MENEDZSMENT
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
Hivatás vagy érték? Szabó Bakos Zoltánné, Fejér Megyei Szent György Kórház „Hinni kell abban, amit az ember cselekszik, amit akar, amit lehet, vagy amit álmodik.” (Romain Roland) Az egészségügy magas színvonalú és hatékony mûködésének egyik legfontosabb feltétele, hogy az ágazatban megfelelô létszámú, jól képzett, elkötelezett munkaerô dolgozzon. Az eredményes munkához elengedhetetlen az emberi erôforrással való gazdálkodás fejlesztése. Az ápolói pálya iránti érdeklôdés drasztikusan csökkent, a távozókat csak alacsonyabb képzettségû munkatárssal tudják pótolni. A szakdolgozók korösszetételét elemezve elöregedés figyelhetô meg. Az új dolgozó kiválasztásánál kizárólag az iskolai végzettség és a szakmai tapasztalat dominál. Sajnos az ápolásvezetôk nagyon kevés motiválási eszközzel rendelkeznek. Az átalakuló egészségügyi rendszerben az ápolási stratégiai tervekben kiemelt szerepet kell, hogy kapjon a szakdolgozói humánerô fejlesztése, képzése.
An essential condition of the efficient functioning of health care system is the existence of a well-experienced human resource in sufficient number. To achieve therapeutic efficiency, well-managed human resource is indispensable. Persons interested in working in health care and especially in hospitals decreased drastically. Employees leaving the sector can only be replaced with lower qualification and professional level staff. Analysing the age-profile of the health care staff, we can notice a continuous increasing in older ages. The fundamental criteria for the selection of new candidates for a position are exclusively dependent on the qualification and professional experience. The leaders of health care services only dispose a few tools for motivation. The human resource development must have an outstanding role in the strategic planning of the health care system.
BEVEZETÉS Minden szervezet, így az egészségügyi intézmények is csak akkor mûködhetnek tartósan eredményesen, ha gazdálkodnak az emberi erôforrással, fejlesztik azt. Egy szervezet csak olyan funkciókat, feladatokat képes ellátni, amelyhez adottak emberi erôforrásai. A társadalmi változások, a piacgazdaság követelményei, az új kihívások megkövetelik a humánpolitikai tevékenység változását is. Hazánkban az a paradox helyzet alakult ki, hogy amíg a fejlett piacgazdaságban az emberi tényezô kulcsszerepet játszik az intézetek életében, addig nálunk éppen akkor
értékelôdött le e tevékenység, amikor a legnagyobb szükség lett volna rá. Ma már a humánpolitikai tevékenység ígéretes átalakulásban van, a magyar vállalatok, vállalkozások többsége felismerte a változtatás szükségességét, a versenyszférában az emberi erôforrás közvetlen profitteremtô képessége evidenssé vált. Napjainkban különösen fontossá vált a személyzeti tevékenységek szerepének tisztázása. Az 1990-es évek elejére a személyzeti tevékenység elnevezés negatív elôítéletekkel terhelôdött és lejáratódott. Az átmeneti idô után a kórházak vezetôinek meg kell tanulni hasznosítani ezt a tevékenységet, és kialakítani a hatékony együttmûködést, hiszen a személyzeti tevékenység a menedzsment egyik legfontosabb részévé vált. Az emberekkel való bánásmód, a feladathoz rendelt dolgozók számának meghatározása, a munkáért járó díjazás kérdése már régóta foglalkoztatja a vezetôket, a munkaadókat. Az emberierôforrás-gazdálkodás stratégiák sorozata, olyan tervezett folyamatok és tevékenységek, amelyek támogatják a szervezet céljait azáltal, hogy integrálják a szervezet és egyén szükségleteit. Ez a tevékenység átfogja a hagyományos munkaügyi, személyzeti és szociális-jóléti tevékenységet, természetesen a piacgazdaságra jellemzô, megváltozott tartalommal, mint a munkakörök elemzése, tervezése, kialakítása, létszámigény meghatározása, toborzás, kiválasztás, beilleszkedés támogatása, teljesítményértékelés, karriertervezés, motiváció, leépítés, átirányítás.
Az egészségügyi sajátosságok Az egészségügyi ágazatban is egyre nagyobb teret hódít a verseny és a költségérzékenység, aminek hatására az emberi erôforrás felértékelôdik. Az egészségügyi intézmények is rászorulnak arra, hogy a legnagyobb és legfontosabb erôforrásaikkal hatékonyan gazdálkodjanak, vagyis racionalizálják foglalkoztatási kiadásaikat, és kísérjék figyelemmel alkalmazottaiknak nemcsak a képzettségét, de motiváltságát is. Kívánatos lenne a rendkívül hierarchikus szervezet szerepkultúráját feladatkultúrává változtatni, növelve a jól képzett és rutinos szakszemélyzet autonómiáját és hatáskörét egyaránt. Szükséges lenne specialistákra bízni az emberierôforrás-gazdálkodásból eredô tevékenységeket. Kutatásom célja az volt, hogy felmérjem a jelen helyzetet az egészségügyi intézetekben, elemezve keressem a munkaerôhiány okát – végigkövessem és összehasonlítsam
IME VI. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2007. DECEMBER
19
MENEDZSMENT
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
a megoldási lehetôségeket, a rendelkezésre álló erôforrásokkal való gazdálkodást, a munkaerô-kiválasztás, beilleszkedés, motiválás, humánerô-fejlesztés, -képzés, továbbképzés, teljesítményértékelés, karrierépítés folyamatait. Szeretnék rávilágítani, hogy a hivatástudat önmagában nem elegendô ahhoz, hogy az ember fontosnak érezze munkáját. Ha nincsenek meg a külsô motivációs tényezôk, az a teljesítmény minôségének rovására megy, melyet pályaelhagyás is követhet. A betegellátás, ápolás színvonalát véleményem szerint ezek a tényezôk nagymértékben alakítják, mert megfelelô számú, felkészült, motivált, elégedett munkatárs a maga szakterületén így végezhet igazán minôségi munkát, ez teszi szakmánkat hivatássá, önmagunkat és a betegeket pedig elégedetté.
mint az egészségügyi szakközépiskolák fokozatos megszûnése, valamint a nappali és levelezô tagozatra jelentkezô diplomás ápolók számának csökkenése.
Hipotézisek
Ha a belépôk számát vizsgáljuk végzettség szerint, látjuk, hogy megnövekedett az alacsonyabb képzettséggel rendelkezôk száma, ami egyrészt mutatja, hogy a korábbi képzési rendszerben végzettek áramlanak vissza, akiknek képzésbeli felzárkóztatása szükséges, mely költséggel jár az intézetek számára, és a képzés idejére a munkából való kiesés jelentôs (1. ábra).
• •
• • •
Jelen munka a következô feltételezésekre épült: Az ápolók emberierôforrás-gazdálkodási feladatait az ápolásvezetôk végzik. Az intézményekben a belépô dolgozók száma nem pótolja a távozókat, valamint alacsonyabb képzettségûekkel töltik be a távozók helyét. Az egészségügyi szakdolgozók körében elöregedés tapasztalható. Az ápolásvezetôk rendelkeznek megfelelô motivációs lehetôséggel. Az új munkatárs beilleszkedését nem segítik kellôképpen a munkahelyek.
1. ábra A belépôk végzettség szerinti megoszlása
MÓDSZERTAN A felmérést egy 20 kérdést tartalmazó kérdôív segítségével végeztem az ápolási igazgatók, intézetvezetôk körében, a MÁIE (Magyar Ápolási Igazgatók Egyesülete) segítségével. A kiküldött 132 kérdôívbôl 67 került feldolgozásra. A kérdések tükrözték a vizsgálandó témát. Az adatok számszerû feldolgozása mellett fontosnak tartottam azok értelmezését, összevetését korábbi adatokkal, egyéb összefüggések feltárását is.
EREDMÉNYEK Hipotézisben feltételeztem, hogy az ápolók emberierôforrás-gazdálkodási feladatait az ápolásvezetôk végzik. A feltételezés csak részben igazolódott be, mert a válaszadók 75%-ában az ápolásvezetés a humánpolitikai szervezettel közösen végzi e tevékenységet. Önállóan fôleg 200 ágy alatti kórházakban végzik e munkát. A szakdolgozói összlétszám mintegy 2/3-át a betegágy mellett dolgozó ápolók teszik ki. Az ápolói pálya iránti érdeklôdés drasztikusan csökkent. Ezt mi sem bizonyítja jobban,
20
IME VI. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2007. DECEMBER
2. ábra Alacsonyan és magasan képzettek aránya az ágyszám függvényében
Az adatokat elemezve 1-nek vettem a magasan képzetteket. Ez a bázis, és ehhez viszonyítottam az alacsonyabb képzettségû dolgozók foglalkoztatását (2. ábra). Hipotézisem igazolódott azon a ponton, hogy a szakdolgozók korösszetételében az elöregedés figyelhetô meg. A vizsgálatban résztvevô szakdolgozókat (ápoló és asszisztens összesen) összehasonlítottam egy 2002. évben szintén kórházakban, hasonló korosztály körében végzett vizsgálati eredménnyel, s láthatjuk, hogy az eltelt 5 év alatt csökkent a 40 év alattiak száma, 10,75 százalékponttal nôtt a 41-50 év közöttiek száma, és 8,95 százalékponttal nôtt az 51-62 év között munkát végzô szakdolgozók száma. Láthatjuk, hogy a nyugdíjas szakdolgozók foglalkoztatása is nôtt (1. táblázat).
MENEDZSMENT
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
1. táblázat A szakdolgozók életkori megoszlása 2002-ben és 2007-ben [1]
A felvételi eljárási módszerek közül még mindig a hagyományos interjút, önéletrajzot és kisebb mértékben a pályázatot alkalmazzák a kiválasztás során. Ma már alkalmazhatjuk a grafológiát mint kiválasztási technikát, az érzelmi intelligencia vizsgálatát, vagy maradhatunk a hagyományos interjú, önéletrajz módszereknél, esetleg ötvözhetjük a lehetséges technikákat. A modern kiválasztási technikák a „megfelelô embert a megfelelô helyre” elvet érvényesítik. Kitértem annak vizsgálatára, hogy az egészségügyi intézmények hazánkban vajon melyik felvételi eljárási módszert alkalmazzák leggyakrabban. Feltételeztem, hogy az érzelmek szerepe a kiválasztásban szerepet játszik. Sajnos az eredmények azt igazolták, hogy utolsó helyen szerepel (3. ábra).
4. ábra Érzelmek szerepének vizsgálata
A szervezet számára fontos, hogy az új dolgozó rövid idô alatt pozitív viszonyba kerüljön munkahelyével, a munkával, munkatársaival. Vizsgálatomban feltételeztem, hogy az új dolgozók beilleszkedését nem segítik kellôképpen a munkahelyek – ez csak részben igazolódott, ugyanis 21% rendelkezett valamilyen a beilleszkedést segítô programmal, míg 79 semmilyennel. A fluktuáció elemzése során figyelemre méltó a 9%-os adat, mely a rokkantosítást jelzi mint okot. Felvetôdik az a kérdés, hogy ennyire rossz az egészségügyi szakdolgozók egészségi állapota, vagy menekülési útvonal a leépítéstôl? (5. ábra)
5. ábra A munkaviszony megszûnésének okai
3. ábra Rangsorolási szempontok új dolgozó esetén
Az eredményekbôl látható: az iskolai végzettség és szakmai tapasztalat érvényesül az új dolgozó kiválasztása esetén. A lakóhely távolsága is szempontként szerepel, hiszen az útiköltségtérítés összege meghatározó lehet a költségvetés szempontjából. Az érzelmek szerepének vizsgálatakor az empátia és a jó együttmûködôképesség az, ami a kiválasztás során a legjobban elvárt érzelmi szerep az ápolóktól (4. ábra). A mai egészségügy szûkös gazdasági helyzetében joggal merül fel a kérdés: érdemes-e idôt és erôforrásokat fordítani az új dolgozók beilleszkedésének támogatására? Netalán inkább a „vagy megszokik, vagy megszökik” elvet hagyjuk érvényesülni?
A motiváció akkor válik hatékonnyá, ha hosszú távon biztosítja az alkalmazottak lelkesedését, érdeklôdését a feladatok iránt. A motivációs lehetôségekre irányuló felvetésem sajnos nem igazolódott be, az ápolásvezetôk nagyon kevés eszközzel rendelkeznek. Leginkább a képzés, továbbképzés lehetôségével élnek. Megszûnôben van a kereset-kiegészítés, a belsô helyettesítés és a jutalom is (6. ábra).
6. ábra Alkalmazott motivációs lehetôségek
IME VI. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2007. DECEMBER
21
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
Ut azá Ön si ké tám nte Étk sn og ezé atá yu si gd s ho íjp zzá én jár ztá ulá ri h s oz záj Üd áru ülé lás si tám Ku Eg og ltu és atá rál zsé s is gp leh én etô Sz ztá sé ûrô ri h g viz oz sg záj ála áru tok lás tám og atá Ép sa íté si kö lcs ön Sp Se ort gé olá lye k si leh etô sé g Ru Gy ha erm pé nz ek elh ely ezé s
Se mm ifé le
Eg yé b
8. ábra Az intézmények által támogatott képzési formák
7. ábra A cafetéria rendszerben alkalmazott elemek gyakorisága
Vizsgálatom kiterjedt arra a kérdéskörre, hogy az intézetekben végeznek-e teljesítményértékelést. A felmérés szerint az intézmények 48%-ban van eredményértékelési rendszer. Mivel mindannyiunk természetes elvárása, hogy megismerjük, hogyan vélekednek rólunk, munkánkról, a szervezet minden tagjának elemi érdeke, hogy visszajelzést kapjon arról, teljesítményét, magatartását elfogadja-e a szervezet, vagy sem. Az 52%-nyi teljesítményértékelést nem végzô szervezet komoly javítási potenciált jelent még a humánerôforrás-menedzsment területén. Karriertervezési rendszer is csak az intézmények 41%ában mûködik. Az eredményes munkához elengedhetetlen az utánpótlás biztosítása, a tehetséges munkatársak számára az elôrejutás lehetôségének biztosítása. Napjaink fejlôdésének egyik fô jellemzôje, hogy a tudományos ismeretek és munkavégzési technológiák jelentôs része néhány éven belül elavul, így a korábbi felkészültség kiegészítésre, módosításra szorul [2]. A vizsgálat kiterjedt arra a kérdéskörre, hogy az intézetek személyzetfejlesztési rendszerükben mely képzési formákat preferálják (8. ábra). A támogatott képzési formák vizsgálata azt mutatta, hogy napjainkban az OKJ-képzések a legnépszerûbbek. Második helyre a diplomás ápolói képzés támogatása került. Sajnálatos tény, hogy több intézmény semmiféle képzési formát nem tud támogatni gazdasági helyzete miatt, a nél-
22
külözhetetlen képzést alapítványok, szponzorok segítségével valósítják meg, vagy a dolgozó önerôbôl tanul. Van olyan intézmény, ahol a diplomások támogatását átmenetileg felfüggesztették. Hiába ismeri fel az ápolásvezetés, hogy ma a legnagyobb érték az emberi erôforrásba fektetett tudás fejlesztése.
Eg ye tem io kle ve les áp oló Di plo má sá po ló OK Jk ép zé s
Gyakoriság
Napjainkban rendelkezésünkre áll a motiváció érdekében a rendkívül szerteágazó cafeteria rendszer, mely összehangolva a szervezet pénzügyi lehetôségeivel és az intézményi szociálpolitikával, lehetôséget nyújt a menedzsmentnek. A cafetéria rendszerre vonatkozóan megállapíthatjuk, hogy a 200 ágy alatti és a 201-600 ágyas intézmények alkalmazzák, míg az 1000 ágy felettiekben alig nyújtják ezeket a kedvezményeket a dolgozóknak. A leggyakoribb juttatás az étkezési hozzájárulás. Örömteli, hogy már megjelenik – ugyan még kis százalékban – a szûrôvizsgálatok támogatása, mert köztudott, hogy az egészségügyi szakdolgozók egészségi állapota, egészségmagatartása nem jobb az országos átlagnál. A cafetéria rendszerben alkalmazott lehetôségeket mutatja a 7. ábra.
Gyakoriság
MENEDZSMENT
IME VI. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2007. DECEMBER
KÖVETKEZTETÉSEK, JAVASLATOK Az ápolók körében végzett emberierôforrás-gazdálkodást elemezve megállapításaim és javaslataim: • Az ápolási stratégiai tervekben kiemelt szerepet kapjon a humánerô fejlesztése, képzése. • Kézenfekvô az egészségügyben is, hogy minél intenzívebb és tartósabb a szakszemélyzet betanulása a munkafolyamatokba és tevékenységekbe, annál pozitívabb hatása van a költségekre és az önálló munkavégzésre, valamint a betegellátásra. Az új dolgozót ne hagyjuk magára, beilleszkedését tervszerûen irányítsuk. • Az érzelmi intelligencia fejleszthetô a szervezetek megfelelô kialakításával. Az érzelmek felismerését és „menedzselését” elôsegítô tréningekkel elérhetô, hogy a munkahelyeken hatékonyabb legyen a munka, ugyanakkor kellemesebb legyen az élet. • Szakmájukat a munkavállalók akkor érzik hivatásnak, ha kellô mértékû motivációval rendelkeznek, illetve elkötelezettségüket erôs motivációs rendszer kompenzálja, ezért szükség lenne a emberierôforrás-menedzser bevonására, hogy a dolgozók biztonsága és a rugalmas munkaerôbe való befektetés módszere megvalósuljon. • Az ápolók erkölcsi megbecsülését a társadalom értékrendjében történô változásnak is támogatni kellene. Hirdetések, reklámok, kampányok az ápolói hivatás elismerését célozzák, és ne fordítva! Fontos, hogy az ápolói hivatás köztiszteletben álló munkakörré váljon, ne showmûsorok témájaként, negatív elôjellel ábrázolódjék a szakma. • Fontosnak tartanám azt az eredményt hangsúlyozni, hogy az ápolásvezetôknek fel kell ismerni az ambiciózus fiatalokat, karriervágyukat a lehetôségekhez mérten támogatni kell, hiszen, ha ezt nem teszik meg, a diplomás,
MENEDZSMENT
•
•
•
• •
•
•
ÁPOLÁSMENEDZSMENT
szakképzett, hivatásszeretettel teli, ifjú „titánok”, érezve céljaik kilátástalanságát, elhagyják a pályát, mely nagy veszteség az ápolásnak. Javasolom a munkahelyeken a távozási interjú bevezetését akár szóban, akár írásban, mert hasznos információk birtokába juthatunk. Információt kaphatunk a szervezet erôs és gyenge pontjairól, kapcsolatrendszerekrôl, az információáramlás színvonaláról, az informális csoportok mûködésérôl, a távozás okáról. Az intézetek alakítsák ki és mûködtessék személyügyi kontrolling rendszerüket, hogy a teljes szervezetre vagy annak egyes elemeire kiterjesztve konkrét adatokkal lehessen nyomon követni az emberi erôforrással való gazdálkodás hatékonyságát, illetve eredményességét. A karriertervezési rendszerek kialakítása szükséges, hiszen a vezetôkön és más stratégiailag fontos munkakörök betöltôjén nagyban múlik a szervezetek eredményessége. Ezért az utánpótlással magasabb minôségi fokon kell foglalkozni. Szükséges országos szinten, akár jogszabályi szinten is kötelezôvé tenni a teljesítményértékelést. Javaslom a személyügyi marketing tevékenység bevezetését az ápolók körében, melynek célja a szervezeti célok eléréséhez szükséges létszámú és képzettségû munkaerô megszerzésének elôsegítése. Sürgetô és halaszthatatlan egy több éve elindított életpálya-modell kialakítása, a speciális tudással, képességekkel rendelkezô szakemberek menedzselése minden szinten a karrier-utánpótlás céljából. A munkaerô-piaci mobilitás fokozódó igénye, az ápolói szakma gyors fejlôdése, az élethosszig tartó tanulás el-
•
várása komoly kihívást jelent az egyén, az oktatás és a szakma vonatkozásában [3, 4]. Megfelelô kommunikációs stratégiák kidolgozásával és alkalmazásával növelni kell a pálya vonzerejét. Ebben elsôsorban a kormánynak, az egészségügyi és oktatási tárcának kell vezetô szerepet játszania, de részt kell vállalnia az intézményeknek, érdekképviseleti szervezeteknek és tulajdonosoknak egyaránt. A tudatos médiapolitika elôsegítheti ezt [5].
ÖSSZEFOGLALÁS Ezen kutatás készítése idején valamilyen formában mindenhol napirenden van az egészségügy reformja, vita az egészségügy átszervezésérôl, jövôjérôl. Terápiára szorul az egészségügy, komoly szervezeti átalakulások zajlanak annak érdekében, hogy megfeleljen a gazdasági, vevôi igényeknek, a hatékony és biztonságos gyógyítás követelményeinek. Ezen változások kivitelezése lehetetlen megfelelô számú és képzettségû szakember nélkül. Ezekbôl az elvárásokból fakad, hogy csak azok az egészségügyi intézmények tudnak fennmaradni, amelyek humánpolitikai tevékenységükkel, gazdálkodásukkal a leggyorsabban képesek alkalmazkodni a megváltozott körülményekhez, a XXI. század kihívásaihoz. A nagyszabású változások mindig erôs ellenállásba ütköznek, de a megoldás keresésében Gandhi szavai irányadóak: „mi magunk legyünk a változás, amelyet a világban látni szeretnénk.“
Az elôadás elhangzott az Egészségügyi Szakdolgozók XXXVIII. Kongresszusán, 2007. augusztus 24-25-én, Debrecenben.
IRODALOMJEGYZÉK
A SZERZÔ BEMUTATÁSA
[1] Kajtor Erzsébet: A magyar egészségügy humánpolitikai helyzete, Egészségügyi Gazdasági Szemle 41. évfolyam 5. szám, 49-54. oldal [2] Nagy Adrienn, Kustos Edit: Az oktatás mint eszköz az egészségügyi dolgozók munkaminôségének javításában, Egészségügyi Menedzsment 2004. március-április, 70-72. oldal [3] Kovácsné Tóth Ágnes, Dr. Feith Helga Judit, Dr. Balázs Péter: Fôiskolai hallgatók véleménye az ápolói pályaválasztásról, Egészségügyi Gazdasági Szemle 44. évfolyam, 4-5-6. szám [4] Vízvári László: „Népvándorlás” a XXI. században az egészségügyi dolgozók körében, Egészségügyi Gazdasági Szemle 41. évfolyam, 1-2. szám [5] Baukó Mária: Humánerôforrás-hiány az egészségügyben – rövid vagy hosszú távú probléma? Egészségügyi Menedzsment 2003. július-augusztus, 45-52. oldal
Szabó Bakos Zoltánné a Fejér Megyei Szent György Kórház ápolási igazgatója. Szakmai pályafutását a Fejér Megyei Szent György Kórházban kezdte. Szülésznôi, intézetvezetô fônôvér-helyettesi, ápolási igazgatóhelyettesi, humánpolitikai fôosztályvezetôi, humánpolitikai igazgatói munkakörökben dolgozott. Tanulmányai: egészségügyi fôiskola intézetvezetôi szak (1985.), humánszervezô (1996.), egészségügyi menedzser (2005.), egészségügyi szakmenedzser (2007.) Szakmai érdekvédelmi szervezetekben aktívan részt vállal.
IME VI. ÉVFOLYAM 10. SZÁM 2007. DECEMBER
23
