ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V ORGANIZACÍCH SOCIÁLNÍ PRÁCE Hana Filipczyková ÚVOD V náročném konkurenčním prostředí tržního hospodářství se zvyšuje význam kvality fungování lidského faktoru, který čím dál více ovlivňuje úspěšnost či neúspěšnost podniků. Již od počátku svého formování bylo personální řízení považováno za důležitou součást procesu řízení a jeho nedostatky výrazně ovlivňovaly kvalitu fungování organizace. Nyní se kvalita lidských zdrojů stává rozhodujícím faktorem úspěchu každého podniku. Pro fungování neziskových organizací a zvyšování jejich konkurenceschopnosti je toto téma stejně důležité jako pro podniky v ziskovém sektoru, ale přesto mu v neziskovém sektoru není stále věnována patřičná pozornost.
1
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Lidé, kteří uvádějí do pohybu další zdroje, představují pro organizaci ten nejcennější zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti, proto se stává personální práce, hlavně v podobě odpovídající koncepci řízení lidských zdrojů, tou nejdůležitější oblastí celé organizace. [5] Řízení lidských zdrojů vychází z přesvědčení, že s lidským kapitálem by mělo být zacházeno jako s bohatstvím. [1] V rámci tohoto řízení jsou plánovány počty pracovníků v návaznosti na strategické záměry organizace. Je realizováno jejich vyhledávání, výběr a přijímání, další vzdělávání v souladu s potřebami organizace. Motivuje pracovníky k dosahování náročnějších cílů, hodnotí úspěšnost jejich práce a odměňuje je za dosažené výsledky. Zabývá se plánováním kariérních map pracovníků a hledá pro ně ideální uplatnění. [2] Stěžejním úkolem řízení organizace je skloubit, propojit a používat materiální, finanční, lidské a informační zdroje. Jelikož lidé uvádějí do pohybu ostatní zdroje, stávají se pro organizaci tím nejcennějším. Základním požadavkem na řízení lidských zdrojů je sloučit strategii a cíle podniku prostřednictvím vysoce výkonné pracovní síly. Řízení lidských zdrojů může být považováno za filozofii, která nám ukazuje, jak máme s lidskou silou zacházet v zájmu organizace. Tuto filozofii lze aplikovat různými způsoby, můžeme rozlišovat mezi tvrdou a měkkou podobou řízení lidských zdrojů. Tvrdý přístup se zaměřuje na řízení lidí způsobem, který od nich získá přidanou hodnotu, a tím je možné dosažení konkurenční výhody. Lidé jsou považování za lidský kapitál, který přináší zisk, jestliže se investuje do jeho rozvoje. Naproti tomu měkká podoba řízení lidských zdrojů klade důraz na komunikaci, motivování a vedení. [1] Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit plnění cílů organizace prostřednictvím lidského kapitálu. Řízení lidských zdrojů se týká plnění cílů v těchto oblastech: efektivnost organizace, řízení lidského kapitálu, řízení znalostí a odměňování, zaměstnanecké vztahy, uspokojování rozdílných potřeb. [1] Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů je neustále zvyšovat výkonnost organizace.
1.1
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V ORGANIZACÍCH SOCIÁLNÍ PRÁCE
Sociální práce v sociálních službách je jedním z nejdůležitějších nástrojů realizace sociální politiky. Prostřednictvím sociálních služeb se realizuje sociální práce, kterou vykonávají profesionální sociální pracovníci za pomoci obslužných profesí. Sociální služby zahrnují a) sociální poradenství, b) služby sociální péče, c) služby sociální prevence. Sociální služby pomáhají lidem ze znevýhodněných skupin obyvatel žít běžným životem, zaměřují se na zachování co nejvyšší kvality a důstojnosti jejich života. Vykazují všechny obecné charakteristiky, které jsou vlastní službám obecně, ale přesto se výrazně liší díky roli, kterou hrají ve společnosti. Cílem sociální služby není vyprodukovat maximální zisk, nýbrž dospět k pozitivní změně v životě klienta. Lidský kapitál představuje u organizací sociální práce stejně jako u podniků nejdůležitější zdroj. Význam a důležitost řízení lidských zdrojů v organizacích sociální práce úzce souvisí s tím, že velká
část jejich úsilí je závislá na lidských zdrojích. Jedním ze specifických znaků těchto organizací je heterogenita lidských zdrojů, která dále implikuje různorodost mezilidských i pracovních vztahů. V těchto organizacích pracují vysoce kvalifikovaní specialisté, řídící pracovníci, nekvalifikovaní pracovníci a mohou zde působit i dobrovolníci. Podniky a neziskové organizace se nejvíce liší právě v oblasti řízení lidských zdrojů. Úspěšní manažeři dnes vědí, že peníze a povýšení nejsou jediným motivačním faktorem a v neziskovém sektoru to platí dvojnásob. Významný vliv na personální činnosti v organizacích sociálních služeb má potřeba být ve velmi dobrém kontaktu a vztazích s veřejností. Činnosti těchto organizací musí být založené na informacích a personální útvar plní funkci informačního centra pro vlastníky nebo zakladatele organizace. Informace putují od výkonných pracovníků směrem nahoru k manažerům a naopak. Organizace sociální práce je neustále se učícím organismem, proto je tento informační tok pro organizaci nezbytný. [3] Řízení lidských zdrojů je v těchto organizacích modifikováno zejména omezeným, zpravidla vícezdrojovým financováním, dodržováním standardů kvality sociální práce a zákonem určeném vzdělávání sociálních pracovníků. V sociálních službách se často manažerem stává odborná autorita, pracovník, který disponuje nejširší vzdělaností v daném oboru. Tento post tedy často není podmíněn manažerskými dovednostmi. Dalším specifikem práce manažerů v sociální oblasti je jeho rozdílné postavení a zatížení podle typu organizace, přičemž vedoucí pracovníci nestátních organizací jsou ve složitějším postavení, neboť kromě odborných úkolů a odpovědnosti za hospodaření a provoz zařízení, musí obhájit svou existenci na veřejnosti a získávat finanční zdroje pro svou činnost. Úkoly řízení lidských zdrojů jsou realizovány skrz jednotlivé personální činnosti, které představují výkonnou část personální práce. V rámci řízení lidských zdrojů má manažer/vedoucí pracovník v sociálních službách tyto klíčové funkce: [6] - přispívat k zajištění potřebného personálu, - vytvářet podmínky pro rozvoj svých zaměstnanců a svůj vlastní, - plánovat, organizovat, hodnotit práci svých zaměstnanců, - vytvářet tým, rozvíjet produktivní a tvůrčí pracovní vztahy.
2
CÍL A METODIKA VÝZKUMU
Cílem výzkumu, který probíhal na jaře letošního roku mezi organizacemi sociální práce v Moravskoslezském kraji, bylo zjistit, jaká je aktuální situace řízení lidských zdrojů v oblasti personální práce, tedy odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: „Jakým způsobem probíhá řízení lidských zdrojů ve vybraných organizacích služeb sociální práce?“ Pro potřeby tohoto výzkumu autorka zvolila kvalitativní výzkumnou strategii, byla využita metoda případové studie, kdy základem je detailní studium několika málo případů. [4] Pro tento výzkum byla zvolena metoda záměrného výběru výzkumného souboru, která je nejrozšířenější metodou v oblasti aplikace kvalitativního výzkumu. Jedná se o postup, kdy výběr výzkumného souboru probíhá na základě předem stanovených vlastností, tedy kritérií. V tomto výzkumu bylo stanoveno kritérium výběru souboru - účastníci výzkumu jsou poskytovateli sociálních služeb, poskytují více než 1 sociální službu a zaměstnávají více než 20 pracovníků. Výzkumný soubor byl vybrán na základě stanoveného cíle výzkumu. Osloveny byly organizace poskytující sociální služby v rámci Moravskoslezského kraje. Informace o organizacích poskytujících sociální služby byly získány z Katalogu sociálních služeb, který má na svých internetových stránkách krajský úřad pro MS kraj. Pro potřeby výzkumu byl všem vybraným organizacím poskytujícím sociální služby zaslán e-mail se žádostí o aktivní účast v tomto výzkumu. Z oslovených čtyřiceti pěti organizací kladně odpovědělo pouze 12 organizací poskytujících sociální služby. Ve většině záporných odpovědí oslovených organizací byly uvedeny jako hlavní důvody zejména časová tíseň a také nezájem o dané téma. Většina organizací souhlasících se zapojením do výzkumu však požadovala anonymitu údajů. Jedná se o organizace poskytující služby domovů pro seniory, týdenního a denního stacionáře, prevence a léčby drogové závislosti, služby sociální prevence, sociální péče a služby hospicové, služby odborného sociálního poradenství, provozování chráněné dílny a chráněného bydlení. Nejvhodnější metodou pro získání specifických dat a nutno říci, že někdy citlivých, jelikož téma personální práce není zrovna pro zaměstnance neziskových organizací nějak zvlášť „oblíbené“, byla zvolena metoda kvalitativního rozhovoru, konkrétně polostrukturované interview a zúčastněného pozorování. Dle výzkumné otázky byly stanoveny okruhy, které tvořily scénář polostrukturovaného interview: Odpovědnost za personální činnosti. Vytváření a analýza pracovních míst.
Personální plánování, získávání a výběr pracovníků. Přijímání a adaptace pracovníků. Hodnocení pracovníků a pracovního výkonu. Vzdělávání a rozvoj pracovníků. Odměňování a motivace pracovníků. Rozmisťování a propouštění pracovníků. Personální informační systém. Pro účely zaznamenávání dat byl využit zvukový záznam dat. Hlavní výhodu tohoto způsobu fixace dat autorka vidí v tom, že si výzkumník nemusí dělat poznámky týkající se obsahu rozhovoru a díky tomu má možnost zaznamenávat poznámky týkající se zajímavých pozorování Záznam je zcela nestranný a obsahuje vše, jak se skutečně odehrálo. Rozhovory byly vedeny s vedoucími představiteli daných organizací v prostorách organizací v předem dohodnutých termínech. Analýza dat začala již na počátku, a to sběrem dat, kdy výzkumník střídá fázi sběru a analýzy. Díky tomu výzkumník získává stále větší porozumění tématu a výzkumné otázce. Poté byla data přepsána a provedena jejich transkripce. Dále se provedla segmentace dat do analytických jednotek a jejich kódování. Průběžným souhrnem bylo shrnuto, co se doposud odhalilo a co je nutné dále analyzovat. Tyto souhrny byly následně převedeny do konečné zprávy.[4] Pro účely výzkumu byla využita metodu vytváření trsů. Tato metoda slouží k seskupení a seřazení získaných výroků do skupin (trsů), které vznikají na základě určitých podobností mezi identifikovanými jednotkami. Díky tomu byly získány obecnější kategorie, jejichž zařazení do určité skupiny (trsu) je seskupováno pomocí určitých opakujících se znaků, charakteristickým uspořádáním atd. [7] Všechny nahrané rozhovory byly přepsány. Pro lepší orientaci v textu a rychlejší dohledání citací byly jednotlivé řádky označeny čísly. Pro lepší přehlednost a práci s textem byli jednotliví komunikační partneři označeni čísly, podle časové posloupnosti, jak byly rozhovory realizovány. Během jednotlivých rozhovorů byly dělány poznámky o zásadních informacích, které nelze zachytit diktafonem, tj. prostředí, ve kterém se rozhovor odehrával, atmosféra atd. K rozboru přepsaných interview bylo použito otevřené kódování. V přepsaných rozhovorech se hledala významná sdělení, která mají souvislost s výzkumnou otázkou. Takováto sdělení se označila kódem, který vypovídá o jeho obsahu. Stejným způsobem byly označeny všechny rozhovory.[7] Po ukončení procesu kódování byly seřazeny a sjednoceny názvy kódů. Části textu, které byly označeny kódem, se rozstříhaly, díky tomu se s výroky lépe pracovalo a mohl se text seskupovat na základě vzájemných přeryvů. Na základě podobnosti a opakujících se znaků se trsy zatřídily do kategorií a pojmenovaly obecnějším názvem. Tyto kategorie také tvoří výzkumné otázky, které byly stanoveny před vstupem do terénu. Následujícím krokem bylo axiální kódování. V rámci tohoto kódování byly pozorovány rozdíly mezi jednotlivými kategoriemi.
3
VÝSLEDKY
Zde jsou uvedeny výsledky, které byly získány prostřednictvím analýzy zrealizovaných rozhovorů v rámci případové studie. Interpretace získaných dat není vzhledem k omezenému rozsahu příspěvku doplněna o citace jednotlivých komunikačních partnerů a také nejsou uvedeny tabulky kódování a kategorizování. Vše má autorka archivováno a na požádání může být kdykoliv předloženo. Závěry jsou shrnuty do jednotlivých tématických okruhů. 1. Odpovědnost za personální činnosti Z provedené analýzy vyplývá, že v organizacích s počtem zaměstnanců více než 20 je nezbytné, aby bylo v organizaci zavedeno personální řízení. Poněkud překvapivým zjištěním bylo, že zkoumané organizace v převážné většině nenabízejí možnost školení vedoucích pracovníků zaměřené na personalistiku, tato školení jsou nabízena pouze personalistům. Většina zkoumaných organizací má personalistu, který podléhá řediteli organizace, ale tato činnost je spíše zaměřena na personální evidenci, za personální politiku zodpovídají vedoucí středisek. U 2 organizací za personalistiku zodpovídá ředitel a částečně jsou kompetence převedeny na mzdovou účetní. 2. Vytváření a analýza pracovních míst. Ve většině případů vycházejí ve zkoumaných organizacích při vytváření pracovních míst z aktuální situace organizace. Pracovní pozice nejsou plánovány dopředu s velkým předstihem. Pouze v jedné organizaci plánují pracovní místa rok dopředu a vycházejí z organizačních schémat, kde jsou zaznamenány potřebné pracovní pozice k tomu, aby služba byla zabezpečena. Ve všech zkoumaných organizacích jsou vytvořeny popisy a náplně pro konkrétní pracovní pozice. Na vytváření pracovních
míst se podílejí vedoucí pracovníci a ředitelé organizací. Ve dvou případech konzultuje ředitel organizace náplň pracovní pozice se zaměstnanci na daných pracovních pozicích. 3. Personální plánování, získávání a výběr pracovníků Personální plánování je u zkoumaných organizací odlišné, protože se přizpůsobuje jejich podmínkám. Jedná se o personální plánování, které vychází z organizačních schémat, podle jednotlivých projektů, ale také intuitivně. Všichni zástupci zkoumaných organizací se shodují na tom, že své budoucí zaměstnance vybírají pomocí metody výběrového řízení. Každého výběrového řízení se účastní komise, která se skládá z přímého nadřízeného budoucího pracovníka, vedoucího, popř. ředitele a nezávislého konzultanta. Často je nábor pracovníků realizován přes úřady práce. 4. Přijímání a adaptace pracovníků Nově příchozímu zaměstnanci je přidělen pracovník organizace, který ho doprovází a zaškoluje. Po nástupu nového pracovníka do zaměstnání se sepisují formuláře, pracovníci se seznamují s řády, předpisy a směrnicemi a podepisují pracovní smlouvu. Ve zkoumaných organizacích proces adaptace pracovníka trvá delší dobu, většinou tři měsíce. Polovina organizací pojímá adaptační dobu zároveň jako zkušební dobu, kdy jsou novým pracovníkům zadávány vybrané pracovní úkoly a pracovníci jsou v měsíčních intervalech hodnoceni, zda jsou vhodní pro danou pracovní pozici.
5. Hodnocení pracovníků a pracovního výkonu Ve všech zkoumaných organizacích provádějí pravidelná hodnocení pracovníků, a to minimálně jednou ročně. Hodnocení pracovníků provádí vždy přímý nadřízený. K hodnocení pracovníků dochází pomocí hodnotícího pohovoru nebo dotazníků. Organizace využívají metody hodnocení podle hodnotitele. Všechny organizace aplikují metodu hodnocení zaměstnanců jejich nadřízenými, jelikož tato metoda vychází z přesvědčení, že nadřízený nejlépe zná pracovní náplň a stanovené cíle podřízeného. Ve většině případů také dochází k sebehodnocení zaměstnanců. Tato metoda odhaluje způsob jejich myšlení, postoje a hodnoty. Metody hodnocení podle nástrojů jsou těmito organizacemi také využívány a přizpůsobovány jejich potřebám a možnostem. Nejčastěji používanou metodou je hodnocení podle předem stanovených cílů a na základně plnění norem a standardů. Tyto metody se zaměřují na hodnocení pracovníka z hlediska toho, co již bylo vykonáno. 6. Vzdělávání a rozvoj pracovníků Všechny zkoumané organizace se shodují na tom, že svým zaměstnancům zajišťují další vzdělávání, a to nejméně v rozsahu dvacet čtyři hodin za kalendářní rok. Vzdělávání probíhá v průběhu roku a zaměstnanci si sami volí oblast, ve které chtějí být proškoleni, tak aby se školení neopakovalo. Toto vzdělávání je upraveno v rámci standardů sociálních služeb a zákona o sociálních službách. 7. Odměňování a motivace pracovníků Všechny zkoumané organizace se snaží své zaměstnance určitým způsobem motivovat. V 10 dotazovaných organizacích je plat dvousložkový, a to základní mzda a prémiová složka, jejíž výše je ovlivněna hodnocením nadřízeného. Mezi nejčastěji používané benefity patří stravenky a vzdělávání. Žádná z dotazovaných organizací nezjišťuje, co by jejich zaměstnance nejvíce motivovalo, o které benefity je největší zájem. U 5 organizací jsou pracovníci motivováni dalšími benefity, jako např. rehabilitace, squash, věrnostní programy, u některých pracovních pozicí služební vozidlo, notebook, mobilní telefon. 8. Rozmisťování a propouštění pracovníků Hlavní roli v procesu rozmisťování pracovníků mají pracovní místa s jejich požadavky a podmínkami, což vychází z organizační struktury dané organizace. Zkoumané organizace své zaměstnance nejčastěji propouštějí na základě negativního hodnocení a při dlouhodobém neplnění kritérií nezbytných pro výkon práce. 3 organizace se snaží přizpůsobovat pracovní úkoly a místo na míru pracovníkovi, pokoušejí se odhalit a pracovat s jeho talentem. Většina zkoumaných organizací spolupracuje s úřady práce. Překvapivé je, že více než polovina zkoumaných organizací spolupracuje také s externími agenturami, a to hlavně proto, že pracovníky najímají na projekty podle aktuální potřeby organizace.
9. Personální informační systém Žádná z oslovených organizací nevyužívá personální informační systém. S tímto pojmem se obvykle ještě v organizacích nesetkali. Absenci tohoto systému zdůvodňují především jeho finanční náročností.
ZÁVĚR Výsledky výzkumu přinesly několik zajímavých zjištění, nicméně ve většině případů se potvrdily již známé skutečnosti. Výsledky ovlivňují specifika organizací sociální práce, jak byla uvedena výše. Na základě zjištěných výsledků výzkumu lze říci, že současná situace řízení lidských zdrojů v oblasti personální práce je poměrně příznivá. Organizace si již uvědomují důležitost řízení lidských zdrojů a snaží se tuto oblast dále rozvíjet. Kvalitní řízení lidských zdrojů je důležité především proto, aby se organizace udržely na trhu, nezanikly a byly konkurenceschopné. Na řízení lidských zdrojů se u většiny zkoumaných organizací podílí personální útvar, ale je zároveň součástí práce všech vedoucích pracovníků. Stále se však setkáváme s jevem, který je typický pro neziskové organizace, a to kumulování funkcí z důvodu nedostatku financí. Možným řešením by mohlo být přijetí specialisty na zkrácený úvazek. Vedoucí pracovníci nemají většinou možnost se účastnit školení zaměřeného na personalistiku, což autorka vnímá jako poměrně zásadní nedostatek. Na vytváření pracovních míst se podílejí vedoucí pracovníci a ředitelé organizací, pracovní místa jsou většinou vytvářena podle aktuální potřeby. Všechny zkoumané organizace mají vytvořeny popisy a náplně práce pro konkrétní pracovní pozice. Personální plánování ve zkoumaných organizacích probíhá odlišným způsobem, každá organizace se přizpůsobuje svým možnostem financování, podmínkám a prostředí. Tyto organizace provádějí personální plánování, které vychází z organizačních schémat, z jednotlivých projektů nebo intuitivně. Všechny organizace vybírají své budoucí zaměstnance pomocí metody výběrového řízení. Prvním kolem výběrového řízení je zaslání životopisů a poté se koná s vybranými uchazeči osobní pohovor, kterého se vždy účastní komise. Ta se skládá z přímého nadřízeného budoucího pracovníka, vedoucího organizace, popř. ředitele a nezávislého konzultanta. Ředitelé organizací by mohli zvážit variantu, že k metodě výběrového řízení připojí ještě jinou metodu např. metodu Assessment centre. Proces přijímání a adaptace pracovníků trvá tři měsíce. Nově příchozímu zaměstnanci je vždy přidělen supervizor, který jej zaškoluje a dohlíží na něj. Organizace provádějí pravidelně minimálně jednou ročně hodnocení svých zaměstnanců, které se stává základem pro další odměňování, ale mnohdy z něj vycházejí i v procesu propouštění zaměstnanců. Hodnocení je prováděno přímým nadřízeným a to pomocí hodnotícího pohovoru či dotazníku. Zkoumané organizace se snaží motivovat své zaměstnance, ale většinou formou přímé finanční odměny. Další motivování je pomocí benefitů, většinou stravenek nebo možností dalšího vzdělávání. Velkým nedostatkem těchto organizací je, že nezkoumají, které benefity budou zaměstnance nejvíce motivovat, a o které bude největší zájem. To může vést k tomu, že benefity ztratí svůj účel. Těmto organizacím by autorka doporučila lépe propracovat systém benefitů a pokud to bude možné, zavést systém kafeterie. Překvapením bylo zjištění, že některé organizace spolupracují s externími agenturami a najímají si jejich pracovníky na projekty, a to podle aktuálních potřeb organizace. Zde spatřuji prvky „outsourcingu“, což je relativně nový pojem v oblasti personálního řízení. Všechny zkoumané organizace používají informační a komunikační technologie, ale jejich využívání v oblasti personálních činností je zanedbatelné, většinou jsou uplatňovány pouze pro personální evidenci a při odměňování pracovníků. Žádná z organizací nevyužívá personální informační systém, což je způsobeno hlavně nedostatkem financí. Zajímavá zjištění by mohla v budoucnu vzniknout srovnáním velkých neziskových organizací s většími ziskovými organizacemi v oblasti personalistiky a řízení lidských zdrojů. Toto srovnání by mohlo pomoci lépe odhalit nedostatky v řízení lidských zdrojů.
LITERATURA [1] [2] [3]
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. BĚLOHLÁVEK F. Jak vést a motivovat lidi. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 987-80-251-22358. GIGALOVÁ, V. Řízení lidských zdrojů pro sociální pracovníky. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2013. ISBN 978-80-244-3564-0.
[4] [5] [6] [7]
HENDL, J. Kvalitativní výzkum: základy metody a aplikace. 1. vydání. Praha: Portál, 2005. ISNB 80-7367-040-2. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. MATOUŠEK, O. A KOL. Metody a řízení sociální práce. Praha: Portál, 2013. ISBN 978-80- 2620213-4. MIOVSKÝ, M. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1362-4.
Adresa autora: doc. Dr. Ing. Hana Filipczyková Ostravská univerzita, Fakulta sociálních studií, katedra sociální práce
[email protected]
HUMAN RESOURCES IN SOCIAL WORK ORGANIZATIONS Abstract This paper deals with the management of human resources in the social work organization. Organizations are realizing the importance of human resources and are trying to develop this area. It analyses theoretical concept of human resources management, also defines what organizations of social work services means, what are their specifics compared to typical profitable sector. Research part of this paper answers the main question – how is human resources management dealt in organizations of social work services?
Key words human resources management, personal work, social work organization, social services, research
JEL Classification M59
