HANDREIKING safety & security awareness in ziekenhuizen
December 2008
CAOP team Veiligezorg® Lange Voorhout 13 2514 EA Den Haag
Inhoudsopgave. 1. 2. 3. 4. 6. 7. 8. 9. 10.
Inleiding............................................................................................................. 3 Wat is safety en security?.................................................................................. 3 Safety en security awareness in het ziekenhuis................................................. 4 Maken van safety- en securitybeleid.................................................................. 4 Het safety maturity model van Hudson. ............................................................. 6 Heinrichs Law.................................................................................................... 8 Good practices uit andere sectoren ................................................................. 11 Het belang van communicatie.......................................................................... 12 Tips .................................................................................................................. 13
2
1. Inleiding Deze handreiking gaat over safety en security awareness. In de praktijk blijkt dat het op de agenda houden van het thema medewerkersveiligheid lastig is. Met deze handreiking die op verzoek van de medewerkers Veiligezorg® binnen de ziekenhuizen is opgesteld wil het team Veiligezorg® handvatten bieden om het veiligheidsbewustzijn van de ziekenhuisorganisatie en de mensen die daar werken te onderhouden. Opbouw van de handreiking Wat verstaan we onder sfety en security awareness? Wat is het verschil tussen beide en waarover hebben we het als we het zien in relatie tot het ziekenhuis en de mensen die daar werken? Safety en security awareness blijkt geen vanzelfsprekendheid in een ziekenhuis. Aan de hand van een tweetal theoretische modellen, het safety en security fasenmodel en het safety maturity model schetsen we hoe inzicht verkregen kan worden in de mate waarin safety en security awareness in een ziekenhuis aanwezig is, waardoor die wordt bepaald en wat aangrijpingspunten zijn om het veiligheidsbewustzijn te vergroten. Heinrichs Law laat bovendien zien dat er een soort keten van basisvoorwaarden is die als een dominoeffect tot een incident kan leiden. Het elimineren van (een van) die basisvoorwaarden kan leiden tot minder incidenten. Een belangrijk hulpmiddel bij dit alles is communicatie. Een aantal communicatiemiddelen passeert de revue. De handreiking sluit af met een aantal praktische tips hoe het veiligheidsbewustzijn in de ziekenhuisorganisatie te vergroten en te onderhouden. 2. Wat is safety en security? Zowel safety als security richt zich op het waarborgen van de veiligheid door rekening te houden met menselijke fouten en het falen van technische middelen en/of de organisatorische maatregelen. Het gaat over het waarborgen van veiligheid tegen de opzettelijke inbreuk door mensen die kwaad willen: van fraudeurs en kleine criminelen tot terroristen. Volgens de socioloog Anton Zijderveld staat het Engelse woord ‘safety’ vooral voor de wijze waarop de burger tegen dreigingen en gevaren wordt beschermd. Het is de technische kant van veiligheid. Vliegtuigen worden gecontroleerd op technische gebreken. Er is een leger dat ons beschermt tegen invallen van vreemde mogendheden. Er is politie en ME, die ons beschermen tegen molestatie op straat. ‘Security’ wordt door Zijderveld vertaald als ‘geborgenheid’. Dan gaat het niet om de techniek van de bescherming, maar om het gevoel je veilig en geborgen te weten. Je thuis voelen in je wijk, ’s avonds over straat durven, zijn kenmerken van security. Volgens Zijderveld is safety een noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarde om security tot stand te brengen. Security heeft volgens hem te maken met moreel vertrouwen van de burgers onderling. In de luchtvaartsector zijn safety en security bekende begrippen. Naast de veiligheid van het vliegen (safety) is ook de beveiliging (security) een belangrijk item. Beveiliging is niet primair gericht op de veiligheid van het vliegen maar op het voorkomen van onrechtmatige handelingen in het luchtverkeer. Hieronder vallen ook terroristische handelingen. Hoewel de beveiliging niet primair gericht is op de veiligheid van het vliegen, kan zij er wel op van invloed zijn. In het ergste geval kunnen beveiligingsmaatregelen zelfs ten koste gaan van de vliegveiligheid.
3
Samengevat kan worden vastgesteld dat safety zich bezig houdt met veiligheidsaspecten en dat ‘security’ zich bezig houdt met beveiligingsaspecten. 3. Safety en security awareness in het ziekenhuis Uitgaande van bovenstaande omschrijvingen hebben we in de ziekenhuizen dus zowel te maken met safety als met security. Proberen we niet te voorkomen dat medewerkers en patiënten slachtoffer worden van (menselijke) fouten of technische gebreken: safety? En proberen we daarnaast niet met goede afspraken, procedures etc. ervoor te zorgen dat medewerkers en patiënten zich veilig voelen in het ziekenhuis: security? Maar ‘awareness’ vraagt om nog iets meer, nl. om het zich bewustzijn van veiligheids- en beveiligingsaspecten bij alle werkprocessen in het ziekenhuis. Bij de vele onderdelen van de aanpak Veiligezorg®, zoals het vooronderzoek, de organisatorische voorbereiding, de probleemanalyse, de beleidsontwikkeling, de implementatie, de verbreding en de verankering is aandacht voor beide aspecten nodig. 4. Maken van safety- en securitybeleid Het management van het ziekenhuis is verantwoordelijk voor de invulling en richting van het veiligheidsbeleid en het beveiligingsbeleid. Essentieel is dat het management maar zeker ook de medisch specialisten hierin een voorbeeldfunctie hebben. Uitgangspunten voor het veiligheidsbeleid van de organisatie zijn de mate waarin het ziekenhuis en de mensen die er werken worden geconfronteerd met interne en externe criminaliteit en de daaruit voortvloeiende risico’s en schade voor het ziekenhuis. Het integrale veiligheidsbeleid richt zich op: - het voorkomen van risico’s als gevolg van strafbaar, onoordeelkundig of slordig handelen van mensen (menselijke gedragingen), - de wettelijke kaders en overeenkomsten met derden, op het waarborgen van de continuïteit van de zorg in het ziekenhuis, - zo min mogelijke verstoring van het arbeidsproces en - het waarborgen van de veiligheid van patiënten/cliënten/bezoekers en personeel. Het is belangrijk daarnaast maatschappelijke, technologische en wettelijke ontwikkelingen goed te volgenom die waar nodig en nuttig te integreren in het beleid, zodat dit actueel en adequaat blijft. Waar niet direct aan wordt gedacht maar waar het beleid ook aandacht aan moet besteden is het omgaan met bijv. actiegroepen, calamiteiten, pers etc.. Eventuele schade kan hierdoor beperkt of zelfs voorkomen worden. In het beleid adequaat inspelen op ontwikkelingen kan bijvoorbeeld door iedere maand op internet en in kranten etc. te zoeken naar incidenten die binnen ziekenhuizen hebben plaatsgevonden en daarop een risico-analyse uit te voeren voor het eigen ziekenhuis. Door een afweging te maken of dergelijke incidenten ook in het eigen ziekenhuis zouden kunnen gebeuren, kan veel schade worden voorkomen. Een dergelijke inventarisatie kan verrassende zaken naar voren brengen. Natuurlijk is het belangrijk het open karakter van het ziekenhuis te behouden en het niet tot een soort bunker te maken waarin niemand wil werken of verblijven. Maar toch kan een ziekenhuis dat zowel beschermde gebieden, publiek toegankelijke gebieden als vitale gebieden kent naar aanleiding van een dergelijke analyse besluiten voor een aantal vitale gebieden een toegangsbeperking in te voeren met uitleg van de reden.
4
Een voorbeeld van een incident uit de krant is de boze patiënt die naar zijn zin niet goed en snel genoeg geholpen was op een SEH. Hij liep naar buiten, stapte in zijn auto en reed met zijn auto door de pui van de SEH van het ziekenhuis naar binnen. Het is zinvol om te bekijken of dit bij het eigen ziekenhuis ook kan gebeuren. Het is bekend dat in ieder geval één ander ziekenhuis na dit incident voorzieningen heeft aangebracht waardoor dit incident daar niet meer mogelijk is. Een dergelijk incident heeft niet alleen materiële schade tot gevolg, maar ook emotionele schade bij bezoekers, patiënten en medewerkers. Daarnaast is er imagoschade en kunnen er vervelende artikelen in de pers verschijnen. Door op tijd met deze risicoanalyse te komen en hiernaar te handelen, wordt veel materiële, menselijke, immateriële en imagoschade voorkomen. Door hierover intern op een positieve wijze te communiceren, krijgen de medewerkers de indruk dat de sociale veiligheid van alle patiënten, bezoekers, begeleiders en medewerkers een prioriteit is voor de directie. Na plaatsing van blokkadepaaltjes (zoals in het voorbeeld in overleg met de betrokken gemeente is gebeurd) is het belangrijk niet alleen te schrijven dat er paaltjes geplaatst zijn bij de SEH, maar ook uit te leggen waarom en met welke intentie dit is gebeurd. Een beleidsplan maken is stap één, goed uitvoeren stap twee! Binnen zo’n traject is onderstaande cyclus van belang die herhaald moet worden bij ieder onderwerp.
act
plan
check
do
5. Fasen binnen safety en security. In het maken van beleid en het organiseren van safety en security (i.c. veiligheids- en beveiligingsaspecten) zijn verschillende fasen te onderscheiden, elk met bijzondere kenmerken en aanpak. Er is sprake van een veiligheidsketen, die bestaat uit een aantal fasen: de proactieve fase, de preventieve fase, de preparatiefase, de repressieve fase en als laatste de nazorgfase. In principe moet elke fase worden
5
doorlopen. De indeling in fasen geeft een handvat om te bepalen in welke fase de aanpak in het ziekenhuis verkeert en/of de fasen die nog moeten worden doorlopen. Elke fase richt zich op een ander aspect van de gehele keten. Is een fase overgeslagen, dan is die fase gauw te kenmerken als de zwakste schakel in de keten. In de proactieve fase wordt getracht door een structurele aanpak oorzaken weg te nemen. Een voorbeeld kan zijn een groep jongeren die storend op het parkeerterrein van het ziekenhuis rondhangt. Samen met de ketenpartners (politie, gemeente, OM) kan zo’n groep beter in beeld worden gekregen om vervolgens te bekijken wat deze groep kan worden geboden zodat wordt voorkomen dat zaken escaleren. Mogelijk dat een koppeling valt te maken met andere activiteiten die de gemeente op het gebied van veiligheid heeft geïnitieerd. In de preventieve fase wordt getracht incidenten in het ziekenhuis te voorkomen door verbetering van de veiligheid, gezondheid en milieu. Dat kan door organisatorische maatregelen, ondersteund door bouwtechnische en elektronische maatregelen (preparatie fase). Ook nieuwe managementmethoden kunnen hieraan bijdragen. Trainingen in het omgaan met agressie, het ontwikkelen van een gedragscode en van gedragsregels zijn ook instrumenten die in deze fase passen. Zijn er dan toch nog personen die zich te buiten gaan aan agressief gedrag dan bieden in de repressieve fase de vooraf gemaakte afspraken met de ketenpartners binnen de Publiek Private Samenwerking (PPS) een uitkomst. Als de structurele aanpak van de groep hangjongeren niet blijkt te werken kan deze groep in deze fase worden aangepakt door proces-verbaal op te laten maken op grond van artikel 138 van het Wetboek van Strafrecht, huisvredebreuk. Opvang en nazorg voor de slachtoffers en andere direct betrokkenen wordt aangepakt in de laatste fase, de nazorgfase. Op afdelingen zoals geriatrie, psychiatrie en SEH komen de meeste agressie-incidenten voor. De medewerkers die hiermee te maken hebben zijn (als het goed is) getraind in het omgaan met incidenten, maar een incident kan een dusdanige impact hebben dat ze opvang en nazorg nodig hebben. Dat kan aan de heftigheid van een incident liggen, aan de frequentie of aan de persoonlijke omstandigheden van de medewerker. Goede opvang en nazorg kunnen ervoor zorgen dat medewerkers toch met plezier van en naar hun werk blijven gaan. In zo’n fase gerichte aanpak komen allerlei zaken aan bod die te maken hebben met veiligheid. 6. Het safety maturity model van Hudson. Professor Patrick Hudson heeft een model ontwikkeld, het safety maturity model waarin hij vijf verschillende veiligheidsculturen onderscheidt. Inzicht in de veiligheidscultuur van een organisatie maakt duidelijk in hoeverre een organisatie actief en bewust bezig is om veiligheid te borgen. De veiligheidscultuur van een organisatie (bijv. van een ziekenhuis) is het product van individuele- en groepswaarden, houdingen, competenties en gedragspatronen, die de betrokkenheid, stijl en vakkundigheid van veiligheidsprogramma’s van die organisatie bepalen. Let wel: dat kan zowel positief als negatief zijn. In het safety maturity model kan op basis van verschillende kenmerken van een organisatie een typering van de bedrijfscultuur worden gegeven.
6
De vijf onderscheiden veiligheidsculturen zijn: 1. Pathologisch: De enige zorg van de organisatie is om binnen de wettelijke kaders te blijven. 2. Reactief: Veiligheid is voor de organisatie vooral na een incident belangrijk. 3. Calculerend: Er is een systeem in de organisatie aanwezig om gevaarlijke situaties te managen. 4. Pro-actief: Problemen in de organisatie worden actief opgespoord en (indien mogelijk) opgelost. Dit lijkt op de pro-actieve fase bij veiligheidsaspecten, maar is toch anders). 5. Generatief: Er wordt op een goede en veilige manier binnen de organisatie gewerkt en anders maar helemaal niet. Ook dit schema biedt een handvat om te bepalen hoe het staat met de safety en security-awareness in het ziekenhuis en of er nog verder gewerkt moet worden aan de veiligheidscultuur in de organisatie. Sinds het verschijnen van het rapport “Hier werk je veilig, of je werkt hier niet” van Rein Willems, president-directeur van Shell Nederland in 2004 maken de ziekenhuizen een inhaalslag op het gebied van veiligheid in de zorg. Het gaat dan vooral om een inhaalslag op het gebied van patiëntveiligheid en niet op het gebied van medewerkersveiligheid. Ieder ziekenhuis is sinds 2008 (uitstel is mogelijk) verplicht om met behulp van een Veiligheid Management Systeem (VMS) goed zicht te houden op mogelijke calamiteiten. Met het VMS kunnen ziekenhuizen hierop anticiperen en een deugdelijk beleid maken. Bij medische handelingen zullen er straks minder incidenten plaatsvinden en dat komt ten goede aan de patiënten en de ziekenhuizen. Een soort van VMS op het gebied van medewerkersveiligheid is echter niet verplicht gesteld. De integratie van het Ziekenhuis Incident Registratiesysteem (ZIR) in een aantal VMS-systemen is wel een goede stap vooruit. De vijf genoemde veiligheidsculturen hangen onderling samen. Het model hieronder laat die samenhang goed zien. Het is gebaseerd op de variabelen ‘geïnformeerd zijn’ en ‘vertrouwen’. Het ‘geïnformeerd zijn’ geeft een indicatie van de mate waarin medewerkers op de werkvloer op de hoogte zijn van veiligheidskwesties en wat managers weten over wat er op dat gebied speelt in de organisatie. Kortom de kwaliteit van de communicatie op het gebied van veiligheid moet goed zijn. Alle mogelijkheden om over het beleid binnen de organisatie op een positieve wijze te communiceren en te laten zien wat de resultaten van dit beleid zijn, dienen aangegrepen te worden. Pas dan gaat safety en security awareness leven en kan het worden geborgd in de organisatie. Zonder goede communicatie is er slechts sprake van incidentenmanagement. De variabele ‘vertrouwen’ heeft betrekking op het vertrouwen dat medewerkers hebben in het management en andersom. Dit bepaalt of ongewenste gebeurtenissen gemeld worden en medewerkers zelf actief verbetermogelijkheden aangeven. Samen geven beide variabelen een indicatie van de veiligheidscultuur, waarbij de vijf onderscheiden culturen op één lijn liggen die een recht evenredig verband veronderstelt tussen de mate van geïnformeerd zijn en de mate van vertrouwen.
7
7.
Heinrichs Law
Naast de indeling in fasen en de vijf onderscheiden veiligheidsculturen biedt ook Heinrichs Law een handvat voor safety en security-awareness. Uit zijn model blijkt dat het bewust zijn van een basic risk factor en het vervolgens elimineren ervan leidt tot beduidend minder incidenten en minder zware incidenten. Reeds in 1931 ontdekte de voor een verzekeringsmaatschappij werkende Bill Heinrich een opvallend verband tussen de ernst van ongevallen en het aantal dat voorkwam. In een eerste analyse van 75.000 ongevallen zag hij een soort piramide van verschillende oorzaken. Toen hij opnieuw 50.000 ongelukken analyseerde, kijkend naar de gevolgen, formuleerde hij zijn 'Heinrichs Law'.
Heinrich ontdekte ook dat er een soort keten van 'basisvoorwaarden' bestond die als een soort domino effect tot een incident leiden.
Hoewel er te discussiëren valt over de juistheid van- en het waardeoordeel in de genoemde- 'basis voorwaarden' zag Heinrich de volgende keten: 1. 2. 3. 4.
Door overerving en leren in de sociale omgeving worden personen gevormd. Op basis van die vorming vertonen mensen fout gedrag. Die fouten leiden tot onveilig handelen, onveilige omstandigheden. Door dit handelen en die omstandigheden ontstaan ongelukken.
8
5. Ongelukken kunnen leiden tot letsel.
Het revolutionaire achter deze domino theorie is dat als je één zo'n basisoorzaak weet te elimineren, het incident niet meer kan voorkomen. Sterker nog: een hele serie ándere incidenten die gestoeld is op diezelfde basisvoorwaarden kan óók niet meer voorkomen. Vergelijk het maar met de ingrediënten die er nodig zijn voor een explosie: Een explosieve stof in de juiste verhouding met zuurstof en een ontstekingsbron leiden tot een grote knal. Als óf de explosieve stof, óf de zuurstof, óf de juiste mengverhouding óf de ontstekingsbron wordt weggehaald, kan er geen knal meer ontstaan! Bird's Pyramide Heinrich's theorie raakte in vergetelheid totdat in 1969 Bird deze piramide nuanceerde toen hij gedurende 7 jaar 90.000 incidenten bij een staal-concern analyseerde.
Bird paste deze piramide aan na een studie voor de International Safety Academy, over 1,753,498 incidenten in 297 bedrijven. Deze analyse betrof 1,750,000 mensen en meer dan 3 miljard werkuren. Het concept toont opnieuw een 'ijsberg' waarbij het zichtbare deel (de ongelukken) erg klein is ten opzichte van het onderliggende deel.
9
Velen in de industrie en het transportwezen analyseerden hun incidenten en steeds weer is het resultaat de ‘ijsberg’. Heinrich's Law leert ons dat hoewel elke incident tot serieus letsel kan leiden de meeste dat niet doen. Echter zodra een incident kan ontstaan is het uiteindelijke gevolg veelal een kwestie van toeval. Het feit dat het grootste deel van de incidenten niet tot rampen leidt draagt er toe bij dat we geneigd zijn onveilige beslissingen te nemen en onveilige situaties te accepteren. In veel ondernemingen gebeuren onvoldoende ernstige ongelukken om daaraan iets te veranderen. In de (‘Veilige’) zorg zijn we wat dat aangaat verder maar ook daar geldt 'to err is human'. Door kleinere incidenten te identificeren en te analyseren kunnen de 'basic risk factors' zichtbaar worden en zijn we in staat de basis van de piramide te verkleinen waarmee de kans op grotere incidenten evenredig afneemt .Onderstaand een voorbeeld van een uitgediepte analyse uit de praktijk (uit: IEEE Industrial Application Magazine, May/June 2000)
Heinrich leert ons dat het nauwelijks zin heeft en ook niet mogelijk is om te sturen op de top van de ijsberg. Wel kan ervoor worden gezorgd dat de ijsberg lager wordt. Naarmate er minder kleinere incidenten plaatsvinden, neemt de kans op grotere incidenten evenredig af. Het identificeren en elimineren van de 'basic risk factoren' ofwel het voorkomen van het domino-effect kan daaraan dus een belangrijke bijdrage leveren. De sociale omgeving waarin zaken worden aangeleerd kan helpen bij de bewustwording daarvan.
10
Melden en Registreren Om iets te kunnen doen aan het aantal en de ernst van de incidenten volgens de Veiligheidspiramide, dan is het nodig dat die incidenten worden gemeld, geregistreerd en vervolgens geanalyseerd. Met een uitslag van zo’n analyse is het mogelijk het beleid aan te passen, maatregelen te nemen op organisatorisch, elektronisch of bouwkundig gebied. Het laat bovendien de medewerkers zien dat er wat met hun meldingen is gedaan. Met een onkostenmodule is op termijn ook aan te tonen dat de onkostenpost veroorzaakt door die incidenten omlaag gaat. Het levert buiten voordelen voor de medewerkers ook financieel voordeel op. Zeker wanneer de kosten ook worden geclaimd bij de veroorzaker. Kortheidshalve wordt hier verwezen naar de rekenmodule en de handreiking “Leren uit incidenten” die op de site van Veiligezorg® staan en kunnen worden gedownload. 8. Good practices uit andere sectoren Het kweken van security awareness is gericht op het veranderen en verbeteren van kennis, houding en gedrag van medewerkers en management ten aanzien van beveiliging. Dit is essentieel omdat het zonder het juiste gedrag van medewerkers nagenoeg zinloos is om maatregelen in te voeren om de veiligheid (‘safety’) van de organisatie te garanderen. In deze paragraaf wordt hiervan een aantal voorbeelden gepresenteerd. Veiligheid in het zwembad Het eerste voorbeeld gaat over het professionaliseren van de vakkundigheid van receptiemedewerkers in een zwembad op het gebied van klantgericht handelen. De medewerkers in de zwemaccommodatie leerden om te gaan met excessen die zij in het zwembad kunnen ervaren. Als eersten werden de receptionisten van het zwembad enthousiast gemaakt en werd hen functie-inhoudelijk diepgaande kennis meegegeven. Hierdoor kregen zij de uitstraling die directie van het zwembad van hen verwachtte en de bezoeker verdiende. Hierna werd gestart met het opbouwen van hun incasserings- en relativeringsvermogen, hun weerbaarheid en zelfvertrouwen. Zij werden zich bewust van benaderingsbeïnvloedende aspecten, zoals hun houding, uitstraling, woordkeuze en stemgebruik. Door zelfconfrontatie en door hen te confronteren met feiten en consequenties van een verkeerde houding leerden zij een taakbewuste, betrokken houding. Een professionele opstelling, vertrouwen wekken bij de zwembadbezoekers door daadkracht, stabiliteit en kundigheid uit te stralen en zo rust te creëren in de zwemaccommodatie leidden tot zeer goede resultaten. Veiligheid op Schiphol In vergelijking tot ziekenhuizen is op een vlieghaven als Schiphol een veel strenger veiligheidsbeleid van kracht. De belangen zijn hier ook heel anders. De ziekenhuizen hebben o.a. te maken met een zorgplicht en het feit dat een ieder in Nederland zich vrij en onbevreesd voor wat dan ook kan vervoegen bij een ziekenhuis voor medische hulp. Schiphol heeft naast het normale niveau van safety en sacurity te maken met (be)veiligingszaken op het niveau van vitale infrastructuur en terroristische dreiging. Toch zijn er zaken waarvan is te leren. Bezoekersstromen en medewerkersstromen zijn daar waar nodig gescheiden. Toegangscontrole bij afzonderlijke ruimten zijn geregeld met toegangsbadges of fysieke controle door bijvoorbeeld douanemedewerkers en luchthavenpolitie. Door veiligheid en service te koppelen kunnen automatiseringssystemen niet alleen voor veiligheid worden ingezet, maar ook als service voor de cliënt. Reizigers die veelvuldig via Schiphol reizen kunnen gebruik maken van een irisscan om vlot langs
11
de douane te kunnen. Thuis boeken en inchecken met geverifieerde gegevens is niet alleen sneller en gemakkelijker maarvoorkomt ook fraude.. Veiligheid bij Shell De overeenkomsten tussen de veiligheid bij Shell en de patiëntveiligheid lijken op het eerste gezicht ver te zoeken. Toch hebben de ziekenhuizen nu, door de visie van de heer Willems en zijn commissie, een Veiligheids Management Systeem. ‘Je werkt hier veilig, of je werkt hier niet’ is een slogan van de Shell die alom bekend is binnen de ziekenhuizen. In lijn met het safety maturity model van Hudson is wat dat betreft een duidelijke beweging richting ‘generatief’, de meest optimale veiligheidscultuur gemaakt. Met de vrijblijvendheid van safety en security in ziekenhuizen is het gedaan. Niet alleen de cliënten, maar ook de medewerkers mogen een actief beleid vanuit het ziekenhuis verwachten op dit terrein. Enkele voorbeelden die zo overgenomen kunnen worden zijn: o De afdelingen in ziekenhuizen kunnen onderverdeeld worden in gebieden met een vrije toegang, beperkte toegang en beveiligde ruimten. o Deze gebieden worden bepaald aan de hand van een risico inventarisatie na overleg met alle betrokkenen. Belangrijk hierbij zijn de wensen van gebruikers, aard van de materialen, of er alleen medewerkers mogen komen of ook bezoekers, patienten en begeleiders. o Een goede persoonlijke toegangspas die met kleuren aangeeft voor welke gebieden toegang kan worden verkregen en zichtbaar gedragen dient te worden. o De passen kunnen naast gebiedsbeperking ook gebruikt worden om de toegang tijdsgebonden te maken of om betalingen mee te verrichten. Hierdoor worden pasjes niet snel vergeten mee naar het werk te nemen. o Periodisering toepassen van trainingen op divers veiligheidsbeleid. Doelstellingen kunnen zijn het aantal ongewenste incidenten op vele gebieden terug te dringen met een aantal procent binnen een afgestemde termijn. Denk hierbij aan risico's op het gebied van agressie, diefstal, vernieling, gevaarlijke stoffen, medicijnen of het verdwijnen van cliënten/patiënten. 9. Het belang van communicatie Communicatie kan een belangrijke bijdrage leveren aan de safety & security awareness binnen het ziekenhuis. Bij security & safety awareness binnen een ziekenhuis of instelling zijn drie componenten bepalend: de organisatie, de techniek en de mensen. Mensen met minder goede bedoelingen zullen zich veelal richten op de zwakste schakel, de mens. Goede communicatie naar de medewerkers toe kan dus veel voorkomen. In die communicatie zijn drie aspecten belangrijk:: o medewerkers moeten inzien dat hun bijdrage zinvol is; o mensen zoeken naar geborgenheid en verwachten dit in en van een ziekenhuis; o mensen willen over zich zelf beslissen. Naast goede communicatie naar de medewerkers toe moet de organisatie ervoor zorgen dat de techniek om de veiligheidstaak uit te voeren klantvriendelijk en up-todate is, zodat de omstandigheden ernaar zijn om de taak goed uit te voeren. Zo draagt een goede uitleg over het nut van het zichtbaar dragen van de personeelspas bij aan de safety en security awareness. Het zichtbaar dragen van die pas heeft meerdere voordelen: het verhoogt de herkenbaarheid van de medewerkers zowel voor de ziekenhuisorganisatie zelf als voor de cliënten; het geeft duidelijkheid; het haalt onbevoegden er snel uit; het verhoogt de rust, de veiligheid
12
en het veiligheidsgevoel op afdelingen en verbetert de herkenbaarheid in het kader van de BHV bij calamiteiten. Als medewerkers zich hiervan bewust zijn zullen ze er beter opletten dat zij hun pas niet onder een jas of vest dragen of uitlenen aan een ander. Uitleg waarom bepaalde maatregelen genomen zijn, wat de medewerkers er zelf aan kunnen doen en wat zij wel / niet moeten doen bij een gevaarlijke situatie of incident vergroten ook het bewustzijn. Het werkt goed om voor de communicatie naar de medewerkers een mix van communicatiemiddelen in te zetten: het personeelsblad, eenmalige uitgaven met richtlijnen, folders, flyers, het intranet, maar ook speciale bijeenkomsten, waarop nadere uitleg wordt gegeven over maatregelen of richtlijnen. Vragen van medewerkers kunnen daar direct worden beantwoord en ideeën kunnen worden verzameld. Indien gestart wordt met een safety & security Awareness programma is het goed om aan te sluiten bij een wellicht al lopend communicatietraject, dan wel om eerst een communicatieplan te (laten) maken. Teveel communicatietrajecten tegelijk werken verwarrend. 10. Tips De hierboven beschreven theorieën geven aangrijpingspunten om de mate van veiligheidsbewustzijn van de organisatie in kaart te brengen. Hieronder volgt een aantal praktische tips om de safety & security awareness van de ziekenhuisorganisatie en de mensen die daar werken te stimuleren. o Maak een soort tiplijn. Tip van de week etc. om te zorgen dat medewerkers na gaan denken over de veiligheid van hun werkomgeving en beloon ze voor dit nadenken. o
Organiseer workshops over safety & security awareness. Maak hierin duidelijk waarom er een veiligheidsbeleid wordt gevoerd en waarom bepaalde zaken zijn afgesproken.
o
Probeer het veiligheidsbewustzijn te verbeteren door steeds een link te leggen naar de kwaliteit van het werk. Meer rust en tijd geven is namelijk ook kwaliteit.
o
Safety & security swareness kan geborgd worden met de RI&E.(risicoinventarisatie- en evaluatie).
o
Vraag aan een lid van de Raad van Bestuur om ambassadeur te zijn voor dit onderwerp en mee te gaan voor de uitleg bij de medisch specialisten.
o
Laat de medewerkers in workshops over safety en security awareness zelf voorbeelden benoemen, laat ze de reden erbij benoemen en schrijf dit op een flap-over en ga de discussie aan met de groep.
o
Vraag in de workshop aan de medewerkers wat ze nu anders gaan doen en laat ze dat opschrijven. Stuur dit na een x-aantal weken naar hen toe met de vraag wat er van terecht gekomen is.
o
Laat zien hoeveel geld er bespaard is doordat er minder incidenten zijn geweest.
13
o
Maak eens een observatieronde en maak foto’s. Bespreek dit tijdens het werkoverleg op de betrokken afdeling. Maar laat de medewerkers eerst in de waan dat het ergens anders is.
o
Via de veiligheidspiramide kan zichtbaar gemaakt worden dat er toch incidenten plaats gaan vinden. Stel gewoon de vraag: ‘voor wie is het geluk op deze week’.
o Leer elkaar aan te spreken op gedragingen en accepteer dat je aangesproken kunt worden.
14
