PENGARUH KEPEMIMPINAN PELAYAN (SERVANT LEADERSHIP) DAN KOMPETENSI TERHADAP KEPUASAN KERJA DALAM MENINGKATKAN KINERJA PENGAJAR (Studi Pada Lembaga Bimbingan Belajar Ganesha Operation)
Masrul Saragih, Indi Djastuti1, Mirwan Surya Perdhana2 Jurusan Magister Manajemen Universitas Diponegoro Jl. Erlangga Tengah No.17 Semarang 50241, Phone: +62248449010
This study aimed to examine the effect of servant leadership and competencies to job satisfaction and teacher performance, and also the effect of job satisfaction on the teachers’ performance. The research problem is how to increase the performance of teachers through servant leadership, competence, and job satisfaction. This research was conducted at the Tutoring Institute of Ganesha Operation by the number of respondents was 120 faculty which spread in Branch of Semarang and Magelang etc. Data were collected by distributing a questionnaire to present the questions covered by 4 variables with each five indicators for each variable studied. Processing data used Structural Equation Modeling (SEM) which was run by the software Analysis of Moment Structure (AMOS). The results of data analysis concluded that the servant leadership gave positive and significant impact on job satisfaction, servant leadership did not affect the teachers’ performance, competence was not a positive effect on job satisfaction, competence did not affect teachers’ performance and job satisfaction gave positive and significant effect on the teachers’ performance. The empirical findings showed that servant leadership affected job satisfaction, then job satisfaction will further affect teacher performance. Keywords: servant leadership, competence, job satisfaction and teacher performance
1
Kepemimpinan sampai saat ini masih dipandang sebagai faktor yang sangat penting dalam organisasi, bahkan juga mempengaruhi hampir semua kehidupan manusia. Dunia pendidikan mempunyai karateristik yang khas sehingga membutuhkan kepemimpinan tertentu. Dunia pendidikan di Indonesia saait ini sedang aktif melakukan perubahan, sehingga pemimpinnya harus mampu membuat perubahan yang berguna. Menurut Frost (2003) menekankan bahwa akibat krisis kepemimpinan, banyak orang yang menderita, mengalami burn-out, yang tidak dapat menikmati hidup dalam pekerjaannya, serta banyak biaya yang dikeluarkan untuk mengobati sakit emosional di tempat kerja. Ada kebutuhan yang besar saat ini untuk melakukan pendidikan kepemimpinan untuk generasi yang akan datang, termasuk kepemimpinan di lembaga pendidikan. Bass (2000) menyatakan bahwa tentang tranformational leadership dengan bentuk kepemimpinan yang lain menyatakan bahwa terdapat banyak kesamaan servant leadership dengan tranformational leadership. Kesamaan tersebut terkait dengan karateristik vision, influence, credibility, trust, dan service. Namun servant leadership mempunyai tingkat lebih tinggi dari tranformational leadership karena terdapat penyamaan motif pemimpin dan bawahan. Polley (2002) juga membuat perbandingan servant leadership dengan tiga paradigma kepemimpinan sebelumnya yaitu pendekatan trait, behavioral, dan
I. PENDAHULUAN Dalam sebuah organisasi, faktor yang paling penting adalah sumber daya manusia (human resources), karena sumber daya manusia tersebut yang akan menjalankan roda organisasi. Kemampuan yang dimiliki oleh sumber daya manusia tersebut maka organisasi dapat berjalan secara optimal dan mencapai tujuan organisasi. Kemampuan yang harus dimiliki meliputi kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral dari setiap pelaku dalam organisasi tersebut. Di sisi lain perusahaan tidak mungkin mengoperasikan kegiatannya tanpa sumber daya manusia yang terlibat langsung dalam tumbuh berkembangnya perusahaan. Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Oleh karena itu, tenaga kerja yang bekerja sesuai dengan fungsinya akan menunjang tercapainya keberhasilan tujuan organisasi. Tujuan organisasi tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat yang dimiliki perusahaan begitu canggihnya. Untuk mengetahui sejauh mana keberadaan, peran, dan kontribusi sumber daya manusia dalam mencapai tujuan organisasi, tentu diperlukan pengkuran kinerja. Organisasi yang berhasil dan efektif merupakan organisasi yang salah satu cirinya adalah memiliki individu yang di dalamnya memiliki kinerja yang baik. Organisasi yang efektif atau berhasil akan ditopang oleh sumber daya manusia yang berkualitas.
2
contingency. Polley juga menyatakan bahwa servant leadership sangat dekat kesamaannya dengan tranformational leadership. Sampai saat ini penelitian mengenai Kepemimpinan Melayani masih sangat langka. Oleh karena itu penulis tertarik untuk meneliti gaya kepemimpinan Servant Leadership ini dalam organisasi di Indonesia. Sumber daya berkualitas antara lain dapat ditunjukkan dengan kinerja dan produktivitas yang tinggi. Kinerja seseorang berkaitan dengan kualitas perilaku yang berorientasi pada tugas dan pekerjaan. Demikian juga dengan kinerja pengajar, yang mana kinerja pengajar ini dapat dilihat dari dua sudut yaitu administrasi dan pengembangan profesi. Pendidikan dan latihan merupakan dua pengertian yang berkaitan sangat erat. Pendidikan lebih menekankan pada aspek intelektualitas melalui proses interaksi antara pelatih dan peserta dengan tujuan membuka cakrawala berpikir yang luas dan gagasan yang rasional. Pelatihan lebih memfokuskan pada aspek-aspek yang bersifat keterampilan motorik. Adapun upaya untuk membina dan mengembangkan sumber daya manusia diakui merupakan tugas yang cukup berat dan memerlukan keterlibatan dari semua pihak. Keberhasilan pendidikan sesungguhnya akan terjadi bila ada interaksi antara tenaga pendidik dengan peserta didik. Pengajar sebagai tenaga pendidik merupakan pimpinan pendidikan, pengajar sangat menentukan dalam proses pembelajaran di kelas, dan peran kepemimpinan tersebut akan tercermin dari bagaimana pengajar
melaksanakan peran dan tugasnya, ini berarti kinerja pengajar merupakan faktor yang amat menentukan bagi mutu pembelajaran atau pendidikan yang berimplikasi pada kualitas output pendidikan setelah menyelesaikan sekolah (Engkay, 2010). Komponen yang paling strategis dan sistematik di antara komponen-komponen yang dikemukakan di atas adalah komponen pengajar atau guru, terutama yang berkenaan dengan kinerja dalam menampilkan kemampuan professionalnya. Dalam bahasa inggris, istilah kinerja adalah performance. Performance merupakan kata benda. Salah satu entry-nya adalah “thing done” (sesuatu hasil yang telah dikerjakan). Jadi arti Performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseoarang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Menurut Mangkunegara (2001:67) kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya seusai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pendidikan merupakan suatu permasalahan yang sangat kompleks, mengingat banyak faktor-faktor dan beberapa komponen-komponen yang mempengaruhinya. Faktor dan komponen tersebut adalah pengajar atau guru. Guru merupakan komponen pendidikan yang
3
memegang peranan penting dan utama, karena keberhasilan proses belajar mengajar sangat ditentukan oleh guru . Guru menjadi subyek pendidikan yang mempunyai tugas
menyampaikan materi pelajaran kepada siswa melalui interaksi dan komunikasi secara langsung dalam proses belajar mengajar (Ikhsan,2010).
Tabel 1.1 Kinerja Pengajar Ganesha Operation Cabang Semarang-dsk Tahun Pelajaran 2014/2015 (Dalam Grade) No
1 2 3
4
5
6 7
Jumlah Pengajar
Poin Penilaian
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam menjelaskan teori/materi yang sedang diajarkan Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam membahas soal-soal yang sedang diajarkan Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam membuat siswa mudah mengerti materi yang sedang diajarkan Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam membuat siswa tertarik pada pelajaran yang sedang diajarkan Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam memberikan konsep The King materi yang sedang diajarkan Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam menjelaskan rangkuman materi pelajaran dengan menggunakan Mind Map pada buku Koding Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam memimpin siswa melakukan Break di kelas
GRADE A
%
B
%
234
172
73,50%
62
26,50%
234
172
73,50%
62
26,50%
234
147
62,82%
87
37,18%
234
147
62,82%
87
37,18%
234
123
52,56%
111
47,44%
234
123
52,56%
111
47,44%
234
153
65,38%
81
34,62%
8
Tingkat keakraban pengajar ini dengan siswa sangat tinggi
234
153
65,38%
81
34,62%
9
Pengajar ini selalu melayani siswa diluar jam KBM
234
136
58,12%
98
41,88%
10
Saya mengaharapkan pengajar ini selalu mengakjar di kelas saya
234
136
58,12%
98
41,88%
PEMBULATAN
234
146
62%
89
38%
Sumber : BOP Cabang Semarang TP. 2014/2015
4
Tabel 1.2 Kinerja Pengajar Ganesha Operation Cabang Magelang-dsk Tahun Pelajaran 2014/2015 (Dalam Grade) No
1 2 3
4
5
6 7
Jumlah Pengajar
Poin Penilaian
Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam menjelaskan teori/materi yang sedang diajarkan Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam membahas soal-soal yang sedang diajarkan Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam membuat siswa mudah mengerti materi yang sedang diajarkan Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam membuat siswa tertarik pada pelajaran yang sedang diajarkan Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam memberikan konsep The King materi yang sedang diajarkan Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam menjelaskan rangkuman materi pelajaran dengan menggunakan Mind Map pada buku Koding Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam memimpin siswa melakukan Break di kelas
GRADE A
%
B
%
147
122
82,99%
25
17,01%
147
122
82,99%
25
17,01%
147
85
57,82%
62
42,18%
147
85
57,82%
62
42,18%
147
102
69,39%
45
30,61%
147
102
69,39%
45
30,61%
147
92
62,59%
55
37,41%
8
Tingkat keakraban pengajar ini dengan siswa sangat tinggi
147
92
62,59%
55
37,41%
9
Pengajar ini selalu melayani siswa diluar jam KBM
147
66
44,90%
81
55,10%
10
Saya mengaharapkan pengajar ini selalu mengajar di kelas saya
147
66
44,90%
81
55,10%
PEMBULATAN
147
93
64%
54
36%
Sumber : BOP Cabang Magelang TP. 2014/2015 Dari Tabel 1.1 dan Tabel 1.2 terlihat Hasil penilaian kinerja pengajar pada Tahun Pelajaran 2014/2015 untuk Ganesha Operation Semarang-dsk dan Magelang-dsk belum berhasil meraih komposisi pengajar sesuai dengan goal dari BOP. Berdasarkan data dari Tabel 1.1 Kinerja Pengajar Ganesha Operation Cabang Semarang-dsk
Tahun Pelajaran 2014/2015 (dalam Grade), dari 234 pengajar Ganesha Operation Semarang-dsk , baru 146 pengajar (62 %) yang Grade A dan 88 pengajar (38 %) Grade B. Demikian juga dengan pengajar Ganesha Operation Magelang-dsk, berdasarkan data dari Tabel 1.2 Kinerja Pengajar Ganesha Operation Cabang Magelang-dsk Tahun
5
Pelajaran 2014/2015 (dalam Grade), dari 147 pengajar Ganesha Operation Magelang-dsk baru 93 pengajar (64 %) Grade A dan 54 pengajar (36 %) Grade B. Pembagian grade pengajar di lembaga bimbingan belajar Ganesha Operation terdiri dari 5 (lima) tingkatan, grade A s/d grade D, dari 10 (sepuluh) point penilaian pengajar yang langsung diisi oleh siswa (customer) sebagai pengguna jasa, maka pengajar dikategorikan Grade A apabila mencapai nilai rataan 4,25 s/d 5,00 , Grade B apabila mencapai nilai rataan 3,50 s/d < 4,25, Grade C apabila mencapai nilai rataan 3,00 s/d < 3,50 dan Grade D apabila mencapai nilai rataan 2,50 s/d < 3,00. Pengajar yang diijinkan melayani siswa dalam proses kegiatan belajar mengajar (KBM) adalah pengajar yang sudah masuk dalam kategori Grade A dan Grade B. Untuk pengajar di luar grade tersebut, tidak dibenarkan untuk mengisi kegiaatan belajar mengajar di dalam kelas. Pengajar di luar grade A dan B, akan dilatih terlebih dahulu melalui training pengajar mingguan (TPM). Berdasarkan beberapa penelitian yang sudah dilakukan sebelumnya, terdapat research gap pada pengaruh kepemimpinan terhadap kepuasan kerja, kepemimpinan terhadap kinerja dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Brahmasari dan Suprayetno (2008) melakukan penelitian tentang
Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia). Hasil penelitian menunjukkan bahwa, Kepemimpinan berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan dan Kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Handoyo (2010) meneliti Pengukuran Servant Leadership Sebagai Alternatif Kepemimpinan di Institusi Pendidikan Tinggi Pada Masa Perubahan Organisasi. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa servant leadership dapat menjadi alternatif kepemimpinan di pendidikan tinggi dalam masa perubahan organisasi. Semua dimensi servant leadership adalah penting untuk diterapkan. Organizational stewardship, wisdom dan service adalah dimensi terpenting dalam servant leadership. Ulil Abrori menunjukkan bahwa kepuasan kerja terbukti tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja prajurit lanal Semarang, sedangkan hasil penelitian Sih Darmi Astuti menunjukkan bahwa adanya peningkatan kepuasan kerja akan memberikan pengaruh pada kinerja karyawan.
6
Tabel 1.3 Research Gap Nama Peneliti Handoyo
Uraian Pengukuran Servant Leadership Sebagai Alternatif Kepemimpinan di Institusi Pendidikan Tinggi Pada Masa Perubahan Organisasi.
Brahmasari dan Pengaruh Motivasi Kerja, Suprayetno Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia)
Variabel Dimensi kepemimpinan servant leadership organizational stewardship, wisdom dan service
motivasi kerja, kepemimpinan, budaya organisasi, kepuasan kerja dan kinerja perusahaan.
7
Hasil Hasil penelitian menyimpulkan bahwa Servant Leadership dapat menjadi alternatif kepemimpinan di pendidikan tinggi dalam masa perubahan organisasi. Semua dimensi servant leadership adalah penting untuk diterapkan. Organizational stewardship, wisdom dan service adalah dimensi terpenting dalam servant leadership. Hasil penelitian menunjukkan bahwa : a. Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan . b. Kepemimpinan berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. c. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan . d. Motivasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan. e. Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja perusahaan . f. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. g. Kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan Ulil Abrori, ST
Analisis pengaruh Remunerasi, Menunjukkan bahwa remunerasi dan kepuasan Kepuasan Kerja, kepuasan kerja tidak kerja terhadap motivasi Motivasi Kerja dan terbukti berpengaruh kerja untuk meningkatkan Kinerja personel signifikan terhadap kinerja personel di kinerja prajurit lanal pangkalan TNI Angkatan Semarang. Laut semarang, 2013. Sih Darmi Model Person Person Organization Menunjukkan bahwa Astuti Organization Fit terhadap Fit, Kepuasan Kerja, adanya peningkatan kepuasan kerja, Komitmen Komitmen kepuasan kerja akan Organisasional dan Organisasi dan memberikan pengaruh Kinerja Karyawan Kinerja Karyawan. pada kinerja karyawan. Sumber: Handoyo (2010), Brahmasari dan Suprayetno (2008), Ulil Abrori (2013), Sih Darmi Astuti (2010) Data pada Tabel 1.1 dan Tabel 1.2 menjelaskan bahwa kompetensi para pengajar masih belum sesuai dengan target yang ditetapkan oleh BOP (Bagian Operasional Pengajar) Ganesha Operation yaitu maksimal 20 % Grade B dan minimal 80 % grade A. Dikarenakan masih banyaknya pengajar dengan Grade B dan adanya perbedaan hasil dari penelitian-penelitian sebelumnya, maka perlu dilakukan sebuah penelitian yang bertujuan untuk menganalisis dan melihat bagaimana pengaruh kepemimpinan pelayan (servant leadership), kompetensi dan kepuasan kerja dalam meningkatkan kinerja pengajar di Ganesha Operation.
Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas diperoleh pertanyaan penelitian sebagai berikut: 1. Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan pelayan (servant leadership) terhadap kepuasan kerja pengajar Ganesha Operation? 2. Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan pelayan (servant leadership) terhadap kinerja pengajar Ganesha Operation? 3. Apakah terdapat pengaruh kompetensi terhadap kepuasan kerja pengajar Ganesha Operation? 4. Apakah terdapat pengaruh kompetensi terhadap kinerja pengajar Ganesha Operation?
8
5. Apakah terdapat pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pengajar Ganesha Operation?
diukur dari productivity, turn over, citizenship dan satisfaction. Kinerja merupakan hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Linjuan, 2014). Lebih lanjut Linjuan (2014) menyatakan bahwa kinerja tidak berdiri sendiri tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan kompensasi, dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat – sifat individu. Dengan kata lain kinerja ditentukan oleh kemampuan, keinginan dan lingkungan. Oleh karena itu agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan dan mengetahui pekerjaannya serta dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Menurut Simanjuntak (2001) kinerja dipengaruhi oleh: 1 Kualitas dan kemampuan pegawai. Yaitu hal – hal yang berhubungan dengan pendidikan/pelatihan, etos kerja, motivasi kerja, sikap mental dan kondisi fisik pegawai. 2 Sarana pendukung, yaitu hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja (keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi, teknologi) dan hal – hal yang berhubungan dengan kesejahteraan pegawai (upah/gaji, jaminan sosial, keamanan kerja). 3 Supra sarana, yaitu hal – hal yang berhubungan dengan
II. TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL 2.1 Telaah Pustaka 2.1.1 Kinerja Pengajar Kinerja merupakan terjemahan dari performance ( Inggris ). Hasibuan (2001:94) yang menyebut kinerja sebagi prestasi kerja mengungkapkan bahwa “prestasi kerja adalah situasi hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas – tugas yang dibebankan kepadanya yang disandarkan atas kecakapan, pengalaman,dan kesungguhan serta waktu”. Mangkunegara (2002:67) berpendapat “prestasi kerja adalah hasil kerja secara kaulitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Kinerja guru dapat diartikan sebagai tampilan prestasi kerja guru yang ditunjukan atau hasil yang dicapai oleh guru atas pelaksanaan tugas professional dan fungsionalnya dalam pembelajaran yang telah ditentukan pada kurun waktu tertentu. Secara umum kinerja merupakan suatu ukuran dari hubungan antara output yang dihasilkan oleh input tertentu. Performance atau kinerja adalah suatu spesifik target yang merupakan komitmen manajemen yang dapat dicapai oleh pegawai atau organisasi (Linjuan, 2014). Robbins (2003) menyatakan bahwa kinerja dapat
9
kebijaksanaan pemerintah dan hubungan industrial manajemen. Soedjono (2005) menyebutkan 6 (enam) kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja pegawai secara individu yakni : (1) Kualitas. Hasil pekerjaan yang dilakukan mendekati sempurna atau memenuhi tujuan yang diharapkan dari pekerjaan tersebut. (2) Kuantitas. Jumlah yang dihasilkan atau jumlah aktivitas yang dapat diselesaikan. (3) Ketepatan waktu, yaitu dapat menyelesaikan pada waktu yang telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas yang lain. (4) Efektivitas. Pemanfaatan secara maksimal sumber daya yang ada pada organisasi untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangi kerugian. (5) Kemandirian, yaitu dapat melaksanakan kerja tanpa bantuan guna menghindari hasil yang merugikan. (6) Komitmen kerja, yaitu komitmen kerja antara pegawai dengan organisasinya dan (7) tanggung jawab pegawai terhadap organisasinya. Kinerja pengajar mempunyai spesifikasi tertentu. Kinerja pengajar dapat dilihat dan diukur berdasarkan spesifikasi atau kriteria kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap pengajar. Berkaitan dengan kinerja pengajar, wujud perilaku yang dimaksud adalah kegiatan pengajar dalam proses belajar mengajar yaitu bagimana seorang pengajar merencanakan pembelajaran, melaksanakan kegiatan pembelajaran dan menilai hasil belajar. Berdasarkan uraian tersebut, maka berikut faktor-faktor yang akan diteliti:
1. Jumlah pekerjaan. Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan. Setiap pekerjaan memiliki persayaratan yang berbeda sehingga menuntut karyawan harus memenuhi persyaratan tersebut baik pengetahuan, ketrampilan, maupun kemampuan yang sesuai. Berdasarkan persyaratan pekerjaan tersebut dapat diketahui jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk dapat mengerjakannya, atau setiap karyawan dapat mengerjakan beberapa unit pekerjaan. 2. Kualitas Pekerjaan. Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu. Setiap pekerjaan mempunyai standar kualitas tertentu yang harus disesuaikan oleh karyawan untuk dapat mengerjakannya sesuai ketentuan. Karyawan memiliki kinerja baik bila dapat menghasilkan pekerjaan sesuai persyaratan kualitas yang dituntut pekerjaan tersebut. 3. Ketepatan waktu. Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas pekerjaan lainnya. Jadi, bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak selesai tepat waktu akan menghambat pekerjaan pada bagian lain, sehingga
10
mempengaruhi jumlah dan kualitas hasil pekerjaan. Demikian pula, suatu pekerjaan harus diselesaikan tepat waktu karena batas waktu pesanan pelanggan dan penggunaan hasil produksi. Pelanggan sudah melakukan pemesanan produk sampai batas waktu tertentu. Untuk memenuhi tuntutan tersebut, pihak perusahaan harus menghasilkannya tepat waktu. Suatu jenis produk tertentu hanya dapat digunakan sampai batas waktu tertentu saja, ini menuntut agar diselesaikan tepat waktu, karena akan berpengaruh atas penggunaanya. Pada dimensi ini, karyawan dituntut untuk dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu. 4. Kehadiran. Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan. Ada tipe pekerjaan yang menuntut kehadiran karyawan selama delapan jam sehari untuk lima hari kerja seminggu. Kinerja karyawan ditentukan oleh tingkat kehadiran karyawan dalam mengerjakannya. 5. Kemampuan kerja sama. Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus dikerjakan oleh dua orang karyawan atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan. Kinerja karyawan dapat dinilai dari kemampuannya bekerjasama dengan rekan sekerja lainnya.
2.1.2
Kepemimpinan Pelayan (Servant Leadership) Kepemimpinan pelayan adalah sebuah konsep kepemimpinan etis yang diperkenalkan oleh Robert K. Greenleaf pada tahun 1970. Greenleaf menghabiskan hampir 40 tahun karirnya di bidang penelitian manajemen. Greenleaf (1970) melalui tulisannya tentang servant leadership dipandang sebagai salah satu pelopor revolusi baru dalam pemikiran kepemimpinan. Spears (1994) menyatakan bahwa revolusi tersebut disebabkan banyak orang di perusahaan, universitas, organisasi nirlaba, dan organisasi lainnya mencari cara baru dan cara lebih baik untuk mengintegrasikan kerja dengan pertumbuhan pribadi dan spiritualnya. Mereka mencari kombinasi elemen kepemimpinan terbaik berdasarkan pelayanan kepada orang lain. Menurut Polley (2002) juga dalam bukunya yang berjudul Manajemen Stratejik mendefinisikan servant leadership sebagai proses hubungan timbal balik antara pemimpin dan yang dipimpin dimana di dalam prosesnya pemimpin pertama-tama tampil sebagai pihak yang melayani kebutuhan mereka yang dipimpin yang akhirnya menyebabkan ia diakui dan diterima sebagai pemimpin. Konsep kepemimpinan pelayan sebenarnya sudah diterapkan oleh tokoh-tokoh pemimpin dunia sejak lama. Filosofi Kepemimpinan Pelayan berlaku secara efektif untuk semua institusi sosial, baik mereka yang mengejar keuntungan maupun yang tidak. Sebagai seorang ahli yang memiliki pengalaman konsultasi dan mengajar yang luas di
11
berbagai organisasi seperti universitas, bisnis, yayasan, keagamaan, organisasi kesehatan (rumah sakit), asosiasi professional di berbagai Negara, Greenleaf meyakini bahwa filosofi dan praktik Kepemimpinan Pelayan dapat diterapkan dan memberikan pengaruh yang positif bagi seluruh institusi di berbagai negara. Menurut Spears dalam Lantu (2007: 133) percaya bahwa saat ini Kepemimpinan Pelayan telah memberikan pengaruh yang substansial dalam berbagai area spesifik dari pengembagan organisasi, antara lain : 1. Kepemimpinan Pelayan telah menjadi sebuah filosofi institusi dan model untuk memimpin serta berorganisasi. 2. Kepemimpinan Pelayan telah menjadi fondasi etikal dan teori untuk berbagai jenjang pelatihan dan pendidikan 3. Kepemimpinan Pelayan telah mengubah fokus berbagai komunitas organisasi secara positif 4. Kepemimpinan Pelayan telah berpengaruh pada pengembangan experiental education 5. Kepemimpinan Pelayan telah dipakai secara luas sebagai konsep dasar untuk pelatihan kepemimpinan dan manajerial. 6. Kepemimpinan Pelayan telah banyak dipakai berbagai organisasi untuk menstimulasi pengembangan personalitas pimpinan puncak perusahaan 7. Kepemimpinan Pelayan telah diterima secara baik diantara berbagai kelompok
multikultural, termasuk golongan minoritas dan wanita. 2.1.3 Kompentensi Pengajar Penggunaan sumberdaya memiliki banyak keunggulan potensial bagi perusahaan seperti pencapaian efisiensi yang lebih besar dan selanjutnya biaya yang lebih rendah, peningkatan kualitas dan kemungkinan pangsa pasar dan profitabilitas yang lebih besar (Collis, 1994). Pendekatan analitis yang disebut Resource-Based View (RBV) menekankan peningkatan keunggulan bersaing berasal dari sumberdaya strategis organisasi (Dierickx and Coll, 1989; Barney, 1991; Peteraf, 1993; dan Teece et al., 1997). Keunggulan bersaing (competitive advantage) memungkinkan perusahaan memperoleh kinerja unggul pada jangka waktu tertentu (Pitts and Lei, 2003:7). Inti dari RBV adalah bahwa perusahaan- perusahaan berbeda secara fundamental karena memiliki seperangkat sumberdaya (Grant, 2002:139; Fleisher and Bensoussan, 2003:187). Pencapaian keunggulan bersaing yang paling efektif adalah dengan menggunakan kompetensi atau kapabilitas perusahaan (Amit and Schoemaker, 1993). Pendekatan RBV menyatakan bahwa perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkesinambungan dan memperoleh keuntungan superior dengan memiliki atau mengendalikan aset-aset strategis baik yang berwujud maupun yang tidak berwujud. Menurut pendekatan RBV, perusahaan merupakan sekumpulan sumberdaya strategis dan produktif yang unik, langka,
12
kompleks, saling melengkapi dan sulit untuk ditiru para pesaing yang dapat dimanfaatkan sebagai elemen untuk mempertahankan strategi bersaingnya. Perkembangan teori dan empiris sekarang ini membuktikan bahwa perusahaan dengan kompetensi superior akan menghasilkan informasi yang lebih baik mengenai kebutuhan dan keingginan pelanggannya dan juga lebih baik dalam membangun dan memasarkan barang atau jasa melalui aktivitas yang terkordinasi dengan baik. Lebih lanjut, kompetensi superior juga memberi perusahaan kemampuan untuk menghasilkan dan bertindak berdasarkan pengetahuan mengenai aksi dan reaksi pesaing, yang akan membantunya membangun keunggulan bersaing (Touminen et al.,1997)
IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN Pada bab IV ini disajikan gambaran data penelitian yang diperoleh dari hasil jawaban reponden, proses pengolahan data dan analisis hasil pengolahan data tersebut. Hasil pengolahan data selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk analisis dan menjawab hipotesis penelitian yang diajukan. Analisis data diskriptif digunakan untuk menggambarkan kondisi jawaban responden untuk masing-masing variabel. Kuesioner yang disebarkan responden sebanyak 120 kuesioner. Hasil jawaban dari kuesioner tersebut selanjutnya digunakan untuk mendapatkan tendensi jawaban responden mengenai kondisi masingmasing variabel penelitian. Evaluasi terhadap model SEM juga akan dianalisis mendapatkan dan mengevaluasi kecocokan model yang diajukan. Setelah diketahui semua hasil pengolahan data, selanjutnya akan dibahas dan yang terakhir adalah menarik kesimpulan yang didasarkan pada hasil analisis hasil tersebut. 4.1 Gambaran Umum Responden Pada bagian ini akan dijelaskan mengenai data-data deskriptif yang diperoleh dari responden. Data deskriptif penelitian disajikan agar dapat dilihat profil dari data penelitian dan hubungan yang ada antar variabel yang digunakan dalam penelitian (Hair et al, 1995). Data deskriptif yang menggambarkan keadaan atau kondisi responden perlu diperhatikan sebagai informasi tambahan untuk memahami hasil-hasil penelitian. Gambaran dari responden tersebut beberapa diantaranya berisi
III. METODE PENELITIAN Di dalam bab ini merupakan gambaran tentang alat analisis dan obyek penelitian yang akan digunakan untuk menganalisis penelitian tentang pengaruh kepemimpinan pelayan (servant leadership) dan kompetensi terhadap kepuasan kerja untuk meningkatkan kinerja pengajar bimbingan belajar Ganesha Operation. Dimana dengan berdasarkan pada kerangka pemikiran teoritis dan model yang telah dikembangkan di dalam bab II yang merupakan landasan teori pada penelitian ini, serta di dalam bab ini tersusun 4 sub-bab dari bagian bab utama yaitu sebagai berikut (1) jenis dan sumber data, (2) populasi dan sampel, (3) metode pengumpulan data dan (4) teknik analisis.
13
tentang informasi jenis kelamin , umur dan tingkat pendidikan. Untuk memberikan gambaran tentang
keadaan diri dari pada responden adalah sebagai berikut.
Tabel 4.1 Komposisi Responden UMUR JENIS_KELAMIN PENDIDIKAN TERAKHIR
PRIA
S1
S2
Total
WANITA
PENDIDIKAN TERAKHIR
S1
S2
Total
Total
PENDIDIKAN TERAKHIR
Total 21 s.d 30
31 s.d 40
41 s.d 50
Count
2
12
8
22
% within UMUR
50,0%
75,0%
88,9%
75,9%
Count
2
4
1
7
% within UMUR
50,0%
25,0%
11,1%
24,1%
Count
4
16
9
29
% within UMUR
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Count
11
48
31
90
% within UMUR
100,0%
98,0%
100,0%
98,9%
Count
0
1
0
1
% within UMUR
0,0%
2,0%
0,0%
1,1%
Count
11
49
31
91
% within UMUR
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Count
13
60
39
112
% within UMUR
86,7%
92,3%
97,5%
93,3%
Count
2
5
1
8
% within UMUR
13,3%
7,7%
2,5%
6,7%
Count
15
65
40
120
% within UMUR
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
S1
S2
Total
Sumber: data primer yang diolah, 2016. adalah yang terbesar yaitu sebanyak 65 orang dari total 120 respondenvatau sebesar (54,17 %) yang berpartisipasi dalam penelitian ini. Kemudian usia 41 sampai dengan 50 tahun berada di urutan kedua, sebanyak 40 orang dari total 120 responden atau sebesar (33,33 %). Sedangkan yang paling sedikit adalah usia 21 sampai dengan 30 tahun, sebanyak 15 orang dari total 120 responden atau sebesar (12,5%). Hal ini mengindikasikan bahwa
4.1.1 Responden Menurut Jenis Kelamin Tabel 4.1. menunjukkan bahwa responden wanita merupakan responden mayoritas yaitu 91 orang dari total 120 responden (75,83 %) yang berpartisipasi dalam penelitian ini. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar responden adalah pengajar wanita. 4.1.2 Responden Menurut Umur Berdasarkan Tabel 4.1. menunjukkan bahwa responden berusia 31 sampai dengan 40 tahun
14
pengajar didominasi pada usia 31 sampai dengan 40 tahun. 4.1.3 Responden Menurut Pendidikan Terakhir Berdasarkan Tabel 4.1. menunjukkan bahwa responden lulusan Strata 1 (S1) merupakan responden mayoritas yaitu sebanyak 112 orang dari total 120 responden atau sebesar (93,33 %)yang berpartisipasi dalam penelitian ini. 4.2 Proses dan Hasil Analisis Data 4.2.1 Analisis Faktor Konfirmatori (Confirmatory Faktor Analysis) Analisis faktor konfirmatori ini merupakan tahap pengukuran terhadap indikator-indikator yang membentuk variabel laten dalam
model penelitian. Tujuan dari analisis faktor konfirmatori adalah untuk menguji unidimensionalitas dari dimensi-dimensi pembentuk masing-masing variabel laten. Hasil analisis faktor konfirmatori dari masing-masing model selanjutnya akan dibahas pada uraian berikut ini. 1) Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Validitas Diskriminan Hasil pengolahan data untuk confirmatory factor analysis untuk konstruk Validitas Diskriminan disajikan pada Tabel 4.2 dan Gambar 4.1. Ringkasan hasil confirmatory factor analysis tersebut dapat diringkas dalam tabel berikut ini.
Gambar 4.1 Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Validitas Diskriminan Kepemimpinan Pelayan dan Kompetensi
15
Tabel 4.2 Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Validitas Diskriminan Goodness of Fit Indeks Chi-square
Cut-of Value
Hasil Analisis
Evaluasi Model
<65,247 df = 34
36,790
Baik
Probability RMSEA GFI AGFI CMIN/DF TLI CFI
≥ 0,05 ≤ 0,08 ≥0,90 ≥0,90 ≤2,00 ≥0,95 ≥0,95
0,341 0,026 0,945 0,910 1,082 0,992 0,994
Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
2) Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Endogen Kepuasan Kerja. Hasil pengolahan data untuk confirmatory factor analysis untuk konstruk eksogen
disajikan pada Tabel 4.3 dan Gambar 4.2. Ringkasan hasil confirmatory factor analysis tersebut dapat diringkas dalam tabel berikut ini.
Gambar 4.2 Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Endogen Kepuasan Kerja
16
Tabel 4.3 Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Endogen Kepuasan Kerja Goodness of Fit Indeks Chi-square Probability RMSEA GFI AGFI CMIN/DF TLI CFI
Cut-of Value
Hasil Analisis
Evaluasi Model
< 11,0705 df = 5 ≥ 0,05 ≤ 0,08 ≥0,90 ≥0,90 ≤2,00 ≥0,95 ≥0,95
3,056 0,691 0,001 0,990 0,969 0,611 1,015 1,000
Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
3) Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Endogen Kinerja Pengajar. Hasil pengolahan data untuk confirmatory factor analysis untuk konstruk eksogen
disajikan pada Tabel 4.4 dan Gambar 4.3. Ringkasan hasil confirmatory factor analysis tersebut dapat diringkas dalam tabel berikut ini.
Gambar 4.3 Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Endogen Kinerja Pengajar
17
Tabel 4.4 Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Endogen Kinerja Pengajar Goodness of Fit Indeks Chi-square
Cut-of Value
Hasil Analisis
Evaluasi Model
< 11,0705 df = 5
10,646
Baik
Probability RMSEA GFI AGFI CMIN/DF TLI CFI
≥ 0,05 ≤ 0,08 ≥0,90 ≥0,90 ≤2,00 ≥0,95 ≥0,95
0,059 0,097 0,969 0,908 2,129 0,930 0,965
Baik Marjinal Baik Baik Marjinal Baik Baik
digunakan, apabila nilai CR pada 4.3 Pengujian Asumsi SEM skewness data berada pada rentang 4.3.1 Evaluasi Normalitas Data Pengujian selanjutnya adalah antara + 2.58 pada tingkat melihat tingkat normalitas data yang signifikansi 0.01. Hasil pengujian digunakan dalam penelitian ini. normalitasdata ditampilkan pada Pengujian ini adalah dengan Tabel 4.5 mengamati nilai skewness data yang Tabel 4.5 Normalitas Data Variable X4.20 X4.19 X3.15 X3.14 X1.5 X4.18 X4.17 X4.16 X3.13 X3.12 X3.11 X2.6 X2.7 X2.8 X2.9 X2.10 X1.4 X1.13
Min 2,000 3,000 2,000 2,000 2,000 3,000 3,000 3,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 3,000 2,000 2,000
max 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 6,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Skew ,087 ,250 -,451 ,090 -1,421 ,103 -,205 ,169 -,242 -,041 -,423 -,315 ,051 -,343 -,030 ,404 -,350 -,307
18
c.r. kurtosis c.r. ,390 ,644 1,440 1,120 -,101 -,225 -2,019 -,192 -,429 ,402 -,629 -1,407 -6,356 3,134 7,008 ,462 -,548 -1,226 -,919 -,481 -1,076 ,757 ,152 ,341 -1,080 -,585 -1,308 -,186 -,489 -1,093 -1,891 -,334 -,746 -1,410 -,514 -1,149 ,229 -,754 -1,685 -1,533 -,379 -,846 -,136 -,811 -1,813 1,809 -1,382 -3,091 -1,566 -,378 -,845 -1,375 -,341 -,763
Variable Min max Skew c.r. kurtosis c.r. X1.2 3,000 7,000 -,232 -1,036 -,715 -1,599 X1.1 3,000 7,000 -,200 -,894 -,638 -1,427 Multivariate 11,573 2,137 Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016 Dari hasil pengolahan data yang ditampilkan pada Tabel 4.5 terlihat bahwa tidak terdapat nilai C.R. untuk skewness yang berada diluar rentang +2.58. Dengan demikian maka data penelitian yang digunakan telah memenuhi persyaratan normalitas data, atau dapat dikatakan bahwa data penelitian telah terdistribusi normal.
dikombinasikan, Jarak Mahalonobis (Mahalonobis Distance) untuk tiaptiap observasi dapat dihitung dan akan menunjukkan jarak sebuah observasi dari rata-rata semua variabel dalam sebuah ruang multidimensional (Hair, et al 1995 ; Norusis, 1994 ; Tabacnick & Fidel, 1996 dalam Ferdinand, 2002) Untuk menghitung mahalonobis distance berdasarkan nilai chi-square pada derajad bebas sebesar 20 (indikator) pada tingkat p<0.001 adalah 2(20 ,0.001) = 45,31 2 ). Dari hasil pengolahan data dapat diketahui bahwa jarak mahalainobis maksimal 40,291. Jadi dalam analisis ini tidak ditemukan adanya outlier.
4.3.2 Multivariate Outliers Evaluasi terhadap multivariate outliers perlu dilakuakan karena walaupun data yang dianalisis menunjukkan tidak ada outliers pada tingkat univariate, tetapi observasi-observasi itu dapat menjadi outliers bila sudah
Obser Mahalanobis vation d-squared number 5 40,291 9 38,336 31 35,139 93 32,771 14 31,508 80 30,412 105 30,387 30 29,491 68 29,398 11 29,304 10 29,039 29 28,713
Tabel 4.6 Multivariate Outliers Obser Mahalanobis p1 p2 vation d-squared number ,005 ,424 38 28,557 ,008 ,252 61 28,532 ,019 ,411 37 28,264 ,036 ,625 108 27,941 ,049 ,702 56 27,565 ,063 ,780 57 27,132 ,064 ,651 90 26,992 ,079 ,734 107 26,597 ,080 ,632 8 26,303 ,082 ,526 23 26,280 ,087 ,474 3 26,199 ,094 ,449 113 25,808
19
p1
p2
,097 ,097 ,103 ,111 ,120 ,132 ,135 ,147 ,156 ,157 ,159 ,172
,379 ,279 ,256 ,254 ,271 ,313 ,268 ,307 ,319 ,245 ,197 ,242
Obser Mahalanobis vation d-squared number 40 25,407 42 25,343 73 24,853 6 24,684 45 24,561 50 23,971 1 23,842 104 23,730 66 23,723 99 23,719 89 23,659 81 23,601 19 23,385 21 23,192 60 23,175 76 23,085 55 22,841 63 22,776 83 22,696 20 22,622 24 22,352 64 22,334 98 22,027 22 22,023 47 21,894 49 21,538 15 21,490 44 21,460 75 21,400 2 21,334 16 21,048 7 21,026 43 20,653 52 20,467 4 19,887 36 19,825 46 19,525 94 19,009 118 18,691
p1
p2
,186 ,189 ,207 ,214 ,219 ,244 ,249 ,254 ,255 ,255 ,258 ,260 ,270 ,279 ,280 ,285 ,297 ,300 ,304 ,308 ,322 ,323 ,339 ,339 ,346 ,366 ,369 ,371 ,374 ,378 ,394 ,396 ,418 ,429 ,465 ,469 ,488 ,521 ,542
,301 ,248 ,348 ,334 ,304 ,471 ,445 ,413 ,337 ,267 ,225 ,186 ,200 ,208 ,161 ,140 ,164 ,137 ,117 ,098 ,125 ,094 ,131 ,096 ,092 ,146 ,119 ,093 ,076 ,063 ,091 ,068 ,120 ,134 ,310 ,277 ,361 ,576 ,680
20
Obser Mahalanobis vation p1 p2 d-squared number 26 18,675 ,543 ,620 28 18,589 ,549 ,598 35 18,209 ,574 ,732 34 18,080 ,582 ,734 115 17,952 ,591 ,735 74 17,915 ,593 ,691 69 17,778 ,602 ,697 119 17,475 ,622 ,783 13 17,434 ,625 ,744 27 17,385 ,628 ,706 58 17,355 ,630 ,655 109 17,135 ,644 ,705 25 17,079 ,648 ,669 77 16,928 ,658 ,682 62 16,521 ,684 ,815 88 16,422 ,690 ,804 41 16,401 ,691 ,756 17 16,252 ,701 ,766 84 16,021 ,715 ,811 117 15,976 ,718 ,774 72 15,902 ,723 ,747 54 15,834 ,727 ,715 18 15,660 ,737 ,736 106 15,611 ,740 ,692 87 15,583 ,742 ,633 53 15,578 ,742 ,556 48 15,576 ,743 ,474 59 15,565 ,743 ,398 33 15,387 ,754 ,420 111 15,382 ,754 ,341 71 14,910 ,782 ,533 39 14,538 ,802 ,664 51 14,412 ,809 ,651 110 14,375 ,811 ,585 91 14,233 ,818 ,577 67 14,028 ,829 ,604 12 13,979 ,832 ,538 Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016
maka sebuah modifikasi perlu 4.3.3 Evaluasi atas Multicollinearity dan dipertimbangkan dengan catatan ada Singularity Pengujian data selanjutnya adalah landasan teoritisnya. Selanjutnya bila untuk melihat apakah terdapat ditemukan bahwa nilai residual yang multikolinieritas dan singularitas dalam dihasilkan oleh model itu cukup besar sebuah kombinasi variable. Indikasi (>2.58), maka cara lain dalam adanya multikolinieritas dan singularitas memodifikasi adalah dengan dapat diketahui melalui nilai determinan mempertimbangkan untuk menambah matriks kovarians yang benar-benar kecil sebuah alur baru terhadap model yang atau mendekati nol. Dari hasil pengolahan diestimasi itu. Cut –off value sebesar ± data, nilai determinan matriks kovarians 2,58 dapat digunakan untuk menilai sample adalah: signifikan tidaknya residual yang dihasilkan oleh model. Data standardized Determinant of sample covariance residual covariances yang diolah dengan matrix = 1 x 10-3 Berdasarkan hasil Determinant of program AMOS dapat dilihat dalam sample covariance matrix tersebut maka lampiran. Dengan demikian mod el tidak diindikasikan tidak terjadi memelukan adanya modifikasi yang multikolinearitas karena angkanya tidak berarti. mendekati nol. 4.4 Analisis Structural Equation 4.3.4 Interpretasi dan modifikasi Modelling Analisis selanjutnya adalah analisis model Pada tahap terakhir ini akan Structural Equation Model (SEM) secara dilakukan interpretasi model dan full model, setelah dilakukan analisis memodifikasi model yang tidak memenuhi terhadap tingkat unidimensionalitas dari syarat pengujian. Setelah model di indikator-indikator pembentuk variable estimasi, residualnya haruslah kecil atau laten yang diuji dengan confirmatory mendekati nol dan distribusi frekuensi dari factor analysis. Analisis hasil pengolahan kovarian residual harus bersifat simetrik. data pada tahap full model SEM dilakukan Batas keamanan untuk jumlah dengan melakukan uji kesesuaian dan uji residual adalah 5%. Bila jumlah residual statistik. Hasil pengolahan data untuk lebih besar dari 5% dari semua residual analisis full model SEM ditampilkan pada kovarians yang dihasilkan oleh model, Gambar 4.4 dan Tabel 4.7. Gambar 4.4 Hasil SEM
21
Tabel 4.7 Hasil Pengujian Kelayakan Model Analisis SEM Goodness of Fit Indeks Chi – Square Probability RMSEA GFI AGFI CMIN/df TLI CFI
Cut-off Value
Hasil Analisis
< 194,883 df 164 0.05 0.08 0.90 0.90 ≤2,00 0.95 0.95
181,361 0,168 0,030 0,877 0,842 1,106 0,980 0,982
Evaluasi Model Baik Baik Baik Marginal Marginal Baik Baik Baik
Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016 Untuk uji statistik terhadap hubungan antar variable yang nantinya digunakan sebagai dasar untuk menjawab hipotesis penelitian yang telah diajukan. Uji statistik hasil pengolahan dengan SEM dilakukan dengan melihat tingkat
signifikansi hubungan antar variable yang ditampakkan melalui nilai Probabilitas (p) dan dan Critical Ratio (CR) masingmasing hubungan antar variable. Untuk proses pengujian statistik ini ditampakkan dalam Tabel 4.8.
Tabel 4.8 Standardized Regression Weight Estimate S.E. Kepemimpi Kepuasan_Kerja <--,735 ,124 nan_Pelayan Kepuasan_Kerja <--- Kompetensi 2,491 2,271 Kinerja_Pengajar <--- Kompetensi ,081 ,437 Kinerja_Pengajar <--- Kepuasan_Kerja ,154 ,070 Kinerja_Pengajar <--- Kepemimpinan_Pelayan -,142 ,080 Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016
C.R.
P Label
5,913 *** par_12 1,097 ,186 2,197 -1,776
,273 ,853 ,028 ,076
par_13 par_14 par_15 par_16
kepemimpinan pelayan dan kompetensi akan memiliki efek langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja pemgajar. Pengaruh tidak langsung dari kedua variabel tersebut adalah dengan terlebih dahulu melewati variabel kepuasan kerja, yang selanjutnya berpengaruh terhadap kinerja pengajar. Hasil pengujian pengaruh total, pengaruh langsung dan tidak langsung dapat dilihat di dalam tabel 4.9, tabel 4.10 dan tabel 4.11 sebagai berikut:
4.5 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Analisis pengaruh ini digunakan untuk melihat seberapa kuat pengaruh suatu variabel dengan variabel lainnya baik secara langsung, maupun secara tidak langsung. Interpretasi dari hasil analisis pengaruh ini akan memiliki arti yang sangat penting untuk mendapatkan suatu pilihan strategi yang jelas dalam sebuah organisasi. Sesuai dengan kajian teoritis dan hasil pengujian hipotesis sebelumnya,
22
Tabel 4.9 Pengaruh Total Kompetensi Kepemimpinan_Pelayan Kepuasan_Kerja Kinerja_Pengajar Kepuasan_Kerja 2,491 ,735 ,000 ,000 Kinerja_Pengajar ,466 -,028 ,154 ,000 Sumber : Data primer yang diolah, 2016 Tabel 4.10 Pengaruh Langsung Kompetensi Kepemimpinan_Pelayan Kepuasan_Kerja Kepuasan_Kerja 2,491 ,735 ,000 Kinerja_Pengajar ,081 -,142 ,154 Sumber : Data primer yang diolah, 2016.
Kinerja_Pengajar ,000 ,000
Tabel 4.11 Pengaruh Tidak Langsung Kompetensi Kepemimpinan_Pelayan Kepuasan_Kerja Kepuasan_Kerja ,000 ,000 ,000 Kinerja_Pengajar ,385 ,114 ,000 Sumber : Data primer yang diolah, 2016.
Kinerja_Pengajar ,000 ,000
hipotesis penelitian ini dilakukan berdasarkan nilai Critical Ratio (CR) dari suatu hubungan kausalitas dari hasil pengolahan SEM sebagaimana pada tabel 4.12 berikut.
4.6 Pengujian Hipotesis Setelah semua asumsi dapat dipenuhi, selanjutnya akan dilakukan pengujian hipotesis sebagaimana diajukan pada bab sebelumnya. Pengujian 5
Tabel 4.12 Regression Weight Structural Equational Model Estimate S.E. C.R. Kepuasan_Kerja <--- Kepemimpinan_Pelayan ,735 ,124 5,913 Kepuasan_Kerja <--- Kompetensi 2,491 2,271 1,097 Kinerja_Pengajar <--- Kompetensi ,081 ,437 ,186 Kinerja_Pengajar <--- Kepuasan_Kerja ,154 ,070 2,197 Kinerja_Pengajar <--- Kepemimpinan_Pelayan -,142 ,080 -1,776 Sumber : Data primer yang diolah, 2016
P *** ,273 ,853 ,028 ,076
Label par_12 par_13 par_14 par_15 par_16
probabilitas 0,001 yang lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan kepemimpinan pelayan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. 4.6.2 Hasil Pengujian Hipotesis 2 Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh kepemimpinan pelayan terhadap kinerja pengajar menunjukkan nilai CR sebesar -1,776 dan dengan probabilitas
4.6.1 Hasil Pengujian Hipotesis 1 Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh kepemimpinan pelayan terhadap kepuasan kerja menunjukkan nilai CR sebesar 5,913 dan dengan probabilitas sebesar 0,001. Kedua nilai tersebut diperoleh memenuhi syarat untuk penerimaan H1 yaitu nilai CR sebesar 5,913 yang lebih besar dari 1,96 dan 23
sebesar 0,076. Kedua nilai tersebut diperoleh tidak memenuhi syarat untuk penerimaan H2 yaitu nilai CR sebesar 1,776 yang lebih kecil dari 1,96 dan probabilitas 0,076 yang lebih kbesar dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan kepemimpinan pelayan tidak berpengaruh terhadap kinerja pengajar. 4.6.3 Hasil Pengujian Hipotesis 3 Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh kompetensi terhadap kepuasan kerja menunjukkan nilai CR sebesar 1,097 dan dengan probabilitas sebesar 0,273. Kedua nilai tersebut diperoleh tidak memenuhi syarat untuk penerimaan H3 yaitu nilai CR sebesar 1,097 yang lebih kecil dari 1,96 dan probabilitas 0,273 yang lebih besar dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan kompetensi tidak berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. 4.6.4 Hasil Pengujian Hipotesis 4 Parameter estimasi untuk pengujian kompetensi terhadap kinerja penagajar menunjukkan nilai CR sebesar 0,186 dan dengan probabilitas sebesar 0,853 Kedua nilai tersebut diperoleh tidak memenuhi syarat untuk penerimaan H4 yaitu nilai CR sebesar 0,186 yang lebih kecil dari 1,96 dan probabilitas 0,853 yang lebih besar dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan kompetensi tidak berpengaruh terhadap kinerja pengajar. 4.6.5 Hasil Pengujian Hipotesis 5 Parameter estimasi untuk pengujian pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pengajar menunjukkan nilai CR 2,197 sebesar dan dengan probabilitas sebesar 0,028. Kedua nilai tersebut diperoleh memenuhi syarat untuk penerimaan H5 yaitu nilai CR sebesar 2,197 yang lebih besar dari 1,96 dan probabilitas 0,028 yang lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja pengajar. 4.7 Pembahasan 4.7.1 Pembahasan Hipotesis 1 Berdasarkan hasil analisa pengujian Hipotesis (H1) membuktikan
bahwa pengaruh kepemimpinan pelayan (X1) terhadap kepuasan kerja diperoleh hasil 0,60 terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 1 dalam penelitian tersebut diterima. Hasil ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Handoyo (2010) bahwa adanya pengaruh yang signifikan dan positif dari kepemimpinan pelayan terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan nilai loading factor yang tertinggi adalah mendengarkan. Menurut Spears (2002), Pemimpin pelayan mengembangkan kemampuan dan komitmen untuk mengenali serta memahami secara jelas kata-kata yang disampaikan oleh orang lain. Pemimpin berusaha mendengarkan secara tanggap apa yang dikatakan dan tidak dikatakan. Pemimpin mencari tahu apa yang ada dalam hati, dengan cara mendengarkan yang melampaui upaya untuk mengalahkan suara batinnya sendiri, serta berusaha memahami apa yang dikomunikasikan oleh tubuh, jiwa dan pikiran. Mendengarkan dipadukan dengan perenungan yang teratur. 4.7.2 Pembahasan Hipotesis 2 Berdasarkan hasil analisa pengujian Hipotesis (H2) membuktikan bahwa pengaruh kepemimpinan pelayan (X2) terhadap kinerja pengajar diperoleh hasil negatif 0,31 terhadap kinerja pengajar. Hal tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 2 dalam penelitian tersebut ditolak. Hasil ini tidak sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Handoyo (2010) bahwa kepemimpinan pelayan mempengruhi kinerja. Kepemimpinan pelayan dalam mempengaruhi kinerja pengajar sangat kecil karena bisa jadi kepemimpinan pelayan bukan faktor yang mempengaruhi kinerja pengajar ada faktor lain selain kepemimpinan pelayan 4.7.3 Pembahasan Hipotesis 3 Berdasarkan hasil analisa pengujian Hipotesis (H3) membuktikan bahwa pengaruh kompetensi (X3) terhadap kepuasan kerja diperoleh hasil 0,26 24
terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 3 dalam penelitian tersebut ditolak. Hasil ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Brahmasari dan Suprayetno (2008) bahwa adanya pengaruh yang signifikan dan positif dari kompetensi terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan nilai loading factor yang tertinggi adalah flexibility. Menurut Teece et al. (1997) melihat sumberdaya sebagai “aset-aset khusus perusahaan yang sulit, yang jika mungkin tidak dapat ditiru dan bersifat fleksibilitas, dimana kompetensi dihasilkan dari integrasi assetaset khusus perusahaan.” Kompetensi merupakan kemampuan dan pengetahuan perusahaan yang menjadi dasar pemecahan masalah sehari-hari (Henderson and Cockburn, 1994). 4.7.4 Pembahasan Hipotesis 4 Berdasarkan hasil analisa pengujian Hipotesis (H4) membuktikan bahwa pengaruh kompetensi (X4) terhadap kinerja pengajar diperoleh hasil negatif 0,02 terhadap kinerja pengajar. Hal tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 4 dalam penelitian tersebut ditolak. Hasil ini tidak sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Brahmasari dan Suprayetno (2008). Kompetensi dalam mempengaruhi kinerja pengajar sangat kecil karena bisa jadi kompetensi bukan faktor yang mempengaruhi kinerja pengajar ada faktor lain selain kompetensi. 4.7.5 Pembahasan Hipotesis 5 Berdasarkan hasil analisa pengujian Hipotesis (H5) membuktikan bahwa pengaruh kepuasan kerja (X5) terhadap kinerja pengajar diperoleh hasil 0,66 terhadap kinerja pengajar. Hal tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 5 dalam penelitian tersebut diterima. Hasil ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Sih Darmi Astuti (2010). Berdasarkan nilai loading factor yang tertinggi adalah kepuasan dengan gaji. Ukuran dari suatu kepuasan kerja sangat didasarkan pada kenyataan yang dialami dan diterima sebagai imbalan dari
usaha dan tenaga yang diberikan terhadap oganisasi (Robbins, 2006). V. SIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN 5.1 Ringkasan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan mengembangkan sebuah model untuk menganalisa kepemimpinan pelayan dan kompetensi terhadap kepuasan kerja dalam meningkatkan kinerja pengajar sebesar 120 responden pada Bimbingan Belajar Ganesha Operation, fenomena gap yang telah disampaikan pada Bab I memunculkan masalah bahwa belum jelasnya faktor-faktor yang meningkatkan kinerja pengajar pada organisasi tersebut, dan research gap yang disampaikan pada Bab 1 juga menunjukkan adanya perbedaan hasil temuan antara peneliti sebelumnya tentang pengaruh kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Telaah pustaka yang dilakukan peneliti dengan berbasis pada kinerja pengajar menuntun peneliti mengembangkan lima buah hipotesis empirik yang telah diuji dengan menggunakan perangkat lunak statistik AMOS 18. Model diuji berdasarkan data kuesioner yang diterima sebesar 120 responden pengajar bimbingan belajar Ganesha Operation. 5.2 Simpulan Hipotesis Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini sebanyak lima hipotesis. Simpulan dari lima hipotesis tersebut adalah sebagai berikut: 1. H1 : Kepemimpinan Pelayan (Servant Leadership) memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja pengajar. Hasil dari uji hipotesis penelitian ini menyatakan terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara kepemimpinan pelayan (servant leadership) dengan kepuasan kerja. Hal ini sependapat dengan pendapat Veithzal, dkk (2009) dalam bukunya yang berjudul manajemen sumber daya 25
manusia untuk perusahaan, secara teoritis faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sangat banyak jumlahnya seperti kepemimpinan, produktivitas kerja, perilaku, locus of control, pemenuhan harapan kompensasi dan efektivitas kerja. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian dari L. Fen dan T. Chieh (2013) dan Kasemsap (2013) yang menyatakan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan yang bekerja di dalam suatu organisasi. Dengan demikian semakin tinggi komitmen perusahaan dalam menerapkan konsep kepemimpinan pelayan (servant leadership), maka akan memberikan dampak yang lebih baik bagi kepuasan kerja karyawan. 2. H2 : Gaya Kepemimpinan Pelayan (Servant Leadership) berpengaruh positif terhadap Kinerja Pengajar pada bimbingan belajar Ganesha Operation. Hasil dari uji hipotesis penelitian ini menyatakan tidak terdapat pengaruh positif antara kepemimpinan pelayan (servant leadership) dengan kinerja pengajar. Hal ini bertentangan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Hamideh dan Nikooparvar (2012) meneliti hubungan faktor-faktor leadership, dimana salah satu dimensinya adalah servant leadership dengan efektifitas organisasi pada organisasi penerbangan di USA, variabel yang dipakai dalam penelitian tersebut adalah leadership dan kinerja organisasi, dari hasil penelitian didapat korelasi signifikan kuat pada hubungan dimensi servant leadership dengan efektivitas tim. Terlihat bahwa efektifitas tim pada organisasi ini menunjukkan adanya peningkatan kinerja perusahaan dengan adanya gaya kepemimpinan servant leadership. Bertentangan juga dengan hasil penelitian yang dilakukan Irving
(2005) dalam penelitian untuk menyusun disertasi pada Regent University ini meneliti tentang hubungan servant leadership dengan efektivitas tim pada 1.800 anggota divisi organisasi internasional non profit di USA, pada penelitian ini digunakan variabel servant leadership dan kinerja organisasi. Hasil penelitian ini seperti hipotesa yang ada terdapat korelasi positif signifikan antara servant leadership dengan kinerja efektifitas tim, dengan demikian hasil tersebut tidak jauh berbeda dengan penelitian yang lainnya. Juga penelitian Kennet (2010), seorang mahasiswa program doktoral pada Capella University USA, meneliti hubungan antara servant leadership dan kinerja organisasi pada manajemen proyek, penelitian ini dilakukan pada Project Management Institute dengan memakai variabel servant leadership dan kinerja organsasi, pada hasil pengolahan data dihasilkan adanya korelasi positif antara servant leadership dengan keberhasilan proyek, dimana keberhasilan proyek tersebut menunjukkan adanya kinerja perusahaan yang meningkat. Berdasarkan adanya perbedaan hasil penelitian ini dengan hasil penelitian sebelumnya, dapat kami simpulkan bahwa pengaruh kepemimpinan pelayan (servant leadership) tidak selalu memberikan pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Pengaruh akan berbeda pada bidang usaha yang berbeda. 3. H3 : Kompetensi berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja pengajar pada bimbingan belajar Ganesha Operation. Hasil dari uji hipotesis penelitian ini menyatakan kompetensi tidak berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. 4. H4 : Kompetensi berpengaruh positif terhadap kinerja pengajar pada bimbingan belajar Ganesha Operation. 26
Hasil dari uji hipotesis penelitian ini menyatakan bahwa kompetensi tidak berpengaruh positif terhadap kinerja pengajar. 5. H5 : Kepuasan Kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja Pengajar pada bimbingan belajar Ganesha Operation. Hasil dari uji hipotesis penelitian ini menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pengajar. Hasil dari uji hipotesis penelitian ini menyatakan terdapat pengaruh yang positif antara kepuasan kerja dengan kinerja pengajar. Hal ini mendukung hasil penelitian sebelumnya, Nejati, Mehran, Mustafa Nejati, dan Azadeh Shafaei (2011) dalam penelitiannya yang berjudul “pengaruh kepuasan karyawan terhadap kinerja karyawan” menghasilkan jawaban penelitian bahwa adanya pengaruh positif antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan disebuah organisasi di Iran. Jawaban ini berarti bahwa dengan meningkatnya kepuasan kerja para karyawan, maka meningkat pula kinerja karyawan tersebut, begitupula sebaliknya. Penelitian selanjutnya dari H.M. Thamrin (2012) yang salah satu hal yang diteliti di dalam penelitiannya mengulas tentang hubungan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Penelitian selanjutnya dari Kasemsap (2013) yang salah satu hal yang diteliti di dalam penelitiannya mengulas tentang hubungan kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja karyawan
menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara kepuasan kerja karyawan dengan kinerja karyawan di perusahaan gula Thailand. Berdasarkan kesamaan hasil penelitian ini dengan pendapat para peneliti sebelumnya, maka perlu dilakukan upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja terhadap para karyawan, karena dengan terwujudnya rasa puas terhadap pekerjaan yang digeluti setiap karyawan akan meningkatkan kinerja dari karyawan tersebut. 5.3 Kesimpulan atas Masalah Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah mencari jawaban atas masalah penelitian yang diajukan dalam penelitian ini, yaitu; “bagaimana meningkatkan kinerja pengajar ?”. Hasil dari penelitian ini membuktikan dan memberi kesimpulan untuk menjawab masalah penelitian secara singkat, “untuk meningkatkan kinerja pengajar di lembaga bimbingan belajar Ganesha Operation maka langkah yang perlu dilakukan adalah meningkatkan kepuasan kerja pengajar terlebih dahulu, melalui peningkatan kemampuan penerapan gaya kepemimpinan pelayan (servant leadership) oleh para Kanit, Karayon sampai tingkat Kepala Cabang di lembaga bimbingan belajar Ganesha Operataion. Untuk mendapatkan kepuasan kerja dalam mempengaruhi kinerja pengajar adalah melihat besarnya kepemimpinan pelayan. Proses pencapaian kinerja pengajar tersaji dalam Gambar 5.1 sebagai berikut:
Gambar 5.1: Proses Peningkatan Kinerja Pengajar Kepemimpinan Pelayanan
Kepuasan Kerja
27
Kinerja Pengajar
5.4 Implikasi Penelitian 5.4.1 Implikasi Teoritis Implikasi teoritis berdasarkan hasil temuan pada penelitian ini adalah, 1. Pengaruh kepemimpinan pelayan (servant leadership) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Selanjutnya, kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh peneliti-peneliti sebelumnya. Tetapi, kepemimpinan pelayan tidak secara langsung dapat mempengaruhi kinerja karyawan, terlihat dari hasil pengujian hipotesis yang menunjukkan kepemimpinan pelayan (servant leadership) tidak menunjukkan pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan kenyataan di atas dapat disimpulkan bahwa untuk meningkatkan kinerja karyawan, hal yang pertama sekali dilakukan adalah meningkatkan kepuasan kerja melalui kepemimpinan pelayan (servant leadership). Untuk itu, setiap perusahaan dipandang perlu untuk meningkatkan kemampuan para pimpinan perusahaan mulai dari pimpinan terendah sampai ke pimpinan tertinggi dalam hal pemahaman dan penerapan kepemimpinan pelayan (servant leadership). 2. Kompetensi bukan hal utama yang harus ditingkatkan apabila menginginkan peningkatan kinerja karyawan pada sebuah perusahaan, terlihat dari hasil penelitian ini, kompetensi tidak memberikan pengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan juga tidak memberikan pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Walaupun hasil penelitian ini berbeda bahkan bertentangan dengan hasil peneliti-peneliti sebelumnya, tetapi itu lah yang diperoleh dari hasil penelitian pada lembaga bimbingan belajar Ganesha Operation.
5.4.2 Implikasi Manajerial Implikasi manajerial bagi Ganesha Operation yang dihasilkan dari penelitian ini adalah, 1. Manajemen Bimbingan Belajar Ganesha Operation perlu dan harus selalu berusaha meningkatkan kemampuan para leadernya mulai dari tingkat Kepala Unit, Kepala Rayon sampai ke tingkat Kepala Cabang dalam hal peningkatan kemampuan dan kemauan untuk menerapkan budaya kepemimpinan pelayan (servant leadership). Agar seluruh karyawan pada umumnya dan pengajar khususnya merasa puas dengan pekerjaan yang mereka geluti, yang pada akhirnya akan mampu meningkatkan kinerja pengajar. 2. Manajemen bimbingan belajar Ganesha Operation selanjutnya harus selalu meningkatkan kompetensi melalui pendidikan dan pelatihan, tetapi setelah kepuasan kerja bisa tercipta di kalangan pengajar melalui penerapan kepemimpinan pelayan (servant leadership). Sehingga, di masa yang akan datang target komposisi pengajar minimal 80 % grade A dan maksimal 20 % grade B yang ditetapkan oleh Bagian Operasional Pengajar (BOP) Ganesha Operation dapat dicapai. 5.5 Keterbatasan Penelitian Beberapa keterbatasan penelitian yang dapat ditarik dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Kondisi responden saat penelitian ini dilakukan secara psikologis (mood) tidak sama pada saat menjawab pertanyaan pada kueisioner. 2. Jumlah responden yang kurang besar, sehingga belum bisa memperoleh data yang benar-benar menggambarkan kondisi secara keseluruhan. 3. Variabel yang dipilih terbatas hanya kepemimpinan pelayan (servant leadership) dan kompetensi dengan kepuasan kerja sebagai variabel interveningnya 28
4. Perbedaan hasil dengan hasil penelitian sebelumnya tentang, pengaruh kepemimpinan pelayan (servant leadership) yang secara langsung tidak memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pengajar, pengaruh kompetensi terhadap kepuasan kerja maupun kinerja pengajar yang tidak memberikan pengaruh positif. 5. Nilai hubungan antar variabel masih banyak di bawah 0,60 hanya ada 2 hipotesis yang nilai hubungan di atas 0,60 dan hipotesis tersebut diterima. 5.6 Agenda Penelitian Mendatang Berdasarkan hasil penelitian dan keterbatasan yang ditemui, hal ini dapat dijadikan sumber ide bagi pengembangan penelitian berikutnya. Maka agenda penelitian berikutnya yang disarankan dari hasil penelitian ini adalah; 1. Menambah variabel independen yang mempengaruhi kinerja pengajar, seperti kecerdasan emosional (sikap mental) dan motivasi kerja. Sesuai dengan pendapat Simanjuntak (2001) kinerja dipengaruhi oleh: a. Kualitas dan kemampuan pegawai. Yaitu hal – hal yang berhubungan dengan pendidikan/pelatihan, etos kerja, motivasi kerja, sikap mental dan kondisi fisik pegawai. b. Sarana pendukung, yaitu hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja (keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi, teknologi) dan hal – hal yang berhubungan dengan kesejahteraan pegawai (upah/gaji, jaminan sosial, keamanan kerja). c. Supra sarana, yaitu hal – hal yang berhubungan dengan kebijaksanaan pemerintah dan hubungan industrial manajemen. 2. Menambah jumlah responden dan sekaligus memperluas cakupan sumber/asal responden. Untuk tahap berikutnya, disarankan mengambil responden yang mewakili mencakup lembaga bimbingan belajar yang menyebar di seluruh pulau Jawa.
3. Pada saat penelitian, perlu diperhatikan kondisi mood dari responden. Sebagai contoh, bisa saja saat pengumpulan data responden terlebih dulu diberikan treatmen yang bertujuan untuk menyamakan mood responden, walaupun mungkin tidak akan bisa sama, paling tidak perbedaan mood nya tidak terlalu berbeda. DAFTAR PUSTAKA Abraham, R. 2004. Emotional Competence as Antecedent to Performance : A Contingency Framework, Genetic, Social, and General Psychology Monographs, 130(2), p117-143. Amit, R. and P.J.H. Schoemaker, 1993. Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic Management Journal, Vol.14, pp.33-46.
Bass, B.M. 2000. The future of leadership in learning organization. The Journal of Leadership Studies,v7, 18-40 Bass B.M dan Avolio, B.J. 1994. Trough Transformational Leadership. London:SAGE Publication Barney. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol.17, No.1, pp.99-120. Bogner, W.C. and H. Thomas, 1994. Core Competences and Competitive Advantage: A Model and Illustrative Evidence from Pharmaceutical Industry, in Hamel, G. and W. Heene (Eds.), Competences-based Competition, New York: John Wiley & Sons. 29
Ferdinand A, 2000, Structural Equation Modelling Dalam Penelitian Manajemen, Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Capron, L., 1999. The Long Term Performance of Horizontal Acquisitions,Strategic Management Journal, Vol. 20, pp.987-1018.
Fleisher, C.S and B.E. Bensoussan, 2003. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analysis Business Competition, New York: Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
Capron L. and J. Hulland, 1999. Redeployment of Brand, Sales Forces and General Marketing Management Expertise Following Horizontal Acquisitions: A Resourcebased View, Journal of Marketing, Vol.63, April, pp.41-54.
Goleman. 2002. Kecerdasan Emosi untuk Mencapai Puncak Prestasi. Gramedia Pustaka Utama: Jakarta. Grant, R.M. 2002. Contemporary Strategic Analysis, 4th Ed., Oxford: Blackwell.
Cooper, Donald R and C. William Emory 1998; Business Research Method, 5th Edition, London, Richard D, Irwin, Inc.
Grant,
Collis D.J., 1994. How Valuable are Organizational Capabilities? Strategic Management Journal, Vol.15, pp.143-152.
R.M. 1996. Prospering in Dynamically-competitive Advantage, Organizational Capabilities as Knowledge Integration, Organizational Science, Vol. 7, July-August, pp.375-387.
Greenleaf, R.K. 1970. The Servant as Leader. The Robert K Greenleaf Center. Indianapolis
Chen L. Y. 2004. Examining The Effect of Culture and Leadership Behaviors On Organizational Comitment, Job Satisfaction and Job Performance at Small and Midlle sized firms of Taiwan. Journal of American Academy of Business Cambridge David, F.R., 2002. Manajemen Strategis: Konsep, Edisi Bahasa Indonesia.Diterjemahkan oleh Alexander Sindoro. Jakarta: Prenhallindo.
Handoyo, Seger. 2010.Pengukuran Servant Leadership sebagai Alternatif Kepemimpinan di Institusi Pendidikan Tinggi Pada Masa Perubahan Organisasi. Jurnal Makara Sosial Humaniora Vol 14 No. 2 Edisi Desember 2010.
Hasibuan, Malayu S.P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Bumi Aksara, Bandung.
Dierickx, I. and K. Cool, 1989. Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, Management Science, Vol.35, pp.88-108.
Hall,
30
R., 1994. A Framework for Identifying the Intangible Sources of Sustainable Competitive Advantages, in Hamel
G. and A. Heene (Eds), Competence-based Competition, Chichester: John Willey & Sons. Hamel,
Bell Journal of Economics, Vol.13, pp.418-430. Kennet, N Thomson. 2010. “Servant Leadership : An Effective Model For Project Management”; disertasi dipublikasikan, School of Business and Technology, Capella University
G. and A. Heene, 1994. Competence-based Competition, Chichester: John Willey & Sons.
Hamideh, Shekari. dan Nikooparvar. 2012. “Promoting Leadership Effectiveness in Organizations : A Case Study on The Involved Factor of Servant Leadership Promoting Leadership Effectiveness in Organizations : A Case Study on The Involved Factor of Servant Leadership” ; International Journal of Business Administration, Vol. 3, No. 1, 1923-4007.
Kogut,
B. and U. Zander, 1992. Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replications of Technology, Organization Science, Vol.3, pp.383-397.
Mangkunegara, A P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosda Karya.
Henderson R. and I. Cockburn, 1994. Measuring Competence? Exploring Firm Effects in Phramaceutical Research, Strategic Management Journal, Vol.15, No.2, pp.63-84.
Melchar, David. dan Bosco, Susan. 2010. “Achieving High Organization Performance Trough Servant Leadership Achieving High Organization Performance Trough Servant Leadership” ; The International Journal of Business Inquery, 2010, 9,1,74-88, ISSN 215-4056.
Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo, 1999, Metode Penelitian Bisnis : Untuk Akuntansi dan Manajemen, Yogjakarta : BPFE. Irving, Justin. 2005. “Servant Leadership and Effectiveness of Teams” ; disertasi dipublikasikan, School of Leadership Studies, Regent University
Meyer dan Piccolo, R. 2008. “Do Servant Leaders Help Satisfy Follower Needs? An Organizational Justice Perspective” ; European Journal of Work and Organizational Psychology, 17 (2), 180-197.
Linjuan, Rita Men, (2014), ”Measuring the impact of leadership style and employee performance on perceived organizational reputation,” The International Journal of Organizational Analysis.
Meyer, M.H. and J.M. Utterback, 1993. The Product Family and the Dynamics of Core Capability, Sloan Management Review, Vol.34, No.3, pp.29-47.
Lippman S. and R. Rumelt, 1982. Uncertainty Immitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition,
John. M. Ivancevich. Robert Konopaske, Michael. T. Matteson. 2003. Perilaku dan Manajemen 31
Organisasi, Edisi: 7. Erlangga : Jakarta.
Robbins. S, 1996, Perilaku Organisasi, Konsep Kontroversi dan Aplikasi, Jilid1, edisi bahasa Indonesia. PT Prenhallindo, Jakarta.
Oliver, C., 1997. Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resources-based View, Strategic Management Journal, Vol.18, No.9, pp.697-713. Patterson, K. (2003). Servant leadership: A theoritical model. Diunduh 5 Januari 2016darihttp://www.regent.edu/ac ad/global/publications/sl_proceedi ngs/2003/patterson_servant_leadership.pdf.
Spears, L.C. (2002). On character and servant leadership: Ten characteristics of effective, caring leaders. Diunduh 5 Januari 2016 dari http://www.greenleaf.org/leadershi p/read-about-it/ServantLeadership-Articles-BookReviews.html. Teece, D.T., G. Pisano and A. Shuen, 1997. Dynamic Capability and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol.18, No.7, pp.509-533.
Pitts, R. A. and D. Lei. 2003 Strategic Management: Building and Sustaining Competitive Advantage, Ohio: Thompson Learning.
Tuominen, M., K. Moller and A. Rajala, 1997. Marketing Capability: A Nexus of Learning-based Resources and Prerequisite for Market Orientation, Proceedings of the Annual Conference of the European Marketing Academy, May, pp.1220-1240.
Peteraf, M.A., 1993. The Cornerstones of Competitive Advantage: a Resource- Based View, Strategic Management Journal, Vol.14, pp.179-191. Prahalad, C.K. and R.A. Bettis, 1986. The Dominant Logic: a New Linkage Between Diversity and Performance, Strategic Management Journal, Vol.7, No.6, pp.485-501.
Wheelen, T.L. and J. David Hunger, 2002. Strategic Management and Business Policy. Eighth Edition, New Jersey: Prentice-Hall.
Reed, R. and R.J. DeFillippi, 1990. Causal Ambiguity, Barriers to Imitation and Sustainable Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol.15, No.1 (January), pp.88-102.
West, Bud. dan Bocarnea, Mihai. 2008. “Organization Outcomes:Relationship in US and Filipino Higher Educational Setting”; Journal School of Global Leadership & Entrepreneurship, Regent University, Servant Leadership Research Roundtable.
32
