ŘÍZENÍ PROJEKTU A OPTIMALIZACE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT

ŘÍZENÍ PROJEKTU A OPTIMALIZACE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ PROJECT MANAGEMENT AND PROJECT MANAGEMENT OPTIMALIZATION

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS

AUTOR PRÁCE

JIŘÍ ATANASOVSKÝ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2011

Ing. JOSEF ŠUNKA, Ph.D.

Abstrakt Bakalářská práce se zabývá stavem projektového řízení v konkrétní firmě. Práce je zaměřena na zavedení projektového řízení ve firmě a na zlepšení procesů realizace projektů. Návrhy na zlepšení jsou zkoušeny na pilotním projektu a porovnány s předcházejícími projekty (na nichž nebylo projektové řízení aplikováno).

Abstract Bachelors thesis deals with situation of project management in particular company. Thesis is focused on implementation of project management in the company and on improvement of project realization processes. Improvement ideas are tested on pilot project and compared with another projects (with no project management applied).

Klíčová slova Projektový management, tepelné čerpadlo, vytápění, zlepšení procesu průchodu projektu podnikem.

Key words Project management, heat pump, heating, process of project pass through company improvement.

Bibliografická citace VŠKP dle ČSN ISO 690 ATANASOVSKÝ, J. Řízení projektu a optimalizace projektového řízení. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2011. 54 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Josef Šunka, Ph.D..

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Brně dne 1. června 2011

…………………………….

Poděkování Chtěl bych poděkovat panu Ing. Josefu Šunkovi, Ph.D., vedoucímu bakalářské práce, za pomoc a rady, bez kterých by tato práce nemohla vzniknout. Dále chci poděkovat spolupracovníkům a vedení firmy A&A, výroba, obchod a servis, s.r.o. za podporu, poskytnuté informace a v neposlední řadě za ochotu zkoušet nové přístupy k řešení starých problémů.

Obsah Úvod

10

Vymezení problému a cíle práce

11

1 Teoretická východiska práce

12

1.1 Definice projektu

12

1.2 Trojimperativ projektu

13

1.2.1 Problémy s provedením

13

1.2.2 Problémy s časem

13

1.2.3 Problémy s náklady

14

1.3 Fáze projektu

14

1.3.1 Předinvestiční fáze

15

1.3.2 Investiční fáze

15

1.3.3 Fáze provozu a vyhodnocení

15

1.4 Stanovení ceny projektu 1.4.1 Hodnocení ekonomické efektivity investice

15 16

1.5 Druhy kontraktu podle způsobu ohodnocení

17

1.6 Plánování projektu

19

1.6.1 Hierarchická struktura činností a vztahy mezi činnostmi

19

1.6.2 Odhad doby trvání činností

20

1.6.3 Rezervy

20

1.6.4 SMART stanovení cílů projektu

20

1.6.5 Zlaté pravidlo plánování projektů

21

1.7 Zjednodušený princip tepelného čerpadla

21

2 Analýza problému a současné situace 2.1 Nabídkové řízení

22 23

2.1.1 Cena projektu, jeho rozsah a specifikace

23

2.1.2 Termíny

24

2.1.3 Typy uzavíraných kontraktů a rizika

27

2.1.4 Shrnutí problémů vznikajících během nabídkového řízení

28

2.2 Realizace díla

29

2.2.1 Pracovníci a odbornost

29

2.2.2 Vztahy s externími spolupracovníky

30

2.2.3 Posloupnost činností 2.3 Spravování díla

30 31

3 Vlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešení

33

3.1 Nabídkové řízení-předinvestiční fáze

33

3.1.1 Prohlídka objektu realizace projektu

33

3.1.2 Sestavení konkrétní nabídky

35

3.1.3 Sestavení návrhu smlouvy, harmonogramu prací

36

3.2 Provádění prací-investiční fáze

37

3.2.1 Přiřazení nekvalifikovaných zdrojů na práci nevyžadující kvalifikaci 38 3.2.2 Spouštění úkolů paralelně

39

3.3 Spravování díla-fáze provozu a vyhodnocení

39

3.4 Realizace pilotního projektu

39

3.4.1 Popis pilotního projektu

39

3.4.2 Sestavení obecné nabídky

40

3.4.3 Prohlídka objektu zákazníka

40

3.4.4 Sestavení konkrétní nabídky

42

3.4.5 Sestavení smlouvy a harmonogramu prací

44

3.4.6 Průběh prací

45

3.5 Vyhodnocení přínosu návrhů

47

3.5.1 Vyhodnocení pilotního projektu

47

3.5.2 Vyhodnocení průběhu následujících projektů

49

3.5.3 Další návrhy

51

Závěr

52

Seznam zdrojů

53

Seznam příloh

54

Úvod Pro svoji bakalářskou práci jsem zvolil problematiku projektového řízení, která mě zajímá již delší dobu, především z důvodu možnosti jejího využití ve firmě, kde jsem dělal svou praxi jako součást výuky a se kterou jsem seznámen dopodrobna, protože zde příležitostně pracuji již pět let. Jedná se o firmu A&A, výroba, obchod a servis, s.r.o. Je to malá firma o počtu 3 stálých zaměstnanců a s občasným využitím menšího počtu brigádníků. Zabývá se mimo jiné dovozem a instalací tepelných čerpadel. Každá tato instalace je projektem a možnosti využití poznatků o projektovém řízení ve firemní praxi jsou tedy rozsáhlé. Žádná snaha o systematické řízení procesů průchodu projektu podnikem však nebyla dosud učiněna. Cílovou skupinou zákazníků pro tepelná čerpadla jako zdroje vytápění jsou především majitelé a provozovatelé objektů, ať už určených k podnikání nebo k bydlení. Rostoucí ceny energií v posledních letech vedou přirozeně majitele těchto objektů ke snaze ušetřit náklady na jejich provoz, jejichž podstatnou část tvoří v klimatických podmínkách České republiky právě náklady na vytápění. Alternativou k tradičním způsobům vytápění (například tuhými palivy či plynem) jsou v posledních letech stále známější technologie založené na ekologickém využívání tepelné energie obsažené ve venkovním prostředí pomocí zařízení známých jako tepelná čerpadla. Výhodou tohoto způsobu vytápění je, že během svého provozu spotřebovávají pouze asi třetinu energie a zbylé dvě třetiny jsou získávány z okolního prostředí, například ochlazováním venkovního vzduchu. Tento způsob vytápění je tak nejen ekologický, ale je i ekonomicky efektivní. V prostředí silné konkurence na trzích s tepelnými čerpadly je pro firmu důležité poskytnout svým zákazníkům nejen kvalitní výrobek, ale zajistit i bezstarostnou instalaci tohoto výrobku tak, aby plnil svou funkci. Právě teorie řízení projektů je v tomto nápomocna a umožňuje při správné aplikaci snížení nebo alespoň určení doby a nákladů na realizaci instalace potřebných při zachování stejného výstupu.

10

Vymezení problému a cíle práce Cíle, kterých má být dosaženo: pomocí analýzy současného stavu projektového řízení ve firmě navrhnout a zhodnotit návrh vedoucí ke zlepšení průběhu projektu z hlediska času a finančních prostředků. Ve firmě zatím nebyly zásady a požadavky projektového řízení formulovány. Tato práce je tak první snahou o systematickou aplikaci teoretických znalostí o projektovém řízení ve firemní praxi a má snahu být pro firmu přínosem především v oblasti zkrácení času průběhu projektu a snížení nákladů na jeho realizaci. Především otázka zkrácení času průběhu projektu je klíčová, protože firma dlouhodobě neplní zdaleka všechny termíny ukončení projektů. Nejprve bude třeba zhodnotit procesy průchodu projektu podnikem z pohledu běžné firemní praxe a pokusit se vyhledat příčiny problémů s dodržením termínů a případný prostor pro snížení nákladů. Pro tento účel využiji zmapování co největší části procesu prostřednictvím EPC diagramu a zaměřím se nejen na proces průběhu projektu podnikem jako celek, ale i na jednotlivé části tohoto celku. Hlavní rozbor budu soustředit na plánování projektu, které probíhá během nabídkového řízení. V druhé fázi navrhnu, jakým způsobem by mohlo dojít k vyřešení nebo alespoň zmírnění dopadů těchto problémů. Budu vycházet z problémů definovaných v předchozí části. Pro tuto část využiji doporučení a postupů formulovaných v literatuře zabývající se nejen řízením projektů. Nakonec budu sledovat realizaci pilotního projektu, který bude probíhat podle těchto doporučení. Na základě jeho průběhu provedu vyhodnocení, byly-li návrhy úspěšné a přispěly ke zlepšení průběhu projektu podnikem. Pro

zpracování

projektových

plánů,

především

harmonogramů

využiji

softwarovou podporu, především Microsoft Office Project, který jsem se naučil využívat během výuky.

11

1 Teoretická východiska práce 1.1 Definice projektu „Projekt je dočasné snažení za účelem vytvořit unikátní produkt, službu nebo jiný výsledek“ (1, s.5). Dočasnost projektu je dána jeho charakterem, neboť každý projekt někdy započne a je někdy ukončen (je splněn jeho cíl; stane se zřejmým, že cíl nebude splněn nebo nelze splnit; pomine potřeba po výsledku projektu). Také projektový tým je určován konkrétně pro daný projekt a rozpadá se po ukončení projektu. Dočasná je také často tržní příležitost, pro kterou je produkt nebo služba vytvářen a projekt samotný je tak přísně omezený časový rámec, během kterého musí být naplněny jeho cíle. Dočasnost projektu se obecně nevztahuje k produktu, službě nebo výsledku vytvořeného pomocí projektu, pouze k projektu samotnému jako procesu tvorby tohoto produktu, služby, výsledku (1, s.5). Hlavním cílem projektu je vždy vygenerování unikátního výsledku. Těmto tvrzením odpovídá i další definice: „Projekt je vždy jedinečný (provádí se pouze jednou, jde o něco, co se dřív nedělalo), neopakovatelný (i jiný podobný projekt je vždy v něčem odlišný), dočasný (má začátek a konec) a téměř pokaždé se na jeho řešení podílí jiný tým projektantů“ (5, s.11).

Obrázek 1: Prvky určující projekt, trojimperativ. (Zdroj: vlastní zpracování)

12

1.2 Trojimperativ projektu Obsah projektu je definován takzvaným trojimprerativem: „Trojimperativ definuje projekt: specifikací provedení, časovým plánem a náklady (finanční částky nebo odpracované hodiny)“ (6, s.19). Milton D. Rosenau pomocí trojimperativu definuje projekt z pohledu zadavatele, který vždy určuje jednotlivé prvky trojimperativu, které se navzájem ovlivňují (délka časového plánu a specifikace ovlivňují náklady, specifikace má vliv na časový plán atd.) (6, s.20). Upozorňuje i na některé problémy, které mohou mít vliv na splnění podmínek daných trojimperativem. 1.2.1 Problémy s provedením Problémů se splněním požadované specifikace je mnoho. Autor M. Rosenau uvádí tři základní. První z problémů se týká špatné komunikace mezi zadavatelem projektu a jeho dodavatelem, v důsledku čehož mají tito různou představu o tom, co má být realizací projektu vykonáno nebo o tom v jaké kvalitě je tento výstup požadován (6, s.21). Tento problém se dá odstranit dobrou komunikací mezi zadavatelem a dodavatelem projektu. Další problém se týká předpokladů dodavatele nebo odběratele, které „byly příliš optimistické“ (6, s.22). Jde o cíle, které nemohly být dovršeny ani bezchybným zpracováním výstupu projektu. Třetí problém se týká chyb v konstrukční nebo realizační fázi (6, s.22). Typickým příkladem by byla chyba v konstrukčních plánech nebo opomenutí vykonat nějakou práci. 1.2.2 Problémy s časem Jako hlavní problém s časem autor Rosenau uvádí „nadměrný důraz na kvalitu provedených prací na úkor vyváženosti všech parametrů“ (6, s.22). Jde o snahu dosáhnout co nejlepšího provedení bez zkoumání vlivu na náklady a čas. Pracovníci se snaží vytvořit výsledek, který má lepší parametry než ten požadovaný, což vede k problémům s časem a náklady. Tento problém se u projektů ve firmě, kde jsem zpracovával bakalářskou práci, nijak neprojevoval. Naopak další dva problémy se projevovaly v plné míře.

13

Jako druhou příčinu autor uvádí problémy s disponibilitou zdrojů. „Zdroje nejsou k dispozici, když jsou potřeba“. Řešením je nalezení náhrady za tyto zdroje, subdodavatelskými zakázkami nebo přidělením úkolů méně kvalifikovaným lidem (u kterých se ovšem dá předpokládat delší doba zpracování úkolu) (6, s.23). Problém s motivací pracovníků je také závažný. Pracovníci dávající přednost práci na jiných projektech nebo pracující na projektu s nízkým pracovním nasazením přirozeně mohou způsobit zpoždění celého projektu (6, s.23). Také při zvýšení rozsahu projektu je nutné zjistit dopady na časový plán projektu. Pokud se tak nestane, hrozí zpoždění celého projektu v důsledku víceprací, které je nutné provést, aby bylo možno dostát novým požadavkům (6, s.23). 1.2.3 Problémy s náklady Běžným problémem s náklady, do kterých se může dostat i projekt ve firmě, kde jsem zpracovával bakalářskou práci, je založen na provázanosti časové a nákladové dimenze trojimperativu. Pokud trvá provedení prací déle, obecně lze předpokládat, že bude stát i více peněz (6, s.23). Především, jsou-li pracovní zdroje placeny hodinovou mzdou. „Soutěž lhářů“ je další z příčin problémů s náklady, kterou Milton Rosenau uvádí (6, s.23). Jedná se o úmyslné podhodnocení nákladů za účelem získání projektu. Na toto chování je třeba dát si pozor zejména ve firmách, kde je používán typ kontraktu s fixní cenou. Stejně jako u problémů se specifikací, je i u nákladů třeba zajistit, aby odhady nákladů nebyly příliš optimistické (6, s.24). Je třeba počítat s tím, že zdroje mohou časem ztratit svou výkonnost, případně (vzhledem k provázanosti času a nákladů) k tomu, že odhad času byl příliš optimistický.

1.3 Fáze projektu Jednotliví autoři popisují různé fáze, kterými projekt prochází. Většina z nich navíc uvádí, že obsah i fáze samotné se mohou projekt od projektu lišit a obsah těchto fází se dále dělí (3, s.23). Autoři nabízejí fáze různě pojmenované: předinvestiční, investiční, provozu a vyhodnocení (3, s.23) nebo zahájení, střední fáze realizace a ukončení (8, s. 38).

14

1.3.1 Předinvestiční fáze „Tato fáze je nejdůležitější částí celého projektu a je možné ji dále členit na dílčí ucelené fáze. Zahrnuje předběžné plánování a přípravu projektu“ (3, s.24). Je nutné zejména provést stanovení cílů projektu, definovat jak těchto cílů dosáhnout, z různých variant řešení projektu je třeba vybrat tu, která nejvíce odpovídá našim potřebám. Z pohledu firmy, která je externím dodavatelem projektu, je zejména důležité, že na konci této fáze dochází k rozhodnutí o přijetí nebo nepřijetí projektu (3, s.25). Tato fáze je v průběhu projektu podnikem zastoupena nabídkovým řízením (viz kapitola 2.1 Nabídkové řízení). 1.3.2 Investiční fáze První částí této fáze je přidělení zodpovědnosti a pravomocí osobě známé jako manažer projektu. Dochází k detailnímu zpracování plánů nezbytných k realizaci projektu. Provádí se výběrové řízení a kontraktace dodavatelů. Důležitou částí je samozřejmě realizace projektu (3, s.25). V našem případě se jedná o instalaci tepelného čerpadla. 1.3.3 Fáze provozu a vyhodnocení Tato fáze je stejně důležitá pro zadavatele projektu a zpravidla budoucího uživatele výsledku projektu jako pro dodavatele, který si na základě poznatků z vyhodnocení průběhu projektu může vytvořit potřebný nadhled do budoucna, zejména při realizaci podobných projektů (3, s.25).

1.4 Stanovení ceny projektu Správné stanovení ceny budoucího projektu je klíčové pro dodavatele, pro kterého představuje pokrytí nákladů na realizaci projektu a také zisk z projektu, i pro zákazníka, pro kterého zpravidla představuje podklad k rozhodnutí o přijetí nebo nepřijetí projektu 8, s.83). Podle autorky Svozilové jsou při stanovování ceny z pohledu dodavatele projektu nejdůležitější následující aspekty: •

„náklady na pořízení pracovní síly, technologií a vybavení potřebného pro vlastní realizaci projektu, a to včetně subdodávek,

•

náklady na řízení projektu

15

•

časová hlediska – kritické a urgentní projekty jsou nákladnější,

•

rizika spojená s realizací projektu,

•

výlučnost a strategická hodnota předmětu projektu,

•

tržní podmínky, kvalifikace a tržní pozice dodavatele,

•

přiměřený profit dodavatele“ (8, s.83-84).

Ve firmě A&A, výroba, obchod a servis, s.r.o. je největší důraz kladen na první, předposlední a poslední z těchto aspektů, přičemž první je pouze odhadován (viz kapitola 2.1 Nabídkové řízení). Jako pro tvůrce nabídky je pro firmu ovšem nutné definovat i aspekty posuzování projektu z pohledu zákazníka, který má nabídku přijmout nebo odmítnout a tak rozhodnout o realizaci celého projektu. Z pohledu zákazníka projektu je cena projektu navržená dodavatelem poměřována zejména podle následujících dvou kritérií: •

„rozpočet, schválený nákladový limit, který je odrazem hodnoty výstupů projektu a strategických potřeb podniku,

•

návratnost investice – v určení délky období, které je potřebné pro získání finančního prospěchu, který pokryje velikost investice do projektu“ (8, s.83-84).

O návratnosti investice pojednává následující podkapitola, 1.4.1 Hodnocení ekonomické efektivity investic. Praxe říká, že právě návratnost investice je zákazníky často dotazována během nabídkového řízení, z čehož se dá usuzovat, že v jejich rozhodování hraje velkou roli. Tomuto odpovídá i tvrzení autorky Svozilové: „Má-li mít cena projektu dobrou šanci na prosazení a získání souhlasu ze strany zákazníka, pak musí respektovat principy reálné návratnosti investic vložených do projektu.“ (8, s.87) 1.4.1 Hodnocení ekonomické efektivity investice Každý projekt realizovaný firmou A&A, výroba, obchod a servis, s.r.o. je pro zákazníka, pro něhož je výsledek projektu vytvářen investicí. Z tohoto důvodu je nutné umět posoudit efektivitu této investice pro zákazníka. „Z hlediska finančního můžeme podnikové investice charakterizovat jako jednorázově (v relativně krátké době) vynaložené zdroje, které budou přinášet peněžní

16

příjmy během delšího budoucího období (v praxi obvykle nejméně po dobu jednoho roku)“ (9, s.273). Na posuzování efektivity investice jsou v literatuře popsány různé metody. Pro účely této práce vyberu dvě nejčastěji využívané.

Metoda výnosnosti investic „Za efekt se považuje zisk. Vychází se z toho, že jak změny v objemu výroby, tak změny v nákladech, které investice vyvolá, se promítnou v zisku, který tak dostatečně charakterizuje přínos investice. Výnosnost investice ROI (angl. Return on Investment) se počítá podle vzorce: ROI =

Kde

Zr IN

Zr – průměrný čistý roční zisk plynoucí z investice IN – náklady na investici“ (9, s.292)

Metoda výnosnosti investic vede k odpovědi na otázku: Kolik procent nákladů na investici ročně vydělám, pokud vynaložím náklady na investici?

Metoda doby splacení „Dobou splacení (dobou návratnosti nebo úhrady – angl. payback period) je takové období (počet let, resp. měsíců), za které tok příjmů (čistý cash flow) přinese hodnotu rovnající se původním nákladům na investici“ (9, s.294). Metoda doby splácení vede k odpovědi na otázku: Za jak dlouho výnosy z investice vyrovnají prostředky do investice vložené a ta tak začne přinášet zisk? Spočítáme ji podle vzorce: „ DS =

IN (roky)“ (9, s.294) CF

1.5 Druhy kontraktu podle způsobu ohodnocení Pro společnost poskytující služby jako externista existuje několik typů kontraktů, které může podepsat. Tyto smlouvy se liší zejména v tom, kdo nese finanční rizika

17

projektu. Z tohoto hlediska je důležité mít přehled v možnostech, které nám firemní praxe nabízí. Fixní cena (Fixed-price). „Tato kategorie kontraktů se týká pevné celkové

•

ceny za dobře definovaný produkt. Kontrakty s fixní cenou mohou navíc obsahovat pobídky pro splnění nebo předčení vybraných cílů projektu(…)“ (1, s.277). Z definice kontraktů s pevnou cenou, které jsou ve firmě A&A, výroba, obchod a servis, s.r.o. pod tlakem konkurence a trhu využívány ke kontraktaci zákazníků, vyplývá jasné rozložení rizik i podmínky na použití tohoto typu kontraktu: „Většina rizik projektu je na straně dodavatele a ten má také možnost je správným řízením využít pro tvorbu zisku. Je logické, že na straně dodavatele je pak veškerá snaha o dosažení efektivity projektu. Tento typ kontraktů je zcela běžný a užívá se, pokud je projekt dobře specifikován a jeho budoucí náklady jsou předvídatelné“ (8, s.99). Autorka dále varuje před vlivem, který může mít konkurenční boj na nezdar projektu s tímto typem kontraktu. Pokud je projekt přijat při tomto druhu kontraktu pouze pod vlivem konkurenčních vlivů a při „objektivně nedostatečném zadání projektu a neurčitosti vlivů z okolí“ hrozí zklamání z výsledku projektu pro obě strany, které je založeno na ztrátě ochoty poskytovatele projektu krýt nepředvídatelně rostoucí náklady vzniklé riziky projektu ze svého zisku a využívání odběratele projektu nedostatečné definice rozsahu projektu, které může vést až ke ztrátě kontroly nad důležitými aspekty projektu (8, s.100). Z tohoto plyne jasně velká důležitost přesného a dostatečného zadání projektu, což bude asi největší slabinou firmy. Také autor Rosenau se problematikou kontraktů s pevnou cenou okrajově zabývá. Uvádí, že na takovouto smlouvu lze přistoupit pouze v případě, „když nemáte žádné reálné pochybnosti o svých schopnostech splnit úkol dle požadovaných specifikací, včas a za vámi odhadované náklady“ (6, s.47). Další druhy kontraktů jsou firmou využívány v jiných případech nebo vůbec. •

Náhrada nákladu (Cost-reimbursabe). „Tato kategorie kontraktů zahrnuje platbu (náhradu) prodávajícímu za jeho skutečné náklady a navíc poplatek typicky reprezentující zisk prodávajícího“(1, s.278).

18

•

Čas a materiál (Time and Material, T&M). „Tento typ kontraktu se používá, pokud je řízení projektu a jeho rizik zcela na straně zákazníka a dodavatel poskytuje

pouze

služby

a/nebo

materiál

na

základě

požadavku

specifikovaného zákazníkem. Dodavatel je placen za přímo provedenou dodávku“ (8, s.99). Tento poslední druh kontraktu je používán při najímání externích pracovníků firmou na práci na projektech.

1.6 Plánování projektu 1.6.1 Hierarchická struktura činností a vztahy mezi činnostmi Při plánování je důležité vědět nejen, jaký má být výsledek, ale i identifikovat činnosti, které k tomuto výsledku povedou. Autor Milton Rosenau navrhuje následující postup při plánování z hlediska času: nejprve určit seznam všech činností a sestavit mapu jejich vzájemných souvislostí, potom přidat předpokládanou dobu jejich trvání, přidat zdroje, které jsou reálně dostupné a nakonec vše zkontrolovat a vyladit, aby se dosáhlo „uspokojivého a přesvědčivého kompromisu“ (6, s.61). Východiskem pro plánování podle tohoto postupu je právě zmíněný seznam všech činností, který je sestaven dle podrobnosti těchto úkolů postupně až na nejvyšší nutnou podrobnost (8, s. 124). Příkladem tohoto rozepsání činností z firemní praxe by mohl být souhrnný úkol chladírenské práce, který se skládá z úkolů sestavení chladírenského okruhu, tlakové zkoušky a vakuování okruhu. „Podrobný rozpis prací je jeden z klíčových dokumentů projektu, který je důležitým východiskem pro řízení všech tří hlavních základen projektového managementu“ (8, s.119). Tento dokument slouží jako základ pro vznik celého plánu projektu (časového harmonogramu, přidělení úkolů konkrétním členům týmu, detailní plán nákladů projektu…) (8, s.124). Závislosti mezi činnostmi projektu potom mapují síťové grafy. „U každé činnosti vymezují předcházející podmínky a následující omezení“ (6, s.84). Ze síťového grafu můžeme tedy například poznat, které úkoly budou ovlivněny zpožděním daného úkolu a které úkoly mohou naopak zpoždění tohoto daného úkolu způsobit.

19

Za použití síťového grafu (s časovými údaji), můžeme určit tzv. kritickou cestu, což je cesta, „která nemá žádnou časovou rezervu“. Prodloužení doby trvání kteréhokoliv úkolu na kritické cestě způsobí posunutí ukončení celého projektu (6, s.91). 1.6.2 Odhad doby trvání činností Autor M. Rosenau doporučuje odhadovat čas na základě „kolektivního posouzení a stanovení časového odhadu na základě zkušeností“ (6, s.108). Pro účely odhadování času ve firmě je tento způsob nejvhodnější, protože pracovníci mají s prací na projektech, které jsou si všechny dost podobné, bohaté zkušenosti. Odhadování času by mělo opět vycházet ze zlatého pravidla (viz s.21) a mělo by se přihlížet k tomu, kdo bude daný úkol doopravdy provádět (6, s.108) (doba závisí na jeho schopnostech, v naše případě především zručnosti). 1.6.3 Rezervy „Rezervu lze chápat jako protiváhu rizika“ (6, s.158) Především rezervy v oblasti zdrojů slouží jako ochrana před nepředvídanými vlivy, případně když úkoly vyžadují více práce, než se očekávalo (2, s.71). Zejména v prostředí firmy, která dlouhodobě neplní polovinu svých projektů v termínu, je otázka rezerv velice důležitá. Autor Milton Rosenau doporučuje vložit rezervu ve formě jednoho nebo více úkolů na konec celého projektu (tyto úkoly nejsou nezbytně nutné pro dokončení projektu a jejich čas a náklady jsou čerpány v případě, že se projeví rizika) (6, s.160). 1.6.4 SMART stanovení cílů projektu SMART je souborem pravidel, která usnadňují stanovování cílů (projektu nebo jiných) (7). Zdroje uvádějí tento soubor pravidel různě. Pro svou práci jsem vybral definici SMART pravidel podle Středoevropského centra pro finance a management (7). Cíl má být: Specific, Mesurable, Aligned, Realistic, Timed. Tedy má být: (S) přesně popsán a stanoven, (M) úspěšnost jeho plnění má být měřitelná, (A) odpovídající potřebám stanovitele, (R) splnitelný za současných podmínek, (T) ohraničené časovým rámcem (7).

20

1.6.5 Zlaté pravidlo plánování projektů Při zavádění systematičtějšího plánování projektů ve firmě bylo třeba mít na paměti některá pravidla, především to, které autor Rosenau označuje jako „zlaté pravidlo“: „Zapojte osoby, které budou na projektu pracovat, do plánování prací“ (6, s.57). Pro pracovníky je demotivující realizovat práci, kterou jim někdo naplánoval. Je proto z motivačního hlediska důležité, aby si pracovníci sami naplánovali co nejvíce práce je možné. Při společném plánování také dochází ke sdílení cílů projektu napříč projektovým týmem (6, s.61).

1.7 Zjednodušený princip tepelného čerpadla Princip tepelného čerpadla je založen na odčerpávání tepla z venkovního prostředí a převádění tohoto tepla do topného media. K tomuto jsou využívány výměníky tepla, což jsou nádoby, kterými proudí dvě media o rozdílné teplotě, která jsou oddělena tepelně vodivou plochou a tak dochází k přenosu tepla mezi těmito medii. U tepelného čerpadla je na jednu stranu výměníku tepla (tzv. výparníku) přiváděno medium z venkovního prostředí (vzduch, voda). Na druhé straně tohoto výměníku je pod tlakem přes škrtící orgán (tryska) vstřikováno kapalné chladivo. Ve výparníku je tlak nižší, než před tímto škrtícím orgánem a chladivo se proto rychle vypařuje a výparník se ochlazuje na teplotu nižší než medium z venkovního prostředí. Teplo z tohoto media tak ohřívá podchlazený plyn. Tento plyn je nasáván kompresorem, kterým je stlačen, čímž se zahřeje na teplotu vyšší, než je v topném systému. Je veden chladírenským potrubím do dalšího výměníku (kondenzátoru), kde je na jedné straně toto ohřáté chladivo a na druhé straně topné medium (typicky pro střední Evropu voda). Horký plyn předá své teplo tomuto mediu a potom i zkapalní. Kapalné chladivo je vedeno opět ke škrtícímu orgánu, kde je snížením tlaku odpařeno ve výparníku. Celý cyklus běží kontinuálně stále dokola. (11, s.21).

21

Obrázek 2: Zjednodušené grafické znázornění cyklu tepelného čerpadla vzduch-voda (Zdroj: vlastní zpracování podle ŽERAVÍK, A. Stavíme tepelné čerpadlo. Přerov : EURO-PRINT, 2003. 312 s. ISBN 80-239-0275-X.).

2 Analýza problému a současné situace Ve firmě, kde jsem zpracovával svou bakalářskou práci, nebyly metody projektového řízení dosud nijak systematicky zaváděny, a to pro menší rozsah zakázek ani pro ty větší. Problémy, které během realizace projektu vznikaly, se často řešily až ve chvíli, kdy se projevily. Snaha zavést základní principy projektového řízení je tedy logická. Za účelem lepšího členění mé práce jsem se rozhodl nadefinovat si na základě vlastních zkušeností i zkušeností stálých zaměstnanců firmy takové fáze projektu, které odpovídají současnému stavu bez zavedeného projektového řízení. Tyto fáze jsem přirovnal k fázím projektu uváděným v odborné literatuře (3, s.23). Jsou to tyto: •

Nabídkové řízení-Předinvestiční fáze – tato fáze začíná ve firmě přijetím poptávky na tepelné čerpadlo a končí složením zálohy zákazníkem a zahájením samotné realizace díla. Projektu je dáván rozměr v oblasti nákladů, času i rozsahu, ovšem ne zcela dostačujícím způsobem.

•

Realizace díla-Investiční fáze – během této fáze je realizováno samotné dílo, tedy instalace tepelného čerpadla do objektu zákazníka. Začíná po složení zálohy zákazníkem a končí předáním díla a vystavením předávacího protokolu.

22

•

Spravování díla-Fáze operační-provozu a vyhodnocení – tato fáze nyní zahrnuje pouze servis a údržbu zařízení u zákazníka. Zcela chybí vyhodnocení projektu.

2.1 Nabídkové řízení Nejprve jsem se rozhodl zmapovat procesy, které tvoří projekt při jeho průchodu podnikem. Za tímto účelem využiji pro nabídkové řízení diagram procesního řetězce řízený událostmi, neboli EPC (Event-driven proces chain), naleznete jej v příloze. Nabídkové řízení začíná přijetím poptávky podnikem. Následující procesy mají za cíl vyjednat se zákazníkem cenu za realizaci díla, základní specifikaci a rozsah díla a dobu trvání realizace. Není nijak sledován cíl projektu pro zákazníka, tedy úspora nákladů. 2.1.1 Cena projektu, jeho rozsah a specifikace Cena projektu je stanovována nadvakrát: pro obecnou nabídku vycházející z informací zaslaných zákazníkem (snaha především o předběžné určení výkonu a počtu instalovaných jednotek, to má největší vliv na cenu) a pro konkrétní nabídku z informací získaných přímo na místě realizace projektu (posuzuje se správnost informací z obecné nabídky, zjišťuje se obtížnost instalace a upřesňují se představy zákazníka). Během obou těchto nabídek je odhadována cena projektu. Odhad ceny je nechán zcela v kompetenci osoby, která nabídku zpracovává. Časem byl ustálen tento postup, který je u obecné i konkrétní nabídky stejný (odhad je dále zpřesňován, ale je pořízen stejným způsobem): Určí se nutný výkon TČ a podle toho se určí typ jednotek TČ a jejich cena dle platného ceníku. Od této částky se odvíjí zpravidla největší díl ceny projektu. Cena za vnější jednotky je včetně obchodní marže, která určuje přiměřený zisk dodavatele na projektu. Dále je připočtena cena za další montážní materiál (vnitřní jednotka, tepelný výměník, akumulační nádoba, bojler TUV…podle informací a domluvě se zákazníkem). Ke každé jednotce TČ je nakonec připočítáno rozpětí 20-35 tis. Kč za instalaci (na pokrytí pracovních nákladů a dalšího materiálu, například chladírenského potrubí).

23

Nákupní cena vnějších jednotek TČ + obchodní marže prodejní cena vnější jednotky TČ + montážní materiál (vnitřní jednotka, akumulační nádoba…) + přirážka za instalaci - případné slevy cena nabídky

Upřesnění ceny pro konkrétní nabídku, která je sestavována po prohlídce objektu zákazníka, který má být vytápěn, spočívá právě v určení montážního materiálu, který bude třeba použít, a ve zlepšení odhadu výše přirážky za instalaci, který je upřesňován pouze na základě předpokládané obtížnosti instalace. Právě výčet montážního materiálu, který bude použit, je jediným formálním stanovením rozsahu projektu. Vzhledem k tomu, že výstupem projektu je systém, mělo by být v rozsahu projektu stanoveno i fungování tohoto systému (8, s.78). Z tohoto mohou vzniknout pozdější neshody se zákazníkem, pokud se představa o fungování zařízení liší od toho, co bylo realizováno, jak varuje Milton Rosenau (6, s.21). Problém vidím i v samotném způsobu stanovení ceny, který neumožňuje dostatečně přesný odhad zejména v situacích, kdy se jedná o složitější nebo méně standardní projekt. Například při instalaci více než jedné jednotky tepelného čerpadla se některé činnosti překrývají a náklady na jejich provedení jsou tak vynakládány pouze jednou (avšak účtovány vícekrát, v každé přirážce za instalaci znova). Po vyjednání nabídky je zpracovávána smlouva o dílo, která je obvykle po dohodě se zákazníkem upravena. Ve smlouvě bývá stanovováno složení zálohy na účet dodavatele až do výše 100% ceny projektu. Tím jsou zajištěny zdroje pro realizaci projektu a je odstraněn problém s cash-flow během jeho realizace, protože peníze, které na jeho provedení byly odhadovány, jsou okamžitě k dispozici. 2.1.2 Termíny Smlouva o dílo dále upravuje termíny, které je nutno při realizaci dodržet. Velikost problémů s dodržováním termínů jsem zjišťoval porovnáním data předání díla ve smlouvách s datem vydání předávacích protokolů za instalace, které proběhly za rok 2010. Jednalo se o celkem 13 instalací. Výsledky shrnuje následující diagram.

24

1; 7,69% 4; 30,77%

Dokončeno s předstihem Dokončeno v termínu Dokončeno se zpožděním do 15 dní Dokončeno se zpožděním více než 15 dní

6; 46,15% 2; 15,38%

Obrázek 3: Úspěšnost dodržení smluvních termínu za rok 2010 (Zdroj: vlastní zpracování podle údajů dodaných společností A&A, výroba, obchod a servis, s.r.o.). Více než polovina projektů (53,8%) byla dokončena po termínu daném ve smlouvě se zákazníkem. Tento problém byl výrazný u jednoho projektu, kde byl termín překročen dokonce o více než 15 dní a dle písemné dohody hrozilo odstoupení zákazníka od smlouvy.

Disponibilita zdrojů První problém, který se týká dodržení termínů a vzniká již v této fázi projektu, je tento: jak se opakovaně ukázalo, externí spolupracovníci tvořící většinu projektového týmu (i přesto, že byli na svou dostupnost opakovaně tázáni), dávají přednost práci na jiných projektech (které realizují sami přímo pro koncového odběratele nebo které realizují pro jiné subjekty a realizace v termínu je podmíněna sankcí). Problém je hlavně v tom, že svou nedostupnost pro práci na našem projektu hlásí až v pozdější fázi projektu, kdy je datum dokončení projektu již stanoveno smlouvou. Nedostupnost zdrojů a dodací termíny materiálu jsou zjišťovány při sestavování návrhu smlouvy během nabídkového řízení (funkce příprava návrhu smlouvy a odeslání, v EPC diagramu). Pokud nemají externí spolupracovníci jinou práci než náš projekt, dokážou smluvní termín projektu nejen dodržet, ale často i dokončit práce dříve (zbylých

25

46,2%). Zdá se, že se jedná o kombinaci problémů s časem, na které upozorňuje Milton Rosenau (viz kapitola 1.2.2 Problémy s časem). Faktem zůstává, že absence zdrojů dokáže z úkolu, který by zabral dva dny, vytvořit úkol trvající například déle než týden (za předpokladu, že zdroj je dostupný jeden den týdně, pondělí):

Obrázek 4: Srovnání průběhu plnění úkolu plně a omezeně disponibilním zdrojem (Zdroj: Vlastní zpracování, vytvořeno s využitím MS Office Project 2010). Stanovení termínů Při průzkumu smluv za minulé období jsem zjistil další problém neschopnosti dodržovat termíny. Ve všech smlouvách je stanovena lhůta pro realizaci na 4 týdny, u rozsáhlejších instalací na 6 týdnů. Činnosti tedy nejsou blíže plánovány. Celková doba průběhu projektu je odhadnuta na základě zkušeností, že projekty tohoto typu trvají přibližně 4 nebo 6 týdnů, včetně rezervy. Doba této rezervy, je-li takto stanovena ovšem není konstantní a u složitějších instalací se snižuje až na minimum:

Obrázek 5: Ukázka snižování rezerv při stanovení doby realizace prací na 4 týdny (Zdroj: Vlastní zpracování). Stanovování termínů dokončení na 4 nebo 6 týdnů po zahájení prací odráží skutečnou dobu provedení prácí pouze minimálně a jako takové nemůže být dostatečné.

26

Stanovení termínů je stanovením cíle, který musí dodržovat zásady SMART (7). Právě zásada SMART týkající se (R) realističnosti cíle není při tomto způsobu dodržena. Problém se nijak neprojeví u nenáročných projektů, ale jen u těch složitějších, které jsou rizikovější, a proto by vyžadovaly větší rezervu. Při stanovení doby trvání tímto způsobem mají ovšem rezervu menší a tak dochází při sebemenších komplikacích k překročení termínu dokončení. Je nutno zavést nějaký způsob odhadu délky činností a termíny pro dokončení přestat „paušalizovat“. Smlouva stanovuje, že při překročení smluvního termínu dokončení prací o více než 15 dní, může zákazník od této smlouvy odstoupit. Pro malou firmu by toto znamenalo téměř likvidační komplikace. S odstoupením od smlouvy jsou spojeny náklady na demontáž dosud instalovaných zařízení. Navíc mnoho materiálu je pro každou instalaci vyráběno a dodáváno na míru (akumulační nádoba…) a je tedy v jiné instalaci použitelný pouze omezeně. Jiný materiál je po použití znehodnocen úplně. Typicky chladírenské potrubí, které je po otevření nutno nainstalovat a okruh uzavřít co nejdříve, kvůli působení vzdušné vlhkosti. Převážení tohoto potrubí na jinou montáž tak nepřichází v úvahu. Materiál je firmou z větší části objednáván až po složení zálohy. Nutnost vrátit tuto zálohu po odstoupení od smlouvy by mohla vést ke ztrátě likvidity, protože náklady na pořízení materiálu jsou hrazeny právě ze zálohy. Jedinou možností by v tomto případě byla půjčka, která by pomohla výkyv likvidity vykrýt až do získání příští zakázky (ta by musela být podobná té původní, aby zde mohla být využita alespoň část nakoupeného materiálu). Těžko vyčíslitelné škody by vznikly také na pověsti firmy. Vedení firmy odhaduje, že bezmála polovinu svých zakázek získává na doporučení zákazníků, kteří jsou se svým zařízením i s přístupem firmy spokojeni. Pro zákazníka naštěstí stále zůstává důležitější fáze užívání než fáze instalace, kterou zatím provází určité problémy. 2.1.3 Typy uzavíraných kontraktů a rizika Se zákazníkem je uzavírána smlouva, kde je stanovena cena za provedení instalace. Z teoretického pohledu se jedná o kontrakt typu Fixní cena (1, s.277), viz kapitola 1.6 Druhy kontraktů podle způsobu ohodnocení. Největší riziko v tomto případě vidím v nedostatečné specifikaci výstupů projektu smlouvou.

27

Zákazníkovi není po uzavření smlouvy a složení zálohy účtována žádna další částka, pokud se nezmění rozsah projektu. Ten je ovšem definován pouze jako seznam nejnutnějších komponent a práce mimo rozsah kontraktu je tak definována právě použitím nějaké komponenty mimo tento seznam. Mohou tak vzniknout dohady, jak má vypadat výsledek z těchto komponent složený a které práce jsou součástí dodávky a které již ne. Při použití kontraktu s fixní cenou leží veškerá rizika na straně dodavatele, tedy na firmě. Jakoukoliv komplikaci vyskytnuvší se při realizaci projektu, která není pokryta rezervami, je tak firma nucena hradit ze svého zisku. Z tohoto důvodu je kromě lepší definice projektu nutné i stanovení dostatečných rezerv. Další věcí z tohoto plynoucí je jasný nesoulad mezi smlouvou uzavíranou se zákazníkem a tou uzavíranou mezi firmou a externími spolupracovníky (která ke všemu není písemná). Firma na sebe kontraktem s fixní cenou převezme všechna rizika projektu, ale rizika nepřenáší dále na externí spolupracovníky, u kterých je fakticky použit kontrakt typu čas a materiál a všechna rizika tak zůstávají na firmě jako na objednateli. 2.1.4 Shrnutí problémů vznikajících během nabídkového řízení •

Během nabídkového řízení není sledován přínos realizace projektu pro zákazníka.

•

Výčet materiálu, který bude použit, je jediným formálním stanovením rozsahu projektu, což je rizikové zejména v kombinaci s použitým druhem kontraktu (fixní cena).

•

Způsob odhadu ceny projektu neodráží skutečně provedené práce, zejména u složitějších nebo méně standardních projektů a není založen na plánovaných činnostech.

•

Externí pracovníci jsou vytížení na jiných projektech a nejsou disponibilní pro náš projekt.

•

Termíny jsou stanovovány jako fixní doba dána pro realizaci jakéhokoliv projektu bez přihlédnutí k jeho obtížnosti, což vede ke zkracování rezerv u složitějších projektů.

28

•

Kontrakt typu fixní ceny s odběratelem projektu a firmou na straně jedné a typu času a materiálu mezi externími pracovníky a firmou na straně druhé vede k nesouladu a soustředění veškerých rizik na firmě.

2.2 Realizace díla Po složení zálohy zákazníkem začíná realizace díla. Nejprve je objednán a na místo realizace dovezen materiál pro provedení instalace. Na místo realizace potom postupně přicházejí externí spolupracovníci a samostatně zpracovávají plánovanou práci. Jejich práce je kontrolována po významnějších úpravách nebo až na konci provedení práce (u malých projektů). Zároveň začíná plynout paušálně stanovená doba 4 nebo 6 týdnů pro realizaci prací. 2.2.1 Pracovníci a odbornost Práce jsou prováděny třemi externisty: topenář, chladírenský technik, elektrikář, kteří přicházejí na místo realizace po sobě v tomto pořadí. Každý z nich provádí na instalaci jednotky TČ specifické úkoly. Na schématu dále jsou tyto úkoly zobrazeny. Červeně jsou napsány úkoly, které si vyžadují specializaci tohoto odborníka a nemohou být vykonány nikým jiným. Úkoly, které nevyžadují odbornost, mohou být za určitých podmínek přenechány k provedení neodborným pracovníkům-brigádníkům.

Obrázek 6: Přiřazení úkolů pracovníkům (Zdroj: Vlastní zpracování). Zde popsané činnosti jsou popsány obecně a platí pro většinu prováděných instalací. Liší se například absencí akumulační nádoby, bojleru apod. Důležité pro návrhy řešení je zde právě především rozdělení činností dle odbornosti.

29

2.2.2 Vztahy s externími spolupracovníky Pracovníci, kteří realizují projektové práce, jsou řemeslníci, kteří provádějí svůj obor na vlastní živnostenský list, vlastním jménem a na vlastní zodpovědnost. Jejich vztah k firmě není upraven žádnou smlouvou. Také požadavek na podpis smlouvy by pravděpodobně byl přijat nepřátelsky a po několika letech spolupráce bez smluv i nechápavě. Pracovníci jsou zvyklí pracovat zcela samostatně a projekt realizují určený počet dní dny během daného týdne. Pokud práci nestihnou, další termín si se zákazníkem domlouvají sami. Prostor pro kontrolu je tak značně omezen. Další věcí je zdánlivá nenahraditelnost těchto pracovníků, o které jsou přesvědčeni. V každé oblasti působení naší firmy (Severní Morava a Střední Čechy) je od každého druhu odbornosti pracovníka kontaktován pro práci na našich projektech právě jeden. 2.2.3 Posloupnost činností Jak jsem zmínil výše, pracovníci přicházejí na pracoviště postupně. Je tomu tak z důvodu, aby si nepřekáželi a tím se práce nezdržovala a protože některé činnosti musí být provedeny postupně (např. nelze instalovat chladírenský okruh, pokud nebyly na stěnu uchyceny výměníky tepla…). Za tímto účelem je vhodné sestavit si graf těchto závislostí, který pomůže zobrazit vzájemnou návaznost a který by po úpravách platil pro většinu realizovaných projektů. Potom bude možné posoudit, lze-li za určitých podmínek spustit některé činnosti tak, aby běžely paralelně a tak se zkrátila celková doba průběhu projektu.

30

Obrázek 7: Obecný graf návaznosti činností projektů (Zdroj: vlastní zpracování). Pokud bychom do grafu přidali odhady časů jednotlivých činností, mohli bychom určit kritickou cestu projektu a té věnovat největší pozornost při sledování postupu projektových prací (6). Tuto dobu nelze však obecně určit, protože většinou závisí na místních podmínkách (natažení kabelu od hlavního přivaděče závisí na vzdálenosti…) a je třeba ji pro každý projekt určit zvlášť.

2.3 Spravování díla Spravování díla nemá pochopitelně přímý vliv na dodržování termínu dokončení prací, protože se děje až po předání zařízení k užívání. Začíná vystavením předávacího protokolu. Od této chvíle začíná také zákazníkovi běžet záruka na jakost instalace a komponent použitých v zařízení (standardně 2 roky) a na kompresor v zařízení (5 let). Se zárukou souvisí provádění oprav a údržba zařízení (záruční, mimozáruční a pozáruční).

31

O poruchách zařízení nejsou společností vedeny záznamy. Tento stav je rovněž nevyhovující, především z důvodu nutnosti počítat s rezervou pro záruční opravy již během stanovování ceny projektu během nabídkového řízení. Nyní je tato rezerva pokryta ziskem, který je tímto zkreslen.

32

3 Vlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešení V předchozí kapitole jsem se pokoušel nalézt slabá místa průchodu projektu podnikem a tyto problémy popsat a identifikovat. Nyní navrhnu postupy, které by měly vést ke zlepšení tohoto procesu, a tato zlepšení aplikuji na pilotním projektu, aby bylo možno srovnání a určení přínosu navrhovaných řešení.

3.1 Nabídkové řízení-předinvestiční fáze Hlavním cílem nabídkového řízení bylo dosud určení ceny, za kterou bude projekt realizován a sestavení a podepsání smlouvy se zákazníkem. V nabídce byly dále vyjmenovány nejdůležitější komponenty při realizaci využité a stanovena data zahájení a ukončení prací. Odhad ceny neodrážel dostatečně práce na projektu skutečně realizované a vyžadující další plánování. Máme-li do nabídkového řízení přidat další plánovací činnosti, musíme tak učinit ve chvíli, kdy je riziko zamítnutí realizace projektu zákazníkem nízké. V žádném případě nelze plánovat projekt během obecné nabídky, neboť pro toto nemáme ani dostatek informací. Po prohlídce objektu zákazníka tyto informace máme a jsme schopni odhadnout délku jednotlivých činností a všechen materiál, který bude použit. Od tohoto se bude odvíjet nová přesnější kalkulace ceny projektu pro zákazníka (konkrétní nabídka), která bude lépe odrážet skutečné náklady, které jsou s realizací projektu spojené. V konkrétní nabídce také nově zhodnotíme ekonomickou efektivitu projektu. Po odsouhlasení této nabídky zákazníkem před podpisem smlouvy zjistíme dostupnost zdrojů a naplánujeme harmonogram prací, od kterého určíme smluvní datum ukončení prací. 3.1.1 Prohlídka objektu realizace projektu Pokud je pro zákazníka obecná nabídka s hrubou cenou realizace přijatelná, je s ním domluvena prohlídka objektu, na který má být tepelné čerpadlo instalováno. Během této prohlídky byly zpřesňovány odhady ceny projektu na základě upřesnění použitého materiálu a paušálu za instalaci podle obtížnosti. Pro lepší plánování projektu budeme ovšem více než odhad nákladů potřebovat odhad časový, ze kterého náklady vyplynou. Ze samotného odhadu nákladů totiž nelze vytvořit časový

33

harmonogram a určit tak plánované ukončení projektu, což vede k nutnosti paušalizace doby průběhu projektu. Odhadování doby činností během prohlídky objektu zákazníka Pro usnadnění odhadu doby průběhu činností by bylo vhodné vybavit osobu, která prohlídku objektu provádí, obecným grafem logické návaznosti činností, do kterého by zaznamenala své časové odhady, případně dopsala další nebo vyškrtla nepotřebné činnosti. Vznikl by tak graf logické návaznosti činností pro konkrétní projekt, včetně časových odhadů. Literatura (6, s.57) ovšem varuje, že odhady, které neprovede odborník, nemusí být přesné a hlavně hrozí nepřijetí těchto odhadů za své realizačními pracovníky (tedy externími spolupracovníky), viz s.21. Pro odstranění tohoto nesouladu můžeme využít výhodného faktu, že veškeré prováděné projekty jsou v podstatě složeny z podobných činností, které jsou akorát prováděny za jiných podmínek (jejich logická návaznost bývá stejná). Doba provádění těchto činností je tedy díky praxi odhadnutelná poměrně přesně na základě odborného odhadu. Přizváním externích spolupracovníků ke stanovení obecných odhadů času navíc docílíme alespoň částečné motivace pracovníků tyto časy dodržovat. Osoba provádějící prohlídku bude tyto časy pouze upravovat podle místních podmínek. Pro usnadnění tohoto odhadu bude mít k dispozici předem stanovený pomocný rámec obvyklé délky činností vytvořený dalšími odborníky (viz příloha). U větších a náročnějších projektů (tam, kde je instalováno více než 1 jednotka tepelného čerpadla nebo je vyžadováno nějaké specifické nestandardní řešení), je ovšem nutné respektovat zlaté pravidlo (6, s.57) zcela a dohodnout schůzku i s ostatními členy realizačního týmu a na odhadech časů se podílet společně. Riziko nesplnění takovýchto projektů je vyšší a i jejich dopad na firmu by mohl být mnohem ničivější. Stanovení obecných časů trvání úkolů projektu Autor Rosenau doporučuje, aby byly časy při odhadu srovnávány „na základě existujících záznamů firmy o realizovaných projektech“ (6, s.108). Ve firmě takovéto záznamy nebyly vedeny a nezbývá než se spolehnout na paměť a zkušenosti. Účel stanovení obecných časů je ve vytvoření základny pro další odhadování méně zkušenými pracovníky u projektů menšího rozsahu. Byl vytvářen pomocí

34

dotazů na dobu plnění úkolu na nejjednodušším a nejsložitějším dosud prováděném projektu. Pro kontrolu byli pracovníci dotazování i na to, jaký projekt to byl, aby se vyloučilo, že si pracovníci tuto dobu prostě vymysleli bez ohledu na realitu. Odhad časů jsem prováděl s každým pracovníkem zvlášť a osobně. Někteří zpočátku nebyli k odhadování času příliš ochotní a bylo jim nutné vysvětlit problémy s přesahováním termínu dokončení prací. U některých úkolů bylo potřeba upřesnit, co znamenají a co vlastně obsahují. V příloze naleznete graf logické návaznosti činností aktualizovaný o obecné časové údaje, který takto vznikl. Stanovení prováděného rozsahu projektu Při prohlídce projektu je nutné se kromě odhadu délky činností zaměřit na rozsah projektu a na části projektu, které jsou z hlediska realizace nestandardní. Stejně jako při odhadování délky činností je tento odhad přípravou na sestavení konkrétní nabídky, která je společně se smlouvou součástí kontraktu. Rozsah projektu byl sestavován i doposud, pouze nebyl nikde formálně zachycen (výjimku tvořil výčet použitého materiálu v nabídce). Tato činnost by tedy neměla osobě, která ji bude provádět (osobě zodpovědné za sestavení nabídky) působit žádný problém. Je třeba si uvědomit, že součásti jako takové netvoří celou hodnotu pro zákazníka. Největší hodnotou pro zákazníka je sestavení těchto částí tak, že tvoří ucelený systém, který teprve poskytuje uživateli užitek. Oproti minulosti doporučuji přidat do konkrétní nabídky zejména následující popis realizace projektu, aby se předešlo sporům se zákazníkem a zklamání na obou stranách (6, s.21): •

kam bude soustava vložena (tedy připojení na stávající topný systém)

•

jak bude soustava regulována (popis systému regulace)

•

jak bude soustava fungovat (do jakých venkovních teplot vytopí objekt samostatně, bivalentní zdroj)

•

co vše je součástí projektu (výpis důležitého materiálu)

3.1.2 Sestavení konkrétní nabídky Po prohlídce objektu, kam bude tepelné čerpadlo instalováno, jsme získali data nezbytná k sestavení konkrétní nabídky projektu. Podle časů provádění prací zjistíme pracovní náklady, podle specifikace projektu zjistíme náklady na materiál.

35

Nesmíme zapomínat na další náklady, jako je například cestovné. Do návrhu ceny je nutné započítat finanční rezervu v přiměřené výši. Pro přiřazení nákladů jednotlivým činnostem využijeme počítačovou podporu, a to konkrétně Microsoft Office Project popřípadě tabulkový procesor. Při využití MS Office Project získáme Ganttův diagram, ke kterému jsou již přiřazeny zdroje (pracovní a materiální). Již nyní můžeme vysledovat, které úkoly budou na kritické cestě (rezerva na jejich realizaci bude nulová a jejich zpožděním se posune datum realizace projektu) (1, s.145). Zdroje v grafu budou přetížené, což později odstraníme jejich vyrovnáním (1, s.146). Přínos pro zákazníka, ekonomické hodnocení efektivity projektu V konkrétní nabídce pro zákazníka chybí ekonomické hodnocení efektivity projektu. Jeho zahrnutím poskytneme účinný argumentační nástroj osobám, které projekt prosazují (ať už ve firmě nebo v rodině). Pro jakékoliv posuzování investice musíme nejprve na základě informací dodaných zákazníkem odhadnout stávající náklady na vytápění, budoucí náklady na vytápění a další náklady a úspory s instalací zařízení spojené. Také potřebujeme znát cenu realizace projektu pro zákazníka, kterou jsme určili v předchozích krocích. Pro odhad nákladů na vytápění se nabízí využití tabulek serveru TZB-INFO.CZ (10), konkrétně tabulky dostupné z http://vytapeni.tzb-info.cz/tabulky-a-vypocty/47potreba-tepla-pro-vytapeni-a-ohrev-teple-vody (Potřeba tepla pro vytápění a ohřev teplé vody) a hlavně tabulka http://vytapeni.tzb-info.cz/tabulky-a-vypocty/269-porovnaninakladu-na-vytapeni-podle-druhu-paliva (Porovnání nákladů na vytápění podle druhu paliva) (10). Porovnání ekonomické výhodnosti potom provedeme dle teorie, viz kapitola 1.4.1 Hodnocení ekonomické efektivity investice. 3.1.3 Sestavení návrhu smlouvy, harmonogramu prací Po schválení konkrétní nabídky zákazníkem přistoupíme k sestavení návrhu smlouvy. Jedná se o dokument, který se svým podpisem stává závazným pro obě strany. Důležitou přílohou smlouvy je konkrétní nabídka, která obsahuje specifikaci projektu (včetně popisu regulace a umístění celého zařízení) a částku, kterou objednatel za realizaci projektu zaplatí. Ve smlouvě je tedy třeba stanovit mimo jiné platební

36

podmínky (zejména výši zálohy) a především termín dokončení prací (na základě harmonogramu provedení prací). V předchozích kapitolách jsem popsal návrhy na získání specifikace projektu během prohlídky objektu zákazníka a dialogu s ním a na stanovení časů průběhu prací. Od obojího se po přičtení nutných rezerv odvíjí cena projektu pro zákazníka. Je-li tato cena zákazníkem schválena a projekt je přijat k realizaci, je třeba přistoupit ke krokům vedoucím k podepsání smlouvy (viz EPC diagram v příloze). Pro určení termínu dokončení projektu je nezbytné sestavit harmonogram prací. Pokud jsme v předchozích krocích využili MS Office Project, máme nyní sestavený Ganttův diagram průběhu prací. Sestavení harmonogramu docílíme ručním nebo automatickým vyrovnáním zdrojů, které tento program nabízí a začleněním jejich disponibility pomocí kalendářů (4). Pokud jsem MS Office Project nevyužili, musíme vyrovnání zdrojů provést ručně nebo informace do programu zadat v této fázi. Zjištění disponibility pracovníků Dosud bylo zjišťováno, kdy pracovníci nebudou pro projekt dostupní. Nyní navrhuji opačný přístup. Pokud zjistíme, kdy budou externí pracovníci pro náš projekt dostupní, a výsledný harmonogram s nimi budeme diskutovat a nakonec jim dáme odsouhlasit (v souladu se Zlatým pravidlem) (6, s.57), vznikne situace, kdy se pracovníci zaváží jej dodržovat. Závazek sice nebude právně vymahatelný, ale bude to posun oproti situaci, kdy žádný konkrétní harmonogram provádění úkolů neexistoval a pracovníci tak neměli přehled, jestli jejich neplánovaná absence na projektu zpozdí datum jeho dokončení nebo ne. K tomuto můžeme využít metodu kritické cesty (6, s.91).

3.2 Provádění prací-investiční fáze Zlepšením procesů samotného provádění prací lze dosáhnout úspory času i nákladů bez výrazného snížení kvality výstupu projektu. Předchozí kapitoly si kladly za cíl zlepšit procesy týkající se plánování projektu. Nyní se pokusím navrhnout zlepšení týkající se přímo procesů realizace projektu.

37

3.2.1 Přiřazení nekvalifikovaných zdrojů na práci nevyžadující kvalifikaci Prvním zlepšením je nahrazení kvalifikované práce nekvalifikovanou tam, kde je to možné a kde nehrozí snížení kvality. Výhoda nekvalifikovaných pracovníků je zřejmá: je mnohem levnější, je jí dostupné teoreticky neomezené množství a je stále k dispozici. Oproti tomu může pracovat méně efektivně, i když pro toto tvrzení nevidím v konkrétním případě opodstatnění (například natahování drátů, vrtání a stěhování by mělo teoreticky zabrat stejnou dobu). Právě náhradou kvalifikovaných pracovníků nekvalifikovanými chci částečně vyřešit především problém s dostupností zdrojů. Pokud budou pracovníci mít k odpracování menší počet hodin, stihnou je odpracovat během kratší doby a nepříznivý efekt natahování termínů z důvodu jejich omezené disponibility se tak může snížit. Využití těchto levnějších zdrojů bude mít také pozitivní vliv na pracovní náklady projektu.

Obrázek 8: Ilustrační srovnání doby trvání úkolu plněného omezeně disponibilním zdrojem při využití nekvalifikované síly na část tohoto úkolu (Zdroj: Vlastní zpracování, zpracováno za využití Microsoft Office Project). Obrázek výše ilustruje využití nekvalifikované síly pro zkrácení doby průběhu úkolu vykonávaného omezeně disponibilním zdrojem. Pokud by byl zdroj plně disponibilní, úkol by prováděl v pátek a v pondělí. Omezeně disponibilní zdroj ovšem pracuje pouze pondělky, a tak se dokončení dvoudenního úkolu protáhne až do dalšího pondělí. Pokud ovšem první polovinu úkolu provede plně disponibilní nekvalifikovaná síla už v pátek a omezeně disponibilní zdroj na toto naváže a úkol v pondělí dokončí, celková doba ukončení úkolu se zkrátí o týden.

38

3.2.2 Spouštění úkolů paralelně Dosud byly úkoly řešeny za sebou. Nejprve odvedl práci topenář, potom chladírenský technik a nakonec elektrikář. Díky plánování v Microsoft Office Project a sestavení grafu návaznosti činností je možné úkoly, které probíhaly postupně spustit paralelně a zkrátit tak celkovou dobu realizace zakázky.

3.3 Spravování díla-fáze provozu a vyhodnocení Návrh zpřesnění kalkulace ceny do budoucna Výsledkem nabídkového řízení je odhad ceny projektu pro zákazníka. Zisk realizátora projektu byl zahrnut v koncové prodejní ceně vnějších jednotek. Jako největší problém vidím absenci rezervy na záruční opravy, která by rozložila riziko poruchy mezi všechny zákazníky. Tuto rezervu nemůžeme bohužel přesně stanovit z důvodu absence záznamů o opravách provedených firmou v minulosti. Tuto evidenci je důležité zavést, alespoň ve formě souboru v tabulkovém procesoru, který by obsahoval datum provedení, identifikaci instalace, kde byl zásah proveden, popis zásahu, dobu provádění a ostatní náklady na provedení. Potom bude možné oddělit od marže tu část, která by měla tvořit rezervu, a tak zpřehlednit kalkulační vzorec.

3.4 Realizace pilotního projektu 3.4.1 Popis pilotního projektu Zákazník byl na firmu odkázán na doporučení. Jedná se o ostravskou společnost, která chce snížit náklady na vytápění svého objektu k podnikání. Informace, které byly získány nebo určeny během nabídkového řízení, shrnuje následující tabulka:

Odhad tepelných ztrát při -15°C

66kWh

Typ instalovaných jednotek

H4H360

Počet instalovaných jednotek

3

Akumulační nádoba

Ano

Ohřev TUV

Ne

Aktuální způsob vytápění

Plyn

Aktuální roční spotřeba plynu

cca 13 400 m3

39

Aktuální roční spotřeba tepla

cca 112,8 MWh

Aktuální roční spotřeba elektrické energie

cca 17 MWh v ceně 4 855 Kč/MWh

Tabulka 1: Shrnutí klíčových údajů pilotního projektu (Zdroj: vlastní zpracování). 3.4.2 Sestavení obecné nabídky Obecná nabídka slouží k prezentaci výrobku a k tomu, aby zákazníkovi představil cenovou hladinu, ve které se realizace pohybuje. Sestavení této obecné nabídky provedeme podle kalkulačního vzorce, který byl dosud používán (viz kapitola 2.1.1 Cena projektu, jeho rozsah a specifikace): Vnější jednotky a marže

57 900 . 3 [Kč]

173 700 Kč

Další materiál

50 000.3+25 000+12 000 [Kč]

187 000 Kč

Cena montáže

25 000 . 3 [Kč]

75 000 Kč

Rezerva

5%

21 785 Kč

Celkem

457 485 Kč

Tabulka 2: Stanovení obecné nabídky pilotního projektu (Zdroj: vlastní zpracování) Další materiál jsou výměníky tepla, akumulační nádoba, expanzní nádoba. Obecná nabídka musí být upřesněna po prohlídce objektu zákazníka tak, aby odrážela skutečný objem provedené práce a použitého materiálu a rezervy. 3.4.3 Prohlídka objektu zákazníka Na prohlídku objektu zákazníka byli vzhledem k velikosti zakázky přizváni i externí specialisté. Při diskuzi se zákazníkem byla upřesněna specifikace a rozsah projektu. •

Vzhledem k použití více tepelných čerpadel se jako nejlepší jeví použití akumulační nádoby o objemu 1000 litrů (tuto informaci jsme si potvrdili), s tímto je spojena nutnost instalace expanzní nádoby.

•

Vzdálenost mezi místy, kde by byla umístěna tepelná čerpadla a výměníky je 5, 8 a 8 metrů.

•

Vzdálenost mezi místy, kde by byly umístěny výměníky a akumulační nádoba je přibližně 5 metrů.

•

Vzdálenost mezi místem, kde bude akumulační nádoba k místu připojení na stávající systém, je cca 5 metrů.

40

•

Je třeba 10 metrů silového vodiče na připojení se k hlavnímu rozvaděči.

•

Pro instalaci budou potřeba 3 vnější jednotky. Tyto budou teplem ohřívat vodu v akumulační nádobě o objemu 1000 litrů až na nastavitelnou teplotu. Při poklesu teploty v akumulační nádobě o určitý počet stupňů (dále nastavitelný) dojde k postupnému spínání jednotek tepelných čerpadel, které dohřejí teplotu v akumulační nádobě zpět na nastavenou teplotu. Jednotky budou spínány postupně po 20 minutách. Součástí dodávky je ovládání, které zajistí rovnoměrné vytížení jednotek přepínáním pořadí sepnutí. Systém bude z pohledu

uživatele

regulován

prostorovým

termostatem

umístěným

v referenční místnosti, který v případě poklesu teploty v této místnosti zapne oběhové čerpadlo čerpající ohřátou topnou vodu z akumulační nádoby. •

Tepelné čerpadlo bude nainstalováno na stávající systém vytápění, tak aby si tento zachoval svou funkčnost a samostatnost.

•

Při poklesu venkovní teploty pod přibližně -7°C lze předpokládat, že tepelná čerpadla nebudou schopna dodat celý potřebný výkon k vytopení objektu. Potom je nutné tento výkon dodat bivalentním zdrojem, kterým je stávající plynový kotel. Jeho spínání v tomto případě není projektem řešeno.

Dále bylo nutno odhadnout časy pro sestavení harmonogramu provádění prací. Toto bylo usnadněno přítomností odborných externích spolupracovníků. Následující tabulka zachycuje odhady časů pro referenční projekt. ID v tabulce odkazuje na tento úkol v projektu zpracovaném v MS Office Project (viz datová příloha na CD).

ID

Název úkolu

3

Akumulační nádoba-dodací lhůta

Doba trvání 2 týdny

4

Elektromateriál-dodací lhůta

3 dny

5

Chladírenské potrubí-dodací lhůta

3 dny

6

Výměníky-dodací lhůta

1 týden

10

Vrtání otvorů

180 minut

11

Stěhování dalšího materiálu

50 minut

13

Stěhování vnějších jednotek

120 minut

14

Umístění a uchycení vnějších jednotek

6 hodin

16

Instalace chladírenských okruhů

16 hodin

17

Tlaková zkouška okruhů

3 hodiny

18

Vakuování a naplnění okruhů

4 hodiny

20

Tvorba elektroschématu

8 hodin

41

21

Příprava rozvaděče

14 hodin

22

Instalace rozvaděče na stěnu

50 minut

24

Natažení kabelu k TČ

40 minut

25

Připojení TČ do rozvaděče

2 hodiny

27

Natažení kabelu od hlavního rozvaděče

1 hodina

28

Připojení hlavního přívodu elektřiny

30 minut

30

Stěhování akumulační nádoby

40 minut

31

Instalace akumulační nádoby

30 minut

33

Uchycení výměníků na stěnu

2 hodiny

34

Napojení výměníků na akumulační nádrž

11 hodin

35

Napojení na stávající systém

6 hodin

37

Připojení čidel k akumulační nádrži

20 minut

38

Instalace prostorového termostatu

30 minut

39

Nastavení systému

2 hodiny

Tabulka 3: Tabulka odhad časů trvání pro referenční projekt (Zdroj: vlastní zpracování dle údajů získaných prohlídkou objektu zákazníka). 3.4.4 Sestavení konkrétní nabídky Rozhodli jsme se, že do nabídky tohoto projektu již zapracujeme využití neodborné síly a jako zdroj nám tak přibudou 2 brigádníci, kteří provedou některé činnosti za dohledu odpovědné osoby. Po prohlídce objektu máme všechny údaje, abychom mohli předložit zákazníkovi takovou nabídku, kterou budeme schopni dodržet. Sestavíme odhad ceny na základě odhadu časů prováděných činností a na základě odhadů použitého materiálu. Nesmíme zapomenout ani na dopravné, které u vzdálenějších instalací může tvořit podstatnou část ceny. Je počítáno 5 Kč za kilometr i brigádníkům, kteří jsou dopravování z naší firmy: Pracovník

naplánováno

práce

na vzdálenost/náklady

místě / počet cest Chladírenský technik

23h / 3

43km.3 / 645 Kč

Topenář

17,5h / 3

32 km.3 / 480 Kč

Elektrikář

2,83h / 1

17 km.1 / 85 Kč

Brigádníci

13,5h / 2

38km.2 / 380 Kč

Celkem

56,83h / 8

280km / 1590 Kč

Tabulka 4: Odhad nákladů na dopravné pro pilotní projekt (Zdroj: vlastní zpracování).

42

Náklady na realizaci projektu potom můžeme odhadnout takto: Materiál celkem

372 795 Kč

Práce

39 572 Kč

Rezerva k práci

20%, tj. 7914 Kč

Dopravné

1590 Kč

Celkem

421 871 Kč

Tabulka 5: Kalkulace konkrétní nabídky novým způsobem (Zdroj: vlastní zpracování, data získána pomocí MS Office Project). Konkrétní cena, která má být stvrzena kontraktem, vyšla nižší než cena daná obecnou nabídkou. Domnívám se, že je tomu tak zejména proto, že při instalaci 3 jednotek nejsou zdaleka všechny práce trojnásobně dlouhé. Také některý materiál (ovládání jednotek) je použit pouze jednou a ne třikrát, jak to počítala obecná nabídka. Menší částka se ušetřila i na využití brigádníků. Po srovnání varianty bez brigádníků a s brigádníky jsem zjistil, že takto bude teoreticky ušetřeno 6 345 Kč na práci. Rezerva byla přidána 20% pouze k ceně za pracovní zdroje. Ceny za materiál jsou stabilní a navíc je materiál nakupován v krátkém časovém období, takže riziko změny cen je malé. Popis rozsahu projektu V konkrétní nabídce nesmí chybět ani rozsah a specifikace projektu tak, aby zákazníkovi bylo jasné, co za investované peníze dostane. Hlavní bude popis se zákazníkem domluveného fungování a regulace zařízení. Užitek pro zákazníka Součástí nabídky bude nově i odhad návratnosti investice pro zákazníka vypočítaný podle postupu v kapitolách 1.4.1 Hodnocení ekonomické efektivity investice. Následuje výpočet návratnosti a rentability investice tohoto projektu za pomocí tabulek na stránkách tzb-info.cz (10). Při zadání roční spotřeby plynu do tabulky (tabulky použité při výpočtech jsou v příloze) a zjistíme roční potřebu tepla, která nám pomůže odhadnout náklady na vytápění na 170 512 Kč (údaje počítají s aktuálními cenami za energie a jsou upraveny

43

o účinnosti daného druhu vytápění a podobně). Náklady na spotřebu elektrické energie dosud jsou potom 82 535 Kč (17 MWh elektrické energie v ceně 4 855 Kč za MWh). Pro tepelné čerpadlo vyšly náklady dle stejné tabulky na 94 563 Kč, průměrný roční topný faktor byl nastaven 3 (v praxi topný faktor kolísá přibližně mezi 4 a 2). Při instalaci tepelného čerpadla po vyřízení nezbytných formalit je majiteli přípojky objektu, kde je instalováno tepelné čerpadlo jako hlavní zdroj vytápění, přiřazena výhodná sazba za odběr elektřiny. Tato sazba trvá 22 hodin denně (2,183 Kč za KWh). Zbylé 2 hodiny je účtováno 2,6 Kč za KWh. Tato sazba je ve výpočtu nákladů na vytápění pomocí formuláře zahrnuta, avšak nižší cena elektřiny se vztahuje i na všechny ostatní spotřebiče v objektu, s čímž jsou spojeny další úspory. Teoretická cena za elektřinu pro ostatní spotřebiče bude tedy za předpokladu rovnoměrného rozložení spotřeby elektřiny během dne: Nele1. =

22 ⋅ 2,183 + 2 ⋅ 2,6 ⋅ 17000 ≅ 37702 Kč 24

S provozem tepelného čerpadla je spojen výdaj cca. 500 Kč/ročně za povinnou prohlídku jako prevence úniku chladiva. Dosavadní celkové roční náklady tedy jsou: Ncelkové0 = Ntop0 + Nele0 = 170512 + 82535 = 253047 Kč Náklady po realizaci projektu budou:

Ncelkové1 = Nvyt1 + Nele1 + Nprohlidky = 94563 + 37702 + 500 = 132765 Kč Úspora tedy bude: Uspora = Ncelkové0 − Ncelkové1 = 120282 Kč Nyní, když známe cenu projektu pro zákazníka a úsporu, můžeme se pustit do hodnocení ekonomické výhodnosti projektu: ROI = DS =

Z r 120282 = ≅ 0,2851 IN 421871

IN 421871 = ≅ 3,51 let. DF 120282

3.4.5 Sestavení smlouvy a harmonogramu prací V konkrétní nabídce je nyní obsažen rozsah a specifikace projektu a jeho cena. Do smlouvy musí být stanoveno datum, do kdy má být projekt realizován, aby byl popsán ze všech tří stran trojimperativu (6, s.5).

44

Pro určení správného data dokončení prací je nutné sestavit harmonogram prací. Využijeme opět Microsoft Office Project. Při sestavování harmonogramu musíme dbát na disponibilitu zdrojů. Týká se to externích pracovníků, kteří musí být k dispozici, když jsou potřeba. Harmonogram budeme sestavovat ve spolupráci s nimi, na základě dotazování. Microsoft Office Project umožňuje nastavit pro pracovní zdroje libovolnou pracovní dobu (4, s.99), čímž toto plánování usnadní. Otázky na naše zdroje budeme směřovat ke zjištění, kdy jsou pro práci na projektu k dispozici. Po přiměřeném naléhání na ověření dostupnosti jsme se s chladírenským technikem dohodli, že bude k dispozici vždy ve čtvrtky a pátky, kromě 7.2. - 11.2.2011, kdy bude pracovat celý týden na vlastním projektu. Elektrikář nebude k dispozici 21.2.-25.2. Topenář si ve svém rozvrhu na náš projekt vyhradil tři dny od 22.2.-24.2. a potom případně pátky. Ze zkušeností je patrné, že takovýto obecný příslib se ještě pravděpodobně změní. Podle těchto časů jsem naplánoval harmonogram práce za pomocí Microsoft Office Project 2010. V tomto harmonogramu je počítáno i s termíny dodání a naleznete jej na přiloženém CD. Jako časová rezerva slouží úkol 41 Další testovací provoz (7 dní). Plánování úkolů jsem v Microsoft Office Project 2010 upravil ručně. Díky plánování jsme zjistili, že pokud budeme mít 7.2. složenou zálohu (což bylo reálné) a hned objednáme potřebný materiál, který nemáme běžně skladem anebo se musí vyrábět na míru (akumulační nádoba firmy Rolf), tak pokud se práce budou držet naplánovaného harmonogramu, mohli bychom projekt předat dne 14.3.2011. Jako rezervu jsem nakonec harmonogramu přidal další úkol o délce trvání 7 dní, který způsobil prodloužení data předání na 21.3.2011. Toto datum bude také ve smlouvě. Bylo dosaženo zkrácení doby průběhu projektu na 6 týdnů, včetně rezervy. Tato doba by byla mnohem delší bez naplánování úkolů tak, aby běžely souběžně, jak tomu bylo dosud. 3.4.6 Průběh prací Sledování prací-14.2.2011 Zatím jsou sledovány pouze dodací termíny. Dorazil elektromateriál a chladírenské potrubí. Pouze dodání výměníků bude oproti plánu opožděno, avšak měly

45

by být k dispozici v úterý, což nebude mít žádný vliv na datum ukončení úkolu. Elektrikář hlásí dokončení elektroschématu, ale na sestavení rozvaděče a ovládání neprovedl žádnou práci. Sledování prací-23.2.2011 Úkol 21 Příprava rozvaděče zabral 20 hodin místo plánovaných 16. Úkol 15 Umístění a uchycení jednotek zabralo 9 hodin místo plánovaných 6. Obojí se projeví pouze v nákladech, díky disponibilitě zdrojů. Sledování prací-24.2.2011 Úkol 10 Vrtání otvorů zabral delší dobu (4,5h), což způsobilo opět pouze posunutí navazujících úkolů v rámci jejich rezerv. Brigádníci dokončili přípravné práce (nepostupovali přesně podle podrobného harmonogramu, ale práce dokončili tak, že to umožní předání prací dle plánu) a nyní budou práci souběžně realizovat chladírenský technik a topenář, kterým je třeba opět připomenout jejich závazek odvést práci v naplánovanou dobu. 16 Instalace chladírenských okruhů mohla začít dokonce o 5 hodin dříve, ale zdroj nebyl k dispozici (s čímž jsme v harmonogramu počítali). Sledování prací-28.2.2011 16 Instalace chladírenských okruhů nebyla dokončena podle plánu. Chladírenský technik odhaduje, že bude potřebovat ještě další 4 hodiny. 35 Napojení na stávající systém také ještě nebylo dokončeno, topenář odhaduje, že bude potřebovat o 2 hodiny více. To po vyrovnání zdroje způsobilo vyčerpání rezervy u 34 Napojení výměníku na akumulační nádrž. Pokud je časový odhad nepřesný i u tohoto zdroje, dojde k čerpání časové rezervy z rezervního úkolu 41 Další testovací provoz. Sledování prací-5.3.2011 35 Napojení na stávající systém nakonec dokončeno za 9 hodin. 16 Instalace chladírenských okruhů dokončena za 18 hodin. Chladírenský technik ovšem po dokončení okruhů přerušil práci a odjel řešit reklamaci na vlastním zařízení, na které pracoval i v pátek. Dal přednost vlastní práci před pilotním projektem.

46

Toto neovlivní konečné datum projektu, protože týden, o který se dokončení souhrnného úkolu 15 Chladírenské práce opozdí, je v rámci rezervy. Problém hrozí při opoždění úkolu 34 Napojení výměníků na akumulační nádrž, který je na kritické cestě a ještě nezačal a toto zpoždění se tak dá očekávat, protože zdroj topenář je disponibilní opět až v pátek 11.3. Sledování prací-12.3.2011 Chladírenský technik dokončil práce. Termín předání (čerpání rezervy) závisí na topenáři a jeho splnění úkolu 34 Napojení výměníků na akumulační nádrž, který způsobil posunutí plánovaného data předání (zatím tedy čerpání rezervy). Topenář slíbil, že práci dokončí podle tohoto posunutého plánu, i v případě přesčasové prace. Elektrikář souhlasil s přesunutím jeho prací na pátek 18.3. tak, aby je mohl vykonat všechny v jeden den. Sledování prací-19.3.2011 Práce ukončeny podle upraveného harmonogramu. Začal testovací provoz. Pro dodržení termínu předání díla již není žádná rezerva. Testovací provoz-18.3.2011až 21.3.2011 Testovací provoz pomocí zařízení zaznamenávajícím naměřené teploty chladiva a topné vody v čase probíhal 72 hodin. Provoz zařízení se zdá po kontrole těchto dat v pořádku. Žádné stížnosti zákazníka. Předání do užívání-21.3.2011 První pracovní den po ukončení testovacího provozu bylo zařízení předáno uživateli do užívání. Viz předávací protokol v příloze.

3.5 Vyhodnocení přínosu návrhů 3.5.1 Vyhodnocení pilotního projektu Pilotní projekt byl dokončen za 6 týdnů, tedy dobu, která by byla odhadnuta i starým způsobem. Musíme si však uvědomit, že došlo ke zkrácení celkové doby průběhu projektu, především současným spuštěním úkolů chladírenského technika a

47

topenáře, což je oproti předchozímu stavu změna. Bez tohoto opatření by byla doba realizace s rezervou delší než 6 týdnů. Během průběhu projektu byla těsně před samotným ukončením vyčerpána časová rezerva. Časové odhady prací topenáře se ukázaly být příliš optimistické a budou muset být příště učiněny s větší opatrností. Nedostatečná disponibilita zdrojů se projevila u chladírenského technika, který přerušil práci, aby vyřešil problém, za který mu hrozila sankce. To se neprojevilo na konečném termínu jenom z toho důvodu, že špatné odhady topenáře způsobily posunutí úkolů na kritické cestě, čerpání rezervy na konci projektu a tím i navýšení rezervy pro nekritické úkoly. Kdyby podobný problém nastal u topenáře, projekt by se mohl dostat do vážných časových problémů, protože jeho úkoly ležely v důsledku vyčerpání rezerv na kritické cestě. Z tohoto pohledu je nutné najít alternativní zdroje, které v takovém případě budou schopny úkol dokončit (jiný řemeslník). Toto by pravděpodobně vedlo i k větší motivaci pracovníků. Srovnání s jinými projekty bez aplikace návrhů Firma má ve své historii několik projektů podobného rozsahu, jako ten pilotní. Nejnovější se týkal instalace vytápění do skladovací haly. Opět měly být použity 3 jednotky tepelného čerpadla. Největší rozdíl byl v tom, že topným mediem nebyla v tomto případě voda ve stávajícím topném systému, ale vzduch vedený vzduchotechnikou, která byla součástí dodávky. Doba realizace projektu byla paušálně odhadnuta na 6 týdnů. Problém byl, že chladírenský technik měl provádět i montáž vzduchotechniky (topenář nebyl využit, ale doba instalace vzduchotechniky byla jen mírně delší než instalace vodních rozvodů topenářem v pilotním projektu). Došlo tak k provádění všech úkolů za sebou, jedním omezeně disponibilním zdrojem, který byl pro projekt k dispozici opět jen několik dní v každém týdnu. Kdyby došlo k lepšímu plánování, především k sestavení harmonogramu upravenému o disponibilitu zdrojů jak tomu bylo v pilotním projektu, bylo by pravděpodobně patrné, že práce nemůže být za 6 týdnů od podpisu smlouvy dokončena a přistoupilo by se k přiřazení dalších zdrojů (například brigádníků) nebo v horším případě k nastavení data předání ve smlouvě na pozdější datum. Projekt byl nakonec dokončen až za 9 týdnů, více než 15 dní po termínu.

48

3.5.2 Vyhodnocení průběhu následujících projektů Po několika měsících zkoušení návrhů, které zde byly uvedeny, bylo provedeno celkem 6 projektů, včetně projektu pilotního. V letním období lze předpokládat každoroční pokles poptávky a další projekty tak budou realizovány až na podzim. Díky lepší schopnosti předvídat ukončení projektu a plánovat disponibilitu pracovníků se podařilo dokončit všechny nové projekty nejpozději v den předání. Spolehlivost externích pracovníků nicméně stále není na požadované úrovni. Potvrdilo se, že je nutné přistoupit k dalšímu návrhu a vyhledat náhradní zdroje. Využívání brigádníků k provádění nekvalifikované práce vedlo nicméně k lepší motivaci specialistů, kteří se zdají ochotnější, když mají provádět pouze svou odbornou práci. Odhadovaná doba realizace těchto projektů se pohybuje pod 4 týdny. Tato doba je stanovena přesněji a velikost rezervy je odhadována podle rizik projektu a není snižována obtížností projektu, jak tomu bylo při paušálním stanovení doby realizace. Došlo ke zkrácení průměrné doby realizace projektů i jejich nákladů. Čas realizace byl ušetřen zejména spouštěním úkolů současně, když je to možné a využitím nekvalifikované pracovní síly, která je stále disponibilní a nepůsobí na ni vliv prodlužování termínů zaviněných nedostatečnou disponibilitou. V oblasti nákladů došlo ke snížení nákladů na práci, jednak z důvodu využití levnější nekvalifikované síly ale především z důvodu lepší kontroly množství skutečně odpracované práce externími pracovníky. Ti pravděpodobně v minulosti nadsazovali odpracovanou dobu práce, kterou firmě fakturovali tak, aby získali celou částku, která pro ně byla odhadována a zákazníkovi počítána.

49

Tabulka 6: Vyhodnocení přínosů návrhů z pohledu času a nákladů (Zdroj: vlastní zpracování). Údaje v předchozích tabulkách shrnují přínos návrhů sledovaný na nově realizovaných projektech. Abychom mohli srovnat projekty, které jsou už ze své definice jedinečné, je nutné se zaměřit na základní podobnosti. Projekty jsem proto rozdělil dle rozsahu do čtyř druhů tak, jak jsou firmou nejčastěji realizovány. Ke každému druhu nových projektů (realizovaných po aplikaci návrhů) jsem našel poslední 3 staré projekty (realizované před aplikací návrhů) stejného druhu (byl-li tento počet realizován). Z tohoto uspořádání jsem vypočítal průměrnou úsporu času a nákladů v procentech na každý druh projektu, kterých bylo dosud dosaženo. Celkové zlepšení jsem spočítal jako průměr vážený počtem nových projektů nebo průměr vážený počtem projektů dle druhu za rok. Tak vyjádřím celkové zlepšení dosud i zlepšení teoretické, kterého by mohlo být dosaženo na konci roku při stejném složení a počtu projektů jako v loňském roce (pokud by zlepšení na každém druhu projektů bylo konstantní).

50

3.5.3 Další návrhy Evidence záručních oprav Evidence záručních oprav postupem času přinese nástroj, kterým dokážeme lépe předvídat nutnou rezervu k ceně zařízení, vyhrazenou právě na tyto opravy. Dosud je v souboru tabulkového procesoru pouze několik záznamů, ze kterých nelze nic příliš vyčíst. Přinos této evidence vyplyne až po průběhu minimálně jednoho topného období, lépe však v době uplynutí záruční doby několika jednotek. Vylepšení konkrétní nabídky Do konkrétní nabídky byly přidány body týkající se lepšího stanovení rozsahu a specifikace projektu (popis regulace…) a hodnocení ekonomické efektivity investice do projektu. Toto opatření má vést k lepší komunikaci se zákazníkem a kromě snížení rizika plynoucího z použití smlouvy s fixní cenou má i zodpovědět nejčastější opakující se dotazy zákazníků (doba návratnosti).

51

Závěr Problematiku teorie řízení projektů jsem aplikoval do prostředí reálné firmy, která se zabývá instalací tepelných čerpadel. Řešil jsem problémy týkající se nedodržování termínů dokončení, kalkulace nákladů při kontraktu s pevnou cenou a s tím související problematiky stanovení termínů a plánování disponibility pracovníků. Své návrhy jsem vyzkoušel na pilotním projektu. Tato práce měla přinést firmě zlepšení procesů, které se týkají průchodu projektů podnikem. Zlepšení, která jsem navrhnul, přinesla větší stabilitu do realizace těchto procesů a větší možnosti jejich predikce, především lepší předvídání data ukončení procesu. V práci jsem hojně využil softwarové podpory určené primárně k řízení projektů. Soubory vytvořené v MS Office Project a týkající se plánování a realizace pilotního projektu jsou k nalezení v datové příloze. V příloze naleznete i další dokumenty realizace pilotního projektu. Cíle práce byly naplněny a návrhy vedly dosud ke zkrácení doby realizace projektů průměrně o 14,93% a nákladů o 5,61%. Návrhy na zlepšení aplikované ve firmě je vhodné dále rozvíjet a přizpůsobovat na míru přímo konkrétnímu projektu, trhu s tepelnými čerpadly a především zákazníkům, jejichž spokojenost by měla být hlavním cílem každého podniku. Protože právě instalace k dodávce zařízení bezpochyby patří, vylepšení jejího průběhu jistě napomůže dosažení i tohoto cíle.

52

Seznam zdrojů (1) A guide to project management : Body of knowledge. 3rd ed. Newtown Square (Pennsylvania) : Project Management Institute, 2004. 388 s. ISBN 1-930699-45-X. (2) BARKER, S., COLE, R. Projektový management pro praxi. Praha : Grada Publishing, 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2838-4. (3) DOLANSKÝ, V. – MĚKOTA, V. – NĚMEC, V. Projektový management. Praha : Grada, 1996. 372 s. ISBN 80-7169-287-5. (4) DVOŘÁK, D. – SIRŮČEK, J. – KALIŠ, J. Mistrovství v Microsoft Project 2010. Praha : Computer Press, 2011. 520 s. ISBN 978-80-251-3074-2. (5) NĚMEC, V. Projektový management. Praha : Grada Publishing, 2002. 182 s. ISBN 80-247-0392-0. (6) ROSENAU, M. Řízení projektů. Praha : Computer Press, 2000. 344 s. ISBN 80-7226-218-1. (7) Středoevropské centrum pro finance a management [online]. c2005-2009 [cit. 2011-05-25]. Definice cíle SMART. Dostupné z WWW:. (8) SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha : Grada Publishing, 2006. 353 s. ISBN 80-247-1501-5. (9) SYNEK, M., a kol. Manažerská ekonomika. Čtvrté vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4. (10) Topinfo s.r.o. Tzbinfo : Technická zařízení budov [online]. c2001 [cit. 2011-05-25]. Dostupné z WWW: <www.tzbinfo.cz>. ISSN 1801-4399. (11) ŽERAVÍK, A. Stavíme tepelné čerpadlo. Přerov : EURO-PRINT, 2003. 312 s. ISBN 80-239-0275-X.

53

Seznam příloh EPC diagram nabídkového řízení Obecný síťový graf s odhady časů optimistických a pesimistických variant Srovnání nákladů vytápění pro pilotní objekt Faktura pilotního projektu Síťový graf MS Office Project pro pilotní projekt

54

EPC diagram nabídkového řízení

(Zdroj: vlastní zpracování)

Obecný síťový graf s odhady časů optimistických a pesimistických variant

(Zdroj: vlastní zpracování)

Srovnání nákladů vytápění pro pilotní objekt

(Zdroj: Topinfo s.r.o. Tzbinfo : Technická zařízení budov [online]. c2001 [cit. 2011-01-10]. Dostupné z WWW: <www.tzbinfo.cz>. ISSN 1801-4399.)

Faktura pilotního projektu

(Zdroj: Účetnictví za rok 2011 firmy A&A, výroba, obchod a servis, s.r.o.)

Síťový graf MS Office Project pro pilotní projekt Vnitřní strana desek práce. (Zdroj: vlastní zpracování)