I neenr es ul t aatger i cht eomgevi ng
VISUELE PLANNING In een resultaat gerichte omgeving
Bernard van Noordwijk en Jan Waalkens
Een uitgave van het NPPC (Nederlands Planning & Presentatie Collectief)
VISUELE PLANNING In een resultaat gerichte omgeving
Website: www.planbord.nl Vormgeving: Denise van Rijswijk Drukverwerking: Enveloprint B.V. - Dinxperlo © Copyright 2007 NPPC (Nederlands Planning & Presentatie Collectief) Alle rechten voorbehouden
INHOUD Inleiding
4
1. Zicht op een plan
7
2. Plan en perspectief
14
3. Planning, organisatie en management
21
4. Toepassingsvoorbeeld
29
5. Plansysteem en visualisatie
36
6. Personeelsmanagement in de dienstverlening
47
7. Planning en visualisatie met planbord en pc
52
Fotoverantwoording
59
Over de auteurs
60
Index
61
3
INLEIDING Binnen het kader van hedendaagse bedrijfsorganisatie heeft het begrip ‘planning’ een andere plaats dan in het verleden. Minder hiërarchie, niet zelden werkend in projectgroepen, gericht op een goede afloop, klantvriendelijk en minder gebonden aan procedures. Moderne organisaties verstaan onder ‘planning’ niet zozeer de stappen die achtereenvolgens genomen dienen te worden, als wel het resultaat dat wordt beoogd en de mate waarin dit resultaat binnen bereik is gekomen. Nog steeds is planning niet meer of minder dan de operationele besturing van de organisatie. Planning is echter zeker niet het exclusieve domein van managers en planningsdeskundigen. Planning is van iedereen en fungeert als communicatiemiddel en als instrument voor bewaking en controle. Planning is in veel organisaties het terrein geworden van ‘planners’ die hiervoor vaak niet expliciet zijn opgeleid. Deze bescheiden inleiding op het gebied van visuele planning zal voor hen dan ook een welkome aanvulling zijn op de literatuur over planning. ‘Visueel’ is niet zomaar een toevoeging aan de titel van dit boekwerkje. Naar gelang de communicatiefunctie van planning toeneemt, wordt zichtbaarheid van een planning een vereiste. Planning is in veel gevallen meer dan de uitkomst van calculatie en simulatie, en vormt de basis voor (werk)afspraken. Tegen deze achtergrond wordt het duidelijk waarom planningsmiddelen en de visualisering van planning centraal staan in deze bundel. Vanuit het verleden is het planbord uitgangspunt bij de visualisering van planning. Visualisering met behulp van de computer borduurt hier op voort. Het aloude planbord is nooit verdrongen
4
door de computer en wordt vaak geprefereerd boven een oplossing waarmee gebruik gemaakt wordt van de computer. Aan de andere kant bieden computers in een aantal gevallen extra functionaliteit die benodigd is in (complexe) planningssituaties waardoor visualisering van planning met behulp van computers de voorkeur heeft boven die van visualisering met een planbord. Uitgangspunten zijn echter hetzelfde en we signaleren dat planborden en computervisualisaties veel met elkaar gemeen hebben en niet (meer?) uit elkaar, maar juist naar elkaar toe groeien. Deze herziene uitgave van het boek VISUELE PLANNING is tot stand gekomen op initiatief van de stichting NPPC (Nederlands Planning & Presentatie Collectief). Hierin heeft zich een aantal ondernemingen verzameld (te vinden op de NPPC-website: www.planbord.nl), die zijn gespecialiseerd in systemen, methodes en technieken voor planning, visualisering en presentatie. Doel van het NPPC is het geven van voorlichting en toepassingsadviezen, het verzorgen van kennis- en informatieoverdracht op het gebied van planning, planningstechnieken, planningsmethoden, manuele, visuele of digitale planningsmiddelen, planningssoftware, presentatiemiddelen, systemen voor visuele communicatie, handmatige en/of elektronische bordsystemen, whiteboards, overzichtsborden, signs- of mededelingenborden, timesystems, organizers, etc. De eerste zes hoofdstukken van het eerdere boekje VISUELE PLANNING (in een resultaat gerichte omgeving) zijn in artikelvorm geschreven door Bernard van Noordwijk (auteur) en Dick Overkleeft (redacteur) voor het tijdschrift ‘Kantoor & Efficiency’. In 1997 zijn deze artikelen gebundeld en uitgegeven in de reeks K&E Bibliotheek nr. 6 van Kantoor & Efficiency.
5
Het boekwerkje is in 2006 geactualiseerd door ondergetekenden, respectievelijk de ex-voorzitter van het NPPC (www.planbord.nl) en de directeur van het Planningsexpertise- & innovatiecentrum PEIC (www.peic.nl). Bernard van Noordwijk Jan Waalkens
6
1. ZICHT OP EEN PLAN Het maken van plannen heeft altijd een rol gespeeld in de westerse samenleving. Planning zoals wij die nu kennen is betrekkelijk nieuw. Planning, als op zichzelf staande activiteit, is één van de vele organisatietechnieken die zijn geïntroduceerd met de industrialisatie in vooral het laatste kwart van de negentiende eeuw. In die jaren ontstonden grotere, meer gecompliceerde bedrijven. In de toen nieuwe productieprocessen werkten grotere aantallen mensen samen. Hierbij werden, in het spoor van Taylor’s ideeën, de taken opgesplitst in vele deeltaken, die volgens plan moesten leiden tot één resultaat. Daarbij werden dan ook nog eens dure productiemachines ingeschakeld, waarvan de bezettingsgraad nauwkeurig in de gaten moest worden gehouden. En niet te vergeten: de meer ambachtelijke benadering, waarbij ‘bouwenderwijs’ tot een resultaat werd gekomen, maakte plaats voor een ontwerp vooraf, dat in tevoren gedefinieerde stappen moest worden gerealiseerd.
Planning als vak apart Al deze facetten van geïndustrialiseerde productie leidden ertoe dat planning in een heel ander licht kwam te staan dan in vroeger eeuwen. Planning werd een vak apart, met eigen methodes en technieken. En ook met eigen hulpmiddelen. In deze bundel staan dan ook planningshulpmiddelen centraal, die een ontwikkelingsgeschiedenis achter de rug hebben van ongeveer een eeuw. Ze zijn ontstaan in de periode waarin ook de ordner ontstond, de stencilmachine en de schrijfmachine. Ook de kaartenbak, folders, mappen, de vulpen en al die talloze organisatiehulpmiddelen waaraan de geïndustrialiseerde samenleving behoefte kreeg.
7
Gannt Eén van de bekende namen uit deze vroege periode van planning in de huidige betekenis is Henry Laurence Gannt (1861-1919). Deze Amerikaanse econoom ontwikkelde een methode om de voortgang te controleren van bedrijfsmatige activiteiten. Hij gebruikte daarbij kaarten - ook wel naar hem genoemd: Ganntkaarten – waarmee hij eerst al puzzelend de activiteiten in de tijd uitzette over de beschikbare capaciteit. Hierop gaf hij vervolgens aan wat de werkelijke tijdsbesteding was geweest. Het is ook nu nog de moeite waard Gannt te noemen, aangezien zijn methode nagenoeg onveranderd nog wordt toegepast, zij het dan met behulp van manuele of digitale planborden, die in dit boekje o.a. besproken worden.
Na de tweede wereldoorlog Zoals in veel elementen van organisatie bracht de tweede wereldoorlog in de ontwikkeling van planningstechnieken en planningsmethoden een versnelling c.q. een verbreding met zich mee. De verplaatsing van enorme hoeveelheden mensen en materieel over de hele aardbol in het kader van oorlogsvoering was een immense logistieke opgave die de ontwikkeling van nieuwe technieken voor planning sterk stimuleerde. Netwerkplanning, cybernetica, informatica, operations research, simulatietechnieken - het vond alles in en na de oorlog zijn oorsprong. Zoals ook het geval was in de ontwikkeling van radar, dat aanvankelijk voor militair gebruik ontwikkeld is, werden planningstechnieken uit de oorlogsvoering toegepast in het civiele bedrijfsleven. De positie van planning veranderde. Het streven om greep te krijgen op wat nog in de toekomst ligt nam toe, terwijl bovendien de bedrijfsprocessen waarop de planning betrekking hebben steeds ingewikkelder werden. Planning bracht aldus een nieuwe klasse van kansen en problemen met zich mee.
8
Week 2
Week 1
Ma Di
Wo Do
Machine 1 Olie controle Olie filter V-snaar Klok Lijnen Spec. reparatie
���� ����� ����
Machine 2 Inspectie A Inspectie B Schoonmaak Machine 3 Olie controle Olie filter V-snaar Klok Lijnen Spec. reparatie Schoonmaak
9
Vr Ma Di
Wo Do
Week 3
Vr Ma Di
Wo Do
De huidige nadruk op just-in-time leverantie is hier een voorbeeld van; zonder goede planning geen onderdeel of product dat just-in-time is!
Invloed van de computer Het kon niet uitblijven: ook planning kwam onder invloed van de automatisering. Planning als beroep veranderde. De computer zorgde ervoor dat bepaalde planningsmethoden verder werden ontwikkeld. Klassieke planningshulpmiddelen kregen - net zoals dat gebeurde met boekhoudmachines, schrijfmachines en rekenmachines - er in de computers een welkome aanvulling bij, hoewel de interface met de gebruiker vaak veel te wensen overliet. Het gepuzzel van Gannt maakte alras plaats voor computersimulatie. Al was het maar op een spreadsheet, het doorrekenen van alternatieven ging met name in complexe planningssituaties met een computer veel sneller dan zonder. Toch is er een belangrijk verschil tussen de invloed van de pc op bijvoorbeeld een schrijfmachine en die op een handmatig planbord. De schrijfmachine is praktisch verdwenen uit het hedendaags kantoorlandschap; het planbord aan de wand is dat veelal niet. Hiervoor zijn twee redenen te geven. De eerste reden is dat relatief eenvoudige planningen simpelweg nog steeds gemakkelijker en effectiever gemaakt kunnen worden door menselijke breinen, terwijl het gebruik van een planbord meteen tot visualisering van de oplossing leidt. Deze visualisering is zonder teveel uitleg voor iedereen in het bedrijf toegankelijk. Voor complexe plannen, bijvoorbeeld van een wegvervoerder met 100 vrachtwagens en 50.000 af te leveren zendingen per jaar, wordt in sommige gevallen de voorkeur gegeven aan een planbord (van wel 12 meter!) boven een gedigitaliseerde oplossing. Ook hier speelt het element
10
van visualisering een belangrijke rol; de zichtbaarheid van de planning geeft planners de mogelijkheid direct in deelplannen van andere planners te kijken waardoor de samenwerking tussen planners geoptimaliseerd wordt. De tweede reden is dat hoewel computers een grotere functionaliteit kennen ten aanzien van het manipuleren van plannen, de visualisering veelal beperkter is dan die van een planbord. Op een planbord zien we in een oogopslag alles, in de computer wordt veelal gebruik gemaakt van een aantal communicerende vensters. In het huidige Windows-tijdperk plegen we wel eens te vergeten dat het beeldscherm zelf niet meer is dan een venster, dat zicht geeft op slechts een deel van de werkelijkheid. Als in een dergelijk raamwerk dan ook nog een roedeverdeling wordt aangebracht, waarbij elk ruitje zicht geeft op een ander deel van die werkelijkheid, dan wordt het verkrijgen van een totaalbeeld er niet gemakkelijker op. En niets is bij een plan zo belangrijk als juist het totaaloverzicht, zoals het voorbeeld van de wegvervoerder uit de voorgaande alinea leert.
Visuele planning, van belang voor velen Er zijn dus steeds meer mensen gekomen in bedrijfsorganisaties, die een planning moesten kunnen opzetten en bijhouden. Roosters, projectplannen, personeelsplannen, orderplannen, capaciteitsplannen… Als die vele planners voor hun planning in het verleden nog geen computers gebruikten, zijn ze dat naderhand wel gaan doen. En zij ontmoetten allemaal hetzelfde probleem: hoe toon je het plan aan diegenen die het aangaat? Hoe bespreek je het? Hoe laat je zien wat de consequenties zijn van een verandering? Hoe maak je duidelijk of en in hoeverre er volgens het plan wordt gewerkt? Kortom: hoe visualiseer je een planning? Het bleek dat klassieke planbordsystemen in een belangrijk
11
12
aantal gevallen meer voorkeur kregen - en nog steeds krijgen - voor de visualiseringsfunctie dan het moderne beeldscherm of de print-out van de pc. Daarom behandelen we in dit boekje allereerst visualisering in algemene zin, voor we specifiek ingaan op visualisering met behulp van een planbord en visualisering met behulp van de computer. Deze introductie leidt niet op tot specialist in visualisering, maar wil de vele niet professionele planners in Nederlandse kantoren ideeën aan de hand doen om het resultaat van hun planning te bevorderen door communicatie over die planning te verbeteren. Producten van NPPC-deelnemers (NPPC-site: www.planbord.nl) worden gebruikt om een en ander te illustreren en bieden een handige wegwijzer in planningsland.
13
2. PLAN EN PERSPECTIEF De woorden ‘plan’ en ‘planning’ klinken nogal neutraal. Alsof objectief wordt vastgesteld wat er gebeuren moet, hetgeen vervolgens in de tijd wordt uitgezet. Maar zo is het niet. Elk goed plan impliceert een perspectief, een kijk op dingen, een strategie… Wie een plan maakt heeft een doel voor ogen. Dat geldt voor de particulier die afspraken maakt voor een wintersportvakantie. Het geldt ook voor een bedrijf of instelling waar mensen, machines en middelen volgens plan worden ingezet om de bedrijfsdoelstelling te verwezenlijken. In de planning zelf wordt een dergelijke doelstelling doorgaans niet vermeld. Het plan heeft z’n eigen doel, namelijk: het binnen de gestelde tijd en met optimale benutting van machines, middelen of mensen afhandelen van een aantal taken. Dat wil echter niet zeggen dat er geen ‘hogere’ doelstelling is. Integendeel: dat wat de onderneming of instelling wil bereiken werkt wel degelijk door in de planning van de dagelijkse dingen. Men spreekt in dit verband wel van de ‘planningshorizon’, die behandeld wordt in de volgende paragrafen.
Activiteit of capaciteit? Wie een zandkasteel wil bouwen aan het Noordzeestrand hoeft in zijn planning geen rekening te houden met schaarse grondstoffen. Wel een probleem is de opkomende vloed; dus als men het eindresultaat op de foto wil hebben moet het wel in een paar uur voltooid zijn. Compleet anders ligt dit voor wie eenzelfde kasteel in zijn achtertuin wil maken. Alle tijd van de
14
wereld, maar er moet rekening gehouden worden met het aanvoeren van kruiwagens zand. Hoe minder hoe liever, natuurlijk. Dit simpele voorbeeld geeft al iets aan van de verschillen in perspectief die bij planning een rol spelen. Ook al is het beoogde resultaat hetzelfde, de plannen om dit resultaat te bereiken kunnen sterk verschillen. Eén en ander kleurt de achtergrond waartegen in de praktijk onderscheid wordt gemaakt tussen enerzijds een activiteitenplanning en anderzijds een capaciteitsplanning. ‘Kleurt’ is hier het goede woord. Natuurlijk is er objectief ook onderscheid te maken tussen enerzijds de activiteiten die binnen een bepaalde tijd moeten worden doorlopen om een zeker resultaat te bereiken, en anderzijds de machines, mensen en overige middelen die daarbij moeten worden ingezet en waarvan (van wie) de capaciteit optimaal moet worden benut. Een goed plan beoogt vanzelfsprekend een zekere balans tussen de noodzakelijke activiteiten en de beschikbare capaciteiten. Maar dat wil niet zeggen dat de planningshorizon, het perspectief dus, niet kan verschillen. Een illustratieve vergelijking leveren de naoorlogse jaren, toen de planning in het teken stond van economische opbouw. Groei werd min of meer als gegeven verondersteld. Het accent bij de planning lag dan ook op de activiteiten. Als er tekort aan capaciteit dreigde, viel er bijna altijd wel iets aan te doen. Er werd een extra machine gekocht. Er kwamen gastarbeiders. Lonen konden omhoog om het werk aantrekkelijker te maken. Er was groei, dus de extra investeringen in de activiteiten van vandaag zouden morgen hun geld wel weer opbrengen. Ergo: aan capaciteit geen gebrek. Dit alles ligt in een tijd van bestedingsbeperking of laagconjunctuur wel even anders. Dan zijn de sleutelbegrippen: afslanken, herstructureren, bezuinigen,
15
concentreren op kerntaken en wat dies meer zij. Capaciteit is schaars en taken uitbesteden is een reële optie voor veel bedrijven en instellingen. Innovatie is steeds meer een noodzakelijkheid: we moeten meer doen met minder; slimmer werken in plaats van meer. Met minder mensen en grondstoffen (capaciteit) meer doen (activiteit) is expliciet onderdeel van de bedrijfsdoelstellingen in geval van een moderne trend als lean-manufacturing. Bedrijven die dit aanhangen minimaliseren arbeid, grondstoffen en afval in schone en strak geplande productieprocessen. In het geval dat bedrijven dit nog niet spontaan doen, dan zijn er van buitenaf wel regels en wetten die ertoe dwingen. Rationaliseren. Zuinig met energie. Zuinig met grondstoffen. Duurzame productie. Het zijn capaciteitsbeperkingen die bij menige onderneming of instelling vertrouwde termen zijn geworden. Dergelijke verschillen werken door in de planning. Of beter: ze moeten doorwerken in de planning. Wie in zijn ondernemingsdoel uitgaat van schaarse capaciteit, maar in zijn planning nog net doet alsof er aan mensen, machines en middelen geen gebrek is, doet iets verkeerd.
Resultaat als resultante Het is minstens redelijk te veronderstellen dat er een verband bestaat tussen de beschreven capaciteitsbezuiniging en de alom waarneembare resultaatgerichtheid van organisaties. Overheidsorganisaties zijn minder gericht op procedures maar meer op output. Managers nemen expliciete doelstellingen voor hun rekening en stellen daarbij zelfs hun positie in de waagschaal. Klantvriendelijkheid is een issue. Customer satisfaction wordt gehanteerd als meetlat voor kwaliteit. Enzovoorts. Voorbeelden laten zich overal vinden.
16
Voor de planning verschuift hiermee opnieuw de horizon. Kort en goed is de boodschap: • dit is het hoogste doel; • dit zijn de (spaarzame) middelen; • dit is de beschikbare tijd; • zie maar dat je er komt! Wie in dit perspectief zijn plannen trekt zal accenten verleggen. Er is weinig zekerheid over de stappen die gezet moeten worden. Het doel staat vast en is heilig; de middelen zijn beperkt; dus moet er ruimte komen voor improvisatie, inventiviteit, alternatieve werkwijzen, kortom innovatie… Een al te strakke activiteitenplanning kan hier zelfs gaan tegenwerken. Maar een goed inzicht in wat bereikt is, in hoeverre men op de goede weg is, wat er nog moet gebeuren en in welke bochten men zich zal moeten wringen om dat ook allemaal te laten gebeuren – een dergelijk plan kan juist motiverend werken.
De techniek is neutraal Wat ook het perspectief is en waar de horizon van de plannenmaker ook mag liggen, de basistechnieken voor de planning blijven dezelfde. Die zullen er steeds weer op neerkomen dat men in de tijd uitzet wat men wil gaan doen en vervolgens gaat aangeven in hoeverre men daarin slaagt. Natuurlijk kan men dit op meerdere manieren doen. Misschien is het genoeg om notities te maken in een agenda of op een bureaukalender. Misschien is het beter een bestandje van gegevens aan te leggen in de pc om dit vervolgens op gezette tijden bij te werken. We gaan er hier en in de volgende hoofdstukken van uit dat voor de planning gebruik wordt gemaakt van een (manueel of digitaal) planbord. Dit geeft niet
17
alleen alle noodzakelijke mogelijkheden om een planning op te zetten, maar maakt de planning ook zichtbaar.
Planning visualiseren De basistechnieken van een gevisualiseerde planning op een planbord komen steeds weer neer op een soort omgekeerde grafiek. Een grafiek wordt van links naar rechts en van onder naar boven opgesteld en gelezen. Een visuele planning wordt eveneens van links naar rechts, maar van boven naar onder opgesteld en gelezen. Overigens hoeven we daarover niet diepzinnig te doen. Die opstelling is gewoon praktisch; we zijn ‘m gewend. Zo werken we nu eenmaal: van linksboven naar rechtsonder. Zo schrijven we; zo lezen we; zo plannen we. Net zo gebruikelijk (d.w.z. bijna standaard) is het, op de horizontale as van de planning de tijd uit te zetten en op de verticale as de variabelen. Waarop deze variabelen betrekking hebben hangt af van de planning; daar zijn het variabelen voor. Bij een capaciteitsplanning hebben ze betrekking op mensen, machines, etc. Bij een activiteitenplanning op productiestappen, controlemomenten, etc.
Terminologie Een neutrale techniek vergt een neutrale terminologie. Gebruikelijk bij planningssystemen is om bij de verticale indeling van ‘kolommen’ te spreken en horizontaal van ‘regels’. Dezelfde terminologie dus als bij tabellen. En dat klopt ook wel: een ingevulde planning heeft het karakter van een tabel. Specifiek voor planningssystemen is vervolgens de term ‘symbool’. Een symbool krijgt een plaats op het kruispunt van een kolom en een regel.
18
Week 1 Ma Di
Wo Do
Smith Jones Jansen Verdi
19 19
Week 3
Week 2 Vr Ma
Di
Wo Do
Vr Ma
Di
Wo Do
Het geeft zodoende aan welke machine of activiteit of wat dan ook op welk moment relevant is of zal zijn. Het symbool is zodoende het centrale element in elk planningssysteem. De symbolen maken zichtbaar wat er gepland wordt en in welk perspectief dat gebeurt.
20
3. PLANNING, ORGANISATIE EN MANAGEMENT In een bedrijfsmatige omgeving heeft planning altijd een organisatorische component. Ontbreekt deze, of krijgt deze onvoldoende aandacht, dan heeft de planning geen draagvlak onder de mensen die het aangaat. En dat is vragen om problemen. Tenminste drie onderwerpen zijn van belang als het gaat om planning en organisatie: gezag, motivatie en controle. Vanuit deze drie thema’s zou de relatie te verfijnen zijn, maar ze kunnen goed onder de noemer management en communicatie gebracht worden.
Planning, management en communicatie Een planning moet gezag hebben. Dat kan men willen bereiken door de planning op te leggen aan de organisatie, maar vermoedelijk bereikt men meer door overleg. Noodzaak en wenselijkheid van een gesteld doel komen dan beter tot hun recht. De mogelijkheden om het doel te bereiken, de alternatieven, hoe wel of juist niet, door wie, met wat, wanneer uiterlijk, etc. - het kan allemaal doorgesproken worden. Daarmee wordt al doende een draagvlak voor de planning gecreëerd. Het wordt een eigen planning van de mensen die het aangaat.
Zichtbaarheid als voorwaarde Bij zulk overleg is het van essentieel belang dat het zichtbaar is waarover men praat. Planning-in-overleg impliceert dan ook: visuele planning. Ter plaatse kan dan zichtbaar worden gemaakt waarom of waarop een bepaald alternatief zal vastlopen, waardoor een andere route beter is, voor wie de consequenties
21
zullen zijn bij weer een andere weg, etc. In deze noodzaak tot visualisering ligt een belangrijke reden om naast of in combinatie met geautomatiseerde planmiddelen ook visuele hulpmiddelen te hanteren. Voor groepsoverleg is het lastig om rondom een computerbeeldscherm te vergaderen. Bovendien is het tamelijk omslachtig op de computer de alternatieven, die in het overleg opkomen – zonodig naast elkaar – zichtbaar te maken, om de consequenties van een op zichzelf redelijke suggestie ‘even’ te laten zien, dan wel om in overleg in het totale tijdpad nog net die paar dagen of die paar uur te winnen waarmee het doel bereikt wordt.
Plan en motivatie Er zijn veel manieren om de motivatie in een organisatie op te voeren. Men kan een weekend naar de hei. Men kan goeroes inhuren. Men kan een beloningssysteem opzetten. Een methode die zó voor de hand ligt dat men hem nog wel eens over het hoofd ziet is: een goede, scherpe in overleg tot stand gekomen, open en ambitieuze planning. Een planning, die de inventiviteit, de vakkundigheid en het enthousiasme activeert. Dit vergt vanzelfsprekend wel een bepaalde organisatiecultuur. Er moet geen angst zijn voor de planning. Het moet zichtbaar mogen zijn als een (stap in de) planning eens een keer niet gehaald wordt. Er moet met een zekere saamhorigheid aan de voorgenomen activiteiten worden gewerkt. Er moet een gezamenlijk gevoel van verantwoordelijkheid zijn voor het gestelde doel. Is er een dergelijke organisatiecultuur, dan wordt een goed gevisualiseerde planning – voor iedereen zichtbaar, door alle betrokkenen te interpreteren – op zich al een bron van motivatie. Deadlines, leveringsdata en
22
Week 30
Week 29
Ma Di
Wo Do Vr Ma Di
Afdeling 1 Rick Franciska Clara Ray John Ann Afdeling 2 Hugo Marian Peter Caroline Afdeling 3 Arnold Dick Martine Claus Monica Jack
23
Wo Do Vr Ma Di
Week 31
Wo Do Vr Ma Di
Week 32
Wo Do
productieaantallen hebben dan niet het karakter van een valbijl, maar vormen een stimulans.
Controle zonder hiërarchie Planning in de klassieke vorm is ontstaan in organisaties met een strikte hiërarchie. Gecombineerd met de opvattingen van Taylor* over arbeidsorganisatie en taakverdeling, kreeg ‘de planning’ een dwingend en niet zelden ook ietwat bedreigend karakter. ‘Controle’, ‘voortgangsbewaking’ en dergelijke termen hebben in die tijd doorgaans een minder aangename bijklank gekregen. Controle gebeurde van buitenaf of van hogerhand; als de planning was gehaald hoorde je niets, maar als het verkeerd zat… De planning zelf kregen de betrokkenen zelden te zien, dat berustte bij ‘de planning’, waarmee dan de afdeling Planning werd bedoeld. De wereld veranderde en planning veranderde mee. Naar gelang organisaties platter zijn geworden, mensen meer in teams zijn gaan werken en dat ook steeds vaker projectmatig zijn gaan doen, heeft planning niet alleen een andere plaats en functie gekregen, maar veranderde planning ook van karakter. Het ging er niet langer in de eerste plaats om dat activiteiten van buitenaf of van hogerhand bewaakt en gecontroleerd kunnen worden. Veel belangrijker is het dat de betrokken mensen zelf de voortgang in de gaten kunnen houden, zelf *
Taylorstelsel, consequent doorgevoerde rationalisatie van de fabrieksarbeid, genoemd
naar de Amerikaanse ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915) die het voorstelde. Dit werd als samenhangend systeem door Taylor toegepast en gepropageerd. Taylor begon ermee in de staalindustrie. Het systeem komt neer op een stelsel van functionele organisatie met een ver doorgevoerde arbeidsverdeling onder toepassing van arbeidsanalyse en bewegingsstudie.
24
kunnen zien waar risico’s ontstaan en vervolgens ook zelf kunnen uitdokteren hoe, waarmee en door wie een probleem kan worden opgelost. Dat lukt niet met een planning die alleen maar bij de afdeling Planning bekend is. En dat lukt evenmin met alleen maar controle achteraf en van buitenaf. Het kan wel lukken met een planning die ‘onder de mensen’ is. Een Zweeds bedrijf brengt inmiddels een zelfroosterprogramma op de markt waarbij werknemers zich vooral zelf roosteren met behulp van software. Dergelijke programma’s sluiten goed aan bij niet-hiërarchische organisaties, stimuleren het gevoel van de individuele verantwoordelijkheid en motivatie en vergroten op deze manier de productiviteit van de organisatie als geheel. De boze baas van weleer is nu niet meer dan een evaluator die ingrijpt als zaken zich niet spontaan volgens de bedrijfsdoelstellingen ordenen. Ook in dit geval komt niemand ermee weg zichzelf uitsluitend te roosteren voor de gemakkelijkste taken, maar zelfroosteren is wel iets heel anders dan het ontvangen van standorders. De stelling is dan ook heel goed verdedigbaar, dat een goed motiverende en communicerende planning een zichzelf controlerende planning is.
De geplande organisatie Het voorgaande ging, zonder dat het met zoveel woorden werd geschreven, vooral over activiteitenplanning en de relatie die deze kan hebben met (het functioneren van) de organisatie. Als we uitgaan van capaciteitsplanning blijken er relaties met de organisatie, die veel weg hebben van de reeds genoemde, maar toch iets andere accenten kent. Als voorbeeld een dienstrooster, bijvoorbeeld bij een politiebureau of in een school. Men kan zich voorstellen dat als een dergelijk rooster er eenmaal is, het eveneens de functie kan krijgen in het managen van de organisatie en vooral in de communicatie van de planning. Vooropgesteld natuurlijk dat het
25
rooster weer zichtbaar is. De politiefunctionaris die een dienst wil ruilen kan dan zelf al zien met wie dat zou kunnen en met wie niet. De leraar die een les wil verplaatsen, valt gemakkelijker van de mogelijkheid of onmogelijkheid te overtuigen als hij of zij de consequenties kan zien voor de klas in kwestie (ontstaat er een vrij tussenuur?), voor de bezetting van de leslokalen en voor de eventuele wensen van betreffende collega’s. Dit wil bepaald niet zeggen dat nu ook iedereen veranderingen in het rooster mag aanbrengen. Maar de communicatie over de bezetting wordt met een goede, ook visueel goede capaciteitsplanning bevorderd. Als we van de activiteitenplanning schreven dat deze zelfcontrolerend kan zijn, kunnen we van een capaciteitsplanning zeggen dat deze ‘zelfregulerend’ kan zijn.
Statusoverzicht als tussenvorm In het voorgaande kwam reeds tot uiting dat planning tegenwoordig meer resultaatgericht is en minder - zeg maar - proceduregericht. Niet altijd staat voorop het doorlopen van de juiste stappen; veeleer het bereiken van het beoogde resultaat. Dit heeft een ander type planning tot gevolg, waarin bijvoorbeeld de afdeling Verkoop bijhoudt in hoeverre men de targets voor de maand of het kwartaal benadert; voor de productieafdeling hoever men is met de beoogde aantallen, etc. Hoe men daar kwam - met of zonder overwerk, met of zonder ingehuurde hulpkrachten - wordt niet per se in de planning opgenomen. Alleen het resultaat telt. Alleen de status wordt bijgehouden: de mate waarin men bereikt heeft wat men bereiken wilde. Is dat nog planning? Zal men vragen. Het antwoord is: wel degelijk. Als men een dergelijke werkwijze relateert aan wat eerder werd geschreven over de planningshorizon en het feit dat elke planning dient te passen in het
26
Maandag � Klas 1A
��� �� �
� ��� �� �
Klas 1D
��� �� �
��� �� �
��
��� �� �
��� �� �
�� �� �
��� �� �
��� �� �
�� �� �
��� �� �
��� �� �
��� �� �
Klas 2B
��� �� �
�� �� �
Klas 2C
��� �� �
��� �� �
27
�� �� �
�
��� �� �
��� �� �
Klas 2A
�
�� �
Klas 1B Klas 1C
�
��� �� �
��� �� �
��� �� �
overheersende perspectief van de onderneming of de instelling, kan men dit bijhouden van de status heel goed zien als een vorm van planning. Evenzeer past de werkwijze in wat hiervoor werd geschreven over management en communicatie. Hetzelfde geldt voor de motivatie die van een goede planning kan uitgaan en voor het zelfcontrolerende dan wel zelfregulerende karakter van een goede, open, ambitieuze, door alle betrokkenen te interpreteren en te bespreken planning. Planning is in modern management veel meer dan op een rijtje zetten van activiteiten en capaciteiten. Planning is de operationele besturing van de organisatie. De motivatie van werknemers is wellicht de belangrijkste input voor ieder bedrijf. Management, communicatie en motivatie zijn onlosmakelijk verbonden. Een goede planning is niet alleen onontbeerlijk in profitgeoriënteerde bedrijven, planning is ook kritisch in non-profit organisaties – denk bijvoorbeeld aan de gezondheidszorg. Een planning die recht doet aan gezagsaspecten, waarin controle gebruikt wordt om (positieve!) feedback te verzorgen is de sleutel tot rendement van organisatie-inspanningen.
28
4. TOEPASSINGSVOORBEELD De eerste drie hoofdstukken zijn aan de beschouwelijke kant gebleven. Planning werd beschreven als functie met wisselend perspectief en doel, ingebed in organisaties en opvattingen over organisaties. Aangegeven werd onder meer hoe de rol van plansystemen veranderde naarmate organisaties meer resultaatgericht werden. Hierop voortbordurend geven we in dit hoofdstuk een toepassingsvoorbeeld dat illustratief is voor de rol van planning in een kantoororganisatie. De gekozen toepassing is een voorbeeld bij een tijdschriftuitgever.
Toepassing: advertentieplanning Plan je advertenties? Dat zou een uitgever van een vaktijdschrift wel willen. De realiteit is, dat je voor elk nieuw nummer weer erg je best moet doen om een voldoende aantal advertenties ‘binnen te halen’. Plan je dan helemaal niets? Ook dat zou die uitgever van een vaktijdschrift wel willen. De werkelijkheid is dat je aan het begin van een jaargang bekendmaakt dat het tijdschrift tien maal per jaar zal verschijnen. In de eerste volle week van de maand met uitzondering van de maanden januari en augustus. Daarmee staat de dienstregeling vast en is dus elk nummer onderhevig aan een vrij strikte redactie- en productieplanning. In dit voorbeeld wordt voor de planning en het beheer van advertenties gebruik gemaakt van een planbord. Elke advertentie, klein en groot, zwartwit
29
en full colour, krijgt zijn regel op het planbord en blijft daar ook tot het einde van de jaargang staan. Om te vergelijken wordt ook de advertentiebezetting van enkele vorige jaren in het kort weergegeven. Het is opmerkelijk dat het gebruik van een plansysteem hier geconcentreerd is op het minst planbare element van een tijdschrift: de advertenties. Redactionele artikelen lenen zich in de klassieke zin van het woord veel beter voor planning. Thema’s en onderwerpen kunnen vooraf worden bepaald en in de planning worden gezet. Evenementen zoals beurzen zijn ruim van te voren bekend en kunnen ook in de planning worden opgenomen. Redactieopdrachten kunnen worden uitgezet. Sluitingsdata zijn bekend. Enzovoorts. Als je een zekere ruimte reserveert voor de niet-planbare actualiteit, dan is het niet zo moeilijk de redactie van een maandelijks verschijnend vaktijdschrift in een planning te vatten. Waarom dus niet in de redactie een plansysteem toegepast, maar juist in de niet-planbare advertenties? Aan het einde van dit hoofdstuk zullen we deze vraag beantwoorden.
De toepassing in het kort Contact met een adverteerder komt tot stand op initiatief van de adverteerder, of van diens reclamebureau dan wel van de uitgever. Bijvoorbeeld bij een themanummer is veelal het laatste het geval, maar gebruikelijker is het dat de oorsprong ligt in elders geplande publiciteitscampagnes. Tegen deze achtergrond is de advertentieplanning in dit voorbeeld opgezet. Zodra voor een bepaald nummer (of een aantal nummers) de naam van een adverteerder ter sprake is gekomen, wordt deze op het planbord ingevoerd. In een later stadium zou deze weer kunnen verdwijnen, omdat bijvoorbeeld
30
de plannen veranderen. Is dat niet het geval, dan kent de ‘planning’ per advertentie of advertentiecampagne de volgende stadia: 1.
Offerte - Er is een voorstel gedaan over plaatsing(en), prijzen, kortingen, etc.
2.
Beschrijving - Formaat en verdere karakteristieken van de advertentie waarvoor afspraken zijn gemaakt
3.
Opdracht - De voorlopige afspraken zijn omgezet in een formele order
4.
Materiaal aanwezig –Geen verder commentaar nodig
5.
Gefactureerd
6.
Betaald
In de afbeelding is de advertentieplanning voor een bepaald tijdschriftnummer weergegeven. Duidelijk is dat van sommige advertenties de afhandeling reeds is voltooid, terwijl er ook nog advertenties in het stadium van onderhandeling verkeren. Het planningsoverzicht maakt dan ook duidelijk waar de aandacht zich op moet concentreren.
Directe functies van de planning Als we aannemen dat de afbeelding een moment vrij kort voor de sluitingsdatum (‘deadline’ is een beter woord) aangeeft, dan zijn aan de hand van dit ene voorbeeld de diverse functies van het plansysteem aan te duiden ‘Planning’ in engere zin staat dan zeker niet alleen.
31
We onderscheiden de volgende functies: 1. Registratie - Zelfs adverteerder C is geregistreerd, hoewel daar geen verdere invulling aan is gegeven. Op z’n minst moet worden nagegaan of er voor het komende nummer nog een keer contact moet worden opgenomen met deze potentiële adverteerder. 2. Reminder - Er moet een reden geweest zijn waarom er een offerte is afgegeven aan adverteerder B, zonder deze offerte overigens in termen van formaat of verdere karakteristieken expliciet te maken. Opvolging is dringend gewenst. Bij adverteerders A en D liggen de vragen anders. Bij A is de opdracht nog niet binnen, hoewel er gezien de specificaties toch een volledig voorstel is ingediend. Bij D is al wel een opdracht binnen, maar is het materiaal er nog niet. Ergo: welke actie er moet worden ondernomen is afhankelijk van wat er gerealiseerd is. Maar dàt er actie moet worden ondernomen is duidelijk. 3.
Bewaking/controle - Adverteerders E en F zijn compleet. De kolom ‘materiaal’ geeft echter niet alleen aan dat het advertentiemateriaal binnen is, maar ook dat er gecontroleerd moet worden. Buitenstaanders hebben er geen idee van wat er allemaal aan foutjes in dat materiaal kan zitten. Het aangegeven formaat klopt niet of in het advertentiemateriaal wordt verwezen naar een standnummer op een beurs van vorige maand, etc. Bij E schuilt kennelijk ook zo’n foutje, want het ‘materiaalblokje’ staat nog even een stukje uit positie.
4.
Administratie - De afbeelding is gesitueerd kort vóór het verschijnen van een bepaald nummer. De beide laatste kolommen verwijzen naar de periode na het verschijnen. Is de factuur verstuurd? (Impliciete vraag: waarom nog niet?). Is de betaling binnen? Gegeven de krappe
32
tijdspanne waarbinnen elk tijdschriftnummer in productie gaat, is het planbord maar al te vaak de enige plaats waarop de status van een advertentie volledig is beschreven. In die zin heeft het planbord ook een duidelijke functie in de administratie. Als er gefactureerd gaat worden gebeurt dat, zo niet op basis van, dan wel in zorgvuldige afstemming met de vermeldingen op het planbord.
Afgeleide functies van de planning Tot zover kwamen de meer formele functies van het planbord aan de orde. Minstens zo waardevol zijn echter de meer informele, noem ze maar ‘toevallige’ functies. Ervaring met een planbord leidt tot een flink aantal onverwachte extra’s. Het uitgeven van een vaktijdschrift, van redactie tot productiebegeleiding, gebeurt vaak door een beperkt aantal mensen die zich allemaal met alles (moeten) (kunnen) bemoeien. Aangezien de advertentiebezetting van een nummer tamelijk essentieel is, mag de voortgang daarvan niet afhankelijk zijn van uitsluitend de (aanwezigheid van de) eerstverantwoordelijke. Het werk moet in principe door iedereen over te nemen zijn. Dit alleen al maakt dat het planbord nevenfuncties krijgt: 1.
Informatie – Het vergt een behoorlijke discipline, maar als ieder zich aan de afspraken houdt, kan de status van elke advertentie op elk moment van de dag worden afgelezen door iedereen in de organisatie. Reclamebureaus of adverteerders bereiken dus altijd wel iemand die op vragen antwoord kan geven.
2.
Strategie – Groot woord natuurlijk. Maar iedereen kan op het planbord zien dat bijvoorbeeld het zomernummer van de huidige jaargang achterblijft op de vorige. Daar hoeven geen doekjes om gewonden te worden. In het najaar zullen de uitgever en de redactie
33
zich over dit (in tijdschriftenland bekende) probleem buigen, zodat bij de aankondiging van de volgende jaargang melding gemaakt kan worden van twee zomerthema’s, met de bedoeling de beide nummer op te waarderen tot bewaarnummers, in de hoop dat hierdoor het zomereffect kan worden afgezwakt. Als dat geen strategie is… 3.
Begroting - Na elke jaargang blijft er informatie achter op het planbord. Onder meer de bezetting per nummer. Dit maakt dat op ieder moment van het jaar een visuele vergelijking met voorgaande jaargangen mogelijk is en dat geeft een goede basis voor een reële begroting van een volgende jaargang. De zichtbaarheid van de ontwikkelingen - en dan niet in cijfers, maar ‘grafisch’ - is hier van groot belang.
4.
Motivatie - Een planbord motiveert. Het is voor iedereen een aangename gewaarwording als de voor een bepaald nummer gereserveerde ruimte op het planbord volloopt. Naar gelang achter meer namen het rode symbool ‘opdracht’ verschijnt, ziet het nummer er beter uit. Als daarop dan ook alle blauwe symbolen ‘materiaal’ volgen, dan is het nummer ‘af’, al moet het nog gedrukt worden.
Planning en onzekerheid We moeten de vraag nog beantwoorden die we aan het begin van dit hoofdstuk stelden: Waarom wordt planning in het voorbeeld van deze uitgeverij toegepast bij de moeilijk of niet-planbare advertenties en niet bij de goed-planbare redactie? Na het voorgaande is het antwoord op deze vraag vrij eenvoudig: Daar waar de onzekerheid het grootst is, is planning het hardst nodig! Werkend met een vaste staf, gedeeltelijk freelance, maar stuk voor stuk
34
ervaren redactiemedewerkers kan de redactieplanning als het ware vanuit een ooghoek in de gaten worden gehouden. Toepassing van een plansysteem zou daar meer tijd kosten dan het aan verbeteringen zou opleveren. Juist omdat de advertentiebezetting noch individuele advertenties vanuit de eigen organisatie kunnen worden zeker gesteld, is een plansysteem daar nodig. Planning is een antwoord op onzekerheid. Ook die ene pagina van klant X, waarvoor reclamebureau Y het materiaal nog uit Duitsland moet ontvangen, moet op tijd bij de drukker zijn. Dat vergt altijd registratie, bewaking en administratie. Het vergt soms aanpassing van de planning bij de drukker of in een enkel geval de noodmaatregel van een koerier naar Hamburg of zo.
Resultaatgericht, immers… Controllers noemen een tijdschrift ‘margegevoelig’. Dit hangt samen met de ‘dienstregeling’, die voorschrijft dat het tijdschrift hoe dan ook verschijnen moet, ook wanneer het materiaal voor die ene advertentie niet op tijd binnen is. Ergo: als men - al is het maar een paar keer per jaargang - dankzij een gedegen statusplanning kan voorkomen dat een advertentie wordt gemist, verdient het plansysteem zich elk jaar opnieuw terug. Er kunnen zich omstandigheden of er kan zich een samenloop van omstandigheden voordoen. Met een planning kan men ze beter het hoofd bieden dan zonder. En dat kan het verschil betekenen tussen min en plus voor nieuw te verschijnen tijdschriftnummers.
35
5. PLANSYTEMEN EN VISUALISATIE Planningshulpmiddelen zijn neutraal. Dat wil zeggen: met dezelfde hulpmiddelen kan men een planning opzetten in totaal verschillende omgevingen en ten aanzien van verschillende activiteiten en bedrijfsmiddelen. De neutraliteit van hulpmiddelen heeft als voordeel dat ze betrekkelijk goedkoop kunnen zijn. Ze kunnen immers in serie en op voorraad worden geproduceerd. Een geel symbool zal in de ene planning iets heel anders betekenen dan in een andere planning; maar het blijft een geel symbool, in een standaard kleur. De kosten van computerhardware zijn betrekkelijk laag vergeleken bij die van geavanceerde software. De productiekosten van hulpmiddelen komen niet op die ene planning te rusten. En wat voor symbolen en computers geldt, geldt voor alle componenten van de visuele planning. Ze zijn neutraal ten aanzien van de toepassing. Ze krijgen pas betekenis in de toepassing. Deze zelfde neutraliteit heeft ook een nadeel. En wel deze: je moet als planner nog aan het werk om het aangeschafte plansysteem om te zetten naar een planning die past bij de organisatie. Nadenken over visualisatie is daarbij een must om twee redenen. Enerzijds staat een goed gecommuniceerde planning met bijbehorend draagvlak garant voor een soepele realisatie en anderzijds geeft tussentijdse visualisatie van resultaten van het gebruik van computers de mogelijkheid de planning te beoordelen en eventueel bij te stellen.
Planning in de organisatie is een systeem In termen van ‘neutraliteit’ lijkt een visueel plansysteem op een computer. Ook een computer is nog neutraal ten opzichte van de toepassing. Dezelfde
36
computer kan men gebruiken in totaal verschillende omgevingen. Is een computer eenmaal geschikt gemaakt voor een bepaalde toepassing, waar dan ook, dan spreekt men van een computersysteem. Daarvan mag men dan aannemen dat de functies en doelstellingen die men gerealiseerd wil zien in de vorm van programma’s zijn opgenomen. Steeds wordt onderliggend een systeem verondersteld waarvan een model gemaakt kan worden. Objecten zijn benoemd, relaties gedefinieerd en er zijn codes afgesproken over de betekenis van gebruikte symbolen. In een dergelijk plansysteem heeft het gele symbool dat eerder genoemd is wel betekenis gekregen; als het geplaatst wordt in de visuele planning krijgt het een speciale ‘signaalfunctie’ die alleen voor de eigen toepassing geldt. Bijvoorbeeld in een personeelsplanning: geel = vakantie. Of bijvoorbeeld in een orderplanning: geel = afgeleverd. Voor de stappen die moeten worden ondernomen om het eigen plansysteem te doorgronden kan men heel goed in de leer gaan bij de computertoepassingen. Het zijn wel niet precies dezelfde stappen, maar het lijkt er wel op. In het nu volgende doorlopen we het traject.
Vooronderzoek Het is verstandig - en méér dan dat - voorafgaand aan al het andere na te gaan wat men zo ongeveer wil en waarmee dat zou kunnen. Voorafgaand aan al het andere wil dan vooral zeggen: vóór men kosten maakt. In geval van complexe problemen in grote organisaties zijn er NPPC-
37
deelnemers die in deze gevallen dergelijke vooronderzoeken als consultancy dienst aanbieden. Het eigen vooronderzoek hoeft niet al te ingewikkeld te zijn. Om een voorbeeld te noemen: Stel dat men een plansysteem wil hebben waarmee de bezetting van recreatiewoningen in een bungalowpark kan worden bijgehouden. Capaciteitsplanning dus. Daar zal men dan vragen bij moeten stellen zoals de volgende: •
Wat is de omvang van de organisatie?
•
Welke taken moeten worden gepland?
•
Zal er maar één persoon gebruik maken van het plansysteem of moet er bij het systeem overlegd kunnen worden?
•
Wil men de planning van de schoonmaakdienst koppelen aan het bezettingsplan, of juist niet?
•
Wil men de naam van de huurder in de visuele planning hebben of is dat niet nodig?
•
Wil men een periode van een jaar kunnen inplannen of is een half jaar genoeg?
•
Gaat het alleen om een dag-tot-dag-planning of heeft het management wensen ten aanzien van beleidsmatige informatie?
•
Zal de visuele planning in de toekomst moeten worden uitgebreid of staat de omvang vast?
Als deze en dergelijke vragen beantwoord zijn, kan men zich gaan oriënteren op wat er aan plansystemen mogelijk is. Men kan bij de aanschaf van een plansystemen kiezen uit een flinke verscheidenheid. Waarbij de prijs kan uiteenlopen van een paar honderd euro tot enkele duizenden. In het geval van software gaat het over enkele duizenden euro tot 100.000 euro en plus. Een prijs voor een complex pakket van 100.000 euro, bijvoorbeeld voor een
38
middelgrote wegvervoerder (inclusief training), is niet ongewoon. Wil men als organisatie zelf iets ontwikkelen kan dit bedrag natuurlijk nog verder oplopen. Best de moeite om vroegtijdig even over na te denken. Ook dat behoort tot het vooronderzoek.
Analyse Een tweede reden voor een vroegtijdige oriëntatie op de mogelijkheden van planning is gelegen in de volgende stap: de analyse. De gestelde vragen bij het vooronderzoek moeten daarbij nog eens tegen het licht worden gehouden en vooral de combinaties van vragen moeten worden omgevormd tot een aanpak en opzet van het systeem. Dit kan tamelijk lastig worden en het is niet onverstandig om al in deze fase contact op te nemen met een leverancier of eventueel meerdere leveranciers van plansystemen. De leveranciers hebben al lang geleden ontdekt dat men een plansysteem – behalve de allereenvoudigste – niet over de toonbank verkoopt. Zij hebben daarom kennis in huis gehaald om organisaties te helpen bij het opzetten van een plansysteem. Die kennis is vooral gericht op het analyseren van de wensen en de situatie waarin aan die wensen tegemoet moet worden gekomen. Niet zelden zal de planningsdeskundige van een leverancier aanvullingen of verbeteringen weten aan te brengen in de resultaten van het eigen vooronderzoek van de potentiële klant. Hij of zij zal kunnen aangeven dat men bepaalde combinaties van planningselementen liever niet of juist wel moet aanbrengen. In andere gevallen zal de deskundige kunnen aantonen dat de totale opzet van het systeem beter (of goedkoper) wordt als men het perspectief van de planning verlegt. Bijvoorbeeld had de klant zelf de neiging
39
om uit te gaan van de beschikbare capaciteit, terwijl de planningsdeskundige laat zien dat het verstandiger is om uit te gaan van de activiteiten. Ander voorbeeld: de klant ging uit van dagen, maar de planner kiest voor dagdelen.
Aanschaf en ontwikkeling Voor de goede orde: tot op dit moment is er nog geen planningsysteem aangeschaft. De keuze daarvan kan in principe pas plaatsvinden als de analyse is afgerond. Pas dan kan, op basis van aan de toepassing ontleende argumenten, een keuze worden gemaakt. Het is trouwens niet ondenkbaar dat in deze fase blijkt dat de aanschaf van een plansysteem duurder uitvalt dan aanvankelijk werd gedacht. Dat weer ertoe kan leiden dat men het wensenpakket en de analyse nog een keertje moet over doen met als oogmerk om eventueel iets te schrappen, zodat de kosten weer binnen de begroting komen. Aannemend dat voor een bepaalde visuele planning is gekozen, dan volgt nog een ontwikkelingsfase. Hierbij is samenwerking met de leverancier niet zozeer gewenst als wel vereist. De ontwikkeling van een planning tot een plansysteem omvat namelijk een veelheid van zaken waarbij de leverancier betrokken is. Symboolkleuren moeten worden gekozen. Het aantal regels en kolommen moet worden bepaald en dat weer voert tot het formaat van de visuele planning. De plaats die het plansysteem gaat krijgen moet worden bepaald, want wellicht leidt die tot speciale eisen aan de constructie, ophanging en oppervlakte van het systeem. Enzovoorts. Het hoeft allemaal niet ingewikkeld te zijn, maar het moet wel gebeuren. En het is beter om eerst na te denken dan achteraf tot de conclusie te komen dat er enkele praktische probleempjes over het hoofd zijn gezien. Net als bij andere informatiesystemen is het opzetten van een planning
40
Dinsdag
Maandag 3
WERKPLAATS
1
ORDERS
����������
2
4
5
1234 2345 3456
4567
PERSONEEL
����������
Jan Henk Fred Piet
Aad
��������
41
6
7
8
1
2
3
4
5
niet het dagelijks werk van hen die ermee zullen gaan werken. Ervaring in het opzetten en ontwikkelen van een plansysteem is derhalve maar zelden aanwezig in een doorsnee kantoororganisatie. De beste manier om van ervaringen van derden te profiteren is dan ook: samenwerking met de leverancier. Die heeft er immers niet alleen belang bij dat hij een visueel planningsysteem verkoopt, maar ook dat hij later een tevreden klant heeft…
Planning van bedrijfsmiddelen Het valt niet mee om toepassingen van planmiddelen in een overzicht te zetten. Elke bedrijvigheid heeft zo z’n eigen karakteristieken, die doorwerken in de toepassingen van plansystemen. De hierboven even als voorbeeld genoemde planning van de bezetting van bungalows lijkt enigszins op de eerder besproken advertentieplanning van hoofdstuk 4, maar een aantal zaken zijn duidelijk anders. De beste onderverdeling van planningstoepassingen is en blijft die tussen capaciteits- en activiteitsplanning, met niet zelden een combinatie van beide. Het gaat daarbij steeds om het inzetten van bedrijfsmiddelen, maar het perspectief verschilt.
Capaciteitsplan Zowel de bungalows als de advertentiepagina’s behoren tot de typische capaciteitsplanning. Er zijn wel activiteiten aan te koppelen (het schoonmaken van de bungalows en het controleren van het advertentiemateriaal) maar het perspectief van dit type planning zal altijd gericht blijven op het optimaal benutten van de beschikbare capaciteit. Dit heeft natuurlijk te maken met de aard van de bedrijfsmiddelen in kwestie.
42
Het zijn, zeg maar, passieve bedrijfsmiddelen, die wel of niet bezet zijn. In termen van activiteiten is er niet veel te ordenen. Het schoonmaken van de bungalows moet wel gebeuren, maar centraal staat de verhuur.
Activiteitenplan Totaal anders liggen de verhoudingen in bijvoorbeeld een projectplanning. Een project moet worden uitgevoerd (daar is het een project voor) en ‘uitvoeren’ heeft altijd betrekking op activiteiten. Daarmee is het perspectief gezet, ook al zullen de activiteiten leiden tot capaciteitsbezetting: mensen, machines, transportmiddelen, etc. De beschikbare capaciteit stelt weliswaar randvoorwaarden aan de voortgang van het project, maar capaciteitsplanning krijgt niet de overhand, nooit het primaat. Dat ligt bij de uit te voeren activiteiten, in volgorde, binnen de aan het project gestelde tijd.
De combinatie Activiteit en capaciteit staan dichter bij elkaar dan op het eerste gezicht lijkt. Ze vormen elkaars keerzijde. Hetzelfde geldt voor de meeste orderplanningen, waarin immers het uitvoeren van de order altijd gepaard gaat met het benutten van beschikbare capaciteit. Bij dit type planningen ziet men veelal beide aspecten in de visuele planning terug, min of meer in evenwicht met elkaar. Bij een personeelsplanning vormt de capaciteit het uitgangspunt, met nauwe relaties tot de te verrichten activiteiten. Bij een orderplanning staan de uit te voeren activiteiten doorgaans centraal, met daarvan afgeleid de capaciteitsbezetting. Bijvoorbeeld ziet men dat in werkplaatsen, waar de capaciteit van monteurs of andere medewerkers per dag in de planning staat. Zodra er een opdracht (activiteit) binnenkomt, wordt daar iemand (capaciteit) aan gezet, waarbij voor de geschatte tijdsduur van de opdracht de symbolen
43
van de medewerker in kwestie vanuit de capaciteitsplanning worden overgezet naar de activiteitsplanning. Resultaat: een goed overzicht van de activiteiten, een blijvend overzicht van de nog beschikbare capaciteit en dus ook op de laatste uren van de dag inzicht in de vraag in hoeverre er nog nieuwe opdrachten kunnen worden aangenomen.
Planning en werkelijkheid Bij dit alles verdient één aspect van een planningssysteem nog enige extra nadruk: de mogelijkheid om het geplande af te zetten tegen het gerealiseerde. Technisch gezien zijn hiertoe een aantal alternatieve mogelijkheden met betrekking tot planborden. De eenvoudigste is: weghalen wat gerealiseerd is. Een andere is: het gerealiseerde aangeven met symbolen van een andere kleur. Zowel bij capaciteitsplanning (bezet/onbezet) als bij activiteitsplanning (gedaan/ nog te doen) zijn beide technieken toepasbaar. Ze hebben in beide gevallen ook één bezwaar: de ‘verslaglegging’ ontbreekt. Met andere woorden: men kan later aan de hand van de visuele planning niet meer zien wat er precies gebeurd is. De capaciteit is benut en/of de activiteiten zijn voltooid, maar hoe of wat precies is niet meer te zien. Daarmee gaat een kans op relevante informatie verloren. Nemen we als voorbeeld nogmaals een tijdschrift. De productie ervan doorloopt een aantal stadia, te beginnen met schrijven en redactie, eindigend met drukken en verzenden. Een eenvoudig plansysteem zou van dit proces keurig aangeven dat het voltooid is, en ook of dit op tijd is of net een beetje te laat. Dit plansysteem zou echter niets vertellen over het doorlopen traject. Veel informatiever zou hetzelfde plansysteem zijn als het aangaf waar de knelpunten in het traject zitten en waar wellicht enige tijdsruimte te krijgen is.
44
Week 2
Week 1
PROJECT A
Week 3
Week 4
Ma Di Wo Do Vr Ma Di Wo Do Vr Ma Di Wo Do Vr Ma Di Wo Do
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Fase 4 Fase 5
Fase 6 Fase 7
Om dit soort informatie ook te verzamelen wordt vaak gebruik gemaakt van
45
Om dit soort informatie ook te verzamelen wordt vaak gebruik gemaakt van een tweede planningsregel. Deze beschrijft wat er werkelijk gebeurd is en maakt dit vergelijkbaar met het geplande op de eerste regel. Bij bovengenoemd voorbeeld kan dan heel goed blijken dat bijvoorbeeld de drukker (aan het eind van de rit) steeds weer een achterstand in de tijd moet inlopen. Doet hij dat, dan is er niets aan de hand, kan men zeggen. Maar gaat het wellicht gepaard met verlies aan kwaliteit of extra drukkosten? Als gebruik gemaakt wordt van computerprogramma’s zijn de registratiemogelijkheden verfijnder en is er een veelheid van analyses mogelijk. In de praktijk van alledag van bedrijven van bescheiden omvang wordt daar echter maar beperkt gebruik van gemaakt. Inspanningen wegen in die gevallen vaak niet op tegen de kosten. Toch wordt er in planning in toenemende mate ondersteuning geboden bij planning, ook met software die zich uitdrukkelijk op de MKB-markt richt. Een aantal NPPC-deelnemers is hierin gespecialiseerd. Ook langs deze weg komen we weer bij de vaststelling dat planning - en visualisatie van planning - positieve factoren vormen in resultaatgerichte bedrijvigheid, mits men de moeite neemt te investeren in vooronderzoek om het planningssysteem in het perspectief van het gewenste resultaat op te zetten en te gebruiken. Een goede planning is kritisch in de race naar rendement.
46
6. PERSONEELSMANAGEMENT IN DE DIENSTVERLENING De ruimte om toepassingsvoorbeelden van plansystemen in dit boekje op te nemen is beperkt. We moeten dus kiezen. Met opzet kiezen we voor een (bestaande) toepassing in een organisatie die onder de noemer ‘dienstverlening’ valt. Juist in dit groeiende segment van de samenleving kan resultaatgerichte planning beter worden benut dan ons inziens gebeurt. Het betreft de afdeling Recherche bij één van de regionale politiekorpsen in Nederland.
Dienstverlening als toepassingsgebied Hedendaags is dat we steeds meer overgaan naar een diensteneconomie. Hedendaags is dat er steeds meer diensten worden uitbesteed. Hierdoor ontstaan meer relatief kleine, liefst zeer slagvaardige en flexibele, over een breed front inzetbare bureaus en bedrijven. Adviesbureaus, organisatiebureaus, PR-bureaus, tekstschrijvers, ontwerpbureaus, advocatenkantoren, reclamebureaus, wat al niet meer… Voor activiteiten in deze sfeer kan het toegepaste plansysteem dat gedragen wordt door de visualisatie van de planning van dit recherchebureau heel goed model staan. Mensen moeten multi-inzetbaar zijn. Deskundigheid moet rouleren. Werkgebieden verschuiven. Training en opleiding moet planmatig worden vastgesteld. Vrijwel alle omstandigheden waarvoor de beschreven recherche-eenheid zich geplaatst ziet, komen in vertaalde vorm terug bij veruit de meeste dienstverlenende bedrijven. De Chef Functionele Eenheid van een afdeling Recherche heeft als voornaamste zorg: het inzetten van de juiste en beschikbare mensen bij
47
48
werkzaamheden die zich zoal voordoen. Daarbij dient hij in het oog te houden het optimaliseren van de deskundigheid en vaardigheid binnen de eenheid in relatie tot de diverse werksoorten. Zoals die met betrekking tot inbraken, overvallen, autodiefstallen, etc. Overtreders en misdadigers houden zich niet aan een planning van de politie, dus laat het politiewerk zich moeilijk plannen. Toch bewijst een visuele planning z’n waarde voor het personeelsmanagement.
Multi-inzetbaarheid: kenmerkend voor deze tijd Personeelsplanning dus, maar dan niet in de klassieke bedrijfssituatie, waarin vooruit te bepalen is welke (routine) taken er te verrichten zijn en door wie dat zal/moet gebeuren. Integendeel. Een recherche-eenheid kan heel goed model staan voor vele moderne bedrijfssituaties, waarin het totaal aan (schaarse) capaciteit beschikbaar gehouden wordt voor een totaal aan werkzaamheden dat morgen vermoedelijk van een andere samenstelling zal zijn dan vandaag. Een soepele organisatie dus, die zich met gemak aanpast aan de vraag van morgen. In dergelijke situaties is het van wezenlijk belang dat specialistische kennis en deskundigheid niet beperkt blijft tot een enkele expert, maar als het ware rouleert in de organisatie. Multi-inzetbaarheid van individuele medewerkers is voorwaarde voor succes. Inzicht in en overzicht van (veranderingen in) de vraag naar capaciteit is voorwaarde voor een adequaat personeelsmanagement.
Visuele planning als hulpmiddel Op zoek naar hulpmiddelen voor het laatste heeft de betreffende Chef Functionele Eenheid ook automatisering overwogen. Dat is afgesprongen op minstens twee argumenten:het opvragen van informatie is te omslachtig en het overzicht ontbreekt. Deze zelfde twee argumenten werkten in positieve zin
49
door in de keuze voor een visueel plansysteem. Het opvragen van informatie vergt uitsluitend een blik op het planbord en het overzicht ontstaat al doende. Het gekozen systeem omvat de twee bekende aspecten van planning: op het eerste kan men de bekende benaming ‘capaciteitsplan’ plakken. Het plansysteem geeft een overzicht (namen met rangen) van de leden van de eenheid en hun beschikbaarheid. Met kleurcodes wordt aangegeven in welke werksoort men is ingezet (geweest). Het tweede aspect van het plansysteem mag dan de benaming ‘activiteitsplan’ hebben. Bij de taken zoals die zich voordoen wordt capaciteit ingezet naar gelang deze beschikbaar is. Het plansysteem omvat een periode van anderhalf jaar. Naar de toekomst worden basisgegevens uitgezet (zoals vakantie, training); voor de lopende periode wordt de planning ingevuld en naar gelang de tijd voortschrijdt ontstaat al doende een beschrijving van het verleden.
Visuele planning vertelt Al enkele malen is aan de orde geweest dat een visueel plansysteem niet alleen een functie heeft in de planning als zodanig. Het heeft ook een registratiefunctie. Het planbordsysteem geeft een beschrijving van wat er werkelijk gebeurd is en zo’n systematische beschrijving kan uitstekend als basis dienen voor managementbeslissingen over de toekomst. De onderhavige recherche-eenheid neemt deze beschrijvende functie heel serieus, zelfs zo dat een afgesloten periode fotografisch wordt vastgelegd alvorens het bord opnieuw wordt opgezet. Zo ontstaat een ‘ongoing’ beschrijving van het recherchewerk. Overzicht en inzicht in de werkelijkheid is het resultaat. Toename van de ene werksoort; afname wellicht van de andere.
50
Capaciteitsbehoeften kunnen daaruit weer afgeleid worden, bijvoorbeeld in termen van training en opleiding. Ook per persoon wordt het verleden beschreven en dus kunnen eveneens per persoon gefundeerde beslissingen worden genomen. Genoemd is reeds de behoefte aan rouleren van kennis en kunde. Dientengevolge moeten mensen rouleren en dat moet weer zó gebeuren dat bijvoorbeeld de groep ‘inbraken’ niet plotseling zonder ervaring komt te zitten omdat de twee meest ervaren rechercheurs allebei in een ander werkgebied zijn ingezet.
De vertaalbaarheid van de toepassing De betreffende Chef Functionele Eenheid benadrukt het bedrijfsmatige karakter van de toepassing en stelt dan ook vast dat ambtelijke organisaties veel van het bedrijfsleven hebben overgenomen. Begrippen als ‘klantgericht werken’ zijn welbekend bij allerlei instellingen. Toch kan men zich afvragen hoe inmiddels het bedrijfsleven weer het nodige van de instellingen kan leren. De toegepaste visuele planning van deze recherche-eenheid is zonder veel moeite te vertalen naar talrijke bedrijfssituaties; veel meer dan het bedrijfsleven zich wellicht realiseert. Overal waar mensen, individueel dan wel in kleine groepen, verschillende soorten werk krijgen voorgeschoteld (werk dat op je af komt, niet zozeer werk dat je plant; werk dat verschillende deskundigheden vergt, waarvoor echter niet steeds een ‘specialist’ kan worden ingeroepen) kan een vertaling van deze recherchetoepassing een rol van betekenis spelen. In die zin is de toepassing een zeer hedendaagse.
51
7. PLANNING EN VISUALISATIE MET PLANBORD EN PC De geschiedenis van het gevisualiseerde plan is veel langer dan van de pc. We noemden de Gannt-charts van voor de Tweede Wereldoorlog. Er is een hoge graad van verfijning bereikt in de visualisering met behulp van planborden. Een planbord is nog steeds een zeer rationele manier om planningsproblemen in veel soorten organisaties het hoofd te bieden. Op het gebied van visualisatie en communicatie van de planning zijn moderne planborden vaak een betere oplossing dan softwarepakketten en bijbehorende schermen. Maar in puzzelondersteuning zijn computers de meerdere.
Primaire functies van planning en complexiteit We gaan nog even terug naar de functies van planning zoals we die benoemd hebben in hoofdstuk 4. Ten eerste functioneert de planning ook als registratie. Wat is wanneer gepland en gerealiseerd? Ten tweede fungeert planning als reminder. Als iets eenmaal gepland is en gevisualiseerd, is er een constante impuls om aandacht te besteden aan deze activiteit. Een symbool communiceert de status, geel betekent bij voorbeeld ‘afgehandeld’, rood ‘moet nog’. Een kolom kan aangeven dat bepaald benodigd materiaal nog niet binnen is, in dat geval heeft het planbord of plansysteem de functie van controle en bewaking. Plansystemen worden ook gebruikt voor registratie. In geval van planborden kan dat fotografisch geschieden. Hier is de computer veruit superieur; de mogelijkheden van registratie zijn perfect mits de benodigde data ingevoerd worden. De computer biedt verder de mogelijkheid van uitgebreide analyses en
52
rapportages. Planningssoftware wordt wel steeds complexer, waardoor ook het planningsvak steeds meer professionaliseert. De Rijksuniversiteit Groningen biedt sinds kort zelfs een postacademsiche opleiding Planning Management aan voor leidinggevenden in planning in de domeinen transport, operations en personeel. Het is goed te begrijpen dat er onder andere behoefte is aan steeds complexere software, want de context van planning wordt steeds ingewikkelder. Just-in-time productie en lean- manufacturing stellen vergaande eisen aan de kwaliteit van planning. De ondersteuning van computersoftware is inmiddels in vele gevallen onmisbaar. Aanvankelijk waren de mogelijkheden voor visualisatie van de uitkomsten van dit soort pakketten beperkt, zeker voordat het kleurenscherm gemeengoed werd. Waar kleuren gebruikt werden op het planbord, werden dit in het zwartwit scherm arceringen. De ontwikkelingen zijn echter snel gegaan en steeds vaker is de rol van de pc complementair aan die van het planbord. Communicatie in organisaties met behulp van planborden is superieur aan die met een computer, zeker in het geval waarin de planning toegankelijk moet zijn voor de hele organisatie. In geval van complexe planningsproblemen kan de computer razendsnel een groot aantal mogelijkheden doorrekenen. In de weerbarstige werkelijkheid van planning is dat vaak niet genoeg. In de berekening van een ingewikkelde planningssituatie kennen we de combinatorische explosie: het doorrekenen van een probleem kan al gauw enkele eeuwen gaan kosten! Daarom wordt er gewerkt met algoritmen, speciale rekenregels en zoekt men naar een rol voor kunstmatige intelligentie. Beslissingsondersteunende systemen zijn inmiddels onmisbaar in complexe
53
54
bedrijfsvoering. Visualisering in dit soort software is van belang, om tussentijds te evalueren en bij te sturen. Bovendien is uit onderzoek bekend dat planners moeilijk kunnen werken met oplossingen die ze niet begrijpen, dit los van wat de kwaliteit van die oplossingen is. Communicatie van planningsoplossingen in de organisatie maakt in veel gevallen tot nu toe geen onderdeel uit van de software, alhoewel ook hier een aantal uitzonderingen te noemen zijn. De verwachting is dat dit snel gemeengoed gaat worden. In het geval van zelfroostersoftware kan bijvoorbeeld een individu met zijn of haar (thuis-) pc in de planning kijken van de organisatie.
Nevenfuncties van planning Op dit punt komen we terug op de nevenfuncties van planning, die wellicht net zo belangrijk zijn als de primaire functies. Deze zijn ten eerste de rol van planning en planningsuitkomsten als informatie voor de organisatie: wie is waar op welk moment mee bezig? Wat is gepland en wat is gerealiseerd? Ten tweede de rol van planning in de strategie. Gevisualiseerde planning brengt in beeld in hoeverre de ambities van de organisatie gerealiseerd zijn en roept op tot reflectie. Cycli kunnen worden onderkend en anticyclische strategieën kunnen worden ontwikkeld naar aanleiding van de ontdekking van patronen. Ten derde helpt een goede registratie bij de begroting van volgend jaar, de omvang van de operatie kan afgeleid worden en in relatie tot de strategie wordt op basis van historische gegevens begroot. Tenslotte, last but not least, dus zeker belangrijk: planning als motivator. In een democratisch organisatie waar de planning gevisualiseerd is en organisatiebreed is in te zien, werkt planning motiverend. Wat zijn de doelen, waar staan we? Moeten we overwerken of is de aanwezige capaciteit goed gepland? Planbord en pc zijn beide waardevol voor planning, daar is geen twijfel over mogelijk. In de communicatie van planning lijken planborden veruit superieur.
55
Visualisatie is in computers niet alleen van belang vanwege democratische aspecten - het toegankelijk maken van de planning - maar vooral ook in de bijdrage aan de manipulatie van oplossingen. Computers zijn consequent en rekenen, planners voelen zaken aan en beslissen schijnbaar irrationeel. Het op het oog optimaliseren door een menselijke planner van een door een computer geproduceerde oplossing is zeer efficiënt. Het kan vele rekenslagen voorkomen. Nog steeds is de menselijke planner van essentieel belang als evaluator van planningsoplossingen. Systemen kunnen niet zelfstandig plannen. Het is ook een oneerlijk gevecht. De menselijke planner manipuleert met randvoorwaarden tot een oplossing past, en zoals eerder opgemerkt is de computer consequent: wat eenmaal niet mag kan niet.
Een grote toekomst voor visualisering De mogelijkheden voor visualisering van planning in een scherm zijn inmiddels gelijk aan die van een planbord, mits de programmeurs dit willen. Als er gewerkt wordt met een computerscherm kan er van scherm gewisseld worden voor meer informatie in onderliggende lagen. Deze aanvulling op het planbord komt de duidelijkheid vaak niet ten goede. Deze schermen kunnen echter ook ‘uitgeklapt’ worden. Hierdoor neemt de hoeveelheid informatie die afgebeeld kan worden aanzienlijk toe. Een aantal schermen kan tegelijkertijd gebruikt worden, mocht dat nodig zijn. Voor de veiligheidssector is op dit moment een systeem in ontwikkeling met 16 schermen die onafhankelijk van elkaar aangestuurd worden met een computer met XP-sofware. Wat visualisatie betreft is er nog een laatste opkomend onderwerp dat in dit boekje niet onaangeroerd mag blijven. Het betreft de oprukkende discipline van simulatie en visualisatie.
56
Simulatie Eerder is opgemerkt dat planning moeilijk door te rekenen valt. Simulatie biedt nieuwe mogelijkheden voor planningsondersteuning. Er wordt een model gemaakt van een reële situatie, bijvoorbeeld het onderhoud van vliegtuigen. Routine controles worden gepland en met de aanwezige capaciteit moet het maximale rendement gehaald worden in termen van het aantal onderhouden vliegtuigen. Het model wordt gemaakt op basis van feitelijke geconstateerde bewegingen en inzet van capaciteit. Nu kan er met het model gemanipuleerd worden. Tamelijk eenvoudig kunnen alternatieven in termen van het aantal onderhoudsmensen of inzet van hulpmiddelen gesimuleerd worden, waarbij op het scherm te volgen valt of de vliegtuigen op tijd onderhouden worden of dat er wachtrijen ontstaan. De afbeeldingen van vliegtuigen staan letterlijk in een rij op het scherm van de pc. Steeds vaker biedt simulatie uitkomst in complexe gevallen van planning - dit terwijl de ontwikkelingen in feite de kinderschoenen nauwelijks ontgroeid zijn.
Visualisatie De discussie planbord of pc is irrelevant, zoals we in dit boekje uiteengezet
57
hebben. Visualisatie is wellicht het belangrijkste element van planning. We lijken vooral via onze ogen te ‘denken’. Of het nou gaat over de vrachtwagenchauffeur die even de planningsafdeling binnenloopt, een blik op het planbord werpt en meteen weet wanneer hij weg moet, of de planner zelf, die een gevisualiseerde, door de computer gegenereerde planning bijstelt. In beide gevallen is visualisatie van planning een onmisbaar onderdeel van de uitkomst van planning: een goed uit te voeren plan en het bijbehorende succes van de organisatie.
58
Fotoverantwoording Het in dit boekwerkje gebruikte illustratiemateriaal is van de respectievelijke beeldarchieven afkomstig van de deelnemers in het Nederlands Planning & Presentatie Collectief. De foto van het 16-schermensysteem op pagina 57 is het NPPC ter beschikking gesteld door de Afdeling Planning Regiopolitie Haaglanden, bureau Westland.
59
Over de auteurs: Bernard van Noordwijk was langdurig werkzaam op het gebied van bedrijfsorganisatie en gespecialiseerd in het visualiseren van planningen. Naast het aanstellen van distributeurs trainde hij wereldwijd verkopers en adviseerde eindgebruikers. Hij schreef een groot aantal prospectussen, brochures, artikelen en o.a. het handboek ‘Visuele Planning, een waardevolle managementtechniek, eenvoudig te leren’ dat uitgegeven is in 14 talen. Hij richtte het Nederlands Planning & Presentatie Collectief op, waarvan hij bijna 15 jaar voorzitter was. Jan Waalkens studeerde economische geografie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij werkte aanvankelijk bij de universiteit en later jarenlang in de profit-sector. In 1999 keerde hij terug naar de universiteit en promoveerde in de bedrijfskunde op de onderwerpen innovatie, leren en netwerken. Hij richtte het Planningsexpertiseen innovatiecentrum (PEIC) op, waarvan hij directeur is. Binding met de RUG maakt het mogelijk wetenschappelijk samen te werken op het gebied van innovatieve planning.
60
Index ‘Visuele Planning’ Aanschaf van een plansysteem
pagina 40
Activiteitenplanning
pagina 14, 43
Advertentieplanning (voorbeeld)
pagina 29
Analyseren van planningsmogelijkheden
pagina 39
Assenstelsel (regels, kolommen, symbolen)
pagina 18
Capaciteitsplanning
pagina 14, 42
Complexiteit en planning
pagina 52
Functies van de Planning
pagina 31
Gantchart
pagina 8
Nevenfuncties van planning
pagina 55
Personeelsplanning (voorbeeld)
pagina 47
Planbord of pc
pagina 52
Planning en motivatie
pagina 22
Planning t.o.v. realisatie
pagina 44
Planningshorizon
pagina 14
Statusoverzicht
pagina 26
Taylorstelsel
pagina 24
Visualisatie (visuele planning)
pagina 11, 57
61
