Řízení vztahů se zákazníky

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomiky a managementu zdravotních a sociálních služeb

Řízení vztahů se zákazníky Bakalářská práce

Autor:

Markéta Šulcová Ekonomika a management zdravotních a sociálních služeb

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Helena Cetlová

Duben 2011

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 20. dubna 2011

Markéta Šulcová

Děkuji Ing. Heleně Cetlové za vedení práce, poskytování rad a materiálů.

ANOTACE Tato bakalářská práce se zabývá aplikací řízení vztahů se zákazníky ve společnosti se speciálním zdravotnickým materiálem. Teoretické část se věnuje vysvětlení pojmu CRM (Customer Relationship Management), druhům řízení vztahů se zákazníky a vysvětlení specifické řízení vztahů s uživateli zdravotnických pomůcek. Praktická část je zaměřena na analýzu získaných dat z databáze společnosti. Na základě zákazníků, kteří jsou v kontaktu se zákaznickým centrem, je provedena segmentace zákazníků podle chování, věku a bydliště. Tato část dále zkoumá, jak činnost společnosti a její zákaznický servis ovlivňují kvalitu života klientů v závislosti na subjektivním hodnocení zákazníka. Cílem práce je vyhodnotit, jakým způsobem zvyšuje implementace řízení vztahů se zákazníky prodej, jakož i kredit firmy v percepci koncových uživatelů a odborníků.

ANNOTATION This work is about the application of customer relationship management in a company with a special medical device. The theoretical part of the paper is devoted to the explanation of the term CRM – Customer relationship management, as well as to different kinds of customer relationship management and explanation of the problematic of medical device for ostomy care. The practical part analyses the data acquired from database of the company. We provide company customers segmentation according to their behaviour, age and location. This part of the study concentrates on activities of the company as well as on their customer service influence on the quality of patient lives from their own perspective. The aim of the study is to evaluate how the implementation of the customer relationship management increases the sales and the image of the company in the perception of final users and medical staff.

OBSAH ÚVOD.................................................................................................................................. 10 1. Řízení vztahů se zákazníky - CRM ................................................................................. 11 1.1 Loajalita zákazníka a síla vztahu se zákazníkem .......................................................... 12 1.2 Základní charakteristika a cíle CRM ............................................................................. 13 1.3 Direct marketing ............................................................................................................ 14 1.4 Řízení vztahů se zákazníky............................................................................................ 14 1.4.1 Definice pojmu Řízení vztahů se zákazníkem .................................................... 15 1.4.2 Typy CRM .......................................................................................................... 16 1.5 Vztahy se zákazníkem, členění a fáze ........................................................................... 16 1.5.1 Navázání vztahu ................................................................................................. 18 1.5.2 Rozvíjení vztahu ................................................................................................. 19 1.5.3 Ukončení vztahu ................................................................................................. 20 1.6 Přidaná hodnota pro zákazníky...................................................................................... 21 1.7 Call centrum .................................................................................................................. 22 2. CRM ve společnosti se zdravotnickými pomůckami ...................................................... 23 2.1. Společnost Zdravomat, a.s. ........................................................................................... 24 2.1.1 Zákaznický servis společnosti ............................................................................ 24 2.2 Cíl a úkol analýzy dat .................................................................................................... 25 2.3 Analýza kvantitativních dat z databáze společnosti ...................................................... 25 2.3.1 Věk ..................................................................................................................... 26 2.3.2 Pohlaví ................................................................................................................ 27 2.3.3 Diagnóza ............................................................................................................. 27 2.3.4 Dodavatel ............................................................................................................ 29 2.3.5 Geografická struktura klientů ............................................................................. 29 2.3.6 Doba používání stomických pomůcek ................................................................ 31 7

2.4 Analýza kvalitativních dat z databáze společnosti ........................................................ 32 2.4.1 Důvody aktivního telefonátu ze strany klienta ................................................... 32 2.5 Segmentace zákazníků................................................................................................... 33 2.5.1 Klient konzervativní ........................................................................................... 34 2.5.2 Stěžovatel – kverulant ........................................................................................ 34 2.5.3 Zvědavý klient .................................................................................................... 35 2.5.4 Extrovert ............................................................................................................. 35 2.5.5 Nově operovaný klient........................................................................................ 35 2.5.6 Racionální klient ................................................................................................. 36 2.5.7 Rezignovaný klient ............................................................................................. 36 2.5.8 Needukovatelný klient ........................................................................................ 36 2.6 Využití analýzy dat v praxi ............................................................................................ 37 3. Data z marketingového výzkumu .................................................................................... 38 3.1 Formulace cíle výzkumu ............................................................................................... 38 3.1.1 Jednotlivé formulace cílů.................................................................................... 38 3.2 Vzorek respondentů ....................................................................................................... 38 3.3 Metoda průzkumu .......................................................................................................... 39 3.4 Vyhodnocení otázek ...................................................................................................... 39 3.4.1 Otázka číslo 1 ..................................................................................................... 39 3.4.2 Otázka číslo 2 ..................................................................................................... 40 3.4.3 Otázka číslo 3 ..................................................................................................... 41 3.4.4 Otázka číslo 4 ..................................................................................................... 42 3.4.5 Otázka číslo 5 ..................................................................................................... 43 3.4.6 Otázka číslo 6 ..................................................................................................... 44 3.4.7 Otázka číslo 7 ..................................................................................................... 44 3.4.8 Otázka číslo 8 ..................................................................................................... 45 8

3.4.9 Otázka číslo 9 ..................................................................................................... 46 3.4.10 Otázka číslo 10 ................................................................................................. 47 3.5 Využití výzkumu pro praxi ............................................................................................ 48 Závěr .................................................................................................................................... 50 Použitá literatura .................................................................................................................. 52 Přílohy

........................................................................................................................... 54

Dotazník ...................................................................................................................... 54 Obrázky ....................................................................................................................... 58

9

ÚVOD Cílem této práce je aplikace řízení vztahu se zákazníky ve společnosti se speciálními zdravotnickými pomůckami. Aplikace by měla vést ke zvýšení prodeje, jakož i ke zvýšení kvality života klientů společnosti se zdravotním postižením. Zdrojem dat je společnost s výrobou speciálních zdravotních pomůcek pro stomické pacienty, tedy pacienty s poruchami vyprazdňování močového měchýře a pacienty s komplikovaným hojením ran. Vzhledem k vysoce konkurenčnímu prostředí v této oblasti a k využití zdrojů databáze klientů je v této práci použitý jiný název pro společnost, a to Zdravomat, a.s. V této práci je zákazník definovaný jako konečný spotřebitel, přímý uživatel stomických pomůcek. Nejedná se o odběratele jako mezičlánku – distributora, prodejny zdravotnických potřeb či nemocniční zařízení. Jedná se naopak o přímého spotřebitele čili pacienta se závažným onemocněním. Proto je vztah výrazně jiný a řízení vztahů s pacienty velice specifické. První část práce je zaměřena na všeobecné pojmy a definice výrazů vztahujících se k řízení vztahů se zákazníky. Část se zabývá následující pojmy: CRM, struktura, fáze vztahu se zákazníkem a také využití v podobě Callcentra. V další části jsou zpracována data z kvantitativního hlediska, následně je provedena segmentace klientů na základě kvalitativních dat. Výsledkem je konečná typologie a návrh řešení komunikace s klienty s cílem zvýšit podíl na trhu a zlepšit informovanost klientů o nových řešeních jejich stávající zdravotní situace. Farmacie patří celosvětově k jednomu z nejatraktivnějších podnikatelských odvětví, které se vyznačuje nejen obrovskými investicemi do výzkumu a vývoje nových preparátů, ale také velmi vysokými zisky. Jen v České republice představuje obrat farmaceutického trhu více než 50 miliard Kč ročně.1 Spotřeba léčiv, zdravotnických prostředků a doplňků stravy neustále narůstá a s tím rostou i zisky farmaceutických společností a společností se zdravotnickými pomůckami. Zároveň tyto společnosti, orientované na výzkum a vývoj,

1

METYŠ, K., BALOG, P. Marketing ve farmacii. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-08302. Str. 11.

10

vyvíjejí stále nové produkty, které zlepšují kvalitu života a zdraví pacientů. Lze očekávat, že spotřeba léčiv a zdravotnických prostředků bude narůstat i nadále. Rozdíl mezi účelem použití léčivého přípravku a zdravotnického prostředku definuje Metyš takto: „Zdravotnický prostředek nedosahuje své hlavní zamýšlené funkce v lidském organismu nebo na jeho povrchu farmakologickým nebo imunologickým účinkem nebo ovlivněním metabolismu, jehož funkce však může být takovými účinky podpořena.“2

1. Řízení vztahů se zákazníky - CRM Každý podnikatelský i nepodnikatelský subjekt komunikuje se svými partnery a zákazníky. Úspěch živnostníků a malých firem se odvíjí zejména od vztahu se zákazníky. Znají jejich jména a telefonní čísla, znají jejich preference. Nabízejí jim přátelské služby, díky kterým s nimi zákazníci spolupracují. Malé firmy a živnostníci si tak osobně řídí vztahy se svými zákazníky. Důkladná znalost zákazníků a jejich požadavků jsou pro úspěšné podnikání rozhodující. Efektivní řízení těchto vztahů je klíčem k ziskovosti. S růstem firmy začíná být velmi obtížné udržovat osobní vztahy s každým zákazníkem. Řešení přináší software pro řízení vztahů se zákazníky - anglicky Customer Relationship Management (dále jen CRM). V posledních letech dochází k velkému rozvoji v uvedené oblasti. Původně byly CRM systémy výsadou velkých firem, nyní se však stávají dostupnými jak pro střední, tak menší firmy.3 Základem CRM je cílená a smysluplná komunikace s obchodními partnery, jakož i potencionálními a existujícími zákazníky. CRM pomáhá zlepšit obchodní výsledky, poskytovat kvalitní služby a přijímat kvalifikovaná a efektivní obchodní rozhodnutí. Respektování a poznání individuálních potřeb zákazníka zvyšují jeho spokojenost a loajalitu.

2

METYŠ, K., BALOG, P. Marketing ve farmacii. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-2470830-2. Str. 195. 3 KOTLER, P. Marketing od A do Z. Praha : Management Press, 2003. ISBN 80-7261-082-1. Str. 120.

11

1.1 Loajalita zákazníka a síla vztahu se zákazníkem4 Síla vztahu se zákazníkem a loajalita zákazníka jsou si velmi podobné. Síla vztahu se zákazníkem je však poněkud širším konceptem. Zákazníkova loajalita obvykle reprezentuje emocionální složku vztahu, zatímco síla vztahu se zákazníkem se navíc pokouší zahrnout rozumovou rovinu. Na vztah se zákazníkem lze dokonce pohlížet jako na zdroj síly v případě, že zákazník nemá jinou volbu. Když mluvíme o vztahu se zákazníkem nebo o jeho loajalitě, je možné se ptát, proč požadujeme, aby byl tento vztah silný a dlouhodobý. Na základě mnoha výzkumů bylo zjištěno, že silný vztah se zákazníkem přináší společnosti významný prospěch. Jmenujme např.: Pevný vztah se zákazníkem přispívá k rozšíření podílu na trhu a k větším nákupům s vyššími cenami. Upřednostňování stávajícími zákazníky, dobrá pověst a pozitivní hodnocení přitahují další zákazníky. Silný vztah ztěžuje vstup na trh jiným dodavatelům. Nižší rychlost obměny položek v zákaznické databázi zvyšuje životnost zákazníka Existuje příležitost křížového prodeje v různých zákaznických skupinách. Jiným úhlem pohledu jsou přirozeně náklady, které způsobuje ztráta zákazníků: Předpoklad budoucího cash-flow. Spokojený zákazník firmu chválí zřídkakdy, zato nespokojený zákazník mluví o svých negativních zkušenostech velmi často. 75 % zákazníků informuje své okolí o změně dodavatele. Získání nového zákazníka je většinou nákladnější než péče o stávajícího. K výše uvedeným skutečnostem je navíc nutno uvést, že jednotliví zákazníci jsou odlišní a že ve stejném časovém období je síla vztahu se zákazníkem založena na různých základech. Zákazníky můžeme rozdělit do tří skupin s různými úrovněmi síly vztahu mezi zákazníkem a jeho dodavatelem. Tyto tři hlavní skupiny jsou: Cenově orientovaní zákazníci: 4

LEHTINEN JARMO, R. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 80-247-1814-9. Str. 27.

12

o Centrálním bodem zákaznického vztahu je cena. Tito zákazníci sledují, co získají a co za tuto hodnotu zaplatí. Zákazníci s omezeními: o mají hranice a překážky, které jim brání ve změně dodavatele, o nemají alternativy nebo nejsou vázáni dříve uzavřenými kontrakty, o jsou pasivní do té míry, že se jejich chování může v omezení měnit. Emocionálně vázaní zákazníci: o vnímají vztah s dodavatelem jako výhodný a cítí se v něm dobře, o jsou uspokojeni po společenské a mezilidské stránce, cítí se být personálem dodavatele respektováni, o mají pocit, že dostávají nadstandardní nebo vynikající úroveň služeb, o dlouhodobě spolupracují s dodavatelem na základě pocitu rodinné příslušnosti.

1.2 Základní charakteristika a cíle CRM Charakteristika: Efektivní sdílení obchodních informací v rámci firmy. Přehledná správa kontaktů a zákazníků. Evidence obchodních aktivit - schůzky, telefonáty, emaily, dokumenty. Schopnost pružně a efektivně reagovat na potřeby zákazníka. Cíle CRM: Získání nových zákazníků. Udržení a spokojenost současných zákazníků. Rozpoznání priorit zákazníků. Řízení a zdokonalení marketingových aktivit. Efektivní řízení projektů. Podpora obchodního a servisního oddělení.

13

1.3 Direct marketing Direct marketing neboli přímý marketing definuje Kotler5 jako interaktivní marketingový systém, který používá jednoho nebo více médií k dosažení měřitelné odezvy zákazníků nebo k uskutečnění transakcí z jakéhokoli místa. Zacílený, přímý marketing vychází z co nejpřesnější segmentace trhu, koncentrace na přesný segment a jasně deklarované optimální pozice.6 Představuje dnes velmi perspektivní a snad nejdynamičtěji se rozvíjející podobu marketingové komunikace. Velmi důležitou oblastí je dále databázový marketing a k využívaným metodám patří také direct mail či telemarketing. Segmentace trhu a targeting jsou v současnosti klíčové oblasti marketingové komunikace ve farmacii. V této souvislosti hovoříme o tzv. databázovém marketingu. Bez databáze zákazníků není práce marketingového oddělení farmaceutické firmy vůbec možná. Kotler uvádí, že „Databáze zákazníků je organizovaný soubor důležitých dat o stávajících nebo potencionálních zákaznících, který je aktuální, dostupný a využitelný k plnění takových marketingových úkolů, jakými jsou získávání zákazníků, jejich třídění, prodej produktů a služeb a péče o vztahy se zákazníky.“ 7 V oblasti databázového marketingu se silně prolíná direct marketing s oblastí osobního prodeje, protože právě informace z návštěv reprezentantů tvoří databázi zákazníků, se kterou dále pracují jak samotní reprezentanti, tak pracovníci marketingového oddělení. Nejzajímavější aplikací databázového marketingu je pak schopnost soustředit propagační úsilí přesně do požadovaných cílových trhů. Tento proces bývá nazýván dobývací marketing.8

1.4 Řízení vztahů se zákazníky V posledních letech došlo v oblasti obchodu a marketingu ke změnám v používání nástrojů konkurenčních bojů. Firmy nabízejí zákazníkům další přidané hodnoty k uspokojování 5

KOTLER, P. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-0016-6. Str. 635. 6 FORET, M. Jak komunikovat se zákazníkem. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-292-9. Str. 177. 7 KOTLER, P. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-0016-6. Str. 638. 8 NASH, E. Direct marketing. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-838-4. Str. 524.

14

potřeb, např. v podobě zákaznického servisu, který nejen pasivně reaguje na požadavky klientů, ale i aktivně vyhledává a vytváří potřeby klientů, aby se následně aktivně podílel na jejich řešení. Spáčil říká, že „dramatický posun chápání produktu směrem od výrobku k službě dává příležitost vytvořit novou konkurenční výhodu. Tato konkurenční výhoda spočívá ve způsobu péče o zákazníky, která je součástí řízení vztahu se zákazníkem“9. 1.4.1 Definice pojmu Řízení vztahů se zákazníkem Řízení vztahů se zákazníkem je známé pod zkratkou CRM (Customer relationship management) a, jak uvádí Kotler, představuje „Speciální software a analytické metody, které umožňují shromáždit a využívat informace o jednotlivých zákaznících z různých informačních zdrojů.“ 10 Z toho vyplývá, že řízení vztahů se zákazníky je soubor metod, který umožní třídit a zpracovávat informace o klientech, které má firma k dispozici ve své databázi a efektivně využívat získaná data k budování užšího vztahu s klienty. Analýzou získaných dat firma cíleně oslovuje vybranou skupinu klientů. Databáze se tedy podílí na vytvoření marketingové strategie, je součástí posílení prodeje produktu a zvýšení podílu na trhu v oblasti působení firmy. Možností je také využití získaných informací ke zlepšení, přizpůsobení produktu nebo služby zákazníkovi, resp. skupině klientů se stejnými potřebami. V odborné literatuře se vyskytují dva klíčové pojmy, které jsou spjaté s CRM, a to data warehouses a data mining: Data warehouses – datové sklady, je zde nashromážděno velké množství komplexních informací. Slovo komplexní je velmi důležité, protože v souvislosti s datovými sklady se nejedná o záznamy o zákaznících neboli o malé databáze se základními údaji o klientech, ale jedná se o velké zdroje jakýchkoliv relevantních informací o klientovi (bydliště, narozeniny, objemy nákupu, intervaly nákupu, ale také např. oblíbená jídla, sportovní aktivity apod.). Data mining – sofistikované metody používané při získávání potencionálně užitečných a zásadních informací. Je zde ale určité nebezpečí nepravdivých a

9

SPAČIL, A. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha : Grada publishing, a.s., 2003. ISBN 80-247-0514-1. Str. 115. 10 KOTLER, P. ; ARMSTRONG, G. Marketing . 6. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 978-80247-0513-2 Str. 248.

15

nesmyslných informací, které vedou následně k nepravdivým a nesmyslným výsledkům11. 1.4.2 Typy CRM Na základě zaměření a oblasti využití jsou definovány tři typy CRM, tedy tři typy řízení vztahů se zákazníkem, a to: Operativní – slouží především jako podpora obchodních procesů, které se týkají prodeje, marketingu a služeb. Úkolem CRM je zachovat všechna data o komunikaci se zákazníkem a v případě potřeby je poskytnout uživatelům, resp. kontaktním osobám. Zároveň umožňuje sledovat historii komunikace se zákazníkem přes různé vstupy a využívat ji při dalším rozvoji vztahu. Používá se hlavně při procesech souvisejících s tvorbou marketingových strategií a pří podpoře prodejních aktivit. Analytické – slouží k analýze a vyhodnocení získaných zákaznických dat, které se následně používají k řízení jednotlivých vztahů prostřednictvím určování hodnoty zákazníka, analýzy zákazníka, jeho spokojenosti, ale i k hodnocení a optimalizaci marketingových kampaní, atd. Zároveň může doporučit hledání nových prodejních kanálů, využívá se k analýze chování zákazníka a slouží jako podpora při rozhodovacích procesech. Kolaborativní – je vyšším stupněm využití CRM, funguje prostřednictvím komplexního propojení informací a je zabezpečované operativní úrovní. Cílem je zvýšení interaktivity komunikace se zákazníkem, a tedy zvýšení úrovně poskytovaných služeb klientům založené na využití různých komunikačních kanálů.

1.5 Vztahy se zákazníkem, členění a fáze12 Pro analýzu vztahů se zákazníky je v praxi užitečné rozdělit zákaznickou základnu podle potenciálu jednotlivých zákazníků (např. potenciál ziskovosti, objemu apod.). Nejběžnější, a z pohledu hodnocení i nejjednodušší, je členění na základě potenciálu ziskovosti

11

SPAČIL, A. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha : Grada publishing, a.s., 2003. ISBN 80-247-0514-1. Str. 54. 12 STORBACKA, K., LEHTINEN, J. R. Řízení vztahů se zákazníky. Praha : Grada Publishing, a.s., 2002. ISBN 80-7169-813-X. Str. 73.

16

jednotlivých vztahů, a to zpravidla do třech portfolií: portfolio ochrany, portfolio rozvoje a portfolio změny. Portfolio ochrany - zahrnuje pro firmu nejdůležitější vztahy, což jsou vztahy dlouhodobé a vysoce ziskové. Úkolem CRM je vytvořit pro tuto skupinu ochranné strategie, aby je konkurence nebyla schopná odlákat. Portfolio rozvoje - obsahuje zákaznické vztahy, které pro firmu znamenají vysoké tempo růstu zisku nebo objemu a strategie by měly vést ke zvýšení podílu takového zákazníka na prodejích nebo ke zlepšení struktury vztahů s těmito zákazníky. Portfolio změny – do tohoto portfolia spadají všechny vztahy, které se jeví jako neperspektivní nebo nevýznamné, a pokud nedojde ke změně řízení vztahů nebo uvedené vztahy na tuto změnu nezareagují, zůstanou nepodstatné a přejdou do fáze závěrečné péče. Vztah se zákazníkem se v odborné literatuře často přirovnává ke společnému scénáři mezi zákazníkem a společností, který se skládá z několika epizod, v rámci kterých se odehrávají různé činnosti. Společný scénář představuje jakýsi rámec, v němž se obě strany pohybují. Může být daný vzájemnou dohodou (písemnou nebo ústní), zvyklostmi či hodnotami, které obě strany uznávají a které přijaly za vlastní. Zkušenosti dělají scénář komplexnějším a zásady se stávají samozřejmějšími. Důležité je, aby zásady a jejich použití byly v určitých epizodách srozumitelné pro obě strany. Tato pravidla a zásady tvoří základ chování zákazníka a kontaktní osoby v jednotlivých epizodách. Epizoda představuje konkrétní setkání zákazníka s kontaktní osobou firmy. Odehrává se na pozadí prostředí, které slouží jako styčná plocha mezi zákazníkem a společností a zahrnuje všechno, co je zákazník schopen vnímat smysly (např. rozložení prodejny - vzpomeňme promyšlené prostředí fastfoodů, které nepřímo vede zákazníka k dodržování společného scénáře – samoobsluha, uklizení táců po jídle apod.). Každý vztah je tvořený minimálně jednou epizodou, avšak existuje několik typů. Počet závisí od odvětví a individuálního postavení zákazníka. Z hlediska frekvence jednotlivých epizod je možné je členit na mimořádné, pravidelné a rutinní.

17

Mimořádné epizody – vyznačují se vysokou zainteresovaností samotného zákazníka, protože z jeho pohledu se jedná o epizodu vedoucí k zásadnímu rozhodnutí. Zákazník je otevřený informacím, argumentům i novým nápadům. Pravidelné epizody – opakují se v častějších intervalech, např. sezónně. Zákazník není ochotný věnovat takové epizodě příliš energie. Epizody se opakují, jsou tudíž pro zákazníka známé, avšak ne nepodstatné. Rutinní epizody – pro zákazníka jde o rutinní rozhodnutí, kterým nechce věnovat čas ani energii. V porovnání s mimořádnými epizodami trvá na svých domněnkách a představách a nepřijímá už žádné další, doplňující informace. Tzn., že zákazníka je skoro nemožné ovlivnit. 1.5.1 Navázání vztahu Znakem navázání vztahu se zákazníkem je uzavření dohody, a to písemné nebo ústní. Tomuto samotnému aktu však předchází několik návazných procesů a faktorů. Předpokladem navázání vztahu se zákazníkem je prvotní informace vedoucí k probuzení zájmu zákazníka o produkt nebo službu firmy, tzn. k probuzení reakce a emoce zákazníka. Bez emoce by totiž zákazník danou informaci jen vstřebal nebo ignoroval. Na vyvolání emoce a následné reakce zákazníka se v marketingové praxi používají nástroje jako např.: Nosné produkty – tento nástroj je často využívaný v situacích, kdy se zákazník nechce vázat na jednu firmu, resp. dodavatele, z důvodu vzrůstajícího rizika komplexního vztahu. Firma má v tomto případě možnost vytvořit přijatelný produkt, který však musí být konkurenčně odlišný a poskytovat zákazníkovi přidanou hodnotu. Právě takové nosné produkty zákazníka zaujmou a otevřou cestu k dalšímu dialogu, který může následně vést k širší a komplexnější spolupráci. Systém podpory nových zákazníků – tento nástroj vychází ze známé skutečnosti, že zákazník se potřebuje ujistit o svém rozhodnutí a po navázání vztahu s novou firmou potřebuje cítit pozitivní přístup, potřebuje slyšet, že jeho rozhodnutí bylo správné a firma ho v tom musí utvrdit. Právě k tomuto účelu slouží systém podpory nových zákazníků, podle kterého je zákazníkovi vypracován konkrétní scénář, díky němuž může hned od začátku rozpoznat svou roli v jednotlivých epizodách. Tím získá jistotu a dalším pozitivním přístupem firmy se utvrzuje ve svém správném rozhodnutí. Tento nástroj je pro firmu důležitý v situaci, kdy zákazník přichází v jednotlivých epizodách do kontaktu s různými kontaktními osobami firmy. 18

1.5.2 Rozvíjení vztahu Fáze rozvíjení vztahu je považovaná za fázi s největším potenciálem, kdy dochází k největšímu růstu hodnoty pro obě strany, avšak za předpokladu, že firmy investují víc prostředků do rozvoje vztahu než do jeho vzniku. V průběhu této fáze dochází k výměně zdrojů v rámci jednotlivých epizod, čímž dochází k tvorbě přidané hodnoty. Z časového hlediska jsou dlouhodobé vztahy přínosnější a hodnotnější než vztahy krátkodobé, protože jsou považovány za trvalejší a pevnější. „Trvání vztahu je ovlivněné jeho pevností. Pevný vztah přežije i menší problémy. Pokud je vztah pevný, existuje výrazně víc příležitostí ke zvýšení hodnoty.“13 Otázkou ale zůstává, jak definovat faktory, které ovlivňují délku trvání vztahu, jak je měřit a hodnotit. V nedávné minulosti zastávaly firmy i odborná veřejnost názor, že trvání vztahu je ovlivněné spokojeností samotného zákazníka v daném vztahu. V posledních letech však výzkumy spokojenosti zákazníka tuto variantu do značné míry zpochybnily. Do popředí se dostává myšlenka, že spokojenost zákazníka je sice zásadním faktorem, který trvání a kvalitu vztahu ovlivňuje, leč zdaleka není faktorem dostačujícím a jediným. Jeho vratké postavení způsobuje i fakt, že spokojenost zákazníka je těžko měřitelnou veličinou. Pro měření spokojenosti zákazníka nestačí vyhodnotit poměr očekávání zákazníka k realitě, kterou po navázání vztahu poznal. Zákazník je ovlivněný i zkušeností a emocemi, které v něm jednotlivé epizody vztahu vyvolávají, a proto je nutné při hodnocení spokojenosti přihlížet i na jeho efektivní spokojenost. Významným faktorem je i cena. Předchozí teorie předpokládaly, že pokud je zákazník spokojen, je ochotný zaplatit jakoukoliv cenu. Nedávné výzkumy poukázaly na fakt, že cena je chápána jako investice zákazníka do vztahu, a proto nesmí stát při jeho hodnocení stranou. Dále se předpokládalo, že spokojenost a loajalita jdou ruku v ruce, což ale nemusí být vždy pravda. Studie ukázaly, že až 75 % zákazníků tvrdilo, že byli s předcházející společností spokojení nebo dokonce velmi spokojení. Co tedy nutí spokojeného zákazníka k přesunu ke konkurenci? Může to být právě z důvodu již zmiňované ceny, kdy konkurence nabízí 13

STORBACKA, K., LEHTINEN, J. R. Řízení vztahů se zákazníky. Praha : Grada Publishing, a.s., 2002. ISBN 80-7169-813-X. Str. 73.

19

stejný druh vztahu, stejné produkty a služby, zároveň však i výhodnější cenu. Může také nastat situace, kdy konkurenční společnost přijde na trh s novým typem vztahu. Někdy může odchod zákazníka způsobit okolnost, kterou může firma jen těžko ovlivnit. Vzhledem k individualitě a nevyzpytatelnosti klienta se může také stát, že zákazník odejde jen proto, že potřebuje změnu. Podstatným faktorem je ziskovost vztahu, resp. ziskovost loajálního zákazníka. Po čase se zastaví tempo růstu hodnoty u většiny vztahů. V této situaci je nutná změna ve vztahu vedoucí ke snižování nákladů na danou spolupráci, což může vést k opětovnému růstu hodnoty a ziskovosti. Další stupeň v rozvoji vztahu nastává, když vztah prochází kritickou epizodou. V této situaci je celá spolupráce v ohrožení. Do této pozice se mohou dostat i dlouhodobé a pevné vztahy. Příčiny mohou být různé, od selhání kontaktní osoby, jednotlivé činnosti až po selhání řízení společnosti, vztahu komplexně. V těchto situacích je klíčové rychle rozpoznat vznikající riziko a následně rychle zareagovat. Záleží to hlavně na zaškolení a schopnostech kontaktních osob a na podpoře týmu. 1.5.3 Ukončení vztahu Každý vztah se zákazníkem jednou skončí. Iniciativa může vyvstat na straně zákazníka, který se rozhodne ukončit současný vztah a navázat nový s jinou společností. Vztah může skončit také ze strany společnosti, usoudí-li, že daný vztah pro ni nemá zásadní hodnotu a že pro společnost bude větším přínosem vztah ukončit než investovat do jeho rozvoje. Ukončení vztahu ve většině případů předchází jisté varovné signály, například v podobě častých stížností, sníženého objemu obchodů či přímého vyjádření možnosti ukončení vztahu. Každý vztah prochází kritickými epizodami, které souvisí s celkovou ekonomickou situací a výkyvy hospodářského cyklu. V obchodě platí, že po každé krizi následuje růst. Při řízení vztahů dojde k růstu jen tehdy, když je vztah permanentně zlepšovaný a zároveň když obě strany chtějí. Pro společnost je tedy klíčové rozpoznat varovné signály, jakož i stanovit hodnotu každého vztahu. Pak je schopná vyhnout se vztahům, které růst a rozvoj nechtějí, resp. nepotřebují.

20

Samotné ukončení vztahu má proběhnout elegantně a profesionálně, protože i tato epizoda vyvolává v zákazníkovi emoce a dojmy, které přetrvávají dlouho po ukončení spolupráce. Pokud jsou negativní, mohou společnost poškodit a odlákat tak nové potencionální vztahy. Důležité je ukončené vztahy zhodnotit a najít příčiny skončení. Z těch se lze poučit. Možné důvody ukončení vztahů: Bez speciálního důvodu – skupina zákazníků, kteří se rozhodli ukončit spolupráci na základě faktorů, které nejsou logicky ani ekonomicky podložené (např. přestěhování, nutnost změny apod.). Nezvládnutá epizoda – představuje ukončené vztahy, v nichž zákazníci nebyli spokojeni s jednáním a průběhem v rámci některé epizody. Nízká získaná hodnota – skupina zákazníků, kteří odešli ke konkurenci, protože si mysleli, že získaná hodnota neodpovídá očekávané resp. takové, jakou si zasloužili. První skupina nepředstavuje velké riziko pro společnost, neboť zahrnuje zákazníky, které nebylo možné ovlivnit. Druhá skupina je důležitá z pohledu možnosti získání užitečné informace a jejího využití pro zlepšení komunikace kontaktních osob v jednotlivých epizodách. Zásadní je třetí skupina zákazníků, tedy těch, kteří jsou nespokojeni se získanou hodnotou, a odcházejí proto ke konkurenci. Pokud je podíl v této skupině výrazný, společnost detailně analyzuje vztahy a hledá faktory, jimiž konkurence klienty ovlivnila.

1.6 Přidaná hodnota pro zákazníky Z předchozího vyplývá, že v současnosti existují faktory ovlivňující rozhodování zákazníka, následně jeho spokojenost a loajalitu. Společnosti se musí zaměřit na řízení vztahů se zákazníky, hledat způsoby a metody zajišťující vyšší přidanou hodnotu pro zákazníka a pro společnost zabezpečit trvalý a pevný vztah za přijatelné náklady. V době, kdy nestačí konkurovat jen cenou, přichází společnosti na trh s novými a hodnotnějšími nabídkami ve snaze přilákat více zákazníků. Příklady přínosů pro zákazníka jsou: individuální nabídky, větší pohodlí, rychlejší služby, rozsáhlejší a lepší služby, poradenství, nestandardní záruky, 21

členské, zákaznické výhody.14 V případě

individuálních

nabídek

vytvoří

společnost

řadu

produktů

a

služeb

modifikovaných a upravovaných zákazníkovi na míru. Klient získává pocit, že žádný jeho požadavek není nereálný. Společnost využívá různé druhy komunikace a oslovení v rámci individuálního přístupu. Větší pohodlí firma zajistí, pokud se bude prezentovat jako lehce dostupná (např. pracovní doba přizpůsobená potřebám zákazníka, možnost kontaktovat firmu v širokém časovém intervalu). S pohodlím souvisí i rychlejší služby poskytované firmou, zákazník nemá dlouho čekat, doba musí být kratší, než je v praxi obvyklé. Služby zákazníkům jsou součástí firem poskytujících služby či podniků produkujících výrobky. Každý výrobek poskytuje službu a každá firma, podnik má oddělení poskytující služby (účtárna, reklamační oddělení, technické oddělení apod.). Kvalitní a rychlé služby zajistí vyšší konkurenceschopnost, vyšší obraty i zisky. Přínosem pro zákazníka v souvislosti se službami společnosti je i poradenství, instruktáž o použití zakoupených výrobků, zaškolení o správném použití a správné péči, což upevní přesvědčení o správné koupi a spokojenost. Příkladem skloubení řízení vztahů se zákazníky a vytvoření přínosu pro samotného zákazníka je program výhod pro zákazníka za splnění určitých podmínek (uskutečnění nákupu, vyplnění kontaktního formuláře, poskytnutí emailové adresy). Na základě databáze o uskutečněných nákupech, jejich frekvenci či objemu poskytuje společnost zákazníkům benefity, slevy, dárky a další nadstandardní výhody.

1.7 Call centrum Poskytováním nadstandardních přímých služeb a přínosem pro zákazníka jsou zákaznické servisy a centra v podobě call center se zákaznickou linkou. Existuje pět základních funkcí call centra, není nevyhnutelné, aby každé call centrum plnilo všechny uvedené funkce. Naopak je nutné centra specializovat a zaměřit, což znamená přínos pro zákazníka i společnost. 14

KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. Praha : Management Press, 2007. ISBN 80-7261-010-4 Str. 74.

22

Help desk – funkcí je rychlá reakce na informaci od zákazníka o nefunkčnosti zařízení a zajištění okamžité opravy. Je tedy třeba zahájit proces řešení vzniklého problému a poskytovat průběžné informace o trvání nefunkčnosti zařízení. Zákaznické centrum – zde je možné získat poskytovanou službu bez nutnosti osobního kontaktu či dozvědět se potřebné informace o produktech. Zákaznické centrum řeší reklamace, jedná se o náhradu výrobku, ne o jeho opravu. Telemarketing – aktivní telemarketing, zjišťování zájmu o svěřené produkty, zvyšování

zájmu,

průzkum

názorů

potencionálních

zákazníků,

průzkum

spokojenosti zákazníků. Telesales – uskutečnění kompletního prodeje, od vzbuzení zájmu až po podpis smlouvy. Dodávku zabezpečí další oddělení společnosti. Interní výrobní – neslouží pro komunikaci se zákazníky, má logistickou funkci, přijímá a zadává do systému uskutečněné a platné objednávky. Jen v případě telemarketingu a telesales je hlavní úkol call centra získat nové zákazníky a zvyšovat prodej. V ostatních případech je funkce call centra vysloveně asistenční a hlavním úkolem je péče o zákazníky.15 Závěrem této části je vhodné poznamenat, že dnešní doba není jen o tom výrobek vyrobit, ale uměním je zejména prodat, a to se ziskem a s výhledem dalšího budoucího zisku. Je tudíž mít třeba neustále na paměti, pro koho je daný výrobek nebo služba produkovaná, kdo jsou zákazníci společnosti a jak je lze získat na naši stranu. Spáčil uvádí, že „Hlavním motorem pro vybudování organizace zaměřené na zákazníka je vůle být lepší než ostatní. Management a vlastníci si musí uvědomit, že zákazník diktuje podmínky a koupí službu jen u toho, kdo je nejlepší.“ 16

15

SPÁČIL, A. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha : Grada publishing, a.s., 2003. ISBN 80-247-0514-1. Str. 115. 16 tamtéž. Str. 93.

23

2. CRM ve společnosti se zdravotnickými pomůckami 2.1. Společnost Zdravomat, a.s. 2.1.1 Zákaznický servis společnosti Společnost Zdravomat, a.s., je výrazně orientovaná na zákazníky – koncové uživatele zdravotních pomůcek. Zdravotnické prostředky jsou v české legislativě právně vymezeny zákonem č.123/2000 Sb., ve znění pozdějších předpisů, který definuje zdravotnický prostředek jako nástroj, přístroj, pomůcku, zařízení, materiál nebo jiný předmět anebo výrobek používaný samostatně nebo v kombinaci, včetně potřebného programového vybavení, který je výrobcem nebo dovozcem určen pro použití u člověka pro účel: a) diagnózy, prevence, monitorování, léčby a mírnění bolesti, b) diagnózy, monitorování, léčby, mírnění nebo kompenzace poranění nebo zdravotního postižení, c) vyšetřování, náhrady anebo modifikace anatomické struktury či fyziologického procesu, d) kontroly početí.17 Společnost nabízí speciální zdravotnické pomůcky pro ošetřování stomie – stomické sáčky, podložky, prostředky pro ošetřování okolí stomie. Stomie je externí vyústění dutého orgánu přes stěnu břišní, a to tlusté či tenké střevo nebo močovody.18 Jedná se tedy o intimní záležitost, proto jsou zaměstnanci pravidelně školeni v komunikaci s klientem, jednání se zákazníkem, jakož i ve zdravotnické oblasti. Součástí pobočky je oddělení zákaznického servisu, pracovníci jsou vzdělaní v oblasti zdravotnictví a většinou mají i praxi v nemocnicích nebo zdravotnických zařízeních. Hlavním cílem zákaznického servisu je zaměření na kvalitu života, naslouchání klientům, vnímání jejich potřeb a navrhnutí individuálního řešení. Na základě získaných informací oddělení se zákaznický servis spolupodílí na zavedení nových produktů na trh, navrhuje inovace, sleduje spokojenost uživatelů stomických pomůcek. I přes početnou konkurenci (v České republice působí 5 konkurenčních firem), která má též zákaznický servis, je podle průzkumu provedeného v roce 2010, Zdravomat, a.s., hodnocený koncovými uživateli jako nejlepší. To však

17

METYŠ, K., BALOG, P. Marketing ve farmacii. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80247-0830-2. Str. 195. 18 ZACHOVÁ, V. Stomie. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3256-5. Str. 31.

24

společnost Zdravomat, a.s., také zavazuje. Společnost se proto rozhodla zlepšit a rozšiřovat působení zákaznického servisu. Společnost v současné době disponuje rozsáhlou databází koncových uživatelů. Databáze je vedená od roku 2005, údaje jsou získávané na základě vyplněného odpovědního lístku, který je vyplněn dobrovolně, v souladu se zákonem. Aby údaje mohly být zapsané do databáze, je klientem podepsán souhlas s uchováním údajů. Odpovědní lístek obsahuje základní informace jako je jméno, věk, datum operace, nemocnice, kde byl klient operován, telefonní číslo, druh stomie. Druhá část lístku zůstává klientovi a nalezne zde potřebné informace o pomůckách, hrazení pojišťovnou a kontakt na zákaznický servis společnosti (bezplatná linka, emailová adresa). Další informace jsou doplněny na základě telefonických rozhovorů (např. problém klienta s pomůckou, problém s limitním stanovením pojišťovny, důvody konverze). Údaje jsou využívány při následných kontaktech a cíleně vedených rozhovorech (zda je problém vyřešený, zda je klient s novou pomůckou spokojený, na základě problematického umístění stomie návrh speciálně tvarované pomůcky, apod.).

2.2 Cíl a úkol analýzy dat Cílem a úkolem analýzy dat bylo zjistit, co komunikace se zákaznickým servisem přináší klientům se stomií. Kde se klienti o servisu dozvěděli, kdo jim servis doporučil a jak jim přímé kontakty se společností ovlivnily kvalitu života. Zda došlo ke zlepšení jejich každodenních činností, zařazení do společenského, rodinného, ale i pracovního a intimního života. Zda je pro ně komunikace přínosem, dokáže nabídnout řešení problému a zda po doporučení pocítili lepší komfort a pohodlí. Také zda je pro ně rozhovor dostatečně diskrétní. Úkolem je na základě analýzy navrhnout kroky ve zlepšení komunikace s koncovými uživateli.

2.3 Analýza kvantitativních dat z databáze společnosti Databáze společnosti obsahovala k 30. červnu 2010 celkem 5654 stomických klientů. V roce 2005 se společnost rozhodla zaměřit více na koncové uživatele, na jejich potřeby, naslouchat potřebám, navrhovat individuální řešení. Z toho vyplývá, že uvedený počet je získaný v průběhu 5 let. Podle informací Ústavu zdravotnických informací a statistiky

25

(dále ÚZIS) je v České republice celkem 8200 pacientů se stomií.19 V databázi je k uvedenému datu cca 62 % klientů z České republiky, kteří jsou nuceni používat stomické pomůcky. Výsledky kvantitativní analýzy dat jsou procentuálně zpracovány a znázorněny v grafech. 2.3.1 Věk Věková struktura koncových uživatelů, zákazníků společnosti Zdravomat, a.s., je determinovaná společným znakem – stav po operačním vyústění střeva – stomie. Statistické údaje uvádějí, že výskyt onemocnění střeva a následné umělé vyústění postihuje starší populaci, s věkem počet pacientů roste.20 To bylo potvrzeno analýzou dat z databáze.

Graf č. 1: Věková struktura zákazníků. 4%

12 % do 20 let 20 - 45 let 23 %

61 %

45 - 60 let 60 let a více

Zdroj: Vlastní zpracování Z grafu č. 1 vyplývá, že velká část zákazníků firmy je ve vyšším věku, až 61 %, naopak lidé do 45 let jsou zastoupeni pouze 16 %. V procesu inovace řízení se zákazníky a dlouhodobého využívání stomických pomůcek by se měl zákaznický servis společnosti zaměřit na skupinu zákazníků mezi 45 a 60 lety. Nejvíce zastoupená skupina nad 60 let je z hlediska dlouhodobého užívání relativně omezená, nejen vzhledem k věku, ale i vzhledem k primárnímu onemocnění (stomie je vytvořená na základě diagnostikování rakoviny tlustého střeva). V posledních letech je trendem zvyšování počtu dočasných stomií, zejména v důsledku rozvoje nových operačních technik, technologií stanovení diagnózy a zároveň v důsledku preventivních 19

20

Dostupné na WWW: www.uzis.cz. [on-line]. [cit. 2010-12-18]. Dostupné na WWW: www.uzis.cz. [on-line]. [cit. 2010-12-17].

26

opatření. Předpokládá se nárůst počtu mladších pacientů s dočasnou stomií. Pro společnost to znamená věnovat péči a lepší servis mladší klientele, což se stane konkurenční výhodou a společnost pak bude pro tyto pacienty první volbou. 2.3.2 Pohlaví Ze statistik Ústavu zdravotnických informací a statistik České republiky je potvrzeno, že onemocnění vedoucí k operačnímu vytvoření stomie postihuje více muže. Graf č. 2: Struktura zákazníků dle pohlaví. 31 %

muž

žena

69 %

Zdroj: Vlastní zpracování Analýza dat z databáze potvrdila větší zastoupení mužů užívajících stomické pomůcky. Toho může společnost využít při plánování setkání uživatelů nebo dalších marketingových aktivit. 2.3.3 Diagnóza Slovo stomie je odvozené od řeckého slova stoma a znamená vyústění dutého orgánu ven z těla, umělý vývod. Stomie jsou dočasné nebo trvalé. Trvalá stomie je založena na základě diagnózy a možnosti operačního postupu, je nevratná. Dočasná stomie se zakládá při akutním stavu, také jako odlehčující operace po dobu než se zhojí nové spojení zdravých částí střeva a po určité době (někdy až v řádu let) se zanoří.21 Stomie se také dělí podle toho, z které části jsou vyvedené. Nejčastějším typem je kolostomie, vývod z tlustého střeva. Klienti, kterým byla provedena kolostomie, používají stomické sáčky tzv. uzavřené. Uzavřené sáčky z pohledu prodeje zastupují 65 %. Tyto 21

ZACHOVÁ, V. Stomie. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3256-5. Str. 31.

27

produkty jsou levnější, ale zákazník jich měsíčně spotřebuje větší množství (zdravotní pojišťovny plně hradí 60 ks sáčků na měsíc). Ileostomie je vývod tenkého střeva. Klienti používají tzv. otevřené sáčky, jsou to sáčky umožňující obsah sáčku vypustit. Ileostomické sáčky mají vyšší cenu (obecně téměř o 40 %), ale klient použije měsíčně menší množství (zdravotní pojišťovna hradí 30 ks na měsíc). Z hlediska počtu prodaných sáčků se na prodejích podílejí z 22 %. Nejméně časté jsou urostomie, vývod močovodů přes stěnu břišní22, na počtu prodaných sáčků se podílejí téměř 13 %. Cenová relace urostomických sáčků se pohybuje mezi kolostomickými a ileostomickými, zdravotní pojišťovna hradí stejné množství sáčků jako u ileostomií. Urostomie jsou nejvíce náročné na ošetřování, a lze u nich tedy přepokládat nejvíce kontaktů v rámci servisu na problémy s aplikací sáčků. Graf č. 3: Struktura zákazníků dle druhu stomie 7%

1%

22 % kolostomie ileostomie urostomie 70 %

kombinované

Zdroj: Vlastní zpracování Z grafu č. 3 vyplývá, že až 70 % klientů jsou kolostomici. Tento vysoký podíl klientů kolostomiků ukazuje, že nejvíce provedených operací vede k vývodu tlustého střeva přes břišní dutinu. I podle statistiky je příčinou rakovina tlustého střeva. Česká republika je právě s diagnózou kolorektálního karcinomu na předním místě v celosvětovém měřítku. Příčinou je špatná životospráva obyvatel, jakož i další faktory.23 Na druhou stranu má firma z tohoto hlediska potenciál do budoucnosti. Také podíl urostomiků, i když v České republice je na celkovém počtu velice nízký, není zanedbatelný. Je to dáno vysokou kvalitou používaných pomůcek, jak vyplyne z dalšího šetření.

22

ZACHOVÁ, V. Stomie. Praha : Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3256-5. Str. 33. ADAM, Z., VORLÍČEK, J. Diagnostické a léčebné postupy u maligních chorob. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0896-5. 23

28

2.3.4 Dodavatel Základem úspěchu každé firmy je sledování konkurence. Konkurence se sleduje nejen v rozsahu nabízeného sortimentu, ale i v rámci spokojenosti klientů a míry užívání pomůcek konkurenčních společností. Společnost Zdravomat sleduje spokojenost koncových uživatelů, ale i spokojenost odborníků s pomůckami (stomasestry, lékaři na proktologických ambulancích). Pro firmu je efektivní i výhodné mít k dispozici údaje o konkurenčních klientech v databázi. Z grafu č. 4 vyplývá, že společnost eviduje v databázi 25 % konkurenčních klientů. Důvodem jsou budoucí přímo adresné marketingové aktivity, čímž roste možnost další konverze klientů na pomůcky společnosti Zdravomat. Graf č. 4: Struktura zákazníků dle dodavatele pomůcek.

6% 25% Zdravomat, a.s. Konkurence Dodavatel neurčený 69%

Zdroj: Vlastní zpracování Jen 6 % klientů nedokáže identifikovat svého dodavatele pomůcek, je to z důvodu neschopnosti

zákazníka

určit

firmu.

Naopak

společnost

Zdravomat

se

svými

marketingovými aktivitami dokázala, že ji a její pomůcky bezpečně pozná až 69 % klientů. 2.3.5 Geografická struktura klientů Rozložení klientů na základě kritéria místo bydliště je znázorněno v grafu č. 5.

29

Graf č. 5: Geografická struktura klientů. Praha

Brněnský

Moravskoslezský

Olomoucký

Středočeský

Královéhradecký

Plzeňský

Liberecký

Zlínský

Karlovarský

Vysočina

Českobudějovický

Pardubický

Ústecký 5%

4%

3%

17 %

5% 5% 12 % 5% 5% 11 %

6% 6%

8%

8%

Zdroj: Vlastní zpracování Zákaznická základna je rozložena po celém území České republiky, společnost má zákazníky – koncové uživatele v každém kraji. Jak ukazuje graf, více jak 50 % klientů pochází z kraje Praha, Brněnského kraje, kraje Moravskoslezského, Olomouckého a Středočeského kraje. Rozložení počtu klientů je způsobený dvěma základními faktory: Počtem fakultních a velkých nemocnic v kraji. Operace stomií se provádějí ve velkých nemocnicích v návaznosti na odborné ambulance a prováděné vyšetřovací metody. Firma má možnost získat nové klienty přímo v pooperačním období na základě spolupráce s odborníky v dané nemocnici. Činností obchodního zástupce. Regionální zástupci jsou dalším významným článkem v získávání klientů na základě dlouhodobých vztahů s odborníky v dané nemocnici. Pokud má firma dobré vazby a následně využívá komunikační kanály mezi firmou a nemocnicí, jsou to významné nástroje v boji s konkurencí.

30

2.3.6 Doba používání stomických pomůcek Graf č. 6: Doba používání stomických pomůcek.

23 %

30 % nově operovaní 1 - 3 roky více než 3 roky

47 %

Zdroj: Vlastní zpracování Typ komunikace s koncovým uživatelem – klientem se přizpůsobí hledisku délky používání stomických pomůcek. V databázi jsou klienti rozděleni do tří skupin: Nově operovaní pacienti do 1 roku – na základě údajů z grafu se jedná o druhou nejpočetnější skupinu. Pro společnost Zdravomat se jedná o skupinu s potenciálem do budoucna. Do skupiny nově operovaných pacientů se zařazuje každý klient, kterému byla právě vytvořena stomie a je nyní ve fázi rozhodování a zkoušení pomůcek od různých dodavatelů. V této fázi má společnost příležitost ovlivnit klienty. Společnost Zdravomat využívá informačního deficitu klientů, poskytuje dostatečné argumenty a navazuje dlouhodobou spolupráci. Cílem společnosti je získat a udržet si zákazníka. Zákaznický servis společnosti spolu s regionálním zástupcem udržují v tomto období kontakt s klientem a poskytují dostatečné informace. Stomikem 1 – 3 roky – skupina, která tvoří téměř polovinu klientů databáze. Klienti se orientují v produktech, znají potřeby a hledají konkrétní pomůcky, které uspokojí tyto potřeby. Během tohoto období si zákazník najde pomůcky vyhovující jeho potřebám a do budoucna většinou nemění. Zákaznický servis ve spolupráci s regionálním zástupcem vyhledává potřeby klientů, argumentuje výhodami 31

pomůcek, upozorňuje na další benefity. Cílem společnosti pro toto období je udržet si zákazníky a konvertovat konkurenční. Stomikem déle než 3 roky – skupina velmi loajální, konzervativní, tvoří 25 % evidovaných klientů. Je-li v tomto období velmi těžké konvertovat konkurenční zákazníky, je naopak jednodušší udržet stávající klienty. Cílem společnosti je udržet komunikaci a zvýšit standard služeb.

2.4 Analýza kvalitativních dat z databáze společnosti Analýza kvalitativních dat z databáze společnosti Zdravomat je založená na reakcích z telefonických rozhovorů s klienty. Opírá se o zkušenosti pracovníků zákaznického servisu, sledování reakcí klientů, analýzu dotazů a problémů, se kterými se klient obrací na zákaznické centrum nebo z aktivních telefonátů vyplývajících. Klientovi jsou na začátku kladeny stejné otázky, odpovědi ukazují směr dalších relevantních odpovědí a otázek ze strany servisu. 2.4.1 Důvody aktivního telefonátu ze strany klienta Prvotní úkol zákaznického servisu je odhalit příčinu telefonátu. K tomuto účelu stačí položit jednoduchou otázku: „Jak Vám mohu pomoci?“ nebo „S čím potřebujete poradit?“. Příčiny aktivního telefonátu ze strany klienta na zákaznický servis jsou čtyři základní: problém s aplikací pomůcek, informace o nabídce, dodání pomůcek, bonusy: Dodání pomůcek – klient volá z důvodu nedostatku znalostí a orientace ve způsobech dodání pomůcek, množství hrazeného pojišťovnou, neorientuje se v možnostech preskripce pomůcek. Pokud se otázka týká dodání pomůcek, je nutné vysvětlit postup a možnosti dodání, a to zdarma od distributora poštou domů. Pomůcku si lze také vyzvednout ve zdravotnických potřebách nebo u stomasestry v nemocnici, avšak vše je na základě preskripce lékaře v množství daném zdravotní pojišťovnou. Tento problém je dle údajů z databáze nejvíce frekventovaný. Informace o nabídce pomůcek a doplňkového sortimentu – příčinou telefonátu je široký sortiment nabízených pomůcek, na českém trhu celkem od šesti firem (včetně Zdravomatu), klient se v nabídce těžko orientuje. Základem rozhovoru je zjistit, jaký typ pomůcek klient používá a zda pomůcka splňuje klientovy požadavky a uspokojuje jeho potřeby. Cílem rozhovoru je nabídka pomůcek 32

společnosti Zdravomat s prezentací předností nejen pomůcek, ale i následného dalšího servisu. Klientovi se nabídne zásilka vzorků, informačních materiálů, pokud si klient přeje, nabídne pracovník servisu, na základě zkušeností, konzultaci se stomasestrou ve spádové nemocnici, návštěvu sestry domácí péče nebo osobní návštěvu regionálního zástupce. Pro získání zpětné vazby nebo návrhu dalších kontaktů je důležitá domluva na termínu následného telefonátu. Tato část tvoří další možnosti získání nových klientů konverzí. Problém s aplikací pomůcek – na základě zkušeností pracovníků zákaznického servisu lze problém vyřešit i telefonicky, nabídnout odpovídající pomůcky. Pokud se problém ukazuje jako závažný, jedná se o zdraví klienta, je důležité nabídnout klientovi opět návštěvu v odborné poradně, a to v návaznosti na vztahy regionálního zástupce v nemocnici. Bonusy – jedná se o nejméně závažný telefonát ze strany zdraví a komfortu pro klienty, ale pro společnost Zdravomat jde o možnost udržet si loajálního zákazníka. Prvním krokem je zjistit, zda je volající již klientem společnosti, nebo zda je nově operovaný a hledá dodavatele pomůcek. Na základě získaných informací použije pracovník zákaznického servisu přístup uzpůsobený konkrétnímu klientovi. Stálý zákazník se již orientuje v pomůckách i v systému benefitů, požaduje obvykle jen zaslání vzorků nebo bonusů. Při rozhovoru jsou poskytnuty informace o novinkách společnosti, doplňkovém sortimentu hrazeném zdravotní pojišťovnou. Cílem je upozornit na rozšíření sortimentu, na novinky společnosti a udržet si s klientem kontakt. Pokud se jedná o telefonát od nově operovaného klienta, je cílem získat informace o používaných pomůckách, typu stomie, znalosti nabízeného sortimentu, jakož i nabídce služeb zákaznického servisu. Klientovi je poslán balíček pro nově operované pacienty dle typu stomie (součástí jsou vzorky, informační materiály, ucelené informace o množství hrazeném zdravotní pojišťovnou). Cílem je také domluvit další kontakt ze strany servisu, aby klient mohl vyjádřit názor k poslaným pomůckám a poskytnul zpětnou vazbu. Pro společnost Zdravomat je to další možnost, jak získat nového klienta.

2.5 Segmentace zákazníků Na základě analýzy dat z databáze a zkušeností s komunikací s koncovými uživateli pro lepší a efektivnější komunikaci byla společností Zdravomat navržena segmentace 33

zákazníků. V komunikaci se zákazníkem dochází k odlišným reakcím na stejný podnět, relevantní segmentace vychází z poznatků, jak se zákazník v konkrétní situaci a za neměnných podmínek chová. Zákaznický servis je pak schopen předvídat reakce koncových uživatelů a nabídnout řešení konkrétního problému efektivněji. Reakce a chování člověka jsou ovlivněny faktory, jako je vzdělání, intelekt, věk, životní styl či sociální prostředí. Nejen typ onemocnění, místo bydliště, typ stomie, délka onemocnění, ale i tyto faktory jsou zahrnuty do segmentace zákazníků, resp. koncových uživatelů stomických pomůcek. 2.5.1 Klient konzervativní Komunikace s konzervativním klientem je jednoduchá. Klient ví, co chce a zákaznický servis sám často kontaktuje. Jde o dlouholetého stomika, který pomůcky zná a ví, co je nutné. Je loajální a spokojený. Konzervativní klient odmítá cokoliv nového, nemá zájem o novinky, vzorky výrobků, očekává od firmy benefity formou drobných dárečků a pozorností. Aktivní uživatel organizuje setkání stomiků a účastní se jich. Vystupuje zde jako odborník a předává zkušenosti dalším. Pro firmu je výhodné mít takového klienta na své straně, neboť šíří pozitivní reklamu i pro nově operované pacienty. Pokud klient používá pomůcky společnosti Zdravomat, není těžké si ho udržet. Zároveň je také tohoto klienta téměř nemožné konvertovat. Naopak je však těžké přesvědčit jej na nové, modernější výrobky stejné společnosti, které by pro dodavatele byly výhodnější např. cenou. Pro tuto skupinu je typický muž ve věku nad 60 let, s pomůckami umí zacházet a umí žít se stomií. 2.5.2 Stěžovatel – kverulant Klient kverulant často mění pomůcky, druh i dodavatele, se vším je nespokojený: s operací, nemocnicí, lékařem, sestrou, pomůckami, lékárnou atd. Pravidelně kontaktuje zákaznický servis a nechce žádnou radu ani pomoc. Jeho chování je projevem částečné agrese vůči zdravotnickému personálu, zdravotnickému systému, neboť se nedokáže vyrovnat se stávající stavem. Komunikace je velmi náročná, vyžaduje racionální a profesionální chování, trpělivost. Možností, jak získat si klienta – kverulanta, je pravidelný telefonický kontakt a zájem o 34

aktuální situaci. Je třeba jej přesvědčit, že od firmy může čekat podporu a možnost řešení situace v podobě moderních pomůcek a nadstandardního servisu a že firma má zájem na zlepšení kvality jeho života. 2.5.3 Zvědavý klient Typ spokojeného zákazníka, který hledá novinky a vylepšení. Zlepšení pomůcek často sám navrhuje. Iniciativa je zdrojem informací pro firmu, tento typ zákazníka často navštěvuje seminářů pro stomiky iniciované firmou a dokáže sdělit své praktické zkušenosti a rady ostatním klientům. Základní charakteristika zvědavého klienta je vyšší střední věk, stomikem je nejméně 3 roky, je vitální, energetický, zapojený do pracovního procesu, má stabilní sociální zázemí. Komunikace je relativně jednoduchá, ale pokud společnost takového klienta ztratí, jen velmi těžko získá zpět jeho loajalitu. 2.5.4 Extrovert Klient, který má potřebu se prezentovat. K uspokojení potřeby prezentovat se často zneužívá zákaznického servisu. Komunikace je na různá témata, která se často ani netýkají oblasti působení společnosti, nevyhýbá se vulgarismům a silným výrazům na téma zdravotnictví, všeobecného pojištění, průběhu vyšetření, plateb apod. Pro klienta extroverta je charakteristické nevyrovnání s diagnózou. Většinou se jedná o osamělého muže ve věku do 60 let, stomikem je déle než 3 roky. Komunikace je komplikovaná, nevyhýbá se urážkám, z hlediska firmy se jedná o neperspektivního zákazníka, neboť kritizuje pomůcky a často mění dodavatele. Pokud klient zjistí, že firma má zájem na zlepšení kvality jeho života a snaží se vyslechnout jeho problémy, stává se dlouhodobým klientem. Pracovníci zákaznického servisu musí být připraveni na náročnou komunikaci. 2.5.5 Nově operovaný klient Klient s potenciálem do budoucna, který má nedostatek informací. Klient se seznamuje s novou skutečností, která se týká nejen onemocnění, ale i tělesné změny. Tato fáze je pro společnost nejdůležitější. Komunikaci je tedy třeba navázat v tomto raném pooperačním období, kdy lze klientovi doplnit informace, a tak jej získat a udržet. První kontakt je často přes člena rodiny, protože po operaci je do nové situace postavena také rodina, která hledá 35

pomoc. Cílem je, aby klient i rodina poznali přidanou hodnotu zákaznického servisu společnosti Zdravomat. 2.5.6 Racionální klient Typickým klientem je člověk do 40 let s vyšším vzděláním, který žije ve větším městě (nad 100 000 obyvatel). Má racionální přístup k onemocnění a je informovaný. Klient chce zůstat v anonymitě a stávající situaci tají před okolím a často i před rodinou. Hlavním cílem racionálního klienta je žít jako před operací, nechce být vedený v žádné databázi, nechce se účastnit setkání s podobně postiženými lidmi. Podle analýzy dat je tato skupina klientů nejméně zastoupená (onemocnění se týká vyšší věkové hranice). Zákazník je informovaný a orientuje se v nabízeném sortimentu pomůcek, jakož i ve způsobu hrazení ze všeobecného zdravotního pojištění. Smyslem komunikace ze strany zákaznického servisu je poskytnutí maxima informací na profesionální úrovni, čímž je možné získat jeho loajalitu. 2.5.7 Rezignovaný klient Základní

charakteristika

rezignovaného

klienta

je

neschopnost

vyrovnat

se

s onemocněním, se stomií. Jde o muže ve věku nad 65 let žijícího v menší obci (do 10 000 obyvatel), který přenechává péči o stomii osobě blízké – manželce. Zákaznický servis komunikuje jen s osobou blízkou, nelze navázat přímý kontakt s klientem, prostředník odmítá jiné pomůcky, než doporučí lékař. Ten však nemusí mít aktuální informace o produktech a nabízeném sortimentu. Zákaznický servis poskytuje informace ve formě adresných mailingů ve formě vzorků, důležitý je následný aktivní telefonický kontakt s cílem získat zpětnou vazbu a následné doporučení. Cílem je navázání a udržení kontaktu s blízkou osobou a poskytnutí rychlé a adekvátní informace s důrazem na možnost používání nových a moderních pomůcek. 2.5.8 Needukovatelný klient Poslední skupinou jsou klienti, kteří mají problémy se základní orientací v sortimentu pomůcek, v systému hrazení pomůcek zdravotní pojišťovnou a pomůcky neumí správně

36

používat. Pro skupinu je charakteristické nižší vzdělání, špatná komunikace, jsou z menší obce, v různých věkových kategoriích. Komunikace s touto skupinou zákazníků je velmi těžká, důležitá je trpělivost a poskytování jednoduchých informací. Řešením je domluvení domácí návštěvy zdravotní sestry z agentury domácí péče, která klienta naučí prakticky pracovat s pomůckami. Zákaznický servis aktivně komunikuje s klientem a doplňuje možné chybějící informace. Trpělivost a následná péče o klienta jsou pro firmu důležité. Klienti se naučí pracovat s pomůckami firmy Zdravomat a dále je nemění.

2.6 Využití analýzy dat v praxi Základním elementem pro každou obchodní společnost je zákazník. V případě společnosti Zdravomat je základním elementem koncový uživatel stomických pomůcek. Odběratelem jsou i nemocniční zařízení a proktologické ambulance, lékaři a sestry. Společnost Zdravomat plánuje rozšíření služby zákaznického servisu. Možnosti a směr budoucích poskytovaných služeb určuje analýza dat z databáze společnosti. Pro firmu je nutné zákazníky poznat, poznat jejich potřeby a preference. Analýzu dat a segmentaci zákazníků může tedy firma Zdravomat využít k zařazení klienta do konkrétního typu a ulehčení komunikace s ním, čímž dojde k upevnění vztahu se zákazníkem a možnosti získání loajality klientů. Zákaznický servis zvolí v přímé komunikaci typ komunikační metody (oslovení, tón, charakter rozhovoru apod.). Vytvoření myšlenkové mapy telefonického rozhovoru umožní vést telefonický rozhovor požadovaným směrem. Cílem je zajistit dlouhodobý vztah s klienty, a tím zvýšit podíl na trhu v prodeji stomických pomůcek. Společnost Zdravomat využije analýzu a následnou segmentaci i pro nepřímou komunikaci v podobě cílených marketingových akcí.

37

3. Data z marketingového výzkumu 3.1 Formulace cíle výzkumu Hlavním cílem je zaměřit se na spokojenost klientů se zákaznickým servisem společnosti Zdravomat, a.s. Bude nás tedy zajímat, jaké benefity klientům tato služba přinesla, zda přispěla k vyřešení problémů vyskytujících se po operaci stomie a zda jsou klienti se zákaznickým servisem v aktivním kontaktu. Dílčím cílem je potvrdit analýzu dat z databáze klientů a na základě zjištěných informací a analýzy dat stanovit strategii pro efektivitu CRM. 3.1.1 Jednotlivé formulace cílů Před zahájením průzkumu se stanoví, jaká data budou srovnávána s výsledkem analýzy dat a které informace budou zjišťovány od klientů společnosti: 1. Jakým způsobem získali kontakt na společnost Zdravomat, a.s.? 2. Kdo jim doporučil produkty společnosti Zdravomat, a.s.? 3. Kdy je zákaznický servis po operaci kontaktoval? 4. Kontaktovala je v době po operaci i jiná společnost se stomickými produkty? 5. Jsou klienti schopni identifikovat produkt a dodavatele? 6. Změnili již klienti používané pomůcky a v jakém období po operaci? 7. Jaké problémy se vyskytly v pooperačním období? 8. Kdo pomohl problém vyřešit? 9. Jsou stomické pomůcky spolehlivé, diskrétní? 10. Přínos služby zákaznického servisu pro zlepšení kvality života.

3.2 Vzorek respondentů Respondenti jsou klienti společnosti Zdravomat, náhodně vybráni z klientské databáze firmy. Osloveno bylo 400 klientů z celé České republiky, návratnost byla 320 řádně vyplněných dotazníků, což je 80% návratnost.

38

3.3 Metoda průzkumu Zvolenou výzkumnou metodou je kvantitativní výzkum prováděný formou šetření. Použitou technikou pro sběr dat byl dotazník (Příloha č. 1), který obsahuje celkem 10 otázek. Průběh použité dotazníkové metody byl přísně anonymní. Dotazníky byly klientům, kteří měli souhlas se zpracováním dat, zasílány přímo na jejich poštovní adresu. Vyplněné anonymní dotazníky vložili do ofrankovaných obálek a posílali zpět na adresu uvedenou na ofrankované obálce. Při zpracování výzkumu byla tedy dodržena veškerá anonymita pomocí dotazníkové metody.

3.4 Vyhodnocení otázek 3.4.1 Otázka číslo 1 Klienti v anonymním dotazníku byli dotazováni, jakým způsobem získali kontakt na společnost Zdravomat a její zákaznický servis.

Graf č. 7: Jak byl získán kontakt na zákaznický servis?

Kontakt na zákaznický servis během přípravy na operaci 3% 2%

v nemocnici po operaci od stomasetry 19 %

na odborné ambulanci po operaci

45 %

od praktického lékaře 23 % doporučení jiného stomika 7% na základě info materiálu obdržené po operaci

1%

sám jsem vyhledal např. internet

Zdroj: Vlastní zpracování 39

Popis grafu: 45 % respondentů získalo kontakt na zákaznický servis z informačních materiálů, které obdrželi po operaci v nemocnici, 23 % se dozvědělo o zákaznickém servisu v odborné proktologické ambulanci po operaci, 19 % od stomasestry. Naopak nejméně klientů uvedlo praktického lékaře a internet. Zhodnocení: Z popisu grafu vyplývá, že nejvíce respondentů získalo kontakt na zákaznický servis společnosti Zdravomat v nemocnici po operaci. Naopak nejméně klientů získalo kontakt a informace od praktického lékaře nebo na internetu. Jak vyplynulo z analýzy dat databáze, věková hranice klientů je nad 60 let. Zákazníci tudíž nevyužívají k vyhledávání informací počítač a internet. Společnost Zdravomat však musí s tímto zdrojem poskytování informací do budoucna počítat, protože počítačová gramotnost populace stoupá. Potvrdilo se, že strategie, kterou společnost provádí v současné době, tedy oslovení lékařů a sester v nemocnici prostřednictvím zástupců a předávání informačních brožur nově operovaným klientům, je správná, neboť 87 % zákazníků uvedlo, že kontakt na společnost dostalo právě v nemocnici. 3.4.2 Otázka číslo 2 Další otázkou bylo, kdo zákazníkům doporučil stomické pomůcky společnosti Zdravomat. Zda personál v nemocnici, zákaznický servis nebo někdo jiný. Graf č. 8: Kdo doporučil stomické pomůcky společnosti Zdravomat?

Počet pacientů 12 % 40 %

19 %

po operaci lékař nebo stomasestra zákaznický servis osobně zástupce společnosti rozhodl se sám

29 %

Zdroj: Vlastní zpracování

40

Popis grafu: 40 % respondentů byly stomické pomůcky doporučeny v nemocničním zařízení, 48 % používá pomůcky na základě kontaktu se společností Zdravomat (29 % zákaznický servis a 19 % osobně zástupce firmy, jedná se o setkání stomiků, které společnost organizuje nebo přímo osobní kontakt v nemocnici nebo odborné ambulanci). 12 % zákazníků používá pomůcky na základě vlastního uvážení. Zhodnocení: Potvrdilo se, že společnost spolupracuje se zdravotnickými zařízeními, poskytuje informace o produktech a získává lékaře a sestry na svou stranu. Zanedbatelný není ani počet klientů, kteří se rozhodli na základě kontaktu se zástupci společnosti, a to osobně (obchodní zástupce společnosti) nebo prostřednictvím telefonu (zákaznický servis). 3.4.3 Otázka číslo 3 Největší potenciál do budoucna pro společnost mají nově operovaní klienti. Stomičtí pacienti neradi mění pomůcky, proto je důležité, aby se naučili používat pomůcky ihned po operaci. V dotazníku byla otázka, kdy je zákaznický servis kontaktoval po operaci, aby jim nabídl pomůcky, vysvětlil výhody a poukázal na přidanou hodnotu společnosti Zdravomat. Graf č. 9: Kdy proběhl první kontakt se zákazníkem?

Kdy proběhl první kontakt se zákazníkem 7%

do 14 dní

7%

10 % do 1 měsíce 12 %

do 2 měsíců 37 % do 3 měsíců

zákazník byl kontaktován později 27 %

klient kontatoval sám

Zdroj: Vlastní zpracování

41

Popis grafu: 44 % respondentů bylo zákaznickým servisem kontaktováno do 1 měsíce po operaci, 27 % klientů bylo kontaktováno do 2 měsíců. Jen 10 % uživatelů bylo osloveno později. Zhodnocení: Potvrdilo se, že společnost Zdravomat a zákaznický servis kontaktují klienty v období, kdy se rozhodují pro pomůcky, hledají pomoc, informace a rady. Během období po operaci je nejjednodušší získat zákazníka a bude záležet na činnosti firmy, zda si zákazníky udrží. 3.4.4 Otázka číslo 4 Konkurenční společnosti se také snaží získat klienta bezprostředně po operaci a využívají podobných aktivit. Další otázka byla formulována tak, aby byla získána informace o konkurenčních společnostech. V roce 2010 bylo na českém trhu 6 společností, které nabízely stomické pomůcky, včetně Zdravomatu. Důležité je získat informaci, zda konkurenční společnosti kontaktovaly zákazníky také již v pooperačním období. Graf č. 10: Kontakt konkurenční společnosti.

Kontakt konrenční společnosti 33 % ano ne 67 %

Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: 67 % kontaktovala také konkurenční firma, méně než polovina oslovených zákazníků uvedla, že je oslovila pouze společnost Zdravomat. Zhodnocení: Graf potvrdil, že konkurence používá stejné metody pro získání nově operovaných klientů a oslovuje je podobně, tzn. v pooperačním období. 42

3.4.5 Otázka číslo 5 Do dotazníku byla zařazena otázka, zda jsou zákazníci schopni identifikovat produkt a dodavatele stomických pomůcek, které v současné době používají. Graf č. 11: Schopnost identifikovat produkt a dodavatele.

Schopnost identifikovat produkt a dodavatele 23 %

znám název produktu i jméno dodavatele

17 %

znám název pomůcek, ale neznám dodavatele 19 %

znám dodavatele, nevím název produktu pomůcky dokáži jen popsat (např. barva obalu)

27 %

neznám a nedokáži popsat

14 %

Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: 50 % klientů dokáže podle vyplněné odpovědi v dotazníku identifikovat název produktu nebo dodavatele, 17 % z nich identifikuje název produktu i jméno dodavatele. Naopak jméno dodavatele nebo název produktu nezná 50 % zákazníků, z toho 23 % nezná dodavatele ani jméno produktu. Zhodnocení: Z grafu vyplývá neschopnost poloviny oslovených klientů identifikovat produkt, který používají. Jak z analýzy databáze vyplývá, 61 % klientů je ve věku nad 61 let, proto je možné, že názvy produktů jsou pro tyto klienty obtížné. Produkty všech firem se vyrábějí v zahraničí, proto mohou být pro české zákazníky názvy nesrozumitelné a nic neříkající.

43

3.4.6 Otázka číslo 6 Respondenti odpovídali na otázku, zda používané pomůcky změnili a v jakém období po operaci. Pro firmu je důležité určit období, kdy dochází ke změnám produktů uživateli a koncentrovat marketingové aktivity do vytipovaných období. Graf č. 12: Identifikace období změny pomůcek.

Identifikace období změny pomůcek 8% 22 %

10 %

do 1 měsíce do 3 měsíců

9%

do 6 měsíců do 1 roku do 3 let

10 % 27 %

později nezměnili

14 %

Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: 63 % klientů změnilo používané stomické pomůcky do 6 měsíců po operaci. Po prvním roce změnilo produkt pouze 18 %. Pouhých 8 % klientů pomůcky vůbec nezměnilo. Zhodnocení grafu: Výsledek grafu napovídá, že klienti změnili pomůcky do půl roku po operaci, 63 %. Potvrdila se nutnost být v kontaktu s nově operovaným pacientem, a to z důvodu získání zákazníka, navázání vztahu, doporučení pomůcek, identifikace potřeb klientů a doporučení vhodné pomůcky. 3.4.7 Otázka číslo 7 Cílem bylo identifikovat problémy, se kterými se klienti setkávali v pooperačním období, aby mohla firma připravit pracovníky zákaznického servisu na možné otázky volajících klientů a připravit návrhy řešení.

44

Graf č. 13: Problémy vyskytující se v pooperačním období.

Problémy vyskytující se v pooperačním období nedostatek informací o onemocnění 15 % 31 %

problém s aplikací pomůcek

13 % hrazení pomůcek ze všeobecného zdravotního pojištění nedostatek pomůcek

14 % 27 %

jiné zdravotní problémy

Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: 31 % klientů označilo jako problém nedostatek informací o onemocnění a 15 % klientů označilo jiné zdravotní problémy. Druhou skupinu tvoří klienti, kteří uvedli, že měli problém s aplikací pomůcek, 27 %. 14 % klientů se potýkalo s nízkou informovaností ohledně hrazení pomůcek ze všeobecného zdravotního pojištění a 13 % pociťovalo problém s nedostatkem pomůcek. Zhodnocení: Téměř polovina klientů označila za největší problémy vyskytující se v pooperačním období ty, které se týkají samotného onemocnění a další zdravotní problémy. Na tyto otázky odborně odpoví ošetřující lékař. Je tedy otázkou, jak probíhá komunikace mezi pacientem a lékařem. Zda odborný personál vnímá od pacienta nějakou zpětnou vazbu nebo sám odhaduje vnímavost klienta. 3.4.8 Otázka číslo 8 Dotazovaní klienti se v pooperačním období setkali s problémy různého druhu. Cílem otázky č. 8 bylo identifikovat, kdo poskytl správné řešení problémů s pomůckami. Otázka č. 8 se netýkala klientů, kteří označili nedostatek informací o onemocnění a jiné zdravotní problémy v otázce č. 7. Odpovědi a pomoc při řešení problémů jsou možné při nastavení 45

správné komunikace mezi pacientem a lékařem. Lékař by měl vědět, kdy mu pacient rozumí a kdy jsou určité nevyřešené otázky ze strany pacienta. Graf č. 14: Poskytnutí řešení problému.

Poskytnutí řešení problému 7%

zákaznický servis Zdravomat

5% 30 %

13 %

odborná ambulance stomasestra sestra domácí péče konkurenční společnost

16 % sám 29 %

jiný stomik

Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: Zákaznický servis společnosti Zdravomat vyřešil problém 30 % klientů, 29 % zákazníků označilo odbornou ambulanci a 16 % klientů sestru domácí péče. Zhodnocení: Z výsledků grafu vyplývá, že zákaznický servis společnosti Zdravomat přispěl k řešení 30 % a stomasestry 29 %. Výsledky odráží skutečnost, že nedostatky odborného rázu vyřeší zdravotnický personál a zákaznický servis pomáhá individuálně klientům s orientací v systému hrazení pomůcek z veřejného zdravotního pojištění a v menší míře telefonickou radou s aplikací pomůcek. 3.4.9 Otázka číslo 9 Otázka č. 9 směřovala na kvalitu produktů společnosti Zdravomat. Jak produkty hodnotí zákazník, konečný uživatel.

46

Graf č. 15: Hodnocení pomůcek Zdravomat.

Hodnocení pomůcek Zdravomat 5% 15%

32%

pomůcky zcela splňují požadavky pomůcky částečně splňují požadavky neliší se od pomůcek jiných dodavatelů

21%

pomůcky nesplňují požadavky na bezpečnost a diskrétnost používám krátce nelze hodnotit

27%

Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: U 59 % klientů splnily pomůcky jejich požadavky, diskrétnost a bezpečnost. 21 % klientů hodnotí pomůcky společnosti Zdravomat na stejné úrovni jako konkurenční výrobky. 20 % klientů nedokázalo hodnotit nebo dle nich pomůcky nesplnily očekávání. Zhodnocení: Graf vypovídá o pomůckách jako o kvalitních výrobcích, se kterými jsou klienti spokojeni. Pro společnost Zdravomat je varovným signálem, že 41 % klientů hodnotí pomůcky stejně jako konkurenční, či dokonce jako takové, které nesplňují jejich očekávání. Je otázkou, zda byly pomůcky klientovi správně představeny, zda nedošlo ke špatné komunikaci, či zda klient nedostal negativní informace od dalšího zdroje. 3.4.10 Otázka číslo 10 Poslední otázkou v dotazníku bylo, zda by koncoví uživatelé doporučili společnost Zdravomat ostatním, protože vnímají společnost jako partnera a pomocníka pro řešení problémů v období po operaci.

47

Graf č. 16: Doporučení společnosti Zdravomat.

Doporučení společnosti Zdravomat 20 % 42 %

ano ano, ale s výhradou

13 %

ne

nevím 25 %

Zdroj: Vlastní zpracování Popis grafu: Méně než polovina oslovených klientů (42 %) by společnost Zdravomat doporučila ostatním koncovým uživatelům, 25 % s určitou výhradou. 13 % respondentů by společnost nedoporučili a 20 % klientů neví. Zhodnocení: Koncoví uživatelé hodnotí společnost Zdravomat jako partnera a pomocníka v období po operaci. Firma si uvědomuje, že má ke klientům závazek plnit požadavky, zodpovídat jejich dotazy. Podle grafu by 67 % klientů společnost doporučilo dalším uživatelům. 20 % klientů označilo odpověď „nevím“. Tato část firmě ukazuje, že je třeba hledat další cesty a možnosti pro oslovení koncového uživatele.

3.5 Využití výzkumu pro praxi Hlavním cílem bylo zaměřit se na činnost zákaznického servisu společnosti Zdravomat, a.s., spokojenost klientů, činnost konkurence a aktivní práci servisu. Průzkum dotazníkovým šetřením ukázal, že zákaznický servis společnosti Zdravomat pracuje s klienty v pooperačním období a vystupuje jako partner a pomocník pro koncové uživatele. Největší potenciál do budoucna pro firmu tvoří nově operovaní klienti, v tomto období servis klienty kontaktuje včas. Preskripci pomůcek poskytuje lékař na 1 až 3 měsíce, je proto důležité být ve spojení s koncovým uživatelem právě v tomto období po 48

operaci, aby firma neztratila pomůcky na 1 až 3 měsíce. Společnost by měla uvažovat o tom, že do systému zařadí upozornění na kontakt v období před další preskripcí. Kontakt s uživatelem před výdejem dalších pomůcek pomůže eliminovat konverzi ke konkurenční společnosti. Je nutné evidovat zpětné vazby od klientů a nastavit v programu CRM návrh námětu dalšího rozhovoru. Průzkum upozornil i na činnost konkurence, která probíhá v podobných krocích. Společnost Zdravomat nabízí partnerství, poradnu, vzorky pomůcek, ale za zamyšlení stojí návrh další strategie zákaznického servisu. Konkurence totiž v současné době nabízí také kvalitní produkty a je jen otázkou, kdy bude zákaznický servis konkurenčních dodavatelů poskytovat více služeb zaměřených na koncového uživatele.

49

Závěr Problematikou práce je aplikace řízení vztahů se zákazníky ve společnosti se zdravotnickým materiálem s cílem vyhodnotit práci zákaznického servisu a dosáhnout většího podílu na trhu se zdravotnickým materiálem. Ve firmě, která nabízí speciální zdravotnické pomůcky hrazené z veřejného zdravotního pojištění, jež jsou limitovány počtem kusů na měsíc, není pro zákazníky rozhodujícím faktorem pro koupi cena. Cena coby jeden článek marketingového mixu tedy odpadá. Produkty firmy jsou kvalitní a splňují nároky klientů na bezpečnost a diskrétnost. Místa, kde se klienti setkávají s produkty společnosti, jsou zejména nemocnice a odborné ambulance. Povědomí o produktech pochází též z informačních materiálů. Průzkum neoznačil místo, kde by firma chyběla nebo měla možnost zaplnit mezeru na trhu. Ve společnosti Zdravomat pracují profesionálové z řad obchodních zástupců a zákaznického servisu se zdravotnickým vzděláním. Je třeba si položit otázku, je-li vůbec možné získat zákazníka, aniž by se hovořilo o ceně produktu. V takové situaci se pak dostává na přední místo kvalita produktu a mluvíme-li o stomických pomůckách, tak také bezpečnost a diskrétnost. Zaměstnanci společnosti musí umět poradit a mít vysokou míru empatie. Řízení vztahů se zákazníky by mělo stavět na hodnotách a znát potřeby koncových uživatelů. Chce-li společnost vytvořit pro koncového uživatele určitou míru pohodlí, je třeba, aby věděl, kam se může v případě jakéhokoli problému obrátit. Odpovědí by mu měla být přímo rada, anebo zajištění kontaktu na sestru, lékaře či odbornou ambulanci, které se pro zákazníka stávají přidanou hodnotou. Praktická část práce je věnována analýze dat z databáze a následně dotazníkovému šetření, které ukázalo, jak společnost se speciálními pomůckami hodnotí respondenti a jak je v této oblasti aktivní konkurence. Pro společnost je vhodné hledat další cesty k zákazníkovi. Podle analýzy dat se jednou cestou ukázala prezentace výrobků na internetu a vytvoření eporadny. Další možností je nabídka pomocných produktů, např. ošetřujících výrobků na kůži v okolí stomie. Podle analýzy výsledků průzkumu je nutné spolupracovat s agenturami domácí péče. Společnost může podle regionu domluvit domácí návštěvu u klienta, pokud bude mít praktický problém s pomůckami. Projektem do budoucna je i přehodnocení práce v nemocničním zařízení, neboť je třeba promyslet, jak být s koncovým uživatelem v kontaktu v období, kdy se klient rozhoduje pro výrobek. Dalším projektem 50

bude zhodnotit spolupráci s praktickými lékaři, kteří mají oprávnění na preskripci pomůcek. Při realizaci změn v přístupu ke koncovému uživateli je však třeba sledovat nejen činnost konkurenčních společností, ale i vývoj změn v hrazení pomůcek z veřejného zdravotního pojištění. Dále je nutné se zajímat o návrhy na reformy zdravotnictví a procesy nákupu zdravotnického materiálu ve zdravotnických zařízeních. Oblast zdravotnictví je prostředím, na které působí řada neočekávaných vnějších vlivů a situací, které mohou nastat, a proto je třeba okolí neustále monitorovat.

51

Použitá literatura 1. ADAM, Z., VORLÍČEK, J., Diagnostické a léčebné postupy u maligních chorob. Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0896-5. 2. CHLEBOVSKÝ, V. CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Brno : Computer Press, 2000. ISBN 80-251-0789-1. 3. KOTLER, P. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-0016-6. 4. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. Praha : Management Press, 2007. ISBN 807261-010-4. 5. KOTLER, P. Marketing od A do Z. Praha : Management Press, 2003. ISBN 807261-082-1. 6. LEHTINEN JARMO, R. Aktivní CRM – Řízení vztahů se zákazníky. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 80-247-1814-9. 7. METYŠ, K., BALOG, P. Marketing ve farmacii. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-0830-2. 8. NASH, E. Direct marketing. 1.vyd. Praha : Computer Press, 2003. ISBN 80-7226838-4. 9. SPÁČIL, A. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha : Grada publishing, a.s., 2003. ISBN 80-247-0514-1. 10. STORBACKA, K., LEHTINEN, J. R. Řízení vztahů se zákazníky. Praha : Grada Publishing, a.s., 2002. ISBN 80-7169-813-X. 11. ZACHOVÁ, V., Stomie. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-2473256-5. 12. CRM forum [online]. Brno: CCB, s.r.o. Poslední aktualizace 10. 12. 2010; 09:00 [cit. 2010-12-18]. Dostupné na WWW: < http://www.crmforum.cz >. 13. Co je to stomie [online]. Brno: České ilco. Poslední aktualizace 13. 08. 2010 [cit. 2010-11-08]. Dostupné na WWW: < http://www.ilco.cz >. 14. Ostomy care [online]. Humlebaek (Danmark): Coloplast A/S. Poslední aktualizace 22. 09. 2010 [cit. 2010-11-08]. Dostupné na WWW: < http://www.coloplast.com >. 15. Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [online]. Praha: ÚZIS ČR. Poslední aktualizace 17. 12. 2010; 09:45 [cit. 2010-12-18]. Dostupné na WWW: < http://www.uzis.cz >.

52

16. Your life with a stoma [online]. Fredensborg (Danmark): Dansac & Holister Danmark Poslední aktualizace 10. 08. 2010 [cit. 2010-12-27]. Dostupné na WWW: < http://www.dansac.com >.

53

Přílohy

Příloha č. 1

Dotazník Váţená paní, váţený pane, jmenuji se Markéta Šulcová a jsem studentkou Bankovního institutu vysoká škola, a.s., obor Ekonomika a management zdravotních a sociálních sluţeb. Ráda bych Vás oslovila při zpracování průzkumu spokojenosti se zákaznickým servisem společnosti Zdravomat, která je dodavatelem stomických pomůcek. Ţádám Vás o vyplnění následujícího dotazníku a předem Vám velmi děkuji. Dotazník je anonymní, slouţí k průzkumu, jak práce zákaznického servisu ovlivnila kvalitu Vašeho ţivota po operaci stomie. Vaše odpovědi označte kříţkem a po vyplnění vloţte, prosím, do přiloţené obálky a odešlete na uvedenou adresu. Děkuji Vám za ochotu a za Váš čas věnovaný tomuto dotazníku. Markéta Šulcová

1. Jak jste získali kontakt na zákaznický servis společnosti Zdravomat?

□ během přípravy na operaci □ v nemocnici po operaci od stomasestry □ v odborné ambulanci po operaci □ praktický lékař □ doporučení jiného stomika □ na základě informačního materiálu obdrţené po operaci □ sám jsem vyhledal např. internet

54

2. Kdo Vám pomůcky společnosti Zdravomat doporučil?

□ po operaci lékař nebo stomasetra □ zákaznický servis společnosti Zdravomat □ osobně zástupce společnosti □ rozhodl jsem se sám/sama 3. Jak dlouho po operaci Vás kontaktoval zákaznický servis?

□ do 14 dní po operaci □ do 1 měsíce po operaci □ do 2 měsíců po operaci □ do 3 měsíců □ kontaktoval jsem sám/sama □ zákaznický servis mě kontaktoval později 4. Kontaktovala Vás další společnost se stomickými pomůckami?

□ ano

□ ne

5. Znáte název pomůcek, které v současné době používáte nebo jméno dodavatele?

□ znám název produktu i jméno dodavatele □ znám název pomůcek, ale neznám jméno dodavatele □ znám jméno dodavatele, ale neznám název pomůcek □ pomůcky umím jen popsat, např. barva obalu □ neznám a nedokáţu popsat 6. Změnil/a jste používané pomůcky a za jak dlouho po operaci?

□ nezměnil/a pouţívám pomůcky stejné jako po operaci 55

□ změnil/a jsem do 1 měsíce □ změnil/a jsem do 3 měsíců □ změnil/a jsem do 6 měsíců □ změnil/a jsem do 1 roku □ změnil/a jsem do 3 let □ změnil/a jsem po 3 letech 7. Jaké problémy Vás trápily po operaci?

□ nedostatek informací o onemocnění □ problém s aplikací pomůcek □ jak a kolik pomůcek hradí pojišťovna □ neměl/a jsem dostatek pomůcek □ jiné zdravotní problémy 8. Kdo mně poskytnul radu nebo pomoc a problém se vyřešil?

□ zákaznický servis Zdravomat □ odborná ambulance - stomasestra □ sestra z domácí péče □ pracovník nebo zákaznický servis jiné společnosti neţ Zdravomat □ jiný stomik □ poradil/a jsem si sám/sama 9. Jak hodnotíte stomické pomůcky společnosti Zdravomat?

□ pomůcky zcela splňují mé poţadavky na bezpečnost a diskrétnost □ pomůcky částečně splňují mé poţadavky na bezpečnost a diskrétnost □ stomické pomůcky společnosti Zdravomat nesplňují mé poţadavky na bezpečnost a diskrétnost

56

□

stomické pomůcky od všech dodavatelů jsou stejné (bezpečné i diskrétní), není mezi nimi téměř ţádný rozdíl

□ pouţívám pomůcky krátce, nemohu je zatím hodnotit 10. Doporučil/a byste komunikovat se společností Zdravomat a používat stomické pomůcky, které nabízí?

□ ano □ ano, ale s výhradou □ ne □ nevím

57

Příloha č. 2 Obrázky

Obrázek č. 1 Druhy stomických pomůcek – stomické sáčky. Zdroj:

www.coloplast.com

[on-line]. [cit. 2010-11-08].

Obrázek č. 2 Stomický sáček připevněný na těle uživatele. Zdroj: www.ilco.cz [on-line]. [cit. 2010-11-08].

Obrázek č. 3 Břišní stěna s kolostomií, vývodem tlustého střeva. Zdroj: www.coloplast.com

[on-line].

[cit. 2010-11-08].

Zdroj: www.coloplast.com [cit. 2010-11-08].

[on-line].

58