Řízení vztahů se zákazníky

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Řízení vztahů se zákazníky Bakalářská práce

Autor:

Laura Černá Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Petera Petr

Duben, 2012

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihově BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Dubí, dne 23. 4. 2012

Laura Černá

Poděkování Dovoluji si na tomto místě poděkovat Ing. Petru Peterovi za jeho ochotu, vstřícnost a cenné rady, které mi poskytl při vypracování této práce. Dále chci poděkovat Bc. Markétě Ptáčníkové, manaţerce pobočky Costa Coffee v Teplicích, za poskytnuté informace a konzultace.

Anotace Bakalářská práce se zabývá řízením vztahŧ se zákazníky. V teoretické části jsou vysvětleny a popsány základní pojmy CRM, dále je popsáno propojení podniku se zákazníky a zaměstnanci z dŧvodu kvalitnějšího řízení CRM.V praktické části je analyzován cíl práce, který pomocí studia odborné literatury vyhodnotí aktuální řešení řízení vztahŧ se zákazníky v rámci kavárenského řetězce.

Annotation This bachelor thesis deals with the customer relationship management. The theoretical part is focused on explanation of the basic terms related to CRM and there are described connections among the company, customers and staff because of better quality of CRM. The practical part analyses the aim of the work. Based on studying of the problems, there was proposed the current solution of customer relationship management in the café chain.

Klíčová slova Řízení vztahŧ se zákazníky, CRM, zákazníci, informační systém, zaměstnanci, analýza podniku

Key words Customer Relationship Management, CRM, customers, information system, staffs, company analysis

OBSAH ÚVOD......................................................................................................................................... 7 1.

2.

3.

4.

Význam budování vztahŧ se zákazníky ............................................................................. 9 1.1

Úvod do systému řízení vztahŧ se zákazníky .............................................................. 9

1.2

Vývoj CRM.................................................................................................................. 9

1.3

Prvky CRM ................................................................................................................ 11

1.4

Procesy a fáze CRM................................................................................................... 12

1.5

Cíle CRM ................................................................................................................... 14

1.6

Segmentace zákazníka ............................................................................................... 15

1.7

Chování kupujících .................................................................................................... 17

1.8

Potřeby a postoje zákazníka ....................................................................................... 18

Vliv konkurenčního prostředí na řízení vztahŧ se zákazníky ........................................... 20 2.1

Co je to konkurenceschopnost a komerční úspěšnost ................................................ 20

2.2

Druhy konkurence...................................................................................................... 20

2.3

Informační systém jako konkurenční výhoda ............................................................ 21

2.4

Prostředí a jednání...................................................................................................... 24

2.5

Podpora prodeje ......................................................................................................... 26

2.6

Reklama a její pŧsobení na spotřebitele..................................................................... 28

Řízení lidských zdrojŧ a jeho význam pro řízení vztahŧ se zákazníky ............................ 30 3.1

Řízení lidských zdrojŧ a jejich cíle ............................................................................ 30

3.2

Atmosféra a podniková kultura organizace ............................................................... 31

3.3

Komunikace a zpětná vazba....................................................................................... 33

3.4

Motivační program pro zaměstnance ......................................................................... 34

Charakteristika zvoleného kavárenského řetězce ............................................................. 36 4.1

Historie Costa Coffee................................................................................................. 36

4.2

Současný stav společnosti Costa Coffee .................................................................... 36

4.3

Produkty podniku a jeho obsluha............................................................................... 37

5

4.4 5.

Personální role ........................................................................................................... 37

Deskripce a analýza nynějšího přístupu společnosti k řízení vztahŧ se zákazníky, měření

účinnosti. .................................................................................................................................. 38

6.

5.1

Deskripce přístupu společnosti k zákazníkŧm ........................................................... 38

5.2

Věrnostní program Costa Coffee pro zákazníky ........................................................ 40

5.3

Prostředí, čistota a úklid............................................................................................. 40

5.4

Nabízení produktu zákazníkŧm ................................................................................. 42

5.5

Motivace pro zaměstnance podniku........................................................................... 43

5.6

Sledování konkurence ................................................................................................ 43

5.7

Marketingový výzkum ............................................................................................... 44

5.8

Posuzování efektivity ................................................................................................. 45

5.9

Námět na propojení výrobkové kalkulace ................................................................. 46

Doporučení na zdokonalení analyzovaného systému ....................................................... 48 6.1

Výhody kavárny z pohledŧ zákazníkŧ ....................................................................... 48

6.2

Nevýhody kavárny ..................................................................................................... 49

6.3

Doporučení................................................................................................................. 49

ZÁVĚR ..................................................................................................................................... 51 SEZNAM LITERATURY........................................................................................................ 53 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................. 54 SEZNAM GRAFŦ ................................................................................................................... 55 SEZNAM OBRÁZKŦ ............................................................................................................. 55 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................. 55

6

ÚVOD Uspokojování potřeb – bez ohledu na to kým jsme, nebo co děláme, toto je věc, kterou máme všichni společnou. V současnosti platí více neţ kdy dříve, ţe máme k dispozici široký výběr, jak si zajistit jakýkoliv produkt nebo sluţbu. Ať uţ potřebujeme uskutečnit komplikovanou investici nebo zatouţíme po obyčejné čokoládě, skoro vţdy lze na trhu nalézt více společností snaţících se nás zlákat právě k jejich vyuţití a přesvědčení, ţe u nich je nákup lepší. Na naši volbu má pak rŧzný vliv celá řada faktorŧ od rŧzných reklam po samotnou cenu a kvalitu sluţby či produktu. Při našem rozhodování má svou nezanedbatelnou roli i řízení vztahŧ se zákazníky (dále CRM), neboť jeho kvalita rozhoduje nejen o prodání, poskytnutí dané sluţby, ale hlavně o našem případném návratu nebo další spolupráci s danou firmou. Boj o zákazníka nabývá na významu a dŧleţitosti kaţdý den, coţ je dŧvodem, proč jsem si toto téma vybrala ke své bakalářské práci. Za cíl si kladu vyhodnocení aktuálního řešení CRM a to v kavárenském řetězci. V dané kavárně sama pracuji a kaţdý den jsem zainteresována do kontaktu se zákazníky.Proto věřím, ţe tato zkušenost mi umoţní objektivně zhodnotit klady i zápory a vypracovat doporučení, jeţ bude součástí této práce. K dosaţení tohoto cíle bude třeba nejprve CRM poznat obecně, proto v teoretické části hodlám pomocí odborné literatury představit řízení vztahŧ se zákazníky, popsat řízení samotné, jeho vývoj, principy i vnitřní procesy, jeţ se v jeho rámci odehrávají. Popsání řízení vztahŧ se zákazníky samotného, dle mého názoru, by bylo jen jednou ze stran mince, proto teoretická část obsahuje i typologii zákazníkŧ a jejich potřeby. Krátce se pak budu zabývat problematikou nákupního chování a hlavními faktory, které zákazníky ovlivňují. Dŧleţitost poznání a přizpŧsobení se zákazníkovi povaţuji za tak zásadní, ţe v jednom z podcílŧ chci naznačit propojení CRM s výrobní analýzou. Mezi další podcíl zařadím nastínění rentability jednotlivých produktŧ pomocí kalkulace. V teoretické části budu čerpat převáţně z rešerší odborné literatury zejména od V. Chlebovského, H. Lošťákové, J. Dohnala a dalších. V praktické částivyuţiji řady metod zejménakomparaci, analýzu a deskripce.

7

V praktické části provedu samotnou analýzu daného řetězce a jednotlivých činností CRM. Vše se budu následně snaţit znázornit na konkrétních příkladech v podniku. Poukáţi na případné klady i zápory a navrhnu doporučení pro zlepšení těch oblastí, kde na základě svých poznatkŧ shledám nedostatky, k čemuţ v této práci vyuţiji i rozhovory se zaměstnanci.

8

1. Význam budování vztahů se zákazníky 1.1

Úvod do systému řízení vztahů se zákazníky

Řízení vztahŧ se zákazníky, dnes běţně označované přejatou anglickou zkratkou CRM (Customer Relationship Management) mŧţeme definovat jako ,,relační marketing představující proaktivní řízení vztahŧ s jednotlivými zákazníky, a to ve všech bodech vzájemného kontaktu. Vše směřuje k navázání a vybudování dlouhodobého, oboustranně výhodného vztahu. „„CRMse zabývá shromaţďováním významných a často i zdánlivě méně významných informací o zákaznících, kontaktních informací a dalších informací a postřehŧ. Vyuţívání těchto informací a jejich analyzování umoţňuje poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníkŧ. CRM mŧţe být prezentován i jako součást direct marketingu, počítačový program, zaměření na zákazníka a jeho potřeby nebo jako věrnostní program. 1

1.2

Vývoj CRM

Zpŧsob řízení vztahŧ se zákazníky se historicky proměňoval. Prodej postupem času velice pokročil. Nejprve byly publikovány inzeráty v tisku, později v rozhlase a nakonec v prŧběhu televizních pořadŧ. Hromadná výroba a marketing postupně docílily sniţování výrobních a marketingových nákladŧ a cíleně rozšířily povědomost o výrobku a značce k velkému počtu zákazníkŧ. 2

Bohuţel aţ do 50. – 60. let nebyly na trhu k dispozici potřebné efektivní nástroje výpočetní techniky pro zpracování informací o velkém mnoţství zákazníkŧ. Pomalu aţ v 60. zejména 70. letechse zaměstnancŧm marketingu a obchodu za pomocí postupného rozvíjení IS/ICT (informačních systémŧ/informačních a komunikačních technologií) dostaly do rukou nástroje, které

zkoumaly

z rŧzných

hledisek

databáze

zákazníkŧ.

V těchto

databázích

shromaţďovalo veškeréhodnocení, analýzy a výsledky podnikových prŧzkumŧ zákaznické __________________________________ 1

WESSLING, H. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM, str. 10

2

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky, str. 11-16

9

se

spokojenosti a podle nich se dálepokračovalo v prodejní strategiispolečnosti. Problémem však byly vysoké náklady na reklamu v médiích a na sluţby specializovaných marketingových agentur, které zkoumaly poţadavky, přání a spokojenost zákazníkŧ. Podnik pomocí toho znal základní informace svých zákazníkŧ jako např. zpŧsob jejich nakupování, finanční limity, demografická data, ţivotní styl. Byl to tedy první krok k poskytnutí skutečně aktuální, čerstvé znalosti širokého spektra zákazníkŧ. Podniky se soustředili alespoň na ty velké, dŧleţité zákazníky, věnovali se jim a budovali jejich loajalitu. Do dnes platí, ţe zákazníci nechtějí být obsluhováni stejně jako ostatní, ale chtějí být respektováni a abychom je obsluhovali individuálně, chtějí, abychom si jejich přání a preference pamatovali. 2 V druhé polovině 90. let se začal vyuţívat internet. Stal se z něj nástroj dialogu s jednotlivými zákazníky, který za nesrovnatelně niţší ceny s daleko rychlejší reakcí zákazníkapřinesl mnohem víc, neţ klasický prŧzkum papírovými dotazníky.Aktuální informace o sobě nám zákazník poskytne za výměnu specifické sluţby či slevy, aniţ by si to uvědomil. Prodejce tedy vede (i kdyţ v tomto případě elektronicky) dialog se zákazníky, tentokrát ale s jejich nesrovnatelně větším počtem a s moţností pŧsobení na větším území. Buduje opět tedy dlouhodobé vztahy. 2 V 80. letechřešili manaţeři vlastnosti svých produktŧ, mluvili o kvalitě distributorŧ a dealerŧ, o vlastnostech srovnatelných produktŧ konkurence a o jejich distribučních kanálech. Velmi málo času zbývalo na diskusi o jednotlivých obchodních případech. Nakonec zbýval čas jen na velké klíčové zákazníky. Vše ostatní byla splývající masa, které mohli pracovníci věnovat čas jen v případě, kdy se příslušný obchodní případ stal mimořádným, bohuţel mimořádným v negativním smyslu, jako např. stíţnostmi. Z dostupných informací o trhu vznikl produkt, na který se podnik zaměřil. Tento produkt se nabízel co nejširšímu spektru a počtu zákazníkŧ, a to s prodejcovou snahou přesvědčit zákazníka, ţe tento produkt potřebuje, i kdyţ tomu tak přesně vţdy nebylo. V těch opravdu dobrých firmách se jiţ od začátku 90. let vyhodnocovala spokojenost zákazníka buď vlastními silami, nebo prostřednictvím externích agentur. Tyto firmy v této době vyuţívaly izolované softwarové aplikace na podporu prodeje.2 ________________________________________ 2

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky, str. 11-16

10

Dnes obecně podnikovou obchodní strategii podporují aplikace IS. Jsou to aplikace podporující: ▪ řízení zdrojŧ podniku ERP (Enterprise Resource Planning), ▪ řízení vztahŧ se zákazníky CRM (Customer Relationship Management), ▪ řízení dodavatelských sítí SCM (Supply Chain Management), ▪ analytické a plánovací činnosti podnikŧ BI (Business Intelligence), ▪ efektivitu finančních operací (e-platby). Dohnal uvádí některé výzkumy podle McKenna z Datamonitoru roku 2001, které dokumentují, ţe severoamerické a západoevropské podniky řadí CRM na první místo mezi ty procesy, do kterých chce vedení podnikŧ v dalších letech především investovat. Prŧzkum Datamonitor uvádí, ţe za prioritní investici povaţovalo vedení podnikŧ v r. 2001 investici do CRM (64,4%), následují investice do elektronického obchodu, řízení znalostí a řízení dodavatelských vztahŧ. 2

1.3

Prvky CRM Lidé - zaměstnanci podniku. Na znalostech a schopnostech zaměstnancŧ záleţí jejich schopnost vyhovět potřebám zákazníka. Kvalifikované zaměstnance podporujeme v rozvoji jejich znalostí a schopností. Nekvalifikovaní zaměstnanci mohou společnosti zpŧsobit škodu. Procesy

–

především

komunikace

a

vyřizování

jednotlivých

poţadavkŧ

zákazníkŧ.Nastavené jasné procesy uvnitř podniku. Technologie – myšleno jako informační technologie, které usnadňují řízení vztahŧ i s větším mnoţstvím zákazníkŧ. Technologie umoţňují sdílení dat o zákaznících, třídění a analýzám. Data – informace o zákaznících. Sledování přání zákazníka a v pravý okamţik mu jeho přání splnit. Tyto informace je potřeba dát odpovědným pracovníkŧm, kteří jsou pravidelně zainteresovaní ve styku se zákazníky a aby je správně pouţili. Data je nutné pravidelně aktualizovat. 3 Jednotlivé prvky mají vliv na celkovou kvalitu CRM. _____________________________________ 3

WESSLING, H. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM

11

1.4

Procesy a fáze CRM

Kdyţ zkoumáme podnikové procesy, jak se projevují v rovině vztahŧ se zákazníky, musíme se soustředit na tři hlavní skupiny procesŧ CRM, tj. procesy marketingu, obchodu a poskytování sluţeb.4 ,,Marketingové aktivity spočívají v řízení plánování, návrhu, realizace, hodnocení kampaní, v řízení marketingových zdrojŧ (lidi, rozpočet, čas) a vyuţívají k tomu komunikační kanály jako např. telemarketing, poštu, média.„„4 Oslovují potenciální zákazníky, zkoumají jejich zájem o nabízené produkty a sluţby a zpracovávají seznam těch, kteří projeví zájem. Výsledkem je tedy seznam potenciálních zákazníkŧ, kteří reagovali a projevili svŧj zájem. Seznam zákazníkŧ mŧţe mít rŧznou podobu a kvalitu, a to od pouhého seznamu názvŧ oslovených podnikŧ aţ k detailním informacím o zákaznících. Ze seznamu je pak třeba vybrat ty, kteří představují obchodní příleţitost. K základním zkoumaným charakteristikám zákazníka patří úroveň projeveného zájmu o nabízený produkt nebo sluţbu, zpŧsob identifikace zákazníka a obrysová znalost jeho finanční situace.Při prodejních aktivitách musí vést obchodník se zákazníkem dialog, při kterém postupně dolaďuje kritéria, podle kterých se zákazník řídí při nákupu. Kdyţ dojde na obou stranách ke shodě a realizaci, dojde k podpisu kontraktu nebo k zaplacení. Podpisem ale vztah se zákazníkem nekončí. Je třeba zabezpečit veškeré aktivity související se záručními opravami. Také je tu moţnost budovat vztah se zákazníkem prostřednictvím servisních aktivit. Ve vztahu podniku a zákazníka se uplatňují také logistické procesy (dodávka produktu) či finanční procesy (fakturace, platby).4 Vţdy se snaţíme nastavit své marketingové, prodejní a servisní procesy tak, aby vyšly zákazníkovi vstříc nebo aby nekomplikovaly jeho nákup. Dále mŧţeme mezi dnešní typické procesy CRM zařadit i řízení trhu, který poskytuje segmentaci trhu, plánování a jeho analýzu. Řízení vztahŧ, které poskytují standardy pro splnění zákaznických poţadavkŧ, dokonce mŧţeme řídit i zákaznickou spokojenost, _________________________________________________ 4

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky, str. 33-37

12

kteránám poskytuje automatizovaný prŧzkum zákaznické spokojenosti, aplikaci řízení stíţností a vyhodnocování jejich prŧběhŧ.

Fáze CRM V podniku jsou aplikovány 4 aţ 5 fází CRM. Podle Jana Dohnala se fáze dělí na oslovení zákazníka, obchodní transakce, plnění objednávek a zákaznický servis. Avšak jiní autoři, jako např. Hana Lošťáková, která se zaměřila spíše na rozdělení aţ po získání zákazníka, rozdělují fáze CRM na porozumění zákazníkovi, přizpŧsobení se zákazníkem, vytvoření hodnoty pro zákazníka, zhodnocení neboli získání zákaznické odezvy a zdokonalení.

Fáze podle Jana Dohnala: 1. Začínáme oslovením zákazníka. Podnik chce vyrábět a snaţí se zaujmout právě ty zákazníky, kterým má smysl produkty a sluţby nabídnout. Jde o první navázání s potenciálním zákazníkem a zjištění jeho aktivity. Patří sem vše, co se týká standardních marketingových aktivit. Příkladem ale také mŧţe být webová stránka, která po zaregistrování faktu, ţe zákazník stránku prohlíţí, umoţní vytvoření vlastního individuálního prostředí. 2. Fáze obchodní transakce, kde se odehrává příprava a dodavatel usiluje o uzavření kontraktu. 3. Plnění objednávek, kdy se dodá produkt či sluţba. Patří sem vše, co je náplní práce obchodníkŧ, včetně dohledu nad vystavením faktur a registrací plateb, tedy veškeré logistické aktivity spojené s dodávkou produktŧ a sluţeb. Pomocí systematické komunikace nabídne podnik zákazníkovi další produkty a sluţby, které mŧţe od dodavatelské firmy uplatnit. 4. Konečný zákaznický servis, který vytváří věrného, spokojeného a vracejícího se zákazníka. V této fázi se především bavíme o záručních sluţbách. Podnik dále nabízí komplementární produkty a sluţby, usiluje o prohloubenívztahu se zákazníkem. 4

____________________________________ 4

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky, str. 33-37

13

Pohled fází podle Hany Lošťákové: 1. Porozumět zákazníkovi; jaké mají poţadavky a očekávání, co by mohli chtít, aby byli spokojenější. Zde se také zákazníci rozdělují do segmentŧ trhu a určuje se jejich profil a zhodnocuje se konkurenční postavení v očích zákazníkŧ. 2. Přizpŧsobení se zákazníkovi; podnik se snaţí vyvinout výjimečnou nabídku, vytvořit vhodné organizační uspořádání, komunikovat interně i externě. 3. Vytvořit hodnotu pro zákazníka; vytvořit vhodné podmínky uvnitř i vně podniku pro dodání výrobku, podnik uskutečňuje řadu opatření a krokŧ. 4. Zhodnotit – získat zákaznickou odezvu; firma sleduje získané ale i ztracené zákazníky, provádí rŧzné hodnocení vnímané hodnoty pro zákazníky v porovnání s konkurencí. 5. Zdokonalit – změnit a zlepšit hodnotu pro zákazníka; firma zjišťuje nedostatky a snaţí se je rychle odstranit. Pro firmu to znamená podrobně zkoumat krok 1 a řešit problém, tak vylepšit nabídku a sluţby zákazníkŧm. 5 Pokud bude podnik reagovat podle měnících se potřeb zákazníka, má naději, ţe uzavře hodnotný a dlouhodobý kontrakt s ţádaným zákazníkem. Chce-li podnik nabízet hodnotná, zákaznicky orientovaná řešení, potřebuje znalosti o zákaznících, o jejich potřebách a preferencí a to po celou dobu trvání vztahu se zákazníkem.

1.5

Cíle CRM

Podnik zavádí CRM z mnoha dŧvodŧ: -

rozšíření podnikání o nový výrobek – zákazníci si sami navrhnou nový výrobek či sluţbu, coţ mŧţe přinést menší náklady,

-

zvýšení přidané hodnoty – zákazník vnímá přidanou hodnotu, kterou pak ocení,

-

sníţit zranitelnost podniku – sezónní poptávka či malý počet odběratelŧ, podnik mŧţe CRM pouţít jako pomoc pro rozšíření počtu zákazníkŧ,

-

udrţení stávajících zákazníků - o stávajícího zákazníka musíme neustále pečovat,

____________________________________________ 5

LOŠŤÁKOVÁ, H. a kol. Diferencované řízení se zákazníky, str. 149-162

14

-

odráţení útoků konkurence – snaţíme se o udrţení zákazníkŧ, konkurence pak naše zákazníky nepřetáhne.6

Chlebovský uvádí 4 poţadavky pro úspěšné zavedení CRM ve společnosti:

1.6

-

zaměstnanci podniku se musí aktivně zúčastnit,

-

optimalizace procesŧ,

-

výkonné technologie – oslovují velký počet zákazníkŧ,

-

sběr, uchovávání a vyhodnocování dat. 7

Segmentace zákazníka

Člověk se stane zákazníkem, kdyţ si zakoupí určitý výrobek či sluţbu. Zákazníky s podobnými formami projevu přiřazujeme do jedné skupiny a zákazníky s jinými (sobě podobnými) formami příznakŧ do druhé skupiny. Skupiny tedy vznikají seskupováním jednotlivých typŧ zákazníkŧ. Kaţdá firma si mŧţe vytvořit vlastní rozdělení pro zákaznické skupiny. Tabulka č. 1Potencionální příznaky pro skupiny Zájmy zákazníků Povolání

Rodina

volný čas

Nákupy

Dovolená

Produkty

Podnik

Bezpečí

rozvoj osobnosti

Rodina

volný čas

Aktivity zákazníků Povolání Postoje zákazníků Sluţby Potřeby zákazníka Uznání Přání zákazníků Dovolená

Zdroj: WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM, str. 115 __________________________________________ 6

BURNETT, K. Klíčoví zákazníci a péče o ně, str. 11

7

CHLEBOVSKÝ, V. CRM, řízení vztahů se zákazníky, str. 23

15

Khelerová V. rozdělila podle Brita H. J. Eysencka, který je zavedl, typické osobnosti na dvě základní: extroverze – introverze a stabilitu – labilitu. Osoby s převahouextroverze se rozhodují rychle. Takový zákazník si rád vybírá z pestré nabídky prezentované zajímavým, případně i humorným zpŧsobem. Má rád změnu, zábavu, rŧzné hry a nerad se podřizuje taktickým omezením. Osoby s převahouintroverze jsou uzavření, mají rádi stabilní situace, vyhledávají klid a jistotu. Jako zákazníci jsou věcní, opatrní a nedŧvěřiví. Měli bychom je zahrnout přesnými informacemi. 8 Zákazníky mŧţeme rozdělit také podle vztahu ke zboţí a prodávajícímu: Lhostejný zákazník – nakupuje jen z nutnosti. Nezajímá se o podrobnosti výrobkŧ, tudíţ není potřeba mu zboţí charakterizovat. Neklade ţádné zvláštní otázky, neprojevuje vŧbec nějaký zájem. Vyčkávající – nedŧvěřivý zákazník, má zájem o zboţí, ne o diskuzi s prodavačem. Dŧleţité je navázání kontaktu a vzbuzení osobní dŧvěry k prodávajícímu (vyjádření porozumění jeho postojŧm, názorŧm a potřebám). Nerozhodný – velice ovlivnitelný zákazník, chce slyšet rady prodavače, někdy pod tlakem koupí i to, co nepotřebuje. Dŧleţité je věnovat mu nevtíravou pozornost. Rozhodný – ten ví přesně, co chce. Snaţí se najít produkt, který odpovídá jeho poţadavkŧm. Je třeba mu poskytnout jen ty informace, o něţ projeví zájem. Je věcný. Prestiţní - ke zvýšení vlastní prestiţe vyuţívá kvalitu zboţí. Oslní ho pouze názor autority, které sám označí za uznáníhodné. Vyţaduje si to poskytnout mu informace, které budou podtrhovat kvalitu zboţí a ocenit také jeho orientaci v dané oblasti.8

Podle zaměření a přístupu k jednání: Zákazník řídící – jedná rychle a zabývá se výsledkem. Ve většině případŧ je netrpělivý, činorodý, má tendence řídit ostatní. Je samostatný a nezávislý. Je vhodné s ním hovořit rychle, věcně, nabízet bez nátlaku. Zákazník analytický – je zaměřen na dosaţení cíle, jedná pomalu. Bývá dŧkladný, _______________________________ 8

KHELEROVÁ V. Trénink obchodního jednání, str. 48-50

16

soustředí se na detaily, chce mít pravdu, obává se vlastních omylŧ, nemění názory, opatrný. Dokáţe být velice kritický.Mluvíme s ním pomalu, dáme mu prostor pro jeho vyjádření a rozmyšlení, nespěcháme a nenaléháme. Zákazník otevřený – je hovorný a společenský, především je zaměřen na vztahy k lidem, rychlý. Touţí po uznání. Rád se baví, směje. Bývá velkorysý aţ lehkomyslný a povrchní, málo dŧsledný. Rád uslyší chválu o jeho nápadech. Zákazník laskavý – je zaměřen na dobré mezilidské vztahy, pomalý. Velmi rád poradí, pomŧţe, nemá rád spory a konflikty kolem sebe, mírní neshody jiných a snaţí se jim i moţno předcházet. Má rád jistotu, klid, pohodlí. Je trpělivý i poněkud vztahovačný. K takovému zákazníkovi se chováme přátelsky, jsme taktní, vyjadřujeme respekt k jeho názorŧm a nepospícháme. Pokud moţno poskytneme mu osobní záruky (jistotu). 8

1.7

Chování kupujících

Kupující mŧţe být individuální zákazník, domácnost nebo také celá organizace. Existuje řada vnitřních i vnějších vlivŧ pŧsobící na chování kupujícího: -

psychologické vlivy (motivace, osobnost, vnímání, učení, postoje),

-

sociálně-kulturní vlivy (národnostní, náboţenské, historické, geografické zázemí),

-

ekonomické vlivy (ceny zboţí, úroky z úvěru),

-

referenční skupiny (sociální skupina – rodina, sousedé, parta),

-

demografické vlivy (věk, pohlaví, povolání, národnostní menšiny, vzdělání).

Proces chování zákazníka začíná vnímaným, pociťovaným a uvědomovaným stavem potřeby uspokojení. Postupné zesilování a uvědomování přeroste do postoje, z něhoţ se odvine dostatek prostředkŧ, pomocí kterých daný výrobek získá. Je-li jeho praktická zkušenost ze získání pozitivní a je spokojený, posiluje se tím jeho zaměřenost na samotný výrobek (automobil), tak i zprostředkovatele (prodejce). 9

_________________________________________ 8

KHELEROVÁ V. Trénink obchodního jednání, str. 48-50

9

PAULÍK, Karel. Psychologie jednání se zákazníkem, str. 13

17

Typy nákupního chování -

automatické chování,

-

řešení omezeného problému (zákazník potřebuje doplňující informace),

-

řešení extenzivního problému (u neznámých druhŧ výrobku, zákazník potřebuje čas na rozmyšlení). 10

1.8

Potřeby a postoje zákazníka

Pro pochopení lidského chování mají potřeby klíčový význam. ,,Potřeby mají obsah či předmět (co schází nebo přebývá). Lidé potřebují spíše nějakou vlastnost, kvalitu, která mŧţe být obsaţena i ve více rŧzných věcech, neţ jeden konkrétní předmět – proto mŧţeme zákazníka uspokojit rŧznými produkty.“ 11 Kaţdý zákazník má nějakou svou představu a poţadavek, s kterým přijde do obchodu. Odborník by mu měl vyhovět, pokud však nemŧţe, nabídne zákazníkovi jiný výrobek. Je pak jen otázkou umění komunikace, jak přesvědčí zákazníka, ţe to, co mu nabízí je stejně dobré moţná i lepší, neţ to, co pŧvodně poţadoval. Odborník se snaţí podnítit jeho zájem o nabízené zboţí natolik, aby je koupil. Potřeby se z teoretického hlediska rŧzně klasifikují. ,,Rozlišujeme: -

potřeby primární – základní pro ţivot organické, biogenní apod.,

-

potřeby sekundární – odvozené, kulturní, specificky lidské, psychogenní apod.

Někteří lidé mohou za určitých okolností povaţovat předmětem potřeby i objekty pro ţivot nedŧleţité, dokonce i škodlivé (drogy, potřeba ovládat jiné lidi, hromadit majetek apod.).“ 12 Potřeby téţ mŧţeme rozdělit podle Maslowovy pyramidy: 1. Fyziologické - primární (základní) potřeby lidského těla. 2. Bezpečí a jistoty – ochrana proti nebezpečí a nedostatku fyziologických potřeb. 3. Společenské (sociální) – láska, přátelství. 4. Uznání - dosáhnout úspěchu, respektu, potřeba sebedŧvěry. 5. Seberealizace – realizace schopností a talentu. 12 ____________________________________________ 10

PAULÍK, Karel. Psychologie jednání se zákazníkem, str. 15

11

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, str. 224

12

PAULÍK, Karel. Psychologie jednání se zákazníkem, str. 15 -16

18

Maslowova teorie pomáhá podnikatelŧm při motivaci zaměstnancŧ a při pochopení, jak rŧzné produkty zapadají do poţadavkŧ, přání a cílŧ skutečných i potenciálních zákazníkŧ. Fyziologické potřeby a potřeba bezpečí jsou společné všem ţivým bytostem. Ostatní potřeby jsou specificky lidské. 12 Obrázek č. 1 Maslowova pyramida

Zdroj: Vlastní tvorba podle PAULÍKA, K. Psychologie jednání se zákazníkem

Další faktor, který ovlivňuje potencionálního zákazníka, je jeho postoj, aniţ by si to uvědomoval. Je to ustálený zpŧsob myšlení. Postoje nám pomáhají orientovat se v prostředí a rozhodovat se.Přejímáme je od jiných lidí, většinou od těch, kterých si váţíme a které máme rádi. Snadno přejímáme postoje od sociální skupiny, s níţ se setkáváme kaţdý den a se kterou se identifikujeme. Vytváříme si je takéna základě vlastních zkušeností nebo absorbovaných vlivŧ. Samozřejmě se během ţivota prŧběţně mění.

____________________________________________ 12

PAULÍK, Karel. Psychologie jednání se zákazníkem, str. 15 -16

19

2. Vliv konkurenčního prostředí na řízení vztahů se zákazníky Kaţdá firma bojuje o výhodnou strategickou pozici v konkurenčním prostředí a chce se odlišit od ostatních např. udrţováním nízkých konkurenčních cen, vysoké kvality produktŧ/sluţeb a aplikací a elektronických spojení se zákazníky. Musíme dokonale porozumět potřebám zákazníka a snaţit se co nejlépe o jejich uspokojení. A právě zde má výhodu firma, která vyuţívá CRM (z dŧvodu tvoření hodnoty pro zákazníka). Pokud bude konkurence inovativnější, tak zákazníci budou navštěvovat ji a nikoliv náš podnik. Proto je nutné neustálé sledování konkurenčního prostředí.

2.1 Co je to konkurenceschopnost a komerční úspěšnost Konkurenceschopnost a komerční úspěšnost spolu úzce souvisejí. Je-li firma komerčně úspěšná, znamená to, ţe prodává se ziskem své produkty, na kterých podniká a snaţí se vytěsnit své konkurenty. Za komerčně úspěšný lze povaţovat jenom ten výrobek či sluţbu, které na trhu najdou svého zákazníka, který chce a mŧţe za ně zaplatit oboustranně přijatelnou cenu. Oboustranně přijatelná znamená, ţe je výhodná jak pro zákazníka, tak i pro výrobce. Z charakteristiky komerční úspěšnosti výrobku či sluţby a oboustranné přijatelnosti ceny plyne, ţe předpokladem konkurenceschopné a komerčně úspěšné produkce je dosaţení optimální spokojenosti zákazníka s výrobkem či sluţbou.13

2.2 Druhy konkurence Dnes je moţné pomocí CRM dosáhnout značných konkurenčních výhod. To ovšem nebude v budoucnu zárukou ,,věčných“ vztahŧ se zákazníky, neboť CRM začnou zavádět i jiné podniky. ____________________________________________ 13

VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka, str. 14-15

20

1. Konkurence v oblasti volných financí na nákup Firmy, které bojují o tu část příjmŧ zákazníka, která je volně k dispozici, tj. není vybrána konkrétní transakce. Výsledek je závislý na preferencích zákazníka (zde si konkurují nejrŧznější produkty a sluţby). Výhodou pro firmu, která pouţívá CRM je, ţe mŧţe stavět na existujících vztazích se svými zákazníky a nemusí začínat od nuly. 2. Konkurence v oblasti řešení problémů Podnik, který zná své zákazníky a intenzivně si k nim vytváří vztahy pomocí CRM, je o krok napřed před konkurencí. Firma, pouţívající CRM, si v této oblasti mŧţe zajistit dlouhodobé úspěchy. 3. Konkurence v oblasti image Image na vysoké úrovni je exkluzivní a má prŧkopnické výrobky. Podnik musí vyuţívat nejnovější komunikační kanály v personalizované podobě. 4. Konkurence v oblasti zboţí a sluţeb Dnes nám firmy nabízí zboţí a sluţby s dosti podobnými parametry. Firma pouţívající CRM, mŧţe své obchody realizovat v budoucnu úspěšněji neţ konkurence. Podnik nedosáhne větších výhod díky samotným výrobkŧm či sluţeb, pokud se nesnaţí o cenovou válku, která ale vede ke sniţování zisku. 5. Konkurence v oblasti způsobu prodeje Prodejní koncepce je pouţití obchodních a komunikačních kanálŧ, zpŧsoby platby a doplňkových sluţeb. CRM zajišťuje spojení všech těchto prvkŧ, z toho plyne, ţe podnik vyuţívající CRM si vytváří výhody oproti konkurenci. 14

2.3 Informační systém jako konkurenční výhoda Získané informace jsou dnes velmi cenný zdroj. Na trhu se rychle mění jak segmenty, komodity, tak i konkurenti. To je zpŧsobeno rychlým vývojem technologií i výroby. IS podporuje dosaţení cílŧ podniku a umoţňuje získat výhodu nad konkurencí. S podporou IS ___________________________________________ 14

WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM, str. 37-38

21

snadněji realizujeme operativní podnikové procesy. Mŧţeme uchovávat mnoţství dat rŧznorodého charakteru a následnou manipulaci s nimi. Bohuţel je-li IS nastaven chybně, takod něj nemŧţeme očekávat ţádné výsledky. Při volbě CRM informačního systému i při samotné tvorbě CRM strategie je dŧleţité vědět počet oslovovaných zákazníkŧ, zda se pohybuje v řádu stovek nebo tisícŧ či více. Tabulka č.2 Vlivy informací Pro zákazníky

Zvyšuje se schopnost nalézat optimální uspokojování svých potřeb ze zdrojŧ kdekoli ve světě.

Pro výrobce

Velice kvalitní informace o potřebách, přáních a poţadavcích zákazníkŧ, trhu a moţnostech dodavatelŧ

Zdroj: Vlastní tvorba upravené podle: KRAS, Pavel. Informační systémy a jejich řízení. (přednáška)

Informační systém Pomocí IS poskytujeme nové, vysoce kvalitní sluţby (internetové bankovnictví, rezervace, last minute …) Pomocí informací si získáme zákazníka. Informačním systémem a jeho sluţbami se snaţíme si zákazníka připoutat k firmě a omezit mu prostor pro výběr konkurenčních nabídek např. automatizovaným objednávání zboţí a sluţeb. Kdyby chtěl zákazník přejít k jinému dodavateli, tak to pro něj uţ znamená navýšení nákladŧ. 15 V informačním systému musí být uloţena aktuální, ale také historická data (pro porovnání z minulých let). Všichni zaměstnanci v podniku by měli mít přístup k informačnímu systému a měli by také být vyškoleni k správnému uţívání funkcí tohoto sytému. Systém CRM nám podává stav vztahu se zákazníkem. Dokáţe nám v informačním systému podat např. tyto údaje: Komplexní údaje o zákaznících (adresa, chování, zvyklosti atd.), obchodní vztahy (nákupy/prodeje, fakturace, platební morálka atd.), událost (telefonát, jednání atd.) s datem kdy se to stalo a popřípadě doplňující informace (dokumenty, obrázky). 16 ___________________________________________ 15

KRAS, Pavel. Informační systémy a jejich řízení. (přednáška)

22

Z pohledu manaţera nám mŧţe informační systém pro CRM poskytnout tyto údaje: -

trţby z mnoha oblastí (zákazník/oblast, zákazník/kategorie produktŧ…),

-

zisk a obrat od nejlepších zákazníkŧ,

-

náklady na kaţdého zákazníka,

-

výkonnost zaměstnancŧ. 16

V obchodní činnosti podporuje IS např.: -

čárkový kód,

-

elektronické etikety,

-

zákaznické karty,

-

sledování toku zákazníkŧ prodejnou,

-

nákupní košík.

Význam IS/IT pro stát: -

specializované armádní, policejní a informační systémy,

-

centrální registr obyvatelstva,

-

obchodní rejstřík,

-

daňový informační systém,

-

informační systém sociálního zabezpečení,

-

trestní rejstřík. 15

Tabulka č. 3 Přínosy informačních systémů Zrychlení obchodního cyklu, vytvoření pevných vazeb s obchodními partnery a obrana proti konkurenci, předpoklady pro uplatnění moderních metod dodávek a logistiky, urychlení platebního styku s bankou, zlepšení práce s pracovními zdroji, lepší moţnosti sledování Cash-flow, sníţení zásob materiálu i zboţí, sníţení objemu rozpracované výroby.

Zdroj: KRAS, Pavel. Informační systémy a jejich řízení. (přednáška) ______________________________________________________ 15

KRAS, Pavel. Informační systémy a jejich řízení. (přednáška)

23

Tabulka č. 4Neúspěchy projektů IS v ČR (%) Neochota uţivatelŧ akceptovat změny

52

Nedostatek kvalifikovaného personálu

42

Podniková byrokracie

27

Nedostatečná školení

22

Špatná komunikace

16

Zdroj: KRAS, Pavel. Informační systémy a jejich řízení. (přednáška)

2.4 Prostředí a jednání Prostředí Konkurence nás stále nutí, abychom se snaţili o to se zdokonalovat a být lepší. Avšak obchod není jen o zboţí. Myslím si, ţe ani na prostředí a přístupu jednání by se proto nemělo zapomínat. Prostředí je totiţ vnímatelný atribut, tedy je vnímáno zrakem, sluchem nebo i čichem. Ještě neţ zákazník vstoupí do podniku, všímá si loga, podnikových barev, podoby správní budovy, zařízení, výloh atd. Dále si mŧţe všimnout detailŧ jako nošení jmenovek, styl oblékání, styl komunikace, uspořádání kanceláří. Proto, kdyţ uţ si zákazník vybral náš podnik, musí být ubezpečen, ţe je u odborníka, u firmy, která bude mít všechno, co on potřebuje, která se mu bude snaţit ve všem vyhovět, která mu bude schopna poradit a pomoci. Kaţdý zákazník chce raději obchodovat s úspěšným podnikem. Je jasné, ţe ani luxusní prostředí nenahradí náš osobní šarm a naši osobnost. Jen vyváţenost obou těchto faktorŧ činí obchod příjemným a útulným. 17 Mezi hlavní ukazatelé schopnosti, solventnosti a solidnosti řadíme čistotu, pořádek v regálech, v šanonech, barevnou sladěnost jak interiéru, tak i exteriéru, prostor pro zákazníka a osvětlení. Čistota to není jen mokrá podlaha, ale i umytá okna, vyleštěná výloha a čistý vchod. Na prodejně nesmí být nikde stoletý prach, na stole nesmí být plný popelník nebo zaschlé skvrny ___________________________________________ 16

LOŠŤÁKOVÁ, H. a kolektiv. Diferencované řízení vztahů se zákazníky, str. 220

17

BRABEC, Jiří. 33 základních rad jak pečovat o zákazníka, str. 5-9

24

od kávy. Čistota musí být vidět i cítit. Je samozřejmostí, ţe i personál musí být čistý a čistě oblečen. Dobře barevně vyváţený obchodní prostor přispívá k výslednému dojmu zákazníka. Prostor pro zákazníka musí být dostačené místo, aby se necítil tísněn. Musí se bez problému dostat tam, kam potřebuje. Posledním faktorem je osvětlení. Zákazník nikdy nesmí stát proti ostrému světlu. Obchod by však měla být dostatečně prosvětlen. 17 Zboţí má být na viditelném místě, s označenou cenou. Je samozřejmostí, ţe musí být neporušené. U sluţeb se očekává, ţe zákazníkovi se dostane, čeho si objednal či usmlouval. Také v nabídce popisu a cen sluţeb/zboţí by se měl zákazník ihned po příchodu do prodejny orientovat. Na dveřích při vstupu nebo u pokladny by měl být zákazník upozorněn druhem platebních karet, či zda mŧţe uplatnit stravenky a jaký druh. Jednání Aby se k nám zákazník vracel a byl rozhodnutý utratit své peníze právě v našem obchodě, musíme s ním jednat jako s dŧleţitým obchodním partnerem nebo jako s dobrým přítelem. Zákazník by nikdy neměl nabýt dojmu, ţe nás otravuje, nebo ţe přišel nevhod. Bohuţel jsou ale i případy, kdy si prodavačka vyřizuje soukromý telefonát na místo toho, aby se věnovala zákazníkŧm, nebo ţe číšník předstírá, ţe nevidí nového zákazníka, jen aby mohl dokouřit cigaretu. V takovém případě nás vŧbec nepřekvapí, kdyţ se zákazník otočí směrem ke dveřím a odejde ke konkurenci. Zákazník se špatnými zkušenostmi se svěřuje rychleji svým známým, neţ zákazník spokojený. Proto bychom tedy měli zákazníka náleţitě uvítat a přesvědčit ho, ţe jsme na jeho straně a ţe mu radíme podle našeho nejlepšího svědomí. 18

Je vhodné: -

udělat co nejlepší první dojem, neustále se usmívat, být příjemní,

-

vzbudit, podpořit zájem,

-

mluvit jasně, věcně, taktně, nepoučovat, nekritizovat, hledat spojení kvalit produktu se zájmy zákazníka,

___________________________________________ 17

BRABEC Jiří. 33 základních rad jak pečovat o zákazníka, str. 5-9

18

BRABEC Jiří. 33 základních rad jak pečovat o zákazníka, str. 20-24

25

-

především dobře znát svŧj produkt, umět ho prodat a znát své reálné moţnosti jako prodejce,

-

jednat přátelsky,

-

prŧběţně sledovat konkurenci,

-

doplňovat vědomosti a rozvíjet dovednosti.17

2.5 Podpora prodeje Trh se neustále rozvíjí a výrobci proto musí vymýšlet jak porazit konkurenci, jak na sebe více upozornit a prodat více svých výrobkŧ. Neustálý boj s konkurencí nutí podnik, aby vytvářel a nabízel zákazníkŧm nové, trendy, výkonnější a levnější produkty. Pomocí CRM se zjistí,jaký produkt se nejlépe prodává či neprodává a pomocí podpory prodeje mŧţe podnik nastavit např. kampaňový prodej, který za určitou dobu podpoří zvýšení onoho produktu. Podpora prodeje posiluje loajalitu u existujících zákazníkŧ a získává nové zákazníky pro vyzkoušení. Podpora prodeje u zákazníkŧ mŧţe krátkodobě zvýšit objem prodeje. Cílem PP je povzbudit zákazníka, aby si vyzkoušel nový produkt či sluţbu, odlákat ho od konkurence nebo odměnit za jeho věrnost. V dnešní době vyhledávají zákazníci (pokud to určitý sortiment dovolí) výhodné akce a slevy.

Tabulka č. 5 Podpora prodeje Druhy podpory prodeje v maloobchodě: Slevy

Sníţení ceny, trvající předem určitý čas. Časté označování jako výprodej.

Výstavky

Firma uvnitř obchodu vystavuje zboţí, které zviditelňuje značku ve srovnání s konkurenční značkou.

Předvádění vlastností

Řízené maloobchodníky a slouţící jejich cílŧm.

zboţí Maloobchodní kupony

Stejné

jako

kupony

výrobce,

maloobchodníky zákazníkŧm. 26

jsou

však

nabízeny

Dvojité kupony

Maloobchodník nabízí zdvojnásobení hodnoty výrobcova kuponu.

Druhy podpory prodeje ve vztahu k zákazníkovi: Slevy z ceny

Firma pokryje kupujícímu za určitých podmínek nákup zboţí (prostřednictvím poštovní zásilky). Určené pro zboţí krátkodobé spotřeby.

Rabat

Stejný význam jako slevy z ceny, ale je určený pro zboţí dlouhodobé spotřeby.

Vzorky

Poskytnutý zákazníkovi k vyzkoušení, v mnoha případech je zdarma.

Prémie

Firma poskytuje zdarma nebo za sníţenou cenu dárky. Tyto dárky jsou pro výrobce dárku bez specifické výhody.

Spojení

Podpora prodeje jednoho nebo více druhŧ zboţí od jedné nebo více firem.

Program odměn

Kupující sbírá body na své věrnostní karty či známky, a poté je odměněn bezplatným nákupem stejného výrobku nebo jiných výrobkŧ.

Cenové balíčky

Firma nabízí kupujícím za dočasně niţší ceny.

Loterijní hry

Náhodně určování vítězŧ pomocí slosování.

Soutěţe

Hra nebo kombinace her a loterií, ve kterých jsou vítězové určováni podle pravidel hry.

Kupony výrobce

Firma nabízí spotřebitelŧm fixní úsporu z maloobchodní ceny výrobku, kdyţ splní dané podmínky. Mohou být součástí tištěných reklam, direct mailŧ a časopisŧ.

Zdroj:Vlastní tvorba upravená podleTELLISE, J. Gerarda, Reklama a podpora prodeje, str. 287 a MATUŠÍNSKÉ, K., Marketingová komunikace, str. 80

Sampling (ochutnávka) – jsou zpravidla zdarma. Rozlišujeme: in home sampling (zasílání vzorkŧ do domácností), in store sampling (získání vzorku přímo na místě prodeje), out-ofhomes ampling (získání vzorku na ulici) a point-of-use sampling (zdarma vzorek omáčky při koupi masa). Tato forma podpory je nejnákladnější, ale zároveň nejúčinnější. ________________________________________ 19

MATUŠÍNSKÁ, K. Marketingová komunikace, str. 80

27

Events (nárazové akce) – vyuţívají se na kulturních, sportovních a společenských událostí k prezentaci produktu. Emailový marketing – reklama poslaná přímo potencionálnímu zákazníkovi prostřednictvím Emailu. Doručíte zprávu v minimálním čase obrovskému počtu lidí. Je levný, rychlý a měřitelný. Telemarketing – orientace na odchozí hovory, jejichţ účelem je zjištění zájmu o produkt, provádění prŧzkumŧ. Telesales – uskutečňování kompletního prodeje aţ po podpis smlouvy.19

2.6 Reklama a její působení na spotřebitele Na zákazníka pŧsobí jak samotná image firmy (značka), tak její reklama. Prezentace firmy a komunikace se zákazníky napomáhá v získání konkurenční výhody. Reklama dokáţe: -

pŧsobit na smysly člověka a prezentuje produkt zajímavou formou,

-

šířit informace o zboţí a sluţbách,

-

zhodnocovat zboţí a sluţby a dávat jim specifické znaky,

-

být rychlejší neţ ústní podání,

-

dávat spotřebitelŧm pocit dŧvěry, zákazník si proto raději koupí zboţí, o kterém něco ví nebo ho zahlédl,

-

být vţdy a všem na očích.

Podcílem reklamy je vytvořeníjasné a rychle zapamatovatelné identifikace produktu v mysli zákazníka, které se projeví ve 4 schopnostech: -

především přilákat zákazníky od konkurence,

-

získat nové zákazníky,

-

udrţet jiţ stálé zákazníky,

-

zvýšit prodej výrobku.20

Působení na spotřebitele: Mŧţeme hovořit o záměrné formě ovlivňování lidí k dosaţení komunikačních cílŧ: 28

-

reklama se musí dostat do vnímání jednotlivých osob dané cílové skupiny,

-

i k drahým reklamním spotŧm se příjemci mŧţou stavět nezúčastněně,

-

špatné výrobky lze prodávat, pokud jsou dobře propagovány.20

____________________________________________ 20

FORET, M. Komunikace s veřejností, str. 65-66

29

3. Řízení lidskýchzdrojů a jeho význam pro řízení vztahů se zákazníky Jiţ na začátku práce jsem psala okapitole č. 1.3 Prvky CRM (data, technologie, procesy a lidé). Kapitolu o ŘLZ jsem zvolila z dŧvodu problematiky zaměstnancŧ v podniku. Jejich znalosti a schopnosti propojené společně se systémem CRM dokáţe vyhovět potřebám a přání zákazníka. Špatně kvalifikovaní zaměstnanci uškodí nejen zákazníkovi, ale zejména společnosti. Je proto nutná podpora v jejich rozvoji. Samozřejmě špatně nastavené CRM nám mŧţe také zpŧsobit škody. Celková atmosféra v podniku či organizaci ovlivňuje chování zaměstnancŧ vŧči zákazníkŧm. Špatné vztahy na pracovišti ovlivňují jak pracovní výkon, tak i celkové chování pracovníkŧ. Zákazníci vyhledávají podniky s profesionálními odborníky. Je proto nutné, aby v podniku byli schopní zaměstnanci a aby celkový chod organizace byl na dobré úrovni.

3.1 Řízení lidských zdrojů a jejich cíle Řízení lidských zdrojŧ je strategický a logicky promyšlený přístup lidí, kteří pracují v organizaci a kteří se snaţí o dlouhodobé dosaţení cílŧ organizace. Michael Armstrong uvádí, ţe řízení lidských zdrojŧ lze povaţovat za ,,soubor vzájemně propojených politik vycházejících z určité ideologie a filozofie“. 21

Cíle řízení lidských zdrojů Všeobecným cílem je zajistit chod organizace prostřednictvím lidí, kteří pro ni pracují. Jde o kolektivní nebo i individuální plnění cílŧ podniku v následujících oblastech. Řízení lidského kapitálu – Podnik se snaţí získat kvalifikované, pracovité a dobře motivované pracovníky. Lidský kapitál povaţuje za své bohatství, do kterého musí investovat. Znamená to, ţe uţ při získávání a výběru zaměstnancŧ se musí řídit přísnými postupy, musí __________________________________________ 21

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, str. 27

30

mít dobře zpracované pobídkové odměňování zaloţené na výkonu a snaţit se o rozvíjení vysoce kvalitních pracovníkŧ. Řízení znalostí - Jde o správné vyuţívání znalostí, které směřují ke zlepšování výkonu v podniku. Řízení odměňování - Jedná se o hodnocení a odměňování lidí, za práci, i za úroveň dovedností a schopností. Podniky se snaţí díky zvyšování motivace o lepší pracovní výkony svých pracovníkŧ. Zaměstnanecké vztahy - Snaha o vytvoření vhodném klimatu, aby partnerské vztahy mezipracovníky a nadřízenými byli produktivní a harmonické. 21

3.2 Atmosféra a podniková kultura organizace Atmosféra má velký vliv na chování uvnitř organizace. Je-li nějakým zpŧsobem narušena, je to ihned znát na výsledcích pracovních výkonŧ. Atmosféra a podniková kultura spolu úzce souvisí, ba se i navzájem prolínají. Je-li problém v jedné sloţce, projevuje se to i ve druhé. Do obchodu se špatně naladěnou atmosférou se zákazníci vŧbec nebudou vracet, ba naopak. Jejich příští nákup se uskuteční u konkurence. Snaţíme se proto o vytvoření slušné a spravedlivé politiky zaměstnaneckých vztahŧ. V podniku je totiţ vytvořeno velké mnoţství právních, organizačních, ekonomických a sociálních norem a předpisŧ. Je dŧleţité, aby si vedení podniku s pracovníky dŧvěřovalo, aby je zpětnou vazbou kontrolovalo a aby vedení jednalo s pracovníky slušně. Od pracovníkŧ se očekává, ţe svou práci budou vykonávat zodpovědně, v náplni pracovní smlouvy a s vyšším nasazením. Usilujeme o vytvoření oddané a klidné atmosféry. Přístupy k zaměstnaneckým vztahŧm podle Michaela Armstronga: -

nepřátelský – pracovníci nespolupracují a vedení si vše rozhoduje po svém,

-

tradiční – vedení předloţí návrh a pracovníci na něj reagují, dobré kaţdodenní vztahy,

-

partnerský – zapojení pracovníkŧ do vytváření a realizace,

-

sdílení moci – pracovníci jsou zapojeni do rozhodování.22

______________________________________ 21

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, str. 27

22

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, str. 31

31

Posuzování klimatu v organizaci Jedná se o ukazatel, který popisuje a zachycuje zpŧsob vnímání klimatu. Vnímání klimatu mŧţeme posuzovat pomocí rŧzných dotazníkŧ.

Podnikovákultura V podnikové kultuře se jedná o souhrn přesvědčení, postojŧ, norem a hodnot, které existují v organizaci. Jsou to psané i nepsané zásady, podle kterých se všichni zúčastnění v podniku chovají. Podniková kultura tedy velmi ovlivňuje pracovní atmosféru i morálku. Mŧţe nám vytvořit prostředí, které bude přispívat ke zlepšení výkonu, ale bohuţel nám mŧţe i uškodit, kdyţ tvoří bariéry. 23 Je logické, ţe špatné vedení firmy vede zaměstnance k častým A zbytečným chybám, nepozornosti, stresu a konečnému vyvrcholení, ţe dochází ve firměk častému onemocnění zaměstnancŧ. Dlouhodobé zaţité hodnoty totiţ přecházejí do podvědomí zaměstnancŧ a to se pak mŧţe projevit ve vztazích k zákazníkŧm, ke konkurenci a také k ostatním spolupracovníkŧm. A proto si musíme dát pozor na takové zaţité, hluboce zakořeněné hodnoty v kultuře organizace, protoţe někdy mohou být velmi vlivné. Podniková

kultura

podporuje

veškerou

iniciativu

a

kvalitu

práce

zaměstnancŧ,

zaměstnaneckou angaţovanost pro cíle celého podniku, loajálnost a odpovědnost vŧči podniku a chování v souladu s podnikovými cíli.

Některé dobře řízené firmy vyuţívají

kulturu jako velice efektivní nástroj, který ovlivňuje chování svých zaměstnancŧ a tím i jejich výkonnost. 24 Znaky silné podnikové kultury: -

z podnikatelské strategie vycházejí principy podnikové kultury,

-

ve firmě existují podmínky pro dobré fungování pracovníkŧ jako týmu,

-

pomocí kritiky se hledá konstruktivní řešení, kritika není potlačována,

-

zaměstnanci jsou zainteresování do chodu podniku, věří firmě,

-

komunikace je velmi dobrá a vzájemné vztahy uvnitř firmy jsou na dobré úrovni,

-

podřízení se nebojí veřejně mluvit,

___________________________________________ 23

GOSIOROVSKÝ, Ivan. Personalistika, str. 74

24

GOSIOROVSKÝ, Ivan. Personalistika, str. 76

32

-

podnikový management přijímá odpovědnost, sdílí informace s ostatními zaměstnanci,

-

celkové řízení se spíše schyluje k podporování a povzbuzování. 24

3.3 Komunikace a zpětná vazba Komunikace je mostem mezi prodávajícím a zákazníky. Mŧţe být slovní (písemná či ústní), zraková (obrázek, ukázka výrobku) nebo jejich kombinace. Rozhovor vyuţívá verbální ineverbální komunikaci. Nejen slova, ale i řeč našeho těla mŧţe leccos prozradit.Náš postoj mŧţe být v souladu, nebo v rozporu s tím co říkáme. Pokud není verbální a neverbální komunikace konzistentní, mluvíme o tzv. inkongruenci. Proto bychom měli vţdy dodrţet, ţe: se zákazníkovi vţdy díváme do očí, zejména v případě pokud se nás na něco ptá. Nabývá pak dojmu, ţe se o něj zajímáme. Také svým obličejem a pohyby hlavy vyjadřujeme pochopení a zájem. Kdyţ obsluhujeme zákazníka, tak se obrátíme hlavou i tělem, dáváme mu tím najevo, ţe má naší plnou pozornost. S klasickými prostředky marketingové komunikace lze dosáhnout vysokého počtu kontaktŧ se zákazníky nebo s potencionálními zákazníky. Problém ovšem mŧţe nastat při snaze uspokojit poţadavky kaţdého konkrétního zákazníka. Pomocí nástrojŧ CRM je moţné přeměnit anonymní masové kontakty na individuální vztahy se zákazníky. Bez CRM mŧţe být problematické vycházet vstříc poţadavkŧm velkého mnoţství zákazníkŧ a vyuţívat data získaná v prŧběhu ţivotního cyklu vztahu se zákazníkem.25 Komunikace je dŧleţitá i vně firmy mezi odbytem, marketingem a sluţbami, s tím vším nám pomŧţe právě CRM. Personál musí být kvalitně proškolen a být o informovaný. Rozhodující částí komunikace je pak pro nás odezva zákazníka (příjemce). Proto je nezbytné získat co nejrychlejší a nejpřesnější zpětnou vazbu, abychom zjistili, zda nás zákazník dobře pochopil. U osobních komunikací nám pomáhá pozorování verbálních a neverbálních projevŧ a v tomto případě mŧţe být naše reakce na danou situaci rychlejší. U všeobecného prŧzkumu nám pomŧţe dotazník. ___________________________________________ 25

MARUŠÍNSKÁ, K. Marketingová komunikace, str. 15

33

3.4 Motivační program pro zaměstnance Motivace zvyšuje výkonnost. Pro podnik je dŧleţité, aby měl proškolený personál a aby se zaměstnanci uměli správně chovat k zákazníkŧm. Jak přinutit tedy aby zaměstnanci dělali to, co mají a aby to dělali s radostí? Taková motivace je pro zaměstnance dŧvod k lepším a výkonnějším pracovnímvýsledkŧm. Vše se odvíjí od spokojenosti zákazníkŧ. Bude-li personál schopný avšaknepříjemný, pak zákazník sice moţná nakoupí, ale jiţ se k nám uţ nevrátí a bude vyhledávat konkurenční obchod. Jak by se měl zaměstnanec chovat, jsem jiţ uvedla v předchozí kapitole s názvem Jednání. Pŧvod tohoto slova je z latinského ,,moveo“ – hýbat, pohybovat. Motivace je pŧsobení vnitřní hybné síly v psychice lidí na jejich jednání. Mŧţeme tedy motiv vyjádřit jako pohnutku, která dává člověku určitou příčinu lidského chování.26 Základní principy manaţerské motivace 1. Motivace zaměstnancŧ je kaţdodenním úkolem manaţera – naslouchat, podporovat. 2. Pozitivní motivace je lepší neţ negativní motivace. 3. Odměna se odvíjí od chování. Dŧleţitá je spravedlivost. 4. Úkolem manaţera je nalézt hlavní motivační faktory zaměstnancŧ. Motivační techniky: -

peníze,

-

spoluúčast,

-

obohacení práce.

Tabulka č. 6 Druhy motivů Motivy aktivní – přímé s pracovním výkonem. Motivy podporující – vytváří podmínky pro motivy aktivní. Motivy potlačující – pracovník odvádí svou pozornost jinam neţ na svojí práci.

Zdroj: GOSIOROVSKÝ, I. Personalistika, str. 71 Kaţdý podnik mŧţe nabídnout svým zaměstnancŧm určité druhy benefitŧ: -

příspěvky na stravování,

-

penzijní připojištění, 34

-

sluţební automobil, telefon, notebook,

-

příspěvky na sportovní a kulturní vyuţití,

-

příspěvky na firemní oblek,

-

zvýhodněné pŧjčky zaměstnancŧm atd.

Tabulka č. 7 Spokojenost/nespokojenost zákazníků a zaměstnanců Nespokojenost zaměstnance -

Nespokojenost zákazníků

Velká odměna, špatná kvalita

-

Neloajální k podniku.

sluţeb.

-

Nízké zisky.

-

Nereagují na problémy zákazníkŧ.

-

Koupě u konkurence.

-

Nedostatečná motivace.

-

Nedostatečná školení.

-

Nízká mzda. Spokojenost zaměstnance

Spokojenost zákazníků

-

Loajalita, vysoká kvalita sluţeb.

-

Věrnost zákazníka.

-

Dostatečná motivace.

-

Vysoký zisk.

-

Rychlé reagování na problémy

-

Udrţení zákazníkŧ.

zákazníkŧ. -

Nadprŧměrné mzdy.

Zdroj: Vlastní tvorba upravená podle GOSIOROVSKÉHO, I. Personalistika, str. 70

_______________________________________________ 26

GOSIOROVSKÝ, Ivan. Personalistika, str. 69

35

4. Charakteristika zvoleného kavárenského řetězce 4.1 Historie Costa Coffee - 1971 bratři Sergio a Bruno Costové otevírají velkoobchod s kávou v Londýně, - 1978 bratři Costové otevírají svou první kavárnu v Londýně ve Vauxhall Bridge, - 1988 se produkce kávy přesouvá do nové praţírny na Old Paradise Street ve čtvrti Lambeth, - 1999 se otevírá první mezinárodní kavárna Costa Coffee, a to v Dubaji, - 2006 se otevírá 100. mezinárodní kavárna v Dubaji a 500. ve Velké Británii, - 2007 se stala Costa největším kavárenským řetězcem v Anglii s nejvyšším počtem poboček, - 2008 Costa otevírá 1000. kavárnu v Moskvě, - 2008 otevřena 1. kavárna v České republice na Flóře, - 2009 prŧzkum ukázal, ţe 7 z 10 milovníkŧ kávy upřednostňuje Costa, - 2010 otevřeno 1740 kaváren Costa na světě, - 2011 ve Velké Británii se otevírá 1000. kavárna. Costa Coffee slaví 40. narozeniny, - 2011 Costa se stává největším kavárenským řetězcem ve Velké Británii. - 2011 v České republice se nachází jiţ 20 kaváren CostaCoffee.

4.2 Současný stav společnosti Costa Coffee Costa Coffee vyrábí unikátní kávovou směs a má vlastní praţírnu. Příchuť servírovaná v kavárnách je známá jako “Mocha Italia” a obsahuje šest částí kávyArabika a jednu část kávy Robusta. Costa Coffee zaměstnává i ochutnavače kávy Gennaro Pelliccia. Od roku 2012 vlastní kavárny Costa v České republice firma Best Coffee, s. r. o., (do té doby to byla firma HDS Retail) která zakoupila také kavárny Coffee Heaven, které se přejmenovali téţ na Costa Coffee. Costa připraví zákazníkŧm rŧzné druhy kávových nápojŧ, ať uţ studené nebo teplé. K prodeji nabízí také pestrou škálu dortŧ a doplňkový prodej jako např. sušenky, toasty, jogurty apod. V Teplících najdeme Costa Coffee v Obchodním Centru Olympia, kde pracuje 7 zaměstnancŧ, v čele manaţer pobočky.

36

4.3 Produkty podniku a jeho obsluha Costa Coffee nabízí kávové výrobky (Cappucino, Latte, Mocha, Iced nápoje…), dorty, sendviče, jogurty, sušenky, bonbony, toasty a balené nápoje. Kavárna je převáţně zaměřena na výrobu kvalitní kávy. Pro to, aby zákazník dostal nejlepší Espresso, musí zaměstnanec: -

Nastavit mlýnek tak, aby přesně dávkoval a aby káva byla namletá dle standardŧ.

-

Pro přípravu si vezme double páku, která musí být čistáa z mlýnku namele 2x7g kávy. Umletou kávu nadávkuje do double páky a následně utemuje. Páku otře od zbytečné kávy a následně vloţí do soustavy, která náleţí kávovaru Marisa.

-

Poté spustí extrakci, při které pomocí tlaku a vody, získá Espresso připravené dle standardŧ.

Správné Espresso má zlatavě-hnědě-oříškovou krému (pěna na povrchu), která musí být ucelená.

4.4 Personální role Business Unit Manager – pan Jakub Bureš, který je hlavním manaţerem společnosti Costa Coffee v ČR. Marketing Manager – stará se o reklamu společnosti. Letáky, nálepky na výloze atd. Trainig Manager – školí nový personál (školí personál pro pozici barista). Produkt Manager – vybírá produkty z Anglie pro prodej české klientely. HR Manager – stará se o smlouvy zaměstnancŧ, o mzdy atd. Administrátor věrnostního systému – sleduje činnost věrnostních zákaznických karet. Spor Manager – pozice manaţera na pobočce (dále budu v textu uvádět pouze pod názvem manaţer), který se stará o chod provozovny, jediný komunikuje s centrálou. Barista Maestro – vyšší pozice baristy, zaučuje nové baristy a provádí kontrolu pomocí Costa Checku a zastává některé administrativní práce. Barista – osoba, která je proškolená a dokáţe připravit kávu dle standardŧ a zároveň zná veškerý sortiment.

37

5. Deskripce a analýza nynějšího přístupu společnosti k řízení vztahů se zákazníky, měření účinnosti. 5.1 Deskripce přístupuspolečnosti k zákazníkům Kaţdý den do teplické kavárny zajde kolem 300 zákazníkŧ denně. Manaţer kavárny si tyto údaje mŧţe najít v informačním systému v tomto případě pod názvem Druhové přehledy, ke kterým má kdykoliv přístup. Dále mŧţe pomocí informačního systému denně sledovat: -

mnoţství prodaných produktŧ,

-

kolik tyto produkty činí v Kč,

-

kolik účtŧ za den projde pokladnou (účtem se nemyslí počet zákazníkŧ, na jeden účet mŧţe být několik zákazníkŧ),

-

odpisy,

-

výši optimálních zásob,

-

jednotlivé finanční přehledy svých zaměstnancŧ.

Zaměstnanec u pokladny se musí přihlásit pod svŧj přidělený kód s heslem, kde je přihlášen po celou dobu své pracovní směny. Kdykoliv si zaměstnanec mŧţe v informačním systému přes pokladnu najít, kolik obslouţil účtŧ, kolik činí celkové trţby v daný okamţik, jaké produkty prodal a jeho prŧměrnou trţbu na účet. Prŧměrnou trţbu na účet by měl sledovat a toto číslo by nemělo jít pod částku 100,- Kč. Manaţer také sleduje, ve kterém časovém rozmezí chodí nejvíce zákazníkŧ, to napomáhá k vytváření denní docházky zaměstnancŧ, aby se nemohlo stát, ţe v době největší návštěvnosti zákazníkŧ bude na pobočce jen jeden zaměstnanec. Napomáhá to také k orientačnímu přehledu k vytváření akcí a přilákání zákazníkŧ.

38

Graf č. 1 Přehled hodinové návštěvnosti 60 50 Ks

40 30 Počet účtů

20 10 0 8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Hodiny

Zdroj: Vlastní tvorba dle poskytnutého materiálu Costa Coffee (Příloha č. 1) Z grafu lze vyčíst, ţe v době do 10 hodin, je největší návštěvnost. V tuto dobu má podnik akci ve formě: 1 + 1 káva zdarma. Kavárna také dává 10% slevu pro zaměstnance firem GE Money Bank, Česká spořitelna, HP a další. V těchto ranních hodinách, kdy je káva výhodná,navštěvují kavárnu převáţně zaměstnanci OC Olympia. Tyto akce nejsou vţdy výhodné a výnosové, proto je nutné tyto informace sledovat a přizpŧsobovat je údajŧm z přehledŧ. Manaţer dále sleduje, které výrobky si zákazníci nejvíce či nejméně kupují. Podle toho se navrhují kampaně. Buď upozorní na méně prodávající nápoj pro zvýšení jeho prodeje, nebo trochu upraví/vylepší nápoj, který se prodává nejvíce (pomocí příchutí, šlehačky, omáčky apod.) Graf č. 2 Počet prodané kávy 60 50 40 Ks 30 20 10 0

Počet kusů

Produkty

Zdroj: Vlastní tvorba vytvořená z podkladŧ informačního systému společnosti. 39

Proto kaţdý měsíc posílá manaţer na vedení tabulku s porovnáním prodeje kávy. Nejde ale jen o kávu, i balené nápoje a doplňkové výrobky se sledují (Příloha č. 2).

5.2 Věrnostní program Costa Coffee pro zákazníky Všechny pobočky mají věrnostní program Costa Coffee Club ve formě elektronických karet, kde při kaţdém nákupu zákazník předloţí kartu před zaplacením. Obsluha tuto kartu sejme čtečkou na pokladně a na kartu se zákazníkovi přičítají body. V určité výši si tyto body mŧţe zákazník vybrat a za nápoj/pokrm nemusí platit. Výše bodŧ se přičítá z dané procentuální útraty zákazníka. Aby zákazník tuto kartu získat, musí vyplnit dotazník, kde uvede své jméno, příjmení, kontakt a email. Na jeho email, pak zasílá společnost veškeré informace o nové kampani, akcích nebo se jen snaţí zákazníka přilákat do kavárny. Ukázka karet (Příloha č. 3)

Pomocí identifikačního čísla věrnostní karty, se mŧţe manaţer podívat: -

kolikrát v měsíci zákazník navštívil kavárnu,

-

kolik bodŧ má zákazník na své kartě,

-

kolik činila částka za jeho nejvyšší nákup,

-

kolik % vyuţívá kartu z celkové návštěvnosti.

Novým zákazníkŧm, avšak tak jak manaţer uzná za vhodné, dopřává kavárna ochutnávku ve formě samplingu (v teoretické části je vysvětleno na str. 24), kdy se zákazník dozví od personálu vše o produktu a má moţnost ho ochutnat. Sampling se provádí i při akcích, které pořádáobchodní centrum Olympia, kdy zaměstnanec chodí po pasáţi obchodního centra a láká nové zákazníky.

5.3 Prostředí, čistota a úklid Prostředí je navrţené v kombinaci anglického a italského stylu vzhledem k pŧvodu kavárny. Jsou tu vystavené velké zelené květiny, vkusné obrazy, které ladí s interiérem kavárny. 40

Osvětlení je dostatečně přizpŧsobené pracovní ploše (baru), tak po celé kavárně. Kavárna je ohraničená pouze sloupy od mříţí, tudíţ má zákazník přístup (také výhled) téměř z jakékoliv strany. Je prostorná, tvoří jí několik částí – bar, prostor pro zákazníky (stoly, ţidle, křesla) a samoobsluţné vitríny, kde si zákazníci sami vyndají produkt, který chtějí. Kavárna má dále místnost na myčku, sklad a kancelář. Zaměstnanci mají rozvrţenou pracovní dobu do několika směn, které se navzájem pokrývají po celý den podle rŧzné návštěvnosti zákazníkŧ. Costa Coffee je samoobsluha, bohuţel toho si nový zákazník nevšimne, jelikoţ toto upozornění není nikde vystavené (pouze na terase). Zákazník tedy musí k obsluţnému pultu, zde vidí veškerou nabídku nápojŧ a cen podle velikostí, objedná si a zaplatí. Je moţnost placení i kreditní kartou. Kdyţ je nápoj/pokrm připravený, personál vyzve zákazníka, ať si pro nápoj/pokrm sám přijde a odebere si ho. Toto bych uvedla jako velké mínus kavárny, protoţe zákazníci chtějí být obslouţeni a hýčkáni. Některé zákazníky tento postup také uţ odradil. Kavárna má svŧj malý dětský koutek tvořený z dětského koberce, posezení pro děti a tabulí na kreslení, který přiláká rodiče s dětmi a naproti má ještě dětský koutek obchodní centrum. Tím, ţe kavárna není oddělená od pasáţe ţádnou stěnou, ale pouze sloupy, není nijak zaopatřena proti dětskému křiku a to mŧţe vadit případným bezdětným zákazníkŧm. V celé kavárně hraje pomalá, klidná hudba, ale bohuţel kdyţ se zákazník zaposlouchá, jde slyšet také hudba z pasáţe samotného centra. Kdyţ jsem seděla v zadní části kavárny v době, kdy byla plně obsazena, museli na sebe zákazníci zvyšovat hlas, aby se slyšeli a to mi bylo nepříjemné. Dále ke kavárně patří terasa, která je naproti ní na chodbě obchodního centra. Na této straně je nevýhoda samoobsluhy, kdy vykřikující personál vyzívá zákazníky k odebrání zhotovené kávy a vŧbec nejde slyšet.

Čistota Aby se zákazníci vraceli do čisté kavárny, musí personál udrţovat pořádek. Celý den si zaměstnanci hlídají, aby na první pohled byla kavárna čistá, sklízejí nádobí ze stolŧ, otírají

41

stoly apod. Kaţdý večer se dbá na uklízení, čištění, narovnávání a celkové přípravě kavárny na další den. I úklid má zde svá pravidla. Zaměstnanec kaţdý večer po uzavření kavárny: -

vytře sklad, místnost s myčkou, kancelář, bar a celou kavárnu,

-

doplní nápoje do vitríny, aby byla plná,

-

doplní dorty, mléka do lednice,

-

otře lišty, pulty, zadní bary, cedule, dveře od prachu,

-

utře stoly, nohy a lišty pod stolem,

-

celý bar se umývá a čistí,

-

Marisa (stroj na přípravu kávy) se proplachuje a čistí speciálním přípravkem,

-

veškeré nádobí z celé kavárny se dá do myčky,

-

vysává koberec u dětského koutku.

Během měsíce je zapotřebí vyčistit klimatizace, čalounění ţidlí a křesel, otřít prach na sloupech, mříţích, umýt a vyleštit skleněnou výlohu. Manaţer několikrát měsíčně kontroluje celkový stav kavárny pomocí tzv. Costa Checku (Příloha č. 4). Je to bodový přehled, ve kterém jsou vypsané všechny poţadavky pro správný chod kavárny. Provádí se přímo na kavárně během pracovní doby, kdy manaţer zkouší zaměstnance z teoretických otázek ohledně správného postupu v přípravě kávy. Nakonec chce i praktickou ukázku náhodně zvoleného nápoje. Costa Check se skládá cca ze 120 úkolŧ, kdy za kaţdý nesplněný úkol se odečte bod. Výsledek nesmí být niţší neţ 94%. Tato kontrola trvá cca 2 hodiny.

5.4 Nabízení produktu zákazníkům Up-selling/On-selling Up-sellig znamená v praxi, ţe zákazník přijde k pokladně a jednoduše si řekne o Cappucino. On-selling znamená v praxi, ţe si zákazník řekne o kávu a obsluha mu nabídne jak kávu, tak i další produkt, který bude doplňovat nápoj, který si objednal. V kavárně si stálí zákazníci dokáţí přesně říct, co chtějí. Novým zákazníkŧm se obsluha snaţí nabídnout a ukázat veškeré produkty.

42

Př. Jak správně nabízet zákazníkům ,,Zkoušeli jste náš poslední nový výrobek… Byl by perfektní s vaším cappuccinem.“ ,,Náš čokoládový muffin je výborný, chcete jeden k Vaší kávě?“ ,,Věděli jste, ţe máme muffiny s méně neţ 5% tuku?“

5.5 Motivace pro zaměstnance podniku Jak podnik dává akce a kampaně pro zákazníky, tak dává soutěţe i pro personál z dŧvodu větší aktivity v práci a navýšení svých ziskŧ. Jednotlivé pobočky soutěţí mezi sebou, ale také soutěţí mezi sebou jednotliví zaměstnanci. Za splnění plánu či vítězství, pobočka dostane finanční odměnu. Celá tato akce motivuje zaměstnance k navyšování trţeb a nutí je, aby se zákazníkŧm věnovali, aby jim naslouchali, aby se zákazníkem komunikovali a aby jim nabízeli co nejvíce určeného zboţí.

Př. Porovnání měsíce kdy se konala/nekonala soutěţ mezi zaměstnanci. -

V měsíci kdy se ţádná soutěţ nekonala, zaměstnancŧm nezáleţelo, co si zákazník objednal. Zaměstnanec obsluhoval podle standardŧ a nevěnoval velkou pozornost objednávce.

-

V měsíci kdy se konala soutěţ na doplňkové příchutě do všech káv, se zaměstnanec snaţil o navyšování trţeb zmiňovaných příchutí. U kaţdé objednávky se ptal, zda zákazník chce ochucené Latte, zda chce ochutnat šlehačku či jiné doplňkové příchutě.

5.6 Sledování konkurence Manaţer pobočky sleduje konkurenci v okolí své kavárny. Kaţdý 3 měsíce musí manaţer poslat tabulku do Prahy hlavnímu manaţerovi o konkurenci v Teplicích, kde jsou jejichvypsané ceny, hodnocení produktu (většinou hodnotí Cappucino) a velikosti šálkŧ porovnány s výrobky Costa Coffee. Dále manaţer musí rychle reagovat na akce konkurence. 43

Př. Reakce na konkurenci V obchodním centru Olympia se otevřela nová kavárna (konkurence). Veškeré obchody v centru mají otevírací dobu od 9 hodin. Nová kavárna otevírá jiţ od 8 hodin. Manaţer tedy uţ měsíc před otevřením této kavárny také posunul otevírací dobu od 8 hodin, aby si zákazníci navykli chodit do Costy. Nová kavárna má také své akce, menu a proto manaţer nezahálel a nabídl zákazníkŧm také malé ranní menu ve formě kávy a čerstvého rozpeku za zvýhodněnou cenu.

Reklamace Firmě jde především, aby byl zákazník spokojený a aby se vrátil. Proto kdyţ, zákazníkovi káva nechutná nebo je s ní jakkoli nespokojený, je personál povinen mu vrátit peníze. Samozřejmě se ho zeptá, co mu přesně vadilo, zda příchuť, nebo zda očekával něco jiného. Personál ubezpečí zákazníka, ţe je káva dělaná podle standardŧ. Popřípadě mu ukáţe znovu nabídku kávy a poradí mu s výběrem pro něj ideálních moţností.

5.7 Marketingový výzkum Costa Coffee investuje velké částky do marketingových výzkumŧ. V roce 2011 v prosinci si najala nezávislou společnost pro výzkum veřejného mínění o kavárnách. Celkový poznatek z výzkumu: -

kvalita kávy,

-

příjemná obsluha,

-

value of money,

-

příjemné prostředí (čistota),

-

speciální nabídky (akce).

Všem těmto poznatkŧm společnost vyhovuje. Kaţdý 2-3 měsíce se mění kampaň, kdy se mění nabídky cen a nabídky výrobkŧ Costa Coffee. Mění se poutače na reklamy, rozdávají se letáčky, přizpŧsobuje se celkový interiér 44

kavárny dané kampaně např. Vánoce, Velikonoce, Mikuláš, Apríl, Valentýn, letní/zimní období apod. Costa Coffee se především zaměřuje: Obrázek č. 2 Hlavní pilíře Costa Coffee

Rychlost Kvalita Obsluha

Zdroj: Vlastní tvorba podle vize Costa Coffee

5.8 Posuzování efektivity Nyní má společnost manaţerské schŧze kaţdých 14 dní, kde vedení jedná s manaţery o dalších plánovaných krocích. Pro porovnání s dřívější dobou se řetězec Costa Coffee velice zvedl jak uţ v trţbách, tak i v celkové návštěvnosti. Samotná image firmy je dnes na vysoké úrovni. Tabulka č. 8 Porovnání teplické pobočky současnosti a v roce 2009 Dnes

2009

Časté a přísné kontroly jak ze strany vedení, tak i

Minimální kontroly.

manaţera (Costa Check). Plánování

Sledování návštěvnosti kvůli plánování směn.

směn

podle

ţádostí

zaměstnancŧ. Kontrola vedení – kamerový systém.

Ţádný kamerový systém.

Školení personálu kaţdý půl rok.

Školení jen při přijímání zaměstnance.

Stejné pracovní oděvy.

Odchylky pracovních oděvŧ.

Dobrá pověst podniku, známá a vyhledávaná

Novinka, v severočeském kraji neznámá

značka.

kavárna.

Sledování prodeje jednotlivých produktů se Docházelo k vyčerpání zásob = prázdné

45

záměrem včasného zásobování a zvýšení trţeb.

vitríny či nedostatek zboţí.

Řád a logický sled v úklidu.

Uklízení jen na oko.

Jasný

řád

a

směrnice

uvnitř

podniku. Laický přístup personálu.

Profesionální přístup k zákazníkům. Malý počet zaměstnancŧ – nepokryté

Větší návštěvnost – větší mzdové ohodnocení.

směny.

Zdroj: Vlastní tvorba pomocí rozhovorŧ s personálem.

5.9 Námět na propojení výrobkové kalkulace V této kapitole naznačím jednu z moţností propojení CRM s problematikou výrobkové kalkulace. Podnik nabízí zákazníkŧm moţnost bezkofeinové kávy, odtučněné mléko, sóji apod. Za všechny tyto speciální poţadavky zaplatí ale stále stejnou částku.

Tabulka č. 9 Porovnání kofeinového a bezkofeinového Latte Kalkulační vzorec

50x Malé Latte/

Součet

hodinu

50x Malé Latte

Součet

bezkofeinové/hod.

64,- * 50

= 3200,-

64,- * 50

= 3200,-

DPH 20%

– 640,-

= 2560,-

- 640,-

= 2560,-

Přímý materiál

– (6,10 * 50)

= 2255,-

– (9,7 * 50)

= 2075,-

Hrubé mzdy

– ( 2 * 90,-)

= 2075,-

– ( 2 * 90,-)

= 1895,-

Ostatní přímé

– 210,-

= 1865,-

- 210,-

= 1685,-

Prodejní cena vč. DPH

náklady (nájem) Zisk

1865,-

1685,-

Rozdíl zisku při prodeji 50 ks je 180,- Kč

Zdroj: Vlastní tvorba pomocí nahlédnutí do interních dodacích listŧ společnosti. Čísla jsou doplněné podle kalkulačního vzorce.

46

Zákazník zaplatí 64,- Kč jak za kofeinové, tak i bezkofeinové Latte, i kdyţ je rozdíl mezi nákupními cenami. Jelikoţ dnes bezkofeinová káva jiţ plně nahradí chuť kofeinové kávy, je tedy vyhledávaným produktem, který tvoří 1/5 z celkového počtu prodaných kávových nápojŧ. Ačkoliv u kofeinových nápojŧ je marţe vysoká, je však škoda, ţe podnik se připravuje o značný zisk z bezkofeinové kávy. Z ekonomického pohledu by měl být kladen větší dŧraz na produkty s vyšší hodnotou příspěvku na úhradu. Firma by měla provést dŧkladnou analýzu u jednotlivých produktŧ. Pomocí toho, by měla připravovat kampaně tak, aby zdŧraznila nejvyšší ziskové produkty. V podniku je mnoho poloţek a bohuţel jsem neměla dostatečné informace k jejich propočtení. Také doufám, ţe tuto problematiku vysvětlím později v diplomové práci.

47

6. Doporučení na zdokonalení analyzovaného systému 6.1 Výhody kavárny z pohledů zákazníků -

Jako výhodu bych na první místo zařadila kvalitu kávy, vzhled a profesionalitu personálu. Tím, ţe kavárna sídlí v obchodním centru Olympia, ji navštíví daleko více zákazníkŧ neţ v samotném centru Teplic.

-

Dále potěší zahraniční zákazníky, ţe společnost si zakládá na stejném přístupu a sortimentu jak v Čechách, tak i všude jinde ve světě. To znamená, ţe vám baristé v Teplicích musí připravit kávu stejně jako v Anglii a všude jinde.

-

Dětský koutek zařadím mezi výhody i nevýhody. Vzhledem tomu, ţe kavárna je zcela otevřená do pasáţe obchodního centra, je slyšet dětský křik a řev. Proti hluku není kavárna nijak chráněna. Rodiče s dětmi určitě dětský koutek vítají, ale bezdětným zákazníkŧm toto mŧţe vadit.

-

Pro zákazníky, převáţně stálé zákazníky, je výhodný věrnostní program tzv. sbírání Coffee korun. Zákazníka potěší, kdyţ dostane něco ,, zadarmo“.

Tabulka č. 10 Výhody/nevýhody kavárny Výhody Kvalita kávy Vzhled kavárny Velký výběr sortimentu, moţnost individuálního přání zákazníka Dětský koutek (pro rodiče s dětmi) Věrnostní program (karty) Sortiment totoţný se sortimentem v zahraničí Profesionální obsluha Wifi připojení

Nevýhody Samoobsluha Cena (z pohledu konkurenčního srovnání na severu Čech) Dětský koutek (křik, brek) Otevřenost kavárny – z důvodu ruchu z pasáţe obchodního centra Ţádné toalety Poloha stolů – blízko u sebe, ţádné soukromí Nemoţnost placení Eura

Zdroj: Vlastní tvorba pomocí rozhovorŧ s pracovníky podniku.

48

6.2 Nevýhody kavárny -

Za velkou nevýhodu bych označila samoobsluhu v kavárně. Bohuţel, toto je věc, kterou ani manaţer nemŧţe změnit, kvŧli stejnému přístupu v zahraničí.V kavárně je uţ tak dost hluku od dětí z vedlejšího koutku a hudby, vykřikující barista tuto situaci moc neulehčuje. Nehledě na to, ţe zákazník, který sedí v zadní části kavárny, opravdu někdy neslyší výzvu od baristy. Zákazník si téţ musí pamatovat objednávku,(coţ u nových zákazníkŧ je problém) aby si pro ni mohl dojít.

-

Nelíbí se mi hluk v kavárně. Ať uţ jde o hudbu, která se překrývá s hudbou z pasáţe, nebo výkřiky z dětského koutku.

-

V kavárně nejsou ţádné toalety, avšak zákazník mŧţe nalézt toaletu na chodbách samotného obchodního centra.

-

Jako další nevýhodu bych zmínila nemoţnost placení Eura. Kavárna přijímá platby kreditní kartou a stravenkami. Jelikoţ jsou Teplice lázeňské město, kdy v létě je tu mnoho zahraničních turistŧ, nehledě na samotnou polohu sousedící s Německem, je toto zaráţející a v mnoha případech nemŧţe být zahraniční turista obslouţen a je donucen odejít. V celém obchodním centru také není ţádná směnárna.

6.3 Doporučení Podle mého názoru by se měl manaţer zaměřit na výše uvedené nevýhody. Bohuţel jak jsem jiţ zmínila, změna samoobsluhy na obsluhování nejde uskutečnit a toalety bohuţel také ne. Kontrola Costa Checku by mohla být prováděna častěji, k čemuţ i manaţer po mém návrhu přistoupil a vytvořil menší kontrolní list (Mini Costa Check), který je upravený tak, aby během 15 minut byla kontrola hotová a nijak nenarušovala chod kavárny. Zaměstnanec se ihned dozví procentní výsledek. Motivace pro zaměstnance je jiţ zavedená v podniku, ale i přesto si myslím, ţe by se motivace dala ještě zvýšit. Manaţer by měl změnit taktiku či ohodnocení soutěţí, aby se zaměstnanci snaţili nabídnout co nejvíce výrobkŧ zákazníkovi a dostatečně se mu věnovali. Dle mého názoru by se takto velice zvýšila zaměstnanecká produktivita. 49

Je škoda, ţe jakoţto jediná Costa Coffee kavárna v severočeském kraji, nijak nevyuţívá zviditelnění na frekventovanějším místě pomocí poutačŧ, billboardŧ či jiných reklamních ploch podporující značku společnosti. Svŧj billboard má umístěn jen na parkovišti obchodního centra. Bohuţel o tomto rozhoduje vedení nikoliv pobočka samotná. Dále by měl být kladen dŧraz na produkty s vyšší ziskovou hodnotou a podporu jejich prodeje. Z osobních postřehŧ ohledně kampaní nemohu s jistou posoudit, jestliprobíhá jejich aktualizace dostatečně. Po nějaké době probíhající kampaně, chtějí stálí zákazníci, kteří vyčerpají nové produkty opět něco nového.Faktem je, ţe kampaně jsou řízeny v určitém měřítku ústředím a ne jednotlivými pobočkami,avšak si myslím, ţe malé měsíční obměňování sortimentu, by ocenili nejenom noví, ale hlavně stávající zákazníci. Kavárna dává svým stálým zákazníkŧm najevo, ţe si jich váţí prostřednictvím věrnostního programu Costa Coffee Club. Ovšem je otázkou, jestli by svým stálým hostŧm neměla vyjít vstříc více i v dalších věcech. Vzhledem k rostoucí konkurenci se kupříkladu nabízí další slevy nebo akce jen pro tyto zákazníky.

50

ZÁVĚR S ohledem na teoretickou část, v níţ je popsané CRM a analýza samotného podniku v části praktické, soudím, ţe v Costa Coffee je věnována pozornost řízení vztahŧ se zákazníky v dostatečné míře a je uplatňována široká škála nástrojŧ majících zajistit spokojenost a stálost zákazníkŧ. Toto tvrzení mohu podepřít i faktem, ţe rok od roku se klientela kavárny zvyšuje a lidem je název kavárny známější. Dle mého názoru není v Ústeckém kraji kavárna, která by konkurovala svou kvalitou této kavárně. Svŧj podíl na tom má i zmíněné chování podniku dle zásad CRM. V podobě soutěţí a rŧzných odměn se mŧţe pyšnit funkčním motivačním programem, díky němuţ jednotlivé pobočky nečekají na zákazníky, ale jdou jim vstříc v touze být lepší nebo si obecně přilepšit, coţ se projevuje i v jejich tendencích propagovat Costa Coffee přímo v obchodním centru. Nechybí zde ani aktivní přístup k zákazníkovi, skrze který má kavárna přístup k informacím a názorŧm svých návštěvníkŧ. Costa Coffee udrţuje styk se zákazníky také s vyuţitím soudobých prostředkŧ a to skrze emailový marketing a sociální sítě na internetu, díky nimţ mŧţe nejen získávat zpětnou vazbu od klientŧ, ale stejným zpŧsobem i informovat o vlastních akcích a novinkách. Celkově k tendencím vyjít klientŧm vstříc napomáhají i zásady firmy, dle nichţ se mají zaměstnanci stavět k nespokojeným zákazníkŧm. Koneckoncŧ vstřícná náprava mŧţe zanechat i lepší dojem, neţ bezchybný výkon poţadované sluţby. Je třeba ocenit i flexibilitu, s jakou pobočky reagují na konkurenci ve svém okolí. To prokázala i rychlá změna otevírací doby po zjištění, ţe v obchodním centru Olympia se otevře další kavárna. Nelze opomenout i vysoký standard týkající se poskytovaných nápojŧ i úpravy interiéru, jehoţ role v pocitu pohodlí a dojmu „profesionality“ nepatří k vedlejším. Nemŧţeme opomenout i slabší stránky řetězce, zejména v podobě nedostatečného přizpŧsobení se zahraniční klientele, která je prostřednictvím lázní do Teplic a okolí lákána. Příjem cizí měny, Eura zejména, je tedy jedním z mála slabých článkŧ, které lze podnikŧ vyčíst. Samotná lokalita a blízkost dětského koutku i ruchu centra, jak jiţ bylo v podkapitole Prostředí zmíněna, mŧţe některým klientŧm stejně dobře vyhovovat, jako jiné odhánět. 51

Dále je podceněná vazba CRM a výrobková kalkulace. Zákazníci uvítají nové a výhodné kampaně, ale z ekonomického hlediska by měl podnik zdŧrazňovat produkty s nejvyšší ziskovostí. Samozřejmě by se dalo o přístupu Costa Coffee zvolit vícero příkladŧ, ale vzhledem k jejich rozpracování v práci by se jednalo o přílišné opakování podobně jako při dalším zmínění jiţ uvedených doporučení. Zde vybrané slabiny, přednosti a porovnání dnešního přístupu s přístupem před několika lety povaţuji za hlavní argumenty pro vyhodnocení CRM této kavárny jakoţto kvalitního, protoţe právě aktivita v přístupu a flexibilita – to jsou silné stránky, které není zcela obvyklé v podobných zařízeních v oblasti Teplic nalézt. Také jsou dŧvodem, proč se Costa Coffee dostala na nadnárodní úroveň, na jaké je dnes a proč se k ní lidé rádi vrací.

52

SEZNAM LITERATURY Tištěné monografie 1. ARMSTRONG, MICHAEL. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. BRABEC, JIŘÍ. 33 základních rad jak pečovat o zákazníka. Brno : Computer Press, 2004. 106 s. ISBN - 80-251-0325-0. 3. BURNETT, KEN. Klíčoví zákazníci a péče o ně. Přeloţila Eva Nevrlá. Praha : Computer Press, 2002. 382 s. ISBN 80-7226-655-1. 4. DOHNAL, J. Řízenívztahů se zákazníky. Procesy, pracovníci, Technologie. Praha : Grada Publishing, 2002. 161 s. ISBN 80-247-0401-3. 5. FORET, M. Komunikace s veřejností. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 1994. 206 s. ISBN – 80-310-1034-7. 6. GOSIOROVSKÝ, IVAN, PhDr. Personalistika. Kunovice, 2005. ISBN- 80-7314064-0. 7. CHLEBOVSKÝ, V. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2005. 190 s. ISBN - 80-251-0798-1 8. KHELEROVÁ, V. Trénink obchodního jednání. Praha : Grada Publishing, 1995. 95 s. ISBN 80-7169-039-2. 9. KRAS, P. Informační systémy a jejich řízení. (přednáška) Teplice : BIVŠ. 2011. 10. LOŠŤÁKOVÁ, H. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Praha : Grada Publishing, 2009. 268 s. ISBN 978-80-247-3155. 11. MATUŠÍNSKÁ K. Marketingová komunikace. 1. vyd. Karviná : Slezská univerzita v Opavě, 2007. 238 s. ISBN – 978-80-7248-445-4. 12. PAULÍK, K. Psychologie jednání se zákazníkem. Ostrava : Ostravská univerzita v Ostravě, 2007. 61 s. ISBN 978-80-7368-374. 13. TELLIS, J. G. Reklama a podpora prodeje. Praha : Grada Publishing, 2000. 602 s. ISBN - 80-7169-997-7. 14. VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 15. WESSLING, H. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Strategie, praktické příklady a scénáře. Grada Publishing, 2003. 196 s. ISBN 80-247-0569-9.

53

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1 Potencionální příznaky pro skupiny ................................................................ 15 Tabulka č. 2 Vlivy informací .................................................................................................. 22 Tabulka č. 3 Přínosy informačních systémů ......................................................................... 23 Tabulka č. 4 Neúspěchy projektů IS v ČR (%) ..................................................................... 24 Tabulka č. 5 Podpora prodeje ................................................................................................ 26 Tabulka č. 6 Druhy motivů ..................................................................................................... 34 Tabulka č. 7 Spokojenost/nespokojenost zákazníků a zaměstnanců .................................. 35 Tabulka č. 8 Porovnání teplické pobočky současnosti a v roce 2009 .................................. 45 Tabulka č. 9 Porovnání kofeinového a bezkofeinového Latte ............................................. 46 Tabulka č. 10 Výhody/nevýhody kavárny ............................................................................. 48

54

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1 Přehled hodinové návštěvnosti ............................................................................... 39 Graf č. 2 Počet prodané kávy ................................................................................................. 39

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1 Maslowova pyramida ........................................................................................ 19 Obrázek č. 2 Hlavní pilíře Costa Coffee ................................................................................ 45

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 ............................................................................................................................... 56 Příloha č. 2 ............................................................................................................................... 57 Příloha č. 3 ............................................................................................................................... 58 Příloha č. 4 ............................................................................................................................... 59

55

Příloha č. 1 Hodinová historie

56

Příloha č. 2 Přehled o počtu prodaných produktů

57

Příloha č. 3 Věrnostní karta Costa Coffee

58

Příloha č. 4 Costa Check – kontrola kavárny

59