Řízení lidských zdrojů v hotelnictví
Diplomová práce
Bc. Petra Ungermannová
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví
Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2014-05-13 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail:
[email protected]
Praha 2014
Master‘s Dissertation
Human Recources Management in Hospitality
Bc. Petra Ungermannová
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality
Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 2014-05-13 Date of Thesis Defense: E-mail:
[email protected]
Prague 2014
P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Řízení lidských zdrojů v hotelnictví zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
…………………………………..
Petra Ungermannová V Praze dne 13. 05. 2014
Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA za jeho cenné rady a pomoc při zpracování této diplomové práce. Dále pak zaměstnancům hotelu Boscolo Prague, kteří mi ochotně věnovali informace, bez kterých bych nemohla tuto diplomovou práci vytvořit. V neposlední řadě bych tímto chtěla poděkovat své rodině za jejich podporu po celou dobu mého studia
ABSTRAKT UNGERMANNOVÁ, Petra. Řízení lidských zdrojů v hotelnictví [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. 87 s.
Cílem diplomové práce je posouzení jednotlivých vybraných postupů, při přilákání a výběru uchazečů a také vzdělávání a motivace zaměstnanců v konkrétním hotelu a následné srovnání s odbornou literaturou. Významnost a aktuálnost tohoto tématu je dána tím, že zaměstnancům, jako lidskému faktoru, se stále přisuzuje větší důležitost.
Teoretická část diplomové práce si klade za cíl seznámit čtenáře s daným tématem. Vzhledem k tomu, že téma přilákání a výběr uchazečů a samozřejmě i motivace a vzdělávání zaměstnanců je velice obsáhlé, soustředí se tato část na hlavní postupy těchto procesů a snaží se je co nejvíce zkonkretizovat pro daný hotel, ve kterém následně dochází k jejich výzkumu.
V analytické části jsou popsány metody výzkumu v konkrétním hotelu a zaměřuje se na jeho charakteristiku. Dále se zabývá sběrem dat a jejich interpretace. Závěr diplomové práce obsahuje návrhy na zlepšení a výsledky výzkumu. Výsledky jsou podkladem k potvrzení či vyvrácení hypotéz, které byly autorkou sestaveny za účelem zjištění reálné situace vybraných procesů řízení lidských zdrojů v hotelnictví.
KLÍČOVÁ SLOVA řízení lidských zdrojů, přilákání uchazečů, výběr pracovníků, motivace zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců
ABSTRACT UNGERMANNOVÁ, Petra. Human Recources in Hospitality. [Master´s dissertation] Institute of Hospitality Management. Prague: 2014. 87 pages. The aim of this master´s dissertation is to assess individually selected practices when attracting and choosing candidates, furthermore training and motivation of employees in a particular hotel and subsequent comparison with literature specialized in the given topic. The significance and importance of this issue is given by the fact that employees, as the human factor, are increasingly considered significant.
The theoretical part of the thesis targets to familiarize the reader with the topic. As the issue of attraction and selection of candidates, as well as motivation and education of employees, is very comprehensive, therefore this section focuses on the main procedures of these processes. It also tries to define them the most for the particular hotel, where the subsequent research is lead.
In the analytical part, the methods of research in the particular hotel are described. Moreover this chapter focuses on its characteristics. It also deals with data collection and interpretation. The final section contains proposals to improve and research results. The results are the basis for the confirmation or disproving of hypotheses that have been compiled by the author for determining the real situation of selected processes of human resource management in the human recources in hospitality
KEYWORDS Human resource management, attracting candidates, recruitment, employee motivation, employee training
Obsah ABSTRACT...................................................................................................................... - 6 KEYWORDS .................................................................................................................... - 6 Úvod.................................................................................................................................. - 9 1 Řízení lidských zdrojů ................................................................................................. - 11 1.1
Úloha personálního útvaru ............................................................................... - 12 -
1.2
Formování pracovních sil ................................................................................. - 13 -
2 Získávání a výběr pracovníků ...................................................................................... - 14 2.1 Proces získávání a výběru ..................................................................................... - 14 1.3
Specifikace pracovního místa .......................................................................... - 17 -
1.4
Přilákání uchazečů ........................................................................................... - 19 -
1.5
Metody získání pracovníků .............................................................................. - 20 -
1.6
Metody výběru pracovníků .............................................................................. - 22 -
1.6.1
Pohovor ..................................................................................................... - 22 -
1.6.2
Assessment centra ..................................................................................... - 23 -
1.6.3
Grafologie ................................................................................................. - 24 -
3 Vzdělávání pracovníků ................................................................................................ - 25 3.1 Metody vzdělávání ................................................................................................ - 26 3.2 Motivace k učení ................................................................................................... - 31 4
Metody a popis výzkumu ........................................................................................ - 37 4.1
Popis zkoumaného hotelu ................................................................................ - 38 -
4.2
Organizační struktura hotelu ............................................................................ - 41 -
4.3
Strukturovaný rozhovor ................................................................................... - 42 -
4.3.1
Otázky týkající se získávání a výběru pracovníků: .................................. - 43 -
4.3.2
Výstupy strukturovaného rozhovoru ........................................................ - 44 -
4.4
Kontrolní rozhovor ........................................................................................... - 46 -
4.4.1
Otázky a výstupy kontrolních rozhovorů.................................................. - 47 -
4.4.2 4.5
Komentáře ke kontrolním rozhovorům..................................................... - 48 -
Dotazník ........................................................................................................... - 49 -
4.5.1
Otázky dotazníkového šetření ................................................................... - 50 -
4.5.2
Výstupy dotazníkového šetření ................................................................. - 53 -
5
Shrnutí analytické části ........................................................................................... - 65 -
6
Návrhy řešení .......................................................................................................... - 70 6.1
Návrh psaného manuálu k výběru pracovníků ................................................. - 70 -
6.2
Návrh na zlepšení úvodního školení pro nové zaměstnance ............................ - 74 -
6.3
Návrh na podporu motivace liniových zaměstnanců ke vzdělání .................... - 76 -
6.4
Návrh na zlepšení vnímání přínosu vzdělávacích programů ........................... - 78 -
6.5
Návrh na kurz pro manažery v oblasti nehmotné motivace, konkrétně slovní
ohodnocení .................................................................................................................. - 80 Závěr ............................................................................................................................... - 82 Seznam literatury a ostatních zdrojů ............................................................................... - 86 Seznam ilustrací .............................................................................................................. - 89 Seznam tabulek ............................................................................................................... - 89 Seznam příloh ................................................................................................................. - 90 Příloha 1 .......................................................................................................................... - 91 Příloha 2 .......................................................................................................................... - 92 Příloha 3 .......................................................................................................................... - 93 -
Úvod
Řízení lidských zdrojů v hotelnictví je tématem, které si získalo a stále udržuje pozornost. Je to oblast procesů v organizaci, která se zabývá rozvojem lidských zdrojů. V dnešní době je řízení lidských zdrojů, jinak také personální management, samozřejmou součástí většiny firemních organizací. Význam lidských zdrojů je stále rostoucí. Jsou to totiž právě lidské faktory, které stojí za úspěchem organizace. A v hotelovém prostředí toto tvrzení platí dvojnásobně. Právě procesy přilákání a výběru uchazečů se zde jeví jako klíčové, protože úspěšný podnik budují spokojení a úspěšní lidé. Důležitým krokem je tedy získat o potencionálním zájemci takové informace, které nám jej pomůžou dosadit na správnou pracovní pozici. „„Rozhodování o lidech je tím nejdůležitějším. Každý si myslí, že společnost má lepší lidi, ale to jsou plané řeči. Jediná věc, kterou můžete udělat, je umístit lidi na to správné místo – a pak vám odvedou pořádnou práci.“ (A. P. Sloan) Po vybrání vhodného uchazeče na tu správnou pracovní pozici je také nutné nového zaměstnance motivovat a vzdělávat, aby byl pro organizaci skutečnou posilou a vytvořil se tak výkonný pracovní tým, na které je možné se spolehnout, a který bude plnit podnikové cíle. Cílem této diplomové práce je srovnání doporučených postupů a procesů v literatuře s postupy a procesy používaných v pětihvězdičkovém hotelu Boscolo Prague, který je znám svým vysokým standardem služeb. Konkrétně se jedná o procesy přilákání a výběru uchazečů a dále motivace a vzdělávání zaměstnanců. Tato diplomová práce je rozdělena na tři hlavních částí. Teoretickou, analytickou a návrhovou. Teoretická část diplomové práce si klade za cíl seznámit čtenáře s daným tématem, aby si dokázali udělat představu, o jak složitý celek se jedná. Vzhledem k tomu, že téma přilákání a výběr uchazečů a samozřejmě i motivace a vzdělávání zaměstnanců je velice obsáhlé, snaží se autorka zacílit na hlavní postupy těchto aktivit a snaží se je co nejvíce zkonkretizovat pro daný hotel, ke kterému následně dochází k analýze. -9-
V analytické části diplomové práce jsou popsány metody, které budou použity pro získání informací od zaměstnanců hotelu Boscolo Prague. Použité metody tedy budou řízený rozhovor s manažerkou lidských zdrojů, dále kontrolní rozhovory se zaměstnanci a jako poslední bude použita metoda dotazníkového šetření. V další kapitole bude možné se dozvědět stručné informace o hotelu, jeho popis a zajímavá historie budovy, ve které se hotel nachází. Následující kapitoly budou pojednávat o vlastním výzkumu, sběru dat a relevantních informací. Především zde lze najít otázky, které byly pokládány manažerce personálního úseku a zaměstnancům hotelu, ve snaze zachytit reálnou situaci procesů v dané organizaci z pohledu jak manažerky, tak z pohledu zaměstnanců. Na základě zjištěných informací podložených analytickou částí diplomové práce bude vypracovaná návrhová část, která se zabývá negativními poznatky a odchylkami ve výzkumu, formou návrhů, co by bylo vhodné, upravit či změnit v procesech, které se v hotelu provádí. Tak aby byl zajištěn bezproblémový a plynulý chod hotelu a zaměstnanci i klienti byli spokojení. Stanovené hypotézy, které budou zmíněny v analytické části, budou podle pravdivosti, na základě výzkumu, autorkou potvrzeny nebo vyvráceny. Ke zpracování byly použity tuzemské i zahraniční knižní publikace, odborné práce, ověřené internetové zdroje, stejně jako teoretické znalosti, které autorka nabrala po dobu studia. Neopomenutelným zdrojem rad a informací byl pro autorku RNDr. Jan Žufan Ph.D., MBA., který je zároveň vedoucím této diplomové práce.
- 10 -
1 Řízení lidských zdrojů Podnik či organizace mohou být funkční pouze tehdy, podaří-li se shromáždit, propojit, rozpohybovat a využít základní tři zdroje – materiální (energie, materiál, stroje), finanční a lidské. Podle J. Koubka (1995, str. 11) řízení lidských zdrojů (personální řízení) tvoří tu část podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu. Tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledku jeho práce, jeho pracovní schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané činnosti, podniku a spolupracovníkům. A v neposlední řadě jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. M. Armstrong (2007, s. 27) definuje řízení lidských zdrojů jako „...strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidi, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Řízení lidských zdrojů také patří mezi základní funkce manažera. J. Veber a kol. (2009, s. 80) mezi ně řadí na prvním místě rozhodování, dále komunikaci, plánování, řízení implementaci, kontrolu a již zmíněné řízení lidských zdrojů. J. Koubek (1995, str. 11-12??) považuje lidské zdroje jako nejcennější a zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o postavení podniku, jeho prosperitě a konkurenceschopnosti. „Analýzy fungování firem jednoznačně prokazuje, že jedním ze základních faktorů jejich úspěšnosti je schopnost získat lidské zdroj. (...) Z tohoto hlediska nemůže být problematika lidských zdrojů chápána jako ohraničená funkční oblast spadající do pravomoci personálních útvarů, ale je třeba na ni pohlížet jako na nedílnou součást řídicích aktivit na všech úrovních řízení.“ (Veber a kol., 2009, s. 80) Úlohu v řízení lidských zdrojů sehrává jak personální oddělení (útvar), tak ale také každý jednotlivý řídící pracovník, který se denně dostává do kontaktu se zaměstnanci. Personální oddělení většinou sehrává významnější roli při získávání pracovních sil a manažeři pak v jejich efektivním využití a vedení. Řízení lidských zdrojů může být tedy bez nadsázky pokládáno za jednu z nejdůležitějších oblastí podnikového řízení.
- 11 -
Personální procesy v podniku „Personální procesy tvoří důležitou část firemních procesů. Na jejich kvalitě a provázanosti závisí úroveň práce s lidskými zdroji jako celkem (nábor, adaptace, motivace atd.). Správně nastavené personální procesy poskytují užitečnou a důležitou metodickou podporu všem, kdo se zaměstnanci pracují – vedoucím pracovníkům a personalistům.“ (Ulrich, 2009, s. 200-201) Lidské zdroje jsou pro podnik nejcennější a zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o postavení podniku, jeho prosperitě a konkurenceschopnosti. Řízení lidských zdrojů tak můžeme bez nadsázky pokládat za nejdůležitější oblast podnikového řízení.
1.1 Úloha personálního útvaru Když porovnáváme různé podniky, zjistíme, že existují tři nebo čtyři formy (přístupy) jak je možné organizovat a řídit práci. „Bez ohledu na to, jaký přístup k personálnímu řízení preferují různé organizace a jednotliví manažeři, jsou zásadními úkoly každého podniku následující činnosti a procesy:
Formování personálu organizace, tzn. vyhledávání, výběr, rozmisťování a propouštění pracovníků, tedy efektivní využití stávajících a dostupných zdrojů pracovní sily. A to nejen v „klasickém“ pracovněprávním vztahu, ale i pomocí dalších forem zaměstnávání.
Vytváření, uplatňování a průběžná aktualizace systémů motivace a odměňování v hmotné i nehmotné podobě.
Osobní rozvoj a vzdělávání zaměstnanců směřující k efektivnějšímu využití jejich osobnostního potenciálu ve prospěch podniku.
Podpora vytváření výkonově orientované firemní kultury, ve které má každý jednotlivec své místo a svoji odpovědnost za výsledky celku.
Plnění povinností, které podniku jako zaměstnavateli ukládá obecně závazná legislativa státu, ve kterém působí, v širším smyslu pak významný podíl na tvorbě a
- 12 -
udržování společenské odpovědnosti organizace - CSR1, jakožto prostředku, který zakotvuje podnik v okolním prostředí a umožňuje mu dlouhodobou existenci v daném místě a společnosti.“ (Žufan, 2012)
1.2 Formování pracovních sil Je základní úlohou strategického řízení lidských zdrojů organizace. Hojně používaným výrazem pro tuto disciplínu je též staffing2 .Zkušenostmi potvrzená skutečnost poukazuje na to, že je lepší zabývat se otázkou počtu a strukturou pracovníků opravdu precizně a zformovat tak optimální pracovní tým. Problémem mohou být i vnější vlivy, jako například sezónnost, vliv trhu práce nebo ekonomická situace. Další věcí je uvědomit si, jestli není v některých úsecích lepší nahradit pracovníky outsourcovanými3 službami. Plánování pracovních sil Při plánování optimálního počtu pracovníků, kteří budou zabezpečovat bezproblémový chod organizace, je důležité brát na zřetel jejich kvalifikaci, vhodně je umístit na pracovní pozici, kde mohou prokázat jejich potenciál. „Cíle plánování lidských zdrojů v organizaci do značné míry závisejí na jejich podmínkách, ale obecně řečeno, jejich typickými cíli je:
Získat a udržet si takové počty lidí, které organizace potřebuje a kteří by zároveň měli požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti
Předcházet problémům souvisejícím s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí
Formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu, a tak přispívat ke schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí
Snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů, v případech kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaci
1
CSR - corporate social responsibility - způsob vedení firmy a budování vztahů s partnery, který přispívá ke zlepšení reputace a zvýšení důvěryhodnosti podniku. 2 staff – z angličtiny zaměstnanci, pracovníci 3 Outsourcing - označuje zajištění určité části činnosti firmy jinou, externí organizací.
- 13 -
klíčová, je nedostatečná, a to pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků
Zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce.“ (Armstrong, 2002, str. 309)
2 Získávání a výběr pracovníků 2.1 Proces získávání a výběru Při tomto procesu se snažíme s minimálními náklady vybrat vhodné množství dostatečně kvalifikovaných pracovníků tak, aby uspokojili podnikové potřeby lidských zdrojů. Podle Armstronga (Armstrong, 1999, str. 443) existují tři fáze získávání a výběru pracovníků: 1) Definování požadavků – příprava popisu a specifikace pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání. 2) Přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř i mimo podnik, inzerování, využití konzultantů a agentur. 3) Vybírání uchazečů – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy.
- 14 -
Obrázek 1Postupové schéma získávání pracovníků, předběžná fáze
Zdroj: Armstrong, 1999, str. 444
- 15 -
Obrázek 2 Postupové schéma přijímání a výběru pracovníků.
Zdroj: Armstrong, 1999, str. 445
- 16 -
1.3 Specifikace pracovního místa V podstatě se jedná o specifikaci požadavků na pracovníka. Přesně definuje kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti, které jsou od uchazeče o místo požadované. Jsou zde zahrnuty i jiné nezbytné, či zvláštní požadavky. Tyto informace mohou být zahrnuty i jako kritéria při výběru pracovníků při pohovoru nebo jiné formě výběrového řízení. Seznam požadavků na uchazeče o pracovní místo by měl být co nejpropracovanější, aby při výběrovém řízení mohl být použitý pohovor strukturovaný a mohl být zaměřen na otázky, ze kterých celkem snadno poznáme, co uchazeč umí, zná a co by mohl dělat. „Na úrovni jednotlivých pracovních míst analýza rozpoznává: VKLAD – to, co držitel pracovního místa potřebuje znát a umět dělat, jde tedy o schopnosti vztahující se k pracovnímu místu a vykonávané práci, POSTUP – to, jak držitel pracovního místa aplikuje při výkonu práce své znalosti a dovednosti, jde tedy o požadavky chování, VÝSLEDEK – hodnoty, kterými přispívá držitel pracovního místa organizaci v důsledku své práce, jde o to, co se od držitele pracovního místa očekává a co je základem pro stanovení cílů.“(Armstrong, 1999, str. 448) V této fázi si musíme pohlídat, aby námi požadovaná kvalifikace a schopnosti nebyly nadhodnocené nebo podhodnocené. Při nadhodnocení to vede k problémům s přilákáním uchazečů a nespokojenosti mezi vybranými, protože čekají, že budou moci jejich talent využít ve větší míře. Při podhodnocení jsou problémy podobné, avšak podhodnocení není tak častým jevem. Optimální je rozdělovat požadavky na žádoucí a podstatné. Schválené požadavky poté analyzujeme podle určitých bodů a to za pomoci sedmibodového (vypracoval Rodger roku 1952) nebo pětibodového (vypracovali Munroov a Frazer roku 1954) modelu.
- 17 -
„Sedmibodový model se zaměřuje na: 1) Fyzické vlastnosti – zdraví, tělesnou stavbu, vzhled, držení těla a mluvu. 2) Vědomosti – vzdělání, kvalifikaci, zkušenosti. 3) Všeobecnou inteligenci – základní intelektuální schopnosti. 4) Zvláštní schopnosti – mechanické, manuální zručnost, obratnost v používání slov nebo čísel. 5) Zájmy – intelektuální, praktické, tvůrčí, sportovní, společenské a umělecké aktivity. 6) Dispozice (sklony) – přizpůsobivost, schopnost ovlivňovat ostatní, vytrvalost, sklon k závislosti, spoléhání na sebe sama. 7) Okolnosti – soukromí, rodinu, povolání, a zaměstnání členů rodiny. Pětistupňový model se zaměřuje na: 1) Vliv na ostatní – tělesnou stavbu, vzhled, mluvu a způsoby. 2) Získanou kvalifikaci – vzdělání, odborný výcvik, pracovní zkušenosti. 3) Vrozené schopnosti – přirozenou rychlost chápání a schopnost učit se. 4) Motivace – osobní cíle, důslednost a odhodlání za těmito cíli jít, úspěšnost v jejich dosahování. 5) Emocionální ustrojení – citová stabilita, schopnost překonávat stres a schopnost vycházet s lidmi.“(Armstrong, 1999, str. 448 – 449) Oba modely mohou být dobrou inspirací, jak strukturovat výběrový pohovor. Podle Armstronga se v dnešní době stále více využívá kritérií založených na schopnostech, které mohou být rozděleny na pracovní schopnosti a schopnosti týkající se chování. Už z názvu vyplývá, že pracovní schopnosti se týkají toho, co lidé musejí být schopni udělat. Tyto údaje se dají vyjádřit ve výsledcích práce a výkonových norem.
- 18 -
1.4 Přilákání uchazečů „Přilákání uchazečů je v první řadě záležitostí rozpoznání, vyhodnocení a využití nejvhodnějších zdrojů potencionálních uchazečů. Nicméně v případech, kdy se setkáváme s obtížemi přilákání nebo udržení zájmu uchazečů nebo je předvídáme, je třeba vypracovat předběžnou studii faktorů, které mohou přispět k přilákání nebo odrazení uchazečů – tedy silných a slabých stránek organizace jako zaměstnavatele.“ (M. Armstrong, 2007, str. 347) Identifikace zdrojů uchazečů je dalším krokem, kdy se rozhoduje, jestli se organizace zaměří při lákání uchazečů na vnitřní nebo vnější zdroje pracovních sil. Vnitřní zdroje pro nás znamenají pracovníky uvnitř organizace, lidé, kteří chtějí obsadit pracovní místo po kolegovi např. po odchodu do důchodu nebo přeřazení na jinou pozici, zatímco vnější zdroje jsou pro nás např. absolventi škol apod. Hlavními zdroji uchazečů podle Armstronga (2007, str. 348) jsou inzerce, e-recruitment, outsourcing a vzdělávací zařízení. Inzerce „Cílem inzerování by mělo být:
Upoutat pozornost – inzerát musí být v úsilí o zájem potencionálních uchazečů konkurenceschopný,
Vytvářet a udržovat zájem – informaci o pracovním místě, podniku, podmínkách zaměstnání a požadované kvalifikaci musí inzerát sdělovat atraktivním a zajímavým způsobem,
Stimulovat akci – poselství inzerátu musí být sděleno způsobem, který upoutá nejen oči, ale také přiměje lidi číst jej do konce a bude mít za následek dostatečný počet odpovědí od vhodných uchazečů.
K dosažení těchto cílů je nezbytné:
Analyzovat požadavky,
Rozhodnout, kdo co budě dělat,
Napsat text inzerátu,
Vypracovat návrh (podobu, formu) inzerátu
Zvolit vhodná média - 19 -
Vyhodnocovat odpovědi na inzerát.“ (Armstrong, 1999, str. 348)
Outsourcing „Obecně se pod pojmem outsourcing rozumí smluvní vztah s dodavatelskou firmou, za účelem přenesení odpovědnosti za určitou část funkční oblasti, která většinou nepatří k hlavní podnikatelské činnosti podniku. Důvody pro uplatnění outsourcingu:
Orientace managementu podniku na hlavní aktivity s největší efektivitou a konkurenční výhodou.
Zajištění trvale vysoké kvality poskytovaných služeb.
Zajištění aktivit, které by nebylo možno realizovat z vnitřních zdrojů v podniku.
Uvolnění finančních zdrojů pro hlavní aktivity, případně pro aktivity investiční.
Snížení operativních nákladů, včetně nákladů mzdových.
Zajištění trvalé a vysokého stupně inovace v této oblasti.“ (Vochozka, Mulač, a kol., 2012, str. 311)
1.5 Metody získání pracovníků „Volba metod získávání pracovníků musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v podniku a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli.“(J. Koubek, 1995, str. 108) Podle Koubka (1995, str. 108) je metod více a je obvyklé, že organizace nevyužívají jen jednu, ale vzájemně je kombinují.
Uchazeči se nabízejí sami. To se stává především v organizacích, které jsou známé jako dobří zaměstnavatelé, nabízí dobře placenou práci a je možné brát ji jako prestižní záležitost. Což je výhodné zejména pro ušetření nákladů na inzerci. Za nevýhody je považováno neplynulost nabídek uchazečů, nedostatečnou možnost výběru – žádosti jsou rozptýlené v čase a personalisté nemohou použít srovnání s jinými uchazeči, což umožňuje výběr ne zcela vhodného kandidáta. Doporučení stávajícího zaměstnance.
- 20 -
Jestliže zaměstnanci včas vědí o uvolňovaném pracovním místě, může to být vhodná metoda, která zároveň i stimuluje zaměstnance např. odměnou, za dobré doporučení. Výhodou je opět snížení nákladů na inzerci, uchazeči bývají dobře vybaveni ať už vzděláním či osobnostními rysy, protože stávající zaměstnanec si nechce udělat ostudu a vybírá opravdu vhodného kandidáta. Nevýhodou je omezený výběr uchazečů.
Vývěska v organizaci (nebo mimo ni) Vývěsky bývají umístěné na takovém místě, kolem kterého všichni zaměstnanci (nebo cizí lidé) denně prochází. Uváděné informace o nabízeném pracovním místě bývají podrobný popis pracovních podmínek, požadavky na uchazeče, termín a místo, kde se může uchazeč přihlásit a doplňující informace. Výhodou jsou snížené náklady, dostatek informací k posouzení, zda se potencionální uchazeč hodí, čímž se redukují nevhodní pracovníci. Přihlášených uchazečů bývá více, tzn. dají se využít jednotnější kritéria výběru. Nevýhodou je omezený počet uchazečů, protože ne všichni si vývěsky všimnou.
Spolupráce s úřady práce Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně, což je výhodou této metody, stejně jako to, že úřady i samy zjišťují potřebné informace o uchazeči, mohou poskytnout materiály uchazeče apod. V některých případech může zaměstnavatel získat i příspěvek na zaměstnávání určitého pracovníka. Nevýhodou je, že může jít o uchazeče, který je špatně umístitelný nebo nedosahuje dostatečné kvalifikace.
- 21 -
1.6 Metody výběru pracovníků Metod k vybrání vhodných pracovníků je několik. Mezi zásadní můžeme zařadit pohovor, assessment centre, testy pracovní způsobilosti a grafologii.
1.6.1 Pohovor Záměrem pohovoru je zhodnotit kompatibilitu obou stran – uchazeče o pracovní místo a firemní kulturu a zároveň jde o prověření, zda se uchazeč na danou pozici hodí. Typy pohovorů jsou: Individuální pohovor (pohovor jednoho s jedním) – nejběžnější metoda výběru pracovníků. Bývá veden personalistou nebo přímým nadřízeným. Jde o diskusi, kde je prostor k navázání bližšího kontaktu mezi pracovníkem a uchazečem. Pohovorové panely – skupina více lidí (dva a více), kteří vedou pohovor s jedním uchazečem. Obvyklým modelem panelu je personalista plus linioví manažeři. Výběrová komise – větší pohovorový panel, veden pro více rozhodujících stran o výběru. Strany si pak mohou porovnávat poznatky navzájem, což je asi jediná výhoda tohoto modelu pohovoru.(Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001) Je velmi důležité věnovat přípravě na pohovor dostatek času, povzbuzovat uchazeče aby mluvil, zároveň udržovat plynulost pohovoru, ptát se na jednoznačné otázky, posuzovat uchazeče podle faktických informací o jeho znalostech, dovednostech a zkušenostech, které máme k dispozici a vztahující se k obsazovanému místu. Není vhodné nechat se ovlivňovat předsudky. Je vhodné uchovat záznamy z pohovorů, důvody k rozhodnutí, alespoň půl roku, aby se předešlo nepříjemným situacím, jako například při zpochybnění apod.
- 22 -
Tabulka 1 Co v souvislosti s pohovorem mělo dělat/nedělat
Mělo by se
Nemělo by se
Naplánovat pohovor
Začít pohovor bez přípravy
Vytvořit uvolněné a neformální vztahy
Příliš rychle se vrhnout na otázky jdoucí na tělo
Povzbuzovat uchazeče k tomu, aby se Pokládat sugestivní otázky rozmluvil
Pokrýt ty základní otázky, které jsme si Přikročit naplánovali
k závěrům
na
základě
neadekvátních důkazů
Analyzovat kariéru a zájmy uchazeče za Věnovat příliš mnoho pozornosti silným či účelem odhalení jeho silných a slabých slabým stránkám stránek a jeho způsobu chování
Udržet si kontrolu nad průběhem pohovoru Dovolit uchazeči, aby překrucoval důležité a dodržet plánovaný čas
skutečnosti
Příliš mnoho mluvit Zdroj: Armstrong, 1999, str. 473
1.6.2 Assessment centra „Assessment centrum neboli AC, do češtiny často překládané jako „hodnotící centrum“, je metoda výběrového řízení většinou na obchodní nebo manažerské pozice (na obsazování některých pozic, například administrativní, je zcela nevhodná). Zjednodušeně řečeno AC - 23 -
znamená, že na pohovor bude ve stejný den a stejnou hodinu pozvaná skupina již předvybraných uchazečů, ze které budou personalisté dané firmy vybírat nejvhodnějšího kandidáta. V průběhu několika hodin nebo i celého dne budete plnit několik úkolů, individuálně i jako tým. Je jisté, že mezi pravými uchazeči o zaměstnání budete mít nasazeného „špiona“ z firmy, ani o něm nebudete vědět. Assessment centrum umožňuje firmě vyzkoušet si vás v situacích, které klasický pohovor nedovoluje. Součástí výběrového řízení formou assessment centra bývají jak individuální, tak týmové úkoly (testy, hry, hodnocení aktivit a členů týmu, individuální pohovor).“(Vzdělání.cz. [online]. 2011)
1.6.3 Grafologie Grafologie je zkoumání člověka pomocí jeho rukopisu. Z rukopisu uchazeče můžeme poznat něco o jeho osobnosti a na základě toho očekávat budoucí pracovní výkon. Diskutuje se o nepřílišné serióznosti této metody. Na obrázku je uvedena přesnost vybraných metod výběru pracovníků. Škála je znázorněna od hodnoty -0,1, což značí naprostou nepřesnost až k hodnotě 1, což je ideální předpověď.
- 24 -
Tabulka 2 Přesnost některých metod výběru pracovníků
1,0
• Ideální předpověď
0,9 0,8 0,7
• Assessment centre (pro povyšování)
0,6
• Ukázka práce • Testy schopností
0,5
• Assessment centre (pro výkon) • Testy osobnosti (kombinace)
0,4
• Biodata • Strukturované pohovory
0,3 0,2
• Typické (nestrukturované) pohovory • Reference
0,1 0 -0,1
• Grafologie, astrologie, předpovědi osudu (věštění)
Zdroj: Taylor, 1998
3 Vzdělávání pracovníků „Vzdělávání je nepřetržitý proces, který nejen zvyšuje existující schopnosti, ale také vede k rozvíjení dovednosti, znalostí a postojů, které připravují lidi na budoucí širší, náročnější a z hlediska úrovně i vyšší úkoly.“(Armstrong, 2007, str. 462) Pro rozvinutí a zvýšení dovedností, schopností a znalostí, je vzdělávání pracovníků nepochybně neodmyslitelným krokem. V dnešní době, kdy se stále vyvíjí nové technologie a postupy, ani lidské zdroje nemohou „usnout na vavřínech.“ Pro organizaci je důležité zabezpečení kvalifikovaných, vzdělaných, schopných lidí pro udržení firemních standardů, politiky a správné plnění cílů organizace. Podle Armstronga existují čtyři typy vzdělávání.
- 25 -
1) Instrumentální vzdělávání – vzdělávání, jak lépe vykonávat práci poté, co bylo dosaženo základní úrovně výkonu. 2) Poznávací (kognitivní) vzdělávání – výsledky jsou založené na zlepšení znalostí a pochopení věcí. 3) Citové (emoční) vzdělání – výsledky jsou založeny spíše na formování postojů nebo pocitů, než na formování znalosti. 4) Sebereflektující vzdělávání – formování nových vzorců nazírání, myšlení a chování a následně vytváření nových znalostí.
„Cíle firemního vzdělávání vychází z konkrétních potřeb a požadavků každé firmy. Za obecné základní cíle společné pro jakoukoliv formu organizace můžeme bezesporu považovat následující:
Časová optimalizace zaučení nových zaměstnanců.
Dosažení kompetencí a kvalifikací získaných analýzou firemních potřeb.
Formování klíčových kompetencí.
Plánování a řízení kariéry zaměstnanců a podpora jejich osobnostního růstu.
Rozvoj schopností a dovedností jednotlivce pro výkon jemu svěřené práce.
Zkvalitnění služeb poskytovaných klientům.
Zlepšení image a atraktivnosti firmy pro potencionální nové zaměstnance.
Zvýšení konkurenceschopnosti firmy na trhu.
Zvýšení motivace, loajálnosti a celkové identifikace zaměstnanců s firmou.“ (Šaur, 2009)
3.1 Metody vzdělávání Mezi metody vzdělávání můžeme zařadit například: výklad, diskuse, koučování, aktivní učení a sebevzdělávání. Výklad – přímá řeč nebo vysvětlování, je zde možnost použití vizuálních nebo jiných pomůcek. Výkladem se předávají fakta, informace, které jsou pouze zajímavé a účastník si je nemusí všechny zapamatovat.
- 26 -
Výhodou je předání velkého množství informací za relativně krátkou dobu. Neomezené množství účastníků vedené jedním lektorem, který má plně pod kontrolou obsah a postup výkladu. Nevýhodou je, že chybí vlastní aktivita účastníků. Přednášené znalosti se těžko zapamatovávají a poměrně brzy dojde k přehlcení jimi. Je velmi snadné oslabit pozornost účastníků. Diskuse je technika výuky vycházející spíše z účastníků, než lektora. Používáme jí při řešení problémů, podněcování zájmů, jako upevnění jiné výuky nebo doplnění jiných metod. Výhodou je aktivní zapojení účastníků. Nevýhodou může být časová náročnost a neznámá témata – k nim nemá účastník co říci. Koučování se popisuje jako systematický rozvoj dovedností a zkušeností účastníka. Řídí ho nadřazený zadáváním úloh podle plánu a průběžným hodnocením výsledků. Výhodou je především osobní přístup a výlučná pozornost jednoho člověka na jednoho účastníka, okamžitá zpětná vazba. Nevýhodou je časová náročnost v přepočtu na jednoho účastníka a tím také omezení v podobě koučování pouze několika lidí. (Ne)kvalita lektora může silně ovlivnit úspěch metody. Aktivní učení je tvořeno skupinou metod níže rozepsaných. 1) Skupinová cvičení – metoda, při které jsou vybrané části sociálních situací zjednodušeny a simulovány, což lze využít pro výuku. 2) Hraní rolí – účastníci hrají aktéry v simulované situaci. 3) Případové studie – shrnutí pracovní události, určité situace, která je pak s účastníky probírána a analyzována. Toto vše je vhodné především pro rozvoj vlastní osobnosti účastníka. Mezi výhody aktivního učení rozhodně patří zapojení hodně účastníků, vlastní zkušenost účastníků, kterou si lépe zapamatují, příležitost k odhalení vlastních dovedností a schopností.
- 27 -
Naopak nevýhodou je, že při špatném zpracování, mohou situace působit uměle, nedůvěryhodně, což oslabuje zájem účastníků. Sebevzdělávání je metoda, kdy každý účastník rozvíjí sám sebe, své znalosti. Výhodou při užití této metody je určitě zaměření se na to, co účastníka opravdu zajímá, v čase, který přesně vyhovuje potřebám dané osoby, rozvoj samostatnosti a jisté zodpovědnosti. Nevýhodou je absence zpětné vazby, střetnutí a srovnání s jinými názory a velké nároky na samostatnost a sílu vůle k dokončení předsevzatého úkolu. (Bělohlávek, 2001, str. 379 – 381) E-learning „Přes všechny superlativní přívlastky, které se počítači řízenému vzdělávání dávají, zůstává ve většině případů stále formálním vzděláváním, jehož cílem je předat předurčené vědomosti. Využívá odkudkoliv a kdykoliv přístupného prostředí (třídy), je však stále individualistická a předává zejména teoretické poznatky, občas doplněné o techniky zdokonalování dovedností a motivační prvky. Bývá však levnější (alespoň v případě vzdělávání většího počtu lidí) a zpravidla i uspokojivější. Máme-li navíc k dispozici přijatelně široké komunikační pásmo, které umožňuje do kabelů natáhnout multimediální nástroje, a jsou-li účastníci vybaveni moderním hardwarem, který je schopný s těmito nástroji pracovat, mohou být výsledky uchvacující. Pokud je internet nebo sofistikovaný podnikový intranet používán k distančnímu vzdělávání, lze do vzdělávání zakomponovat prvky interaktivity a zvýšit dostupnost standartních vzdělávacích programů. Při rostoucí kapacitě komunikačních pásem se tak jediným omezením počtu a typu vzdělávacích materiálů stává představivost jejich autorů a distributorů.“ „Počítači řízené vzdělání pozměnilo oblast podnikového vzdělávání v několika směrech.
Podmanilo si vzdálenosti a umožnilo tak zaměstnancům těžit ze znalostí pocházejících ze všech regionů světa, které byly dříve dostupné jen na vybraných pracovištích.
- 28 -
Snížilo náklady na jednoho účastníka vzdělávacího programu: cestovné, náklady na ubytování či náklady vyplývající z nízké kapacity školících místností.
Umožnilo podnikům pořídit si nejrozmanitější nestandartní vzdělávací programy za zlomek ceny toho, co by stálo jejich vytvoření a získání „živého“ školitele.
Otevřelo přístup zdarma k množství sekundárních informačních zdrojů, které umocňují obsah vzdělávacích programů.“ (Walker a kol., 2003, str. 95)
- 29 -
Tabulka 3 Proces plánovaného vzdělávání
, Zdroj: Taylor, 1998
- 30 -
3.2 Motivace k učení Motivace k učení může být popsána jako ochota zdokonalit své schopnosti, dovednosti a znalosti. Ve velké míře determinuje efektivitu vzdělání. Podle Herzberga a kol., motivace může být rozdělena na dva typy a to vnitřní a vnější. Vnitřní motivace je popisována jako soubor faktorů, které si lidi sami vytvářejí, které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali, nebo jsou jimi usměrňováni. Tyto faktory jsou tvořeny odpovědností, autonomií (volnost konat), příležitost rozvoje dovedností a schopností, zajímavá, podnětná práce a možnost postupu v hierarchii pracovních funkcí. Vnější motivace je uváděna jako to, co děláme pro lidi, abychom je motivovali. Tvoří ji například pochvala, povýšení, finanční odměny, ale také tresty – jako například disciplinární řízení, kritika nebo odebrání finančních odměn. Vnější motivátory mívají bezprostřední účinek, avšak ne dlouhodobější. Zatímco vnitřní motivátory, jakožto součást jedince, budou dlouhodobější, protože nejsou vynucené zvnějšku. Obrázek 3 - cyklus motivace
Přesvědčení o přínosech
Cyklus motivace Poznání
Závazek k učení
dopadu Zdroj: Vodák, Kucharčíková, 2007
- 31 -
Ve skupině pracovníků je jich vždy několik ve stejném stádiu cyklu a podle toho je také vhodné k nim přistupovat, protože v různých cyklech jsou různé požadavky na učení. Dosáhnout posunů v cyklu je možné pomocí různých strategií.
„Motivaci ve vzdělávání je třeba chápat jako komplex různorodých a vzájemně se podmiňujících faktorů (motivů). Je pozitivně zjištěno, že studijní úspěch zesiluje a stabilizuje výkonnostní studijní motivaci. Neúspěchy nebo přehnané nároky ji snižují a vyvolávají trému. V odborném vzdělávání (dalším profesním, podnikovém) je vysoce motivující návaznost na individuální profesní zájmy a zajištění použitelnosti nově získaných (naučených) znalostí a dovedností.
Studijní motivace se umocňuje:
jednoznačností smyslu a cíle vzdělávacího procesu;
jednoznačnou návazností na stávající stav vědomostí, znalostí a dovedností; výkonu;
atmosférou uspokojování potřeb, společenského i vnitřního prožívání úspěchu a nabýváním na prestiži;
přátelskou atmosférou a určitou dávkou náklonnosti a sympatie (která by se měla týkat i textů - především v distančním vzdělávání);
členěním studia do logických a pochopitelných celků;
užíváním didaktických nástrojů. U dospělých je velmi významné, považuje-li je učitel (lektor) za partnery a nezatlačuje-li je do role žáka.
Významná při učení je především pozitivní motivace (zvědavost, předsevzetí, radost z úspěchu, vůle něco dokázat). Méně účinná je motivace negativní motivování strachem ze sankcí (i když toto rozlišování je spíše teoretické, protože pro každého člověka je motivující radost z úspěchu a síla motivu bývá zeslabována strachem z neúspěchu). V zásadě platí poměr: síla motivu = potřeba úspěchu/strach z neúspěchu. Pozitivní motivace je umocňována i pocitem vnitřního uspokojení. Ten se projevuje, i když jde o učení pouze utilitární (učení pro získání výhod).
- 32 -
Mění se s věkem - dospělý člověk si přesněji uvědomuje cíle učení - to, co od něho očekává. Jeho postoj je tedy dán spíše cílevědomostí. Motivace je i jedním ze znaků efektivnosti studijního procesu. Podstatné je i to, že učení dospělých většinou neprobíhá s důrazem na uspokojení poznání, ale z potřeby řešit určité problémy. Proto i struktura motivů je poněkud jiná. Motivy jsou strukturovány následovně:
Sociální kontakt. Účastníci se snaží navázat nebo rozvinout kontakty, hledají akceptaci druhých, chtějí alespoň pochopit osobní problémy, zlepšit svoji sociální pozici, mají potřebu skupinových aktivit a přátelství spřízněných lidí.
Sociální podněty. Účastníci se snaží o získání prostoru nezatěžovaného každodenními tlaky a frustracemi.
Profesní důvody. Zajištění nebo rozvoj vlastní pozice v zaměstnání.
Participace na politickém, hlavně komunálním životě. Hlavním důvodem je zlepšení svých schopností účastí na komunálních záležitostech.
Vnější očekávání. Účastník následuje doporučení zaměstnavatele, přátel, sociálních pracovníků, poradenských služeb atp.
Kognitivní (poznávací) zájmy.
Tato motivace odpovídá klasické představě vzdělávání dospělých, která vycházela z vlastní hodnoty znalostí a jejich získávání. Motivace k dalšímu rozvoji a vzdělávání je u podnikových pracovníků v přímé úměře k jejich schopnostem. Schopní pracovníci bývají i motivováni k dalšímu vzdělávání především proto, že jim další zvyšování schopností přináší uspokojení. U pracovníků s nízkými schopnostmi je nutno věnovat jejich motivování zvláštní péči, a to nejen při motivování k zahájení vzdělávání, ale stejnou pozornost jejich motivaci je nutno věnovat i v průběhu vzdělávací akce.“ (Palán, 2000)
„…jak nejlépe motivovat účastníky vzdělávání, aby je co nejvíce uspokojilo. Vyvolání zájmu o vzdělávání je jedním z klíčových předpokladů úspěchu při vzdělávání. Jednou z podmínek vyvolání zájmu je pochopení toho, jak je pro nás dané téma vzdělávání důležité. To platí zejména u dospělých, u kterých vzdělávání navazuje na jejich pracovní zkušenosti, popřípadě koníčky, a navíc potřeba vzdělávání je mnohdy odsunuta do pozadí a větší - 33 -
prioritu má finanční zajištění rodiny, péče o děti nebo odpočinek. U dospělých proto musí být
téma
vzdělávání
opravdu
zajímavé
a
uplatnitelné
v
praxi,
aby
bylo
"konkurenceschopné" vůči ostatním potřebám člověka. V případě firemního vzdělávání jsou za vzbuzení zájmu zodpovědní zejména přímí nadřízení. Jejich úkolem je rozpoznat, co jednotlivé podřízené motivuje, a podle toho v nich pak vzbudit co největší zájem o vzdělávání.
Zájem samozřejmě závisí také na srozumitelnosti a zajímavosti výkladu lektora. Každý dobrý lektor ví, jak jsou důležité aktivní metody vzdělávání, jako jsou praktická cvičení, příklady z praxe, diskuze apod. Zájem o vzdělávání roste také s citovým vztahem k oboru...“ (Krummackerová, 2012)
V tabulce uvedené níže jsou různé teorie učení a jejich koncepce.
- 34 -
Tabulka 4Teorie a koncepce učení
Teorie/koncepce
Obsah
Praktické důsledky
Proces učení
Učení je složité a dochází k němu mnoha
Různé učení vyžaduje různé metody učení, často pak
různými způsoby. Důležité jsou souvislosti,
jejich kombinaci. Efektivnost učení závisí na tom, do
podmínky.
jaké míry organizace věří v učení a podporuje je.
Chování lze posílit jeho upevňováním pomocí
Teorie upevňování správných reakcí je východiskem
pozitivní zpětné vazby. (podmiňování)
pro vzdělávací/ výcvikové programy zaměřené na
Teorie
upevňování
správných reakcí
rozvoj dovedností pomocí instruktáží. Učící se osoba je podmíněna („vycvičena“) k tomu, aby reagovala, a dostává se jí bezprostřední zpětné vazby. K pokroku dochází postupně během po sobě jdoucích kroků a každý krok je zaměřen na pozitivní výsledek.
Poznávací (kognitivní)
Učící se osoby získávají vědomosti, které si
Znalosti a vědomosti učících se osob lze obohatit a
teorie učení
osvojují tím, že studují učební materiály a řeší
osvojit si pomocí učebních materiálů (např e-
problémy.
learningu). Pro tyto účely lze rovněž využívat případové studie, projekty a aktivity zaměřené na řešení problémů. Samostatné učení, aktivity plánování osobního rozvoje a procesy „objevujícího“ učení za pomoci konzultantů, koučů a mentorů jsou založeny na poznávacím (kognitivním) učení.
Teorie učení se ze
Lidé se učí tím, že si sami vytvoří „konstrukci“
Učení se ze zkušeností lze zlepšit pomocí vedení
zkušeností
významu učení a rozvíjejí své dovednosti
učících se osob k tomu, aby se nad svými zkušenostmi
prostřednictvím zkušeností.
zamýšleli a lépe využívali to, co se při své práci a od jiných lidí naučili. Samostatné, samostatně řízené učení a aktivity plánování osobního rozvoje s pomocí konzultantů, koučů a mentorů jsou rovněž založeny na teorii učení se ze zkušeností jako učení se činností (akcí).
Sociální teorie učení
Styly učení
K nejefektivnějšímu učení dochází v sociálním
K
prostředí. Vědomosti jednotlivců se formují
„společenstvích praktiků“, v projektových týmech a
učení
mohou
být
lidé
podněcování
ve
pomocí aktivní účasti v reálných situacích.
v sítích vztahů.
Každý člověk má svůj vlastní styl učení.
Programy učení musejí být přizpůsobeny tak, aby se vyrovnaly s různými styly učení. Vzdělavatelé musejí pružně přizpůsobovat své metody. Lidé se budou učit efektivněji, když se jim pomůže „učit se, jak se učit“ s nejlepším možným použitím jejich vlastního stylu učení, ale také s experimentováním s ostatními styly.
- 35 -
Křivka učení
Čas potřebný k získání přijatelného standardu
Uznávejte, že pokrok může být různý a nemusí být
dovedností nebo schopností je u různých lidí
trvalý či plynulý. Umožněte učícím se osobám, aby
různý. Učení může probíhat spíše ve stupních
upevnily, strávily naučené věci a do vzdělávacích
s obdobími stagnace než jako trvalý, plynulý
programů zařaďte období na opakování a zažití
proces.
naučeného, protože uznáváte existenci stupňů v učení i období stagnace.
Motivace k učení
Aby se lidé mohli učit efektivně, musejí být
Učícím se osobám by se mělo dostat pomoci
motivováni.
s formulováním jejich cílů učení a s pochopením toho, jaký prospěch mohou mít z toho, když těchto cílů dosáhnou. Prostředkem k tomu může být proces řízení pracovního výkonu vedoucí k plánům osobního rozvoje.
Zdroj: ARMSTRONG, 2007, s. 789
Touto kapitolou končí teoretická část diplomové práce, která se zabývala především uvedením čtenáře do teorie řízení lidských procesů, která je velmi obsáhla. V této kapitole se autorka snažila o vymezení jednotlivých procesů a pojmů, na které bude dále navázáno analytickou částí, která se zaměřuje na vybrané metody a popis vlastního výzkumu.
- 36 -
4
Metody a popis výzkumu
V této části práce bude popisován proces získávání a výběr pracovníků, metody výběru pracovníků a jejich vzdělávání, v konkrétním hotelu
- hotel Boscolo Prague. Podle
získaných informací budou potvrzeny nebo vyvráceny hypotézy: 1. V hotelu Boscolo Prague probíhá výběrové řízení přesně podle postupů uvedených v odborné literatuře. 2. Motivace zaměstnanců má významný vliv na pracovní výkon zaměstnanců hotelu Boscolo Prague. 3. V hotelu Boscolo Prague jsou vytvářeny dobré podmínky pro vzdělávání zaměstnanců.
Cílem této práce je analýza vybraných personálních procesů, a to především výběr, vzdělávání a motivování zaměstnanců v hotelu Boscolo Prague. Srovnání těchto procesů s doporučenými postupy z literatury. Na základě analýzy bude zpracován návrh na změnu v uvedených procesech. Pro výzkum bylo vybráno více metod. Analýza bude provedena na základě studia teoretické literatury a vnitřních dokumentů hotelu, řízeného rozhovoru s manažerkou personálního oddělení, kontrolními rozhovory a dotazníkovým šetřením s pracovníky hotelu a na základě vlastního pozorování. Podle získaných informací z literatury budou zpracovány očekávané zásady a postupy, kterými by se v hotelu měly řídit uvedené procesy. Porovnáním s vnitřními předpisy budou identifikovány odchylky stanovených postupů od teorie. V případě odchylek, které budou považovány za negativní, bude navržen postup ke zlepšení skutečného stavu nebo úprava vnitřních pravidel a předpisů. Řízený rozhovor byl veden s personální vedoucí hotelu Boscolo Prague. Z výsledků budou vyhodnocena důležitá fakta, která mohou vysoce ovlivnit kvalitu pracovníků a tím i kvalitu služeb – což by pro pětihvězdičkový hotel mělo být stěžejní – udržet si standard služeb, - 37 -
který je v takovémto hotelu očekáván. Kontrolní rozhovory byly vedeny se zaměstnanci hotelu, stejně jako dotazníkové šetření. Výzkum probíhal průběžně pomocí elektronické komunikace a osobního setkání s paní Erikou Bednárovou, což je vedoucí personálního úseku v hotelu Boscolo Prague. Na této pracovní pozici je od ledna 2012. Předem připravené otázky byly předneseny ve strukturovaném rozhovoru. Paní Bednárová trpělivě a s ochotou odpovídala na otázky, kterými byla snaha zjistit, jak hotel (management hotelu) přistupuje k získávání a výběru pracovníků a jejich pozdějšímu vzdělávání a motivaci k dobře odvedené práci. Kontrolní rozhovory probíhaly mimo hotel s několika zaměstnanci, kteří byly tázáni na předem připravené otázky týkající se jejich vlastního výběrového řízení. Spolupráce s manažerkou hotelu i zaměstnanci byla bezproblémová a velmi vstřícná.
4.1 Popis zkoumaného hotelu Pětihvězdičkový hotel Boscolo Prague (Boscolo Carlo IV.), umístěn na Senovážném náměstí, v centru Prahy, patří do prestižního hotelového řetězce Boscolo Hotels, který byl založen v italských Benátkách. Hotel nabízí ubytování v exkluzivních pokojích, které jsou obrazem pravého italského luxusu. Hotel disponuje 152 pokoji, z čehož 2 jsou prezidentské apartmány, 13 junior suites a 37 superior pokojů. Součástí hotelu je restaurace Inn Ox Lounge, která je na seznamu Maurerova výběru4 a je popisována následovně: „Ultramoderní surrealistické prostředí v historické budově banky z 19. století. Zcela nekuřácký bar nadesignovaný z leštěné oceli, která dotváří noblesní labyrint světýlek a všemožných zrcadlení. Dokonalé místo pro vaše noční rendez-vous.“ (http://www.grandbar.cz) La cucina restaurant je další z hotelových restaurací, proslulá svou kuchyní, která „znovuobjevuje“ tradiční jídla české gastronomie. Byla otevřena v zimě 2012 a má velmi zajímavý, moderní, avšak elegantní interiér.
4 Maurerův výběr - jediný nezávislý průvodce nejlepšími a nejzajímavějšími restauracemi v České republice
- 38 -
Cigar bar (doutníkový bar) - Nachází se v bývalém bankovním trezoru z 19. století. Interiér i celkové ladění připomíná klasické místo, kde se dříve setkávali umělci a intelektuálové. Obloženi pancířem, laskáni těmi nejproslulejšími doutníky uchovávanými ve starých bankovních sejfech a se sklenkou prvotřídního koňaku v ruce pocítíte kouzlo, ze kterého až běhá mráz po zádech. (http://www.grandbar.cz) Konferenční místnosti: 4 x salonek (Tosca 120 osob, Carmen 90 osob, Turandot 20 osob, Traviata 20 osob), konferenční místnosti (až 330 osob) Je to tedy reprezentativní místo, které láká klienty na krásné prostředí, ale především na prvotřídní služby. Dále je zde možné posedět si v kavárně New York café, která je přímo ve foyer hotelu. Hotel Boscolo Prague je proslulý svými „moderními římskými lázněmi“ (spa and wellness). Je zde velkolepý bazén, který je vykládán mozaikou, jacuzzi a relaxační prostory, které jsou propagovány jako ideální místo po obchodním jednání nebo po náročném dni v centru města, kde si můžete vychutnat masáž nebo kosmetické ošetření. Z nabídky kosmetických ošetření jsou zde k objednání například: klasické a speciální masáže (masáž lávovými kameny, švédská masáž a velmi oblíbená masáž s názvem „Dotek medúzy“, což je unikátní relaxační masáž, kterou provádí 2 terapeuti, dále masáže obličeje, celého těla a podobně. Do těchto lázní je možný vstup i pro nehotelové hosty a to v době od sedmé hodiny ranní do desáté hodiny večerní. Hotel je pro svou jedinečnou polohu, nádhernou architekturu, výborné technické zázemí, také velmi často vybírán ke svatbám a konferencím významných podniků a organizací. „Velké nezávislé lobby si můžete představit jako místo, kde se vaše podnikání a potěšení sloučí v jedno. Využít můžete 7 zasedacích místností, které jsou dobře osvětlené, minimalistické, do nichž se vejde 16-350 lidí. Každá místnost je dokonale vybavená s nezbytnou hi-tech technologiemi. Všechny místnosti mohou být nadefinovány v závislosti na vašich potřebách. Vynikající servis pro pracovní obědy či jiné akce, na kterých si můžete
vychutnat
jídlo
z místní
uznávané
(http://prague.boscolohotels.com/meetings-and-events/)
- 39 -
hotelové
restaurace.
Budova hotelu má i svou zajímavou minulost. „Neorenesanční palác na Senovážném náměstí v Praze dnes slouží jako pětihvězdičkový hotel. Má však dlouhou historii a v době komunistické totality ho dokonce využívala státní bezpečnost k cenzuře poštovních zásilek. …Na poště ale docházelo kromě standardního odbavení poštovních zásilek také k probírce a ilegální kontrole korespondence tajnou státní bezpečností. Nasazení agenti porušovali listovní tajemství až u deseti procent celkového počtu přepravovaných zásilek v zemi. Korespondence ze zahraničí byla podle pramenů poštovního muzea kontrolována kompletně… Na přelomu 19. a 20. století si nechala budovu postavit Česká hypoteční banka. Po druhé světové válce, v roce 1949 získala palác Česká pošta. Z banky se stala vnitrostátní i hlavní mezinárodní pošta.“ (www.velkaepocha.sk, 2011) Hotel Boscolo Prague patří do skupiny Autograph Collection. Hotely v této skupině se vyznačují nevšedností a vysokými standardy, stejně jako luxusním provedením. Tyto ikonické hotely jsou umístěny v preferovaných destinacích po celém světě. Každý z nich je jedinečný, jediný svého druhu. Profil značky je popsán následovně. Hotely Autograph collection jsou pro individualisty, kteří se chtějí vyhnout předvídatelnosti hotelových řetězců. Hotely Boscolo operují v hotelovém průmyslu výhradně s luxusními a prestižními budovami ve významných italských a evropských městech, která jsou obchodními centry. V této skupině hotelů je patnáct pětihvězdičkových a čtyřhvězdičkových hotelů. Mimo Prahy je můžete najít v Nice (Francie), Římě (Itálie), Miláně (Itálie), Benátkách (Itálie), Budapešti (Maďarsko) a v Bari (Itálie). V italském hlavním městě, Římě, jsou 3 pobočky hotelu Boscolo.
- 40 -
Všechny luxusní hotely ve skupině se snaží přilákat náročnější klientelu preferující typicky italský styl, ve kterém se projevuje v elegance a zdvořilost. Skupina těchto hotelů může být považována za velvyslance italské životního stylu po celém světě. V posledních letech skupina Boscolo Hotels zrychlila svůj růst na zahraničních trzích tím, že buduje hotely v různých
evropských
zemích.
(http://www.boscolohotels.com/about-us/)
Obrázek 1 Hotel Boscolo Prague
Zdroj: Tripadvisor.com
4.2 Organizační struktura hotelu Organizační struktura v tomto hotelu není úplně standartní, což vyplývá z mnoha odlišných konceptů po celé Evropě. Takzvaná „organization chart“, jako interní záležitost hotelu nebyla autorce dána k dispozici. Na obrázku je naznačena jednoduchá organizační stuktura, pouze se středním a vrcholovým managementem. Mezi středním a vrcholovým managementem je ještě jedna pracovní pozice, tzv, comitee, který dohlíží na chod veškerých hotelů sítě po světě. Podle všech zjištěných informaci nespadá HR oddělení pod žádné oddělení zde naznačené, ale těsně spolupracuje s Operations/Quality managerem.
- 41 -
Tabulka 5 Zjednodušená organizační struktura
General manager
Comitee
Operations / Quality manager
Sales director
Front office director
Head of corporate sales
F&B manager
Zdroj: Vlastní
4.3 Strukturovaný rozhovor Strukturovaný rozhovor je forma rozhovoru, jehož cílem je získání odpovědí na předem připravený soubor otázek. Tento soubor otázek je pak v nezměněné podobě předkládán všem jedincům z určitého souboru respondentů. Formulace otázek by proto měla být stálá a standardizovaná, protože použití jiného výrazu může mít za následek různé odpovědi. (HTTP://IT.PEDF.CUNI.CZ, 2007) Jedná se o plně standardizované interview, kdy výzkumník pokaždé předkládá dotazovanému tytéž předem pečlivě připravené otázky ve shodném pořadí. Výhodami jsou menší časová náročnost získávání i zpracování dat, možnost aplikace na početný vzorek respondentů a snazší porovnání s ostatními daty.
- 42 -
4.3.1 Otázky týkající se získávání a výběru pracovníků: 1) Kdo zajišťuje personální procesy ve Vašem hotelu? Tato úvodní otázka má za úkol seznámit a sblížit tazatele a dotazovaného, zmapovat organizační situaci v hotelu, a zjistit, kdo má určité kompetence při personálních procesech. 2) Kdo je konkrétní osoba zodpovědná za obsazování pracovních míst? Zde už se dostáváme k jednotlivcům majícím rozhodující slovo v hotelovém úseku zabývajícími se lidmi. 3) Kdo rozhoduje o přijetí pracovníka? Tato otázka má odhalit, na kolik se musí shodovat názory ve firmě a kdo má poslední slovo při přijímání nového pracovníka. 4) Máte popisy a specifikace pracovních pozic? Touto otázkou se snažíme zjistit, zda ve zkoumaném hotelu (jako nadnárodním řetězci) se při výběru pracovníků řídí podle předem daných a stanovených podmínek. 5) Kdo tyto popisy vytváří? Tato otázka nám má odpovědět, kdo stanovuje, jaké schopnosti a dovednosti jsou u uchazečů důležité. 6) Jsou popisy aktualizovány při každém náboru? Zde sledujeme, jestli se požadavky na uchazeče mění v čase, podle potřeb hotelu. 7) Jaké metody přilákání uchazečů používáte? Dotaz směřovaný na zdroje uchazečů, na jaké informační kanály se hotel spoléhá. 8) Jaké metody výběrového řízení používáte? Otázka, která má zjistit, zda hotel využívá jednu nebo více doplňujících se metod výběrového řízení. 9) Existuje ve Vašem hotelu psaný manuál k těmto procesům? Tato otázka si klade za cíl zjištění, jak jsou ošetřeny interní procesy. 10) Kdo požadavky na uchazeče kontroluje? U této otázky jde především o to, že když uchazeči o pracovní místo potvrzují znalost např. jazyků, zda v hotelu existuje někdo, kdo uchazeče prověří, či se pouze spokojí s tím, že danou znalost mají uvedenou v životopisu. 11) Jaké motivační nástroje používáte u Vašich zaměstnanců? Tato otázka má zodpovědět, jak si zaměstnavatelé „váží“ zaměstnanců. - 43 -
12) Považujete vzdělání za motivační nástroj? Z odpovědi na tuto otázku lze vypovědět, jakou hodnotu má pro vedení hotelu vzdělání zaměstnanců. 13) Vzděláváte i manažery nebo jen liniové pracovníky? Zajímá nás, jestli a jak si vedení hotelu vzdělává zaměstnance na vyšších postech, kde jsou důležité stále nové poznatky a jejich aplikace.
4.3.2 Výstupy strukturovaného rozhovoru Výstupy rozhovoru jsou sestavené podle pořadí otázek, v jakém byly kladeny. Na otázku č. 1 bylo odpovězeno naprosto jednoduše a to, že personální procesy v hotelu Boscolo Prague zajišťuje manažer lidských zdrojů, dále jen HR manažer. Konkrétní osobou, která je zodpovědná za obsazování pracovních míst, je HR manažer spolu s manažerem ve středním managementu – přímým nadřízeným potencionálního uchazeče. O přijetí pracovníka na běžnou pozici v nižším managementu rozhoduje HR manažer společně s přímým nadřízeným uchazeče a pohovor bývá jednokolový. O přijetí na manažerskou pozici rozhoduje generální ředitel, HR manažer a přímý nadřízený potencionálního zaměstnance. Pohovory na tyto pozice do vyššího managementu hotelu mívají více kol. Popis a specifikace pracovních pozic v hotelu Boscolo je znám pod anglickým názvem job description 5 . Soustředí se především na hard skills. 6 Popis neobsahuje charakterové vlastnosti a jedním z hlavních cílů při pohovorech je zhodnotit celkově uchazeče, aby zapadl do pracovního týmu. Tyto popisy jsou oficiální, pro každý hotel z řetězce stejné a jsou pouze modifikované tak, aby v jednotlivých zemích a hotelech byly smysluplné. Aktualizovány nejsou, což vyplynulo z předchozí otázky.
Job description – V překladu „popis pracovního místa“, poskytuje základní informace o práci členěné podle jednotlivých bodů daného názvu pracovního místa, o vztazích podřízenosti a nadřízenosti, o celkovém účelu a hlavní odpovědnosti nebo hlavních úkolech či povinnostech 6 Hard skills – V překladu „tvrdé schopnosti“. Dají se poměrně dobře naučit, jejich ovládání jde snadno změřit - lze předpřipravit modelové řešení. Patří sem jazykové, vědomostní a technické dovednosti schopnost řízení auta a zvládnutí silničního provozu, práce s programy. 5
- 44 -
V hotelu Boscolo jsou používány metody pro přilákání uchazečů podle nabízené pozice. Pro běžné pozice v nižším managementu je využívána profesionální sociální síť LinkedIn a portál pro pracovní příležitosti v hotelnictví, gastronomii a cestovním ruchu v ČR, Gastrojobs.cz. Dále je dost běžné, že uchazeči sami vyhledávají volnou pracovní pozici a zasílají jejich životopisy na adresu hotelu. A dále ještě HR manažer akceptuje uchazeče na základě referencí od zaměstnanců. Metody výběrového řízení jsou vybírány podle kapacity „vybíraných“ lidí. Základem prvního kola pohovoru je metoda 1+ 1, případná modifikace 2+1. Assessment centra nejsou používána, protože v hotelu nejsou vhodné pozice, pro které by bylo využito. V hotelu Boscolo Prague není pro tyto procesy žádný psaný manuál. Požadavky na uchazeče jsou kontrolovány pouze při pohovoru, například část pohovoru probíhá v anglickém jazyce, který je pro hotel prioritou a nelze zde bez něj pracovat. Do hotelu jsou přijímáni pouze uchazeči s praxí. Používání motivačních nástrojů je v hotelu Boscolo Prague běžné a pevně zakořeněné v organizační politice. Finanční motivací je flexibilní mzda. S tou lze pohybovat po splnění cíle, vlastní incentivě apod. Benefity v tomto hotelu jsou například kantýna pro zaměstnance, členství ve fitcentru, zaměstnanecké ceny pro ubytování v hotelech patřících do řetězce, dále výhodnější ceny v hotelových restauracích (nastaveno lokálně). Paní Bednárová podotkla, že „není cílem udržet si zaměstnance, kteří se zajímají pouze o firemní benefity, aniž by pro ně cokoliv udělali.“ Nehmotná motivace je zde zastoupena několika eventy7, které se konají v průběhu roku. Konkrétně se jedná o Family brunch, kdy se sejdou všichni zaměstnanci se svými rodinnými příslušníky, společně se diskutuje mezi jídly. Atmosféra je uvolněná, rodinná. Dalším příkladem je Boscolo appreciation week, což je celý týden péče o vybrané zaměstnance ve vybraném hotelu. Kvartálně se vyhlašuje nejlepší zaměstnanec měsíce. Dvakrát ročně se pořádá BBQ party a oblíbenou akcí je i klasický vánoční večírek.
7
Event. – událost, večírek.
- 45 -
Vzdělávání jako motivační nástroj je zde používán dvěma způsoby. Prvním způsobem je elearning8. Na hotelovém extranetu je k dispozici pro každého zaměstnance. Zajímavé je, že je o něj mezi liniovými pracovníky velmi nízký zájem. Druhým způsobem je „Last monday training,“což je setkání každé poslední pondělí v měsíci, kdy se trénuje orientace v oboru (novinky, trendy, informace) a především „service excellance“ 9 pro maximální spokojenost hotelových klientů. Poslední odpověď poukázala na snahu k neustálému zlepšování vzdělání manažerů. Hoteloví manažeři se vzdělávají na tzv. „Sales university“ (v podstatě sjezd manažerů z různých hotelů řetězce po světě, kde si předávají zkušenosti a mají k dispozici odborníky) a jiných speciálních programech.
4.4 Kontrolní rozhovor Miroslav Disman rozděluje dva základní typy rozhovorů z hlediska z jejich formální či neformální struktury na standardizovaný a nestandardizovaný. Standardizovaný je takový typ rozhovoru, ve kterém jsou předem dány neměnné otázky a jejich jasná formulace, přičemž musí být zachováno i přesné řazení otázek při rozhovoru, neboť i jiným pořadím kladení otázek lze ovlivnit (a případně i zkreslit) verbální chování respondentů. Výsledky z takovéhoto šetření jsou poměrně dobře srovnatelné, avšak Disman dále upozorňuje na skutečnost, že standardizovaný rozhovor nemůže být použit pro oblasti zkoumání, o kterých nemáme dostatek informací. Současně zde však existuje i nebezpečí, že se příliš zaměříme na jednotlivé izolované jevy, čímž nám mohou uniknout některé širší souvislosti, a proto je standardizovaný rozhovor lépe použít pro kvantitativní výzkumná šetření. Kontrolní rozhovor byl veden se třemi zaměstnanci hotelu Boscolo Prague. Ke kontrolním rozhovorům byl vybrán řízený rozhovor s předem stanovenými otázkami. Otázky jsou pokládány tak, aby se podařilo analyzovat, nakolik souhlasí vyjádření paní Bednárové s osobními zkušenostmi zaměstnanců, kteří opravdu prošli výběrovým pohovorem. Odpovědi budou nápomocny při dalším výzkumu.
8
E-learning - využití informačních a komunikačních technologií ve vzdělávání. Lze jej chápat jako výuku s využitím výpočetní techniky a internetu k tvorbě kurzů, distribuci studijního obsahu, řízení výuky a k interní komunikaci, ať už ve firemní, či školské sféře. 9 Service excellance – excelentní služby
- 46 -
4.4.1 Otázky a výstupy kontrolních rozhovorů 1)Jak probíhal Váš pohovor v hotelu Boscolo Prague? 2)Co po Vás bylo požadováno, abyste mohl být přijat na Vámi preferovanou pozici? 3)Kontroloval Vás někdo, zda opravdu máte požadované schopnosti? 4)Dělal jste to, to Vám bylo specifikováno při přijímacím pohovoru jako náplň práce? Zaměstnanec č.1 1) „Je to skoro rok a půl, takže si přesnější průběh nepamatuji, především tedy na co se mě ptali. Pohovor se mnou dělala operations manažerka. Co si naopak pamatuji přesně, že mě provedla i po hotelu, ukázala pokoje atd. “ 2) „Požadavkem bylo příjemné vystupování, výborná znalost anglického jazyka a jeho fluentní používání, samostatnost. Jinak nic zvláštního nepožadovali.“ 3) „Nikdo mě netestoval. Byli seznámeni s mými zkušenostmi, že jsem pracoval na obdobné pozici v zahraničí. 4) „Ano, dělal jsem to, co mi bylo při pohovoru ústně popsáno.“ Zaměstnanec č.2 1) „Cítila jsem, že HR manažerka je profesionální a i když se jednalo o relativně stresující záležitost, snažila se otázkami řídit celý pohovor v klidné, příjemné atmosféře. 2) „Na pozici o kterou jsem usilovala požadovali jazykovou vybavenost (angličtina bezpodmínečně) na komunikativní úrovni, další jazyky byly výhodou. Příjemné a profesionální vystupování, pečlivost, spolehlivost. Zkušenost s rezervačními systémy.“ 3) „Ano, jazykové schopnosti. Část pohovoru byla v angličtině. Jinak si nejsem vědomá.“ 4) „Ano, dělám ale i jiné, při pohovoru nepopsané věci.“
- 47 -
Zaměstnanec č.3 1) „Setkali jsme se v udaném čase, představili se, slečna, HR manažerka mi ukázala hotel, probrali jsme, co požadují, co požaduji já.“ 2) „Pro pozici na kterou jsem se hlásil, požadovali anglický jazyk na vyšší úrovni, schopnost samostatného rozhodování, znalost práce s PC, pečlivost, samostatnost, zodpovědnost.“ 3) „Určitě jazyk, jinak jsem neprocházel žádnou kontrolou.“ 4) „Myslím, že dělám i jiné věci, než mi byly popsány, ale to vyplývá ze situace.“
4.4.2
Komentáře ke kontrolním rozhovorům
Z kontrolních rozhovorů bylo vypozorováno, že odpovědi na první otázku se v zásadě neliší. Pohovory byly vedeny v příjemné atmosféře avšak profesionálně. Vždy byla vedoucím pohovoru žena, ne vždy z personálního oddělení a primárním aspektem bylo představit požadavky k přijmutí a vyslechnutí požadavků od druhé strany, účastníka výběrových pohovorů. Dále bylo vypozorováno, že vedoucí pohovoru se snažil představit a dokonce i předvést hotel, konkrétně všechny typy nabízených pokojů, spa and wellness zónu, restaurace, bar apod. Zvláště tato prohlídka prostorů hotelu působila na uchazeče velmi dobře a dá se říct, že byla i motivací k dalšímu snažení se o přijetí na konkrétní pracovní
pozici.
U druhé otázky nebylo zjištěno žádných speciálních požadavků, které by byly na pracovní pozice concierge a recepční požadovány. Snad jen kromě víceleté praxe v hotelu obdobné klasifikace, která byla striktně vyžadována spolu s komunikativním anglickým jazykem na vyšší úrovni. Dále byly uváděny požadavky na příjemné vystupování, samostatnost, zodpovědnost apod., což se týká spíše charakterových vlastností člověka, než nějaké speciální znalosti. (Pozn.autora – zde se jedná převážně o kontrolní rozhovory s lidmi na liniových pracovních pozicích, z čehož plynou požadavky spíše na charakterové vlastnosti a praxi, než třeba na vyšší vzdělání, konkrétní certifikáty z kurzů apod.)
- 48 -
Na třetí kontrolní otázku bylo odpovězeno s naprostou shodou všech odpovídajících. A to že žádná kontrola jejich znalostí deklarovaných v životopise neproběhla nebo si nejsou vědomi jakéhokoliv testování. Jediná vyjímka, která byla potvrzena i paní Bednárovou, bylo již zmíněné požadování jazykové vybavenosti, konkrétně tedy anglického jazyka. Poslední otázka týkající se specifikace pracovní pozice, konkrétně tedy požadovaných úkonu ze strany zaměstnance, byla u každého z dotazovaných zkušenost jiná. Lze tedy říci, že v hotelu Boscolo Prague je tedy jistý stupeň modifikace u každé pracovní pozice a nebylo by na škodu předkládat psaný popis požadavků na každé pracovní místo při přijímání nových zaměstnanců k podepsání, aby nedošlo například k soudnímu sporu s nespokojeným zaměstnancem.
4.5 Dotazník „Ve společenských vědách existuje mnoho výzkumných otázek, na které je obtížné hledat odpovědi ptaním se jednotlivých lidí tváří v tvář. Zvláště tam, kde potřebujeme jednu a tutéž sadu otázek zadat velkému počtu lidí, bude výhodnější, když jim ji zadáme najednou simultánně. Dotazník v jeho základní podobě je jako strukturovaný rozhovor předložený v písemné podobě. Je tedy určený pro hromadné získávání údajů. Počátky užívání této metody jsou spojeny se jménem amerického psychologa a pedagoga G. S. Halla. Jeho zásluhou se používání dotazníkové metody značně rozšířilo. Při řešení konkrétních vědeckých problémů je třeba především zdůvodnit, nakolik je dotazník v dané situaci vhodnou výzkumnou metodou. Správné použití dotazníku, právě tak jako ostatních metod empirického výzkumu, vyžaduje náležitou teoretickou přípravu. Přesná formulace konkrétního cíle a úkolů dotazníku ve vztahu ke zvolenému problému jsou základní podmínkou účelného koncipování dotazníku. Přispívají i k jasnému zaměření jednotlivých položek na uzlové momenty. Způsob kladení otázek navozuje zároveň odpovědi respondentů. Z tohoto hlediska rozlišujeme dva základní typy položek v dotazníku: a)
položky otevřené (nestrukturované);
b)
položky uzavřené strukturované
- 49 -
Položky otevřené (nestrukturované) – dávají respondentům vztahový rámec, ale neurčují podrobněji ani obsah, ani formu odpovědi. Užívá se i otázek částečně otevřených, toto omezení se může týkat přesnějšího vymezení obsahu odpovědi, její délky i struktury. Otevřené otázky umožní hlubší průnik ke sledovaným jevům, lépe odhalují skutečné postoje respondentů, poskytují obsažnější informace. Jejich úroveň však záleží i na dovednosti dotazovaných písemně se vyjadřovat, i na jejich ochotě k poměrně náročné spolupráci. Zpracování těchto položek, zvláště kvantitativní, je pracné a časově náročné. Položky uzavřené (strukturované) – nabízejí dotazovaným volbu mezi dvěma nebo více alternativami. Mohou to být položky zcela uzavřené vyžadující odpověď ano – ne, nebo položky s více volbami (ano, ne, nevím) V dotazníku lze používat i škálové položky, které mají pevně stanovené alternativy; umísťují reagujícího jedince na některý bod na škále. Dotazovaný v nich neovlivňuje ani obsah, ani formu odpovědi. Vybírá z nabízených a přesně formulovaných odpovědí. Tato forma je náročná pro autora dotazníku. Musí dbát na to, aby vystihl všechny podstatné aspekty problému. Určitou variantou v této skupině jsou položky uzavřené, které nabízejí seznam hotových odpovědí k volbě, avšak jsou doplněny v závěru otevřenou možností volné odpovědi (kategorie „jiné“) (http://is.vsfs.cz/el/6410/leto2012/N_DSeVF/2115684/vedecke_metody.txt)
4.5.1 Otázky dotazníkového šetření Dotazník s patnácti otázkami byl rozdán třiceti hotelovým zaměstnancům. Respondenti měli den na vyplnění. Šetření bylo anonymní. Všechny otázky dotazníku byly povinné. Dotazníků se vrátilo všech třicet, ale tři z nich nebyly úplně vyplněné, což je vyřadilo z dalších procesů. Otázky dotazníkového šetření mají za úkol zjistit, jak zaměstnanci hotelu Boscolo Prague nahlížejí na motivaci a vzdělání v zaměstnání s využitím svých vlastních poznatků a požadavků.
- 50 -
1) Dáváte přednost kreativní práci průměrně placené nebo stereotypní nadstandartně ohodnocené?
Kreativní, průměrně hodnocená práce
Stereotypní, nadstandartně ohodnocená práce
2) V zaměstnání mě nejvíce motivuje?
Finanční ohodnocení
Možnost vzdělávání
Nehmotné benefity
3) Co by Vás nyní motivovalo ke zvýšení snahy v zaměstnání?
Finanční odměna
Větší zodpovědnost
Nic, pracuji stále stejně bez ohledu na výhody
4) Co pro Vás práce znamená?
Pouze zdroj financí
Seberealizaci
Práce mě baví a je pro mě i zdrojem financí
5) Je pro Vás výše platu důležitá?
Ano
Ne
6) Je pro Vás práce přednější, než soukromý život?
Ano
Ne
Snažím se o rovnováhu
7) Motivuje Vás hodnocení nadřízeného?
Ano, je pro mě velmi důležité
Ano - 51 -
Ne, nevnímám to jako podstatné
8) Máte potřebu se sám/sama vzdělávat a zdokonalovat ve Vašem povolání?
Ano, určitě
Spíše ano
Ne
9) Zabývá se organizace, ve které pracujete dostatečně vzdělání svých zaměstnanců?
Ano, určitě
Spíše ano
Ne
10) Byl/a jste spokojen/a s úvodním zaškolením na Vaši pozici?
Ano, plně
Ano, ale více informací by bylo přínosem
Ne, bylo zcela nedostatečné
11) Považujete nabídku vzdělávacích programů u Vás v organizaci za dostatečnou?
Ano, určitě
Spíše ne
Ne
12) Kde získáváte informace o vzdělávacích programech u Vás v organizaci?
Z nástěnky
Od spolupracovníků
Od nadřízeného
Z HR oddělení
13) Jsou vzdělávací programy přínosné pro Váš pracovní výkon?
Ano, rozhodně
Spíše ano
Ne, nemyslím si
- 52 -
4.5.2 Výstupy dotazníkového šetření
Dáváte přednost kreativní práci průměrně placené nebo stereotypní nadstandartně ohodnocené?
Kreativní práce, průměrně placená Stereotypní práce, nadstandartně ohodnocená
Tato otázka měla za cíl vysledovat, na kolik se lidé nechávají ovlivňovat finančním ohodnocením na úkor spokojenosti z vlastního vyjádření v zaměstnání. Z tohoto grafu lze usuzovat, že v hotelu Boscolo Prague pracují převážně tvořiví, invenční lidé, kteří si jsou vědomi, jak je důležité mít práci zároveň „koníčkem.“ U takovýchto jedinců je typická vynalézavost, originalita či tvůrčí řešení problémů, což je pozitivní předpoklad a dá se brát jako silná stránka osobnosti. Druhou, menší skupinou jsou lidé, zastupující zde další typ pracovníků, které lze charakterizovat jako lidi s „ustálenými strukturami zkušenosti“, kde novinky a jistá kreativita už není motivací a přiklání se k finančnímu pohodlí.
- 53 -
V zaměstnání mě nejvíce motivuje..?
Finanční ohodnocení Uznání okolí Benefity Seberealizace
Touto otázkou bylo sledováno, co konkrétně motivuje každého respondenta a kam by se v budoucnu mohl zaměřit hotelový management při formování motivačních metod. Graf zcela jasně ukazuje, že zaměstnanci jsou motivováni nejvíce finančním ohodnocením, což může být v širších ohledech přisuzováno ekonomické situaci dnešní doby nebo také prostým faktem, že se lidé mimo jejich pracovní dobu věnují rodině, cestování, zábavě a dalším koníčkům, což je poměrně finančně náročná záležitost. Seberealizace a uznání okolí je motivací pro téměř stejné procento zaměstnanců, zatímco benefity motivují jen malou část respondentů. Z výroku paní Bednárové v řízeném rozhovoru, konkrétně tedy „není cílem udržet si zaměstnance, kteří se zajímají pouze o firemní benefity, aniž by pro ně cokoliv udělali“ je při porovnání grafu jasné, že těchto zaměstnanců opravdu moc nemají.
- 54 -
Co by Vás nyní motivovalo ke zvýšení snahy v zaměstnání?
Finanční odměna Větší zodpovědnost Nic, pracuji stále stejně bez ohledu na výhody
Tato otázka byla zaměstnancům záměrně položena, aby si uvědomili vlastní priority a směr, kterým by chtěli být vedeni k lepším výkonům. U odpovědí na tuto otázku se opakuje situace, kdy je finanční odměna pro většinu zaměstnanců hnacím motorem jejich výkonu. Avšak téměř jedna pětina zaměstnaných by dala přednost vyšší zodpovědnosti. Pouze malá část dotázaných necítí motivaci v nabízených možnostech. Z čehož pro autorku jasně vyplývá, že management vede svou motivační politiku dobře.
- 55 -
Co pro Vás Vaše zaměstnání znamená?
Pouze zdroj financí Seberealizace Moje zaměstnání mě baví a je pro mě i zdrojem financí
Tato otázka je spíše psychologickou sondou, aby mohla být zjištěna motivace k tomu, proč se vlastně zaměstnanci ucházeli o jejich pracovní pozici a co je na ni „drží.“ Více než polovina dotazovaných odpověděla, že zaměstnání mají pouze jako zdroj financí. Vzhledem k tomu, že „…průměrný český zaměstnanec stráví v práci 1936 hodin za rok...“ (Radačičová, 2012) by bylo lepší více namotivovat zaměstnance, aby ze zaměstnání měli více radosti, pocitu uspokojení, jinak je možné, že brzy opustí svou pracovní pozici. Téměř polovina dotazovaných se ve svém zaměstnání realizuje nebo ho alespoň vykonává s radostí. A to je pro organizaci, potažmo pracovní tým, dobré.
- 56 -
Je pro Vás výše platu důležitá při výběru pracovní pozice?
Ano Ne
Tato otázka opět cílí na finance, a to tentokrát ne v souvislosti s kreativitou. Jedná se zde pouze o výši platu, bez jiných kritérií. Výsledek tohoto grafu je jednoznačný. Pro všechny dotázané respondenty je výše platu důležitým faktorem při výběru zaměstnání. Lze tedy říci, že hotel Boscolo Prague nabízí zajímavé finanční ohodnocení, což láká uchazeče. A zajisté je to tedy jedním z „lákadel“, proč pracovat právě v tomto hotelu.
- 57 -
Je pro Vás práce přednější, než soukromý život?
Ano Ne Snažím se o rovnováhu
U této otázky bylo cílem zjistit, jak moc jsou zaměstnanci oddaní jejich zaměstnání. Všechny možné metody motivace mají schopnost zaměstnance co nejvíce vést k loajalitě a oddanosti. Rovnoměrně rozdělit čas mezi práci, rodinu, přátelé nebo mít volno jen sám pro sebe, je velké umění, ale zároveň i problémem. Je přirozené, že v zaměstnání je snaha o co nejlepší výkon ceněna, avšak čas, který je práci věnován nezřídka přesahuje do volného času, což může narušovat další vztahy. A naopak, situace, kdy je práce šizena na úkor osobního volna neprospívá organizaci. Podle grafu je pro 11 % dotázaných je práce přednější, než soukromý život. Může to být dáno oddaností práci, workholismem či momentální absencí partnera. 30 % respondentů má zcela jasno, že práci před svým soukromím neupřednostní. Nadpoloviční většina se snaží o kompromis mezi kariérou a soukromým životem.
- 58 -
Motivuje Vás hodnocení nadřízeného?
Velmi, je pro mě důležité Ano Ne, nevnímám to jako podstatné
Položením této otázky byla snaha o analýzu nehmotné motivace, konkrétně hodnocení nadřízeným. Zaměstnavatelé jsou vedeni k motivování zaměstnanců, ale berou si zaměstnanci tuto motivaci způsobem hodnocení k srdci? Z grafu lze vyčíst, že pro 22 % dotázaných zaměstnanců je hodnocení od nadřízeného důležité a velmi motivující. Pro většinu odpovídajících je motivací, pouze pro 7 % tázaných ne, nevnímají to pro sebe jako podstatné. Zde je možné z výsledku jasně prokázat, že pro více než tři čtvrtiny respondentů je tato metoda hodnocení motivující k dalším výkonům. Což by mělo být pro organizaci jasným vodítkem, k udržování motivace tímto nástrojem.
- 59 -
Máte potřebu se sám/sama vzdělávat a zdokonalovat ve Vašem povolání?
Ano, určitě Spíše ano Ne
Otázka cílená na vlastní potřeby zaměstnanců. Nikdo z respondentů neodpověděl, že nemá potřebu se sám vzdělávat nebo zdokonalovat ve svém povolání. Z toho lze usuzovat, že pracovní prostředí, v tomto smyslu, je pro zaměstnance dostatečně motivující.
Zabývá se organizace, ve které pracujete dostatečně vzděláváním svých zaměstnanců?
Ano, určitě Spíše ano Ne
Za touto otázkou byla snaha zjistit, jestli jsou zaměstnanci spokojeni s náhledem organizace na vzdělání svých pracovníků. Výsledky tohoto grafu jsou, že až na 4 % ze všech tázaných respondentů, kteří v dotazníkovém šetření odpověděli, že se organizace, ve které pracují, nedostatečně zabývá vzděláváním svých zaměstnanců, je 44 % zaměstnanců - 60 -
přesvědčeno, že se hotel Boscolo Prague zabývá vzděláním dostatečně a 52 % zaměstnanců se k tomuto pozitivnímu hodnocení přiklání. Ve velké většině je tedy vyjádřen souhlas s tvrzením, že organizace přikládá vzdělání vlastních zaměstnanců velký důraz.
Byl/a jste spokojen/a s úvodním zaškolením na Vaši pozici?
Ano, plně Ano, ale více informací by bylo přínosem Ne, bylo zcela nedostatečné
Otázka zjišťující pohled zaměstnanců na konkrétní situaci, a to v podstatě první vzdělávací, velmi důležitou pro další výkony zaměstnanců. Na tuto otázku respondenti nejvíce odpovídali, že byli spokojeni, ale uvítali by více informací (52 %). Třicet procent dotázaných bylo plně spokojeno s úvodním zaškolením a pouhých 15 % respondentů shledalo zaškolení zcela nedostačujícím. U těchto odpovědí je složité hledat podrobnější příčiny nespokojenosti s podanými informacemi vzhledem k tomu, že se mohl lišit (a pravděpodobně tomu tak opravdu bylo) školící personál, což mohlo způsobit právě tuto rozlišnost názorů.
- 61 -
Považujete nabídku vzdělávacích programů u Vás v organizaci za dostatečnou?
Ano, určitě Spíše ne Ne
Otázka na jednotlivé konkrétní vzdělávací programy, ke kterým se může každý zaměstnanec hotelu dostat a být jimi edukován. Z tohoto grafu lze vyčíst, že většina dotázaných, konkrétně 63 %, nepovažuje nabídku vzdělávacích programů v organizaci za dostatečnou. Vzhledem k informacím, které byly poskytnuty od paní Bednárové, lze toto vysoké procento nespokojených zaměstnanců vysvětlit i jejich nezájmem o vzdělávání v organizaci. (viz kapitola 4.3.2) 37 % zaměstnanců nabídku vzdělávacích programů shledává dostatečnou. Ale je třeba tomuto tématu věnovat v organizaci další pozornost, protože lidé nejsou stejní , je vhodné optimalizovat potřeby zaměstnanců a podniku.
- 62 -
Kde získáváte informace o vzdělávacích programech u Vás v organizaci?
Z nástěnky Od spolupracovníků Od nadřízeného Z HR oddělení Nikde, nezajímam se
Otázka cílená na zjištění jakými komunikačními kanály se může zaměstnanec o vzdělávacích programech dozvědět. To že existují vzdělávací programy a je možnost jich využít, se zaměstnanci musí v první řadě dozvědět, aby na nabídku mohli reagovat. Podle grafu většina zaměstnanců získává informace o vzdělávacích programech převážně od spolupracovníků a od nadřízeného (přímého). Další možnosti zdrojů odkud získat informace byly prostřednictvím personálního oddělení (8 %) a z nástěnky umístěné v organizaci (4 %). 19 % zaměstnanců se o vzdělávací programy nezajímá, z čehož lze usuzovat, že k tomu nejsou motivováni. Tento stav není pro organizaci uspokojivý a měl by se řešit.
- 63 -
Jsou vzdělávací programy přínosné pro Váš pracovní výkon?
Ano, rozhodně Spíše ano Ne, nemyslím si
Poslední graf znázorňuje odpovědi respondentů na otázku, jestli jsou vzdělávací programy (v organizaci) přínosné k dalšímu pracovnímu výkonu. Tato otázka chce najít odpověď, jestli když zaměstnanec věnuje čas vzdělávacím programům, může pak nové poznatky využít v praxi. Výsledkem je, že téměř polovina dotázaných (48 %) souhlasí s tvrzením, že vzdělávací programy jsou rozhodně přínosné pro výkon v zaměstnání, k variantě „spíše ano“ se přiklání 26 % dotázaných a stejný počet (26 %) si nemyslí, že by tyto programy byly přínosem.
- 64 -
5
Shrnutí analytické části
Tato kapitola se zaměřuje na shrnutí nejdůležitějších poznatků, které vyplynuly z řízených rozhovorů
a
dotazníkového
šetření
provedené
v
hotelu
Boscolo
Prague.
Z řízeného rozhovoru s paní Bednárovou vyplynuly zajímavé informace o řízení lidských zdrojů v hotelu, především tedy v oblasti přilákání a výběru pracovníků a jejich motivace a vzdělání. Analýzou bylo zjištěno, že v luxusním hotelu nadnárodní společnosti není psaný manuál kritérií, který by se týkal přilákání a především výběru pracovníků. Pro výběr potencionálního zaměstnance jsou zadaná kritéria, která jsou při každém pohovoru, respektive při každém novém hledání modifikována. To znamená, že i zdánlivě nevýznamné opomenutí důležitého kritéria, se může promítnout do ohrožení správného chodu organizace. Právě skrze zaměstnance se hotel prezentuje, a proto by měl být zajištěn přesný, psaný manuál, podle kterého by se mohli vybírající pracovníci držet, aby vytvořili funkční a schopný tým lidí. Požadavky na uchazeče a jejich kontrola jsou dalším bodem, kde byly zjištěné nedostatky. I když v hotelu existuje tzv. job description (popis pracovního místa) neobsahuje charakterové vlastnosti, To znamená, že v případě, že uchazeč projde výběrovým řízením, kde musel bezpodmínečně prokázat, že má praxi na obdobné pozici v obdobně klasifikovaném hotelu, komunikativní anglický jazyk na vyšší úrovni a podle usouzení řídícího pohovoru zapadá do již zaběhlého týmu, nepotřebuje prokazovat žádné jiné další schopnosti. Je třeba si uvědomit, že zde nejde jen o samotné vykonávání pracovní činnosti, ale také o jistou samostatnost, schopnost předvídat, být odpovědný apod. Tyto vlastnosti by měly být alespoň okrajově zaneseny do popisu pozice pracovního místa, aby nedošlo k poškození hotelové pověsti. Dalším negativem, které bylo analýzou objeveno a souvisí s popisem pracovního místa, je to, že jsou nedostatečně popsány popisy náplně práce jednotlivých pracovních pozic. Určitě by bylo vhodné doplnit exaktní seznam povinností pro každou pozici. Propracovaný systém pracovních náplní bývá doplněn o praktické části, aby nemohl být napadnut zaměstnancem, že v jeho popisu pracovní náplně není to či ono vypsáno.
- 65 -
„Vlastní dokument nesoucí název pracovní náplň tak skutečně není ze zákona povinná, ale je spíše snahou zaměstnavatele podrobněji vymezit, co vlastně má zaměstnanec v konkrétním pracovním poměru a na konkrétní pracovní pozici dělat a za co nést odpovědnost. (…) Je-li pracovní náplň podrobnějšího charakteru vyjádření, popisuje-li například výčet až na jednotlivé detailní pracovní úkoly zaměstnance, bude jistě tento dokument rozsáhlý až nepřehledný. Při jeho tvorbě ve snaze detailně popsat vše hrozí opomenutí některé z činnosti, které požadujeme po zaměstnanci vykonávat. Pak může nastat situace v rámci zaměstnaneckého sporu, kdy zaměstnanec argumentuje tím, že požadovaný úkon ze strany nadřízeného pracovníka vykonávat nebude, protože jeho pracovní náplň takové znění druhu činnosti nezahrnuje. Pravým opakem, ale s obdobným rizikem, je zpracování náplně práce příliš obecným, až nicneříkajícím způsobem. I v tomto případě zaměstnanec v rámci sporu může argumentovat, že podle jeho mínění požadovaný úkon obecně pojmenování činnosti nezahrnuje, a to i přesto, že zaměstnavatel bude zastávat názor opačný. Malým vodítkem, jak se s výše uvedenými riziky vypořádává pracovně právní praxe, je ona jistě známá věta uvedená většinou na konci vyjmenovaných činností v rámci popisu práce, a to: „…a ostatní požadavky a pracovní činnosti dle pokynů nadřízeného pracovníka.“ (Neščáková, 2012, str. 48) Kontrola schopností a dovedností uvedených v životopisu uchazečů není následně nikým kontrolována. I to by mohlo znamenat pro hotel celkem nepříjemné starosti. Nelze spoléhat jen na dobrý pocit z uchazeče, popřípadě nějaké osobní sympatie. I zde hrozí poškození hotelové pověsti a především další náklady (finanční i času) při vyhledávání dalšího pracovníka,
který
by
nahradil
předešlého.
Co se týká motivace, je hotelové vedení příkladné. Vychází vstříc všem typům zaměstnanců a zkušeně operují s hmotnou i nehmotnou motivací. Pro ty zaměstnance, kteří preferují finanční odměny, jsou jasně daná pravidla a vědí, za co je lze získat. Ovšem pro organizaci to znamená placení nadprůměrných mezd při dlouhodobějším využívání této metody. „Ve prospěch nefinančních nástrojů motivace hovoří i známá skutečnost, že zaměstnanci odměňováni na základě ročně vyplácených bonusů či dalších pravidelně vyplácených - 66 -
odměn mají po čase tendenci považovat tyto odměny za součást svého platu, a tedy svůj nárok. Zatímco na počátku může být motivační účinek těchto odměn značný, po krátké době se stávají samozřejmostí – součástí běžné finanční kompenzace, se kterou zaměstnanec předem počítá. Nastane-li naopak situace, kdy se bonus nevyplácí, vede to často k projevům otevřeného nepřátelství ze strany zaměstnanců.“ (Urban, 2010, str. 98) Po finančních odměnách přichází na řadu většinou zaměstnanecké výhody a jako poslední zaměstnance motivuje ohodnocení typu „nejlepší pracovník měsíce.“ „Hlavní důvody, proč manažeři tohoto motivačního nástroje příliš nevyužívají, jsou většinou dva. Prvým je, že se domnívají, že pochvala nemá pro zaměstnance žádnou velkou hodnotu. Druhým pak to, že si nejsou jisti, kdy a jak své uznání pronést. Pokud jde o prvý důvod, podceňují svůj význam v očích zaměstnanců. Neuvědomují si, že i jejich funkce samotná z nich v očích a v životě jejich podřízených vytváří důležité osoby. Uznání, či slovní ocenění ze strany osoby pro zaměstnance důležité má pro ně zcela přirozeně větší význam, než uznání ze strany někoho jiného. Pochvala vedoucího má proto na výkon zaměstnance ve většině případů pozitivní vliv a vede ke zvýšení pracovního výkonu. Formy pochvaly i okamžiky, kdy je pronesena, mohou být různé. Uznání může mít formu poděkování za odvedenou práci, například v podobě:
„Chtěl bych Vám poděkovat za čas a námahu, které jste věnoval tomuto úkolu.“
„Všiml jsem si, že jste své poslední odevzdané zprávě věnoval i as po pracovní době. Vašeho úsilí si skutečně vážím.“
„Chtěl bych Vám poděkovat za Váš návrh, jak zlepšit náš pracovní proces. Je to právě ta forma iniciativy, která našemu podniku pomáhá, aby byl úspěšný. Jakmile Váš návrh vyhodnotíme, budu Vás o výsledcích informovat.“
„Další úkol, který jste zvládl velmi dobře. Vaše práce je velmi důležitá proto, abychom stihli požadované termíny.“ (Urban, 2012, str. 76)
Z informací čerpaných v literatuře lze odvodit, že co se zdá jako nevýznamnou metodou, může mít na zaměstnance velký vliv. Je však třeba se naučit, jak správně pracovat s pochvalami, jakožto nehmotnou motivací. Hlavní vliv na postoj zaměstnance ke svému zaměstnání se dá ovlivnit právě vyjádřením uznání, otevřeným chováním vůči zaměstnancům, ukázat, že i manažer musí dosahovat výsledků, přijímat vlastní kritiku,
- 67 -
naslouchat podřízeným, udělat maximum pro dobré vztahy na pracovišti a podporovat týmovou práci. „Pokud chceme posunovat firmu stále dopředu, je vhodné zaměstnance nejen chválit, ale také řešit negativní postoje těch, kteří nepodávají dostatečný výkon.“ (Janišová, Křivánek, 2013, str. 237)
Tabulka 6 Celkový zdroj odměn (z pohledu zaměstnance)
peněžní odměny
zaměstnanecké výhody nehmotné odměny
Zdroj:www.stainerconsulting.cz
Vzdělávací programy v hotelu Boscolo Prague jsou navrženy tak, aby opravdu každý zaměstnanec mohl sám pro sebe něco udělat. Jediný problém, který se zde objevuje, je nízký zájem liniových zaměstnanců těchto programů využívat. Na toto úskalí bude podrobněji nahlédnuto v návrhové části diplomové práce. Ve středním a vyšším managementu tento problém nebyl zaznamenán. Tento jev zřejmě souvisí s vyšším upotřebením vzdělávacích metod ve vlastním výkonu práce.
- 68 -
V následující části této diplomové práce budou autorkou navrženy postupy, které by mohly zlepšit současný stav přijímání a výběru zaměstnanců a jejich motivace a vzdělání, v hotelu Boscolo Prague.
- 69 -
6
Návrhy řešení
Tato část diplomové práce je zaměřena na návrhy vylepšení negativních poznatků a odchylek od informací zjištěných z literatury, které byly zjištěny analýzou procesů v hotelu Boscolo Prague. Byly objeveny díky řízenému rozhovoru s manažerkou hotelového úseku lidských zdrojů, paní Erikou Bednárovou, kontrolními rozhovory se zaměstnanci hotelu a poslední metodou bylo dotazníkové šetření. Na bázi těchto poznatků budou navrhnuta doporučení, jak zlepšit tyto vybrané procesy a umožnit tak lepší fungování řízení lidských zdrojů.
6.1 Návrh psaného manuálu k výběru pracovníků Psaný manuál k získání a výběru pracovníků by mohl zefektivnit celý proces. Především je důležité nastavit standard pro výběr zaměstnanců a to nejen z pohledu jednotlivce, ale i tak, aby člověk, který se snaží získat zaměstnání, byl přínosem pro hotel jako celek. Procesy výběru by měly být opravdu dodržovány, aby byla zajištěna správnost, proto je tolik důležité mít to „černé na bílém“, aby byla možnost kontroly postupů a nemohlo se stát, že při výběru budou hrát roli osobní zájmy, sympatie nebo naopak antipatie. Prvním krokem by bylo zařazení předvýběru uchazečů o zaměstnání. Po přijetí životopisů a referencí jednotlivých uchazečů by následovalo celkem detailní prostudování těchto materiálů a na základě popisu pracovních míst, na které se uchazeči hlásí, by byli uchazeči protříděni. Na výběrový pohovor by byli tedy pozváni pouze Ti uchazeči, kteří v předvýběru splnili: (pro pozici vedoucí recepce)
alespoň 1 rok praxe na stejné pozici
anglický jazyk úrovně B2, komunikativní (certifikát výhodou)
vzdělání minimálně středoškolské s maturitou nebo vyšší odborné v oboru hotelnictví a turismus nebo bakalářské v oboru ekonomie a management
Dalším krokem by tedy byl výběrový pohovor s pracovníkem personálního oddělení, který by měl mít alespoň základní sociálně-psychologické vzdělání, kde by byl uchazeči - 70 -
předveden seznam požadovaných znalostí, dovedností, schopností, které uchazeč musí splňovat alespoň na pokročilejší úrovni.
Počítačová způsobilost – pokročilejší ovládání počítače, využívání funkcí aplikací (např. vzorce pro výpočty, grafické programy…)
Numerická způsobilost
Právní povědomí – dokáže rozlišit mezi přípustným a nepřípustným chováním
Jazyková způsobilost v českém jazyce – ovládání mluveného i psaného slova
Jazyková způsobilost v anglickém jazyce – úroveň B2 – „Rozumí hlavním myšlenkám složitých textů jak s konkrétními, tak abstraktními náměty, včetně odborné diskuse o oboru své specializace. Dokáže se dorozumět tak plynule a spontánně, že může uspokojivě vést běžný dialog s rodilými mluvčími bez většího úsilí na obou stranách. Umí sestavit jasný podrobný text o širokém okruhu témat, vysvětlit stanovisko k aktuálním problémům a uvést výhody a nevýhody různých možností.“( http://katalog.nsp.cz)
Z tzv. soft skills10 jsou to především:
Samostatnost
Řešení problémů
Efektivní komunikace
Plánování a organizování práce
Flexibilita
Vedení lidí
Výkonnost
Orientace na uspokojování potřeb zákazníka
Aktivní přístup
Zvládání stresu
10
Soft skills - vlastnosti, jejichž důležitost se liší podle konkrétních požadavků podniku. Spektrum softskills sahá od empatie či znalosti lidí přes komunikativnost či sebekritičnost až po schopnost prosadit se, vést tým anebo schopnost nadchnout ostatní pro společný cíl.( http://www.lli.vutbr.cz/)
- 71 -
Z odborných dovedností je vhodné požadovat:
Řízení a organizace činnosti pracovníků recepce
Poskytování informací o ubytovacích, stravovacích a ostatních službách
Prodej doplňkových služeb
Zpracovávání požadovaných agend (např. harmonogramy služeb, dovolených, recepční uzávěrky apod.)
Na závěr je vhodné doplnit popis pracovního místa zmíněním zdravotního stavu uchazeče. Je nepřístupné, aby vedoucí recepce měl duševní poruchy nebo poruchy chování. Když uchazeč projde tímto kolem, měl by být pozván k dalšímu a to již čistě prakticky zaměřenému výběrovému kolu, kde by prokázal dovednosti, které uvedl v životopise a pro které byl pozván na další pohovor. Jak již bylo naznačeno, jednalo by se o setkání s přímým nadřízeným, případně asistentem přímého nadřízeného. Důvodem, proč zrovna tito dva lidé je, že jsou pracovníky určitého konkrétního úseku, znají výborně všechny procesy, které se zde odehrávají a tudíž i vědí, co by měl daný uchazeč znát a jaké požadavky splňovat, pro co nejplynulejší, bezchybný chod úseku. Kontrola požadavků by tedy asi vypadala takto. Jako první by byl uchazeč seznámen s počítačovým systémem, ve kterém obvykle vedoucí recepce pracuje. Byly by mu ukázány běžné aplikace, ve kterých by musel splnit nějaký úkol. (Např. zadání platby, dohledání rezervace apod.) Dalším bodem by byla kontrola úrovně anglického jazyka formou pohovoru a dále psanou formou, např. potvrzení rezervace klientovi, omluva klientovi apod. Poté by přešel do místnosti vyhrazené pro školení a byl by mu zadán psychologický test, podle jehož výstupů by bylo zjištěno, jestli dokáže pracovat v týmu jako leader, zdali je schopen samostatného uvažování, zdali je schopný pracovat i při zvýšené psychické zátěži atd. Test by mohl být zadáván jako soubor otázek. U každé otázky je škála, jak moc platí dané tvrzení o uchazeči.
- 72 -
Příkladové otázky z psychologického testu. (http://www.psychotesty.psyx.cz) Často váhám s prací, i když k tomu nemám důvod.
Zcela platí
Značně platí
Skoro neplatí
Vůbec neplatí
Bez potíží změním postup práce, cestu nebo např. pracovní dobu.
Zcela platí
Značně platí
Skoro neplatí
Vůbec neplatí
Dělá mi dobře, když mohu rozkazovat mnoha lidem.
Zcela platí
Značně platí
Skoro neplatí
Vůbec neplatí
Test dokáže vyhodnotit duševní poruchy a poruchy chování – omezení, se kterým je nevhodné pracovat na pozici vedoucí recepce. Další testy, které by mohly být zařazené pro kontrolu správného výběru uchazeče by mohly být:
Testy inteligence
Testy schopností
„Testy inteligence umožňují prozkoumat a posoudit duševní schopnosti uchazečů. Odhalují individuální rozdíly v intelektuálních schopnostech uchazečů. Prověřují verbální myšlení, numerické myšlení, abstraktní myšlení nebo krátkodobou paměť uchazečů. Testy schopností umožňují prozkoumat a posoudit specifické znalosti a dovednosti uchazečů nezbytné pro výkon požadované práce. Testování probíhá formou modelových - 73 -
situací, kdy například uchazeč/ka o místo asistent/ka manažera/ky dostane za úkol zpracovat ve vymezeném čase určitý objem pošty a dalších dokumentů. Přitom se sleduje, jak pracuje s informacemi, jak rozlišuje důležité a méně důležité, jak se rozhoduje, apod. Pravděpodobně žádný test nedokáže jednoznačně předpovědět úspěšnost posuzovaného uchazeče v novém zaměstnání. Jednotlivé testy poskytují pouze doplňkové údaje, které porovnáváme s výsledky hodnocení životopisu, výběrového pohovoru a ostatních metod výběru zaměstnanců. Provedením a vyhodnocením jednotlivých testů vždy pověříme kvalifikovaného a zkušeného psychologa, u něhož je možné předpokládat, že zabezpečí správnou interpretaci shromážděných údajů a nepoškodí posuzované uchazeče.“ (Šykíř, 2012, str. 88)
Touto formou předvýběru a dvoukolového pohovoru, by bylo vhodné otestovat každého uchazeče. Určitě je to časově a finančně náročnější proces, než je tomu tak doposud, ale pokud organizace stojí o kvalitní pracovníky a z toho plynoucí kvalitní služby pro své klienty, stálo by to za uvážení. Každopádně vypsání manuálu, který by obsahoval všechny body výběru pracovníku, by byl potřeba pro zajištění neměnných postupů. Touto cestou lze zefektivnit proces výběru uchazečů a udržet si tak prestiž a především náklonnost hotelových hostů, kteří se budou rádi vracet za komfortem a excelentními službami. A co víc, nejlepší reklamou je spokojený zákazník, které své poznatky předá dalším lidem, ať už jako psanou recenzí na některém z internetových portálů nebo doporučením rodině a známým.
6.2 Návrh na zlepšení úvodního školení pro nové zaměstnance Jak bylo zjištěno z analýzy metodou dotazníkového šetření, větší část zaměstnanců, kteří vyplnili dotazník, konkrétně tedy 15% respondentů, uvedlo odpověď, že úvodní zaškolení na pracovní pozici bylo zcela nedostatečné. Podle Armstronga (1999, s. 484 – 485) „uvádění nových pracovníků do podniku spočívá v procedurách charakteristických pro den, kdy pracovník nastupuje do podniku, a dále pak v dalších procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle a spokojeně adaptoval na podnik a začal pracovat.
- 74 -
Uvádění nových pracovníku do podniku má tři cíle:
Překonat počáteční fáze, kdy se novému pracovníkovi zdá všechno neobvyklé, cizí a neznámé.
Rychle vytvořit v mysli nového zaměstnance příznivý postoj a vztah k podniku tak, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace.
Dosáhnout toho, aby nový pracovník podával žádoucí pracovní výkon v co nejkratším možném čase.“
Aby bylo dosaženo těchto cílů, očekává se od podniku, že udělá vše pro to, aby první den nového zaměstnance byl co nejpříjemnější, ale také plný informací o vlastním chodu a procesech v hotelu. Nový zaměstnanec by se měl cítit od první chvíle součástí podniku. Proto je zde předložen návrh, jak by měl vypadat první den nového zaměstnance v organizaci. Vstupem do hotelové budovy to vlastně vše začíná. Je vhodné, poté co je zjištěno, že se jedná o nového zaměstnance, přivítání přímého nadřízeného. Nový zaměstnanec se pak cítí dobře, že si na něj udělá čas kompetentní člověk, se kterým bude v rámci pracovní doby, potažmo zaměstnání nejvíce v kontaktu. Od přímého nadřízeného se v tom okamžiku očekává, že novému zaměstnanci poskytne základní informace o organizaci a pracovních podmínkách, které už zřejmě projednávány byly, ale v rámci navázání kontaktu se je hodí projednat ještě jednou a podrobněji. Zaměstnanec by měl být také seznámen se stručným popisem hotelu. Zde se jedná především o velmi zajímavou historii budovy, dále pak pár slov o organizační struktuře a v neposlední řadě určitě o podnikové strategii a cílech. Je vhodné ukázat novému zaměstnanci pokoje hotelu, restaurace i wellness zónu. V této chvíli, kdy nový zaměstnanec již má ponětí o základních informacích o hotelu, může nadřízený projednávat pracovní podmínky. To znamená, jakou pracovní dobu nový zaměstnanec má, k jakému datu bude vyplácena mzda, jak se zpracovává harmonogram dovolených, ale také za co by mohl být penalizován, jak se nahlašuje pracovní neschopnost, kde je možné se stravovat, zjednodušeně řečeno, představit podniková pravidla.
- 75 -
Protože vstřebat a zapamatovat si všechny tyto informace může být pro nového zaměstnance složitější, je optimální mít tištěný přehled nebo interní systém, ve kterém si lze informace vyhledat. A zároveň je vhodné zodpovědět novému členu týmu jeho otázky. Po informační „smršti“ a seznámením se s prostředím, je čas na příchod na vlastní působiště, kde se setká se svými spolupracovníky a bude seznámen s činnostmi, které po něm budou vyžadovány. V této chvíli je povinností přímého nadřízeného představit nového zaměstnance spolupracovníkům. Krátké seznámení zprostředkované přímým nadřízeným není na škodu. Umožní to v pozdějších chvílích prostor pro debatu a navíc jsou tak všichni seznámeni, že mají v týmu nového člena. Nyní může být nový pracovník „předán“ vedoucímu úseku, který zaměstnance zaškolí. Zaškolení se týká především informací a postupů na daném úseku. A to konkrétně:
jaké chování se od zaměstnance očekává,
jaké jsou vyžadovány postupy,
konkrétní popisy postupů,
zvyklosti na pracovišti.
Důležitou součástí úvodního školení, která nepřímo souvisí s informacemi, je dát novému zaměstnanci pocit sounáležitosti a zapojit ho do práce. Jedině tak bude mít motivaci vykonávat svou práci zodpovědně, správně a s radostí. Informace by měly být podávány v rozumné míře, avšak nesmí být opomenuta žádná zásadní informace. Opět je tedy vhodné mít psané pokyny.
6.3 Návrh na podporu motivace liniových zaměstnanců ke vzdělání
Vzhledem k výsledkům analýzy týkající se vzdělání, byly objeveny rozpory mezi informacemi od paní Eriky Bednárové a zaměstnanci hotelu Boscolo Prague. Z odpovědí od personální manažerky vyšlo najevo, že linioví zaměstnanci hotelu mají nízký zájem o vzdělávací programy, které jsou v rámci organizace dostupné zdarma každému - 76 -
pracovníkovi. Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že 44 % zaměstnanců spíše nepovažuje nabídku vzdělávacích programů v organizaci za dostatečnou a 19 % zaměstnanců uvedlo, že ji vůbec nepovažuje za dostatečnou. S další otázkou přišel ještě překvapivější výsledek, a to, že 26 % zaměstnanců nepovažuje vzdělávací programy v hotelu přínosné pro jejich pracovní výkon. Bohužel nelze přesně říci, který program zaměstnancům nevyhovuje, protože ani pro výzkum nebyl povolen vstup do hotelového extranetu, ale je možné navrhnout nástroje ke zlepšení motivace při vzdělávání liniových zaměstnanců. Ze studia literatury bylo pochopeno, že pro psychologii učení existují klíčové faktory. A to, že lidé se nejlépe učí, když vidí výsledek učení, ze kterého mají potěšení – motivace, účelovost. Navrženo je proto zvýšení motivace formou nehmotných benefitů – pochval. Písemná forma pochvaly pro zaměstnance plus jeho vyzdvižení před ostatními spolupracovníky, formou setkání se před zahájením pracovního dne a stručné probrání proč a za co dostává zaměstnanec pochvalu. Očekáváno je působení na ostatní lidi v týmu a jejich snaha o podobné vyzdvižení jejich kvalit před ostatními. Dosud je v tomto směru praktikována pochvala pro nejlepšího zaměstnance a to pouze kvartálně. Motivace k učení se bude zvyšovat, jestliže pracovník má při výkonu práce pocit významu, pro jeho vlastní (osobní) zájem. Dalším aspektem je nechat zaměstnance si vše vyzkoušet – protože jen tak dojde k plnému porozumění, což zefektivní výkon a i motivuje zaměstnance dále. Při poznávání nových věcí se může stát, že zaměstnanec udělá chybu. Tato chyba by neměla být brána jako nezdar, ale jako šance udělat na podruhé stejnou věc lépe. Důležitým článkem je zde školící personál, který by měl pracovníkovi chybu vysvětlit (co udělal špatně, kde došlo k nesprávnému použití znalostí) a nastínit další postup, tentokrát ten správný. Školitel by zde měl být pro pracovníky především rádcem, než aby rozdával tresty za špatné splnění úkolu. Ke zvýšení zaměstnancova sebevědomí při zkoušení nových činností, postupů, prospívá také zpětná vazba od školitele nebo právě počítačové programy pro vzdělávání (elearning.) V hotelu Boscolo Prague je možné se setkat s e-learningovými programy, což jsou v podstatě vhodné kombinace elektronických materiálu a různých didaktických pomůcek. Zavedena je zde i událost „Last monday training“, kde se zaměstnanci seznamují - 77 -
s novinkami v oboru a je zde snaha o udržování standardu služeb. Avšak část zaměstnanců ani neví, že takovéto vzdělávací programy existují a tím pádem je ani nevyužívají. Návrhem tedy je udělat z nich nějaké procento povinné. V praxi to znamená, že by bylo povinných například sedmi pondělků z dvanácti povinných. Zaměstnanci by si mohli vybrat konkrétní data a na tento seminář by se povinně dostavili. Tato data si mohou vybírat podle svých služeb apod., aby se necítili znevýhodňováni ubíráním volného času. Při nesplnění sedmi pondělků by se prováděli sankce, například snižování ohodnocení nebo nemožnost využívat některých ze zaměstnaneckých benefitů. Motivace sankcemi není úplně nejvhodnější, ale v tomto případě, kdy dobrovolnost neprospívá návštěvnosti a motivace sebevzdělání není pro zaměstnance dostačující, by měl být vyvinut menší tlak, aby si zaměstnanci uvědomili důležitost vzdělávání. Míří se zde však na potřeby osob učit se podle vlastního rozvrhu a časového tempa, což by mělo mít efektivní účinek.
6.4 Návrh na zlepšení vnímání přínosu vzdělávacích programů
Nízký zájem zaměstnanců o vzdělání může být také dáno používáním stále stejných metod, což zaměstnance nudí a samozřejmě tak vzniká prostor k pochybování o významu docházení na vzdělávací programy. Aby se předešlo této situaci, je navrhováno obměňovat metody, používat co nejširší spektrum nástrojů vzdělávání a tím motivovat návštěvníky k častějším příchodům na tyto vzdělávací semináře. Ke zlepšení mínění zaměstnanců o přínosech vzdělávacích programů pro jejich pracovní výkon, je navrhováno rozdělit pondělní vzdělávací setkání na dvanáct okruhů, předem je oznámit, aby si pak zaměstnanci sami mohli rozhodnout, kterého semináře se zúčastní. U tohoto návrhu je cíleno na motivaci k sebevzdělávání a zdokonalování dovedností a schopností jednotlivých pracovníků. Tím by se docílilo výrazně lepšího využití nových poznatků v praxi, což utvrdí zaměstnance, že navštěvovat vzdělávací semináře je pro ně užitečné. S nově poznanými skutečnostmi můžou operovat v praxi, čímž dostanou zpětnou vazbu od hotelových návštěvníků, klientů nebo jiných lidí, s kterými přijdou v zaměstnání do kontaktu, což opakovaně vytvoří potřebu probrat dílčí informace, zkušenosti a opakovaně tedy navštívit vzdělávací program.
- 78 -
Je nutné dívat se na vzdělávací programy nejen jako na nástroje zvýšení informovanosti po příchodu na nové pracovní místo, po povýšení apod., ale také jako na souvislý proces vzdělávání pracovníků, kde se klade důraz především na jejich vlastní odpovědnost ke vzdělání. Dalším návrhem tedy je mít firemního školitele, potažmo „oddělení pro vzdělávání zaměstnanců“, který je k dispozici zaměstnancům. V dnešní době, kdy se organizace snaží o snižování nákladů, by se toto rozhodnutí mohlo zdát nemístným, avšak mít v podniku člověka- odborníka, který přesně rozumí firemní politice a vnitřním pravidlům, stále by byl ve středu dění a byl by tedy seznámen se všemi okolnostmi a souvislostmi, by mohlo být „k nezaplacení.“ A to jak pro zaměstnance, kterým by byl schopný pomoci, tak pro management, který by byl informován o všech situacích včas. Mohl by sestavovat právě ty okruhy vzdělávacích programů tak, aby byla zaručena zajímavost pro zaměstnance, ale i návštěvnost pro potřebu udržení standardů hotelu.
- 79 -
Obrázek 2 Navrhované doplnění organizační struktury
General manager
Comitee
Operations / Quality manager
Sales director
Front office director
Oddělení pro vzdělávání zaměstnanců
Head of corporate sales
F&B manager
Zdroj: Vlastní
6.5 Návrh na kurz pro manažery v oblasti nehmotné motivace, konkrétně slovní ohodnocení Pochvala jako nehmotná motivace je velmi vhodným nástrojem, který může používat jakýkoliv manažer a nepotřebuje k tomu vůbec nic, jen zaměstnance, který dobře odvedl svou práci, byl snaživý nebo potřebuje povzbudit k dalšímu výkonu.
- 80 -
Pochvala se zdá být velmi jednoduchou formou, avšak ne každá pochvala potěší. Proto by bylo vhodné, v rámci manažerského vzdělávání absolvovat „kurz slovního ohodnocení.“ Takový kurz by se zabýval přesnější podobou pochvaly. Je totiž několik pravidel, jak by měla být pochvala prezentována, v jakých situacích, jaké emoce by měla pochvala vyjadřovat apod. Je velmi snadné pochvalu znehodnotit nádechem kritiky. Konkrétní podoba pochvaly by mohla být shrnuta v několika bodech:
Především musí být pochvala myšlena upřímně.
Je lepší se vyhýbat superlativům, pochvala pak nepůsobí důvěřivě.
Je třeba nebýt moc osobní.
Pracovní výkon (jednotlivě) je vhodné pochválit pouze jednou, jinak se snižuje účinek pochvaly.
Chválit by se mělo bez delší časové prodlevy po výkonu.
Chválit by se mělo často.
Je běžnou záležitostí, že manažeři nejsou zvyklí své podřízené chválit, protože ani jedna strana to v podstatě nevyžaduje. Zaměstnanec neví, jak chválu přijmout a manažer se stydí pochvalu vyslovit. Autorka pevně věří v motivační funkci pochvaly, ale především v lidský přístup na pracovišti. Tímto posledním bodem končí návrhová kapitola, která byla zaměřena na řešení negativních poznatků autorky, které byly vytvořeny na základě analýzy procesů v hotelu Boscolo Prague.
- 81 -
Závěr Tato diplomová práce se zabývá procesy řízení lidských zdrojů, a to konkrétně přilákání a výběru zaměstnanců a dále jejich motivování a vzdělávaní v hotelu Boscolo Prague. V teoretické části se autorka pokusila poskytnout přehled o daném tématu a stručně, avšak detailněji, popsat základní principy fungování procesů přilákání a výběru uchazečů, vymezení základních pojmů pro tuto problematiku. Pozornost byla také zaměřena na specifické metody výběru pracovníků. Dále se autorka zabývala vzděláním a motivací pracovníků, jakožto důležité součásti řízení lidských zdrojů v organizaci. Autorka uvedla přehled jednotlivých koncepcí vzdělávání zaměstnanců a teorií motivace. V analytické části byly aplikovány vybrané metody pro výzkum. Jako první byla vybrána metoda řízeného rozhovoru, na kterém s autorkou spolupracovala manažerka pro personální úsek. Výsledky tohoto rozhovoru byly celkem kladně hodnocené, až na pár odchylek, z nichž za nejvýznamnější je pokládána nepřítomnost psaného manuálu pro procesy přilákání a výběru uchazečů. Poté byly provedeny kontrolní rozhovory se zaměstnanci, aby si autorka potvrdila (nebo vyvrátila) informace získané od HR manažerky. Při porovnávání odpovědí byla zjištěna silná rozlišnost mezi pohledem zaměstnanců a pracovnicí v personálním úseku. Tento výsledek potvrdil, že ačkoliv management hotelu odvádí svou práci v oblasti vzdělávání a motivace odpovědně, mezi zaměstnanci není shoda o přínosech jejich snažení. Tyto informace byly opět porovnány s literaturou a teoretickými znalostmi autorky, která se poté rozhodla ještě pro dotazníkové šetření, které mělo poukázat na konkrétnější problémy zaměstnanců se vzděláváním a motivací v podniku. Výsledek analytické části nepotvrdil první stanovenou hypotézu: „V hotelu Boscolo Prague probíhá výběrové řízení přesně podle postupů uvedených v odborné literatuře“ Důvodem vyvrácení hypotézy je značná modifikace výběrového řízení podle potřeb hotelu, což není na závadu, ale na druhou stranu by se mohlo výběrové řízení více opřít o poznatky z literatury, čímž by se mohlo vyhnout negativním důsledkům, jako například vybrání nevhodného uchazeče, a tím ušetřit čas i finance.
- 82 -
Druhá stanovená hypotéza, „Motivace zaměstnanců má významný vliv na pracovní výkon zaměstnanců hotelu Boscolo Prague.“ byla potvrzena. Hotel Boscolo Prague se otázce co by se mělo udělat pro dosažení trvalé vysoké úrovně zaměstnanců, věnuje opravdu svědomitě a přesně cílí na různé typy lidí. Management hotelu si je vědom významného vlivu motivace na své zaměstnance. Svou nabídkou hmotných i nehmotných motivačních nástrojů, by mohl být předkládán jako vzor. Důsledkem je spokojená většina dotazovaných zaměstnanců, stejně jako jejich velmi dobré pracovní výkony. Poslední hypotéza, která byla stanovena, znějící: „V hotelu Boscolo Prague jsou vytvářeny dobré podmínky pro vzdělávání zaměstnanců.“ I tuto hypotézu lze potvrdit. Avšak výsledky analýzy procesů týkající se vzdělávání zaměstnanců autorku upozornily na negativní odchylky, které se pokusila zlepšit svými návrhy opřenými o literaturu a teoretickými znalostmi z oboru. Na základě výsledků verifikace hypotéz a provedení analýz, se autorka rozhodla své teoretické znalosti, spolu se znalostmi získanými z literatury navrhnout zlepšení týkající se zavedení psaného manuálu pro výběr uchazečů, dále pak návrh ke zlepšení úvodního školení pro nové pracovníky, návrh na podporu motivace zaměstnanců ke vzdělání a jako poslední, návrh na zlepšení vnímání přínosů vzdělávacích programů liniovými zaměstnanci. Psaný manuál by měl dopomoci zjednodušení a zároveň zefektivnění procesu při výběru uchazečů. Jasně daná pravidla pro výběr nových zaměstnanců, kteří chtějí reprezentovat hotel, musí být striktně vyžadována, ale také kontrolována, což je asi zásadní problém, protože ze získaných informací bylo zjištěno, že dosud nebyla v hotelu Boscolo Prague kontrola dovedností a schopností nových pracovníků prováděna. Jediným atributem, který mohl zajišťovat „kvalitu“ dovedností a znalostí nové příchozích zaměstnanců, byl požadavek praxe na obdobném místě, bez kterého uchazeč nebyl přijat. Vzhledem k tomu, že správný výběr uchazečů na uvolněná, či nově vytvořená pracovní místa je jedním z nejzásadnějších kroků, který souvisí s utvořením výkonného pracovního týmu, by bylo
- 83 -
vhodné věnovat výběru a kontrole více prostoru a důležitosti a nechat si vytvořit psaný manuál. Zlepšením, či zkvalitněním úvodního školení pro nové pracovníky autorka sleduje rychlejší dosažení cílů organizace a větší spokojenosti nového pracovníka. Z výsledků provedených analýz jasně vyplývá nespokojenost zaměstnanců právě s tímto úkonem, který v podstatě „vítá“ pracovníka v novém prostředí. Při nedostatečném úvodním zaškolení nemůže nový zaměstnanec plně rozvinout svůj potenciál a může se cítit nedostatečný, nevyužitý, (ve smyslu nedostatku svěřených úloh a úkolů) tím i měnit vlastní postoj k organizaci, která ho zaměstnává. Což může mít negativní dopady na jeho pracovní výkon a loajálnost. Bylo by na škodu nechat odejít vhodné a kvalitní zaměstnance pouze kvůli nedostatečnému zaškolení. Návrh na podporu motivace zaměstnanců ke vzdělávání je autorkou brán jako podpůrný nástroj již vzniklých programů. Pouze jejich dobrovolnost a nedostatečná informovanost zaměstnanců brání lepšímu využití. Je to tedy více kroků vedoucích k nápravě komunikačních kanálů a vlastní zodpovědnosti zaměstnanců ke vzdělávání. Velmi úzce souvisí s posledním návrhem. Posledním návrhem je zlepšení vnímání přínosu vzdělávacích programů. Jedná se o několik dílčích procesů, které by zlepšily celkový obraz vzdělávacích programů v očích zaměstnanců. Vrcholem těchto procesů je úvaha o zřízení samostatného hotelového úseku věnujícím se pouze vzděláváním zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že hotel je nadnárodním řetězcem, který je známý pro svou kvalitu, autorka předpokládá, že by tento koncept mohl být uvítán i v dalších městech, kde tento podnik působí. Otázkou zůstává, zdali tento problém je pouze místní a souvisí s nedotažením motivační myšlenky k jinak dobře zavedenému vzdělávání pracovníků. V této diplomové práci bylo vyzdvihnuto především profesní vzdělávání liniových pracovníků, protože byli nejvíce zapojeni do analytické činnosti, nicméně by bylo chybou opomenout vzdělávání manažerů středního či vyššího managementu. To je v hotelu Boscolo Prague na vysoké úrovni. Ať už je to dílem vedení jiného manažera, či vlastním vzděláváním, měl by každý manažer vždy klást důraz na sbírání zkušeností při výkonu práce. Doplnit tyto znalosti je možné vzděláváním mimo pracoviště, které zabezpečí stálé zdokonalování v jednotlivých oborech, jejich rozšiřování, inovace a uzpůsobování - 84 -
k dalšímu využití v zaměstnání. Vzdělávání lidí na manažerských postech by mělo být trvalým procesem, který zaručí neutuchající zájem o svůj obor a i nadále udržuje manažera v doplňování svých dovedností a schopností, aby byl co nejlepším vedoucím pro svůj tým a dosahoval nebo překračoval podnikové, pracovní cíle.
Návrhy jsou prováděné pro konkrétní hotel a nelze je tedy brát za všeobecné. Ale autorka věří, že by mohly být vhodnou inspirací, jak zlepšit situaci ve výše vyjmenovaných oblastech řízení lidských zdrojů v hotelnictví.
- 85 -
Seznam literatury a ostatních zdrojů ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999, 945 s. ISBN: 80-7169-614-5 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ATTL, P., A. POLÍVKOVÁ a P. STUDNIČKA. Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. 1. vydání. Praha, 2011. ISBN 978-80-87411-13-1. BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80-858-3945-8. DEREK TORRINGTON, Laura Hall. Personnel management: a new approach. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, 1987. ISBN 01-365-8501-9. DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. 4., nezměn. vyd. Praha: Karolinum, 2011, 372 s. ISBN 978-80-246-1966-8. JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy: [praktické postupy pro úspěšný rozvoj]. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 394 s. ISBN 978-80-247-4337-0. KLEIBL, J., Z. DVOŘÁKOVÁ a B. ŠUBRT. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001, 264 s. ISBN 80-7179-389-2. KOUBEK, Josef. Personální řízení: (vybrané kapitoly). 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1995, 194 s. ISBN 80-707-9629-4. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1995, 350 s. ISBN 80-859-4301-8. NEŠČÁKOVÁ, Libuše. Pracovní právo pro neprávníky: rozbory vybraných ustanovení, praktická aplikace, vzory a příklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 271 s. Právo pro každého (Grada). ISBN 978-80-247-4091-1. ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2.
- 86 -
ULRICH, David. Human resource champions: the next agenda for adding value and delivering results. Boston: Harvard Business School Press, c1997, xi, 281 p. ISBN 08-7584719-6. ULRICH, David. Delivering results: a new mandate for human resource professionals. Boston: Harvard Business School Press, c1998, vii, 349 p. Harvard business review book series. ISBN 08-758-4869-9. URBAN, Jan. 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků: jak snadno a účinně předcházet nedostatkům v práci. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 123 s. Management (Grada). ISBN 97880-247-3955-7. URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 166 s. ISBN 978-80-247-3176-6. VEBER, Jaromír. Management. 2. vydání. Praha: Management Press, 2012, 734 s. ISBN 9788072612000 VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. Manažer. ISBN 978-802-4719-047. VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 570 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4372-1. WALKER, Alfred J. Moderní personální management: nejnovější trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 253 s. ISBN 80-247-0449-8. ŽUFAN, J., J. HÁN a M. KLÍMOVÁ. Kapitoly z personálního a interkulturního managementu. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013, 140 s. ISBN 978-80-7478-328-9. ŽUFAN, Jan. Moderní personalistika ve službách. Praha: Wolters Kluwer, 2012, s. 13-14. ISBN 978-80-7357-947-0.
- 87 -
Internetové zdroje HTTP://IT.PEDF.CUNI.CZ. Http://it.pedf.cuni.cz [online]. 2007 [cit. 2014-04-24]. Dostupné z: http://it.pedf.cuni.cz/metodika/?kap=6 KRUMMACKEROVÁ, Pavla. Motivace-jako-klicova-podminka-pro-efektivni-vzdelavani [online]. 2012 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz PHDR. ZDENĚK PALÁN, PH.D. Motivace ve vzdělávání. Www.andromedia.cz/ [online]. [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.aivd.cz/ RADAČIČOVÁ, Simone. Prumerny-cech-rocne-stravi-v-zamestnani-1936-hodin-nejmenepracuji-finove [online]. 2012 [cit. 2014-05-05]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz ŠAUR, Jindra. Vzdelavani-a-rozvoj-zamestnancu-cast-1. In: Http://dino.saur.cz [online]. 2009 [cit. 2014-05-07]. Dostupné z: http://dino.saur.cz Http://prague.boscolohotels.com/contact-and-directions/. [online]. [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: http://prague.boscolohotels.com Http://www.velkaepocha.sk/2011071117356/Historie-budovy-hotelu-Boscolo-Carlo-IV.Porusovani-listovniho-tajemstvi-pred-rokem-1989-video.html. [online]. 11.7.2011. [cit. 2014-04-16]. Dostupné z: http://www.velkaepocha.sk Institut celoživotního vzdělávání. DANIELOVÁ, Lenka a Jana ČIHOUNKOVÁ. Základy sociologie a psychologie [online]. Vyd. 1. V Brně: Mendelova univerzita, 2011 [cit. 201405-09]. Dostupné z: http://www.lli.vutbr.cz/ Vysoká škola finanční a správní, Vědecké metody ve společenských vědách (pro doktorandy), Praha, rok neuveden, on-line, citováno z: http://is.vsfs.cz/el/6410/leto2012/N_DSeVF/2115684/vedecke_metody.txt Vzdělání.cz. Vzdělání.cz [online]. 2011 [cit. 2014-03-18]. Dostupné z: http://clanky.vzdelani.cz/assessment-centrum-a-jak-na-nej-vyzrat-a4667 Národní soustava povolání. Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR [online]. 2010 [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: www.nsp.cz
- 88 -
Psychotesty a testy osobnosti on-line. [online]. 2008 - 2014 [cit. 2014-05-08]. Dostupné z: http://www.psychotesty.psyx.cz Maurerův výběr grand bar [online]. [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.grandbar.cz/ Celkový zdroj odměn [online]. [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: www.stainerconsulting.cz
Seznam ilustrací Obrázek 1 Postupové schéma přijímání a výběru pracovníků. Zdroj: Armstrong, 1999. .- 16 Obrázek 2 Hotel Boscolo Prague, Zdroj: Tripadvisor.com ............................................ - 41 Obrázek 3 Navrhované doplnění organizační struktury. Zdroj: Vlastní ......................... - 80 -
Seznam tabulek Tabulka 1 Co v souvislosti s pohovorem mělo dělat/nedělat, Zdroj: Armstrong, 1999 . - 23 Tabulka 2 Přesnost některých metod výběru pracovníků, Zdroj: Taylor, 1998 ............. - 25 Tabulka 3 Proces plánovaného vzdělávání, Zdroj: Armstrong, 1999, str. 537............... - 30 Tabulka 4Teorie a koncepce učení ................................................................................. - 35 Tabulka 5 Zjednodušená organizační struktura. Zdroj: Vlastní ..................................... - 42 Tabulka 6 Celkový zdroj odměn (z pohledu zaměstnance) Zdroj:www.stainerconsulting.cz ..................................................................................... - 68 -
- 89 -
Seznam příloh Příloha 1 - Otázky strukturovaného rozhovoru Příloha 2 - Otázky pro zaměstnance Příloha 3 – Fotografie hotelového interiéru
- 90 -
Příloha 1
1) Kdo zajišťuje personální procesy ve Vašem hotelu? 2) Kdo je konkrétní osoba zodpovědná za obsazování pracovních míst? 3) Kdo rozhoduje o přijetí pracovníka 4) Máte popisy a specifikace pracovních pozic? 5) Kdo tyto popisy vytváří? 6) Jsou popisy aktualizovány při každém náboru? 7) Jaké metody přilákání uchazečů používáte? 8) Jaké metody výběrového řízení používáte? 9) Existuje ve Vašem hotelu psaný manuál k těmto procesům 10) Kdo požadavky na uchazeče kontroluje? 11) Jaké motivační nástroje používáte u Vašich zaměstnanců 12) Považujete vzdělání za motivační nástroj? 13) Vzděláváte i manažery nebo jen liniové pracovníky?
- 91 -
Příloha 2
1)Jak probíhal Váš pohovor v hotelu Boscolo Prague? 2)Co po Vás bylo požadováno, abyste mohl být přijat na Vámi preferovanou pozici? 3)Kontroloval Vás někdo, zda opravdu máte požadované schopnosti? 4)Dělal jste to, to Vám bylo specifikováno při přijímacím pohovoru jako náplň práce?
- 92 -
Příloha 3
Fotografie z hotelové wellness zóny, Zdroj: www.praha-hotel-operator.cz
Fotografie hotelového baru a restaurace, Zdroj: www.autograph-hotels.marritot.com
- 93 -
Fotografie kavárny hotelové kavárny New York café, Zdroj: www.spy.cz
Fotografie interiéru pokoje v hotelu Boscolo Prague, Zdroj: www.praha-hotel-operator.cz
- 94 -
