it-infra.nl
Guerrillaprojectmanagement Het inrichten van een goede beheerorganisatie is vaak een langdurig project dat zelden het beoogde resultaat oplevert. Kies daarom liever voor beperkte, kortdurende projecten. Tegen een fractie van de kosten van klassiek uitgevoerde projecten liggen de baten van zo n project veel hoger dan initieel geraamd. Wie heeft het nooit meegemaakt? De kwaliteit van het beheer is niet helemaal wat zij zou moeten zijn en de klanten zijn ontevreden, dus wordt er een grootschalig project gestart om een en ander grondig te verbeteren. Er wordt een gerenommeerd extern adviesbureau naar binnen gehaald; een stuurgroep, bestaande uit het lijnmanagement, wordt samengesteld en een planning wordt gemaakt. Binnen een jaar is alles in kannen en kruiken. Toch? De werkelijkheid blijkt vaak weerbarstig. Er wordt wel hard gewerkt en er worden wel producten opgeleverd, maar op de werkvloer verandert feitelijk heel weinig. Om over kwaliteitsverbetering maar te zwijgen. Hoe komt dat toch? Als we het project initiation document erop naslaan, blijkt maar al te vaak dat de procesverbetering zelf niet tot de eindproducten behoort. Eigenlijk is dat vreemd. Het is alsof er een appeltaart gebakken moet worden en het recept ophoudt bij de lijst van ingredi nten. Het kan niet ontkend worden dat de organisatieverandering zelf een hele lastige is. Mensen en de met hen samenhangende cultuur- en mentaliteitsveranderingen zijn namelijk moeilijk te plannen. Vandaar dat men vaak ophoudt bij de workshops en de zeepkistsessies. Ook verloopt dat soort veranderingen vaak asynchroon. Dat betekent dat ze op bepaalde plaatsen in de organisatie sneller plaatsvinden dan elders. En een project dat uitgaat van een integrale oplevering van een proces, is afhankelijk van de langzaamste deelnemer. Daarnaast legt men te veel focus op de techniek, hoewel die vaak een van de minst belangrijke factoren is voor het welslagen van het project. Gevolg is dat vaak na verloop van tijd de stekker uit het project getrokken wordt zonder dat er een daadwerkelijke verbetering van de procesgang heeft plaatsgevonden. De vuistdikke handboeken verdwijnen in een la, de gekozen tool wordt plichtmatig gebruikt en verder blijft alles bij het oude. Tot het volgende project, dat waarschijnlijk op dezelfde manier eindigt. Is er dan geen manier om deze vicieuze cirkel te doorbreken? Jawel, maar die vereist een volledig andere manier van werken en denken. De vraag is: durft u dat aan?
Wat is het? Guerrillaprojectmanagement gebruikt de methodologie van de agile-managementsoftwareontwikkeling om beheerprocessen te implementeren. Het wordt gekenmerkt door kleine, zelfstandige projectteams, korte iteraties en regelmatige, kleinschalige implementaties. De focus ligt op het opleveren van beperkte, maar volledig functionerende beheersprocessen in een zo kort mogelijke tijd. Deze behoeven niet organisatiebreed te worden uitgerold. Een klassieke detailplanning past uiteraard niet goed in dit kader. Guerrillaprojectmanagers bedienen zich dan ook van een korte- en van een langetermijnplanning, waarbij de langetermijnplanning alleen op hoofdlijnen
(mijlpalen) is uitgewerkt. De focus van een guerrillaprojectmanager ligt primair bij de deliverables. Hij zal trachten om zo veel mogelijk resultaten uit het project om te zetten naar eindproducten en oplossingen. Zijn belangrijkste sturingsmechanisme is de actielijst. De actielijst is dan ook het belangrijkste agendapunt van de wekelijkse projectvergadering, die verder voornamelijk dient om na te gaan waar de kansen liggen. Het projectteam opereert hoofdzakelijk op de werkvloer. Discussiërend, stimulerend, faciliterend en implementerend. Vaak zal het ook tijdelijk binnen de lijn werken om een proces van de grond te krijgen. Immers, het kan niet van een organisatie verwacht worden dat ze feilloos een proces uitvoert waarmee ze nog geen enkele ervaring heeft. In tegenstelling tot klassieke implementatiemethoden is er dus geen scherpe lijn tussen project en lijn, projectorganisatie en lijnorganisatie. Het voordeel is dat de lijnorganisatie niet het gevoel heeft aan haar lot overgelaten te worden. De projectorganisatie ervaart hoe het proces daadwerkelijk functioneert en kan dit zo nodig bijsturen. Bovendien worden goede initiatieven vanuit de werkvloer sneller opgevangen en door het projectteam meegenomen. Succesvol guerrillaprojectmanagment vereist namelijk een zeker opportunisme. Het gevolg is dat projectdoelen die voor een later stadium van het project gepland waren soms veel vroeger gerealiseerd worden – alleen maar omdat de organisatie er blijkbaar rijp voor was. Aan de andere kant worden kansloze projectdoelen voor onbepaalde tijd uitgesteld. Daardoor bepaalt de werkvloer voor een groot gedeelte zelf welke veranderingen wanneer plaatsvinden. Het voordeel voor het management is dat resultaten al vroegtijdig behaald worden, beklijven en onmiddellijk hun vruchten afwerpen. Niet alleen wordt de return on investment hierdoor gunstig beïnvloed, ook is de sturing van het project aanmerkelijk vereenvoudigd, aangezien de voortgang zichtbaar is.
Hoe
erkt het?
Het toepassen van guerrillaprojectmanagement vereist een radicaal andere aanpak dan de klassieke methode. Niet alleen de lijn, maar ook het management heeft een veel actievere rol. Het management is namelijk verantwoordelijk voor het creëren van een sense of urgency, met andere woorden: het scheppen van een omgeving die de lijn stimuleert in actie te komen. Vaak zal een lid van het hogere management de rol van sponsor op zich nemen. De sponsor en de projectmanager hebben nauw overleg met elkaar om negatieve ontwikkelingen tegen te gaan en positieve ontwikkelingen te bevorderen. Met name de sturing van het lagere management en het draagvlak voor het project binnen het managementteam vragen vaak bijzondere aandacht. Om het zich ontwikkelende proces te monitoren zullen vaak in een vroegtijdig stadium key performance indicators (KPI s) ontwikkeld worden. Het consequent sturen hierop is essentieel voor het borgen van het proces. De ervaring leert dat deze in het begin enorm zullen fluctueren, maar na verloop van tijd zullen stabiliseren op het gewenste niveau – mits er vanuit het lijnmanagement op gestuurd wordt en blijft worden. Het gedrag van mensen op de werkvloer is inert, waarmee ze zich overigens niet onderscheiden van de rest van de mensheid. Dat heeft als nadeel dat het lastig is om dit gedrag te veranderen, maar als voordeel dat een eenmaal plaatsgevonden verandering ook permanent is. Guerrillaprojectmanagement vereist een holistische aanpak. Dat wil zeggen dat organisatie, procedures en tooling als één geheel dienen te worden beschouwd en geïmplementeerd. Er zijn dus geen heilige huisjes – en met reden. Vaak blijkt dat de problemen die een organisatie ervaart niet hun oorzaak vinden in uitsluitend de gebruikte tool of de gehanteerde werkwijze, maar in een combinatie van de drie voornoemde elementen. De
oplossing ligt daardoor in een geheel nieuw ontwerp van het proces, inclusief taken, rollen, werkwijze en gerelateerde processen. Immers, het welslagen van bijvoorbeeld een configurationmanagementproces is afhankelijk van de kwaliteit van het changemanagementproces. Zonder een correcte configurationmanagementdatabase kan incidentmanagement minder effectief opereren.
Sa ellie projec en Het risico is dat door deze afhankelijkheden het project steeds groter en logger wordt, waarmee de voordelen van deze werkwijze teniet worden gedaan. De oplossing is niet het project uit te breiden, maar een nieuw kleinschalig project op te starten. Deze satellietprojecten zijn volledig zelfstandig en hanteren dezelfde opportunistische werkwijze. Zodra de benodigde afhankelijkheden zijn ingevuld, worden beide processen gekoppeld, zodat de gewenste synergie kan worden bereikt. Dit vergt inzicht in de afhankelijkheden tussen tooling, organisatie en procedures die de kennis van de meeste projectleiders ver te boven gaat. Vandaar dat guerrillaprojectmanagement verschillende expertises vereist, die elk op hun eigen gebied evenveel invloed hebben op de vorm en de uitvoering van het project als de projectleider. Er wordt dan ook wel gesproken over inhoudelijk projectleider en logistiek projectleider . Tezamen bepalen zij de koers van het project. Het in kaart hebben van de onderlinge afhankelijkheden is noodzakelijk omdat er continu veranderingen en verbeteringen worden doorgevoerd. Het moet dus voortdurend volstrekt helder zijn welke effecten een verandering heeft op de tooling, op de organisatie en op de procedures. Soms is het bijvoorbeeld niet te voorkomen dat een weg bewandeld moet worden die op korte termijn suboptimaal is of zelfs doodloopt. Dan moet het duidelijk zijn wat de negatieve effecten zijn en welke werkzaamheden moeten worden verricht om dit te corrigeren. Zoals een projectleider het uitdrukte: “Omrijden mag, terugrijden niet.” Activiteiten die geen kans van slagen hebben, worden soms toch uitgevoerd om de organisatie te confronteren met de consequenties van een bepaalde keuze, zodat er draagvlak ontstaat voor een activiteit die wél kans van slagen heeft. Uiteraard moet de investering van tijd en resources wel in overeenstemming zijn met het bereikte resultaat.
Tooling Die voortdurende verandering heeft ook consequenties voor de eisen en wensen ten aanzien van de gebruikte tooling. De tooling moet in staat zijn mee te groeien , dus uitbreidbaar zijn en in staat om op een flexibele manier te interfacen met andere tooling. Dat heeft tot gevolg dat veel guerrillamanagementprojectteams voor hun administratieve kernsystemen kiezen voor eigenbouw of open source. De praktijk wijst uit dat de complexiteit van die applicaties uiteindelijk vaak meevalt. Zelden overschrijdt de initiële ontwikkeltijd voor dit soort tooling een manmaand werk. Ook hier geldt dat de architectuur van deze applicaties cruciaal is. Een goede tool dekt de huidige werkwijze volledig af en biedt voldoende ruimte aan het proces om zich over een periode van twee tot vijf jaar verder te ontwikkelen. Meer functionaliteit leidt er vaak toe dat de tool door de werkvloer als onnodig complex wordt ervaren. De slimst ontworpen beheerapplicaties zijn door hun configureerbaarheid overigens in staat om de genoemde periode verre te overtreffen. De kosten ervan blijken vaak ook mee te vallen, mede gezien de licentiekosten van proprietarytools. Overigens is gebleken dat het zeer wel mogelijk is om proprietarysystemen te koppelen aan de eigenbouw, waardoor een samenhangend conglomeraat van beheerapplicaties ontstaat. Dat wil zeggen: mits er een goed informatiemanagement gevoerd wordt. Gebleken is dat de kwaliteit van de gegevensstructuur en de
vastgelegde gegevens vaak van veel groter belang is dan de technische koppelbaarheid. Er kan dus gesteld worden dat de holistische aanpak gevolgen heeft voor alle onderdelen van het proces. Taken die niet uitgevoerd worden, zijn niet aan rollen toegewezen; rollen die pas bij een hoger volwassenheidsniveau van belang zijn, zijn niet benoemd; procedures die niet uitgevoerd worden, zijn niet beschreven; functionaliteiten die nog niet nodig zijn, zijn niet in de tool geïmplementeerd; KPI s die niet gemeten kunnen worden, zijn niet gedefinieerd. Zodra het project eraan toe is, worden de rollen benoemd, de taken toegewezen, de procedures beschreven, de KPI s gedefinieerd en wordt de tooling aangepast. Wat er is wordt gebruikt, wat er niet is wordt niet gebruikt – heel simpel. Het lijkt een beetje op het in elkaar zetten van een legpuzzel. Alleen moet je wel een idee hebben hoe de legpuzzel in elkaar zit en welk stukje waar hoort. Maar de volgorde waarin hij gelegd wordt, wordt uitsluitend bepaald door de onderliggende afhankelijkheden en het stukje dat je in je hand houdt.
Praktijker aringen Guerrillaprojectmanagement is toegepast bij grote organisaties, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid en zowel door interne als door externe projectleiders. De eerste concrete resultaten zijn doorgaans na een jaar al duidelijk zichtbaar: een significant gedeelte van de organisatie voert het proces conform de doelstelling uit en de resultaten zijn meetbaar met KPI s. En omdat interne verbeteringsprocessen een integraal onderdeel zijn van de geïmplementeerde beheersprocessen, blijken die zich ook na het overdragen naar de lijn verder te ontwikkelen en te professionaliseren. Veelal leiden deze projecten tot spin-offs: op basis van de behaalde projectresultaten worden satellietprojecten gestart, die daarop voortbouwen. Een grote financiële instelling was daardoor in staat om op basis van een geslaagd configurationmanagementproject de gehele servicemanagementketen in kaart te brengen, waardoor helder was welke klanten bediend werden, welke primaire processen zij uitvoerden, welke ICT-diensten deze processen ondersteunden, welke SLA s hierop van toepassing waren en van welke onderdelen van de technische infrastructuur deze ICT-diensten gebruikmaakten. Op basis van deze vastlegging vond ook de financiële doorbelasting plaats. De kosten van deze kortdurende projecten waren een fractie van de kosten van klassiek uitgevoerde projecten, terwijl de baten vaak veel hoger waren dan initieel geraamd. De effecten van eenvoudig beschikbare en correcte informatie op het beheerproces mogen namelijk niet worden onderschat. Incidenten worden sneller opgelost of zelfs geheel voorkomen, klanten zijn tevredener en hebben het gevoel dat zij niet alleen beter bediend worden, maar ook meer invloed hebben op de kosten. Hoe u ook staat ten opzichte van de hier geschetste werkwijze: was het daar niet allemaal om begonnen? Hans Bezemer Hans Bezemer is configurationmanager bij Ordina (
[email protected]). Hans Bezemer
Sha e
O iginal URL: http:// .it-infra.nl/ITInfra/Menu/Artikelen/2011/08/Guerrillaproject_management_durft_u_het_aan.asp