ISWANTORO,SKp., MM RSUD ULIN BANJARMASIN
ONE
1
KONSEP PERUBAHAN : Everything is in a state of change nothing endures. We do not seek permanence. (Masathosi Naito. 1997. World Executive Digest) Perubahan terjadi pada diri pribadi manusia : • Jasmani • Kejiwaan • Lingkungan terdekat (keluarga)
DESCRIPTION OF ORGANIZATIONAL LIFECYCLES : AGING ORGANIZATIONS Stable Prima Unfullfiled entrepreneur Founders trap Family trap
Adolescence Go-Go Infant Courtship
Aristocracy Early bureaucracy Bureaucracy
Infant mortality Affair
Death
FIVE PHASE OF ORGANIZATIONAL GROWTH (Larry E. Greiner) GROWTH
4th 3th 2
nd
1st
fC o C fA o C
f1 o C
ity v i t ea r C
el. d tr. . G
pe a t d e r of C or o .C r t G.
C
of.
tr. . G
lla o C
ir. D tr. . G
TIME
================================================== = 20th Century 21st Century ---------------------------------------------------------------------------------------. Stability, predictability . Discontinuous change . Size and scale . Speed and responsiveness . Leadership from the top . Leadership from everybody . Organizational rigidity . Permanent flexibility . Control by rules and hierarchy . Control by vision and values . Information closely guarded . Information shared . Quantitative analysis . Creativity, intuition . Need for certaintly . Tolerance of ambiguity . Reactive; risk-averse . Proactive; entrepreneurial . Corporate independence . Corporate interdependence . Vertical integration . “Virtual” integration . Focus on internal organization . Focus on competitive environment . Sustainable competitive advantage. Constant reinvention of advantage . Competing for today’s market . Creating tomorrow’s market ================================================== Source: World Executive’s Digest, January 1997. =
LOOKING BACK, LOOKING FORWARD
Pimpinan (Kabid) sebagai “Change Agent” Kabid sbg pimpinan dituntut untuk mampu mengelola perubahan : mengatasi masalah akibat adanya perubahan, menciptakan perubahan, maupun menantisipasi perubahan guna kelangsungan hidup organisasi Zaltman dan Duncan Sumber perubahan yang terjadi pada suatu organisasi dapat berasal dari dalam tubuh organisasi dan tekanan yang berasal dari luar organisasi ONE
6
Lewin membagi Proses berubah menjadi 3 tahapan : Tahap Pencairan (Unfreezing) : * * * *
Kebutuhan untuk berubah Upaya mengubah keseimbangan / kemapanan Timbul motivasi yang kuat untuk berubah Perlu ada rangsangan
Tahap Berubah / Bergerak (Changing / Movin * * * *
Mendiagnosa masalah Mengeksplorasi alternatif penyelesaiannya Menetapkan tujuan berubah & menyepakati rancangan kegiatan Gerakan beranjak dari status quo menuju suatu tahapan baru
Tahap Pembekuan Kembali (Refreezing) : * Dicapai perilaku berubah * Mekanisme umpan balik yang membangun * Perbaikan & penguatan ONE
7
A Change Agent adalah seorang profesional yang mempengaruhi keputusan pembaharuan dalam suatu arah pertimbangan yang sangat diinginkan dalam organisasi Karakteristik peran seorang Pembaharu antara lain : 1. Profesional 2. Punya inisiatif dan motivasi 3. Seorang pemimpin 4. Punya keterampilan tinggi 5. Punya peran penting : peneliti, teman bekerja sama, konsultan, fasilitator, guru, evaluator, dan manajer 6. Diterima semua orang yang terlibat, jujur, terbuka, tentang tujuan dan masalah 7. Harus dipercaya oleh partisipan
ONE
8
KETERAMPILAN CHANGE AGENT 1. Mampu menggabungkan ide dari berbagai sumber 2. Mampu memberi semangat shg dapat mempertahankan minat 3. Trampil berhubungan dengan orang lain 4. Mampu menyelesaikan masalah 5. Berpikir realistis 6. Fleksibel dalam memodifikasi ide, kuat menolak ide yang tidak produktif 7. Dapat dipercaya dan tidak mudah kecewa 8. Mampu menterjemahkan visi melalui wawasan dan pikiran intelektual 9. Mampu menangani perubahan ONE
9
Model Perubahan Berencana Model Perubahan Berencana (Gierke V. – 1979), yg prosesnya sbb : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Mengidentifikasi gejala Mendiagnosa masalah Menganalisa alternatif penyelesaian maslaah Menetapkan perubahan Mengimplementasikan perubahan Mengevaluasi perubahan dan hasilnya Menstabilisasikan perubahan ONE
10
Fungsi seorang Agen Pembaharu, yaitu : 1. Menghasilkan dan membangkitkan ide 2. Mengintroduksikan perubahan / inovasi 3. Membentuk iklim yang ONE
11
Model Perubahan Berencana lanjutan …… Model lain yaitu Model Normatif (Havelock dan Lppit - 1983), yg terdiri atas 5 langkah proses, yaitu : 1. Membangun relasi 2. Mendiagnosa masalah 3. Mengkaji sumber daya : mengkaji motivasi & kemampuan berubah 4. Menetapkan tujuan berubah dan memilih strategi 5. Menstabilisasi-konsolidasi & menguatkan perubahan yg sudah diperoleh
ONE
12
Mengapa Orang menolak Perubahan? 1. Menimbulkan ketidak puasan 2. Menggoyang kemapanan 3. Membongkar ketidak beresan 4. Membawa resiko kerugian 5. Mengundang ONE kerawanan baru
13
Kiat menjadi Agen Pembaharu yang berhasil, al : 1. Selalu menganggap penting ketrampilan berkomunikasi & ketrampilan dalam proses kelompok 2. Memerlukan kewaspadaan diri dan ketrampilan menjalin hubungan interpersonal 3. Memerlukan pengkajian terhadap efektifitasnya sebagai Agen Pembaharu 4. Memerlukan kesepakatan dalam tugas-tugas yg diprioritaskan 5. Mudah dihubungi oleh mereka yg terlibat didalam proses berubah 6. Menumbuhkan kepercayaan kepada peserta 7. Jujur & tegas tentang tujuan, rencana, prioritas dan masalah 8. Selalu memperhatikan tujuan & membantu yg lain untuk melakukan hal yg sama 9. Mampu mendengar efektif & memberi kebebasan kepada peserta untuk melaksanakan perannya. ONE
14
Mengapa Perubahan diharap 1. Menjanjikan perbaikan dan keuntungan 2. Menghilangkan permasalahan 3. Menimbulkan harapan baru 4. Menciptakan tantangan dan peluang baru 5. Menghancurkan dominasi kekuasaan 6. Melepaskan ONE ketergantungan 15
ONE
16
ONE
17
Manajemen konflik
ONE
18
KONFLIK Adalah perbedaan pandangan atau ide antara seseorang dengan orang lain Pimpinan sering terkait dgn konflik akibat peran kepemimpinannya. Konflik manajemen dapat diselesaikan dengan baik bila pimpinan dapat mengidentifikasi : penyebab, akibat, tipe konflik, dan cara untuk mengatasi konflik ONE
19
Konflik • Dapat bersifat konstruktif atau dekstruktif • Dapat menstimulasi atau membingungkan • Meningkatkan atau menurunkan kualitas pekerjaan • Menghasilkan pemikiran-pemikiran baru / menimbulkan ketegangan dlm lingkungan ONE pekerjaan
20
MANAJEMEN KONFLIK Kompleksitas manajemen RS memungkinkan timbulnya konflik dan memiliki sejumlah potensi konflik Konflik fungsional : konflik yg mendukung tujuan & memperbaiki kinerja kelompok Konflik disfungsional/destruktif: konflik yg dapat menghambat kinerja kelompok (komunikasi terhambat, tujuan tidak tercapai) ONE 21
Konflik dan kinerja
A
C
B Rendah
Tingkat konflik
ONE
Tinggi
22
Konflik dan kinerja unit Situasi
Tingkat konflik
A
Rendah /tiada
Tipe konflik
Karakteristik internal unit
B
Disfungsio Apatis, Macet nal 1.Tdk tanggap thd perub. 2.Kekurangan ide baru Optimal Fungsional Hidup, kritis,
C
Tinggi
Hasil kinerja unit Rendah
Tinggi
inovatif Disfungsio Tidak nal kooperatif,Kacau balau, ONE
Rendah
23
Sumber konflik • • • • • • •
Ketegangan diantara kelompok Kebutuhan dasar tidak terpenuhi Meningkatnya beban kerja Peran yang terlalu banyak Perbedaan budaya/pandangan Ancaman thd keamanan dan kerahasiaan Keinginan untuk selalu benar ONE
24
PENYEBAB KONFLIK Komunikasi: salah pengertian berkenaan dgn kalimat, bahasa yg sulit, kebijakan yg tdk konsisten Struktur : ketergantungan antar kelompok / departemen dalam mencapai tujuan Pribadi : perbedaan dalam nilai-nilai atau pandangan ONE
25
Jenis konflik • Konflik dalam diri individu • Konflik antar individu atau lebih: perbedaan nilai, tujuan & keyakinan • Konflik antar tim dan antar ruangan/ antar departemen: keterbatasan prasarana ONE
26
DAMPAK DARI KONFLIK • • • • •
Stress Angka absensi meningkat Staff turnover Motivasi menurun Produktivitas kerja menurun ONE
27
Konflik merupakan suatu siklus meliputi • Tahap I, konflik akan menetap, mengembangkan rasa curiga, rasa bersalah thd orang, belum jelas faktor penyebab. • Tahap II, rasa bermusuhan disampaikan secara verbal atau perilaku. • Tahap III, menarik diri atau menghindar dari upaya penyelesaian konflik. • Tahap IV, terjadi konflik total dan rasa bermusuhan yg dalam. ONE
28
MODEL PRAKTIK KOLABORATIF ASERTIF
o o BERSAING
BERKOLABORASI
o MENYETUJUI
TIDAK ASERTIF
K E A S E R T I F A N
o MENGHINDAR MENUNJANG TIDAK KOOPERATIF
o
KOPERATIF KEKOPERATIFAN
Metode menyelesaikan konflik • Kompetisi ( Menang – kalah) • Akomodasi (Menang-Menang) • Menghindar (kalah-kalah) • Kompromi ( Kalah-Kalah) • Kolaborasi (Menang-Menang)
ONE
30
Memecahkan konflik • Tepo seliro: bila tidak ingin disakiti, jangan menyakiti • Bersikap demokratis: menghargai pluralisme pendapat, faham,suku dan agama • Toleransi tanpa keluar dari jati diri • Budaya mau mengakui kelebihan orang lain ONE
31
LANGKAH - LANGKAH
ONE
32
LANGKAH-LANGKAH • • • • • • •
Menjamin kerahasiaan Bersikap empatik Mendengar secara aktif Mempertahankan keseimbangan Berfokus pada isu bukan pada pribadi Hindari sikap menyalahkan Identifikasi kunci permasalan & selalu berfokus kepada kunci permasalahan • Identifikasi alternatif pemecahan masalah • Berikan umpan balik yang positif ONE
33
Gaya mengendalikan konflik • Komandan: berusaha menenangkan konflik dgn wewenang atau kekuasaan yang dimilikinya.Tidak merasa terganggu dgn ketegangan emosional yang timbul selama berlangsungnya konflik
ONE
34
Gaya mengendalikan konflik • Bohemian: tdk perduli dgn ketegangan emosional yang berlgs, tetapi juga tidak berusaha agar pihak lain mengikuti jalan pikirannya. Terserah orang lain maunya apa, pokoknya saya mau begini • Birokrat: tetap berusaha menggolkan alternatif yg dianggap paling sesuai dgn ketentuan yang ada ONE
35
Gaya mengendalikan konflik • Pelayan: berusaha meredakan ketegangan emosional yg timbul sbg akibat konflik. Yang ingin diselesai kan adalah ketegangannya, bukan konfliknya. • Manajer: berusaha untuk mencari inti perbedaan yg ada dan menawarkan alternatif lain yg mungkin diterima kedua belah pihak ONE
36
KESIMPULAN TIGA KOMPONEN UTAMA DALAM MANAJEMEN KONFLIK: • Hasil yang ingin dicapai • Proses yang terbuka • Menghargai kesepakatan ONE
37
KAKAP KAKAP BESAR BESAR K reatif A nalisis K ritis A mbil keputusan P ecahkan masalah
ONE
• • • •
BE lajar terus S ikap positip A ktif-disiplin R asional
38
ONE
39
DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT III
NEGOSIASI, KOLABORASI DAN JEJARING KERJA BADAN DIKLAT DAERAH PROVINSI KALIMANTAN SELATAN BANJARBARU 2011
1 PROSES MENYELESAIKAN PERBEDAAN (GAP) MELALUI PERUNDINGAN UNTUK MENCAPAI SUATU KESEPAKATAN ( AGREEMENT ) 17/04/16
ONE 2012
41
2 PROSES TAWAR MENAWAR DENGAN JALAN BERUNDING UNTUK MEMBERI ATAU MENERIMA GUNA MENCAPAI KESEPAKATAN BERSAMA ANTARA SATU PIHAK DENGAN PIHAK YANG LAIN 17/04/16
42
3
BILA MANA SEORANG NEGOSIATOR MENDAPATKAN SESUATU YANG BER NILAI LEBIH BESAR SEBAGAI GANTI UNTUK SUATU YANG IA TEMPATKAN PADA NILAI YANG RELATIF RENDAH, KEDUA BELAH PIHAK MERASA MENANG DAN PUAS WALAUPUN MUNGKIN MEREKA BERHARAP LEBIH BANYAK.
( MUTUAL UNDERSTANDING, MUTUAL BENEFIT, ITS WIN17/04/16 REDESIG BYOEGIE 43 WIN )
tIGa HAL POKOK PENGErTIAN nEGOSIASI aDANYA PERBEDAAN (GAP) ATAU MASALAHYANG PERLU DISELESAIkAN ADANYA PROSES PERUNDINGAN TERCAPAINYA KESEPAKATAN ( AGREEMENT ) 17/04/16
ONE 2012
44
1. DISTRIBUTIVE BARGAINING A. PENDEKATANNYA WIN – LOSE B. HASIL ZERO SUM Contoh : a. Penjualan Mobil bekas, Properti b. Dalam organisasi Tawar menawar dalam penggajian
17/04/16
ONE 2012
45
2. INTEGRATIVE BARGAINING A. PENDEKATAN WIN – WIN B. HASIL POSITIVE SUM Contoh ; a. Negosiasi tingkat Internasional b. Negosiasi antara Buruh dng Manajemen Perusahaan 17/04/16
ONE 2012
46
1.PENINGKATAN KETERGANTUNGAN ANTARA PIHAK LAIN ( SERIKAT KERJA & MANAJEMEN SALING TERGANTUNG DLM MENENTUKAN TUGASTUGAS DLM PERUSAHAN ) 2. MEMAHAMI KONFLIK ANTAR PIHAK-PIHAK ( SERIKAT KERJA DNG MANAJEMEN TDK SEPENDAPAT TTG ISI KONTAK KERJA ) 17/04/16
47
3. KESEMPATAN BERINTERAKSI ANTARA PIHAK-PIHAK (DLM BERNEGOSIASI MASING-MASING PIHAK MEMILIKI KESEMPATAN UNT SALING MEMPENGARUHI ) 4. KEMUNGKINAN ADANYA KESEPAKATAN. ( KEDUA BELAH PIHAK MENGHARAPKAN SAMPAI PADA PUNCAK KESEPAKATAN MENGENAI PERJANJIAN ) 17/04/16
ONE 2012
48
KARAKTERISTIK STRATEGI “ WIN - WIN “ DAN “ WIN - LOSE “ WIN - WIN
WIN - LOSE
TUJUAN
KEPUASAN BERSAMA
MENGALAHKAN LAWAN
KERANGKA WAKTU
JANGKA PANJANG
JANGKA PENDEK
HUBUNGAN
PENTING
TIDAK PENTING
SIKAP THD MASALAH
SALING MEMBANTU
MENJADI MASALAH ANDA
PIHAK LAWAN
TEMAN
MUSUH
PROSES
KERJASAMA
KOMPETITIF
METODA
MENCARI KEMUNGKIN AN DISKUSI
TAWAR MENAWAR DAN SALING MEMPENGARUHI
HASIL AKHIR
BAIK UNTUK KEDUANYA
BAIK UNT YANG SATU, JELEK UNT KEDUANYA ATAU TIDAK BERHASIL
HASIL HUBUNGAN
HUB MENJADI BAIK DAN SALING PERCAYA
HUBUNGA TIDAK ADA/ MENJADI RENGGANG
17/04/16
ONE 2012
49
Agar hasil nego berkekuatan hukum, maka buatkan Surat Keputusan Surat Kesepakatan bersama ( MOU ) Yang berisi : 1.Syarat-syarat kesepakatan 2.Nama-nama semua pihak yang terlibat 3.Spesifikasi/kuantitas yang relevan 4.Tanggung jawab tiap pihak 5.Jadual dan tenggang waktu yang disepakati 17/04/16 ONE 2012
50
MENGAPA BERNEGOSIASI ??? KARENA MANUSIA INGIN BEKERJA LEBIH BAIK ATAU LEBIH BERPRESTASI
17/04/16
51
1. PERSIAPAN ( PREPARATION /FORECASTING) 2. MENGEVALUASI BERBAGAI KEMUNGKINAN (EVALUATION OF ALTERNATIVE) 3. IDENTIFIKASI KEPENTINGAN ( IDENTIFYING INTE – RESTS ) 4. MEMBUAT PERTUKARAN DAN MENCIPTAKAN KEUNTUNGAN BERSAMA (MAKING TRADE OFF AND CREATING JOINT GAINS) “JANGAN PERNAH BERNEGOSIASI KARENA RASA TAKUT, TETAPI JANGAN PERNAH TAKUT UNTUK BERNEGOSIASI”. 17/04/16
ONE 2012
52
1. RASA TAKUT PADA PENOLAKAN PRIBADI. PRIBADI KITA TIDAK SUKA MENANGGUNG RESIKO DITOLAK. 2. RASA TAKUT TIDAK DISUKAI ADA HUBUNGAN PRIBADI YANG SANGAT ERAT DIANTARANYA NEGOSIATOR DILUAR MEJA PERUNDINGAN. 3. PERASAAN BAHWA KALAU TERBUKA MENGENAI POSISI KITA, MURAH HATI, DAN KOOPERATIF KITA AKAN DIPERLAKUKAN DENGAN CARA YANG SAMA. 4. RASA TAKUT GAGAL YANG ALAMIAH. BERLATIHLAH SEBAGAI SEORANG NEGOSIATOR. 5. PERASAAN ENGGAN UTK MENCOBA MENEGOSIASIKAN PERJANJIAN YANG LEBIH BAIK KARENA TAKUT DIANGGAP “BIKIN ONAR-SULIT”/BURUK. 17/04/16
ONE 2012
53
1. KEDUA BELAH PIHAK MAU MELAKUKAN PERJANJI AN 2. TERDAPAT PERJAJNJIAN DAN KONFLIK DI ANTARA BEBERAPA PIHAK 3. TERDAPAT VARIABEL UNTUK DIPERTUKAR KAN MELALUI KONSESI 4, KEDUA PIHAK MEMPUNYAI WEWENANG UNTUK MENGUBAH SYARAT MEREKA 17/04/16
ONE 2012
54
PENGERTIAN STRATEGI DAN TAKTIK NEGOSIASI STRATEGI RENCANA/LANGKAH YANG AKAN DITEMPUH DALAM NEGOSIASI UNTUK MEMPEROLEH HASIL YANG MAKSIMAL TAKTIK CARA YANG DIPERGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN STRATEGI TERSEBUT
17/04/16
ONE 2012
55
RENCANA DAPAT MENGHASILKAN : • KESEPAKATAN • TERJALINNYA HUBUNGAN ( RELATION SHIP ) YANG BAIK DAN LANGGENG SASARAN : • MENGUATKAN POSISI ANDA DIMATA LAWAN ( MITRA KERJA ) • UNTUK MENGUBAH PANDANGAN PIHAK LAWAN MENGENAI POSISI MEREKA DISINI 17/04/16
ONE 2012
56
• A COMPETITIVE STRATEGY MENGUTAMAKAN PENCAPAIAN TUJUAN DIRINYA DENGAN MENGORBANKAN TUJUAN PIHAK LAIN ( I WIN YOU LOSE ) • A COLLABORATIVE STRATEGY MENEKANKAN PADA PENCAPAIAN TUJUAN KEDUA BELAH PIHAK, STRATEGI INI MEMERLUKAN KOMU – NIKASI YG AKURAT SESUAI DENGAN KEINGINAN PIHAK LAIN ( APA JALAN TERBAIK UNT KEDUA BELAH PIHAK ) • A SUB ORDINATING STRATEGY MENEKANKAN SATU PIHAK MENCAPAI TUJUAN SETELAH PIHAK LAIN MENGHIINDARI KONFLIK ( YOU WIN – I LOSE ) 17/04/16 ONE 2012 57
ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR YUDITH. R GORDON Yes
Yes
Trustingly Collaborative
Openly Subordinate
When both types of outcomes are very important
When the priority is on relationship outcomes
SITUATION I
No
SITUATION II
Firmly Compete
Actively Avoid Negotiating
When the priority is on Substantive outcomes
When neither type of outcomes is very important
SITUATION III 17/04/16
No
ONE 2012
SITUATION IV 58
Situation I • Trustingly Collaborative ( adanya keterbukaan dan kepercayaan antar kedua belah pihak yang menginginkan WIN – WIN ) Situation II • Openly Subordinate ( lebih mementingkan hub /relasi yg hendak dibangun dari pada hasil yang ingn dicapai ) Situation III • Firmly Copete ( pencapaian kekinginan yg sesungguhnya sbg hasil negosiasi lebih penting dp menjalin hub baik ) Situation IV • Actively Aviod ( aktif untuk saling menghindar dalam bernegosiasi ) 17/04/16
ONE 2012
59
BENTUK DISKUSI DALAM NEGOSIASI 1.Diskusi Yang Bentuknya Negosiasi, Harus Berakhir Dengan Kesepakatan 2.Diskusi Yang Bentuknya Penyelesaian Masalah, Harus Berakhir Dengan Solusi Dan Sebuah Rencana Tindakan 3.Diskusi Yang Bentuknya Pengumuman Harus Berakhir Dengan Pertanyaan, Untuk Mengetahui Apakah Semua Orang Sudah Pahan Tentang Apa Yang Diumumkan 17/04/16 ONE 2012
60
TEKNIK NEGOSIASI 17/04/16
ONE 2012
61
TIGA UNSUR PENTING DALAM NEGOSIASI TINDAKAN BERSAMA
MENGAJUKAN KEPENTINGAN
SUATU ALAT
17/04/16
ONE 2012
62
7 0
17/04/16
8 0
ONE 2012
9 0
63
ROGER FISHER AND BILL URY BATNA , PENETAPAN AMBANG BATAS YG HARUS DILALUI PD SETIAP KESEMPATAN DAN IA DINYATAKAN SECARA LANGSUNG ADA /TDK ADANYA BATAS KEMUNGKINAN KESEPAKATAN. 17/04/16
ONE 2012
64
1. MENENTUKAN TUNTUTAN / PERMINTAAN AKAN TETAPI TIDAK MELAMPAUI BATAS. 2. MENDORONG KOMPROMI TANPA MENGALAHKAN. 3. MENGGUNAKAN PERSEPSI RASIONAL YANG MEN DUKUNG POSISI ANDA. 4. JANGAN TAMAK. 5. JANGAN MEMPERMALUKAN PIHAK LAIN / MITRA. TUJUAN : MENANG-MENANG PRINSIP : KEMITRAAN-KESETARAAN ONE 2012 KEMAMPUAN : IQ DAN EQ SEIMBANG
17/04/16
65
UNTUK MENDAPATKAN APA YANG KITA INGINKAN MAKA : BUAT PRIORITAS KEPENTINGAN KITA & MEREKA, YAITU APA DAN MEREKA PERTARUHKAN AL : YG DAPAT DINILAI & YG TDK DAPAT DINILAI OBYEKTIF DAN SUBYEKTIF HUBUNGAN DAN SUBSTANTIF INDIVIDU DAN ORGANISASI JANGKA PANJANG DAN JANGKA PENDEK KEPENTINGAN SENDIRI DAN BERSAMA 17/04/16
ONE 2012
66
1. THE AGRESIVE-OPENER NEGOSIATOR. 2. THE LONG-PAUSE NEGOTIATOR. 3. THE MOCKING NEGOSIATOR. 4. THE INTEROGRATOR NEGOSIATOR. 5. THE CLOAK- OF REASONABLESNESS N. 6. DEVIDE-AND CONQUER NEGOSIATOR. 7. BILLY BUNTER NEGOSIATOR. 17/04/16
ONE 2012
67
1. THE AGGRESSIVE – OPENER NEGOTIATOR
Ketidak senangan pihak lain dng memotong kata sebelum selesai ) 2. THE LONG – POUSE NEGOTIATOR Mendengarkan pihak lain & tdk segera memberikan jawaban ttg apa yang diajukan, namun memberi kesempatan untuk berfikir lebih banyak 3. THE MOCKING NEGOTIATOR Tipe ini senang menyindir/melecehkan usulan yang bertentangan, namun dikemudian hari tidak 68 akan mengulanginya lagi )
4. THE INTERROGATOR NEGOTIATOR
( Tipe ini menerima semua usulan dng penuh selidik, setiap jawab an menjadikan tantangan dlm bentuk konfrontasi ) 5. THE CLOAK OF REASONABLENESS NEGOTIATOR ( Tipe ini mudah setuju dan sangat penolong, dng tujuan unt mem peroleh teman dan memperoleh kepercayaan lawannya )
17/04/16
ONE 2012
69
5. THE CLOAK OF REASONABLENESS NEGOTIATOR ( Tipe ini mudah setuju dan sangat penolong, dng tujuan unt mem peroleh teman dan memperoleh kepercayaan lawannya ) 6. DEVIDE AND CONQUER NEGOTIATOR ( Tipe ini membuat keputusan diantara oposisi , mereka membayar mahal dng memberikan perhatian pada ketidak setujuan dlm orga- nisasinyua dari pada ketidak setujuannya dengan pihak lawan ) 7. BILLY BUNTER NEGOTIATOR ( tipe ini berpura-pura sebagai orang bodoh & bekerja dengan men jengkelkan pihak lawan, dng harapan pihak lawan akan memberi – kan informasi untuk mengetahui tujuan lawan ) 17/04/16
ONE 2012
70
1. TIDAK MUDAH MENYERAH,TANPA MEMPEROLEH KEUNTUNG AN BALIK 2. MENGURANGI - SEDIKIT BICARA /TIDAK BERKATA APA-APA 3. TIDAK AGRESIF / PENDENGAR AKTIF, PERCAYA DIRI, WAWAS AN LUAS 4. TINGKAT IQ CUKUP TINGGI , PINTAR TAPI TIDAK SOMBONG 17/04/16
ONE 2012
71
5. PUNYA PRINSIP/TUJUAN YANG AMBISIUS 6. MENYERAH TIDAK TOTAL SESUAI KEWENANGAN 7. MAMPU MEMILIH / MENCARI KONSESI YANG TIDAK MAHAL UNTUK DITUKAR DENGAN YANG BERHARGA 8. MEMPUNYAI KREDIBILITAS DAN RASA HORMAT 17/04/16
ONE 2012
72
9. MEMILIKI EMPATI TERHADAP PIHAK LAIN 10. MEMPUNYAI PEMIKIRAN YANG TANGKAS / CERDIK DAN MAMPU BERKONSENTRASI 11. TETAP BERPIKIR JERNIH DI BAWAH TEKANAN (TAHAN STRESS). 17/04/16
ONE 2012
73
1. BERWAWASAN YANG LUAS CIRI DLMNEGOSIATOR HUB BISNIS YANG BAIK 2. MENGUASAI MASALAH MENGENAI 3. ISU YANG DINEGOSIASIKAN 4. PENAMPILAN YANG BAIK, PANDAI 5. MENGKOLABORASIKAN PEMBICARAAN 6. PANDAI MELIHAT INFORMASI YG KURANG 7. FLEKSIBEL, TIDAK KAKU
17/04/16
ONE 2012
74
8. PANDAI MENGEMUKAKAN PIKIRAN DENGAN JELAS 9. DAPAT MENJADI PENDENGAR YG BAIK 10. MEMPUNYAI TEKAD YANG BAIK THD KEINGINAN 11. TERLATIH BERFIKIR ANALITIS 12. MEMPUNYAI DAYA TAHAN THP FRUSTASI TINGGI 13. KALEM TAK SUKA MEMBUKA RAHASIA 14. PERCAYA DIRI YANG TINGGI MENYUKAI PEKERJAAN NEGOSIASI 17/04/16
ONE 2012
75
CIRI-CIRI MANAJER MULTIBUDAYA 1. BERPIKIR MELAMPAUI PERSEPSI LOCAL. 2. SIAP BERGANTI DENGAN PEMIKIRAN BARU. 3. MENCIPTAKAN KEMBALI PENGANDAIAN, NORMA, PRAKTEK BUDAYA BERDASAR PANDANGAN DAN PENGALAMAN. 4. MEMPROGRAM KEMBALI PETA DAN BANGUNAN MENTAL. 5. SIAP MENYESUAIKAN DIRI DENGAN LINGKUNGAN SERTA GAYA HIDUP BARU YANG BELUM BIASA. 6. MENYAMBUT BAIK SERTA MEMPERLANCAR PENGALAMAN LINTAS BANGSA.
76
7. MENDAPATKAN KEMAMPUAN DAN KECAKAPAN MULTI BUDAYA, TERMASUK BAHASA ASING. 8. BEKERJA EFEKTIF DALAM LINGKUNGAN MULTI NASIONAL / MULTI BUDAYA. 9. MENCIPTAKAN SINERGI BUDAYA SAJA DAN DIMANA SAJA.
10. MEMIMPIN KESEMPATAN DAN TRANS NASIONAL 11. MENCIPTAKAN SKENARIO MASA DEPAN YANG OPTIMISTIK DAN YANG DAPAT DILAKUKAN. 17/04/16
ONE 2012
77
I S A R O B I A S L A O K OLABORASI K LAB?O R ? KO ?? ??
KOLABORASI : K U T N E B I R A D R A S DA N E M G N A Y S E S O R P AN, A Y A C R E P E K N A K IR H A L E M G N A Y A M A KERJAS I U L A L E M N A S O B O ER INTEGRITAS DAN T N A D N A IK L I M E P E K SUS N E S N O K N IA A P A C SI PEN A S I N A G R O K E P S A UA M E S A D A P N A U D A KETERP
17/04/16
ONE 2012
79
KOLABORASI :
PENDEKATAN UTAMA YANG AKAN MENGGANTIKAN PENDEKATAN HIRARKI PD PRINSIP2 PENGORGANISASIAN UTK MEMIMPIN & MENGELOLA LINGKUNGAN KERJA PADA ABAD 21 17/04/16
ONE 2012
80
5 KOMPONEN utama KOLABORASI : 1. COLLABORATIVE CULTURE SEPERANGKAT NILAI YANG MEMBENTUK TINGKAH LAKU DAN SIKAP ( BUDAYA ) 2. COLLABORATIVE LEADERSHIP KEBERSAMAAN YG MERUPAKAN FUNGSI SITUASIONAL & BUKAN SEKEDAR HIRARKHI DR SETIAP POSISI YG MELIBAT KAN SETIAP ORANG DLM ORGANISASI 3. COLLABORATIVE VISION PRINSIP PEMANDU DAN TUJUAN SECARA KESELURUHAN DARI ORGANISASI YG BERTUMPU PADA PELAJARAN YG BERDASAR KERJA SAMA 4. COLLABORATIVE TEAM PROCESS SEKUMPULAN PROSES KERJA NON BIROKRASI YG DIKELOLA OLEH TIM DARI KERJA SAMA YG PROFESIONAL UNTUK MENCAPAI SATU TUJUAN 5. COLLABORATIVE STRUCTURE PEMBENAHAN DIRI DARI SISTEM PENDUKUNG ( TERUTAMA 81 SISTEM INFORMASI DAN SUMBER DAYA MANUSIA )
7 NILAI DASAR U/ MENINGKATKAn HUBUNGAN KERJA ( THE SEVEN CORE VALUES )
Mewakili kerangka dasar budaya kerja organisasi abad 21 yg menambah makna kerjasama
82
7 NILAI DASAR U/ MENINGKATKAN HUBUNGAN KERJA ( THE SEVEN CORE VALUES ) 1. MENGHORMATI ORANG LAIN ( RESPECT FOR PEOPLE ) 2. PENGHARGAAN DAN INTEGRITAS MEMBERIKAN PENGAKUAN, ETOS KERJA ( HONOR AND INTEGRITY ) 3. RASA MEMILIKI DAN BERSEKUTU ( OWNERSHIP AND ALIGMENT ) 4. KONSENSUS ( CONSENCUS ) 5. PENUH RASA TANGGUNG JAWAB DAN TANGGUNG GUGAT (FULL RESPONSIBILITY AND ACCOUNTABILITY ) 6. HUBUNGAN SALING MPERCAYAI (TRUST BASED RELATIONSHIP) 7. PENGAKUAN DAN PERTUMBUHAN (RECOGNATION AND GROWTH 83
BEBERAPA PEMIKIRAN TENTANG KOLABORASI 1. PERUBAHAN TOTAL (bersama2 memikirkan pelanggan n slg berperilaku baik thd satu sama lain) 2. ETOS KERJA BARU 3. SIKAP KEBERSAMAAN 4. PENGAMBILAN KEPUTUSAN 5. SUATU METODA DAN ALAT 17/04/16
ONE 2012
84
SUASANA KOLABORATIF BAGI ORG BILA : 1. PRODUKTIVITAS PEGAWAI DIBAWAH 80 %. 2. PERNAH DIREORGANISASI/RETRUKTURISASI. 3. MEMILIKI ARAH STRATEGIS BISNIS YG DIJADIKAN UKURAN. 4. ADA KONFLIK DAN MEMPENGARUHI KOMPETISI. 5. BERFOKUS PADA PELANGGAN, SEHINGGA HARUS BERKUALITAS DAN KINERJA LEBIH BAIK. 6. SETELAH REORGANISASI BERUSAHA MENINGKATKAN KINERJA AGAR BERTAHAN. 7. KEMITRAAN,KEPERCAYAAN & KETERBUKAAN MERUP ESENSI THD KETERBUKAAN 8. ADANYA MASALAH DLM HAL KUALITAS, MANAJEMEN
85
MANFAAT BEKERJASAMA/KOLABORASI 1. ORGANISASI DAPAT BEKERJASAMA SECARA INTERNAL & KOMPETISI SECARA EKSTERNAL 2. KEPUTUSAN YG DIAMBIL LEBIH CEPAT 3. KEPUTUSAN DIBUAT ATAS PRINSIP POKOK BUKAN ATAS KEKUASAAN 4. ENERGI KERJA DIUTAMAKAN UNTUK KEPENTINGAN PELANGGAN BUKAN KONFLIK INTERNAL 86
5. KAPASITAS PRODUKSI TENAGA KERJA DIKURANGI SECARA PASTI 6. KAPASITAS PRODUKSI KERJA MENINGKAT DUA KALI LIPAT 7. TENAGA KERJA BERTANGGUNG JAWAB SECARA PENUH 8. ORGANISASI SEMAKIN MANDIRI DLM MENJAGA PENGEMBANGAN PERUSAHAAN 9. KONFLIK MENJADI BERKURANG 17/04/16
87
1. MENJELASKAN TUGAS DAN FUNGSI TIM 2. MENJELASKAN PERAN DAN TANGGUNG JAWAB TIM 3. MEMBUAT KESEPAKATAN PELAKSANAAN 4. MENCIPTAKAN ANGGARAN DASAR TIM 5. MENCARI FAKTOR PENENTU KEBERHASILAN 6. MENGEMBANGKAN RENCANA TINDAKAN 7. MEMULAI PENGEMBANGAN KETRAMPILAN KOLABO RATIF 8. MEMBUAT UKURAN DAN MENGUKUR KEMAJUAN 88
MENCIPTAKAN SUASANA KOLABORATIF KOMITMEN UNTUK BEKERJA BERSAMA-SAMA KERJASAMA BUKAN SESUATU YANG TETAP, TAPI PERLU PROSES YANG TERUS BERUBAH ADA SPIRIT/SEMANGAT YANG TINGGI UNTUK MENGATASI PERMASALAHAN DAN KETERBATASAN YANG DIMILIKI UNTUK MEMENANGKAN PERSAINGAN, HARUS MENGHARGAI ASET PENTING YANG DIMILIKI MENGHARGAI MITRA KERJA TUGAS PIMPINAN MENCIPTAKAN LINGKUNGAN KERJA YG MENUNTUN ADANYA KEWIRAUSAHAAN. 89
ETIKA KERJA KOLABORATIF INDIVIDUALIS YANG KERAS PEMAIN TIM OTOKRAT DEMOKRAT (MENERAPKAN TRADISI DEMOKRASI ) PESAING ( PUNYA SEMANGAT PERSAINGAN SECARA SEHAT ) PENGENDALIAN LAPISAN BAWAH ( MENGHARGAI PENGENDALI LAPISAN BAWAH ) PEMIMPIN YANG MUDAH BERSEPAKAT (SERING MENG GUNAKAN KONSENSUS NAMUN SALAH DIAPLIKASIKAN, SEHINGGA HASIL KURANG EFEKTIF ) 90
HAL YANG DIPERLUKAN DALAM MENCIPTAKAN BUDAYA KERJA BARU 1.Kesepakatan Yang Berdasar Prinsip, 2.Proses Pengaturan Yang Tegas, 3.Perubahan Perilaku, 4.Kesepakatan Operasi. 5.Kejujuran Dan Kehormatan 17/04/16
ONE 2012
91
lanjutan 6. Pemecahan Masalah 7. Resolusi Konflik 8. Resiko/Sikap Memaafkan 9. Operasi Dan Peranan Tim 10. Pelatihan 11. Akuntabilitas 12. Amandemen/Perubahan 17/04/16
ONE 2012
92
BENTUK-BENTUK DARI RESOLUSI KONFLIK Assertive Computing
Collaborating
Parties’ desire To satisfy Own concern Compromising Unassertive
A voiding Uncooperative
17/04/16
Accommodati Cooperative 93
BENTUK DARI RESOLUSI KONFLIK COMPROMISE/ASSERTIVENESS ( INDIVIDU BERUSAHA MEMENUHI KEPENTINGAN SENDIRI ) AVOIDANCE ( INDIVIDU/KELOMPOK MEMANFAATKAN/MENGHINDAR DARI SITUASI KONFLIK ) ACCOMMODATION ( SETIAP INDIVIDU/KELOMPOK YG AKOMODATIF MENUNJUKAN KEINGINAN BEKERJA SAMA UNTUK MEMUASKAN KEPENTINGAN ORANG LAIN DENGAN MENGESAMPINGKAN KEPENTINGANNYA SENDIRI COLLABORATION ( KEASERTIFAN YG TINGGI DIARAHKAN UTK MENCAPAI SASARAN DIIMBANGI DGN PERHATIAN YG BESAR TERHADAP PIHAK LAIN. COMPETING ( ASERTIF DAN TIDAK COOPERATIVE /MENGEJAR KEPENTINGANNYA SENDIRI DENGAN MENGORBANKAN KEPENTINGAN OL 17/04/16 94
KEPEMIMPINAN KOLABORATIF 1. ANALISA NILAI-NILAI INTI ANDA 2. MENILAI KETRAMPILAN 3. MERUMUSKAN VISI DAN MISI 4. MENETAPKAN FILOSOFI DALAM MEMIMPIN DAN MENGATUR 5. MENILAI PERILAKU 6. MENGANALISA PERAN 7. MENENTUKAN PILIHAN 8. MENETAPKAN TOLOK UKUR DAN MEMPELAJARI UMPAN BALIK 9. MELAKSANAKAN RENCANA TINDAKAN 10.MENGEVALUASI DAN MERAYAKAN KEMAJUAN 95
ETIKA KERJA YANG KOLABORATIF ( 7 sifat YG MEWARNAI TLK & GAYA MEMIMPIN ) 1. INDIVIDUAL YANG KERAS ( PEMIMPIN : INDIVIDU YG BERKUASA, INDEPENDENT, KREATIF, KOMPETITIF) 2. PEMAIN TIM ( ORANG YG BERNILAI TINGGI, BIASANYA TAK DIKENAL ) 3. OTOKRAT ( BERBAKAT MEMERINTAH,MAMPU MENGERAHKAN ) 4. DEMOKRAT 5. PESAING ( PUNYA SEMANGAT BERSAING ) 6. PENGENDALI LAPISAN BAWAH 7. PEMIMPIN YANG MUDAH BERSEPAKAT /KONSENSUS 17/04/16
96
MENCIPTAKAN BUDAYA KOLABORATIF HORMAT MENGHORMATI PERCAYA, JUJUR
97
MENCIPTAKAN BUDAYA KERJA BARU KESEPAKATAN YG BERDASARKAN PRINSIP ( PRINCIPLE BASED AGREEMENT ) PROSES PENGATURAN YG TEGAS ( AN EXPLICIT GOVERNANCE PROCESS ) PERUBAHAN PERILAKU ( A BEHAVIORIAL SHIFT ) KESEPAKATAN OPERASI ( OPERATING AGREEMENTS ) 98
TAHAPAN PROSES KOLABORASI 1. PROBLEM SETTING MENENTUKAN PERMASALAHAN , MENGIDENTIFIKASI SUMBER, DAN KESEPAKATAN
2. DIRECTION SETTING MENENTUKAN ATURAN DASAR, MENYUSUN AGENDA DAN MENGORGANISASIKAN SUB KELOMPOK, MENYATUKAN INFORMASI, MENELITI PILIHAN, MEMPERBANYAK PERSETUJUAN YG DIINGINKAN. 99
3. IMPLEMENTATION, MEMBANGUN KETENTUAN YG TELAH DISEPAKATI DAN PELAKSANAAN PERSETUJUAN HARUS SELALU DIMONITOR. 4. COLLABORATION, KEARSERTIFAN YG TINGGI UNT MENCAPAI SASARAN YG DIINGINKAN DENGAN MEMPERHATIKAN PIHAK LAIN. 5. COMPETING, ASERTIF TAPI TIDAK COOPERATIVE /MENGEJAR KEPENTINGAN SENDIRI DENGAN MENGORBANKAN KEPENTINGAN ORANG LAIN. 100
KOLABORASI SEBAGAI SALAH SATU BENTUK PENYELESAIAN KONFLIK
1. SOLUSI YG INTEGRATIF AKAN TERCAPAI BILA SEMUA ORG YG BERKEPENTINGAN MEMPEROLEH SESUATU DARI YANG DIKOMPROMIKAN. 2. ORANG DAPAT MEMPELAJARI APA YANG MENJADI TUJUAN ORGANISASI. 3. MENYATUKAN PENDAPAT ORANG YANG MEMPUNYAI SUDUT PANDANG BERBEDA. 4. MEMPEROLEH KESEPAKATAN MENGENAI KEINGINAN BERSAMA UNTUK MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI. 5. BEKERJA DENGAN RASA KEKELUARGAAN. 101
TAHAPAN PROSES KOLABORASI PROBLEM SETTING ( MENGIDENTIFIKAN SI SUMBER-SUMBER & SEPAKAT UNT KOLABORASI DENGAN PENGGUNA JASA ) DIRECTION SETTING ( MENENTUKAN ATURAN DASAR, MENYUSUN AGENDA, MENGORGANISIR, MENYATUKAN INFORMASI, MENELITI PILIHAN, MEMPERBANYAK PERSETUJUAN YG DIINGINKAN. IMPLEMENTATION ( MENYEPAKATI KETENTUAN YG TELAH DISEPAKATI OLEH PIHAK LUAR TELAH DI BANGUN, PELAKSANAAN PERSETUJUAN HARUS SELALU DIMONITOR. 102
BENTUK DARI RESOLUSI KONFLIK COMPROMISE/ASSERTIVENESS ( INDIVIDU BERUSAHA MEMENUHI KEPENTINGAN SENDIRI ) AVOIDANCE ( INDIVIDU/KELOMPOK MEMANFAATKAN/ MENGHINDAR DARI SITUASI KONFLIK ) ACCOMMODATION ( SETIAP INDIVIDU/KELOMPOK YG AKOMODATIF MENUNJUKAN KEINGINAN BEKERJA SAMA UNTUK MEMUASKAN KEPENTINGAN ORANG LAIN DGN MENGESAMPINGKAN KEPENTINGANNYA SENDIRI COLLABORATION ( KEASERTIFAN YG TINGGI DIARAHKAN UTK MENCAPAI SASARAN DIIMBANGI DGN PERHATIAN YANG BESAR TERHADAP PIHAK LAIN. COMPETING ( ASERTIF DAN TIDAK COOPERATIVE / MENGEJAR KEPENTINGANNYA SENDIRI DGN MENGORBANKAN KEPENTINGAN OL 103
10 LANGKAH KEPEMIMPINAN KOLABORATIF 1. 2. 3. 4.
ANALISA NILAI-NILAI INTI ANDA MENILAI KETERAMPILAN ANDA MERUMUSKAN VISI DAN MISI ANDA MENETAPKAN KEMBALI FILOSOFI ANDA DALAM MEMIMPIN & MENGATUR 5. MENILAI PERILAKU ANDA 6. MENGANALISA PERAN-PERAN ANDA 7. MENENTUKAN PILIHAN 8. MENETAPKAN TOLOK UKUR & PELAJARI KEMBALI UMPAN BALIK 9. MELAKSANKAN RENCANA TINDAKAN ANDA 10. MENGEVALUASI DAN MERAYAKAN 104 KEMAJUAN ANDA
8 LANGKAH MEMBENTUK TIM KOLABORATIF
1. MENJELASKAN TUGAS & FUNGSI TIM ( The Team’s Task Of Function ) 2. MENJELASKAN PERAN DAN TANGGUNG JAWAB TIM ( Clarifying team roles and Responsibilities ) 3. MEMBUAT KESEPAKATAN PELAKSANAAN ( establishing Operating Agreement ) 4. MENCIPTAKAN ANGGARAN DASAR TIM ( Creating a Team Charter ) 17/04/16
ONE 2012
105
5. MENCARI FAKTOR PENENTU KEBERHASILAN ( Identifying Critical Success Factore ) 6. MENGEMBANGKAN RENCANA TINDAKAN (Developing An Action Plan ) 7. MEMULAI PENGEMBANGAN KETRAMPILAN KOLABORATIF (Beginning Collaborative Skills Development) 8. MEMBUAT UKURAN DAN MENGUKUR KEMAJUAN (Establishing Measures And Measuring Progress ) 17/04/16
ONE 2012
106
ELEMEN DALAM KOLABORATIF 1. VISION AND STRATEGIC DIRECTION (Visi & Arah Stratejik ) 2. CUSTOMER RELATIONSHIP (Hubungan Pelanggan ) 3. WORKPLACE CULTURE ( Budaya Tempat Kerja ) 4. WORK PROCESSES ( Proses Kerja : Orang , Usaha ) 5. LEADING AND MANAGING (Memimpin & Mengelola ) 6. ALIGNMENT (Kemitraan : Stratejik, Pelanggan, t.kerja budaya, kepemimpinan 7. RELATIONSHIP (hubungan antar manusia ) 8. RESULT (hasil 9. REPULATION ( Reputasi ) 17/04/16
ONE 2012
107
1. ORG BEKERJASAMA SECARA INTERN U/ BERSAING SCR EKSTERN. 2. KEPUTUSAN LEBIH CEPAT, KUALITAS LEBIH BAGUS & TERFOKUS PADA PELANGGAN 3. KEPUTUSAN BDASAR PRINSIP PRIBADI, BUKAN KEKUASAAN PRIBADI 4. ENERGI TENAGA KERJA TERFOKUS PD PELANNGGAN BUKAN PADA KONFLIK INTERN. 5. SIKLUS WAKTU BERKURANG SECARA SUBTANSIAL, KARENA TIDAK ADA NILAI TAMBAH YG DIHILANGKAN. 6. PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA MENJADI DUA KALI LIPAT 7. PENSEJAJARAN STRATEJIK YG MUNGKIN GAGAL, NAMUN BERHASIL MEMPEROLEH KEPERCAYAAN & MEMBUAHKAN HASIL YANG LUAR BIASA. 8. ........... 17/04/16
ONE 2012
108
8. PERPUTARAN INVESTASI (ROI) MENINGKAT TAJAM, DLM SATU PROSES PERUBAHAN BERSKALA PENUH 9. WAKTU KONTROL MENINGKAT TAJAM 10. TENAGA KERJA MEMIKUL TANGGUNG JAWAB PENUH & BISA DIPTG-JAWABKAN DEMI SUKSES MENCAPAI SASARAN PERUSAHAAN 11. KONFLIK BERKURANG KRN HUB KERJA TERBUKA & PERCAYA 12. PERPADUAN ANTARA KOLABORATIF & KEMITRAAN MEMBUAT SETIAP ANGGOTA MENUJU KEARAH YANG SAMA 13. HILANGNYA RASA TAKUT (PERUBAHAN SBG PELUANG POSITIF) 14. ORGANISASI BERSWASEMBADA DALAM MENUNJANG KEMAMPUAN PERUSAHAAN. 17/04/16
ONE 2012
109
ONE
110
SEJARAH
• 1972 : • NJPC (National joint practice commission) • AMA (American medical association) • ANA (American nurses association) Merumuskan model untuk praktik kolaborasi Tahun 1982 NJPC BUBAR Tahun 1992 Strengthening Hospital Nursing menghidupkan kembali NJPC
• Perubahan model kep telah menciptakan kebutuhan modifikasi peran tradisional.
• Perawat dan dokter dipengaruhi oleh perubahan ini dan bekerja secara lebih KOLABORATIF
KOLABORASI (ANA ,1995) • Batasan dari tiap profesional perawatan secara konstan mengalami perubahan, dan anggota berbagai profesi bekerjasama dengan bertukar pengetahuan dan ide mengenai bagaimana memberikan perawatan kesehatan berkualitas tinggi. • Kolaborasi dikalangan profesional melibatkan pengakuan keahlian profesional lain didalam dan luar profesi tsb dan rujukan kepada pemberi perawatan kesehatan tsb jika tepat. • Kolaborasi juga mencakup beberapa pembagian fungsi dan fokus umum pada misi keseluruhan yang sama
• KOLABORASI : • Suatu hubungan kerja kolegial dengan pemberi perawatan kesehatan lain dalam pemberian (untuk menyuplai) perawatan pasien dan klien • Praktik kolaboratif membutuhkan (dapat mencakup) diskusi diagnosis pasien dan kerjasama dalam penatalaksanaan dan pemberian perawatan.
ELEMEN-ELEMEN KOLABORASI 1. STRUKTUR 2. PROSES (KERJASAMA, KOORDINASI, SALING BERBAGI, KOMPROMI, REKANAN, SALING KETERGANTUNGAN, DAN KEBERSAMAAN) 3. HASIL AKHIR
MODEL PRAKTIK KOLABORATIF K E A S E R T I F A N
TIDAK ASERTIF
ASERTIF
o o BERSAING
BERKOLABORASI
o MENYETUJUI
o MENGHINDAR MENUNJANG
TIDAK KOOPERATIF
o
KOPERATIF KEKOPERATIFAN
Standar Praktik Keperawatan Klinis ANA tentang KOLABORASI
Perawat berkolaborasi dengan pasien, keluarga, dan pemberi perawatan kesehatan lain dalam memberikan perawatan pasien. KRETERIA PENILAIAN : 1. Perawat berkomunikasi dengan pasien, keluarga, dan pemberi perawatan kes lain terkait dengan perawatan pasien dan peran keperawatan dalam pemberian perawatan. 2. Perawat berkolaborasi dengan pasien, keluarga, dan pemberi perawatan kes lain dlm merumuskan keseluruhan tujuan dan renpera dan dlm keputusan yg terkait dg perawatan dan pemberian yan. 3. Perawat berkonsultasi dengan pemberi perawatan kesehatan lain ttg perawatan pasien, bila diperlukan 4. Perawat melakukan rujukan, termasuk pemberian kontinuitas perawatan, jika diperlukan.
Karakteristik dan keyakinan yang merupakan dasar perawatan kolaboratif 1. Klien memiliki hak untuk menentukan sendiri. 2. Klien dan profesional berinteraksi dalam hubungan timbal balik 3. Kesetaraan antara manusia diharapkan dalam hubungan perawatan 4. Tanggung jawab terhadap kesehatan pada klien 5. Konsep kesehatan individu penting dan logis untuk individu tersebut 6. Kolaborasi melibatkan negosiasi dan pencapaian konsensus, bukan mengajukan pertanyaan dan memberi perintah
PERAWATAN KOLABORASI (V. Andreson, 1991) • Suatu hub kemitraan antara dokter dan perawat dan pemberi perawatan kesehatan lain dengan pasien dan keluarga mereka. • Perawatan kolaboratif adalah suatu proses saat profesional perawatan bekerja bersama-sama dengan klien utk mencapai hasil perawatan kesehatan yang berkualitas
TUJUAN PRAKTIK KOLABORATIF : 1. Memberikan perawatan yang diarahkan pada klien dan berpusat pada klien dg menggunakan kerangka kerja multidisplin, yang berintgrasi dan bersifat partisifasi. 2. Meningkatkan kontinuitas selama perawatan. 3. Meningkatkan kepuasan pelanggan dan keluarganya terhadap perawatan 4. Memberikan perawatan yang berkualitas, hemat biaya dan berbsis penelitian yang diarahkan kepada hasil. 5. Meningkatkan rasa saling menghargai, komunikasi dan pemahaman antara klien dan anggota tim lain. 6. Menciptakan sinergi antara klien & pemberi perawatan. 7. Memberi kesempatan untuk membahas & memecahkan isu dan masalah yang berhubungan dengan sistem. 8. Membina hubungan interdependen & pemahaman dikalangan pemberi perawatan & klien.
KARAKTERISTIK KOLABORATIF EFEKTIF 1. TUJUAN DAN SASARAN UMUM YANG DIIDENTIFIKASI PADA PERMULAAN. 2. KOMPETENSI KLINIS DARI MASINGMASING PEMBERI PERAWATAN 3. KOMPETENSI INTERPERSONAL 4. HUMOR 5. RASA PERCAYA 6. MENGHARGAI DAN MENGHORMATI PENGETAHUAN KOMPLEMENTER YANG BERBEDA
KOMPETENSI DASAR KOLABORASI 1. KETERAMPILAN KOMUNIKASI 2. SALING MENGHAGAI DAN RASA PERCAYA 3. MEMBERI DAN MENERIMA UMPAN BALIK 4. PENGAMBILAN KEPUTUSAN 5. MANJEMEN KONFLIK
FAKTOR-FAKTOR MENDORONG KEBUTUHAN MENINGKATKAN KOLEGIALITAS DAN KOLABORASI 1. KEINGINAN DAN KEBUTUHAN KONSUMEN 2. INSISIATIF SWA-BANTU 3. PERUBAHAN DEMOGRAFI DAN EPIDEMIOLOGI 4. BIAYA PERAWATAN KESEHATAN 5. KEMAJUAN TEKNOLOGI
COLLABORATIVE… ???
PENUTUP AU T A A U D A Y N A D A DARI S E S O R P : I S A I S NEGO AWAR T N A K A N U G G N ME LEBIH PIHAK2 YG KAN U T A Y N E M K U T N MENAWAR U HAN A T N I R E M E P 2 S A R TUG A G A , N A A D E B R MI A PE H A P . S I M A N I D ECARA S K I A B N A L A J R BE NYA. 2 H A K G N A L , N A U POSISI, KEMAMP YA N R A S A D D P I S IA NEGOS AN T A I G E K I R A D N GIA MERUPAKAN BA MANAGEMENT 17/04/16
ONE 2012
125
SAR A D N E M G N A Y S ROSE KOLABORASI : P YG A M A S A J R E K K DARI BENTU N, A A Y A C R E P E K N MENGHASILKA SAN . O B O R E T N A D S A INTEGRIT
17/04/16
RATIF O B A L O K G Y N A KEPEMIMPIN G K AN N I T N E M E M H I B ADALAH YG LE I T A M R O H G N E M RASA SALING AN. A Y A C R E P E K N A KETERBUKAAN D APAT D F I T A R O B A L O BUDAYA K AT P A D N I P IM M E P ILA BERKEMBANG B RATIF. O B A L O K IM T N MENCIPTAKA ONE 2012
126
