INGATLANVAGYON-ÉRTÉKELİ
INGATLANVAGYON-ÉRTÉKELİ ÉS KÖZVETÍTİ SZAKKÉPZÉS OKJ 54 3439 02 A-III. Gazdasági ismeretek 9. Üzleti tervezés 1
Összeállította: Dr Baczkó István SZEGED 2007. október 4.
S Z E G E D FÜTI OMEGA Kft. Szegedi Kirendeltség 6720 Szeged,Horváth Mihály u. 3. Telefax : 62/424-974 E-mail: ingatlanisk.szeged@invitel .hu
BEVEZETİ Lehet-e a jövõbe látni? - teszi fel a kérdést sok vállalkozó aki az elõtte álló üzleti lehetõségeket mérlegeli. Melyek azok a lehetõségek, amelyekben a leggyorsabban térül meg a befektetett tõke, energia és idõ? Hol legkisebb a kockázat? Az élénkülõ gazdasági élet, a bel- és külföldi gazdasági kapcsolatok, a privatizáció tétre menõ, gyors döntések állítják a befektetõket. Látunk gyorsan felívelõ pályájú vállalkozásokat, látványos bukásokat és csendes visszavonulásokat. A legjobb döntés meghozatalához rengeteg szakértelem, de emellett intuíció és kockázatvállaló készség szükséges. Ezen tényezõk jó része nem számszerûsíthetõ vagy szubjektív dolog. A ráérzések megerõsítéséhez, a megbizonyosodáshoz és a döntéshozatalhoz viszont a rendelkezésre álló információk összegyûjtése, feldolgozása szükséges, elengedhetetlen az üzleti tervezés.
A jövıbelátás mővészete, vagy intuiciók, megérzések alapján való tervezés
Szoboszlay Péter grafikája (Paul Heyne :A gazdasági gondolkodás alapjai c. könyvébıl)
Miért tervezzünk? „A tervezés elmulasztása annyit jelent, hogy megtervezzük saját bukásunkat” A tervezés: Természetes és mindennapos tevékenység Terv eszköz arra, hogy megfelelı dolgokat tegyünk, megfelelı idıben, megfelelı módon és megfelelı okokból A „terv” szó cselekedethez kapcsolódik, a cselekedetnek pedig célja kell, hogy legyen, az eredményeket pedig mérni kell tudni A terveknek reálisnak, elérhetınek, értelmesnek kell lennie. Olyan célokat kell kitőzni, amelyeket érdemes elérni, de be kell építeni elismerési vagy jutalmazási formát is amely kapcsolódik a sikerhez
A TERV • A terv a jövıre vonatkozó döntések sorozatának az eredménye, a jövıre vonatkozó szándékunkat tartalmazza. • Általában írásbeli dokumentum formájában készül, és számszerő , valamint szöveges módon tartalmazza a vállalkozás jövıre vonatkozó szándékait (tevékenységeket, felhasználható erıforrásokat).
TERVEZÉS JELLEMZİI Jövıbeli mőködésre irányul CSELEKVÉS
TERVEZÉS
idı Jövöre Vonatkozó döntés Cselekvés elıtti döntés
KOCKÁZAT
Jelenbeli döntésekhez tartozó feltételezések és azok hatásainak bizonytalansága
Bizonytalanság és a kockázat nem mentesít a tervezés alól, inkább ösztönöz
Vezetıi ütköztetéselképzelések,vélemények, érdekek, konfliktusok
TERVEZÉS FOLYAMATA
Korábbi döntésekkel való ütköztetés
TERV Végsı döntés
Döntési pontok
Valósággal való összevetés
Döntések sorozata
• Újabb döntési pontoknál számolni kell a korábbi döntések hatásaival • Döntéseinket folyamatosan ütköztetni kell a valósággal, a vezetési elképzelésekkel
Sokfajta tervvel találkozhatunk • • • • • • • • • • • • • • •
Vasárnap délutánra azt terveztem, hogy lemegyek a Tiszára pecázni az unokámmal Úgy tervezzük, hogy júliusban a Horváth tengerparton üdül a család A MAGYAR NEMZETI FEJLESZTÉSI TERV-RİL (2003. december) Marshall-terv egy ismert nemzetközi segélyprogram volt a második világháború után (1947) Tisza völgy árvízi biztonságának növelésére (a Vásárhelyi terv továbbfejlesztésére) vonatkozó koncepcióterv (2003) A Manhattan-terv (más nyelvekben gyakoribb változatban Manhattan-projekt) a II. világháborúban az atomfegyver kifejlesztésére szolgáló közös vállalkozás (1942) Barbarossa terv- Hitler titkos utasítása a wehrmachtnak a szovjetunió elleni támadás elıkészítésére(1940) Kormányzati negyed építésének fejlesztési terve (2007) Az Y-tervet -terv szerint a demonstrálók blokád alá vették volna a Parlamentet és a minisztériumok épületét.(2007) Brilliáns terv-Putyin elnök hétfın bejelentette, hogy az „Egységes Oroszország" párt színeiben szerepel majd a közelgı parlamenti választásokon - hogy aztán kormányfı lehessen. Hódmezıvásárhely Megyei Jogú Város | Városrendezési terv MAGYARORSZÁG AKTUALIZÁLT KONVERGENCIA PROGRAMJA 2005 – 2008(gazdasági felzárkózás, államháztartás hiányának folyamatos és fokozatos csökkentése) A Magyar Köztársaság 2008. évi központi költségvetése Stratégiai terv Üzleti terv
TERVEZÉS A tervezés alapfunkciója az erıforrások felhasználásának optimalizálása, a tudatos jövıkialakítás, a vállalkozás felkészítése a jövıben várható hatásokkal szemben. Valamilyen kívánatosnak tartott jövıbeni állapot felvázolása, valamint az annak elérését lehetıvé tevı módszerek, feltételek és elvégzendı feladatok meghatározása. A tervezés komplex tevékenység. A vállalkozás tervezési gyakorlatában meghatározó az idıtáv. Típusai: • évközi terv: egy éven belüli idıszakot fog át (havi, dekád..) • rövid távú terv: általában egy éves idıszakot ölel át • középtávú terv: 1-3 éves idıtartam • hosszú távú terv: három éven túlra nyúlik Tervezımunka hierarchiája: • stratégiai tervezés (csúcsán) • taktikai szint (alatta) • operatív tervezés (alsó szint)
Tervkészítés csapdái: • Az elemzésre koncentrálnak a terv helyett-a probléma azonosítására és a megoldására, valamint a célkitőzésre és a stratégiafejlesztésre koncentráljunk • Az a feltételezés, hogy a terv megírása önmagában elegendı - nem elég megírni a terveket, az számít, hogy azokból mennyi valósul meg • Tehát nem elég az elemzést elvégezni, a terveket használni, fejleszteni, a gyakorlatban megvalósítani és sikerünk érdekében alkalmazni kell, továbbá megfelelı módszert kell kidolgozni, alkalmazni magára a tervezési folyamatra. • Azokat a terveket, amelyek nem valósulnak meg, egyáltalán nem kellett volna elkészíteni (leszámítva a katasztrófaterveket)
•Azokat a terveket, amelyek nem valósulnak meg, egyáltalán nem kellett volna elkészíteni (leszámítva a katasztrófaterveket) •Ingatlan és befektetés,2007. október 4. X. évfolyam 20. szám
Tervkészítés-kiskátéja (félparancsolatok) •
A tervnek lényegi kérdésekkel kell foglalkoznia
•
A tervnek elérhetınek, megvalósíthatónak kell lennie
•
A tervekben olyan céloknak és stratégiáknak kell szerepelni amelyek a megfelelı kritériumoknak megfelelnek( elérhetı, van határideje, mérhetı, összhang van a céhierarchiában-probléma leírás, oksági kapcsolat,hatásellenırzés)
•
Tervnek rugalmasnak kell lennie (változások, sikerek, kudarcok hatásainak figyelembevétele)
•
A tervnek hozzáférhetınek kell lennie (kivel, tervmegosztás)
•
Helyzetregisztráló legyen (adott pillanatban mi a helyzet-reagálás biztosítására)
•
Elırehaladás mérését be kell építeni a tervbe. Siker vagy kudarc elismerésének skáláját, változások figyelését beépíteni
Változás a tervezésben • A stratégiai tervezés, annak egész fogalom- és eszközrendszerével csak az 1970-es évek elején bukkan fel • Az 1950-60-as években az amerikai vállaltvezetés még az egész rövidtávú tervezéssel is jól elboldogult • Az összkereslet stabil növekedése miatt még egy gyengécske vállaltvezetés sem tudta egykönnyen elpuskázni üzleti lehetıségeit • Azután kitörtek a 70-es évek viharai, válság válságot követett – – – – –
Közelkeleti háború után felszöktek az olajárak Ez alapanyag és energiahiányt, kétszámjegyő inflációt okozott Állandósult a gazdasági stagnálás Emelkedett a munkanélküliség Megindult az olcsó és jó minıségő termékek beáramlása Japánból, s ez piaci részesedést hódított el erısnek számító amerikai iparágaktól, mint az acélgyártás,autóipar, óraipar, fényképezıgépek gyártása
A régi szabályokkal szerint eljáró vállalatoknak mind belföldön, mind külföldön erıs versennyel kellett szembenézniük, ami alapjaikat is megmozgató kihívást jelentett számukra A megrázkódtatások sorozata új tervezési rendszer megvalósításának szükségességére hívta fel a figyelmet.
Változás a tervezésben
•
Az új tervezési rendszert három alapelvre építették:
1. A vállalat üzleti vállalkozásait mint fejlesztési portfóliót (lehetıségek kombinációját) kell kezelni 2. Minden egyes üzleti egységre pontosan fel kell mérni annak jövıbeni profittermelı képességét 3. Tervezés alapelve a stratégia.
STRATÉGIAI TERV
Amelynek során életképes kapcsolat -kialakítása -fenntartása
Menedzseri lépések folyamata
a 1970-es évek elején bukkant föl mint fogalom mint eszközrendszer
A szervezet
változó
Célkitőzései
Piaci
Erıforrásai
lehetıségei
Elıtte rövid, éves tervek között 1970-es évek viharai =válságok =közelkeleti háború =áremelkedések =olcsó árúk Japánból
Új tervezési rendszer
•A vállalt küldetésének megfogalmazása •Váll. Stratégiai üzletágának meghat. •Üzletági portfólió elemzése és értékelés •Vállalt új üzletági tervének elk.
A stratégia jelentése az üzleti életben A stratégia, mint fogalom eredetérıl és az üzleti életben való megjelenésérıl részletesen ír Barakonyi Károly, a stratégiai tervezéssel foglalkozó munkájában.1 Maga a stratégia kifejezés a görög stratos szóból ered, ami hadsereget jelent. A stratégák az ókorban a hadvezetık voltak, a stratégia pedig a hadászatot, a hadvezetés mővészetét jelentette. A kifejezés azért tudott megjelenni az üzleti életben, mert a XX sz. második felétıl a vállalatok között egyre élesedı verseny a piacokat egyfajta „csatatérré” változtatta, ahol vannak versenyelınyben lévı „gyıztesek” és vannak az iparágból távozni kényszerülı vagy más vállalatba beolvadó „vesztesek”. A piacon zajló harc annyiban hasonlít a tényleges ütközetekhez, hogy ott a különbözı fegyvernemek és csapatok összehangolt akcióira, itt az egyes vállalati funkciók, területek, cselekvési programok összehangolására van szükség a gyızelem kivívásához. Az analógiát tovább erısíti, hogy a harci ütközetek kimenetelét mindig is befolyásolta, mennyire tudja kihasználni egyik vagy másik csapat a terep nyújtotta elınyöket. 1=Barakonyi, K (1999), Stratégiai Tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó
A stratégia jelentése az üzleti életben • A hegyvidék például kedvez a védelemnek, míg a síkságon könnyebb volt a lovassági rohamokat kivitelezni. Közismert, hogy a második világháborúban a szovjet csapatoknak nagy segítségére volt az általuk megszokott „orosz tél” amelyhez viszont a német egységek és technika egyszerően képtelen volt megfelelıen alkalmazkodni. • Az üzleti életben hasonlóan döntenek a vállalatok arról, hogy milyen területen, például az árra, vagy a termék megkülönböztetésére koncentrálva veszik fel a versenyt, milyen fogyasztói szegmenst, vagy fülkét szolgálnak ki. • A választásuk értelemszerően azokra a területekre esik, ahol a képességeik birtokában erısebbnek gondolják magukat versenytársaiknál.
A vállalkozások között is, gyakran kemény küzdelem folyik a piacon
Szoboszlay Pétergrafikája(Paul Heyne :A gazdasági gondolkodás alapjai c. könyvébıl)
A magyar vállalatok stratégiái (1995-1998)1 •Semmilyen: (improvizáció) máról holnapra élnek; arányuk elenyészı (2-5%), mivel a legtöbb vállalat követ valamilyen stratégiát •Visszahúzódó: tudatosan háttérbe áll, feladja pozíciója egy részét, amit már elért •Védekezı: nem adja fel pozícióit, de védekezik, nem támad, harcol a külsı fenyegetések ellen (sündisznó-felállás) (A fenti kettı az ún. defenzív stratégia, arányuk a vállalatok körében kb. 40%ról 20%-ra csökkent.) •Stabilitási: befelé forduló a váll. tevékenységének maximalizálása érdekében, a belsı tartalékokat próbálják feltárni, kb. 30 % az arányuk, csökkenı •Növekedési: offenzív magatartás, szolid növekedést céloz meg a vállalat •Támadó: agresszív módon viselkedik a vállalat a növekedés érdekében, növekvı arányú (Az utóbbi kettı offenzív stratégia, arányuk kb. 25%-ról 45%-ra nıtt.) 1=Végeztek egy felmérést arról, hogy a magyar vállalatok milyen stratégiát követnek, a magyar vezetık hogyan látják a stratégiai menedzsment fontosságát, és hol van egyáltalán a stratégiai menedzsment helye? 325 vállalat vezetıit kérdezték meg
A stratégiai döntések jellemzıi: információhiány; sosem tökéletes az informáltságunk, ezt tetézi, hogy a döntés a jövıre irányul bizonytalanság; hiába vannak adataink a múltról, a jövıt ettıl még nem tudjuk kiszámítani konfliktusos célrendszer; a különbözı célok nincsenek mindig összhangban sokszereplıs döntés korlátozott racionalitás; vannak szubjektív korlátok: nem vagyunk konzekvensek, nem vagyunk felkészültek, érzelmek alapján döntünk; objektív korlátok: pl. idıhiány stb. alternatív szcenáriók; pesszimista, semleges
szcenárió:
forgatóköny,
nézete
lehet:
optimista,
intuíció fontossága; itt nagyobb szerepe van a megérzéseknek más területeknél
A stratégiai tervezés megvalósítási és ellenırzési folyamata
Tervezés
Megalósítás
Ellenırzés
Vállalati tervezés
Szervezés
Az eredmény mérése
Üzletági tervezés
Megvalósítás
Az eredmények értékelése
Terméktervezés Kiigazító lépések megtétele
Vállalati stratégia tervezése •
Vállalatok többségében három szervezeti szint található: vállalati, az üzletági és a terméki szint • A vállalt felsı vezetésének a feladata a vállalati stratégiai terv kidolgozása ami vállalat egészét az ígéretes jövı felé irányítja • Az egyes üzletágaknak (részlegeknek, leányvállalatoknak)üzletági stratégiai tervet kell készíteni, ahol figyelembe kell venni a vállaltvezetés által számukra juttatott, adott erıforrás mennyiséget • Ezen túl az üzletágon belül minden egyes termékre (terméktípus, márka) marketingtervet kell készíteni A vállaltvezetıség feladata: • felvázolja a vállalat küldetését • Üzletpolitikáját e keretek alapján állítják össze • És stratégiáját az üzletágak saját terveiket
Vállalat küldetésének megfogalmazása
• Kezdetben a cél, küldetés világos • Új környezeti feltételek elveszti érvényességét • Küldetés elhomályosul- a szervezet fejlıdik, új termékek, új piacok • Új célokat kell keresni és fel kell tenni az alapvetı kérdéseket – – – – –
Mi az üzleti vállalkozás tartalma? Ki a fogyasztó? Mi az érték a fogyasztó számára? Milyenné válik üzleti vállalkozásunk? Milyenné kellene, hogy váljon?
A vállalat küldetése a következı hatásokra formálódik: 1.
Vállalt története .Céloknak, üzletpolitikának, elért eredményeknek van története. Ezektıl nem szabad túlságosan eltávolodni a célkitőzések újrafogalmazásánál(Harvard egyetem-2 éves fıiskolai képzés nyisson)
2.
Vezetés és tulajdonosok pillanatnyi preferenciái (egyéni célok,elképzelések, pl. kiket akar kiszolgálni)
3.
Környezeti hatás-fel kell mérni a fontosabb lehetıségeket és veszélyeket
4.
Szervezet erıforrásai behatárolják a lehetıségeket(Malév-mi leszünk a világelsı)
5.
Fı cél megválasztását a szervezetnek saját speciális kompetenciájára kell alapozni /McDonalds-napenergia/
A küldetés világos megfogalmazása szükséges • •
Kiemelt értékekre kell összpontosítani- nem mindenre Ki kell jelölni a vállalkozás mőködési terét (skálák) – Ágazati skála: egyetlen vagy több (termelıseszköz, fogyasztási cikk..) – Piaci szegmentumok skálája: azon piacok, fogyasztók akit célba vesz(pl. drága gk., bébicikkek) – Vertikális skála: vállalkozás saját szükségleteit milyen mértékben állítja elı(pl. Ford-gumiültetvény, üveggyár, acélkohója van; másik véglet-”üres vállalt”, egyetlen fı a cég-külsı megbízásokkal) – Földrajzi skála: régiók, országok, országcsoportok- ezeket a vállalkozás saját mőködési területének tekinti
• • • • •
„Láthatatlan kéz”-ként fejti ki hatását A szervezet informálhassa a tartalomról a menedzsereket, alkalmazottakat, fogyasztókat, közvéleményt Motiváljon- alkalmazottakat(mőtrágyát állít elı: emberek jobb élelmiszerellátása érdekében javítjuk a mezıgazdaság termelékenységét) Fıbb üzletpolitikai elképzeléseket is tartalmazzon. Alkalmazott hogyan viszonyuljon : fogyasztóhoz, szállítóhoz, kereskedıhöz, versenyhez, közvéleményhez Jövıképet és irányt kell adnia a következı 10-20 évre
Versenyhelyzet vizsgálata vállalati szinten : Vállalkozás számára számba jövı piacokon milyen kapcsolatokat tud kialakítani az ugyanitt megjelenı más szereplıkkel, így : a Vevıkkel erıviszony milyen a vállalkozó értékesítési piacán (monopol helyzet, kereslet-kínálat) s ennek milyen következményei vannak a vállalkozás számára a Versenytársakkal •fennáll-e annak veszélye, hogy más versenytárs a mőködési körünkben megjelölt fogyasztói igényeket ki akarja elégíteni, •új termékek/technológiák megjelenése várható-e amely veszélyezteti a vállalkozás küldetését, mőködési körét •vizsgálandó, hogy az igény amit ki akarunk elégíteni valóban létezik-e, vagy egy új termék már kiszorított bennünket a piacról, a Szállítókkal szemben mennyire tudjuk érvényesíteni igényeinket árban, minıségben, szállítási feltételekben A versenyhelyzet vizsgálatánál azt kutatjuk : miben leszünk mi jobbak mint a versenytársaink. A vevı miért pont a mi üzletünket, termékünket, szolgáltatásunkat fogja választani. Miért pont nálunk akarja elkölteni a pénzét amikor annyi más lehetısége is volna.
Stratégiaalkotás Az elemzések alapján láthatóvá válik, milyen kihívásokat tartogathat a jövıben a vállalat környezete, mivel kell számolnunk, ami elısegítheti vagy akadályozhatja a sikeres mőködést, illetve ami a piaci pozíció javulásához vagy romlásához vezet. Mennyire vagyunk kitéve annak a veszélynek, hogy új versenytársak jelennek meg, esetleg a helyettesítı termékek elszívják a keresletet. A vizsgálatok eredményei alapján ismerjük a piaci verseny jellegét, tudjuk mik azok a tényezık, amelyek kiemelt szerepet játszanak a versenyelıny biztosításában. Ismerjük a fogyasztók elvárásait és azt is, hogy a versenytársakhoz képest mennyire vagyunk képesek megfelelni azoknak. Láthatjuk vannak-e különleges erıforrásaink vagy képességeink, amelyeket a versenytársak nem tudnak egyhamar beszerezni vagy kiépíteni. A versenytársakkal való összehasonlítás során következtethetünk arra is, hogy szükséges-e beszerezni vagy kiépíteni ilyen erıforrást vagy képességet. Az elemzések alapján látjuk, hogy a szervezet struktúrája és kultúrája mennyiben teszi lehetıvé a környezet kihívásaihoz való alkalmazkodást, illetve mennyire állnak egymással összhangban. Végezetül látjuk, hogy van-e a vállalatnak olyan versenyelınye, ami a piacrészesedésébıl, illetve a mőködés sajátosságaiból adódik, vagy esetleg éppen ezek valamelyike miatt van hátrányban.
A SWOT [1] elemzéssel adhatunk választ a versenytársak piacon elfoglalt helyzetérıl. Ugyanazon kérdéseket a saját vállalkozásunk esetében is fel kell tenni és megválaszoni. Az elemzések egybevetésébıl lehet képet kapnunk saját vállalkozásunk piaci helyzetérıl, s leszőrhetı, hogy milyen intézkedéseket kell tennünk az üzleti tervezés során A SWOT elemzéshez egy sor kérdést fel kell tennünk a konkurencia tevékenységével összefüggésben pl. milyen a többi cég környezet (megközelíthetıség, elhelyezkedés, az épület jellege stb.), milyenek az eladók elsı benyomásra, mennyire szakszerő az üzlet berendezése, mekkora az árukészlet, mekkora a forgalom, a piaci részesedése a versenytársnak, belekezdett-e beruházásba, a vevık véleménye „Legközelebb is ide jövök” stb. Ezeket az adatokat azután táblázatba célszerő rendezni. PL.: Egy élelmiszeripari termék elıállításával foglalkozó cég az ismeretlenségbıl tört be a piacra és egy év alatt 30 százalékos piaci hányadot ért el, amely nagyon ritka dolog. A piacra lépést megelızıen elkészítették a SWOT elemzést amely - többek között – a következıket tartalmazta :
[1]
E módszer elnevezése az erısségek, a gyengeségek, lehetıségek és fenyegetések angol kifejezéseinek kezdıbetőibıl áll össze ( Strengths, Weaknesses, Opportonuities, Threats). Emlegetik GYELV-elemzésnek is : Gyengeségei, Erısségei, Lehetıségei, Veszélyei a vállalkozásnak.
Erısségek Jó minıségő, olcsó alapanyag felvásárlási lehetıség. A termék minısége kiváló lesz, míg az A és B versenytárs termékeinek minısége is csak megfelelı. Nagy termelıkapacitás. Az A versenytárs kapacitáskihasználtsága gyenge, de teljes kihasználtsága esetén is kisebb mint a saját kapacitás. A B versenytárs kapacitás-kihasználtsága jó, de kisebb kapacitáskihasználtsággal rendelkezik. Kellı tıkeerı a piaci bevezetés marketing-támogatásához. Se az A, se a B versenytárs termékeinél nem fordít kellı figyelmet a marketingre
Gyengeségek Ismeretlen saját termék, amelynek a piacon van már helyettesítı terméke Az A versenytárs termékének ismertsége kiváló, a B versenytársé megfelelı. A magyar piac, fogyasztói szokások kevésbé ismerése. Az A vállalkozótól a vásárlók közel 65 5-a szívesen vásárol terméket, a B vállal-kozótól 19 %.
Lehetıségek A kiszerelés folyamatos megújításával az érdeklıdés fenntartása. A szokások megváltozása a termék stabil, széles piacának kialakulásához vezethet. Az A versenytárs jelenlegi piaci részesedése 68 %, a B versenytársé 21 %. Saját termék széleskörő piaci bevezetése, gyakorlatilag az ország minden pontján kapható legyen. Az A versenytárs terméke kaphatósága gyenge, B versenytárs esetén jó.
Fenyegetések, veszélyek A háziasszonyok nagyobb része nem lesz elég fogékony az új termékre. A több évtizedes, évszázados fızési szokások továbbélése. A helyettesítı termékek továbbfejlesztése a versenyelınyt részben semlegesítheti. A versenytársak erısödı marketingtevékenysége csökkentheti a saját kampány hatását.
Stratégiai üzletágak meghatározása
• Legtöbb vállalt több üzleti vállalkozást mőködtet, egy-egy részleg akár több üzletágat is magába foglal • Az üzletágak piaci meghatározása magasabb rendő, mint a termékszint • Az üzleti vállalkozásokat nem árutermelı, hanem fogyasztói szükségletek kielégítésére irányuló folyamatnak kell tekinteni. Terméket csak átmeneti ideig szolgálnak, az alapvetı szükségletek és fogyasztói csoportok viszont mindig fennmaradnak (lovasszekérgépkocsi=közlekedési eszközöket gyárt)
Üzleti vállalkozások termék- és piacorientált szembeállítása Vállalat
termékorientált meghatározása
piacorientált meghatározása
Revlon
Kozmetikumokat gyártunk Másolóberendezése gyártunk Benzint értékesítünk Lakáscseréket bonyolítjuk Lakásokat adunk el
Reményt adunk
Xrerox Standard Oil XY ingatlanközvetítı
Javítjuk a hivatali munka termelékenységét Energiát szolgáltatunk A lakásmobilitást szolgáljuk Családok otthonteremtését segítjük
Stratégiai üzletágak meghatározása
• Üzletágat három dimenzió mentén határozzuk meg: – Kiszolgálandó fogyasztói csoport – Kielégítendı fogyasztói szükséglet – Technológia amit a szükségletkielégítésre felhasználunk Fogyasztói szükséglet
Fogyasztói csoport Választható technológiák
Stratégiai üzletág sajátosságai • • • •
Egyetlen üzleti vállalkozás, vagy Több üzleti vállalkozás összekapcsolt együttese Megvannak a maga versenytársai-egyenlı félként lép fel Vezetıje menedzser, aki felelıs a nyereséges mőködésért
• Stratégiai üzleti egység : vállalaton belül viszonylag elkülönülı üzleti terület, amely meghatározott termék/piac kombinációt képvisel. Jellemzıje, hogy versenyhelyzete, eredményessége önmagában is értékelhetı (General Elctric 1971-ben alkalmazta elıször : pi.: egy stratégiai üzleti egységnek minısítették a konyhai kisgépeket, vagy General Motors az autómárkákat alakította ki startégiai üzletiegységnek pl. Chevroletet, Cadillacet).
A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése
Vállalati Központ
Szervezeti egység beküldi
dönt
Üzleti portfólió
-Van benne lefutott, - jövıben befutó
Saját terv
Elfogad, átdolgoztat
ezekbıl
•fejleszt •szintentart •felszámol
Ehhez portfólió értékelés kell
több modell
Boston Consulting Group módszer /növekedési/részesedési mátrix/
A piacrészesedés-piacnövekedés mátrix
4
1 3 2
5
6
7
8
A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése • A nyolc kör egy feltételezett vállalat nyolc üzletágának pillanatnyi nagyságát és pozícióját mutatja • A kör területe az üzletág pénzben mért nagyságával arányos • Az egyes üzletágak elhelyezése az ábrán az üzletág piacának növekedési ütemét és az üzletág relatív piaci részesedését jelzi • Függıleges tengelyen a piaci növekedési ütem az üzletág piaci bıvülésének éves mértékét adja • A vízszintes tengelyen a relatív piaci részesedés a legjelentısebb versenytárshoz viszonyított stratégiai üzletági piaci részesedés (a 0,1 érték=a vállalat strat. üzletágának eladásai a vezetı versenytárs árbevételének 10%-át érik el, 10=10x nagyobb • A növekedési/részesedési mátrix négy zónára oszlik, s mindegyik más típusú vállalkozást jelöl • A piac növekedésének üteme és az üzleti egység relatív piaci részesedése alapján meghatározható kategóriák eltérı stratégiai jellemzıkkel bírnak és a stratégiai lehetıségeik is különbözıek:
A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése A BCG mátrix egyes tartományainak jellemzıi : Kérdıjelek tartományba kerülnek a viszonylag új termékek, újdonságok, az iparág életgörbéjének kezdeti vagy növekvı szakaszában vannak, de nem piacvezetık amelyekre az alacsony piaci részesedés és a gyors piaci növekedés jellemzı. Miután újdonságok, általában új eszközökkel állítják elı ıket, így magasak a termékhez vagy az elıállításuk folyamatához kapcsolódó kutatás-fejlesztés Költségei. Az alacsony relatív piacrészesedésbıl adódóan szők a keresletük, ami a kapacitások alacsony kihasználtságával jár. Ezeknek a termékeknek a piaci helyzete (piaci részesedése) gyenge. A piaci részesedés növeléséhez befektetésekre lenne szükség, egyébként a versenytársak kiszoríthatják a piacról. Számba jövı stratégiák : E tartományban ki kell választani azokat az üzletágakat, amelyek idıvel sztárokká (csillagokká) válhatnak, és ezeket célszerő beruházásokkal támogatni. Pénzáramuk általában negatív, ezért csak akkor finanszírozhatók, ha van olyan üzleti egység is, amely ehhez elegendı mennyiségő profitot termel.
A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése Csillagok (sztárok) a legjobb stratégiai pozíciójú termékek , amelyek meghatározóak egy gyorsan növekvı piacon. Piaci részesedésük és piaci növekedésük egyaránt magas , és ebben a kategóriában is intenzív a kutatás-fejlesztési tevékenység. A kapacitáskihasználtság ugyanakkor magas. Ha a sztár vezetı szerephez jut a piacon, jó esély van, hogy késıbb – a növekedés lassuló szakaszában – fejıstehénné váljon. Számításba jövı stratégiák : *A csillagok nagy beruházást érdemelnek, mivel nagyobbrészt ık biztosítják a vállalat jövıjét. A termék és a termelés eszközeinek, folyamatának tökéletesítése nagy költségekkel járhat, emellett a gyorsan bıvülı kereslet miatt a kapacitások folyamatos bıvítésére van szükség, ha a vállalat meg szeretné ırizni piacvezetı szerepét Amennyiben ebben az üzletágban már elegendı beruházás történt akkor a meglévı megtartása lehet a stratégiai cél.
A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése A fejıstehenek az öregedı csillagok (sztárok) tartománya. Ezekre az üzletágakra az jellemzı, hogy piaci részesedésük még magas, de növekedési ütemük már alacsony. A fejıstehenek a vállalat igazi pénztermelıi. Ezek az üzleti egységek többnyire az életgörbe érett szakaszában lévı iparágak piacain töltenek be domináns pozíciót. A lassú növekedés miatt nem jelent magas beruházásigényt a kapacitások bıvítése, és a fogyasztók már elfogadták a termékeket, ezért kutatás-fejlesztésre fordított kiadásokkal sem kell számolni. A gazdaságos sorozatnagyság jellemzı, ide tartozó üzleti egységek termékei magasabb értéket nyújtanak a fogyasztók számára, mint versenytársaik. Számba jövı stratégiák : *Ezeket az üzletágakat olyan mértékig támogatják, hogy lépesek legyenek megtartani viszonylag magas piaci részesedésüket. A belılük kivont pénzügyi forrásokat a sztárokra vagy a kérdıjelekre lehet fordítani. *Aratási stratégiát is lehet alkalmazni, ami azt jelenti, hogy az elérhetı elınyöket maximálisan igyekeznek kihasználni a piaci pozíció (részesedés) várható gyengülése árán is.
A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése A döglött kutyák olyan termékek, amelyeknek sem a piaci részesedése, sem a növekedésüteme nem kielégítı, a növekedése lelassult, vagy már meg is szőnt. Hozhatnak ugyan még profitot, de ezt nagyobbrészt azonnal be kell fektetni a piaci részesedés fenntartásához. Ha a fejıstehén kategóriából kerültek át, az elıállításukhoz felhasznált kapacitások túlméretezetté válnak. Kutatás-fejlesztési tevékenységet nem igényelnek, a marketingre viszont fordítani kell, ha a vállalat tartani akarja a megcélzott fogyasztói csoportot. Számba jövı stratégiák : Ha egy üzletág döglött kutyává válik, akkor ez a vállalkozás számára már értéktelen. Itt egyetlen stratégiai lépés van, meg kell szabadulni tılük.
A pillanatnyi üzletági portfólió értékelése •
A vállalt miután elhelyezte egyes üzletágait a növekedés/részesedés mátrixban felmérheti, hogy egészséges-e üzletági portfoliójának összetétele
•
Ugyanis a nem kiegyensúlyozott portfolióban túl sok döglött kutya és kérdıjel, és/vagy túl kevés sztár és fejıstehén található Ezek után a vállalatnak el kell döntenie, hogy egyes üzletágakhoz milyen célokat, stratégiákat rendel, és mekkora költségvetést biztosít. Ezek lehetnek:
• •
– Fejlesztés: üzletági piaci részesedésnövelés a cél(kérdıjel üzletágakhoz) – Szinten tartás: stratégiai üzletág piaci részesedésének megırzése(magas hozadékú fejıstehén-üzletágaknál) – Felélés: üzletág rövid távú pénzbevételeinek növelése(meggyöngült fejıs tehén, de kérdıjelek és döglött kutyák esetében is) – Felszámolás: üzletág kiárusítása, megszüntetése (döglött kutyák-kérdıjelek esetében amelyek elszívják a vállalat pénzét)
•
Az idı múlásával változnak a stratégiai üzletágak növekedési /részesedési mátrixon belüli helyzetei
•
A sikeres üzletágak teljes életpályát futnak be, de vannak amelyek rövidebb úton kerülnek ki a mátrixból
•Stratégiai üzletágakéletpályái RELATÍV PIACI RÉSZESEDÉS
magas
alacsony
Csillagok
Kérdıjelek
magas Döglött kutyák
alacsony
PIACI NÖVEKEDÉS
Fejıstehenek
BCG MÁTRIX
Üzletági stratégiai tervezés • • •
A FELSİ VÁLLALATI VEZETÉS UTÁN AZ ÜZLETÁGI MENEDZSEREK STRATÉGIAI TERVEZÉSI FELADATAIKÖVETKEZNEK Az egyes üzletágaknak szintén meg kell fogalmazni a saját küldetésüket,a vállalati küldetés keretein belül. Üzletági küldetés: – – – – –
• • • • • •
Piaci szegmentumokra(megcélzott fogyasztói csoportokra és azok szükségleteire) Az ágazat megjelölésére Technológiára Vertikális mélységre Területi elhelyezkedésre kell kitérni
Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Cél meghatározáa Stratégia kialakítása Programok kidolgozás, megvalósítása Visszacsatolás ellenırzés
Összefoglalás • A sikeres vállalatok a stratégiai tervezést mind vállalati, mind üzletági, mind termékszinten elvégzik • A vállalati szinten kidolgozott célkitőzéseket az alsóbb szintekre továbbítják, ahol az üzletágak stratégiai és marketingterveket készítenek • A stratégiai tervezés olyan ciklus rendszeres megismétlése, amely a tervezésbıl, megvalósításból, és az ellenırzésbıl áll • A vállalti stratégiai tervezés négy tevékenységet foglal magába: világosan körvonalazott vállalti küldetés, második a vállalat stratégiai üzletágainak kijelölése, erıforrások szétosztása a különféle stratégiai üzletágak között, stratégiai szakadékok áthidalására, fejleszteni a meglévı üzletágakat, és újakat kell kialakítani • Az egyes stratégiai üzletágak a stratégiai tervezést maguk végzik el nyolc lépcsıben: üzletági küldetés meghatározása, külsı környezet elemzése, belsı környezet elemzése,az üzletág célkitőzéseinek kiválasztása,az üzletági stratégiák kialakítása, a programtervek megvalósítása, valamint a visszacsatolás és ellenırzés.
