ŘÍZENÍ ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ ING. JAROMÍR ŘEZÁČ TEL.: 241 482 659 MOBIL: 732 581 142 E-mail: j a r o m i r . r e z a c @ s e z n am . c z
Zdroje VEBER,J. a kol. Management. Praha: Management Press, 2009.
ISBN 978-80-7261-200-0. DUCHOŇ, B.-ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 978-80-7400-003-4. CEJTHAMR, V.-DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-2473348-7. KOONTZ, H. – WEIHRICH, H. Management. Praha: East Publishing, 1998. ISBN 80-7291-014-8. BĚLOHLÁVEK, F.-KOŠŤAN, P. Management. Olomouc: Rubico, 2001. ŘEZÁČ, J. Moderní řízení. Manažer pro 21. století. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 978-80-251-1959-4.
Vznik a vývoj managementu Hlavní školy managementu (klasický přístup a současné
přístupy k managementu) Klasický přístup k managementu (3 školy managementu: vědecké řízení, škola lidských vztahů – behaviorismus, správní – administrativní řízení) Současné přístupy k managementu (procesní, psychologicko-sociální, kvantitativní, empirické – pragmatické, přístupy založené na teorii chaosu, teorii katastrof, genetických algoritmech, neuronových sítích atd.)
Škola vědeckého řízení Charakteristika školy Inženýrská snaha o racionalizaci výrobních a obslužných
procesů na nejnižších úrovních podnikového řízení (pracovní místo, dílna, provoz) Hlavní představitelé školy vědeckého řízení: F. W. Taylor, H. Gannt, F. a L. Gilbrethovi Přínosy pro management: časové a pohybové studie, mzdová pravidla, manažerské plánování, Ganntovy diagramy, eliminace zbytečných pohybů při práci, zvyšování produktivity práce
Škola lidských vztahů (behaviorismus) Charakteristika školy Význam psychologických a sociálních faktorů a jejich vliv
na výsledky práce Hlavní představitelé školy lidských vztahů: E. Durkheim, V. Pareto, A. Mosso, H. Münsterberg, W.D. Scott, Max Weber, Elton Mayo Přínosy pro management: průmyslová psychologie, výzkum lidí jako prvků skupinového chování, sociálně-systémový přístup k organizování a managementu, sociální organizace, motivační systémy, formální a neformální organizace, metody vedení lidí, pracovní prostředí
Správní řízení Charakteristika školy Koncept řízení firmy jako celku, systémový pohled Hlavní představitelé školy správního řízení: L. Gullick, A.
Riley, E. Bratch, L. Allen, H. Fayol H. Fayol, klasifikace manažerských funkcí, 14 principů managementu Přínos pro management: systematické uspořádání manažerských aktivit ve firmě
Současné přístupy k managementu Procesní přístupy (E. Dale, H. Koontz, H. Weihrich, J.A.
Pearce, R.B. Robinson, L.F. Urwick ….) Psychologicko-sociální přístupy (E. Mayo, R. Likert, F. Herzberg, A. Maslow, D.Mc Gregor) Kvantitativní přístupy (P.M. Morse, W.W. Cooper, G.B. Dantzig, T.L. Saaty, H.M. Wagner ….) Empirické přístupy (P.F. Drucker, A.D. Chandler , E. Dale, H. Mintzberg, P. Kotler ….) Systémové přístupy (H.A. Simon, C. Bernard, J. March, C.W. Churchman, R.L. Ackoff) Systémová věda (velký soubor osobností)
Současná systémová věda Systémové teorie: teorie obecná teorie systémů , kybernetika. Systémové aplikace: aplikace systémová analýza, systémové inženýrství, systémové programování, operační výzkum, ostatní systémové discipliny (fuzzy množiny a fuzzy
systémy, teorie katastrof, shluková analýza, teorie chaosu, umělé neuronové sítě, genetické algoritmy, kognitivní věda)
Systémová věda
Systémové teorie
- obecná teorie systémů - kybernetika
Systémové aplikace
- systémová analýza - systémové inženýrství - systémové programování - operační výzkum - ostatní aktuální systémové disciplíny - systémová integrace
Systémové vědní disciplíny
Vymezení pojmu „management“ Management jako řízení celé jednotky (podniku),
management jako řízení ucelené podnikové činnosti (agendy, oblasti, podsystému) Rozdíl mezi anglickými pojmy „management“ a „control“ Obsahové roviny pojmu management (specifická funkce při řízení podniku, způsob vedení lidí, odborná disciplina a obor studia)
Management jako specifická funkce při řízení podniku Charakteristika: řídící aparát podniku realizující manažerské
funkce ve formální organizační struktuře, která má svoji architekturu (strmou nebo plochou v členění na jednotlivé organizační formy) Organizačně-právní formy podniků (osobní společnosti, kapitálové společnosti, podniky založené účelovým spojením, podniky založené dočasným spojením) Dvoukomorový systém správy a řízení společností (podniků) kapitálového typu v ČR (především akciové společnosti a společnosti s ručením omezeným) Správní orgány společnosti (corporate governance): valná hromada, představenstvo, dozorčí rada …. Řídící orgány (struktura) společnosti: top, middle a executive management
General Meeting
Supervisor Board Chairman of Board
Corporate Governance
Board of Directors Chairman of Board Top Management
Chief Executive Officer
Řízení a správa akciové společnosti
Management jako způsob vedení lidí Usměrňování činnosti lidí vedoucími pracovníky
(manažery) k dosažení podnikových cílů, umění dosahovat cílů podniku prostřednictvím jiných, manažerské předpoklady Profil osobnosti manažera Kompetence (způsobilosti) manažera Autorita manažera, jeho moc a vliv, statut Styly manažerské práce a vedení lidí
Management jako odborná disciplina a obor studia Definice managementu jako odborné (vědní) discipliny:
„Management představuje uspořádaný soubor poznatků podle určitých hledisek, většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány a prezentovány formou návodů, které využívají manažeři ke zvládnutí manažerských funkcí a tím k dosažení soustavy podnikových cílů. Opírá se poznatky (teorie, metody, nástroje, technologie) z oblasti více vědních disciplin (ekonomiky, matematiky, psychologie, sociologie atd.), které aplikuje a dále rozvíjí na podmínky řízení“. Paradigma v managementu: „Paradigma představuje nosnou myšlenku, určitý koncept manažerského myšlení a jednání, výklad nebo model určitého komplexního jevu. Paradigma je dobově podmíněné, vychází z koncepce patné jenom pro určitou dobu, a proto je závislé na čase. Paradigma je založeno na soustavě principů (postulátů), které vytvářejí příslušnou koncepci myšlení.“
Pracovní definice managementu Management definujeme jako proces systematického provádění všech manažerských funkcí (plánování, organizování, rozhodování, vedení lidí, kontrola) tak, aby bylo dosaženo efektivního využití všech zdrojů podniku ke stanovení a dosažení podnikových cílů. Dosažení cílů podniku, což je vlastní poslání managementu, je zajišťováno souladem v plnění manažerských funkcí v místě realizace, čase, mezi úrovněmi řízení a články řízení.
Manažerské funkce Definice: „Manažerské funkce jsou typické úlohy, které
manažer (jeho odborný aparát) realizuje v procesu své řídící činnosti. Dosažení cílů organizační jednotky a tím vlastně plnění poslání managementu je nejlépe zajištěno vzájemným souladem v plnění manažerských funkcí v čase, místě realizace, mezi úrovněmi a články řízení.“ Klasifikace manažerských funkcí (plánování, organizování, rozhodování, vedení lidí, kontrola)
Manažerská funkce PLÁNOVÁNÍ Pojem a funkce plánování Základní hlediska plánování (časové, věcné, prostorové
hledisko) Úloha cílů v plánování (strategických, taktických, operativních), soustava cílů firmy Řízení podle cílů (Management by Objectives – MBO) Hlavní kategorie plánování (mise, cíle, strategie, taktika, operativa, pravidla, postupy, rozpočty) Strategie jako součást dlouhodobého strategického plánování, postupy a metody Taktika a střednědobé plány Operativa (pravidla, postupy, programy, rozpočty)
cíle
taktika
REALIZACE
Hlavní kategorie plánování
rozpočty
operativa
Sestava plánu
strategie pravidla,postupy
Kontrola plnění plánu
vize
Definice nástrojů řízení Manažerské nástroje můžeme charakterizovat jako formalizované prostředky pro výkon manažerských funkcí v podniku s cílem vytváření kreativního prostředí pro zvyšování efektivnosti manažerské práce. Jedná se přitom o široké spektrum manažerských technik a přístupů od jednoduchého plánovacího software až po složité společensko-vědní, organizační, technologické, ekonomické a sociální nástroje, spoluvytvářející současné paradigma managementu. Paradigma v managementu chápeme jako nosnou myšlenku, určitý koncept manažerského myšlení a jednání – je dobově podmíněné, vychází z koncepce platné jenom pro určitou dobu a je proto závislé na čase. Obecně je paradigma založeno na soustavě principů (postulátů), které vytvářejí příslušnou koncepci myšlení. Široké portfolio manažerských nástrojů předpokládá jejich utřídění (kategorizaci) do skupin podle oblastí jejich použití. K tomu je vhodný stakeholders model podniku. Pod pojmem „stakeholders“ rozumíme všechny skupiny lidí (resp. právní subjekty), které mají určitý vztah, zájem nebo podíl v podniku (např. zaměstnanci, akcionáři), nebo mohou mít vliv na jeho činnost (např. zákazníci, lidé bydlící v okolí závodu, zájmová a profesní sdružení). Pod pojmem „shareholders“ rozumíme podílníky akciové společnosti (akcionáře), kteří koupili jeden nebo více podílů a získali tak odpovídající počet akcií.
VLASTNÍCI
VĚŘITELÉ
ZAMĚSTNANCI KONKURENCE
PODNIK
DODAVATELÉ
ODBĚRATELÉ R
STÁT
Stakeholders model podniku věřitelé
10,2
vlastníci
21,5
zaměstnanci
3,9
odběratelé
35,7
stát
dodavatelé
2,3
26,3
Finančně vyjádřený význam vztahů se stakeholdery
Kategorizace nástrojů řízení 1. Externí nástroje
Nástroje monitorující vnější prostředí podniku Nástroje řízení vztahů se zákazníky (odběrateli) Nástroje řízení vztahů s dodavateli Nástroje řízení vztahů ke konkurenci Nástroje řízení vztahů k veřejnosti (státu)
2. Interní nástroje
Nástroje monitorující vnitřní prostředí podniku Vybrané nástroje řízení podniku
1. Externí nástroje řízení Nástroje monitorující vnější prostředí podniku
PEST (PESTLE) analýza SWOT analýza Benchmarking Ranking Rating Ansoff analýza Boston Consulting Group (BCG) analýza General Electric (GE) matice SPACE analýza
Nástroje řízení vztahů se zákazníky
Value Management (VM) Customer Value Analysis (CVA) Customer Value Management (CVM) Customer Relationship Management (CRM) Key Account Management (CAM)
1. Externí nástroje řízení Nástroje řízení vztahů s dodavateli
Supply Chain Management (SCM) Supply Chain Collaboration (SCC)
Nástroje řízení vztahů ke konkurenci
Analýza 5 F (Five Forces) podle Portera Competitive Intelligence
Nástroje řízení vztahů k veřejnosti (státu)
Corporate Identity (CI) Public (Corporate) Affairs Public Relation (PR) Public Private Partnership (PPP)
2. Interní nástroje řízení Nástroje monitorující vnitřní prostředí podniku
Reporting Controlling Due diligence VRIO analýza Balanced Scorecard (BSC) Business Intelligence EFQM – Evropský model excelence Activity Based Costing (ABC) Activity Based Management (ABM)
TECHNOLOGICKÉ PROSTŘEDÍ Výše výdajů na vědu a výzkum Obecná technologická úroveň Nové technologické aktivity a jejich priorita Nové objevy a vynálezy Rychlost technologického přenosu Rychlost morálního zaostávání
POLITICKÉ PROSTŘEDÍ Legislativa Politická stabilita Daňová politika Podpora zahraničního obchodu Ochrana životního prostředí Integrační politika
PODNIK
SOCIÁLNÍ PROSTŘEDÍ Demografické trendy populace Mobilita pracovních sil Životní styl Úroveň vzdělání Charakteristika spotřeby Životní hodnoty Rozdělení příjmů
EKONOMICKÉ PROSTŘEDÍ Trend HDP Úroková míra Množství peněz v oběhu Míra inflace Míra nezaměstnanosti Úroveň spotřeby Míra investic Cena a dostupnost energie
PEST analýza
Nástroje monitorující vnější prostředí podniku
Interní faktory
Externí faktory PŘÍLEŽITOSTI (Opportunities – O) Podmínky trhu Chyby konkurence Politická situace Mezistátní smlouvy atd.
SILNÉ STRÁNKY (Strengths – S) Úroveň managementu Zdrojové zajištění Technická úroveň atd. Přístup SO Ofenzivní podnikatelský přístup z pozice síly Využít všechny příležitosti silného postavení atd
NEBEZPEČÍ Přístup ST (Threats – T) Využít pozice síly k Silná konkurence blokování nebezpečí Diskriminační opatření zastrašení konkurence Rizikový nestabilní trh uniknutí nebezpečí atd. eliminace rizika využitím rezerv atd.
SWOT analýza
SLABÉ STRÁNKY (Weaknesses – W) Kvalita precovníků Kvalita výrobků Špatná pověst atd. Přístup WO Opatrný podnikatelský přístup Posilování pozice Sdílet příležitost se spolehlivým partnerem atd. Přístup WT ustoupit z trhu uvažovat o kompromisech spokojit se s málem likvidovat nebo upravit podnikatelský záměr atd.
Benchmarking Banchmarking pochází z angl. výrazu bench mark (nivelační značka) a představuje soustavný, systematický proces sledování a hodnocení firmy ve srovnání s jinými (špičkovými) firmami za účelem zvýšení efektivnosti vlastní firmy. Jedná se tudíž o porovnávání vlastních postupů a výkonnosti s nejlepšími a nejefektivnějšími postupy inovativních a úspěšných podniků v oboru (odvětví). Benchmarking rozlišuje:
Interní porovnávání – podnik uskutečňuje porovnávání mezi podnikovými jednotkami (divizemi, dceřinými společnostmi atd.) s totožnými nebo podobnými procesy, vybavením, tržním a výrobkovým zaměřením apod. Konkurenční porovnávání – porovnávání vlastního podniku s přímými konkurenty, nabízejících tytéž výrobky nebo služby Funkční nebo odvětvové porovnávání – porovnávají se data o technologii, trzích, nástrojích, metodách řízení atd. u vedoucích podniků v odvětví. Porovnávání procesů (tzv. generické) – porovnávají se stejné nebo podobné procesy (výrobní, distribuční aj.) většinou s využitím procesních map.
Rating Rating je certifikačním nástrojem, který je využíván bankovním i nebankovním sektorem a který ukazuje na finanční i nefinanční bonitu firmy (a jiných subjektů) a díky tomu jí usnadňuje např. žádost o úvěry, zvyšuje její důvěryhodnost vůči obchodním partnerům a tím také posiluje konkurenceschopnost. Rating zajišťuje objektivní vnější pohled na ekonomické zdraví firmy, umožňuje výhodnější pozici při komunikaci s jinými subjekty, bankám pomůže částečně eliminovat přijímané riziko v kombinaci se snižováním nákladů, velkým odběratelům, dodavatelům i státu poskytuje objektivní možnost výběru dobrých a spolehlivých partnerů. Rating jakožto rychlá informace o finanční síle a míře rizika bankrotu firmy je užším smyslu hodnocením pravděpodobnosti, že hodnocený subjekt dostojí svým závazkům ve formě plateb úroků a jistiny, vyplývající z emisí cenných papírů, půjček či jiných depozit, je rovněž klíčovou investiční informací pomáhající snižovat riziko podnikání na mezinárodních trzích.
Rating (S+P) AAA
AA A BBB BB/ B CCC/ CC/C DDD/ DD/D
Význam označení Prvotřídní subjekt s nízkým stupněm rizika
Velmi kvalitní subjekt s mírným rizikem v delším časovém horizontu Nadprůměrný subjekt se skutečnostmi, které by mohly v budoucnu ohrozit nízkou míru rizika Středně rizikový subjekt se stabilní současností a s možnými problémy v budoucnu Již spekulativní subjekt s nejistou až problematickou úrovní rizika Podprůměrný až vysoce rizikový subjekt s problémy při dodržování svých závazků/ s vysokou mírou nedodržování svých závazků Vysoce spekulativní subjekt neschopný splácet své závazky
Stupnice hodnocení ratingu
Ranking Ranking je nástroj hodnocení firem formou sestavování pořadí (žebříčku) firem v předem vymezené firemní skupině podle předem stanovených ukazatelů (kriterií). Ranking jako nezávislá metoda (nástroj) hodnocení ratingovou agenturou (např. Moodyś nebo Standard and Poorś) může být užitečnou pomůckou při posuzování investičních transakcí i výběru obchodních partnerů. Systém hodnocení podniků nezávislými agenturami může napomoci všude tam, kde je nutno rozhodovat o poskytování finančních prostředků – výsledky ratingu jsou proto využívány jako jeden z faktorů hodnocení např. v bankách při posuzování bonity klienta nebo při formulování strategie portfoliových investorů. Vstupem pro ranking je často scoring jako metoda, která každému hodnocenému subjektu přiřadí podle předem definované metodiky určitý počet bodů – skóre. Body se mohou získávat z více hodnotících kriterií jak kvantitativních, tak kvalitativních. Nejprve se jednotlivým hodnoceným subjektům přiřadí skóre a následně se podle skóre sestaví žebříček = ranking.
Investiční pásmo odvětvového indexu A-1
Excelentní v daném odvětví
A-2
Velmi vhodný v příslušném odvětví
A-3
Vhodná v rámci odvětví
A-4
Odvětvově silný
A-5
Nadprůměrný v příslušném odvětví
A-6
Průměrný v daném odvětví
Spekulační pásmo odvětvového indexu B-1
Mírně podprůměrný v daném odvětví
B-2
Méně vhodný v příslušném odvětví
B-3
Slabý v rámci odvětví
B-4
Rizikový v daném odvětví
B-5
Odvětvově nevhodný
B-6
Neinvestovat
Tabulka stupňů rankingu
Tempo růstu trhu
vysoké
nízké
Hvězdy
Otazníky
Strategie investování do dalšího růstu
Rozhodnutí – buď investovat do dalšího růstu, nebo neinvestovat
Dojné (peněžní) krávy
Ubozí psi
Tzv. mléčná strategie – produkovat a používat zisk pro další rozvoj
Zvážit vyloučení z portfolia
velký
malý
Relativní podíl na trhu
Matice BCG (Boston Group Consulting Consulting)) Hodnocení portfolia produktů
Atraktivnost (přitažlivost) trhu je složená z faktorů:
Konkurenční pozice podniku je dána:
Celková velikost trhu
Podílem na celkovém trhu
Roční míra růstu objemu prodejů
Růst podílu na trhu
Rozsah trhů
Cenová konkurenceschopnost
Výše zisku
Kvalita výrobků
Konkurenční intenzita a struktura
Pověst značky a distribuční síť
Energetická náročnost
Marketingová komunikace
Vliv okolí: sociálního, právního, politického
Náklady na jednotku Materiálová náročnost Znalost zákazníka/trhu Technologická pozice: síla a slabost Image Ekologie
Matice GE (General (General Electric Electric))
Atraktivnost
Konkure nční pozice
Hight
Medium
Low
Hight
Medium
I. investová ní a růst
III. Podpora růstu vybranýc h SBU
VI. zvláštní přístup pro všechny SBU
II. podpora růstu vybranýc h SBU
V. zvláštní přístup pro všechny SBU
VIII. odejít nebo sklidit
IV. zvláštní přístup pro všechny SBU
VII. odejít nebo sklidit
IX. odejít nebo sklidit
Matice GE - schéma investiční politiky podle atraktivnosti trhu a síly podniku
Low
Zóna jedna – nejvyšší důležitost: Tvoří ji tři horní levá pole označená I., II., III. SBU v této pozici vyvolávají vrcholný zájem podniku, firma do nich intenzivně investuje, jsou zdrojem nejvyšších zisků, vyznačují se silnou, stabilní obchodní i výrobní pozicí. Firma při náznaku oslabování v této pozici podpoří vybrané SBU v oblasti finanční, úvěrové, v oblasti rozvoje apod. Zóna dva – střední důležitost: Tvoří ji tři střední - diagonální pole označená IV., V., VI. Pro SBU v této pozici musí management firmy přijmout jedno ze tří možných opatření: •ponechat je v této pozici, ale jen relativně kratší období •podpořit je , aby se mohli posunout do zóny jedna •při neodvratném hrozícím sestupu je rychle vytěžit Zóna tři – malá důležitost: Tvoří ji tři pravá pole označená VII., VIII., IX. SBU jsou málo přitažlivé pro management podniku, mají slabou pozici, malý podíl na trhu, slabou konkurenční pozici, hrozí likvidace.
Vyhodnocení matice GE
Supply Chain Management (SCM) (řízení dodavatelského řetězce) Pod
dodavatelským řetězcem (Supply Chain) se rozumí souhrn posloupností aktivit (činností, procesů) a toků (materiálových, informačních, finančních), které jsou nutné k úspěšnému zásobování zákazníků či trhů – jde o sladěné propojení aktivit a toků všech zúčastněných právně samostatných podnikatelských subjektů jakožto článků dodavatelského řetězce (princip volného sdružení podniků na základě kooperace), který začíná u těžby surovin, pokračuje přes dodavatele surovin, materiálu, polotovarů, dílů, výrobce hotových výrobků, velkoobchod, maloobchod, prodejce až k zákazníkovi (konečnému spotřebiteli). Principy řízení dodavatelského řetězce (Supply Chain Management) spočívají v propojení a integrovaném řízení všech právních subjektů dodavatelského řetězce jako celku , které přináší řadu efektů – výhod (síťová integrace všech partnerů dodavatelského řetězce na bázi IS/ICT, sjednocení používaných technologických platforem, synchronizace aktivit a toků, zlepšení konkurenční pozice všech partnerů, lepší vytížení kapacit, jednotné plánování, vysoká flexibilita atd.). Nástroje řízení vztahů s dodavateli
LOGISTICS Suppliers Sourcing (Buying)
Transport Raw Materials Stock
Production (material‘smanagement) Product Stock
Work in Progress Physical Distribution
Recycling
Transport Customers
THESUPPLY-CHAIN Řízení integrovaného dodavatelského řetězce
Supply Chain Collaboration (SCC) (kooperativní řízení dodavatelského řetězce) Řízení integrovaných dodavatelských řetězců na bázi složitých,
mezinárodních a globálních sítí s jejich propojením pomocí extranetu, internetu a intranetu vyžaduje použití řídících nástrojů kooperativního charakteru (Management by Cooperation). Tento samostatný počítačově podporovaný nástroj kooperativního řízení sítí je označován jako Supply Chain Collaboration (SCC). Nositeli kooperativního řízení jsou zde vedoucí i výkonní pracovníci na všech úrovních partnerských podniků a v různých oblastech působnosti: na pracovištích se stolními počítači nebo jako vnější pracovníci v prodeji, logistice (např. řidiči kamionů, skladníci), ve vývoji výrobků, na poradách (např. pomocí videokonferencí, audiostreamingu), na dopravních trasách (např. pomocí mobilních faxů, mobilních technologií WAP) atd. Supply Chain Collaboration obsahuje 3 obsahové roviny:
Collaborative strategy (kooperace při stanovení dlouhodobých cílů řízení integrovaného dodavatelského řetězce) Collaborative planning (kooperace plánování všech subjektů dodavatelského řetězce) Collaborative execution (kooperace při realiaci a provozu dodavatelského řetězce).
Competitive Intelligence (CI) Problematika shromažďování, analyzování a vyhodnocování informací o
firmách je označována jako Company Intelligence, nebo při důrazu na konkurenční prostředí jeko Competitive Intelligence (CI). Competitive Intelligence (CI) je informační platforma, zaměřená na technologii zjišťování, sledování, shromažďování, analyzování a vyhodnocování informací o firmách, které tvoří konkurenční prostředí daného podniku s cílem odhalit slabé a silné stránky konkurence a identifikovat její tržní strategii. Cílem CI je předstihnout (nechat vzadu) konkurenci, nenechat se překvapit vývojem konkurence na trhu, mít ve správnou dobu ty správné informace, které danému podniku poskytnou strategickou tržní výhodu. CI zahrnuje:
shromažďování informací (dat) o konkurenci, kdy získané informace jsou z různých zdrojů (např. účetní uzávěrky, přehledy, katalogy, burzovní zprávy, informace o výrobcích, konferenční materiály, zdroje tendrů a dalších nabídek) a vytvářejí základnu pro databázi o konkurenčním prostřední firmy, procesy analýzy a syntézy dat, resp. Informací, které dále transformují do strategické znalosti konkurenčního prostředí firmy, korekce získané poznatkové základny firmy ve vztahu k omezujícím a určujícím podmínkám vnějšího prostředí (jiné tržní segmenty, stát, legislativa, politické souvislosti).
Nástroje řízení vztahů ke konkurenci
Analýza 5F (Five (Five Forces Forces)) Analýza pěti konkurenčních sil (Porter) vychází z analýzy trhu, chování
firmy a chování spotřebitele (zákazníka), je založena na prognózování vývoje konkurenční situace ve zkoumaném odvětví na základě možného chování následujících subjektů (sil) působících na daném trhu a rizika hrozícího podniku z jejich strany:
stávající konkurenti – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství daného výrobku/služby potenciální konkurenti – možnost, že vstoupí na trh a ovlivní cenu a nabízené množství daného výrobku/služby dodavatelé – jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství daného výrobku/služby zákazníci – jejich schopnost ovlivnit cenu a poptávané množství daného výrobku/služby substituty – cena a nabízené množství výrobků/služeb alespoň částečně schopných nahradit daný výrobek/službu.
Těchto pět sil (five forces) určuje výnosnost (rentabilitu) daného oboru
podnikání, protože jejich relativní vliv působí na firmu, její dodavatele, zákazníky a konkurenty. Dlouhodobá nadprůměrná výkonnost firmy musí být tudíž založena na trvalých konkurenčních výhodách, které mohou mít podobu nízkých nákladů nebo diferencované relativní pozice vůči konkurenčním firmám. Nízké náklady a diferenciace jsou základními strategickými přístupy, kterými se firma snaží vytvářet konkurenční výhody.
Potenciální zájemci o vstup do odvětví
Konkurence v odvětví
Dodavatelé
Konkurence mezi existujícími firmami
Substituty
Pět konkurenčních sil podle Portera
Zákazníci
Corporate Identity (CI) – identita firmy Identita firmy
- obraz (tvář) firmy, jak je vnímána vnitřními i vnějšími subjekty (vnitřním i vnějším okolím firmy). V identitě se koncentruje prakticky vše, co a jak firma dělá – od jejího poslání a podnikové filosofie, uznávaných hodnot, strategie, vlastní produkce , jednání se zákazníky, zaměstnanci, stylu řízení, vztahu k okolí až po její prezentaci navenek ať v podobě vizuálních prostředků nebo způsobu komunikace. Musí být stvrzována chováním firmy jako celku a jejích pracovníků a rovněž veškerou vnitřní i vnější komunikací firmy. V soudobém tržním prostředí firma nemůže ignorovat , jak je vnímána vnitřními a zejména vnějšími subjekty. Proto aktivity spojené s formováním firemní identity představují důležitý úkol top managementu firmy, a to minimálně kvůli následujícím přínosům:
jednoznačná, snadná, srozumitelná identifikace firmy (její určení, odlišení se od druhých) v podvědomí zákazníků, obchodních partnerů a dalších subjektů zdůraznění rozhodujících prvků konkurenční výhody firmy – rysy diferenciace vytvoření příznivého dojmu, jakým firma působí, resp. jak je vnímána vnějším okolím .
Nástroje řízení vztahů k veřejnosti (státu)
Corporate Identity (CI) – identita firmy Identitu firmy tvoří: Vize společnosti (corporate vision) Chování firmy (corporate behaviour) – způsob chování a jednání pracovníků firmy vůči sobě navzájem a vůči okolí, reakce firmy na určité podněty(např. zákazníků, dodavatelů, státní správy) Etika (ethics) – mimozákonná doporučení mravních hodnot a lidského jednání, která vycházejí ze zvyklostí dané firmy Etický kodex (ethics code, set of rules) – dokument stanovující základní principy etického chování firmy, manažerů, jednotlivých profesí, pracovníků apod. Firemní design (corporate design) – vizuální projev firmy daný logem firmy, firemními barvami, jednotnou úpravou všech tiskovin, někdy také určeným oblačením zaměstnanců apod. Image – obraz, prestiž, představa spotřebitele (o předmětu, jehož se image týká, např. produkt, pracovník, firma) Firemní image (corporate image) – komplexní obraz firmy ve vědomí veřejnosti; jde o výsledek působení všech aspektů činnosti firmy zprostředkované komunikačními nástroji. Image firmy je dynamickou složkou, kterou lze cíleně ovlivňovat
Corporate Identity (CI) – identita firmy Identitu firmy tvoří (pokračování): Kultura firmy (corporate culture) – jednak soubor zvyklostí, symbolů, rituálů, ceremoniálů užívaných ve firmě, jednak soubor zásad, přístupů, norem a hodnot ve firmě sdílených a udržovaných jako obecné vzorce chování, jednání, vystupování Komunikace firmy (corporate communications) – prezentace firmy navenek tak, aby byla příznivě vnímána a přijímána Interní komunikace (internal communications) – výměna informací mezi firmou a jejími pracovníky Firemní produkt (corporate product) – kompletní podnikové portfólio firmy Společenská odpovědnost firmy (corporate social responsibility – CSR) – dobrovolné integrování sociálních a ekologických hledisek do každodenních operací a interakcí se zájmovými skupinami firmy Společensky odpovědné investování (social responsible investment) – investiční rozhodování, které kombinuje finanční faktory s faktory sociálními, environmentálními a etickými Veřejnost (public, community) – množina lidí, kteří mají k firmě nějaký přímý nebo nepřímý vztah, nebo o ni projevují z nějakého důvodu zájem.
Public Affairs (PA) Public Affairs (též Legal & Corporate Affairs, či Government Relations) je
rozsáhlým souborem aktivit zahrnujícím identifikování, vyhodnocování, plánování a reagování na příležitosti a rizika vznikající v důsledku politických a správních rozhodnutí státu, která mají vliv na podnikající subjekty či jiné organizace. Public affairs management (řízení veřejných záležitostí) je záležitostí každé firmy, která se zajímá v širším kontextu o své podnikatelské prostředí Úlohou public affairs agentur je zastupovat podnikatelský subjekt tak, aby přispěly k obhajobě či prosazení jeho zájmů v legislativním prostředí dané země, resp. v jakémkoliv regulovaném podnikatelském prostředí (např. OECD, Evropská unie, kraj, město).
Public Affairs (PA) Public affairs zahrnuje tyto základní aktivity, nástroje a postupy:
Lobbing (obhajoba a propagace zájmů klienta) Právní expertízy Legislativní monitoring Řízení reputace Zprostředkování kontaktů se stakeholdery Organizace jednání a pořádání akcí Komunikace s institucemi veřejné správy Strategické plánování Krizová komunikace Media relations Implementace komunikačních strategií Budování a moderace aliancí a koalic Podpora veřejným dotacím a zakázkám.
Významným centrem public affairs aktivit jsou instituce Evropské unie –
počet tamních lobbistů se odhaduje na 15 tisíc. Mezi mezinárodní public affairs agentury, které působí v institucích EU a zároveň mají zastoupení v ČR, se řadí např. Fleishman-Hillard, Interel či Weber Shandwick.
Public relations (PR) Public relations (vztahy s veřejností) jsou techniky a nástroje, pomocí
kterých instituce nebo firma buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností, nahlíží její postoje a snaží se je ovlivňovat. Jedná se o dlouhodobou cílevědomou činnost, která by měla mimo jiné zajišťovat poskytování informací veřejnosti a zároveň získávání zpětné vazby a dalších informací od veřejnosti. Jedná se o ovlivňování mínění o firmě a také důležitý nástroj i prostředek společenské kontroly v rukou mocenských elit, a to v důsledku účelového řízení informačního toku zejména prostřednictvím ekonomické a politické kontroly médií s cílem vytváření souhlasu mezi občany se záměry politické reprezentace státu (např. volby – hlas pro konkrétní politickou stranu nebo politika, ovlivnění nákupu inzerovaného zboží). PR provádí buď zvláštní oddělení uvnitř firmy (tzv. in-house) nebo k tomu určené PR agentury – v ČR tyto agentury sdružuje především APRA (Asociace Public Relations Agentur). V chápání PR se veřejnost dělí na vnitřní a vnější. Vnitřní veřejností se rozumí zejména zaměstnanci organizace, vnější veřejností se rozumí nejen zákazníci, ale také dodavatelé, investoři, komunita, potažmo celá společnost.
Public relations (PR) PR využívají zejména tyto nástroje:
Media Relations – tzv. komunikace s médii – tiskové zprávy, tiskové konference, publicita Government realtions – vztahy s vládními institucemi Public affairs – vztahy s neziskovou sférou Investor relations – vztahy k akcionářům, investorům Community relations – komunikace s blízkým okolím Employee relations (interní komunikace) – vztahy se zaměstnanci Minority relations – vztahy s menšinovými skupinami Veřejné akce (events) – firemní večírky, akce pro zákazníky nebo obchodní partnery, kulturní a sportovní akce Publikace – zaměstnanecké časopisy, zákaznické časopisy, výroční zprávy Firemní identita – zachování jednotného užití barev, grafických prvků a typografie v prezentačních materiálech (letáky, katalogy, webové stránky) Firemní kultura Lobbování Corporate Social Responsibility (CSR) – tzv. aktivity sociální odpovědnosti, tedy sociální odpovědnost k okrajovým a slabším skupinám společnosti, budování a posilování vztahů s komunitami.
Public Private Partnership (PPP) Public Private Partnership (partnerství veřejného a soukromého sektoru)
je obecně uznávaným způsobem zajištění veřejných služeb nebo veřejné infrastruktury na základě dlouhodobého smluvního vztahu, kde veřejný a soukromý sektor vzájemně sdílejí užitky a rizika vyplývající ze zajištění veřejné infrastruktury nebo veřejných služeb. Pro podporu systematické a cílené implementace PPP bylo v ČR založeno PPP Centrum. Jednotlivé varianty PPP, jsou-li odborně a úspěšně aplikovány, zvyšují kvalitu i efektivnost veřejných služeb včetně výkonu státní správy a urychlují realizaci významných infrastrukturních projektů s pozitivním dopadem na rozvoj ekonomiky. Typickými příklady realizace formou PPP jsou projekty v následujících oborech:
Dopravní infrastruktura – dálnice, tunely, mosty, rychlodráhy Administrativní, případně ubytovací kapacity – úřady, administrativní prostory, věznice Zdravotnictví – nemocnice Školství – univerzitní komplexy, studentské koleje, školy Obrana – výzbroj, speciální infrastruktura Utility – vodárenství.
soudy,
ubytovny,
Reporting Definice
reportingu: komplexní systém ukazatelů a informací, vyhodnocujících vývoj podniku jako celku i jeho jednotlivých oblastí řízení formou výkazů a zpráv. Slouží pracovníkům na jednotlivých stupních řízení podniku jako nástroj posuzování dosažené úrovně plnění podnikových cílů a následného rozhodování o dalším vývoji podniku ve vztahu ke všem stakeholders. Podle pravidelnosti zpráv se reporting dělí na standardní a mimořádný. Základním principem reportingu je porovnávání skutečných a plánovaných hodnot ekonomických i mimoekonomických ukazatelů ze všech oblastí podnikové činnosti ve vztahu k cílům vlastníků kapitálu (růst, zisk, rentabilita, přiměřené zhodnocení vlastního i cizího kapitálu, vyvážená struktura financování, zajištění likvidity), cílům zaměstnanců (odměna, pracovní klima, náplň práce, příležitost pro kariéru, sociální zajištění, spolurozhodování) a tržnímu i netržnímu okolí (stávající a potenciální zákazníci, dodavatelé, konkurenti, média, stát, životní prostředí) Nástroje monitorující vnitřní prostředí podniku
Controlling Definice controllingu: controlling vytváří
integrovanou informační základnu pro řízení podniku na bázi systému měření (vstupy z reportingu) a hodnocení všech oblastí podnikové činnosti. Základní úkol reportingu spočívá především v oblasti přípravy podkladů pro plánování a rozhodování, koordinaci obsahu informací finančního účetnictví a manažerského účetnictví, výkaznictví a statistiky. Zároveň zajišťuje i interpretaci vypovídací schopnosti těchto informací pro vedoucí pracovníky včetně poskytování poradenství v této oblasti. Controlling je výsledkem spolupráce manažerů a controllerů. Controlleři poskytují služby manažerům tím, že vytvářejí a aktualizují nástroje pro plánování, rozpočtování, analýzu odchylek a odhad očekávané skutečnosti. Zajišťují transparentnost nákladů a výsledků na všech stupních řízení od firemních cílů (vize, strategie) až po operativní plánování a vyhodnocování výsledků řízení v 1. linii. Odpovídají za to, že vytvořené systémy, které průběžně aktualizují, odpovídají požadavkům managementu a podporují tak jeho řídící aktivity.
Řídí provoz Manažer odpovídá za výsledky
controlling
Controlling
Má ekonomickou autoritu Controller odpovídá za transparentnost výsledků
Spolupráce manažera a controllera
Due diligence Definice: Due diligence je detailní analýza a ocenění podniku nebo jeho části v
rámci procesu rozhodování o provedení kapitálové transakce (fúze, akvizice, rozdělení společnosti, převod podniku nebo jeho části na jiný subjekt, privatizace, nákup nemovitosti, změna právní formy společnosti, převzetí jmění firmy společníkem, vyhledání strategického či finančního investora, zakládání offshore společnosti, příp. další). Due diligence provádějí týmově organizované společnosti, jejichž členy bývají daňoví poradci, účetní experti, business consultants, právníci a znalci z oblasti oceňování společností, příp. další. Due diligence zpravidla zahrnuje tyto dílčí oblasti:
Commercial due diligence – analýza a hodnocení situace na trhu a konkurence, analýza strategie kandidátského podniku Financial due diligence – detailní zachycení situace v oblasti majetku, závazků, ziskovosti a likvidity Technical due diligence – detailní posouzení technického stavu výrobního zařízení Tax due diligence – analýza daňového rizika u cílového podniku, vypracování daňově optimálních podmínek transakce Legal due diligence – analýza právního rizika u cílového podniku, stanovení smluvních podmínek vždy podle cílového podniku Environmental due diligence – analýza ekologických rizik u cílového podniku.
VRIO analýza Definice: VRIO analýza jako základní metodický prostředek strategického
přístupu hledá konkurenční výhodu podniku na straně zdrojů, které člení do 4 oblastí:
Fyzické zdroje (technologické vybavení, výrobní kapacity, skladové plochy, výrobní infrastruktura) Lidské zdroje (počet a struktura pracovníků, odborná způsobilost, sociální klima, proaktivní prostředí) Fianční zdroje (disponibilní kapitál, likvidní prostředky, rentabilita provozu, bonita firmy apod.) Nemateriální zdroje (know-how a průmyslová práva, informační zabezpečení, image firmy a jejích produktů, znalost trhu apod.).
Konkurenčním faktorem se zdroje mohou stát za předpokladu pozitivního
vyhodnocení následujících 4 faktorů:
V (Volue) – hodnota zdroje – je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby? R (Rareness) – vzácnost, výjimečnost zdroje – kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní? I (Imitability) – napodobitelnost zdroje – bude pro firmy, které tento zdroj vlastní, nákladné jej napodobit? O (Organization) – má firma takové schopnosti, aby mohla zdroje využít?
EFQM – evropský model excelence Definice: evropský model excelence shrnuje zkušenosti úspěšných firem,
podnikajících v zemích EU. Tyto organizace, vedeny snahou o zajištění úspěchu obecně, založily v r. 1988 Evropskou nadaci pro management kvality (EFQM – European Foundation for Quality Management), která se zaměřením na „kvalitu managementu“ poté v r. 1991 vytvořila EFQM Excellence Model. Charakteristika modelu: model dává do souladu 9 různých oblastí, které jsou známkami podnikatelské úspěšnosti a ukazuje také na relativní důležitost (bodové hodnocení) jednotlivých oblastí, z nichž 5 tvoří tzv. „předpoklady“ (uspěchu) a 4 jsou oblastmi, kde můžeme sledovat „výsledky“. Jde o vyvážený model, neboť předpoklady (50 % ) a výsledky (50 %) jsou v rovnováze. Filosofie modelu je postavena na logické úvaze: vynikající ekonomické výsledky mohou být dosaženy pouze při dlouhodobé spokojenosti a loajalitě zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a pozitivním vlivu na společnost. To je ale podmíněno zvládnutostí procesů díky optimálním řízení zdrojů a lidí při naplňování firemní strategie, jež je prosazována prostřednictvím vhodného stylu vedení. Procentní údaje na dalším snímku vyjadřují závažnost jednotlivých bloků.
EFQM – evropský model excelence Předpoklady (prostředky) – 500 bodů (50 %)
Řízení pracovníků 90 bodů (9 %)
Vedení 100 bodů (10 %)
Strategie a Politika 80 bodů (8 %)
Výsledky – 500 bodů (50 %)
Spokojenost pracovníků 90 bodů (9 %)
Procesy 140 bodů (14 %)
Zdroje 90 bodů (9 %)
Spokojenost zákazníků 200 bodů (20 %)
Vliv na společnost 60 bodů (6 %)
inovace a učení
Výsledky podnikání 150 bodů (15 %)
Balanced Scorecard (BSC) Definice: BSC je strategický systém měření výkonnosti podniku na bázi
controllingového nástroje. Používá se k tomu, aby management na všech úrovních řízení podniku i jeho zaměstnanci byli informováni o všech aktivátorech (neboli performance drivers – hybných silách výkonnosti podniku) a jejich stavech, které ovlivňují stávající i budoucí úspěch firmy. Představuje manažerský systém k: 1. vyjasnění vize a strategie podniku, 2. stanovení plánů s měřitelnými úkoly, 3. vzájemnému propojení plánů všech úrovní, 4. využívání zpětné vazby a učení se. Principy: BSC strukturuje problematiku řízení podniku do 4 oblastí neboli perspektiv (finanční, zákaznické, procesně-organizační, růstově-poznávací) a vybírá metriku (hodnocení, měření) navzájem souvisejících ukazatelů (příčina – důsledek vyjádřené formou strategické mapy) na bázi scorecard, tj. přehledné karty (doslova skórová, výsledková karta). Balanced (tedy vyvážená karta ukazatelů) značí, že jsou do této karty zahrnuty ukazatele finanční i nefinanční, hmotné i nehmotné, nejen krátkodobé, ale i strategické, dlouhodobé.
Balanced Scorecard (BSC) Charakteristika perspektiv:
Finanční perspektiva vymezuje činnost firmy z hlediska akcionářů. Hodnotícími ukazateli jsou zisk, cash flow, ROI (Return on Investment – návratnost investic), EVA (Ecinomic Value Added – přidaná hodnota) apod., tedy typické pojmy finančního účetnictví Zákaznická perspektiva určuje, co je významné z hlediska zákazníků. Hodnotícími ukazateli jsou funkčnost produktu, cena, včasnost dodání, kvalita, servis, spokojenost zákazníka, předvídání jeho požadavků, hodnota zákazníka atd. Procesně- organizační perspektiva stanovuje ty kritické procesy, které určují permanentní spokojenost zákazníků. Soustřeďuje se na jejich hodnocení (proces přidává nebo nepřidává zákazníkem ceněnou hodnotu) a měření efektivnosti (cena, kvalita, čas) podnikových procesů a aktivit Růstově – poznávací perspektiva charakterizuje, jaké vlastnosti (hodnotové ukazatele) musí mít firma, aby dokázala trvale naplňovat dynamicky stanovené strategické cíle (cíle měnící se v závislosti na změnách externích i interních podmínek) a přizpůsobovala se této dynamice ve všech úrovních a oblastech řízení.
Balanced Scorecard (BSC) Oblasti perspektivy
Kritické faktory úspěchu Vysoká produktivita práce
Finanční pespektiva
Zákaznická pespektiva
Perspektiva interních procesů
Perspektiva učení se a rozvoje
Dosahování příznivých cen
Znalost trhu
Kvalifikace pracovniků v kritických procesech
Spokojenost zákazníků
Efektivní montáž a dodávky
Efektivní subdodavatelské vztahy
Vybudování strategických vztahů se subdodavateli
Strategická mapa
Business Intelligence (BI) Definice: BI je sada procesů, aplikací a technologií, jejichž cílem je podporovat
rozhodovací procesy ve firmě vytvářením analytických a poté i syntetických podkladů pro manažerské rozhodování. BI zahrnuje tyto vrstvy: Vrstva pro extrakci, transformaci, čištění a nahrávání dat, která pokrývá oblast sběru/přenosu dat ze zdrojových systémů do vrstvy pro ukládání dat v systému Vrstva pro ukládání dat (databázové komponenty), která zajišťuje procesy ukládání, aktualizace a správy dat pro řešení BI: Datové sklady, představující integrovaný, subjektově orientovaný,časově rozlišený souhrn dat pro podporu potřeb managementu Datové tržiště, představující subjektově orientované databáze a součást nebo nadstavbu datového skladu ve vnitřních nebo vnějších podnikových vztazích Operativní datová úložiště jakožto podpůrné analytické databáze Dočasná úložiště dat jakožto databáze pro dočasné uložení dat (pokračování na dalším snímku)
Business Intelligence (BI) - pokračování Vrstva pro analýzy dat (analytické komponenty), pokrývající činnosti spojené s
vlastním zpřístupněním dat a analýzou dat:
Reporting – analytická vrstva, zaměřená na standardní dotazovací proces do databázových komponent řešení BI Systémy On-line Analytical Processing (OLAP) – vrstva zaměřená na pokročilé a dynamické analytické úlohy Dolování dat (Data Mining) – systémy zaměřené na sofistikovanou analýzu velkého množství dat
Prezenční vrstva (nástroje pro koncové uživatele), zajišťující komunikaci
koncových uživatelů s ostatními komponentami BI, tedy zejména sběr požadavků na analytické operace a následnou prezentaci výsledků:
Portálové aplikace založené na technologiích WWW Systémy EIS (Executive Information System) Soubor analytických aplikací
Vrstva
oborových znalostí (oborová znalost/know-how), zahrnující syntetické znalosti a tzv. best-practices (znalosti z oblasti nejlepší podnikové praxe) řešení BI pro konkrétní rozhodovací situaci ve firmě.
Theory of Constraints (TOC) Definice: Theory of Contraints (Teorie omezení) je univerzální analytická
technika, která hledá omezení z hlediska definovaných cílů, identifikuje nejužší místo (hrdlo) systému, zejména pak z hlediska procesního nebo výkonového toku. Úzké hrdlo (bottleneck) je v určitém ohledu limitujícím a rizikovým prvkem systému. Princip: v podniku je v daném okamžiku vždy jedno nebo několik základních omezení (úzkých míst), která brání maximalizaci průtoku (toku) procesů, materiálu, energie, financí a informací podnikem i realizaci manažerských metod a postupů. Toto místo má tu vlastnost, že jeho průchodnost určuje celkovou průchodnost podnikem – pokud by se nám tedy podařilo zvýšit kapacitu tohoto omezení, zvýšíme tím i celkovou průchodnost podniku. Za omezení považujeme cokoliv, co brání dosahování podnikových cílů – např. stroje a zařízení s nedostatečnou kapacitou, špatně definované podnikové procesy, neefektivní rozhodování atd. Vybrané nástroje řízení podniku jako celku
Outsorcing Definice:
Outsorcing je přejímání výkonů cizích firem místo provozování vlastních činností. Opačným trendem je insorcing, kdy podnik sám ve vlastní režii provozuje činnosti, které až dosud odebíral od cizích firem. Strategické úvahy by měly směrovat do obou směrů, ale nejprve je třeba formulovat, jaké funkce podniku jsou klíčové a jaké tomu odpovídají aktivity (činnosti, procesy) – obrázek na následujícím snímku. Vyčleňování nebo začleňování činností do podniku lze provést dvěma způsoby:
interním outsorcingem (vyčlenění určité činnosti, resp. procesu z centrální organizace nebo z hlavní činnosti na samostatnou dceřinou společnost (např. spediční společnost), externím outsorcingem (vyčlenění určitých činností z podniku a jejich pořizování od cizích firem).
Formy outsorcingu:
singlsorcing globalsorcing komplexní outsorcing (full service) .
Outsorcing Cizí činnosti nakupované - outsourcing
Smíšené činnosti – vlastní i cizí (insorcing/outsorcing)
Vlastní činnosti – zajišťované uvnitř podniku (insorcing)
Klíčové (kritické) faktory úspěchu – klíčové aktivity
Struktura činností podniku
Outplacement Definice: Outplacement je komplexní profesionální podpora při organizačních
změnách v podniku, spojených se snižováním počtu zaměstnanců. Hlavním cílem je výrazně zvýšit propouštěným pracovníkům šance na další uplatnění na trhu práce a zachování pozitivního image podniku. Jedná se o ukončení pracovního poměru pracovníka z organizačních důvodů způsobem, který je pro zaměstnance nejpřijatelnější. Využití outplacementu za situace, kdy odchod zaměstnance je důsledkem:
firemní transformace (restrukturalizace, fúze, akvizice, realokace podnikatelských aktivit a zdrojů, racionalizace, inovace, strategické partnerství, aliance) změny vlastníka nedostatečného výkonu (firmy nebo jednotlivce) stagnace a neefektivního výkonu řídících pracovníků (restrukturalizace řídícího aparátu) zablokování postupu na vyšší pozici osobních problémů zaměstnance ovlivňujících jeho výkon a ztotožnění s cíli firmy potřeby změny výrobního, případně sociálního programu firmy a změny chování firmy na trhu změny kariérové dráhy některých pracovníků.
Franchising Definice: Franchising je obchodní příležitost, kde majitel, výrobce nebo
distributor služby nebo produktu chráněného ochrannou známkou (poskytovatel franchisy) udělí jinému subjektu (franchisantovi) exklusivní práva k lokální distribuci daného produktu nebo služby. Odměnou je mu počáteční platba nebo průběžně hrazené licenční poplatky (za právo podnikat pod jménem poskytovatele franchisy a pomocí jeho systému), jakož i dodržování konkrétních standardů kvality ze strany franchisanta. Franchisor tedy zaručuje svým franchisantům právo a zároveň jim ukládá povinnost provozovat obchodní činnost v souladu s jeho koncepcí. Toto právo jednotlivé franchisanty opravňuje a zavazuje užívat za přímou či nepřímou úplatu obchodní jméno franchisora a/nebo jeho ochrannou známku a/nebo jeho značku služeb, know-how, obchodní a technické metody, postupy a technologie a další práva z průmyslového a/nebo duševního vlastnictví, doplněné o neustálé poskytování prodejní a technické pomoci v rámci a po dobu trvání franchisingové smlouvy k tomuto účelu uzavřené mezi stranami.
Franchising Typy franšízy:
Odbytový franšízing – příjemce franšízy (franšízant) prodává zboží ve svém obchodě, který nese název poskytovatele franšízy (franšízora), např. Baumarkt Franšízing služeb – franšízant poskytuje služby s obchodním názvem poskytovatele franšízy a zavazuje se tak dodržovat určitá pravidla a předpisy, např. čistírny prádla, stravovací zařízení (např. Eurorest) Výrobní franšízing – franšízant vyrábí podle předpisů a technologií franšízora určité výrobky a prodává je pod značkou franšízora, např. výroba nápojů, kompotů, šťáv (Coca Cola) Minifranšízing – používá se při poskytování licence na prodej exkluzivního zboží – franšízor na základě smlouvy poskytuje výhradní právo prodeje svého zboží na přesně vymezeném teritoriu a exkluzivní prodejní vybavení Master franšízing - strukturovaný systém, kde franšízor poskytuje franšízantovi možnost vytvořit subfranšízing, čímž se z původního franšízanta stává další, i když poněkud omezený franšízor v přesně určené oblasti Piggyback franšízing – jde o případy, kdy obchody, které jsou spojeny v jednom franšízingovém řetězci prodávají své produkty obchodům z druhého franšízingového řetězce Branchising – převod již existující firemní jednotky na nezávislé franšízanty – pro společnosti je tento model příležitostí ke zvýšení kapitálu a zvýšení výkonu svých řetězců tím, že je předají nezávislým podnikatelům, kteří mají zájem na jejich vedení a úspěchu.
Factoring Definice: factoring
je finanční služba, kdy klient průběžně postupuje své krátkodobé pohledávky z obchodního styku před splatností na factoringovou společnost, tzv. factora. Postoupení znamená, že dochází k fyzickému předání obchodního případu, tedy např. včetně faktur či dodacích listů, které se váží k pohledávce. Za to získá klient zálohovou platbu ve výši zpravidla 60 až 80 % podle smluvních podmínek z nominální výše celé pohledávky. Nemusí tak čekat, až mu odběratel zaplatí, ale s penězi může disponovat prakticky ihned. Factoring se člení na 2 druhy:
Regresní factoring, tzv. nepravý, kde existuje zpětné postoupení pohledávky na postupitele při nesplacení pohledávky Bezregresní factoring – bez zpětného postihu.
Náklady na factoring se dělí na 2 druhy:
Factoringový úrok, což je cena peněz, které má klient od factora k dispozici Factoringový poplatek, což je procentní sazba v desetinách procent z nominální hodnoty postoupených pohledávek; poplatek zahrnuje náklady na kompletní správu, inkaso a případně pojištění pohledávek.
Factoring Factoring má zpravidla následující funkce:
Garanční funkce – při bezregresním factoringu přebírá factor riziko nesplacení pohledávky odběratelem, ručí za platební neschopnost i nevůli odběratelů svých klientů Funkce předfinancování – factor poskytuje okamžité profinancování až 80 % pohledávky a umožňuje tak mimo jiné klientovi přesně plánovat jeho cash flow; klient získá okamžitě finanční prostředky, které mu pomohou při plynulém financování další výroby Správa pohledávek a další služby – tato funkce představuje jedno z nejvýraznějších specifik factoringu – vzhledem k tomu, že klient postoupí na factora veškeré pohledávky upřesněné ve factoringové smlouvě, factor tudíž přebírá náročnou agendu s postoupenými pohledávkami; jedná se především o evidenci pohledávek v účetnictví, ale i upomínání a vymáhání pohledávek soudní cestou; přenesení agendy upomínání pohledávek je významnou pomocí zejména malým a středním podnikům, které jsou vůči odběratelům ve slabší pozici a ani nemívají dostatečné prostředky a znalosti pro jejich vymáhání Důležitá je také pomoc factora při překonávání mezinárodních, teritoriálních a jazykových bariér včetně místních zvyklostí, obchodních a právních specifik, ohodnocení zahraničního odběratele apod.
Forfaiting Definice: Forfaiting je finanční služba založená na odkupu středně- a
dlouhodobých pohledávek forfaitingovou organizací (forfaiterem), které vznikly v rámci realizovaných obchodních případů ve vztazích dodavatel – odběratel. Na rozdíl od factoringu je rozdíl v tom, že v praxi se forfaitují zpravidla jednotlivé pohledávky. Stejně jako u factoringu přebírá pohledávky forfaitingová organizace veškeré riziko nesplacení odběratelem i ručitelem. Forfaiting je vhodný pro firmy dodávající zahraničním odběratelům zboží či služby větší hodnoty, zejména pak investičních celků – pomocí této služby se jednak omezí, resp. zcela vyloučí rizika spojená s odběratelem, jeho teritoriem a riziko změny měnového kurzu, jednak firmy získají provozní kapitál, ke kterému by se jinak dostaly až po velmi dlouhém čase.
Leasing Definice:
Leasing je obchodní operace leasingového pronajimatele a leasingového nájemce s cílem zajistit majetkové hodnoty pronajimatelem podle požadavků a potřeb nájemce po určité období za úplatu s možností jejího přechodu do vlastnictví nájemce po ukončení trvání leasingové smlouvy. Leasing je tudíž forma podnikání, jehož podstatou je pronájem výrobků a výrobních prostředků na určité období na základě úhrady leasingových poplatků formou splátek. Nahrazuje přímé investování, jehož předmětem může být jakýkoliv hmotný i nehmotný majetek. Leasingové smlouvy mají 2 typy:
Leasing finanční, který je založen na dlouhodobém pronájmu upraveném smlouvou, v jejímž rámci vlastník zařízení převádí na uživatele v podstatě všechna rizika a výnosy spojené s vlastnictvím daného majetku; v průběhu dlouhodobého nájemního vztahu by nájemce měl pronajimateli prostřednictvím dohodnutých splátek uhradit pořizovací náklady, úrokové náklady z dané finanční transakce a odpovídající ziskovou marži Leasing operativní jsou obecně všechny ostatní druhy leasingu, které nejsou leasingem finančním, přičemž pronajimatel nejen vlastní daný předmět, ale často ho i udržuje; jde zpravidla o krátkodobý pronájem specifických druhů strojů, dopravních prostředků, počítačů apod.,kde v průběhu pronájmu nedochází k úplné amortizaci tohoto zařízení.
Integrované formy podnikání sdružování podniků 2 formy růstu podniku:
Přirozený růst je vyvolán vytvořením nových kapacit z důvodu rostoucí poptávky nebo zvětšování tržního podílu Růst sdružením podniků představuje situaci, kdy podniky spolupracují a sdružují se s cílem naplnění určitého záměru. Jedná se o spojení doposud právně a hospodářsky samostatných podniků do větších hospodářských jednotek – právní samostatnost a hospodářská autonomie zúčastněných podniků přitom může, avšak nutně nemusí, být zachována.
Druhy propojení podniků podle intenzity propojení:
Kooperace – dobrovolná spolupráce podniků, jimž zůstává jejich právní i hospodářská samostatnost zachována. Cílem těchto sdružení je zpravidla společná realizace určitých projektů nebo činností vedoucích především ke zvýšení konkurenceschopnosti – patří sem příležitostná společenství, zájmová společenství, kartely , franchising a joint venture. Koncentrace – propojení podniků, při kterém už ztrácí svou hospodářkou samostatnost prostřednictvím smluvních nebo kapitálových vazeb, sdružené podniky jsou podřízeny jednotnému vedení.
Integrované formy podnikání sdružování podniků - pokračování Druhy propojení podniků podle hospodářských úrovní:
Propojení horizontální je propojením podnikatelských subjektů ve stejném výrobním nebo obchodním stupni. Záměrem tohoto propojení je např. snaha o zrušení konkurence mezi spojujícími se podniky, získání výhody v postavení na trhu oproti konkurentům stejného odvětví, možnost nabytí tržní síly vůči dodavatelům a odběratelům nebo společné vykonávání některých činností. Propojení vertikální vzniká při propojení navzájem navazujících výrobních a obchodních stupňů, ať už po směru či proti směru produkce. Cílem těchto sdružení je minimalizace rizik při zajišťování dodávek v případě integrace proti směru produkce anebo zajištění odbytu, jedná-li se o integraci po směru.
Formy sdružování:
Konsorcium – dočasné sdružení podniků na horizontální úrovni, vytvořené na základě smlouvy o realizaci určitého projektu za účelem získání dostatečného kapitálu při realizaci investičně náročných podnikatelských záměrech nebo z důvodu rozložení rizik na více členů a tím i snížení jejich celkového ohrožení. Subjekty si zachovávají svou hospodářskou i právní samostatnost. Kartel – trvalé sdružení podniků na horizontální nebo vertikální úrovni, přičemž si jednotlivý členové zachovávají hospodářskou i právní samostatnost. Cílem je maximalizace zisku pomocí dohod a smluv o odstranění vzájemné soutěživosti mezi konkurenty. Nejznámější formy kartelů jsou cenový kartel, územní kartel a množstevní kartel.
Integrované formy podnikání sdružování podniků - pokračování Formy sdružování – pokračování:
Zájmové sdružení a pracovní společenství – trvalá horizontální sdružení subjektů se zachováním jejich hospodářské i právní samostatnosti – tato forma sdružení vzniká dobrovolně a podniky v ní usilují především o spolupráci a prosazování zájmů svých členů pod společným jménem. Koncern – trvalé horizontální nebo diagonální sdružení podniků podřízených jednotnému vedení – sdružené subjekty tudíž ztrácejí hospodářskou samostatnost, ale právní samostatnost jim zůstává zachována, i když v podstatě sám koncern právní subjektivitu nemá. Koncern mívá zpravidla formu holdingu (mateřská či ovládající společnost). Trust – trvalé horizontální, vertikální nebo diagonální sdružení podnikatelských jednotek, které přicházejí o svou hospodářskou i právní samostatnost, čímž vzniká zcela nový podnik. Pokud sdružené podnikatelské subjekty zanikají a vzniká zcela nový podnik, jedná se o fúzi splynutím, při zachování přebírající podniku se jedná o fúzi převzetím (anexe, akvizice). Franchising – organizačně-obchodní spojení jednoho partnera ekonomicky silného a s dobrým postavením na trhu a se zájmem nadále rozšiřovat distribuci své produkce s partnerem či řadou partnerů slabých, ale schopných poskytnout silnému partnerovi okamžité rozšíření jeho obchodní sítě, rychlý výskyt jeho obchodní značky na místech, kde by ji jinak prezentoval jen s nepoměrně vyššími náklady.
Integrované formy podnikání sdružování podniků - pokračování Formy sdružování – pokračování:
Joint venture – trvalé horizontální nebo vertikální sdružení, kdy podnikatelským subjektům zůstává zachována právní samostatnost na úkol hospodářské samostatnosti. Tato forma bývá označována jako společný podnik – ten je charakteristický tím, že vzniká za účelem získání určitého prospěchu a vytvoření spolupráce při realizaci specifického (např. výzkumného) projektu.
Cíle sdružování:
zvýšení hospodárnosti racionalizačními efekty a tím i snížení nákladů v rámci větší hospodářské jednotky posílení konkurenční schopnosti zlepšením pozice na trhu proti odběratelům, dodavatelům nebo potencionálním věřitelům snížení rizik podnikových činností jejich rozložením na větší počet partnerů získání hospodářsko-mocenské pozice omezením konkurence vytvoření hospodářských svazů, které mohou prosazovat společné zájmy členů podniku proti legislativě, státní správě a ostatním sdružením.
Manažerská funkce ORGANIZOVÁNÍ Základní pojmy v organizování Organizování a organizační architektura (plochá, strmá) Organizační formy:
funkční struktura liniová struktura liniově štábní struktura divizní (divizionální) struktura – členění divizí podle výrobků, zákazníků, místa působnosti) hybridní struktura maticová struktura projektová struktura
Vývojové tendence v organizační architektuře
Organizační architektura
Plochá organizační struktura
Organizační architektura
Strmá organizační struktura
TOP MANAGEMENT
STŘEDNÍ MANAGEMENT
VÝKONNÝ MANAGEMENT
Ředitel
Náměstek A
Vedoucí odboru A1
Vedoucí odboru A2
Náměstek B
Vedoucí odboru B1
Schéma liniové (lineární) organizační struktury
Ředitel
Štáb
Náměstek
A
Náměstek
B
Náměstek C
Schéma liniově štábní organizační struktury
Ředitel Štáb
Vedoucí výroby
Vedoucí nákupu
Vedoucí marketingu Vedoucí projektu 1
Vedoucí projektu 2
Schéma maticové organizační struktury
Ředitel Vedoucí výroby
Vedoucí nákupu
Vedoucí marketingu
Schéma funkční organizační struktury
Schéma divizionální organizační struktury
Generální ředitel
TOP MANAGEMENT
DIVIZE
ÚTVARY
Nákladní automobily
Osobní automobily
Výroba
Nákup
Členění divizí podle výrobků
Marketing
Schéma divizionální organizační struktury
Generální ředitel
TOP MANAGEMENT
Lednice pro domácnost
DIVIZE
ÚTVARY
Výroba
Lednice pro restaurace
Nákup
Členění divizí podle zákazníků
Výroba
Schéma divizionální organizační struktury
Generální ředitel
TOP MANAGEMENT
DIVIZE
ÚTVARY
Praha
Výroba
Olomouc
Nákup
Členění divizí podle místa působnosti
Výroba
Manažerská funkce ORGANIZOVÁNÍ Organizační normy a jejich funkce Struktura organizačních norem:
organizační normy statutární (organizační řád, popis funkce) organizační normy procesní (organizační směrnice, organizační pokyny) individuální řídící dokumenty (příkaz ředitele, vyhláška) ostatní písemné dokumenty (zápis z porady vedení podniku, zápis z porad – jednání ostatních kolektivních orgánů)
Požadavky na organizační normy (dokumenty)
Manažerská funkce ORGANIZOVÁNÍ Charakteristika manažerské funkce „organizování“: řídící
aparát pracující ve formální organizační struktuře, která má svoji architekturu (strmou nebo plochou v členění na jednotlivé organizační formy) Dvoukomorový systém správy a řízení společností kapitálového typu v ČR (především akciové společnosti a společnosti s ručením omezeným) Správní orgány společnosti (corporate governance): valná hromada, představenstvo, dozorčí rada …. Řídící orgány (struktura) společnosti: top, middle a executive management
Manažerská funkce ORGANIZOVÁNÍ Základní organizačně-právní formy společností : Osobní společnosti (veřejná obchodní společnost, komanditní společnost, tichá společnost…) Kapitálové společnosti (akciové společnosti, komanditní společnosti na akcie, společnosti s ručením omezeným …) Podniky založené účelovým spojením (akvizice, fúze, prodej majetku, holdingové společnosti…) Podniky založené dočasným spojením (sdružení, společenství, spoluúčast, resp. konsorcium a rizikové společnosti) Právní úprava organizačně-právních forem podniků v ČR (osobní a kapitálové společnosti) Právní úprava organizačně-právních forem v EU (evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení)
Manažerská funkce ORGANIZOVÁNÍ Organizační formy nadnárodních společností: TNC (transnational corporation) – transnacionální korporace, tvořené kapitálem jedné země, kde soukromé podnikatelské subjekty uskutečňují svou ekonomickou aktivitu prostřednictvím nejrůznějších forem zahraničních firem (sesterských společností, filiálek apod.) MNC (multinational corporation) – multinacionální korporace, tvořené kapitálem z různých národních zdrojů a jsou tudíž kontrolovány kapitálovými skupinami či vlastníky různých států), většinou akciové společnosti s holdingovou strukturou MNE (multinational enterprises) – multinacionální společnosti, které provozují výzkum, výrobu, prodej či jiné aktivity v různých zemích světa, nikoliv pouze tam, kde mají svou centrálu
Manažerská funkce ORGANIZOVÁNÍ Struktura mezinárodních podnikových sítí: Satelitní organizace (např. mezinárodní obchodní řetězec MNC/TNC), centrální silný podnik obklopený subdodavateli, s nimiž je propojen dlouhodobými vzájemnými vztahy Podnikové sítě – vzájemné propojení komplementárních podniků (propojení kooperační a kapitálové), v jehož rámci se podniky společně podílejí na tvorbě konečného produktu buď formou plného nebo dutého podniku, případně virtuálního podniku Strategické aliance – partnerství dvou nebo více současných nebo potenciálních konkurentů, kteří přímo spojí svoje zdroje za účelem výroby a uvedení nového výrobku na trh a tím získání strategické výhody Joint venture – pertnerství firem, které se rozhodly založit samostatný právní subjekt se svou vlastní identitou, manažerskou strukturou a strategií.
Manažerská funkce ROZHODOVÁNÍ Pojem a význam rozhodování Rozhodovací procesy a rozhodovací problémy Struktura rozhodovacích procesů Typy rozhodovacích problémů (hledisko struktury
rozhodovacího problému, hledisko podmínek za kterých rozhodovací proces probíhá, hledisko charakteru subjektu rozhodování, hledisko faktoru času, hledisko počtu kriterií rozhodování, hledisko řídící úrovně a délky časového dosahu rozhodnutí, hledisko způsobu tvorby variant rozhodnutí) Metody na podporu rozhodování (metody na podporu jednotlivých fází rozhodovacího procesu, pokročilé metody rozhodování)
Manažerská funkce VEDENÍ LIDÍ Principy a metody vedení lidí (teorie X a Y) Motivace a její principy Hlavní teorie motivace
Maslowova teorie hierarchie potřeb Herzbergova teorie dvou faktorů Alderferova teorie tří kategorií potřeb Mc Clelandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu
• Motivační techniky (delegování, cílové řízení, humanizace
práce, obohacení práce, systémy participace na zisku, systémy spoluúčasti na vlastnictví)
Potřeby seberealizace
Potřeba formovat sebe, rozvíjet se …….
Potřeby uznání a ocenění
Respekt, uznání, sebeúcta, ocenění práce
Společenské (sociální) potřeby
Láska, přátelství, pocit příslušnosti k nějaké skupině ….
Potřeby jistoty a bezpečí
Pevný pracovní kontrakt , záruka mzdy,pojištění …..
Fyziologické potřeby
Potrava, oděv, bydlení, pracovní podmínky , sex…..
Maslowova hierarchie lidských potřeb
Potřeby vyššího řádu
Potřeby nižšího řádu
Leadership Definice: Leadership (tvůrčí vedení, vůdcovství) je založen na procesu
prokazatelného pozitivního vlivu (působení) vedoucího na změny v chování jednotlivců i skupin. Působení vedoucího je založeno na jeho osobním příkladu (inspiraci), podpoře a motivaci členů skupiny k vynaložení pracovního úsilí (angažovanosti) na dosahování očekávaných výsledků. Leadership kompetence jsou pozorovatelné a měřitelné schopnosti vedoucích, které jsou rozhodující pro jejich vynikající výkonnost a úspěšnost při vedení lidí – zahrnují tyto oblasti:
Osobní kvality (odborné a firemní znalosti, integrita osobnosti, přizpůsobivost, rozvoj sebe sama, efektivní management) Interpersonální role (schopnost týmové práce, orientace na zákazníky, řízení vztahů, vytváření sítě kontaktů, řízení konfliktů, podpora otevřené komunikace, aktivní naslouchání) Informační role (přesvědčivost, ústní komunikace a projev) Rozhodovací role (orientace na kvalitu, analyticko-syntetické schopnosti myšlení) Organizační role (podporování změn, orientace na výsledky, plánování) Motivační role (schopnost motivace, koučování a rozvoj).
Vybrané nástroje řízení (vedení) pracovníků
Leadership Styly vedení lidí:
Autokratický styl – vedoucí striktně zadává úkoly a průběžně velmi často kontroluje jejich plnění, používá přitom metody příkazů a sankcí. Při používání tohoto stylu se dosahuje sice vysoké kvantity produkce zpravidla na úkor kvality, iniciativa je minimální, neboť pracovníci podívají výkony pouze pod vlivem přímé kontroly. Jedná se o styl, který je vhodný zejména v období podnikové krize. Konsultativní styl – vedoucí akceptuje a využívá znalosti svých pracovníků a svá rozhodnutí s nimi konsultuje jak v období před vydáním rozhodnutí, tak i po jeho vydání z hlediska průběhu realizace rozhodnutí – uvolňuje tím pracovní atmosféru a vzájemnou důvěru. Participativní styl – vedoucí dává možnost svým pracovníkům podílet se plně na jeho rozhodování, ztotožnit se s vydaným rozhodnutím a podávat velmi kvalitní pracovní výsledky s vysokou mírou inovativnosti za podmínek otevřené a konstruktivní diskuse. Při využívání tohoto stylu není třeba používat metody příkazů a sankcí. Laissez faire (liberární styl) – vedoucí nechává pracovníky jít svou vlastní cestou a tudíž naprosto neovlivňuje chod řízeného útvaru nebo skupiny. Není vymezena dělba práce, nejsou dány jasně úkoly a nefunguje kontrola. Výsledkem je nízká produktivita práce a značná nespokojenost pracovníků, panuje bezvládí, dochází ke konfliktům, které nikdo neřeší.
Leadership Součásti leadershipu:
Coaching (koučing) představuje – na rozdíl od spíše jednorázové instruktáže – dlouhodobější průběžné instruování, vysvětlování, sdělování připomínek i periodickou kontrolu ze strany nadřízeného či vzdělavatele; tuto úlohu může plnit zkušený a kvalifikovaný vedoucí pracovník nebo externí poradce. Koučování týmu zahrnuje: 1. podporu zejména pro vedoucího týmu při systematickém rozvoji týmu, 2. zajištění prostoru pro fungování týmu prostřednictvím porad vedoucích pracovníků, kteří nesou celkovou odpovědnost za tým, 3. poradenství pro tým a jeho jednotlivé členy v případech osobních problémů nebo konfliktů. Mentoring je obdobou koučingu, určitá iniciativa a odpovědnost však v tomto případě spočívá na vzdělávaném pracovníkovi, který si sám vybírá rádce (mentora), svůj osobní vzor. Vzdělávaný si osvojuje pod dohledem vybraného školitele (mentora) dovednosti a schopnosti, které potřebuje pro svůj odborný i sociální rozvoj. Counselling (konsultování) je metoda vzdělávání na pracovišti. Konsultant poskytuje podle potřeby konsultace studujícím pracovníkům podle jejich aktuálních potřeb a podle aktuálního průběhu vzdělávací akce či programu. Konsultování se používá jako doplněk samostudia a jako pomoc pro jeho organizaci.
Personální controlling Definice: Personální controlling jakožto strategický nástroj firemního řízení se
zaměřuje na formulaci cílů personálního řízení, jejich sledování a vyhodnocování. Jde o sledování a hodnocení kvality personálního řízení, tj. průběhu a efektivnosti personálních procesů samotných pomocí kvantitativních i kvalitativních personálních ukazatelů, jejichž dosažení je zájmu strategického vývoje firmy. Ukazatele personálního controllingu umožňují srovnání s jinými firmami (personální benchmarking) a rychlou orientaci o směru firemního personálního vývoje – jde např. o tyto ukazatele:
přidaná hodnota na zaměstnance míra fluktuace podíl zaměstnanců, kteří odcházejí z firmy během prvního roku práce podíl pracovních pozic obsazených na základě spontánních uchazečů o místa podíl vedoucích míst obsazených z vlastních zdrojů podíl pracovních míst obsazovaných podle plánu personálních rezerv počet vedoucích zaměstnanců ve vztahu k celkovému počtu zaměstnanců počet dní věnovaných ročně vzdělávání a tréninku zaměstnanců počet zaměstnanců personálního útvaru k celkovému počtu zaměstnanců atd.
Personální audit Definice: Personální audit (audit řízení lidských zdrojů) je detailní, objektivní
a nestranná analýza a posouzení aktuálního stavu v oblasti lidských zdrojů a jejich řízení. Identifikuje slabá a potenciálně problémová místa a předkládá návrhy a doporučení k odstranění zjištěných nedostatků s cílem snížení nákladů personálního řízení prostřednictvím efektivnějšího využití lidských zdrojů. Personální audit je východiskem pro:
nasměrování realizace významných změn, restrukturalizaci nebo optimalizaci firmy nebo jejích částí provedení změn v řízení firmy zavedení personálního řízení a nastavení personálních procesů objektivní pohled na stav lidského potenciálu firmy nastavení kritérií optimálního obsazení pracovních pozic, hodnocení a odměňování tvorbu programu systematického investování do rozvoje zaměstnanců (analýza jejich rozvojových potřeb) předcházení problémům s realizací firemních záměrů, pokud tyto problémy způsobují personální nedostatky nebo špatná personální atmosféra prostředek stabilizace klíčových zaměstnanců, identifikace talentů a personálních rezerv.
Personální benchmarking Benchmarking
v oblasti řízení lidských zdrojů (personální benchmarking) hodnotí úroveň provádění personálních činností útvaru řízení lidských zdrojů daného podniku ve srovnání s úrovní provádění personálních činností jiného podniku (jiných podniků) ve stejném nebo i jiném odvětví. Benchmarking vyjadřuje hodnocení buď ve vertikální rovině (jednotlivé funkce útvaru řízení lidských zdrojů), nebo v horizontální rovině (speciální procesy personalistiky). Předpokladem je trvalé měření a monitorování výkonu vlastního útvaru řízení lidských zdrojů ve vztahu ke strategii podniku, úrovni služeb zákazníkům a kvalitě personálních služeb. Klíčové ukazatele jsou hodnoceny především z hlediska charakteru pracovních sil a jejich interní i externí mobility, úrovně jejich motivace, úrovně informací pro řízení lidských zdrojů, organizační struktury a velikosti útvaru řízení lidských zdrojů, školení a rozvoje zaměstnanců a úrovně používání informačních systémů v praxi útvarů rozvoje lidských zdrojů.
Manažerská funkce KONTROLA Pojem kontroly Klasifikace kontrolních procesů (podle obsahové náplně
kontrolovaných činností, úrovně řízení kontrolovaných činností, charakteru provádění kontrolovaných činností) Kontroly podle charakteru provádění (pravidelné kontroly, nepravidelné kontroly, interní kontroly, externí kontroly, preventivní kontroly, průběžné kontroly, následné kontroly) Fáze kontrolního procesu Obecná pravidla kontrolní činnosti Nástroje kontroly (reporting, controlling, benchmarking …)
Děkuji za pozornost !
BANKOVNÍ INSTITUT VYSOKÁ ŠKOLA, 2012
