Szervezeti komnunikáció Belső kommunikáció a szervezeti kultúrák szempontjából
Szerző: dr. Sepsi Enikő Lektor:
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Bevezető • Ebben az elektronikus tananyagban ön megismerkedhet a szervezetek belső kommunikációjának (más néven belső PR) folyamataival, zavaraival, valamint a szervezeti kultúratípusok és a belső kommunikáció összefüggéseivel. • Megkívánt előismeret: a Szervezeti kommunikáció modul Szervezeti kultúrák c. témaköre, de érdemes továbbmenni a Szervezetfejlesztés és tréningek, a Kiválasztás és képzés, valamint az Erőforrás-elemzés témakörökre is.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Tartalom • Első rész: Szervezeti metaforák • Második rész: Szervezeti kultúrák • Harmadik rész: Belső kommunikáció
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Első rész Szervezeti metaforák
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Első rész Szervezeti metaforák
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Szervezetelméletek és paradigmák • 1. 2. 3.
Két lényeges dimenzió mentén lehet az iskolákat megközelíteni: a társadalomtudományokat – episztemológiai, ontológiai, módszertani értelemben és az emberi természetre vonatkozóan – objektívként vagy szubjektívként értelmező, illetve a társadalmi status quot elfogadó és azt fenntartani kívánó vagy a változáspárti dimenziók alapján. A két dimenzió négy paradigmát határoz meg: funkcionalista, interpretatív, radikális strukturalista, radikális humanista. Radikális változás Szubjektív
Radikális humanista
Radikális strukturalista
Interpretatív
Funkcionalista
Objektív
Rend
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Morgan és a metaforák • Morgan később a paradigmákat tovább bontja metaforákra. A szervezeteket metaforák segítségével értjük meg. Minden metafora a szervezetek egyfajta olvasata, amely bizonyos részeket hangsúlyoz, míg más részeket háttérben hagy. Minden szervezeti metafora kapcsolódik valamilyen paradigmához. • a szervezetek gép metaforája a funkcionális paradigmához kötődik a biológiai vagy kultúrametaforákhoz hasonlóan. • Az interpretatív paradigmára a nyelvi játékok és a dekonstrukció hozható példaként. • A radikális strukturalista paradigma kapcsolódási pontja a szervezet mint az elnyomás eszközének metaforája. • A radikális humanista paradigmához a platóni barlang metaforája társul.
Morgan (1980): Paradigms, Metaphors and Puzzle Solving in Organization Theory, in: Critical Perspectives on Organization and Management, eds.: Smircich, Calás, Dartmouth Publishing Limited, Hants.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Metaforák
Előfeltevések, hiedelmek, kész konstruktumok: metaforák Meghatározzák észlelésünket, gondolkodásunkat Hatásuk viselkedésünkre és problémamegoldásunkra
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A szervezetek mint Gépek Bürokrácia Mechanisztikus működés Scientific management, One best way Pszichológiai börtönök Tudattalan vágyak és motivációk Hiedelmek, előfeltevések Alá- és fölérendeltség pszichológiai implikációi feszültségek, törés a kommunikációban Coaching, segítő tevékenységek
Élő rendszerek Alkalmazkodás a környezethez, kiválasztódás; Szervezeti ökológia; A szervezet mint nyílt rendszer. Általános rendszerműködési elv nem határozható meg. A konkrét szituáció határozza meg az alkalmazható vezetői elveket és lehetőségeket. Általánosan ismert modellje a helyzettől függő vezetés. Kultúrák Nemzeti kultúra, szervezeti kultúra. Szubjektivitás, egyéni értelmezés, interpretatív szemlélet. A figyelem a szervezeti szokások és a rejtett kommunikációs áramlatok felé fordul. Védekezési lehetőség, informális hatalom a szervezet tagjai számára. Bele kell tanulni (saját múltjukat, szokásaikat is beviszik) Ezen belül: rétegkultúrák, szubkultúrák Regionális és országos kultúra eltérése A szervezetelmélet klasszikus sztorija: ázsiai kontextusban nem működött a nyugati szervezetforma (mert hiányzott a versenyszellem) Nemek és életkorok szerinti szubkultúra
Információ-feldolgozó rendszerek Korlátozott racionalitás (Herbert Simon amerikai közgazdász): „a profit és a hasznosság abszolút maximumára törekedni túl sok időt venne igénybe. A vásárló nem töltheti egész napját a legolcsóbb fejes saláta felkutatásával; egy vállalat sem költhet dollármilliókat ezer termékének árrugalmasságát meghatározó ökonometriai elemzésekre. Ehelyett, … a vállalatok és a fogyasztók gyakran korlátozott racionalitás szerint cselekszenek. Ez azt jelenti, hogy rendszerint igyekeznek jó döntést hozni, és nem pazarolnak forrásokat a legjobb lehetőség felkutatására.”(Samuelson, Paul A. - Nordhaus, Willam. D. [1997]: Közgazdaságtan, ford.: Atkári János, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest). Simon kutatásai során úgy találta, hogy a klasszikus döntéselmélet szokásos előfeltevései a valóságban csak igen ritkán teljesülnek, ezért bevezette a korlátozott racionalitás elvét. Eszerint a valóságban előforduló döntési szituációkban többnyire:nem ismerjük az összes lehetséges cselekvési változatot, hiányosan ismerjük a külső körülmények várható alakulását,nem tudjuk kiszámítani döntéseink minden következményét, jövőre vonatkozó „ismereteink” valójában csupán képzeletünk termékei. Herbert Simon szerint a korlátozott racionalitás körülményei között az intuitív racionalitás segíti a döntéshozót.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Második rész Szervezeti kultúrák
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Szervezeti kultúra • A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja valamely közös, kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítására a munkamegosztás és a tevékenységi körök megosztása, a tekintély és a felelősség hierarchia alapján létrejött konstruktum. • Előzetes ismeretek: A szervezeti kultúrák c. témakör Tartalma: • 1. munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás • 2. egyén vagy csoportközpontúság • 3. humán orientáció • 4. belső függés – függetlenség • 5. erős vagy gyenge kontroll • 6. kockázatvállalás – kockázatkerülés • 7. teljesítményorientáció • 8. konfliktustűrés – konfliktuskerülés • 9. cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció • 10. nyílt rendszer (külső) – zárt (belső) rendszer • 11. rövid vs. hosszú távú időorientáció TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A szervezeti kultúra szintjei
•
A kultúrának (jéghegy) vannak láthatatlan (értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök), felszín alatti jegyei, de vannak látható (felszín feletti) megjelenési formái
• • • •
Ceremóniák, szertartások Történetek, sztorik, legendák, mítoszok Nyelvezet, szakzsargon Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A szervezeti kultúra szintjei
Látható, manifeszt szint
• • • • •
A külvilág számára is érzékelhető szervezeti viselkedési formák A szervezeti zsargon (írott és beszélt) Az iroda berendezése Öltözködési szabályok Viselkedési normák, munkahelyi hangulat
Tudatosan megérthető szint
• • • • • •
A napi, megismerhető működés A szervezet életével kapcsolatos történetek, anekdoták, mítoszok Szervezeti értékek, morális elvek Szabályok Ünnepek Attitűdök, filozófiai megfontolások
Tudattalanul létező szint
• Akarattól független szint; megismerhető, de nagyon nehezen változtatható, mert az egyéni meggyőződésen alapul • Egyéni alapértékek, életfelfogások • A dolgozók alapkarakter-vonásai • Vezetői alapattitűdök • Az emberi kapcsolatok jellemzői
A szintek megismerése által megismerhetők a szervezet erős és gyenge pontjai. Szervezeti változások akkor eredményesek, ha a szervezet mindhárom szintjén végbemennek (gyakori kudarc: csak a látható szinten mennek végbe). Ezért a szervezetfejlesztés során személyi változások is lehetnek: a változás akadályozói távoznak vagy más szerepet kapnak A sikertelen szervezet-átalakítások mögött gyakran a személyiség és ezek viszonyrendszere áll. TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Szervezeti kultúra-típusok Támogató kultúrák • melyben a felső vezetés elgondolásai és értékrendje fokozottan jelenik meg;
Ellenkultúrák • melyek a felső vezetés által hangoztatott és képviselt értékek ellenzői, a szervezeten belüli ellenállás fő bázisai
Semleges szubkultúrák • amelyek se nem erősítik, se nem gyengítik a szervezeti kultúra és a felső vezetés erőterét.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Harmadik rész Belső kommunikáció
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A stratégiai humán erőforrás-menedzsment és a belső kommunikáció (belső PR) összefüggései A stratégiai humán erőforrásmenedzsment (EEM) célja, a korábbi személyügyi funkcióhoz képest (PM), hogy hozzájáruljon a tartós szervezeti versenyképességhez/versenyelőnyhöz. A költséghatékonyság helyett az eredményesség kerül a középpontba. A stratégiaalkotás és a megvalósítás során az EEM vezetők partnerek lesznek, koordináló és integráló szerepet töltenek be. Tervezik és szervezik a támogató tevékenységeket: 1. Core competency: „ a mi alapvető hozzáértésünk, alapvető képességünk”, a SWOT analízis első lépése. Tekintse meg a KRE BTK és a Semmelweis Egyetem C-SWOT analízisét! 1. controlling, audit 2. benchmarking: elemzési és tervezési eszköz, összehasonlítás a versenytársak legjobbjaival) Ezáltal az EEM-nek pénzügyi felelőssége is van a tulajdonosok felé. 4. Részt vesz a belső kommunikáció szervezésében, melynek fontos része a stratégiai célok eléréséhez szükséges szervezeti kultúra tudatosítása, elterjesztése, a beilleszkedés segítése, a szervezeti magatartási normák közvetítése, az együttműködés javítása fejlesztéssel, tréningekkel. L. a Szervezeti kommunikáció modul Szervezetfejlesztés és tréningek, továbbá Kiválasztás és képzés, illetve az Erőforrás-elemzés c. témaköreit. TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A szervezeti kommunikáció irányai és csatornái • Az információcserének két iránya van: a külső (extern) és a belső (intern) kommunikáció. • A csatornái lehetnek formálisak és informálisak (ahogy a szervezetek két fő fajtája is). • A formális kommunikációt centralizált vagy decentralizált módon lehet működtetni. • A kommunikációs csatornák rendszerint hálózatot alkotnak, amelyek centralizáltak vagy decentralizáltak aszerint, van-e középpontjukban egy személy vagy nincs. • Az informális hálózat erősítheti, de gyengítheti is a hivatalos struktúrákat, ezért fontos, milyen információhoz jut: jótékony vagy kártékony, igaz vagy hamis. • A szervezetekben vertikális és horizontális kommunikációs hálózat működik: a vertikálisban felfelé és lefelé áramolnak a hírek, a horizontálisban a szervezeti hierarchiában azonos szinten levő egységek között. A hierarchikus szervezetekben a vertikális, az informális szervezetekben a horizontális belső kommunikáció erősebb.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A belső kommunikáció eszközei • intézményi belső médiumok megjelenései (újságok, televíziók, rádiók, honlapok, intranet) • kihelyezett beltéri médiumok (belső táblák, kijelzők, poszterek, belső bannerek) • alternatív médiumok (közösségi oldalak: IWIW, Facebook, Twitter, MySpace, MSN, blogok) • események (vezetői fórumok, vezetői látogatások, szakmai workshopok, konferenciák, továbbképzések, tréningek (l. Szervezetfejlesztés és tréningek, valamint a Leadership, változásvezetés c. témaköröket), protokolláris rendezvények); • Belső kampányok (játék, naptár, versenyek, dolgozóknak meghirdetett önkéntes pályázatok, önkéntes családi nap: az OTP példáját filmen tekintheti meg). • direkt marketing (levelezőlisták, belső hírlevelek). Eltérő szervezettípusok más és más belső kommunikációs csatornákat részesítenek előnyben.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A szervezeti kommunikáció zavarai • Zavart („zajt”) okozhat az információ torzulása, az információ egy részének elhagyása, a túl sok információ, a rossz időzítés, a befogadás készségének hiánya. • A zavart keltheti a hír küldője, vevője és a környezet egyaránt. • Magatartási eredetű zajok: érzelmi, csoportdinamikai; a küldő szándékából származó; a fogadó észleléséből, értelmezéséből eredő; a visszacsatolás során felmerülő zajok • A zavarok elháríthatók, megelőzhetők, de soha nem küszöbölhetők ki teljesen • Szervezetek évezredek óta léteznek, a szervezetek kommunikációjának modelljei és elméletei azonban a XIX. század végén, a XX. század elején jelentek meg. A szervezeti modelleket azonban nem lehet sematikusan alkalmazni. Ezt a tendenciát fejezi ki az „adhokrácia”szó, amely a környezeti változásokhoz való rugalmas alkalmazkodást jelenti. A mai szervezeteknek rugalmasnak kell lenniük: nem ragaszkodhatnak sémákhoz – a kommunikációban sem.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A belső kommunikáció összefüggései a szervezeti kultúrával – egy egyetemi példa (KRE) Minden szervezeti kultúra-típushoz s működést optimalizáló, adekvát belső kommunikációs rendszert kell kialakítani. Példaként a hallgatók számára könnyen érthető szervezeti példán, a mindennapi környezetüket jelentő Egyetemen keresztül tekintjük át a belső kommunikációs rendszer kialakításának főbb területei és lépéseit. • A szervezet gondoskodik képzési programjainak és a tevékenységeinek hatékony működtetését biztosító információk szisztematikus gyűjtéséről, elemzéséről és felhasználásáról. A minőségbiztosítási információs rendszer az alábbiakra terjed ki: a hallgatók előmenetelére és teljesítményükre, a munkaerő-piaci alkalmazhatóságukra, a képzési programokkal való megelégedettségükre, az oktatói teljesítményekre, a hallgatói populáció egészére, irányultságára, pályaképére, a rendelkezésre álló tanulási erőforrásokra és ezek költségeire, az Egyetem kulcsfontosságú teljesítménymutatóira. • Az adminisztrációs folyamatokat felülvizsgálva olyan folyamatábrákat alakít ki az Egyetem, s fogadtat el az érintett dolgozókkal, amelyek lehetővé teszik a gyors, megbízható információáramlást, a vezetőség naprakész információkkal való ellátását a hatékony döntéshozás és munka érdekében.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A szervezet felépítését leíró eszköz, az organogram • Az orgranogram a szervezettípusról szóló legvázlatosabb kép, a szervezeti kultúra vizsgálatának első lépéseként ezt érdemes tanulmányozni. A példaként használt KRE BTK organogramja így néz ki:
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A belső kommunikációt szabályozó eljárásrendek és szabályzatok • A vezetés a működési folyamatok felülvizsgálatát követően olyan eljárásokat és szabályozásokat vezet be, amelyek a működési folyamatok, az adatszolgáltatás elvárt rendjét, az ebben érintettek jogosultsági és felelősségi körét egyértelműen meghatározzák. Ezeket eljárási utasítások formájában továbbítják a munkavállalók felé. A felelősségi körök és kompetenciák egyértelmű lehatárolását követően lehetségessé válik az egyes területek működéséhez kapcsolódó, azok eredményességét kimutató adatok, értékelések bekérése, a trendek nyomon követése (teljesítményértékelés, controlling). Az Egyetem tanulmányi, ügyviteli, gazdasági tevékenységeit koordináló munkatársai így naprakész adatokat szolgáltatnak a működés főbb területeiről. Az informatikai háttér fejlesztése e tekintetben kulcsfontosságú. • Szabályozást igénylő ügyviteli területek: Dokumentumkezelés szabályai; Szerződések kötésének eljárásrendje; Megbízási szerződések elkészítésének, teljesítések igazolásának eljárásrendje; Tanulmányok adminisztrációjának rendje, a tanszéki és tanulmányi ügyintézői kompetenciák kettéválasztása (pl. órameghirdetés, jegybeírás, tárgyfelvétel, tárgyleadás, kreditátvitel stb.); A hallgatói jelentkezések, költségtérítések kiírásának és begyűjtésének eljárásrendje; a Neptun-ETR adattisztítása; a FIR adatbázis teljessé tétele. TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Vezetői információs rendszer • Az adminisztrációs folyamatok korszerűsítésének köszönhetően az Egyetem tanulmányi, ügyviteli, gazdasági tevékenységeit jellemző adatokbiztonsággal lekérhetők, a vezetés számára napi szinten rendelkezésre állnak. A legfontosabb mutatók: Az oktatói és kutatói kar létszáma, foglalkoztatásának típusa, minősítettsége; Hallgatói létszámadatok (felvettek-végzettek, lemorzsolódottak, aktív-passzív, államilag támogatott és költségtérítéses); Hallgatói eredmények; ETR adatok; Infrastruktúra adatai, épület, tantermek, kapacitás kihasználtsága; Oktatói óraterhelések, okt. kapacitás kihasználtsága; Könyvtár, informatika állománya; Gyakorlóhelyek; Tanulástámogatási eszközök, hallgatói szolgáltatások adatai; Oktatók tudományos aktivitásának adatai (publikációs adatbázis, éves jelentések); Oktatói munka hallgatói véleményezése; Hallgatói elégedettség mérése; Dolgozói elégedettség mérése; Szakok éves jelentése. • A belső információs rendszer által szolgáltatott adatok alapján zajlik a stratégiai tervezés, az éves minőségpolitikai célok kijelölése és a konkrét intézkedési tervek megfogalmazása.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Az információhoz való differenciált hozzáférés • A munkavállalók információval való ellátottságát a kompetenciakörök határozzák meg, az intézményi adatokhoz a „Szervezeti és Működési Szabályzatban”, az „Iratkezelési Szabályzatban” és az „Adatkezelési és Adatvédelmi Szabályzatban” meghatározott módon férhetnek hozzá. Az Egyetem ugyanakkor gondoskodik a munkavállalók tájékoztatásáról a törvényben előírt módon, de oktatói, munkavállalói fórumokkal és belső hírlevéllel is segíti az információ áramlását: egy, az egyetemikari eseményekről, pályázati lehetőségekről hírt adó hallgatói hírlevéllel a diákok és egy, az aktuális személyi és jogszabályi változásokról is beszámoló oktatói, munkavállalói hírlevéllel. • Létrehoztunk egy elektronikus felület, ahol az Egyetem munkavállalói a Szenátus és a Kari Tanácsok határozatait, a rektori, dékáni és stratégiai igazgatói körleveleket és utasításokat archivált módon megtalálják (www.kre.hu/utasitas).
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
A belső kommunikáció egyéb összefüggései a szervezeti kultúrával és a vezetési stílussal
A szervezeten belüli kommunikáció, akárcsak minden közvetlen emberi kommunikáció, egyszerre zajlik racionális és nem racionális szinteken, az akarom-nem akarom dimenziók mentén. Sajátos belső kommunikációs színezetet ad a szakirodalomban „selyemzsinór síknegyedként” említett „Akarjuk mi ezt igazán?” – típusú vezetői kédés, melyre aligha érdemes igennel válaszolni, vagy az udvari bolond jelenségként ismeretes „Jó ez nekünk, főnök? Jó bizony!” kommunikációs technika, melyek a hatalommal való megbírkozás két végletét, de mégis összefüggő példáit adják. Tudniillik ezek s sajátos kommunikációs megoldások a képes beszéd, a politikai cselekvés tipikus színtereit jelentik. A szervezeti etikához, vagyis a szervezet működésének morális mozzanataihoz tartozik a világos, egyértelmű belső komnunikáció, mely az ellenkultúrák kialakulásának vagy felszámolásának leghatékonyabb eszköze, a támogató kultúra kialakítása felé tett első lépés. Ebben a dimenzióban értelmezhető leginkább a belső kommunikáció területén a vezetés és spiritualitás összefüggése. Tomka János – Bőgel György 2011: Vezetés egykor és most. A Biblia és a menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Szakirodalom • Bakacsi Gyula et alii 2000: Stratégiai emberi erőforrás-menedzsment, Budapest, KJK Kerszöv. • Garreth Morgan 2006: Images of Organizations, Sage Publications Inc. Online elérhetőség: http://books.google.hu/books?id=hf429ueNRYC&printsec=frontcover&hl=hu&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v= onepage&q&f=false • Morgan (1980): Paradigms, Metaphors and Puzzle Solving in Organization Theory, in: Critical Perspectives on Organization and Management, Smircich, Calás, Dartmouth Publishing Limited, Hants. Online elérhetőség: http://www.jstor.org/discover/10.2307/2392283?uid=3738216&uid=2129&uid=2&ui d=70&uid=4&sid=21101823778357 • Nemeskéri Gyula – Fruttus István Levente 2001: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Budapest, Ergofit. • Nemeskéri Gyula – Pataki Csilla 2008: A HR gyakorlata, Budapest, Ergofit. • Tomka János – Bőgel György 2011: Vezetés egykor és most. A Biblia és a menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó.
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
Ikonok • • • • • • • •
Ikonok vissza a legelejére Ugrás a tartalomjegyzékre Hallgatható médiaanyag Film média Külső forrás (pl. csatolt pdf) Külső web forrás Kérdések feladatok Fontos anyagrész
TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”
