INTEGROVANÉ INŽENÝRSTVÍ V ŘÍZENÍ PRŮMYSLOVÝCH PODNIKŮ

České vysoké učení technické v Praze, Fakulta strojní Czech Technical University in Prague, Faculty of Mechanical Engineering

Ústav řízení a ekonomiky podniku Department of Enterprise Management and Economics

Asociace exportérů ČR Czech Association of Exporters

Svaz strojírenské technologie Association of Engineering Technology

13th Conference 54. International Engineering Fair

13. Konference 54. Mezinárodní strojírenský veletrh

INTEGROVANÉ INŽENÝRSTVÍ V ŘÍZENÍ PRŮMYSLOVÝCH PODNIKŮ INTEGRATED ENGINEERING APPROACH IN ENTERPRISE MANAGEMENT

Tématické zaměření:

PŘEDPOKLADY ÚSPĚCHU NA TRZÍCH V GLOBALIZOVANÉM SVĚTĚ WHAT LEADS TO SUCCESS ON WORLD GLOBAL MARKETS

Brno, Kongresové centrum, 11. 9. 2012

1

Pořadatelé: České vysoké učení technické v Praze, Fakulta strojní Ústav řízení a ekonomiky podniku Asociace exportérů ČR Svaz strojírenské technologie

Programový a organizační výbor: Předseda:

doc. Ing. Martin Zralý, CSc. (ÚŘEP)

Členové:

prof. Ing. František Freiberg, CSc. (vedoucí ÚŘEP) Ing. Petr Zemánek (ředitel SST) Ing. Pavel Čáp (SST Praha) doc. Ing. Michal Kavan, CSc. (ÚŘEP) doc. JUDr. František Klimeš, CSc. (ÚŘEP) Ing. Ivor Poprach, Ph.D. (Asociace exportérů ČR)

Sekretariát:

Hana Padevětová (ÚŘEP)

ISBN 978-80-01-05105-4 Počet výtisků: 80 Vydání sborníku připravil: Název díla: Vydalo: Zpracovala: Kontaktní adresa:

doc. Ing. Martin Zralý, CSc. Sborník vědeckých příspěvků 13. Mezinárodní konference IŘ České technické učení v Praze Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku Technická 4, 160 00, Praha 6

Tel.:

224 359 286, 224 918 677, www.rep.fs.cvut.cz Ediční středisko ČVUT Thákurova 1, 160 41, Praha 6 Vydání: 1

Vytisklo: Adresa tiskárny: Počet stran: 139

Příspěvky ve sborníku sestaveném před konáním konference neprošly jazykovou úpravou. Za obsahovou stránku odpovídají autoři příspěvků. All papers were printed without linguistic or editor’s proofreading.

2

Obsah Otto Daněk ATRIBUTY ÚSPĚCHU NA GLOBALIZOVANÉM TRHU ACHIEVING SUCCESS ON GLOBAL MARKETS ............................................................... 6 Aleš Dubský ZAJIŠŤOVACÍ FINANČNÍ INSTRUMENTY PRO EXPORTÉRY A IMPORTÉRY A ZAHRANIČNÍ PLATBY VČETNĚ TĚCH V EXOTICKÝCH MĚNÁCH CURRENCY HEDGINGS FOR EXPORTERS, NON DOCUMENTARY FOREIGN PAYMENTS INCLUDING PAYMENTS IN EXOTIC CURENCIES .................................. 12 Šárka Findová ROLE PROVOZNÍHO A FINANČNÍHO ÚČETNICTVÍ JAKO NÁSTROJE HODNOCENÍ ÚSPĚŠNOSTI PODNIKU INTEGRATION OF OPERATIONAL AND FINANCIAL ACCOUNTING AS A TOOL FOR EVALUATING THE SUCCESS OF AN ENTERPRISE .............................................. 20 František Freiberg RELEVANTNÍ PŘEDPOKLADY KONKURENCESCHOPNÉ STRATEGIE UDRŽITELNOSTI RELEVANT REQUIREMENTS OF COMPETITIVE SUSTAINABILITY STRATEGY ... 26 George Cristian Gruia PŘEDPOKLADY ÚSPĚCHU NA RUMUNSKÉM TRHU PREMISSES OF SUCCESS ON THE ROMANIAN MARKET............................................ 34 Petr Hanzal KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU NA GLOBÁLNÍCH TRZÍCH CRITICAL FACTORS OF SUCCESS ON GLOBAL MARKETS ........................................ 43 Michal Kavan METODIKA PRODUKTOVÉHO PROCESNÍHO AUDITU METHODOLOGY OF THE PRODUCT PROCESS AUDIT ................................................ 47 Josef Košťálek APLIKACE MATEMATICKÉHO MODELOVÁNÍ V PLÁNOVÁNÍ LOGISTICKÝCH TRAS APLIKATION OF MATEMATICS MODELING IN LOGISTIC PLANING ....................... 53 Michael Kupec ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT PODNIKU ENVIRONMENTAL MANAGEMENT OF COMPANY ...................................................... 61

3

Michail Lebeděv ZVÝŠENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI PRODUKTŮ CIVILNÍHO LETECTVÍ NA GLOBÁLNÍCH TRZÍCH V DŮSLEDKU VYUŽITÍ SYSTÉMU HUMS INCREASING THE COMPETITIVENESS OF THE CIVIL AVIATION ON THE GLOBAL MARKETS DUE THE USE OF HUMS.................................................................................. 67 Karel Macík, Theodor Beran, Šárka Findová VYUŽITÍ STRUKTURNÍCH MODELŮ JAKO VHODNÉHO INTEGRAČNÍHO NÁSTROJE PRO HODNOCENÍ VÝKONNOSTI A ROZVOJE HOSPODÁŘSKÝCH ÚROVNÍ USE OF INPUT - OUTPUT MODELS AS AN INSTRUMENT FOR INTEGRATION EVALUATION AND DEVELOPMENT OF PERFORMANCE LEVELS ........................... 75 Vladislav Mazúrek JAK PRONIKNOUT DO ŘETĚZCE DODAVATELŮ V USA? HOW TO PENETRATE TO THE SUPPLY CHAIN IN U.S.? .............................................. 82 David Michálek ŘÍZENÍ ŽIVOTNÍHO CYKLU VÝROBKU A JEHO PROGRAMOVÁ PODPORA PRODUCT LIFE CYCLE MANAGEMENT AND ITS’ SOFTWARE SUPPORT............... 89 Aleš Michl ČÍNA - HROZBA, NEBO PŘÍLEŽITOST K POUČENÍ SE? CHINA - A THREAT, OR A CHANCE TO LEARN? ........................................................... 95 Miriam Pekarčíková, Peter Trebuňa KONKURENCIESCHOPNOSŤ AKO POTENCIÁL UDRŽATEĽNOSTI PODNIKU NA GLOBNÁLNOM TRHU COMPETITIVENESS AS THE POTENTIAL FOR SUSTAINABILITY COMPANY ON THE GLOBAL MARKET ..................................................................................................... 102 Ivor Poprach ČESKÝ EXPORT BEZ RŮŽOVÝCH BRÝLÍ THE EXPORT OF CZECH REPUBLIC WITHOUT ROSETINTED SPECTACLES ........ 108 Lucie Sandmann VÝZNAM PROJEKTŮ PRO ASIJSKO-TICHOMOŘSKOU HOSPODÁŘSKOU SPOLUPRÁCI (APEC) THE IMPORTANCE OF PROJECTS FOR THE ASIA-PACIFIC ECONOMIC COOPERATION (APEC) ...................................................................................................... 112 Vladimír Štěpán PŘÍSTUP SPOLEČNOSTI SIEMENS K VÝZVÁM GLOBÁLNÍHO TRHU APPROACH OF SIEMENS TOWARDS GLOBAL MARKET CHALLENGES ............... 119

4

Peter Trebuňa, Miriam Pekarčíková PREHĽAD NÁSTROJOV ZVYŠUJÚCICH KONKURENCIESCHOPNOSŤ PODNIKU NA GLOBNÁLNOM TRHU A ZHODNOTENIE ICH VYUŽITEĽNOSTI V PRAXI INVENTORY OF INSTRUMENTS INCREASING COMPETITIVENESS OF ENTERPRISES ON GLOBAL MARKET AND ASSESSING THEIR USEFULNESS IN PRACTICE............................................................................................................................. 123 Jan Vogl ANALÝZA NÁKLADŮ ŽIVOTNÍHO CYKLU V RÁMCI ŘÍZENÍ INOVAČNÍHO PROCESU LIFE CYCLE COST ANALYSIS OF THE MANAGEMENT OF INNOVATIVE PROCESS ................................................................................................................................................ 128 Jan Zralý POZICE OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI NA GLOBALIZOVANÝCH TRZÍCH POSITION OF A TRADING HOUSE ON GLOBALIZED MARKETS ............................. 134

5

ATRIBUTY ÚSPĚCHU NA GLOBALIZOVANÉM TRHU ACHIEVING SUCCESS ON GLOBAL MARKETS Otto Daněk ATAS elektromotory Náchod a.s., [email protected], www.atas.cz

Abstrakt Složitost, komplexnost, velké množství vzájemných vztahů a informací, kterými je současná doba typická zvyšuje nároky na manažery a úroveň vedení podniků v dnešním globalizovaném prostředí. Vzdělání manažerů by mělo být interdisciplinární a mělo by obsahovat následující obory: techniku, ekonomiku, management, obchod. Dále by se nemělo zapomínat na etiku. Klíčová slova: ekonomika, globalizace, management, obchod, technika.

Summary Is getting more and more difficult every year. Following general drifts and trends in the development of particular branches is necessary; however this is not enough to achieve success. Winner takes it all (or almost all), that is why offering something more or faster or better than competitors do is inevitable. The first part of the thesis is focused on technical factors of success on global markets, especially on the possibility of receiving high - quality education. Economic, management and business attributes are mentioned in the following parts. As the conclusion I refer to the business ethics, which is what I terribly miss these days nevertheless I’m expecting it to play an important part in the near future. Key words: economy, globalization, management, business, engineering. 1. Úvodní slovo o problematice Najít obecný recept na úspěch je asi stejně jednoduché, jako objevit perpetuum mobile. Navíc v průběhu posledních několika desítek let, došlo k řadě zásadních změn. Zatímco našim dědům většinou k úspěchu stačil zdravý selský rozum a trocha toho štěstíčka, naši otcové k úspěchu potřebovali většinou pouze stranický průkaz - ten správný v dané době. Štěstí a nic dalšího nepotřebovali, protože stranická knížka zařídila vše potřebné sama – i ten úspěch. Samozřejmě, že existovaly i výjimky, ale bylo jich opravdu velmi málo. A jak to vypadá nyní? K naší smůle se selský rozum z manažerského prostředí pozvolna vytrácí. Bohužel, zejména v organizacích vlastněných státem se stále prosazuje politikaření a korupce – ke škodě nás všech. Důležitější než vědomosti jsou zde stranické knížky, i když se teď jejich barvy mění dle koaliční struktury. Nicméně tímto problémem se nechci zabývat, neboť sám by vydal na tlustospis hodný Aloise Jiráska. Jaké atributy by tedy měl mít moderní manažer? Určitě musí ovládat mnohem více disciplín, než ještě před dvaceti lety. Pokusím se, několik z nich, které považuji za ty nejdůležitější, popsat. Jsou to zejména technické, ekonomické, manažerské a obchodní znalosti a

6

dovednosti, nejlépe, pokud jsou chápány ve vzájemné interakci. A důležitá jsou I etická pravidla a jejich dodržování. 2. Technické vzdělání Technické vzdělání není určitě nutnou podmínkou pro vznik úspěšného manažera, ale zcela jistě dává mnohem lepší startovní pozici k úspěchu, než jakékoliv jiné vzdělání. Takový člověk nejen že rozumí svému oboru, ale má i technický cit a schopnost rychle se rozhodnout v případě potřeby. Problém technického vzdělání je však jinde – v systému vzdělávání. Je na něj už zaděláno na základních školách, kde učí téměř 85 % žen. Zcela určitě tato struktura proaktivně nepodporuje výuku technických předmětů a může být prvotní prapříčinou nedostatku technicky vzdělaných lidí. Navíc dle výzkumů společnosti CERGE postupně klesá funkční gramotnost našich žáků základních škol, což má za následek roční pokles HDP v průměru o 4,5 %. Střední školy každoročně chrlí téměř 80 % absolventů gymnázií a obchodních akademií a na technické obory zbývají zlomky procent. Přičemž již dnes v průmyslu chybí několik tisíc absolventů zejména ve strojírenských oborech. Na vysokých školách s technickým zaměřením studuje pouze 20 % studentů a během posledních deseti let jich ubylo o jednu třetinu. V České republice v současnosti existuje více než 260 vysokých škol a vyšších odborných škol, které si vzájemně konkurují. Nic bych proti tomu neměl, ale máme vůbec dostatek erudovaných pedagogů? Vysoké školy přijímají studenty bez přijímacích řízení a není výjimkou, že někteří studenti mají IQ < 100. Kapitační příspěvky nutí školy přijímat více studentů, než jsou jejich kapacity a potlačují přirozenou selekci. Za posledních dvacet let stouplo procento vysokoškolsky vzdělaných lidí na dvojnásobek – není to na úkor kvality? V České republice se téměř 80 % bakalářů hlásí na magisterské studium, tj. největší podíl na světě. Navíc tato úroveň vzdělání v průmyslu chybí nejvíce. Na většině vysokých škol je preferováno memorování před přemýšlením. Věda a výzkum není hodnocena a finančně dotována v souladu s praktickou uplatnitelností. Ministerstvo školství doposud nepřipravilo žádnou zásadní změnu, která by mohla přinést alespoň malou jiskřičku naděje v horizontu příštích 5 – 10 let. Pokud nedojde k zásadní změně, tradiční české obory jako je strojírenství, elektroprůmysl a chemie, které byly chloubou minulého století, vyhynou po meči i po přeslici. Je tomu asi 15 let, kdy jsem musel jako ředitel velké gumárny urychleně odletět do Paříže na řešení nepříjemné reklamace. Vzorek reklamovaného kaučuku jsem si přibalil s sebou. Na letišti mě čekal obchodní ředitel dodavatele s připraveným programem – převážně kulturního charakteru na následující tři dny. To bylo pro mě velké překvapení, protože jsem reklamační řízení na programu vůbec nenašel. Vznesl jsem tedy dotaz, zda budeme řešit reklamaci, kvůli které jsem přijel. Odpověď mě téměř zcela odzbrojila. To bychom ale museli jet do Saint-Étienne, což je tři hodiny jízdy autem a kromě toho jste přijel sám, takže jsem nepředpokládal, že navštívíme výrobní provozy. A samozřejmě, pokud by se reklamace nepotvrdila, vznikly by další náklady, které by musely být naší společností dodatečně vyúčtovány vaší firmě. Řekl jsem, že to určitě chci prověřit a že eventuální náklady v případě neoprávněné reklamace zaplatíme. Jeli jsme tedy tři hodiny autem, cestou jsme ani moc nemluvili. Kolega byl zjevně naštvaný, že místo v kabaretu Folies Bergere sedíme v Renaultu a já jsem v duchu intenzivně vzpomínal na moje začátky v gumárenské technologii. Do cíle jsme dorazili o půl deváté večer, což umocnilo „vřelost“ mého přijetí. 7

První dotaz vedoucího výroby byl: „Vy jste přijel sám?“. Když jsem odpověděl, že ano, zjevně si oddechl, předal můj vzorek asi pěti technologům s tím, ať ho odzkouší. Za necelou hodinu přinesli hotový výrobek, který neměl chybu – tedy na první pohled. Obchodní ředitel zjevně ožil a začal polohlasně kalkulovat, na co náš „výlet“ přijde, včetně přesčasových příplatků zmíněných technologů. Bylo nutné přejít do protiútoku. Vytáhl jsem z kapsy nůž a nezapíchl jsem onoho ředitele, ale rozřízl jsem onen výrobek. Samozřejmě byl uvnitř syrový, porézní a nepoužitelný. Požádal jsem technologa o gumárenský nůž, přistoupil jsem ke kalandru, připravil další materiál na vzorkování a nastavil na extrudéru tentokráte správné teploty a rychlost vulkanizační linky. Nevěřili byste, jak dlouhé obličeje měli všichni Francouzi kolem. Výmluvná byla i věta vedoucího výroby: „Pane řediteli, my jsme ale netušili, že rozumíte výrobě a umíte sám tyto stroje obsloužit“. Podařilo se mi snadno dokázat, že mě chtěli podvést, a tak jsem si nechal danou reklamaci slušně zaplatit - včetně mých přesčasů. 3. Ekonomické vzdělávání Ekonomické vzdělávání v poslední době nabývá stále více na významu. V globalizovaném světě nestačí dodat včas, požadované množství a požadovanou kvalitu. Naprostou samozřejmostí se rozumí - vyrobit za nejmenší náklady, abych mohl nabídnout konkurenceschopnou cenu a zbyl mi ještě prostor na zisk. V žádném případě bych tady netrval na absolvování vysoké školy ekonomické, možná trochu kacířsky poznamenám, že by to mohlo v jistých případech být tak trochu i na škodu celé věci. Mám několik velmi dobrých absolventů VŠE ve firmě, kteří mi jsou schopni kdykoliv zpaměti říci na které číslo účtu se má zaúčtovat ta či jiná položka, ale při pohledu na rozvahu a výsledovku a položení dotazu: “Na co stůně daná firma“, obrátí oči v sloup a řeknou, že je to ve škole nenaučili. Určitě by věci prospělo, potlačit výuku memorování a klást větší důraz na analýzu a syntézu dat. Memorování se dá dohonit na internetu, navíc ten nezapomíná, ale když se nenaučím přemýšlet, data jsou k ničemu. Já osobně jsem si takovou cestu prošel. V roce 1990, když jsem se stal poprvé ředitelem, jsem o ekonomice neměl příliš velké povědomí. Cítil jsem však mezeru nedostatečnosti a hlavně jsem ji chtěl řešit. Po večerech jsem se vzdělával jako samouk a navštěvoval jsem různá školení a kurzy. Výhodou bylo, že jsem věděl předem, co mi chybí do života praktického a mohl jsem se zaměřit na potřebné ekonomické disciplíny pro praxi, bez sbírání velkého množství balastních informací. Myslím, že to byl velmi užitečný způsob studia, důležitá byla vlastní vůle a píle a že se mi to snad podařilo dobře, je možné doložit i tím, že společnosti, které jsem kdy řídil, nikdy nenajímaly ekonomické poradce, a přesto prosperovaly. Navíc praktické vědomosti uplatňuji t. č. i při výuce ekonomie na dvou vysokých školách. Po rozpadu Československa ztratila společnost, ve které jsem byl ředitelem, většinu svých zákazníků. Bylo nutné urychleně hledat nové zakázky a hlavní roli hrál faktor času. V té době jsem brázdil světem křížem krážem a pokoušel se získávat nové zákazníky. Nebylo však možné vzít si získané vzorky s sebou domů a připravit nabídku. Všichni chtěli odpověď na místě a hned. Vozil jsem s sebou malé kvadrantové váhy na dopisy a zapalovač, předložený pryžový vzorek jsem zapálil, zjistil z jakého je materiálu, zjistil jeho hmotnost a podle počtu objednávaných kusů za rok určil i technologii výroby. Na zákazníky jsem zřejmě působil jako šaman, v řadě případů jsem měl i obavy, zda jsem se nespletl, ale firmu to zachránilo. Podařilo se získat zakázky v řádu mnoho set miliónů korun. Syntéza technického vzdělání a ekonomie přinesla ovoce.

8

4. Manažerské vzdělání Manažerské vzdělání je podle mého názoru asi nejslabší článek z pentagramu atributů úspěchu na globalizovaném trhu. Pravdou je, že řada škol se snaží „produkovat“ manažery, ale moje zkušenosti jsou takové, že manažerem se člověk buď stane, nebo nestane, až v praxi. Je to asi nejtěžší disciplína z oněch pěti uvedených, nejenom proto, že škola učí pouze suchou teorii, ale zelený strom života je tak rozmanitý, že ani stokrát prakticky ověřené fungující postupy, nemusí po stoprvé přinést kýžený výsledek. Navíc je třeba zvládat mnoho disciplín jako je vedení, motivace a stimulace lidí, psychologie, umění vyjednávat, projektové řízení, time management, obchodní dovednosti, ekonomie, řízení kvality, ovládat minimálně dva, ale raději více jazyků, mít příjemné vystupování, chovat se korektně a eticky, umění přesvědčovat, ale hlavně si umět vybrat spolehlivé, pracovité a chytré spolupracovníky. Zcela určitě je třeba zvládat celou řadu dalších aktivit, na které jsem v tomto výčtu zapomněl. Je třeba také unést břemeno zodpovědnosti, které může svazovat ruce v případech, kdy si člověk uvědomí, že svoje rozhodnutí garantuje celým svým majetkem a někdy mu může hrozit i trestní zodpovědnost. Stres je umocněn skutečností, že jako v jediném případě z celého trestního zákona zde platí presumpce viny. Ale na druhé straně management z uvedených atributů úspěchu je asi nejkrásnější disciplína, protože je velmi rozmanitá, pracuje s lidmi a dobře vykonaná práce je vidět jako brázda za zaoceánským parníkem. Bohužel úspěch se ale stejně rychle rozplyne, jako ta brázda. Co bylo u nás pro manažery těžké v začátcích raného kapitalismu v Čechách? Hlavně to, že manažeři museli pracovat mnohem více a intenzivněji než jejich zahraniční kolegové, ale za řádově menší odměny. V tomto se již situace zlepšila, ne že bychom mohli pracovat méně než dříve, ale majitelé pochopili, že dobrý manažer jim může přinést a ušetřit mnoho peněz a zejména je zbavit mnohých starostí. Je tomu o něco málo více než deset let, kdy americká firma John Deer vypsala tendr na dodávku vstřikovacích čerpadel nafty pro svoji novou řadu traktorů. Celková výše kontraktu dosáhla úrovně 100 mil Kč/rok a předpokládaná doba dodávek pro první vybavení byla odhadnuta na 5 – 7 let. Určitě se jednalo o objem tržeb, za který se vyplatilo zabojovat. Problém byl pouze jediný, zákazník požadoval funkční prototyp do 2 měsíců. Jako ředitel společnosti jsem ustanovil realizační tým, jehož jsem byl součástí a pro své podřízené jsem vypsal zajímavou motivační odměnu. Pravdou bylo, že měsíc před dodáním čerpadla se na projektu pracovalo i více než 20 hodin denně a protože jsem chtěl mít stoprocentní jistotu, že prototyp bude naprosto bez závad, rozhodl jsem, že ho celý vyrobí inženýři z konstrukce a technické přípravy výroby. Tak se i stalo a v daném termínu jsme čerpadlo odeslali do Illionis. Obdrželi jsme potvrzení příjmu vzorku s pozvánkou, že do 35 dní budou všichni uchazeči pozváni na vyhodnocení exploatačních zkoušek. Tendru se zúčastnily 2 firmy z Asie a 8 z Evropy. Vyhodnocení probíhalo v přednáškové místnosti pro cca 100 lidí, mimochodem zaplněné do posledního místa. Nejdříve byl promítnut asi 5 minutový film, ve kterém bylo čerpadlo představeno po stránce vzhledových vlastností, technických parametrů a výsledků exploatační zkoušky a následně měl každý z uchazečů přibližně 10 min na představení svého výrobku. Na závěr každého hodnocení vystoupil vedoucí vstupní kontroly objednatele s bodovým hodnocením každého vzorku. Naše společnost vystupovala jako poslední a po promítnutí filmu z exploatačních zkoušek mi bylo jasné proč. Větší katastrofou mohlo být snad jen řádění Tsunami v Japonsku v nedávné době. Čerpadlo všude teklo, netěsnilo, nebylo možné jej natlakovat. Všude v okolí byl olej, který pro umocnění efektu byl obarven na krvavě rudou barvu. Známý horor „Masakr motorovou pilou“ byl proti tomu večerníčkem pro nejmenší. 9

Do toho jsem byl pozván na pódium s tím, že asi není potřeba, abych se k tomu vyjádřil – nula bodů hovořilo za vše. Měl jsem asi 5 vteřin na to, abych se rozmyslel, co stohlavému davu řeknu. Bylo mi jasné, že mluvit o kvalitě našeho výrobku nemá smysl, pokud ze svého vystoupení nechci udělat tragikomedii. Zkusil jsem to tedy jinak. Začal jsem s tím, že je to klasický příklad manažerského selhání – tedy mého selhání, protože jsem se při přípravě prototypu domníval, že špičkoví odborníci z firmy musí umět vyrobit i špičkový výrobek a že inženýrské diplomy toho musí být stoprocentní zárukou. Hrubě jsem podcenil pracovní zkušenosti a zručnost dělníků. Nabídl jsem, že do 14 dnů nechám připravit nový vzorek, který dle podkladů konstruktérů vyrobí dělníci z provozu. A tento už bude stoprocentně v pořádku. Všiml jsem si, že moderátor trochu znejistěl, protože neočekával takovou reakci z mé strany a tak ze sebe vypravil pouze otázku: „Jak vám ale máme věřit, že podruhé bude vše v pořádku?“. I tady mě bleskově napadlo, že obyčejná odpověď nepostačí, a tak jsem řekl, že nechci, aby moje jméno bylo spojováno s nekvalitními traktory. Na dotaz moderátora: „Jak tomu máme rozumět – spojení vašeho jména s našimi traktory?“, jsem odpověděl, že přeložení mého jména do angličtiny zní „deer“. Druhou šanci jsme dostali a kontrakt za sto miliónů jsme podepsali za měsíc od mého vystoupení v USA. 5. Obchodní faktory Obchodní faktory nám dělaly potíže prvních pět let po revoluci. Tam totiž došlo k velmi zásadní změně, a to umění nakupovat se změnilo v umění prodávat. Dlužno podotknout, že jak školy, tak i celá řada firem velmi aktivně přistoupily k doplňování obchodních dovedností a objevila se i velká spousta kvalitní odborné literatury. I tato disciplína obsahuje zvládnutí řady nástrojů od psychologie, ekonomiky, body talking, čich na lidi, výřečnost, logické myšlení, příjemné vystupování a řadu dalších. Možná, že ze zmíněných faktorů jde o jednu ze dvou nejtěžších disciplín, ve které hraje velmi důležitou úlohu i dlouholetá praxe. Tady navíc je potřeba i ta trocha štěstíčka – být ve správnou chvíli na správném místě. Je tomu už drahně let, co jsem jako ředitel společnosti hledal pro vyrovnání sezonních vlivů teritoria, kde je buď léto „trvale“, nebo obráceně, než je tomu u nás v Čechách. Brázdil jsem světem a hledal obchodní příležitosti a zároveň šikovného člověka, který by byl schopen vést naši afilaci, aby byl schopný obchodník, měl technické povědomí a hlavně aby byl solidní. Po příletu do Bamaka (hl. město Mali) jsem si zašel na centrální tržnici a sledoval obchodníky. Toulal jsem se tam půl dne a zaujal mě jeden člověk, který velmi aktivně oslovoval zákazníky a snažil se je přesvědčovat, aby kupovali právě jeho zboží. Ve stejném segmentu jako bylo jeho zboží, se na tržnici pohybovaly desítky konkurentů. Ti si však přes poledne na chodníku zdřímli, tu a tam si odskočili do blízké „restaurace“ na čaj a chvílemi si jen tak lenošili. Po několika hodinách pozorování daného člověka jsem k němu přišel a zeptal se ho, zda by nechtěl prodávat naše velopláště a veloduše a opět mě překvapila jeho reakce. Začal se vyptávat na technické detaily, ceny konkurence, způsob obchodování, velikosti dodávek a celou řadu detailů. Strávili jsme spolu celé odpoledne a k večeru jsme na sudu od benzínu pod mangovníkem podepsali smlouvu – mimochodem jsem smlouvu napsal ručně. Za tři roky poté se Mali stalo čtvrtým největším odbytištěm programu velo z více než 70 zemí. 6. Etické faktory Posledním dílem z mojí manažerské mozaiky jsou etické faktory – v době, kdy se jen tak z ničeho nic objevují miliony korun v krabicích od vína a podlahy rodinných domků jsou izolovány vrstvami bankovek, se mi o této disciplíně píše velmi těžko. Nikdo mi asi neuvěří, že bych to mohl myslet vážně, když většina výběrových řízení na lukrativní dodávky 10

čehokoliv končí vítězstvím předem určeného subjektu. Ale přesto to vážně myslím. Pevně věřím, že jednou bude vítězit smysl pro fair play a vítězství si budou odnášet ti nejschopnější, ne ti, co jsou všeho schopní. Bude to ještě trvat velmi dlouho. Je třeba začít hned a každý u sebe. Ovoce toho všeho budou sklízet snad naše děti, možná až naše vnoučata. A protože nechci kázat vodu a pít víno, začal jsem s tím již před čtyřmi roky v naší firmě. Zavedli jsme etický kodex. Zprvu to vyvolávalo u zaměstnanců posměšky a odpor, proč zrovna my bychom měli být v regionu první, ale to se postupně vytratilo a tenkrát jsem řekl, že se nám etický kodex někdy může hodit. V té chvíli jsem nevěděl k čemu, ale štěstí přeje připraveným. Před půl rokem se konal u nás zákaznický audit našeho významného zákazníka ze SRN. Dva dny chodili křížem krážem celým závodem a neshledali žádnou neshodu. Přišli jsme do kanceláře a auditor se z ničeho nic zeptal, jak máme v naší společnosti vyřešenou problematiku CSR (Corporate Social Responsibility) a zda máme zavedenou příslušnou normu. Po chvíli přemýšlení jsem řekl, že ne a že ji ani zavádět nepotřebujeme. Moje odpověď ho zjevně šokovala a bylo vidět, že zcela určitě nemáme šanci audit úspěšně dokončit. Zeptal se ale, „proč si myslím, že tuto normu nepotřebujeme zavést“. Odpověděl jsem, že vše z této problematiky máme vyřešeno etickým kodexem, čemuž zjevně nevěřil. Na všechny jeho následné otázky a bylo jich více než dvacet, jsem v kodexu našel odpověď, kterou jsem mu musel ukázat. Audit byl uzavřen s plným počtem bodů.

11

ZAJIŠŤOVACÍ FINANČNÍ INSTRUMENTY PRO EXPORTÉRY A IMPORTÉRY A ZAHRANIČNÍ PLATBY VČETNĚ TĚCH V EXOTICKÝCH MĚNÁCH CURRENCY HEDGINGS FOR EXPORTERS, NON DOCUMENTARY FOREIGN PAYMENTS INCLUDING PAYMENTS IN EXOTIC CURENCIES Aleš Dubský Akcenta CZ, a.s., [email protected], www.fx.akcenta.eu

Abstrakt Předmětem tohoto příspěvku je problematika týkající se rizik spojených s pohybem měnových kurzů. Článek ve stručnosti charakterizuje různé instrumenty sloužící k ochraně před dopady způsobenými změnami kurzů. Tato problematika nabývá na významu z řady důvodů. Svět se čím dál více globalizuje a propojuje, vytváří se obchodní vazby mezi nejrůznějšími zeměmi světa. Evropští výrobci se snaží diverzifikovat portfolio svých odběratelů mimo země EU. Asijská průmyslová produkce a rovněž ekonomika dlouhodobě roste. To vše přináší sílící intenzitu obchodování mezi subjekty používající cizích měn. Dovoluji si konstatovat, že důležitost otázky eliminace kurzových rizik se bude do budoucna nadále zvyšovat. Klíčová slova: měna, kurz, globalizace, diverzifikace, riziko.

Summary Rapidly developing competitors on the field of global economy place on the companies and entrepreneurs extensive challenges. To succeed means to maximize competitiveness and minimize hazards arising from activities done on the field of foreign trade. From this point of view a correct use of currency hedging in foreign exchange payment system can be crucial for companies. Therefore the first part of the article deals with not only appropriate procedure concerning transaction of forward business, but also deals with individual types and forward advantages. In conclusion the author demonstrates on particular example potential profits produced by forward business transaction. In the second part of the article author deals with advantages of clean payments concerning exotic currencies. Non - EU markets are more and more in interest of Czech importers and exporters as evident from Export strategy presented by Department of Industry defining certain crucial markets on which is necessary to primary concentrate. Transaction of payments in exotic currency could help to increase competitiveness of non – EU dealing companies due to offering possibility of rate hazard minimization via omitting „dollar“ intermediate and negotiating favourable price which makes the product preferred to the competitive ones. More and more increasing popularity of exotic currency payments than author demonstrates on diagram of payments made in Chinese jüans. Key words: currency, rate, globalization, diversification, risk. 12

1. Zajištění proti kurzovému riziku – klidný spánek a jistá marže Kurzové riziko bylo poměrně dlouhou dobu opomíjeným tématem především u malých a středních firem. V roce 2007 přišla Citibank s průzkumem, který ukázal, že pouze 10 % malých a středních podniků provádělo hedging, zatímco na vývozu se podíl těchto společností pohybuje okolo 40 %.12 V souvislosti s aktuální ekonomickou situací v eurozóně a s vysokou rozkolísaností české měny jak vůči euru, tak i vzhledem k dolaru či libře, se mezi českými firmami, které se aspoň částečně zabývají exportem respektive importem zboží či služeb, zvyšuje zájem o tuto oblast. Ten je podpořen také dlouhodobě zdrženlivým postojem české politické reprezentace vůči vstupu do eurozóny a přijetí eura, jako hlavní měny. Otázka devizových rizik a jejich zajišťování tak je a bude i nadále aktuální. Rizika spojená s pohybem měnového kurzu mohou mít na chod firmy dalekosáhlé dopady. Ovlivňují totiž hodnotu aktiv a pasiv společnosti, firemní cash flow, ziskovost, a tím i samotnou hodnotu firmy. Je proto důležité, aby míra devizové expozice byla firmou sledována a také aktivně řízena. Stále více společností si též uvědomuje, že si zajištěním výrazně omezí nejen kurzová rizika, ale získají i další výhody v podobě fixace marže a následně efektivnějšího řízení peněžních toků.Tyto benefity mohou ve výsledku firmám výrazně pomoci prosadit se ve vysoce konkurenčním prostředí globalizovaného trhu. Na tomto místě je samozřejmě také vhodné zmínit, že se zajištění proti kurzovému riziku nevyplatí ve všech případech. Vždy je třeba totiž devizové riziko kvantifikovat, uvážit celkové náklady spojené s touto operací a výnosy, které může firma díky zajištění dosáhnout. V případě, že výnosy převáží nad náklady je vhodné použít některý ze zajišťovacích instrumentů a zafixovat si měnový kurz. Možností, jak se bránit proti kurzovým rizikům, je celá řada, od okamžitého nákupu cizí měny, přes netting (započtení pohledávek ve stejné měně) a cross-hedgingaž po měnové opce, měnové forwardy a swapy. My se budeme na tomto místě věnovat právě jednotlivým typům nástrojů sloužících k zajištění kurzového rizika s přihlédnutím k nabídce naší společnosti AKCENTA CZ a jak při zajištění postupovat. 1.1 Jak postupovat při zajištění Při rozhodování o zajištění je důležité získat maximální množství informací. Se zvolením vhodné strategie zajištění samozřejmě mohou pomoci zkušení pracovníci, kteří jsou schopni posoudit míru efektivity a účelnosti. V Akcentě zcela chápeme fakt, že zajištění budoucích cizoměnových úhrad či inkas není pro firmy jednoduchým rozhodnutím, proto přikládáme maximální informovanosti klienta velký důraz. Základními vstupy pro výběr typu zajištění jsou:  Informovat dealera o přípravě kontraktu v dostatečném časovém předstihu  Předmět plnění  Měnový pár a nominální částky  Termíny splatnosti  Hodnota kalkulačního kurzu 

1 2

Stanovit si mezní úroveň (min/max kurz)  Hodnota kalkulačního kurzu vs. aktuální situace na trhu

In Lacina, L. a kol.: Studie vlivu zavedení eura na ekonomiku ČR, Brno 2007, str. 71 V současné době se podíl firem, které se zajišťují, pohybuje okolo 30 až 40 %.

13

 

Aktuální situace na trhu a očekávaný vývoj Časování vstupu – od dlouhodobého horizontu ke krátkodobému s využitím znalosti FA a TA analýzy

 Sestavit kalendář očekávaných splatností  Výplaty mezd, odvod DPH, úhrady od odběratelů/dodavatelům, apod. 1.2 Zajišťovací instrumenty FX Forward FX Forward (nebo také outright forward) je smluvní dohoda mezi zákazníkem a finanční institucí (v tomto případě AKCENTOU CZ) ke koupi nebo prodeji daného množství jedné měny za druhou, při daném směnném kurzu a pevném dni vypořádání. Předpoklady pro uzavření:  Min. objem EUR 10.000 nebo ekvivalent v jiné měně  Doba splatnosti do jednoho roku (obvykle)  Vinkulace peněžních prostředků – (v případě AKCENTY CZ lze též formou termínovaného vkladu v A.S.U.D.)  V individuálních případech stanovení Kreditní linky  Podepsaná RS v aktuální znění  Vyplněný Investiční dotazník klientem, apod. Výpočet forwardového kurzu:  Forwardový kurz = spotový kurz + swapové body  Swapové body vyjadřují rozdíl úrokových sazeb (úrokový diferenciál) mezi obchodovanými měnami.  Swapové body mohou být kladné i záporné.  Rozhodují úrokové sazby Spíše pro zajímavost lze uvést vzorec pro výpočet forwardového kurzu:

Vztah 1: Výpočet forwardového kurzu FWD S IRa IRb D

Forwardový kurz Spotový kurz Úroková sazba hlavní měny Úroková sazba vedlejší měny Počet dnů do splatnosti

Forward, možný scénář ve splatnosti ilustruje tabulka 1.

14

EUR/CZK kurz v den splatnosti

CZK hodnota bez forwardu

CZK hodnota s forwardem

Potencionální zisk/ztráta vs. spotový kurz ve splatnosti (v CZK)

25,400

2.540.000

2.562.300

-22.300

25,500

2.550.000

2.562.300

-12.300

25,623

2.562.300

2.562.300

0

25,700

2.570.000

2.562.300

7.700

25,800

2.580.000

2.562.300

17.700

Tabulka 1: Forvard - možný scénář ve splatnosti FX swap V případě FX swapu se jedná o kombinaci dvou obchodů (dvou forwardů nebo spotu a forwardu). Nákup resp. prodej jedné měny z druhé valutou spot a zároveň prodej resp. nákup jedné měny z druhé valutou za delší než 2 pracovní dny za předem stanovený kurz. U obou částí obchodu (noh) obchodu se jedná o stejnou nominální částku. FX swap slouží především k efektivnímu řízení cash-flow. Princip stanovení ceny tohoto zajišťovacího instrumentu je stejný jako u forwardu – tedy promptní a termínový kurz se liší právě o swapové body. Předpoklady pro uzavření jsou stejné jako u forwardu. Využití devizového swapu  překonání přechodného nedostatku likvidity v jedné měně při současném přebytku likvidity v měně jiné  omezení FX rizika při časovém nesouladu devizových příjmů a výdajů  prodloužení či předčasné ukončení termínových operací FX forward s klouzavou dobou splatnosti Modifikaci klasického forwardu představuje FX forward s klouzavou dobou splatnosti. V tomto případě je ale den valuty nahrazen intervalem týden před valutou a dva týdny po valutě. Směnný kurz je však fixován na celý interval. Podmínky uzavření jsou shodné s klasickým forwardem. Výhodami tohoto zajišťovacího instrumentu je především možnost volby vypořádání obchodu uvnitř sjednaného časového pásma (nejpozději poslední den sjednaného intervalu) a umožnění pružnějšího plánování cash-flow dle splatnosti jednotlivých plateb Amortizační forward (AM FW) ● Obdobný princip stanovení termínového kurzu jako u Forwardu ● Během života Forwardu možno dle potřeby předčasně konvertovat částky až do výše nominálu ● Vypořádávání se uskutečňuje za předem sjednaný kurz a bez dalších nákladů ● Vhodný produkt při obtížném odhadování splatnosti budoucích inkas či závazků 15

Podstata této varianty klasického forwardu spočívá v zafixování měnového (forwardového) kurzu k předem stanovenému budoucímu datu. K vypořádání dochází v intervalu od uzavření kontraktu až do dne valuty (expirace obchodu). V tomto intervalu lze vypořádat najednou celou částku, případně celou částku rozdělit do několika tranší. Nespornou výhodou amortizačního forwardu je možnost čerpat ho do splatnosti podle potřeb klienta v uzavřeném směnném kurzu. Veškeré čerpání v průběhu trvání AM FW je bez jakýchkoli dalších nákladů a v případě nevyčerpání celé částky AM FW je možný stejný postup jako při standardním forwardu. 1.3 Příklad z praxe Dlouholetý klient naší společnosti AKCENTA CZ se rozhodl po důkladné analýze pro uzavření termínového obchodu. Jeho výsledkem byla na straně klienta především jistota, že v den uzavření kontraktu se svým obchodním partnerem a následně uzavření forwardového obchodu si pojistil svoji obchodní marži, se kterou mohl v budoucnu s jistotou počítat bez obavy z vývoje kurzu. Ve finále se ukázalo, že uzavření forwardu bylo načasováno správně a klient dosáhl ještě úspory přes 180 tisíc korun, tedy částku ne zcela zanedbatelnou, kterou může použít na další rozvoj svého podnikání. Parametry obchodu:3 • • • • •

Prodej 300 tis. eur Uskutečnění obchodu k 5.1.2012 Dva forwardové obchody  Prodej 170 tis. eur na 3M v kurzu 25,77 CZK/EUR  Prodej 130 tis. eur na 6M v kurzu 25,78 CZK/EUR Datum vypořádání 3M (od 29.3. do 19.4.) Datum vypořádání 6M (od 28.6. do 19.7.)

Výsledek obchodu: • • • • • •

Forward na 3M byl vypořádán k 5.4.2012 170 tis. eur bylprodáno kurzem 25,77 CZK/EUR Klient obdržel částku 4 380 900 Kč K 5.4. 2012 bylo na devizovém trhu možno prodat eura spotem v nejvýhodnějším kurzu 24,70 CZK/EUR V případě, že by se klient nezajistil, obdržel by k 5.4.2012 za 170 tis. eur částku 4 199 000 Kč Klient dosáhl úspory ve výši 181 900 Kč

1.4 Dílčí závěr Společnosti obchodující se zahraničními partnery by měly ve svém finančním plánování a rozhodování zohledňovat a zvažovat vysokou volatilitu měnového kurzu. Samozřejmě čím delší je plánovací horizont, tím více nepředvídatelné výkyvy měnového kurzu vstupují do obchodních rozhodnutí a výsledků a staví podniky před nemalá rizika. Proti těmto rizikům se podniky již dokáží poměrně úspěšně bránit využitím zajišťovacích instrumentů u komerčních bank a platebních institucí. Ostatně u podniků se odhadují úspory plynoucí z omezení 3

Celý obchod nebyl vypořádán před dokončením tohoto textu. Vypořádán byl pouze forward na 3M.

16

kurzového rizika ve výši 1,4 % HDP ročně, což není zanedbatelná částka. Podcenit kurzové zajištění se tak především v dnešní době nemusí vyplatit. 2. Obchodování v exotických měnách – cesta, jak ušetřit? Evropské hospodářství zpomaluje, a pokud chce Česko více vyvážet a podporovat tak domácí ekonomiku, musí se uchytit výrazněji i na trzích mimo EU. To jsou návrhy nové exportní politiky do roku 2020, kterou představila vláda Petra Nečase v tomto roce. České firmy loni vyvezly zboží v rekordní hodnotě 2,9 až tři biliony korun, 83 % celého exportu mířilo přitom do zemí Evropské unie. Stávající vysoká orientace českých exportních odvětví na trhy EU a zároveň rostoucí míra odvětvové specializace a nízký objem exportu služeb s vysokou přidanou hodnotou je potenciální hrozbou pro českou ekonomiku. Proexportní nástroje musejí aktivně působit k tomu, aby čeští vývozci pronikali na trhy mimo krizí zmítanou EU a rovněž aby se zvyšoval podíl exportů založených na vyšší přidané hodnotě. 2.1 Vybrané specifické cíle Exportní strategie 2012–2020 Diverzifikace exportu do zemí mimo EU:   

Zvýšení objemu vývozu do zemí mimo EU v korunovém vyjádření o 50 % do roku 2020 ve srovnání s rokem 2010, s kontrolním cílem 25% do roku 2016 Dvojnásobné meziroční tempo růstu vývozu do zemí mimo EU ve srovnání s vývozem do EU Zvýšení počtu exportérů do zemí mimo EU o 25 % do roku 2020

Exportní strategie také definuje prioritní a zájmové trhy.4 Mezi ty prioritní patří: Brazílie, ČLR, Indie, Irák, Kazachstán, Mexiko, Ruská federace, Srbsko, Turecko, Ukrajina, USA, Vietnam. Zájmových zemí bylo vybráno 25: Angola, Argentina, Austrálie, Ázerbájdžán, Bělorusko, Egypt, Etiopie, Chile, Ghana, Chorvatsko, Izrael, Japonsko, JAR, Kanada, Kolumbie, Maroko, Moldavsko, Nigérie, Norsko, Peru, Senegal, Singapur, SAE, Švýcarsko a Thajsko. Do těchto zemí vzrostl vývoz v roce 2011 oproti roku 2010 o 21,9 % a dovoz o 9,6 %. Celkem české firmy vyvezly zboží za přibližně 432 831 mil. a dovezly za téměř dvojnásobek (858 026 mil.).5 Na vzrůstající potenciál těchto trhů reagují nejenom velké firmy, ale také menší a střední (což je ostatně také cílem představené strategie). I z tohoto důvodu se společnost AKCENTA CZ rozhodla nabídnout možnost provádět platební transakce přímo v měnách jednotlivých zemí. 2.2 Proč platit “exoty“? Akcenta CZ v současné době nabízí možnost realizovat hladké platby ve více než 120 exotických měnách (především potom v čínském renminbi, turecké liře, indické rupii). Hlavním důvodem, proč firmy chtějí uzavírat obchody v cizích měnách je možnost vyjednat si lepší cenové podmínky se svými obchodními partnery, pro které je obchodování v jejich národní měně výhodnější. Další výhodou potom může být úspora na bankovních poplatcích a eliminace kurzových rozdílů, neboť při platbě odpadá mezistupeň v podobě konverze na dolar. Celková úspora za realizovanou platbu může být výrazná a představuje možnou 4

Na základě růstového potenciálu ekonomik dotčených zemí, absorpční schopnosti jejich trhů, měřeno podílem na světovém dovozu a kompatibility ve vztahu k české ekonomice 5 Dle údajů ČSÚ (Zdroj: Internetové stránky MPO: http://www.mpo.cz/dokument91032.html )

17

konkurenční výhodu. Samozřejmě se každá společnost musí vždy rozhodnout a porovnat výhody a potenciální náklady. Stále větší oblibu například čínského jüanu ostatně dokazuje i níže uvedený graf 1.

Graf 1: Vývoj plateb v měně jüan, Zdroj: swift.com – Whitepaper – RMB Internalisation Právě v jüanu proběhly první platby klientů společnosti AKCENTA CZ, které potvrzují výše uvedené skutečnosti. Zkušenosti také ukazují, že platba v exotických měnách se vyplatí při vyšších částkách přibližně nad 10 tis. EUR. Při nižších částkách se rozdíly stírají. 3. Závěr Rychle se rozvíjející konkurence na poli globální ekonomiky staví před firmy a podnikatele nemalé výzvy. Uspět znamená maximalizovat svoji konkurenceschopnost a minimalizovat rizika spojená se zahraničním obchodem. Z tohoto pohledu může být pro firmy kruciální správné využití zajišťovacích finančních instrumentů v zahraničním platebním styku. Zvýšit konkurenceschopnost firmám obchodujícím mimo eurozónu může pomoci také využití hladkých plateb v exotických měnách. Jejich využitím se nabízí možnost minimalizovat kurzové riziko vynecháním “dolarového“ mezistupně a vyjednání lepší ceny, která ve finále dostane daný produkt před ty konkurenční. Poznámka Akcenta CZ je jedním z nejvýznamnějších obchodníků s devizami na českém trhu, s více než 15ti letou tradicí. Kromě výhodných individuálních kurzů pro nákup a prodej deviz a minimálních poplatků za platební styk, nabízí i zajištění proti kurzovým rizikům. Akcenta CZ je držitelem povolení (Č.j.:2011/1199/570) k činnosti platební instituce podle zákona o platebním styku č.284/2009 Sb.§ 3 odst. 1 písm. a) b) c) e) f). Jako jedna ze dvou 18

nebankovních společností obchodující s devizami v ČR je držitelem licence pro obchodování s cennými papíry, která ji opravňuje k uzavírání forwardových a swapových obchodů. Odkazy a prameny: [1] LACINA, L. a kol.: Studie vlivu zavedení eura na ekonomiku ČR. Brno 2007. [2] http://www.swift.com – Whitepaper – RMB Internalisation [3] http://www.mpo.cz/dokument91032.html

19

ROLE PROVOZNÍHO A FINANČNÍHO ÚČETNICTVÍ JAKO NÁSTROJE HODNOCENÍ ÚSPĚŠNOSTI PODNIKU INTEGRATION OF OPERATIONAL AND FINANCIAL ACCOUNTING AS A TOOL FOR EVALUATING THE SUCCESS OF AN ENTERPRISE Šárka Findová ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2, [email protected], www.rep.fs.cvut.cz

Abstrakt Účetní informační systém je nástrojem hodnocení úspěšnosti podniku v konkurenčním prostředí. Podnik jako celek je charakterizován finančním účetnictvím, na které působí určité vnější vlivy, které jsou příčinou toho, že informace poskytované vnějším uživatelům nezobrazují plně momentální realitu. Naopak od vnitropodnikového účetnictví se požaduje, aby realitu zobrazovalo, a to zvláště proto, že řízení podniku je možné pouze tehdy, jsou-li k dispozici reálné informace. Mezi oběma okruhy účetnictví existují rozdíly a z vnitropodnikové výsledovky jsou patrné rozdíly mezi skutečnými a předem stanovenými náklady. Vazbu mezi finančním a vnitropodnikovým účetnictvím lze zajistit spojovacími účty, ověřováním údajů, uzpůsobením, resp. sjednocením údajové základny, začleněním vhodných kontrolních mechanismů. Klíčová slova: finanční účetnictví, vnitropodnikové účetnictví, konkurenční prostředí, kontrola.

Summary Accounting Information System is a tool for assessing the company's success in a competitive environment. Company as a unit is characterized by financial accounting, which poses some outside influences that cause that information provided by outside users do not display fully the current reality. On the contrary, the internal accounting is required to display the reality, especially because the management is only possible if real information are available. There are differences between the two circuits of accounting, and in profit and loss account are evident differences between actual and predetermined costs. The link between financial and internal accounting can be ensured by connecting accounts, by verification of data, by adjusting, respectively unification of the data base by including appropriate control mechanisms. Key words: financial accounting, internal accounting, competitive environment, control. 1. Úvod Základním cílem tohoto příspěvku je vysvětlení významné a mnohdy opomíjené skutečnosti, že bilanční účetní systém, má-li znaky skutečného manažerského ekonomického systému, je nástrojem, resp. může se stát nástrojem hodnocení úspěšnosti podniku v konkurenčním prostředí. Vychází ze známé skutečnosti týkající se cílů nákladové analýzy podniku – 20

základním prvkem nákladové analýzy je její podpora zevnitř. Celá nákladová analýza musí objasnit proč, jak a kde vznikají v systému vnitřního řízení podniku náklady. 2. Dvojí účetnictví – dva účetní okruhy Účetní systém je koncepčně určen jeho dvěma základními hranicemi. Na jedné straně jde o aspekt účetně – technický, na straně druhé pak o aspekt organizační. Systém jednookruhového účetnictví se používal dříve v centrálně plánovaném hospodářství a byl znám pouze jeden hospodářský výsledek za podnik jako celek. Nebyla potřeba dvouokruhového účetnictví, neboť z důvodů, kterými byly např. jednotné a relativně stálé ceny, mzdová regulace, normování, stanovené výrobní limity, atd., měl podnik pouze velmi malou rozhodovací pravomoc a neměl tudíž potřebu získávat další podrobnější informace o vnitřním fungování podniku. 2.1 Finanční účetnictví V tržním hospodářství je potřeba zajistit funkci podniku a mít účetní systém - finanční účetnictví - takový, aby bylo možné podniky mezi sebou porovnat, aby mohl stát provádět daňový výměr, aby mohly být prováděny nezávislé externí audity, a některé subjekty mají dokonce povinnost údaje z finančního účetnictví uveřejňovat (např. pro potřeby bank, akcionářů,…). Zákon proto stanovuje jednotná pravidla, zásady a postupy vedení účetnictví, které jsou aplikovatelné v jakémkoliv podniku. Podvojné účetnictví je ve své podstatě geniální, logický a relativně jednoduchý správní a informační systém, který se řídí závaznými pravidly a zákony. Jasná pravidla umožňují snadnost kontroly. Je následně úkolem finančního účetnictví, aby v rámci pravidel vytvořilo kompromis vykazování výsledků – jednak mezi interním požadavkem na co nejnižší daňové zatížení, ale také zároveň existuje potřeba vykázat takový výsledek, který by byl příznivě hodnocen externími příjemci informací, pro něž jsou určeny. Hlavní funkce finančního účetnictví: a) Zaznamenávat, respektive měřit stav a sledovat pohyby majetku podniku, způsob financování majetku, peněžní toky a zároveň sledovat výkonnost (ziskovost) podniku v hodnotovém vyjádření. b) Důkazní funkce – tj. každý záznam musí být podložen účetním dokladem. Účetnictví musí být v prvé řadě chápáno jako datová základna zásadních informací ve finančním vyjádření. Informace v účetnictví, aby byly užitečné, musí být vždy aktuální, přesné, důvěryhodné a vždy k dispozici. Je jedno, zda je příjemcem informací majitel podniku, akcionář, generální ředitel, auditor, finanční úřad, statistický úřad atd. Zadavatel, poskytovatel informací a zároveň garant toho, že jsou informace správné, je účetní. Poslání účetnictví je naplněno tehdy, když je možné se dle jeho výstupů (zejména rozvahy a výsledovky) rozhodovat, a to v reálném čase. Pokud nedochází na základě některých účetních dat k rozhodování, účetnictví se stává statickou a pro podnik neproduktivní záležitostí. Nevýhodou, resp. problémem účetnictví je, že obsahuje informace o jevech, které se již udály. Výsledkem finančního řízení musí být jistota v tom, že účetní výkazy věrně odpovídají skutečnosti, že je majetek chráněn, rizika jsou zajištěná a podnik má dostatek efektivně použitých prostředků. Majetek je v podniku uložen do různých forem (dlouhodobý investiční majetek, zásoby, pohledávky, hotovost atd.). Zároveň může být každá z těchto forem majetku financována z 21

různých zdrojů (vlastních a cizích). Správným sledováním pohybů a změn, vývojem jednotlivých položek, rozborem poměrů mezi jednotlivými položkami, lze hospodaření měřit a tudíž efektivně řídit. Nástrojem pro nezávislé ověření toho, zda účetnictví respektuje platná pravidla, je audit účetní závěrky, tento audit je externí, probíhá jednou, nebo jen několikrát do roka, avšak finanční ředitel potřebuje kvalitu účetnictví ověřovat neustále. K tomu musí mít nejen znalosti účetnictví, kontrolních mechanismů, ale i účinné nástroje. Nástrojem pro rozbor rozvahy a výsledovky je finanční analýza. Existence interní kontroly je pro finanční řízení nezbytná a dává nejenom finančnímu řediteli jistotu, klid na práci a znamená úsporu nákladů. Výsledkem správného finančního řízení je ekonomicky stabilní podnik. Finanční, respektive ekonomický pohled musí být vždy nadřazen účetnímu a daňovému pohledu. Pokud podnik vykazuje zisky, nemusí to automaticky znamenat jeho úspěšné hospodaření, neboť např. realizovaný zisk je až v okamžiku, kdy se realizuje platba za pohledávku – Obrázek 1. Výroba na sklad a fakturace tvoří nerealizovaný zisk a mohou podnik zmást. Nákupy investic při nedostatku vlastních zdrojů mohou podnik přímo ohrozit.

Obrázek 1: Částečná podniková bilance (zdroj: vlastní) 2.2 Provozní (vnitropodnikové) účetnictví Na druhé straně je však každý podnik individuální entitou, která má potřebu vést svoje vlastní účetnictví pro rozhodování a další řízení, tzv. podnikové početnictví, jehož systematickým nástrojem je účetnictví provozní, nazývané taktéž účetnictví vnitropodnikové. Vnitropodnikové účetnictví se vyznačuje tím, že nemá striktně vymezené předpisy pro jeho vedení, nebo má jen stanovená vnitřní pravidla pro potřeby určitého souladu s finančním účetnictvím – je to například stejné členění nákladů, předepsaná forma výkazů, apod. Vnitropodnikové účetnictví obsahuje informace, které finanční účetnictví vůbec nezjišťuje, například rozdělení nákladů mezi nedokončenou a dokončenou výrobou, zůstatky dokončené výroby, atd. Dále vnitropodnikové účetnictví poskytuje údaje pro kalkulace vlastních nákladů výkonů (výrobků nebo služeb, tj. produktů) a tím také informace o jejich rentabilitě, poskytuje údaje pro sledování odchylek (controlling) a využívá se pro kontrolu činností útvarů a středisek. Vnitropodnikové účetnictví je schopno určité objektivizace informací pro vnitřní řízení ve finančním vyjádření.

22

Vnitropodnikové účetnictví sleduje finanční informace o výrobních a nevýrobních tocích. Zaznamenává převody výkonů mezi jednotlivými středisky, které finanční účetnictví nezaznamenává. Vnitropodnikové účetnictví poskytuje informace o tom, jak vzniká bilanční zisk vykázaný jak v rozvaze, tak i ve výsledovce finančního a vnitropodnikového účetnictví. Z vnitropodnikové výsledovky jsou však patrné rozdíly mezi skutečnými a předem stanovenými náklady. Každé středisko může vykazovat úsporu, dodržení, nebo překročení plánovaných nákladů a může si sestavit podrobnou výsledovku. Přehledy a výkazy o skutečných a plánovaných nákladech slouží pro analýzu příčin vzniku odchylek. Původní provázaný a fungující systém, složený z prvků finančního řízení, kontroly (auditu) a finančního účetnictví, je doplněn o vnitropodnikové účetnictví. Tento systém je založen na integraci vybraných prvků v systému řízení podniku, ale také představuje určité „zpevnění“ a „posílení“ celé soustavy. Výhody této nové struktury pramení z výše uvedených přínosů vnitropodnikového účetnictví. Další úvahy se soustřeďují na ústřední problém, totiž na zajištění reálného a pravdivého obrazu, který podává provozní účetnictví o finanční stránce projektů, produktů, útvarů, nebo činností prováděných ve vnitřním řízení. Má-li být dosaženo procesního atributu vnitřního účetního okruhu, je nutno definovat faktory, které způsobují diference mezi hospodářskými výsledky vznikajícími mezi oběma účetními okruhy. V rozsahu tohoto pojednání se zaměřím na rozdíly vznikající vlivem ocenění majetkových položek podniku. 3. Hlavní důvody vzniku rozdílů Příklady vzniku rozdílů: 





Ocenění a odepisování základních prostředků – stálých aktiv (finanční účetnictví užívá zákonné odpisy, vnitropodnikové účetnictví užívá kalkulační odpisy):  kalkulační (účetní) odpisy by měly co nejpřesněji vyjádřit opotřebení majetku, měly by vést k reálnému vykázání hodnoty majetku a rozložit pořizovací cenu majetku do nákladů během doby jeho životnosti. Jejich stanovení je ponecháno zcela na rozhodnutí účetní jednotky,  daňové odpisy se zjišťují pouze mimoúčetně pro účely stanovení daňového základu a nezobrazují vždy věrně skutečné opotřebení majetku. Jde vlastně o zákonem určené částky odpisů, které jsou přípustné pro účely stanovení daňového základu. Zásoby – během období kolísá cenová úroveň, přičemž se počítá s cenou nejvyšší, nebo předem stanovenou, která byla využívána při kalkulacích,  problém s oceňováním nedokončené výroby, resp. nezahrnutím všech režií, neboť do dokončené výroby se zahrnuje kromě výrobní režie také režie správní, zásobovací a odbytová, kdežto do nedokončené výroby se zahrne jen režie výrobní, přestože kalkulace počítala se všemi režiemi (a případně ještě s kompletní dokončenou výrobou). Rezervy a oprávky k pohledávkám:  rezervy – ve finančním účetnictví se z důvodu opatrnosti vytvoří vysoké rezervy, kdežto ve vnitropodnikovém účetnictví je tvorba rezerv reálnější, resp. tvoří se rezervy nezbytně nutné, nebo vůbec žádné nejsou,  tvorba oprávek k pohledávkám ve finančním účetnictví - obzvláště k pohledávkám vůči zahraničním dlužníkům, neboť vznikají rizika inkasní, kurzová, transferová, politická,… (ale i opačně, „zisk“ z devalvace koruny).

23



Náklady příštích období (ve finančním účetnictví) – obzvláště náklady na nehmotné činnosti, jako jsou například výzkum a vývoj, zavádění a náběh nové výroby,…, neboť mají relativní hodnotu (mohou být zcela bezcenné), ale jsou vykazovány ve finančním účetnictví, zatímco vnitropodnikové účetnictví účtuje reálně, tj. nezahrnuje náklady příštích období do běžných nákladů, ale sleduje je (pokud nejsou v rozvaze) jako tiché rezervy, které snižuje o příslušné částky. Tichá rezerva je zisk skrytý v rozvahových položkách. Vytváří se:  

nižším oceněním hospodářských prostředků, např. zásob nebo fixních aktiv, nadhodnocením zdrojů, např. oprávek nebo rezerv (na opravy aj.).

Z toho vyplývá, že výše tichých rezerv není z rozvahy zjistitelná – je skrytá. Tiché rezervy vznikají buď vědomě a záměrně (snížením ceny nedokončené výroby vynecháním režie), nebo automaticky (např. tvorbou vyšších oprávek k základním prostředkům, než odpovídá jejich znehodnocování, nebo v důsledku vzestupu kurzu cizí měny, na niž zní pohledávka podniku). Opakem tichých rezerv jsou „záporné tiché rezervy“, což jsou ztráty skryté v položkách rozvahy, např. při nadhodnocených zásobách nebo při neúměrně nízkých rezervách na opravy. Tyto rezervy záporné povahy jsou nepřípustné. 

Další příčiny vzniku rozdílů hospodářských výsledků finančního a vnitropodnikového účetnictví:  nároky na náhradu škody  povinnost hradit škody  úroky (FÚ skutečné úroky, VPÚ kalkulační úroky)  změna kurzu měny – vliv na pohledávky  změna hodnoty cenných papírů  …

Uvádím jen základní faktory, neboť ucelenější systém je zatím předmětem mé další analýzy. Jde o velmi stručný výčet, neboť v případě syntézy s procesním řízením vzniká, dle mého názoru, další diferenčně diagnostický nástroj vnitřního řízení, jehož cílem je systémové odhalování latentních ztrát. 4. Závěr Finanční situace podniku je zjišťována ve finančním účetnictví, na které působí určité vnější vlivy, které jsou příčinou toho, že informace poskytované vnějším uživatelům nezobrazují plně momentální realitu. Naopak od vnitropodnikového účetnictví se požaduje, aby realitu zobrazovalo, a to zvláště proto, že řízení podniku je možné pouze tehdy, jsou-li k dispozici reálné informace. Mezi oběma okruhy účetnictví existují rozdíly, které vznikají ze zobrazení podniku jako celku ve vztahu k okolí a rozdíly, které vznikají z vnitřních specifik řízení. Vazbu mezi finančním a vnitropodnikovým účetnictvím lze zajistit spojovacími účty, ověřováním údajů, uzpůsobením, resp. sjednocením údajové základny a začleněním vhodných kontrolních mechanismů, avšak základním problémem celého bilančního systému zůstává oceňování. Odkazy a prameny: [1] BERAN, Theodor. Účetnictví strojírenského podniku – nástroj ekonomického rozhodování, Strojař 3,4/2002, Praha, 2002. 24

[2] BERNAT, František. Hospodářský výsledek v základním a ve vnitropodnikovém účetnictví. Účetnictví. 1990, 12, s. 436 - 440. [3] MACÍK, Karel; BERAN, Theodor. Účetnictví. Praha: ČVUT, 2009. Vazby finančního účetnictví a vnitropodnikového účetnictví, s. 257 - 266. ISBN 978-80-01-04219-9. [4] MACÍK, Karel; VYSUŠIL, Jiří. Vnitropodniková ekonomika. Praha: ČVUT, 2001. Integrace finančního účetnictví, vnitropodnikového účetnictví, rozpočetnictví a kalkulace, s. 45 - 58. ISBN 80-01-02425-3. [5] MACÍK, Karel. Vliv oceňování zásob na bilanční výsledky. In 9. mezinárodní konference "Integrované inženýrství v řízení průmyslových podniků". Praha: ČVUT v Praze, fakulta strojní, 12138 - ústav řízení a ekonomiky podniku, 2008, s. 37-45. ISBN 978-80-0104160-4. [6] SCHROLL, Rudolf. Proč vznikají rozdílné výsledky v základním a vnitropodnikovém účetnictví v podmínkách tržního hospodářství. Účetnictví. 1991, 2 -3, s. 56 - 62. [7] SCHROLL, Rudolf. Rozdíly mezi základním a vnitropodnikovým účetnictvím vznikající z vnitřních potřeb řízení podniku. Účetnictví, 1991, 4, s. 93 - 98. [8] VYSUŠIL, Jiří, ZRALÝ, Martin. Účetnictví v éře controllingu, Účetnictví, 1998, 6, s. 164 – 166, ISSN 0139-5661. [9] http://www.financni-rizeni.cz/financni-rizeni (24. 6. 2012)

25

RELEVANTNÍ PŘEDPOKLADY KONKURENCESCHOPNÉ STRATEGIE UDRŽITELNOSTI RELEVANT REQUIREMENTS OF COMPETITIVE SUSTAINABILITY STRATEGY František Freiberg ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2, [email protected], www.rep.fs.cvut.cz

Abstrakt V úvodu se příspěvek zaměřuje na charakteristiku významu a úlohy strategie, produktových inovací a podnikových spojení pro úspěšnost a konkurenceschopnost podniku. V další části se příspěvek věnuje úloze udržitelného rozvoje v procesu dosahování konkurenceschopnosti výrobků, efektům udržitelného rozvoje a procesu jeho řízení. V závěru příspěvku je prezentován význam analýzy nákladů životního cyklu výrobku pro dosažení strategie úspěšnosti. Klíčová slova: strategie, konkurenceschopnost, udržitelný rozvoj, řízení, životní cyklus.

Summary The contribution describes the main role of strategy, product innovations, acquisitions and merges for success and competitiveness of a firm. The contribution deals father with characterization of sustainability development, effects of sustainability development and identifies some important steps in its management. In the end of the contribution the importance of life cycle cost analysis for the long-term success is introduced. Key words: strategy, competitiveness, sustainable development, governance, lifecycle.

1. Význam strategie pro dosažení podnikové úspěšnosti Globalizace jako fenomén dnešního vývoje světové ekonomiky ovlivňuje tržní postavení výrobních podniků, mění intenzitu konkurence, strukturu a chování odběratelů a dodavatelů, způsoby výroby, ceny výrobních faktorů apod. K udržení úspěšnosti podniku v prostředí rychlých a kontinuálních změn je nutné vytvářet strategie podnikové adaptace a rozvoje. Mají-li být tyto strategie úspěšné, musí zajišťovat vhodnou strukturu prodejů a výroby, umožňující průběžné zajištění ziskovosti, snížení obchodních rizik a dosažení finanční stability. Nedílnou součástí hledání strategie úspěšnosti je řešení otázek inovací a diverzifikace výrobků, modernizace, rozšiřování, popř. redukce kapacit podniku, reorganizace podnikové struktury (např. vyčleňování neproduktivních provozů či vytváření nových samostatných úseků), rozhodování o míře autonomie podniku, intenzitě kooperací s jinými subjekty apod.

26

2. Produktové inovace jako zdroj konkurenční výhody Výsledky podnikové činnosti jsou do značné míry ovlivňovány stavem a především pak změnami tržního prostředí. Čím jsou změny v podnikovém okolí rychlejší a intenzivnější, tím náročnější je zajištění konkurenceschopnosti podniku v národním, ale zejména pak v mezinárodním měřítku. Rostoucí konkurence vyvolává potřebu inovací výrobní základny a výrobního profilu, vyžaduje vyšší výkonnost a klade značné nároky na systém řízení podniku, zejména na jeho flexibilitu. V tomto náročném prostředí je velmi obtížné vytvořit životaschopnou strategii dlouhodobé udržitelnosti podniku. Avšak jen těm podnikům, kterým se to podaří, bude dopřáno prožívat úspěch a podržet si nezávislost. Zvláště v technologicky náročných odvětvích jsou konkurenční výhody vždy velmi silně spjaty s inovacemi produktů, respektive s výkonností výzkumných a vývojových činností podniků. V těchto odvětvích existuje v oblasti procesních, technických a výrobkových inovací vysoká dynamika a podniky musí, chtějí-li držet alespoň krok s konkurencí, nejen investovat nemalé částky do výzkumu a vývoje, ale také zajistit návratnost vynaložených zdrojů. Úspěšnost výzkumných a vývojových projektů zaměřených na inovace produktů nezávisí jen na kvalitě práce inženýrů, vývojářů, konstruktérů a technologů. Je zřejmé, že o úspěšnosti rozhoduje i úroveň řízení celého procesu výzkumu a vývoje. K dosažení vyšší úrovně řízení je třeba vytvořit mnohé další předpoklady. Za nejdůležitější lze považovat vytvoření inovační strategie a pro-inovační podnikové kultury, zajištění flexibility podniku, podmínek pro efektivní týmovou práci a v neposlední řadě pro využívání metod řízení inovací k podpoře komunikace a integrace inovačních činností, hodnocení a plánovaní výrobkových inovací (např. metody Target Costing, Quality Function Deployment, Design to Manufacturing apod.) Významnou determinantou úspěšnosti výzkumu a vývoje (úspěšnosti inovací) je těsná spolupráce a simultánní průběh vývojových činností (tzv. simultánní inženýrství). Orientace simultánního inženýrství na kooperaci, komunikaci, motivaci a eliminaci bariér mezi subjekty podílejících se na vývoji výrobku přináší nejen zkrácení procesu vývoje výrobku, ale zvyšuje i jeho účinnost a hospodárnost. Silný integrační náboj má např. metoda cílových nákladů, neboť předpokládá harmonizaci aktivit všech podnikových úseků podílejících se na vývoji nového výrobku. Je příkladem systémového průniku nákladů do celého systému vývojových a konstrukčních činností. Navrhovaný výrobek je od začátku svého vývoje vystaven přímému tlaku tržně - ekonomických parametrů. Lze tak dosáhnout vysokého nákladového efektu, neboť již na samém počátku vývoje výrobku se rozhoduje o faktorech určujících nákladovost výrobků, jako jsou např. počet a charakter komponent výrobku, druh použitého materiálu, čas potřebný pro výrobu a montáž apod. 3. Spojování podniků jako prvek strategie jejich rozvoje Jedním z průvodních jevů probíhající globalizace světové ekonomiky je koncentrace podniků do větších celků. Tendence k vytváření větších a ekonomicky silnějších podnikatelských subjektů, které budou schopny obstát v celoevropské, resp. celosvětové konkurenci, jsou patrné prakticky ve všech odvětvích světové ekonomiky. Majetkoprávní propojení se silným partnerem představuje jednu z efektivních možností, jak získat přístup na nové trhy, přístup k novým technologiím, znalostem, metodám racionalizace činností, snižování nákladů apod. Je otázkou do jaké míry je v náročných tržních podmínkách podnik schopen zajistit svou dlouhodobou konkurenceschopnost samostatně a do jaké míry je nucen přistoupit na různé formy součinnosti s jinými podniky. Vývoj posledních let ukazuje, že s postupující globalizací je stále obtížnější obstát v náročné hospodářské soutěži jako samostatný subjekt. Stoupající náročnost inovací výrobků a procesů na finanční zdroje, know-how, organizaci, 27

vědecko-výzkumné kapacity a snaha o co největší hospodárnost vedou k potřebě intenzivnější součinnosti v národním a mezinárodním měřítku.

Rozvoj výrobních programů

Strategie:  růstu  restrukturalizace  útlumu

Autonomní strategie

Join-venture

Rozvoj výrobních kapacit

Strategie součinnosti

……..

Akvizice

Fúze

Obrázek 1: Základní strategie kooperace podniků Rozhodování o míře součinnosti, respektive o míře samostatnosti podniku by mělo být nedílnou součástí procesu tvorby každé podnikové strategie. Dá-li se podnik cestou samostatného rozvoje, uplatňuje autonomní strategii, pokud se dá cestou kooperace, uplatňuje strategii součinnosti, jejíž nejvyšší stupeň představuje majetkoprávní propojení podniků v podobě kapitálových či majetkových akvizic a fúzí podniků. Základní strategie kooperace podniků zobrazuje Obrázek 1. Nejvýznamnějším impulsem pro vznik většiny podnikových spojení či kooperací bývá perspektiva dosažení synergických efektů. Potenciál dosažitelných efektů je závislý na povaze a míře součinnosti podniků. Relativně největší prostor pro tvorbu synergických efektů poskytují fúze. Mezi nejčastější zdroje synergických efektů spojování podniků patří sdílení činností, zvětšení objemu produkce, omezení konkurence, snížení rizika, využívání komplementárních zdrojů a daňových štítů. 4. Udržitelný rozvoj jako strategie úspěšnosti Imperativ udržitelného rozvoje ovlivňuje stále více chování podnikové sféry. Mezi hlavní příčiny změny chování podniků doposud spíše patří zpřísňování norem ochrany životního prostředí, přísnější zákony a rostoucí tlak investorů, zákazníků, a dalších subjektů v relevantním okolí podniku. Udržitelný rozvoj však nemusí být jen výsledkem adaptace na stále přísnější zákony, standardy, pravidla a tlak okolí. Zájem o udržitelný rozvoj může být stimulován i ekonomickou výhodností a snahou vytvořit strategii udržitelnosti, která by byla účinným nástrojem prevence proti krizovému vývoji. Podmínkou je změna přístupu. Je třeba učinit udržitelný rozvoj součástí podnikové vize, strategických cílů a záměrů, hodnotových přístupů a podnikových procesů. Má-li být udržitelný rozvoj významnou součástí řízení podniku, musí se změnit podniková kultura, současné názory, pravidla, a přístupy považující vše, co nepřispívá k maximalizaci krátkodobého zisku, za špatné. Bude zapotřebí hlubší porozumění účinků podnikové činnosti na životní prostředí a partnery v podnikovém okolí. Realizace udržitelného rozvoje nemusí probíhat na úkor ekonomické výkonnosti. Peněžní přínosy podniků usilující o strategii udržitelnosti mohou být reálné. Nezbytným předpokladem vytváření udržitelné hodnoty bude 28

vybudování nových vztahů se všemi koaličními partnery podniku a pochopení, že udržitelný rozvoj podniku nemusí být v rozporu se zvyšováním hodnoty pro akcionáře a hodnoty pro ostatní koaliční partnery podniku. Tlak na implementaci principů udržitelného rozvoje do podnikových rozhodovacích procesů se kontinuálně zvyšuje. Zejména v situaci rostoucí konkurence, inflace a nákladů roste odpovědnost výrobců za aktivity spojené s celým životním cyklem vyráběných produktů a za jejich ekonomickou udržitelnost. 4.1 Efekty udržitelného rozvoje Zvyšování ziskovosti bylo, a pravděpodobně vždy bude, primárním cílem privátní sféry podnikání. Je zřejmé, že jedinými způsoby, jak zvýšit ziskovost, je snížit náklady a zvýšit výnosy. Ve světle úsilí o vyšší zisky se mohou jevit snahy o udržitelný rozvoj jako kontraproduktivní. Že tomu tak není, ukazují mnohé příklady dobré podnikové praxe [lit 2, 5, 6]. Některé z možností, jak dosáhnout ekonomických efektů prostřednictvím strategie orientované na udržitelnou hodnotu jsou následující:  Strategie orientované na ochranu životního prostředí a sociální rozvoj mohou snížit náklady, které jsou spojeny s náborem pracovníků, jejich udržením a produktivitou. Náklady náboru pracovníků mohou být nižší, pokud mají zájem o práci lidé, které oslovil přístup podniku k udržitelnému rozvoji. Skutečný přínos zaměstnanců oceňujících udržitelný rozvoj je však spíše v udržení jejich motivace a v dosažení zvýšené produktivity.  Pozitivní účinek na náklady může mít eliminace či snížení odpadů a rekonstrukce výrobků s cílem dosáhnout menší materiálovou a energetickou náročnost. K úsporám nákladů vede používání méně drahých a méně životní prostředí zatěžujících surovinových a energetických zdrojů, možnost znovu použít a recyklovat materiálový odpad, využívání odpadů k výrobě dalších výrobků, provádění recyklace komponentů a materiálu z navrácených výrobků, využívání nových výrobních procesů pro recyklaci materiálů a zvyšování materiálové a energetické hospodárnosti.  Podstatný potenciál efektů udržitelného rozvoje je možné najít i na straně výnosů. Strategie udržitelného rozvoje může vést k rozšíření tržních možností pro existující výrobky a služby a ke zvýšení příležitostí pro nové výrobky a služby. Je známou skutečností, že zákazníci jsou ochotni platit více za výrobky, u nichž jsou vyšší pořizovací náklady vynahrazeny úsporami při užití.  Strategie udržitelného rozvoje může vést i k významnému snížení rizika podnikových činností. Úsilí o udržitelný rozvoj pomáhá snížit jak tržní riziko, tak i provozní a kapitálové riziko. Snížení tržního rizika je spojeno s nižší pravděpodobností regulačních zákazů a restrikcí prodejů, nižším rizikem snížené tržní poptávky po výrobcích, nižší možností bojkotu spotřebitelů a snížené akceptace výrobku. Redukce provozního rizika je spojena s nižšími náklady na nápravu škod po haváriích, zvýšením bezpečnosti při práci s nebezpečnými materiály, nižší zátěží z procesních změn v důsledku zpřísněné regulace, nižším účinkem zdražení surovin a energie. Efekty udržitelného rozvoje jsou zcela zjevné, nicméně v praxi jsou sporadicky využívané. Existuje více příčin. Jednou z častých příčin je nedostatečné poznání potenciálních efektů udržitelného rozvoje. Příčinou nižšího zájmu o tvorbu udržitelné hodnoty může být i nedostatečná důvěra managementu v dosažení potenciálních efektů a absence potřebných manažerských nástrojů pro kvantifikaci dosažených efektů. Nezanedbatelný vliv může mít přetrvávání minulých stereotypů. Stále existuje názor, že vše co se udělá ve prospěch udržitelného rozvoje nad rámec zákonných požadavků a směrnic, přináší dodatečné náklady a 29

tím i ztrátu konkurenceschopnosti. Toto tvrzení je jen částečně pravdivé. Dochází sice k zvýšení nákladů podniku tím, že se část společenských nákladů převede do nákladů soukromých, nicméně ke ztrátě konkurenceschopnosti při efektivní strategii udržitelnosti nemusí docházet, pokud jsou docilovány i adekvátní přínosy. 4.2 Proces vytváření udržitelné hodnoty Strategie udržitelného rozvoje se bezprostředně dotýká všech koaličních partnerů podniku. V každém odvětví, každým výrobkem či službou jsou podnikovou činností ovlivňovány jak akcionáři, tak i zákazníci, dodavatelé, věřitelé, zaměstnanci, investoři, veřejnost, životní prostředí a další subjekty. Všichni tito partneři podniku jsou potenciálními příjemci efektů nebo rizik plynoucích z podnikových činností. Ovlivňují ziskovost podniku, příležitosti podniku a hrozby, kterým je podnik vystaven. Tvorba udržitelné hodnoty založená na spolupráci se všemi koaličními partnery podniku vyžaduje specifické finanční, strategické a hodnotící kompetence, které pomohou k integraci potřeb partnerů podniku do procesu tvorby hodnot. Popis těchto kompetencí je v přehledné struktuře prezentován v publikaci [lit 5]. Ch. Laszlo seskupil na základě zkušeností s několika sty podniky soubor kompetencí do osmi oblastí. Všech osm oblastí tvoří klíčové kompetence požadované pro tvorbu udržitelné hodnoty. Základem uvedených kompetencí jsou pravidla, která lze využít pro zjištění a vytváření udržitelné hodnoty podniku postupně krok za krokem. Obrázek 2 znázorňuje stručnou charakteristiku tří výchozích kompetencí, respektive pravidel, zaměřených na nalezení hodnotových příležitostí. Nalezení hodnotových příležitostí 2. Anticipace budoucích očekávání

1. Porozumění stávající hodnotové situaci

3. Stanovení cílů udržitelné hodnoty

Vytváření hodnoty Obrázek 2: Základní pravidla pro nalezení hodnotových příležitostí 1) Porozumění stávající hodnotové situaci: Porozumění stávající hodnotové situaci spočívá v identifikaci faktorů, které vytvářejí či snižují hodnotu pro akcionáře a ostatní partnery podniku. Základem je hodnocení účinků podnikových činností na všechny partnery podniku a poznání, jak tyto účinky vedou k tvorbě či snižování hodnoty.

30

2) Anticipace budoucích očekávání: V tomto pravidle jde o stanovení pravděpodobných očekávání akcionářů a ostatních partnerů podniku. Zjišťuje se, jak se budou tato očekávání měnit, a co to znamená pro příležitosti a rizika podniku. 3) Stanovení cílů udržitelné hodnoty: V tomto pravidle jde o stanovení vize a cílů pro tvorbu akcionářské hodnoty při současném zvyšování hodnoty pro ostatní partnery podniku, respektive při snižování negativních vlivů na ostatní partnery. Nová hodnota může být vytvořena mnohými způsoby, včetně lepšího řízení rizika, snížením odpadů, změnou konstrukce výrobků s cílem snížit zátěž životního prostředí, zvýšením bezpečnosti, vytvořením nových výrobků a projektů, které přispějí k zlepšení sociální a environmentální výkonnosti podniku. 5. Význam analýzy nákladů životního cyklu výrobku pro dosažení strategie úspěšnosti Zavedení nákladů životního cyklu jako parametru do procesu vývoje výrobku (systémů, zařízení, projektů) umožňuje vytvářet nákladově efektivní výrobky, které jsou zajímavé pro kupujícího jak z hlediska pořizovací ceny, tak i provozních, logistických nákladů a nákladů na recyklaci či likvidaci výrobku. Je zřejmé, že výrobci strojů a zařízení budou muset v budoucnosti ve větší míře převzít odpovědnost za aktivity spojené s životním cyklem vyráběných výrobků ve fázi výrobní a prodejní, ale také v následném období po dodání a instalaci výrobku u odběratele. V situaci, kdy suma provozních nákladů, nákladů na údržbu, obnovu a opravy a nákladů na likvidaci některých výrobků často několikanásobně převyšuje pořizovací náklady, nabývá analýza nákladů zaměřená do oblasti užití výrobku na stále větší důležitosti. Analýza nákladů životního cyklu produktu je potřebná všude, kde existují alternativy řešení problému a je potřeba rozhodnout, která alternativa je výhodnější. Lze ji aplikovat v mnoha situacích. Může jít např. o hodnocení alternativ provozních scénářů produktu, koncepčních řešení údržby a logistické podpory, konstrukčních konfigurací produktu, způsobů výroby produktu, způsobů distribuce a přepravy produktu, způsobů likvidace a recyklace produktu [lit. 4]. Úspěšnost analýzy nákladů životního cyklu výrobku závisí na dostupnosti vhodných dat z celé řady oblastí a aktivit týkajících se životního cyklu výrobku. Jedná se např. o data, která jsou spojená s návrhem, vývojem, přípravou výroby, výrobou, užitím, údržbou, recyklací a likvidací výrobku. Podniky zpravidla disponují mnohými nákladovými daty, avšak jejich využití pro analýzu životního cyklu bývá problematické. Data většinou nejsou k dispozici v požadovaném objemu a struktuře, postrádají aktuálnost, nejsou vhodná pro řešený problém, a chybí jim kompletnost. Často jsou data také udržována v několika izolovaných informačních systémech bez možnosti jejich vzájemného systémového propojení. Pro úspěšnost managementu životního cyklu má klíčový význam komunikace a výměna informací mezi různými partnery působící podél životního cyklu výrobku. Musí být k dispozici např. informace týkající se materiálů a komponent, informace vypovídající o koncepcích servisu, struktuře výrobku a provozních strategiích. Musí být aplikovány vhodné strategie, metody a nástroje, aby se redukoval nedostatek informací v rané fázi životního cyklu výrobku. Analýza nákladů životního cyklu výrobku vyžaduje odpovídající míru znalostí a nákladových dat o vyvíjeném výrobku. Odhad nákladů v raných fázích vývoje výrobku trpí výrazným nedostatkem informací o ekonomických, výrobních a provozních charakteristikách výrobku. Míra přesnosti odhadu nákladů se zvyšuje tak, jak projekt nového výrobku postupuje do 31

dalších fází. Pokud se vývoj dostane např. do fáze technické přípravy výroby, lze již relativně dobře odhadnout výrobní náklady výrobku. Obtížněji se získávají data o nákladech na obnovu a údržbu, o provozních nákladech, jako jsou náklady na materiál, subdodávky, energii, práci, o předpokládané provozní životnosti apod. 5.1 Stěžejní vliv fáze návrhu a vývoje na životní náklady výrobku Největší příležitost k snížení životních nákladů a zlepšení parametrů a výkonnosti výrobku je v úvodních fázích životního cyklu výrobku (návrhová a vývojová fáze). Náklady vynaložené v této fázi nejsou ve srovnání s celkovými životními náklady výrobku relativně vysoké, rozhodnutí učiněná v této fázi však mají značný vliv na náklady výrobní a provozní fáze. V samotné fázi výroby a zvláště pak v provozní fázi jsou pak možnosti modifikace a ovlivňování nákladů výroby a provozu značně omezené. Tuto skutečnost názorně ilustruje Obrázek 3 [lit. 4]. Význam aplikace analýzy životních nákladů ve fázi návrhu koncepce a vývoje výrobku je evidentní. K účinné realizaci analýzy jsou však zapotřebí vhodné nástroje pro ocenění ekonomických aspektů různých technických řešení. Významný prostor pro ovlivňování životních nákladů výrobku ve fázi návrhu a vývoje výrobku je však limitován obtížnou predikcí nákladových konsekvencí variant návrhu a vývoje výrobku na náklady výrobní a provozní fáze životního cyklu výrobku. Ve fázi návrhu a vývoje ještě chybí konkrétní představa o výrobních a provozních charakteristikách produktu, koncepci údržby, objemu výroby, logistickém řešení apod. Mnoho výrobků (zařízení, systémů) je stále navrhováno, vyráběno a provozováno s malým či neexistujícím akcentem na analýzu nákladů životního cyklu. Pokud se náklady životního cyklu sledují, pak jsou sledovány většinou izolovaně ve vybraných fázích životního cyklu (výzkum a vývoj, konstrukce, testování, výroba, využívání uživatelem, servis,….), aniž by byly pojímány komplexně. Definovatelné celoživotní náklady 100% 80%

Vynaložené náklady

66%

Znalosti

Snadnost změny

Konceptuální / předběžný návrh

Detailní návrh

Výroba

Obrázek 3: Možnosti modifikace ovlivňování nákladů

32

Využiti/podpora/zastavení parce/zneškodnění

Mezi nejčastější příčiny nižší akceptace metody nákladů životního cyklu v podnikové praxi patří [lit. 1, 3, 4]: nedostatek motivace pro využívání metodiky nákladů životního cyklu produktu pramenící z nízké důvěry v její přínosy, neochota měnit zaběhlé vzorce chování, neochota věnovat odpovídající čas a úsilí, nedostatek spolehlivých informací, univerzálních metod a potíže s jejich implementací, nedostatek kvalifikovaných pracovníků a vhodného software, nedostatek standardních metod pro sběr, uchování a analýzu dat. Odkazy a prameny: [1] Assaf, S. A. “Assessment of the Problems of Application of Life Cycle Costing in Construction Projects”, Cost Engineering, Vol. 44/No. 2, February 2002. [2] Azapagic, A.: System Approach to Corporate Sustainability. Chemical and Process Engineering, University of Surrey, Guildford, UK. Vol 81, Part B, September 2003 [3] Boussabaine, A. “Whole Life-cycle Costing”, Oxford: Blackwell Publishing, 246 p., 2004. ISBN-101-4051-0786-0. [4] Fabrycky, W., Blanchard, B. “Life Cycle Cost and Economic Analysis”, New Jersey: Prentice Hall, 384 p., 1991. ISBN 0-13-538323-4. [5] Laszlo, Ch.: Sustainable Copany – How to Create Lasting Value through Social and Environmental Performance. Islands Press, London, 2005. ISBN 1-59726-018-5. [6] Willard, B.: The Sustainability Advantage – Seven Business Case Benefits of a Triple Bottom Line. New Society Publisher, British Columbia, 2005. ISBN 0-86571-4.

33

PŘEDPOKLADY ÚSPĚCHU NA RUMUNSKÉM TRHU PREMISSES OF SUCCESS ON THE ROMANIAN MARKET George Cristian Gruia ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2, [email protected] , www.rep.fs.cvut.cz

Abstrakt Článek poukazuje na některé aspekty rumunské kultury a ukazuje, jak je pro případné úspěšné investování v Rumunsku využít. Pozornost je speciálně věnována způsobu jednání lidí v obchodní oblasti v Rumunsku. To může pomoci vstupu na rumunský trh a udržení tržní pozice v různých obchodních oblastech, zejména při výběru vhodného typu managementu. Klíčová slova: investice, obchod, trh, management, Rumunsko.

Summary The article is trying to show some aspects of Romanian culture and how Czech or other businessmen can use these aspects in their advantage in order to successfully invest on Romanian market. A special attention is given to the way people act and interact with each other in a business environment in Romania, and one after reading this article can easily see how to enter and maintain its position on Romanian market in different business areas, by choosing the appropriate type of management. Key words: investment, trade, marketing, management, Romania. 1. Úvod Tento příspěvek se zabývá problematikou úspěšného podnikání na mezinárodních trzích. Pro současnou dobu je charakteristická sílící globalizace, která vytváří konkurenční prostředí. Management společností musí na tuto situaci nutně reagovat, musí být schopen řešit následující složité a protichůdné požadavky: ● zvyšování podílu na trhu ● stabilizace a posilování pozic na trhu ● neustálá snaha o zdokonalování produktů ● správné řízení nákladů ● maximalizace zisku v dlouhodobém časovém intervalu Ve svém článku se snažím zformulovat odpovědi, jak tuto situaci řešit a jak dosáhnout úspěchu v podnikání na mezinárodních trzích z pohledu manažerských a obchodních schopností. Stěžejní pozornost je věnována problematice expanze na rumunský trh. Podle mého názoru jsou čeští podnikatelé schopni proniknout i udržet se na rumunském a to i v podmínkách silné konkurence a doznívající ekonomické krize. Klíč k úspěchu na globalizovaných trzích spatřuji ve schopnostech managementu přizpůsobit se specifikům lokální kultury a adekvátním způsobem řídit lidi. K tomu je potřeba poznat 34

mentalitu obyvatel v dané zemi, její tradice, hodnoty, atmosféru apod. Znalost a schopnost identifikovat národní kulturu může být významnou konkurenční výhodou. 2. Rumunsko jako příležitost pro české podnikatele 2.1 Charakteristika Rumunska na mezinárodním poli Rumunsko je členem EU (od 1. 1. 2007), OSN, NATO, OBSE, RE, SEI, CEFTA, Frankofonie, pozorovatelem v Hnutí nezúčastněných zemí, účastníkem Hospodářské spolupráce černomořských zemí (BSEC), přidruženým partnerem ZEU. Dále je plnoprávným účastníkem Paktu stability pro Jihovýchodní Evropu (JVE). V roce 2009 předsedalo Rumunsko Středoevropské iniciativě. 28. - 29. 9. 2006 se v Bukurešti, uskutečnil XI. summit Frankofobie, 2. - 4. 4. 2008 se rumunská metropole Bukurešť stala hostitelem summitu NATO. Spolupráce mezi Rumunskem a ČR má svou historii sahající již do roku 1921, kdy ČSR spolu s Rumunskem a Jugoslávií uzavřela politicko-hospodářský pakt označovaný termínem Malá dohoda. Z poslední doby stojí za zmínku Protokol o změně Dohody mezi vládami ČR a Rumunska z roku 2008, který se týká podpory a vzájemné ochrany investic. 2.2. Obchodní společnosti v Rumunsku Jelikož je tento příspěvek věnován problematice týkající se možnosti českých podnikatelů působit v Rumunsku, považuji za vhodné alespoň v krátkosti popsat legislativu spojenou s obchodními společnostmi na území Rumunska. Obchodní společnosti jsou v Rumunsku zřizovány dle zákona č. 31/90 o obchodních společnostech. Podle tohoto zákona se fyzické a právnické osoby mohou slučovat a vytvářet následující druhy obchodních společností: - veřejnou obchodní společnost – rumunský zkrácený název S.N.C. - komanditní společnost – rumunský zkrácený název S.C.S. - akciovou společnost – rumunský zkrácený název S.A. - komanditní akciovou společnost – rumunský zkrácený název S.C.A. - společnost s ručením omezeným – rumunský zkrácený název S.R.L. 2.3 Investiční a podnikatelské příležitosti v Rumunsku Předmětem této podkapitoly bude analýza konkrétních oblastí nabízejících prostor k realizaci českých podnikatelských subjektů. Jedná se o obnovu infrastruktury a stavebnictví, kde bude v několika dalších letech řada zakázek na celostátní i regionální úrovni (dálnice, silnice, mosty, tunely, železnice, čistírny odpadních vod, spalovny, apod.). Na tyto projekty je navázána celá řada doplňkových inženýrských zakázek. Rumunsko hodlá do roku 2015-2020 vybudovat v rámci evropských koridorů několik tisíc kilometrů dálnic a mezinárodních komunikací. K tomuto účelu je Rumunsko schopno čerpat z fondů EU v celkovém předpokládané hodnotě až 10 miliard EUR do roku 2025. Další neméně důležitou oblastí, která podle mého názoru představuje reálnou příležitost pro české exportéry jsou produkty strojírenského průmyslu – stroje a vybavení pro automobilový, petrochemický, potravinářský, dřevozpracující průmysl atd. Jedná se o produkty s vysokou přidanou hodnotou. Uvádím některé konkrétní projekty, jenž se budou v dohledné době realizovat: ● dálnice Arad – Timišoara 35

● dálnice Bukurešť – Brašov ● výběrové řízení na most Calafat – Vidin, bylo již vypsáno (za zmínku stojí fakt, že do tohoto řízení se přihlásily také dvě české firmy) ● uvádí se, že v oblasti bytové výstavby Rumunsko potřebuje vybudovat nebo modernizovat cca 1 000 000 bytů, přičemž aktuální tempo výstavby činí 35 000 bytů za rok ● modernizace prostředků hromadné dopravy (autobusy, trolejbusy, tramvaje) v městech: Bukurešť, Timišoara, Iaši, Galaci nebo Arad ● plánované opravy tratí na železničním koridoru IV ● na železničních tratí se státní společnost CFR chystá vypisovat výběrová řízení na pronajmutí tratí soukromým přepravcům ● výstavba dvou bloků jaderné elektrárny Cernavoda. Tímto výčtem možnosti investičních a podnikatelských příležitostí v Rumunsku zdaleka nekončí. Nabízí se zde např. sektor obnovitelných zdrojů, zejména potom fotovoltaické elektrárny. Rumunsko plánuje během následujících dvou let instalovat fotovoltaické panely o výkonu 256 MW. Právě fotovoltaika má v Rumunsku velký potenciál, neboť dosud jsou v zemi jen tři sluneční elektrárny s celkovým výkonem pouhých 1,011 MW. Lze tedy konstatovat, že Rumunsko je v této oblasti „pole neorané“ a vzniká tak příležitost pro zahraniční investory včetně těch českých. Pro zajímavost uvádím současnou situaci v oblasti fotovoltaiky v Rumunsku: - Solární elektrárna společnosti Renovatio nacházející se v župě Giurgiu – výkon 0,993 MW - Solární elektrárna obce Floresti - výkon 0,009 MW - Solární elektrárna společnosti Qsrl - výkon 0,005 MW Lze se domnívat, že do Rumunska bude proudit zahraniční kapitál, přičemž není pravděpodobný zásah BNR (Národní Rumunské Banky), aktuální výše intervenční sazby je 5,25 % a nedá se vyloučit její další snížení. Na druhé straně Rumunsko musí ještě mnohé vykonat, aby prokázalo, že je skutečně stabilním a spolehlivým partnerem pro investory ze zahraničí a že tato země s bohatou historií, svébytnou kulturou, přírodním a nerostným bohatstvím má potenciál pro dynamický rozvoj a přitažlivost pro zahraniční podnikatelské subjekty. Jedná se především o pokračování v procesu restrukturalizace rumunského průmyslu a s ní související snahy o snížení energetické náročnosti. Dále potlačování negativních prvků, jako korupce, šedá ekonomika a klientelismus. K tomu budou zapotřebí další reformy v oblasti justice i státní správy. Výhledy na budoucí vývoj hospodářství je pozitivní, podle prognózy ratingové agentury Fitch bude růst ekonomiky činit 1,6 %. Také inflace a nezaměstnanost by měla být pouze jednociferná a to i přes řadu potíží spojených např. se zmiňovanou restrukturalizací průmyslu, kdy v oblasti hutnictví a těžby půjde o rušení tisíců pracovních míst. Konečně české firmy se mohou na rumunském trhu prosadit v nových, moderních či netradičních nebo specifických oborech, kde má ČR tradiční či nové aplikovatelné zkušenosti. Jedná se například o dodávky různých menších a středně velkých technologických linek či jejich součástí, softwaru nebo speciálních aplikací (například kartografie, skenování, aplikace pro bankovnictví, kartové systémy apod.).

36

3. Rumunská kultura 3.1 Proč se zabývat rumunskou kulturou? Můj příspěvek se zabývá možnostmi podnikání a investování zahraničních subjektů včetně českých na území Rumunska. V předchozích oddílech jsem soustředil pozornost na rozbor potenciálu a možností Rumunska. Nyní se pokusím o analýzu některých důležitých specifik této země, její kultury, mentality jejího obyvatelstva apod. Každý subjekt plánující svůj vstup na toto území, ať už jako investor, obchodník, výrobce atd., by se měl s touto otázkou důkladně obeznámit a podle toho případně korigovat své plány a záměry. V následující části svého příspěvku uvádím některé informace charakterizující rumunské prostředí. 3.2 Mentalita rumunského obyvatelstva Východiskem budou poznatky z oblasti sociologie, která se problematikou obsahu národních kultur jednotlivých zemí ve vztahu k managementu zabývá již od roku 1991. Bylo zjištěno, že v rámci každého sociálního celku musejí lidé, mají-li zachovat existenci tohoto celku, řešit stejné základní problémy. Ale způsob řešení je v rámci společenství specifický a právě tím se jednotlivé kultury vzájemně odlišují (Hofstede, Trompenaars). Kluckhohn a Strodtbeck (1961, dle Crowley, 2005) uvádějí pět kategorií problémů, univerzálních pro všechny národy: 1. podstata člověka (Je člověk v zásadě dobrý, nebo špatný?) 2. vztah k přírodě (Má se člověk podřizovat přírodě, žít s ní v harmonii, nebo ji má ovládat?) 3. vztah k času (Co je důležité a na co bychom se měli soustředit – na minulost, současnost nebo na budoucnost?) 4. podstata lidské činnosti (Měl by se člověk orientovat na to, aby žil a prožíval, na to, aby něco dokázal a uskutečnil nebo na to, aby se rozvíjel a něčím se stal?) 5. vztah jednotlivce k jiným lidem (Měl by člověk být nezávislý na společnosti a nechat dominovat své osobní cíle nebo by se měl orientovat primárně na cíle a harmonii v rámci skupiny?) Holanďan Fons Trompenaars zjednodušil výše uvedené členění Kluckhohna a Strodtbecka na tři skupiny problémů:  vztah k lidem,  vztah k přírodě a  vztah k času. V rámci těchto tří kategorií identifikoval celkem sedm dimenzí národní kultury, jejichž obsah se významně promítá v manažerské praxi. Prvních pět Trompenaarsových dimenzí národní kultury se týká vztahu k jiným lidem. Jsou jimi: a) universalismus versus partikularismus; b) kolektivismus versus individualismus; c) neutralita versus emocionalita; d) specifičnost versus difuznost; e) orientace na přisuzování versus orientace na dosahování. Šestá dimenze, kterou autor nazval „orientace na minulost, přítomnost či budoucnost“, se týká vztahu k času, sedmá dimenze vztahu k prostředí (k přírodě a okolí). Trompenaars tuto poslední dimenzi označil jako „interní orientace versus externí orientace“, a to na základě psychologického konceptu „místo kontroly“ (angl. locus of control). Abychom mohli odpovědět na první výzkumnou otázku, musíme najít způsob jak lidé pracují. 37

 

První možností je, že člověk pracuje sám, jako jednotlivec. V takovém případě je svým „šéfem“. Většinu věcí si rozhoduje sám a postup práce záleží na něm. Musí se však o všechno také sám starat, nemůže očekávat, že to budou dělat ostatní. Druhou možností je být členem skupiny, kde pracují všichni společně. Každý může projevit svůj názor při rozhodování a všichni se mohou na sebe navzájem spolehnout.

V každé zemi mohou lidé preferovat jiný způsob zaměstnání viz graf 1. Z grafu 1 je dobře patrné, že Češi v porovnání s Rumuny pracují raději sami, jako jednotlivci. I když Trompenaarsovy výzkumné výsledky týkající se jednotlivých zemí se z pohledu dnešní situace jeví ve více ohledech zastaralé, výše uvedené dimenze řešení typických problémů, v rámci nichž se jednotlivé národy liší, jsou při posuzování charakteristik jednotlivých zemí aplikovatelné. Specifické charakteristiky zemí z hlediska těchto dimenzí ovlivňují podle Trompenaarse nejen způsob řízení v organizacích, ale i chování příslušníků kultur při vyjednávání. Dále uvádím výzkum Holanďana Geert Hofsteda, který se proslavil výzkumem národní kultury v kontextu managementu ve firmě IBM. Toto šetření je postaveno na klasifikaci národní kultury do čtyř oblastí: ● velké rozpětí moci versus malé rozpětí moci (PDI)  individualismus versus kolektivismus (IDV)  maskulinita versus feminita (MAS)  vysoká míra vyhýbání se nejistotě versus nízká míra vyhýbání se nejistotě (UAI)

38

Graf 1: Počet respondentů (v procentech), kteří uvedli jako typickou charakteristiku jejich organizace individuální práci a rozhodování (zdroj: Trompenaars, 1993, s. 52) Později byl seznam dimenzí rozšířen o pátou dimenzi:  krátkodobá versus dlouhodobá orientace (LTO). Tato studie byla několikrát revidována a zpřesňována např. v roce 2005 v rámci disertační práce, jejímž školitelem byl profesor Ioan Mihut. V původním hofstedově průzkumu i v průzkumech prováděných následně lze spatřit několik charakteristických znaků, kterými se rumunská společnost vyznačuje. Pokud jde o index rozpětí moci, můžeme říci, že v tomto ohledu Rumuni preferují chování nezasahovat do výkonu moci a poslouchat rozkazy přicházející z vyšších hierarchických úrovních. Tímto chováním, Rumunsko signalizuje potřebu autoritářských vůdců, centralistické rozhodování, lidé chtějí být řízeni pravidly. Tato vysoká hodnota indexu rozpětí moci znamená také to, že zaměstnanci preferují vztah s jedním pevně stanoveným vedoucím pracovníkem, k ochraně a k vyhnutí se adresné zodpovědnosti.

39

Graf 2: Porovnání ČR s Rumunskem pomocí Hofsteda (zdroj: http://geert-hofstede.com /romania.html) Tato studie byla několikrát revidována a zpřesňována, např. v roce 2005 v rámci disertační práce, jejímž školitelem byl profesor Ioan Mihut. V původním Hofstedově průzkumu i v průzkumech prováděných následně lze spatřit několik charakteristických znaků, kterými se rumunská společnost vyznačuje. Vysoká hodnota indexu rozpětí moci se projevuje nízkou hodnotou indexu individualismu, neboť v kolektivistických zemích, jednotlivci podléhají pravidlům sociální skupiny, jejichž jsou součástí. Společnost je tak roztříštěna do několika sociálních skupin. Dále je dobře patrný relativně vysoký index feminity, což znamená, že členové společnosti hledají spolupracující prostředí a vyžadují podporu všech členů společnosti, bez ohledu na to jak velký užitek společnosti přináší. Rumunská společnost vykazuje malý stupeň rivality a nesleduje za každou cenu povýšení a výhru. Nízký index maskulinity řadí Rumunsko do skupiny zemí, kde nejsou role předurčené podle pohlaví, muži zde mohou snadno převzít domácí povinnosti a naopak. Nevznikají zde tendence k vytváření diskriminačního prostředí. Nízký index maskulinity způsobuje nižší konkurenční schopnost zdejších organizací v prosazování se na zahraničních trzích a rumunští pracovníci nemají v povaze tento stav prolomit. Rumunští lidé na sebe nechají velmi silně působit reklamu i marketingový mix, což je příznivé zjištění pro všechny, kdo zde chtějí nabízet své služby. Jiným podstatným specifikem rumunské společnosti je snaha vyhýbat se nejistotě a obavy z budoucnosti. Taková společnost se vyznačuje absencí dlouhodobých strategických plánů. Negativní je také dopad na rozhodovací mechanismy, zejména v situacích, kdy se přijímají rozhodnutí zatížené rizikem, kdy se hledá nová dosud neznámá cesta (nasazení nových technologií či postupů apod.). Uvádím zde studii Centra pro veřejné mínění a trh, koordinovanou společností Roy Morgan Research, popisující významné hodnotové orientace Rumunů:  Konvenční rodinný život, přítomnost chování orientovaného na “vybudování rodiny a domu“, zajištění budoucnosti dětí a zlepšení standardů rodinného bydlení.  Rumuni se zaměřují na hodnoty jako: veřejný pořádek, vládnutí práva, sociální úroveň, blahobyt rodiny. 40

Stejná studie také odráží myšlenku, že vyšší míra individualismu je přítomná u mladší populace žijící ve městech. Je prokázáno, že lidé mladší než 35 let se dokázali snadněji přizpůsobit všem politicko-ekonomickým změnám, které nastaly na sklonku 80. let a odstartovaly proces transformace trvající dodnes. Tito mladí lidé jsou schopni přijímat rizika i nejistoty mnohem lépe, než lidé starší. Způsob uvažování a jednání většiny lidí starších než 35 let lze charakterizovat několika body:  Vyhýbání se nejistotě  Vyhýbání se přímým rizikům  Potřeba zásahů autority otcovského typu  Důraz na sociální a profesní postavení  Neochota podílet se na politickém a společenském životě i nechuť činit zásadní rozhodnutí týkající se společnosti nebo národa Všechna tato výše zmíněná specifika rumunské společnosti a její mentality se samozřejmě odráží v úrovni managementu rumunských společností, pro který jsou typické atributy jako "šoková adaptace", klientelismus a sklony k autoritářským postupům. 5. Závěr Ve svém příspěvku jsem uvedl široké možnosti pro rozvinutí podnikatelských aktivit v Rumunsku s řadou příležitostí pro zahraniční subjekty včetně českých firem. Upozornil jsem rovněž na určité nedostatky spojené s rumunským prostředím z nichž za nejnebezpečnější osobně považuji korupci. Poté jsem rozvedl některá důležitá specifika a odlišnosti kultury a mentality rumunských lidí, která by měla být každé společnosti, investorovi, obchodníkovi atd. známá, ještě před vstupem do rumunského prostředí. Zde zdůrazňuji závěry sociologických šetření, ze kterých vyplývají sklony rumunské společnosti k feminitě, neochotě riskovat a kolektivismu. Pro konkrétní manažérskou praxi tyto poznatky implikují následující zásady: ● Cíle podniku nesmí ohrozit bezpečnost zaměstnanců. ● Negativně jsou zde vnímány rovněž příliš rychlé skokové změny. ● Neochota pouštět se do rizika a zkoušet nové věci přinese neochotu realizovat změny ,,zdola“, na druhé straně změny „shora“ budou loajálně plněny. Domnívám se, že zde se může jednat o problém u vstupu amerických firem založených na kreativitě a tvůrčím potenciálu všech zaměstnanců včetně řadových. ● Maticová organizační struktura nebo vysoký stupeň autonomie u výrobních týmů, podle mého názoru, také není vhodná. To z toho důvodu, že v takto nastaveném prostředí se budou množit negativní tendence zbavovat se odpovědnosti, což je vlastnost, jak bylo již zmíněno, rumunské mentalitě vlastní. ● Prognózy budoucího vývoje a strategické plánování na roky dopředu není v Rumunsku příliš populární a domnívám se, že díky tomu je často podceňováno. ● Pro Rumunské prostředí jsou typické dva styly vedení organizací: a) Styl typu „Rodinný podnikatel“, pro který jsou prioritní: rodinné zájmy, osobní bohatství, generovat zisk v krátkém časovém horizontu. Přičemž snahám o povznesení či budování organizace a její posilování v budoucích letech je věnována minimální pozornost. b) Styl typu „Zakladatel“, který se vyznačuje vysokou zodpovědností za budoucí existenci firmy, její rozkvět a posilování, pozornost je rovněž věnována zabezpečení zaměstnanců a dobrému jménu společnosti

41

Odkazy a prameny: [1] Dohoda mezi vládou České republiky a vládou Rumunska o podpoře a vzájemné ochraně investic podepsaná v Bukurešti dne 8. listopadu 1993 a vyhlášena pod č. 198/1994 Sb. [online], [cit. 2012-05-15], Dostupné na < www.mvcr.cz/soubor/sb026-09m-pdf.aspx>. [2] Sbírka mezinárodních smluv č. 59 / 2009 [online], [cit. 2012-05-15], Dostupné na < www.mvcr.cz/soubor/sb026-09m-pdf.aspx> [3] http://www.businessinfo.cz/ [online], [cit. 2012-05-15], Dostupné na [4] http://www.geert-hofstede.com [online], [cit. 2012-05-15] [5] Luca, Adina: “Studiul despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede” [online], [cit. 2012-05-15], Dostupné na < http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf > [6] http://www.businessinfo.cz/ [online], [cit. 2012-05-15], Dostupné na [7] Mihut, I., Lungescu, D.: Dimensiuni culturale în managementul românesc, [online], 2005, [cit. 2012-05-15], Dostupné na www.managementmarketing.ro/pdf/articole/1.pdf [8] Vană, A.: “Contributions a la determination des possibilites d’application du Comparative Management dans le domaine de developpement technologique”, Disertační Práce, Nancy, Francie, duben 1997, Bucurešť, Rumunsko říjen 1997. [9] Roy Morgan Research, [cit. 2012-05-18], Dostupné na http://www.roymorgan.com.au/ [10] Trompenaars, F., Hampden-Turner, C.: ”Response to Geert Hofstede” [online], International Journal of Intercultural Relations, vol.21, no.1, p.149-159, 1997, [cit. 201205-12], Dostupné na https://dialog.cvut.cz/index.html [11] Voicu, B.: “România pseudo-modernă”, [Pseudo-moderní Rumunsko] v časopisu “Sociologie Românească”, 2000, no. 1-4, p. 35-69. [12] Hills, M. D.: „Kluckhohn and Strodtbeck's Values Orientation Theory“, 2002, [online], Online Readings in Psychology and Culture, Unit 4, [cit. 2012-05-19], Dostupné na http://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol4/iss4/3 [13] Hofstede, G.: „Cultural constraints in management theories“, Academy of Management Executive, Vol. 7, No.1. p: 81-93, 1993. [14] Crowley-Henry, M.: „Cultural diversity in multinational organisations“, [online], 2005, Irish Academy of Management Conference, Galway, Ireland, [cit. 2012-05-19], http://arrow.dit.ie/cgi/viewcontent.cgi?article=1064&context=buschmarcon>. [15] Lukášová, R.: "Organizační kultura a její změna", Grada Publishing, 2010, ISBN: 97880-247-2951-0, p. 238.

42

KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU NA GLOBÁLNÍCH TRZÍCH CRITICAL FACTORS OF SUCCESS ON GLOBAL MARKETS Petr Hanzal F. X. MEILLER Slaný s.r.o., Netovická 386, 274 01 Slaný, [email protected], www.meiller.com

Abstrakt Stále silněji postupující globalizace a sílící konkurenční boj vyvíjí neustálý tlak na zvyšování přidané hodnoty pro zákazníka. Situace, ve které se nyní výrobci nachází, je diametrálně odlišná od situace výrobců o jednu generaci zpět. Díky převisu nabídky nad poptávkou se pánem na trhu stal zákazník a tím jsou určena některá specifika konkurenceschopné výroby dneška jako např.: důraz na kvalitní výrobky, potřeba pružných změn ve výrobkovém portfoliu, to vše za přijatelnou cenu, čili snaha o zvyšování produktivity všeho druhu a maximálního využití instalovaných kapacit. Takový podnik, který dokáže zmíněné atributy úspěšně řídit, má v dnešním světě naději na úspěch. Klíčová slova: globalizace, konkurence, přidaná hodnota, úspěch, produktivita.

Summary The paper focuses on critical factors of success on global markets. As a result of globalization, production companies have to face increasing competition, which is able to offer comparable products and services in terms of price and quality. Only those companies, which will manage to translate innovation into their products faster than the competitors and with acceptable costs for the customer, will be in the long term successful. Besides the two elementary success factors quality and cost, the main corporate interest in the manufacturing industry is given especially to the time factor. A key tool for success integrating all of these critical factors is productivity, which is also an indicator of effectiveness and efficiency of production processes. Therefore, not only the product itself, but primarily all processes, that bring added value to the customer, acquire great importance. Key words: globalization, competition, value added, success, productivity. 1. Úvod V důsledku globalizace trhů dnes výrobní podniky musí čelit narůstající konkurenci, která je schopna nabídnout stále srovnatelnější výrobky (v dalším textu budou pod pojmem výrobky chápány i související služby), a to nejen z hlediska kvality, ale především z hlediska ceny. Výrobky, a tím i samotní výrobci, se tak pro zákazníky stávají lehce zaměnitelnými a tím pádem snadno nahraditelnými. Tento neúprosný konkurenční boj přirozeně tlačí ceny dolů a současně s tím se také stupňuje tlak na snižování nákladů. Vzhledem k souběžně probíhajícím změnám ve struktuře odběratelsko-dodavatelského řetězce a orientaci podniků 43

na klíčové kompetence zároveň dochází k nárůstu složitosti všech vnitropodnikových procesů. Tyto zásadní změny na trzích vyvolané globalizací tak nutí podniky soustředit se na klíčové faktory úspěchu. 2. Kvalita jako základní předpoklad úspěchu Za v současnosti panujících nelehkých podmínek zmiňovaných v úvodu je pro podniky více než kdy jindy důležité správně identifikovat rozhodující faktory pro dlouhodobé úspěšné fungování a prosazení se na globálních trzích. Jak pro výrobce spotřebního zboží, tak pro systémové dodavatele složitých investičních celků, lze považovat za základní předpoklad úspěchu dosažení takové kvality výrobků, která odpovídá alespoň „minimálním“ požadavkům zákazníka (což však z jiného úhlu pohledu může být též považováno za podmínku nutnou pro přežití). Mezi hlavní vlastnosti, které zákazník vnímá pod pojmem kvalita, patří vedle spolehlivosti a trvanlivosti především schopnost výrobků plnit požadovanou funkci a zajistit tak zákazníkovi očekávanou službu. Slovo minimální ve spojitosti s požadavky kladenými zákazníkem na kvalitu výrobků bylo v tomto kontextu použito záměrně. S cílem co nejvíce se odlišit od konkurence, snaží se mnozí výrobci integrovat do svých výrobků různé inovativní funkce. Jedná-li se o funkce, které poskytují zákazníkovi určitý přínos, za který je zároveň ochoten zaplatit, představují tyto inovativní výrobky pro podnik neoddiskutovatelný zdroj konkurenční výhody, který je předpokladem pro udržení současného, případně k získání většího tržního podílu. V opačném případě však zpravidla dochází ke zbytečnému nárůstu nákladů na výrobek, jehož následkem je jeho neodůvodnitelné prodražení, což činí výrobek na trhu neprodejným. V této souvislosti lze tedy konstatovat, že z dlouhodobého pohledu uspějí pouze takové podniky, kterým se podaří inovace prospěšné zákazníkovi promítnout do svých výrobků rychle a s pro zákazníka přijatelnými náklady. Ne všechny tyto inovace ovšem nutně musí být zákazníky resp. trhem akceptovány. Kvalitní výrobky lze vytvořit pouze prostřednictvím kvalitně fungujících procesů. Tato skutečnost se však netýká pouze procesů výrobních. Nejvýše dosažitelná jakost výrobků je naopak daleko více předurčena již v počátečních koncepčních a plánovacích fázích vzniku výrobků, které výrobním procesům předcházejí. V praxi se ukazuje, že zásadní kvalitativní nedostatky objevené až při samotné výrobě mají velmi často příčinu právě ve vývojových a konstrukčních fázích. Navíc platí, že čím později jsou tyto kvalitativní nedostatky odhaleny, tím více prostředků a úsilí musí být vynaloženo na jejich odstranění. Z tohoto důvodu se v průběhu dvacátého století těžiště činností řízení jakosti ve výrobních podnicích postupně přesouvalo od čistě kontrolní funkce hotových výrobků, přes kontrolně řídící funkci průběhu výroby pomocí systematicky prováděných výběrových kontrol, až po preventivní funkci ve smyslu předcházení vzniku chyb v předvýrobních, převážně tvůrčích oblastech. Pro tyto účely byla postupně vyvinuta spousta metod a postupů, které jsou neustále zdokonalovány s cílem eliminovat všechny druhy plýtvání, mezi které výroba zmetků a jejich předávání do následujících fází bezpochyby patří. Přihlédneme-li navíc k faktu, že výrobní podniky jsou dnes nedílnou součástí odběratelsko-dodavatelského řetězce, platí tyto principy ve stejné míře pro všechny subjekty v rámci celého hodnotového toku, tedy od výrobců surovin až po konečného zákazníka. 3. Další kritické faktory úspěchu V dobách, kdy poptávka převyšovala nabídku, stačilo výrobním podnikům pro úspěch soustředit se v prvé řadě na dosažení minimálních nákladů při současném zajištění dostatečné kvality výrobků. To umožnilo vznik formy hromadné výroby založené na dosahování vysoké 44

produktivity pomocí investičně náročných, ve většině případů jednoúčelových výrobních linek. V současnosti se situace na trzích vlivem globalizace velmi rychle mění. Rozšíření pole působnosti sice s sebou pro podniky logicky přináší nárůst počtu potenciálních zákazníků, přinejmenším ve stejně míře však zároveň narůstá i počet konkurentů poskytujících srovnatelné výrobky a služby. Význam postavení zákazníků na trzích tím dostává zcela nový rozměr. Zákazníci tak mohou vyžadovat individualizované výrobky a služby, aniž by byly s nimi související zvýšené nároky na flexibilitu podnikům kompenzovány ve formě dodatečných příjmů. Vedle již zmiňovaných dvou základních faktorů úspěchu, a to kvality výrobků, donedávna považované za jeden z rozhodujících kupních faktorů, z pohledu zákazníka však postupně vnímané spíše jako samozřejmost, a ceny resp. nákladů, které mají z uvedených důvodů obecně spíše klesající tendenci, slouží pro získání konkurenční výhody na dnešních trzích v globalizovaném světě další významné faktory. Do popředí podnikového zájmu ve výrobním sektoru se tak dostává především faktor času. Čas je v dnešním silně konkurenčním prostředí zajisté právem považován za klíč k úspěchu, který má mnoho podob. S tím, jak rostou nároky zákazníků a výrobci se předhánějí v úsilí tyto požadavky uspokojit, totiž nevyhnutelně dochází k podstatnému zkracování životního cyklu jednotlivých výrobků. To má za následek, že podniky tak mají na vývojové aktivity k dispozici čím dál tím kratší dobu. To samé zákonitě platí i pro amortizaci výdajů spojených s vývojem nových resp. inovovaných výrobků a jejich náběhem do sériové výroby. V duchu nastolené filozofie štíhlé výroby jsou tak obhajitelné pouze investice do takových pružných výrobních systémů a zařízení, které splňují požadavky na flexibilitu podniku s ohledem na neustále se měnící vyráběné spektrum a množství výrobků v průběhu času. Za stěžejní ukazatel flexibility podniku a jeho výrobního systému a zároveň za jeden z rozhodujících kupních faktorů z pohledu zákazníka lze v tomto smyslu považovat délku dodací lhůty. Soustavný tlak na výrazné zkracování dodacích lhůt při současně se prodlužujících průběžných dobách výroby, což je způsobeno nestandardními požadavky zákazníků na straně jedné a minimalizací skladových zásob a s tím spojenou vázaností kapitálu na straně druhé, tak představuje jednu z hlavních výzev, se kterou se musí dnes a denně potýkat výrobní podniky prakticky ve všech průmyslových odvětvích. 4. Produktivita jako nástroj úspěchu Jedním z objektivních ukazatelů výkonnosti resp. konkurenceschopnosti podniku, konkrétně jeho výrobního systému, je produktivita. Produktivita je zároveň jediným měřitelným ukazatelem účinnosti a hospodárnosti nasazení výrobních faktorů, zejména strojů a pracovníků, který v sobě integruje všechny v předchozím textu zmiňované kritické faktory úspěchu (kvalita, náklady, čas). O tom, jedná-li se o podnik úspěšný či neúspěšný, rozhoduje dosažený zisk nebo ztráta. Tento výsledek právě produktivita do značné míry ovlivňuje, neboť je také pravdivým obrazem využití a vytížení kapacit, ať už technických nebo personálních. Kapacita přitom podnikům slouží jako výrobní pohotovost pro realizování budoucích výnosů, která je však vždy spojena s nemalými náklady (fixními i variabilními). Produktivitu lze vyhodnocovat mnoha způsoby. Z pohledu množstevního, kde převažuje technické hledisko, je produktivita definována jako podíl výstupů a vstupů, tj. velikosti výrobního výkonu a nasazených výrobních faktorů (např. počet vyrobených jednotek za jednotku času). Z pohledu hodnotového, kde převažuje ekonomické hledisko, je produktivita neboli výnosnost definována jako podíl výnosu a spotřeby, tj. finančně ohodnocených výstupů a vynaložených výrobních faktorů (např. obrat na zaměstnance). Přímo ve výrobních provozech je produktivita nejčastěji definována jako podíl množství odvedené práce a počtu odpracovaných hodin, tj. podíl plánovaných normohodin z pracovních 45

postupů a skutečně odpracovaných hodin daných pracovníků. Z důvodu, že náklady na lidskou práci bývají po materiálových nákladech druhou největší položkou celkových výrobních nákladů, které se podstatnou měrou podílí na výši prodejní ceny, přísluší především produktivitě práce, i s ohledem na trvalý růst nákladů na lidskou práci, velký význam. Existuje celá řada opatření, pomocí kterých je možné produktivitu značně ovlivnit. V prvé řadě se jedná o opatření technologické povahy, kdy nasazením výkonných strojů a výrobních zařízení může být docíleno i skokového zvýšení produktivity. Tyto produktivní technologie však zpravidla bývají investičně velmi náročné a návratnost vynaložených prostředků musí být vždy důkladně zvážena. Dále se jedná o opatření organizační povahy, kdy vhodná reorganizace uspořádání pracovišť umožní dosažení plynulejšího materiálového toku a tím redukce neproduktivních ztrátových časů. Mezi neméně důležité patří i opatření personální povahy týkající se především kvalifikace a motivace pracovníků. Ti se tak stávají pro podnik neopominutelným přínosem ve smyslu procesu neustálého zlepšování dílčích procesů, který je základem trvalého růstu hodnoty a konkurenceschopnosti podniku. 5. Závěr Na první pohled by se mohlo zdát, že předpokladem úspěchu na trzích v globalizovaném světě je především nabízet dobrý výrobek. Jak ovšem dokazuje pravidelně se opakující hospodářský cyklus střídající období konjunktury a recese, výrobek sám o sobě pro úspěch mnohdy nestačí. Bez kvalitního výrobku za přiměřenou cenu se sice žádný podnik na trhu neobejde, v současnosti je však daleko více od podniků vyžadována schopnost rychlé reakce na všudypřítomné změny. Přinejmenším stejná pozornost jako samotným výrobkům by tak ze strany podniků měla být věnována i všem procesům přispívajícím k tvorbě přidané hodnoty pro zákazníka. Za rozhodující měřítko efektivity procesů ve všech podnikových oblastech (vývojových, výrobních i prodejních) lze v tomto směru považovat faktor času.

Odkazy a prameny: [1] LIKER, Jeffrey K.: Tak to dělá Toyota. 1st ed. Praha: Management Press, 2010. [2] PFEIFER, Tilo: Qualitätsmanagement. 3rd ed. München: Carl Hanser Verlag, 2001. [3] SCHUH, Günther: Produktionsplanung und -steuerung. 3rd ed. Berlin: Springer-Verlag, 2006. [4] STICH, Volker: Industrielle Logistik. 8th ed. Aachen: Wissenschaftsverlag Mainz, 2004.

46

METODIKA PRODUKTOVÉHO PROCESNÍHO AUDITU METHODOLOGY OF THE PRODUCT PROCESS AUDIT Michal Kavan ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2, [email protected], www.rep.fs.cvut.cz

Abstrakt Článek ve zkrácené formě charakterizuje problematiku metodologie produktového procesního auditu tak, jak je pojímána na Ústavu řízení a ekonomiky podniku a to jak v rámci výzkumu, tak v rámci výuky. Článek se zabývá podnikovými procesy ve vazbě ke stanovení požadavků podniku na implantaci vhodného informačního systému. Příspěvek osvětluje i pojetí výroby v celoživotním cyklu výrobku. Teoretická část vychází z definice podnikových procesů, na které navazuje samotná metodika procesního auditu. Klíčová slova: audit, proces, informační systém, výroba, životní cyklus výrobku.

Summary Article in an abbreviated form characterized problems of the methodology of product audit process, as understood at the Institute of Management and Economics, Mechanical Engineering Faculty of Czech Technical University in Prague, both in the research, as in the educational process. The article deals with business processes in relation to establish requirements on a suitable information system implantation. It explains the concept of production in the product lifecycle, too. The theoretical part is based on the definition of business processes, which is linked with the process audit methodology. Key words: audit, process, information systems, manufacturing, life cycle of product. 1. Úvod Procesy jsou v dnešní době velice populárním pojmem a to v celém světě. Tato vlna obliby může být způsobena narůstající potřebou aspoň částečného sladění diverzifikovaných aktivit protichůdných zájmových skupin našeho přelidněného světa. Každopádně pojem proces se v oblasti podnikového řízení stal nazíraným z mnoha úhlů pohledu. Nabízím používat následující definici: „Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností, které společně vytvářejí hodnotu pro zákazníka, díky které je ochoten si výrobek na trhu vybrat a zaplatit za něj trhu odpovídající cenu“. Z hlediska studia celoživotních cyklů produktů je možné konstatovat, že každý, zákazníkem na trhu zakoupený produkt musel mít atraktivní poměr, mezi svou užitnou hodnotou a cenou, kterou za něho zákazník musel zaplatit. Zrovna tak tento produkt musel vzniknout v rámci nějakých procesů, a to nejen dnes, ale například i v době bronzové. Proč tedy v dnešní technizované době, plné čím dál rychleji aktualizovaných norem, cítíme potřebu se orientovat na procesní řízení a na celoživotní cykly výrobků?

47

Dle mého názoru se tyto potřeby odvíjejí od nového a turbulentně se měnícího globálního podnikatelského prostředí, a od něho vznikajícího integrovaného uspořádání podniku, které se soustřeďuje na čím dál složitěji dosažitelný úspěch na globálním trhu, plného levné asijské konkurence. Jedno je ale jisté. Dá se postupovat jen dvěma trvale udržitelnými podnikatelskými strategiemi: Cenově nákladovou, nebo strategií opakovaně poskytovaných, vysokých užitných hodnot. Tato druhá strategie znamená jít mnohem složitější cestou překonávání nízkých asijských cen zdokonalováním své práce - procesním řízením. Dle mého názoru je třeba spojovat procesní řízení především s vývojem a zdokonalovaným poskytováním inovovaných užitných hodnot. V procesním řízení především musí jít o nové produkty a služby, kterým budou zákazníci dávat jednoznačnou přednost, před levnými výrobky, poskytujícími jen průměrné užitné hodnoty. Procesní přístup (na rozdíl od tradičního důrazu na funkční uspořádání), poskytuje víc důrazu managementu na produktivitu organizace, ve které lze poskytovat současnému globalizovanému trhu skutečné inovace užitných hodnot. A to v opakovaně řízených procesech. Tuto schopnost osvědčuje procesní řízení právě díky zjednodušování propojení na tvorbu užitných hodnot, za které se zákazníkovi vyplatí víc zaplatit. Jde o propojení mimopodnikové úrovně s podnikem, na principech tahu (Just in time). Toto prostředí mimo jiné vyžaduje také integrované, tržní (tedy nekorupční), podnikatelské prostředí funkčních hospodářských komor, podnikatelských svazů, klastrů atd.). Procesy totiž propojují lidi s úkoly, které dávají tržní smysl. Žijeme v době, kdy výroba produktu přestala být úzkým místem podnikání, protože musí být řízena na základě principů tahu, nikoli tlaku. Ještě jsme si nezvykli na výrobu institucionálně i formálně začleněnou do všech částí rozšiřujících se produkčních řetězců. Výroba je součástí distribučního řetězce návazných procesů, která musí zvládat i odlišné nároky různých kultur a potřeb, které tu dřív nebyly. Procesní řízení se tedy týká i procesů nevýrobních, ale také rentabilních. Procesy musí být účelné, tedy realizované s určitým (tržním) záměrem. Jsou zacílené na cílového zákazníka, který musí být „přítomen“ všech důležitých rozhodování. Dalším rysem procesu je propojenost s celkem, tedy rozhodování v souvislostech. Úspěch procesu je čím dál méně spojován s izolovanými rozhodnutími. Pomocníkem procesního řízení jsou čím dál propojenější informační systémy, umožňující projektovat procesy skutečně produktivně. Musíme díky nim dokázat například rozvrhovat pracovní postupy tak, aby měla přednost integrace před specializací. Informační systém určený procesnímu řízení ve výrobě musí předpokládat rozvrhování práce do optimalizovaných, ale zároveň i flexibilních činností. Nacházíme se v období, ve kterém se projevují po velmi dlouhém časovém období zásadní změny specializace a dělby práce v podniku, právě v souvislosti s procesním řízením. Na pozadí těchto změn pociťujeme potřebu stále nových definic. Ve společenských smlouvách, v komerčních sférách. Pravděpodobně směřujeme ke komerčním institucím vyššího stupně, které nabízejí další pracovní příležitosti na cestě k dosažení ziskového podnikání v globálním prostoru. Procesní přístup je dělicí čarou, podmiňující nevyhnutelnost reakce na těžko uchopitelné globální změny. Procesní řízení definuje nové principy a zvýrazňuje faktory, které nabývají mimořádné důležitosti a intenzity nad těmi starými.

48

2. Procesní řízení Procesní řízení směřuje k poskytnutí co nejvyšší užitné hodnoty produktu, prodávanému na vzdálených kontinentech. Procesní řízení představuje nové plánovací, organizační, motivační a kontrolní postupy a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace, mířící směrem k vytvoření co nejvyšší užitné hodnoty inovovaného produktu. Procesní řízení podniku pomáhá dělat maximum pro to, aby byl schopný konkurence. Tedy se neustále zlepšoval a zdokonaloval. Trh potom určuje, který produkt je ten nejlepší. Do hodnotové metriky procesního řízení zahrnujeme:  Cenu produktu (náklady procesu),  kvalitu produktu;  čas nezbytný k realizaci zakázky;  doprovodné služby k výrobkům. Mezi hlavní nástroje auditu procesního řízení přiřazujeme: 1. Postup mapování shora dolů 2. Výběr vhodných nástrojů pro tvorbu procesních map a popisů procesů. 3. Průběžné zlepšování procesů Naše představa zavádění procesního managementu by měla postupovat přibližně dle následující metodiky: Krok 1: Krok 2: Krok 3: Krok 4: Krok 5:

Vytvoření projektového týmu pro implementaci procesní organizace Analýza stávajícího stavu organizace z procesního hlediska Optimalizace procesů podle vážených kritérií – definice procesní organizace Implementace nové procesní organizace Pravidelná verifikace -vyhodnocení implementované procesní organizace a napsání závěrečné zprávy.

3. Procesní audit Procesní audit (audit procesů) je pojmem používaným pro jednorázovou analýzu podnikových procesů (v distribučním prostředí podniku). Procesní audit se vždy provádí za účelem dosažení určitého cíle. Který bývá různý dle potřeb. Obvykle to bývá:  Reengineering procesů za účelem tvorby nových užitných hodnot,  Zjištění neefektivností v tvorbě užitných hodnot, za které platí zákazníci,  Zjednodušení organizační struktury,  Snížení počtu zaměstnanců či dodavatelů,  Snížení nákladů, zásob, průběžných dob produkce,  Přehled o vytíženosti vybraných částí organizace,  Zproduktivnění procesů atd. Využití procesního auditu v praxi Procesní audit zaměřujeme na celou podnikovou organizaci nebo pouze na vybranou část organizace (vybrané výrobní procesy). Pro cílení procesů zahrnutých do procesního auditu se často používá mapa procesů. Procesní audit zpravidla provádí skupina odborníků nebo 49

externí firma, která v souladu s definicí pojmů používá vybraný referenční model (nebo zkušenost) - vůči které porovnává skutečnost. V rámci procesního auditu lze doporučit používat některou z metod analýzy procesů, jako jsou například:  Analýza procesů  Mapy procesů  Metodika ARIS (prof. A.W.Scheer)  Metodika IDEF3  Metodika PDT (V.Řepa)  Časové snímky atd. Metodika procesního auditu v podniku Procesní audit musí být nezávislá, objektivní, zjišťovací a konzultační činnost, zaměřená na přidávání užitných hodnot (za kterou na trhu zákazník platí cenou výrobku). Procesní audit podmiňuje zdokonalování procesů. Vyjadřuje posun kvality podnikové organizace, na nekonečné cestě, směřující k dosažení jeho podnikatelských cílů. Procesní audit je také metodickou kontrolou produktivnosti zapojení lidí do automatizace práce a s ní souvisejícího kvalifikovaného (zaškoleného) rozhodování. Metodicky je možné procesní audit vyjádřit v deseti obecně závazných krocích: 1. Oznámení procesního auditu (PrA) 2. Společné plánování (PrA) 3. Zahajovací schůzka (PrA) 4. Sběr a třídění informací v podnikovém terénu 5. Komunikace se zaměstnanci v rámci realizace (PrA) 6. Závěrečná zpráva (PrA) 7. Řízení odezvy (PrA) 8. Závěrečné jednání s podnikovým vedením 9. Zavedení závěrů do praxe 10. Řízení udržitelnosti dosažených výsledků Procesní audit probíhá ve formě projektu a tedy obsahuje 3 fáze: A) Přípravnou (první tři kroky), B) Realizační (kroky čtyři až sedm), C) Fázi ukončení a vyhodnocení (kroky devět a deset). Podrobněji to znamená: 1/ Oznámení procesního auditu (PrA) Zveřejnění základních informací o nadcházejícím procesním auditu (cíle, smysl, nástroje, termíny, rozsah). Auditor zašle předběžný seznam potřebných kontrolních dokumentů (organizační strukturu, finanční výkazy, personální data atd.). 2/ Společné plánování (PrA) Podnikové vedení spolu s auditorem (auditorský tým) při sestavování harmonogramu prací auditu (PrA) posuzují rizika, plánují komunikační semináře a sestavují plán zahajovací schůzky realizace (PrA). 3/ Zahajovací schůzka realizace (PrA) Na zahajovací schůzce se autorský tým setká s vrcholovým vedením a dalšími předmětnými podílníky a dalšími administrativními pracovníky, angažovanými v nadcházejícím auditu. Během schůzky je projednán a vysvětlen rozsah auditu. Zvýrazněny jsou zejména předpokládané problematické oblasti. Projedná se časový rámec auditu v souvislosti s případnými riziky a s časováním. 4/ Práce v terénu 50

Po úvodním setkání auditor (auditorský tým) dokončí podrobný plán auditu a potom začnou práci v terénu. Práce v terénu se obvykle skládá z rozhovorů s pracovníky, revize manuálů, revize pracovních postupů a norem. Posuzují se obchodní procesy, testuje se dodržování platných politik a postupů s podnikovými předpisy. Také se posuzuje přiměřenost dosud prováděných vnitřních kontrol. Auditor musí mít právo plánovat svá setkání se zaměstnanci dle požadavků svého auditu. 5/ Komunikace (PrA) V průběhu procesního auditu bude auditor průběžně informovat podnikové vedení a bude s ním diskutovat zjištěné problémy a možná řešení. 6/ Závěrečná zpráva (PrA) Po dokončení práce v terénu tým auditora vypracuje závěrečnou zprávu, popisující zjištěné problémy a všechna navržená řešení předmětných problémů. Zpráva se skládá z několika částí, zahrnujících: deník auditu (se seznamem akcí, jejich dat, obecný přehled o podnikatelské jednotce, rozsah provedeného auditu, všechny zjištěné problémy, všechny závěry s podrobným komentářem, zjištění a doporučená řešení). Před oficiálním zveřejněním závěrů (PrA) se mezi auditorským týmem a vedením podniku odladí závady. Teprve potom je závěrečná zpráva vydána. 7/ Řízení odezvy (PrA) Jakmile je závěrečná zpráva zveřejněna, jsou schválené závěry auditu uvedeny do praxe. Děje se tak především prostřednictvím praktických školení a nacvičováním manažerských reakcí. Realizace řešení se skládá z motivace a simulace problémových situací, pro odstranění všech vznikajících problémů. Je znám termín dokončení. 8/ Závěrečné jednání (PrA) Závěrečná schůzka se realizuje tak, aby každý podílník projektu mohl projednat závěrečnou zprávu o auditu. Tak aby zvládnul si ověřit své pochybnosti. Závěrečné jednání je příležitostí k diskusi všech dosud zbývajících otázek. Děje se tak i prostřednictvím praktických školení. 9/ Zavedení závěrů do praxe (PrA) Úkoly plynoucí ze závěrečné zprávy jsou rozděleny příslušným manažerům, vedoucím administrátorům a interním auditorům. Určeni mohou být i případní další externí auditoři (ustáleného chodu po auditu). Stanovují se postupy a formuláře k získání zpětné vazby. 10/ Řízení udržitelnosti dosažených výsledků (PrA) Následné průběžné hodnocení dosahovaných výsledků se provádí za účelem aktualizace čím dál rychleji zastarávajících norem a postupů. K první prověrce obvykle dochází krátce po předpokládaném datu dokončení auditu. Sleduje se udržitelnost dohodnutých nápravných opatření. Cílem sledování je ověřit, že jsme implementovali dohodnutá nápravná opatření pevně. Auditor v této fázi může kontrolovat (prostřednictvím pohovorů se zaměstnanci, testů…), zda se dodržují nové postupy, nebo zda jsou nezbytná nápravná opatření. Poté je možné obdržet certifikát auditora, osvědčující současný bezproblémový stav.

4. Procesní audit a procesní mapování Procesním řízením výroby rozumíme rozhodovací systém směřující k dosažení stanoveného cíle (konkurenceschopného stavu dosahované produktivity), který dosahujeme plánováním, organizováním, motivací, kontrolou a regulací, vzájemně návazných pracovních aktivit, které probíhají opakovaně. Tudíž podléhají určitým regulím, podpořeným soustavou nejrůznějších druhů stárnoucích norem. Tradičním cílem managementu procesů bývá snižování nákladů, zkracování průběžných dob, nebo produktivity vůbec. Mohou to ale být i další důrazy na 51

hospodárnou tvorbu přídavných užitných hodnot, nebo důraz na celoživotní cyklus výrobků. Osvědčeným nástrojem strategického řízení procesů se staly mapy procesů, které mohou být i plánové. Účelem procesního mapování je srozumitelné znázornění procesní posloupnosti, umožňující rychlejší pochopení realizace plnění stanovených požadavků a umožňující vznik účinnějších metrik. Důvody pro použití procesních map v rámci procesního auditu jsou pádné. Zejména je to správné vymezení odpovědnosti s pravomocí, trvalá užitnost racionalizovaných procesů (stanovení vlastníka procesu). Mapa procesu v rámci procesního auditu podporuje správnou kategorizaci procesů na hlavní, podpůrné a řídící, případně zbytné. Musí umožnit jednoznačnější definice měřitelných parametrů vstupů, činností i výstupů. Rovněž mění definice rolí interních dodavatelů a interních zákazníků. Je téměř vyloučené spolehlivě a udržitelně zlepšovat to, co neměříme. V podnikové praxi bývá měření procesů nezbytnou podmínkou dalšího zdokonalování produktivity a rovněž čím dál potřebnější flexibility (přizpůsobivosti). Teprve po procesním auditu podpořeném mapou procesů lze mluvit o efektivních procesech (procesech, kterými lze dosáhnout požadovaných výsledků), optimalizovaných procesech (procesech, které spotřebovávají opravdu minimum zdrojů), flexibilních procesech (procesech skutečně pohotově reagujících na změny poskytovaných užitných hodnot). Samozřejmě ideální proces, ve stanoveném časovém horizontu, splňuje všechny předchozí certifikanty. Jak už z názvu plyne, procesní řízení by ideálně mělo brát v úvahu všechny podnikové procesy, přestože překračují hranice kompetencí mezi funkčními podnikovými útvary. Procesní audit se neorientuje jen na analýzu užitečnosti průběhu procesu. Především se soustřeďuje na jeho kontinuální zlepšování. Důsledně provedený procesní audit (s procesní mapou jako modelem) má pozitivní dopad na zjednodušení organizační struktury podniku. Děje se tak prostřednictvím uplatnění principu vlastníka procesu a interních dodavatelů i zákazníků. Tito by následně měli být schopni se sami kontrolovat a iniciovat racionalizační úsilí. A to bez přímé účasti středního, nebo dokonce vrcholového managementu. Tento příspěvek vznikl za podpory:  GAČR č. P403/12/1950, název projektu: Navrhování experimentů v oblasti vývoje produktu a více-faktorová optimalizace produkce  Grantu: ČVUT Číslo grantu: SGS10/263/OHK2/3T/12, FIS: 161-802630B Název projektu: Rozvoj nástrojů a metod k podpoře řízení celoživotního cyklu výrobku Odkazy a prameny: [1] Fiala, A.: Integrovaný systém řízení a výkonnost organizace, Sborník z konference Jakost 2006, pp.108-115, (2006), DT Ostrava, článek ve sborníku, akce: Jakost 2007, Ostrava, 20.03.2007-21.03.2007. [2] Gála, L., Pour., J., Toman, P.: Podniková informatika, Grada, ISBN: 80-247-1278-4. [3] Hammer M., Champy J.: Reengineering, radikální proměna firmy, Management Press, Praha 2000, ISBN 80-7261-028-7. [4]Mikuláštík M.: Manažérská psychologie, Grada Publishing 2007, ISBN 80-247-1349-6.

52

APLIKACE MATEMATICKÉHO MODELOVÁNÍ V PLÁNOVÁNÍ LOGISTICKÝCH TRAS APLIKATION PLANING

OF

MATEMATICS

MODELING

IN

LOGISTIC

Josef Košťálek ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2, [email protected], www.rep.fs.cvut.cz

Abstrakt Cílem tohoto příspěvku bylo poukázat na možnosti využití exaktních matematických poznatků sloužících jako pomocný nástroj v problematice plánování logistických tras všeho druhu. Dynamický rozvoj logistiky stejně jako stále silněji se projevující snaha o eliminaci zbytečných nákladů staví podnikatelské i nepodnikatelské subjekty před otázku, jak optimalizovat své logistické trasy. Program Edita 2, který jsem ve svém příspěvku představil je schopen na tuto otázku v některých jednodušších situacích podat odpověď. Klíčová slova: logistika, plánování, optimalizace, náklady, Excel.

Summary The aim of this article was to point out the use of exact mathematical knowledge to serve as an auxiliary tool in the problems of logistics planning routes of all kinds. Dynamic development of logistics and eliminate unnecessary costs forces business and non-business entities to optimize their logistic routes. Program Edita 2, which I introduced in my article is able to solve some simpler situations. Key words: logistics, planning, optimization, cost Excel. 1. Úvod Logistické trasy obepínající čím dál hustěji celou planetu, jsou jedním z projevů globalizovaného světa. Jedná se o důsledek řady faktorů, jako rozvoj obchodu, vývoj přepravních prostředků, rozmach komunikačních technologií, zvyšování podílu kooperačních vztahů ve výrobě (strategie „to make or to buy“) implikující další větvení dodavatelských řetězců. Samozřejmě nelze opomenout dynamické změny v preferencích zákazníků „Ať se to firmám líbí nebo ne, jejich šéfem je zákazník.“ (Edershheim, 2008, s. 60). V každém případě logistika se stala velice důležitou disciplínou, která je schopná zásadně ovlivňovat konkurenceschopnost podniku, jak uvádí např. Štůsek (2007, s. 2). Předmětem mého příspěvku je popis jednoduchého programu vytvořeného v prostředí MS Excel, který je schopen s využitím matematického modelu naplánovat trasu spojující až deset zadaných míst tak, aby byla ujeta nejkratší možná vzdálenost. Tento program jsem nazval Edita 2 a fakt, že určená trasa je skutečně tou nejkratší možnou vychází z exaktního propočtu, 53

který tento program používá. Výběr nejkratší trasy logicky znamená snížení nákladů na pohonné hmoty, úsporu času i ekologicky šetrnější řešení. Matematické modelování, jak uvádí Fábry (2010, s. 7) nám slouží k určitému zjednodušení reality, jejímu oproštění od těch vazeb, které nejsou bezprostředně nutné pro nalezení vytyčeného cíle. Zjednodušení se provádí v takovém rozsahu, aby vzniklý model byl řešitelný pomocí matematického aparátu, který je k dispozici a výsledek neztratil svou vypovídající hodnotu. 2. Charakteristika použití programu Edita 2 Mou snahou během tvorby zmiňovaného programu bylo zabezpečit co nejsnadnější způsob použití pro uživatele tohoto programu. K naplánování trasy jsou zapotřebí tři kroky. Za prvé, je třeba zadat vstupní hodnoty. Tj. definovat body, které je třeba navštívit, zadáním názvů a vzájemných vzdáleností. K tomuto účelu je připravena jednoduchá tabulka ilustrovaná obrázkem 1.

Obrázek 1: Část tabulky určené pro zadávání hodnot Druhým krokem je spuštění řešitele, což je jeden z nástrojů MS Excel, který zprostředkuje výpočet tvořící stěžejní část vlastního plánování trasy. Konečně třetí krok, proběhne automaticky, a sice poté co je dokončen výpočet (obvykle trvá okolo pěti minut) se pod tabulkou sloužící k zadání zmíněných vstupních hodnot objeví další tabulka znázorňující výslednou trasu výpisem názvů míst v takovém pořadí, v jakém tvoří ze všech kombinací různých tras právě tu nejkratší, dále se objeví délka této trasy, situaci popisuje obrázek 2.

54

Obrázek 2: Výstup z programu Z obrázku jedna je dobře patrné, jak funguje zadávání vstupních hodnot. Chtěl bych zde vysvětlit, že zadávání hodnot pouze nad diagonálou znamená, že neberu v potaz rozdíl ve vzdálenosti měřené tam a ve vzdálenosti měřené zpět. Jedná se právě o určitý stupeň zjednodušení a vytváření modelové situace oproti skutečné realitě. Např. mezi Chebem a Chomutovem je vzdálenost 101 km a zároveň je předpokládáno, že vzdálenost při zpáteční cestě bude také 101 km. (Hodnoty vzdáleností jsem vyhledal na internetových stránkách ,,http://www.mapy.cz“). Program Edita 2 je primárně koncipován pro plánování tras spojujících města, proto se u vzdáleností ať zadávaných měst nebo výsledné trasy objevují jednotky kilometry. Samozřejmě, že jde používat jakékoliv jiné jednotky. Spojování měst a tudíž aplikace v externí logistice není jedinou možností využití. Principiálně stejný problém nastává ve vnitropodnikové logistice, když je zapotřebí nalézt trasu spojující např. sklad s několika různě rozmístěnými pracovišti ve výrobní hale, nebo v areálu podniku. Ještě učiním důležitou poznámku k zadávaným hodnotám. Nemusí se nutně jednat o vzdálenosti, nýbrž může jít o libovolnou veličinu charakterizující vazby mezi zadávanou množinou bodů v prostoru. Uvedu konkrétní příklad, pokud namísto vzdáleností mezi jednotlivými místy budou zadány doby dojezdů, obdržíme takovou trasu, která potrvá nejkratší čas a hodnotu tohoto času. Jiným parametrem by mohla být spotřeba paliva mezi jednotlivými body. Obecně lze tedy hovořit o hledání optimální trasy, kde optimalizace v tomto případě znamená minimalizaci zvolené veličiny, kterou bude v další části textu myšlena ta nejtypičtější tj. vzdálenost v jednotkách km. 3. Princip fungování programu Edita 2 Základem fungování tohoto programu je matematický model popisující situaci, kdy hodlám vyrazit z jednoho bodu navštívit množinu určených bodů, každý bod navštívit právě jednou (v libovolném pořadí), přitom se vrátit do původního bodu, ze kterého jsem vyjel a to tak, aby ujetá trasa byla co nejkratší. Takto definované požadavky se zapíší pomocí rovnic a nerovnic s řadou neznámých, jejichž hodnoty se následně hledají, přičemž se nejedná o prosté řešení soustavy rovnic, ale o hledání vázaného extrému – zmiňovaného minima funkce vyjadřující vzdálenost celkové trasy.

55

Tento problém v minulosti řešila řada matematiků i ekonomů a způsob jak sestavit matematický model je dobře znám. Pro tento typ úlohy se vžil název ,,Úloha obchodního cestujícího“ nebo také ,,Okružní dopravní problém“ (Jablonský, 2007, s. 22 – 23). V čem se tedy odlišuje fungování tohoto programu od známých a v literatuře publikovaných poznatků? Především v transformaci výsledků z hodnot nula a jedna na srozumitelný výpis výsledné trasy. Stejně tak jednoduchý a srozumitelný je způsob zadávání libovolných vstupních hodnot. Matematický model je zde doplněn, dalšími funkcemi a algoritmy, kterými MS Excel disponuje. Díky tomu je celý problém zobecněn a program dokáže flexibilně pracovat s libovolnými vstupními hodnotami a měnit je na definované výstupy. Za velice důležitou přidanou hodnotu považuji modifikaci, kterou jsem provedl ve fungování samotného matematického modelu, ta umožňuje dynamicky měnit počet spojovaných míst (např. měst). Program Edita 2 umožňuje výpočet optimální (nejkratší trasy) až mezi deseti body, ale je možno zadat těchto bodů i méně. Např. při zadání jen osmi bodů prostřednictvím zadaných vzdáleností zůstanou v tabulce určené vstupním hodnotám dva řádky a dva sloupečky nevyplněny, program bude automaticky řešit tuto úlohu jen pro osm míst. Tato úprava posouvá zmiňovaný program z roviny teoretické a ryze matematické blíže možnostem praktického nasazení. Na tomto místě považuji za vhodné poukázat pomocí obrázku 3 na některé vztahy a souvislosti, se kterými se bude v matematickém modelu pracovat. Modelová situace nahrazuje města uzly, spojující cesty hranami a vzdálenosti mezi jednotlivými městy ohodnocením hran. (Pro větší přehlednost nejsou znázorněny všechny hrany tak, aby bylo spojené každé město s každým.) Tak např. hrana spojující body jedna a dva je označena h12, její hodnota je stejná jako hodnota hrany spojující body dva a jedna, proto h12 = h21 = 20 km.

Obrázek 3: Graf popisující modelovou situaci

56

3.1. Úloha obchodního cestujícího V této podkapitole se pokusím vysvětlit princip řešení „Úlohy obchodního cestujícího (Traveling Salesman Problem)“, což je základ, na který program Edita 2 staví další řetězce nejrůznějších funkcí, aby vznikl namísto matematického výsledku, vizuálně názorný výstup srozumitelný komukoliv. Jak jsem výše uvedl, úkolem je navštívit všechna zadaná místa a vrátit se do místa výchozího, pro přesnost ještě doplňuji, že každé místo má být navštíveno právě jednou v libovolném pořadí. Logickým požadavkem na takovou trasu je minimalizace její délky. Jiný termín označující tutéž úlohu je „Okružní dopravní problém“ nebo také hledání ,,Hamiltonova okruhu“ podle irského matematika W. R. Hamiltona, který se podobným problémem zabýval již v 19. století a rovněž se zasloužil o popularizaci tohoto problému, jak uvádí Fábry (2010, s. 56 - 57). Neznámé, pomocí kterých, je matematický model řešící tuto úlohu popsán, symbolizují vždy spojnici dvou uzlů, viz obrázek 4. Neznámá x12 říká, zda trasa vede z uzlu 1 do uzlu 2, neznámá x31 říká, zda vede z uzlu 3 do uzlu 1 apod. Pokud trasa mezi danými uzly vede, bude hodnota neznámé 1 a pokud nevede, nabývá neznámá hodnoty 0.

Obrázek 4: Princip zavádění neznámých do matematického modelu Obecný tvar matematického modelu řešící Úlohu obchodního cestujícího je dán vztahy 1 až 4, jak uvádí např. Jablonský (2007, s. 23 – 24). Pro lepší názornost budu alespoň stručně demonstrovat dosazení do těchto vztahů v případě propojování deseti uzlů. n

n

F

 c x

i 1

j 1

ij

ij

 min .

F = 101•x12 + 46•x13 + 77•x14 + 99•x15 + 113•x16 + 43•x17 + 89•x18 + 100•x19 + 200•x1_10 + 101•x21 + 56•x23 + 69•x24 + 37•x25 + 21•x26 + 92•x27 + 37•x28 + 155•x29 + 180•x2_10 ….. … •x91 + . . . … •x10_1 +. . . . . = min. Vztah 1: Účelová funkce vyjadřující délku výsledné trasy n

 x i 1

ij

 1, i  1,2, ... n

x12 + x13 + x14 + x15 + x16 + x17 + x18 + x19 + x1_10 = 1

57

x21 + x23 + x24 + x25 + x26 + x27 + x28 + x29 + x2_10 = 1 ..... x10_1 + x10_2 + x10_3 + x10_4 + x10_5 + x10_6 + x10_7 + x10_8 + x10_9 = 1 Vztah 2: Podmínka říkající, že cestující smí z každého uzlu právě jednou vyjet n

 x j 1

ij

 1,

j  1,2, ... n

x21 + x31 + x41 + x51 + x61 + x71 + x81 + x91 + x10_1 = 1 ..... x1_10 + x2_10 + x3_10 + x4_10 + x5_10 + x6_10 + x7_10 + x8_10 + x9_10 = 1 Vztah 3: Podmínka říkající, že cestující smí do každého uzlu právě jednou přijet

 i  j  n  x

 n  1,

ij

i  1,2,...n j  1,2,...n u2 – u3 + 10x23 ≤ 9 u3 – u2 + 10x32 ≤ 9 ..... u9 – u10 + 10x9_10 ≤ 9 u10 – u9 + 10x10_9 ≤ 9 Vztah 4: Podmínka zabezpečující, že výsledná trasa bude jedním souvislým okruhem Kde jak bylo výše zmíněno, každá neznámá může nabývat pouze hodnot 0 nebo 1. Nyní jde o to hledat hodnoty proměnných tak, aby účelová funkce vyjadřující délku výsledné trasy byla minimální (hledá se extrém této funkce.) a přitom musí být dodrženy veškeré další podmínky ze vztahů 2, 3 a 4. Celý matematický zápis situace obsahuje 92 rovnic a nerovnic, ve kterých vystupuje 99 neznámých. Důležité je poznamenat, že výše popsaný matematický model je statický a funguje přesně pro n = 10 míst (uzlů), které je třeba propojit. Zatímco matematický model v programu Edita 2 používá některých dalších modifikací, které nehodlám prozrazovat, tím funguje dynamicky pro jakékoliv n ≤ 10. 3.2. Bivalentní lineární programování V předchozí podkapitole jsem se zaměřil na problematiku popsání situace matematickým modelem. Je logické, že samotný matematický model k úspěchu nestačí a že je dále zapotřebí matematický aparát schopný nalézt výsledek. Jak uvádí Kožíšek (2008, s. 80 – 81) jedná se o hledání extrému (zde minima) funkce více proměnných vázaných omezujícími podmínkami a jelikož výše uvedené vztahy 1 až 4 obsahují pouze lineární rovnice lze použít lineární programování. Jedná se o velmi rozšířený algoritmus, který v konečném počtu kroků dokáže nalézt hledaný extrém, pokud existuje. Tento matematický aparát byl od svého objevení okolo roku 1949 americkým vědcem 58

Dantzigem modifikován do celé řady podob pro řešení různých typů úloh. Jedním z jeho druhů je bivalentní lineární programování, které se vyznačuje požadavkem na výsledné hodnoty proměnných pouze 0 nebo 1 a to je přesně případ mého matematického modelu. Těmito algoritmy a jejich modifikacemi dokonce včetně nelineárního programování je dnes vybaven každý Excel (lze je nalézt pod nástrojem „řešitel“), takže s nalezením výsledku není problém. (Před příchodem počítačů trvaly výpočty tohoto typu týdny i měsíce.) Ovšem je nutné matematický model přepsat do příslušného tvaru, se kterým MS Excel umí pracovat. V programu Edita 2 je toto všechno dopředu naprogramováno a přednastaveno. Výsledek, který dává zmiňovaný řešitel je popsán obrázkem 5 obsahujícím část výsledkové zprávy. Je z něho patrná hodnota účelové funkce. 286 km, několik neznámých s hodnotou 1, což indukuje, že takový úsek je součástí výsledné trasy.

Obrázek 5: Část tabulky podávající výslednou zprávu 3.3. Transformace do finálního výsledku Je zřejmé, že výsledek v této podobě není příliš přehledný a čitelný. Proto jsou tyto hodnoty nejprve zaokrouhleny, aby z nich vznikly přesně nuly nebo jedničky, Excel totiž používá -19 interakční propočty a hodnota nula může být ve skutečnosti např. 2,1E-19 neboli 2,1•10 a to činí problém při následném používání logických funkcí s podmínkou typu „když větší než nula potom udělej tento krok…“. Dále následuje zpracování pomocí vyhledávacích a logických funkcí do takové podoby výsledku, který dává výpis měst v pořadí optimální trasy i informaci o její délce, viz obrázek 2 v úvodu příspěvku.

59

4. Závěr Obsahem mého příspěvku byl popis programu Edita 2, jehož účelem je sloužit jako pomocný nástroj logistiky při plánování tras. Program je postaven na některých speciálních matematických aplikacích pro ekonomiku a řízení typu Úlohy obchodního cestujícího a Lineárního programování, které jsou zde doplněny možnosti nabízející programu MS Excel, tím se přínos tohoto matematického aparátu rozšiřuje a integritní provázání všech těchto složek si dovoluji nazvat programem. Zajímavostí je fakt, že celkový počet kombinací jak zvolit trasu je 362 880. Jelikož v prvním bodě má cestující 9 možností kam jet ve druhém 8 ve třetím bodě už jen 7 atd. Pro deset míst jde tedy o faktoriál čísla 9 a obecně vyjádřeno faktoriál z čísla n-1. Management jakéhokoliv podniku či instituce stojí velice často před výběrem řešení z mnoha variant. Umění managementu potom spočívá ve schopnosti rozhodnout se rychle a správně. Matematické modely a počítačové programy nejsou schopny tuto roli zastat (jak se mínilo v 70. letech 20. st.) ovšem v řadě případů mohou dodat cenné podklady pro rozhodování. Odkazy a prameny: [1] Edersheim, H., E.: Management podle Druckera. Praha: Management Press, 2007. 239 s. [2] ISBN 978-80-7261 [3] Fábry, J.: Matematické modelování. Praha: VŠE, 2010. 143 s. [4] ISBN 978-80-245-1266-2 [5] Jablonský, J.: Programy pro matematické modelování. Praha: VŠE, 2007. 259 s. [6] ISBN 978-80-245-1178-8 [7] Kožíšek, J., Stieberová B.: Statistická a rozhodovací analýza. Praha: ČVUT, 2008. 252 s. [8] ISBN 978-80-01-04209-0 [9] Schels, I.: Excel 2007 vzorce a funkce. Praha: Grada Publishing, 2008. 506 s. [10] ISBN 978-80-247-1965-8 [11] Štůsek, J.: Řízení provozu v logistických řetězcích. Praha: C. H. Beck, 2007. 227 s. [12] ISBN 978-80-7179-534-6 [13] [cit. 2012-06-06]

60

ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT PODNIKU ENVIRONMENTAL MANAGEMENT OF COMPANY Michael Kupec ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2, [email protected], www.rep.fs.cvut.cz

Abstrakt Odborná i laická veřejnost se léta klonila k myšlence, že smyslem bytí podnikatelských subjektů je realizace takových činností, které jim zaopatří dostatečnou likviditu a zisk. Ovšem vývoj posledních let ukazuje, že státní instituce, koncový zákazník, ale samozřejmě i města, v jejichž blízkosti továrny či podniky vyrostly, tlačí na zvýšení pozornosti vedení těchto podniků směrem k jejich ekologické výkonnosti a společenské zodpovědnosti. Cílem předkládaného příspěvku je určit elementární předpoklady k aplikaci úspěšného environmentálního managementu v podniku. Příspěvek tedy popisuje prvky, které by moderní společnost měla implikovat do svých rozhodovacích procesů. Závěr pak odkazuje na zjištění, že environmentální management má pro organizace a podniky své opodstatnění. Správně prováděný management je adekvátně šetrný ke svému okolí, čímž si zajišťuje prostor pro budoucí působení na území, na kterém operuje, ale i půdu pro případné expanze do jiných měst, států, kontinentů. Klíčová slova: management, životní prostředí, rozhodovací procesy, likvidita, ekologie.

Summary Professional and lay public for years was positively disposed to the idea that the purpose of the existence of firms, liquidity and profit. But developments in recent years shows that the state institutions, the end customer, but also the city that are Near underground factories, pushing and management of these enterprises to enhance environmental performance and social responsibility. The aim of this work is to determine the fundamental prerequisites for successful application of environmental management in the enterprise. Forms part contains elements that modern society should imply in their decision processes. The conclusion refers to the finding that the environmental management for organizations and businesses to be valid. The correct implementation of management is adequately attentive to their surroundings. Key words: management, environment, decision-making processes, liquidity, ecology.

1. Úvod Jelikož v současné době probíhá globální ekonomické krize, je nutné klást důraz na skutečnost, že pro podnikatelské subjekty je stále složitější udržet si své místo na trzích. Jedním z mnoha předpokladů úspěchu podnikatelského subjektu na globalizovaném trhu je

61

správně vedený environmentální management. Ten se stává stále podstatnějším nástrojem, který manažeři musejí využívat, a to hned ze dvou důvodů. Špatná rozhodnutí ve smyslu environmentálního managementu totiž vedou ke zvýšené zátěži subjektu díky sankcím ze strany státu, Evropské unie a dalších zúčastněných stran, a to nejen ve smyslu peněžním, ale i byrokratickém. Druhou stránkou věci je fakt, že případný negativní dopad na životní prostředí špatně hodnotí veřejnost, ale také odběratelé. Je evidentní, že tlak na snižování záporných vlivů na životní prostředí se každým rokem stupňuje. Cílem příspěvku je stanovit a popsat základní prvky environmentálního managementu na základě studia odborné literatury na toto téma, sumarizace daných prvků a jejich doplnění o poznatky opřené o výstupy z tohoto studia, jakožto i pojmenování elementů vedoucí ke správnému uchopení environmentálního managementu vůbec, neboť ten je nezbytný pro úspěšný rozvoj moderní společnosti. 2. Literární přehled Obzvláště města s průmyslovými podniky se vyznačují nízkou úrovní životního prostředí. Je to určené vysokou mírou koncentrace aktivit člověka. Článek tedy vychází z myšlenky, že kvalita životního prostředí ovlivňuje člověka, potažmo podnikatelský subjekt, a naopak. „Cílem environmentálního managementu je využívat hospodárně statky a služby životního prostředí, omezit emise znečišťujících látek a rizika z environmentálních havárií, a vytvořit bezpečné pracovní podmínky.“ (Kreuz, Vojáček, 2005, s. 45). Je totiž evidentní, že ekonomické činnosti, ať se jedná o průmyslové, zemědělské, či služby poskytující podnikatelské subjekty, mohou mít významné dopady na životní prostředí. Je to dáno tím, že tyto subjekty při vyvíjení svých činností spotřebovávají suroviny, nerostné bohatství, vodu atd. Každý proces, který je spojen s výrobou generuje odpad ať již jakémkoli skupenství. Což naráží na legislativní předpisy. „Nové předpisy těžce zasáhly některá průmyslová odvětví. Ocelářské společnosti a státní společnosti – například elektrárny, museli investovat miliardy dolarů do zařízení na kontrolu životního prostředí a do vývoje paliv, které jsou k životnímu prostředí ohleduplnější.“ (Kotler, Keller, 2007, s. 127). Je tedy vhodné, aby podnikatelské subjekty plánovali své kroky v rámci environmentálního managementu dopředu a pokusili se předvídat vývoj legislativy a chování státu, čímž mohou předcházet zbytečným ztrátám při náhlé nutnosti modernizace svých technologií. Z výše uvedeného vyplývá, že důraz na environmentální management je prospěšný jak životnímu prostředí jako takovému, tak samotnému podnikatelskému subjektu. Nicméně je třeba hledat konsensus, aby nedocházelo k poškozování podnikatelského subjektu zapříčiněnému přílišným soustředěním se na přírodu. „Ekonomická hodnota statků životního prostředí je definována stejně jako ekonomická hodnota běžných statků obchodovaných na trhu. Je to ochota platit, v tomto případě ochota platit za životní prostředí“ (Vejchodská, 2009, s. 21). 3. Vybrané ekonomické pojmy Pro správné pochopení přístupu k environmentálnímu managementu je nejprve nutné určit dvě základní pojetí hodnoty přírody a životního prostředí. Obvykle se užívá dvojího členění na hodnotu účelovou a hodnotu vnitřní.

62

Hodnota statků životního prostředí Vnímání účelové hodnoty (extrinsic value) je patrné již z názvu. Jedná se o hodnotu, která je závislá na preferencích člověka a velikosti užitku pro něj. Jako příklad může sloužit například vodní tok. Ten dodává člověku vodu, kterou může zásobovat svá města, či ji využívat k dopravě, nebo výrobě energie. Účelovou hodnotou chápeme však i fakt, že zároveň řeka působí coby přirozený zdroj vlhkosti pro krajinu, kterou protéká. Účelová hodnota je tedy postavena na lidských preferencích. Vnitřní hodnota naopak s preferencemi člověka nesouvisí, nesouvisí ani s užitkem pro něj plynoucím. Vnitřní hodnota přírody je spíše problematikou z oblasti filozofie a měla by vyjadřovat nedotknutelnost přírody. U zmíněné vodního toku je vnitřní hodnotou skutečnost, že je součástí přirozené přírody a prostředím, ve kterém se vyskytují nejrůznější organismy, které mají své místo na Zemi stejně jako člověk. Ochota platit Environmentální management musí neustále hledat takovou cestu, která je kompromisní mezi cenou produktu (vzhledem k nákladům na šetrné ekologické pořízení) a jeho dopadem na životní prostředí. Většinou platí úměra: čím větší dopad na životní prostředí, tím nižší cena produktu a naopak. Peněžní ocenění životního prostředí vyjadřuje ochotu zaplatit za určitou námahu vynaloženou směrem k zlepšení (potažmo nezhoršení) životního prostředí, tedy platit vyšší částky za energii dodávanou z obnovitelných zdrojů. Ty zatěžují prostředí méně než elektrárny na fosilní paliva, což vede k zlepšení ovzduší a eliminaci rizika onemocnění. Opakem je ochota přijímat kompenzaci za zhoršené životní prostředí. Tedy energie je sice lacinější, ale zvyšuje se riziko onemocnění. Rozdíl mezi výší ochoty přijímat kompenzaci a ochotou platit je znázorněn na následujícím grafu (Graf 1). Na něm je ukázána indiferenční křivka (IC) spotřebitele spolu s body, které znázorňují všechny situace, kdy má spotřebitel ze spotřeby dvou skupin statků konstantní užitek. Nezáleží mu tedy na tom, v jakém bodě křivky se nachází. Kvalita životního prostředí je jedním ze spotřebovávaných statků a je znázorněna na vodorovné ose. Ostatní statky se vyskytují na svislé ose, přičemž vysoké zakřivení indiferentní křivku znázorňuje, že kvalita životního prostředí není dobře nahraditelný statek.

Graf 1: Rozdíl mezi ochotou platit a ochotou přijímat kompenzaci (zdroj: 1) 63

Bod Q1 je bodem počáteční situace, ve které se spotřebitel nachází. Pokud je jedinci (spotřebiteli) nabídnuto zlepšení životního prostředí, posouváme se po ose „kvalita životního prostředí“ doprava. V reálné situaci by to znamenalo například vysazení parku v místě jeho bydliště. Pokud stávající park budeme chtít zrušit, bude to znamenat posun na totožné ose doleva. Dodatečný park tedy není pro spotřebitele nositelem takového uspokojení, jako již existující park (s odkazem na zákon klesajícího mezního užitku). Osa spotřeby ostatních statků znázorňuje, kolik by byl spotřebitel ochoten platit za zlepšení kvality životního prostředí, nebo do jaké výše je třeba spotřebiteli kompenzovat újmu na životním prostředí v jeho okolí. 4. Nástroje environmentálního managementu Zpřísňující ekologická legislativa se začala ve světě objevovat zhruba před padesáti lety. První ekologická opatření byla realizována pomocí koncových technologií, tedy filtrů, odlučovačů, recyklací atd. Postupem času však byla pozornost upřena i směrem k výrobním postupům. To vedlo k integrování environmentálních technologií přímo do výroby. Zde lze jmenovat například úspory materiálu. Následně environmentální přístup prolnul všechny procesy a činnosti v podnicích, personalistikou počínaje, vrcholovým managementem konče. Mezinárodně platné normy V dnešní době je v podnicích standardem norma ČSN EN ISO 14001 - Systémy environmentálního managementu. Tato mezinárodní norma specifikuje požadavky na systém environmentálního managementu (EMS). Základním záměrem normy je podpora ochrany životního prostředí a prevence znečišťování. Norma nestanovuje žádné absolutní požadavky na environmentální chování organizace, klade však důraz na dodržování legislativních požadavků týkajících se jednotlivých složek životního prostředí (voda, vzduch, půda, odpady, atd.). Základem je identifikace všech možných aspektů, které mají vliv na životní prostředí. Podnikatelský subjekt sám si pak může určit, čím nejvíce životní prostředí zatěžuje a hledat vhodné metody k postupnému snižování dopadů do životního prostředí. Dalším standardem, který se vztahuje na EMS je norma EMAS II (Eco-Management and Auit Scheme). Jedná se o nařízení Evropského parlamentu a Rady Evropského společenství, které je závazné pro vlády všech členských států Evropské unie. Systém environmentálního managementu Pod pojmem Systém environmentálního managementu (EMS – environmentální manažerský systém) se rozumí komplexní řešení problematiky ochrany životního prostředí. EMS je typický tím, že si jej každá organizace může uzpůsobit celkovému systému řízení. Je zásadní rozdíl mezi podnikovým environmentálním managementem a systémem environmentálního managementu EMS. O EMS hovoříme, pakliže se jedná o systematický, stále se opakující proces podnikového environmentálního managementu, tento systém má institucionalizovanou strukturu procesů a je organizován podle interních, nebo národních standardů. Smyslem EMS je neustálé zlepšování dopadů produkce podniku na životní prostředí. Pro splnění tohoto úkolu a bodů uvedených v odstavci výše je třeba realizovat v praxi tzv. Demingův cyklus. Tento cyklus je znám i z jiných, než environmentálních kontextů a je přístupem řízení obsahující čtyři prvky v cyklu „plán – realizace – kontrola – zlepšení“. 64

Zavádění a provozování EMS, jeho další prvky Zavádění je nutné realizovat postupně, tak aby změny neovlivnily chod podniku. Prvním krokem je zahajovací etapa. Dále se navazuje cyklickými etapami „plán – realizace – kontrola – zlepšení“. Zahajovací etapa je zařazena pouze na počátku, při zavádění systému. Zahajovací etapa sestává z rozhodnutí zavést EMS, úvodního environmentálního přezkoušení (ÚEP) a stanovení environmentální politiky. V rámci ÚEP by měl být vyhodnocen současný stav ochrany životního prostředí podnikatelského subjektu. Zároveň je třeba prozkoumat stav managementu. Tím podnik dojde k definici silných a slabých míst. Díky tomu je možné stanovit environmentální politiku, která představuje závazný dokument managementu podniku, který se pohybuje v následujících rámcích: dodržování platné právní environmentální legislativy, trvalé zlepšování vlivů podniku na životní prostředí, vymezení zásad dalších plánů rozvoje a obnovy. V rámci plánovací etapy je nezbytné vybrat určitý environmentální problém a naplánovat jeho řešení. Na základě analýzy stávajícího stavu a shody s environmentální politikou se následně stanovují environmentální cíle. Zde se již jedná o řešení zcela konkrétní problematiky. Následuje vypracování environmentálního programu, který postihuje krátkodobá, střednědobá a dlouhodobá opatření, které vedou k dosažení environmentálního cíle. Navíc určuje pořadí realizace jednotlivých kroků, definuje termíny, rozděluje pravomoci a zodpovědnost, přiděluje zdroje atd. Zvláštní důraz by měl být kladen na rozdělení organizační struktury a jednotlivé funkce. Následuje realizace jednotlivých stanovených prvků, které by měl vést k splnění vytýčených cílů environmentálního programu. V kontrolní etapě jsou posléze zaváděna měřící a kontrolní opatření, které zajistí, aby EMS fungoval správně a případné vady v jeho realizaci byly co nejdříve odhaleny. Do kontrolní etapy spadá zejména: monitorování a měření, zavedení nápravných a preventivních opatření, záznamy EMS a řízení informací a provádění auditů EMS. Hodnotící etapa pak prověřuje a vyhodnocuje chod EMS s ohledem na zajištění jeho aktuálnosti, užitelnosti a jeho výsledků v oblasti účinnosti. Tato hodnocení musí být prováděna v příslušných intervalech. Důležitou součástí EMS je proces informování podnikem o jeho postupu ve zlepšování ochrany životního prostředí. To je nezbytné provádět jak ve vztahu k zaměstnancům, tak k okolí podniku. Všechny procesy EMS musejí být zároveň pečlivě dokumentovány. Díky dokumentaci pak můžou být prováděny již zmíněné audity. 5. Závěr Cílem předkládaného příspěvku bylo určit základní předpoklady k aplikaci úspěšného environmentálního managementu v podnikatelském subjektu. Konstatuje, že předpokladem úspěšného zavedení, potažmo fungování EMS je nejprve pochopení, jak vnímá ovlivňování životního prostředí podnikatelskými subjekty široká veřejnost. Dále stanovuje prvky a kroky, které podnik musí zvládnout implikovat do svého systému, aby splnil podmínky pro správné fungování environmentálního manažerského systému. Tyto podmínky je prospěšné dodržovat i s ohledem na mezinárodní a českou legislativu. Je možné říci, že přínosem zavedení EMS je pro podnikatelský subjekt skutečnost, že může uspořit náklady (snížení daňového zatížení, potřeby nákupu emisních povolenek, snížení spotřeby surovin), zvýšit svoje společensko-sociální postavení (zlepšení image podniku, lepší 65

ztotožnění zaměstnanců s podnikem) a vylepšit organizační výsledky (zlepšení dokumentace). Zároveň je však nutné neopomenout fakt, že EMS s sebou nese i určité náklady ve formě nutnosti investic, zvýšení personálu, potřeby služeb dodavatelů. Z dlouhodobého hlediska je však pro většinu podniků zvyšování důrazu na EMS nevyhnutelné. Odkazy a prameny: [1] Kotler, P., Keller, K.: Marketing management, Praha : Grada, 2007., 788 s., ISBN 978-80247-1359-5. [2] Kreuz, J., Vojáček, O.: Firma a životní prostředí, Vysoká škola ekonomická v Praze, Oeconomica, 2007, 260 s., ISBN 978-80-245-1254-9 [3] Macík, K., Vysušil, J. Vnitropodniková ekonomika, ČVUT 2003, 189 s., ISBN 80-0102425-3. [4] Vejchodská, E.: Ekonomie a politika městského životního prostředí, Vysoká škola ekonomická v Praze, Oeconomica, 2007, 176 s., ISBN 978-80-245-1241-9. [5] Moldan, B.: Životní prostředí: globální perspektiva, Praha : Univerzita Karlova, 1995, 111 s., ISBN - 80-7066-938-1. [6] Remtová, K.: Strategie podniku v péči o životní prostředí: dobrovolné nástroje, Vysoká škola ekonomická v Praze, Oeconomica, 2007, 100 s., ISBN - 80-245-1086-3.

66

ZVÝŠENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI PRODUKTŮ CIVILNÍHO LETECTVÍ NA GLOBÁLNÍCH TRZÍCH V DŮSLEDKU VYUŽITÍ SYSTÉMU HUMS INCREASING THE COMPETITIVENESS OF THE CIVIL AVIATION ON THE GLOBAL MARKETS DUE THE USE OF HUMS Michail Lebeděv ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2, [email protected], www.rep.fs.cvut.cz

Abstrakt Příspěvek je zaměřen na popis jedné z cest zvýšení konkurenceschopnosti produktů civilního letectví na globálních trzích v důsledku snižování nákladů životního cyklu. Na příkladu letadla jsou prezentovány zejména přínosy vyplývající z aplikace systémů údržby s podporou HUMS (Health and Usage Monitoring Systems) v rámci provozní fáze celoživotního cyklu. Dále jsou prezentovány a zdůvodněny možné směry rozvoje systému HUMS a jeho integrace do systému CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support). Klíčová slova: konkurenceschopnost, globální trh, náklady životního cyklu, systém údržby, HUMS, CALS.

Summary The paper focuses on the description of one of the paths increasing the competitiveness of the civil aviation products on the global markets due the reduction of life cycle costs. On the example of an aircraft are visible benefits of using the HUMS (Health and Usage Monitoring Systems) in the operational phase of the lifecycle. There will be also presented and justified by possible directions of HUMS development and its integration into the CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support) technologies. Key words: competitive global market, life cycle costs, maintenance system, HUMS, CALS. 1.

Úvod

Bezpochyby lze konstatovat, že letadlo je produktem globálního trhu a globální mezistátní spolupráce. Teoreticky je jen málo států schopných ekonomicky úspěšně realizovat výrobní letecké programy zcela samostatně. Je to dáno jak nedostatečným rozměrem trhů jednotlivých států, tak i často technologickými a finančními omezeními. Proto je zcela logické, že korporace typu Boeing úzce spolupracují s dodavateli jednotlivých systémů po celém světě, čímž mimochodem také prosazují svojí produkci na zahraničních trzích. Větší část současné celosvětové výroby letadel jako konečného produktu je soustředěna v několika málo koncernech a potenciálně může být jen málo rozšířena. Základními hráči současnosti jsou Boeing (USA), Airbus (Evropa) a Embraer (Brazílie), potenciálně se k nim 67

může přiřadit Rusko a Čína. Existuje také řada menších států s omezenými leteckými programy, jako například Kanada, Japonsko, Ukrajina, Indie, Austrálie atd. Ostatní jsou nuceni vybírat z produkce výše uvedených center na základě politiko-ekonomických předpokladů. Konkurence mezi výše uvedenými klíčovými hráči je značná, a jak je zřejmé netýká se jen technických a ekonomických aspektů letadel. Dlouholeté spory mezi koncerny Airbus a Boeing prokazují, že ani tak vlivná organizace jako WTO (World Trade Organization) není schopna vyřešit podobné konflikty. Lze konstatovat, že technická a ekonomická dokonalost letadla společně ovlivňují jen z poloviny jeho konkurenceschopnost. Značný vliv na konkurenceschopnost má podpora koncernu (podniku) mateřským státem. Článek je primárně zaměřen právě na technicko-ekonomickou stránku konkurenceschopnosti letadla v globálním světě. Středem pozornosti je provozní fáze životního cyklu letadla, respektive vybrané otázky procesu údržby letadel. 1.1 Životní cyklus letadla Letadlo jako celek patří k nejsložitějším mechanizmům vytvořených člověkem, proto i každá fáze životního cyklu letadla představuje náročný a mnohostranný proces. Zjednodušené schéma životního cyklu letadla s uvedením klíčových fází je znázorněno na obrázku 1. Rozsah a cíle příspěvku nevyžadují a ani neumožňují analyzovat celý cyklus životnosti letadla. Proto se článek orientuje jen na jednu z fází životnosti, kterou je fáze „Provoz a technická podpora provozu“. Za předpokladu řádného a plánovitého průběhu této fáze jsou vznikají v této fázi náklady, které několikanásobně převyšují náklady všech zbývajících časti životního cyklu letadla (komerčního, sériově vyráběného) dohromady. Náklady spojené s provozem a jeho podporou převyšují náklady pořízení komerčních, sériově vyráběných letadel tři až třicetikrát, v závislosti na charakteru provozu, typu letadla atd. Nákladovost provozu je spojena s řadou faktorů mezi kterými čas hraje velice důležitou roli. Letuschopné letadlo nevykonávající svojí přímou činnost (nelétající) je schopno generovat až 30% nákladů stejného letadla létajícího řádně. Náklady nelétajícího letuschopného letadla jsou spojené s opotřebením (kalendářní doba životnosti systému a zařízení), technickou údržbou (konzervace, periodické prohlídky a obsluha), administrativními náklady (pojištění, udržovaní dokumentace, regulační poplatky atd.), letištními poplatky (parkování, ochrana, využití letištních zařízení), udržováním profesionálních lidských zdrojů (posádka, technicky personál) apod.

68

Zásobování a logistika

Obrázek 1: LCC letadla Jinými slovy aktivní či pasivní provoz a udržování stroje v letuschopném stavu v průběhu jeho životního cyklu (což je obecně 20-30 let), bude stát minimálně trojnásobek jeho pořizovací ceny. Z čehož plyne, že čas strávený letadlem na zemi musí byt minimalizován a to bez záporných vlivů na bezpečnost provozu.

1.2 Důležité historické kroky vedoucí k snižování LCC (Life cycle cost) při leteckém provozu S technickým progresem, mnohonásobnou rezervací a nárůstem spolehlivosti leteckých systémů byla zavedena tzv. koncepce provozu letadla – „Podle stavu“. V letectví je řada zařízení provozovaná podle stavu. Týká se to např. elektronických systémů s mnohonásobnou rezervací nebo systémů, které přímo neovlivňují bezpečnost letu (pasažérů). Další početnější skupina zařízení, která je formálně provozovaná podle stavu, má s danou koncepcí jen málo společného. Praktikuje se kalendářní, cyklová a hodinová životnost, jsou prováděny prohlídky, kontroly a revize. Dalším pozitivním bodem, (který mimochodem není přímým následkem provozu podle stavu, ale při dané koncepci byl značně rozšířen), je tzv. MMEL (Master Minimum Equipment List)/MEL (Minimum Equipment List). MMEL je minimální seznam funkčního vybavení letadla, při kterém letadlo muže byt bezpečně provozováno (MMEL určuje výrobce a spadá pod kontrolu příslušného leteckého úřadu). Dřivé v letadle muselo byt funkční všechno. Když například nefungoval individuální systém ventilace vzduchu u jednoho ze 100 pasažérů, nemusel být let povolen. 69

Jednou z hlavních pozitivních tendencí, kterou přinesla koncepce provozu podle stavu, byla tendence rozvoje blokového konstruování leteckých systémů. Což do značné míry zjednodušovalo a zrychlovalo proces technické obsluhy letadla. Pro názornější objasnění dané koncepce uvedu přiklad: uvažujme letecký motor o hmotnosti 4 tuny o pořizovací ceně 150 mil. Kč, s životnosti do první revize 5 000 letových hodin a celkovou životnosti 20 000 letových hodin. Dříve, po vyčerpání životnosti 5000 letových hodin, bylo třeba daný motor odmontovat a poslat ho výrobci, nebo servisnímu středisku samostatně (nebo ho bylo třeba v některých případech poslat s celým letadlem), často tisíce kilometru daleko, ke kontrole a opravě. Přitom většina agregátů daného motoru se po kontrole a opravě vracela zpět ve stejném stavu a bez jakýchkoliv úprav. Dále je motor montován zpátky do letadla a je prováděna regulace. Je zřejmé, že jsou tyto operace velice náročné technicky, časově, logisticky, organizačně i finančně. Také si musíme uvědomit, že v průběhu opravy motoru letadlo stojí na zemi a negeneruje užitek. Koncepce blokového konstruovaní a obsluhy umožňuje výměnu agregátů (bloků), aniž bychom museli odinstalovat motor z křídla letadla, což je mnohem efektivnější způsob obsluhy. K opravě bude zaslán pouze vadný blok, nikoliv celý systém. Totéž platí i pro ostatní letecké systémy – elektronické, mechanické, hydraulické atd. 2. Systém CALS CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support) – nepřežitá informační podpora dodávek a životního cyklu) v podstatě představuje moderní přístup ohledně projektování, výroby a provozu high-tech systémů při využití počítačové techniky a informačních systémů ve všech fázích životního cyklu produkce – obrázek 2. Informační podpora je realizována v souladu s požadavky mezinárodních norem upravujících pravidla této součinnosti, primárně prostřednictvím elektronické výměny dat. Využití CALS-technologie může výrazně snížit objem konstrukčních prací, protože konstrukční dokumentace a popisy již vytvořených součástí systémů mohou byt bez problémů integrovány do systémů budoucích. Data a předchozí konstrukční řešení jsou standardizované a uložené v elektronických databázích, které jsou dostupné pro všechny uživatele CALS. Taktéž se zjednodušuje problematika údržby a to hlavně tím, že programové systémy využité v systémech CALS jsou schopné simulovat a v důsledku toho optimalizovat technologické postupy při údržbě. S využitím tzv. bezpapírové formy projektování, se zjednodušuje komunikace mezí jednotlivými útvary. Podle dostupných údajů technologie CALS v dnešním pojetí umožňuje urychlit výzkum a vývoj o 30-40%, snížít náklady na pořizení materiálu o 30%, zkrátit dobu nákupu náhradních dílů o 22% a 9 krát zkrátit dobu potřebnou k nápravě chyb projektu.

70

Obrázek 2: Základní schéma procesů CALS Charakteristika dílčích systémů CALS: CAD/CAM/CAE (Computer Aided Design, Manufacturing, Engineering) jsou systémy, realizující projektování, při kterém je velká část projektových řešení získána v důsledku propočtu a sestavení matematických modelů za pomoci výpočetní techniky. CAID (Computer Aided Industrial Design) - rozdíly CAID a CAD jsou nepatrné, CAID je zaměřen spíše na koncepční řešení, když CAD je úzce spojován s výrobou. PDM (Product Data Management) - nebo častěji PLM (Product Lifecycle Management), je aplikace, která řeší vytváření, správu a publikování dat o produktu. MES (Manufacturing Execution Systems) je modulární informační systém pro plánování výroby. MES představuje komplexní řešení pro firmy zabývající se sériovou nebo zakázkovou výrobou. Systém umožňuje řízení zakázek, plánování výroby a flexibilně reagovat na zákaznické změny a to s nízkými náklady a minimálními nároky na uživatelské vstupy. MBOM (Manufacturing Bill of Materials – výrobní materiálový výkaz). Určuje způsob, kterým bude produkt vyroben. ERP (Enterprise Resource Planning) je informační systém, který integruje a automatizuje velké množství procesů souvisejících s produkčními činnostmi podniku. Typicky se jedná o výrobu, logistiku, distribuci, správu majetku, prodej, fakturaci a účetnictví. SCM (Supply Chain Management) je označení jak pro činnost řízení dodavatelského řetězce, tak pro software tuto činnost podporující. Obvykle se jedná o celý balík programových prostředků, který umožňuje propojení jednotlivých článků dodavatelského řetězce (dodavatel - výrobce - distributor - prodejce - zákazník) a tím podstatně zlepšuje jeho schopnost reagovat na požadavky zákazníka, např. zkrácením časů dodání. CRM (Customer Relationship Management - řízení vztahů se zákazníky) je databázovou technologií podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících a firmách. Umožňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků a podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky. 71

Jak je zřejmé, současný systém CALS je zaměřen na projektování, výrobu a jen málo na podporu provozu již vytvořené produkce. Je to zřejmě dáno tím, že systém je poměrně mladý (20-25 let a aktivní fáze 10-15 let) a podléhá neustálému vývoji, stále přibývají nové nástroje přizpůsobené jednotlivým průmyslovým oborům. Pro účely letectví takovým nástrojem by mohl být systém HUMS. 3. Systém HUMS HUMS (Health and Usage Monitoring Ssystems - systém monitorování a evidence využití zařízení) je samotný systém, který nepředstavuje nic zcela nového, neboť systémy monitorovaní jednotlivých parametrů jsou již dávno používané v letadlech a vrtulnících. Původně snímače kontrolující tlak, teplotu, rychlost, vibrace atd. měly za úkol varovat posádku o nebezpečných režimech letu. Monitorovací systémy postupně začaly sloužit i pro účely kontroly stavu zařízení (například teplota, tlak, vibrace, výkon motoru v jednotlivých režimech letu). Rozvoj v daném směru byl ovšem těžce uskutečnitelný v důsledku slabé výkonnosti a velké hmotnosti analogových výpočetních systémů. Ale i tak technický personál leteckých společností byl schopen (a musel) kontrolovat a evidovat klíčové údaje, které byly dále předávaný navrhovatelům daných systémů ke kontrole. Tyto operace ovšem byly prováděny hlavně z důvodu bezpečnosti, předcházení poruchám a nikoliv z ekonomického hlediska. S přechodem z analogových výpočetních systémů k systémům číslicovým, otázky hmotnosti a výkonu ztratily na významu. Číslicové monitorovací a zapisovací systémy umožňovaly kontrolu desítek až stovek parametrů, od desítek až stovek různorodých snímačů současně a v reálném čase. Byl jsem hodně překvapen, když jsem poprvé viděl, jak technik společnosti ČSA kontroloval letoun A-320. Stačilo pouze vstoupit do kabiny posádky letounu a palubní počítač mu v průběhu několika minut poskytl informaci o stavu letounu (v papírové formě), s upozorněním na parametry, které vyžadují zvýšenou pozornost. Fakticky byly získány údaje, na základě kterých byla údržba (mimo obecnou údržbu) dále prováděna. Dříve muselo několik pracovníků letadlo obejít, sečíst a překontrolovat parametry jednotlivých registrátorů a přístrojů, dále za pomoci manuálů vyhodnotit získané údaje a až potom přistupovali k nápravě nedostatků. Výše byla přiblížena koncepce provozu letadla podle stavu a bloková konstrukce letadel a zařízení, které jsou schopny do značné míry snižovat časovou náročnost, četnost běžné údržby a tudíž zvyšovat ekonomickou efektivitu letadla. Systém HUMS nejenže podporuje danou koncepci, ale prospívá i bezpečnosti provozu. Přiklad využití HUMS v letectví: Americká armáda začala využívat hodnocení HUMS na svých vrtulnících Black Hawk v roce 2001 a první aktivní nasazení bylo zaznamenáno v roce 2003 v bojích v Iráku. Byly to integrované systémy společnosti Goodrich nainstalované ve dvaceti vrtulnících UH-60. Za 12 měsíců jednotka, která provozovala vrtulníky UH-60 s HUMS, měla rekordní počet nalétaných hodin. Statistika byla více než působivá: instalace systému vedla k úspoře až 45 mil. dolarů na údržbě (materiál, technické vybavení a práce) a letovém provozu. Během konference, Heli-Power & Police Aviation v roce 2008 byly publikovány následující údaje: montáž systémů HUMS vedla k úsporám 130 tisíc pracovních hodin, bylo vykonáno o 27% více úkolů při úrovni provozuschopnosti zařízení asi 89 %. Nehledě na tak značný pokrok v monitorování leteckých systémů, existují obory, ve kterých jsou systémy monitorování pokročilejší. A kupodivu k nim patří například automobilové závody Formule 1. Po technické stránce jsou samozřejmě nesrovnatelné s leteckými, ale 72

poskytují jednu důležitou možnost zatím nedostupnou v letectví a to je předávání dat v reálném čase službám, které odpovídají za údržbu nebo přímo konstruktérům či projektantům daného zařízení. Lze se domnívat, že tento směr bude hlavním v rozvoji leteckých HUMS systémů v budoucnu. Při tom je důležité si uvědomit, že samotný přenos dat není náročný, nejnáročnější častí bude organizace objektu, který daná data bude přijímat, analyzovat a na jejich základě rozhodovat. Velice důležitou otázkou však zůstává, zdali se vyplatí převážet dodatečný náklad (snižovat užitkový naklad) ve formě snímačů, kabeláže a výpočetních systémů. Tvrzení o tom, že každý dodatečný kilogram konstrukce letadla v provozu bude mít cenu zlata, nemá daleko od pravdy. Nicméně, letectví je jedním z mála oborů, ve kterém bezpečnost v mnoha případech převládá nad ekonomickou efektivitou. Proto je řada podobných monitorovacích systémů dnes již povinností. Rozšíření počtu snímačů přinese maximálně několik desítek kilogramů dodatečné hmotnosti, což není kritické. Pro představu na obrázku 3 jsou znázorněné snímače vibrace. Hmotnost každého nepřevyšuje několik desítek gramů. Blok na obrázku 4 je systém zpracovávající (evidující) signály ze snímačů ve vrtulnících, hmotnost 3 kg. Na obrázku 5 je palubní kontroly a diagnostiky z letadla Tu-204, hmotnost 7 kg.

Obrázek 3: Snímače

Obrázek 4: Palubní zařízení

Obrázek 5: Palubní systém

Současné systémy HUMS fungují samostatně (vně systémů podobných CALS). Využití systému HUMS v rámci systému CALS v letectví je dáno následujícími důvody: a) Úpravami v konstrukci letadla (zařízení) smí provádět výhradně projektant letadla jako celku. b) Systém údržby určuje a upravuje výhradně projektant letadla jako celku. c) Systém CALS již obsahuje některé nástroje (například CRM, SCM, ERP), které mohou být propojené se systémem HUMS. d) Letecké společnosti nutí výrobce (projektanta) sdílet rizika spojená s provozem. 4. Závěr HUMS podporuje koncepci provozu podle stavu. V budoucnu systém HUMS může být zařazen do CALS jako jeden z nástrojů podpory provozu. Rozvoj HUMS bude zaměřen na urychlení přenosu dat mezi provozovatelem a výrobcem (projektantem, servisním střediskem), a také na zdokonalování algoritmů varování. HUMS umožňuje snížit náklady životního cyklu v důsledku: -

zvýšeného využití letadla snížení provozních nákladů zlepšení plánování technické údržby potenciálního snižovaní náročnosti a četnosti běžné technické údržby 73

-

potenciálního zlepšení plánování potřeby náhradních dílů zvýšení úrovně bezpečností

Všechny tyto kroky by měly vést ke zvýšení konkurenceschopnosti letadla na globálním trhu.

Odkazy a prameny: [1] Článek v magazínu Aviation today, HUMS: Health And Usage Monitoring Systems, David Jensen 2006. [2] CALS in aircraft industry: economic and organizational aspects, Klochkov V.V. Moscow, 2008 [3] Diagnostika aviacionnoi techniky, O.F. Mašošin, 2007. – 141 str. [4] Feasibility Study of a Rotorcraft Health and Usage Monitoring System (HUMS): Results of Operator's Evaluation NASA, Contractor Report 198446, Army Research Laboratory, February 1996. [5] Informacionno-vyčisliteľnyje sistemy v mašinostojenii, CALS technologii - U.M. Solomencev, V.G. Mitrofanov, V.V. Pavlov, L.V. Rybakov, 2003, ISBN 5-02-006261-8. [6] Informacionnaja podderžka etapa techničeskoj ekspluatacii v žiznennom cikle izdelij aviastrojenija – U.V. Kiselev, V.A. Zrelov, M.E. Prodanov, S.K. Bočkarev, D.U. Kiselev, 2007 UDK 629.7.035. [7] Sravnenije ekspluatacionnoi ekonomiki IL-96 i Boeing 767-300 – Aeroflot, 2006. Pro napsání daného příspěvku byly využity jak vlastní zkušenosti v leteckém oboru, tak i zkušeností kolegů, kteří současně pracují v oborech spojených s údržbou a provozem letecké techniky. Také byla využita řada článků z leteckých internetových portálů.

74

VYUŽITÍ STRUKTURNÍCH MODELŮ JAKO VHODNÉHO INTEGRAČNÍHO NÁSTROJE PRO HODNOCENÍ VÝKONNOSTI A ROZVOJE HOSPODÁŘSKÝCH ÚROVNÍ USE OF INPUT - OUTPUT MODELS AS AN INSTRUMENT FOR INTEGRATION EVALUATION AND DEVELOPMENT OF PERFORMANCE LEVELS Karel Macík, Theodor Beran, Šárka Findová ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2, [email protected], [email protected], [email protected], www.rep.fs.cvut.cz

Abstrakt V případě aplikace v úrovni podnikové dospíváme ke vzájemným vztahům mezi vnitropodnikovými útvary a výkony, které se zachycují formálně v grafické a maticové podobě. Maticové zachycení vztahů, které vycházejí buď z výrobní struktury, nebo organizační struktury výroby, je základem pro vytvoření části strukturní bilance. Strukturní bilance mohou zobrazovat mezivýrobkové vztahy, organizační vztahy (mezistřediskové, mezizávodové) nebo kombinované výrobkově - organizační vztahy současně. Hodnotově vyjádřené vztahy jsou označovány jako druhotné náklady a výnosy. Tyto tvoří první kvadrant strukturní bilance. Prvotní výnosy zachycuje druhý kvadrant a prvotní náklady třetí kvadrant strukturní bilance. V tomto příspěvku šlo zejména o vytvoření předpokladů aplikace tohoto nástroje do vyšších úrovní (nadpodnikových). Klíčová slova: strukturní bilance, matice, vztahy, útvary, výkony.

Summary In the case of enterprise level applications arrive on the relationship between in-house services and performances that are recorded formally in a graphical and matrix form. Matrix capture relationships, that are based either on the production structure, or organizational structure of production, is the basis for the creation of structural balance. The structural balance may show relations between products, organizational relationships (between resorts and departments) or combined products - organizational relationships simultaneously. Value relationships are referred to as secondary costs and revenues. These are the first quadrant of the structural balance. Initial income captures the second quadrant and third quadrant captures the initial cost of structural balance. In this contribution, it was particularly the creation of conditions of application of this tool into the higher levels (over-enterprise). Key words: structural balance, matrix, relationships, services, performances. 1. Úvod Základním cílem této úvahy je nastínit dva důležité atributy input-output analýzy. Prvním atributem je návaznost input-output analýzy na podnikové údaje bilančních systémů a zajištění agregace. Druhým atributem je interdisciplinární charakter input-output analýzy. 75

V prvém případě jde o integrační nástroj, představující ucelenou metodu k tvorbě ekonomických agregátních veličin mnohaúrovňového typu. Ve druhém případě, tedy interdisciplinární charakter analýzy, nutně směřuje do východisek zakotvených především v mikroekonomické teorii. Je zapotřebí uvědomit si, že integrační role tohoto nástroje má velký význam pro analýzu a plánování nejen na národohospodářské úrovni, jak tomu bylo v počátcích, nýbrž v současných podmínkách je cílem provádět ekonomické analýzy v úrovních nadpodnikových, resp. mezzoekonomických. Smyslem tohoto příspěvku není podrobný vědecký výklad strukturních modelů s formálním ekonometrickým aparátem, nýbrž to, aby čtenář získal prvotní představu o konkrétním a vysoce účinném nástroji, umožňujícím kvalitativně i kvantitativně postihnout hmotnou a finanční stránku na příslušné hospodářské úrovni (vnitropodnikové, celopodnikové a nadpodnikové, tedy mezzoekonomické). 2. Základní rámec input - output analýzy Základ Leontieffova input – output modelu je obecně sestaven pro sledování ekonomických dat pro určitý geografický region (národ, stát, …). Model se soustřeďuje na činnost průmyslových odvětví, která produkují zboží (výstupy) a spotřebovávají zboží z ostatních odvětví (vstupy) v procesu výroby každého odvětví. Počet odvětví může být od velmi malého počtu ke stovkám až tisícům. Např. průmyslový sektor (výrobní odvětví) může být složen z mnoha rozdílných produkcí. Základní informace užívané v input – output analýze se soustředí na toky produktů z každého průmyslového odvětví (výstupy), do všech sektorů (vstupy). Tyto základní informace z input – output modelu jsou rozvinuty a obsaženy v Tabulce 1, která zobrazuje meziodvětvové dodávky.

76

Tabulka 1: Meziodvětvové vztahy Řádky v tabulce popisují distribuci výrobců na výstupu napříč hospodářstvím. Sloupce popisují spotřebu vstupů poskytovaných jednotlivými odvětvími, pro které jsou to výstupy. Sloupce strukturní bilance jsou vlastně vyjádřením produkční funkce každého z výrobců. Tyto meziodvětvové směny zboží jsou znázorněny v šedém poli tabulky. Přidané sloupce, označené jako „Užití hrubého domácího produktu (HDP) a čistého domácího produktu (ČDP)“, zaznamenávají tržby dle sektorů finálního trhu těchto produktů, osobní spotřebu – nákupy a tržby např. federální vlády. Např. energie je prodávána podnikům v ostatních sektorech jako vstupní faktor do výroby - jde o meziodvětvovou dodávku a taktéž o dodávku domácnostem (finální prodeje). 3. Základy input – output analýzy V tomto příspěvku osvětlíme základní strukturu input – output modelu. Model je sestaven ze sledovaných dat pro určitou ekonomickou oblast – národ, region, stát. Ekonomická činnost musí být schopna rozčlenění do určitého počtu segmentů nebo výrobních sektorů – odvětví, v obecném pojetí to mohou být velké ocelárny a menší podniky, jako např. výrobci hřebíků. Potřebná data jsou toky výrobků z každého sektoru (výrobce/prodejce) do všech ostatních sektorů (jako kupující/odběratel). Tyto meziodvětvové vztahy, transakce (nebo mezisektorové toky) a také pojmy průmysl a odvětví jsou alternativně užity v input – output analýzách, jsou měřeny v jednotlivých časových obdobích (obvykle rok), v peněžním vyjádření např. v peněžní hodnotě oceli prodané do automobilového průmyslu za poslední rok.

77

Výměny zboží mezi sektory jsou v podstatě tržby a nákupy fyzického zboží – tuny oceli koupené automobilovým průmyslem za poslední rok. V účetnictví pro transakce mezi všemi sektory, je principiálně možnost zaznamenat veškeré změny jako fyzické nebo v peněžním vyjádření. Jestliže fyzické vyjádření lépe reflektuje produkci jednoho sektoru, použití té samé metody v ostatních odvětvích je problém, jestliže sektory současně prodávají více než jeden druh zboží (Cadilac CTS a Ford Focus jsou zjevně rozdílné produkty s rozdílnými cenami, ač ve fyzickém vyjádření jsou oba produkty automobily). Z těchto a dalších důvodů jsou účty vedeny obecně v peněžním vyjádření, i když to přináší problémy v důsledku změn cen, které neodrážejí změny v užívání fyzických vstupů. Jedna množina dat pro input – output model jsou peněžní hodnoty transakcí mezi dvojicemi sektorů (ze sektoru i do sektoru j). Poptávka sektoru j po množství vstupů z ostatních sektorů bude taková, která během roku bude souviset s objemy zboží vyrobených sektorem j ve stejném období. Např. poptávka z automobilového sektoru po výstupu ocelářského sektoru je velmi úzce vázána k výstupu (produkci) automobilů, poptávka po kůži z obuvnického sektoru závisí na počtu bot, které obuvnický průmysl produkuje. Navíc pak v každé zemi jsou prodeje zákazníkům, kteří nepatří do průmyslového sektoru, jenž tvoří výrobci v daném hospodářství, např. domácnosti, vlády a zahraniční obchod. Poptávky těchto externích jednotek po daných jednotkách produktů jsou určeny velikostí jejich nákupů z každého průmyslového sektoru a jsou obecně určeny dle hledisek, která jsou relativně bez vztahů k vyrobenému množství, např. vládní poptávka po vojenských vzdušných silách, k šíři změn v národní politice, úrovni rozpočtu nebo obranným potřebám a spotřebitelská poptávka po malých autech je závislá na dosažitelnosti benzinových pump apod. Poptávka po těchto externích jednotkách inklinuje víceméně ke zboží, které má být spotřebováno a nikoliv užito jako vstup do průmyslové produkce, je obecně nazýváno finální poptávkou. 4. Základní úloha input - output modelů aplikované v podnikové úrovni Aby bylo možno přikročit k matematickému řešení úloh pomocí podnikové mezistřediskové bilance, je nutné zavést do bilance z obrázku 1 obecné symboly pro její jednotlivé prvky a matice.

Obrázek 1: Otevřený strukturní model

78

Hodnoty v prvním kvadrantu se označují symbolem (malé) xij s příslušným dvojitým indexem řádku (i) a sloupce (j). Tento index vyjadřuje, že se jedná o dodávku, resp. službu, dodávanou z i-tého do j-tého útvaru. Hodnoty druhého kvadrantu se označují symbolem yi a vyjadřují dodávky z i-tého útvaru mimo podnik a změnu stavu nedokončené výroby v i-tém útvaru. Hodnoty ve třetím kvadrantu se označují symbolem (malé) zij. Indexy zde vyjadřují i-tou složku nákladů j-ého útvaru. Konečně velkými symboly Xi a Xj se označují řádkové resp. sloupcové součty strukturní bilance, tj. hrubé obraty z hlediska celkových výstupů a vstupů. Místo symbolů jednotlivých prvků zavedeme do modelu symbolické označení matic těchto prvků, jak ukazuje Obrázek 2. Předpokladem, ze kterého vychází strukturní model, je přímá úměrnost dodávky z i-tého útvaru do j-tého útvaru (xij) nebo též spotřeba i-tého výrobního faktoru na výrobu j-tého výrobku k celkovému objemu produkce (hrubému obratu) j-tého útvatru (Xj), tedy xij = aij . Xj , (1) což je vlastně nákladová funkce. Konstanta úměrnosti aij se v teorii strukturních modelů nazývá technickým koeficientem. Technické koeficienty u úloh strukturní analýzy získáme tak, že vydělíme všechny sloupce výrobků, které zasahují do prvního kvadrantu, (středisek) jejich součtovou hodnotou dle vzorce xij aij  . (2) Xj

Obrázek 2: Symbolické označení matic ve strukturním modelu Podobně platí pro nákladové koeficienty nij vypočtené ze sloupců zasahujících do třetího kvadrantu z ij nij  , (3) Xj kde i = číslo řádku matice) vztahů j = číslo sloupce matice mezistřediskových (mezivýrobkových) vztahů aij = technický koeficient nij = nákladový koeficient 79

Pro j-tý sloupce strukturního modelu musí být splněna podmínka, že

 a m

i 1

ij

 nij   1 .

Nakonec vypočteme koeficienty pro strukturní model (viz Obrázek 3). Matici technických koeficientů označujeme písmenem A, matici nákladových koeficientů písmenem N.

Obrázek 3: Výpočet technických a nákladových koeficientů 5. Mezioborové aspekty strukturních modelů V další části úvahy vycházíme z následujícího předpokladu: Má-li se správně sémanticky6 a syntakticky7 vymezit meziúrovňový charakter strukturních modelů, vycházíme z těchto charakteristických atributů: 1. Strukturní model je specifickou formou bilance, akcentující jeho koordinační vlastnost bilance je implikací tzv. input – output struktury, která umožňuje vyjádření ekonomických veličin v pevně stanovené struktuře, vzhledem k vyjádření hodnoty dané veličiny implicitně, tedy nerozvinutě 2. V nejnižší hospodářské jednotce bilancujeme spotřebované výrobní faktory a výsledný produkt. 3. Integrační aspekt strukturních modelů je zakotven v pěti fundamentálních stádiích:  zaznamenávání v bilančním informačním systému podniku,  tvorba bazální množiny integrovatelných ukazatelů,  tvorba agregovaného bilančního systému,  transformace bazálních integrovatelných ukazatelů do bilanční formy,  účelová konstrukce strukturního modelu.

6

Sémantické vymezení je v tomto případě zachovávání bilančního vyjádření v různých úrovních jeho podrobnosti, v dané hierarchické úrovni zamýšlené integrace, nebo v určitém stádiu agregace. 7 Syntax zahrnuje jednotlivé kroky vedoucí k účelové tvorbě strukturního modelu.

80

6. Závěr V podnikové úrovni je hlavní analytickou metodou finančních veličin finanční analýza. Tato převážně vychází z nejrůznějších podílových ukazatelů. Již z těchto základních informací v textu výše uvedeném vyplývá zatím nedoceněný potenciál možností vyhodnocování efektivnosti v různých rovinách národního hospodářství. Jde tedy o to, že potřebná množina údajů stále namnoze zůstává v rovině makroekonomické a tradiční finanční analýza se naopak praktikuje a setrvává v rovině mikroekonomické. Základním cílem tedy zůstává propojení obou důležitých oblastí v zjišťování údajů a jejich analýzy, což představuje nutnost koncipovat spojovací článek mezi makro a mikro sférou, který označujeme jako mezzoekonomika. Její důležitost se teprve ukazuje v souvislosti s konkurenčním prostředím ve smyslu vyhodnocování na úrovni regionů (odvětví, apod.).

Odkazy a prameny: [1] Macík, K. Strukturní model cílových nákladů výrobku, In: Integrované inženýrství v řízení průmyslových podniků (Role strategického řízení ve strojírenských podnicích), ČVUT 2003, s. 90 – 97, ISBN 80-01-02759-7. [2] Macík, K., Vysušil, J. Vnitropodniková ekonomika, ČVUT 2003, 189 s., ISBN 80-0102425-3. [3] Miller, R. E., Blair, P. D. Input-Output Analysis – Foundations and Extensions, Cambridge University Press, UK 2009, 750 s., ISBN 978-0-521-73902-3. [4] Vysušil, J., Macík, K.: Kalkulace a strukturní analýza, Institut řízení, Praha, 1985. [5] Vysušil, J. Vnitropodnikové hospodaření, Montanex, Ostrava, 1998, 224 s., ISBN 807225-003-5.

81

JAK PRONIKNOUT DO ŘETĚZCE DODAVATELŮ V USA? HOW TO PENETRATE TO THE SUPPLY CHAIN IN U.S.? Vladislav Mazúrek MESIT holding, a.s., [email protected], www.msp.mesit.cz

Abstrakt Na poli speciální vojenské technologie je možné úspěšně kooperovat s US-firmami (při vyloučení politických rozhodování) pouze na základě vlastní konkurenční výhody založené na technické invenci, schopnosti řešit a nabídnout vyřešení technických problémů zákazníka, flexibilitě, rychlosti práce a cenové výhodnosti. Dobré je jen to, co přináší nějaký užitek – vše ostatní je zbytečné. Klíčová slova: dodavatel, konkurence, zákazník, užitek, technologie, kooperace.

Summary In the field of special military technology it is possible to successfully cooperate with U.S. companies (excluding the political decision making) based only on own competitive advantages including technical invention, ability to solve technical problems, flexibility, speed of work and cost-effectiveness. Good is just what brings some benefits – everything else is useless. Key words: suppliers, competitors, customers, utility, technology cooperation. 1.

Úvod

Přáním každého majitele výrobní firmy je vytváření každoročního (okamžitého) zisku – rentabilita vloženého kapitálu a současně budování stability – ochrany svých investic v následujících obdobích. To jsou zdánlivě protichůdné oblasti, které spolu přesto velmi úzce souvisí a praxe ukazuje, že v podnikání není nic jen černé nebo bílé, ale naopak, stále se hledají nové a nové kombinace a optimalizace. Platí to i pro různé marketingové přístupy. Podle jedné existující teorie a vzorů mohou být úspěšní jen ti, kteří se soustředí na jeden obor (výrobek, technologii), do něj investují a rozvíjí jej, stanou se světovou jedničkou, dvojkou, trojkou…. Dobří můžeme být jen v něčem, což je lepší než být průměrní ve všem („ševče, drž se svého kopyta“). To je jistě pravda, ale je třeba si uvědomit, že to sebou přináší velké riziko neúspěchu například z důvodu nepříznivých vnějších vlivů vis maior nebo nerovného boje proti objevivší se globální konkurenci. Ne všem se může podařit, aby se stali světovým leaderem v daném oboru, proto se průmyslové podniky snaží eliminovat podnikatelská rizika formou rozumného portfoliového rozložení svých aktivit – židle je taky stabilní jen tehdy, pokud má minimálně tři nohy. Portfolio aktivit lze vhodně rozložit výrobkově, zákaznicky, teritoriálně, technologicky, oborově atd. Smysluplnost strategického řízení k eliminaci rizik byla potvrzena právě v období nedávno probíhající recese. Příkladem je i firma MESIT přístroje, která rozložila svůj předmět podnikání do tří oborů:  vývoj a výroba přístrojů pro letecký průmysl, 82

 vývoj a výroba elektronických přístrojů pro dopravní prostředky,  vývoj a výroba elektronických zařízení pro vojenské použití. Zvolený portfoliový rámec podnikání, kdy je vyvíjeno a vyráběno ve všech třech oborech celkem asi 500 typů výrobků, má celou řadu nevýhod – personální, technickou, organizační a finanční náročnost atd., ale jen jednu jedinou výhodu, a tou je vytvoření podmínek pro větší stabilitu firmy a eliminaci možných negativních vnějších vlivů v jednotlivých oborech, které zákonitě přicházejí. To jsou však jen předpoklady, pro skutečné zajištění stability je potřebná kontinuální „péče“ ať už o stávající zákazníky (realizují asi 80% tržeb, proto je péče o ně prioritou číslo jedna) nebo potenciální a nové a jejich neustálé hledání, pronikání na nové trhy. Nalezení nových zákazníků je jedním z nejsložitějších manažerských úkolů. Je zajímavé, že proces péče o zákazníky automaticky generuje další potřebu inovací, investic, nových výrobků, zefektivňování interních procesů (snižování nákladů) atd., protože zákazník má stále nové a nové potřeby, požadavky, nároky a my je musíme uspokojovat. Systém „průmyslový podnik – zákazník“ funguje, aniž si to uvědomuje, protože je zde vytvořena zpětná vazba právě ve formě péče o zákazníka (základní podmínka řízení). A je jen na průmyslovém podniku, jak se zpětnovazebními informacemi pracuje.

2.

Výrobkové portfolio

MESIT přístroje je v oboru přístrojů pro vojenský průmysl výrobcem digitálních interkomů řady VICM (Obr. 1). Jedná se o speciální elektronické komunikační velmi sofistikované technické zařízení postavené na bázi digitálních signálových procesorů umožňující nejen hlasovou komunikaci mezi členy posádky uvnitř vozidla, ale i komunikaci a přenos dat vně vozidlo pomocí připojených radiostanic nebo bezdrátovou komunikaci vně se sesedlou posádkou. Systém je modulární, lze k němu připojit až 24 členů posádky, 6 radiostanic, zaznamenávat digitální komunikaci, zpracovávat varovné signály z bojových informačních systémů, připojovat periferie k TCP/IP a mnoho dalších funkcí podle konkrétního použití a přání zákazníka. Současné aplikace zařízení jsou například na vozidlech PANDUR, DINGO, IVECO, LANDROVER, TATRAPLAN a T-72. Zařízení bylo testováno a osvědčilo se přímo v bojových podmínkách v Afghánistánu. [1]

Obrázek 1: Digitální interkom firmy MESIT řady VICM Samotnému rozhodnutí o vývoji tohoto zařízení (před sedmi lety) předcházela důkladná marketingová příprava – studie, analýza, kdy byla lokalizována tržní příležitost a následně přitažlivost trhu, která se opírala o skutečnost, že digitální interkomy představují velmi úzce 83

specializovaný obor, který není až tak moc atraktivní pro velké nadnárodní firmy z oblasti komunikací, protože vyžaduje hodně technické práce k řešení zástaveb na bojová vozidla. Vždy se řeší konkrétní podmínky a užití, vyrábí se desítkové až stovkové série. Velké firmy chtějí (a taky musí díky nastaveným procesům) opakovaně vyrábět velké – tisícové série stejných zařízení. Současně vybraný obor není vhodný pro malé firmy, protože vývoj a následná výroba vyžaduje značné lidské a technické kapacity v oblasti hardware, software, přístrojového měřícího a zkušebního zařízení, oprávnění a taky zkušenosti s vojenskou výrobou a certifikací. Tržní příležitost byla analyzována v kontextu všech možných vnějších i vnitřních rizik a kvalifikovaného odhadu, kam se daný obor ubírá a jaké požadavky na něj budou v budoucnu kladeny. Při podcenění všech těchto aspektů touha po rozšiřování podnikatelských aktivit z důvodu eliminace rizik nebo snahy po růstu firmy a zvyšování zisků končí většinou velkým neúspěchem, který má negativní dopady zpětně na celý průmyslový podnik. O korektně provedené analýze a schopnosti vyhodnocení získaných dat v případě digitálních interkomů svědčí i fakt, že po sedmi letech cílevědomé usilovné práce je slovo MESIT v odborné veřejnosti komunikačních technologií pro bojová vozidla synonymem digitálních interkomů – přivlastnit si v podvědomí zákazníka určité klíčové slovo je cíl všech průmyslových výrobců. Vše mimo vlastní technické schopnosti souvisí s procesem péče o zákazníky a kontinuálním získáváním zákazníků nových, což je nejen velmi personálně, ale i finančně náročné včetně značných rizik spojených s případným neúspěchem. Náklady na získání zákazníka jsou vždy vyšší než náklady na jeho udržení (viz Obr. 2).

Obrázek. 2: Možný vývoj nákladů na získání a udržení zákazníka 3.

Analýza trhu

Osvědčenou a v praxi používanou metodou při strategickém rozhodování je intuice, která však vychází nejen ze zkušeností, ale i z osobního přehledu a poznání trhu. V manažerském řízení průmyslových firem je vhodné každé takové rozhodnutí třeba i ex post exaktně podložit na základě korektních marketingových informací, tak tomu je i v případě našich výrobků.

84

Digitální interkomy jsou jednou z komodit (jistě tou nejméně militantní) v rámci souboru zbrojního zboží a tudíž podléhají zvláštnímu režimu obchodování a jsou přímo ovlivněny vývojem v tomto odvětví. Podle SIPRI (Stockholm International Peace Research Institute),

Obrázek. 3: a) Největší dovozci zbraní za období 2000 až 2010 v mld. USD. b) Nejvýznamnější výrobci zbraní v roce 2010 v mld. USD. která nepřetržitě monitoruje zbrojařské aktivity po celém světě, se celosvětově vydává na zbrojení 1,6 bilionů dolarů ročně a z toho 43 % tvoří Spojené státy americké. [2] Zbrojní výdaje stále meziročně rostou a jsou přímo úměrné růstu průmyslové výroby v jednotlivých oblastech. Poznámka: Je zajímavé, že Řecko je za období let 2000 až 2010 čtvrtým největším dovozcem zbraní (proces typu „poskytnu úvěr – za něj dovezu zbraně z vlastní produkce – daňový poplatník splatí“ jistě nepředstavuje ekonomicky racionální model, ale strategický záměr). a) b) Z uvedených čísel je zřejmé, že největší výrobci a distributoři zbraní jsou Spojené státy americké (viz Obr. 3b – v první desítce je sedm amerických firem), které současně dělají v tomto businessu jednoznačně nejlepší marketing s centrální promyšlenou a desetiletí budovanou politickou podporou. Systematicky působí ve všech teritoriích, zúčastňují se všech světových výstav s vojenskou technikou, často mají společné expozice (jistě dotované ze státního rozpočtu). Všude je cítit, že jejich národní politika podporuje zbrojní průmysl. Realizovaná podpora na nás mnohdy působí až agresivně, jako napři na výstavě Defence & Security v březnu 2012 v Bangkoku, kde je na každém kroku velké společné americké expozice zobrazen prezident USA se svým prohlášením – viz Obr. 4.

85

Obrázek 4:

Ukázka formální státní podpory amerického vojenského průmyslu na výstavě v březnu 2012 v Bangkoku

Americké firmy si vzájemně nekonkurují, mají rozdělen světový trh a legislativní ochranu na trhu domácím. Všechny zakázky financované z federálních nebo státních prostředků se řídí zákonem o preferenci amerického dodavatele BAA (Buy American Act), GPA (Ceneral Procurement Agreement) atd., které mají velmi diskriminační charakter při výběru dodavatele – jednoznačně upřednostňují domácí firmy a rovněž omezují podíl dovozových materiálů a komponent při výrobě zbrojního zboží. Poznámka: V dubnu 2012 byla podepsána dohoda mezi ČR a USA o vzájemném pořizování materiálu a služeb pro účely obrany. POZOR – platí recipročně. 3.1 Aproximativní SWOT analýza amerického trhu z pohledu možnosti prodeje vlastních interkomů Silné stránky:  obrovský (z pohledu malé české průmyslové firmy – takřka neomezený) trh a možnost dodávek,  bezprecedentně rozvinuté obchodní a marketingové aktivity,  jednoznačná politická podpora prodeje v zahraničí,  zavedené zvyklosti,  působení na celosvětovém trhu (všude),  vyloučení vlastí konkurence (mezi americkými firmami),  dlouhodobě vytvořené obchodní vazby,  rozvíjející se aktivity dodávek i menších komunikačních systémů do třetích zemí. Slabé stránky:  ochranářská legislativa vlastního trhu v USA,  kurzová rizika,  složitý proces licencování vývozu a dovozu zbrojního materiálu,  vízový režim,  100% upřednostňování vlastních (amerických) zájmů,  konkurence stávajících zavedených interkomů tvořících technický standard. Hrozby:  politické vetování business rozhodnutí,  hrozba obchodních sporů. Příležitosti:  spolupráce ve výzkumu a vývoji,  možnost nabídky technické práce a řešení technických problémů zákazníka,  dodávky sofistikovaných komponent pro komunikační systémy,  nabídka lepšího technického a ekonomického řešení – americké firmy stále hledají cesty ke zvýšení zisku. Z uvedeného nástinu SWOT analýzy je příležitost pro MESIT přístroje k prosazení se na trhu USA v oblasti digitální interkomů zřejmá. 4.

Konkurenční výhoda

Praxe ukázala, že nejlepší konkurenční výhoda je založena na inovacích, technické způsobilosti, flexibilitě a rychlé schopnosti řešit problémy potenciálního zákazníka. K tomu 86

přistupuje i rozumná cenová politika, kdy cena je srovnatelná, nejlépe o něco nižší než cena obvyklá (všechno má svoji hodnotu). Postavení konkurenční výhody jen na ceně není možné, protože cena materiálu (elektronických součástek …) je pro nás stejná nebo i vyšší vzhledem k přidruženým logistickým nákladům a také cena lidské práce se postupně srovnává nebo jejich vyšší hodnota v USA je vykompenzována státní podporou a legislativními opatřeními, jako např.:  Small Business Legislation – jednodušší přístup k úvěrům atd.,  možností daňových odpočtů výdajů do výzkumu a vývoje,  možností odpisu firemních investic ve výši 100% v jednom roce atd. Jediným zdrojem pro snížení prodejní ceny je čas – musíme dělat vše rychleji, napoprvé a správně (rychlejší vývoj a výroba, efektivnější řízení procesů, kratší čas – nižší náklady – nižší cena). 5.

Strategie penetrace zvoleného trhu

Nejúčinnější integrace společnosti do dodavatelsko-zákaznických vztahů je prostřednictvím obchodního zástupce – firmy sídlící na území USA, která je nejen importérem, ale především jediným kompetentním a zodpovědným partnerem vůči státní správě schopným řešit všechny vznikající problémy a rovněž způsobilá k technické komunikaci mezi dodavatelem a konečným zákazníkem a k řešení všech záručních a pozáručních servisních činností včetně vedení konsignačního skladu atd. Nalezení takového partnera je věcí velmi obtížnou, založenou na poctivosti jednání a taky mnohdy na náhodě a hlavně na osobním jednání, zaujetí a získání důvěry. Další možné formy penetrace na trh USA například pomocí obchodních zástupců („Sales Agent“) pracujících na provizní bázi nebo prodejních reprezentantů („Sales Rep“) jako nevýhradních zprostředkovatelů nejsou vzhledem k charakteru zboží a státní ochranářské legislativě vhodné. Hlavní potenciál spolupráce je v obchodních aktivitách do třetích zemí, kde je business model postaven na technické erudované komunikaci, kdy vždy nabízíme řešení technických problémů zákazníka k dosažení obchodních cílů amerických firem (zpravidla zisku). Přitom platí, že žádný subdodavatel si nemůže být svojí získanou pozicí jistý – americké firmy vždy hledají zcela pragmaticky technicky, cenově nebo časově nejvýhodnější řešení. Nezajímá je minulost ani budoucnost, co nového vyvíjíme atd., ale jen to, co již in natura existuje, co funguje, co vidí. Jakost dodávek je samozřejmostí. Není možné něco slíbit a pak nesplnit. Zástupci amerických firem jsou velmi schopní vyjednávači, vždy ocení perfektní technickou přípravu na jednání, otevřenost, návrhy na originální řešení, flexibilitu, dodržování termínů, technickou pomoc a partnerské vztahy. 6.

Controlling versus zákazník

Integrace firmy do dodavatelských řetězců amerických firem sebou přináší zvýšené náklady na prezentaci, získání zákazníka, logistiku, minimalizaci rizik (pojištění), servis atd. Proto je nezbytné v rámci vnitropodnikového ekonomického řízení vedle standardní absorpční kalkulace (kterou je nutné stále používat z důvodu přímé vazby na oficiální účetní a daňové pravidla) pracovat rovněž s dynamickou kalkulací - příspěvky na úhradu fixních nákladů a zisku s přiřazením ke konkrétním výrobkům a zákazníkům. Velmi účelné je zavedení projektového řízení, v rámci kterého jsou všechny poznané variabilní náklady (výrobní, technické, marketingové, odbytové atd.) správně alokovány. Jen tak lze získat relevantní informační bázi pro správné manažerské rozhodování a řízení procesu.

87

7.

Závěr

Závěrem odpovím na otázku, která je názvem tohoto příspěvku: „Jak proniknout do řetězce dodavatelů USA?“. V oblasti vojenských speciálních technologií lze úspěšně spolupracovat s americkými firmami (při vyloučení politických rozhodování) jen na základě vlastní konkurenční výhody založené na technické invenci, schopnosti řešit a nabídnout vyřešení technických problémů zákazníka, flexibilitě, rychlosti práce a cenové výhodnosti. Dobré je jen to, co přináší nějaký užitek – vše ostatní je zbytečné. Odkazy a prameny: [1] MESIT přístroje spol. s r.o.: Interkomy [online]. Uherské Hradiště, 2012 [cit. 2012 06 30]. Dostupné z: http://www.msp.mesit.cz. [2] Stockholm International Peace Research Institute [online]. Solna, Švédsko, 2012 [cit. 2012 06 30]. Dostupné z: http://www.sipri.org.

88

ŘÍZENÍ ŽIVOTNÍHO CYKLU VÝROBKU A JEHO PROGRAMOVÁ PODPORA PRODUCT LIFE CYCLE MANAGEMENT AND ITS’ SOFTWARE SUPPORT David Michálek ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2, [email protected], www.rep.fs.cvut.cz

Abstrakt Cílem tohoto příspěvku je popsat roli programové podpory v rámci řízení životního cyklu výrobků ve strojírenských podnicích. Vedle popisu samotného životního cyklu jako takového, jeho klíčových fází, jsou v příspěvku popsány i některé důležité konkrétní nástroje programové podpory, které jsou obvykle s oblastí řízení životního cyklu výrobků spojovány. V neposlední řadě jsou v textu publikovány i prozatímní výsledky průzkumu, prováděného na toto téma ve strojírenských podnicích v České republice a na Slovensku. Klíčová slova: životní cyklus, podpora, strojírenský podnik, koncepce, proces.

Summary The objective of this paper is to describe the role of software tools under the framework of product lifecycle management in engineering industry. Aside from describing the product lifecycle itself, some of important particular software tools usually closely related to lifecycle management is described as well. Last but not least, this paper also publishes provisional results of a research carried out in engineering companies in the Czech Republic and Slovakia. This research focuses on the role of software support of product lifecycle in these companies. Key words: life-cycle support, engineering firm, concept, process. 1. Životní cyklus výrobků Pokud chceme zkoumat životní cyklus výrobků s ohledem na programovou podporu a její využití, je nejdříve nutné sjednotit chápání pojmu "životní cyklus výrobku". V kontextu tohoto článku budeme životní cyklus výrobku chápat jako složený z několika jednotlivých, jasně vymezených etap, viz následující obrázek:

Obrázek 1: Fáze životního cyklu výrobků

89

Náplň, komplexnost a důležitost jednotlivých fází se může přirozeně lišit podle typu výrobků, nicméně bez ohledu na případné rozdíly mají výše uvedené fáze obecně řadu společných charakteristik, které si nyní popíšeme. 1.1 Koncepce, stanovení požadavků V této fázi dochází k formulaci základních požadavků na výrobek. Cílem je stanovit požadavky na technické parametry, design, nákladovost, spolehlivost. Všechny tyto parametry mají zásadní vliv na budoucí umístění výrobku na trhu. Stanovení požadavků může proběhnout: a) Výrobcem (vychází-li z marketingového průzkumu). b) Odběratelem (realizuje-li výrobce specifickou zakázku pro konkrétního odběratele). c) V kombinaci obou předchozích možností. 1.2 Návrh a vývoj V návaznosti na koncepční fázi, kde jsou stanoveny požadavky na výrobek, je ve fázi návrhu a vývoje podrobněji rozpracována navržená podoba výrobku, který splňuje stanovené požadavky – zejména pak užitné vlastnosti, ale také cenový a nákladový limit. Nedílnou součástí této fáze životního cyklu výrobků je tvorba technické a výkresové dokumentace, stejně jako výrobní dokumentace. Dochází zde také k vytvoření prototypů a provádění zkoušek. V této fázi dochází také k přípravě výrobních linek, nářadí, přípravků, pro zdárný průběh výrobní fáze. 1.3 Výroba V této fázi dochází k vlastní výrobě a sestavení finálního výrobku. Jednotlivé činnosti prováděné v rámci této etapy mají zajistit to, že výrobek bude vyroben a sestaven podle výrobní dokumentace. Dále pak, aby výrobek měl parametry, stanovené a dosažené v průběhu fáze návrhu a vývoje. V rámci výrobní fáze jsou prováděny také odpovídající testy a zkoušky. 1.4 Uvedení do provozu Fáze uvedení do provozu může mít v závislosti na typu výrobku různý charakter. Náplň této fáze může představovat kupříkladu prostý prodej odběrateli (uživateli) v případě sériově vyráběného výrobku nevyžadujícího další úkony. To platí například v oboru spotřební elektroniky. Na druhé straně může jít o komplexní proces zahrnující instalaci, zaškolení, testování, odstraňování počátečních poruch a další úkony, kupříkladu u výrobního stroje realizovaného zakázkově na základě specifických požadavků zákazníka. 1.5 Provoz Provozní fáze představuje z pohledu výrobce zejména zajištění servisu, podpory a dalších doprovodných služeb zákazníkům. Provozní etapu není rozhodně možné z hlediska výrobce podcenit, neboť ve vysoce konkurenčním prostředí na globálním trhu, kdy si zákazník může často vybrat z mnoha výrobků, které se nijak výrazně neliší ani technicky, ani cenově, je právě doprovodný servis a podpora důležitým faktorem, který rozhoduje o tom, pro který výrobek se zákazník nakonec rozhodne. Zcela neopomenutelným faktorem je taktéž problematika údržby, jejíž dobré zvládnutí je předpokladem spokojenosti zákazníka.

90

1.6 Likvidace V této fázi dochází k vyřazení z provozu, demontáži a fyzické likvidaci zařízení. Konkrétní průběh se opět může lišit, podobně jako ve fázi uvedení do provozu, dle konkrétního typu výrobku. 2. Nástroje programové podpory řízení životního cyklu výrobků Životní cyklus výrobků sestává, jak je ilustrováno v předchozím textu, z řady na sebe navazujících fází s velmi rozmanitou náplní. Stejně tak rozmanitá může být i paleta nástrojů pro jeho programovou podporu. V extrémním případě bychom mohli říct, že téměř libovolný softwarový nástroj ve výrobním podniku slouží pro podporu životního cyklu výrobků, protože pomáhá zlepšit nějaký dílčí proces, činnost nebo úkol. Není samozřejmě možné postihnout všechny softwarové nástroje, které existují, proto v dalším textu popíšeme některé, které jsou s řízením životního cyklu výrobků obvykle spojovány. Níže uvedené nástroje jsou zaměřené na předvýrobní fázi, která je předmětem zájmu. 2.1 Systémy typu Workflow management Programové nástroje označované jako Workflow management zajišťují, stručně řečeno, správné provádění dílčích úkolů, které vedou ke konečnému výsledku (výstupu). Za každý dílčí úkol v procesu je zodpovědný určitý jednotlivec nebo skupina. Po dokončení dílčího úkolu software zajistí, aby o tomto byli informováni ti, kteří mají na starosti úkol následující, a dostali data potřebná pro svou část práce v požadované podobě - obsahové i formální. Systémy pro Workflow management umožňují dosáhnout vyšší efektivity zejména u komplexnějších procesů tím, že eliminují nežádoucí "prostoje" vzniklé například nevhodným předáváním informací mezi jednotlivými pracovními skupinami, zodpovědnými za různé úkoly v rámci celého procesu. 2.2 Nástroje pro řízení znalostí (Knowledge management) Tyto nástroje mají za cíl umožnit snadné a efektivní sdílení znalostí napříč podnikem. To může být poměrně výrazný problém už pro podniky o velikosti několika desítek zaměstnanců - vysoce kvalifikovaní zaměstnanci si svoje znalosti nosí v hlavě a nijak je nesdílejí - často nikoliv z důvodu, že by je sdílet nechtěli. Ale neexistuje pro to vhodný nástroj - takže se znalosti předávají pouze ústně, což není příliš efektivní ani pro toho, kdo danou znalost potřebuje (musí "trefit" toho správného "rádce"), ani pro toho, kdo tyto znalosti předává (pokud například už potřetí vysvětluje totéž). Systémy pro Knowledge management by měly zásadním způsobem zefektivňovat a usnadňovat sdílení znalostí napříč podnikem - tedy v ideálním případě znalosti shromažďovat na jednom místě, kde k nim budou mít přístup všichni ti, kdo je potřebují. 2.3 Systémy PDM (Product Data Management) Nástroje typu PDM slouží ke správě dat o produktech. V podstatě se jedná o systémy, které zajišťují, že pro každý produkt bude na jednom místě k dispozici vše co s daným produktem souvisí - výkresová a výrobní dokumentace, kusovníky, historie změn provedených v produktu, modely atd. Takto centrálně uložená data o produktech zefektivňují procesy a činnosti zejména v předvýrobní fázi a jsou tedy využívána zejména konstruktéry a designéry. Využitím kompletní historie předchozího produktu lze například zvýšit efektivitu zavádění produktu nové generace. 91

2.4 Systémy CAD/CAM Mezi programovými nástroji používanými v rámci řízení životního cyklu výrobku samozřejmě nelze nezmínit systémy typu CAD (Computer Aided Design) a CAM (Computer Aided Manufacture). Tyto nástroje, sloužící k počítačové podpoře návrhu a konstrukce (CAD), respektive výroby (CAM) se za řadu let vyvinuly v nedílnou součást softwarového vybavení všech výrobních podniků. Nástroje typu CAD usnadňují návrh a konstrukci výrobků - zrychlení tvorby výkresové dokumentace, rychlé provádění konstrukčních změn a úprav, dále pak kupříkladu i možnost provádění simulací či zkoušek. Nástroje CAM jsou schopné následně na základě výkresové dokumentace například vygenerovat řídící kódy pro CNC obráběcí stroje. Efektivním využitím těchto nástrojů se dá docílit značná úspora času kvalifikovaných pracovníků (konstruktérů, výrobních inženýrů, CNC programátorů), stejně jako úspora díky možnosti provádět některé zkoušky nedestruktivně, pouze počítačovou simulací. 3. Průzkum úrovně využití nástrojů programové podpory procesů řízení životního cyklu výrobků v průmyslových podnicích v ČR a SR V rámci projektu Studentské grantové soutěže s názvem Rozvoj nástrojů a metod k podpoře řízení celoživotního cyklu výrobku byl v podnicích v České Republice a na Slovensku proveden průzkum, zaměřený na některé aspekty řízení životního cyklu výrobků. 3.1 Metodika průzkumu Průzkum je prováděn dotazníkovou formou. Dotazníky se skládají ze tří částí, protože v rámci celého projektu je, vedle části, zabývající se programovou podporou řízení životního cyklu výrobků, řešena ještě oblast údržby a pak oblast nákladů životního cyklu výrobků. Každá část má přibližně 15-20 otázek, přičemž vzhledem k různému zaměření je žádoucí, aby každou část dotazníku zodpovídal jiný specialista v daném podniku, protože nelze předpokládat, že jedna osoba bude odborníkem v oblasti údržby, nákladovosti a současně i IT. Dotazník zabývající se programovou podporou má otázky zaměřující se na tři okruhy - první sada otázek zjišťuje obecně podmínky a úroveň IS/IT v podniku, druhá sada otázek se zaměřuje již na konkrétní nástroje pro podporu řízení životního cyklu výrobků a třetí, poslední sada otázek, se následně zaměřuje na přístup daného podniku k rozvoji portfolia programových nástrojů. Na většinu otázek v dotazníku se vybírá výběrem z navržených možností - ať už jedné, nebo více variant. Menší část otázek je položena "otevřenou" formou, obvykle jde o otázky doplňující nějakou předchozí. Tato skladba a struktura byla zvolena s ohledem na lepší vyhodnocení a také vzhledem k tomu, že při rozsahu dotazníku a nutnosti zapojit do jeho vyplnění více lidí, je metoda uzavřených otázek vhodnější, respondenti na ně obvykle odpoví rychleji, než na otázky otevřené. Jako respondenti byly vybrány především strojírenské podniky, které realizují vlastní vývoj a výrobu. Preferovali jsme zejména podniky, vyrábějící stroje a zařízení, které jsou dále využívány ve výrobě v jiných podnicích. Tato typologie podniků byla vybrána zejména s ohledem na další části projektu, zabývající se problematikou údržby a problematikou nákladů celoživotního cyklu výrobků. Celkem bylo se žádostí o spolupráci osloveno cca 30 podniků, sdružených v rámci Svazu Strojírenské technologie. Šlo o podniky z České Republiky a ze Slovenska. Aktuálně jsou v jednání ještě některé podniky v Rumunsku. 92

U většiny podniků byl průzkum proveden korespondenční formou, kdy byly po předchozím navázání kontaktů zaslány do podniku potřebné podklady, se žádostí o vyplnění. Tato forma je sice oboustranně méně časově náročná (není nutné do podniku jezdit; specialisté daného podniku si nemusejí sjednávat žádnou zvláštní schůzku a vyplní dotazník, až budou mít čas), nicméně je zde riziko nižší kvality odpovědí a návratnosti dotazníků. V části podniků byl proveden průzkum formou řízených rozhovorů. Toto je sice časově náročnější varianta sběru dat, na druhé straně ovšem obvykle poskytuje kvalitnější výstupy a v případě, že se rozhovor uskuteční, je návratnost dotazníku zaručena. 3.2 Dosavadní průběh průzkumu a výsledky V současnosti probíhá jednání o doplňujícím šetření v dalších podnicích, neboť první "vlna" průzkumu nedopadla příliš úspěšně - ačkoliv bylo se žádostí o spolupráci osloveno přibližně třicet podniků, je počet kompletně vyplněných dotazníků (za všechny tři části) zatím nepříliš uspokojivý, kdy kompletně vyplněné se vrátily pouze tři dotazníky. Zbytek má vyplněné jen některé části, bohužel dost často chybí právě část, zabývající se IT. Tento stav lze přičíst několika faktorům - jednak, jak už bylo výše zmíněno, skládá se celý dotazník ze tří částí, které se od sebe náplní poměrně výrazně liší, takže je nutné zapojení více specialistů různých oblastí z daného podniku. Ne vždy je k tomu vůle nebo podmínky. Další příčinou malého objemu dosud získaných dat je fakt, že většina podniků byla oslovena pouze korespondenčně - daní za oboustrannou časovou úsporu je v tomto případě riziko toho, že dotazník se nevrátí zpátky vůbec, nebo jen neúplně vyplněný. To se bohužel v řadě případů potvrdilo. Ukazuje se, že bude třeba spíše oslovit menší počet podniků, ale lépe - jít například cestou osobních kontaktů řešitelů, případně preferovat osobní rozhovory - pak by se dalo očekávat, že výstupy z průzkumu budou kvalitnější. Nicméně ačkoliv je na seriozní statistické zpracování zatím příliš málo primárních dat, lze i z dosud získaného vzorku činit průběžné závěry. Dle prozatím získaných dat lze prohlásit, že české podniky si uvědomují sílu a důležitost nástrojů IS/IT a politika v oblasti IS/IT je obvykle řešena a řízena na centrální úrovni. Taktéž z hlediska dat je minimálně zčásti uplatňována politika "centrálního úložiště", aby byla důležitá data k dispozici všem a kdykoliv. Pokud jde o samotné nástroje programové podpory, dávají podniky přednost spíše nákupu specializovaných řešení, zaměřených přímo na řízení životního cyklu, před nákupem "doplňků" ke stávajícímu softwaru. Podniky obvykle disponují standardním portfoliem systémy typu CAD/CAM, PDM, nástroji pro řízení výroby a dále též poměrně často i nástroji pro správu znalostí (Knowledge management). Od programové podpory očekávají podniky především podporu "jednotné datové základny", zjednodušení a zefektivnění spolupráce uživatelů v rámci životního cyklu výrobků a v neposlední řadě i zefektivnění a zjednodušení rutinních úkolů. Pokud jde o přístupy v oblasti rozšiřování portfolia nástrojů programové podpory, je samozřejmě jedním z důležitých kritérií i cena - zde je na místě poznamenat, že si podniky dobře uvědomují, že nejde jen o cenu pořizovací, ale daleko důležitější jsou v dlouhodobějším horizontu další mandatorní výdaje a platby za maintenance (údržbu) jednotlivých softwarových nástrojů ze strany jejich dodavatelů. Vedle ceny jsou dalšími důležitými kritérii také kvalitní podpora a dobré reference potenciálního dodavatele těchto řešení. Celkově lze prozatím říci, že oslovené podniky se z hlediska vztahu k nástrojům programové podpory řízení životního cyklu výrobků stavějí racionálně a mají rozumná očekávání vzhledem k vynakládaným prostředkům. 93

4. Závěr Cílem tohoto příspěvku bylo popsat roli programové podpory v rámci řízení životního cyklu výrobků ve strojírenských podnicích v předvýrobní fázi. Vzhledem k rozvoji IS/IT v posledních desetiletích má v dnešní době programová podpora již nezastupitelnou roli a pokud chce podnik prosperovat a pomýšlet i na úspěchy na globálním trhu, je téměř povinností odpovídající programové nástroje mít a umět efektivně využívat. Dá se tedy říci, že v dnešním globalizovaném světě, kdy přístup k potřebným softwarovým nástrojům je poměrně snadný a jejich nabídka je více než široká, neposkytuje samotný fakt, že určitý podnik konkrétní softwarové nástroje má, sám o sobě konkurenční výhodu - dá se spíše mluvit o konkurenční nevýhodě v případě, že tomu tak není. Schopnost vhodně kombinovat a efektivně využívat programové nástroje, které jsou na trhu, je v dnešní době pro úspěch podniku zcela klíčová. V rámci průzkumu prováděného ve strojírenských podnicích v České Republice a na Slovensku se prozatím zjistilo, že české a slovenské podniky nijak výrazně nezaostávají, co se týče vybavenosti programovými nástroji. Jejich softwarové portfolio obvykle obsahuje všechny nástroje, které jsou pro daný podnik důležité. Podniky se v rámci vztahu k IS/IT technologiím chovají poměrně racionálně - nejsou zbytečně konzervativní, na druhou stranu, za vynakládané peníze chtějí odpovídající kvalitu řešení. V souvislosti s rolí programové podpory v podnicích by jistě bylo zajímavé hledat odpověď nejen na otázku, zda dané podniky softwarové nástroje mají, ale také, zdali je dokážou skutečně efektivně využívat. Tento úkol by ovšem vyžadoval zcela jiný přístup a byl by dosti obtížný - jednak by bylo nejprve nutné zvolit či vytvořit odpovídající metodiku hodnocení efektivity využití programových nástrojů, dále by pak bylo nutné navázat s odpovídajícími podniky tak úzký vztah, že by průzkum podobného druhu byl vůbec proveditelný a z hlediska zkoumaných podniků by byla vůle se něčemu takovému podrobit. Každopádně lze z dosud získaných dat konstatovat, že strojírenské podniky v ČR a SR z hlediska nástrojů programové podpory procesů řízení životního cyklu výrobků nijak nezaostávají a mají v této oblasti odpovídající předpoklady pro úspěch v dnešním tvrdém konkurenčním boji. Odkazy a prameny: [1] Freiberg, F. - Žilka, M. - Michálek, D. - Nemec, M.: Průzkum úrovně řízení životního cyklu produktu v průmyslových podnicích. In IV. mezinárodní konference doktorandů a mladých vědeckých pracovníků. Opava: Slezská univerzita, 2011, díl 1, s. 881-887. ISBN 978-80-7248-711-0 [2] Michálek, D.: Průzkum úrovně softwarové podpory procesů řízení životního cyklu výrobků. In Mezinárodní Masarykova konference [CD-ROM]. Hradec Králové: Magnanimitas, 2011, díl 1, s. 313-316. ISBN 978-80-904877-7-2. [3] 3D PLM řešení pro průmysl - článek dostupný z WWW: http://www.technodat.cz/plm [4] Product Life Cycle Management - dostupné z WWW: http://www.product-lifecyclemanagement.info/

94

ČÍNA - HROZBA, NEBO PŘÍLEŽITOST K POUČENÍ SE? CHINA - A THREAT, OR A CHANCE TO LEARN? Aleš Michl Raiffeisenbank, a.s., [email protected], www.rb.cz

Abstrakt Cílem tohoto příspěvku je ukázat na příkladu dnešní Číny, co může mít zásadní vliv na úspěchy či neúspěchy ekonomik ve stále více propojeném a globalizovaném světě. V článku jsou popsány historické etapy, které vedly ke vzestupu, pozdějšímu pádu a uzavřenosti, a dnešnímu opětovnému vzestupu této asijské mocnosti. Příklad Číny může v mnoha ohledech sloužit k inspiraci i západním ekonomikám, které se aktuálně potýkají s finanční krizí a snaží se najít nové směry k opětovnému nastartování růstu a prosperity. Klíčová slova: Čína, globalizace, finanční krize, průmyslová revoluce, krize.

Summary The objective of this paper is to illustrate, based on example of China, what are the main aspects of success in more and more globalized world. The paper describes historical eras, which led to rise, fall and isolation, and again, contemporary rise of this Asian giant. The example of China can, in many aspects, also inspire western economics, which face financial crisis and seek new ways to restart growth and prosperity. Key words: China, globalization, financial crisis, the Industrial Revolution, the crisis. 1. Rozložení sil se pomalu mění V roce 2012 byly karty rozloženy takto:

Obrázek 2: Nejvíce rostoucí světové ekonomiky

95

Šest z deseti nejrychleji rostoucích ekonomik bylo z Afriky. Stíhala jen Čína a jihovýchodní Asie. Evropa proti tomu byl stagnující region. Takto třeba vypadalo rozdělování kompetencí v Řecku. Produktivita práce nula. Chaos.

Obrázek 3: Rozdělení kompetencí v řecké státní správě Evropa asi neměla ani ponětí o historii. Takřka dva tisíce let, od počátku letopočtu do začátku devatenáctého století, byla Čína světovou ekonomikou číslo jedna. Teď si „jen“ bere svou pozici zpět. Západ si vypěstoval pocit politické a obchodní nadřazenosti nad Východem. Přitom přesně ta samá vlastnost kdysi Čínu poslala na dno. Zaplatila za ni bídou a došla až k revoluci. Že by si teď tímhle musel projít i Západ? Ale popořadě… 2. Čína a její historie jako příležitost k poučení se Osmadvacetiletý právník Su Yi chodí randit do Pizza Hut. „To když chci zaujmout dámu. Jinak na běžné jídlo alespoň dvakrát týdně do KFC,“ říkal Su Yi, když stál před kuřecí restaurací u stanice metra Jishuitan v Pekingu a mluvil s reportérem agentury Bloomberg. I já si dal rande s Čínou. Pozvali mě na konferenci do Changchunu, na severovýchodě země. Changchun je kolébka automobilismu v Číně. Tady se vyrobilo první čínské auto a kamion. Nyní zde z továren vyjíždějí značky jako Audi, Volkswagen nebo Toyota. A i v Changchunu byla poblíž Vuittona a Gucciho kupa KFC. Americká firma Yum, respektive její značky KFC a Pizza Hut, platí v Číně za příklad úspěchu pronikání západních firem na čínský trh. Začali brzo - v roce 1987. Nechali čínským manažerům volnou ruku - ke kuřeti si tu tak můžete dát omáčku v pekingském stylu nebo tofu. A mají širokou síť - 3200 krát KFC, 500 krát Pizza Hut – a chtějí to dotáhnout až na dvacet tisíc. Během čtyř, pěti let mohou mít polovinu své ziskové marže za celý svět z Číny. O sto, ba i padesát let dříve by všechny tyhle kuřatárny i motorárny a plechárny tady byly na nic. Obyvatelstvo by na ně nemělo. Když se podíváte na historický graf, zjistíte, že Čína se až do počátku 19. století přetahovala s Indií o post největší ekonomiky světa.

96

Obrázek 4: Historický vývoj HDP (% podíl největších ekonomik na celku) Pro Čínu to bylo období dlouhodobé hospodářské prosperity. Rostla města, obchod. Velké námořnictvo admirála Čeng Che bylo nejmocnější na světě. Pak to skončilo (samozřejmě postupně, mám na mysli vývoj ve staletích). Čína prohrála války o kontrolu námořního obchodu. Toho se zmocnili Američané, Britové, Japonci... Ten, kdo neměl podporu obchodu, uvadal, jak říká teorie „námořní síly“, kterou na konci devatenáctého století formuloval americký admirál Alfred Thayer Mahan v knize Vliv námořních sil na historický vývoj. Namísto činorodého obchodu Čínané postupně centralizovali moc, nabubřela administrativa a propukla korupce. Uzavřeli se do sebe. Bylo bráněno zámořskému obchodu. Knihy byly jen pro učence, nikoliv běžného člověka. Panovníci už nebyli pokrokoví. Čína nebyla schopna uskutečnit jakékoli reformy, které by mohly zabránit úpadku ekonomiky. A začala ztrácet tržní podíly. Historik Paul Kennedy v knize Vzestup a pád velmocí udává , že v roce 1750 měla Čína podíl 32,8 procent na světovém průmyslu. V roce 1900 už jen 6,2 procent.

Obrázek 5: Vývoj relativních podílů světové průmyslové výroby v letech 1750-1900 Čínské velvyslanectví v Praze má tuto dobu na svém webu také označenou jako přelomovou a popisuje ji takto. „V 17. a 18. století nejmocnější evropské země hledaly pro své zboží odbytiště a podnikaly koloniální výboje. A v této souvislosti Velká Británie v zájmu ochrany svého obchodu s opiem rozpoutala v r. 1840 agresi vůči Číně tzv. první Opiovou válku. Ta 97

znamenala obrat v čínské historii. V roce 1842 zkorumpovaný dvůr dynastie Čching podepsal s Británií pokořující tzv. Nankingskou smlouvu, v níž byl Hongkong postoupen Velké Británii. Tato smlouva, spolu s řadou následných nerovnoprávných smluv, Čínu zbavila státní suverenity a dostala zemi do polokoloniálního a polofeudálního postavení.“ Zatímco v Evropě a Americe byla průmyslová revoluce, v Číně byla ekonomická a sociální krize. Nové nápady a technologie najednou byly na Západě, případně v Japonsku – a Čína je nebyla ani schopna přebrat. Následovala řada lidových povstání a bojů. Pak komunisté Čínu sjednotili. Od roku 1949 byl nejvýznamnější osobností v nově vzniklé komunistické Čínské lidové republice Mao Ce-tung. Ještě v roce 1961 se čínský HDP snížil o rekordních 27 % a v zemi byl hladomor. Teprve když byli na dně, začali se Čínané měnit, reformovat. Nechali za sebou uzavřenost. V roce 1972 Čína oficiálně založila diplomatické vztahy s Japonskem. V tomto roce navštívil Čínu americký prezident Nixon a čínsko-americké vztahy se postupně normalizovaly. V roce 1978, dva roky po smrti Maa, vicepremiér Deng Xiaoping, oficiálně oznámil vládní podporu nových investic a vůbec otevřenost Číny. Rozvoj Číny nebyl financován zadlužováním, nebyl postaven na půjčkách ze zahraničí, ale hlavně přes přímé zahraniční investice. Mimochodem, nejmenší provincie Hainan s asi 8,7 milióny obyvatel má dluh ve výši 45 procent HDP a byla při mé cestě haněna v místním plátku jako nezadluženější v Číně s rizikem krachu. Řecko má aktuálně dluh kolem 152 % HDP, Itálie 120 % HDP, USA 100 % HDP, Portugalsko 91 % HDP, atd.... Číňané se tak místo dluhů otevřeli novým zahraničním firmám, které zde začaly stavět s čínskými partnery nové továrny. Čína postavila svou novou ekonomiku na kumulaci kapitálu a na úsporách. Šli na to jednoduše – firmám připravovali průmyslové zóny. V roce 1980 Čína vytvořila čtyři zvláštní ekonomické oblasti v Šen-čenu na hranicích s Hongkongem, Čuchaj na hranicích s Macaem, Šan-tchou a Sia-men. V roce 1984 bylo navíc otevřeno 14 pobřežních měst pro zahraniční podnikání a následovala další. Takhle se v čínském Changchunu vyráběla auta v 80. letech:

Obrázek 6: Výroba aut v Číně v 80. letech

98

A takhle nyní:

Obrázek 7: Výroba aut v Číně v moderních továrnách současnosti 3. Současnost Číny a její budoucnost Jasně, že ten příběh nebyl nijak jednoduchý. Jasně že ta na první pohled krásná čísla o ekonomice nejsou všechno. Na čem je tedy Čína teď a co jí hrozí? Čína potřebovala a potřebuje pro nové továrny odbyt. Vyrostla na tom, že Američané a Evropané utráceli ostošest. Že vyčerpali limit na kreditce. I na druhé kreditce. Na třetí... Tím se Číně zvyšuje export. Teď jde o to, jestli se tohle schéma může změnit. Pokud ano, obrátí se to proti Číně. Změní se, pokud se Západ budu méně zadlužovat - Američané na to mají takové pěkné slovíčko „deleveraging“ – doslova „odpákování“. Pak, pokud má Čína udržet rekordní růst, musí pozvednout vnitřní ekonomiku a postavit to na ní, nikoliv jen na exportu. Tedy další vládní fixní investice - další nové silnice, budovy, továrny, další nové úvěry firmám a lidé musí začít více utrácet... Jenomže, již teď tvoří fixní investice v Číně 50 procent HDP. Nejde donekonečna takto stavět a stimulovat ekonomiku, protože skončíte s kupou nadbytečných kapacit a spoustou špatných úvěrů. Je to prostě stejný bankovní socialismus, který nefungoval v ČR v 90. letech. Vlastně i nebankovní, kupa firem v Číně poskytuje úvěry také...... Pak je ale třeba více čínskou ekonomiku postavit na domácnostech, spotřebě domácností. Spotřeba domácností tvoří v Číně zhruba 36 % HDP. To je polovina toho co v Americe a 2/3 toho co v Evropě. Číňané nemají tak rozbujelý sociální systém jako pohodoví Evropané. V Číně se musí makat, aby bylo na stáří a pro děti na privátní školu. Čínské úspory jsou kolem 50 % hrubého národního důchodu. Pro srovnání, v Americe je to 10,3 procent, v Německu 21,5 procent. I Číně tedy hrozí recese, když se jim zabrzdí export a zároveň obyvatelstvo prostě nebude více utrácet a bude dál šetřit třeba na důchod. 4. Takže kdo s koho, Západ, nebo Východ? Když si to takhle všechno srovnáme historicky, možná, že ve stejné situaci už bylo lidstvo dříve. Jen je to teď otočeno. Západnímu světu hrozí dlouhotrvající útlum a Východ si bere zpět své podíly na trhu. Západ je ale teď ten, kdo si jakoby vypěstoval pocit politické a obchodní nadřazenosti nad Východem. Přitom úspor je na východě tolik, že poprvé za celá ta poslední staletí neteče kapitál ze Západu na Východ, ale z Východu na Západ. 99

Profesor historie na Harvardu Niall Ferguson v knize Vzestup peněz klade provokativní otázku. Průměrný Američan vydělává víc než 44 tisíc dolarů ročně. Navzdory bohatství lidí jako Robin Li (95. nejbohatší člověk na planetě podle žebříčku Forbes) anebo Liang Wengen (114. místo), vyžívá průměrný Číňan s necelými 2 000 dolary. Proč by měl chtít ten druhý půjčovat peníze tomu prvnímu, který je dvaadvacetkrát bohatší? Čína podle něj potřebovala zajistit, že export bude neodolatelně laciný. Proto musela bojovat proti tendencím domácí měny posílit proti dolaru. Nakupovala tedy miliardy dolarů za jüany – vytvořila neomezenou nabídku své měny a držela kurs dle libosti. I Americe to vyhovovalo, protože si mohla prodloužit své hezké časy. Jenže teď už to Západ přehnal. Největším držitelem dluhopisů Spojených států již není Čína, ale sama americká centrální banka. A západ evropský, ten je kromě dluhů i v krizi konkurenceschopnosti. Komentář čínského listu People's Daily už natvrdo označil dluhovou krizi v eurozóně za morovou ránu. Pochmurné hodnocení vyhlídek eurozóny se objevilo v zahraničním vydání novin. „Dluhová krize v eurozóně už trvá skoro dva roky, je tady už od konce roku 2009. Krize kolem státních dluhů se v eurozóně rozšířila jako černá smrt ve 14. století," napsali autoři Čang Č'-siang, který dříve působil v zahraničním oddělení čínské centrální banky, a ekonom státního finančního ústavu China Development Bank Čang Čchao. Odkazovali tak na pandemii, která ve středověku zdevastovala velkou část Evropy a k jejímuž masivnímu rozšíření hodně přispěli hlodavci. Pokud Západ nezmění myšlení, východ mu dále vezme tržní podíly a tím i prosperitu na příští desítky, klidně i stovky let. Ano, v Číně ekonomická budoucnost nebude nějaká jednoduchá rostoucí přímka. Čína posledních 30 let rostla v průměru každoročně o 10 procent. Nebuďme naivní, že v Asii firemní zisky porostou takhle dál pořád. Že jejich výsledky budou něco jako rostoucí přímka. Připravme se na volatilitu, kolísání...... Není země, která by se přehoupla přes hranici 10 000 USD v HDP na hlavu bez nějaké finanční či ekonomické krize. Čína má nyní HDP kolem 8 300 USD/na hlavu, loni 7 519 USD/na hlavu. Přesto všechno, díky kumulaci kapitálu a malému zadlužení, má všechny předpoklady k tomu být znovu světovou ekonomikou číslo jedna. Rozhodne hlavně to, kdo dokáže průmysl a služby co nejvíce racionalizovat, zefektivnit, uspořit náklady. Myslím si, že příštích deset let bude o produktivitě, nikoliv o tom vyrábět za každou cenu levně a přitom plýtvat lidmi, surovinami, přírodou..... Čína to ví, že nezůstane levnou zemí donekonečna. Na příkladu: 2/3 zásob vody spotřebovává zemědělství, nikoliv lidé. Do půlky století ale bude třeba zhruba zdvojnásobit produkci potravin. Tohle můžete udělat jen přes zvýšení efektivity v zemědělství, třeba díky novým technologiím..... Stejná filosofie bude platit i v ostatních sektorech. Produktivita práce, kolik dokážete vyždímat ze svých zaměstnanců a svých technologií a jak to dokážete prodat, to prostě rozhodne….. Teď jde o to, jestli bude na Západě nebo na Východě… Ať tak či tak, to poučení pro nás z historie může znít: Pozor na vnitřní spory a uzavřenost do sebe - to je skutečná hrozba, nikoliv třeba Čína. Nenechme tady rozbujet stát, byrokracii, nezvyšujme daně, necentralizujme ekonomické rozhodování - byrokracie a vysoké daně vedly i k zániku Egypta. Pomohlo by nám, kdybychom si nekupovali prosperitu na dluh. Budoucnost je o firmách, podnikání, obchodu, otevřenosti, investicích, kapitálu, rozumných bankovních úvěrech. Fu čchi! 5. Varování na závěr Následující srovnání na datech ze studie poradenské společnosti McKinsey je o tom, že naše mzdy výrazně vzrostly, ale znalosti nikoli. Obrázek 7 dokládá, že v rámci celého světa 100

Obrázek 8: Nejlepší země dle výsledků matematických testů

Obrázek 9: Cena práce vs. znalosti matematiky žebříčku matematických znalostí dominuje Asie. Výsledky čínských studentů v testech PISA od OECD jsou o 18 procent lepší než českých. Nebo-li: „Jsme o 18 procent hloupější.“ Stydět se můžeme i při srovnání v rámci regionu. V rámci zemí střední a východní Evropy zaznamenala během patnácti let Česká republika po Bulharsku druhý největší propad ve výsledcích testů z matematiky (viz Obrázek 8.). Za tyhle výsledky by měly mzdy klesat, ne? Česká republika ještě v roce 2000 nabízela nejvzdělanější pracovní sílu za konkurenční cenu. Pak průměrně vzdělanou pracovní sílu za relativně vysokou cenu. Pokud to takto půjde dál, pak bude Česko v budoucnosti nabízet málo vzdělanou pracovní sílu za vysokou cenu (viz Prognóza pro rok 2014 v grafu). Kde byste v regionu střední a východní Evropy postavili novou továrnu?

101

KONKURENCIESCHOPNOSŤ AKO POTENCIÁL UDRŽATEĽNOSTI PODNIKU NA GLOBNÁLNOM TRHU COMPETITIVENESS AS THE POTENTIAL FOR SUSTAINABILITY COMPANY ON THE GLOBAL MARKET Miriam Pekarčíková, Peter Trebuňa Technická univerzita v Košiciach, Strojnícka fakulta, Katedra priemyselného inžinerstva a manažmentu, Němcovej 32., 04001 Košice, [email protected], [email protected],

Abstrakt Trh predstavuje súbor procesov a služieb, kde sa vyvíjajú a prebiehajú vzťahy medzi subjektmi, ktoré vplývajú na kvalitu trhu a rozvoj ekonomiky. Na trhu je množstvo etablovaných spoločností, pričom pre každú z nich je potrebné zvyšovanie konkurencieschopnosti. Cieľom predloženého článku je na základe prehľadu nástrojov zvyšujúcich konkurencieschopnosť analyzovať postavenie na trhu a zhodnotiť využiteľnosť týchto nástrojov na globálnom trhu. Kľúčové slová: trh, ekonomika, konkurencieschopnosť, analýza, nástroje.

Summary The market is a set of processes and services which are developed and ongoing relationships between those that affect the quality of the market and economic development. The market is the number of established companies, for each of them needs to increase competitiveness. The present article is based on a review of tools to analyse the increasing competitive market position and to evaluate the usefulness of these tools in the global market. Key words: market, economy, competitiveness, analysis, tools. Úvod Konkurencieschopnosť je v dnešnej dobe jedným z najpoužívanejších slov pri zostavovaní politík rozvoja a budúceho napredovania. Tento pojem sa spomína pri hospodárskom zoskupovaní štátov, štátmi samotnými, ich regiónmi, podnikmi, produkciou a pod. Čo však samotný pojem konkurencieschopnosť znamená, nie je v odbornej ekonomickej literatúre zatiaľ definované. Medzi najčastejšie definície pojmu konkurencieschopnosť podniku patrí jeho schopnosť dosahovať zisk, rovnako ako rozširovať alebo udržiavať svoj podiel na domácom a zahraničnom trhu. Podľa definície konkurencieschopnosti podľa A. Pavlíka je možné konštatovať, že pojem konkurencieschopnosť sa nedá zúžiť len na podnikovú sféru. Konkurencieschopné musia byť aj národy, resp. odvetvia. Preto skúmanie konkurencieschopnosti je potrebné rozčleniť na viac úrovní, ktoré sú uvedené v tabuľke 1. 102

Firemná konkurencieschopnosť predstavuje schopnosť podniku poskytovať výrobky a služby rovnako, alebo viac efektívne ako relatívny konkurent. Odvetvová konkurencieschopnosť predstavuje schopnosť podnikov určitej krajiny dosiahnuť trvalý (udržateľný) úspech proti zahraničným konkurentom, bez použitia ochranných nástrojov. Národná konkurencieschopnosť predstavuje schopnosť občanov danej krajiny dosahovať vysokú a rastúcu životnú úroveň.

Tabuľka 1: Úrovne konkurencieschopnosti Na zvyšovanie konkurencieschopnosti subjektov na trhu pôsobia vnútropodnikové faktory (riadenie podniku, podniková stratégia, finančná pozícia podniku, reštrukturalizácia, ľudský kapitál a pod.), ale aj vonkajšie faktory zjednotené do spoločného pojmu podnikateľské prostredie. Úspech akéhokoľvek podniku závisí od toho, ako sa dokáže vyrovnať so zmenami, ktoré prebiehajú na trhoch a v podnikateľskom prostredí. Konkurencieschopnosť je ovplyvnená mnohými faktormi, pričom nie všetky majú objektívny charakter a často nie sú ani merateľné, ale vnímané prostredníctvom konfrontácie zákazníkov so svojimi požiadavkami, hodnoteniami, či náladami. Tabuľa 2 podáva prehľad o vplyvoch na vybrané faktory konkurencieschopnosti a naznačuje potenciál rastu uvedeného faktora konkurencieschopnosti. Konkurenčný faktor

Generátor rastu konkurenčného faktora

Produkt

Výskum a vývoj Technicko - výrobná základňa Systém riadenia kvality Úroveň dodávateľov

Správanie organizácie

Kultúra organizácie

Časový rozmer Systém riadenia činnosti organizácie Trvalý udržateľný rast Súhrnné pôsobenie Trhový úspech Alokácia firmy Kapitálová sila

Rentabilita Kapitálová sila vlastníkov

103

Primárny zdroj rastu Kvalita ľudí a ich poznatkov Flexibilita organizácie Kapitál Kvalita ľudí a ich poznatkov Flexibilita organizácie Kvalita ľudí a ich poznatkov Flexibilita organizácie Kvalita ľudí

Spôsobilosť vlastníkov vybaviť organizáciu

potrebným kapitálom Spôsobilosť vlastníkov a manažmentu vyhľadávať kapitálové spojenia a zdroje Aliančný faktor

Systém riadenia Organizačná kultúra

Kvalita ľudí a ich poznatkov

Tabuľka 2: Schéma vplyvov na faktory konkurencieschopnosti Porter spája jednotlivé vertikálne úrovne konkurencieschopnosti, ich faktory a poskytuje neustály prístup umožňujúci vysvetliť a predpovedať konkurencieschopnosť podniku, obrázok 1. Podľa neho vyššie úrovne vytvárajú podmienky pre konkurencieschopnosť, resp. pre vznik bohatstva, pričom bohatstvo nevytvárajú. Bohatstvo sa tvorí na mikroúrovni, kde sa ľudské, kapitálové a prírodné zdroje pretvárajú na výrobky a služby. Závisí od schopnosti podnikov vytvárať hodnotné výrobky a služby využitím účinných metód a od kvality podnikateľského prostredia. Produktivita krajiny je daná produktivitou podnikov, ktoré v nej pôsobia. V tomto zmysle produktívnejšie podnikové stratégie a procesy si zároveň žiadajú vzdelanejších a skúsenejších ľudí, lepšie informácie, kvalitnejšiu infraštruktúru, dobrých a spoľahlivých dodávateľov, dokonalejší výskum a pod.

Vysvetlivky 1. Rozvinutosť podnikateľských klastrov 2. Kvalita mikroekonomického podnikateľského prostredia 3. Sofistikovanosť podnikových činností a stratégií

Obrázok 1: Faktory konkurencieschopnosti Na základe výskumnej štúdie boli identifikované najdôležitejšie konkurencieschopnosti slovenských podnikov, ktoré sú rozdelené do troch oblastí:  vnútropodnikové,  odvetvové,  makroúrovňové.

104

faktory

V tabuľke 3 sú faktory konkurencieschopnosti usporiadané podľa ich dôležitosti, od najvýznamnejších po najmenej významné.

Vnútropodnikové faktory

  

Profesionálnosť manažmentu Kvalita riadenia podniku Orientácia na znižovanie nákladov (ceny produkcie) Efektívnosť podnikového vedenia

  Rozsah využívania komunikačných technológií  Náročnosť zákazníka  Dostupnosť kvalifikovaných a skúsených Odvetvové faktory

Makroúrovňové faktory

  

manažérov Podstata konkurenčnej výhody Ponuka adekvátne vzdelanej pracovnej sily Existencia rozvinutých odberateľských odvetví

   

Členstvo v Európskej únii



Kvalita dopravnej infraštruktúry

Náklady na energie Prijatie eura Stabilita výmenného kurzu

Tabuľka 3: Najvýznamnejšie faktory konkurencieschopnosti slovenských podnikov Konkurencieschopnosť podnikov sa dá odvodiť od konkurenčnej výhody, ktorú podniky získali na základe spôsobov výroby a pôsobením na trhoch v porovnaní so svojimi konkurentmi. Podniková konkurencieschopnosť je ovplyvnená viacerými faktormi, akými sú Chyba! enalezen zdroj odkazů.:  produkt,  komunikácia,  čas,  súhrnné pôsobenie podniku.

Všetky tieto faktory konkurencieschopnosti sú závislé od vnútornej štruktúry podniku, ktoré sú zobrazené na Obr. 2

105

Obrázok 2: Faktory konkurencieschopnosti závislé na vnútornej štruktúre podniku Zelená kniha, ktorá bola vydaná Európskou komisiou definuje inováciu ako rozhodujúci faktor konkurencieschopnosti:  obnovovanie a zvyšovanie sortimentu výrobkov a služieb a relevantných trhov,  vznik nových metód výroby, zásobovania a distribúcie,  zavádzanie zmien do riadenia, organizácie práce a pracovných podmienok a do know-how pracovnej sily. Pri formulovaní konkurencieschopnosti podniku treba dbať aj na vonkajšie prostredie, zvlášť na špecifické prostredie, ktoré tvoria konkurenti, dodávatelia, zákazníci, veritelia, odborové zväzy, miestne orgány, záujmové skupiny a pod. Všetky tieto prvky treba mať na pamäti pri hodnotení a riadení rastu konkurencieschopnosti.

Záver Konkurenčné produkty sú také, ktoré dokážu súťažiť na zahraničných trhoch minimálne tak dobre ako produkty pôsobiace v danej krajine. Znamená to stanovenie určitých hraníc, ktoré musí každý podnikateľ so záujmom o predaj svojho produktu zvládnuť. V súčasnej turbulentne dobe spotrebnej spoločnosti je Príspevok bol pripravený v rámci riešenia grantového projektu VEGA č. 1/0102/11 Metódy a techniky experimentálneho modelovania vnútropodnikových výrobných a nevýrobných procesov.

106

Odkazy a prameny: [1] KOTLER, P. Marketing management. GradaPublishing, 2001, 720 s. ISBN 80-2470016-6 [2] MALINDŽÁK, D. – TAKALA, J.: Projektovanie logistických systémov (teória a prax), Expres publicit, Košice, 2005 [3] KUPEROVÁ, M.: Návrh metodiky zavádzania logistických koncepcií v priemyselných podnikoch. In: MANEKO (MANažment a EKOnomika podniku). Vedecký časopis. Ústav manažmentu STU v Bratislave, Oddelenie manažmentu chemických a potravinárskych technológií. Bratislava: Nakladateľstvo STU Bratislava, ročník 3, 02/2011, s. 274-288. ISSN 1338-5127 [4] MALÁK, M.: Trendy vo využívaní hardwarových a softwarových zariadení pri virtuálnom laboratórnom projektovaní = Trends in utilizing hardware and software devices at virtual laboratory projection. In: Trendy v systémoch riadenia podnikov. Košice : TU, SjF, 2007 6 s. - ISBN 9788080738853 [5] MALÁK, M. - NEUPAUEROVÁ, S.: Simulácia ako nástroj pre zvyšovanie efektívnosti a jej praktické využitie = Simulation as a tool for increasing of effectiveness and practical application of simulation, In: Manažment priemyselných podnikov. Roč. 2, č. 3 (2005), s. 36-39. - ISSN 1336-5592 [6] PAVLÍK, A. Malé a stredné podniky – kategorizácia a charakteristika. In: Konkurencieschopnosť slovenských malých a stredných podnikov v hospodárskom priestore integrovanej Európy – Zborník k výskumnému projektu č. 2316052 OF EU. Bratislava: Ekonóm, 2006. ISBN 80-225-2274-0 [7] ŠIMKOVÁ, H.: Manažment. 1. vyd. Košice : TU, EkF, 2008. 74 s. ISBN 978-80-8073993-5. [8] RUČINSKÁ, S. – RUČINSKÝ, R.: Inovácie a investície ako vybrané predpoklady konkurencieschopnosti regiónu. In: Regionalistické perspektívy 2008, Lučenec, 27. -28. 3. 2008

107

ČESKÝ EXPORT BEZ RŮŽOVÝCH BRÝLÍ THE EXPORT OF CZECH REPUBLIC WITHOUT ROSETINTED SPECTACLES Ivor Poprach Boltjes International spol. s r.o., Červený Kostelec, ČR, Boltjes Serial b.v., Ermelo, Holandsko, [email protected], www.boltjesgroup.com

Abstrakt Efektivní práce, flexibilita, schopnost inovace a využití rozsáhlých znalostí (technických, ekonomických a řídicích, nejlépe ve vzájemné interakci) jsou prioritou pro úspěch na globálním světovém trhu. Důležitou součástí je součinnost státu, který by měl podporovat export podniků aplikací nástrojů dlouhodobě platné efektivní proexportní strategie. Také vzdělávací systém by měl výše uvedenou interakci podporovat. To si vyžaduje i změnu v přístupu a prostředcích řízení státních institucí. Klíčová slova: interakce, řízení, trh, globalizace, strategie.

Summary Efficient work, flexibility, the ability of innovation and the range of knowledge are the priorities for being successful at the globalized world markets. Another key factor is the activity of state, supporting export enterprises by creating long-term and purposive pro export strategy. Flexibility, the ability of innovation and the range of knowledge (in economic, technical and world areas) have to ensure a functioning system of education in the sense of necessity - the trade demand and offer. The question is whether the present-day political system in the Czech Republic and the quality of political representatives across the political parties can change the miserable condition of all the mentioned areas. Key words: interaction management, marketing, globalization strategy. 1. Úvod 1.1 Představení společnosti Představení společnosti, kterou řídím, i další angažovanost, je významné pro pochopení sdělení mého příspěvku, pro pochopení pozice, z které hovořím. Hlavní činností podniku je výroba trubkových a profilových systémů pro topenářský, automotive a zdravotnický průmysl na základě technických požadavků zákazníka. To je spojeno s běžnými technologickými operacemi typu dělení, ohýbání, tváření, T-drill, obrábění, pájení, svařování, speciální povrchové úpravy, testování. Počet zaměstnanců podniku je 125, roční obrat cca 10 mil. euro. Přitom podíl exportu na obratu je cca 95 %.

108

Jsem výkonným ředitelem, jednatelem společnosti a také členem výboru Asociace exportérů ČR – www.asociaceexporteru.cz 1.2 Prioritní hledisko příspěvku, podstatné pojmy cyklu a příspěvku Tematické zaměření konference se věnuje vždy aktuálnímu tématu s enormní důležitostí nejen pro exportní podniky, ale pro celou národohospodářskou politiku státu. Přidaná hodnota tohoto příspěvku spočívá v popisu faktorů, které ovlivňují, či popisují export ČR a je zřejmé, že obecné povědomí o těchto faktorech je často jiné, než je skutečná realita. Tato omezená analýza by měla pomoci při tvorbě proexportních strategií v jednotlivých podnicích a některé závěry by měly být zohledněny při tvorbě dlouhodobé národohospodářské politiky ČR. Celý příspěvek je rozdělen do tří vzájemně propojených (integrovaných) oblastí, které vyústí v závěrečné shrnutí: ● 82 % exportu ČR směřuje do EU - Korelace EUR/CZK ● Vlastnická struktura exportních podniků ● Cesta z otroctví ● Závěrečné shrnutí

2. 82 % exportu ČR směřuje do EU - Korelace EUR/CZK Na tvorbě českého HDP se export podílí přibližně ze 65 až 70 %. 82 % českého exportu směřuje do zemí EU. Vzhledem ke značnému podílu podnikových mandatorních (a tedy fixních) výdajů v korunách (mzdové náklady, daně, poplatky, atd.) lze logicky predikovat, že prudce posilující česká měna bude mít přímý vliv na český export.

Graf 1: Korelační závislost mezi třemi veličinami: EUR/CZK, průmyslovou produkcí a novými průmyslovými zakázkami ČR

109

Německá průmyslová výroba x EURCZK, rok 42 2000 = 100

140,00 130,00

37

120,00 110,00

32

100,00

27

90,00 01/2012

05/2011

09/2010

01/2010

05/2009

09/2008

01/2008

05/2007

09/2006

01/2006

05/2005

09/2004

01/2004

05/2003

09/2002

01/2002

05/2001

09/2000

22 01/2000

80,00

Německá průmyslová výroba

Graf 2: Korelace mezi EUR/CZK a německou průmyslovou výrobou Závěr: Dostatečně silná korelace se v žádném případě neprokázala, korelační koeficienty se pohybují na hodnotách, které neprokazují dostatečně silnou závislost mezi proměnnými. Jak je toto možné? Nepříjemnou odpověď lze nalézt v následující části. 3. Vlastnická struktura exportních podniků V proexportní strategii vydané v 1. pololetí 2012 Ministerstvem průmyslu a obchodu (MPO) je na stránce 31 popsána struktura českých exportních podniků: a) 70 % podílu na exportu ČR jsou dcery zahraničních matek, vysoký podíl importů na výrobě (ŠKODA AUTO, TPCA, HYUNDAI); b) 20-25 % podílu tvoří tradiční etablovaní exportéři, opět vysoký podíl importů na výrobě (VÍTKOVICE, ŽĎAS, TONAK – vznik z původních státních podniků); c) Zbytek 5-10 % Experimentální exportéři (mnoho podniků a málo exportu) + Born Globals (pouze!) 3-6% exportu – odvětví s vysokou přidanou hodnotou (LINET, AVAST, atd.). Z tohoto popisu jasně vyplývá, že úroveň českého exportu je z hlediska rozhodující přidané hodnoty na velmi nízké úrovni. Kurzové ztráty na straně exportu (při prudkém posílení CZK) automaticky korigují kurzové zisky na straně importu. Minimální výše přidané hodnoty u exportně zaměřených podniků způsobuje, že prudké kurzové výkyvy v celkových „číslech“ exportu ČR hrají minimální roli (část podniků se navíc spekulativně zajišťuje). Prudké kurzové výkyvy mají enormní a často fatální dopady pro exportní podniky s vysokou přidanou hodnotou, které se však na celkovém exportu podílejí pouze na úrovni 3-6 % (viz bod c). 4. Cesta z otroctví Česká ekonomika je závislá na exportech, které se z hlediska přidané hodnoty nacházejí na velmi nízké úrovni. Lze konstatovat, že vztah mezi zákazníky a českými exportéry je velmi často vazalský. Situace se však pozvolna mění k lepšímu. Za posledních 12 let se světový tržní podíl českých exportérů pozitivně vyvíjel, jak ukazuje následující graf č. 3.

110

Graf 3: Tržní podíl ČR na světovém exportu (Zdroj: Data Bloomberg - zpracoval Aleš Michl) Pokud se má situace výrazně zlepšit, pak je nutné se zaměřit na výrobky s vysokou přidanou hodnotou. Následující graf č. 4 popisuje „vzor úspěchu“ – totiž, podíl na trhu podniku Apple vůči jeho podílu na celkovém tržním zisku. 5. Závěrečné shrnutí Zcela zásadní je role státu. Údělem exportních podniků chtějících uspět v globalizovaném světě je krev, pot a slzy. Tento úděl z exportních podniků nikdo nesejme, ovšem v ČR chybí národohospodářská proexportní politika. Proč se u nás na tvorbě exportní strategie podílí dvě ministerstva? Proč není stanovená taková exportní strategie, která by byla akceptovaná a respektovaná napříč politickým spektrem a tedy, aby se neměnila pokaždé, když se změní vládní garnitura?

Graf 4: Podíl na trhu podniku Apple vůči jeho podílu na celkovém tržním zisku (Zdroj: Apple, The Economist, http://www.economist.com/node/18114689, zpracoval Aleš Michl) Odkazy a prameny: [1] [2] [3] [4] [5]

www.boltjesgroup.com www.asociaceexporteru.cz www.economist.com/node/18114689 Materiály ministerstva průmyslu a obchodu Data Bloomberg 111

VÝZNAM PROJEKTŮ PRO ASIJSKO-TICHOMOŘSKOU HOSPODÁŘSKOU SPOLUPRÁCI (APEC) THE IMPORTANCE OF PROJECTS FOR THE ASIA-PACIFIC ECONOMIC COOPERATION (APEC) Lucie Sandmann Bankovní institut vysoká škola, Nárožní 2600/9, Praha 5; [email protected], www.bivs.cz Abstrakt Vzhledem k tomu, že je řízení projektů nesmírně důležité pro projekty v rámci APEC, věnuje se mu v rámci Sekretariátu APEC celé oddělení s názvem Oddělení projektového managementu (OPM). Projekty jako takové jsou důležitou součástí procesu APEC. Pomáhají překlápět politické směry ministrů a ekonomických vedoucích představitelů APEC do akcí a vytvářet hmatatelné přínosy pro lidi žijící v asijsko-tichomořském regionu. Projekty pomáhají členským ekonomikám při budování dynamického a harmonického asijsko-tichomořského regionu prosazováním volného a otevřeného obchodu a investic, podporou a urychlením regionální hospodářské integrace, podporou ekonomické a technické spolupráce, posílením lidské bezpečnosti a usnadňují příznivé a udržitelné podnikatelské prostředí. Projekty pomáhají proměnit politické cíle do konkrétních výsledků a dohody do hmatatelných výhod. Klíčová slova: projekty, řízení, obchod, APEC, management. Summary Given that project management is extremely important for projects within APEC, a whole department called the Project Management Unit (PMU) is devoted to these activities within the APEC Secretariat. Projects are an important part of APEC. They help translate APEC Ministers' and Economic Leaders' policy directions into actions and create tangible benefits for people living in the Asia-Pacific region. Projects assist member economies in building a dynamic and harmonious Asia-Pacific region by championing free and open trade and investment, promoting and accelerating regional economic integration, encouraging economic and technical cooperation, enhancing human security, and facilitating a favourable and sustainable business environment. Thus, projects help to turn policy goals into concrete results and agreements into tangible benefits. Key words: projects, management, trade, APEC, management. 1. Úvod Tento příspěvek je věnován popisu fungování spolupráce v oblasti hospodářství mezi řadou různých zemí. Většina států tvořící toto uskupení, označované zkratkou APEC, leží v Jihovýchodní Asii, čili místa vykazující dlouhodobí ekonomický růst, navíc sem patří další významné země jako USA nebo Ruská federace (viz dále). Jedná se podle mého názoru o

112

organizaci významnou a vlivnou. Cílem tohoto příspěvku bude stručně vysvětlit náplň její činnosti i způsob jejího řízení. Jelikož těžištěm spolupráce je zde společná koordinace v plánování a realizaci rozmanitých projektů považuji za vhodné vysvětlit zde některé pojmy týkající se projektů. Hlavním cílem projektového řízení je efektivní řízení projektů, jehož předmětem je projekt, který je chápán jako jedinečný proces koordinovaných činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, vyhovující specifikovaným omezením v nákladech a zdrojích. Projektové řízení je tedy metodický přístup k plánování a vedení projektových procesů od začátku do konce. Podle Project Management Institute jsou procesy prováděny v pěti následujících etapách: iniciace, plánování, provádění, řízení a ukončení. Projektový management lze aplikovat na téměř jakýkoliv typ projektu a je široce používán pro řízení složitých procesů. Dovoluji si zde poukázat na význam projektů a projektového managementu pro takovou organizaci, jakou je Asijsko-tichomořská hospodářská spolupráce. 2. Asijsko-tichomořská hospodářská spolupráce Asijsko-tichomořská hospodářská spolupráce neboli APEC je předním fórem pro umožnění hospodářského růstu, spolupráce, obchodu a investic v asijsko-tichomořském regionu. APEC je jediným vládním uskupením na světě, fungujícím na základě nezávazných závazků, otevřeném dialogu a rovného respektu k názorům všech účastníků. Na rozdíl od Světové obchodní organizace (WTO) nebo jiných mnohostranných obchodních subjektů APEC nepožaduje žádné smluvní závazky od svých účastníků. Rozhodnutí učiněná v rámci APEC jsou dosahována na základě dohody a závazky jsou prováděny na základě dobrovolnosti. APEC má 21 členů - dále jen „členských ekonomik“ -, které představují zhruba 40 procent světové populace, přibližně 54 procent světového HDP a zhruba 44 procent světového obchodu. Jednadvaceti členskými ekonomikami v současné době APEC jsou: Zakládající členové (1989) - Austrálie, Brunej, Filipíny, Indonésie, Japonsko, Jižní Korea, Kanada, Malajsie, Nový Zéland, Thajsko, Singapur a Spojené státy americké. 1. 2. 3. 4.

1991 – ČLR, Hongkong a Tchaj-wan, 1993 – Mexiko a Papua Nová Guinea, 1994 – Chile, 1998 – Peru, Rusko a Vietnam.

Indie požádala o členství v APEC a získala počáteční podporu od Spojených států amerických, Japonska a Austrálie. Úředníci se rozhodli neumožnit Indii se zapojit do tohoto společenství, a to z různých důvodů. Nicméně bylo uděláno rozhodnutí nepřijmout žádné nové členy do roku 2010. Kromě toho Indie nemá hranici s Tichým oceánem, zatímco všichni současní členové ano. Indie ale byla poprvé v listopadu 2011 pozvána jako pozorovatel. Kromě Indie, Mongolsko, Pákistán, Laos, Bangladéš, Kostarika, Kolumbie, Panama a Ekvádor patří mezi desítku zemí ucházejících se o členství v APEC. Kolumbie požádala o členství v APEC již v roce 1995, ale její nabídka byla zastavena, jelikož organizace nepřijímala nové členy v letech 1993 až 1996, a moratorium bylo dále prodlouženo do roku 2007 kvůli Asijské finanční krizi v roce 1997. Kostarika, Kolumbie a Ekvádor doufaly, že se staly členy do roku 2010. Guam rovněž aktivně touží po samostatném členství, přičemž je uváděn příklad Hongkongu, ale tento požadavek je oponován Spojenými státy americkými, které v současnosti Guam zastupují.

113

3. Projekty v rámci APEC Projekty jako takové jsou důležitou součástí procesu APEC. Pomáhají překlápět politické směry ministrů a ekonomických vedoucích představitelů APEC do akcí a vytvářet hmatatelné přínosy pro lidi žijící v asijsko-tichomořském regionu. Projekty pomáhají členským ekonomikám při budování dynamického a harmonického asijsko-tichomořského regionu prosazováním volného a otevřeného obchodu a investic, podporou a urychlením regionální hospodářské integrace, podporou ekonomické a technické spolupráce, posílením lidské bezpečnosti a usnadňují příznivé a udržitelné podnikatelské prostředí. Projekty pomáhají proměnit politické cíle do konkrétních výsledků a dohody do hmatatelných výhod. APEC přispívá finančními prostředky na zhruba 100 až 150 projektů ročně. V letech 2009 – 2010 se APEC zavázal pokrýt projekty v celkové hodnotě více než 22 milionů USD. Od roku 1993, kdy APEC zahájil práci na projektech, bylo přijato více než 1600 projektů. V každém časovém okamžiku může být v realizaci až 170 projektů. Většina projektů je zaměřena na transfer znalostí a dovedností mezi členskými ekonomikami a budování kapacit takovým způsobem, aby se každá ekonomika mohla přiblížit k tzv. Bogorským cílům8 volného a otevřeného obchodu a investic. Projekty APEC zahrnují workshopy, sympozia, publikace a výzkum. Jsou otevřené účastníkům ze všech 21 členských ekonomik. Je zájem o zapojení organizací veřejného a vládního sektoru v 21 ekonomikách, nicméně se doporučuje i zapojení externích zúčastněných stran. APEC které: a) b) c) d) e)

také pracuje na maximalizaci výhod globalizace. APEC zejména podporuje projekty, podporují veřejného zdraví, zlepšují dovednosti pracovníků, přispívají k zelenému růstu, snižují rizika a zlepšují reakce na přírodní katastrofy a mimořádné události, a které pomáhají malým, středním a mikro-podnikům v růstu a přístupu na trhy.

3.1 Zaměření a tematika projektů APEC Projekty financované APEC podporují jejich současné cíle a priority. V letech 2009 - 2010 APEC podpořil 255 projektů se zaměřením na obchodní otázky a se zvláštním zaměřením na oblasti důležité pro fóra APEC. 8

Bogorské cíle (15. listopadu 1994) - prohlášení nejvyšších hospodářských představitelů APEC: APEC musí posílit hospodářskou spolupráci v asijsko-tichomořském regionu na základě rovného partnerství, sdílené odpovědnosti, vzájemné úcty, společného zájmu a společného prospěchu s cílem APEC:  posílit otevřený mnohostranný obchodní systém;  zvýšit liberalizací obchodu a investic v asijsko-tichomořském regionu do roku 2020; a  zintenzivnit asijsko-tichomořskou rozvojovou spolupráci. Jelikož je základem našeho tržního ekonomického růstu otevřený multilaterální obchodní systém, je příznačné, že APEC staví na momentu vytvořeném na základě výsledků Uruguayského kola mnohostranných obchodních jednání a ujímá se vedení v posilování otevřeného mnohostranného obchodního systému. Pro posílení otevřeného mnohostranného obchodního systému bylo rozhodnuto o zrychlení implementace jejich závazků v rámci Uruguayského kola a provést práce zaměřené na prohloubení a rozšíření výsledků tohoto kola. Cílem je též posílit rozvojovou spolupráci v rámci asijsko-tichomořského společenství a tímto způsobem umožnit efektivnější rozvíjení lidských (vzdělávání, odborná příprava a hlavně zlepšování řídících a technických dovedností) a přírodních zdrojů za účelem dosažení udržitelného růstu a spravedlivého rozvoje ekonomik APEC. Dále zde jde o rozvoj APEC studijních center, spolupráci v oblasti vědy a technologie (včetně transferu technologií), opatření na podporu malých a středních podniků (MSP) a kroky ke zlepšení hospodářské infrastruktury, jako je energetika, doprava, informace, telekomunikace a cestovní ruch.

114

Projekty se týkají celé řady prioritních odvětví. Každý rok APEC definuje klíčové politické priority a cíle projektů za účelem přispění k těmto směrům. Kromě spolupráce na liberalizaci obchodu APEC rovněž podporuje projekty, které se snaží usnadnit a zefektivnit obchodování, jako např.: dohadování se na společných standardech pro testování a označování výrobků, vývoj bezpečnějších a efektivnějších dopravních cest a poskytování informací o regulačních a legislativních požadavcích při dovozu a vývozu každého člena. Mezi současná témata pro projekty zahájené APEC patří:  Regionální ekonomická integrace: normalizace energetického managementu, práva duševního vlastnictví, ochrana tradičních znalostí, vlastní osvědčení o původu.  Zelený růst: modelová města s nízkými emisemi uhlíku, zelené finance, postupné zastavování dotování na fosilní paliva a inteligentní sítě.  Strukturální reforma: hodnocení dopadů regulace, principy správy a řízení, soutěžní právo a politika.  Budování kapacit pro rozvojové členy APEC: bezpečnost lodí a přístavů, obchodování biopalivy druhé generace, osvědčené postupy pro zelené ICT, prevence infekčních onemocnění. 3.2 Vývoj projektů APEC APEC rozběhl své projekty v roce 1993 třemi samostatně financovanými projekty. Od té doby se počet projektů, financovaných každý rok, zvýšil až na 150 za rok. Za stejné období se finanční prostředky na projekty APEC zvýšily z necelého 1 milionu USD až na 12 milionů USD eur ročně v závislosti na příspěvcích členů. Za účelem efektivního budování dovedností a znalostí projektového řízení mezi členy APEC Sekretariát zřídil Oddělení projektového managementu (OPM). OPM přináší profesionální přístup k projektům a pomáhá kapacitám v řízení projektů v rámci Sekretariátu a širšího společenství APEC. OPM poskytuje odborné poradenství a vedení zaměstnancům Sekretariátu APEC, projektovým dohlížitelům a členům a úzce spolupracuje s Finančním oddělením a nejvyšším operačním úředníkem. OPM poskytuje hlavní spojení mezi členy, programovými řediteli, programovými manažery, Výkonnou kanceláří a Výboru pro řízení rozpočtu (BMC), pokud jde o projektové záležitosti. Cílem Sekretariátu APEC je poskytovat profesionální služby podpory, které přidávají hodnotu procesům APEC. Sekretariát hraje ústřední roli v řízení projektů, poskytuje analytickou podpůrnou kapacitu, koordinaci, technickou a poradenskou podporu, jakož i podporu v oblasti finančního řízení a komunikace včetně informování veřejnosti a terénních služeb. 4. Sekretariát APEC Sekretariát APEC sídlí v Singapuru a pracuje jako hlavní podpůrný mechanismus procesu APEC. Zajišťuje koordinaci, technickou a poradenskou podporu, jakož i řízení informací, komunikaci a veřejné terénní služby. Sekretariát APEC vykonává ústřední roli v projektovém řízení tím, že pomáhá členským ekonomikám APEC a fórům APEC s dohledem nad více než 250 financovanými projekty APEC. Roční rozpočet APEC je také spravován Sekretariátem APEC.

115

4.1 Personální obsazení APEC V čele Sekretariátu je výkonný ředitel, v současnosti velvyslanec Mohamed Nūr Yākūb do 31. prosince 2012. Rok 2009 byl posledním rokem, kdy byla osoba na této pozici každoročně měněna na základě rotačního systému úředníkem v hodnosti velvyslance z hostitelské ekonomiky. Od roku 2010 se jmenování provádí na dobu určitou, a to 3 roky a je otevřena profesionálním kandidátům ze všech 21 členských ekonomik APEC. Sekretariát APEC zaměstnává malý tým programových ředitelů vyslaných členskými ekonomikami APEC. Kromě toho, profesionální personál sestává z odborných a podpůrných funkcí v rámci Sekretariátu APEC. 4.2 Certifikace ISO V roce 2002 získal Sekretariát APEC certifikát jakosti ISO 9001, který uznává trvalé úsilí, které vyvíjí Sekretariát APEC pro zajištění lepší administrativní a podpůrné činnosti. Sekretariát APEC je prvním multilaterálním s obchodem souvisejícím sekretariátem, který získal certifikaci ISO. 4.3 Strategické priority, které se promítají do role Sekretariátu, a vize APEC Pro splnění role Sekretariátu budou změněny a rozšířeny jeho aktivity v reakci na směrnice vedoucích představitelů APEC, globální trendy, vnitřní reformy a posuny v zájmech a prioritách členů. V letech 2011 a 2013 bude Sekretariát provádět svou činnost a usilovat o zlepšení prostřednictvím přijetí následujících pěti strategických záměrů: 1. Poskytovat vysoce kvalitní a konzistentní poradenské, provozní a logistické/technické služby členským ekonomikám a fórům APEC za účelem koordinování a umožnění podnikání v rámci tohoto fóra. 2. Uspořádat projekty tak, aby byly v souladu se strategickými cíli APEC, a maximalizovat jejich účinnost a efektivitu prostřednictvím poskytování poradenství a pomoci členům APEC při přípravě, provádění a zlepšování projektů a procesů financovaných APEC. 3. Zvýšit povědomí, porozumění a podporu úlohy, programu a výsledků APEC prostřednictvím řady komunikačních a mediálních osvětových činností, zaměřených na klíčové zúčastněné strany. 4. Poskytovat podporu výzkumu a analýz na fórech a členům tak, aby byl rozvoj politiky založen na důkazech, interní kapacity byly zvyšovány a bylo možné hodnotit provádění opatření. 5. Řídit své interní zdroje efektivně a hospodárně a posilovat procesy, které zajistí jejich sladění s podnikovými potřebami. Z výše uvedených bodů se projektového managementu týkají body 2 a 5, a proto se pouze o nich zmíním v následujícím textu. 4.3.1 Role Sekretariátu při přípravě, provádění a zlepšování projektů a procesů financovaných APEC Sekretariát je pověřen poskytováním doporučení členům APEC v oblasti kvality projektů a procesů s cílem zlepšit výsledky a zefektivnit řízení projektů. V období Strategického plánu (2011 – 2013) bude Sekretariát nadále: a) podporovat komise ve výběru návrhů na základě priority a vztahu k cílům APEC;

116

b) zvyšovat svou schopnost pomáhat fórům APEC a členským ekonomikám rozvíjet vysoce kvalitní návrhy projektových, které využívají silných stránek APEC, odborné znalosti a rozvíjet vztahy s externími subjekty; c) poskytovat vylepšené nástroje a pomoc projektovým dohlížitelům a fórům za účelem efektivní realizace projektů a dosažení jejich cílů; d) zavádět vhodné systémy pro sledování projektů v oblasti pokroku ve vztahu k milníkům a dodržování finančních požadavků a požadavků na reporting APEC; a e) koordinovat hodnocení výsledků a přidané hodnoty z projektů APEC. Oddělení projektového managementu (OPM) se ujme vedení Sekretariátu k dosažení těchto cílů. Vedoucí týmu OPM bude koordinovat členy OPM, pracovníky Sekretariátu APEC a dobrovolné příspěvky členů APEC za účelem úspěšného splnění tohoto mandátu. 4.3.2 Role Sekretariát v efektivním a hospodárném řízení vnitřních zdrojů, posilování jejich procesů a zajištění jejich sladění s podnikovými potřebami Významné zlepšení bude i nadále pokračovat v podnikových podpůrných procesech v průběhu 3 let. Prioritami Sekretariátu během této doby, stejně jako v předchozích letech, bude provádět celou řadu reforem, aby Sekretariát lépe reagoval na požadavky vedoucích představitelů APEC, jakož i zlepšil prostředí pro zaměstnance prostřednictvím participativnějšího, transparentnějšího a komplexnějšího přístupu k řízení a rozvoji zaměstnanců a firemního vzdělávání. Sekretariát bude rozvíjet tyto kapacity interně, kde má zdroje a může požádat o pomoc Technickou pomoc a Školicí středisko APEC nebo jiné dárce, kde jsou ovšem potřeba dodatečné zdroje. Administrativní tým Sekretariátu bude i nadále posilovat a zefektivňovat své procesy. Dále přijme přístup efektivity nákladů („value-for-money“) bez ovlivnění hladkého provozu Sekretariátu. Bude také dohlížet na úsporu nákladů a obnovovací iniciativu tak, aby mohlo být dosaženo úspor, které by byly přiděleny strategičtějším účelům. Funkce lidských zdrojů v rámci Administrativy posílí HR procesy týkající se a) přijímání a jmenování, a b) rozvoj lidských zdrojů, tj. školení zaměstnanců tak, aby byli zaměstnanci vybaveni správnými kompetencemi - dovednostmi, schopnostmi, výkonem a osobními vlastnostmi za účelem realizace jejich maximálního potenciálu a významného přispění činnosti Sekretariátu. V letech 2011 až 2013 bude Finanční tým i nadále rozvíjet a udržovat zdravý finanční systém řízení za účelem shody se směrnicemi a normami Výboru pro řízení rozpočtu (BMC) pro spolehlivý výkon a zlepšovat vnitřní finanční postupy, které podporují citlivost na dodávku hlavních služeb. Sekretariát je odhodlán posílit rozpočtovou pozici APEC na základě doporučení schválených vyššími úředníky a přikládá velký význam výkonu finanční kázně. V průběhu 3 let bude Tým informačních technologií (IT) udržovat a zlepšovat stabilitu a výkonnost systémů v rámci péče oddělení Tým informačních technologií (IT) bude i nadále zkoumat způsoby zlepšení hospodárnosti IT všech systémů v rámci své péče prostřednictvím konsolidace zdrojů a přechodu ke zlepšovací a inovační technologii za účelem rozšíření kapacity. Tým se bude rostoucí měrou zaměřovat na sdílení dat, vytváření sítí a modernizaci informačních systémů pro podporu zaměstnanců v první linii při jejich zajišťování primárních

117

a podpůrných služeb. V letech 2011 – 2012 se snad Týmu informačních technologií (IT) podaří začít s napomáháním k firemnímu vzdělávání a využívání znalostního managementu. Odkazy a prameny: [1] [2] [3] [4] [5] [6]

ČSN / ISO 10 006 http://aimp.apec.org/Documents/2010/MM/FMM/10_fmm_010.pdf http://www.apec.org/About-Us/About-APEC.aspx http://www.apec.org/About-Us/APEC-Secretariat.aspx http://www.apec.org/About-Us/APEC-Secretariat/Executive-Director.aspx NOOR, MUHAMAD: Economic inteqration in ASIA-PACIFIC. In: International Trade Forum, December 2011, http://www.tradeforum.org/Economic-integration-in-AsiaPacific/

118

PŘÍSTUP SPOLEČNOSTI SIEMENS K VÝZVÁM GLOBÁLNÍHO TRHU APPROACH OF SIEMENS TOWARDS GLOBAL MARKET CHALLENGES Vladimír Štěpán Siemens, s.r.o., Česká republika, [email protected], www.siemens.com

Abstrakt Cílem tohoto příspěvku je stručně ilustrovat přístup společnosti Siemens k postupující globalizaci světových trhů. Na příkladu společnosti Siemens jsou v příspěvku následně vydefinovány klíčové oblasti, na které by se měly podniky zaměřit, pokud chtějí na globálních trzích uspět. Klíčová slova: Siemens, globalizace, trh, klíčové oblasti, úspěch.

Summary Objective of this paper is to briefly illustrate approach of Siemens towards proceeding globalization of world markets. Based on example of Siemens, key areas are subsequently defined. Focusing on these areas should then help companies succeed on global markets. Key words: Siemens, globalization, market, key areas, success. 1. Cíl příspěvku Příspěvek zahrnuje několik poznámek k tomu, jak reaguje společnost Siemens na současné výzvy na světovém trhu. Výchozí je výstižná formulace strategického zaměření společnosti ve formě otázek a odpovědí. Zdůrazněna je nutnost inovací, z čísel je zřejmý důraz na vývoj a výzkum ve firmě Siemens. Poté následují poznámky k výzvám a příležitostem na současném světovém trhu a z nich vyplývající požadavky na řešení. Významnou konkurenční výhodou společnosti Siemens je existence ústředně řízené, vybilancované celosvětové sítě specializovaných závodů a silného zázemí společnosti. Je také zdůrazněna role lidského faktoru a celé podnikové kultury. 2. Formulace strategie společnosti Siemens na globálním trhu Formulace strategie společnosti Siemens vychází z triviálních otázek, na které srozumitelně odpovídá. Za klíčové považují následující tři otázky, z nichž vyplývá rámec strategického zaměření. Přístup společnosti Siemens k úspěchu na globálních trzích lze charakterizovat následujícími třemi otázkami a odpověďmi:  Co?  Zaměření se na trhy tažené inovacemi Společnost Siemens, jakožto inovativní společnost, cítí příležitosti zejména na trzích, kde je velký potenciál pro inovační řešení. 119

 Kde?  Být blízko zákazníka Zákazníci musejí mít pocit, že je pro ně Siemens důvěryhodným partnerem, který je nablízku, když jej potřebují.  Jak?  Využít sílu společnosti Velká společnost, jakou je Siemens, může pro své aktivity na globálním trhu využít kvalifikované a silné zázemí. 3. Inovace jako výsledek výzkumu a vývoje Společnost Siemens trvale věnuje rozsáhlou pozornost výzkumu a vývoji, zaměřenému na inovace. Ilustraci poskytují tato čísla:  Investice do vývoje a výzkumu ve fiskálním roce 2011 činily téměř 4 mld. EUR, což činilo 5,3 % obratu. Přitom podíl na obratu stále roste, z 5,1 % v roce 2009 a 5,2 % v roce 2010.  Celosvětově zaměstnává Siemens cca 27 800 zaměstnanců výzkumu a vývoje.  Z toho je cca 17 000 softwarových inženýrů.  Pracoviště vývoje a výzkumu jsou umístěny ve 160 lokalitách, ve 30 zemích světa.  Ve fiskálním roce 2011 přihlásil Siemens 8 600 vynálezů a získal 53 300 udělených patentů. 4. Výzvy postupující globalizace Postupující globalizace představuje pro moderní podniky, působící na světovém trhu, řadu výzev a nových příležitostí. Pro SIT Brno jsou určující tyto:  Regulační požadavky na zvýšený podíl domácí produkce. Stále více zemí se snaží zajistit zaměstnanost a přenos inovací do země prostřednictvím regulačních legislativních opatření, zapojením místních firem do spolupráce na zakázkách.  Významní konkurenti z nových trhů nabízející produkty na trzích, kde tradičně působíme. Zostřuje se konkurenční boj. I tak je třeba uspět.  Roste význam nových lokálních konkurentů, což se projevuje mj. cenovým tlakem.  Úkolem je dosáhnout růst na dalších trzích, kde jsme nebyli nebo měli slabou pozici.  Zkracují se životní cykly výrobků a technologií. To vede ke zrychlení inovačního cyklu a růstu nároků na výzkum a vývoj.  Celosvětový boj o talenty. Pro společnost, zaměřenou na inovace, je klíčové získávat talentované, kvalifikované a kreativní pracovníky. Získání kvalitních a pracovitých „mozků“ může představovat konkurenční výhodu oproti ostatním hráčům na globálním trhu. Nebo naopak zaostávání, pokud se získávání kvalitních pracovníků nedaří. Ukazuje se, že zvláště v některých oborech jsou lidské zdroje ty nejvzácnější, a získání těch nejlepších může představovat intenzivní boj s konkurencí o jejich získání. A vede k nárůstu nákladů na tyto pracovníky. 5. Nové požadavky Výzvy uvedené v předchozím odstavci i další faktory, jsou spojeny s novými důraznými požadavky na činnosti všech, ale zejména řídicích pracovníků. Na obrázku 1 je uvedeno pět podstatných požadavků – potřeb k řešení a k nim heslovitě způsob reakce. Inovačního cyklu a růstu nároků na výzkum vývoj. 120

6. Síť závodů Siemens: Spojení globálního přístupu a lokální specializace Pro úspěch na globálním trhu je důležitá vysoká efektivita a využití těch nejlepších postupů. V tomto ohledu se jako účinné ukazuje vytvoření koordinované sítě specializovaných závodů, která umožňuje využití synergických efektů a spolupráce. Nejde tedy o to, aby všichni uměli a dělali vše, nýbrž o to, aby každý dělal to, v čem je nelepší. Celosvětová síť specializovaných závodů, postavená na zázemí silné společnosti, je významnou konkurenční výhodou. Pro co nejvyšší efektivitu je nutné ale splnit mj. tyto základní požadavky:  Sdílení prostředků a know-how, včetně toho nejlepšího z jednotlivých závodů.  Intenzivní komunikace a koordinace v rámci sítě závodů.  Koordinované plány rozvoje pro jednotlivé závody, včetně jasně stanovených rolí v rámci celé sítě závodů. Schematické znázornění role jednotlivých závodů v rámci sítě závodů je na obrázku 2.

Obrázek 10: Soudobé požadavky a jejich řešení

Obrázek 2: Schematické znázornění role závodů v rámci celosvětové sítě 121

7. Důraz na lidský faktor a pravidla podnikové kultury Společnost Siemens se snaží o to, aby podněcovala svoje zaměstnance a pěstovala jejich dovednosti a schopnosti. Jenom dostatečně kvalifikovaní a motivovaní odborníci zajistí podniku na globálním trhu dostatečný inovační potenciál a obchodní úspěch. Společnost Siemens v rámci své podnikové kultury považuje za určující tyto faktory:      

Rozvoj zaměstnanců Přístup k akcionářům Pochopení zákazníků Vytváření globální sítě Týmová kultura Transparentnost.

8. Shrnutí: Co je podstatné pro úspěch na globálním trhu Cílem tohoto příspěvku bylo stručně shrnout přístup společnosti Siemens k situaci globální konkurence na světových trzích. Ukázat, co lze považovat za podstatné pro dosažení úspěchu. K těmto faktorům patří:  Konkurenceschopnost národní ekonomiky a kvalita podnikatelského prostředí výrazně ovlivňuje konkurenceschopnost firem v globálním prostředí - v tomto ohledu nemají české firmy dobrou startovací pozici.  I přes probíhající globalizaci mají lokální a regionální trhy svá specifika – základem úspěchu je tato specifika znát, respektovat a využívat.  Informační technologie spojují trhy a zrychlují obchodní procesy - extrémně se zvyšuje požadavek na pružnost a rychlost v nabídce.  Díky efektům globalizace se zkracují životní cykly produktů - tlak na zrychlení inovací.  Propojení trhů přináší tvrdší konkurenci, ale také nabízí příležitosti v oblasti snižování nákladů. Optimalizace výrobní a dodavatelské základny a logistických procesů je nutným předpokladem pro využití těchto příležitostí.  Přitáhnutí a udržení talentů v cílových regionech i v „ústředí“ je klíčem ke zvládnutí výzev globalizace.

122

PREHĽAD NÁSTROJOV ZVYŠUJÚCICH KONKURENCIESCHOPNOSŤ PODNIKU NA GLOBNÁLNOM TRHU A ZHODNOTENIE ICH VYUŽITEĽNOSTI V PRAXI INVENTORY OF INSTRUMENTS INCREASING COMPETITIVENESS OF ENTERPRISES ON GLOBAL MARKET AND ASSESSING THEIR USEFULNESS IN PRACTICE Peter Trebuňa, Miriam Pekarčíková Technická univerzita v Košiciach, Strojnícka fakulta, Katedra priemyselného inžinerstva a manažmentu, Němcovej 32., 04001 Košice, [email protected], [email protected], Abstrakt Snaha o udržanie konkurencieschopnosti v súčasnej globálnej spoločnosti sa pre podniky stáva každodennou „rutinou“. Nejedná sa však o záležitosť krátkodobého charakteru, ale súťaženie medzi podnikmi je záležitosť dlhodobá, ktorú je potrebné stále vylepšovať. Aj keď dôjde k vylepšeniu konkurenčnej pozície na trhu netreba ju zanedbávať, ale naďalej vynakladať úsilie o jej udržanie či ešte lepšie upevnenie. Cieľom predloženého článku je načrtnúť aplikáciu nástrojov a prístupov ku konkurencieschopnosti, analýza trhov na základe nových metód a zhodnotenie využiteľnosti analyzovaných nástrojov. Kľúčové slová: trh, konkurencieschopnosť, analýza, nástroje, podnik. Summary The market is a set of processes and services which are developed and ongoing relationships between those that affect the quality of the market and economic development. The market is the number of established companies, for each of them needs to increase competitiveness. The present article is based on a review of tools to analyse the increasing competitive market position and to evaluate the usefulness of these tools in the global market. Key words: market, competitiveness, analysis, tools, enterprise. Úvod Pri rozhodovaní o vstupe na zahraničný trh musí podnik definovať svoje medzinárodné marketingové ciele a taktiku. Podnik sa musí taktiež rozhodnúť, či bude obchodovať len v niekoľkých alebo v mnohých krajinách a ako rýchlo bude expandovať. Ako náhle sa podnik odhodlá vstúpiť na určitý zahraničný trh, musí sa tiež rozhodnúť, aký spôsob vstupu je preň najlepší. K dispozícií má niekoľko možností, ktoré sú zobrazené na obrázku 1. Jedná sa o 6 stratégií vstupu na trh, pričom každá stratégia si vyžaduje väčšie záväzky, viac rizika, viac riadenia a väčší ziskový potenciál.

123

Nepriamy vývoz

Priamy vývoz

Poskytovanie licencie

Franchising

Joint ventures

Priame investície

Obrázok 1: Možnosti vstupu na zahraničný trh

Forma vstupu

Výhody

- rizikovosť priameho vývozu, - nevybavenosť podniku Nepriamy vývoz exportnou činnosťou, - malé investície.

Nevýhody - anonymný výrobca, - odstup o trhu.

Priamy vývoz

- blízkosť trhu a zákazníkov.

- riziko zmeny menového kurzu.

Poskytovanie licencie

- rýchlejší vstup na trhu, - obídenie obchodných prekážok.

- odliv know-how.

Franchising

- spojenie profesionality veľkého podniku s flexibilitou malého podniku.

- poskytovateľ -prezradenie informácií, - prijímateľ- závislosť na poskytovateľovi.

-deľba rizika, nákladov, - uľahčený vstup na trh.

- obmedzenie samostatnosti, - vyšší konfliktný potenciál, - neistý budúci vývoj partnera.

Jointventures

- dobrý imidž, Priame investície - hlbšie vzťahy medzi krajinami. Tabuľka 1: Výhody a nevýhody vstupov na zahraničný trh

124

- riziko zmeny menového kurzu.

Nástroje na zvýšenie konkurencieschopnosti a aplikácia GE matice Na analýzu konkurencieschopnosti sa najčastejšie používajú poznatky z Porterovho modelu konkurenčných síl. Ďalšími nie menej dôležitými nástrojmi pre zvyšovanie konkurencieschopnosti sú napr. BCG matica či matica GE. Matica GE by mala odstrániť nedostatky BCG matice. Podobne ako BCG matica porovnáva rast odvetvia a relatívny podiel na trhu, tak aj GE matica porovnáva dlhodobú atraktívnosť odvetvia a podnikateľskú silu alebo konkurenčnú pozíciu. Pri GE matici je potrebné vychádzať z určitých kritérií určujúcich atraktívnosť odvetvia, ale aj podnikateľskú silu. Z týchto kritérií boli vybraté len niektoré, ktoré sa pre hodnotenie konkurencieschopnosti zdali najvhodnejšie a ku ktorým boli poskytnuté aj dostatočné informácie. Tieto kritériá boli hodnotené pomocou bodovej metódy, pričom každému kritériu bola priradená váha jeho dôležitosti a počet bodov, ktorý určuje jeho veľkosť. Pre aplikáciu boli z kritérií určujúcich dlhodobú atraktívnosť odvetvia vybrané: 1 - veľkosť trhu a miera rastu trhu 2 - vznikajúce príležitosti a hrozby 3 - minulá, súčasná a budúca ziskovosť 4 - technologická náročnosť 5 - intenzita konkurencie V tabuľke. 2 boli pomocou bodovej metódy zhodnotené jednotlivé kritériá, ktoré určujú dlhodobú atraktívnosť odvetvia. Kritériá

1

1

2

3

4

5

Spolu

Váha

Body

0

0

1

0

1

0,1

2

Váha x Body 0,2

1

1

0

3

0,3

4

1,2

0

0

1

0,1

3

0,3

0

1

0,1

2

0,2

4

0,4

5

2

10

1

-

3,9

2

1

3

1

0

4

0

0

1

5

1

1

1

1

Spolu

-

-

-

-

-

Tabuľka 2: Hodnotenie kritérií atraktívnosti odvetvia Z kritérií určujúcich podnikateľskú silu, resp. konkurenčnú pozíciu boli vybrané: 1 - podiel na trhu 2 - relatívny podiel na trhu 3 - výnimočné schopnosti 4 - znalosť trhov a zákazníkov 5 - kvalita výrobkov a služieb V tabuľke 3 sú pomocou bodovej metódy hodnotené kritériá, určujúce podnikateľskú silu, resp. konkurenčnú pozíciu.

125

Kritériá

1

1

2

3

4

5

Spolu

Váha

Body

1

1

0

0

2

0,2

3

Váha x Body 0,6

1

0

0

1

0,1

2

0,2

1

0

1

0,1

2

0,2

1

3

0,3

5

1,5

3

0,3

5

1,5

10

1

-

4

2

0

3

0

0

4

1

1

0

5

1

1

1

0

Spolu

-

-

-

-

-

Tabuľka 3:Hodnotenie kritérií podnikateľskej sily Bodové hodnotenie má stupnicu od 1 (nízka atraktívnosť odvetvia a podnikateľskej sily) do 5 (vysoká atraktívnosť odvetvia a podnikateľskej sily). Na základe výsledných hodnôt oboch hodnotiacich kritérií bola zostavená GE matica, kde výsledný bod predstavuje stratégiu skúmanej spoločnosti. Táto výsledná GE matica aplikovaná na spoločnosť je uvedená na Obr. 2.

5

*

*

Dlhodobá atraktívnosť odvetvia

Vysoká

? 3,66

x

* Priemerná

Φ 2,33

Nízka

x

x

3,66

2,33

$

5 Silná

Priemerná

1 Slabá

Podnikateľská sila (konkurenčná pozícia)

Obrázok 2: GE matica aplikovaná na vybratú spoločnosť

126

Výsledný bod sa v matici GE nachádza vo vysokej dlhodobej atraktívnosti odvetvia (4) a silnej konkurenčnej pozícii (3,9). To pre skúmanú spoločnosť znamená, že sa nachádzajú v najlepšom segmente tejto matice, ktorý sa nazýva víťazným podnikaním. Tento segment predstavuje atraktívnosť odvetvia, v ktorej si musí spoločnosť udržať svoju pozíciu, pretože konkurencia sa môže snažiť o jej dobehnutie a obsadenie jej miesta, čím potlačí silnú konkurenčnú pozíciu spoločnosti. V tomto segmente GE matice je odporúčanou stratégiou rozvoj a rast podniku. Práve preto by sa spoločnosť mala uberať týmto smerom a investovať do rozvoja a rastu podniku, aby si aj naďalej udržala túto víťaznú pozíciu v podnikaní.

Záver Zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku patrí medzi základné vlastnosti, ktoré sa každý podnik snaží postupne docieliť. Dosiahnutie konkurencieschopnosti podniku musí prejsť mnohými inovačnými fázami a hlavne mnohými investíciami. Zvyšovanie konkurencieschopnosti môže vychádzať z teoretických poznatkov, teda z nástrojov, ktoré boli aplikované na vybranú spoločnosť napríklad aj v podobe realizovanej GE matice. Príspevok bol pripravený v rámci riešenia grantového projektu VEGA č. 1/0102/11 Metódy a techniky experimentálneho modelovania vnútropodnikových výrobných a nevýrobných procesov. Odkazy a prameny: [1] MALINDŽÁK, D. – TAKALA, J.: Projektovanie logistických systémov (teória a prax), Expres publicit, Košice, 2005 [2] KOTLER, P. Marketing management. GradaPublishing, 2001, 720 s. ISBN 80-247-00166 [3] KUPEROVÁ, M.: Návrh metodiky zavádzania logistických koncepcií v priemyselných [4] MALÁK, M.: Trendy vo využívaní hardwarových a softwarových zariadení pri virtuálnom laboratórnom projektovaní = Trends in utilizing hardware and software devices at virtual laboratory projection. In: Trendy v systémoch riadenia podnikov. Košice : TU, SjF, 2007 6 s. - ISBN 9788080738853 [5] MALÁK, M. - NEUPAUEROVÁ, S.: Simulácia ako nástroj pre zvyšovanie efektívnosti a jej praktické využitie = Simulation as a tool for increasing of effectiveness and practical application of simulation, In: Manažment priemyselných podnikov. Roč. 2, č. 3 (2005), s. 36-39. - ISSN 1336-5592 [6] PAVLÍK, A. Malé a stredné podniky – kategorizácia a charakteristika. In: Konkurencieschopnosť slovenských malých a stredných podnikov v hospodárskom priestore integrovanej Európy – Zborník k výskumnému projektu č. 2316052 OF EU. Bratislava: Ekonóm, 2006. ISBN 80-225-2274-0 [7] ŠTANGOVÁ, N. – VALENČÁKOVÁ, E. - ŽIGOVÁ, S.: Plánovanie ako manažérska funkcia vo VS. Banská Bystrica : Ekonomika a spoločnosť. Vedecký časopis Ekonomickej fakulty UMB v Banskej Bystrici, roč. 4, č. 2/2003, s. 179 – 184. ISSN 1335-7069 [8] ŠIMKOVÁ, H.: Manažment. 1. vyd. Košice : TU, EkF, 2008. 74 s. ISBN 978-80-8073993-5.

127

ANALÝZA NÁKLADŮ ŽIVOTNÍHO CYKLU V RÁMCI ŘÍZENÍ INOVAČNÍHO PROCESU LIFE CYCLE COST ANALYSIS OF THE MANAGEMENT OF INNOVATIVE PROCESS Jan Vogl ČVUT v Praze, Fakulta strojní, Ústav řízení a ekonomiky podniku, Karlovo nám. 13, Praha 2, [email protected], www.rep.fs.cvut.cz „Vykonání něčeho nového je nejen věcí objektivně těžší než vykonání něčeho, co je známé a vyzkoušené, ale navíc jednotlivec cítí ve vztahu k tomu nechuť a cítil by ji dokonce i tehdy, kdyby nebylo objektivních těžkostí… V psychice toho, kdo touží vykonat něco nového, zvedají hlavu síly zvyku a vystupují proti rodícímu se plánu. Historie vědy je jedním velkým potvrzením faktu, že přijetí nového vědeckého stanoviska nebo metody je pro nás věcí neslýchaně těžkou. Myšlení se stále vrací do starých kolejí....” J. A. Schumpeter Abstrakt Článek zdůrazňuje důležitost výzkumu a vývoje pro udržení konkurenceschopnosti ČR ve světě v kontextu EU strategie 2020. Soustředí se na inovace jako důležitý faktor růstu. Důležitým faktorem pro inovaci inženýrských produktů je nákladová analýza životního cyklu produktu, která přispívá k účinnějšímu využití všech dostupných zdrojů. Pro inženýrské společnosti to znamená vytváření inovativního prostředí, optimální kombinace ceny a kvality služeb díky vývoji, podpoře a zavádění nových produktů. Klíčová slova: cena, konkurenceschopnost, kvalita, zdroj, životní cyklus. Summary This article focuses on the importance of research and development to maintain the competitiveness of the Czech Republic in the world with regard to the EU 2020 strategy. It focuses on innovation as an important tool to promote economic growth. An important tool for promoting innovation should be a life-cycle cost analysis for innovation of engineering products to contribute to more efficient use of all resources available. For engineering companies, this means creating an innovative environment, optimal combination of price and quality of services through the development, promotion and implementation of new products. Key words: price, competitiveness, quality, resource, life cycle. 1. Úvod Současná globální krize nás nutí stále více a více přemýšlet, jak efektivně hospodařit s kapitálem respektive jak nejvhodněji řídit náklady. Tato krize však může představovat také šanci pro přehodnocení dosavadních činností se zaměřením zejména na nové technologie. Je třeba stále hledat možnosti, jak navrhovat a produkovat nové výrobky, či případně cestou 128

inovací zlepšovat dosavadní produkty na trhu za účelem zvýšení jejich ekonomické konkurenceschopnosti. Tuto nezbytnost si uvědomuje i Evropská unie, která ve svém strategickém dokumentu Evropa 2020, chce rozvíjet ekonomiku založenou na znalostech a inovacích. V této souvislosti chce EU nasměrovat do výzkumu a vývoje 3 % HDP. Posílení inovací v EU se má dosáhnout zlepšením rámcových podmínek a přístupu k financování výzkumu a inovací, aby se z inovativních podnětů staly nové produkty9. V současné době se Evropa snaží vymanit z krize, ale co je důležitější, vytvořit novou situaci, kdy evropské země zvýší svojí konkurenceschopnost díky inovacím. Vývoj v předkrizovém období ukázal, že růst ekonomiky EU už tehdy zaostával za růstem světové ekonomiky. 2. Výdaje na výzkum a vývoj Celkové výdaje na výzkum a vývoj (Intenzita VaV)10 v EU jsou menší než 2 % HDP, zatímco v USA je to 2,6 % v Japonsku dokonce 3,4 % a v ČR 1,5 % (viz Obrázek 1).

Obrázek 1: Intenzita celkových výdajů na výzkum a vývoj (GERD jako % HDP), Zdroj: OECD MSTI 2011/1, Eurostat 2011 Celkové výdaje na výzkum a vývoj v ČR (VaV) mezi sledovanými lety 1998 (22,9 mld. Kč) a 2010 (59 mld. Kč) trvale rostly a během tohoto sledovaného období se zhruba ztrojnásobily, viz Graf 1. Celkové výdaje na výzkum a vývoj v ČR. V tomto období rostl i počet výzkumných a vývojových pracovišť, ale i počet jejich zaměstnanců. Bohužel s příchodem hospodářské krize začaly výdaje do VaV výrazně zpomalovat.

9

Evropská komise: EVROPA 2020 Strategie pro inteligentní a udržitelný růst podporující začlenění, KOM (2010) 2020 v konečném znění. 10 Celkové výdaje na výzkum a vývoj (Intenzita VaV) představují souhrn všech výdajů (běžných a kapitálových) vynaložených na vlastní výzkum uskutečňovaný ekonomickými subjekty na území daného státu bez rozlišení zdrojů financování. Pro tento základní ukazatel umožňující mezinárodní srovnání se v anglické terminologii OECD a Eurostatu používá výraz Gross Domestic Expenditure on R&D (GERD), tj. hrubé domácí výdaje na VaV.

129

Graf 1:

Celkové výdaje na výzkum a vývoj v ČR, Zdroj: ČSÚ 2011, Roční statistické šetření výzkumu a vývoje VTR 5-01.

Zhruba polovina z celkových výdajů na VaV v ČR byla v roce 2010 tvořena z tuzemských podnikatelských zdrojů (49 %). Podíl prostředků ze státního rozpočtu ČR činil 40 %, zahraničních firem 7 % a mezinárodních organizací (jednalo se především o fondy a programy EU) pak 4 %. V roce 2010 bylo vynaloženo v podnikovém sektoru 62 % z celkových výdajů na VaV v ČR, vládní sektor vynaložil 20 % a na vysokoškolský sektor připadlo 18 %11. Evropa i ČR by se měly zaměřit na efektivní podporu výzkumu a vývoje a zlepšení spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem v rámci EU. 3. Efektivní systém řízení nákladů S ohledem na to, že země jako ČR nebudou moci do budoucna konkurovat levnou pracovní sílou, musí se zaměřit na inovace. V této souvislosti je třeba se zaměřit zejména na takzvaný inteligentní růst založený na posilování znalostí a inovací. To znamená nutnost zlepšení kvality vzdělávání, posílení výzkumu a informačních technologií. Mezi nejdůležitější úkoly v současné době v oblasti strojírenských výrobků, o které se opírá český export, patří právě jejich obnova, inovace a modernizace výrobních kapacit k efektivnějšímu využívání zdrojů, posílení finanční a ekonomické situace a zvýšení konkurenceschopnosti. Pro jednotlivé strojírenské podniky to znamená zachování a vytváření nových konkurenčních výhod, vytváření inovativního prostředí, dosažení optimální kombinace ceny a kvality dopravních služeb, prostřednictvím vývoje, podpory a realizace produktů a procesních inovací v průmyslu. Při komplexním hodnocení efektivnosti inovací je třeba hodnotit jejich vliv na všechny fáze životního cyklu výrobku. Vědecký a technický pokrok totiž zkrátil životní cyklus mnoha výrobků. Zároveň vysoká složitost technických produktů vede k tomu, že hlavní část budoucích provozních nákladů strojírenského výrobku se tvoří a ovlivňuje již ve stádiích jeho vývoje. Podle odhadů se jedná o cca 90 % budoucích provozních nákladů12. Vytvoření efektivního systému řízení nákladů pro odběratele začíná již v procesu samotného vzniku výrobku. Podstatou tohoto systému je sběr a analýza veškerých nákladů, které se 11

Úřad vlády ČR, Rada pro výzkum, vývoj a inovace: Analýza stavu výzkumu, vývoje a inovací v České Republice a jejich srovnání se zahraničím v roce 2011, ISBN 978-80-7440-058-2 12 Pohl J., Dopravní magazín, 2009.

130

týkají životního cyklu výrobku. V tomto smyslu nejsou určující pořizovací náklady produktu, ale především náklady na jeho provoz, údržbu a likvidaci. Souhrn těchto nákladů může být i několikanásobně vyšší než jeho pořizovací cena. Na základě celkového vyhodnocení nákladů v jednotlivých fázích životního cyklu produktu je nutné vybrat ekonomicky nejvhodnější variantu strojírenského výrobku dle specifických požadavků odběratele. V tomto ohledu souhrnné hodnocení nákladů životního cyklu (Life cycle costing - LCC) produktu slouží jako důležitý nástroj pro kontrolu nákladů životního cyklu výrobku v jeho různých etapách. Analýza nákladů životního cyklu je proces ekonomické analýzy pro posouzení celkových nákladů na pořízení, vlastnictví a vypořádání (likvidaci) produktu. Tato analýza poskytuje mnohem přesnější hodnotu dlouhodobých nákladů efektivnosti projektu, než standardní ekonomické metody, které se zaměřují pouze na prvotní nebo provozní náklady v průběhu krátké doby. Například při pořízení nového vozu můžeme zvážit náklady vlastnictví (palivo, pojištění, údržba, dostupnost náhradních dílů, atd.) při rozhodování mezi jednotlivými variantami. Implicitně pak zvažujeme dlouhodobé náklady vlastnictví v rozhodovacím procesu. Kromě toho by se dalo říci, že čím větší jsou investiční náklady výrobku, tím důležitější je, aby se tyto dlouhodobé náklady sledovaly. Hlavním účelem pomoci LCC v investičním rozhodování je, že prognózuje dlouhodobé náklady. Pro provedení analýzy LCC je třeba mít k dispozici široké spektrum dat, jedná se především o parametry variant, projektovou dokumentaci, informace o zamýšleném provozu, požadavky na údržbu, náklady spojené s ukončením životnosti, požadavky na úklid apod. Podniky zpravidla ve svém portfoliu mají dostatek nákladových dat, nicméně jejich využití v analýze LCC bývá problematické, protože většinou nejsou k dispozici v žádaném objemu či struktuře, mohou být nekompletní, neaktuální nebo zastaralá, případně nevhodná pro řešený problém, rovněž pak proto, že se netýkají přímo nového výrobku. Důležitost a potřebnost provádění analýzy LCC dokládá rovněž návrh Směrnice Evropského parlamentu a Rady, která se týká právě této problematiky. V době, kdy se většina členských států potýká s napjatými rozpočty a hospodářskými problémy, musí politika v oblasti zadávání veřejných zakázek, více než kdy jindy, zajistit optimální využívání veřejných prostředků, aby podpořila růst a vytvořila pracovní místa, a přispěla tak ke splnění cílů strategie Evropa 2020. A právě proto je jedním z důležitých cílů společného programu EU úprava směrnic o veřejných zakázkách, která má umožnit kvalitnější využívání veřejných zakázek důslednějším zohledňováním sociálních a environmentálních kritérií právě za pomoci využívání nákladů životního cyklu, a tím přispět k naplnění cílů strategie Evropa 2020. Návrh SMĚRNICE EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY o zadávání zakázek subjekty působícími v odvětví vodního hospodářství, energetiky, dopravy a poštovních služeb poskytuje zadavatelům možnost založit svá rozhodnutí o zadání zakázky na nákladech životního cyklu výrobků, služeb nebo stavebních prací. Životní cyklus zahrnuje všechny etapy existence výrobku nebo prací či poskytnutí služby, od pořízení surovin nebo vytvoření zdrojů až po odstranění, likvidaci a ukončení. Náklady, které se berou v úvahu, nezahrnují jenom přímé peněžní výdaje, ale také externí náklady pro životní prostředí, pokud je lze vyjádřit v penězích a ověřit. Z pohledu EU hledisko LCC může ušetřit veřejné náklady, protože umožňuje zadavatelům zvolit si variantu, která představuje nejlepší hodnotu během celého životního cyklu13. Úspěšnost použití analýzy nákladů životního cyklu produktu však předpokládá úzkou spolupráci dodavatele a odběratele, což platí u všech produktů, tedy i u strojírenských výrobků, kde je klíčová kvalita a především spolehlivost výrobků. Vyhodnocení nákladů 13

Evropská komise: Návrh SMĚRNICE EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY o zadávání zakázek subjekty působícími v odvětví vodního hospodářství, energetiky, dopravy a poštovních služeb, Brusel, 2011

131

životního cyklu má sloužit jako ekonomický stimul pro výrobce, aby zlepšil kvalitu svých výrobků. Dlouhodobě používaný tržní model tvorby cen pro strojírenský výrobek je jedním z limitujících faktorů pro rozvoj inovací v dopravě. Hlavní negativní aspekty takového systému tvorby cen jsou nedostatek pobídek pro výrobce ke zlepšování kvality výrobků a pevně stanovená míra rentability, která rovněž omezuje investiční kapacity výrobců na financování výzkumu a vývoje a modernizace. Na druhé straně, odběratelé nemají možnost zkontrolovat skutečné náklady. Spolehlivost provozu strojírenského výrobku má významný dopad na náklady životního cyklu. Vyšší počáteční náklady mohou přispět ke zvýšení bezporuchovosti s následným snížením provozních nákladů a nákladů na údržbu například díky garancím výrobců. Základním účelem údržby je zajištění bezpečnosti a spolehlivosti strojírenských výrobků v provozu. Během údržby se provádí kontrola stavu jednotlivých částí. Pokud preventivní údržba selže, v jejím rámci se nepodaří zajistit bezporuchový stav jednotlivých prvků strojírenského výrobku, tak se dostává ke slovu korektivní údržba (zabránění výskytu poruchy). Hlavním cílem etapy LCC Provoz a údržba je optimalizace nákladů údržby a oprav, například pomocí nastavení vstupních parametrů odběratelem strojírenského výrobku, které povedou k snížení nákladů životního cyklu. Analýza nákladů životního cyklu produktu je široce používána k posouzení možnosti využití efektivnějšího zařízení, výběru varianty modernizace strojírenského výrobku a dalších inovačních aktivit. Není proto velkým překvapením, že tato metoda vznikla v USA, které byly a stále jsou špičkou ve světě inovací. V 60. letech se tato metoda rozpracovávala v rámci amerického ministerstva obrany. Během období 1970 až po začátek 80. let, byla analýza LCC používána zejména ve vojenské oblasti. Po uplynutí této doby se aplikace analýzy LCC rozšířila i do jiných odvětví jakými jsou letecký průmysl, energetický průmysl, ropa a chemický průmysl a železniční systémy. 4. Závěr Investice do výzkumu a vývoje je všeobecně považována za jednu z nejdůležitějších dlouhodobých investic do rozvoje společnosti. V této souvislosti hraje důležitou roli efektivní podpora výzkumu a vývoje v ČR. Hlavním úkolem ČR by mělo být dosažení cíle strategie EU - Evropa 2020, která předpokládá pro posílení konkurenceschopnosti EU dosažení hranice 3 % celkových investic do výzkumu a vývoje z HDP členských států. V současné době ČR zaostává za tímto cílem, jelikož podíl celkových výdajů na výzkum a vývoj v ČR dosahoval v roce 2010 hodnoty 1,8 % HDP. Současný systém veřejné podpory výzkumu a vývoje v ČR je charakterizován velkou roztříštěností. Veřejné financování totiž probíhá prostřednictvím velkého počtu poskytovatelů. Česká republika může obstát v celosvětové, globalizované soutěži jen s dobře fungujícím trojúhelníkem „výzkum – vzdělávání – inovace“. Důležitým nástrojem pro podporu inovací by měla být analýza nákladů životního cyklu, jelikož inovace strojírenských výrobků měla vést k efektivnějšímu využívání vnitřních zdrojů podniku. Pro strojírenské podniky to znamená, vytváření inovativního prostředí, dosažení optimální kombinace ceny a kvality služeb, prostřednictvím vývoje, podpory a realizace nových produktů. Vytvoření efektivního systému řízení nákladů odběratele začíná již v procesu samotného vzniku strojírenského výrobku. Spolehlivost a udržovatelnost výrazně ovlivňuje každý náklad životního cyklu kolejového vozidla. Nejde jen o technologičnost, ale i o spolehlivost a udržovatelnost produktu, tedy o nižší náklady celého životního cyklu. To dle mého názoru vyžaduje maximální součinnost mezi dodavatelem a výrobcem nejen při nákupu, ale po celou dobu životního cyklu strojírenského výrobku. Odběratel by si měl vytvořit svou koncepci nákladů celého životního cyklu nakoupeného produktu jako metodologii pro stanovení nejlepšího možného způsobu údržby. 132

Právě aplikace systémového modelu LCC by měla pomoci zlepšení investiční i amortizační politiky strojírenských podniků, za účelem posílení jejich inovačního rozvoje, tím že přesně stanoví náklady jednotlivých etap strojírenských výrobků a zjistí možnosti případných zlepšení (např. během etapy Návrh a vývoj). Aplikací modelu LCC se vytvoří podmínky vhodné pro aktivizaci inovačního potenciálu, tedy efektivnějšímu využívání vnitřní zdrojů podniku, dále pak pro obnovení a modernizaci zastaralých strojírenských výrobků. V tom spočívá praktický význam použití LCC v praxi na podporu inovací. Odkazy a prameny: [1] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD - Odbor statistik rozvoje společnosti, STATISTICKÁ ROČENKA VĚDY, TECHNOLOGIÍ A INOVACÍ. Praha. Český statistický úřad. 2010. ISBN 978-80-250-2043-2. [2] Evropská komise: Návrh SMĚRNICE EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY o zadávání zakázek subjekty působícími v odvětví vodního hospodářství, energetiky, dopravy a poštovních služeb, Brusel, 2011. 2011/0439 (COD) [3] Pohl J., Dopravní magazín, M-Presse s. r. o., 2009. Dostupné z: http://www.sdpcr.cz/skup/OSTRAM/ manazerske_vzdelavani/2009/PaTvTD1.pdf [4] Rada pro výzkum, vývoj a inovace, Analýza stavu výzkumu, vývoje a inovací v České republice a jejich srovnání se zahraničím v roce 2011. Praha. Úřad vlády České republiky. 2011. ISBN 978-80-7440-058-2. [5] SCHUMPETER, Joseph A.. Kapitalismus, socialismus a demokracie (z angl. orig: Capitalism, Socialism and Democracy). Brno: Centrum pro studium demokracie a kultury (CDK), 2004 (orig. 1942). ISBN 80-7325-044-6.

133

POZICE OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI NA GLOBALIZOVANÝCH TRZÍCH POSITION OF A TRADING HOUSE ON GLOBALIZED MARKETS Jan Zralý Společnost PAMCO INT. a.s., Na Strži 28, Praha 4, 140 00, [email protected] Abstrakt Tento příspěvek se zabývá dopady globalizace na fungování obchodních společností. Vzhledem k tomu, že liberalizace obchodu a nové komunikační technologie připravily obchodníky o jejich tradiční aktiva – exkluzivní informace a kontakty, řešíme otázku, zdali je i dnes výhodné a opodstatněné, aby výrobní podnik využíval jejich služeb při realizaci zahraničních obchodních případů. Výrobní podnik by měl vždy podporovat rozvoj vlastních exportních schopností a realizovat maximum obchodních případů vlastní silou. I dnes ale existují situace, kdy je spolupráce s obchodníky výhodná pro obě strany. Například pokud výrobce nedisponuje dostatečnou hotovostí k profinancování zakázky nebo pokud jsou teritoriální rizika příliž vysoká. Obchodníci jsou nuceni profilovat se do výrobního sektoru, aby si udrželi své postavení. Tímto krokem si mohou hlídat distribuční kanály a svoji pozici u zákazníků, a zároveň se jim otevírájí nové možnosti jakými jsou účast ve vývozních aliancích nebo možnost získat podporu od státu. Klíčová slova: globalizace, podnik, distribuční kanály, zákazník, obchod. Summary This paper discusses the impact of globalization on the position of trading houses. Since trade liberalization and new communication technologies rob the trading houses of their traditional assests – exclusive information and contacts is it still reasonable and advantageous for manufacturers to use and pay for their service? Manufacturers should give preference to building up their own exporting know-how and realizing business cases by their own capacities. However, even today there are situations when mutual cooperation proves to be helpful. Especially if a manufacturer lacks sufficient financial resources and the territorial risks seem to be inadequate. In order to stay in the business traders are challanged to adjust the company structure, to make acquisitions of own production facilities. This helps them to secure existing distribution channels, their position by customers and opens up new opportunities such as joining export alliances and getting governmental support. Key words: globalization, business, distribution channels, customer, trade. 1. Cíl a zaměření příspěvku Společnost PAMCO se dlouhodobě zabývá exportem českých a re-exportem zahraničních výrobků do rozvojových zemí, tj. do zemí, které až donedávna stály na periferii světového obchodního a politického zájmu. Jedná se o trhy charakteristické poptávkou po méně sofistikované technologii a produktech, o trhy, které díky své velikosti a malé kupní síle 134

nepatřily mezi zájmové oblasti zahraničních politik ekonomicky silných států a nesplňovaly kritéria „hledáčku“ velkých nadnárodních společností. Obchodní společnosti, jako je PAMCO, plní roli zprostředkovatele kontaktů a přebírají na sebe rizika vyplývající z obchodních transakcí se zahraničními partnery. Teritoriální rizika a zdánlivá neúměrnost mezi složitostí obchodních případů a marží jsou zpravidla hlavním důvodem, proč výrobní podniky využívají nepřímých forem působení na trhu. Cílem tohoto příspěvku je diskutovat současné důvody pro využívání služeb obchodních společností při zajišťování exportu strojírenských výrobků na zahraniční trhy, v dnešních podmínkách, kdy existuje již jen minimum bariér pro navázání přímého obchodního kontaktu a úspěšného budování partnerského vztahu výrobce - uživatel. Mezinárodní trh, který je v literatuře s oblibou označován za globalizovaný, splynul pro všechny exportéry v jedno velké hřiště, kde díky novým informačním technologiím přestala být fyzická vzdálenost překážkou a kde vymizely umělé bariéry, jako byla v minulosti například „železná opona“ a kde o úspěchu rozhoduje z podstatné části šikovnost, zkušenosti a nasazení obchodních týmů. Tento text ukazuje na trendy, se kterými jsou obchodní společnosti nuceny se vyrovnat, a na které musí reagovat. 2. Negativní dopady globalizace na činnost obchodní společnosti Pojem globalizace je velmi široký a existuje celá škála teoretických definic, které tento vývoj detailně popisují. Nositelem globalizace jsou vlivné nadnárodní společnosti, které tak prosazují svoje zájmy, vytlačují z trhu slabší konkurenci a sami přenastavují odběratelskododavatelské řetězce. Pro obchodní společnost je pojem globalizace především velkým „strašákem“. Globalizace přináší tolik nežádané průvodní jevy, jako jsou snadná dostupnost informací a zjednodušení jejich toku, tedy to, co bývalo základní přidanou a obchodovatelnou hodnotou každého prostředníka a jeho negociační výhodou. Dnes je možné dohledat většinu informací pomocí internetu, vyhledávat a oslovovat potenciální partnery v elektronických databázích, pořádat mnohostranné videokonference, nebo v případě potřeby cestovat za jednodenním jednáním přes půl světa. Nová informace ztrácí svoji hodnotu v řádu hodin, než unikne do komunikačních sítí, kde se šíří doslova nezadržitelně a její tok prakticky nelze nikterak řídit nebo ohlídat. Globalizace přináší nepodmíněné otevírání ekonomik zemí, které dříve patřily na periferii zájmů nadnárodních společností a ekonomicky vyspělých zemí. Diktátorské režimy jsou rozmělňovány hospodářským tlakem a tím jsou i odstraňovány další bariéry zahraničního obchodu. V tomto směru zaznamenala nezanedbatelné úspěchy taktéž Světová obchodní organizace [viz 4]. V posledním desetiletí jsme svědky boje o hospodářské ovládnutí afrických zemí napříč tímto kontinentem [viz 2]. V realitě to vypadá tak, že do realizace velkých kontraktů jsou zahrnovány i projekty střední a menší velikosti. Například podpis výstavby velkých úseků dálnic obnáší také dodávky stavebních strojů, autobusů pro veřejnou dopravu a dále i projekty zcela nesouvisející jako dodávky vojenské techniky, investiční celky a jiné. Klasické obchodní společnosti se tak mnohem hůře dostávají k tradičním projektům a jsou nuceny hledat zapojení do dodavatelských řetězců, ve kterých ztrácejí své opodstatnění. Jejich roli přebírají velcí „prime kontraktoři“, často opět nadnárodní společnosti.

135

V některých případech dochází ke splynutí politických a hospodářských zájmů do agresivní formy tlaku na vlády a národní hospodářství menších států, které jen s obtíží mohou takovému tlaku odolat. Jedná se zejména o dnešní Čínu a USA [viz 3], ale v zásadě všechny země skupiny G20 uplatňují obdobný styl. V případě Číny jsou politické ambice prosazovány skrze hospodářské projekty. V případě USA odráží zahraniční politika zájmy jednotlivých soukromých společností. Globalizace přináší s sebou jako vedlejší produkt šíření západních hodnot, demokracie a uvolňování pohybu osob a kapitálu, čímž se otevírají a zpřístupňují země, dříve považované pro běžný obchodní styk nevhodné a nebezpečné, respektive dále dochází ke snižování teritoriálních rizik. 3. Existují i dnes důvody, aby výrobní podnik využíval obchodních společností jako prostředníků? Položme si otázku ještě jinak: „Která omezení brání výrobcům pracovat se zahraničními zákazníky napřímo?“ Odpověď je: „Žádná“. Dnes skutečně neexistuje jediný důvod, aby exportující podnik zcela nenahradil nepřímé formy působení na zahraničních trzích za přímou vazbu a sám realizoval z toho plynoucí zisky. Pokud se jinému subjektu vyplatí realizovat zahraniční prodej svým jménem na svůj účet, nebo pracovat na základě konzultačních odměn z realizovaných objemů, nebo jakýmkoli jiným způsobem participovat na prodeji výrobků jiného subjektu, poté má smysl tyto aktivity převzít do vlastní režie. Tedy nelze přijmout argument, který je někdy uváděn, že se na zpracovávání okrajových teritorií nevyplatí výrobnímu podniku najmout vlastní lidi, že to je ekonomicky nevýhodné. Výjimkou může ale například být, pokud má obchodník v teritoriu vybudované zázemí, například provozuje reprezentační kancelář, a očekávané zisky z prodeje výrobním podnikem ve vlastní režii by nekompenzovaly související režijní náklady (např. cestovné, personální náklady, poštovné a další) nebo by byly nižší než při využití služeb již vybudované reprezentační kanceláře jiného subjektu. Výhody plynoucí z převzetí kompletní kontroly nad vývozem jsou zřejmé. Za prvé výrobce získá absolutní kontrolu nad prodejní strategií. Za druhé má přímou, nikým nezprostředkovávanou zpětnou vazbu, což působí obvykle pozitivně na stabilizaci vztahů a zvyšuje loajalitu zákazníků [viz 1]. Do třetice žádný sebezkušenější prostředník nedokáže substituovat technologické know-how odborníků - kmenových zaměstnanců výrobního podniku, což přináší zřejmé výhody při negociacích, jak v pružnosti reakce na zákaznické požadavky, tak i při předcházení potenciálních problémů plynoucích z nedostatečné technické znalosti produktů zákazníky, resp. uživateli. Nezapomínejme, že pokud se výrobce rozhodne i přes výše uvedené důvody oslovovat zahraniční trhy nepřímo může volit i jiné cesty než přes prostředníky. Může například odprodat licenci nebo se zapojit do mezinárodních výrobních kooperací. 4. Globalizace nutí obchodníky ke změně obchodní strategie a rozšíření portfolia nabízených služeb V konečném důsledku globalizace způsobí, že tradiční čistě obchodní společnosti budou vytlačeny na periferii trhů a budou donuceny obchodovat s komoditami, u kterých bude možno realizovat pouze minimální obchodní marži. Vhodnou cestou pro obchodní společnosti, jak si udržet vybudovanou pozici na zahraničních trzích, je profilovat se do výrobního sektoru. Tedy majetkově vstoupit do výrobních podniků a to ideálně do podniku finalisty. Pokud vzájemný vztah obchodníka a výrobce má dlouhodobější historii, obchodník je v takovém případě obeznámen se situací uvnitř podniku a při znalosti exportních možností 136

může poměrně přesně odhadnout návratnost takovéto investice. Pro výrobní podnik existuje v takovém případě riziko, že pokud přenechává exportní aktivity druhým subjektům, může se stát, že nebude mít správný přehled o potenciálu svých produktů a přijme podhodnocenou nabídku na odkup. Úspěšné ovládnutí výrobních kapacit přináší obchodním společnostem synergické efekty. Stávají se totiž mnohem atraktivnějšími pro ostatní výrobce z odvětví, kteří ochotněji vstupují do nových společných projektů, jakým může být třeba vytvoření vývozní aliance. Především je ale výrazně posilněna jejich negociační pozice u zákazníků. Z pozice výrobního podniku lze taktéž snadněji prosazovat své zájmy u státních institucí, využívat služeb svazů výrobců a potlačovat konkurenci. V poslední době je spolupráce s obchodníky vyhledávána i z dalšího důvodu. Tím je zájem výrobního podniku o výhodnější profinancování obchodních případů prostřednictvím vysokých předplateb a krátké splatnosti finálních faktur. Obchodní společnost tak ve složitých případech překrývá ze svých zdrojů mnohaměsíční období mezi dokončením výroby a finální úhradou faktur ze strany kupujícího. Toto období může překročit i hranici 1 roku. Obchodník tedy supluje finanční instituci a umožňuje výrobci zachování rozumné výše pracovního kapitálu. Dalším častým důvodem ke spolupráci jsou teritoriální rizika, která nikdy nelze zcela eliminovat. Často se lze setkat s požadavkem kupujícího na odběratelský úvěr nebo hladkou platbu. Takový obchodní případ je pro výrobce těžko profinancovatelný, vzhledem ke komplikovanému zajišťování pojištění, které je podmínkou výhodných úvěrů. 5. V čem spočívá přidaná hodnota obchodních společností v dnešní době? V současnosti většina produkce strojírenských podniků směřuje z více jak 50% na export. Tuzemský trh je malý, navíc poměrně saturovaný a výrobní podniky jsou nuceny hledat v zahraničí nové zákazníky pro stávající produktové portfolio a rozšiřovat výrobu o produkty zcela nové. Nikdo si dnes nemůže dovolit zůstat závislým na jednom produktu nebo několika málo zákaznících. Podnikatelské prostředí je turbulentní, poptávka je proměnlivá a dynamická. Za takovýchto podmínek je udržení a každoroční naplnění výrobních kapacit nesmírně obtížný úkol. Mnohdy se stane, že velmi úspěšný rok, kdy se uvažuje o rozšíření výrobních kapacit, vystřídá období propouštění kmenových zaměstnanců a boj o přežití. Situaci na trhu diktuje poptávka a její vyhledání a vytvoření příslušné nabídky je dnes klíčem k úspěchu. Pro výrobní podnik v tržní ekonomice je budování obchodních schopností stejně důležitou oblastí jako vývoj, výroba nebo kvalita. Každý výrobní podnik by měl disponovat vlastním obchodním týmem, který je natolik silný, aby ve vlastní režii vyhledával a pokryl poptávku celosvětově! Přesto všechno ale mohou existovat důvody, kdy je opodstatněné využívat při exportu služeb jiného subjektu, zpravidla specializované obchodní společnosti. Níže jsou uvedeny takovéto případy. (1) Bezpečnostní rizika – V řadě zemí je dlouhodobě velmi špatná bezpečností situace, kvůli které společnosti mají obavy z vysílání vlastních pracovníků. Dalším souvisejícím rizikem je ohrožení plnění podepsaných kontraktů v závislosti na vývoji aktuální situace. (2) Platební morálka nebo požadavek na odběratelský úvěr – Situace, kdy se kupující snaží přenést náklady s profinancováním celé obchodní operace na prodávajícího, jsou velmi časté. Lze se setkat i se situacemi, kdy jsou splatné platby neoprávněné zadržované pod umělými záminkami (např. neoprávněná reklamace). Rizika jsou přímo úměrná velikosti obchodních případů. Volbou vhodné dodací parity a pojištěním lze tato rizika minimalizovat, ovšem opět to má dopad na výši nákladů. 137

(3) Exotická měna nebo barter – I dnes jsou uzavírány kontrakty v exotických měnách, jejichž následné zobchodování na finančních trzích je drahé. Řešením mohou být vázané obchodní operace, tedy relativně složité transfery, které vyžadují zkušenosti a vhodné kontakty, tedy know-how, které se výrobci nevyplatí budovat, pokud by se nemělo jednat o opakující se operace. Také se lze setkat s požadavky, aby již samotná úhrada proběhla ve formě barterového obchodu. Takový požadavek je řešitelný, ale nakolik prodraží celou transakci, záleží opět na schopnosti obchodního týmu. (4) Nedostatek volného kapitálu k profinancování obchodního případu – Pokud výrobce nechce nebo nemůže vázat volný kapitál na dlouhodobější nebo kapitálově náročnější obchodní operace, poté je vhodnou variantou využít služeb obchodníka, který současně na sebe přebírá obchodní rizika. To umožní výrobci koncentrovat se na výrobu a jiné obchodní případy, které dokáže zvládnout. (5) Kurzové riziko – Podniku, který nakupuje vstupy v českých korunách a prodává v dolarech nebo eurech stačí jeden pohled na grafy devizových kurzů publikovaných ČNB, aby pochopil, že predikce vývoje kurzů je disciplínou blízkou černé magii. K zajištění kurzu lze využít finančních institucí, nebo přenést riziko na prostředníka. Využít obchodní společnosti jako obchodního zástupce má dále smysl v případě, že tato obchodní společnost disponuje v cílovém teritoriu fungující reprezentační kanceláří. Vždy je ale potřeba důkladně zvážit všechny výhody a nevýhody a důkladně si ověřit případné reference a aktuální postavení zástupce u zákazníků. Takováto spolupráce přináší objektivní vícenáklady ve formě ponížení zisku výrobního podniku o výplatu odměny zástupci-agentovi, ale také o náklady složitě vyčíslitelné, plynoucí ze ztráty přímého kontaktu se zákazníkem – konečným uživatelem. Výrobce by měl upřednostňovat vybudování vlastní reprezentační kanceláře v teritoriu, což je z dlouhodobého hlediska ekonomicky výhodnější varianta. Permanentní přítomnost na odbytových trzích je mnohdy nezbytná. Využití služeb zástupce při vstupu na trh může být cestou k rychlému a snadnému osvojení informací o trhu. Může se tedy jednat pouze o dočasné řešení, jakýsi mezikrok, před finálním osamostatněním a vybudováním vlastní infrastruktury. 6. Závěr Pokud to prostředky umožní, výrobce by měl vždy upřednostňovat zajištění exportních operací vlastními zdroji. V předchozí kapitole jsou uvedeny naopak důvody, které opodstatňují spolupráci výrobních podniků s obchodními společnostmi v globalizovaném světě. Nicméně internacionalizace a poté globalizace tyto důvody podstatně redukují. Obchodní společnosti jsou tedy nuceny se transformovat, aby si dokázaly udržet svou pozici na trhu. Ověřenou a úspěšnou cestou takové transformace je akvizice výrobních kapacit obchodní společností, a to v kombinaci s poskytováním konzultačních služeb a převzetí role „pojišťoven“ teritoriálních rizik. Odkazy a prameny: [1] Hana Machková, Eva Černohlávková, Alexej Sato a kolektiv, Mezinárodní obchodní operace, [ISBN 978-80-247-3237-4], str.22, Grada Publishing, Praha 2010 [2] Xan Rice, China's economic invasion of Africa [online]. 6.2.2011. [cit. 2012-05-6]. Dostupné na < http://www.guardian.co.uk/world/2011/feb/06/chinas-economic-invasionof-africa>

138

[3] Hillary Rodham Clinton, China's power play for Africa alarms U.S., [online]. 22.6.2011. [cit. 2012-01-6]. Dostupné na [4] WTO Press release, WTO successfully concludes negotiations on China's entry, [online]. 17.9.2001., [cit. 2012-28-5], Dostupné na

139