Řízení zásob ve firmě ŽĎAS, a.s

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MARKETINGU A OBCHODU _____________________________________________________________________________________________________________________________________

Řízení zásob ve firmě ŽĎAS, a.s. Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracoval:

Ing. Martin Přibyl

Marek Vomela

Brno 2007

2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Řízení zásob ve firmě ŽĎAS, a.s. vypracoval samostatně a použil jsem pouze pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém soupisu literatury.

V Brně dne 4.1. 2007

………………………………..

3

Děkuji panu ing. Martinu Přibylovi, za odborné vedení a cenné rady poskytnuté při vypracování bakalářské práce. Také děkuji vedení firmy ŽĎAS, a. s. a vedoucímu odboru Plán a ekonomika ve firmě ŽĎAS, a. s. panu Ing. Róbertu Veselému za pomoc a odbornou spolupráci. V neposlední řadě děkuji také svým rodičům a blízkým za veškerou pomoc.

4

Abstract Vomela, M. Inventory management in the company ŽĎAS, a. s. Brno 2007 The thesis deal with inventory management in the company ŽĎAS, a.s. It describes functions, aims and implements of logistics in the company practice. On the basis of analyses ABC and EW it purveys recommendations for inventory ordering system functioning in the company.

Abstrakt Vomela, M. Řízení zásob ve firmě ŽĎAS, a. s. Brno 2007 Práce se zabývá řízením zásob ve firmě ŽĎAS, a. s. Popisuje funkce, cíle a nástroje logistiky v podnikové praxi. Na základě analýz ABC a EW poskytuje doporučeni pro objednací systém zásob fungující ve firmě.

5

OBSAH 1. Úvod ...................................................................................................... 9 2. Cíl práce, metodika, omezení práce ................................................. 11 2.1. Cíl práce............................................................................ 11 2.2. Metodika ........................................................................... 12 2.3. Omezení práce.................................................................. 12 3. O firmě ŽĎAS, a.s.............................................................................. 14 3.1. Důležité momenty historie................................................ 14 3.1. Předmět podnikání společnosti ......................................... 15 4. Seznámení s logistikou ..................................................................... 17 4.1. Základní pojmy.................................................................. 17 4.2. Historie logistiky ................................................................ 19 5. Zásoby................................................................................................. 23 5.1. Co je to zásoba ................................................................. 23 5.2. Druhy zásob ...................................................................... 25 5.3 Bod rozpojení objednávkou................................................ 29 6. Řízení zásob ....................................................................................... 30 6.1. Logistické náklady na zásoby ........................................... 30 6.2. Systém tahu, systém tlaku ................................................ 32 6.3. Nezávislá poptávka ......................................................... 32 6.4. Závislá poptávka ............................................................... 32 6.5. Objednací systémy ........................................................... 33 7. Teoretická východiska analýz ABC, XYZ, EW matice ..................... 36 7.1. Analýza ABC ..................................................................... 36 7.2. Analýza XYZ .................................................................... 37 7.3. EW matice......................................................................... 38 8. Vlastní práce....................................................................................... 40 8.1 Současný systém objednávání ve firmě ŽŠAS, a.s............ 40 8.2.ABC analýza ...................................................................... 42

6

8.2.1. ABC analýza dle spotřeby v Kč .............................. 44 8.2.2. ABC analýza dle spotřeby v Kg.............................. 46 8.3. XZY analýza...................................................................... 48 8.4. EW matice......................................................................... 51 8.5. Návrh objednacích systémů.............................................. 54 8.5.1. Návrh pro segment A-X.......................................... 54 8.5.2. Návrh pro segment A-Z.......................................... 56 8.5.3. Návrh pro segment A-Z.......................................... 56 8.5.4. Návrh pro segment B-X.......................................... 57 8.5.5. Návrh pro segment B-Y C-Y .................................. 57 8.5.6. Návrh pro segment B-Z.......................................... 57 8.5.7. Návrh pro segment C-X ......................................... 57 8.5.1. Návrh pro segment C-Z.......................................... 58 8.6. Doporučení ....................................................................... 59 8.6.1. Prognózování ......................................................... 59 8.6.2. Sofistikovaný informační systém ............................ 60 8.6.3. JIT .......................................................................... 60 9. Závěr ................................................................................................... 63 10. Literatura: ......................................................................................... 65 11. Přílohy............................................................................................... 69

7

1. Úvod Bouřlivý rozvoj světových ekonomik, informačních technologií a dopravy umožnil velký rozvoj i logistice. Při obrovské konkurenci na trzích, kde existuje pro zákazníky velká škála zboží, které si je svoji cenou, provedením, kvalitou a propagací velice podobné, rozhoduje často právě logistika o tom, které zboží si zákazník odnese domů a které naopak zůstane v obchodě. Logistika doprovází výrobek po celou dobu jeho existence. Vše začíná výrobou, kde zajišťuje její spojitý a efektivní průběh surovinami a materiálem. V rámci logistického řetězce je výrobek přepravován, manipulován, skladován. Logistika pomáhá výrobek prodat, protože klasické pojetí marketingového mixu (4P) je dnes už nedostačující. Logistika se podílí na tvorbě přidané hodnoty zboží tím, že zajišťuje transfer výrobku na správné místo a ve správný čas. To znamená na to místo a v ten okamžik, kdy je vyžadován zákazníkem. V poslední době přibyl logistice další důležitý úkol. Rostoucí tlak veřejnosti na šetrné chování firem k životnímu prostředí nutí vedoucí logistiky zabývat se efektivním fungováním provozních činností v souladu s ekologickými pravidly. Většinu lidí logistika ovlivňuje větší měrou, než si skutečně uvědomují. Každému z nás zajišťuje dostatečnou šířku a hloubku nákupního sortimentu. Pro firmy znamená dobře provedená logistika často rozhodující konkurenční výhodu. Na logistiku musíme pohlížet, jako na velice obsáhlý systém. Systém, který se skládá z mnoha prvků a vazeb. Vazby spojují prvky uvnitř systému a zároveň propojují logistický systém s okolím. Vazby představují toky materiální, ale i velice důležité toky informační. Je důležité, aby celý systém fungoval efektivně a správně, Řízení zásob je jedním ze subsystémů logistického systému. Zásoby jsou velice důležitou součástí každé výroby, protože zajišťují její plynulost ve stanovené kvalitě a rozsahu. Na druhou stranu váží kapitál firmy a tím významně

8

ovlivňují finanční situaci podniku. Proto je efektivní řízení zásob velikou zbraní v konkurenčním boji.

9

2. Cíl práce, metodika, omezení práce 2.1. Cíl práce Zásoby jsou velkou zátěží pro podnik, protože váží provozní kapitál. Na druhou stranu výroba se bez nich neobejde. Proto je velice důležité řídit zásoby efektivně s ohledem na finanční situaci podniku a zároveň šetrně, aby nebyl narušen výrobní proces. Hlavním cílem této bakalářské práce je navrhnout optimální systém řízení zásob ve firmě ŽĎAS, a.s. Tohoto hlavního cíle dosáhneme splněním několika dílčích úkolů: 1. Potřebné teoretické znalosti byly čerpány z literatury uvedené na konci této práce a také z materiálů firmy ŽĎAS. 2. Ze začátku praktické části popsat stávající systém. 3. Na základě dat poskytnutých firmou ŽĎAS, a.s provést ABC analýzu zásob podle množství, účetní hodnoty a analýzu XYZ podle obrátkovosti. 4. Výsledků získaných splněním třetího úkolu využít při sestavení EW matice. Tato matice nám rozdělí skladované zásoby do několika skupin na základě stanovených kriterií za určité období. 5. Rozdělení zásob pomocí EW matice je důležité pro diferenciaci řízení těchto skladových položek. EW matice rozdělí celé skladované portfolio na devět segmentů. Pro každý z nich určit optimální objednací systém. 6. V závěru vyhodnotit celou práci a doporučit několik možných směrů budoucího rozvoje podniku.

10

2.2. Metodika Při vypracování této práce vycházíme z teoretických znalostí týkajících se logistické problematiky. Tyto znalosti čerpáme z publikací, které jsou uvedeny v literárním přehledu. Teoretické znalosti aplikujeme na konkrétní situaci ve strojírenském podniku ŽĎAS, a.s., který má své sídlo ve Žďáře nad Sázavou. Ze svého informačního systému nám podnik poskytl potřebné informace, které jsou nezbytné ke stanovení optimálního modelu řízení zásob. Nejprve se v krátkosti seznámíme s fungováním podniku ŽĎAS. Popíšeme historický vývoj společnosti a její současný výrobní sortiment. Hlavní pozornost bude zaměřena na systém objednávání zásob. Data společnosti o spotřebě zásob za šestiměsíční období druhé poloviny roku 2006 využijeme při vypracování analýz ABC, XYZ a EW matice. EW matice rozdělí a přehledně zobrazí veškeré zásoby do devíti segmentů. Pro tyto navrhneme optimální objednací systémy. Hlavní pozornost budeme věnovat prvnímu sloupci EW matice, kde se nacházejí zásoby s největší obrátkovostí a dobře předvídatelnou poptávkou. V závěru vytvoříme několik možných doporučení pro firmu. Tato doporučení by měla umožňovat další rozvoj organizace a měla by být zaměřena na budoucí vývoj podniku při využití nových trendů a technologií.

2.3. Omezení práce V každodenní podnikové praxi se většina zaměstnanců setkává s řadou problémů, komplikací a omezujících faktorů které prověřují jejich kompetence, schopnosti a dovednosti. Úkolem každého z nich je, poradit si s těmito událostmi pokud možno co nejlépe. Také v této práci jsme se museli vypořádat s několika omezeními, které zásadně ovlivnily zvolené postupy a výsledky analýz.

11

Těmito omezeními máme na mysli hlavně: •

Skladové položky byly sledovány pouze 6 měsíců, což k dostatečné analýze nestačí, protože ve strojírenském průmyslu, je období 6 měsíců velice krátké období,

•

v práci nebyly brány v úvahu vlivy související se sezónním kolísáním poptávky po jednotlivých položkám zásob,

•

dále vlivy velkých zakázek, nebylo možné zohlednit, díky malé predikční schopnosti,

•

v neposlední řadě sama složitost skladovaného sortimentu.

Při vypracování práce bylo bráno na všechny omezení ohled, přičemž jsme se snažili minimalizovat negativní vlivy související se všemi jmenovanými problémy, prostřednictvím konzultací s logistickým vedením firmy ŽĎAS, a.s.

12

3. O firmě ŽĎAS, a.s. 3.1. Důležité momenty historie: Firma ŽĎAS, a.s. (Žďárské strojírny a slévárny, a.s.) má sídlo ve Žďáře nad Sázavou. Existence a celé fungování firmy je s tímto městem, jakožto s celým Žďárskem úzce spjato. Žďár nad Sázavou je okresní město, ležící na pomezí Čech a Moravy v malebné krajině Českomoravské vrchoviny uprostřed chráněné krajinné oblasti Žďárské vrchy. Jeho historie je spojena s rozvojem žďárského cisterciánského kláštera a sahá až do poloviny 13. století. Mimo kláštera se zde také nachází poutní kostel sv. J. Nepomuckého na Zelené hoře. Tato architektonická památka, je od prosince roku 1994 zapsána do seznamu světového dědictví UNESCO. Tradice zpracování železné rudy je ve Žďáře velice bohatá. První zmínky o provozu vysoké pece jsou již z roku 1614. V průběhu staletí procházelo toto průmyslové odvětví velkým rozvojem, v té době se samozřejmě jednalo o rozvoj cechů a později manufaktur. Na začátku devatenáctého století sice vznikla válcovna na výrobu železničních kolejnic v nedaleké Polničce, ale ještě v témže století je však v důsledku vleklé krize železářská výroba zastavena. Obrat k lepšímu přichází s dvacátým stoletím, kdy prochází Žďár většími stavebními změnami a je postavena železnice. Po 2. světové válce dochází v celém komunistickém Československu k rozvoji průmyslové výroby. Žďárské strojírny a slévárny vznikají v 50. letech. V roce 1951 byla odlitím zvonu obnovena historická tradice a byla zahájena výroba v největším podniku Českomoravské vysočiny, dnešní ŽĎAS, a.s. Podnik se rychle rozvíjel a již v roce 1956 je zahájena výroba mechanických lisů vlastní konstrukce. V souvislosti s výstavbou Žďárských strojíren a sléváren dochází k prudkému růstu počtu obyvatel. Ráz města i celé krajiny se výrazně změnil. Byla

13

zahájena rozsáhlá přestavba města, vzniklo moderní, správní a obchodní centrum, na obvodu města vyrostla nová sídliště. V novodobé historii firmy je velice důležitý rok 1992. V tomto roce dochází k privatizaci podniku. V roce 2002 vstupuje do firmy strategický partner – slovenská firma Železiarne Podbrezová a.s. V roce 1996 firma ŽĎAS, a.s. obdržela certifikaci systému jakosti ISO 9001, tento certifikát vypovídá o velmi dobré kvalitě výroby, o čemž svědčí také získání

21.

zlaté

medaile

za

Kontejnerové

hydraulické

nůžky

na šrot

na Mezinárodním strojírenském veletrhu v Brně v roce 2000.

3.2. Předmět podnikání společnosti Předmět podnikání firmy je velice široký a odpovídá její velikosti. Firma se zabývá metalurgií. V rámci této části produkce vyrábí ocel, odlitky, ingoty, volně kované výkovky a modely. Součástí resortu metalurgie jsou také laboratoře, které kontrolují kvalitu výrobků. Další oddělení tvářecích strojů se orientuje na výrobu různých lisů, kovacích souborů, zařízení pro zpracování kovového šrotu včetně provádění rekonstrukcí strojů. Velice důležitou částí produkce firmy je výroba nástrojů. Úspěšné referenční dodávky nástrojů pro přední evropské výrobce automobilů prověřily schopnosti techniků a dělníků provozu. Nástroje ŽĎASu umožnily vstup i do této vysoce specializované oblasti výroby. Vedle nástrojů pro drobnější typy výlisků se firma zabývá kompletním vybavením tvářecích linek pro nejsložitější díly automobilových karosérií, dále se provádí doprovodné služby jako montáže a samozřejmě i servis. Výrobní základna strojíren je technologicky uzavřený komplex pro těžkou kusovou a malosériovou výrobu. K dispozici je široký okruh středně velkých a velkých strojů pro všechny potřebné výrobní operace. Vedle klasických strojních operací je dlouhodobě budován strojní park na výrobu nejnáročnějších součástí.

14

Posláním společnosti je vyrábět a dodávat výrobky a polotovary vysoké užitné hodnoty v požadované kvalitě, poskytovat odpovídající služby a dodržovat příslušné bezpečnostní a ekologické předpisy.

15

4.Seznámení s logistikou 4.1.Základní pojmy Logistika „Logistika je považována za integrované plánování, formování, provádění a kontrolování hmotných a s nimi spojených informačních toků od dodavatele do podniku, uvnitř podniku a od podniku k odběrateli.“ (Schulte, 1994, s.13) Definic logistiky existuje celá řada. Tyto definice se od sebe liší převážně v úhlu pohledu na logistiku, odchylky jsou způsobeny hlavně specializací autorů.

Logistický řetězec „Logistický řetězec je chápán jako řetězec hmotných a nehmotných vztahů. Základem hmotných toků je přemisťování a uchovávání předmětů uspokojujících potřeby konečného spotřebitele. Součástí jsou i předměty s tímto uspokojením potřeb související, např. obaly, nedokončené výrobky, materiál či osoby. Nehmotné toky představují informace potřebné k realizaci toků hmotných.“ (Svoboda, Latýn, 2003, s. 11)

Aktivní a pasivní prvky logistického řetězce Objekty, které se v logistickém řetězci vyskytují, je možné rozdělit na aktivní a pasivní. Pasivní prvky představují objekty (jak hmotné tak nehmotné), které tvoří vlastní prvky procházející logistickým řetězcem. Patří mezi ně suroviny, materiál, nedokončené a hotové výrobky, osoby, odpad a informace. Aktivní prvky slouží k přemisťování pasivních prvků. Mezi tyto prvky spadají prostředky pro manipulaci s hmotnými předměty, např. dopravní prostředky, nakladače, vykladače, skladovací zařízení apod., jakož i informační technologie a informační systémy pro

16

zpracování informací (např. zařízení pro automatické vážení, čtení čárových kódů apod.).

Logistický systém Logistický systém lze podle literatury (Svoboda, Latýn, 2003, s. 22) „charakterizovat jako množinu uzlů a hran, které je spojují. Uzly jsou pevná zařízení, jako továrny, sklady, terminály, odběratelé s pevně definovanými místy odběru zakázek, hrany představují cesty pro fyzické a informační toky.“ Jestliže mluvíme o logistickém systému, setkáváme se často s dvěma důležitými pojmy: 1) synergický efekt – znamená, že jednotlivé subsystémy pracují společně na jednom cíli. Výsledek společného snažení je mnohem lepší, než kdyby pracovaly samostatně. Na logistické problémy nemůžeme pohlížet izolovaně, ale globálně v rámci celého logistického systému, popřípadě celého podniku, protože jako na každý systém i na logistický systém působí celá řada okolních činitelů a naopak také on ovlivňuje své okolí. Při řešení těchto problému se snažíme najít optimální řešení. Např. mezi výší pojistné zásoby pro zajištění plynulé výroby a množstvím kapitálu vázaného v zásobě. Proto musí všechny složky logistiky mezi sebou komunikovat a spolupracovat. 2) pružnost – podmínky v podniku i na trzích se velice často mění. Podniky se snaží na ně včas zareagovat. Cílem logistiky by mělo být splnění přání zákazníků, proto musí být logistický systém nastaven tak, aby dovedl pružně reagovat na změny na trhu, nebo v podniku samotném.

Logistické cíle Jelikož se logistika skládá z celé řady někdy velice odlišných činností, můžeme jmenovat velkou řadu dílčích cílů, které jsou někdy spolu ve vzájemném protikladu. Řešením by byl kompromis. Podle literatury (Pernica, 1995, s. 100) „úloha logistiky nespočívá ve zprostředkovávání kompromisů, nýbrž v nahrazení

17

této tříště cílu jedním společným, kooperativním cílem pro všechny útvary podniku – jím je úplné uspokojení potřeb zákazníka (zákazníků) (jako vnější cíl), dosažitelné

při

současném

splnění

výkonového

(technického)

cíle

a ekonomického cíle (vnitřních cílů).“ Stanovení společného logistického cíle musí být samozřejmě v souladu s celopodnikovým cílem a strategií. Jelikož stanovení celopodnikového cíle předchází dalšímu plánování v rámci podnikových sekcí, měl by se tohoto prvotního plánování zúčastňovat také zástupce logistiky, aby se předešlo následným komplikacím např. při zavádění nového produktu na trh.

4.2. Historie logistiky Logistika dle literatury (Lambert a kol., 2000, s. 5) „existuje již mnoho století. Její vznik je podle literatury spojen se vznikem organizovaného obchodu. Předmětem zkoumání se stala až počátkem tohoto století, a to v souvislosti s distribucí zemědělských produktů, jako způsob podpory obchodní strategie a jako způsob dosahování užitné hodnoty času a místa.“ Pro rozvoj logistiky je velice důležitý rozvoj vojenství. Přelom znamenala 2. světová válka, kdy vojenští logisté řešili problémy se zásobováním vojsk materiálem i lidskými zdroji na frontách celého světa. Dalo by se říci, že logistika rozhodovala o vítězi v mnoha bitvách 2. světové války. Po 2. světové válce se postupně logistice začala věnovat stále větší pozornost. Pojetí hospodářské logistiky bylo zformulováno v USA v 60. letech. Během několika desetiletí se z nepříliš sledovaného odvětví podnikového rozhodování stal zcela zásadní konkurenční faktor. K této velké změně došlo v důsledku těchto nejvýznamnějších příčin: 1. Rozvoj tržní ekonomiky Po roce 1989 přešlo i české hospodářství od centrálně plánovaného k tržnímu pojetí. V rámci tohoto systému se podílí na ekonomickém

18

řízení všechny subjekty veřejné i soukromé. Tržní mechanizmus zaručuje konkurenci, která nutí podniky hospodařit efektivně. Podle literatury (Schulte, 1994, s. 13): „velký rozvoj tržních ekonomik, který se vyznačuje prudkým růstem podniků a jejich expanzí na různé trhy, vyvolal silný tlak na koordinovaný a sledovaný pohyb všech hmotných a hodnotových toků.“ Tím se otevřel vstup logistických úvah do podniků, které rozšířily své činnosti na komplexní řetězec základních funkcí od nákupu přes výrobu po odbyt. 2. Deregulace dopravy Podle literatury (Lambert a kol., 2000, s. 6): „uvolnění dopravy přineslo mnohem více možností, co se týkalo způsobu dopravy a zvýšila konkurenci v rámci i mezi jednotlivými druhy dopravy navzájem. Následkem toho se přepravci, aby byli úspěšní, stali mnohem kreativnější, pružnější, zákaznicky orientování a konkurenceschopnější.“ Firmy mohly těchto nových služeb plně využívat, ale na druhou stranu musely také řešit nové logistické otázky, spojené např. s mírou zásob, dopravními tarify, nebo s termíny dopravy, aby tuto novou výhodu dovedly plně využít. 3. Růst konkurence – globalizace Globalizace, jako celosvětový trend, s sebou přináší mnoho výhod i nevýhod. Jako výhodu lze uvést větší možnost uplatnění výrobku na trzích po celém světě. Na druhou stranu nevýhodou je větší konkurence nadnárodních i místních podniků. Např. domácí podniky se snaží nabídnout lepší zákaznický servis na domácím trhu než konkurence ze zahraničí a tím si prostřednictvím logistiky udržet své místo na trhu. 4. Řízení nákladů – pozitivní vliv na zisk Dalším faktorem, který významně přispěl ke zvýšení významu logistiky, je neustále se zvyšující důraz na řízení nákladů. Podle

19

literatury (Lambert a kol., 2000, s. 6) „je s prodejem spojeno mnoho druhů nákladů, např. náklady na prodané zboží nebo náklady spojené s logistikou. Z toho vyplývá, že zvýšení prodeje o 1 Kč nemá za následek zvýšení zisku o 1 Kč, protože roste jak výnos, tak i náklad na prodej. Na druhé straně 1 Kč ušetřená v rámci logistických nákladů přímo ovlivňuje zvýšení zisku o 1 Kč.“ Z tohoto vyplývá, že je mnohem výhodnější zaměřit své úsilí na minimalizaci nákladů v rámci logistického řetězce, protože efekt ze snížení těchto nákladů je mnohem větší, jak u jiných nákladů v rámci prodeje. 5. Informační technologie Podle literatury (Lambert a kol., 2000, s. 7) „Rozvoj informačních technologií ovlivnil nejen logistiku. Převratné změny proběhly prakticky v každém odvětví lidské činnosti. Informační technologie poskytly logistice mocný nástroj pro zvládnutí operací náročných na počet transakcí jako objednání, pohyb materiálu, skladování zboží…“ Pomocí informačních a komunikačních technologií jsou podniky schopny vytvořit a spravovat kvalitní logistické řetězce, jejichž články mezi sebou dokáží dostatečně rychle komunikovat a spravovat rozsáhlé databáze potřebné pro výrobu skladování nebo distribuci, proto umějí rychle reagovat na potřeby zákazníka. Poznání logistiky, její funkce, přínosů a požadavků v podniku a v celé ekonomice, je velice důležité pro plné využití výhod, které nabízí. Obrázek 1 zobrazuje složky logistického řízení. Názorně ukazuje jak vstupy poskytované dodavateli ve formě surovin, zásob ve výrobě a hotových výrobků jsou prostřednictvím logistických činností na výstupu obohacovány přidanou hodnotu zboží. Takto získaná přidaná hodnota může znamenat pomyslný krok navíc v konkurenčním boji, tudíž může být rozhodující při výběru zboží zákazníkem.

20

Tento proces je zapotřebí provádět na základě řídících činností, jako jsou plánování, řízení a implementace, které jsou zobrazeny v horní části obrázku. Předmětem tohoto řízení jsou suroviny, zásoby ve výrobě a hotové výrobky. Jsou to vlastně přeměněné vstupy od dodavatelů. Obrázek č. 1 Složky logistického řízení (Lambert a kol., 2000, s. 5)

Řídící činnosti Plánování Implementace

Řízení

Logistické vstupy

Logistické výstupy

Přírodní zdroje (půda,zařízení, vybavení)

Orientace na marketing

Lidské zdroje Dodavatelé

Logistické řízení suroviny Zásoby Hotové ve výrobě výrobky

Využití času a místa Zákazníci

Finanční zdroje

Efektivní zásobování zákazníka

Informační zdroje

Majetkové přínosy Logistické činnosti • • • • • • •

Zákaznický servis Prognózování poptávky Distribuční komunikace Řízení stavu zásob Řízení pohybu materiálu Vyřizování objednávek Zajištění servisu

• • • • • • •

Výběr lokalit skladu Řízení nákupu Balení zboží Řízení pohybu vráceného zboží Recyklace Doprava a přeprava skladování

21

Na obrázku č. 1 je dobře patrné, že jednou z důležitých logistických činností je řízení zásob. Stejně tak je tomu i ve firmě ŽĎAS, a.s. V následujících řádcích se budeme věnovat hlavně problematice řízení zásob.

5. Zásoby Zásoby ovlivňují hospodářský výsledek každého podniku i jeho pozici na trhu. Velikost zásob by měla být na jedné straně co nejmenší kvůli vázání kapitálu, ale na druhé straně co největší kvůli dostatečné pohotovosti dodávek. Obě hlediska jsou ovšem protichůdná. Vedení podniku musí nalézt optimální řešení mezi těmito dvěma hledisky, aby řešení vyhovovalo podnikovým cílům. Investování do zásob mnohdy představuje jednu z největších finančních položek podniků.

5.1. Co je to zásoba? Podle literatury (Kubíčková, 2006, s. 28): „je zásoba jakýkoli produkt ve výrobě, jedná se o produkty, které byly nakoupeny nebo vyrobeny a nebyly doposud prodány (spotřebovány).“

Předmětem řízení zásob jsou dle literatury (Kubíčková, 2006, s. 28): ● „Zásoby surovin, základních a pomocných materiálů, paliva, polotovarů, nářadí,

náhradních dílů

a

obalů,

které přicházejí do

podniku

k zajišťování základních, pomocných a obslužných procesů, ● Zásoby rozpracované výroby (zásoby polotovarů vlastní výroby a zásoby nedokončených výrobků), ● Zásoby hotových výrobků (v obchodních podnicích jsou to zásoby zboží).“

Podle literatury (Lambert a kol., 2000, s. 112) „existuje pět hlavních důvodů, proč udržovat v podniku určitou hladinu zásob:“

22

1. Efekt úspor z rozsahu Tento efekt vzniká při velkých objednacích množstvích, při nákupu surovin, materiálu, nebo výrobků, protože kupující může čerpat množstevní slevy. Také přepravní a administrativní náklady jsou klesající s velikostí objednávky. Jestliže např. výrobní podnik nakoupí ve velkém suroviny pro výrobu, vznikají mu na skladě zásoby této suroviny, protože podnik není schopen zpracovat celou dodávku. 2. Vyrovnání poptávky a nabídky V určitých odvětvích, není poptávka po produktech stejně velká po celý rok, nýbrž podléhá sezónnosti. Velice patrné je to např. v poptávce po vánočních ozdobách. Aby podniky zajistily plynulou nepřerušovanou výrobu a nemusely vždy po období vánočních svátků všechny své zaměstnance propouštět, musí vyrábět po zbytek roku na sklad. V tomto případě samozřejmě musí podnik dobře naplánovat výrobu, aby byla schopna uspokojit poptávku a současně úroveň zásob příliš firmu nezatěžovala. 3. Umožňují specializaci výroby Specializace je velice důležitá pro podniky, pro které by byla výroba celého produktu na jednom místě příliš nákladná. Proto se jednotlivé závody firem specializují na výrobu různých částí finálního výrobku. Ten je poté sestaven v konsolidačních skladech podle přání zákazníka. 4. Poskytují ochranu před nepředvídatelnými výkyvy v poptávce a v době cyklu objednávky Jedná se podle literatury (Lambert a kol.,2000, s.113) především o: „spekulativní nákupy surovin, kdy kupující očekává radikální změny v cenách komodit, nebo jejich nedostatek. Druhým důvodem je snaha udržet si zdroj těchto dodávek.“ 5. Poskytují nárazník v distribučním kanále Při

nedokonalém

distribučním

kanále

pomáhá

vytvoření

zásoby

nedostatkového zboží překlenout období mezi dodávkami. Jako extrémní případ můžeme uvést např. člověk, který žije v nepřístupné horské vesnici,

23

který se v letním období předzásobuje na zimu konzervami, protože cesta k jeho vesnici bývá v zimě neprůjezdná.

Mimo těchto hlavních příčin vzniku zásob existují jistě ještě některé specifické, ale stěžejní jsou tyto uvedené výše. Hlavním problémem při řízení zásob je jejich objem, protože zásoby vedle pozitivního významu přinášejí mnohé negativa, které podnik zatěžují. Pozitivní význam: •

Řeší časový, místní a sortimentní nesoulad mezi výrobou a spotřebou,

•

Umožňují,

aby

přírodní

a

technologické

procesy

mohly

uskutečňovat v optimálních dávkách, •

Kryjí nepředvídatelné výkyvy a poruchy – zajišťují plynulou výrobu.

Negativní význam: •

Váží kapitál,

•

Spotřebovávají další práci a prostředky (skladování, manipulace),

•

Nesou s sebou riziko znehodnocení.

Jestliže se podaří minimalizovat negativní vlivy, může se ušetřený kapitál investovat do inovačního procesu, nebo do kvalitnějšího informačního systému. Kvalitní informační a komunikační systém je základním předpokladem pro zavedení progresivních zásobovací systému, jako je např. systém just in time (JIT).

5.2. Druhy zásob: Funkce jednotlivých druhů zásob mají podstatný vliv na způsob jejich řízení. Zásoby lze dle literatury (Kubíčková, 2006, s. 34) rozdělit do 5 skupin, a to na: „zásoby

rozpojovací,

v

logistickém

kanálu,

spekulační,

strategické

24

a technologické.“ Uváděná dělení zásob nejsou zdaleka jediná možná, v literatuře se lze setkat i s odlišným dělením. 1. Rozpojovací zásoby Podle funkce nebo důvodu vzniku v podniku rozeznáváme čtyři druhy rozpojovacích zásob:

a) Obratová zásoba (nazývaná též běžná) je důsledkem nákupu, výroby nebo dopravy ve velkých dávkách. Velikost dávky je větší než okamžitá potřeba, dávka tak kryje potřeby výroby či prodeje po určitou dobu mezi dvěma dodávkami. b) Pojistná zásoba má tlumit náhodné výkyvy na straně vstupu (v termínech dodávek) a na straně výstupu (v poptávce). Tvoří se převážně v bodě rozpojení objednávkou zákazníka (viz dále). Výše pojistné zásoby závisí na intenzitě výkyvů a na požadované úrovni dodavatelských služeb. c) Vyrovnávací zásoba je určena k zachycování nepředvídaných malých výkyvů mezi navazujícími dílčími procesy ve výrobě. Může jít o výkyvy v množství a/nebo v čase. d) Zásoba pro předzásobení má vyrovnávat předvídané větší výkyvy na vstupu nebo na výstupu. Může jít například o poptávku se silně sezónním charakterem, o celozávodní dovolenou v podniku, o nemožnost či obtížnost dopravy v zimním období. Tato zásoba se tvoří opakovaně.

2. Zásoby v logistickém kanálu Pod logistickým kanálem se rozumí cesta materiálů či výrobků, které už mají konkrétní určení (např. odběratele), mezi články logistického řetězce nebo výrobními fázemi. Do tohoto druhu zásob patří dopravní zásoba a zásoba rozpracované výroby. a) Dopravní zásoba představuje „zboží na cestě“. Dopravní čas začíná okamžikem, kdy je zásilka připravena k naložení, a končí po jejím příjmu a uskladnění u adresáta.

25

b) Zásoba rozpracované výroby zahrnuje materiály, které byly již zadány do výroby a nacházejí se ve zpracování. Průběžná doba výroby začíná výdejem materiálů pro výrobní zakázku a končí předáním hotové zakázky do skladu. Skládá se z vlastních zpracovacích časů, z představovacích časů a z časů čekání na další operaci.

3. Strategické zásoby Strategické zásoby mají zajistit přežití podniku při nepředvídaných kalamitách v zásobování, například v důsledku přírodních pohrom, stávek, válek či bojkotů. Příkladem je devadesátidenní zásoba ropy, vytvořená v řadě zemí po ropné krizi v 70. letech.

4. Spekulační zásoby Spekulační zásoby se vytváří ve snaze docílit přídavný zisk výhodným nákupem. Obvykle jde o základní suroviny pro výrobu, které se nakupují kvůli očekávaní budoucího zvýšení ceny. Spekulační zásoba tak představuje specifický druh zásoby pro předzásobení a nemůže být předmětem řízení zásob v obvyklém smyslu.

5. Technologické zásoby Technologické zásoby tvoří materiály, komponenty a výrobky, které před dalším zpracováním nebo expedicí potřebují z technologických důvodů určitou dobu skladovat („uležet“), aby získaly požadované vlastnosti. Jde např. o zrání sýrů, piva, vína nebo některých chemikálií, vysoušení dřeva před jeho použitím ve výrobě. Toto skladování je většinou součástí technologického procesu, proto by technologická zásoba vlastně měla být zařazena do zásoby rozpracované výroby. Uvažuje se odděleně jednak z tradice, jednak kvůli své specifičnosti - obvykle dost dlouhé skladovací době.

26

Průměrná zásoba Z hlediska

vázanosti

finančních

prostředků

v zásobách

je

důležitá

především skutečná průměrná zásoba. Průměrná fyzická zásoba Zc se dle literatury (Preclík, 2006, s. 289) rozděluje na: ► „obratovou (běžnou) zásobu

Zb

► pojistnou zásobu

Zp“

Pojistná zásoba je ve skladu přítomna stále. Obratová zásoba se obvykle počítá pomocí vztahu: Q 2 , kde Q je velikost objednací dávky a Zc je celková zásoba

Zb =

Platí:

Zc = Zb + Z p =

Q + Zp 2 .

(1)

Nejčastěji používáme dva ukazatele: Rychlost obratu zásoby no udává, kolikrát za rok se průměrná zásoba obrátí (spotřebuje). no =

P Zc ,

kde P je roční velikost spotřeby

(2)

Doba obratu zásoby to je převratnou hodnotou rychlosti jejího obratu no Vyjadřuje se obvykle v kalendářních dnech. Jde vlastně o časové vyjádření průměrné zásoby (na jak dlouho vystačí při průměrné spotřebě).

27

to = Platí

Z 365 = 365 * c no P .

(3)

5.3 Bod rozpojení objednávkou zákazníka Podle literatury (Christopher, 2000, s. 97) „místo, kde přestávají být podnikové činnosti řízeny na základě předpovědí a začínají být řízeny na základě poptávky, se nazývá bodem rozpojení objednávkou (doslova „bodem maximálního průniku informace o objednávce“), i když „bod rozpojení poptávkou“ by byl přesnější.“ Umístění tohoto bodu v dodavatelském řetězci tedy rozhoduje o tom, jaké zásoby se budou tvořit. Jestliže je tento bod umístěn na samém konci dodavatelského řetězce, musíme vytvářet velké zásoby hotových výrobků, abychom uspokojili poptávku. Podle literatury (Christopher, 2000, s. 97): „by mělo být snahou každého podniku, umístit tento bod co nejdále proti proudu toku výrobků.“ Jestliže podnik umístí bod rozpojení blízko k výrobě, pak udržuje určitou zásobu polotovarů, ze kterých se v konsolidačních skladech sestavují hotové výrobky, dle přání zákazníka. Podnik takto nemusí skladovat velké množství hotových výrobků. Různé umístění bodu rozpojení objednávkou zákazníka je velice patrné např. v prodeji automobilů. Tento posun nám umožní zlepšit zákaznický servis, zmenší riziko ztrát z nadbytečných či nedostatečných zásob, zmenší objem zásob a rozšíří sortiment.

28

6. Řízení zásob Podle literatury (Lambert a kol., 2000, s. 150): „má kvalita řízení zásob a strategie zásob, které podnik uplatňuje, zásadní vliv na rentabilitu podniku a na schopnost managementu implementovat zvolenou strategii zákaznického servisu při nejmenších celkových logistických nákladech.“ Velikost zásob držených v podnicích se obecně v posledních letech zvyšovala, jelikož firmy rozšiřovaly svůj sortiment a také rozvíjely zákaznický servis. Z finančního hlediska to znamená, že se neustále víc finančních prostředků váže v zásobách. Se zásobami jsou spojená nákladová hlediska týkající se udržování zásob, přepravy, skladování a objednání. Proto řízení zásob má významný vliv na rentabilitu podniku.

6.1. Logistické náklady na zásoby. Podle literatury (Preclík, 2006, s. 291) „můžeme logistické náklady spojené se zásobami rozdělit na: 1. Objednací náklady (na pořízení dávky k doplnění zásoby), 2. Náklady na držení zásoby, 3. Náklady z deficitu (vyčerpání zásoby).“ Objednací náklady jsou spojeny s přípravou a umístěním objednávky (přejímka, kontrola, uskladnění dodávky, evidence příjmu, likvidace faktury). Dále jsou součástí objednacích nákladů náklady na dopravu dodávky. Náklady na držení zásob jsou ty náklady, které souvisí s výší zásob na skladě a dále se dělí na čtyři základní kategorie: •

Náklady kapitálu - jsou spojeny s investicemi do zásob,

•

Náklady na služby - se skládají z daně z movitého majetku (té části, která odpovídá zásobám) a z pojištění proti ohni a krádeži, které se

29

platí v důsledku držení zásob. Daně se mění v závislosti na státě, kde jsou zásoby drženy. •

Náklady na skladový prostor - se dále dělí na náklady na sklady v rámci výrobního závodu, veřejné sklady, nájemní sklady, sklady vlastněné podnikem. Rozhodnutí, kde budeme skladovat je velice důležité. Ve veřejných a nájemních skladech se platí poplatky spojené s velikostí uskladněných zásob. Dále pak musíme myslet na náklady spojené s manipulací a přepravou. U skladování ve vlastním skladě mají náklady převážně fixní charakter. Je dobré si uvědomit, že při malém využití skladových prostor vznikají náklady ušlé příležitosti, protože volné skladové prostory se dají pronajímat nebo jinak komerčně využívat.

•

Náklady rizika znehodnocení zásob - Jedná se o náklady morálního opotřebení, tyto náklady mají velikost rozdílu původní ceny zásob a snížené ceny zásoby.

Cena zásoby se snižuje např. v důsledku

zastarávání nebo sezónností – zásoba ztrácí svoji užitnost. Další náklady tohoto druhu jsou náklady poškození např. při manipulaci nebo přepravě, dále náklady krádeží a ztrát. Poslední složkou nákladů rizika znehodnocení zásob jsou náklady vzniklé při přemisťování zásob z míst, kde nejsou prodejné na místa s lepší vyhlídkou prodeje. Zásoby se takto chrání před zastaráváním.

Náklady z deficitu jsou podle literatury (Preclík, 2006, s. 291) „ztráty z předčasného vyčerpání zásob, které nastávají jestliže okamžitá skladová zásoba nestačí k včasnému uspokojení zákazníků.“ V důsledku čehož dochází ke ztrátě zakázky, zrušení objednávky, narušení plynulosti výroby a následným prostojům.

30

Podle literatury (Lambert a kol., 2000, s. 123): „má na metody řízení zásob zásadní vliv: •

Zda se při pohybu zásob logistickým řetězcem uplatňuje systém tahu nebo systém tlaku,

•

Zda poptávka po zásobách je tzv. závislá nebo nezávislá.“

6.2. Systém tahu, systém tlaku Systém tahu (pull system) znamená, že podniky dodávají na trh ten produkt, který je trhem vyžadován. Opačným případem je, jestliže podnik sám aktivně prognózuje prodej. V tomto případě podnik tlačí svůj produkt na trh a mluvíme tedy o sytému tlaku (push systém). Jestliže to vyžaduje situace na trhu, oba dva systémy se dají vzájemně kombinovat. Jedná se o adaptivní metodu. Hlavním kritériem je rentabilita a stabilita jednotlivých segmentů trhu.

6.3. Nezávislá poptávka Nezávislá poptávka přichází více či méně libovolně a podnik nemá vliv ani na okamžiky uplatnění požadavků, ani na jejich velikosti. Jedná se o druh poptávky, která musí být předvídána s určitou pravděpodobností a proto jí nazýváme poptávkou stochastickou. Takový charakter má zejména poptávka zákazníků po konečných výrobcích, jakož i potřeba materiálů a náhradních dílů pro servis či pro neplánované a havarijní opravy. Nezávislá poptávka po určité položce nelze vypočítat, nemá přímý vztah k potřebě jiných položek, musí být předpovídána, mluvíme o stochastických modelech řízení zásob.

6.4. Závislá poptávka Závislá poptávka (spotřeba) může být odvozena z

poptávky po

konečných výrobcích. Sestaví-li se hlavní výrobní plán, který stanovuje velikost

31

dávek a čas pro doplňování zásoby konečných výrobků, lze vypočítat čas a velikost potřeby všech konkrétních dílů a materiálů, které je třeba vyrobit či nakoupit pro výrobu a montáž konečného výrobku. Poptávka po dílech a materiálu je závislá na poptávce po konečném výrobku. Závislá

poptávka

se

dá

přesně

předpovědět.

Zde

se

jedná

o deterministické modely řízení zásob.

6.5. Objednací systémy Objednací systémy se používají k řízení zásob jednotlivých skladových položek. Signál o potřebě vystavit objednávku k doplnění zásoby je vydán při poklesu dispoziční zásoby pod určitou výši, tzn. pod objednací úroveň (ORDER POINT). Objednací úroveň je dimenzována tak, aby s požadovanou spolehlivostí pokryla poptávku v čase od vydání signálu až po příjem příslušné dodávky do skladu, tzn. je stanovena tak, aby pokryla průměrnou spotřebu v dodacím cyklu a nebylo nutno čerpat z pojistné zásoby.

Dle literatury (Preclík, 2006s. 301) „konkrétní systémy doplňování zásob se , od sebe liší: ► frekvencí testování stavu zásob vůči objednací úrovni (průběžné monitorování nebo testování po uplynutí pevného časového intervalu), ► způsobem stanovení velikosti objednacího množství (objednací množství může být pevné nebo proměnlivé – v tomto případě se zásoba doplňuje do stanovené hranice).“

32

Způsob stanovení veličin u jednotlivých systémů: V praxi existují čtyři různé objednací systémy. V těchto systémech rozeznáváme objednací množství a režim objednávání. Objednací množství dělíme na stálé a proměnné, režim objednávání dělíme na objednávání v proměnných okamžicích a objednávání v pevných intervalech t. Dle literatury (Preclík, 2006, s. 301) lze tyto systémy rozdělit takto:

„Systém (B,Q): Stav zásoby se zjišťuje po každém výdeji (tj. průběžně se monitoruje), takže pokles zásoby na signální úroveň se dá zachytit celkem okamžitě. Intervaly mezi dvěma objednáními jsou proměnlivé. Stanovení objednací úrovně: B = d . L + Zp ,

(4)

Kde: d

rychlost spotřeby

B, resp. s

objednací úroveň

L

dodací lhůta

Zp

pojistná zásoba

Objednací množství Q je pevné a je zpravidla stanoveno jako optimální velikost. Tento systém přichází v úvahu o položek, které mají pravidelnou, rovnoměrnou a vysokou spotřebu, takže se vyplatí provádět nepřetržité monitorování stavu zásoby.

33

Systém (B,S): Stav zásoby se opět monitoruje. Objednací úroveň se stanoví stejně jako u systému (B,Q). Zásoba se doplňuje do cílové úrovně S, takže velikost objednávky je proměnlivá.

Systém (s,Q): Stav zásoby se zjišťuje periodicky, vždy po uplynutí intervalu I. Existují tedy pevné termíny vystavování objednávek. Je-li zjištěn stav menší nebo roven objednací úrovni s, vystaví se objednávka. S ohledem na neznalost situace uvnitř intervalu I je nutné, aby objednací úroveň byla vyšší než u systémů (B). Objednací úroveň: s = (L + α. I) . d + Zp

(5)

Koeficient α vychází z intervalu (0,5 – 0,7), tento interval zahrnuje kolísání poptávky během I. Objednací množství Q je pevné.

Systém (s,S): Stav zásoby se zjišťuje po intervalu I. Objednací množství Q je proměnlivé.

Systém (s,T): Objednává se vždy takové množství, které bylo spotřebováno v intervalu I. Využívá se např. u náhradních dílů nebo drahých luxusních spotřebních výrobků.“ Volba příslušného systému je ovlivněna významností jednotlivých položek zásob, velikostí a frekvencí spotřeby, technickými a ekonomickými možnostmi sledování zásob, režimy distribuce apod. U rovnoměrné spotřeby se více využívá systémů B, u jednorázových velkých odběrů se dává přednost systémům s.“

34

7. Teoretická východiska analýz ABC, XYZ, EW matice Obě dvě analýzy rozdělují zásoby na tři skupiny označené symboly v názvu, za určité časové období. Rozdíl mezi těmito dvěma analýzami je v tom, že analýza ABC dělí zásoby podle hodnotových kriterií a analýza XYZ podle intenzity spotřeby jednotlivých položek zásob.

7.1. Analýza ABC Analýza ABC dělí zásoby podle hodnotových kriterií. Podle literatury (Schulte, 1991, s. 52) jsou těmito kriterii např.: „hodnota zásob, hodnota potřeb, akční rádius (dosah), nebo rozsah potřeb, připadající na časové období. Analýza ABC rozděluje sledované jevy na tři (A, B, C) nebo více skupin. ABC analýza vychází z Paretova zákona (pravidla 80:20), který říká, že ve většině případů je přibližně 80% důsledků vyvoláno pouze 20% všech možných příčin. Proto je neefektivní věnovat stejnou pozornost všem druhům zásob, naše pozornost by měla být prioritně zaměřena na stěžejní položky zásob. Graficky lze tuto analýzu znázornit pomocí Lorenzovy křivky.“

Jako příklady lze uvést: ● většinu celkové hodnoty zásob zajišťuje malý počet skladových položek, ● většinu celkového odbytu podniku zajišťuje malý počet zákazníků, ● velká část hodnoty nákupu je odebírána od malého počtu dodavatelů.

Dle literatury (Schulte, 1991, s. 52) postup vypracování analýzy ABC za předpokladu, že třídícím kritériem je roční spotřeba zásob v jednotkách množství nebo v hodnotovém vyjádření je následující:

35

►„Zjištění

hodnoty

roční

spotřeby

pro

každou

položku

materiálu

(Vynásobením roční potřeby v jednotkách množství nákupní nebo zúčtovací cenou) a setřídění podle sestupného pořadí, ► Výpočet procentuálních podílů jednotlivých položek na celkové spotřebě a kumulace procentních hodnot podle zjištěného pořadí, ► Definování intervalů pro klasifikaci položek do skupin A, B, C tak, že skupina A by měla zahrnovat položky podílející se na celkové roční spotřebě přibližně 80%, skupina B asi 15% a skupina C zhruba 5%.“

7.2. Analýza XYZ Na zvolení vhodných postupů pro objednávání a skladování má vliv rovněž pravidelnost jejich spotřeby. Odlišné přístupy se budou volit pro materiály s pravidelnou spotřebou, nebo pro zásoby využívané sporadicky. Z tohoto důvodu je vhodné klasifikaci ABC doplnit o tzv. XYZ analýzu, která daný aspekt zohledňuje. Podle literatury (Schulte, 1991, s. 52) „umožňuje analýza XYZ přiřazovat k jednotlivým druhům zásob statistické váhy podle jejich spotřební struktury.

Jednotlivé symboly mají následující význam:

X - Zásoby s pravidelnou, konstantní spotřebou s pouhými příležitostnými výkyvy, což umožňuje vysokou spolehlivost predikace jejich spotřeby,

Y - Materiály, jejichž spotřeba vykazuje silnější výkyvy či trendy, přičemž možnosti jejich predikace jsou omezené,

Z - Zásoby s nepravidelnou či sporadickou spotřebou, kterou nelze prakticky předpovídat.“

36

Rozdělení materiálu do těchto skupin se provádí na základě zkušeností kompetentních pracovníků nebo na bázi statistického výpočtu.

7.3. EW matice Z výsledků analýz ABC a XYZ se dá dále sestavit EW matice. Tato analýza slouží k rozdělení veškerých držených zásob za určité období do několika kategorií podle určitých kriterií a k následnému vyvození diferenciovaného řízení těchto položek zásob. Předpoklady pro provedení EW analýzy: •

ABC analýza zásob podle množství.

•

ABC analýza zásob podle účetní hodnoty.

•

XYZ analýza obrátkovosti zásob.

Výsledkem je matice o devíti řádcích, ve kterých jsou výsledky ABC analýz, např.: řádek „AA“ značí, že položka patří do A skupiny jak podle množství (objemu) i do A skupiny podle účetní hodnoty, řádek „AB“ identifikuje položku patřící do A skupiny podle množství (objemu) a do skupiny B podle účetní hodnoty atd.

37

Obrázek č. 2 EW matice zdroj < http://www.ewizard.cz/ew-matice-rizeni-zasob.html>

AA AB AC

++ (4-6)

+ (1-3)

Nejdůležitější segment. Vysoká priorita. Pravidelná revize.

Důležitý segment. Střední priorita. Občasná revize.

Důležitý segment. Střední priorita. Občasná revize

Otazníkový segment. Nízká priorita

0 (0)

BA BB BC

CA CB CC

Otazníkový segment. Nízká priorita.

Nulový segment. Určení kritických (strategických položek). Zbytek - snížení zásob na minimum.

Sloupce ukazují rozdělení položek podle výsledků analýzy struktury tzn. sloupec „++(4-6)“ - položka měla poptávku minimálně ve čtyřech resp. až šesti měsících z celkového počtu šesti sledovaných měsíců. V tomto sloupci se nachází položky, o které se podnikový management musí prakticky každý měsíc zajímat a řídit jejich materiálové toky a úroveň zásob. Další sloupec „+ (1-3)“ znamená, že položky měly pouze 1-3 měsíce ze šesti poptávku, takže zbývající počet měsíců byly drženy ve zbytečné zásobě. Sloupec „0 (0)“ identifikuje tzv. "skladové ležáky", položky, které za sledované období neměly žádnou poptávku. U této skupiny je nutné si dát pozor, může se jednat o určité procento položek, které na skladu musí být drženy v určité zásobě např. kvůli zajištění několikaletého servisu nebo z určitých havarijních důvodů (údržba, náhradní díly) apod. Poslední dva sloupce identifikují v podniku tzv. SMI (Slow Moving Inventory), nízko obrátkové položky.

38

8. Vlastní práce Firma ŽĎAS se zabývá strojírenskou výrobou. Tato výroba je velice náročná na zásoby, které musí být k dispozici v dostatečném objemu i kvalitě. Jelikož celkový počet položek zásob se pohybuje v řádech tisíců, fungují v areálu podniku skladové areály, které jsou řízeny logistickým managementem. V praxi se často setkáváme s jednotným nediferencovaným režimem doplňování zásob všech skladovaných položek. Z hlediska vázanosti peněžních prostředků v zásobách, je tento způsob velmi nehospodárný, protože se stává, že podniky skladují nadbytečné množství zásob, které v sobě váží velké množství kapitálu. Diferencovaný přístup k řízení zásob může vylepšit strukturu a obrat zásob, redukovat náklady spojené s objednáváním i držením zásob. Tímto způsobem lze poměrně snadno zlepšit celkové hospodářské ukazatele jako je zisk, a cash flow. Další pozitivní přínos je snížení potřebného pracovního kapitálu. Výroba se tak stává levnější a efektivnější.

8.1 Současný systém objednávání ve firmě ŽĎAS, a.s. Dříve než přistoupíme k naší analýze seznámíme se stávajícím systémem objednávání zásob ve firmě ŽĎAS. Mělo by nám to pomoci lépe se zorientovat a seznámit s prostředí ve strojírenském podniku.

Objednávání materiálu ve firmě ŽĎAS, a.s. Objednávání materiálu ve firmě ŽĎAS, a.s. je podle potřeb výroby a termínů dohodnutých se zákazníkem. U režijních materiálů je stanoveno měsíční objednávání, u ochranných pomůcek kvartální objednávání. Ostatní materiál do výroby (jednicový) je objednáván průběžně. Firma ŽĎAS, a.s. používá k objednávání materiálu počítačový systém materiálně technického zabezpečení (MTZ).

39

Požadavky na jednicový materiál přichází do MTZ:

a)

a)

automaticky,

b)

on – line zadávané přímo v systému MTZ.

automaticky

Požadavky se zkumulují podle standardní klasifikace produkce (SKP) a požadovaného termínu. Jestli je požadovaný materiál na skladě, dojde k jeho zablokování. Tato informace je zaznamenaná v MTZ a posílá se do informačního systému DŘV (dílenské řízení výroby). Jestliže materiál na skladě není, požadavek je vysvícen u zásobáře k objednání. Informace o zablokování materiálu je předávaná do systému DŘV, který následně posílá do MTZ navážecí plán, kterým říká, jaký materiál, v jakém množství, v jakém čase a na které pracoviště se má přichystat. b)

on–line zadávaného přímo v systému MTZ

Požadavky zadávané přímo v systému MTZ automaticky generují navážecí plán, jinak se chovají stejně jako u bodu a. Požadavky na režijní materiál: Požadavky jsou zadávány pouze ručně v systému MTZ a podléhají schvalovacímu řízení. Automaticky si generují navážecí plány.

Každý požadavek je kontrolován přes skladovou zásobu, pokud je volná zásoba větší než požadavek, požadavek se zablokuje a volná zásoba se sníží, jestliže je volná zásoba menší než požadavek, zablokuje se pouze část požadavku a zbytek, který není pokryt zásobou, je nabídnut zásobáři k objednání. V on–line režimu probíhá aktualizace dat po každé operaci se skladovou zásobou, takže je jednoznačně vidět celkový stav zásob, blokované množství, rezervované

40

množství, objednané množství a vykryté množství. V případě, že požadavek je objednán, u detailu si nese informaci o čísle objednávky a termínu dodání. Už při zadávání požadavku systém MTZ kontroluje objednací lhůtu, která je nastavena pro každé SKP v číselníku materiálu (CMA) a nedovolí žadateli zadat nižší termín. V případě, že požadavek je natolik důležitý, že nesnese čekání, je možné jej označit jako havarijní a tím mu dát nejvyšší prioritu, tzn. okamžité řešení.

8.2. ABC analýza Jestliže souhlasíme s obecně platným axiomem, který jsme uvedli v kapitole 7 (Paretův zákon - pravidlo 80:20), bude pro celou tuto práci stěžejním východiskem ABC analýza zásob, ze které budeme vycházet a dále navazovat v průběhu celé práce. Pro vypracování ABC analýzy byla použita data, které nám poskytla firma ŽĎAS, jsou to data o spotřebě jednotlivých skladových položek za období 1.7. 2005 až 31.12. 2005. Tato data mají podobu souboru vytvořeného v programu MS Excel. Každý záznam v tomto souboru dat obsahuje informaci o provedené operaci (příjem výdej) v peněžním vyjádření, vyjádření ve skladové měrné jednotce, objem uskutečněné operace v skladové měrné jednotce, vyjádření v kilogramech, označení položky podle skladové nomenklatury SKP, název položky a datum uskutečnění případu. Cena zásoby se skládá z pořizovací ceny a z připsané skladové režie, ve které jsou započítány náklady spojené se skladováním. Celý tento soubor obsahuje 14018 příjmových případů a 21000 výdejových případů.

Analýza ABC byla vypracována z hlediska těchto kritérií: - dle spotřeby materiálu v peněžních jednotkách Kč, - dle spotřeby materiálu v měrných jednotkách kg.

41

V obou případech nám při sestavování analýz pomohla kontingenční tabulka, do které jsme převedli hrubá data o spotřebě zásob za období 1.7. 2005 až 31.12. 2005. V každém řádku tabulky, kde kriteriem je spotřeba vyjádřená v korunách, jsou tyto informace: označení nomenklaturou SKP, název skladové položky, skladová měrná jednotka (SMJ), výdej v SMJ, počet výdejů a celková cena vydaného množství. U druhé tabulky, s kriteriem spotřeby v Kg, jsou v řádku tyto údaje: označení nomenklaturou SKP, název skladové položky, skladová měrná jednotka (SMJ), výdej v kg, počet výdejů. Obě tabulky jsme setřídili sestupně podle hodnotícího kriteria. U první spotřeba zásob vyjádřená v Kč a u druhé spotřeba zásob vyjádřená v Kg. Na závěr jsme vypočítali procentuální podíl jednotlivých položek na celkovém objemu a také kumulativní procentní podíl, abychom mohli určit do které skupiny zásob jednotlivé položky spadají. Při sestavení analýz je velice důležité, jak jsou nastaveny jednotlivé hranice skupin zásob. My jsme zvolili hranice takto: •

Skupina A představuje 80% na celkovém objemu,

•

Skupina B představuje 15% na celkovém objemu,

•

Skupina C představuje 5% na celkovém objemu.

Celý soubor dat po převedení do kontingenční tabulky obsahuje 5211 položek. Jednotlivé položky není nutné v této práci uvádět, pro ukázku dokonale postačují grafy č 1-4 a tabulky č 1, 2.

42

8.2.1. ABC analýza dle spotřeby v Kč. Nejprve byla provedena analýza ABC, kde kriteriem pro rozdělení do skupin byla spotřeba vyjádřena v korunách. Tabulka č 1: Výsledky ABC analýzy dle spotřeby v Kč Skupina A B C Celkem

Podíl na spotřebě v Kč

Podíl na spotřebě v%

35 032 251,80 6 579 984,13 2 190 777,28 43 803 013,21

79,987% 15,022% 5,001% 100,00 %

Počet položek 476 989 3746 5 211

Podíl na počtu položek v % 9,115 % 18,979 % 71,906 % 100,00 %

Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

Tabulka č. 1 uvádí celkovou spotřebu za sledované období, které mělo velikost 43 803 013,21 Kč. Tato suma představuje půlroční spotřebu celkem 5 211 položek skladových zásob. Z výsledků je zřejmé, že analýza nesplňuje přesně Paretův zákon (pravidla 80:20). V našem případě je podíl na počtu položek ve skupině A pouze 9,12 %, což však dokazuje, že skupina A je tvořena malým počtem položek s klíčovým podílem na celkovém objemu zásob. V absolutním vyjádření je to pouze 476 z celkových 5211 položek, které se podílejí na spotřebě 35 032 251,80 Kč z celkové sumy 43 803 013,21 Kč. Z těchto čísel je patrné, že skupina A váže nejvíc peněžní prostředků a proto si zaslouží nejvíce pozornosti.

43

Podíl skupin ABC na celkovém počtu položek zásob

Skupina A; 9,12%

Skupina B; 18,98%

Skupina C; 71,91%

Graf č.1 Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

Graf č. 1 jasně ukazuje, jak malé procento z celkového počtu skladovaných položek má rozhodující podíl na celkové hodnotě skladovaných zásob v Kč. V tomto případě představují zásoby skupiny A pouze 9,12 %, skupiny B 18,98 % a zbytek z celkového počtu 5211, jedná se o 71,91 %, tvoří zásoby, které spadají do skupiny C.

ABC analýza podle spotřeby v KČ

Procentní podíl

120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 0

1000

2000

3000 Počet ks

Graf č.2 Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

4000

5000

6000

44

Graf č. 2 byl sestrojen na základě dat poskytnutých firmou a vlastních výpočtů. Zdrojem pro sestavení grafu byla kontingenční tabulka, která byla sestupně seřazena podle ceny spotřebovaných zásob. Graf zobrazuje výsledek analýzy ABC, hodnotící kriterium je cena spotřebovaného množství. Osa x představuje počet kusů a hodnoty na ose y kumulativní procentní úhrn z celkové ceny spotřebovaných zásob. Také toto grafické zobrazení potvrzuje hodnoty z tabulky č.1.

8.2.2. ABC analýza dle spotřeby v Kč Zde jsme navázali analýzou ABC s hodnotícím kriteriem spotřeby vyjádřené v kg. Tabulka č 2: Výsledky ABC analýzy dle spotřeby v Kg Skupina A B C Celkem

Podíl na spotřebě v Kg

Podíl na spotřebě v%

38 278,990 7 200,647 2 397,015 47 876,650

79,953356 % 15,039997 % 5,006647 % 100,00 %

Počet položek 171 595 4617 5 211

Podíl na počtu položek v % 3,262330 % 11,437344 % 85,300326 % 100,00 %

Graf č.1 Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

V tabulce č.2 máme výsledky analýzy ABC z hlediska druhého námi zvoleného kriteria – spotřeba vyjádřená v Kg. Sledujeme stejný počet skladových položek (5211). Celková spotřeba v kg za námi sledované období činila 47 876,65 kg. Ani v tomto případě není situace úplně podle Paterova zákona (80:20). Postup vypracování analýzy je obdobný, jak v prvním případě. Jediným rozdílem je, že jsme zde pracovali se spotřebou zásob vyjádřenou v fyzických jednotkách – kilogramech.

45

Podíl skupin ABC na celkovém počtu položek zásob Skupina A; Skupina B; 3,26% 11,44%

Skupina C; 85,30%

Graf č.3 Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

Zde vidíme, že ještě menší počet položek zaujímá rozhodující postavení co se týče celkového spotřebovaného objemu zásob. Skupina A představuje 79,95 % na celkovém objemu zásob vyjádřeném v kg, i když je v ní pouze 3,26 % položek z celkového počtu 5211. V absolutních číslech obsahuje skupina A celkem 171 položek zásob a to je 38 278,99 Kg z celkové spotřeby 47 876,65 Kg. Ve skupině B je 11,44 % všech sledovaných položek a na celkovém objemu spotřebovaných zásob se podílí 15,04 %. V absolutním vyjádření je to 595 položek a 7200,647 kg. A konečně poslední skupina C zásob představuje 85,30 % všech položek a podílí se pouze 5,01 % na spotřebě zásob. Toto procentuální vyjádření představuje 4617 položek a 2397,015 kg spotřebovaných kg.

46

ABC analýza dle spotřeby v Kg

P rocentní podíl

120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Počet ks

Graf č.4 Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

Na grafu č.4 je patrné, že křivka roste ještě mnohem strměji než u grafu č.1. Je tomu tak proto, že ještě menší skupina zásob má rozhodující podíl na celkovém objemu v kilogramech. Obě osy jsou popsány podobně jako u grafu č.1. Osa x představuje počet kusů a hodnoty na ose y kumulativní procentní úhrn z celkového objemu spotřebovaných zásob vyjádřeného v kilogramech. Obě dvě provedené analýzy jen dosvědčují, jak velké množství odlišných položek zásob se nachází ve skladových areálech firmy ŽĎAS, a.s. a také jak velké peněžní prostředky tyto zásoby vážou. Řízení zásob ovlivňuje ještě další důležité hledisko a to obrátkovost zásob.

8.3. XYZ analýza Pod pojmem obrátkovost rozumíme kolikrát za sledované období byla po položce zásob poptávka. V našem případě je sledované období 6 měsíců. V souboru

dat

poskytnutých

podnikem

máme

zaznamenanou

poptávku

v jednotlivých měsících našeho sledování. Za celé sledované období se

47

uskutečnilo celkem 21 000 výdejů zásob. Z těchto jsme vycházeli při vypracování XYZ analýzy. Výsledkem této analýzy jsou opět tři skupiny zásob. Abychom nám analýza pomohla správně odlišit jednotlivé položky zásob, musíme zvolit kriteria obrátkovosti velice citlivě, aby dobře odlišovaly důležité položky zásob, po kterých je velká poptávka a jejich spotřeba je pravidelná a tím pádem se dá dobře předpovídat, na rozdíl od položek s malou spotřebou a malou predikční možností. Byla zvolena tato kriteria: •

Skupina X – položky zásob, které měly spotřebu alespoň jednou v každém týdnu sledování,

•

Skupina Y – položky zásob, které měly spotřebu alespoň jednou v každém měsíci sledování,

•

Skupina Z – položky zásob, které měly spotřebu alespoň jednou v průběhu sledování

Jak už bylo uvedeno výše, pro takto rozdělené zásoby lze poptávku předpovídat a tudíž je lze lépe řídit, například objednávat pouze pro období spotřeby, tímto se vyhneme držení nadměrných zásob, které zhoršují produktivitu a zadržují finanční prostředky.

Tabulka č 3: Výsledky XYZ analýzy Skupina

Skupina X Skupina Y Skupina Z Celkem

Počet výdejů

6 700 6 263 8 037 21 000

Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

Podíl na celkovém počtu výdejů 31,90 % 29,82 % 38,27 % 100,00%

Počet položek

Podíl na počtu položek v%

113 2,17 % 608 11,67 % 4 490 86,16 % 5 211 100,00%

48

Výsledek analýzy máme popsán v tabulce č.3. Vidíme zde, že jednotlivé skupiny se velice podobně podílejí na celkovém počtu položek zásob, jako u předchozích analýz ABC. Skupina X osahuje 113 položek, to je pouze 2,17 % z celku. Všechny tyto položky splňují kriterium alespoň jedné spotřeby v každém týdnu sledování. Byly vydány celkem 6 700-krát, což je 31,9 % z celkového počtu výdejů. Položky, které měly spotřebu alespoň jednou v každém z šesti měsíců sledování náležejí do skupiny Y. Těchto položek je 11,6 % a byly vydány celkem 6 263, to je v procentuálním vyjádření 29,9 %. Konečně zbytek zásob spadá do skupiny Z. Ve skupině Z je celkem 4490 položek a na výdejích se podílí zhruba z 38 %. Podíly jednotlivých skupin zásob jsou graficky opět znázorněny v grafu č.5, kde je vidět, že největší podíl má opět třetí skupina zásob Z, ve které jsou zásoby s nepředvídatelnou spotřebou. Naopak pravidelnou spotřebu mají zásoby skupiny X. Skupina X se podílí 2,17 % a skupina Y 11.67 %.

Podíl skupin XYZ na celkovém počtu položek zásob

Skupina X; Skupina Y; 2,17% 11,67%

Skupina Z; 86,16%

Graf č.5 Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

49

8.4. EW matice

Výsledků analýz ABC a XYZ bylo využito pro sestavení EW matice. EW matice rozdělí celé portfolio zásob do devíti segmentů, pro které můžeme uplatňovat různé přístupy řízení. Tento odlišný přístup umožňuje lepší skladové hospodaření. Pro sestavení EW matice bylo využito následujících analýz: •

ABC analýza zásob podle množství,

•

ABC analýza zásob podle účetní hodnoty,

•

XYZ analýza obrátkovosti zásob.

Kombinací těchto analýz jsme získali 27 skupin, tyto byly rozčleněny do devíti segmentů. V každém segmentu jsou tři položky. EW matice poskytuje ucelený pohled na celé na veškeré skladované položky. Tabulka č 4: EW matice X AA 6 0,915% AB 1 0,096% AC 6 0,402% Suma 13 1,413%

5,038% 0,011% 0,003% 5,052%

9 13 17 39

Y 1,195% 3,819% 1,806% 6,820%

1,799% 0,445% 0,056% 2,300%

115 149 159 423

BA BB BC Suma

5 6 27 38

0,082% 0,087% 0,414% 0,583%

1,489% 0,207% 0,030% 1,726%

7 31 107 145

0,139% 0,415% 1,413% 1,967%

1,114% 0,565% 0,172% 1,851%

20 0,444% 194 3,451% 593 8,578% 807 12,473%

CA CB CC Suma

4 8 51 63

0,008% 0,023% 0,085% 0,116%

0,730% 0,285% 0,078% 1,093%

3 33 388 424

0,006% 0,086% 0,559% 0,651%

0,570% 0,638% 0,536% 1,744%

Podíl Kč

Podíl Kg

Podíl Kč

Podíl Kg

Počet

Počet

Graf č.1 Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

2 160 3098 3260

Z 36,08% 65,055% 21,16% 5,110% 14,52% 0,420% 71,75% 70,59%

0,006% 0,448% 3,780% 4,234%

3,934% 4,902% 1,114% 9,950% 0,226% 2,877% 2,597% 5,700%

Počet Podíl Kč Podíl Kg

50

Výsledkem analýzy je přehledná matice s důležitými hodnotami, podle kterých se můžeme snadno orientovat v celém skladovém portfoliu. Celá EW matice zde není uvedena vzhledem k rozsahu zkoumaného souboru, ukázky jsou součástí příloh. Pro názornost poslouží tabulka č.4. a dále uvedené grafy. V tabulce jsou rozděleny jednotlivé segmenty a popsány důležitými hodnotami. Je zde patrné, kolik každý segment obsahuje položek zásob a jak se tyto položky podílejí na celkové spotřebě v korunách a v kilogramech. Graficky byl podíl segmentů na celkové spotřebě popsán v grafu č.6. Na grafu je patrné, že největší částí se na celkové peněžní spotřebě podílejí zásoby ze segmentu AAZ. Teorie uvedená v kapitole 7.3. tento a ještě další segmenty (celý sloupec pod písmenem Z) pojmenovává jako „skladové ležáky“. V našem případě je skladovaný sortiment velice rozmanitý a široký, firma ŽĎAS je nucena z důvodu zajištění kontinuální výroby držet na skladě několik velice drahých položek, které svojí hodnotou a to jak v peněžním, tak i hmotnostním vyjádření vysoce převyšují skladový průměr (Centrální mazání pro tp2500 – cena 1 195 320 Kč). Pro zajištění výroby je tento segment nezbytný.

51

Podíl segmentů EW matice na spotřebě Kč

AAX AAY AAZ ABX ABY ABZ ACX ACY ACZ BAX BAY BAZ BBX BBY BBZ BCX BCY BCZ CAX CAY

Graf č.6 Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

Rozbor EW matice – návrh objednacího systému V této kapitole bylo čerpáno z výsledné EW matice. Nejprve jsme popsali jednotlivé segmenty skladovaných položek zásob. Poté jsme se pokusili navrhnout nejvýhodnější objednací systém. Podmínkou bylo, aby námi navrhovaná řešení optimalizovalo strukturu a množství zásob držených ve firmě. Při rozhodování bylo nutné brát v potaz fyzický charakter položek, podmínky jejich přepravy a objednávání a také všechny požadavky, které jsou na zásoby kladeny podnikovou výrobou. Hlavní podmínkou je zajištění kontinuální výroby. Objednací segmenty byly navrhnuty podle rozdělní v tabulce č.4, tzn. rozdělení podle hlavních kriterií účetní hodnota spotřeby a obrátkovost jednotlivých položek zásob. Rozdělení podle fyzické hmotnosti bylo bráno jako dokreslující ukazatel, protože firma disponuje dostatečně širokým a vybaveným

52

skladovým areálem. Podíl jednotlivých segmentů na peněžní spotřebě je popsán v grafu č.7. Markantně se zde projevuje podíl skupiny A-Z, která představuje téměř 72 % z celku. Podíl segmentů na celkové peněžní spotřebě

AX AY AZ BX BY BZ CX CY CZ

Graf č.7 Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

8.5. Návrh objednacích systémů V této kapitole byly na základě analýz a poznatků stanoveny optimální objednací systémy

8.5.1. Návrh pro segment A-X Pro podnik je nejdůležitější segment A-X v levém horním rohu EW matice, jmenovitě AAX, ABX, ACX, protože tyto skupiny zásob váží velké množství

53

peněžních prostředků, jejich spotřeba je pravidelná a dá se dopředu dobře předpovídat. Proto by měly být ve středu pozornosti manažerů logistiky v každém podniku. Z EW matice můžeme vyčíst, že se podílejí 1,413 % na celkové peněžní spotřebě. Přitom z celého počtu skladovaných položek je v zde pouze 13 položek. Jedná se především o různé druhy svařovacích elektrod, svařovacích drátů a přírub. Jednotlivé položky jsou uvedeny v tabulce č.5. Tabulka č. 5: Segment A-X Název

SMJ

Drat svarovaci DS 1.2 Elektroda D 2.5 E-B121 Příruba RST37-2 C Drat svarovaci DS 1 Elektroda D 4 OK 94.25 Elektroda D 4 E-B121 Přípoj G1/4 2103-01-18.00 Kr. R15F 139.6X150X3.1 Kr. R15F 114.6X125X3.1 Kr. R15F 97.6X108X3.1 Konektor Z5L1 24VDC Kr. R15F 74.6X85X3.1 Kr. R15F 44.6X55X3.1 Suma

KG KG KS KG KG KG KS KS KS KS KS KS KS

Výdej v Kg 698 475 120,12 969 55 95 5,5 0,028 0,036 0,036 1,45 0,034 0,029 2 419,23

Počet výdejů 698 475 26 969 55 95 55 28 36 36 29 34 29 2 565

Celková cena v Kč 275 331,90 44 644,18 23 020,30 21 773,83 18 859,89 17 335,15 41 930,58 48 016,80 32 793,60 26 329,60 23 832,00 22 713,60 22 394,40 618 975,83

Skupina ABC podle Kč

Skupina ABC podle kg

Skupina XYZ

A A A A A A A A A A A A A

A A A A A A B C C C C C C

X X X X X X X X X X X X X

Graf č.1 Zdroj: Žďas, a.s., vlastní výpočet

Pro tuto skupinu zásob je nejvýhodnější objednací systém (B,Q), který je vhodný pro řízení malého množství položek s velkou hodnotou obratu a dobrou predikční možností spotřeby. Objednává se v kratších intervalech. Signál pro vystavení objednávky se vydává, jakmile zásoba poprvé klesne pod objednací úroveň B. Objednává se pevné množství Q, které je stanoveno jako optimální velikost. Systémy „B“ jsou specifické tím, že vyžadují přesnou evidenci skladových položek, protože je nutné zjistit okamžik, kdy dochází k překročení objednací úrovně. Podnik ŽĎAS tento systém má na dostatečné úrovni.

54

8.5.2. Návrh pro segment A-Y I druhý segment v prvním řádku matice je pro firmu důležitý, položky tohoto segmentu jsou opět finančně náročné, jejich spotřeba se hůře předpovídá, nicméně na základě zkušeností a záznamů z minulých období se jejich spotřeba dá do jisté míry předpovídat. Údaje z tabulky č.4 říkají, že v tomto segmentu je 39 položek a podíl na peněžní spotřebě má velikost 6,8 % tzn., jednotlivé položky mají ještě větší účetní hodnotu než první segment. Samotné položky jsou svým charakterem rozdílné. Jsou zde zastoupeny různé druhy drátů, rozvaděčů, kabelů a jiných. Celý segment nebudeme uvádět. Pro řízení této skupiny se hodí objednací systém (B,S), ve kterém se úroveň zásob skladových položek porovnává s objednací úrovní průběžně a objednací množství je proměnné. Signál pro vystavení objednávky se vydává, jakmile zásoba klesne pod objednací úroveň B a objednává se proměnné množství doplňující zásobu do hodnoty cílové úrovně S.

8.5.3. Návrh pro segment A-Z Jak je uvedeno výše zde se jedná o položky, které jsou spotřebovávány jen sporadicky, ale jejich přítomnost ve skladu je otázkou zajištění plynulosti výroby. Segment, v kterém je celkem 423 různorodých položek, se podílí na celkové spotřebě vyjádřené v korunách největší měrou ze všech segmentů EW matice. Spotřeba představuje téměř 72 % celku. I z tohoto pohledu je patrné, že výroba je velice náročná na zásobu a je nutné věnovat dostatečnou pozornost sledování stavů a trendovému vývoji spotřeby jednotlivých skladovaných položek. Poptávka po položkách segmentu A-Z je stochastická, tím pádem nelze velikost spotřeby předpovídat, položky zde mají charakter náhradních dílů. Proto se nejlépe jeví systém (s,T). Systém (s,T) je charakteristický tím, že se objednává vždy takové množství, které bylo spotřebováno v intervalu I.

55

8.5.4. Návrh pro segment B-X Do segmentu B-X spadá celkem 38 položek, které vykazují pravidelnou spotřebu v průběhu sledovaného období. V peněžním vyjádření je to 0,6 % z celkové spotřeby. Při volbě objednacího systému budeme postupovat podobně jak u segmentu A-X, proto je naše volba logicky stejná – systém (B,Q).

8.5.5. Návrh pro segment B-Y a C-Y Pro oba segmenty navrhneme stejný objednací systém, protože faktory ovlivňující volbu jsou v obou segmentech podobné. Segment B-Y je významnější svým 2 % podílem na spotřebě oproti segmentu C-Y, který znamená pouze 0,6 % na celkové spotřebě, ale to logicky vyplívá z analýzy ABC. Co se týče početnosti je větší segment C-Y s 424 položkami oproti 145 v segmentu C-Y. Jestliže vezmeme v úvahu horší možnost předpovědi poptávky, menší hodnotu roční spotřeby a celkový počet položek vyjde nám systém (s,S) jako jasná volba.

8.5.6. Návrh pro segment B-Z Zde se nacházejí opět položky označované jako skladové ležáky. Celkem je v tomto segmentu 807 položek. Jejich podíl na peněžní spotřebě je 12,5 %. Navrhovaný objednací systém pro tento segment je stejně jako u sektoru A-Z a to systém (s,T).

8.5.7. Návrh pro segment C-X Těchto položek je celkem 63 a podílí se na spotřeby peněžních prostředků nepatrnou měrou 0,12 %. Položky zde jsou málo významné nicméně pozornost jim management věnovat musí, protože poptávka po nich je pravidelná a vysoká,

56

tudíž by se výroba bez nich neobešla. Stejně jako u předchozích sektorů ve sloupci X EW matice, i zde bude nejlepší volba systém (B,Q).

8.5.8. Návrh pro segment C-Z Podle teoretického východiska z kapitoly 7 je tento segment označen jako nulový. Je tomu proto, že položky zde mají malou stochastickou spotřebu a jejich jednotlivá hodnota je velmi malá. Jedná se o skladové ležáky. V podniku ŽĎAS je zde 3260 položek představujících 4,2 % celkové hodnoty spotřeby, to je poměrně velký podíl. Dobrý přehled o využití a skutečné potřebnosti těchto položek je velice důležitý, protože právě tady se může nacházet nadbytečná zátěž pro podnikové finance. Zde musíme dobře analyzovat, které položky jsou strategické a musí být k dispozici v každém případě a položky, které pouze zabírají místo a peněžní prostředky. V druhém případě je v nejlepším zájmu podniku snížit počet těchto položek na minimum nebo je zlikvidovat úplně například odprodejem jiným subjektům. Pro skupinu C-Z navrhujeme objednací systém (s,S), objednávat proměnné množství v pravidelných intervalech. V pevných kontrolních intervalech se porovnává aktuální stav zásoby s objednací úrovní „s“ a v případě jejího překročení se zásoba doplní do stanovené cílové úrovně „S“, která bude nastavena na co nejnižší úroveň.

57

8.6. Doporučení Jak sám název kapitoly říká, cílem této kapitoly bylo na základě výsledků naší práce a teoretických znalostí vytvořit a popsat několik zásadních doporučení, které by pomohly při optimalizaci řízení zásob ve firmě ŽĎAS. Jelikož jsme byli do značné míry limitovaní omezeními uvedenými v kapitole 2, je nutné, abychom si objektivně uvědomili, že jsem nemohli být zcela konkrétní. Na druhou stranu nemá smysl, abychom se pohybovali ve zcela obecné rovině. Proto naší snahou bylo navrhnout pro řízení konkrétních segmentů zásob určité potenciální směry rozvoje.

8.6.1. Prognózování Prognózování je jednou z velice důležitých součástí řízení zásob, kdy se podnikový management v podstatě snaží předpovídat budoucí poptávku po prodávaných produktech a na tomto základě prognózy plánovat spotřebu zásob ve výrobě. Informace potřebné pro prognózování lze čerpat z různých zdrojů. Nejjednodušší

způsob

je

získat

informace

z vnitropodnikových

záznamů

o minulých prodejích. Další metodou je dotazování zákazníků prostřednictvím zasílání dotazníků. Třetí možností, jak získat informace, je vyžádat si názory od obchodních zástupců nebo kvalifikovaných expertů z oboru podnikání. Tomuto způsobu se v literatuře (Lambert , 2000, s. 172) říká „kvalifikované odhady“. V souvislosti s prognózováním je v poslední době hojně využíván systém průběžného doplňování zásob, kde je uplatňován systém tahu. Předpoklad systému

je

smluvní

propojení

informačních

systémů

výrobního

podniku

a informačních systémů strategických odběratelů a dodavatelů. Na základě přesných informací o poptávce od odběratelů je podnik schopen přesně plánovat svoji výrobní činnost a spotřebu zásob.

58

8.6.2. Sofistikovaný informační systém Informace jsou jednou z nejcennějších hodnot, kterými podnik může disponovat. Dostatek relevantních informací je základ pro správné podnikové plánování a tím pádem i pro vytváření konkurenčních výhod podniku. Výpočetní technika je dnes na takové úrovni kdy pro ni není problém uchovávat a zpracovávat velká množství informací. Také zajištění komunikace není problém. Proto většinou záleží na uvědomělosti vedení, jak kvalitní informační systém v podniku funguje. Informační systém v podniku by měl obsahovat důležité informace o vnitřním prostředí firmy, ale také o trhu, konkurenci, popřípadě jiných skutečnostech vnějšího prostředí firmy. Ve

firmě

ŽĎAS

funguje

dostatečně

kvalitní

informační

systém,

prostřednictvím kterého je firma propojena uvnitř i se svým okolím, proto ani případné zavedení výše zmiňovaného systému průběžného doplňování zásob by neznamenal problém. Do budoucna je předpoklad dalšího rozvoje tohoto systému a případné implementace moderních technologií.

8.6.3. JIT Právě v tomto moderním pojetí výroby se spatřuje budoucí vývoj podniku. Just in time je původem japonská metoda, která se vyvinula z metody operativního plánování výrobního procesu a používá se v podnicích při velkosériové výrobě. Není to pouze metoda řízení aplikovaná u jediného podniku, ale nový filozofický přístup zajišťující dlouhodobou ekonomickou prosperitu. Metoda Just in time (právě včas), se definuje jako systém řízení výroby tak, aby jednotlivé výrobky byly produkovány a předávány odběrateli právě včas. To znamená v čase, kdy je odběratel potřebuje. Výrobkem se rozumí nejen produkt, ale i polotovar, surovina, součást a odběratelem nejen zákazník, ale i obsluha na další operaci, anebo následující technologické pracoviště. V našem sledovaném podniku by se metoda JIT dala využít při řízení zásob s vysokou obrátkovostí, kde můžeme dobře předpovídat poptávku po těchto

59

položkách zásob. Z EW-matice celý sloupec pod písmenem X., tzn. segmenty AX, BX, CX. V kombinaci pak s kvalitním prognózováním velkých zakázek lze zavést tento systém i u ostatních segmentů, např. při objednávání přesných objemů málo obrátkových položek zásob. Zavedení této metody, která funguje například v automobilce Toyota, však není jednoduché a vyžaduje splnění několika podmínek.

Systém

vyžaduje

zvýšení

nároků

na

profesionální

technické

a technologické znalosti pracovníků a nároků na celkovou úroveň řízení objektu a logistiky. S tímto souvisí i nutnost znalosti výrobního procesu podniku i podniků souvisejících, jednotlivých fází výrobního procesu každého výrobku a každé součástky výrobku, dále pak dokonalou znalost logistického systému, vztahů s dodavateli, dopravcem. Systém JIT přináší hlavně celou řadu výhod. Mezi hlavní výhody patří: snížení rozpracovanosti výroby, snížení objemu zásob a zrychlení oběžných aktiv, zkracování průběžných dob výroby, pokles pracnosti výroby, úspora výrobních ploch, zvýšení jakosti produkce výrobců i dodavatelů, zvýšení pružnosti výrobních systémů tzn. lepší konkurenceschopnosti. Management změn říká, že nejsložitěji se změny provádějí v lidské činnosti a lidských postojích, nejlépe při změnách technologie. Proto je zavádění tohoto systému velice složité, a určitě zabere delší čas. Na druhou stranu podnik velikosti firmy ŽĎAS, který se může opřít o silného strategického partnera v podobě Železiarne Podbrezová má dobré předpoklady pro přechod na tento systém, podnik má dostatečně silnou podnikovou kulturu a schopný management. Obě tyto složky jsou stěžejní při změnách v organizaci práce a při změnách v postojích lidí. Klíčem k řešení tohoto problému je motivace. Každý zaměstnanec si musí uvědomit, že prováděné změny přinesou i jemu požadovaný užitek a proto se i on musí aktivně podílet na těchto změnách. Ostatní zásoby se stochastickou poptávkou by se měly dále skladovat stávajícím systémem. Přičemž bychom kladly důraz na budoucí rozvoj skladového

60

areálu například využitím automatizace a dalším snižováním nákladů spojených se skladováním.

61

9. Závěr Tato bakalářská práce je zaměřena na problematiku jednoho z předmětů logistiky, na řízení zásob ve strojírenském podniku ŽĎAS, a.s. Samotné téma je velice aktuální, protože každý podnik se snaží snižovat svoje provozní náklady, zrychlovat obrat a zvyšovat efektivitu. Optimalizace logistických činností je snadnější způsob, v porovnání se změnami v jiným provozech, jak se tyto problémy dají řešit. Samotné téma řízení zásob je velice široké a zásadně zasahuje a ovlivňuje fungování každého podniku. Cílem bakalářské práce bylo na základě analýz ABC, XYZ a EW zásob skladovaných ve firmě sestavit optimální objednací systém a navrhnout doporučení zlepšující stávající systém. Nejprve bylo uvedeno několik zásadních informací o činnosti a historii samotné firmy ŽĎAS, a.s. Dále jsme se už soustředili na teoretická východiska, která byly čerpány z literatury uvedené v seznamu použité literatury. Obecně byl vymezen pojem logistika, předmět logistiky a logistické cíle. Poté jsme si osvětlili pojem zásoba a popsali jsme jednotlivé druhy zásob. Dále jsme do teoretické části zahrnuli druhy poptávky a objednací systémy, které se používají v řízení zásob při nezávislé poptávce. Rovněž zde byly popsány teoretické východiska analýzy ABC, XYZ a analýzy EW, které se staly stěžejní náplní této bakalářské práce. Na začátku praktické části práce jsme se v krátkosti seznámili se stávajícím systémem objednávání zásob fungujícím ve firmě. Poté byly provedeny jmenované analýzy ABC, XYZ. Podklady pro analýzy propůjčil logistický úsek firmy ŽĎAS, který nám ochotně poskytl i další informace a pomoc potřebnou při vypracování práce. Výsledné data jsme dále využili při vypracování EW analýzy a sestavení EW matice, která obsahuje všechny položky zásob rozdělené do devíti segmentů. Pro jednotlivé segmenty byly navrženy optimální objednací systémy. V závěru jsme formou doporučení navrhli možné vylepšení stávajícího

62

logistického systému ve firmě. Tato doporučení, máme tím na mysli hlavně zavedení systému JIT, by měla přispět nejen k zlepšení stávajícího logistického subsystému, nýbrž i celkovému lepšímu fungování podniku. Na druhou stranu každá změna v podnikové praxi je náročná. Samotné zavedení systému JIT je věc dlouhodobá a velice složitá jak po organizační stránce tak i po stránce materiální.

63

10. Literatura: CHRISTOPHER, M. Logistika v marketingu. Přel. Rostislav Prokeš. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 165 s. Překlad z The Marketing Logistics. ISBN 80-7261-007-4. JINDRA, J. Obchodní logistika. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995. 126 s. ISBN 80-7079-806-8. KUBÍČKOVÁ, L. Obchodní logistika. 1. vyd. Brno: Ediční středisko MZLU v Brně, 2006. 93 s. ISBN 80-7157-952-1. LAMBERT, D., STOCK, R., ELLRAM, L. Logistika. Přel. Eva Nevrlá. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. Autorizovaný překlad z Fundamentals of Logistics Management. ISBN 80–7226–221-1. LÍBAL, V; KUBÁT, J. a kolektiv. ABC logistiky v podnikání.

Praha:

Nakladatelství dopravy a turistiky, 1994. 282 s. ISBN 80-85884-11-9. MACUROVÁ,

P.,

KLABUSAYOVÁ,

N.

Praktikum

z

logistického

managementu. 1. vyd. Ostrava: VŚB – TECNICKÁ UNIVARZITA OSTRAVA, 2006. 229 s. ISBN 80-248-0104-3. PERNICA, P. Logistika – AKTIVNÍ PRVkY. 1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1994. 345 s. ISBN 80-7079-808-4. PERNICA, P. Logistika – Vymezení a teoretické základy. 1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995. 210 s. ISBN 80-7079-820-3. PERNICA, P. Logistika – PASIVNÍ PRVKY. 1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1995. 144 s. ISBN 80-7079-316-3. PRECLÍK, V. Průmyslová logistika. 1. vyd. Praha: Nakladatelství ČVUT, 2006. 359 s. ISBN 80-01-03449-6.

64

SCHULTE, CH. Logistika. Přel. Doc. Ing. Gustav Tomek, DrSc. a Adolf Baudiš. 1. vyd. Praha: Victoria Publihing, 1994. 301 s. ISBN 80-85605-87-2. SVOBODA, V., LATÝN, P. Logistika (Druhé rozšíření vydání). Vydavatelství ČVUT, 2003 124 s. ISBN

Ewizard - EW matice - řízení zásob, optimalizace skladů [online]. 2006 [cit. Z 11.9.2006]. URL

65

Seznam tabulek Tabulka č 1: Výsledky ABC analýzy dle spotřeby v Kč Tabulka č 2: Výsledky ABC analýzy dle spotřeby v Kg Tabulka č 3: Výsledky XYZ analýzy Tabulka č 4: EW matice Tabulka č. 5: Segment A-X

Seznam grafů Graf č. 1 Podíl skupin ABC na celkovém počtu položek zásob dle spotřeby v Kč Graf č. 2 ABC analýza podle spotřeby v Kč Graf č. 3 Podíl skupin ABC na celkovém počtu položek zásob dle spotřeby v kg Graf č. 4 ABC analýza podle spotřeby v kg Graf č. 5 Podíl skupin XYZ na celkovém počtu položek zásob Graf č. 6 Podíl segmentů EW matice na celkové spotřebě v Kč Graf č. 7 Podíl segmentů celkové peněžní spotřebě

Seznam zkratek ŽĎAS, a.s.

Žďárské strojírny a slévárny

a.s.

akciová společnost

MTZ

Materiálně technické zabezpečení

SKP

Standardní klasifikace produkce

IS

Informační systém

DŘV

Dílenské řízení výroby

CMA

Číselník materiálu

NP

Navážecí plán

resp.

respektive

aj.

a jiné

tj.

to jest

66

tzn.

to znamená

S

cílová úroveň

B resp. s

objednací množství

d

rychlost spotřeby

L

dodací lhůta

Zp

pojistná zásoba

Seznam příloh Příloha č. 1: Profil, ekonomické údaje a organizační struktura firmy ŽĎAS, a.s. Příloha č. 2: Ukázka - tabulka výdej materiálu Příloha č. 3: Ukázka - setřídění spotřeby podle Kč Příloha č. 4: Ukázka - setřídění spotřeby podle kilogramů Příloha č. 5: Ukázka - setřídění spotřeby podle četnosti Příloha č. 6: Ukázka - rozdělení do skupin Příloha č. 7: Segment BAZ