Řízení pracovního výkonu v marketingové a komunikační agentuře

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Řízení pracovního výkonu v marketingové a komunikační agentuře Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Sylvie Gurská, Ph.D.

Michal Bím

Brno 2013

Rád bych poděkoval vedoucí mé bakalářské práce Ing. Sylvii Gurské, Ph.D. za osobní přístup a odborné rady při zpracování práce. Taktéž bych rád poděkoval Mojmíru Špalkovi za ochotu a poskytnutí cenných informací nezbytných pro vznik této práce.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Řízení pracovního výkonu“ zpracoval samostatně pod dohledem vedoucího mé bakalářské práce. Veškeré použité zdroje jsou uvedeny v přehledu zdrojů. V Brně dne 20. května 2013

__________________

Abstract Bím, M.: Performance management in marketing and communication agency. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2013. The aim of this bachelor thesis is to formulate proposals for improving work performance in selected company. These proposals will lead to higher work efficiency of employees and overall better results for the company itself. The work focuses on a field of leadership, work motivation and employee engagement as the three key elements of performance management in marketing and communication agency. Results of the questionnaire survey show high level of work motivation and high level of employee engagement. The dominant leadership style is transformational style. The agency has a functional performance management system. The largest reserves are found in the areas of evaluation, remuneration and communication. Proposed solutions eliminate these reserves. Keywords Performance management, work motivation, employee engagement, leadership, leadership styles

Abstrakt Bím, M.: Řízení pracovního výkonu v marketingové a komunikační agentuře. Bakalářská práce. Brno: Mendelova Univerzita v Brně, 2013. Cílem této bakalářské práce je formulovat návrhy pro zlepšení pracovního výkonu vybrané společnosti, které povedou k vyšší efektivitě práce zaměstnanců a celkově tak k lepším výsledkům společnosti. Práce se zaměřuje na oblast leadershipu, pracovní motivace a zaměstnanecké angažovanosti (engagement) jako tří klíčových prvků při řízení pracovního výkonu v marketingové a komunikační agentuře. Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá vysoká pracovní motivace a angažovanost zaměstnanců. Převládajícím stylem vedení je transformační styl. Agentura má fungující systém řízení pracovního výkonu. Největší rezervy byly shledány v oblasti hodnocení a odměňování pracovníků a komunikaci. Navržená řešení tyto rezervy eliminují. Klíčová slova Řízení pracovního výkonu, pracovní výkon, motivace, angažovanost, engagement, leadership, styly vedení

Obsah

5

Obsah 1

Úvod a cíl práce

10

1.1

Úvod .........................................................................................................10

1.2

Cíl práce ................................................................................................... 11

2

Metodika práce

12

3

Literární rešerše

13

3.1

Řízení pracovního výkonu ....................................................................... 13

3.1.1

Pracovní výkon ................................................................................. 13

3.1.2

Pracovní výkonnost .......................................................................... 14

3.1.3

Podstata řízení pracovního výkonu ................................................. 15

3.1.4

Proces řízení pracovního výkonu ..................................................... 16

3.1.5

Hodnocení pracovního výkonu ........................................................ 19

3.1.6

Metody hodnocení pracovního výkonu .......................................... 20

3.1.7

Vzdělávání a rozvoj pracovníků ....................................................... 21

3.2

Leadership .............................................................................................. 22

3.2.1

Podstata leadershipu ...................................................................... 22

3.2.2

Styly vedení ..................................................................................... 23

3.2.3

Osobnost lídra/manažera ............................................................... 24

3.3

Motivace .................................................................................................. 25

3.3.1

Podstata motivace ........................................................................... 25

3.3.2

Pracovní motivace ........................................................................... 26

3.3.3

Teorie motivace ............................................................................... 26

3.3.4

Hmotná a nehmotná motivace ....................................................... 29

3.4

Engagement ............................................................................................ 29

3.4.1

Podstata engagementu .................................................................... 30

3.4.2

Důležitost engagementu .................................................................. 31

3.4.3

Modely engagementu ...................................................................... 32

3.4.4

Měření engagementu ...................................................................... 35

3.4.5

Vztah motivace a engagementu .......................................................37

6

4

Obsah

Výsledky

38

4.1

Historie společnosti up brand activation s.r.o. ...................................... 38

4.2

Profil společnosti .....................................................................................39

4.2.1 4.3

Vize, mise a strategie společnosti ................................................... 40

Řízení lidských zdrojů ............................................................................ 40

4.3.1

Organizační struktura společnosti ................................................. 40

4.3.2

Současný stav řízení pracovního výkonu ........................................ 41

4.3.3

Metody hmotné motivace ................................................................42

4.3.4

Metody nehmotné motivace ............................................................43

4.3.5

Zaměstnanecké výhody ...................................................................43

4.3.6

Rozvoj pracovníků ...........................................................................43

4.4

Styl vedení společnosti up brand activation s.r.o. ................................. 44

4.4.1 4.5

Zhodnocení stylu vedení ................................................................. 44

Zhodnocení výsledků dotazníkového šetření ......................................... 46

4.5.1

Dotazník – Identifikační otázky ..................................................... 46

4.5.2

Dotazník – Motivace ....................................................................... 49

4.5.3

Dotazník – Engagement .................................................................. 53

4.6

Shrnutí výsledků dotazníkového šetření .................................................58

4.7

Návrhy .....................................................................................................59

4.7.1

360° hodnocení v průběhu roku...................................................... 59

4.7.2

Optimalizace práce ......................................................................... 60

4.7.3

Systém odměn..................................................................................62

4.7.4

Společný projekt ..............................................................................63

4.7.5

Teambuildingová aktivita ............................................................... 64

4.7.6

Účast v marketingových soutěžích .................................................. 65

4.7.7

Zahraniční stáž ................................................................................ 67

4.7.8

Interní měsíční newsletter.............................................................. 68

4.8

Souhrn navrhovaných řešení.................................................................. 69

5

Diskuze

71

6

Závěr

73

7

Literatura

75

Obsah

7

7.1

Publikace ..................................................................................................75

7.2

Internetové zdroje .................................................................................... 77

8

Seznam obrázků

Seznam obrázků Obr. 1

Cyklus řízení pracovního výkonu

18

Obr. 2

Cyklus řízení pracovního výkonu

19

Obr. 3

Maslowova teorie potřeb

28

Obr. 4

Engagement Model AON Hewitt

33

Obr. 5

CIPD Model engagementu

34

Obr. 6

Towers Watson model engagementu

35

Obr. 7

Tři nezbytné prvky engagementu dle Decision White

37

Obr. 8

Řízení pracovního výkonu ve společnosti up brand activation s.r.o.

42

Obr. 9

Skladba zaměstnanců podle pohlaví

46

Obr. 10

Skladba zaměstnanců podle věku

47

Obr. 11

Skladba zaměstnanců podle délky pracovního poměru ve společnosti

47

Obr. 12

Skladba zaměstnanců podle pracovní pozice

48

Obr. 13

Skladba zaměstnanců podle nejvýše dosaženého vzdělání

48

Obr. 14

Skladba zaměstnanců dle úvah o změně zaměstnání

50

Obr. 15

Názor zaměstnanců na možnost ovlivnění výše mzdy

51

Obr. 16

Názory na získané uznání nebo ocenění v posledním týdnu za dobře odvedenou práci

55

Obr. 17

Ve stejné práci pracuje můj nejlepší přítel.

57

Obr. 18

V loňském roce jsem měl v práci příležitost učit se a růst.

57

Upravené schéma cyklu řízení pracovního výkonu

60

Obr. 19

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tab. 1

Test na styl vedení

45

Tab. 2

Skladba zaměstnanců dle celkové pracovní spokojenosti

49

Tab. 3

Důvody úvah o změně zaměstnání

50

Tab. 4

Hodnocení motivačních faktorů

52

Tab. 5

Spokojenost s aktivitami, které společnost poskytuje pro vzdělání a rozvoj

53

Tab. 6

Nejvíce preferované nové zaměstnanecké výhody

53

Tab. 7

Můj nadřízený nebo někdo jiný v práci o mne pečuje jako o člověka.

55

Tab. 8

V mé práci je někdo, kdo mě podporuje v rozvoji.

56

Tab. 9

Tři body optimalizace práce

61

Tab. 10

Parametry systému odměn

63

10

Úvod a cíl práce

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

„Lidé a know-how jsou největším bohatstvím každé společnosti.“ To jsou slova uznávaného marketingového experta Davida Ogilvyho. Jestliže na konci minulého století význam jeho tvrzení teprve nabýval na síle, dnes má opravdu váhu. Právě lidé jsou tím, co v dnešní vysoce konkurenční době dělá esenciální rozdíl. Finance a majetek mají mnohem menší důležitost než v minulosti. Naopak zdrojem moci se stávají vědomosti a je jedno, jestli je řeč o malých rodinných podnicích, nebo velkých globálních společnostech. Ani největší světové organizace by nemohly dosahovat svých úspěchů bez schopného managementu a loajálních zaměstnanců. Aby bylo úsilí všech zainteresovaných stran efektivní, musí být souhra mezi vedením a zaměstnanci postavena na jistých a fungujících pracovních základech – řízení pracovního výkonu. Řízení pracovního výkonu jako nástroj managementu má za úkol vybudovat fungující pracovní systém (proces) a neustále ho inovovat. Ve správně fungujících organizacích manažeři i zaměstnanci předvádí vysoký pracovní výkon přirozeně po čas celého svého života. Cíle těchto organizací jsou jasně dané a řízení pracovní výkonu je pravidelnou nikdy nekončící činností. Viditelný pokrok je nejlepším měřítkem výkonu. Aby bylo docíleno dobrých výsledků, je třeba rozvíjet nezbytné dovednosti. Skutečně efektivní řízení pracovního výkonu musí být především dostatečně motivující pro zaměstnance. Ty společnosti, které se zajímají o názory zaměstnanců a nepřetržitě vymýšlí nová řešení, jež pomáhají v dosahování cílů pro všechny strany (vlastníky, vedení i zaměstnance), těm se daří dosahovat svých cílů. Motivování zaměstnanci se pak stávají zároveň angažovanými, tedy těmi, kteří se dokáží pro práci nadchnout a mají chuť něčeho dosáhnout. Oni jsou tím, co posouvá vývoj společnosti kupředu. Za své úsilí jsou pracovníci hodnoceni a následně odměňováni. Dosáhnout vysoké angažovanosti zaměstnanců (engagement) není snadnou záležitostí. Pokud má však společnost propracované řízení pracovního výkonu, má daleko větší pravděpodobnost, že bude mít takovéto zaměstnance ve svém středu. Nižší fluktuace zaměstnanců, vyšší zisky i soustavné zlepšování dobré pověsti společnosti jsou logickou odměnou. V neposlední řadě pak angažovaní zaměstnanci kolem sebe vytváří pozitivní pracovní atmosféru. Za poslední období si získává oblast pracovní motivace a angažovanosti zaměstnanců stále větší pozornost. Obecně platí, že čím vyspělejší společnost, tím více se soustředí na spokojenost svých zaměstnanců. Nedílnou součástí procesu řízení pracovního výkonu je styl vedení. Styl vedení totiž ukazuje, jak velký prostor management poskytne zaměstnancům k tomu, aby se mohli podílet na chodu společnosti. Styl vedení také ukazuje, kterých manažerských nástrojů při tom manažer používá. Každá organizace má

Úvod a cíl práce

11

odlišnou oblast pracovní činnosti a systém práce. Pro některé společnosti je vhodnější uplatňovat spíše finanční ohodnocení, zatímco jiné poskytují možnosti kariérního rozvoje. Každý manažer přistupuje k řízení pracovního výkonu odlišně, neexistuje univerzálně správný postup, jednotlivé společnosti musí vytvářet vlastní systém řízení uzpůsobený podmínkám, ve kterých společnost působí. Autor v práci rozebírá jednotlivé složky řízení pracovního výkonu a následně je prakticky aplikuje pro potřeby konkrétní společnosti.

1.2 Cíl práce Hlavním cílem této práce je formulovat managementu marketingové a komunikační agentury up brand activation s.r.o. návrhy pro zvýšení motivace a engagementu pracovníků (zaměstnanecké angažovanosti), jež povedou ke zvýšení pracovních výkonů zaměstnanců a k lepší prosperitě společnosti jako celku. Hlavního cíle bude dosaženo za pomocí analýzy současného stavu společnosti především z pohledu řízení pracovního výkonu. Součástí analýzy je zjištění stylu vedení, který společnost praktikuje. Dílčím cílem je na základě dotazníkového šetření zjistit motivaci a angažovanost zaměstnanců.

12

Metodika práce

2 Metodika práce V práci je využito formy výzkumu, který je rozdělen do několika fází. Všechna získaná data jsou primární. První fáze vedla k získání interních dat o společnosti, přičemž bylo využito řízeného rozhovoru s výkonným ředitelem společnosti. Během rozhovoru byly získány informace o historii společnosti, organizační struktuře i pracovních pozicích potřebné k sestavení celkového profilu společnosti. Na základě dalšího řízeného rozhovoru byly získány informace nutné pro analýzu současného stavu řízení pracovního výkonu ve společnosti. Třetí rozhovor s vedením společnosti pak doplňoval detaily a informace, které nebyly zjištěny z předchozích dvou rozhovorů a přesto byly podstatné při tvorbě návrhů řešení. Všechny tři rozhovory s vedením společnosti proběhly v průběhu měsíce března a dubna. Hlavní výzkumnou částí práce, z níž jsou čerpána závěrečná doporučení, je dotazníkové šetření mezi zaměstnanci. Každému zaměstnanci agentury byl v druhé polovině března doručen dotazník obsahující 29 otázek rozdělených do tří částí. První část obsahuje otázky identifikační, kde jsou zaměstnanci rozděleni podle pohlaví, věku či délky pracovního poměru ve společnosti. Druhá část se zaměřuje na motivaci zaměstnanců. Tato část zjišťuje názory zaměstnanců na benefity poskytované společností, pracovní spokojenost a obecně se zaměřuje na faktory, které zvyšují pracovní motivaci. Třetí část je zaměřena na engagement (angažovanost). Zde je obsaženo 12 otázek převzatých od renomované consultingové společnosti Gallup, jež dlouholetým vývojem vytvořila dotazník Q-12, který nejlépe vypovídá o angažovanosti zaměstnanců. Poslední částí empirického šetření je test na styl vedení doručený výkonnému řediteli společnosti. Tento test měl zjistit, jaký styl vedení management společnosti využívá. Test je převzat z knihy Františka Bělohlávka, obsahuje 42 otázek a jeho výsledek dává odpověď na otázku, zda společnost praktikuje transakční styl vedení či spíše transformační. Všechna data byla zpracována za pomocí programů MS Word a MS Excel. Na základě stanovených cílů byly stanoveny 3 hypotézy:  Hypotéza č. 1: Vedení společnosti praktikuje transformační styl vedení.  Hypotéza č. 2: Finanční ohodnocení je nejdůležitějším motivačním faktorem pro zaměstnance.  Hypotéza č 3: Více než 50 % zaměstnanců si myslí, že mají příležitost učit se a růst.


13

3 Literární rešerše 3.1 Řízení pracovního výkonu V tradičních koncepcích byl pracovní výkon zaměřen především na kvantitu odvedené práce. Množství výrobků či počet vyrobených součástek na jednoho pracovníka případně celou organizaci byl snadno měřitelný a jasně tak ukazoval míru plnění jednotlivých cílů organizace. Postupem doby se však ukázalo, že kvantita není rozhodujícím faktorem. Některé profese vyžadují spíše než pracovní dobu s maximálním počtem hodin, způsob, kterým budou prováděny. Například povolání učitele v posledních letech vyžaduje mnohem více osobnostních vlastností než dříve. (Koubek, 2004) Důležitost způsobu, jakým je práce vykonávána se ukazuje zejména v rychle se rozvíjejících společnostech, které potřebují neustálý přísun kreativních inovací. Největší technologičtí giganti, marketingové agentury nebo finančních instituce kladou větší důraz na kvalitu lidského kapitálu na úkor výkonových norem daleko více, než tomu bylo v předchozích letech. Nejdůležitější pro jakoukoliv organizaci je totiž efektivita práce a splnění daných cílů. Aby zaměstnanci pracovali efektivně, musí být vedeni kompetentními nadřízenými – manažery/lídry. Aby pak organizace fungovala jako celek, musí být stanoven způsob řízení pracovního výkonu. 3.1.1

Pracovní výkon

Význam pracovního výkonu jako základní komponenty při řízení pracovního výkonu zaznamenal, stejně jako samotné řízení, veliký posun směrem k humanističtějšímu pojetí. Přestože každý autor interpretuje pracovní výkon poněkud jinak, v jedné věci panuje téměř všeobecná shoda. V současné době převažuje názor, že způsob chování a orientace na výsledek, jsou hlavními dvěma činiteli, které přispívají k žádoucímu pracovnímu výkonu. (Armstrong 2011), (Koubek, 2004), (Urban 2004) Walker (2003) tuto definici potvrzuje, když říká, že je důležité jednak, „co“ je prováděno, tedy výsledky, a také, „jak“ je to prováděno, tedy chování. Kocianová (2010) taktéž označuje za nejdůležitější chování v podobě vstupů a výsledky v podobě výstupů, přičemž zdůrazňuje vlastní úsudek a efektivní využívání schopností jednotlivce. S tím nesouhlasí Coens a Jenkins (2002), kteří tvrdí, že spíše než úsilí a schopnosti jedince má na pracovní výkon jedince vliv systém práce stanovený organizací. Naopak Koubek (2004) se přiklání spíše ke Kocianové, když tvrdí, že pracovní výkon je výsledkem tří vzájemně působících faktorů, a sice:  Úsilí – Fyzické a psychické množství energie vynaložené pracovníkem na splnění úkolu. Úsilí vychází z motivace a má kolísavou tendenci. Pracovní výkon navíc není vždy přímo úměrný vynaloženému úsilí, stává se tak

14


v případech, kdy pracovník, buď přesně neví, co má dělat, nebo nemá dostatečné schopnosti, aby mohl příslušnou práci vykonávat.  Odborných schopností – Odborné schopnosti jsou dány vzděláním a osobnostními rysy. Jejich vývoj není příliš dynamický. Dolní hranice značí minimální schopnosti pro vykonávání určité práce, horní hranice pak vyjadřuje maximální úroveň znalostí a dovedností pracovníka.  Vnímáním role či úkolů – Značí míru pochopení role nebo úkolu. Aby pracovník dosahoval vysokého pracovního výkonu, je nutná přítomnost a synergie všech tří výše zmíněných složek, a to v optimálně vyváženém poměru. Kritéria pracovního výkonu tedy tvoří výsledky, chování a charakteristiky dovedností, znalostí, osobnosti a jejích hodnot. Tureckiová (2004) podobně jako Koubek specifikuje tři nejdůležitější složky pracovního výkonu. Na rozdíl od Koubka však namísto vnímání role či úkolů dosazuje pracovní a organizační podmínky vytvořené podnikem. Pracovní výkon pak vyjadřuje jako součin všech tří složek: (1) (PV=pracovní výkon M=motivace S=schopnosti P=pracovní prostředí)

S lehce odlišným vzorcem prezentovali svůj názor Boxall a Purcell (in Armstrong, 2011), když označili individuální výkon jako součet schopností, motivace a příležitosti k participaci – zkratka SMP (z anglického AMO – Ability, Motivation, Opportunity to Participate): (2) (PV=pracovní výkon M=motivace S=schopnosti P=příležitost k participaci)

3.1.2

Pracovní výkonnost

Někteří autoři separují pojmy pracovní výkon a pracovní výkonnost. Je to dáno především nejednoznačným překladem anglického spojení „performance management“, z něhož oba pojmy vycházejí. Zatímco například Koubek (2007) na oba pojmy nahlíží jako na synonyma, Tureckiová (2004) chápe výkonnost jako připravenost, schopnost pro to, aby jedinec mohl podávat příslušný výkon. Wagnerová (2008) rozlišuje mezi pracovním výkonem a pracovní výkonností. Výkonnost chápe z dlouhodobého pohledu a na rozdíl od výkonu má obecnější charakter. Pro Wagnera (2009) je výkonnost charakteristický způsob či průběh, kterým subjekt činnost vykonává, a to v porovnání s referenčním způsobem dané


15

činnosti. Výkonnost je srovnávána se stanoveným předpokladem. Jako nástroj srovnání slouží kriteriální škála. 3.1.3

Podstata řízení pracovního výkonu

Podstata řízení pracovního výkonu spočívá ve společně vedeném procesu zlepšování pracovních výkonů manažerů a podřízených za soustavného rozvoje schopností obou skupin pracovníků. Řízení pracovního výkonu je strategický a integrovaný přístup, který funguje na principu dohody (písemné nebo ústní) mezi manažerem a podřízeným pracovníkem. Na základě dohody dochází k vzájemné spolupráci při vytváření pracovních úkolů, hodnocení pracovníků, jejich vzdělávání a rozvoji. Zvyšuje se spoluúčast zaměstnanců a dochází tím k provázání cílů organizace se schopnostmi jednotlivce. Z toho vyplývá, že řízení pracovního výkonu je záležitostí všech pracovníků organizace. Podřízení zaměstnanci jsou zodpovědní za plnění svých pracovních úkolů. Jejich nadřízení pak za kontrolu správnosti práce svých podřízených. (Koubek, 2004) Armstrong (2011) dodává, že řízení pracovního výkonu je kombinací zlepšování výkonu jedince nebo týmů v prostředí organizace, jež má jasně definovanou podnikatelskou strategii. Důležitým aspektem je pochopení, integrace a sdílení společných cílů. Řízení pracovního výkonu není systém či metoda je to souhrn všech každodenních pracovních činností kteréhokoliv manažera. Rozvoj zaměstnanců s propracovaným systémem odměn, to je základním klíčem k efektivnímu řízení pracovního výkonu dle Briscoa a Clause (2009). Definují totiž řízení pracovního výkonu jako systém, skrze který organizace stanovují pracovní cíle, určují pracovní standarty, hodnotí vykonanou práci, poskytují pracovníkům zpětnou vazbu, čímž je zároveň směřují k doporučenému tréninku. Jestliže pracovníci plní požadavky organizace, jsou vedením společnosti odměňováni. Řízení výkonu pracovníků dle Urbana (2012) znamená nejen stanovení jasně definovaných úkolů a cílů. Organizace zároveň musí poskytnout vhodné podmínky k tomu, aby pracovníci byli schopni plnit úkoly způsobem, který od nich jejich vedoucí očekává. Pulakos (2004) tuto myšlenku rozvíjí, míní totiž, že řízení pracovního výkonu by vždy mělo brát v potaz specifika organizace, organizační kulturu a být v souladu s ostatními složkami řízení lidských zdrojů v organizaci. Některé postupy fungující v určitém prostředí zdaleka nemusí fungovat v jiném. Je to dáno především rozdíly v tradicích, kultuře či technologiích a jejich obtížnou „přenositelností“. Dvořáková a kol. (2007) zdůrazňuje, že má-li být řízení pracovního výkonu efektivní, musí být objektivně stanovený pracovní úkol. Objektivně stanovený znamená zohlednit jak schopnosti pracovníka, tak potřeby organizace. Koubek (2004) je poněkud konkrétnější a úspěšné řízení pracovního výkonu formuluje těmito zásadami:  Řízení pracovního výkonu je záležitostí především liniových manažerů

16


 Nezbytné je klást důraz na sdílení hodnot a cílů organizace  Každá organizace si při aplikaci řízení pracovního výkonu musí počínat individuálně v závislosti na konkrétní situaci  Do aplikace řízení pracovního výkonu musí být zahrnuty všechny kategorie pracovníků Armstrong (2011) se zaměřuje nejen na individuální výkon jednotlivce, ale především na vliv pracovního systému či spíše procesu na pracovní výkon organizace jako celku. Hlavní roli zde hrají tyto klíčové faktory:  Kultura organizace  Klima zaměstnaneckých vztahů  Lidé  Struktura  Velikost  Technologie a pracovní postupy  Vnější prostředí 3.1.4

Proces řízení pracovního výkonu

Dle (Armstronga, 2011) je „řízení pracovního výkonu systematický proces směřující k zlepšování výkonu organizace pomocí zlepšování pracovního výkonu jednotlivců a týmů. Je to nástroj dosahování lepších výsledků pomocí pochopení a řízení pracovního výkonu na základě dohodnutého rámce plánovaných cílů, standardů a požadavků na schopnosti chování.“ Aigner (2011) vyzdvihuje možnost reakce na zpětnou vazbu. Charakterizuje totiž řízení pracovního výkonu jako proces, který umožňuje organizacím různých typů hodnotit a zlepšovat individuální i celkový organizační výkon za jasně stanovených cílů. Všeobecné výhody pro všechny zainteresované strany přibližuje definice, kde řízení pracovního výkonu je nepřetržitým procesem partnerské komunikace mezi pracovníkem a jeho nadřízeným, ve kterém jsou jasně definována požadovaná očekávání. V rámci tohoto systému profitují všechny tři strany, tedy jak management organizace, tak pracovník, tak také organizace jako celek. (Bacal, 1998) Armstrong (2011) doplňuje, že řízení pracovního výkonu je nepřetržitý flexibilní proces zaměřený na budoucnost a osobní rozvoj. Odváděný výkon je porovnáván s očekávánými cíli. Hlavní odpovědné osoby za celý proces jsou linioví manažeři. Podle Latham, Sulsky a MacDonald (in Armstrong 2009) je proces řízení pracovního výkonu složen z těchto kroků: 1.

Definice požadovaného pracovního výkonu


17

2.

Stanovení konkrétních s cílů se zdůrazněním na to, co by pracovník měl dělat, co přestat dělat, popřípadě, co dělat jinak 3. Pozorování výkonů jednotlivých pracovníků 4. Poskytnutí zpětné vazby a rozhodnutí o dalším postupu (trénink, jiná práce, povýšení, ukončení pracovního poměru atp.) Koubek (2004) nahlíží na řízení pracovního výkonu jako na neustále se obnovující cyklus složen z těchto fází:  Definování role – Definuje výsledky, kterých má být dosaženo a schopnosti, které jsou k jejich dosažení potřebné.  Dohoda o pracovním výkonu – Dohoda mezi pracovníkem a organizací, která definuje cíle a normy organizace, způsob měření pracovního výkonu, schopnosti nutné k efektivnímu plnění pracovních úkolů a základní hodnoty organizace.  Plánování osobního rozvoje – Jeho smyslem je stanovit kroky, které by měl pracovník podniknout, aby zvýšil úroveň svých schopností a zlepšil tak svůj pracovní výkon.  Řízení pracovního výkonu v průběhu období – Je to nepřetržitý proces zahrnující kroky směřující k vykonávání každodenních pracovních aktivit, naplňování stanovených vzdělávacích činností. Zároveň poskytuje zpětnou vazbu, čímž umožnuje aktualizaci cílů i okamžité řešení problémů týkajících se nedostatečného pracovního výkonu.  Prozkoumání a posouzení – Závěrečné formální vyhodnocení shrnující úspěchy i nedostatky za celé období sledování pracovního výkonu. Je také východiskem pro budoucí úpravu pracovních dohod a plánů osobního rozvoje.

18


Obr. 1

Cyklus řízení pracovního výkonu (Koubek, 2004)

Armstrong (2011) se s Koubkem (2004) v podstatě shoduje. Na rozdíl od Koubka však opomíjí definování role, které zahrnuje do samotného plánování. Dle něj funguje řízení pracovního výkonu jako nepřetržitý cyklus skládající se z těchto 4 fází: 1. 2. 3.

Plán Činnost Monitorování

4. Zkoumání, posuzování Při podrobnějším pohledu na tento cyklus lze vyčíst, že každá jednotlivá fáze obsahuje řadu klíčových činností. Armstrong (2011) uvádí klíčové činnosti řízení pracovního výkonu, v tomto pořadí: Plánování výkonu a rozvoje › definování měřítek/ukazatelů výkonu › uzavírání dohod o výkonu › řízení výkonu v průběhu roku › zkoumání, posuzování, analyzování a hodnocení výkonu. Činnosti na sebe navazují ve stanoveném pořadí, avšak v praxi se také často překrývají. Například k posuzování a hodnocení výkonu pracovníka může docházet v průběhu vykonávání určité činnosti.


19

Plán

Zkoumání,

Činnost

posuzování

Monitorování Obr. 2

Cyklus řízení pracovního výkonu (Armstrong, 2011)

3.1.5

Hodnocení pracovního výkonu

Arthur (2010) charakterizuje hodnocení pracovního výkonu jako jakousi kontrolu či posouzení, jehož hlavním cílem je zajištění maximálního využití schopností, znalostí a zájmů zaměstnanců. Dále pak zlepšení personálních vztahů, zvyšování motivace a kontrola jednotlivých dílčích cílů tak, aby korespondovaly s cíli celé organizace. Kocianová (2010) označuje hodnocení za významnou činnost, jež dává organizaci určitou představu o schopnostech, jednání a výkonech pracovníků. Pracovníci dostávají zpětnou vazbu za odvedenou práci. Základním účelem hodnocení je tedy zisk informací o pracovním výkonu a pracovním chování zaměstnance, na jehož základě jsou postoupeny kroky k osobnímu rozvoji a dalšímu využití pracovníka v organizaci. Výsledek hodnocení pracovníka je základem jak pro jeho odměňování, tak i pro určení osobních nedostatků ve výkonu. Na jejich základě pak může docházet k efektivnějšímu rozmístění zaměstnanců (povýšení, přesun na jinou funkci, výpověď). (Dvořáková a kol., 2007) Koubek (2004) i Armstrong (2011) uvádí, že spíše než termín hodnocení, je vhodnější používat pojmy zkoumání či posuzování. Hlavními cíli zkoumání pracovního výkonu jsou:  Plánování – Pokládat základ pro vypracování nové dohody o pracovním výkonu.  Motivování – Dávat pozitivní zpětnou vazbu, uznání, ocenění a příležitost k růstu a zároveň směřovat zaměstnance, aby sami kontrolovali a rozvíjeli svůj pracovní výkon.

20


 Vzdělávání a rozvoj – Poskytovat prostor pro samostatně řízené vzdělávání a rozvoj schopností potřebných k vykonávání příslušné pracovní pozice.  Komunikování – Sloužit jako oboustranný komunikační kanál pomáhající řešit pracovní problémy, vztahy, očekávání i pracovní aspirace. K hodnocení pracovníka dochází po celou dobu řízení pracovního výkonu, jednak v podobě formálních setkání v průběhu období, a pak při závěrečném formálním setkání manažera s pracovníkem na konci období (nejčastěji roku). (Koubek, 2004) Toto závěrečné setkání lze často využít taktéž pro přípravu následného ohodnocení. (Arthur, 2010) Armstrong (2011) prokazatelně separuje pojmy zkoumání, posuzování výkonu od hodnocení výkonu. Zkoumání, posuzování je formální i neformální proces (tím se liší od Koubka), který pomáhá řídit pracovní výkon v průběhu roku. Formální posuzování je systematičtější a komplexnější, zatímco neformální může být i bezprostředně pronesený komentář v průběhu práce. Armstrong (2011) zdůrazňuje, že celý proces hodnocení by měl být vystavěn na principu neustálého konstruktivního dialogu mezi manažerem a podřízeným zaměstnancem. Pod pojmem hodnocení chápe formu klasifikace pracovního výkonu. Proces klasifikace slouží jako pomoc při rozhodování o hodnocení pracovního výkonu a následného odměňování. 3.1.6

Metody hodnocení pracovního výkonu

S rozvojem technologií a množstvím kritérií vyvstal problém objektivního hodnocení pracovního výkonu. Hodnocení totiž často podléhá subjektivnímu názoru manažera a není možné vždy poskytnout spolehlivé měření pracovního výkonu. Proto se vytvářejí klasifikace, které by byly objektivním nástrojem hodnocení pracovního výkonu. Avšak ani tyto klasifikace nejsou exaktním vyjádřením skutečnosti a nesou s sebou řadu negativ. V této části jsou stručně zmíněny některé typy klasifikací, které lze souhrnně označit jako metody hodnocení pracovního výkonu.  Hodnotící pohovor – Je základní metodou hodnocení pracovního výkonu. Probíhá nejčastěji na konci období v rámci formálního setkání.  Hodnotící dotazník – Často označován anglickým termínem „checklist“. Hodnotitel posuzuje pracovní chování posuzovaného tím, že kroužkuje odpovědi k jednotlivým otázkám dotazníku. Nejčastěji vybírá mezi odpovědí ANO a NE. Otázky mohou mít různou váhu. Odpovědi vyhodnocuje personální specialista. (Koubek, 2004)  Sebehodnocení – Pracovník se sám ohodnotí. Jeho hodnocení je pak porovnáváno s hodnocením hodnotitele.  Povinné rozdělení pracovníků – Výrazem povinného rozdělení pracovníků je křivka, která rozděluje pracovníky do několika výkonnostních kategorií.


21

 Metoda BARS (Behaviourally Anchored Rating Scales) – Tento způsob hodnocení je klasifikační stupnicí hodnocení pracovního chování. Spíše než na výsledky práce je zaměřen na způsob provedení práce. Vychází z podstaty, že kýžený pracovní efekt přináší příkladné pracovní chování. Metoda BARS je tvořena škálovou stupnicí, přičemž nejvyšší hodnota značí vynikající výkon, hodnota nejnižší pak velmi špatný výkon. Hodnocení je doplněno slovní charakteristikou. Stupnice je zpracovávána pro každý jednotlivý úkol. (Armstrong, 2011)  Hodnotící anketa – Tato metoda hodnocení obsahuje jak prvky klasifikace, tak prvky dotazníku. Je tedy jakýmsi mixem obou výše zmíněných metod. Za odpovědí ANO resp. NE následuje bodové hodnocení. (Koubek, 2004) 3.1.7

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Hlavní účel řízení pracovního výkonu spočívá v rozvíjení a zlepšování pracovního výkonu. K tomu, aby docházelo k posunu pracovní výkonnosti, je nutné poskytovat pracovníkům příležitosti ke vzdělávání a rozvoji jejich schopností. Aby se určilo, jaké konkrétní věci se potřebuje pracovník naučit, v čem se má zlepšit, stanovuje se plán osobního rozvoje. Každý pracovník má prostor pro samostatné organizování rozvoje svých schopností. Na plánování osobního rozvoje dohlížejí nadřízení manažeři, kteří v případě potřeby poskytují pomoc. (Armstrong, 2011) Koubek (2004) zdůrazňuje mimořádný význam vzdělávání zejména pro vykonávání manažerských pozic. Intenzitu a důkladnost by měl vkládat do procesu vzdělávání každý manažer. Zanedbávat se však nesmí ani vzdělání ostatních pracovníků. Tureckiová (2004) vyjadřuje vzájemnou provázanost obou pojmů, když říká, že vzdělávání je hlavním nástrojem rozvoje zaměstnanců. Vzdělávání prohlubuje, rozšiřuje, zdokonaluje schopnosti profesní způsobilosti zaměstnanců a přispívá tak k vyššímu pracovnímu výkonu organizace jako celku. Dle Kocianové (2010) je vzdělávání proces zahrnující získávání dovedností, znalostí a schopností a jejich následný rozvoj. Vzdělávání i rozvoj by měly být chápány jako návratné investice a měly by být součástí celkové organizační strategie. Rozvoj pracovníka může být dosahován řadou činností, například:         

práce na projektech vzdělávací kurzy 360° zpětná vazba studium doporučené literatury zapojení do jiných oblastí práce přijetí role vzoru (mentora) koučink e-learning změna práce (Armstrong, 2007), Kocianová (2010)

22


3.2 Leadership „Lídři jsou lidé, kteří dělají správné věci; manažeři jsou lidé, kteří dělají věci správně.“ (Bennis, 1994) Na začátek je nutné zdůraznit, že pojmy „vedení lidí“ a „řízení lidí“ nenesou stejný význam. Pojem „vedení lidí“ v oblasti managementu není chápan zcela jednoznačně. V českém ekvivalentu ho lze spatřit pod názvem „vůdcovství“. Mnohem častěji je však vedení lidí označováno jako „leadership“. Právě anglický termín „leadership“ dal za vznik české verzi „vedení lidí“. Přes ne zcela jednoznačný překlad, lze označit termíny „vedení lidí“ a „leadership“ jako synonyma. Vzhledem k faktu, že ve své práci cituji, jak z českých, tak zahraničních zdrojů, kde lze tuto stejnou manažerskou komponentu spatřit v různých verzích, budu vždy respektovat termín používaný autorem. V případě použití pojmu „leadership“ je nositel označován jako lídr, při použití českého pojmu vedení lidí lze stejnou osobu vyjádřit jako vůdce. Řízení lidí je označováno anglickým slovem management. Anglický překlad slovesa „to manage“ znamená řídit, vést, ovládat či spravovat. Jak management, tak i leadership nesou řadu podobných znaků, přesto lze jejich význam interpretovat poněkud odlišně. Autoři přistupují k definování rozdílů mezi vedením a řízením různě. Jejich názory jsou uvedeny v další části práce. 3.2.1

Podstata leadershipu

Armstrong (2008, s. 18) definuje leadership takto:„Leadership, schopnost vést, je inspirování lidí k tomu, aby vynaložili své nejlepší síly a schopnosti k dosažení žádoucích výsledků, získávání jejich oddanosti dané věci a jejich motivování k dosažení stanovených cílů.“ Daigeler (2008) s Armstrongem souhlasí, když říká, že vedení lidí je schopnost přimět ostatní zaměstnance v rámci organizace, aby se věnovali plnění úkolů. Navíc dodává, že podmínkou vedení je dodržování dobrých mezilidských vztahů. Dle Kakabadseho (2005) je leadership ovlivňovací proces, v němž vzájemně spolupracuje lídr a jeden či více následovatelů. Leadership se uplatňuje, když se společnost snaží dosáhnout daných či nevědomých cílů a vyskytuje se na všech organizačních úrovních. Pracovní výkon nadřízeného manažera je úzce spjat s pracovním výkonem bezprostředně podřízených zaměstnanců. Dle Adaira (2009) jsou hlavními úkoly leadershipu:  Kladení cílů – Je definicí účelu, cílů a plánů organizace.  Plánování – Znamená stanovit jednotlivé kroky vedoucí k požadovanému cíli.  Komunikace – Dána schopnostmi vůdce vysvětlit daný postup.


23

 Organizace – Zahrnuje delegování, podporu a koučink ve snaze dosáhnout příslušných úkolů.  Monitoring a evaluace – Snahou je zvýšení efektivity do budoucna. Bez přezkoumání a zhodnocení vykonané práce nelze zaměstnancům poskytnout přínosnou zpětnou vazbu. Dvořáková a kol. (2012) zdůrazňují důležitost pojmu autorita. Vedení lidí je výkonem formální či neformální autority, která řídí/vede a koordinuje práci jiných. Tím se prakticky velmi blíží definici řízení. Faktický rozdíl je právě ve formálním respektive neformálním pojetí autority. Zatímco formálně autoritativní jedinec má blíže k řízení lidí, tedy k funkci manažera, neformální autorita má blíže k vedení lidí, tedy k funkci lídra. Tureckiová (2004) zaujímá jiné stanovisko a jasně specifikuje hlavní rozdíl mezi vedením a řízením lidí. Vedení lidí je přístupem, kde konkurenceschopnost a rozvoj podniku jsou dány způsobem práce s lidmi. Vedení lidí se orientuje na budoucnost, úspěch organizace je závislý na tvorbě vizí a způsobech, jak těchto vizí dosáhnout. Naproti tomu řízení lidí je způsob jakým manažer postupuje při zadávání úkolů. Řízením lidí manažer usiluje o to, aby bylo co nejefektivněji dosaženo cílů, které pro zaměstnance formuloval někdo jiný. Paralelně s ním jsou vedeny činnosti stanovující způsob kontroly plnění úkolů, povinnosti a pravomoci účastníků řídícího procesu. Řízení lidí tedy zahrnuje stanovování úkolů a následnou kontrolu jejich plnění. (Tureckiová, 2004) Peter F. Drucker nesouhlasí s rozlišováním manažera a lídra. Tvrdí, že oddělování těchto dvou pojmů je nesmysl. Dle jeho slov totiž oba pojmy patří ke stejnému tělu. Zároveň dodává, že vedení je především odpovědnost. (Covey, 2009) Výše zmíněné poznatky by se daly shrnout do jedné celistvé definice, a sice: vedení je přirozené ovlivňování lidí za pomoci inspirace, komunikace a charismatu lídra, přičemž jednání následovníků je dobrovolné a vědomé a jeho účelem je dosažení společně stanovených cílů. 3.2.2

Styly vedení

Pod pojmem styl vedení si lze představit přístup, který jednotlivý lídr nebo manažer uplatňuje. Postupem času se vytvořily různé klasifikace stylů vedení. Pro účely této práce budou uvedeny dva nejčastěji zastoupené názory pro rozdělení jednotlivých stylů vedení. Počátkem 80. let vzrostl význam citové a emocionální stránky při vedení lidí. Začaly se tak formovat nové názory na vedení lidí. Tyto teorie, jejichž hlavní rozdíl oproti předchozím teoriím spočívá v práci a úkolech lídra, jsou označované pojmem „Nové vedení“. Pod tento termín spadají styly transakční a transformační vedení. Armstrong (2007) doplňuje další tři styly vedení a uvádí tak celkem čtyři protichůdné styly vedení:

24


 Charismatický/necharismatický Zatímco charismatický lídr spoléhá na sílu své osobnost, má dobré komunikační schopnosti a nebojí se často podnikat poněkud riskantní kroky, necharismatický lídr spoléhá na své znalosti, je to analytický typ s tichým a klidným přístupem, jenž preferuje soustavnou kontrolu.  Autokratický/demokratický Autokratický lídr vnucuje podřízeným svá rozhodnutí a využívá svého postavení. Naproti tomu demokratický lídr povzbuzuje lidi k jejich vlastní angažovanosti pří rozhodování.  Umožňovatel/kontrolor Podpora při plnění týmových cílů a inspirace vlastní vizí, tak vedou lidi umožňovatelé (usnadňovatelé). Kontroloři využívají manipulačního jednání tak, aby lidé poskytli svou ochotu vyhovět jim.  Transakční/transformační Transakční styl vedení je de facto výměnným obchodem. Peníze, práce a jistota jsou nabízeny za ochotu vyhovět. Transformační lídři naopak motivují lidi k usilování o náročnější cíle. V návaznosti na řízení pracovního výkonu Dvořáková (2007) specifikuje dva styly vedení:  Autoritativní, direktivní vedení Opírá se o jasně stanovené postupy a příkazy, vyznačuje se minimální autonomií pracovníků. Tento styl brání rozvoji schopností a kreativity zaměstnanců.  Demokratické, participativní vedení Pracovník má statut partnera, má spolurozhodovací pravomoc na provádění pracovních úkolů. Tento přístup podporuje motivaci a rozvoj pracovníků. Adair a Reed (2009) označují dělení stylů vedení na autokratický a demokratický za nešťastné. Dle nich totiž toto rozdělení naznačuje nízké morální hledisko autokratického stylu, který je považován za ten „špatný“ styl. Naproti tomu demokratické vedení je všeobecně považováno za ten „správný“ styl vedení. Přitom v některých případech (např. krizové situace) je nezbytné využít autokratického stylu. Neexistuje tedy žádný všeobecně platný styl vedení. Styl vedení vždy závisí na konkrétní situaci, jedincích účastnících se procesu a na osobnosti lídra. 3.2.3

Osobnost lídra/manažera

„Dosavadní vedoucí byl především manažerem - úspěšně a efektivně řídil. Nový vedoucí je vůdce, který získává lidi a mění svět“. (Bělohlávek, 2006, s. 160)


25

Stejně jako je zapotřebí od sebe rozlišovat pojmy řízení a vedení, tak je nutné separovat pojmy manažer a vůdce. Manažer je nositelem řídících procesů v organizaci. Manažer nese autoritu, která je mu přidělena společenským postavením. Úkolem lídra je vedení zaměstnanců. Pilířem jeho autority je charisma, které je mu přiděleno ostatními zaměstnanci. (Dvořáková a kol., 2007) Dle Tureckiové (2004) je lídr člověkem, který má vizi, autoritu, odvahu, schopnost flexibilně přemýšlet a v neposlední řadě také touhu po moci. Právě poslední zmíněnou schopností autorka upozorňuje nejen na pozitivní využití schopností lídra v organizaci, ale také na možné nebezpečí zneužití. Robbins (2008) zastává názor, že moderní přístupy se nedívají tolik na zkušenost, jako spíše na osobnost manažera/lídra a jeho schopnost reakce na aktuální události. Je jedno jakou motivaci zaměstnanec má, jeho výkon je negativně ovlivněn, pokud nemá příznivé pracovní klima. Jak ze strany pracovních kolegů, tak především ze strany manažera/lídra. Jednou z nejdůležitějších věcí je důvěra. Manažer/lídr nemůže vést lidi, kteří v něm nemají důvěru. Dobrý manažer by neměl námět hned smést ze stolu, pokud ho neshledává užitečným. Zároveň by měl udržovat vysoký standard práce všech svých podřízených. Součástí jeho práce má být pravidelně seznamovat zaměstnance s novinkami a radostnými zprávami. Čím více zaměstnanci aktuálních informací zaměstnanci dostávají, tím více se angažují na chodu firmy. Především by však manažer nikdy neměl zapomínat na to, že vedoucím je stále on a měl by udržovat pracovní morálku a disciplínu. (Finney, 2008)

3.3 Motivace S využitím motivace dosahuje člověk svých cílů. Motivace je klíčovým aspektem při práci člověka, proto má nesmírně důležitý význam pro organizaci. Tato kapitola se věnuje teoretickému rámci pojmu motivace. 3.3.1

Podstata motivace

Adair (2004) uvádí, že motivace má původ v latinském slově „movere“, jež znamená hýbat, pohybovat. Za motivaci pak považuje vše, co člověka uvede do pohybu směrem k určitému jednání, tedy přiměje člověka k nějakému činu. S tím souhlasí také Hájek (2012). Motivace je psychologickým procesem, jenž aktivuje naše chování, dává mu účel a směr. Je to hnací síla, vůle něčeho dosáhnout, jež vede k naplňování neuspokojených potřeb a dosahování cílů. Dle Tureckiové (2004) je motivace vnitřním procesem., který vyjadřuje vůli a touhu vyvinout určité úsilí. Z tohoto úsilí následně pramení dosažení subjektivně významných cílů, výsledků. Podle Provazníka (2004) je motivace vyjádřením skutečnosti, že v lidské psychice působí specifické, ne zcela vědomé vnitřní hybné síly (pohnutky, motivy). Tyto síly člověka určitým způsobem orientují, aktivizují a tuto aktivitu udržují. Navenek pak působení těchto sil způsobuje motivované jednání.

26


Klíčovým prvkem motivace je motiv. Motiv je důvod, pohnutka jednání a má dvě složky. První je energetizující, ta dodává energii a sílu pro jednání lidí. Druhá je řídící, dává směr jednání a určuje způsob, jak věci dosáhnout. (Bělohlávek, 2008) Kocianová (2010) doplňuje, že motivace, je soubor činitelů představující hnací sílu k vykonávání činnosti člověka. Motivace je tvořena motivy, jež mohou být vymezeny potřebami, zájmy, postoji nebo hodnotami. Někteří autoři (Tomšík 2005), (Provazník 2004) pak rozlišují mezi motivací a stimulací. Stimulací rozumí vnější působení (nejčastěji jednání jiné osoby) na psychiku člověka, v důsledku toho dochází k jistým změnám v činnosti člověka, prostřednictvím změny psychických procesů a změny jeho motivace. Stimulace tak představuje působení na psychiku zvnějšku, motivace zevnitř. (Provazník, 2004) Tomšík (2005) odděluje pojem motivace od uspokojení. Motivace se vztahuje k úsilí o dosažení cíle, uspokojení znamená potěšení, radost z naplněného přání. Motivace je tak zaměřena na výsledek, uspokojení plyne s dosažení tohoto výsledku. 3.3.2

Pracovní motivace

Dle Tomšíka (2005) je pracovní motivace aspektem motivace člověka, který je spojen s plněním formálně předaných pracovních povinností. V praxi je pak důležitý výsledek práce, pracovní chování je nepodstatné. Tomšík dodává, že pracovní motivace je produktem podmínek, v nichž se jedinec nachází. Mezi tyto podmínky patří například dělba práce, spolupráce nebo mzda. Motivace vztažená k pracovnímu chování, tedy pracovní motivace je vyjádření přístupu jednotlivce k práci, ochota pracovat, obecný postoj k práci nebo k samotné organizaci. (Tureckiová, 2004) Provazník (2004) dává výše zmíněným autorům zapravdu. Pracovní motivace je spojena s výkonem pracovní činnosti, s vykonáváním určité pracovní pozice. Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci obecně, tedy konkrétní podobu pracovní ochoty pracovníka. 3.3.3

Teorie motivace

Přístupy k motivaci jsou ovlivněny teoriemi motivace. Mezi teorie motivace, kterým se dostalo největšího ohlasu, patří: Herzbergerův dvoufaktorový model Armstrong (2007) stanovuje dvě cesty, jak lze dojít k motivaci. Tou první je motivace sebe samotného hledáním a vykonáváním práce, která uspokojuje naše potřeby nebo vede k dosažení našich cílů. Druhou cestou je motivace lidí ze strany managementu pomocí cukru a biče (odměn a trestů). Tím se odvolává na Herzbergerův dvoufaktorový model, který charakterizuje 2 typy motivace takto:


27

 Motivační faktory (vnitřní motivace, přímá) – Tvoří ji faktory, které si lidé vytváří sami, a které jim určují způsob chování a určují jim směr. Mezi tyto faktory patří odpovědnost, autonomie, příležitost k využívání a rozvíjení vlastních dovedností a schopností a také možnost k dosažení vyššího pracovního postu.  Hygienické faktory (vnější motivace, nepřímá) – Zahrnuje vše, co je děláno pro lidi, aby byli motivováni. Je tvořena pozitivním faktorem – odměnou v podobě zvýšení platu, povýšením, pochvalou atd. V jejím protikladu stojí negativní faktor – trest v podobě snížení platu, disciplinární řízení, kritika atd. Vnitřní motivátory se týkají kvality pracovního života. Vzhledem k tomu, že nejsou vnucované, mají zpravidla hlubší a dlouhodobější účinek. Naopak vnější motivátory mívají bezprostřední a výrazný účinek. Teorie X a Y Koncept Douglese McGregora definuje dva protichůdné způsoby chování v organizaci:  Teorie X – lidé jsou líní, nezodpovědní a o práci nemají zájem. Pokud tedy má být něčeho dosaženo, musí být k činům nabádáni a tlačeni. Tento proces může být podpořen odměnou.  Teorie Y – lidé pracovat chtějí. Ze svých výsledků mají radost a jsou uspokojeni pocitem odpovědnosti. Svou přirozeností tíhnou k tomu, aby jejich práce byla pozitivní zkušeností. (Forsyth, 2010) Lidé typu X tak berou práci jen jako nutný zdroj obživy. Zaměstnance tohoto typu je nutno neustále kontrolovat. Jsou motivováni skrze hmotné stimuly, odměny a tresty. Naproti tomu lidé typu Y berou práci jako přirozenou součást života, není nutná jejich neustálá kontrola, při svém jednání jsou iniciativní a odpovědní. (Tureckiová, 2004) Maslowova hierarchie potřeb Významný americký psycholog Abraham Maslow formuloval ve 40. letech dvacátého století svou teorii motivace, založenou na lidských potřebách. Potřebou se rozumí stav nedostatku a je de facto synonymem k pojmu motiv. Maslow určil pět skupin potřeb, které utřídil do hierarchického systému, též také známého jako Maslowova pyramida. Uspořádání potřeb podle Maslowa:  Fyziologické potřeby – Základní lidské potřeby, jejichž naplnění je nutné k přežití (voda, teplo, potrava atd.).  Potřeby jistoty a bezpečí – Zajištění a uchování existence, snaha co nejvíce eliminovat nebezpečí a ohrožení.

28


 Sounáležitost – Potřeba začlenit se do nějaké sociální skupiny, mít dobré vztahy k ostatním lidem (láska, přátelství).  Potřeby uznání a ocenění – Znamenají respekt, sebeocenění a uznání osoby ze strany ostatních.  Sebeaktualizace – Realizace všech svých schopností a talentu, maximální využití potenciálu jedince. Na nejnižším stupni stojí fyziologické potřeby, nejvýše pak potřeba sebeaktualizace. Teprve po dosažení potřeb na nižším stupni, je možné uspokojovat potřeby vyššího stupně. Bělohlávek (2008)

Obr. 3

Maslowova teorie potřeb (Tureckiová, 2004)

Vroomova teorie očekávání Na rozdíl od Herzberga či Maslowa (teorie zaměřené na potřeby) se tato teorie orientuje na výsledek (tedy proces místo obsahu). Předpokládá, že člověk se neustále zaměřuje na budoucnost. Pokud je člověk přesvědčen, že jsou cíle dostatečně atraktivní a zároveň dosažitelné, pak je dostatečně motivován k tomu, aby jich dosáhnul. Při rozhodování o našem chování upřednostňujeme to s největší motivační silou. Motivační síla je složena ze tří přesvědčení.  Valence (z angl. valence) – přesvědčení o uspokojení z očekávaného výsledku, atraktivnosti cílů,  Očekávání (expectancy) – přesvědčení o tom, že cíle jsou reálné, že máme schopnosti jich dosáhnout,  Prostředek (instrumentality) – přesvědčení, že pokud se člověk bude chovat určitým způsobem, dosáhne svého cíle, odměny, Zaměstnanec tedy musí vnitřně věřit ve stanovené cíle, musí být přesvědčen, že je svými schopnostmi sto těchto cílů dosáhnout, a že pokud jich dosáhne, obdrží za to očekávanou odměnu.


3.3.4

29

Hmotná a nehmotná motivace

Motivaci také lze rozdělit na hmotnou a nehmotnou. Nejdůležitějším prvkem hmotné motivace je odměna. Odměna je nejčastěji vyjadřována ve finanční podobě mzdou. Mzda je pokládána za nenahraditelnou, jelikož slouží k zabezpečení fyziologických potřeb (bydlení, strava atp.). Hmotná motivace však nemusí mít pouze formu mzdy, často je vyjádřena jinou formou, například přidělením služebního automobilu, příspěvkem či půjčkou. Tyto odměny mají jak svou objektivní hodnotu, tak také mnohem důležitější subjektivní hodnotu. Pokud je totiž odměna specifická, osobní a dobře cílená, v konečném důsledku podněcuje více než peníze. (Provazník, 2004) Nehmotná motivace je tvořena nepeněžní odměnou a je stejně důležitou součástí. Metody nehmotné motivace mají dlouhodobější charakter a působí na zaměstnance subjektivněji. Vyspělé organizace kombinují metody jak hmotné, tak i nehmotné motivace. Vybrané metody hmotné motivace  Základní mzda a osobní ohodnocení  Pravidelné zvyšování platu  Cílové odměny a prémie  13., 14. plat  Úhrada nákladů na životní pojištění  Příspěvek na stravu  Služební automobil Vybrané metody nehmotné motivace  Účinná, bezkonfliktní a efektivní komunikace  Dobré pracovní vztahy a vysoká firemní kultura  Projevování důvěry  Dobré pracovní podmínky včetně pracovních pomůcek  Kompletní delegování úkolů, pravomoci a odpovědnosti  Udělování pochval a uznání  Péče o nově přijaté zaměstnance (Porvazník, 2003)

3.4 Engagement „Zaměstnáváte-li lidi jen proto, že práci zvládnou vykonat, budou pracovat pro vaše peníze. Zaměstnáváte-li lidi, kteří věří v to, v co věříte vy, pak pro vás prolijí krev, pot a slzy.“ (Sinek, 2010)

30


Engagement přesněji „employee engagement“ nebo také „work engagement“ je anglický termín zastupující nový koncept managementu lidských zdrojů. Výkladový slovník význam pojmu engagement vykládá jako závazek, povinnost, zasnoubení nebo zapojení se. Ve sféře managementu se engagement zaměřuje na práci zaměstnanců. Česká odborná literatura k tomuto konceptu nenabízí zdaleka tolik zdrojů jako literatura americká, přesto i v České republice získává engagement na významu. Stále častěji se engagement překládá jako angažovanost, respektive zaměstnanecká či pracovní angažovanost. V této práci se vyskytují jak původní anglický výraz, tak jeho český překlad, oba pojmy nesou stejný význam. Při citacích zahraniční literatury bude upřednostněn výraz engagement. Engagement lze také přeložit jako angažmá, tedy kontrakt či smlouvu. Tato část práce však bude věnována výše zmíněnému konceptu, tedy přístupu, který se soustředí na vztah zaměstnanců k práci a jeho vlivu na pracovní výkon organizace. 3.4.1

Podstata engagementu

Robinson a kol. (2004) charakterizuje engagement jako pozitivní přístup zaměstnance k hodnotám společnosti, pro kterou pracuje. Angažovaný pracovník zná účel své práce a spolu se svými spolupracovníky se snaží neustále zlepšovat celkový pracovní výkon ve prospěch organizace. Aby engagement fungoval správně, je nutný vzájemný vztah a neustálá obousměrná komunikace mezi manažerem a podřízenými pracovníky. Tím vzniká úzká návaznost engagementu na leadership. Robinson uvádí 6 znaků angažovaného zaměstnance:  Věří v organizaci  Je odhodlán pracovat a dělat věci lépe  Vidí organizaci v širším pohledu a chápe celkový obchodní kontext organizace  Vyjadřuje úctu a je vždy nápomocný svým spolupracovníkům  Je ochotný udělat něco navíc (mimo rámec svých povinností)  Neustále se přizpůsobuje aktuální situaci (vyvíjí se) Engagement je přístup zajišťující, že zaměstnanci jsou zavázáni hodnotám a cílům organizace, jsou dostatečně motivovaní přispět celkovému úspěchu organizace a zároveň uspokojují vlastní potřebu duševní pohody. Macey (2009) engagement chápe jako synergii cílené fyzické a behaviorální energie a pochopení smyslu práce, jejichž výrazem je vytrvalé úsilí, přizpůsobivost a osobní iniciativa. Kruse (2012) svým názorem zdůrazňuje, že engagement není ekvivalentem pro spokojenost a radost zaměstnanců. Naopak engagement je emocionální závazek k organizaci a jejím cílům. Charakteristickým rysem je opravdová starost pracovníků o vlastní práci. Pokud dává jedinec do své práce nepředepsané vlastní úsilí navíc, pak se jedná o engagement.


31

Osobní energie, nadšení a pracovní úsilí často nad rámec stanovených povinností jako hlavní znaky engagementu, na tom se shoduje většina autorů. (Schaufeli in Albrecht 2010), (Albrecht, 2010), (Kruse, 2012) Schaufeli (in Albrecht 2010) k tomu dodává, že engagement je přímý protipól pracovního vyhoření (angl. burnout). Blessingwhite (2013) upřesňují názor Kruseho, engagement totiž vnímá každá organizace s jistými nuancemi. Pro některé organizace má stejný význam jako spokojenost zaměstnanců, jiné ji vnímají jako závazek zaměstnanců. Zdůrazňují přitom 2 hlavní složky:  Podíl na úspěchu organizace  Osobní pracovní uspokojení Společnost AON Hewitt (2012) popisuje engagement jako duševní a behaviorální stav jedince. Je to intelektuální a emocionální zapojení, které motivuje zaměstnance dělat svou práci na maximum. Angažovaného zaměstnance vyjadřují 3 charakteristické rysy:  Říci (z angl. say) – Neustále mluví pozitivně o společnosti mezi svými spolupracovníky, potenciálními zaměstnanci a zákazníky.  Zůstat (stay) – Má intenzivní touhu být součástí společnosti.  Přispět (strive) – Vyvíjí úsilí navíc, které přispívá k úspěchu společnosti. Macey (2009) jsou s Krusem (2012) za jedno, když současně tvrdí, že aby mohlo být docíleno zvyšování engagementu, musí mít zaměstnanci k dispozici vhodné pracovní prostředí. Seidl (2011) se na engagement dívá z jiného úhlu pohledu. Zmiňuje totiž důležitost fyzického i psychického zdraví. Jedině zdravý zaměstnanec se může angažovaně podílet na chodu organizace. 3.4.2

Důležitost engagementu

Budování a zlepšování zaměstnaneckého engagementu se stává stále důležitější složkou manažerských procesů probíhajících uvnitř organizací. Engagement má totiž přímý vliv na řadu klíčových faktorů, tím i na celkový úspěch organizace. Mezi důležité faktory, jež jsou ovlivněny engagementem patří zcela jistě fluktuace zaměstnanců. To potvrzuje celosvětový průzkum BlessingWhite (2013). V něm byla zaměstnancům organizací po celém světě položena otázka, zda by v následujících 12 měsících změnili svého současného zaměstnavatele. 81 % lidí, kteří byli klasifikováni jako „zcela angažovaní“ zaměstnanci, odpovědělo, že by svou práci rozhodně neměnili. Naopak „zcela neangažovaní“ zaměstnanci mají silné přesvědčení zůstat ve stávající organizaci jen ve 23 % případů. Průzkum společnosti GfK (2011) potvrzuje důležitost engagementu a jeho nedostatek v českém prostředí. Společnosti s vyšším stupněm engagementu jsou totiž ekonomicky úspěšnější. Čeští zaměstnanci však v porovnání s ostatními evropskými státy, patří mezi země s nízkou mírou engagementu.

32


Průzkumy společnosti Hay Group (2012) zabývající se výzkumem engagementu ukazují, že organizace s vyšší úrovní engagementu mají až 2,5 krát vyšší tržby než konkurenti a o 40 % nižší fluktuaci zaměstnanců. Další consultingová společnost Gallup (2010) uvádí, že zvýšený engagement se jasně projevuje na vyšším pracovním výkonu, z finančního pohledu pak na vyšších tržbách a ziscích. Společnost Gallup na základě 9 stanovených faktorů (např. věrnost zákazníka, ziskovost, produktivita) měřila rozdíl mezi angažovanými a neangažovanými zaměstnanci a u všech faktorů byl zaznamenán signifikantní rozdíl ve prospěch angažovaných zaměstnanců. Dle průzkumů má průměrná organizace 33 % „aktivně angažovaných“ a 18 % „aktivně neangažovaných“, zatímco špičkové organizace věnující engagementu pozornost mají 67 % „aktivně angažovaných“ a jen 7 % „aktivně neangažovaných“. Společnost AON Hewitt (2012) pak skrze své průzkumy potvrzuje fakt, že angažovaní pracovníci mají pozitivní vliv nejen na pracovní výkon a fluktuaci. Zlepšují totiž také pracovní vztahy, zvyšují zákaznickou spokojenost, čímž zvyšují hodnotu značky jako takové a navíc se chovají eticky. AON Hewitt dokazuje, že engagement má také přímý vliv na ekonomické veličiny jako hrubý domácí produkt a zaměstnanost. 3.4.3

Modely engagementu

Celá řada autorů sestavila vlastní modely zaměstnaneckého engagementu. Ne všichni však svůj model testovali na větším počtu zaměstnanců. Na nákladné výzkumy se specializují převážně americké consultingové společnosti, které s jejich pomocí zkoumají a zlepšují engagement zaměstnanců svých obchodních klientů. Největší consultingové organizace formulují hlavní faktory engagementu a na jejich základě sestavují modely engagementu. V této části budou popsány některé vybrané modely engagementu. Model AON Hewitt Model AON Hewitt (2012) je složen z 6 vzájemně provázaných faktorů, ve středu pak stojí samotný engagement. Každý z faktorů zahrnuje další konkrétní faktory. Mezi 6 základních faktorů patří:  Kvalita života  Práce  Lidé,  Příležitosti,  Celkové odměny  Praktiky společnosti


33

Obr. 4 Engagement Model AON Hewitt (vlastní zpracování podle AON Hewitt dostupné z http://www.aon.com/attachments/human-capitalconsulting/2012_TrendsInGlobalEngagement_Final_v11.pdf)

Model CIPD Společnost CIPD (2006) svůj model postavila na faktorech jedince. Mezi tyto faktory patří například pohlaví, věk či etnická příslušnost. Na tyto faktory navazuje pracovní život, jenž popisuje pracovní dobu, vztahy na pracovišti či mzdu. Faktory jedince ovlivňují také management, leadership a komunikaci, které společně vyjadřují názor zaměstnance na vedení společnosti, míru důvěry v manažera (lídra) a ochotu podílet se na řídících procesech společnosti. Pracovní život a management pak ovlivňují přístup k práci a engagement. Přístup (postoj) k práci vyjadřuje stupeň spokojenosti, loajality a entusiasmu zaměstnance. Samotný engagement je tvořen kognitivní, psychickou a emociální složkou. Kombinace přístupu k práci a engagementu vede k vyjádření výsledků.

34


Obr. 5 CIPD Model engagementu (vlastní zpracování podle CIPD dostupné z http://www.scotland.gov.uk/Publications/2007/05/09111348/5)

Towers Watson model Tento model je založen na síle tří prvků. Vzhledem k tomu, že všechny tři prvky vychází z anglických termínu začínajících písmenem „e“, lze tento model označit za 3E-model. V tomto modelu je ideální zaměstnanec charakterizován jako:  angažovaný (z angl. engaged) – Má vztah k organizaci a je ochotný vyvinou úsilí nad rámec svých povinností.  oprávněný (enabled) – Má k dispozici kvalitní pracovní prostředí podporující jeho produktivitu a pracovní výkon.  plný energie (energized) – Má dostatek individuální, psychické, společenské a emocionální pracovní pohody. (Tower Watson, 2011)


35

Obr. 6 Towers Watson model engagementu (vlastní zpracování podle Towers Watson dostupné z http://www.towerswatson.com/en-CA/Insights/IC-Types/Survey-ResearchResults/2011/02/The-Power-of-Three--Taking-Engagement-to-New-Heights)

Další přístupy Některé modely kritizují engagement a nepovažují ho za užitečný koncept. Tvrdí totiž, že je spíše součástí širšího organizačního konceptu, v němž hrají hlavní roli uspokojení z práce, závazek k organizaci a pracovní zapojení. Tyto tři prvky pak tvoří pracovní postoj, který označují jako A-faktor. Tyto postoje vedou k behaviorálnímu engagementu, tzv. E-faktoru. Tento E-faktor není synonymem engagementu, tak jak ho chápou jiní autoři, ale je vazbou mezi pracovním postojem zaměstnance a výsledky organizace. Zmíněné behaviorální chování, vyjadřuje aktivní, iniciativní chování nad rámec stanovených povinností. (Newman, Joseph, Hulin in Albrecht 2010) 3.4.4

Měření engagementu

Nejčastějším nástrojem měření engagementu je strukturalizovaný dotazník. Řada autorů a prakticky každá consultingová společnost se specializací na engagement vyvinula, za pomocí vlastních průzkumů, v průběhu let svou formu měření engagementu. Zde jsou uvedeny některé často používané dotazníky a vysvětlení způsobu jejich vyhodnocení.

36


Gallup Q-12 Společnost Gallup je specialistou na oblast zaměstnaneckého engagementu. Po letech studií, během nichž uskutečnila tisíce rozhovorů a zkoumala názory pracovníků po celém světě, vytvořila dotazník označovaný jako Gallup Q-12, který obsahuje 12 otázek, které nejvíce vyjadřují míru engagementu. Každá otázka je hodnocena pomocí Likertovy škály s hodnocením 1-5, přičemž 1 označuje „zcela souhlasím“, 5 pak „zcela nesouhlasím“. Melcrum TOP 10 Další společností, která na základě statistických dat sestavila vlastní dotazník pro měření zaměstnaneckého engagementu je společnost Melcrum (2013). Její dotazník obsahuje 10 základních otázek, které nejlépe měří zaměstnanecký engagement. Dotazník je rozdělen na dva typy hodnocení. Zatímco na otázky, 1 až 4 je nutné odpovídat slovně, přičemž u otázky 3 je nutné specifikovat možnosti odpovědi, zbylé otázky jsou hodnoceny na hodnotící škále 1 až 5, která je stejná jako v případě dotazníku Gallup Q-12. UWES UWES (angl. Utrecht Work Engagement Scale) je dotazník vytvořen nizozemským autorem Schuafelim (2004). V českém překladu ho lze najít pod označením „Dotazník pracovní a osobní pohody“. Původní dotazník obsahuje 17 otázek1 zaměřených na tři prvky zaměstnaneckého engagementu, konkrétně:  Nasazení – Zahrnuje úroveň vydané energie pro práci, ochotu investovat do práce své úsilí, odolnost a vytrvalost reakcí na nastalou situaci. Ti, kteří dosahují vysokého skóre v této oblasti, při práci překypují energií a mají dostatečný pracovní elán a výdrž.  Oddanost – Hodnotí pocit významnosti a hrdosti z práce, pocit nadšení, míru inspirace a s ní spojené výzvy. Vysoké skóre z této oblasti znamená, že pracovník vnímá svou práci jako smysluplnou inspirující výzvu. Často jsou svou prací nadšení a jsou na ni hrdí.  Zaujetí – Zkoumá míru celkového vtažení do práce, spokojenosti a schopnost koncentrovat se. Zaměstnanci dosahující vysokého skóre v této části, jsou zcela ponořeni do své práce a dokáží se snadno oprostit od nepodstatných věcí. Každý z těchto tří prvků je charakterizován pěti, respektive šesti otázkami, přičemž hodnocení každé z nich je základem celkového hodnocení engagementu. Každá otázka dotazníku je hodnocena na sedmi stupňové škále od 0 do 6, přičemž 0 znamená „nikdy“, 6 znamená „vždy“.

1

Schaufeli v jiné verzi dotazník modifikoval na UWES-15 s patnácti otázkami.


3.4.5

37

Vztah motivace a engagementu

Motivace je označována jako faktor (podsložka) engagementu. Bez motivace nelze uplatňovat principy engagementu. Engagement však stojí ještě o stupeň výš, protože pracovní úsilí nekončí očekávanou odměnou (jako je tomu u motivovaného zaměstnance), angažovaný zaměstnanec se od motivovaného liší právě úsilím, které vydává nad stanovený rámec, za který by dostal odměnu. Angažovaný zaměstnanec tak činí především z vlastního přesvědčení. Jinak řečeno motivovaný zaměstnanec dělá svou práci s cílem získat pro sebe slíbenou odměnu, zatímco angažovaný je vtáhnut do činností společnosti, jelikož věří v její smysl. (Marciano, 2011) Zaměstnanecký engagement má také blízko k pracovní spokojenosti. Pracovní spokojenost svým rozsahem vyjadřuje, jak jsou zaměstnanci šťastní a spokojení, neboli jak jsou naplňovány jejich touhy a potřeby při práci. Na rozdíl od pracovní spokojenosti je engagement vyjádřením stupně zapojení a ztotožnění se s organizací a radosti z práce, které vedou k ochotě zaměstnance udělat pro organizaci práci nad rámec svých povinností. Pracovní spokojenost i engagement jsou spojeny, avšak zatímco zvýšit pracovní spokojenost je poměrně snadné (např. vyšší mzda či více dnů dovolené), ke zvyšování engagementu je nutné dlouhodobé koncepční úsilí. (Custom insight, 2012) Řada modelů popisuje engagement založený na Herzbergerově dvoufaktorovém modelu. První část tak tvoří hygienické faktory, kam lze zahrnout například jistotu práce, vztah se spolupracovníky či pracovní podmínky. Druhou část tvoří motivační faktory, kam patří třeba osobní a kariérní růst. Zlepšování úrovně jednotlivých faktorů vede ke zlepšování engagementu v organizaci. Například Decision Wise (2010) na svém modelu vysvětlují vztah mezi motivací, spokojeností a engagementem. K vytvoření fungujícího engagementu je nutná kombinace motivace, spokojenosti a efektivnosti pracovníka.

Obr. 7 Tři nezbytné prvky engagementu (vlastní zpracování podle Decision Wise dostupné z www.decision-wise.com/blog/2010/04/12/job-satisfaction-vs-employee-engagement/ )

38

Výsledky

4 Výsledky Řízení pracovního výkonu je nesmírně důležitou součástí managementu a měla by mu být věnována zvláštní pozornost. To platí také pro společnosti zajišťující služby marketingu. V České republice se pohybují desítky marketingových, reklamních a komunikačních agentur. Rozlišují se zejména rozsahem svých činností a zaměřením. Zajišťování marketingových a komunikačních nástrojů vyžaduje vysokou míru kreativity, invence a manažerských dovedností. Stejně jako za poslední desetiletí značně vzrostl význam samotného marketingu, nesmírně důležitý je i přístup ke klientovi. Na trhu přežívají jen agentury, které se dokáží zcela identifikovat s požadavky klienta a nabídnout mu funkční řešení. K tomu, aby byla agentura schopna uspokojovat potřeby poptávky, tudíž i schopna konkurence a reakce na změny trhu, je nutné vytvořit a aktualizovat funkční systém řízení pracovního výkonu.

4.1 Historie společnosti up brand activation s.r.o. Společnost up brand activation s.r.o. vzniká fakticky až v roce 2010. Její vznik se však datuje už do roku 2001. V tomto roce je založena společnost MAP Česká republika s.r.o., která je součástí evropské sítě marketingových agentur. Hlavním zaměřením je orientace na klasický marketing a poskytování komplexní reklamy za použití marketingového komunikačního mixu. Společnost v této době nabízí svým klientům širokou škálu komunikačních nástrojů. Přibližně 80 % aktivit společnosti tvoří nadlinková komunikace neboli ATL2 (z anglického „Above the line“) v podobě televizní či rozhlasové reklamy, 20 % pak tvoří podlinková komunikace neboli BTL3 („Below the line“) například v podobě organizovaných eventů, aktivit podpory prodeje nebo testování. (Pavlečka, 2008) Takto společnost funguje až do roku 2007, kdy postupným vývojem dochází k zaměření spíše na podlinkovou komunikaci. V této době se poměr klientů poptávajících marketingové služby společnosti změnil na přibližně 40:60 ve prospěch BTL aktivit. Společnost MAP Česká republika s.r.o. je navíc roku 2007 přejmenována na agenturu united people s.r.o. a začíná se více specializovat právě na BTL reklamu. Finanční krize v roce 2008 má značný vliv na fungování united people s.r.o. Její klienti jsou nuceny snižovat své rozpočty na marketing a značně tak klesá poptávka po standartní marketingové komunikaci. Na ústupu jsou především ATL je neosobní masově zaměřená forma reklamní komunikace. Jejím znakem je vyšší finanční náročnost a vyšší dosah. Typické složky ATL jsou televizní vysílání, reklama v kinech, rádiu, v tisku nebo billboardy. 3 BTL je osobní komunikace zaměřená na konkrétní cílovou skupinu využívající méně konvenčních metod. Celkový dosah BTL je menší než u ATL komunikace, její finanční náročnost je nižší. Typické složky BTL jsou direct mail, event marketing, podpora prodeje nebo osobní prodej. 2

Výsledky

39

tradiční ATL reklamy. O to více však klienti poptávají podlinkovou reklamní komunikaci s lepším zacílením na konkrétní cílovou skupinu. Tento vývoj způsobí, že se agentura již z více než dvou třetin zaměřuje právě na podlinkovou reklamu. Důvod specializace je ještě více umocněn silnou konkurencí na poli ATL komunikace. O dva roky později, v roce 2010, se agentura už téměř výhradně věnuje podlinkovým aktivitám. V témže roce je společnost united people s.r.o. rozdělena na dvě části a její činnosti mezi dvě společnosti. Je zachována původní část united people, jež se soustředí na udržování dobrých obchodních vztahů s klienty a nabízí v této době už spíše doplňkově služby ATL komunikace. Fakticky však vzniká nová přidružená společnost up brand activation s.r.o., zaměřena výhradně na komplexní marketingové služby BTL. Společnost up brand activation s.r.o. vzniká přejmenováním již existující společnosti ADMIX s.r.o., jejímž předmětem podnikání byla reklamní činnosti a poskytování technických služeb. Při pohledu více do historie lze zjistit, že ADMIX s.r.o. přijala název v roce 2004 od tehdejší M99 Event management s.r.o., která se specializovala na oblast event marketingu.

4.2 Profil společnosti Z výše uvedeného vyplývá, že společnost up brand activation s.r.o. získává svůj obchodní název roku 2010. Svým zaměřením se agentura specializuje výhradně na oblast marketingových komunikací. Agentury united people a up brand activation spolu úzce spolupracují, přičemž v současné době již více než devadesát procent obratu tvoří up brand activation s.r.o., pod kterou pracují prakticky všichni zaměstnanci dříve pracující pro united people s.r.o. Za dobu své existence agentura poskytla nebo poskytuje své služby takovým značkám jako je Coca-Cola, Illy, Kia nebo Lipton. Sídlo společnosti je v Brně na ulici Na Porážce. V roce 2011 zde proběhla kompletní rekonstrukce a společnost se přestěhovala do nových prostor. Agentura se charakterizuje jako Engagement full service agency, jež zajišťuje komplexní servis v těchto oblastech:  corporate identity  grafický design  reklamní kampaně  vizuální styl firmy  kreativní řešení kampaně  web design  logotyp4 4

Zdroj: http://www.upba.cz/

40

Výsledky

4.2.1

Vize, mise a strategie společnosti

Oblast marketingu se neustále vyvíjí a požadavky klientů se nesmírně rychle mění. Proto musí také agentura up brand activation s.r.o. rychle reagovat na změny na trhu a přizpůsobovat jim svou strategii. Z historického vývoje společnosti vyplývá, že prvotní koncepce komplexních marketingových služeb zaměřených na klasické formy marketingu se v průběhu času značně změnila. Agentura již téměř upustila od strategie zajišťování ATL aktivit a v současné podobě tvoří její portfolio v téměř výhradně BTL aktivity. Jak vize, tak mise společnosti však zůstala prakticky od počátku stejná. Společnost definuje svoji misi takto: „Nabízet kvalitní služby marketingové komunikace pro své zákazníky.“ Vizí je: „Společnost chce neustále poskytovat inovativní marketingové komunikace, které přinesou zákazníkům požadovaný efekt (se zaměřením na Českou republiku a Slovensko).“

4.3 Řízení lidských zdrojů Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada. Společnost má tři podílníky a jednoho jednatele, který je zároveň statutárním orgánem společnosti a fakticky jediným vedoucím společnosti, když zastává funkci výkonného ředitele – CEO (z angl. Chef Executive Officer). Celkový počet pracovníků up brand activation s.r.o. pracujících na plný úvazek je 25, přičemž je lze rozdělit do 5 částí. 4.3.1

Organizační struktura společnosti

 Výkonný ředitel (CEO) – Výkonný ředitel společnosti up brand activation s.r.o. má na starosti jak celkové řízení společnosti (plánování a strategii společnosti), tak také vede oblast lidských zdrojů. Velmi často také přímo jedná s klientem.  Account management – Nejpočetněji zastoupené oddělení společnosti. Tzv. „Accounti“ zajišťují komunikaci agentury s klientem. Prezentují výsledky práce kreativního oddělení. Úkolem Account managementu je také plánování komunikační strategie a kontrola dosažených výsledků. o Senior Account Manager – Nejdůležitější osoba ve vztahu s klientem. Zpracovává strategické plány, určuje priority, vyhodnocuje a schvaluje rozhodnutí. Vede svůj tým Account manažerů. o Junior Account Manager (Account Executive) – Jeho náplní jsou každodenní aktivity spojené s dodržováním časového harmonogramu a rozpočtů. Zároveň prezentuje klientům návrhy řešení.

Výsledky

41

 Kreativa – Na oddělení kreativy pracuje pět zaměstnanců, jejichž úkolem je vytvoření kvalitního grafického a slovního obsahu. Kreativní oddělení nabízí tvůrčí služby a rozvíjí prvotní myšlenku korespondující s požadavky klienta. o Creative Director – Vedoucí oddělení kreativy, zodpovědný za práci oddělení (tvorba myšlenek, dodržení termínů, spolehlivost). o Art Director – Vytváří uměleckou podobu projektu. o Layouter – Zpracovává výsledný grafický návrh. o DTP Operator – Zajišťuje technické parametry výsledného grafického řešení (rozměry, materiál). o Copywriter – Rozvíjí klientovi koncepty, píše text reklamních sdělení.  Ekonomické oddělení – Ekonomická sekce má na starosti veškeré úkoly týkající se faktur, smluv, vyplácení mezd a ostatních pracovně-právních věcí. o Financial Manager – Dohlíží na činnost oddělení, zodpovídá za účetnictví, daně a provoz společnosti. o IT – Spravuje počítačovou síť a technické zázemí společnosti. o Office Assistant – Vyřizuje administrativních úkoly, recepce.  Produkce – zajišťuje materiály potřebné pro realizaci reklamních aktivit agentury (letáky, stojany, vizitky). Oddělení také zajišťuje bezproblémový průběh reklamních akcí. o Production Manager – Řeší detaily konkrétní zakázky a zajišťuje k ní veškeré nutné prostředky. Společnost dále na částečný úvazek spolupracuje s promotéry a hosteskami. 4.3.2

Současný stav řízení pracovního výkonu

Společnost má stanovenou určitou formu systému řízení pracovního výkonu. Proces řízení pracovního výkonu je rozdělen do těchto kroků: Roční plán Vždy na začátku roku, koncem ledna, je vedením stanoven plán následujícího roku odvíjející se od výsledků roku předešlého a situace na trhu. Hlavním úkolem každého oddělení a v konečné fázi úkolem společnosti jako celku je stanovených finančních cílů dosáhnout. Roční plán je rozdělen do částí, z nichž každá část má svou hlavní odpovědnou osobu. V průběhu roku jsou cíle modifikovány s přihlédnutím na aktuální situaci a množství a rozsah jednotlivých zakázek.

42

Výsledky

Řízení pracovního výkonu v průběhu období V průběhu roku si vedení společnosti dělá interní poznámky k práci jednotlivých pracovníků. Tyto poznámky jsou doplněny o ekonomická čísla, kterak jednotliví zaměstnanci plní stanovený plán. Ve společnosti funguje informační systém, do kterého se každý zaměstnanec po příchodu na pracoviště nahlašuje. Při odchodu se pak odhlásí. Každému zaměstnanci se v systému načítá odpracovaný počet hodin. Pokud není stanovený počet hodin dodržen, musí pracovník objasnit, z jakých důvodů došlo k jeho nesplnění. Vedení společnosti následně porovnává počet odpracovaných hodin s finanční efektivností, kterou tato práce přinesla. Následně se snaží pružně reagovat na neefektivní pracovní činnost či nevyužitý pracovní potenciál. Prozkoumání a posouzení – hodnotící pohovor Jediným hodnotícím prostředkem společnosti je interní pohovor se zaměstnancem. K tomu dochází vždy na začátku ledna. Každý zaměstnanec přichází na pohovor s vedením individuálně a je mu věnována 1 hodina. Tato hodina je rozdělena na tři stejně dlouhé části, přičemž prvních 20 minut výkonný ředitel prezentuje silné a slabé stránky pracovního výkonu jedince a možné příležitosti pro zlepšení. Tato část by se tak dala označit jako personální SWOT analýza. Druhých 20 minut má naopak prostor zaměstnanec vyjádřit se jak k výsledkům a pocitům v rámci svých pracovních činností, tak také ke způsobu vedení a fungování společnosti jako celku. Závěrečná část je věnována společné diskuzi a plánu na další období.

Roční plán

Prozkoumání, posouzení (hodnotící pohovor)

Řízení pracovního výkonu v průběhu období

Obr. 8 ní)

Řízení pracovního výkonu ve společnosti up brand activation s.r.o. (vlastní zpracová-

4.3.3

Metody hmotné motivace

Společnost zaměstnancům poskytuje tyto možnosti hmotné motivace:

Výsledky

43

 Základní mzda – Je stanovena v pracovní smlouvě.  Finanční bonusy – Jsou vypláceny vždy na konci roku. Výše bonusu se odvíjí od dosažených finančních výsledků. Neméně důležitým faktorem, který má vliv na výši bonusu, je spokojenost klientů.  Příspěvek na stravu – Každému zaměstnanci jsou poskytnuty stravenky.  Služební telefon  Služební notebook 4.3.4

Metody nehmotné motivace

Mezi společností uplatňované metody nehmotné motivace se řadí:  Formální a neformální ohodnocení - K neformálnímu pracovnímu hodnocení (nejčastěji krátké slovní hodnocení v průběhu pracovní činnosti) může docházet kdykoli v průběhu roku, formální hodnocení je prováděno vždy na začátku roku.  Péče o nově přijaté zaměstnance – každý nově příchozí zaměstnanec má určitý čas na adaptaci. Má možnost obrátit se kdykoli na svého nadřízeného s žádostí o pomoc. Ihned po nástupu do funkce může využívat stejných výhod jako ostatní zaměstnanci.  Dobré pracovní podmínky včetně pracovních pomůcek – každý zaměstnanec má k dispozici sdílenou kancelář v nově zařízené budově. Dále je zaměstnancům poskytnut notebook nebo PC, telefon. K dispozici je tiskárna, kancelářské pomůcky, kuchyňka s nápoji. 4.3.5

Zaměstnanecké výhody

Zaměstnanci mají možnost čerpat tyto poskytované výhody:  Stravenky  Jazykové kurzy  Školení  Telefon  Notebook  Drobné občerstvení  Nápoje zdarma  Pružná pracovní doba 4.3.6

Rozvoj pracovníků

 Vzdělávací kurzy – Společnost nabízí zaměstnancům zdarma prakticky libovolné vzdělávací kurzy a školení dle jejich uvážení. Kurz musí alespoň částečně souviset s pracovní náplní zaměstnance.  Zpětná vazba – Každoročně dostávají zaměstnanci zpětné hodnocení v rámci pohovoru s vedením.

44

Výsledky

 Odborná knihovna – Zaměstnanci mají na pracovišti k dispozici odbornou knihovnu s řadou především ekonomicky zaměřených knih. Knihy si také mohou bezplatně půjčovat domů. Knihovna je navíc pravidelně doplňována o nové tituly.  Mentoring – Týká se především oddělení Account managementu. Senior Account manažeři poskytují pomoc Junior Account manažerům. Jedná se spíše o neformální metodu vedení, jež nemá přesně stanovený způsob ani rozsah.  Interní školící záležitosti – Zaměstnanci dostávají materiály a informace, které by mohly pomoci v jejich osobním rozvoji.

4.4 Styl vedení společnosti up brand activation s.r.o. Vedení společnosti byl předložen test zjišťující, zda je využíváno více nástrojů transakčního či transformačního vedení. Ještě před vyhodnocením testu byla stanovena hypotéza, že vrcholový management společnosti využívá transformační styl vedení. Zatímco klasický „transakční manažer“ se soustředí spíše na efektivní fungování společnosti ve stávajícím stavu, „transformační vůdce“ se snaží o neustálý pokrok a změnu současného stavu (Bělohlávek, 2008). Transformační styl vedení tak má daleko větší vliv na motivaci a angažovanost pracovníků, kteří by pod vedením transakčního manažera jen obtížně rozvíjeli svou inciativu a snahu o kariérní progres (viz příloha). Test, který byl předložen výkonnému řediteli společnosti, obsahoval 42 otázek. Dotazovaný se v něm měl zamyslet nad tím, jak na něho pohlížejí zaměstnanci společnosti. Výsledné hodnocení pak reflektovalo míru používání transakčních respektive transformačních nástrojů vedení. 4.4.1

Zhodnocení stylu vedení

V testu bylo pomocí otázek zhodnoceno používání šesti nástrojů vedení. Vysoké hodnoty v části charisma, povzbuzení, osobní úcta a intelektuální stimulace reprezentují transformační styl vedení. Naopak vysoké bodové ohodnocení v části slíbená odměna a hrozící postih reprezentují transakční styl vedení. Nástroje, které dosáhly bodového ohodnocení 18 a méně jsou málo využívané, hodnoty 19-23 značí průměrně využívané nástroje a nástroje dosahující hodnoty 24 a více jsou využívány často.  Charisma – Hodnota 20 značí průměrné využívání charismatu jako nástroje vedení. Vedoucí společnosti dává dobrý příklad k následování. Často dokáže ostatní nadchnout ke splnění úkolu a sám se pro něj obětovat. Snaží se navíc v zaměstnancích budit důvěru v tom, co dělá.  Povzbuzení – Také nástroj povzbuzení je v práci vedoucího využíván průměrně – 19 bodů. Každý zaměstnanec musí věřit především v sám sebe. Vedoucí společnosti používá nástroj povzbuzení ke zdůraznění kvality jednotlivců a snaží se jim dávat důvěru ve vlastní schopnosti.

Výsledky

45

 Osobní úcta – Zde bylo dosaženo nadprůměrné hodnoty 24. Osobní úcta je v práci vedoucího nejčastěji používaným nástrojem. Se všemi zaměstnanci se snaží jednat spravedlivě a rovně. Vedoucí je přátelský a často využívá neformálního jednání.  Intelektuální stimulace (stimulace myšlení) – Vedoucí společnosti využívá nástrojů stimulace myšlení průměrně – skóre 19. Někdy tak požaduje po svých zaměstnancích řešit situaci novým způsobem, někdy naopak preferuje osvědčený způsob řešení. Při složitějších úkolech, kde jsou nutné nové ideje, se snaží vytvářet tvůrčí klima.  Slíbená odměna – Finančních i nefinančních odměn jako hlavního nástroje motivace využívá vedení v přiměřené míře – 19 bodů. Vedení se snaží hledat příležitost ke kariérnímu rozvoji pro dobře pracující zaměstnance. Pokud však zaměstnanec neví, jak bych chtěl kariérně růst, vedení mu neurčuje cestu a příliš ho k osobnímu rozvoji nenabádá.  Hrozící postih – Výkonný ředitel v této části dosáhl pouze 16 bodů, což značí, že sankce postihu zaměstnanců je nejméně využívaným nástrojem při vedení společnosti. Z testu vyplývá, že podřízení z vedení nemají přílišný strach. Vedení si většinou nevynucuje plnění úkolů pokutováním. Tab. 1

Test na styl vedení (vlastní zpracování podle Bělohlávka, 2008)

Nástroj vedení

Výsledek

Charisma

20

Povzbuzení

19

Osobní úcta

24

Intelektuální stimulace

19

Slíbená odměna

19

Hrozící postih

16

Z výše uvedených výsledků vyplývá, že vedení společnosti se zaměřuje především na osobní úctu. Každý zaměstnanec je posuzován individuálně a má možnost přispět svým názorem bez ohledu na věk, dosažené vzdělání či pracovní pozici. Právě osobní úcta je důležitým předpokladem pro správně motivované a angažované zaměstnance. Vedení naopak zřídkakdy využívá postihu jako motivační metody. Zdůrazněna je spíše odpovědnost každého zaměstnance. Nevyužívání postihů může být dáno často neformálními vztahy na pracovišti. Hypotéza č. 1 se nezamítá. Vedení společnosti up brand activation uplatňuje transformační styl vedení.

46

Výsledky

4.5 Zhodnocení výsledků dotazníkového šetření Ve společnosti pracuje na hlavní pracovní poměr 24 zaměstnanců. Každému zaměstnanci byl v druhé polovině března distribuován dotazník (celkem tedy 24). V průběhu čtrnáctidenního období, během kterého probíhalo dotazníkové šetření, bylo řádně vyplněno a odevzdáno 18 z nich. Návratnost dotazníků tak dosahuje výše 75 %. Dotazníky byly anonymní a byly distribuovány v tištěné podobě. Všechna data byla primární. Dotazník je rozdělen do tří částí. Na úvodní identifikační část navazuje část zabývající se pracovní motivací, poslední část se zaměřuje na engagement. 4.5.1

Dotazník – Identifikační otázky

Otázky identifikační části rozdělují zaměstnance společnosti dle pohlaví, věku, pracovní pozice, délky pracovního poměru a nejvýše dosaženého vzdělání.

Skladba zaměstnanců podle pohlaví

33% Muž Žena 67%

Obr. 9

Skladba zaměstnanců podle pohlaví (vlastní práce)

Z uvedeného grafu vyplývá, že dotazníkového šetření se zúčastnilo 12 žen a 6 mužů. Ženy tak tvoří dvoutřetinovou většinu. Celkově je v agentuře převaha žen. Na rozdíl od řady jiných společností, zde převažuje ženský element i při vykonávání řídících funkcí (Senior Account Manager).

Výsledky

47

Skladba zaměstnanců podle věku 17%

5%

20 – 30 let 31 – 40 let

28%

41 – 50 let 51 a více let 50%

Obr. 10

Skladba zaměstnanců podle věku (vlastní práce)

Polovina dotazovaných (9) je rovna nebo mladší třiceti let. Pět zaměstnanců označilo svůj věk v rozmezí od 31 do 40 let, 3 zaměstnanci od 41 do 50 let. Pouze jeden zaměstnanec je starší 50 let. Z těchto faktů jasně plyne, že věkový průměr zaměstnanců agentury je poměrně nízký, pracuje zde kolektiv mladých aktivních lidí. To je dáno především zaměřením společnosti. Služby, které agentura poskytuje, si žádají kreativní přístup, neustálý vývoj a rychlou adaptaci na nové technologie, což právě mladší generace splňuje.

Skladba zaměstnanců podle délky pracovního poměru ve společnosti 17%

22%

Méně než 2 roky 2 – 4 roky

33%

5 – 7 let 8 – 10 let

28% Obr. 11

Skladba zaměstnanců podle délky pracovního poměru ve společnosti (vlastní práce)

U této otázky hraje významnou roli poměrně krátká historie agentury. Maximální délka pracovního poměru v agentuře je 10 let, přičemž v rozmezí mezi 8

48

Výsledky

až 10 lety se pohybuje nejmenší část dotazovaných, pouze tři zaměstnanci. Naopak nejvíce dotazovaných (6) pracuje pro agenturu v rozmezí 5 – 7 let. Průměrná délka pracovního poměru se pohybuje okolo 5 let.

Skladba zaměstnanců podle pracovní pozice 17% Account management Produkce

17%

Kreativa 61%

Ekonomické oddělení

5%

Obr. 12

Skladba zaměstnanců podle pracovní pozice (vlastní práce)

Většina dotazovaných, celkově 11, pracuje v oddělení Account managementu. 3 dotazovaní pracují v Ekonomickém oddělení, stejný počet pracuje v oddělení Kreativy, 1 dotazovaný pak zastupuje oddělení Produkce.

Skladba zaměstnanců podle nejvýše dosaženého vzdělání Středoškolské nebo odborné vyučení s maturitou

39%

Vyšší odborné

50% 11%

Obr. 13

Vysokoškolské (bakalářské, magisterské, doktorské)

Skladba zaměstnanců podle nejvýše dosaženého vzdělání (vlastní práce)

Padesát procent dotazovaných má středoškolské vzdělání zakončené maturitní zkouškou, 39 % vlastní vysokoškolský titul, nejméně zastoupenou částí je vyšší odborné vzdělání, které uvedlo 11 % dotazovaných.

Výsledky

4.5.2

49

Dotazník – Motivace

Tato část dotazníku obsahovala 16 otázek zjišťujících pracovní motivaci zaměstnanců. Nejdůležitější otázky pro tvorbu výsledných návrhů budou rozebrány podrobněji. Úvodní otázka se zaměřovala na celkovou pracovní spokojenost zaměstnanců. V tabulce je vidět, že více než tři čtvrtiny respondentů vyjadřují celkovou pracovní spokojenost. Čtyři dotazovaní zaměstnanci se nepřiklonili ani k negativnímu, ani k pozitivnímu vyjádření spokojenosti, jejich názor je tedy neutrální. Nikdo z dotazovaných neoznačil možnost, že by byl v práci nespokojen. Celková pracovní spokojenost je nesmírně důležitým indikátorem pracovního výkonu. Spokojenější zaměstnanci se snáze ztotožňují s činností organizace a mají předpoklad stát se angažovanými. Spokojený zaměstnanec má pozitivní vliv na zákazníka, což se u agentury up brand activation s.r.o. projevuje především při styku Account manažerů s klienty. Fakt, že ani jeden z dotazovaných neuvedl, že by byl v práci nespokojen, je důkazem dobré činnosti agentury v oblasti lidských zdrojů. Tab. 2

Skladba zaměstnanců dle celkové pracovní spokojenosti (vlastní práce)

Odpověď Absolutní četnost ni Relativní četnost pi Spokojen 5 28 % Spíše spokojen 9 50 % Ani spokojen, ani nespokojen 4 22 % Spíše nespokojen 0 0% Nespokojen 0 0% O změně zaměstnání uvažuje nebo uvažovalo „často“ pouze 11 % dotazovaných (2 zaměstnanci). Stejné procento uvedlo, že myšlenky na změnu zaměstnání mají „občas“. Většinou zaměstnanci uvedli, že o změně zaměstnání nepřemýšleli „téměř nikdy“ – v pěti případech (28 %), nebo „nikdy“ – devět z nich (50 %). Odpovědi naznačují poměrně silný vztah zaměstnanců pro práci v agentuře.

50

Výsledky

Skladba zaměstnanců dle úvah o změně zaměstnání 28% 11% Často 11%

Občas Téměř nikdy Nikdy

50% Obr. 14

Skladba zaměstnanců dle úvah o změně zaměstnání (vlastní práce)

„Pokud jste někdy uvažoval/a o změně zaměstnání, z jakého důvodu?“ Na tuto otázku odpovídali pouze ti dotazovaní, kteří v předchozí otázce neoznačili možnost, že „nikdy“ nepřemýšleli o změně zaměstnání. Dotazovaní mohli označit více možností. Odpovědi byly velmi individuální. Nejčastější odpovědí byla možnost „jiné“, pod kterou se může skrývat například změna bydliště, či souvislost s partnerským životem. Čtyřikrát se objevila jako hlavní příčina úvah o změně zaměstnání „nemožnost pracovního růstu“, třikrát pak „vysoká pracovní zátěž“. Tab. 3

Důvody úvah o změně zaměstnání (vlastní práce)

Odpověď Nízké finanční ohodnocení Špatné vedení Špatné vztahy se spolupracovníky Nemožnost pracovního růstu Nevhodné pracovní prostředí Vysoká pracovní zátěž Jiné

Absolutní četnost ni 2 1 2 4 0 3 6

V otázce o možnosti ovlivnit výši mzdy byly zaznamenány značně protichůdné názory. Zatímco jedna část zaměstnanců se domnívá, že může ovlivnit výši mzdy (celkově 10), druhá část dotazovaných zaměstnanců připouští, že tuto možnost nemá vůbec (odpověď „Ne“ označili 2 zaměstnanci), nebo je jejich vliv jen malý (odpověď „Spíše ne“ označilo 6 zaměstnanců). Při podrobnějším pohledu na tuto otázku lze vypozorovat, že možnost ovlivnit výši mzdy je přímo

Výsledky

51

spojená s pracovní pozicí. Zaměstnanci zastávající pozici SAM (Senior Account Manager) se ve všech případech vyjádřili kladně, tedy mají možnost výší mzdy ovlivnit. Opačně se vyjádřili jejich přímí podřízení Account Executive (Junior Account Manager), kteří ve většině případů označili negativní odpověď. Stejný názor, tedy že příležitost ovlivnit výši mzdy je minimální, má také pracovník produkce. Těchto poznatků je využito v návrhu řešení. Kdy má systém odměn zajistit dostatečnou motivaci i pro zaměstnance s vysokými pracovními výkony a nižším postavením.

Názor zaměstnanců na možnost ovlivnění výše platu 11% 6% Ano

33%

Spíše ano Spíše ne Ne 50%

Obr. 15

Názor zaměstnanců na možnost ovlivnění výše mzdy (vlastní práce)

V další otázce týkající se obav ze ztráty zaměstnání odpověděla velká většina (15 zaměstnanců), že nemá přílišný strach ze ztráty svého zaměstnání, zcela bez obav je pak 1 dotazovaný. Naproti tomu 2 zaměstnanci mají značné obavy o ztrátu zaměstnání. Nadpoloviční většina, 11 dotazovaných, se domnívá, že pracovní postupy ve společnosti jsou spíše spravedlivé. Třetina, 6 dotazovaných, si myslí, že jsou pracovní postupy zcela spravedlivé. Pouze 2 zaměstnanci považují pracovní postupy za nespravedlivé respektive spíše nespravedlivé. Otázka číslo 12 měla dát odpověď na to, které motivační faktory jsou pro zaměstnance nejdůležitější5. Po vyhodnocení všech odpovědí6 bylo dospěno k závěru, že za nejdůležitější motivační faktor (znázorněno červeně) zaměstnanci považují „náplň práce“, 6 zaměstnanců dalo tento faktor na první místo, přičemž ani jeden ze zaměstnanců ho neohodnotil horším než pátým místem. Nejdůležitější faktor = 1.; nejméně důležitý faktor = 9. Z 18 obdržených dotazníků, byl v jednom označen pouze nejdůležitější motivační faktor a nejméně důležitý, ostatní faktory tudíž nebyly do výsledku započítány. 5

6

52

Výsledky

Za druhý nejdůležitější faktor lze označit „možnost seberealizace a kariérního růstu“, když ho v součtu 8 zaměstnanců zařadilo na první nebo druhé místo. Třetím nejdůležitějším faktorem je „finanční ohodnocení“. To bylo nejčastěji dotazovanými zařazeno právě na třetí místo. Tímto se zároveň zamítá stanovená hypotéza č. 2. Finanční ohodnocení není nejdůležitějším motivačním faktorem. Za neopomenutelný motivační faktor jsou považováni také „spolupracovníci“, když byli třikrát označeni na nejvyšším místě. Na opačné straně (znázorněno modře) jsou pro zaměstnance nejméně důležité motivační faktory. Jako nejméně důležitý faktor byly označeny „zaměstnanecké výhody“, když hned 8 zaměstnanců je zařadilo na poslední místo. Mezi další méně důležité faktory patří „pověst společnosti“ a „pracovní doba“. Tab. 4

Hodnocení motivačních faktorů (vlastní práce)

Odpověď

1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Celkem

Finanční ohodnocení

2

5

6

0

2

0

1

1

0

17

Zaměstnanecké výhody

0

0

0

1

1

2

4

2

8

18

Styl vedení společnosti

1

1

1

3

2

3

1

4

1

17

Pracovní prostředí

2

1

2

3

1

3

1

4

0

17

Spolupracovníci Možnost seberealizace a kariérního růstu

3

4

1

0

2

4

3

0

0

17

4

4

2

3

3

1

1

0

0

18

Pověst společnosti

0

0

1

2

3

2

3

1

5

17

Náplň práce

6

1

4

4

2

0

0

0

0

17

Pracovní doba

0

1

0

1

1

2

3

5

4

17

Celkem

18 17 17 17 17 17 17 17 18

U převážné části respondentů (77 %) převládá spokojenost s aktivitami poskytovanými pro vzdělání a rozvoj. Třetina dotazovaných je s aktivitami zcela spokojena. O tom, že činnost společnosti v oblasti aktivit pro vzdělání a rozvoj by mohla být vyšší, je přesvědčeno 23 % dotazovaných. Tento fakt je reflektován v návrzích řešení.

Výsledky Tab. 5 práce)

53 Spokojenost s aktivitami, které společnost poskytuje pro vzdělání a rozvoj (vlastní

Odpověď Ano Spíše ano Spíše ne Ne

Absolutní četnost ni 6 8 3 1

Relativní četnost pi 33 % 44 % 17 % 6%

Z odpovědí na otázky týkající se zaměstnaneckých benefitů je jasně patrné, že všichni dotazovaní zaměstnanci ví, jaké zaměstnanecké benefity společnost poskytuje. Jedenáct dotazovaných si je zcela jisto, jakých výhod může požívat. Ani jeden zaměstnanec neuvedl neznalost nabízených zaměstnaneckých benefitů. Spokojenost se zaměstnaneckými benefity vyjádřilo 15 dotazovaných, z nichž 9 uvedlo odpověď „Ano“, 6 „Spíše ano“, 2 dotazovaní jsou spíše nespokojeni se zaměstnaneckými benefity, 1 dotazovaný pak není spokojen vůbec. V závěrečné otázce části motivace měli zaměstnanci možnost označit jednu nebo více zaměstnaneckých výhod, které by v budoucnu uvítali. Z odpovědí plyne, že zaměstnanci by nejvíce uvítali „penzijní připojištění“ (10 hlasů) a „příspěvek na sport“ (9 hlasů). Pomyslné třetí místo zaujímá „příspěvek na kulturu“ a „společenské akce pro zaměstnance“ (6 hlasů). Je nasnadě zabývat se zavedením nových zaměstnaneckých benefitů v podobě penzijního připojištění respektive příspěvku na sport. Avšak vzhledem k názoru zaměstnanců na motivační faktor zaměstnaneckých výhod, které byly zcela jasně označeny jako nejméně důležité, a vzhledem k pozitivním odpovědím na otázky týkající se znalosti a spokojenosti se zaměstnaneckými výhodami, nebyla do návrhů zakomponována žádnou forma nových zaměstnaneckých benefitů. Tab. 6

Nejvíce preferované nové zaměstnanecké výhody (vlastní práce)

Odpověď Příspěvek na kulturu Příspěvek na sport Penzijní připojištění Životní pojištění Zvýhodněné půjčky Společenské akce pro zaměstnance 4.5.3

Absolutní četnost ni 6 9 10 5 5 6

Dotazník – Engagement

Tato část je zaměřena na angažovanost zaměstnanců. Je tvořena dvanácti otázkami consultingové společnosti Gallup. Dotazovaní mohli zaškrtnout pouze jednu odpověď, přičemž u každé otázky měli na výběr z pěti možností.

54

Výsledky

Naprosto všichni zaměstnanci vědí, co je od nich v práci očekáváno, 15 z nich odpovědělo zcela kladně, 3 označili možnost „Spíše souhlasím“. Agentura má jasně stanovené cíle, kterých chce dosáhnout, a zaměstnanci jsou s nimi seznámeni. Všichni zaměstnanci jsou si vědomi svých práv i pracovní odpovědnosti. Následující otázka číslo 18 měla vyjádřit názor zaměstnanců na tvrzení, že mají dostatek a kvalitu materiálu i vybavení potřebného pro vykonávání své práce. Všech 18 zaměstnanců toto tvrzení potvrdilo. Jedenáct zaměstnanců je přesvědčeno, že mají správný materiál a vybavení, 7 zaměstnanců není stoprocentně přesvědčeno, přesto souhlasí. Ať už jde o oddělení Account managementu nebo Kreativy, všichni zaměstnanci mají dobré materiální zajištění a nejsou při své práci materiálně limitováni. Společnost sídlí v příjemném prostředí nové budovy, kanceláře nabízí dostatečný komfort. Otázka „Každý den mám příležitost pracovat, jak nejlépe umím,“ přinesla podobný výsledek jako předcházející. Sedmnáct zaměstnanců souhlasí, přičemž relativní četnost odpovědi „Souhlasím“ je 55 %, u odpovědi „Spíše souhlasím“ je to 39 %. Jeden zaměstnanec si odpovědí není jistý. Na rozdíl od předchozích tří otázek části engagement nejsou výsledky otázky, zda zaměstnanci v posledním týdnu získali za svou práci uznání nebo ocenění, zcela jasné. Nadpoloviční část dotazovaných (55 %) uvedla, že v posledním týdnu získala uznání nebo ocenění za svou práci. Spíše nesouhlasné stanovisko zaujalo 17 %, 11 % označilo zcela negativní odpověď. Tři zaměstnanci nemají názor. Už z testu na styl vedení plyne, že nástroje povzbuzení je využíváno jen průměrně. Zajímavý je pohled na tuto otázku v konfrontaci s pracovní pozicí zaměstnanců. Ukazuje se totiž, že zatímco zaměstnanci na vyšších pozicích (SAM, Financial Manager, Creative Director) mají pocit, že jsou za svou práci pravidelně odměňováni nebo se jim alespoň dostává uznání, zaměstnanci hierarchicky níže postavení mají přesně opačný názor. Zlepšení tohoto stavu není v přímé kompetenci výkonného ředitele společnosti, ale spíše přímých nadřízených. Liniový manažeři by se měli snažit o pozitivní přístup a povzbuzení. Zlepšení komunikace a budování dobrých pracovních vztahů v rámci týmu Account managementu povede k vyšší motivaci přímých podřízených a vyšším pracovním výkonům. Tyto poznatky jsou podrobněji rozepsány v navazující části návrhy.

Výsledky

55

V posledním týdnu jsem získal uznání nebo ocenění za dobře odvedenou práci. 11% Souhlasím 17%

39%

Spíše souhlasím Nevím Spíše nesouhlasím Nesouhlasím

17% 16%

Obr. 16 Názory na získané uznání nebo ocenění v posledním týdnu za dobře odvedenou práci (vlastní práce)

Cílem další otázky bylo zjistit, jak vnímá každý zaměstnanec chování, péči svého přímého nadřízeného. Šestnáct zaměstnanců z osmnácti potvrzuje, že nadřízený o ně pečuje jako o člověka. Dva zaměstnanci s tímto tvrzením nesouhlasí. Je zřejmé, že „lidsky“ organizace funguje zcela bez problémů. Pojmy jako respekt a úcta jsou v agentuře na denním pořádku. Tab. 7

Můj nadřízený nebo někdo jiný v práci o mne pečuje jako o člověka. (vlastní práce)

Odpověď Souhlasím Spíše souhlasím Nevím Spíše nesouhlasím Nesouhlasím

Absolutní četnost ni 14 2 0 1 1

Relativní četnost pi 77% 11% 0% 6% 6%

U tvrzení o tom, že v práci je někdo, kdo zaměstnance podporuje v rozvoji, převládl souhlasný postoj, když se kladně vyjádřilo 13 dotazovaných. Naopak 4 zaměstnanci mají opačný názor, a sice považují podporu za nedostatečnou, jeden dotazovaný označil odpověď „nevím“. Odpovědi jsou podobné jako u otázky týkající se uznání a ocenění dobře odvedené práce. Zaměstnanci níže postavení mají spíše negativní názor na podporu v rozvoji. Motivace v podobě osobního rozvoje je nesmírně důležitá pro rozvoj celé agentury. Některé pozice jako například Dtp operátor však mají omezené možnosti karierního progresu. Přesto by agentura měla reflektovat potřeby rozvoje každého zaměstnance a hledat cesty, jak skloubit požadavky agentury s přáními zaměstnance tak, aby výsledná situace byla výhrou pro obě strany.

56 Tab. 8

Výsledky V mé práci je někdo, kdo mě podporuje v rozvoji. (vlastní práce)

Odpověď Souhlasím Spíše souhlasím Nevím Spíše nesouhlasím Nesouhlasím

Absolutní četnost ni 8 5 1 3 1

Relativní četnost pi 44% 27% 6% 17% 6%

V následující otázce vyjadřoval každý jednotlivý dotazovaný zaměstnanec svůj postoj na to, zda jsou je jeho/její názor v práci brány v úvahu. Osm z dotazovaných odpovědělo, že souhlasí, stejný počet pak „spíše souhlasí“. Dva dotazovaní svůj názor nevyjádřili. Pocit z důležitosti práce skrze poslání a cíle společnosti vyjádřilo plných 17 zaměstnanců, pouze jeden odpověděl, že „spíše nesouhlasí“. Na rozdíl od ostatních otázek v této části dotazníku, však většina zvolila méně kladnou variantu, a sice 10 odpovědí znělo „spíše souhlasím“. Zaměstnanci se tak cítí ztotožněni s cíli a posláním organizace, přesto je zde značný prostor zvýšit pocit důležitosti jejich práce a zvýšit tak jejich angažovanost na činnosti společnosti. Přesvědčení, že spolupracovníci a kolegové odvádí kvalitní práci má 14 dotazovaných, přesto jen polovina z nich je přesvědčena zcela. Čtyři dotazovaní odpověděli, že neví. „Ve stejné práci pracuje můj nejlepší přítel.“ Tato otázka se svým výsledkem zcela liší od všech ostatních. Nejlepšího přítele mají v práci pouze 2 zaměstnanci, z nichž jen 1 je zcela přesvědčen. Třináct zaměstnanců s tímto tvrzením naopak „nesouhlasí“ a 1 „spíše nesouhlasí“. Odpovědí „nevím“ se vyjádřili dva zaměstnanci. Zaměstnanci mezi sebou mají veskrze přátelské pracovní vztahy, otázka č. 26 však ukázala, že v rovině osobních vztahů si tak blízcí nejsou. Jeden jediný zaměstnanec bez výhrad souhlasí, že ve stejné práci pracuje jeho nejlepší přítel. Pracovní vztahy na zcela pracovní bázi sice neodvádí pozornost od práce a nesnižují výkon, na druhé straně zaměstnanci nevyvíjejí společné činnosti nad rámec pracovních povinností. Lepší komunikace a společná účast v některé oblasti práce, by zvýšila zaměstnaneckou angažovanost. Tento fakt je reflektován v návrzích řešení.

Výsledky

57

Ve stejné práci pracuje můj nejlepší přítel. 5%

6% 11%

Souhlasím Spíše souhlasím

6%

Nevím Spíše nesouhlasím Nesouhlasím

72%

Obr. 17

Ve stejné práci pracuje můj nejlepší přítel. (vlastní práce)

„V posledních šesti měsících se mnou v práci někdo mluvil o mém pokroku.“ Otázka měla za cíl zjistit, zda v posledním půlročním období někdo s jednotlivým zaměstnancem mluvil o jeho pokroku. Výsledkem je 13 odpovědí „souhlasím“, 3 „spíše souhlasím“, 1 „nevím“ a 1 „nesouhlasím“. Odpovědi ukazují silné stránky společnosti. Nejen, že mají zaměstnanci možnost profesně růst, ale zároveň je v práci někdo, kdo je motivuje a mluví s nimi o jejich pracovním vývoji. Příležitost učit se a růst mělo v loňském roce dle odpovědí hned 15 zaměstnanců, pouze jeden toto tvrzení silně neguje, 2 nejsou sto vyjádřit svůj názor. Tato otázka byla velmi důležitá pro potvrzení/vyvrácení hypotézy č. 3.

V loňském roce jsem měl v práci příležitost učit se a růst. 11%

5% Souhlasím Spíše souhlasím

28%

Obr. 18

56%

Nevím Nesouhlasím

V loňském roce jsem měl v práci příležitost učit se a růst. (vlastní práce)

Závěrečná otázka byla otevřená a respondenti měli možnost se sami vyjádřit, které věci by ve společnosti změnili. Tuto možnost využilo jen pár dotazovaných.

58

Výsledky

Jejich odpovědi odrážejí osobní pohled, prakticky žádné dva názory se neshodují. Jednou z odpovědí je: „zvýšení personální zodpovědnosti vedoucích tým vůči finanční efektivitě vedení zakázek“, dále se pak objevil názor o „zlepšení vztahů mezi zaměstnanci“ nebo „nespokojenost s hygienickými návyky kolegů“. „Pracovní prostředí kanceláří“ nebo „detailnější zadání“ patřily mezi další názory.

4.6 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření Z výsledků dotazníkového šetření mezi zaměstnanci up brand activation s.r.o. vyplývá převažující spokojenost s motivačním systémem společnosti. Většinu zaměstnanců lze označit za dostatečně motivované a angažované. Přesto lze najít některé znaky, jež signalizují, že by pracovní motivace i zapojení zaměstnanců mohlo být ještě lepší, a tím tak pomoci celkově vyšším pracovním výkonům. Identifikační otázky ukázaly, že ve společnosti pracuje více žen než mužů. Společnost tvoří zejména mladší zaměstnanci, když nejpočetnější věková skupina se nachází mezi 20 a 30 lety. Nejčastěji uvedeným dosaženým vzděláním je středoškolské, nebo odborné vyučení zakončené maturitní zkouškou. Nejvíce zaměstnanců zastupuje oddělení Account managementu, nejčastější pracovní pozicí je Junior Account Manager. Společnost má relativně krátkou historii, délka pracovního poměru u většiny zaměstnanců nepřevyšuje 7 let a téměř čtvrtina dotazovaných zde pracuje méně než 2 roky. Motivační část dotazníku měla za úkol ukázat, jak dalece jsou zaměstnanci motivovaní a co považují za důležité pro svou práci. Celkovou pracovní spokojenost vyjádřilo 13 zaměstnanců, nikdo nevyjádřil nespokojenost. Přesto je pouze 5 zaměstnanců zcela spokojených, většina je spokojena, avšak ne stoprocentně. Úvahy o změně zaměstnání připustila jen část zaměstnanců, stejně jako obavu ze ztráty zaměstnání. Nejdůležitějším motivačním faktorem se ukázala náplň práce, následovaná možností seberealizace, až třetí příčku obsadilo finanční ohodnocení. To ukazuje na fakt, že zaměstnanci up brand activation s.r.o. dávají přednost spíše osobnímu pocitu z práce, než materiální stránce věci. Aby tohoto pocitu dosáhly, musí je práce pro agenturu naplňovat, což následně dává prostor pro jejich angažovanost na chodu společnosti. Necelých 90 % vyjádřilo souhlas se spravedlivými pracovní postupy společnosti. Otázky 14 až 16 se zaměřovaly na zaměstnanecké benefity. Všichni zaměstnanci jsou si vědomi, které výhody jim zaměstnavatel nabízí. V naprosté většině jsou s těmito výhodami spokojeni. Pokud by měli možnost získat některou další výhodu, nejčastěji by se jednalo o penzijní připojištění a příspěvek na sport. Poslední část dotazníku s názvem engagement na dvanácti otázkách zjišťovala míru angažovanosti každého zaměstnance. Naprosto všichni zaměstnanci vědí, co mají dělat, a navíc potvrzují, že ke své práci mají kvalitní materiál a vybavení. Většina zaměstnanců souhlasí, že má každý den možnost vykonávat svou práci, jak nejlépe umí. Podobně kladné odpovědi lze najít také u otázek 23 až 25, kde zaměstnanci souhlasí s tvrzením, že jsou jejich názory brány v úvahu, že jim poslání a cíle společnosti dávají pocit důležitosti jejich práce, respektive že kolegové odvádí kvalitní práci. Ne tak jednoznačné odpovědi se objevují u

Výsledky

59

otázek 20 a 22. Někteří zaměstnanci nesouhlasí, že by jejich práce v posledním týdnu byla oceněna. Menší část zaměstnanců nesdílí názor, že v práci je někdo, kdo je podporuje v růstu. Mezi všemi odpověďmi se vyjímají ty na otázku číslo 26, kde drtivá většina dotazovaných popírá, že by ve stejné práci pracoval jejich nejlepší přítel. To v kombinaci s předchozími otázkami značí, že ve společnosti sice panuje přátelská atmosféra, avšak spíše na pracovní úrovni, jež je upřednostněna nad rovinu osobních vztahů. Otázky 27 a 28 měly potvrdit nebo zamítnout hypotézu č. 3. Odpovědi jasně ukázaly souhlasné stanovisko zaměstnanců. Hypotéza č. 3 se nezamítá. Více než 50 % zaměstnanců si myslí, že má příležitost učit se a růst. Část engagement ukázala vysokou angažovanost zaměstnanců. Agentura up brand activation s.r.o. má převážnou část aktivně angažovaných zaměstnanců a v porovnání s většinou testovaných společností je na tom lépe. Přesto lze najít drobné rezervy, na které by se společnost měla zaměřit. Čím aktivnější a angažovanější zaměstnanci, tím pozitivnější vliv má tento fakt na produktivitu, kvalitu práce nebo je vyjádřen menším počtem pracovních absencí (Gallup, 2010)

4.7 Návrhy Návrhy pro zlepšení řízení pracovního výkonu vycházejí z analýzy současného stavu a vyhodnocením dotazníkového šetření. Jednotlivé návrhy jsou doplněny o vyjádření finančních nákladů a přínosy pro společnost, které z jejich aplikace plynou. 4.7.1

360° hodnocení v průběhu roku

Při analýze společnosti bylo zjištěno, že k hodnocení zaměstnanců dochází jedenkrát ročně na začátku roku. Během tohoto hodnocení má každý jednotlivý zaměstnanec možnost individuálního rozhovoru v délce šedesáti minut s výkonným ředitelem společnosti. Přestože se jedná o účinnou metodu v řízení pracovního výkonu, jednoroční frekvence odpovědí se jeví jako nedostatečná. Vhodnou součástí řízení pracovního výkonu během roku by byla 360° zpětná vazba. Třistašedesátistupňovou vazbou se rozumí metoda hodnocení, kdy je jednomu zaměstnanci poskytována zpětná vazba větším počtem respondentů – všech lidí, kteří s ním v práci přicházejí do kontaktu. V závěrečné fázi hodnotí pracovník také sám sebe. Zpětná vazba je realizována formou dotazníku a je anonymní. Tato 360° zpětná vazba bude realizována s každým zaměstnancem a to v polovině kalendářního roku, začátkem června. Na konci června by pak následovalo 30 minutové sezení, jehož se účastní dotyčný zaměstnanec, jeho přímý nadřízený a výkonný ředitel společnosti. Na tomto pohovoru mají možnost všechny tři strany vyjádřit se k plnění stanovených cílů, k dosaženým výsledkům, k plánu na další období i k výsledkům 360° zpětné vazby. Zmíněné sezení má formu strukturované diskuze, přičemž vedení společnosti i přímý nadřízený čerpají z poznámek, které si k jednotlivému zaměstnanci udělali v průběhu roku. Zároveň má zaměstnanec

60

Výsledky

možnost projevit své názory a poskytnou nadřízeným zpětnou vazbu na jejich styl vedení.

Roční plán

Řízení pracovního výkonu v průběhu období

Závěrečné prozkoumání a posouzení (hodnotící pohovor)

360° hodnocení v polovině roku

Obr. 19

Upravené schéma cyklu řízení pracovního výkonu (vlastní práce)

Výhody pro řízení pracovního výkonu:  Možnost okamžité změny plánu  Kratší interval hodnocení (častější aktualizace)  Zlepšení komunikace a informovanosti  Možnost vedení reagovat na názory obou stran (nadřízeného i podřízeného) 4.7.2

Optimalizace práce

Z výsledků dotazníku na styl vedení společnosti je patrný spíše transformační styl vedení. Naopak nástroj postihů či pokut vedení prakticky nevyužívá. To je sice vhodný styl pro vedení zaměstnanců marketingové a komunikační agentury, avšak nese s sebou i řadu negativ. Po rozhovorech s vedením je patrné, že zaměstnanci si v některých případech počínají až příliš ležérně a občasně opakují některé chyby, aniž by nad nimi visela hrozba postihu. Také výsledky dotazníku ukazují (otázka č. 10), že obavy o ztrátu zaměstnání jsou minimální. Tím rozhodně nemá být řečeno, aby vedení hrozilo zaměstnancům propuštěním z práce a dostávalo je pod tlak. Je však nutné, aby vedení pravidelně zdůrazňovalo, že všichni zaměstnanci mají své povinnosti a odpovědnost. Návrh systematizace práce klade důraz na plnění těchto povinností. První fází je písemné vyjádření povinností jednotlivých pracovních pozic a jejich pra-

Výsledky

61

videlná aktualizace. Vedení společnosti má zpracovanou jistou formu adresáře, avšak nepíše se v něm o postihu v případě nedodržení povinnosti. Návrh počítá se systémem tří upomínek. Pro lepší ukázku je uvedena reálná situace. Například pozice Office Assistant má jako jednu z povinností každodenní doplňování tiskáren příslušným typem papíru. Jestliže je upozorněna poprvé na řádně nesplněnou činnost, dostává první varování. Pokud se stejný prohřešek opakuje, obdrží druhé varování. V případě třetího varování již přichází sankce v podobě odepření možnosti čerpání určitých zaměstnaneckých výhod. V případě každého dalšího prohřešku, pak následuje finanční postih. Každý zaměstnanec by o svých prohřešcích byl pravidelně informován, zároveň by mu byla navrhnuta aktivita, po jejímž splnění by docházelo k anulování negativního hodnocení. Návrhem se navíc předejde odkládání některých projektů na později. Dalším bodem systematizace práce je rozvrh pro vozový park společnosti. Jelikož společnost nedisponuje tolika služebními automobily, musí se zaměstnanci při svých cestách za klienty o automobily dělit. Kvůli neexistenci řádu pro využívání aut, pak často vznikají kolize. Návrh proto zavádí jednoduchý online systém, kam by příslušní zaměstnanci psali své plánované cesty. Existoval by tak aktuální přehled, kdo a kdy si jednotlivý automobil právě půjčuje. Vybudování jednoduchého systému, případně aplikace je v gesci IT správce. Posledním bodem systematizace je delegování některých činností na odpovědné osoby. Jelikož výkonný ředitel koordinuje v jednu chvíli až sedm přímých podřízených, často pak řeší méně důležité problémy a nestíhá se věnovat strategicky důležitým věcem. Návrhem je část některých povinností svěřit osobě po sobě nejvýše postavené a vytvořit tak neformální post „Co-CEO“. Tento „asistent výkonného ředitele“ by pravděpodobně vzešel z pozice Senior Account Manažera. Nejen, že by se tím snížila pracovní zátěž výkonného ředitele a měl by tak větší časový prostor pro důležité věci, tento Co-CEO by navíc zastupoval výkonného ředitele v době nepřítomnosti. Návrh optimalizace práce má pomoci zoptimalizovat běžné firemní činnosti, tak aby nedocházelo k nepředvídatelným situacím, a tím k neefektivnímu pracovnímu úsilí. Tab. 9

Tři body optimalizace práce (vlastní práce)

Optimalizace práce Systém tří upomínek Rozvrh pro vozový park Delegování pravomocí Výhody pro řízení pracovního výkonu  Zvýšená efektivita práce  Zvýšená pracovní autorita ve vztahu k vedení  Rozložení pracovní zátěže (úspora času pro vedení)

62

Výsledky

Tab. 10

Náklady návrhu optimalizace práce (vlastní práce)

Předmět investice Vytvoření a správa online systému pro vozový park Vytvoření a správa online systému tří upomínek Celkové náklady 4.7.3

Odhadovaná výše nákladů 5 000 Kč

Odpovědnost

5 000 Kč

IT, CEO

IT

10 000 Kč

Systém odměn

Vedení společnosti se snaží řídit pracovní procesy spravedlivě. To potvrzují i zaměstnanci skrze otázku č. 11 v dotazníkovém šetření. Součástí pracovních procesů je i hodnocení zaměstnanců a následné rozdělení odměn v závislosti na tomto hodnocení. Vedení společnosti čerpá z dosažených výsledků a svých poznámek, přesto neexistuje žádná standardizace v systému odměňování. Systém odměn je návrhem, jenž by vytvořil komplexní a univerzální postup při rozdělování prémií. V systému odměn by mělo být přihlédnuto k pracovní pozici, schopnostem, znalostem, zkušenostem i kvalifikaci zaměstnance. Výstupem pro agenturu je výkon zaměstnance, kvalita odvedené práce, podíl na zisku a celková produktivita. Systém odměn je složen z následujících 6 parametrů:  Finanční efektivita – Pro agenturu je finanční efektivita nejdůležitějším parametrem, což se promítá i v systému hodnocení. Tento parametr vychází z již existujícího konceptu společnosti. Finanční efektivita se stanovuje mírou 3 faktorů, a sice: ziskovost na všech zakázkách, ziskovost na typech klientů, ziskovost na typech zakázek.  Vliv na činnost spolupracovníků – Míra přispívání k dobré pracovní atmosféře, ochota pomoci, schopnost jednání při pracovním konfliktu. Parametr hodnotí vlastnosti jako vztahy k ostatním, schopnost řešení problémů a komunikace.  Pracovní odpovědnost – Parametr, který v sobě zahrnuje činnosti týkající se plnění zadaných pracovních povinností a s nimi spojenou odpovědností zaměstnance. Hodnocení posuzuje vlastnosti jako dochvilnost, spolehlivost nebo přesnost.  Pracovní způsoby – Tímto parametrem je hodnocena péče o pracovní prostředí (kancelář, kuchyňka, toalety), dále pak způsob používání věcí, časová úspornost a využívání zdrojů.  Výsledky třistašedesátistupňové vazby – Výsledky třistašedesátistupňové vazby, hodnocení a názory blízkých spolupracovníku se podílí na celkovém hodnocení desetiprocentní měrou.

Výsledky

63

 Aktivity pro podporu rozvoje agentury – Vyšší hodnocení získávají ti zaměstnanci, kteří se aktivně angažují v činnostech pro rozvoj agentury. Účastní se například marketingových soutěží, nebo zahraničních stáží, píší PR články, zajímají se o nové příležitosti. Hodnocenými vlastnostmi zaměstnance jsou plánování, organizování, iniciativa nebo tvořivost. Tab. 11

Parametry systému odměn (vlastní práce)

Parametr Finanční efektivita Vliv na činnost spolupracovníků Pracovní způsoby Pracovní odpovědnost Výsledky třistašedesátistupňové vazby Aktivity pro podporu rozvoje agentury Celkem 4.7.4

Procentní podíl na odměnách 50 % 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 100 %

Společný projekt

Společný projekt je dalším z návrhů na podporu komunikace a pracovní spolupráce. Jak bylo zjištěno na základě rozhovoru s vedením, na začátku roku 2010 se agentura snažila zvýšit pracovní úsilí zaměstnanců, když vznikla interní soutěž mezi zaměstnanci agentury. Ta měla podpořit produktivitu a pracovní výsledky. Naneštěstí se tato idea neukázala jako vhodná. Jednotlivé části Account managementu ve snaze být co nejlepší upřednostňovaly potřeby vlastní na úkor skutečných potřeb agentury. V průběhu času navíc rostlo napětí mezi zaměstnanci, což vedlo až k nezdravé soutěživosti. Tento vývoj měl za následek, že toto interní soupeření muselo být po čtvrt roce zrušeno. Společný projekt se inspiruje modelem interní soutěže, avšak snaží se podstatu problému uchopit za opačný konec. Jednotlivé týmy accountů nepracují čistě na vlastních klientských zakázkách, avšak průběžně se všechny týmy podílí na projektu pro agenturu. Přesný model i stanovení požadovaných výstupů je otázkou detailnějšího zpracování. Navrhovanou oblastí, které by se společný projekt týkal, je PR agentury. V praxi by návrh fungoval tak, že všichni Account manažeři tvoří tým a společným úsilím mají za cíl dostat agenturou realizovaná řešení do médií (tisk, internet). Vedení před startem společného projektu stanoví počet požadovaných výstupů a konkrétní cíl, jež má tento projekt přinést. Další výhodu lze spatřit v možnosti pracovního využití zaměstnance, pokud je právě doba sníženého počtu zakázek. Projekt by byl ohodnocen prémií. Výsledná prémie se pak odvíjí od dosažených výstupů a je výsledkem všech zaměstnanců angažovaných v tomto projektu. Návrh počítá s možností angažování každého pracovníka agentury, každý zaměstnanec by měl určitý prostor, jak se podílet na celkovém výsledku.

64

Výsledky

Výhody pro řízení pracovního výkonu:  Zvýšená angažovanost zaměstnanců na chodu společnosti  Zlepšená komunikace a spolupráce  Zlepšení činnosti společnosti ve specifické oblasti (např. PR)  Možnost vykrytí sezónního charakteru prací Tab. 12

Náklady návrhu společný projekt (vlastní práce)

Předmět investice Maximální výše roční prémie pro zaměstnance Materiál a vybavení Celkové náklady 4.7.5

Odhadovaná výše nákladů 40 000 Kč

Odpovědnost

15 000 Kč 55 000 Kč

CEO, SAM

CEO, SAM

Teambuildingová aktivita

Tato aktivita je určena pro všechny zaměstnance agentury, primárně pak pro oddělení Account managementu. Vzhledem k časové vytíženosti zaměstnanců a nákladům na akci by měla teambuildingová aktivita podobu jednodenního firemního soustředění. Zejména týmy accountů by byly rozděleny jinak, než je tomu v pracovní době. Jednotliví zaměstnanci by si tak zkusili spolupráci v jiném týmu s jinými lidmi. Volnočasové sportovní a relaxační aktivity by byly doplněny o modelové situace „na míru“ tak, aby byli zaměstnanci vystaveni reálným pracovním situacím, které řeší, aniž by byli vystaveni tlaku z případného neúspěchu. Výhody pro řízení pracovního výkonu:  Zlepšení osobních i pracovních vztahů  Zvýšená efektivita v komunikaci a spolupráci  Zlepšení pracovní atmosféry

Výsledky Tab. 13

65 Náklady návrhu teambuildingová aktivita (vlastní práce)

Předmět investice Program teambuildingu Profesionální lektoři Občerstvení Celkové náklady 4.7.6

Odhadovaná výše nákladů 15 000 Kč 13 000 Kč 20 000 Kč 48 000 Kč7

Odpovědnost Externě Externě Externě

Účast v marketingových soutěžích

Návrh vychází z výsledků otázky číslo 12, kde měli dotazovaní seřadit motivační faktory. Náplň práce jako nejdůležitější motivační faktor a možnost seberealizace jak druhý nejdůležitější jsou podkladem tohoto návrhu. Lidé, a u zaměstnanců marketingové agentury up brand activation s.r.o. to platí dvojnásob, jsou ze své podstaty soutěživí a neustále potřebují vymýšlet nové věci. Navíc rádi projevují své schopnosti a znalosti, pokud o něco jde. Aktivní participace vybraných zaměstnanců na některé z osvědčených marketingových soutěží s sebou přinese řadu výhod. Z rozhovoru s vedením společnosti bylo zjištěno, že agentura se v posledních dvou letech příliš nevěnovala oblasti PR a vlastní propagaci, i to je důvodem, proč by se měla agentura o soutěže zajímat. Dalším důležitým bodem je fakt, že si zaměstnanci budou moci vyzkoušet své schopnosti a kreativitu, aniž by byli pod tlakem. Navíc se budou moci porovnat s ostatními a vyměnit si zkušenosti, což uspokojuje potřebu kariérního rozvoje. Vedení na začátku roku stanoví počet a cíl soutěží, případný úspěch bude oceněn finanční prémií. Při výběru konkrétní marketingové soutěže byla zvažována kritéria jako relevantnost vzhledem k činnosti agentury, časový termín, náročnost, poplatek za registraci nebo značka soutěže. V České republice se každoročně koná řada soutěží zaměřených na marketing jako například Louskáček, nebo Zlatá pecka, většinou se však jedná o soutěže zaměřené na televizní, případně tiskovou reklamu (nadlinkové aktivity), což není hlavní zaměřením agentury up brand activation s.r.o. Po prostudování všech relevantních soutěží, kterých by se mohla agentura zúčastnit, byly vybrány tyto:  Český direkt & promo Nejvhodnější soutěž z hlediska zaměření. Cílem soutěže je hodnotit nápaditost a kreativitu řešení. Ještě důležitější roli však hraje napojení jednotlivých řešení na strategii značek a dopad na výkony i růst příslušných značek8. Soutěž má řadu kategorií, pro agenturu se jeví nejlépe: Retail/merchandising/in-store marketing včetně promočních obalů, Event a field marketing, případně Integrovaná Cenová nabídka jednodenního teambuildingu od společnosti Outdoor-F event company s.r.o. dostupná z: http://www.outdoor-f.cz/caste-dotazy 8 Podrobné informace, pravidla a soutěžní kategorie dostupné z: http://www.ceskydirekt.cz/osoutezi/ 7

66

Výsledky

komunikace. Možná je i kombinace všech tří kategorií. V případě vítězství je pro agenturu jistě zajímavou motivací postup do celoevropského finále IMC European Awards.  POPAI Awards Soutěž zaměřená na prostředky zajišťující podporu prodeje přímo v místě nákupu – POP a POS materiály, stojany, nástroje světelné komunikace atp. POPAI Awards se mohou účastnit jak výrobci a dodavatelé výše zmíněných nástrojů komunikace, tak také marketingové a komunikační agentury9. Soutěž přímo koresponduje s aktivitami agentury, navíc je relativně časově nenáročná, agentura přihlašuje již realizované exponáty.  Young Lions Tato soutěž se sice týká nadlinkové komunikace, přesto je doporučenou alternativou k dvěma předchozím soutěžím. Její výhodou je totiž přímá konfrontace s konkurencí a zpětná vazba odborné poroty. Soutěž Young Lions je vždy pořádána v Praze na začátku dubna10. Soutěžící dostávají zadání a mají 24 hodin na vytvoření a následné prezentování svých kreativních nápadů. Soutěž je věkově omezená, do 28 let, a tím podporuje rozvoj mladých talentovaných odborníků na komunikaci. V agentuře up brand activation s.r.o. pracuje řada mladých lidí, kteří by mohli přímo změřit své síly se stejně starými souputníky z největších českých agentur zabývajících se marketingem. Výhody pro řízení pracovního výkonu:  Možnost rozvíjet se – seberealizace  Změna náplně práce –„odklon ze stereotypu“ každodenní práce  Vykrytí „hluchých míst“ (sezónnost) v době nižšího pracovního vytížení  Porovnání se s konkurencí, nové názory, kontakty  Zaměstnanci mají snahu zviditelnit sebe, potažmo agenturu (PR)

Podrobné informace, pravidla a soutěžní kategorie dostupné z: http://www.popai.cz/464/Pravidla-souteze.aspx 9

Podrobné informace, pravidla a soutěžní kategorie dostupné z: http://younglions.cz/osoutezi/ 10

Výsledky Tab. 14

67 Náklady návrhu účast v marketingových soutěžích (vlastní práce)

Předmět investice Registrace do soutěží (při účasti ve všech 3 navrhovaných soutěžích) Další náklady Cestovní náklady Materiál Prémie Celkové náklady 4.7.7

Odhadovaná výše nákladů 19 870 Kč11

Odpovědnost

14 500 Kč12 6 000 Kč 3 500 Kč 5 000 Kč 34 370 Kč

SAM, JAM

SAM

Zahraniční stáž

Návrh vychází z faktu, že dle dotazníkového šetření je jedním z nejdůležitějších motivátorů potřeba seberealizace a kariérního růstu. Vedení společnosti potvrdilo zájem ze strany zaměstnanců účastnit se zahraniční stáže. Problémem však je pracovní vytíženost a nutnost kontaktu s klientem (Account management). Vedení připouští, že delší než měsíční absence některého ze zaměstnanců by byla jen těžko nahraditelná. Nutným předpokladem je tedy navázat kontakt s některou ze zahraničních agentur s podobným zaměřením. Návrhem pro rok 2014 je udělat seznam agentur, ve kterých by zahraniční stáž připadala v úvahu. Následně je kontaktovat s nabídkou možné spolupráce. Jak bylo zmíněno, společnost si nemůže dovolit postrádat zaměstnance delší časové období. Navíc délka stáže zvyšuje náklady na mzdu zaměstnance a náklady na jeho pobyt v cizí zemi. Ideálním případem je tedy 14 denní výměna zaměstnanců. Zahraniční agentura posílá svého zaměstnance do České republiky, opačným směrem putuje zaměstnanec agentury up brand activation s.r.o. Každá agentura se podílí na nákladech na cestu a nákladech ubytování hostujícího zaměstnance. Zaměstnancům, kteří by měli zájem absolvovat pracovní stáž, by byl 14 denní pobyt v zahraničí počítán jako placená dovolená. Výhody pro agenturu skýtá jak vyslání vlastního zaměstnance do cizí země získat zkušenosti, tak práce zaměstnance z partnerské agentury v sídle up brand activation s.r.o. Neustálý přísun jiných nových nápadů a znalost práce zahraničních agentur je nesmírně důležitou konkurenční výhodou. Přítomnost zahraničního pracovníka s sebou nese vyšší časovou náročnost zejména pro Account management, vhodné je realizovat pracovní stáž v období nižší pracovní vytíženosti. V roce 2014 je plánováno vyslat do zahraničí 1 zaměstnance. V případě, že by se spolupráce osvědčila, je možné počet stáží i jejich formát upravovat.

Celková výše registračních poplatků při přihlášení do jedné kategorie v každé z uvedených tří soutěží. 12 Předběžný odhad nákladů. 11

68

Výsledky

Výhody pro řízení pracovního výkonu:  Profesní rozvoj zaměstnance  Přísun nových nápadů, zkušeností  Změna pracovního klima (přítomnost zahraničního pracovníka)  Možnost dlouhodobé spolupráce s partnerskou agenturou Tab. 15

Náklady návrhu zahraniční stáž (vlastní práce)

Předmět investice Stáž zahraničního pracovníka Cestovní náklady Ubytování Celkové náklady 4.7.8

Odhadovaná výše nákladů 22 000 Kč13 10 000 Kč14 12 000 Kč 22 000 Kč

Odpovědnost SAM, JAM

Interní měsíční newsletter

Zaměstnanci jsou o výsledcích a úspěších agentury informováni pouze v určitém rozsahu. Navíc někteří mají obtížný přístup k informacím, respektive výsledkům, o které by mohli mít zájem. Společnost posílá na konci roku zaměstnancům email se zhodnocením uplynulého roku. Zaměstnanci tak sice mají přehled a mohou se seznámit s úspěchy agentury, roční frekvence je však nedostačující. Řešením může být krátký jedno až dvou stránkový elektronický newsletter vydávaný na konci každého měsíce. V něm jsou stručně shrnuty důležité milníky příslušného měsíce. Newsletter je rozesílán na pracovní emailovou adresu každého zaměstnance. Podobu newsletteru dává dohromady CEO ve spolupráci se Senior Account manažery. Pravidelné měsíční rozesílání newsletteru má na starosti IT. Výhody pro řízení pracovního výkonu:  Posílení informovanosti  Zvýšená angažovanost zaměstnanců na chodu společnosti

13 14

Náklady čtrnáctidenního pobytu 1 zahraničního zaměstnance. Náklady na cestovné jsou značně individuální dle země působení partnerské agentury.

Výsledky Tab. 16

69 Náklady návrhu interní měsíční newsletter

Předmět investice Tvorba a rozesílání newsletteru Celkové náklady

Odhadovaná výše nákladů 2 000 Kč15 2 000 Kč

Odpovědnost SAM, CEO, IT

4.8 Souhrn navrhovaných řešení Společnost up brand activation s.r.o. je hodně založená na vzájemné komunikaci, ať už mezi zaměstnanci nebo ve vztahu ke klientovi. Tuto činnost zajišťují v prvé řadě týmy Account manažerů. Zatímco zbylá oddělení jsou oddělení zajišťující služby pro celou organizaci, jsou tedy na nich závislí všichni ostatní zaměstnanci, Account management je rozdělen na čtyři v podstatě nezávislé celky. Z rozhovoru s vedením vyplývá, že často týmy Account manažerů spolu spíše soutěží, než spolupracují. Každý tým chce uzmout pro realizaci své zakázky ty nejlepší zdroje společnosti (personální i materiální). Výsledkem pak je v některých případech nesystematické plnění „méně důležitých“ zakázek na úkor „klíčových“ a také napjatá atmosféra na pracovišti. Cílem by přitom vždy mělo být jednat co nejefektivněji ve prospěch společnost. Jednou z možností, jak tyto problémy řešit, je zlepšení vzájemné komunikace. Druhou oblastí je zefektivnění jednotlivých dílčích činností, třetí část tvoří činnosti na podporu rozvoje organizace. U návrhů 360° hodnocení a systému odměn nejsou kalkulovány celkové náklady, a to vzhledem k faktu, že se při implementaci těchto návrhů nejedná o přímé finanční náklady jako spíše o obtížně vyčíslitelnou časovou náročnost. Oba návrhy jsou posuzovány jako součást manažerských procesů ve společnosti a jsou začleněny do již existující náplně práce jednotlivých odpovědných osob. Všechny návrhy lze rozdělit do tří hlavních oblastí:  Optimalizace řízení pracovního výkonu  Komunikace  Rozvoj Celkové náklady při využití všech návrhů řešení jsou vyčísleny částkou 162 870 Kč.

15

Vyčíslení časové náročnosti úkolu.

70 Tab. 17

Výsledky Náklady všech navrhovaných řešení (vlastní práce)

Předmět investice

Odhadovaná výše nákladů Optimalizace řízení pracovního výkonu 10 000 Kč 360° hodnocení Optimalizace práce 10 000 Kč Systém odměn Komunikace 95 000 Kč Společný projekt 45 000 Kč Teambuildingová aktivita 48 000 Kč Interní měsíční newsletter 2 000 Kč Rozvoj 57 870 Kč Účast v marketingových soutěžích 27 870 Kč Zahraniční stáž 30 000 Kč Celkové náklady 162 870 Kč

Odpovědnost CEO, IT CEO CEO, SAM CEO, SAM Externě CEO, SAM, IT SAM, JAM SAM, JAM

Diskuze

71

5 Diskuze V práci byla navržena řešení pro zvýšení pracovního výkonu zaměstnanců v marketingové a komunikační agentuře up brand activation s.r.o. Návrhy vznikly na základě analýzy současného stavu společnosti a rozborem dotazníkové šetření. Celkem bylo vytvořeno 8 návrhů, které byly rozděleny do tří částí. První část je tvořena návrhem 360° hodnocení, optimalizací práce a systémem odměn. Všechny tři návrhy mají zefektivnit systém řízení pracovního výkonu skrze zlepšení současně prováděných činností. Náklady těchto činností nejsou finančně náročné, na druhou stranu vytváří nutnost vysoké časové náročnosti. Druhá část návrhů se zaměřuje na oblast komunikace, když její obsah tvoří návrh společného projektu, teambuildingová aktivita a zasílání interního měsíčního newsletteru. Návrhy pro zlepšení komunikace byly vyčísleny částkou 95 000 Kč. Odhadované náklady třetí části, a sice aktivit na podporu rozvoje jsou 57 870 Kč. Jejich výše je však značně variabilní vzhledem k množství absolvovaných soutěží, respektive množství uskutečněných zahraničních stáží. Vedení již v minulosti uvažovalo o činnostech na podporu rozvoje. Vzhledem k absenci jasně formulovaného návrhu a náročnosti realizace, však tyto činnosti společnost nikdy neuskutečnila. Návrhy práce by tak mohly posloužit jako dobrý podklad pro jejich výslednou realizaci. Každá změna s sebou nese určitá rizika. Riziko návrhů může spočívat v nepochopení případně nezájmu ze strany zaměstnanců. Je tedy nutné návrhy správně komunikovat, aby byl patrný přínos pro všechny strany. Dalším z možných návrhů bylo vytvoření systému interní soutěže pro Account manažery. Tento návrh agentura již v minulosti realizovala, avšak výsledek byl spíše kontraproduktivní a vedl k nezdravé soutěživosti a napjaté atmosféře. Taktéž nebyl vytvořen návrh na zavedení nových benefitů, z důvodu spokojenosti zaměstnanců se současným stavem a nedůležitosti benefitů. Podrobnější analýza by však možná ukázala, že zaměstnanci o nové benefity opravdu stojí, a že jejich zavedením se zvýší jejich pracovní motivace a přínos pro agenturu. Do budoucna by tak mohlo být zavedeno například penzijní připojištění, jako daňově uznatelný náklad nebo příspěvky na sport či kulturu jako součást osobního rozvoje zaměstnance. V práci bylo využito metody dotazníkového šetření. Z 24 rozdaných dotazníků bylo řádně vyplněno a vráceno 18 z nich, návratnost tak dosáhla výše 75 %, což je relevantní vzorek pro stanovení objektivních závěrů. Nevýhodou použitého dotazníkového šetření byla nemožnost okamžité reakce a důkladnější zaměření se na nejpodstatnější oblasti. Z tohoto pohledu se jeví lépe hloubkové rozhovory s jednotlivými zaměstnanci společnosti. Avšak z důvodu vysoké časové náročnosti byla preferována forma dotazníku, která je pro účely práce dostačující. Tři rozhovory s výkonným ředitelem společnosti doplňovaly pohled managementu. Součástí práce byl také test na styl vedení, který vyplnil výkonný

72

Diskuze

ředitel společnosti. Test na styl vedení mohl být předložen taktéž Senior Account manažerům, ti však nakonec vyplňovali pouze dotazníkové šetření. Jejich názory tak nebyly brány z pohledu nadřízených i podřízených. Pro práci byl důležitější jejich pohled z pozice zaměstnanců. Všechny výzkumné metody byly realizovány v průběhu měsíců dubna a května, všechna data jsou primární. Agentura up brand activation nemá příliš dlouhou historii, její systém pracovního řízení byl vytvořen v nedávné minulosti. Navíc jsou přímou součástí některých pracovních pozic úkoly managementu. Je tedy poměrně obtížné hledat v činnosti agentury nedostatky. Výstupy práce lze využít v aktuálních podmínkách společnosti up brand activation s.r.o. Ať už ve stávající podobě nebo po úpravách mohou být využity taktéž v jiných společnostech podobného zaměření a velikosti. Teoretické poznatky jsou obecně platné pro téměř jakýkoli typ společnosti. Na tuto práci může navazovat podrobnější analýza řízení pracovního výkonu, taktéž lze zmiňované poznatky využít při zkoumání jiných konceptů managementu. Pokud budou návrhy implementovány, lze v navazující práci zkoumat jejich dopad na činnost společnosti.

Závěr

73

6 Závěr Práce je zaměřena na řízení pracovního výkonu v marketingové a komunikační agentuře. Hlavního cíle bylo dosaženo za pomocí analýzy společnosti. Následně byla navržena řešení, která pomohou zvýšit zaměstnaneckou motivaci a angažovanost, čímž se zvýší pracovní výkon celé společnosti. Na základě analýzy bylo zjištěno, že zkoumaná společnost up brand activation s.r.o. má poměrně dobře propracovaný systém řízení. Test pro management společnosti ukázal, že uplatňovaným stylem vedení je transformační styl vedení. Následně bylo využito výzkumné metody dotazníkového šetření, jehož se zúčastnilo 18 z 24 zaměstnanců společnosti. Šetření ukázalo, nakolik jsou zaměstnanci zapojeni na chodu společnosti – motivace a angažovanost. Část dotazníku zaměřená na motivaci odhalila, že většina zaměstnanců má dostatečnou pracovní motivaci. Spokojenost s prací projevilo 78 % zaměstnanců. Pouze 11% dotazovaných má obavy ze ztráty o zaměstnání. Nejdůležitějšími motivačními faktory je možnost seberealizace a náplň práce. Naopak nástroj zaměstnanecké benefity považují zaměstnanci za nejméně motivující. Při pohledu na motivaci zaměstnanců z pohledu Maslowovy teorie potřeb se zaměstnanci pohybují ve vyšších patrech pyramidy. Mají tedy zajištěny základní potřeby a soustředí se spíše na osobní rozvoj. Motivační systém společnosti funguje dobře. V další části odpovídali zaměstnanci na otázky týkající se angažovanosti. Výsledky ukázaly, že dotazovaní zaměstnanci se cítí angažováni na činnostech společnosti. Stupeň angažovanosti je v porovnání s jinými společnostmi s působností v ČR vysoce nadprůměrný. Příčiny vysoké motivace a angažovanosti mohou být způsobeny řadou faktorů. Jedním z nich je zcela jistě zaměření společnosti. Zkoumaná společnost potřebuje mladé kreativní zaměstnance, kteří jsou schopni pracovat pod tlakem a vyvíjet iniciativu, což se jí daří. U tohoto typu zaměstnání je pak předpoklad angažovanosti daleko vyšší. Neméně důležitým faktorem je styl, jakým jsou zaměstnanci vedeni. Transformační styl vedení s vysokou mírou „manévrovacího prostoru“, je předpokladem pro úspěšné řízení pracovního výkonu v marketingové a komunikační agentuře. I přes výborné výsledky pracovní motivace a angažovanosti zaměstnanců nesmí společnost ustrnout v zefektivňování procesu řízení pracovního výkonu. A to především z důvodu, že oblast poskytování marketingových a komunikačních služeb patří k nejrychleji se měnící, což vede k nutnosti neustálé inovace a překonávání statusu quo. Po vyhodnocení dotazníku a rozhovorech s vedením společnosti lze shledávat největší rezervy ve způsobu hodnocení, odměňování pracovníků a vzájemné komunikaci. Další bodem je neúplná optimalizace jednotlivých pracovních procesů a nedostatečné hledání příležitostí pro rozvoj zaměstnanců, potažmo společnosti. Na základě všech získaných poznatků byla navržena řešení. Byly vyčísleny náklady a stanoven očekávaný přínos jednotlivých řešení. Při aplikaci všech

74

Závěr

návrhů je výše celkových nákladů rovna sumě 162 870 Kč. Řešení pomohou odstranit zmíněné nedostatky a zlepšit řízení pracovního výkonu tak, aby společnost mohla efektivněji dosahovat svých cílů.

Literatura

75

7 Literatura 7.1

Publikace

ADAIR, John Eric a Peter J. Reed. Ne šéf, ale lídr: jak vést ostatní po cestě k úspěchu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, xii, 193 s. ISBN 978-80251-2447-5. ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004, 174 s. ISBN 80-868-5100-1. AIGNER, U. International Human Resource Management. FH Kufstein, 2011. ALBRECHT, Edited by Simon L. Handbook of employee engagement perspectives, issues, research and practice. Cheltenham, Glos, UK: Edward Elgar, 2010. ISBN 18-498-0637-3. ARMSTRONG, Michael. Armstrong's handbook of performance management an evidence-based guide to delivering high performance. 4th ed. London: Kogan Page, 2009. ISBN 0749458429. ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, Michael. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: cesta k efektivitě a výkonnosti. 1. vyd., překlad 4. rev. vyd. Překlad Josef Koubek. Praha: Fragment, 2011, 400 s. ISBN 978-802-5311-981. ARTHUR, Diane. 70 tipů pro hodnocení pracovníků. 1. vyd. Překlad Daniel Hradilák. Praha: Grada, 2010, 160 s. Management (Grada). ISBN 978-80-2472937-4. BACAL, Robert. Performance management: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. New York: McGraw-Hill, c1999, xiv, 208 p. ISBN 00-707-1866-0. BENNIS, Warren a Foreword by Tom Peters. An invented life: reflections on leadership and change. 1st pbk. printing. New York: Basic Books, 1994, 371 s. ISBN 978-020-1627-145. BENNIS, Warren. On becoming a leader. 20th anniversary ed., rev. and updated. New York: Basic Books, 2009. ISBN 978-046-5014-088. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. Vyd. 5. Brno: Computer Press, 2008, 113 s. ISBN 978-802-5122-358. BĚLOHLÁVEK, František, Pavel Košťan, Oldřich Šuleř. Management. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2006, viii, 724 s. ISBN 80-251-0396-X. COVEY, Stephen R. Vedení založené na principech. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 301 s. ISBN 978-80-7261-202-4.

76

Literatura

DAIGELER, Thomas. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 105 s. Poradce pro praxi. ISBN 978-802-4721-583. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. v Praze: C. H. Beck, 2012, xxvi, 559 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-347-9. FINNEY, Martha I. The truth about getting the best from people. Harlow: Pearson Prentice Hall, 2008. ISBN 978-027-3718-086. FORSYTH, Patrick. How to motivate people. 2nd ed. Philadelphia: Kogan Page, c2010, vi, 148 p. Creating success. ISBN 07-494-5999-9. JENKINS, Tom and Coens Mary. Abolishing performance appraisals: why they backfire and what to do instead. 2. ed. Překlad Josef Koubek. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers Inc, 2002, 400 s. ISBN 15-767-5200-3. KAKABADSE Andrew, John Bank and Susan Vinnicombe. Working in organisations. 2e éd. London: Penguin Booksr, 2005. ISBN 01-410-0163-1. KRUSE, Kevin. Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance - A Real-World Guide for Busy Managers. 2nd Edition. Richboro: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2012. ISBN 9781469996134. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-2472497-3. KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 209 s. ISBN 80-726-1116-X. MACEY, William H. Employee Engagement Tools for Analysis, Practice, and Competitive Advantage. Chichester: John Wiley, 2009. ISBN 978-1444306-545. PORVAZNÍK, Ján. Management I: studijní pomůcka pro distanční studium. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati, 2003, 153 s. ISBN 80-731-8126-6. PROVAZNÍK, Vladimír a Růžena KOMÁRKOVÁ. Motivace pracovního jednání. 2., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2004, 128 s. ISBN 80-245-0703-X. ROBBINS, Stephen P. The truth about managing people: and nothing but the truth. 2nd ed. Harlow: Prentice Hall Business, 2007. ISBN 978-027-3715320. ROBINSON, Dylis and Sarah Perryman. The drivers of employee engagement. Brighton: Institute for Employment Studies, 2004. ISBN 978-185-1843367. TOMŠÍK, Pavel a Růžena KOMÁRKOVÁ. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická universita, 2005, 105 s. ISBN 80-715-7845-2.

Literatura

77

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 80-247-0405-6. URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Vyd. 1. Praha: ASPI, 2004, 207 s. ISBN 80-735-7019-X. URBAN, Jan. 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků: jak snadno a účinně předcházet nedostatkům v práci. 1. vyd. Překlad Josef Koubek. Praha: Grada, 2012, 123 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3955-7. WALKER, Alfred J. Moderní personální management: nejnovější trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 253 s. ISBN 80-247-0449-8. WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 248 s. ISBN 978-80-247-2924-4. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 117 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2361-7. WAGNEROVÁ, Irena. Psychologie práce a organizace: nové poznatky. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011, 155 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-3701-0.

7.2 Internetové zdroje 2012 Trends in Global Employee Engagement. In: AON Hewitt 2012 Trends in Global Employee Engagement [online]. 2012 [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: http://www.aon.com/attachments/human-capitalconsulting/2012_TrendsInGlobalEngagement_Final_v11.pdf Angažovaných zaměstnanců je v Česku zoufale málo, zvlášť těch mladých. GfK Czech [online]. 2011 [cit. 2013-05-16]. Dostupné z: http://www.gfk.cz/public_relations/press/press_articles/008633/index.cz .html BLESSINGWHITE. Employee Engagement Research Update. Princeton, NJ, USA, 2013. Dotazník pracovní a osobní pohody (UWES). SCHAUFELI, Wilmar. Wilmarschaufeli.com [online]. 2003 [cit. 2013-05-17]. Dostupné z: http://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/Tests/UWES_CZ_1 7.pdf Employee Engagement in the Public Sector: A Review of Literature. The Scottish Governmenr [online]. 2006 [cit. 2013-05-17]. Dostupné z: http://www.scotland.gov.uk/Publications/2007/05/09111348/5 Employee Engagement Overview Brochure. In: Gallup [online]. 2008, 2010 [cit. 2013-05-17]. Dostupné z: http://www.gallup.com/strategicconsulting/121535/EmployeeEngagement-Overview-Brochure.aspx

78

Literatura

HÁJEK, M. Základní pojmy motivace. Vedeme.cz [online]. 2007, 2012 [cit. 201304-19]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitolyvedeni/65-teorie-motivace/268-pojmy-motivace.html Job Satisfaction vs. Employee Engagement. SHEFFIELD, Laura. DECISION WISE. DecisionWise [online]. 2010 [cit. 2013-05-17]. Dostupné z: http://www.decision-wise.com/blog/2010/04/12/job-satisfaction-vsemployee-engagement/ KRUSE, Kevin. What is Employee Engagement. Forbes [online]. 2012 [cit. 201305-21]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/06/22/employeeengagement-what-and-why/ Motivation vs. engagement. MARCIANO, Paul. Smartblogs.com [online]. 2011 [cit. 2013-05-17]. Dostupné z: http://smartblogs.com/leadership/2011/05/13/motivations-vsengagement/ PAVLEČKA, Václav. ATL komunikace. Marketing journal [online]. 2008 [cit. 2013-05-17]. Dostupné z: http://www.m-journal.cz/cs/marketing/zakladymarketingu/atl-komunikace__s299x463.html Performance management [online]. 2009[cit. 2013-04-19]. Dostupné z: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/64B9C9FD-8168-4EDC-9B71DD3D8B5C2B90/0/performance_management_discussion_paper.pdf PULAKOS, Elaine D. Performance management. In: Effective practice guidelines [online]. 2004 [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: http://www.shrm.org/about/foundation/research/documents/1104pulako s.pdf SEIDL, W. HEALTH + ENGAGEMENT = PRODUCTIVITY. MERCER LLC. Mercer [online]. 2011 [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: http://www.mercer.com/articles/health-and-engagement-for-productivity1432905 SINEK, S. How great leaders inspire action. Ted.com [online]. 2010 [cit. 201304-19]. Dostupné z: http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_acti on.html?quote=709 The Drivers of Employee Engagement. In: ROBINSON, Dilys. The Drivers of Employee Engagement [online]. 2004 [cit. 2013-05-21]. Dostupné z: http://www.wellbeing4business.co.uk/docs/Article%20%20Engagement%20research.pdf The Power of Three: Taking Engagement to New Heights. In: Towers Watson [online]. 2011 [cit. 2013-05-17]. Dostupné z: http://www.towerswatson.com/en-CA/Insights/IC-Types/SurveyResearch-Results/2011/02/The-Power-of-Three--Taking-Engagement-toNew-Heights

Literatura

Top

79

10 questions for employee engagement surveys. MELCRUM LTD. Melcrum [online]. 2013 [cit. 2013-05-17]. Dostupné z: https://www.melcrum.com/research/diagnose-and-measure-icperformance/top-10-questions-employee-engagement-surveys Vroomova teorie očekávání. ManagementMania.com [online]. 2012 [cit. 201304-19]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/vroomova-teorieocekavani WHAT IS EMPLOYEE ENGAGEMENT?. Engage For Success 2013 [online]. 2013 [cit. 2013-04-19]. Dostupné z: http://www.engageforsuccess.org/about/what-is-employee-engagement/ What is Employee Satisfaction?. Custom insight [online]. 2012 [cit. 2013-0517]. Dostupné z: http://www.custominsight.com/employee-engagementsurvey/what-is-employee-satisfaction.asp Why Does Employee Engagement Matter to CEOs. In: Why Does Employee Engagement Matter to CEOs [online]. 2012 [cit. 2013-05-17]. Dostupné z: http://www.haygroup.com/downloads/ww/Thought_paper_Why_does_e mployee_engagement_matter_to_CEOs.pdf

Řízení pracovního výkonu v marketingové a komunikační agentuře

Recommend Documents