Huisvestingsmanagement

Whitepaper:

Huisvestingsmanagement

5 gratis artikelen met waardevolle vakinformatie over huisvestingsmanagement

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4. 5.

Vastgoed meervoudig programmeren .................................................... 3 Duurzame huisvesting vraagt om een integrale aanpak..............................11 Huisvesting benaderd vanuit kosten ....................................................17 Risicomanagement toegepast bij huisvestingsprojecten.............................23 Bedrijfsgebouw ondersteunt organisatie ...............................................27

www.realestatemagazine.nl/huisvesting | www.realestatemagazine.nl/huisvesting_zorg

2

1. Vastgoed meervoudig programmeren Tekst: Rinus Vader De PROVADA staat de laatste twee jaren nadrukkelijk in het thema van duurzaamheid. Opvallend, omdat de vastgoedsector bekend staat om haar gerichtheid op het verdienen van geld en ook omdat grondbedrijven, projectontwikkelaars en beleggers gewend zijn te denken in grondwaarde en rekenen in grondexploitatie, projectwinst en (aanvangs)rendement. Tot voor kort was duurzaamheid daarbij niet het vertrekpunt. Het is niet toevallig dat deze sector zich oriënteert op (het ontbreken van) duurzaamheid in haar handelen. Immers, er is sprake van een sterk oplopende leegstand van kantoren en een toenemend maatschappelijk verzet tegen bouwen voor de leegstand en het ontginnen van groen voor bedrijfsterreinen die verrommelen. Evenals de bancaire sector kon utiliteitsbouw slechts rekenen op marginale politieke aandacht. Op bedrijventerreinen en in kantorenparken wonen immers geen kiezers, en het bouwen en gebruiken van terreinen en kantoren levert arbeidsplaatsen op.

Bouwen voor leegstand Inmiddels weten we beter. In Nederland wacht één op de zeven kantoren op een huurder. 6,7 miljoen vierkante meter kantoorvloeroppervlak staat leeg. Naar verwachting wordt hiervan op termijn bijna de helft structureel onverhuurbaar: momenteel staat 28 procent van de leegstand langer dan drie jaar leeg, oplopend naar 44 procent. Toenmalig minister Tineke Huizinga van VROM zei daarover in mei 2010: ‘Het is toch te gek voor woorden dat we onbekommerd blijven bouwen als er nog kantoorruimte met een oppervlakte van 960 voetbalvelden leeg staat.’ Figuur 1 laat zien hoe groot het verschil tussen vraag en aanbod is. Bij provincies en gemeenten liggen daarnaast plannen op de plank voor nog eens zo’n 6 miljoen vierkante meter nieuwe kantoorruimte. Huizinga: ‘Dat is onverantwoorde verspilling van de schaarse ruimte in ons land.’ De minister wilde de grote leegstand van kantoren aanpakken. Een eerste stap daarin was het tekenen van een slotverklaring op de kantorentop, die op 25 mei 2010 werd gehouden met ontwikkelaars, institutionele beleggers, huurders en overheden. De daarin uitgesproken intenties zijn goed; de ruimte die de markt behoudt is echter te vrijblijvend. Een voorbeeld: het Rijk belooft ongewenste ontwikkeling van nieuwe kantoren tegen te gaan, bijvoorbeeld door te eisen dat nieuwe kantorenlocaties alleen onder voorwaarden mogen worden ontwikkeld, zonder dat dit ten koste gaat van de dynamiek van de kantorenmarkt, zodat marktpartijen door herontwikkeling en nieuwbouw hun rol kunnen blijven spelen op de markt. Dit klinkt als de nuance van de polder. Wouter de Jong, gedeputeerde van de provincie Utrecht, betwijfelde dan ook of Huizinga wel voldoende maatregelen nam. Hij pleitte voor de overname van de aanbevelingen van de Utrechtse Taskforce Transformatie, die in februari 2010 onder meer een pakket aan fiscale maatregelen presenteerde om de lege kantoren tegen te gaan. Zo pleit deze Taskforce voor afschaffing van de overdrachtsbelasting bij transformatie van bestaand vastgoed en voor het verlagen van het BTW-tarief naar 6 procent bij (verbouw)activiteiten voor transformatie van bestaand vastgoed, zoals het geschikt maken van kantoren voor wonen of zorgfuncties.


3

Veranderende behoefte Als nieuwbouw van kantoren op gunstige locaties nog loont, hoe zit het dan met de vraag naar kantoorhuisvesting als totaal? In tegenstelling tot de afgelopen decennia is een toename van de vraag naar kantoorhuisvesting niet te verwachten. Daarvoor zijn oorzaken aan te wijzen in de veranderende aard van de werkgelegenheid, die leidt tot een afname in het aantal kantoormedewerkers, en een veranderende behoefte aan huisvesting, die leidt tot afname van het ruimtegebruik per kantoorwerknemer. Groei van de werkgelegenheid in kantoren is niet meer te verwachten. Een groeiend aantal van inmiddels honderdduizenden zelfstandigen zonder personeel opereert voor een belangrijk deel vanuit hun woning of kleinschalige huisvesting elders. Daarnaast verdwijnt eenvoudig kantoorwerk bij financiële instellingen, de ICT-sector en ingenieursbureaus door automatisering en verplaatsing van werk naar kantoorwerkers in Aziatische landen (offshoring). Bovendien is een ingrijpende verandering gaande in de manier waarop in kantoren wordt gewerkt. Steeds meer kantoorhoudende organisaties maken hun werkplekken geschikt voor gebruik door meerdere werknemers. Door de inhoud van archieven en kasten digitaal beschikbaar te stellen, ook binnen de kantoren uitsluitend gebruik te maken van mobiele telefoons en medewerkers te beoordelen op output in plaats van aanwezigheid wordt het mogelijk werkplekken op verschillende momenten door verschillende medewerkers te laten gebruiken. Daardoor worden deze flexibele werkplekken veel intensiever benut dan vaste werkplekken per werknemer. Indien het bovendien wordt gestimuleerd om niet op kantoor te werken, spreken we van ‘Het Nieuwe Werken’. Het is niet uitgesloten dat dit Nieuwe Werken leidt tot een halvering van de kantoorbehoefte per werknemer. Mogelijk wordt dit effect enigszins gecompenseerd door een toenemende behoefte aan plaatsen om elkaar te ontmoeten – voor zover dat al in hetzelfde type (kantoor) gebouwen wordt gerealiseerd. Daarmee neemt de leegstand van standaardkantoren alleen maar toe. Het ziet er dus naar uit dat de huidige leegstand niet uit de kantorenmarkt zal verdwijnen. Ook op lange termijn hoeft niet op een herstel vanuit de vraag te worden gerekend. Marktevenwicht zal niet vanuit de werkgelegenheidsgroei terugkeren, noch uit een toenemende behoefte aan kantoorhuisvesting in relatie tot de beroepsbevolking, zoals dat eind jaren negentig het geval was. Het evenwicht moet van de aanbodzijde komen. Het gros van de Nederlandse kantoorpanden verliest zijn bestaansrecht. Bestaande kantoren zijn te groot, blijken ongeschikt voor toebedeelde functies, bevinden zich op


4

verkeerde locaties en schieten tekort op het gebied van duurzaamheid en technische functionaliteit. De huidige leegstand is te zien als overcapaciteit, waarbij dit overaanbod nog wordt gekenmerkt door een starheid in volume en prijs. Het wegwerken van overschot aan kantoren moet komen van afwaarderingen door de eigenaren, gevolgd door herontwikkeling of herbestemming. Prijsdaling zal slechts leiden tot een beperkte toename van het gebruik. Niemand is uit op de aanschaf van nutteloze productiemiddelen – zelfs niet wanneer die goedkoper worden. Daarmee blijft de leegstand ook op lange termijn omvangrijk.

Weinig flexibiliteit In opdracht van toenmalig minister Huizinga heeft het Economisch Instituut voor de Bouw (EIB) de oorzaken, kenmerken en mogelijke toekomstige ontwikkeling van de leegstand in de kantorenmarkt onderzocht. Dit rapport heeft ze op 13 juli 2010 aan het parlement aangeboden. Daaruit valt op te maken dat de leegstand al tien jaar toeneemt. De oorzaak is een hausse van nieuw aanbod rond de eeuwwisseling, in combinatie met een achterblijvende vraag naar kantoorruimte. De huidige economische crisis stuwt het leegstandsniveau verder omhoog. Het EIB verwachtte dat deze leegstand eind 2010 16 procent van de voorraad zal zijn en concludeert dat de kantorenmarkt weinig flexibiliteit kent. Leegstaande kantoren blijven voor een hoge waarde in de boeken staan en de sector is terughoudend in het verlagen van huurprijzen, anders dan eenmalige voordeeltjes bij inhuizing (incentives). Voor marktpartijen, gebruikers en overheden is nieuwbouw van kantoren echter nog steeds interessant. Slechts 10 procent van de leegstand betreft nieuwbouw; 90 procent bestaande, eerder gebruikte kantoorgebouwen. De vervangingsmarkt lokt nieuwbouw uit en daarmee leegstand van bestaande kantoorruimte, vooral in de randgemeenten van grote steden. De kantorenmarkt heeft een kortcyclische werking. Huurtermijnen duren doorgaans vijf jaar. Huurders stappen te gemakkelijk over op een nieuwbouwlocatie, die beter voldoet aan actuele huisvestingswensen, terwijl ontwikkelaars trendy kantoren realiseren voor een alsmaar smaller, specifieker programma van eisen. Leegstand is het gevolg. Lege kantoren zijn vaak niet meer het eigendom van hun ontwikkelaar of de eerste, gerenommeerde belegger. Vastgoed is bij leegstand nogal eens doorverkocht aan een extern gefinancierde commanditaire vennootschap, een vennootschap onder firma waarvan de stille vennoot bij faillissement slechts haar inbreng kwijtraakt. Leegstand wordt zo een maatschappelijk probleem, waaraan diverse aspecten kleven. Het is maatschappelijk ongewenst dat kantoorterreinen langdurig onbevolkt zijn. Het heeft echter geen zin om de overheid hierop aan te spreken als de eerste betrokkenen niet zelf tot actie komen. Omvangrijke leegstand vormt immers ook een economisch risico voor beleggers, hun financiers en daarmee de staat, die al eerder de bancaire sector de helpende hand heeft moeten bieden bij door vastgoed ontstane continuïteitsproblemen. Kantoorgebouwen zonder huurcontract zijn weinig waard op de transactiemarkt. Reden waarom beleggers deze gebouwen niet graag te koop zetten, ook al leveren ze geen huurpenningen op. Dan wordt immers de ‘luchtbel’ in de balanswaarde zo zichtbaar dat afwaardering onvermijdelijk wordt, iets wat zo lang mogelijk wordt uitgesteld. Zolang de oneigenlijk hoge waarde van lege kantoren op de markt echter overeind blijft, is deze ongebruikte voorraad te duur voor herontwikkeling. Iemand moet dus de ‘luchtbel’ doorprikken om de functieloosheid van deze gebouwen te doorbreken en de weg naar andere aanwending te openen. Dat roept de vraag op of ten aanzien van het leegstandsprobleem overheidsinterventie in de rede ligt.


5

Ruimtelijke kwaliteit De legitimatie voor overheidsingrijpen ligt gewoonlijk primair bij ruimtelijke kwaliteit. Transformaties van leegstaande kantoren naar andere bestemmingen kunnen leiden tot een sterkere ruimtelijke structuur. Zo kunnen woningbouwlocaties vrij worden gespeeld, waardoor kostbare andere ingrepen om woningbouw mogelijk te maken kunnen worden vermeden. Ook kan de leefbaarheid in een gebied worden versterkt door de leegstand in kantoren terug te dringen. Daar waar transformaties en herstructureringen van tweedehands kantoren belangrijke positieve ruimtelijke effecten hebben, kan overheidsinterventie dus zinvol zijn. Daar waar beperking of opheffing van leegstand van kantoren geen positieve externe effecten heeft - buiten de sector, zoals ruimtelijke kwaliteit - zou leegstandsbeleid in de kantorenmarkt kunnen leiden tot verstoring van deze markt.

Universeel aanpasbaar vastgoed Een sectorale benadering van vastgoed en een beperkte opvatting over externe effecten van interventies maken dat suggesties voor interventiebeleid totnogtoe belemmerd worden door angst om de commerciële vastgoedmarkt te verstoren, dan wel ongewenst gedrag te belonen. Hoewel deze vrees niet geheel onterecht is, doet zij geen recht aan een breder vraagstuk, dat eveneens met de hiervoor beschreven cases van de kantorensector duidelijk wordt. Immers, behalve dat lege kantoren leiden tot verlies aan ruimtelijke kwaliteit en tot economische risico’s bij beleggers en financiers, is hier sprake van zinloos beslag op bouwmaterialen, ruimte en energie. De hiervoor geschetste situatie in de kantorenmarkt is vanuit het oogpunt van duurzaamheid illustratief voor het falen van marktwerking in relatie tot onze gebouwde omgeving als geheel. De oorspronkelijke eigenaren van een besluit om te bouwen schuiven de gevolgen ervan door – in de tijd of naar een andere partij. Eigenaren van vastgoed tonen nog weinig leiderschap in de invulling van hun eigenaarschap door hun leegstaand vastgoed duurzaam te (laten) herontwikkelen: ‘leadership in ownership’ zou beloond moeten worden; en wellicht het tegenovergestelde – the circle of blame – bestraft. We bouwen voor de vraag van vandaag specifieke objecten – in de hiervoor beschreven casus zo efficiënt mogelijke kantoren – volgens de jongste trend. We doen dat met materialen die in aanleg een levensduur hebben van vele tientallen jaren, terwijl de vraag naar dit type gebouwen van de huidige trend morgen weer zal halveren. Morgen is er behoefte aan gebouwen van hetzelfde type naar een volgende trend, bijvoorbeeld kantoren als clubhuis volgens ‘Het Nieuwe Werken’. Die behoefte kan niet worden ingevuld met kantoren die vandaag worden opgeleverd of leegkomen. Deze mismatch leidt bij een star aanbod tot structurele leegstand, zeker wanneer de marktvraag naar kantoren als geheel krimpt en de maatschappij het toestaat dit type gebouwen volgens de jongste trend aan de voorraad te blijven toevoegen. Overmorgen is echter behoefte aan gebouwen van een ander type, bijvoorbeeld huisvesting voor ouderen. Ook die behoefte wordt niet gematcht met gebouwen van het type waar er nu teveel van zijn: de kantoren – van gisteren. Zelfs met gemeenschapsmiddelen worden voor zorg, wonen, onderwijs en justitie volop gebouwen ontwikkeld en gebouwd zonder na te denken over herontwikkeling, ombouw of aanpassing van de huidige voorraad lege gebouwen. In ieder geval moet een maximale benutting van de bestaande voorraad worden gestimuleerd.

Inzicht in de voorraad Meer transparantie van de voorraad kan helpen organisaties te faciliteren die voor de invulling van hun huisvestingsvraag bereid zijn af te zien van nieuwbouw. Een overzichtelijke catalogus van het – ook toekomstig – aanbod met reële prijzen biedt daarin een eerste stap. Met instrumenten als


6

bijvoorbeeld de Vastgoednavigator van DHV RE (zie figuur 2) kan aan de hand van zo’n vijftig eigenschappen worden voorspeld in hoeverre het profiel van wensen en behoeften van de te huisvesten organisatie matcht met beschikbare, te renoveren of te herontwikkelen gebouwen in de regionale voorraad. Zo is een afweging om uit te breiden, te renoveren of te verhuizen vanuit zeven perspectieven te objectiveren.

Toekomstbestendig vastgoed Om deze verspilling van ruimte, leefbaarheid, materialen en energie te beperken zijn diverse paden te bewandelen. Te denken valt aan toekomstbestendig ontwikkelen en bouwen, bouwen in herbruikbare elementen, niet bouwen zolang er van dat type te veel leeg staat, het aanpassen van vrijgevallen voorraad, het transformeren van leegstaande gebouwen naar functies waar wel vraag naar is en het slopen en herbouwen van leegstand. Deze paden zijn verder uit te werken. Voor een deel is hierover reeds gepubliceerd en gediscussieerd. Instrumenten die deze paden bevorderen zijn bijvoorbeeld invoering van een ‘demontageheffing’ op nieuwbouw, een ‘verwijderbijdrage’ voor bouwproducten, een premie voor de mate waarin een gebouw bijdraagt aan de kwaliteit van de leefomgeving en ontheffing van de overdrachtsbelasting bij herontwikkeling. Ook zijn jaarlijkse heffingen denkbaar om de mate van duurzaamheid van gebouwen te waarderen via een gedifferentieerde onroerende zaakbelasting volgens een categorisering die vergelijkbaar is met de energielabels A tot en met E voor auto’s in relatie tot de motorrijtuigenbelasting. Behalve gedwongen door maatregelen van de overheid zou de bouwsector zich verantwoordelijk moeten weten voor de door haar op de markt gebrachte bouwproducten in alle fasen van de levensduur. Zo’n levensduurbenadering zou voor opdrachtgevers maatgevend moeten zijn bij het formuleren van bouwopgaven, voor ontwerpers bij het integraal ontwerpen, voor ontwikkelaars bij het zich verantwoordelijk weten voor de toekomstige belasting van het project voor de samenleving, voor beleggers in het anders formuleren van hun resultaat dan in tekortschietende aanvangsrendementen en voor beheerders, facility managers en eindgebruikers in het duurzaam inregelen, onderhouden en gebruiken van de gebouwen. Geïntegreerde contractvormen, zoals het ontwerpen, bouwen, financieren, onderhouden en runnen (Design, Build, Finance, Maintain & Operate) onderbrengen bij één consortium, kunnen deze integrale levensduurbenadering bevorderen. Voor een belangrijk deel


7

komt het denken en praten niet verder dan sectorale verkenningen van regels en wetten die dit bemoeilijken en onkunde op het gebied van multifunctioneel ontwikkelen en bouwen. Zo bemoeilijkt een nauw omschreven bestemming in bestemmingsplannen verandering in de aanwending van een gebouw.

Adaptability Wanneer we weten te bereiken dat ontwikkeld wordt voor een breder programma van eisen dan ‘type standaard kantoor, trend 2010’ en dat er gebouwd wordt om later aan te kunnen passen, zullen de hieraan bestede ruimte, materialen, energie en investering langer worden benut. Het vermogen van gebouwen zich aan te passen aan veranderende behoeften in de tijd heet in het Engels ‘adaptability’. Dat aanpassingsvermogen van gebouwen is te onderscheiden in drie factoren: flexibiliteit, elasticiteit en universaliteit. Flexibiliteit is het kunnen opvangen van wijzigingen in de verdeling van ruimte. Elasticiteit is het kunnen opvangen van wijzigingen in volume. Universaliteit (in het Engels: generality) is het kunnen opvangen van functiewijzigingen. Daarbij kan ten opzichte van de huidige kantoorgebouwen gedacht worden aan andere bouwvolumina dan de rechthoekige schoenendozen van projectontwikkelaars, ruimere afstand tussen de kolommen, een grotere diepte van de vloeren tussen de gevels, andere klimatisering dan dichte ramen met universele luchtbehandeling, andere bereikbaarheid dan langs de snelweg zonder fietspad of openbaar vervoer en een andere ligging dan op een steriel kantorenpark, ver verwijderd van gebieden met een woonfunctie – en daarmee een serieuze bijdrage leverend aan de diversiteit van haar omgeving.

Generality Het gaat een stap verder wanneer een gebouw van het ene type geschikt is te maken voor een ander type functie. Daarvoor kijken we breder dan de kantorensector. Zo is er de komende jaren behoefte aan meer dan honderd miljoen vierkante meter1 woningen. Terugkijkend was er het achterliggende decennium een wisselende vraag naar huisvesting van voorschoolse opvang. Het onderwijs maakt een forse verschuiving door: terwijl de behoefte aan basisscholen zal krimpen, neemt de vraag naar eigentijdse ROC’s, hogescholen en universiteitsgebouwen tijdelijk toe. Door de huidige toename van eerstejaarsstudenten neemt de vraag naar studentenhuisvesting eveneens tijdelijk toe. De vergrijzing zal de komende decennia een sterk toenemende behoefte aan zorggebouwen laten zien. Dit lijken op het eerste gezicht onverenigbare ontwikkelingen. Toch gaat het om enorme volumes vastgoed die ruimte, grondstoffen, energie en (veelal) gemeenschapsgeld vragen op verschillende momenten in de komende decennia. En dat terwijl we vanuit demografische lijnen nu al weten dat een belangrijk deel van de gebouwde en nog te bouwen voorraad van genoemde gebouwtypen lang voor het einde van hun technische levenscyclus weer overbodig zal zijn door wegvallende vraag. In termen van duurzaamheid valt dus een wereld te winnen wanneer we hier bewust mee omgaan. Dat kan door te leren adaptable te bouwen door het meervoudig te programmeren, zodat de bestaande bouwvoorraad zich tijdig kan aanpassen zonder omvangrijke leegstand of sloop. Dat kan ook door demontabel te bouwen met bouwelementen of modules die hergebruikt kunnen worden bij de latere bouw/montage van andere typen gebouwen. Dat voorkomt langdurige leegstand van gebouwtypen met een toekomstig overschot en daarmee op termijn enorme hoeveelheden sloopafval. De bouw is nu al verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van de afvalproductie.


8

Conclusies Een grote winst in duurzaamheid van vastgoed is het voorkomen van voortijdige leegstand of sloop door functieverlies. Dit kan door gebouwen of bouwelementen al vanaf de bouw geschikt te maken voor een volgende functie of ten minste voor een breed programma van eisen, om daarmee de kans op een toekomstige mismatch te beperken. Dat geldt vooral voor gebouwen van een type waarnaar de vraag in de (nabije) toekomst zal afnemen. Extreme voorbeelden daarvan zijn kantoorgebouwen, vooral gebouwen die sinds de jaren tachtig zijn gebouwd voor een eenzijdig programma van eisen op locaties met een ongemengde kantoorbestemming. Binnen enkele decennia zullen de onderwijsgebouwen volgen. Reeds bij de bouw hiervan dient geanticipeerd te worden op gebouwtypes waar demografisch van valt te verwachten dat de vraag ernaar in de toekomst zal toenemen, zoals de huisvesting van woon- en zorgfuncties. Voor het bevorderen van toekomstvaste nieuwbouw zijn tal van beleidsinstrumenten denkbaar. Hier ligt een verantwoordelijkheid bij hen die initiatieven nemen tot nieuwbouw, om toekomstvast en daarmee duurzaam te bouwen of herontwikkelen (leadership in ownership). Hierbij gaat het om verschillende aspecten van aanpasbaarheid: variatie in volume, indeelbaarheid en functie. Daarbij valt te denken aan maatvoering, vorm, binnenklimaat, bouwwijze, ligging, bereikbaarheid en bestemming volgens plan. Meer transparantie van de voorraad kan helpen organisaties te faciliteren die voor de invulling van hun huisvestingsvraag bereid zijn af te zien van nieuwbouw. Een overzichtelijke catalogus van het aanbod, met reële prijzen, biedt daarin een eerste stap. Beoordeling van opties met objectiverende instrumenten waarmee voorspeld kan worden in hoeverre het profiel van wensen en behoeften van de te huisvesten organisaties matcht met beschikbare, te renoveren of te herontwikkelen gebouwen in de regionale voorraad is een tweede stap om de bestaande voorraad optimaal te benutten. Hier ligt een zorgplicht voor corporate real estate managers en facility managers om slim en duurzaam te huisvesten, door gerichter te zoeken in de bestaande voorraad. Een analyse van de leegstand in de kantorenmarkt laat zien dat interventies van buitenaf noodzakelijk zijn om de problemen de komende jaren met effect binnen en buiten de sector op te lossen. Daarom ligt hier ook een taak voor de overheid om dit stevig te reguleren. Dit artikel biedt daartoe tal van suggesties voor nadere uitwerking.

Bronnen •

Conclusies, bevindingen en aanbevelingen van de Taskforce transformatie, Provincie Utrecht, februari

•

2010. Het aanbod veroudert. De Nederlandse markt voor kantoorruimte. DTZ Zadelhoff, maart 2010.

•

Slotverklaring kantorentop, gehouden te Rijswijk tussen minister Huizinga van VROM, de Vereniging van Institutionele Beleggers in Vastgoed Nederland (IVBN), gezaghebbende vertegenwoordigers van beleggers, ontwikkelaars, huurders, het Rijk, de provincie Utrecht en de gemeenten Amsterdam en Heerlen, 25 mei 2010.

• •

Binnenlands Bestuur, Fiscale maatregelen nodig tegen leegstand kantoren, mei 2010. Crisistijd. Naar een andere waardering van markt en overheid, dr. B. Goudzwaard en dr. P. Mulder. In:

•

Mr. G. Groen van Prinsterer-lezing 2010, 11 mei 2010. Grootste winst groenregeling komt door hergebruik, A. Kaper, Cobouw, 29 mei 2010.

• •

Kantoren in cijfers 2009. Statistiek van de Nederlandse kantorenmarkt, R.L. Bak, 2010. NFC Jaarbericht 2009, NFC Index, 8 juni 2010.

•

Defining Sustainability, Building Better, Saving More, Connie Moser. In: Holland Real Estate Yearbook 2010.

• •

Duurzaam Vastgoed Nieuwskrant, Agentschap. NL, PROVADA-special, juni 2010. Reflectie Eindgebruikersdebat Provada, CoreNet-Facility + Management Magazine

•

Real Estate Magazine, 8 juni 2010.


9

•

Traditioneel kantoorpand verliest zijn bestaansrecht, TG, 14 juni 2010.

• •

‘Spanje staat aan de rand van de afgrond’, NRC Handelsblad Economie, 29 juni 2010. Rapport Kantorenleegstand, Probleemanalyse en oplossingsrichtingen, M. Zuidema en M. van Elp, EIB,

•

juni 2010, met begeleidende brief van minister Huizinga aan de Tweede Kamer, 23 juli 2010. TransformatieWijzer SBR, een instrument dat gemeenten en marktpartijen helpt om de praktische en

•

financiële haalbaarheid van herbestemming van een pand te onderzoeken, juli 2010. Ombouw kantoren in wonen kan beter, J.B. Benraad op RTV Utrecht, 24 augustus 2010.

•

Cradle to Cradle: het woord is aan de grondlegger. Interview met Michael Braungart: sleutelrol voor facility manager, Bas voor den Dag, in FMI juli/augustus 2010.

• •

Interview met Prof. Svein Bjørberg, Oslo (N), Delft, 2 september 2010. Situatie kantorenmarkt blijft verslechteren, Jones Lang LaSalle in Facility Management Magazine, 22

•

september 2010. Alles, altijd en overal online, de consequenties van internet in 2030 voor werken, Maurice de Hond in

•

HP De Tijd, 25 september 2010. Green Buildings, trends en best practices op het gebied van duurzaamheid, kostenreductie en Het

•

Nieuwe Werken, CFP, 30 september 2010. Quickscan leegstand Arnhem, M. Raterink en K. de Jong, Hogeschool Arnhem-Nijmegen, mei 2010

•

Plan van aanpak kantoren Nieuwegein, J. de Jong, met begeleidende brief van burgemeester C.M. de Vos en loco-burgemeester M.J. Gianotten, aan gemeenteraad, 27 september 2010.

Noot 1. Volgens schattingen moeten er de komende veertien jaar nog 1,1 miljoen woningen worden gebouwd: dat is 110 miljoen vierkante meter, bij een gemiddelde oppervlakte van honderd meter per nieuwe woning.


10

2. Duurzame huisvesting vraagt om een integrale aanpak Tekst: Bart Brink en Ellis ten Dam Organisaties zijn constant in ontwikkeling. Ze groeien en krimpen, herkijken strategie en businessplannen en streven naar optimalisatie en efficiency. Dit leidt tot een dynamische vraag naar huisvesting. Het statische aanbod moet elastisch zijn om op deze dynamiek te kunnen reageren. Een belangrijk uitgangspunt om elasticiteit ofwel adaptief vermogen te creëren is diversiteit. Dit adaptief vermogen van een huisvesting betekent dat kostbare en milieubelastende aanpassingen voorkomen kunnen worden. Consultants en andere betrokkenen op het gebied van huisvesting en facility management zoeken samen met klanten naar een optimale match tussen de dynamische huisvestingsbehoefte en het relatief statische vastgoed en facilitair aanbod. In figuur 1 is het vinden van deze match grafisch weergegeven. Hierbij is steeds het doel om een huisvesting te creëren, die zo elastisch is, dat deze bestendig is voor de toekomstige ontwikkelingen. Toekomstbestendige huisvesting is niet alleen functioneel, maar ook gezond, veilig en milieubewust, en economisch verantwoord op korte en lange termijn. De manier waarop de huisvesting op dit moment en in de toekomst gebruikt wordt, speelt een centrale rol in het adviseren over toekomstbestendige huisvesting. Een huisvestingsproject start vanuit het gebruik van de huidige huisvesting. Ingrepen, aanpassingen en/of vernieuwingen moeten leiden tot het optimaliseren van de huisvesting in de toekomstige gebruiksfase. Naast de kwalitatieve component moeten kostencomponenten over de totale lifecycle worden meegenomen. Inzicht in bijvoorbeeld de kosten van het toekomstige gebruik (middels een levensduurkostenberekening, ook wel Life Cycle Costing genoemd), monitoren van prestaties van de huisvesting (middels FMIS) en in beeld brengen van de milieubelasting (bijvoorbeeld in hoeveelheid CO2) is hierbij nodig. In traditionele bouwcontracten is het lifecycle denken lastig omdat de investerende partijen en exploiterende partijen niet dezelfde zijn. In projecten waar vormen van DBFMO-contracten worden toegepast loont lifecycle denken wel. Bij dergelijke contracten worden in de investeringsfase keuze gemaakt vanuit een analyse van kosten en opbrengsten in de exploitatiefase.

Een procesmodel In een huisvestingsproject worden verschillende fases doorlopen om de huidige situatie te optimaliseren voor het toekomstige dynamisch gebruik. Daarbij wordt een nieuwe rol geïntroduceerd om te stimuleren en te borgen dat een toekomstbestendige, duurzame huisvesting wordt gerealiseerd.


11

Interactie in ieder fase Tijdens iedere fase van het huisvestingsproject zal interactie plaatsvinden met (vertegenwoordigers van) de toekomstige eindgebruikerorganisatie. De frequentie en manier van interactie wisselt gedurende het project. In figuur 2 is deze interactie weergegeven in een procesmodel. In deze figuur zijn de fases van een project in vier kwadranten weergegeven. Hierbij is met de beheer- en gebruiksfase zowel het huidige als toekomstige gebruiksfase aangegeven. Het proces van optimalisatie doorloopt deze fases in verschillende stappen (weergegeven als pijlen) en begint in de huidige gebruiksfase. In iedere stap dienen keuzes gemaakt te worden tussen verschillende alternatieven. Iedere keuze zal onderbouwd moeten worden met een analyse op kwantitatieve, kwalitatieve en financiële aspecten. Daarnaast dient in ieder stap interactie plaats te vinden met de centrale partij in het proces: de te huisvesten organisatie. Hierna worden de verschillende stappen uit figuur 2 nader toegelicht.

Stap 1 en 2: vastleggen uitgangspunten voor optimaliseren aanbod Stap 1 begint met het inventariseren van de ontwikkelingen in een organisatie, en de huidige vraagen aanbodzijde. Daarbij is intensieve interactie met de eindgebruikerorganisatie nodig om inzicht te krijgen in de ambities en doelstelling, werkprocessen en knelpunten. Vervolgens wordt in stap 2 op basis van deze inventarisatie de vraagzijde nader gedefinieerd, zodat deze als uitgangspunt kan dienen voor het optimaliseren van het aanbod. Deze geformuleerde vraagzijde dient toekomstbestendig te zijn: functioneel, gezond, veilig, milieubewust en economisch verantwoord tijdens de realisatie en in het gebruik. Een voorbeeld van een eindresultaat van stap 2 is een zogenaamd ‘generiek’ werkplekconcept (zie kader).

Stap 3 en 4 In stap 3 wordt de vraagzijde vertaald in een oplossing voor het aanbod. Binnen de gestelde uitgangspunten zijn meerdere alternatieven mogelijk. Hieruit dient gekozen te worden voor het www.realestatemagazine.nl/huisvesting | www.realestatemagazine.nl/huisvesting_zorg

12

alternatief dat het beste voldoet aan toekomstbestendig huisvesten. In deze fase hebben eindgebruikers een reflecterende rol: in hoeverre sluit de voorgestelde oplossing aan bij het werkproces (zoals flexibiliteit, uitstraling, logistiek, binnenmilieu) van de eindgebruiker? Daarnaast wordt de interactie gebruikt om eisen nader aan te scherpen en uit te werken. In de realisatiefase, stap 4, zal de gekozen ontwerp oplossing gerealiseerd worden. In deze fase heeft de eindgebruiker vaak een controlerende rol: wordt de goedgekeurde oplossing die voldeed aan het gebruik ook daadwerkelijk gerealiseerd?

Stap 5: leren van het proces Tenslotte sluit het model door het project over te dragen aan de beheerorganisatie en de ‘lessons learned’ van het project te borgen; stap 5. Door het project weer naar de eindgebruiker te borgen is het mogelijk het proces te verbeteren voor zowel eindgebruiker als adviseur. Deze borging vindt soms nog wel bij oplevering plaats, maar zou idealiter ook tijdens het toekomstige gebruik plaats moeten vinden. Voor energieprestaties is dit bijvoorbeeld wel in opkomst, maar voor andere onderdelen is hierin nog veel te bereiken. Door deze borging zal het model gaan werken als een opwaartse spiraal, waardoor toekomstbestendige huisvesting én advisering ontstaat.

Generiek en toekomstbestendig werkplek concept Met een generiek concept wordt een werkplekconcept bedoeld, dat passend is voor een gehele organisatie. In het gebouw wordt overal eenzelfde inrichtingsconcept gehanteerd, een zelfde mix van open en gesloten, van grote en kleine ruimten. Daarmee wordt het mogelijk dat afdelingen kunnen groeien of krimpen zonder aanpassingen aan het gebouw en is daarmee een oplossing voor de steeds weer veranderende organisatie. Een generiek concept is mogelijk indien voor de betreffende organisatie de juiste mix van werken overlegplekken aanwezig is. Deze mix is specifiek voor een bepaalde organisatie en kan per organisatie verschillend zijn. Deze standaardisatie van het werkplekconcept hoeft niet een saaie omgeving te betekenen. De eigenheid en variatie van afdelingen kan worden uitgedrukt in andere zaken dan de mix van werkplektypen. Voor de verschillende ruimten (open en gesloten bouwstenen) zoeken we naar polyvalency oftewel multifunctioneel gebruik. Daarmee kan bijvoorbeeld een ruimte van 3,60 x 3,60 m gebruikt worden voor concentratie werk, overleg, telefoongesprekken, zonder dat de ruimte of het meubilair veranderd hoeft te worden. Een generiek werkplekconcept kan dus veranderingen van een organisatie beter opvangen, daarmee is het toekomstbestendig.

Rollen in het procesmodel In het hiervoor omschreven procesmodel zijn in de verschillende fases verschillende partijen betrokken, met ieder een eigen rol. In figuur 3 is voor deze partijen grafisch weergegeven hoe de rolverdeling zou kunnen zijn. Deze rolverdeling kan per project en per type gebouw verschillen. Rollen kunnen eerder of later betrokken worden in het project en daardoor naar voren en naar achter schuiven. Tevens is in dit figuur een voorbeeld voor de interactie met eindgebruikers en tussen de verschillende rollen weergeven.


13

Sturen op korte en lange termijn De in figuur 3 met een pijl aangegeven rol van projectmanager, is vooral de katalysator in het proces, sturend op de beheersaspecten geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit. Bij grote en complexe projecten zou al snel gestuurd kunnen worden op de aspecten met een effect op korte termijn: vooral tijd (voorkomen vertragingen) en investeringskosten. Dit gaat ten koste van de langetermijneffecten: exploitatielasten en kwaliteit van de huisvesting. Verlies van kwaliteit leidt tot inefficiëntie in het gebruik, wat weer leidt tot hogere exploitatielasten, meer en kostbaarder beheer en mogelijk een negatief effect op de productiviteit. Effecten op de lange termijn zijn veel groter dan op de korte termijn. De lange termijn bepaalt namelijk pas of huisvesting daadwerkelijk functioneel, gezond, veilig en milieubewust en ook economisch verantwoord is. Introductie integraal adviseur Voor het realiseren van toekomstbestendige huisvesting ontstaat steeds meer vraag naar een rol voor de integrale adviseur, in blauw weergegeven in figuur 3. Het definiëren van deze rol in het project heeft verschillende voordelen.

Continuïteit Allereerst is betere afstemming tussen de partijen in opeenvolgende fases van het project mogelijk. De integraal adviseur is vanaf het project initiatief aanwezig en continu betrokken in het project tot aan het einde (van gebruik tot gebruik). Deze continuïteit zorgt vooral in de overgang tussen de verschillende fasen voor bewaking van de kwaliteit. Verder zorgt de betrokkenheid tot aan het einde voor optimale borging van de ‘lessons learned’. In de huidige situatie worden adviseurs vaak alleen in de ‘eigen’ fase betrokken.


14

Integrale aanpak Daarnaast wordt in ieder fase steeds gezocht naar de beste oplossing. In iedere fase dient iedere oplossing integraal beoordeeld te worden op kwalitatieve, kwantitatieve en financiële analyse aspecten. De integraal adviseur moet als generalist in staat zijn om hierin een regierol te vervullen. Hij kan de verschillende analyses van specialisten vertalen in een eindoordeel. Hierdoor geeft de adviseur transparantie en een eenduidig onderbouwing waarom door de eindgebruiker voor een oplossing gekozen zou moeten worden. De integraal adviseur is hierdoor een intermediair tussen specialist en eindgebruiker. Tools als Life Cycle Costing spelen hierbij een ondersteunende rol.

Borging van onderbouwingen bij resultaten Tenslotte worden in documenten aan het eind van de fase alleen eindoplossingen overgedragen (zoals huisvestingsplan, programma van eisen, ontwerp), waaraan veel overleg en discussies ten grondslag liggen. Deze afwegingen zijn niet altijd terug te vinden in het eindresultaat. Vooral bij een veranderende vraagzijde, wat bij langlopende projecten nog wel eens kan gebeuren, dient een efficiënte heroverwegingen van uitgangspunten aan het ontwerp gemaakt te kunnen worden. Hiervoor is juist inzicht nodig in de achterliggende motivaties bij de gestelde eisen. Door de continu betrokken rol van integrale adviseur is het mogelijk om de veranderde vraagzijde te interpreteren op relevantie en beoogde neveneffecten. De integraal adviseur is een intermediair en een bewaker van continuïteit. Hierdoor is hij in staat om huisvesting te optimaliseren, zodat deze toekomstbestendig wordt: oplossingen worden steeds getoetst aan dynamische gebruik: functioneel, veilig, gezond, milieubewust en economisch verantwoord.

Invulling van de rol De rol van de hierboven omschreven integraal adviseur is niet per definitie een nieuwe partij in het project, maar kan door verschillende bestaande partijen in het proces ingevuld worden. Deze rol kan uitgevoerd worden door een medewerker van de te huisvesten organisatie zelf, door een projectmanager (onder andere vanwege zijn continu betrokken rol) of een huisvestingsadviseur (vanwege zijn kennis bij het in beeld brengen van de vraagzijde).

Beheersbaarheid Door de introductie van de rol van integraal adviseur in het huisvestingsproject zal een optimale toekomstbestendige match tussen de dynamische organisatie en de statische huisvesting gerealiseerd worden. Deze nieuwe rol levert voordelen op voor alle beheersaspecten: •

• • •

geld: bevorderen van integrale aanpak bevordert het zoeken naar de economisch beste oplossing in investering, maar vooral in exploitatie. Life Cycle Cost berekeningen en toetsen van alternatieven op financiële aspecten moeten dit ondersteunen, organisatie: continuïteit in het proces, tijd: snel en adequaat aansturen van het ontwerpteam bij veranderende vraagzijde leidt tot efficiëntie, informatie: goede overdracht tussen fases in het project en intermediair tussen eindgebruiker en specialist,


15

•

kwaliteit: bewaken uitgangspunten. De oplossing zal beter aansluiten op functionaliteit en milieu op korte en lange termijn. Hierdoor ontstaat toekomstbestendige en dus duurzame huisvesting.

Duurzaam huisvesten: de rol van integrale adviseur introduceren Een van de eisen van toekomstbestendige huisvesting is dat huisvesting milieubewust en dus duurzaam is. Duurzaam zowel in de realisatie als in het gebruik. Veel organisaties hebben een maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) beleid, maar de vertaling hiervan naar duurzame huisvesting is vaak lastig. Duurzame huisvesting speelt een belangrijke rol bij de uitstraling naar buiten van het MVO beleid. Juist in relatie tot duurzame huisvesting kan de introductie van de rol van integraal adviseur zinvol zijn. Hierna wordt per stap uit het procesmodel uit het procesmodel in figuur 2 een voorbeeld gegeven van de taken die door de integraal adviseur uitgevoerd zouden kunnen worden: Stap 1: doelstelling van de organisatie (waaronder het MVO beleid) in beeld brengen in relatie tot duurzaamheid. Stap 2: vertalen doelstelling naar uitgangspunten voor het optimaliseren van de aanbodzijde. De integraal adviseur kan bijvoorbeeld in een workshop ambities vertalen naar eisen voor de aanbodzijde. Hierbij dient recht gedaan te worden aan de ambities van alle betrokken partijen. Hiervoor is inzicht in de verschillende drijfveren per partij noodzakelijk. Voorbeelden hiervan kunnen zijn: goede investering – kwaliteitsniveau, optimale Total Costs of Ownership, marketing instrument, ecologie, et cetera. Door vanuit drijfveren het onderwerp te benaderen, is het mogelijk om een gemeenschappelijke ambitie voor duurzaamheid in een project vast te leggen. Dit vormt de basis voor keuzes en inrichting van het proces: gaan we meten / certificeren? Op welke thema’s van duurzaamheid ligt de focus? Stap 3: ontwerpende disciplines zijn op dit moment in staat om duurzame oplossingen te generen. De integraal adviseur zal in deze fase een regierol vervullen bij het toetsen van deze oplossingen en als intermediair deze oplossing vertalen naar gevolgen voor de eindgebruikers. Daarnaast kan de inzet van tools zoals Life Cycle Cost ondersteunend zijn bij het in beeld brengen van de gevolgen van oplossingen voor de exploitatielasten. Tenslotte kan de adviseur, indien gewenst, het certificatieproces van een ontwerp begeleiden. Stap 4: de realisatie van een gebouw bepaalt in grote mate in hoeverre de duurzaamheid zoals opgenomen in het ontwerp, ook daadwerkelijk gehaald wordt. In deze fase zal de integraal adviseur meer optreden als intermediair naar eindgebruikers. Ook in deze fase kan het certificatieproces van het gebouw begeleid worden. Stap 5: Tenslotte speelt de gebruiksfase ook een belangrijke rol in het realiseren van de duurzaamheiddoelstellingen. Een gebouw kan nog zo duurzaam zijn als gebouw op zich, het is pas werkelijk duurzaam als het ook duurzaam is in het gebruik. Hierbij is de overdracht naar de beheersorganisatie belangrijk. Door de continue inbreng van de integrale adviseur is deze op de hoogte van alle achterliggende motivaties en daarmee belangrijk in het overdragen van de gehanteerde uitgangspunten en onderbouwingen bij de gekozen oplossing. Dit omdat toekomstige ontwikkelingen zullen leiden tot een veranderende vraagzijde. Om hierop de aanbodzijde goed te kunnen aanpassen, dienen de uitgangspunten en de onderbouwingen bij de gekozen oplossingen voor deze aanbodzijde meegenomen te worden.


16

3. Huisvesting benaderd vanuit kosten Tekst: Peter Groenen , Rianne Appel en Ingrid Janssen De praktijk leert dat veel huivestingsvraagstukken door CRE Managers nog altijd gestuurd worden vanuit een kostenbenadering. Dat is geen onwil maar onmacht door gebrek aan kennis en inzicht over de opbrengstenkant. Als gevolg zien we dat de participatie van eindgebruikers en de evaluatie van een project van onder geschikt belang zijn in het proces. In dit artikel wordt toegelicht waarom juist de participatie van eindgebruikers, van initiatief- tot beheerfase, bijdraagt aan het behalen van uw (huisvestings-)doelstellingen. CRE Management is een relatief jong vakgebied. Toch gaat het onderzoek naar de relatie(s) tussen kenmerken van de werkomgeving en de arbeidsproductiviteit al terug tot de Hawthorne experimenten uit de jaren ‘20 van de vorige eeuw. Echter, door de invloed van intermediërende variabelen op de interactie tussen de fysieke werkomgeving, arbeidstevredenheid en arbeidsproductiviteit is er volgens Van der Voordt (2003) tot op vandaag nog altijd een gebrek aan empirische kennis en inzicht in de effecten van investeringen in de huisvesting (in brede zin) op het prestatievermogen van een organisatie. Dit probleem doet zich ook voor bij werkplekinnovatie. Een aanpassing van de kantoorinrichting gaat niet zelden gepaard met een verandering van de organisatie van het werk en het werkproces zelf. De overgang naar Het Nieuwe Werken is daar een duidelijk voorbeeld van. Dit proces beïnvloedt de wijze waarop werknemers (eindgebruikers) hun werkomgeving ervaren en beleven. Wright & Cropanzano (2007) wijzen daarnaast nog op de invloed van het psychologisch welbevinden van werknemers op het gedrag en de arbeidsproductiviteit. Het gebrek aan objectieve en betrouwbare onderzoeksdata is te herleiden tot de complexiteit van dit vraagstuk. Dit noodzaakt CRE Managers tot het sturen op kosten per eenheid. In het kader van de vraag naar professionalisering is dit vaak de enige methode om investeringsvoorstellen in begrijpelijke taal te verantwoorden ten overstaande aan het bestuur van de organisatie (Krumm & De Vries, 2003; Mallory-Hill, Van der Voordt & Van Dortmont, 2003; Lindholm & Levaïnen, 2006). Ondanks de schijnbare onmeetbaarheid van dit effect hebben academische instellingen en kennisnetwerken op basis van jarenlang onderzoek wel inzicht gekregen in probabilistische verbanden binnen de kantooromgeving. Toch is: Als dit, dan is de kans groot dat .. niet het antwoord waar menig bestuurder op zit te wachten. We zien dat adviesbureaus naar de markt toe vaak communiceren over ervaringen met werkplekinnovatie in termen van een gerealiseerde besparing op de huisvestingskosten per eenheid, afname van het ziekteverzuim of verhoging van de arbeidstevredenheid. Dit geeft een vertekend beeld. De dynamiek binnen de kantooromgeving leert ons dat dit hoogstens een indicatie geeft over de bijdrage van voorgenomen maatregelen aan het prestatievermogen van de organisatie.


17

De aldus geschetste problematiek waar CRE Managers dagelijks mee te maken hebben is de reden geweest om voor een alternatieve aanpak te kiezen. In het onderliggende onderzoek ligt de focus op het keuzegedrag van de werknemers, ook wel het gebruik, als resultaat van de wijze waarop zij de kantooromgeving ervaren en beleven. Van Meel (2000) en Van der Voordt (2003) onderschrijven dat de ervaringen met kantoorinnovatie wisselend zijn onder invloed van persoonlijke eigenschappen. Als dit een verkeerd gebruik van de faciliteiten tot gevolg heeft, draagt het logisch gezien niet bij aan het behalen van vooropgestelde huisvestingsdoelstellingen. Blakstad en Torsvoll (2010) onderstrepen dat hier kansen liggen voor het CRE Management. Bij een gebrek aan adequate instrumenten en kennis zijn projecten traditioneel gezien zelden zorgvuldig geëvalueerd. Nieuwe inzichten in het ontwikkelen of verbeteren van werkomgeving vanuit een projectevaluatie zijn daarom schaars. Een onderzoek naar de effectiviteit in het gebruik van innovatieve werkplekconcepten kan nieuw licht schijnen op bestaande vraagstukken. In het onderliggende onderzoek staat het activiteitgerelateerde huisvestingsconcept daarbij centraal. Op grond van eerder genoemde argumenten worden huisvestingsprojecten hoofdzakelijk top-down gestuurd vanuit een kostenbenadering. We zien dat organisatiestructuuranalyses en doelstellingen omtrent het nieuwe werken vertaald worden naar een generiek huisvestingsconcept voor de betreffende organisatie. Dit resulteert in een modulair, activiteitgerelateerd inrichtingsconcept opgebouwd uit verschillende werkelementen. Deze werkelementen of bouwstenen variëren van gesloten eenpersoonswerkplekken (cockpits), open-teamwerkplekken, loungewerkplekken (zie figuur 4) tot open en gesloten overlegvoorzieningen met afwijkende capaciteit. Elk werkelement binnen de open kantoorvloer is daarbij ontworpen om een bepaald cluster aan kantoorwerkzaamheden zo optimaal mogelijk te ondersteunen. In lijn met de filosofie van het nieuwe werken zijn de werknemers vrij om op ieder moment hieruit een werkelement te kiezen dat op een gegeven moment het beste aansluit op de functionele behoefte, vanuit de aard van de werkzaamheden, als ook de persoonlijke voorkeur voor bepaalde eigenschappen van de directe werkomgeving. Daarbij wordt verondersteld dat het keuzegedrag van een werknemer een natuurlijke (≠ optimale) balans weerspiegeld tussen arbeidsproductiviteit (functionaliteit) en – tevredenheid.


18

Dat klinkt en oogt veelbelovend (zie figuren 1 & 4). Zeker gezien het feit dat ‘ons’ algemene beeld van ‘het kantoor’ al jaren achterloopt op maatschappelijke, economische maar bovenal technologische ontwikkelingen (o.a. Van Meel, 2000; Blakstad & Torsvoll, 2010). Het is daarom niet moeilijk om dit concept te verkopen aan ruimdenkende CRE Managers. Toch schuilt er een gevaar in deze aanpak. Door het generaliseren van data gaat informatie verloren over het feitelijke verschil in de huisvestingsbehoefte tussen personen op basis van werkprocessen, werkstijlen en persoonskenmerken. Uit gebruikersevaluaties blijkt dat dit (omdat het open kantooromgevingen betreft) in relatie tot de auditieve en visuele privacy van werknemers tot spanningen kan leiden. Wanneer de beschikbare faciliteiten en het gebruiksconcept, al dan niet door toedoen van sociale of fysieke werkomstandigheden of juist door een gebrek aan training en voorlichting verkeerd worden gebruikt is dat een onwenselijke situatie. Dit kan (in-)direct (tijdelijk) improductiviteit tot gevolg hebben. Waar het om eerder genoemde redenen lastig is om deterministische verbanden (als dit, dan dat) aan te tonen tussen de eigenschappen van de huisvesting (in brede zin) en de (arbeids-) productiviteit blijkt het des te eenvoudiger om effectief gebruik als uitgangspunt te nemen voor verder onderzoek.

Methode In samenwerking met de Adviesgroep CRE Management van Royal Haskoning Divisie Bouwmanagement en met ondersteuning van Veldhoen+Company is een instrument ontwikkeld voor de evaluatie van activiteitgerelateerde huisvestingsconcepten op basis van het voorkeursgedrag van een werknemer. Aan de basis van dit instrument ligt een literatuurstudie naar de aard en ontwikkeling van het menselijke gedrag binnen de kantooromgeving. In de context van het nieuwe werken kan dit keuzeproces vereenvoudigd weergegeven worden volgens het model in figuur 2. In werkelijkheid wordt het gedrag (on-)bewust beïnvloed door een complex systeem, waarbij psychologische (interpersoonlijke) processen aangaande de behoefte aan privacy, sociale interactie en territorialiteit naast de perceptuele kwaliteit van de kantooromgeving veel invloed hebben op het gedrag van de individu. Het keuzeproces begint bij de persoonskenmerken en de aard van de werkzaamheden. Om dit model te toetsen zijn in de periode juli tot en met september 2009 gegevens verzameld aan de hand van vier casestudies. Figuur 3 toont dat het onderzoek bestaat uit de volgende drie elementen: •

•

•

Het bestuderen van de informatie uit het Programma van Eisen voor het huisvestingsconcept. In dit document is vastgelegd aan welke kwalitatieve en kwantitatieve kaders het kantoorgebouw, de indeling en de inrichting moeten voldoen om het nieuwe werken zo optimaal mogelijk te kunnen ondersteunen binnen de kenmerken, de voorwaarden en de middelen van de betreffende organisatie. Een activiteitenmeting waarin gedurende een week volgens een vast patroon is vastgelegd welke kantooractiviteiten er op of aan een vooraf gedefinieerd werkelement worden uitgevoerd en hoeveel personen daarbij betrokken zijn. Een enquête onder de gebruikers van het huisvestingsconcept. Hierin zijn vraagstukken opgenomen volgens de structuur van figuur 2 over de persoonskenmerken, de voorkeur van werknemers voor bepaalde eigenschappen van de werkomgeving, een waardering van de diverse werkelementen en de eigenschappen daarvan, het gedrag binnen de kantooromgeving en de ervaring met het nieuwe werken.

De kracht van het onderzoek komt tot uiting in de koppeling van de verkregen informatie over het daadwerkelijke gebruik, het beoogde gebruik van de kantooromgeving en de enquête over het gebruik, de ervaring en beleving van het huisvestingsconcept. Op basis hiervan kan advies worden uitgebracht aan huisvestingsmanagers en —adviseurs over de wijze waarop het


19

activiteitgerelateerde huisvestingsconcept geoptimaliseerd kan worden vanuit het perspectief van de eindgebruiker. Het resultaat van het onderzoek kan een wijziging of bijstelling van het huisvestingsconcept legitimeren maar evenzo een bevestiging zijn van de gekozen beleidsrichting via het toetsen van huisvestingsdoelstellingen. Op dezelfde wijze kan het verkregen inzicht aangewend worden om sturing te geven aan nieuwe huisvestingsvraagstukken.

Resultaten De resultaten van het onderzoek zijn gebaseerd op de bevindingen van 182 eindgebruikers (= respons van 42 procent), verdeeld over Shell EPT-RPW in Rijswijk (ZH), de gemeente Deurne (NB), de gemeente Maastricht en woningcorporatie het Woonbedrijf uit Eindhoven. De gegenereerde dataset geeft inzicht in de ervaringen met het activiteitgerelateerde huisvestingsconcept, de prestatie van de diverse werkelementen vanuit het perspectief van de eindgebruikers en het belang van de diverse elementen uit figuur 2 op het keuzegedrag van de eindgebruiker. Dit artikel biedt slechts ruimte voor een beknopt overzicht van de gevonden resultaten. Wat betreft het belang van de diverse elementen bevestigt het onderzoek de resultaten uit een eerder onderzoek van Brill, Weidemann & Olson (2001). Uit een samengestelde rangorde blijkt dat de functionele eigenschappen van een werkelement het grootste effect hebben op de arbeidsproductiviteit en tevredenheid en hierom het keuzegedrag sterk beïnvloeden. Concreet gaat het om aspecten als de ergonomische kwaliteit van het meubilair, het comfort en de mogelijkheid om de mate van auditieve en/of visuele privacy met collega’s te regelen. De relatieve locatie van een werkelement ten opzichte van collega’s, vrij uitzicht naar buiten, de verkeersruimte of ondersteunende werkvoorzieningen is beduidend minder belangrijk. Twee zaken vallen op in de vergelijking van de rangordes. In de meer visuele en expressieve pilotprojecten, waarbij Veldhoen+Company als adviseur betrokken was, scoren de belevingskwaliteit van de werkomgeving en het kleuren materiaalgebruik beduidend hoger. Verder valt het op dat de mate waarin werknemers persoonlijk controle kunnen uitoefenen op het binnenklimaat (licht, geluid, temperatuur, luchtkwaliteit) de laagste waardering krijgt terwijl dit in het literatuuronderzoek nadrukkelijk werd genoemd als invloedrijke factor.


20

In de evaluatie van de werkelementen komen de genoemde eigenschappen veelal in negatieve zin terug. De meest opvallende constatering is dat concentratiewerkplekken en gesloten, decentrale overleg- en vergadervoorzieningen doorgaans te weinig auditieve privacy bieden. De gebruikers geven aan dat zij moeite hebben om aan deze werkelementen geconcentreerd te werken. Het gevoel dat mensen mee (kunnen) kijken of de afleiding veroorzaakt door activiteiten in het blikveld, kortom informatieve c.q. visuele privacy, is geen belemmering. Ruim 55 procent van de werknemers klaagt over een gebrek aan auditieve privacy door gesprekken van collega’s en 34 procent wordt afgeleid door andere storende geluiden veroorzaakt door bijvoorbeeld de airconditioning of printers. De typerende loungewerkplekken (figuur 4 links) geven problemen op ergonomisch gebied, veelal veroorzaakt door de vele instelmogelijkheden of het moeten aanpassen aan de instelling van een collega die aan hetzelfde werkelement werkzaam is. De meest populaire werkelementen zijn de volledig geoutileerde open teamwerkplekken (figuur 4 rechts) en de gesloten eenpersoonswerkplekken (cockpits). Uit de observatie blijkt eveneens dat functionaliteit een belangrijk aspect is. Voor het pilotproject bij het Woonbedrijf hebben de gebruikers de vrijheid gekregen om in teams de gesloten overlegvoorzieningen in te richten volgens een eigen thema. Dat zij (en interieurontwerpers) het doel soms voorbij schieten blijkt uit het gegeven dat de overlegruimte met zitzakken (figuur 4 midden) en een naastgelegen ruimte met strandstoelen in respectievelijk 2 procent en 9 procent van de 55 opnamemomenten in gebruik waren terwijl de meer conventionele overlegruimten gemiddeld in 20 procent van de opnamemomenten in gebruik waren. Uit de enquête volgt verder dat de diversiteit aan werkelementen binnen de kantooromgeving door 60 procent van de respondenten positief wordt begroet, echter, 48 procent is wel ontevreden over de verhouding tussen de werkelementen. In die context geeft 42 procent aan dat zij ontevreden zijn (en 37 procent neutraal) over de participatiegraad in het huisvestingsproces. De resultaten over het gebruik van de kantooromgeving leveren aanwijzingen op dat het huisvestingsconcept niet altijd wordt nageleefd. Wisselwerken is daar een voorbeeld van, 68 procent van de gebruikers geeft aan dat zij gedurende een werkdag niet van werkplek wisselen, 14 procent wisselt één keer en 11 procent wisselt zeker twee keer per dag van werkplek. Uit de observatie blijkt daarnaast dat werknemers het clean-desk-policy niet zo strikt nemen. Zo is in circa 40 procent van de opnamemomenten niemand aanwezig ondanks dat het werkelement wel zichtbaar in gebruik is. Verder is het opvallend dat bij het wisselen 35 procent van de respondenten een werkplek mijdt waarvan men weet dat een collega daar meestal zit. Slechts een beperkt aantal werknemers (8 procent) wisselt regelmatig van werkplek met de sociale omgang met andere collega’s als doel. De eerder genoemde rangorde onthult welke eigenschappen de belangrijkste reden zijn om te wisselen van type werkelement. Tot slot passen de gebruikers (82 procent) de werkplek wel ergonomsich aan voor de ingebruikname. Dit is zoals aangegeven een summier overzicht van enkele resultaten uit het onderzoek. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met de auteurs.

Conclusie/Discussie Een kwalitatief goed uitgewerkt Programma van Eisen voor het huisvestingsconcept blijkt geen garantie te zijn voor een verhoging van de arbeidsproductiviteit en -tevredenheid, kortom het behalen van de doelstellingen van werkplekinnovatie. Uit het onderzoek blijkt dat er vier pijlers zijn waar in de praktijk onvoldoende rekening mee wordt gehouden waardoor deze niet of slechts ten dele worden behaald. Dit zijn: • • • •

De functionele kwaliteit van het inrichtingspakket. De training en begeleiding van werknemers gedurende het huisvestingsproces. De participatie van eindgebruikers, van initiatief- tot en met de beheerfase. Maatwerk, aandacht voor het verschil in de huisvestingsbehoefte.


21

Hoewel veel vragen omtrent de relatie tussen de eigenschappen van de kantooromgeving en de (arbeids-)productiviteit van werknemers onbeantwoord blijven, staat één ding vast. Verkeerd gebruik van de werkelementen en ondersteunende faciliteiten dat (in-)direct in verband gebracht kan worden met een doelbewuste besparing op de huisvestingskosten is vanuit bedrijfseconomisch oogpunt onverantwoord. Daarbij gaat het niet alleen om de functionele kwaliteit van het inrichtingspakket maar ook om de training en begeleiding van de werknemers in het gebruik van de nieuwe werkomgeving en de nieuwe manier van werken. Het hefboomeffect tussen de huisvestingskosten, e 9.791 per kantoorwerkplek 2005 (NFC Index, 2009), en de gewenste productiviteit per medewerker (e 86.237 = 1,5x bedrijfsvoeringskosten in verband met de overheadkosten en de winstmarge (Van Ree, 2003)) is dusdanig groot (factor 9) dat dit een belangrijk pleidooi moet zijn om juist te investeren in een productiviteitsondersteunende werkomgeving. Die werkomgeving moet zowel voorzien in de functionele behoefte vanuit het werkproces alsook vanuit mentaal opzicht de werknemers weten te stimuleren in het werk en het streven naar (psychologisch) welzijn. Dat is voor CRE managers de meest intelligente manier om een bijdrage te leveren aan het prestatievermogen van de organisatie. Echter, een huisvestingsconcept is pas succesvol als het wordt gedragen door de eindgebruikers en de kwaliteit van de uitvoering goed is. Dat bereik je niet alleen met een evaluatieonderzoek maar dat doe je door eindgebruikers te laten participeren vanaf de initiatieffase.


22

4. Risicomanagement toegepast bij huisvestingsprojecten Tekst: Ellen Gehner en Ingrid deJong In de praktijk van infrastructuurprojecten wordt risicomanagement standaard toegepast bij projecten. Rijkswaterstaat als professionele opdrachtgever heeft ongeveer acht jaar geleden risicomanagement geïmplementeerd en onderdeel gemaakt van iedere uitvoerende projectorganisatie. Bij huisvestingsprojecten ligt dit anders. Opdrachtgevers van huisvestingsprojecten, zoals de realisatie van een ziekenhuis, het bouwen van een nieuw universiteitsgebouw of het (her)ontwikkelen van de eigen kantoorhuisvesting, hebben slechts eenmalig of op zijn vaakst om de zoveel jaar te maken met een dergelijk complex project. De eigenaar-gebruiker kan zich moeilijk verlaten op ervaring en dus lijkt risicomanagement een vanzelfsprekende aangelegenheid. Niets is minder waar. Risicomanagement wordt in dit soort projecten slechts mondjesmaat toegepast. Nu ook financiers en verzekeraars hier steeds meer op aandringen lijkt een kentering op handen. Voor een succesvolle implementatie zijn wel innovaties nodig: zowel de methodiek van risicomanagement als de organisatie moeten worden aangepast. Dit artikel schetst hoe deze innovaties vormgegeven kunnen worden.

Toegevoegde waarde van risicomanagement bij huisvestingsprojecten In algemene zin ligt de meerwaarde van een systematische aanpak van risicomanagement in het expliciet maken van risico’s. Daarmee wordt risicomanagement bij uitstek een communicatiemiddel voor alle betrokken partijen. Door in termen van risico’s te communiceren ontstaat er een gezamenlijk beeld over wat er speelt, wat belangrijk is, en hoe daarop geacteerd moet worden. Risicomanagement is dan veel meer dan een administratieve handeling gericht op het opstellen van een risicodossier. Risicomanagement leidt tot bewustwording van de risico’s en het efficiënt inzetten van de meestal schaarse middelen. In plaats van te moeten reageren op onverwachte, ongewenste gebeurtenissen, stelt risicomanagement projectmanagers in staat om pro-actief te handelen en daarmee de kans op het optreden van risico’s verkleinen en de gevolgen te beperken. Daarnaast levert risicomanagement een toegevoegde waarde bij het maken van belangrijke investeringsbeslissingen. Een belangrijk verschil tussen een huisvestingsproject en een infrastructuurproject is dat investeringsbeslissingen bij huisvestingsprojecten gemaakt worden op basis van een business case, terwijl infrastructuurprojecten veelal budgetgestuurde projecten zijn. Bij een business case staat centraal dat een investering moet worden terugverdiend. Of een project rendabel is, hangt af van de netto opbrengsten die in de exploitatiefase gehaald kunnen worden. Daarmee reikt de horizon van de eigenaar-gebruiker van vastgoed tot en met de exploitatiefase, terwijl bij de meeste infrastructuurprojecten de projectmanager niet verder hoeft te kijken dan het moment van oplevering. Enkel in het geval van DBFM(O) contracten zal ook deze projectmanager de risico’s die in de exploitatiefase kunnen optreden in zijn beslismodel moeten meenemen. De langere tijdshorizon van de eigenaar-gebruiker heeft in de eerste plaats impact op de manier waarop hij omgaat met risico’s vanuit financieel-economische doelstellingen. Niet alleen kosten, maar ook opbrengsten zullen moeten worden meegenomen. En bij de kosten gaat het niet alleen om de directe investeringen van de nieuwbouw, maar ook om de exploitatielasten. Deze kunnen worden verlaagd door de juiste initiële investeringen te doen in installaties, duurzaamheid en facilitaire zaken. Een risico als stijgende energieprijzen kan daarmee worden beperkt. De eigenaar-gebruiker heeft daarnaast ook andere doelstellingen. Dit speelt vooral bij zeer specifieke gebouwen, zoals ziekenhuizen. De functionaliteit, veiligheid en gezondheid staan bij zulke projecten centraal. Van www.realestatemagazine.nl/huisvesting | www.realestatemagazine.nl/huisvesting_zorg

23

de projectmanager wordt verwacht dat deze verschillende belangen — kostenefficiënt ontwerp versus veiligheid/gezondheid en lage exploitatielasten — goed worden afgewogen en vervolgens worden gecommuniceerd en verantwoord naar de opdrachtgever. Om dit te kunnen doen, is het zaak om een systematische analyse te maken van het effect van de verschillende ontwerpkeuzes. De vraag is of de huidige risicomanagementmethoden geschikt zijn om dit type risico’s te kunnen managen.

Marktinnovatie Naar onze mening vereist een structurele aanpak van risicomanagement bij huisvestingsprojecten innovatie. Maar het wiel hoeft zeker niet opnieuw te worden uitgevonden. Er kan veel worden geleerd en overgenomen van de infrastructurele sector. (zie tabel 1) Tegelijkertijd moeten de bestaande methoden worden aangepast op de specifieke kenmerken van huisvestingsprojecten: we spreken in dit geval van een marktinnovatie. Hierbij gaat het er vooral om dat niet alleen risico’s in de uitvoeringsfase, maar ook die in de exploitatiefase worden meegenomen en dat zowel de business case als doelstellingen ten aanzien van bijvoorbeeld beschikbaarheid en veiligheid tijdens exploitatie centraal staan. De vernieuwing van het risicomanagement zit enerzijds in het proces en anderzijds in de inhoud. Op hoofdlijnen verandert er niets aan het cyclische proces van risicomanagement, dat bestaat uit het identificeren, analyseren en prioriteren van risico’s om vervolgens beheersmaatregelen te bepalen en uit te voeren. Het belangrijkste verschil met infrastructuurprojecten is dat de uiteindelijke gebruiker van het project veel meer betrokken dient te worden in het proces van identificeren van risico’s. De reden hiervoor is dat de gebruiker in grote mate bepaalt of de huisvesting functioneert. De inhoudelijke vernieuwing zit vooral in de omgang met de lange tijdshorizon van de eigenaargebruiker. Het gaat er om risico’s te identificeren die kunnen optreden in de exploitatiefase van een project en die kunnen worden beheerst in de fase waarin een project zich op dat moment bevindt. De ontwerpfase is de ultieme fase om risico’s te beheersen: door vroegtijdig na te denken over exploitatierisico’s met betrekking tot het functioneren van een omgeving kunnen nadelige situaties worden voorkomen. Dit kan worden toegelicht aan de hand van een praktijkvoorbeeld van een risicoanalyse die is gemaakt voor de realisatie van een containerterminal. Het belangrijkste exploitatierisico is de uitval van een kraan die zorgt voor overslag van containers van wal naar schip en vice versa. In het ontwerp moet er alles aan worden gedaan om de kans op dit risico zo veel mogelijk te verkleinen. Door dit risico centraal te stellen en te analyseren op welke manier dit in de ontwerpen uitvoeringsfase kan worden verkleind, kunnen keuzes met betrekking tot bijvoorbeeld de specificaties en de te selecteren partij voor de levering van de kranen worden ondersteund. Een ander praktijkvoorbeeld is de wijze van risicobeheersing bij de realisatie van een ziekenhuisproject. In dit project opteerde de projectmanager uit oogpunt van kosten en technische maakbaarheid voor één luchtbehandelingkast per vier operatiekamers. Gebruikers opteerden voor één luchtbehandelingkast per operatiekamer, zodat het risico dat capaciteit verloren zou gaan bij uitval of onderhoud wordt geminimaliseerd. Het compromis leidde tot één luchtbehandelingkast op twee operatiekamers, omdat een nadere analyse aantoonde dat daarmee de bedrijfscontinuïteit ook goed gewaarborgd kon worden. In hetzelfde project is extra zorg besteed aan het risico van te veel deurbewegingen tijdens een operatie dat kan leiden tot infecties bij de patiënt. Om het aantal deurbewegingen tijdens de operatie te minimaliseren is besloten niet alleen deurtellers in het ontwerp op te nemen, maar ook om de registratie daarvan digitaal te koppelen aan de verslaglegging van de ingreep. Tegelijkertijd is afgesproken de procedures zo aan te scherpen dat


24

alles wat tijdens de ingreep nodig is ook daadwerkelijk al op de operatiekamer aanwezig is. In dit project is daar waar mogelijk gekozen voor technische oplossingen om risico’s te voorkomen en niet afhankelijk te maken van het gedrag van het personeel.

Sociale innovatie Gedrag speelt ook een belangrijke rol bij de implementatie van risicomanagement. Wil risicomanagement een succes worden dan is een organisatiecultuur waarin het risicomanagement een gedragen onderdeel is in de totale bedrijfsvoering essentieel. Het gaat daarbij zeker niet alleen om het implementeren van risicoanalysetechnieken, maar ook om het stellen van de juiste beleidskaders, het verdelen van verantwoordelijkheden, het uitdragen van het belang van risicomanagement, en het zorgen voor de juiste middelen (kennis, tijd) om risicomanagement op de juiste manier uit te kunnen voeren. In de infrastructuursector heeft het risicomanagement al een bepaalde volwassenheid bereikt ten aanzien van al deze organisatorische aspecten. Om risicomanagement bij huisvestingsprojecten succesvol te implementeren is het van belang om te onderzoeken in hoeverre de manier van handelen binnen een organisatie een aanpassing behoeft. In dit geval spreken we van een sociale innovatie. De mate waarin een organisatie veranderd dient te worden — of anders gezegd meer volwassen zou moeten worden — kan worden beoordeeld met de door AT Osborne ontwikkelde volwassenheidsthermometer. Deze thermometer beoordeelt een organisatie op de volgende aspecten: • • • • • •

Strategie en beleid Leiderschap Betrokkenheid Verankering in de organisatie Procedures Middelen


25

In figuur 1 staat een korte omschrijving van elk van deze aspecten. Per aspect wordt bekeken op welk niveau men staat. Dit varieert van inactief tot vooruitstrevend (zie figuur 2). Een organisatie hoeft niet direct de ambitie te hebben om de hoogste trap van de ladder te bereiken, maar men moet een niveau nastreven dat past bij de aard van de organisatie en de projecten die worden uitgevoerd. Door het in kaart brengen van het gewenste ambitieniveau (‘to be’) en de huidige situatie (‘as is’) kan worden bepaald hoe de sociale innovatie moet worden vormgegeven, zodat risicomanagement daadwerkelijk toegevoegde waarde gaat leveren.

Conclusie Eigenaar-gebruikers die voor een nieuw huisvestingsvraagstuk staan doen er goed aan om risicomanagement te implementeren. Hiermee kunnen investeringsbeslissingen beter worden onderbouwd, financiering makkelijker worden geregeld en risico’s tijdens de exploitatie worden gereduceerd. Om al deze voordelen daadwerkelijk te behalen is het wel zaak om de juiste risicomanagementmethode toe te passen — wat vraagt om een marktinnovatie — en voor een goede inbedding in de organisatie — wat een sociale innovatie betekent. Op die manier ontstaat er een cultuur waarin risico’s openlijk besproken worden en proactief beheerst en is het risicomanagement integraal onderdeel geworden van het projectmanagement. Voor het zover is zullen opdrachtgevers een voortrekkersrol moeten nemen en investeren in de noodzakelijke innovaties.


26

5. Bedrijfsgebouw ondersteunt organisatie Tekst: Ben Grijpstra en Inko Tien Elk bedrijfsgebouw ondersteunt de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Dit uitgangspunt moet centraal staan, óók bij nieuwbouw. Maar zodra nieuwbouw in beeld komt, verschuift de focus vaak naar de korte termijn: bouwproces, kosten en planning. Helaas wordt de lange termijn — de bijdrage van het gebouw aan de realisatie van de organisatiedoelen — dan al snel uit het oog verloren. Hoe krijgt u als eindgebruiker wél wat u wilt? draaijer+partners bv ziet de oplossing in exploitatiegericht ontwikkelen en een geïntegreerde bouworganisatie. Als eindgebruiker bent u meestal geen expert op bouwgebied, maar wel opdrachtgever voor alle partijen. Hierdoor krijgt u te maken met een wirwar aan regels, processen en vermeende (on)mogelijkheden uit de bouwwereld. Kunt u de langetermijndoelen van uw pand dan nog veiligstellen? Jazeker: stel uw gebruikersambities centraal in het ontwerpen bouwproces! Hierbij gebruiken wij als casus de geplande nieuwbouw van de dienst Sociale Zaken en Werk (SOZAWE) in Groningen.

Waarde creëren “Als je niet weet waar je naartoe wilt, maakt het niet uit welke weg je neemt.” De kunst is om wél te weten waar u heen wilt. Daarom moet u als opdrachtgever/eindgebruiker uw ambities scherp en helder formuleren. Dat is uw belangrijkste rol in het proces. Deze ambities geven aan hoe uw gebouw straks bijdraagt aan uw organisatiedoelen. Natuurlijk zijn deze ambities voor alle opdrachtgevers/eindgebruikers verschillend — maar wel denken zij allemaal vanuit de waarde in de gebruiksfase. De bouwkolom daarentegen is vooral gericht op beheerste en tijdige oplevering. Hier kunnen tegengestelde belangen ontstaan. De sleutel tot de oplossing is om uw ambities als gebruiker centraal te stellen. En het ontwerpen bouwproces hierop af te stemmen. SOZAWE heeft dit in praktijk gebracht. Zij hebben de beheersing van de exploitatiekosten bewust als uitgangspunt gekozen voor de ontwikkeling van hun gebouw. Door hierop te sturen, zijn de exploitatiekosten één van de besturingsopgaven geworden.


27

Sturen op exploitatiekosten: de voordelen Het sturen op exploitatiekosten geeft opdrachtgevers/eindgebruikers inzicht in en grip op de toekomstige kosten van hun gebouw. Het komt steeds vaker voor om, naast de investeringskosten, ook de gebruikskosten bij projecten te betrekken. De meest vergaande vorm hiervan is het berekenen van de haalbaarheid van het project. Dit gebeurt op basis van een businesscase. Niet alleen de kosten, maar ook de opbrengsten worden geprognosticeerd. Zo kunt u tijdens het project actief sturen op de voorwaarden om die geprognosticeerde opbrengsten daadwerkelijk te realiseren. Besluit u als opdrachtgever/eindgebruiker om een project te managen op de totale kosten, dan worden alle partijen — architecten, adviseurs, aannemers enzovoorts — min of meer gedwongen om integraal (samen) te werken. Met de focus op de langere termijn! Deze aanpak levert betere gebouwen op die passen binnen uw (financiële) doelstellingen. Bovendien minimaliseert u zo de kans op verstoring van uw primaire proces door technische storingen en onderhoudswerk. SOZAWE heeft in zijn programma van eisen sturingskaders opgenomen voor de toekomstige exploitatiekosten (figuur 1). Deze sturingskaders zijn enerzijds financieel, anderzijds kwalitatief en functioneel. Tijdens het ontwerpproces toetsen we elke fase aan de sturingskaders. Deze toetsing kan leiden tot bijstelling van het ontwerp. Tijdens de realisatiefase toetsen we of de uitvoeringskwaliteit past binnen de geformuleerde sturingskaders. Tijdens de gebruiksfase tenslotte kijken we of het gebouw presteert binnen de oorspronkelijke opdracht. Deze toetsing wordt gebaseerd op meetgegevens en financiële resultaten. Bij alle toetsmomenten wordt nauw samengewerkt met de facilitaire organisatie, zij zijn tenslotte de ervaringsdeskundigen en eindgebruikers en hun mening telt!

Sturingskader bepalen SOZAWE heeft samen met draaijer+partners het sturingskader voor de exploitatiekosten bepaald. Hierbij is gekozen voor de systematiek van Key Performance Indicators (KPI). Voor de exploitatiekosten zijn de KPI’s bepaald aan de hand van NEN-2632. Deze norm omvat een definitie en een beschrijving van gebouwgebonden exploitatiekosten. Binnen deze norm hebben wij samen met SOZAWE vastgesteld op welke kosten we actief sturen. Kernvragen hierbij waren: • •

Welke kosten zijn qua hoogte relevant om als sturingskader op te nemen? Welke kosten kunnen de ontwerpers en aannemers daadwerkelijk beïnvloeden?


28

De ervaring leert dat het zinvol is om te sturen op energiekosten, onderhoudskosten, schoonmaakkosten. Om deze onderdelen in te richten als sturingskader hebben we het principe van prestatiemanagement gebruikt: sturen op output door prestatie-indicatoren. In het voorbeeld (figuur 2) ziet u een schematische weergave hiervan. Zijn de KPI’s en de prestatie-indicatoren ingericht? Dan moet u de waarden voor het toetsingskader bepalen. Dat kan via benchmarking of via kengetallen. Met benchmarking baseert u de verwachte kosten op vergelijkbare projecten. Benchmarking kunt u uitvoeren met gegevens uit uw eigen organisatie en met gegevens van vergelijkbare gebouwen van derden. U kunt de verwachte kosten ook baseren op kengetallen en ervaringcijfers. Dit kan een goed alternatief zijn voor meer specifieke gebouwen en/of functies die zich niet goed laten benchmarken. De waarde van het hele toetsproces zit niet zozeer in de absolute waarde van de KPI’s. Veel belangrijker is dat het ontwerpteam en de aannemer rekening gaan houden met toekomstige kosten en hierop actief sturen. Overigens nemen wij niet alleen indicatoren op voor de exploitatiekosten, maar ook voor duurzaamheid, flexibiliteit, veiligheid en dergelijke. Daarvoor geldt hetzelfde principe als voor de exploitatiekosten.

Toetsen tijdens ontwerpfase Tijdens het ontwerp toetsen wij elke fase aan de vooraf bepaalde sturingskaders (figuur 3). Wordt een bepaalde prestatie-indicator niet behaald? Dan is dit een bijstuurmaatregel voor het ontwerpteam. Zo zorgt het toetsingproces voor continue verbetering van het ontwerp. Dit proces van toetsen per ontwerpfase komt overeen met de verbetercyclus van Plan-Do-Check-Act. Hier vormt ‘Check’ de start van elk toetsmoment.


29

Toetsing tijdens realisatiefase en gebruiksfase Voordat de bouw start, kunnen we een risico-inventarisatie van kritieke uitvoeringsmomenten maken. Dit gebeurt op basis van het ontwerp, de installaties en de materiaalkeuzen. De energieprestatie bijvoorbeeld kan sterk afhankelijk zijn van de luchtdichtheid van de gevel. Dan blijkt uit de risico-inventarisatie dat een proefstuk van de gevel moet worden getest op luchtdichtheid. Zo kunt u de uit te voeren controles vóóraf bepalen, en die zaken tijdens de realisatie gericht toetsen. Tijdens de gebruiksfase ontvouwt zich de daadwerkelijke prestatie van uw gebouw. We richten de monitoring in volgens de Plan-Do-Check-Act-cyclus. Hiermee signaleren wij afwijkingen van de prestaties. Zonodig kunt u afwijkingen corrigeren via maatregelen, zoals het inregelen van installaties. De onderhoudskosten worden bewaakt met een meerjarenonderhoudsplan; de schoonmaakkosten met een contract. Zoals u kunt sturen op gebouwprestaties, zo kunt u ook prestatiegerichte contracten afsluiten met uitvoerende partijen. In de praktijk gebeurt dit al regelmatig voor schoonmaak en onderhoud. Maar ook de energieprestatie kunt u op die manier borgen. Bij SOZAWE wordt het technisch onderhoud van het casco gebouw, in de vorm van een prestatiecontract, voor twintig jaar mee aanbesteed.

Bouworganisatievorm kiezen SOZAWE wil invloed uitoefenen op de kwaliteit en de realisatie van het ontwerp, zowel tijdens de ontwerpfase als de bouwtechnische fase. Zo willen zij zich verzekeren van een aansprekend en gebruiksvriendelijk gebouw, waarbij vooraf inzicht bestaat in de toekomstige exploitatiekosten. In een traditioneel ontwerpen bouwproces zou de opdrachtgever het ontwerp laten uitwerken tot bestek en werktekeningen door het ontwerpteam. Vervolgens zouden de uitvoerende partijen worden gecontracteerd. Bij SOZAWE wordt de aannemer gecontracteerd door middel van een ‘Engineer, Build, Maintain’-contract. Hiermee is de aannemer verantwoordelijk voor de technische uitwerking van het ontwerp én de realisatie én het onderhoud voor een periode van twintig jaar. Tegelijkertijd stelt dit contract de aannemer in staat om invloed uit te oefenen op bepaalde keuzen uit het ontwerp. Dit resulteert in verbeteringen van het ontwerp die veelal ook de exploitatiekosten positief beïnvloeden.


30

Conclusie De casus van SOZAWE maakt één ding heel duidelijk: het is uitermate gunstig om vóóraf heldere ambities en doelen te formuleren over uw toekomstig beheer en uw exploitatiekosten. Drie gouden tips: • •

Blijf tijdens het ontwerpproces actief toetsen op deze doelen. Geef uw aannemer invloed op het ontwerp. Maak uw aannemer verantwoordelijk voor het meerjarig onderhoud.


31

Opleidingen Huisvestingsmanagement Tegenwoordig wordt huisvesting steeds meer gezien als strategisch bedrijfsmiddel, waarbij het actief wordt ingezet om bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Het gaat dan om kosteneffecten, maar ook om bijdragen aan de primaire bedrijfsprocessen. Binnen deze organisaties bestaat behoefte aan het in de praktijk brengen van proactief huisvestingsmanagement. Speciaal hiervoor organiseert Real Estate Magazine i.s.m. Facility Management Magazine praktische opleidingen over Huisvestingsmanagement. Kijk hieronder voor de opleiding die bij u past.

Basiscursus Huisvestingsmanagement – start 5 september 2011 Gedurende 4 cursusdagen wisselen interactieve workshops, lezingen en praktijkvoorbeelden elkaar af. Door individuele opdrachten wordt de verbinding gelegd met de dagelijkse praktijk en worden de organisaties van de deelnemers met elkaar vergeleken. De unieke Basiscursus Huisvestingsmanagement beantwoordt prangende vragen zoals: • • • •

Hoe kunt u organisatiedoelen vertalen in huisvestingsprestaties en hoe kunt u hierop sturen? Welke managementinformatie over de huisvestingsportefeuille moet beschikbaar zijn en hoe wordt deze informatie structureel bijgehouden en uitgewisseld? Hoe kunnen de financieel-economische aspecten van het vastgoed worden gestuurd? Hoe moet de organisatie die verantwoordelijk is voor het beheer van de huisvesting worden ingericht?

Meer informatie vindt u op de website via: www.realestatemagazine.nl/huisvesting

Huisvestingsmanagement voor de zorgsector – start 20 september 2011 Deze praktische cursus besteedt iedere cursusdag specifiek aandacht aan een van de verschillende facetten van huisvestingsmanagement, zoals strategie, financiering en duurzaamheid. Daarnaast vormen de beperkte groepsgrootte, praktijkvoorbeelden, discussies en casuïstiek een ideale combinatie voor een leerzame cursus! Na afloop bezit u informatie en handvatten om zelf actief aan de slag te gaan met de huisvesting van uw zorginstelling. Deelnemers aan de cursus Huisvestingsmanagement voor de zorgsector: • • • •

Krijgen inzicht in de op handen zijnde veranderingen in de weten regelgeving ten aanzien van huisvesting van zorginstellingen; Worden in staat gesteld om deze veranderingen te vertalen naar de eigen situatie; Worden praktische handvatten aangereikt voor het initiëren van strategisch huisvestingsbeleid en het realiseren van vastgoedmanagement; Nemen kennis van juridische haken en ogen bij outsourcing.

Meer informatie vindt u op de website via: www.realestatemagazine.nl/huisvesting_zorg

Huisvestingsmanagement

Recommend Documents