GAZDASÁGI HÁLÓZATOK TERVEZÉSE, SZERVEZÉSE

Hálózatban könnyebb ! ROP-3.3.1.-05/1-2005-12-0006/31

Dr. Kocziszky György

GAZDASÁGI HÁLÓZATOK TERVEZÉSE, SZERVEZÉSE

Miskolc 2006.

Gazdasági hálózatok tervezése, szervezése

TARTALOMJEGYZÉK

Táblázatok jegyzéke

2

Ábrák jegyzéke

3

1.

Gazdasági hálózatok fogalma, súlya, hatása a régiók gazdaságára

4

1.1

Gazdasági hálózat fogalma

4

1.2

Gazdasági hálózatok tipológiája

8

1.3

Gazdasági hálózatok létrejöttének támogatása

15

1.4

Hálózatok gazdasági súlya

22

Hálózatépítés logikai folyamata

26

2.1

Regionális vállalkozói struktúra vizsgálata

27

2.2

Keresleti- és kínálati oldal felmérése és elemzése

29

2.3

Beszállítói audit

51

Regionális klaszterek fogalma

53

3.1

Klaszterek az európai gyakorlatban

55

3.2

Hazai klaszterkezdeményezések

70

3.3

Regionális klaszterek szervezése

72

Felhasznált irodalom jegyzéke

74

2.

3.

4.

1


TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

1. táblázat:

A tíz legnagyobb német gépkocsiipari beszállító (2006)

2. táblázat:

Világ 50 legnagyobb gépkocsiipar beszállítója (2006)

3. táblázat:

Legnagyobb kelet-európai gépkocsi beszállítók (2006)

4. táblázat:

Kérdőív hálózatban/klaszterban való együttműködési szándék felmérésére (igény oldal

5. táblázat:

Kérdőív hálózatban/klaszterban való együttműködési szándékról (igény oldal)

6. táblázat:

Néhány európai ország tipikus klaszterágazatai (2004)

7. táblázat:

Klaszteresedés előnyei (Kocziszky, 2004)

8. táblázat:

Klaszter funkciólista (Kocziszky, 2004)

2


ÁBRÁK JEGYZÉKE

1. ábra:

Rácsháló felépítése

2. ábra:

Tipikus hálózati típusok (háromszög, ötszög, gráf)

3. ábra:

Hálózatosodás vállalatgazdasági folyamata

4. ábra:

Gazdasági hálózatok fogalma, gazdasági súlya, hatása a régiók gazdaságára

5. ábra:

A regionális hálózatok általános modellje

6. ábra:

A vertikális diverzifikáció folyamata

7. ábra:

A horizontális dezintegráció folyamata

8. ábra:

Hálózatszervezés logikai folyamata

9. ábra:

Gépgyártással foglalkozó vállalkozások az Észak-magyarországi régió kistérségeiben (db, 2005)

10. ábra:

Fémfeldolgozással foglalkozó vállalkozások az Észak-magyarországi régió kistérségeiben (db, 2005)

11. ábra:

Példa keresleti oldal felmérésének összesítésére

12. ábra:

Klaszter tipikus célfája (Kocziszky, 2004)

13. ábra:

Funkció összevonás és koordináció lehetőségei (Kocziszky, 2004)

14. ábra:

Példa egészségügyi klaszter felépítésére (Kocziszky, 2004)

15. ábra:

Regionális klaszter szervezésének logikai folyamata

3


1. GAZDASÁGI HÁLÓZATOK FOGALMA, SÚLYA, HATÁSA A RÉGIÓK GAZDASÁGÁRA Közel két évtizede a közgazdasági, üzemgazdasági, regionális gazdasági szóhasználat átvette a hálózat, hálózatszervezés fogalmát1/. Jegyzetünk a regionális gazdasági hálózatok szervezésének elméleti és gyakorlati kérdéseiről ad áttekintést. A témakör szakirodalma már ma is jelentős, s nyilván a későbbiekben tovább gyarapszik (a jegyzet végén található irodalomjegyzék csak a hivatkozott forrásművekre utal), ami az érdeklődők további kérdéseire adhat választ. 1.1 Gazdasági hálózat fogalma A háló, hálózat fogalmának megjelenése nem napjaink gazdasági-, tudományos-, társadalmi-, politikai változásainak eredménye. Mint oly sok más fogalom esetében azonban ezek mindegyike (ill. együttese) időről-időre átalakul, újraértelmeződik. A hálózat fogalmát minden bizonnyal a gráfelméletben2/ használták elsők között. Később a biológiában és a fizikában3/ is polgárjogot nyert a hálózatok elmélete, majd a XX. század hetvenes éveitől a számítástechnikai hálózat4/ fogalma került be a köztudatba.

1/ A hálózat vagy „network” kifejezés legáltalánosabban a szereplők közti kötelékek struktúráját fejezi ki (Norhia/Eccles, 1992. pp.288.). A szereplők fogalma tágan értelmezhető: egyének, szervezetek, iparágak, települések, térségek, régiók, nemzetállamok, stb. A kapcsolat lehet formális és informális alapú. 2/ A szakirodalom szerint a hálózatok vizsgálatának kezdete Leonhard Euler német matematikus munkásságához köthető (Csányi/Szendrői, 2000). A történet szerint Euler lakóhelyét, Königsberg városát szerette volna bebarangolni úgy, hogy mind a hét hídon pontosan egyszer menjen át. A problémát úgy fordította le absztrakt kérdéssé, hogy Königsberg különböző városrészeit pontokkal, az azokat összekötő hidakat szakaszokkal ábrázolta, s így a tudománytörténet első absztrakt hálózatához jutott. Ezen ábrázolás segítségével azután meggyőződött arról, hogy a kívánt út nem létezik; ugyanakkor általánosan is megválaszolta azt a kérdést, hogy milyen hálózatok esetében lehetséges az ilyen bejárás (amelyet azóta Euler-bejárásnak nevezünk). Hasonló, a hálózatok nyelvén egyszerűen megfogalmazható problémák ma is nagy gyakorlati fontossággal bírnak a különböző szaktudományokban. Ha például a feladatot megfordítjuk, vagyis az a célunk, hogy minden pontot pontosan egyszer látogassunk meg, a Hamilton-bejárást kapjuk. Nagyon sok optimalizációs probléma lefordítható az ún. „utazó ügynök”-problémára, ahol egy minden pontot érintő bejárás teljes hosszát akarjuk minimalizálni (hiszen az utazó ügynök szeretne minél hamarabb hazaérni).

3/

Lásd pl.: Kertész/Vicsek (2006), Pongor (2005) és mások munkáit. A számítógépek összekötésének gondolata egyidős a háttértárolók-, a nyomtatók, az adatbázisok és a programok közös használatára irányuló elképzelésekkel. Az ennek a z igénynek a kielégítésére megalkotott hálózatok egymástól függő és/vagy független együttese lehetővé teszi az egymás közötti kommunikációt, az így létrejött tárolókapacitás és perifériák halmazának közös használatát, a terhelés megosztását, a működtetés biztonságának növelését.

4/

4


A kifejezés ezzel egyidejűleg polgárjogot nyert a társadalomtudományok (így pl.: szociológia5/, politológia6/) művelői körében is. A társadalomtudományi hálózatkutatás alapvető célja az, hogy feltárja a hálózatok szabályszerűségeit, és ezek alapján leírja, modellezze és rendszerezze a társadalomban előforduló kapcsolatokat. Az egyik legegyszerűbb kiinduló hálózatmodell a rácsháló (1. ábra), amelyben az aktorok egy rács pontjaiban helyezkednek el, a kapcsolatokat a pontok közötti nyilak fejezik ki.

1. ábra: Rácsháló felépítése

A szociális hálózatokhoz hasonlóan rajzolhatók meg a gazdasági hálózatok, ahol a szereplők (pl.: vállalatok, vállalkozók, régiók, nemzetállamok) valamilyen gazdasági cél elérése érdekében lépnek egymással kapcsolatba (2. ábra).

5/

A nemzetközi szakirodalom akár futólagos áttekintése is arról tanúskodik, hogy az elmúlt két évtizedben a kapcsolathálózati (social network) elemzés a szociológia egyik legdinamikusabban fejlődő és bizonyos fokig intézményesült megközelítése. „Ezt jelzi a témakörben megjelent publikációk több ezer tételes nagyságrendje, a területre specializálódott szerzők növekvő száma és önálló szerveződése. Az intézményesülés mutatói továbbá a témakörben rendezett konferenciák, szimpóziumok nagy száma, a gyarapodó módszertani kézikönyvek, a megközelítésmód egyetemi oktatása és nem utolsósorban olyan szaklapok megjelenése, mint a Social Networks és a Connections.” Tardos (1994).pp.2. 6/ Lásd részletesebben pl.: Barabási-Albert (2003), Csizmadia (2003), Czakó Á./Sík E. (2000). 5


●

●

● ● ●

●

● ●

●

● ●

●

●

●● ●●

●

2. ábra: Tipikus hálózati típusok (háromszög, ötszög, gráf) Forrás: saját szerkesztés

A gazdasági hálózatok létrejöttére alapvetően a gazdasági racionalitás (pl.: termelékenység-, az eredmény növelése, a költségek csökkentése), valamint a kényszer van a legnagyobb hatással. A vállalatok méretnövekedése, mint azt a vállalatgazdasági, vállalatelméleti kutatások igazolják, bizonyos koncentráció után már gátolták az eredmény további növekedését. Ezért megindult a kiszervezés (outsourcing) folyamata, amelynek eredményeként az anyavállalat és a kiszervezett cégrészek között kialakult a hálózati kap-

termelékenység / eredmény

csolat (3. ábra).

koncentráció

kiszervezés

hálózatosodás

t

3. ábra: Hálózatosodás vállalatgazdasági folyamata Forrás: saját szerkesztés

6


Másrészről a kis- és középvállalkozásokat az erőforrásokért (tudásért, tőkéért, információért, stb.) és a piacokért folyó verseny együttműködésre, hálózati kapcsolatok kialakítására kényszeríti. A gazdasági hálózatok kialakulását ezen túl befolyásolja még: • a gazdaság szereplőinek társadalmi-, kulturális közege7/, • a telephelyi feltételek8/, • a gazdaságpolitika (amely segítheti, ill. támogathatja a kisvállalkozások közötti, az innovációs-, stb. hálózatok kialakulását)9 /.

7/

Lásd pl.: Patik (2004), Anderson/Jack (2002). Lásd: Bartke (1999). 9/ Regionális gazdaságpolitikai programokkal, mint pl.: technológia-fejlesztési innovációs hálózat létrejöttét segítő Baross Gábor Program; nemzeti programokkal pl.: a KKV-k közötti hálózatok kialakulását segítő Széchenyi Terv, valamint EU programokkal pl.: INTERREG III., stb. 8/

7


1.2 Gazdasági hálózatok tipológiája A gazdasági hálózatok a tulajdonosi struktúra, a profil, a földrajzi elhelyezkedés és funkció alapján csoportosíthatóak (4. ábra)

Gazdasági hálózatok tipológiája tulajdonosi struktúra belső hálózatok külső hálózatok profil homogén heterogén földrajzi elhelyezkedés regionális nemzetközi funkció alapján beszállítói hálózat kutatási hálózat értékesítési hálózat vállalati méret mikro- és kisvállalkozások közepes és nagy vállalkozások

4. ábra: Gazdasági hálózatok fogalma, gazdasági súlya, hatása a régiók gazdaságára Forrás: saját szerkesztés

8


a) Hálózat tulajdonosi struktúrája A külső hálózatok az eltérő tulajdonosokkal rendelkező önálló szervezetek közötti kapcsolatok rendszerével azonosíthatók, míg a belső hálózatok a vállalaton belüli kvázi autonóm egységek, illetve leányvállalatok alkotta nagy cégekben, szervezetekben alakulnak ki. A multinacionális cégekre az egyidejűség jellemző, azaz egyszerre hoznak létre belső és külső hálózatokat.

b) Hálózatok profilja A hálózatok csoportosíthatóak profil alapján, ahol az irány az iparágon belüli, illetve iparágai határok átlépését jelenti. A hálózat jellegét tekintve megkülönböztethető egyenlő (vagy közel azonos súlyú, versenypozíciójú) partnerek hálózatba szerveződése, az együttműködések középpontjában elhelyezkedő vállalat által kezdeményezett hálózatépítés. Az első csoportba tartozó hálózatoknál a hálózatképződés iparágon belüli, azaz horizontális irányú, vagyis nagyvállalatok közötti, vagy kis- és középvállalatok közötti tartós összefogással, kooperációs kapcsolatokkal jellemezhető (más néven mag nélküli hálózatok). A többé-kevésbé azonos súlycsoportot képviselő partnerek hálózatba rendeződésének tipikus példáját szolgáltatják a versenytársak közötti stratégiai szövetségekre épülő hálózatok. Erre a típusra jellemző példa, amikor a nagyvállalatok más nagyvállalatokkal társulnak. A második csoportba sorolható hálózatok képződése a tevékenységi láncban megelőző és követő tevékenységek felé irányul: általában valamely nagyobb, vertikálisan integrált cég, működési költségeinek csökkentését a stratégiailag kevésbé fontos tevékenységek kihelyezésével, más szervezetekkel történő végeztetésével éri el. Az outsourcing révén kialakuló hálózatok jellegzetes megnyilvánulási formáját képviselik a vertikális partnerkapcsolatokon alapuló beszállítói és elosztó hálózatok.

9


Az ilyen szempontok figyelembevételével szerveződő, kialakuló hálókat szokták más néven vertikális hálóknak nevezni (Gulati, 2001). Az ilyen hálózati szerveződések a nagy és kisvállalatok dinamikus kiegészítéséből származó előnyöket célozzák meg. Ez a minta különleges jelentőséggel bír például a biotechnológiai iparágban, ahol nagy kémiai testületek (amelyeknek pénzügyi és piaci erejük van) összekapcsolódnak üzleti vállalkozás indításokkal és kis cégekkel, akiknek birtokában van a vállalkozás iránti elkötelezettség és tapasztalat a biotechnológia új területén (Pecze, 2005).

c) Hálózatok funkciója A tevékenységi lánc fogadása alapján beszállítói-, kutatási- és értékesítési hálózatokról beszélhetünk, amelyek gráf alakzatot10/ vehetnek fel (Helper, 1999).

d) Hálózatok tagjainak földrajzi elhelyezkedése A földrajzi szempont figyelembevételével regionális és nemzetközi hálózatok különböztethetők meg. A szervezetek közötti együttműködés sajátos formáját képezi a regionális háló, ahol a szereplők a különböző iparágakban tevékenykedő helyi cégek, valamint a régió kormányzati szervei, pénzintézetei, kutató intézményei, stb. A nemzetközi hálózatokat határon átnyúló vállalati kapcsolatok jellemzik. A regionális hálózatoknak alapvetően három előnyét lehet kiemelni: egyrészt megerősödik a hálózathoz kapcsolódó vállalatok versenyképessége, másrészt a munkamegosztás és specializáció miatt javul a termelékenységük, harmadrészt helyi identitásuk révén kötődnek a helyi gazdasághoz és a társadalomhoz, azaz partnerek a helyi gondok (foglalkoztatottság, intézményfejlesztés, stb.) megoldásában, a regionális és helyi gazdaságfejlesztésben is.

10/

A gráf formájú beszállítói hálózatok tipikus példája az autóipar, ahol a csúcson az autógyártók helyezkednek el, akiknek különböző beszállítókkal vannak stratégiai jellegű kapcsolatuk. A piramis első sorában általában az integrátorok helyezkednek el, akik főkomponens (részegység) beszállításán túl maguk is részt vesznek a kutatásban, fejlesztésben. 10


Regionális hálózatok megkülönböztető ismérvei: • hálózatban közreműködők térbeli közelsége, • azonos kulturális és helyi identitás, • a személyes kapcsolatteremtés könnyebb. Regionális vállalati hálózatok előnye: • regionális versenyképesség javítása, gazdasági teljesítményének növelése11/, • helyi foglalkoztatás növelése, • helyi erőforrás-felhasználás elősegítése, • helyi identitás erősítése, • fenntarthatóság biztosítása A regionális hálózatok fejlettségüktől és kiterjedésüktől függően különböző formában jelenhetnek meg, azonban a legtöbb hálózatban találunk: végterméket gyártó vállalkozást, speciális inputokat előállító támogató vállalatok, pénzügyi intézményeket, kapcsolódó iparági vállalkozásokat. A regionális hálózatok lényegében lokális húzóágazatok, melyek export- és versenyképesek. A vezető iparág állhat néhány globális vállalatból (pl.: Detroitban; autóipar), de lehet több száz KKV-csoportosulása is (pl.: az olasz bútoripar). A hálózatok tartósan kötődnek a helyi gazdasághoz, nem települnek át másik térségbe, beágyazódnak a helyi társadalomba. A beágyazódás miatt a hálózatot alkotó fontosabb cégek bázisa a térségben van, ott születnek a döntések, ott készülnek a vezértermékek és ott folyik a fejlesztés. A regionális hálózatok általános modelljének (5. ábra) magját az iparág versengő vállalatai, illetve hálózataik alkotják.

11/

Lásd pl.: Braun (2004) pp.5.; Poon (1990) pp. 118. 11


A regionális hálózatok kialakulásához és működéséhez a „magon” kívül három tényezőcsoport megléte szükséges: • üzleti partnerek, • kapcsolódó iparágak, • támogató és szolgáltató intézmények. A hálózat a kapcsolódó cégeknek növeli a termelékenységét, pozitívan hat az ottani innovációs folyamatokra, segíti az új vállalkozások megjelenését.

Termelékenység

Innováció

Input feltételek

A regionális hálózat „magja”

Üzleti partnerek

Kapcsolódó iparágak

Új vállalkozások

Keresleti feltételek

Támogató intézmények

5. ábra: A regionális hálózatok általános modellje Forrás: Lengyel, 2001.

Minden hálózat magában hordozza a vállalkozások közti kapcsolatokat, melyek egyaránt függnek az adott gazdaság tevékenységétől, a fejlettségi fokától, a vállalkozási hagyományoktól, a kormányzati kapcsolatoktól.

12


Az eltérő tevékenységek más-más méretgazdaságosságot, illetve költségmegtakarítási lehetőségeket teremtenek, így a regionális hálózatok születésére általános „recept” nincs. Bármilyen tényező is vezessen egy hálózat kialakulásához, a legfontosabb feltétel a kritikus tömeg, azaz a térségben az adott iparágban/üzletágban működő megfelelő számú vállalkozás megléte. A regionális hálózatok kialakulásának két típusát szokás megkülönböztetni: a vertikális és a horizontális formát. A vertikális hálózatosodás jellemzője, hogy ebben az esetben akár egyetlen meghatározó vállalat is elérheti azt a kritikus tömeget, amikor a vállalat a termelési folyamatok egyes szakaszait alvállalkozásba adva, saját maga generálja a kialakuló hálózat szereplőit (6. ábra).

Kritikus tömeg elérése A termelési, szolgáltatási folyamat egyes szakaszainak kihelyezése

Eredménynövekedés

Magasabb hozzáadott érték 6. ábra: A vertikális diverzifikáció folyamata Forrás: saját szerkesztés:

13


A regionális hálózatok horizontális dezintegráció eredményeként is létrejöhetnek, ami az ún. „spin-off” hatás eredménye, melynek során a vállalatot kulcsemberei elhagyják azért, hogy az anyavállalatnál szerzett tapasztalataikra alapozva önálló vállalkozásokat hozzanak létre. A folyamat révén a térségben az egymással versengő vállalkozások száma megnő. Az újonnan létrejött vállalkozások a kockázat minimalizálás érdekében jelentős részben támaszkodnak az egykori anyavállalat ügyfeleire, alvállalkozóira és beszállítóira. Ez a folyamat indítja el a térségben az adott iparágban a regionális hálózatok kialakulásának folyamatát. Kritikus tömeg elérése

A vállalat kulcsemberei elhagyják a vállalatot

Önálló vállalkozásokat hoznak létre

Vállalkozások száma megnő a térségben

Az új vállalkozások a kockázat minimalizálása érdekében nem szakadnak el az anyavállalattól, támaszkodnak annak ügyfeleire és beszállítóira

Létrejön a térségi csoportosulás

7. ábra: A horizontális dezintegráció folyamata Forrás: saját szerkesztés:

14


1.3 Gazdasági hálózatok létrejöttének támogatása Az Európai Unió tagállamaiban kiemelt gazdaságpolitikai feladatként kezelik a KKV-ok beszállítói hálózatának kialakítását részben foglalkoztatási, másrészt versenystratégiai megfontolások alapján. A hálózati együttműködés számos előnnyel jár a hálózatokban résztvevőknek, így pl.: • lehetőséget ad az erőforrások koncentrációjára, • nagyobb piaci súlyt és elismertséget biztosít, • biztos és nagyobb árbevétellel jár, • kedvezőbb beszerzési feltételeket biztosít, • kedvezőbbek a szinergia hatások. A beszállítói hálózatok létrejöttét segítő szolgáltató infrastruktúra, így pl.: • beszállítói fórumok rendszere12/, • tanácsadói szervezetek köre13/, • beszállítói vásárok14/, • beszállítóvá válást segítő képzési és felkészítő programok, • beszállítói kompetencia központok. A hálózatosodás létrejöttét, pl.: kedvezményes hitelprogramokkal, vissza nem térítendő juttatással, kamatkedvezményekkel támogatják. Magyarországon a beszállítói kapcsolatok tudatos szervezése rövid múltra tekint vissza; 1998-ban indult az első célprogram15/.

12/

Ezeknek a fórumoknak alapvető célja a hálózatépítéssel kapcsolatos kérdések megválaszolása, az aktuális támogatáspolitikai eszközök igénybevételével kapcsolatos információk biztosítása. 13/ Csak a német nyelvterületen közel 600 cég (2006. szeptemberi állapot) ajánlja hálózatépítéssel kapcsolatos szolgáltatását. 14/ Pl.: www.zuliefermesse.de; www.eszalltoipar.hu; www.industria.hu 15/ A program végrehajtását a Magyar Vállalkozásfejlesztési alapítvány koordinálta. 15


A program segíteni kívánta: • a hazai kis- és középvállalkozások bekapcsolódását a nemzetközi munkamegosztásba, • versenyképességük növelését, • a hazai KKV alkalmassá tételét a növekedő beszállítói igények kielégítésére, • a nemzetközi és hazai nagyvállalatokat érdekeltté tenni a magyarországi beszerzések növelésében, • beszállítói kapcsolatok kialakítása révén növelni a nagyvállalatok termékeiben a magyar hozzáadott érték. A Beszállítói Célprogram (1998) három ágazatra terjedt ki: • gép- és járműipar, fémmegmunkálás, • elektronikai- és elektrotechnikai ipar, • gumi- és műanyagipar16. A BCP a következő programokat közvetítette a beszállítóvá váló és a már beszállító KKV-k számára: • országos beszállítói információs hálózat kialakítása, amelyben a partnerkeresés mellett ügyfélszolgálati szolgáltatás biztosítása is történt; • oktatási, képzési, továbbképzési programok, szolgáltatások; • nemzetközi kapcsolatok, tapasztalatcserék, hazai és nemzetközi üzletembertalálkozók szervezése, szakmai vásárokon és kiállításokon való részvétel; • pénzügyi támogatások a Gazdasági Minisztérium pályázati rendszerében.

16/

A program a partnerközvetítés módszerével működött, melynek legfontosabb eszköze a beszállítói adatbázis. A Beszállítói Célprogramon belül a Beszállítói integrátori pilot program keretében mintegy 20 integrátor vállalkozás és kb. 80 alvállalkozás átvilágítása történt meg. A Helyi Beszállítói Chartákat mintegy 130 vállalkozó, valamint szakmai szervezet írta alá a Helyi Vállalkozásfejlesztési Központokkal. Az integrátori pozícióból a stratégiai beszállítókkal való kapcsolattartás fejlesztése, a második és harmadik vonal kialakítása, a helyettesíthetőség biztosítása volt a cél, illetve a fennmaradó 10-20 % esetében az alvállalkozók folyamatos versenyeztetése. 16


A KKV-k számára fontos meglévő alvállalkozói kapcsolatuk fejlesztése, különös tekintettel saját pénzügyi működési feltételeik fejlesztésére. Ezt követi, azonos fontossági sorrendben a műszaki, minőségügyi és egyéb fejlesztések finanszírozásának támogatása. Ezt alig tudta biztosítani. Helyette hazai (megyei, regionális, esetenként nemzetközi) beszállítói vásárokon és fórumokon kívánta összekapcsolni a beszállítókat és a nagyvállalatokat. Egy potenciális beszállítóvá váló magyar KKV számára a nemzetközi integrációs, beszállítói folyamatokba való bekapcsolódás és az arra való felkészítés jelentős feladat, mely egyéb, a Beszállítói Célprogrammal párhuzamosan futó GM fejlesztési és támogatási programokkal hatékonyabban menedzselhető, mint a BCP keretein belül. Az oktatási, képzési, továbbképzési programok és tanácsadási szolgáltatások már a modell kialakításakor elsősorban a beszállítói minőségbiztosításra és az ehhez kapcsolódó vállalati szervezet-fejlesztésre fókuszálódtak. E szolgáltatások a zárt és ellenőrzött termelési-technológiai folyamatok kialakításával kapcsolatos tanácsadáshoz, a minőségbiztosításhoz szükséges szakértői finanszírozás lehetőségét biztosította. A pénzügyi támogatások a GFC-ben elkülönített, a beszállítói tevékenység fejlesztéséhez kapcsolódó konstrukciókban öltöttek testet, amelyek igénybevétele gyakorlatilag független volt attól, hogy valaki kapcsolódik-e a BCP-hez vagy sem (kivételt képezett az auditálások 1999-es támogatása). Végső soron az 1998-ban indított Beszállítói Célprogram (bár céljai jók voltak) a beszállítóvá válás problémáját nem tudta kezelni. Különösen kevés pénzügyi támogatás jutott a vállalkozásoknak a programon keresztül. A HVK-k jelentős része a beszállítóvá váláshoz szükséges források hiányát kifogásolta. Többnyire „magukkal hozták” a már jól bevált külföldi beszállítói hálózatukat. A fenti áttekintés eredményei arról is tanúskodnak, hogy az egyes megyékben működő HVK-k adottságai alapvetően eltérőek.

17


Egyes megyékben számtalan olyan kis- és középvállalkozás működött, amelyek már a nagyvállalkozások beszállítói, míg másutt legfeljebb csak olyan kisvállalkozásokkal lehetett találkozni, amelyek szeretnének majd beszállítókká válni, de ma még messze állnak ettől. Integrátori Beszállítói Program (IBP) Az Integrátori Beszállítói Program 2000-ben a BCP program tapasztalataira épülve indult el, de már új koncepcióval. Az új koncepció lényege: az integrátor nagyvállalatok köré szerveződő beszállítói kör tudatos fejlesztése17/. Az Integrátori Beszállítói Program a beszállítói üzlet elnyerésére esélyes, illetve annak érdekében tenni akaró vállalkozások számára kínál támogatást a termékekben megjelenő magyar hozzáadott érték növelése céljából. Ezért az Integrátori Beszállítói Program már nem a partnerközvetítéshez szükséges információs bázis megteremtését helyezi előtérbe, hanem azt, hogy a hazai kis- és középvállalkozások minél jobban megfeleljenek a nagyvállalatok elvárás- és normarendszerének, minőségi követelményeinek Az integrátori beszállítói alprogram az elsődleges beszállítókat kívánja olyan üzleti helyzetbe hozni, hogy stabilizálódjon a helyük a beszállítói hálózatban, és általuk a hozzájuk kötődő többi vállalkozás pozíciója is erősödjön. A program egyrészt információs, másrészt pénzügyi, harmadrészt pedig szervezési segítséget (szolgáltatást) nyújt a vállalkozások számára a magas technológiai és minőségi követelmények eléréséhez, beszállítóvá váláshoz18/. A programban való részvétel magas szintű vállalkozási, termelési, szervezési kultúrát biztosít a vállalkozásoknál, amely növeli az önállóságot és csökkenti a kiszolgáltatottságot. 17/

Az Integrátori Beszállítói Program a 2001 januárjában megjelent Széchenyi Terv Vállalkozáserősítő Programjában külön alprogramként szerepelt, amelynek célja: a már meglévő, integrátor nagyvállalatok körül kialakult, többszintű beszállítói körök, láncok és hálózatok feltárása, minősítése és fejlesztése, valamint az új beszállítóknak a rendszerbe való bekapcsolása volt. 18/ Az új integrátori beszállítói alprogram a 20 %-os magyar beszállítói arányt 3-4 éven belül 30-40 %-ra kívánta növelni. 18


Stratégiai cél, hogy az Európai Unióhoz való csatlakozás idejére a hazai kis- és középvállalkozási szektor legfelkészültebb magját alkotó vállalkozásokat annyira felerősítsük, hogy azok mind a nyugat-európai középvállalkozások várható befektetési és piacszerzési hullámában, mind pedig a feldolgozó-ipari befektetések során megőrizhessék versenyképességüket, jövedelemtermelő és foglalkoztatási potenciáljukat. Az Integrátori Beszállítói Program több alapvető sajátosságban is eltért a korábbi beszállító programtól: • A beszállítóvá válást a korábbinál nagyobb pénzügyi források segítették. • Az integrátorok szükségleteiből indult ki, azt támogatta, hogy a beszállítók megfeleljenek ezeknek az igényeknek. • A program új intézmények (Beszállítói Ügynökségek, Regionális Fejlesztési Társaságok) létrehozásával, valamint új szervezési módszerek (klaszterek) alkalmazásával kívánta segíteni a vállalkozói kapcsolatrendszerek fejlődését. • Szektorsemleges támogatást ígért. • Nemcsak a termelő cégekre koncentrált: a szolgáltató (pl. szoftveres),valamint a K+F cégeket is bevonta a támogatottak körébe. • Prioritásként kezelte az elektronikus kommunikációs (e-business, stb.) lehetőségek fejlesztését (segíteni kívánta, hogy a vállalkozások felkészüljenek az Európai Unióhoz való csatlakozással együtt járó informatikai kihívásokra). • Az alprogram pénzügyi támogatási konstrukciói - a kamattámogatástól, a kockázati tőke típusú tőkejuttatáson keresztül, a faktorálásig - számos lehetőséget kínált a beszállítóknak, valamint a későbbiekben beszállítóvá váló alvállalkozóknak19/.

19/

A beszállítói rendszer belépő kis- és középvállalkozásoknak részletes és alapos pénzügyi átvilágításnak (egyben vállalat- és hitel-előminősítésnek) kellett magukat alávetni. 19


Az alprogram a „társfinanszírozás” elvére épült, amely szerint a saját erőnek, a hiteleknek és a támogatásoknak egymást erősítve kell javítaniuk a beszállítók gazdasági tevékenységének a pénzügyi környezetét, ugyanakkor integrátor-centrikus volt Az Integrátori Beszállítói Programba kerülő vállalkozó minden esetben átesett ágazati- és tevékenység-specifikus beszállítói minősítésen. A minősítés alapjául a multinacionális és hazai nagyvállalati kör elvárás- és követelményrendszere állt, amely nemcsak a közismert minőségbiztosítási szabványokat tartalmazza, hanem az attól eltérő, de az integrátor nagyvállalat által alkalmazott elvárásokat is (White Paper, Six Sigma, stb.). A minősítésre kerülő vállalkozó, ha már rendelkezik beszállítói státusszal vagy státuszokkal, akkor elsősorban a tevékenységéhez kötődő követelményrendszerével, illetve a stratégiájában szereplő új beszállítói lehetőségek követelményrendszerével és az annak való megfeleléssel szembesül. Az alprogram pénzügyi eszközrendszere A beszállíttató nagyvállalat követelmény- és elvárás-rendszerén keresztül lehet feltárni a valódi és potenciális beszállítók hiányosságait, nehézségeit és gondjait. El kell végezni a programba bekerülő minden beszállító vagy potenciális beszállító pénzügyi, technikai-műszaki minősítését. A pénzügyi rating különösen fontos, hiszen ez előkészíti a hiteleken és támogatásokon keresztül megvalósuló projektfinanszírozást, amelynek eredményességét egy komplex és folyamatos pénzügyi tanácsadás tovább erősíthet. A problémák feltárását követően a - nyilvánvalóan szükséges, de önmagában nem elégséges - tanácsadói tevékenység mellett megfelelően rugalmas, hosszú távú finanszírozási forrásokat kell biztosítani a már meglévő és a potenciális beszállítóknak termelőkapacitásaik korszerűsítése és bővítése érdekében.

20


A hagyományos banki eszközök sok esetben nem elegendőek a fejlesztési szükségletekhez a tőkeszegény, megfelelő fedezettel nem rendelkező, de potenciálisan dinamikus beszállító középvállalkozások számára, ezért rugalmasabb, kockázati tőke jellegű, valamint termelőeszköz lízing és bérleti konstrukciókkal szükséges a banki finanszírozást kiegészíteni. A fejlesztési források biztosítása mellett elengedhetetlen a beszállítók forgóeszköz finanszírozási igényeinek enyhítése is, s ennek során a forgóeszköz-hitelezés mellett nem szabad megfeledkezni megfelelő faktoring-konstrukciók kialakításáról sem. Mindenképpen szükséges az egyes KKV-k alkalmazottainak továbbképzését is megfinanszírozni annak érdekében, hogy hatékony beszállítókká tudjanak válni (beszállítói akadémia). Támogatni kell emellett a KKV-k testre szabott, azaz a beszállíttató nagyvállalat igényeinek megfelelő minőségbiztosítási rendszereinek kialakítását is20/.

20/

A Gazdasági és Közlekedési Minisztérium 2005. december 20-án kamattámogatási programot indított a feldolgozóipari beszállítói tevékenységek kialakítását és erősítését célzó beruházások megvalósításának támogatása érdekében. A kamattámogatás a „Sikeres Magyarországért Vállalkozásfejlesztési Hitelprogram” 4. számú Beszállítói beruházási célja keretében meghirdetett kedvezményes kamatozású hitelhez kapcsolódik. 2006. július 15-től a GKM a kamattámogatási program támogatási mértékét évi 3%pontra emelte. 21


1.4 Hálózatok gazdasági súlya

Az európai gazdaságokban ma már komoly súlya van a beszállítóiparnak21/. Ezen belül is kiemelt jelentőségűek a gépkocsiipari beszállítók22/ mind európai- (1. táblázat), mind pedig világ viszonylatban (2. táblázat), valamint régiónk vonatkozásában (3. táblázat).

1. táblázat: A tíz legnagyobb német gépkocsiipari beszállító (2006) sorrend

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

cég neve

Robert Bosch Continental ZF Friedrichshafen Thyssen Krupp Automotive Siemens VDO Automotive BASF Mahle Thyssen Krupp Steel-Group Bayer Rheinmetall

gépkocsipari beszállításból származó árbevétel (Mrd.euró)

23,2 11,2 7,8 6,2 5,7 3,5 2,8 2,6 2,4 1,8

Forrás: www.automobil-produktion.de

21/

Beszállítói partnerek keresését ágazati bontásban lásd pl.: www.newtron.net honlapon (2006.augusztus 5.); építőipari beszállítók pl.: www.baulinks.de (2006.augusztus.5.). 22 / A német gépkocsiipari beszállítók körében végzett vizsgálat (Mühge/Hertwig/Tackenbert (2003) szerint: a 10 fő alatti foglalkoztató cégek aránya 6,6 %; 10-49 főt foglalkoztatók 60,4 %; 50-249 főt foglalkoztatók 23,5 %; 250-499 főt foglalkozatók 4,4 %; 500-999 főt foglalkoztatók 2,3 %; 1000 fő feletti létszámot foglalkoztatók aránya 2,9 %. 22


2. táblázat: Világ 50 legnagyobb gépkocsiipar beszállítója (2006) helyezés

cég neve

1. Delphi automotive Systems 2. Robert Bosch 3. Visteon Automotive Systems 4. Denso 5. Lear 6. Johnson controls 7. Megna International 8. Continental 9. TRW 10. Faurecia 11. Aisin Seiki 12. Dana 13. Valeo 14. ZF Friedrichshafen 15. Yazaki 16. Arvin Meritor 17. Thyssen Krupp Automotive 18. DuPont 19. Siemens VDO Automotive 20. Michelin 21. GKN 22. Autoliv 23. Magneti Marelli 24. Koyo Seiko 25. Calsonic Kansei 26. Bridgestone/Firestone 27. Takata 28. Goodyear Tire & Rubber 29. BASF 30. American Axle & Manufacturing 31. Mitsubishi Electric Automotive 32. Federal-Mogul 33. Ventures Industries 34. Borg-Warner Automotive 35. Honeywell 36. Hella 37. Pirelli Reifen 38. Mahle 39. Eaton 40. Matsushita Electric Industrial 41. Dua Automative Systems 42. Tower Automotive 43. Tenneco automotive 44. Motorola 45. Toyota Gosei 46. Bayer 47. NSK 48. Cummins Engine 49. Stanley Electric 50. Behr Forrás: www.automobil-produktion.de (2006.08.10.) Árfolyam: 1 USD = 1,10 euró

ország

gépkocsiipari beszállításból származó árbevétel Mrd.€

USA D USA J USA USA CDN D USA F J USA F D J USA D USA D F GB S I J J J J USA D USA J USA USA USA USA D I D USA J USA USA USA USA J D J USA J D

28,70 23,20 19,58 17,87 14,99 14,98 11,55 11,20 11,12 9,61 9,31 8,48 8,08 7,80 6,77 6,37 6,21 5,72 5,70 5,06 4,84 4,39 4,17 4,06 4,00 3,83 3,63 3,56 3,50 3,42 3,30 3,26 3,03 2,92 2,86 2,85 2,83 2,80 2,76 2,75 2,72 2,71 2,67 2,56 2,54 2,40 2,31 2,30 2,26 2,14

23


3. táblázat: Legnagyobb kelet-európai gépkocsi beszállítók Beszállító neve

telephely

termék

autógyárak

Lengyelország Ostrow Wielkpolski Zarów

fűtő-, hűtő-, klímaberendezések légzsák gőzgenerátor

Mitsubishi, GM, Suzuki, NedCar, Smart

Tychy

klímaberendezés

Fiat

Gleiwitz

szűrők

vor allem deutsche Autohersteller

Walbrzych

kormányoszlopok

Polkowice

klíma kompresszorok

SEWS Polska

Leszno, Rawicz

kábelkorbácsok

Toyota (in F, Gb, TR), Opel, Honda

SEWS Components Europe Polska

Leszno

alkatrészek

SEWS (Toyota, BMW)

Takata-Petri

Walbrzych

kormánykerék

Takata-Petri Parts Polska TBMeca Poland

Krzeszów Legnica

biztonsági öv olajszűrő, légszűrő, vízvezeték

TRI (Poland)

Wolbrom

gumialkatrészek

Topolčany Nitra Koč any nad Turcom Prievidza

kábelkötegek világítástechnikai alkatrészek

Nissan GB, Nissan E Sluzba VD

ülések

Johnson Controls

kábelkötegek

Ford, Nedcar

Calsonic Kansei Poland Daicel Safetí Systems Europe Denso Thermal Systems Polska NGK Ceramics Polska NSIK Steering Systems Europe (Polska) Sanden Manufacturing Poland

Szlovákia SEWS Slovakia Sluzba Slix Electronics Trim Leader Yazaki Slovakia

BMW, Audi, Honda, Opel, DaimlerChrysler Saab, Opel, Mercedes Toyota Toyota (F, GB, TR), TPCA

Csehország Denso CZ, Denso UK, Denso TR Fiat, AvtoVAZ, Magnetti Marelli, Toyota Toyota, Renault, Denso Toyota, Renault, Volvo, Nissan

AIRS Manufacturing Czech

Liberec

klímaalkatrészek

Aisan Bitron Czech

Luny

üzemanyag pumpák

Aisan Bitron Louny Aisin Europe Manufacturing Czech

Louny

fedelek

Pisek

víz- és olajpumpák

ASMO Czech

Zruč nad Sázavou

ablakemelő motorok

Toyota

Denso Manufacturing Czech

Liberec

komplett klímaberendezések és alkatrészek

Electric Powersteering Components Europe

Slanÿ

szervokormányok

Fuji Koyo Czech

Pilsen

kormányok fémoszlopai

Fujikoki Czech Futaba Czech

Louny Havličkŭv Brod

klíma alkatrészek kipufogó dobok és csövek

Indet Safety Systems

Vsetin

légzsák gázgenerátor

VW, Audi, BMW, Nedca, TPCA, Suzuki Peugeot, Nissan, Suzuki, Volvo, Renault usw. Koyo Steering Systems Czech Valeo, Denso usw. TPCA; Magyar Suzuki TRW, Nippon Kayaku, Autoliv, TRCZ

24


3. táblázat folytatása Beszállító neve

telephely

termék

autógyárak

Aisan Bitron Louny, Denso Manuf., Hungary

Istimitsu Manufacturing Czech

Louny

alátétek, csavarok

Kayaba Manufacturing Czech Koito Czech Koyo Steerinc Systems Czech Liplastec Mitsubishi Electric Automotive Czech

Padrubice Žatec Pilsen Liberec

ütközésgátlók fényszórók kormányalkatrészek műanyag elemek

Slaný

generátorok

Nichias Czech

Mikulov

főműtengely

Showa Aluminium Cech

Kladno

kondenzátorok

Sumikei Czech

Benátky nad Jizerou

alumínium profilok

Denso

Takata Industries Czech Republic

Louny

műanyag alkatrészek

TRCZ

Takata-Petri Parts

Dolní Kalná Rtynèv

légzsák

Ford, GM, DaimlerChrysler

TG Safety Systems Czech

Klášterec nad Ohň

légzsák

Honda, Magyar Suzuki, Nedcar, Opel, toyota GB, Toyota TR, IPCA

Toyota Koki automotive Czech

Pardubice

váltó alkatrészek

Toyota Pl

TRCZ

Lovasice

kapcsolók, biztonsági övek, ablakemelő szenzorok

TRIS Czech

Lovasice

kefék

Toyota, TPCA, Magyar Suzuki, Ford, Nissan, Volvo Aisan Bitron Czech, Denso Manuacturing Italy

Visteon-Nichirin Czech

Rychvald

klímaberendezés alkatrészek

Yazaki Wiring Technologies Czech

Pilsen

kábelkötegek

AGC Automotive Hungary Delphi-Calsonic Hungary Manufacturing Denso

Tatabánya

üveg

Balassagyarmat

kompresszorok

Renault, GM

Székesfehérvár

befecskendező rendszerek

Diamond Electric Hungary

Esztergom

gyújtás

Euro-Exedy Ibiden Hungary Mitsuba Automotive Systems of Europe

Tatabánya Dunavarsány

kuplung szűrők

Ford, Isuzu, Toyota Magyar Suzuki, Maruti, Indomobil Suzuki, MDC Power Kölleda Magyar Suzuki, Opel

Salgótarján

ablakmosó rendszerek

Renault, Land Rover, Porsche TPCA Denso verschiedene japanische Firen in Europa VW, Skola, Saab, Valmet, Magyar Suzuki, Opel

Visteon

Magyarország

Musashi Hungary Manufacturing SEWS AWH SEWS Components Europe Hungary SEWS Hungary

Honda, Ford, Magyar Suzuki

Ercsi

golyós kormány egységek

Kisbér-Ercsi

kábelek

Audi, Fiat Polska Pwertrain, Honda (Motorräder), MDC Power Kölleda, Koyo Seiki Frankreich SEWS

Mór

kábelköteg komponensek

SEWS

Mór

kábelkötegek

Magyar Suzuki Mazda, Magyar Suzuki, ToyoStanley Electric Hungary Gyöngyös fényszórók ta, Türkei U-Shin Europe Kisbér kulcsok, ajtó kilincsek Opel, Magyar Suzuki Forrás: www.automobil-produktion.de/themen/04466/druckversion.php (letöltve: 2006.szept.10.) 25


2. HÁLÓZATÉPÍTÉS LOGIKAI FOLYAMATA A hálózatok építését alapvetően a potenciális partnerek, a kormányzati politika és a nagyvállalatok iniciálhatják. Az alulról történő kezdeményezés esetén a vállalkozások ismerik a hálózatosodással járó előnyöket és kezdeményezik az együttműködésnek ezt a típusát. A top-down típusú hálózatépítésnél a kormányzati gazdaságpolitika ösztönzi a vállalkozásokat a hálózatosodásra. A nagyvállalatokat a költségtakarékosság, a termelékenység és a hatékonyság növelése inspirálhatja hálózati kapcsolatok létrehozására. A hálózatok kialakításának folyamata az igény megjelenésétől a beszállítói kapcsolatok formalizálásáig több lépcsős, esetenként hosszantartó, idő- és ráfordítás igényes folyamat (8. ábra). Igény megjelenése

Keresleti oldal felmérése

Regionális vállalkozói struktúra vizsgálata Kínálati oldal felmérése

Kereslet-kínálat elemzés potenciális beszállítói kör kiválasztása

tanácsadás

beszállítói audit • technológiai audit • minőségi/mennyiségi audit • stb. beszállítói adatbázis létrehozása beszállítói kapcsolatok formálása

8. ábra: Hálózatszervezés logikai folyamata Forrás: saját szerkesztés

26


2.1 Regionális vállalkozói struktúra vizsgálata A regionális beszállítói hálózat szervezése a vállalkozói struktúra elemzésével kezdődik, amely vizsgálja: • a társaságok ágazati megoszlását (9. ábra), szerkezetét, tőkeerejét, technológiáját, személyi feltételeit, • a telephelyi tényezők térségi megoszlását (10. ábra), • az ágazat várható fejlődési tendenciát.

9. ábra: Gépgyártással foglalkozó vállalkozások az Észak-magyarországi régió kistérségeiben (db, 2005)

A telephelyi tényezők tágabb köre magába foglalja az infrastruktúrán túl a logisztikai feltételeket is.

27


10. ábra: Fémfeldolgozással foglalkozó vállalkozások az Észak-magyarországi régió kistérségeiben (db, 2005)

28


2.2 Keresleti- és kínálati oldal felmérése és elemzése A potenciális beszállítói adatbázis összeállításához szükség van az igények ill. az együttműködési készség beazonosítására. Az igényeket a beszállítók fogalmazzák meg; az esetek többségében az általános elvárásokat (pl.: technológiai, mennyiségi, stb.) stratégiai megfontolások miatt több lépésben pontosítják. A kereslet- és kínálat megismerésének első lépése lehet a potenciális érintettek kérdőíves megkérdezése (4. és 5. táblázat).

29


4. táblázat: KÉRDŐÍV hálózatban/klaszterban való együttműködési szándék

felmérésére (igény oldal)

EGÉSZSÉGTURIZMUS (Összeállította: Péter Zsolt) Azonosító kód

1.

Általános információk a vállalkozásról:

1.1

Szervezet neve:

1.2

Szervezet címe:

1.3

Szervezet telefonszáma:

1.4

Szervezet faxszáma:

1.5

Szervezet weboldala:

1.6

Szervezet központi e-mail címe:

1.7

Megye kód:

1.8

Kistérség kód:

1.9

Válaszadó neve:

1.10

Válaszadó beosztása:

1.11

Válaszadó telefonszáma:

1.12

Válaszadó e-mail címe:

30


2.

A vállalkozás piaci helyzete, versenypozíciói

2.1 Hogyan változott a vállalkozás (szervezet) árbevétele az utóbbi öt évben (vagy a megalakulás óta)?

Jelentősen növekedett Kis mértékben növekedett Stagnált Kis mértékben csökkent Jelentősen csökkent

2.2 Hogyan változott a vállalkozás (szervezet) átlagos állományi létszáma az utóbbi öt évben (vagy a megalakulás óta)?


2.3 Hogyan értékelné vállalkozása versenyképességét a konkurenciához képest? 1 = nagyon gyenge

1 2 3 4 5

5 = kimagasló

2.4 Értékelje vállalkozása (szervezete) által előállított termékek / szolgáltatások piaci pozícióit a versenytársakhoz képest! Termék megnevezése

Értékelés

(Termékek / szolgáltatás értékelése: 1 –nagyon gyenge; 2 – gyenge; 3 –átlagos; 4 – jó; 5 – kimagasló)

31


2.5 Értékelje 1-5-ös skálán, hogy milyen mélységben érintik az alább felsorolt problémák vállalkozását (szervezetét)?

Nem megfelelően képzett munkaerő a munkaerőpiacon.

1 = nem érinti

5 = jelentős mértékben érinti

1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


1 2 3 4 5


Nem áll rendelkezésre elegendő forrás a vállalkozás tevékenységének népszerűsítésére.

1 = nem érinti

1 2 3 4 5

A potenciális vevők nem ismerik vállalkozása (szervezete) által előállított termékeket/szolgáltatásokat.

1 = nem érinti


Nem megfelelő szintű helyi turisztikai marketing tevékenység.

1 = nem érinti

1 2 3 4 5

Nem megfelelő szintű regionális turisztikai marketing tevékenység.

1 = nem érinti


Nem megfelelő szintű országos turisztikai marketing tevékenység.

1 = nem érinti

1 2 3 4 5

Nincs megfelelő szintű együttműködés a turizmusban részvevő vállalatok között.

1 = nem érinti


A versenytársakéhoz képest magasabb költségekkel tud termékeket és szolgáltatásokat előállítani.

1 = nem érinti

1 2 3 4 5

Elégtelen fizetőképes kereslet.

1 = nem érinti


Vállalkozásánál (szervezetéténél) dolgozók képzettsége nem megfelelő.

1 = nem érinti

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5


A beszállítók nem tudnak állandó jó minőséget megbízható módon biztosítani.

32


1 = nem érinti

1 2 3 4 5

Kihasználatlanok a vállalkozás (szervezet) rendelkezésre álló kapacitásai.

1 = nem érinti


1 2 3 4 5


Kevés lehetőség van az ágazaton belüli szakmai tapasztalatcserére.

1 = nem érinti

1 2 3 4 5


2.6 Pályázott-e sikeresen vállalkozása (szervezete) az utóbbi öt évben (vagy a megalakulás óta)? Igen

Nem

2.7 Hány pályázatban vett részt? (Amennyiben a válaszadó a 2.5-ös kérdésre igennel válaszolt)

1 2 3-5 több mint 5

2.8 Amennyiben pályázott milyen formában tette azt? (Amennyiben a válaszadó a 2.5-ös kérdésre igennel válaszolt)

Egyedül Hazai partnerrel Külföldi partnerrel

33


3 A vállalkozás jövőképe, stratégiája, a termék és szolgáltatások fejlesztésének lehetőségei 3.1 Értékelje 1-5-ös skálán, hogy vállalkozása mennyire rendelkezik világos elképzelésekkel a következő 5 év működését illetően? 1 = a szervezet nem rendelke5 = egyértelmű elképzelések van1 2 3 4 5 zik semmiféle elképzeléssel nak 3.2 Mire számít a vállalkozás (szervezet) árbevétele alakulásával kapcsolatban az elkövetkezendő 5 évben?

Jelentősen növekszik.

Kis mértékben növekszik.

Stagnál.

Kis mértékben csökken.

Jelentősen csökken.

3.3 Mire számít a vállalkozás (szervezet) átlagos állományi létszáma alakulásával kapcsolatban az elkövetkezendő 5 évben?



Stagnál.



3.4 Az alábbiak közül mely területen várhatóak változások vállalkozása (szervezete) működésének következő öt évében?

Létező termék/szolgáltatás kapacitásának növelése

Létező termék/szolgáltatás jelenlegi kapacitásának jobb kihasználása

Létező termék/szolgáltatás előállítása költséghatékonyságának javítása.

Létező termék/szolgáltatás piaci ismertségének javítása.

Létező termék/szolgáltatás minőségének javulása.

Jelenleg nem létező termék/szolgáltatás létrehozása

Rendelkezésre álló munkaerő képzettségének javítása.

Szorosabb kapcsolat kiépítése a turizmus szektor vállalkozásaival.

3.5 Tervezi-e vállalkozása (szervezete) a közeljövőben pályázati források megszerzését? Igen

Nem

34


4 A vállalkozás partnerei (beszállítók, vevők, egyéb szervezetek), kommunikációja, hálózati részvétel, klaszterben való részvétel szándéka.

4.1 Az alábbiak közül melyilyen mértékben jellemzik vállalkozása (szervezete) kommunikációját a beszállítókkal? Egyáltalán nem

•

Személyes információcsere (tárgyalások).

•

Kapcsolattartás telefonon.

•

Kapcsolattartás faxon

•

Kapcsolattartás e-mailen.

•

On-line kapcsolattartás (pl. az MSN programon keresztül)

•

Webes felületen.

Kicsit

Nagyon

: :

:

4.2 Az alábbiak közül melyilyen mértékben jellemzik vállalkozása (szervezete) kommunikációját a vevőkkel? Egyáltalán nem

•

Személyes információcsere.

•


•


•


•


•

Webes felületen.

•

Részvétel, vásárokon, kiállításokon.

•

A vállalkozás intenzíven reklámozza termékeit/szolgáltatásait

Kicsit

Nagyon

: :

:

35


4.3 Soroljon fel a vállalkozása (szervezete) működése szempontjából legfontosabbnak ítélt vállalkozásokat! Kérjük nevezze meg azok működési területeit!

Működési terület

Vállalkozás megnevezése 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4.4 Tagja-e vállalkozása valamely szakmai (érdekvédelmi) szervezetnek? Igen

Nem

4.5 Szívesen részt venne-e vállalkozása valamely szakmai (érdekvédelmi) szervezetnek? (Amennyiben a válaszadó a 4.3-ös kérdésre igennel válaszolt.) Igen

Nem

4.6 Szívesen részt venne-e a turizmus szereplőit összefogó turisztikai klaszterben? Igen

Nem

36


5

Elvárások, közreműködési szándék hálózati részvétellel, klaszterrel kapcsolatban (Amennyiben a válaszadó a 4.6-os kérdésre igennel válaszolt.)

5.1 Milyen információkhoz való hozzájutást látna szívesen egy turisztikai klaszter működéséből adódóan?

Információk jelenlegi és vagy potenciális vevőiről. Nem

Igen

Talán

Igen

Talán

Igen

Talán

Igen

Információk a jelenleg futó projektekről. Nem

Talán

Információk a vonatkozó jogszabályokról. Nem

Igen

Információk a hazai és nemzetközi üzleti környezet változásairól. Nem

Talán

Információk a piaci folyamatokról. Nem

Igen

Információk a klaszter tagjai által nyújtott szolgáltatásokról. Nem

Talán

Információk a klaszter tagjai által előállított termékekről. Nem

Igen

Információk jelenlegi és vagy potenciális szállítóiról. Nem

Talán

Talán

Igen

Információk a lezárult projektekről. Nem

Talán

Igen

37


5.2 Mely területeken vár pozitív hatásokat egy erősödő hálózatosodási folyamat, egy létrejövő klaszter működésének eredményeként?

Javul a partnerségben megvalósuló projektekben való részvétel lehetősége. Nem

Talán

Igen

Talán

Igen

Talán

Igen

Talán

Igen

Javul a tőkeellátottság a vállalkozást körülvevő gazdasági környezetben. Nem

Igen

Vállalkozásának menedzsment ismeretei bővülhetnek. Nem

Talán

Több szakmai találkozó kerül megrendezésre. Nem

Igen

Javulnak a vállalkozás infrastrukturális feltételei. Nem

Talán

Adminisztratív feladatok egyszerűsödése. Nem

Igen

Bővülnek a szakmai fejlődés lehetőségei. Nem

Talán

Javul a személyes kapcsolatok kiépítésének lehetősége. Nem

Igen

Javul saját szervezete ismertsége. Nem

Talán

Talán

Igen

Az együttműködés hatására javul a vállalkozások termékeinek / szolgáltatásainak színvonala. Nem

Talán

Igen

38


5.3 Az alábbi területek közül szervezete, melyeken tudná a jövőben a hálózatosodási folyamatot, egy kialakuló klaszter fejlődését, és működését elősegíteni?

Cége hozzájárulna elérhetőségek megadáshoz a klaszter többi tagja számára. Nem

Igen

Talán

Igen

Cége részt venne tanulmányi kirándulásokon. Nem

Talán

Cége részt venne szakmai rendezvényeken. Nem

Igen

Cége információkat tenne közzé a szervezete által előállított termékekről, vagy a nyújtott szolgáltatásokról. Nem

Talán

Talán

Igen

Cége részt venne a klaszter és tagjainak közös céljait szolgáló projektekben. Nem

Talán

Igen

39


5. táblázat: KÉRDŐÍV hálózatban/klaszterban való együttműködési szándékról (igény oldal)

ALKATRÉSZGYÁRTÁS

Azonosító kód

1. Általános információk a vállalkozásról: 1.1

Szervezet neve:

1.2

Szervezet címe:

1.3

Szervezet telefonszáma:

1.4

Szervezet faxszáma:

1.5

Szervezet weboldala:

1.6

Szervezet központi e-mail címe:

1.7

Megye kód:

1.8

Kistérség kód:

1.9

Válaszadó neve:

1.10

Válaszadó beosztása:

1.11

Válaszadó telefonszáma:

1.12

Válaszadó e-mail címe:

40


2. A vállalkozás piaci helyzete, versenypozíciói 2.1 Hogyan változott a vállalkozás (szervezet) árbevétele az utóbbi öt évben (vagy a megalakulás óta)?


2.2 Hogyan változott a vállalkozás (szervezet) átlagos állományi létszáma az utóbbi öt évben (vagy a megalakulás óta)?


2.3 Hogyan értékelné vállalkozása versenyképességét a konkurenciához képest? 1 = nagyon gyenge

1 2 3 4 5

5 = kimagasló

2.4 Értékelje vállalkozása (szervezete) által előállított termékek / szolgáltatások piaci pozícióit a versenytársakhoz képest! Termék megnevezése

Értékelés

(Termékek / szolgáltatás értékelése: 1 –nagyon gyenge; 2 – gyenge; 3 –átlagos; 4 – jó; 5 – kimagasló)

41


2.5 Értékelje 1-5-ös skálán, hogy milyen mélységben érintik az alább felsorolt problémák vállalkozását (szervezetét)?

Nem megfelelően képzett munkaerő a munkaerőpiacon.

1 = nem érinti

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


1

2

3

4

5


Az ágazaton belül nem megfelelő szintű az információáramlás.

1 = nem érinti

3

Kihasználatlanok a vállalkozás (szervezet) rendelkezésre álló kapacitásai.

1 = nem érinti

2

A beszállítók nem tudnak állandó jó minőséget megbízható módon biztosítani.

1 = nem érinti

1

Nem áll rendelkezésre elegendő forrás a vállalkozás tevékenységének népszerűsítésére.

1 = nem érinti


A potenciális vevők nem ismerik vállalkozása (szervezete) által előállított termékeket/szolgáltatásokat.

1 = nem érinti

5

Nincs megfelelő szintű együttműködés az ágazatban részvevő vállalatok között.

1 = nem érinti

4

A versenytársakéhoz képest magasabb költségekkel tud termékeket és szolgáltatásokat előállítani.

1 = nem érinti

3

Elégtelen fizetőképes kereslet.

1 = nem érinti

2

Vállalkozásánál (szervezetéténél) dolgozók képzettsége nem megfelelő.

1 = nem érinti

1

1

2

3

4

5


Kevés lehetőség van az ágazaton belüli szakmai tapasztalatcserére.

1 = nem érinti

1

2

3

4

5


42


2.6 Pályázott-e sikeresen vállalkozása (szervezete) az utóbbi öt évben (vagy a megalakulás óta)? Igen

Nem

2.7 Hány pályázatban vett részt? (Amennyiben a válaszadó a 2.5-ös kérdésre igennel válaszolt)

1

2

3-5

több mint 5

2.8 Amennyiben pályázott milyen formában tette azt? (Amennyiben a válaszadó a 2.5-ös kérdésre igennel válaszolt)

Egyedül

Hazai partnerrel

Külföldi partnerrel

43


3 A vállalkozás jövőképe, stratégiája, a termék és szolgáltatások fejlesztésének lehetőségei 3.1 Értékelje 1-5-ös skálán, hogy vállalkozása mennyire rendelkezik világos elképzelésekkel a következő 5 év működését illetően? 1 = a szervezet nem rendelke5 = egyértelmű elképzelések van1 2 3 4 5 zik semmiféle elképzeléssel nak 3.2 Mire számít a vállalkozás (szervezet) árbevétele alakulásával kapcsolatban az elkövetkezendő 5 évben?



Stagnál.



3.3 Mire számít a vállalkozás (szervezet) átlagos állományi létszáma alakulásával kapcsolatban az elkövetkezendő 5 évben?



Stagnál.



3.4 Az alábbiak közül mely területen várhatóak változások vállalkozása (szervezete) működésének következő öt évében?

Létező termék/szolgáltatás kapacitásának növelése

Létező termék/szolgáltatás jelenlegi kapacitásának jobb kihasználása

Létező termék/szolgáltatás előállítása költséghatékonyságának javítása.

Létező termék/szolgáltatás piaci ismertségének javítása.

Létező termék/szolgáltatás minőségének javulása.

Jelenleg nem létező termék/szolgáltatás létrehozása

Rendelkezésre álló munkaerő képzettségének javítása.

Szorosabb kapcsolat kiépítése a turizmus szektor vállalkozásaival.

3.5 Tervezi-e vállalkozása (szervezete) a közeljövőben pályázati források megszerzését? Igen

Nem

44


4 A vállalkozás partnerei (beszállítók, vevők, egyéb szervezetek), kommunikációja, hálózati részvétel, klaszterben való részvétel szándéka.

4.1 Az alábbiak közül melyilyen mértékben jellemzik vállalkozása (szervezete) kommunikációját a beszállítókkal? Egyáltalán nem

•

Személyes információcsere (tárgyalások).

•


•


•


•

Kapcsolattartás levélben

•


•

Webes felületen.

Kicsit

Nagyon

: :

:

4.2 Az alábbiak közül melyilyen mértékben jellemzik vállalkozása (szervezete) kommunikációját a vevőkkel? Egyáltalán nem

•

Személyes információcsere.

•


•


•


•

Kapcsolattartás levélben

•


•

Webes felületen.

•

Részvétel, vásárokon, kiállításokon.

•

A vállalkozás intenzíven reklámozza termékeit/szolgáltatásait

Kicsit

Nagyon

: :

:

45


4.3 Soroljon fel a vállalkozása (szervezete) működése szempontjából legfontosabbnak ítélt vállalkozásokat! Kérjük, nevezze meg azok működési területeit! Működési terület

Vállalkozás megnevezése 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

4.4 Tagja-e vállalkozása valamely szakmai (érdekvédelmi) szervezetnek? Igen

Nem

4.5 Szívesen részt venne-e vállalkozása valamely szakmai (érdekvédelmi) szervezetnek? (Amennyiben a válaszadó a 4.3-ös kérdésre igennel válaszolt.) Igen

Nem

4.6 Szívesen részt venne-e az ágazat szereplőit összefogó klaszterben? Igen

Nem

46


5

Elvárások, közreműködési szándék hálózati részvétellel, klaszterrel kapcsolatban (Amennyiben a válaszadó a 4.6-os kérdésre igennel válaszolt.)

5.1 Milyen információkhoz való hozzájutást látna szívesen egy ágazati klaszter működéséből adódóan?

Információk jelenlegi és vagy potenciális vevőiről. Nem

Igen

Talán

Igen

Talán

Igen

Talán

Igen

Információk a jelenleg futó projektekről. Nem

Talán

Információk a vonatkozó jogszabályokról. Nem

Igen

Információk a hazai és nemzetközi üzleti környezet változásairól. Nem

Talán

Információk a piaci folyamatokról. Nem

Igen

Információk a klaszter tagjai által nyújtott szolgáltatásokról. Nem

Talán

Információk a klaszter tagjai által előállított termékekről. Nem

Igen

Információk jelenlegi és vagy potenciális szállítóiról. Nem

Talán

Talán

Igen

Talán

Igen

Információk a lezárult projektekről.. Nem

47


5.2 Mely területeken vár pozitív hatásokat egy erősödő hálózatosodási folyamat, egy létrejövő klaszter működésének eredményeként?

Javul a partnerségben megvalósuló projektekben való részvétel lehetősége. Nem

Talán

Igen

Talán

Igen

Talán

Igen

Talán

Igen

Javul a tőkeellátottság a vállalkozást körülvevő gazdasági környezetben. Nem

Igen

Vállalkozásának menedzsment ismeretei bővülhetnek. Nem

Talán

Több szakmai találkozó kerül megrendezésre. Nem

Igen

Javulnak a vállalkozás infrastrukturális feltételei. Nem

Talán

Adminisztratív feladatok egyszerűsödése. Nem

Igen

Bővülnek a szakmai fejlődés lehetőségei. Nem

Talán

Javul a személyes kapcsolatok kiépítésének lehetősége. Nem

Igen

Javul saját szervezete ismertsége. Nem

Talán

Talán

Igen

Az együttműködés hatására javul a vállalkozások termékeinek / szolgáltatásainak színvonala. Nem

Talán

Igen

48


5.3 Az alábbi területek közül szervezete, melyeken tudná a jövőben a hálózatosodási folyamatot, egy kialakuló klaszter fejlődését, és működését elősegíteni?

Cége hozzájárulna elérhetőségek megadáshoz a klaszter többi tagja számára. Nem

Igen

Talán

Igen

Cége részt venne tanulmányi kirándulásokon. Nem

Talán

Cége részt venne szakmai rendezvényeken. Nem

Igen

Cége információkat tenne közzé a szervezete által előállított termékekről, vagy a nyújtott szolgáltatásokról.. Nem

Talán

Talán

Igen

Cége részt venne a klaszter és tagjainak közös céljait szolgáló projektekben.. Nem

Talán

Igen

49


A kérdőívek alapján összeállítható a potenciális keresleti- és kínálati oldal primér minősítése (11. ábra).

s.sz. s.sz.

1. 2. 3. 4. 5. • • •

pontszám (1-5)

Kritérium Kritérium

Technológiai elvárások Szállítási határidők Minőségi feltételek Mennyiségi feltételek Ár feltételek

pontszám (1-5)

3,3

3,2 4,1 2,8 3,1 3,1 • •

3,9 3,2 3,3 3,3 • • •

• 11. ábra: Példa keresleti oldal felmérésének összesítésére

50


2.3 Beszállítói audit A beszállítói minősítési rendszer (auditálás) célja, hogy a kínálati oldalból ki lehessen választani azt a kört, amely alkalmas arra, hogy az elvárt minőségben, mennyiségben, határidőben hosszabb távon biztosítsa a kívánt terméket, ill. szolgáltatást. A beszállítói minősítési folyamat általában három részre tagolható: előminősítésre, rendszeres értékelésre, visszacsatolásra. a) Előminősítés Az előminősítés a beszállító szakmai teljesítőképességét, pénzügyi helyzetét hivatott feltérképezni. Az előminősítés kérdőívek segítségével történi, amit a beszerzési szervezetek munkatársai küldenek ki a potenciális beszállítóknak. Amennyiben az előminősítésnél további információkra van szükség, úgy helyszíni vizsgálatokra, minta beszállításra, bemutatókra kerülhet sor. b) Rendszeres értékelés A beszállító meghatározott időközönként vizsgálja a beszállító árait (pl.: árszint, ártartalom, számlázási megbízhatóság, stb.), a szolgáltatás minőségét (pl.: egészségi-, környezetbiztonsági szempontok, alapanyag minőség, ISO minősítés23/, stb.), szállítási képességet (pl.: határidő biztonságot, csomagolási előírásokat, stb.), stb. c) Visszacsatolás A beszállító az értékelések tapasztalatait és konzekvenciáit visszacsatolja a beszállítónak és minősíti a beszállítók (pl.: kiváló, jó színvonalú, elfogadható, tiltólistára került).

23/

ISO 9001:2000 Minőségirányítási rendszer; ISO 14001 Környezetközpontú irányítási rendszer; ISOTS 16949, QS 9000, VDA6 Autóipari beszállítói követelmények; AQAP 110/120 NATO-beszállítói követelmények; ISO 13485 Speciális orvostechnikai többletkövetelmények; BS7799/ISO 17799 Információvédelmi irányítási rendszer; ISO/IEC 17025:2001 Vizsgáló- és kalibráló-laboratóriumokra vonatkozó szabvány; HACCP Élelmiszer-biztonsági előírások. 51


A beszállító tiltólistára kerülhet, ha: • az értékelések átlaga nem éri el az elérhető maximális pontszám meghatározott (pl.: 50) százalékát; • ha a beszállítóról kiderül, hogy nem rendelkezik az adott tevékenységhez szükséges jogi vagy műszaki feltételekkel, • amennyiben egy beszállító adott tevékenység végzésekor három egymást követő minősítés során nem éri el az előírt kategóriát; • a szállító megbízhatósága (pl.: csődeljárás, per, bűncselekmény, stb. miatt) kétségessé válik; • súlyosan megsérti a környezetvédelmi-, hatósági-, biztonságtechnikai-, vagyonvédelmi és egészségügyi vonatkozó előírásokat; • a beszállíttató érdekeit súlyosan sértő tevékenységet végez, jó hírét rontja, és/vagy súlyos szerződésszegést követ el.

52


3. REGIONÁLIS KLASZTEREK FOGALMA Közel negyven éve új fogalom jelent meg; s bár némi értelmezésbeni eltérés ma is van, de Porter (1999) nyomán általánosan elfogadott, hogy regionális klaszteren adott értéklánc mentén felépült, földrajzilag jól lehatárolható, területileg koncentrálódó, egymással szoros kapcsolatban álló (termelő, szolgáltató, K+F, stb.) szervezetek (vállalkozások) hálózatát érti a szakirodalom. A regionális klaszterek száma Nyugat-Európában és az USA-ban (mint azt a felmérések alapján becsülni lehet) eléri a négyezret (2003-ban), azaz a regionális klaszterek makró-, mezo- és mikrogazdasági súlya jelentős: a klaszterbe tömörült kis- és középvállalkozások versenyképessége számottevő, a klaszteresedett térségek gazdasági potenciálja (Rosenfeld, 1997), a helyi foglalkoztatottság (Storper/Scott, 1995; Asheim/Isaksen, 1997) javulásának eredményeként nő. Nyugat-Európában az első klaszterszervezeteket Angliában hozták létre az 1970-es években. A tagállamok rásegítő gazdaságpolitikájának hatására az alapítási kedv az 1980-as és 1990-es években ugrásszerűen megnőtt. A klaszteresedési hajlandóságra egyrészt a kényszer, másrészt a tudatos gazdaságpolitika volt a legnagyobb hatással. Az első (1972), majd második olajválság (1978) a nemzetközi és a multinacionális vállalatok piaci súlyának növekedésével járt, miközben a kis- és középvállalkozások piaci pozíciói romlottak. Az utóbbiak számára a klaszterekbe tömörülés esélyt adott a versenyben maradásra. Másrészt a kis- és középvállalkozók helyzetének megrendülése az Európai Gazdasági Közösség világgazdasági pozícióira is károsan hatott volna (vállalkozások sokasága ment volna csődbe), így érthető, hogy a klaszteresedés támogatása számos országban a strukturális- és regionális politika részévé vált. Ez a kettős hatás (kényszer és a támogatás) Európa szerte megmozgatta a potenciális partnerek fantáziáját, s ma már nincs olyan tagállam, amelyikben ne működne több, vagy kevesebb klaszter (6. táblázat).

53


Anglia

X

Belgium

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Dánia

X

Finnország

X

Franciaország

X

X

X X

X

X

Hollandia

X

Görögország

X

Írország Németország

X

Portugália

X

Spanyolország

X

Olaszország

pénzügyi szolgáltatás

környezetvédelem

gépipar

biotechnológia

textilipar

X

multimédia, kommunikáció

X

szoftver, informatika

X

gyógy- és egészség turisztika

Ausztria

idegenforgalom

gépkocsiipar

X

ország

műanyagipar

faipar

ágazat

repülőgépipar

6. táblázat: Néhány európai ország tipikus klaszterágazatai (2004)

X

Svédország

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X X

X X

X X

X X

X

X

X

X

Forrás: Kocziszky (2004)

Mint azt egy mintavételes felmérés (EC, 2002) is igazolja, kialakultak azok a termelő és szolgáltató ágazatok, amelyek különösen alkalmasak a klaszteresedésre. Ezek vagy valamilyen anyagi folyamathoz (pl.: faipari, gépipari, stb.) vagy végtermékhez (pl.: gépkocsi, stb.), vagy egy feladatcsoporthoz (pl.: környezetvédelem, stb.), vagy technológiához (pl.: biotechnológia, stb.) kapcsolódnak.

54


3.1 Klaszterek az európai gyakorlatban Az Európai Unió gyakorlatában a klaszterszervezetek létrejöttének, működtetésének támogatása az elmúlt években a gazdaságpolitika (pl.: klaszterorientált iparpolitika; Anlanger, 2002), ill. a regionális fejlesztési politika integráns részévé vált (Porter 2000), mert: a) A klaszterek jelentősen hozzájárultak a gazdasági potenciál növekedéséhez mind makró, mind pedig mezo, ill. mikro szinten (7. táblázat). A kényszer és az ösztönzés mellett napjainkban a klaszteresedési folyamatra az „új gazdaság” (New Economy) térnyerése, azaz az információs és kommunikációs ipar gyors fejlődése van hatással (pl.: Harrison, 1994). A globalizálódó ágazatoknak ui. mind nagyobb számban van szüksége karcsú, rugalmas, hálózatba szerveződött beszállítói láncolatokra. 7. táblázat: Klaszteresedés előnyei (Kocziszky, 2004) makroszinten

mezoszinten

mikroszinten

• Hozzájárul a (többségében nemzeti) kis- és középvállalkozások fennmaradásához, ill. megerősödéséhez.

• Javul az adott térségben a foglalkoztatottság, csökken a munkanélküliségi ráta.

• Növelhető a vállalkozás piaci mérete; a klaszter tagjainak piaci súlya nagyobb, mint különálló kisvállalkozásként.

• Segíti a technológiai transzfer és az innováció befogadását.

• A klaszter munkát biztosít a régió kutatóközpontjainak, felsőoktatási intézményeinek. • Stabilizálja a klaszterben együttműködő mikro-, kis-, és középvállalkozások helyzetét. • Hozzájárul a régió versenyképességének és imázsának javításához.

• A szakmai információk áramlása közvetlenebbé és gyorsabbá válik; elkerülhetők a párhuzamosságok. • A vállalkozások innovációs ereje és képessége nő. • Növelhető a kis cégek ismertsége. • A termékpaletta bővítésével javulnak a beszállító esélyei.

b) A felmérések tanúsága szerint a klaszterekbe tömörült vállalkozások piaci versenyképessége (12. ábra) nagyobb, mint a klaszteresedést megelőző volt (Bartl/Eder/Scheer/Trippl 1997.pp. 6.).

55


Az elemzések azt igazolják, hogy: a) Az elmúlt tíz évben (1991-2000) a klaszteresedett kis- és közepes szervezetek száma jelentősen megnőtt; átlagosnak az 50-200 tagot tömörítő klaszterméret tekinthető, amit avval indokolnak, hogy a „kicsik” piaci lehetőségei a legtöbb iparágban korlátozottak. b) A klaszterek keretében foglalkoztatottak száma (bár a belépő tagok többsége egy vagy néhány főt foglalkoztató egyéni- és kisvállalkozás) exponenciálisan nőtt, ami egyértelműen a piaci részesedés és eltartó képesség növekedését jelzi (Anlanger, 2002).

versenyképesség növelése

árbevétel/ eredmény növelés

piacbővítés

tevékenységi kör bővítés

vertikális diverzifikáció

kapcsolatteremtés/ hálózatépítés

párhuzamos funkciók összevonása horizontális diverzifikáció belföldi célcsoport külföldi célcsoport tőkebevonás

erőforrás bővítés

információ

magántőke pályázati források adatbázis létrehozása informális kapcsolatok

abszorbciós képesség növelés ismertség / elismertség javítása

hatékonyság

PR, marketing, koordináció image építés, lobby kapacitás kihasználás koordinációja erőforrás beszerzés/értékesítés koordinációja

12. ábra: Klaszter tipikus célfája (Kocziszky, 2004)

56


c) A klasztereken belül változatlanul a kis- és középvállalkozások játszanak domináns szerepet, miközben a multik mind gyakrabban kerülnek, a klaszterekkel mint beszállítókkal kapcsolatba (Lichtmannegger, 2000). d) Amíg az első klaszterek létrehozásának motívuma elsősorban a tagvállalatok termelő kapacitásainak kiegészítése, ill. a szűk keresztmetszetű feloldása volt, addig napjainkban a közös kutatási-fejlesztési kapacitások kiépítése és a logisztikai feladatok megoldása került előtérbe. e) A hagyományos termelő klaszterek mellett mind nagyobb számban jönnek létre technológiai jellegűek; az utóbbiak körében (különösen az elmúlt 3-5 évben ugrásszerűen) megnőtt az egészségügyi és turisztikai profilú klaszterek száma. f) Az elmúlt három évtizedben a klaszterek felépítésének számos változata (pl.: hierarchia mentes háló, magvállalati modell, többlépcsős hierarchikus háló) honosodott meg (Vornhusen, 1994). A klaszter feladatait általában kis létszámú, önálló szervezet (integrátor) látja el (a kezdeti fázisban elképzelhető, hogy valamelyik tag, külön díjazás ellenében felvállalja ezt a feladatot). A klaszter olyan funkciókat vesz át, vállal fel, amelyeket a tagok korábban nem végeztek vagy alacsonyabb hatékonysággal látták el.

klaszter

belső funkciók

külső funkciók

marketing, PR

forrásteremtés

oktatás

érdekképviselet

informatika

lobby, kapcsolatteremtés

értékesítés, referencia kapacitás allokáció, projekt menedzsment tanácsadás 13. ábra: Funkció összevonás és koordináció lehetőségei (Kocziszky, 2004)

57


A klasszikus klaszter funkciók (8. táblázat) körébe elsősorban információk gyűjtése és szolgáltatása, marketing feladatok ellátása, oktatás, tudás- és technológiai transzfer, inkubációs- és értékesítési, továbbá a projekt menedzsment feladatok tartoznak. 8. táblázat: Klaszter funkciólista (Kocziszky, 2004) funkció

feladatok

információ szolgáltatás

Klaszter tagjainak: • versenytársakról • piacról (belföld / külföld) • forrásteremtési lehetőségekről, pályázatfigyelés • termékekről / szolgáltatásokról • vevőkről / szállítókról • futó projektekről Kifelé • klaszter tevékenységéről, üzleti eredményeiről

non profit / üzleti szolgáltatások marketing

• • • • • • • •

klaszterről / klaszter szolgáltatásairól ismertség növelés piackutatás vásárokon való részvétel sajtófigyelés lobbyzás klaszter tudatosság erősítése klaszter fejlődésének elemzése

oktatás

• • •

technológiai továbbképzések menedzsment ismeretek átadása projektmenedzsment ismeretek

tudás / technológia transzfer

•

új technológiák / ismeretek elterjedésének elősegítése

inkubátor szolgáltatások nyújtása

• • •

forráshoz jutás segítése adminisztratív segítségnyújtás működés helyének biztosítása / infrastruktúra biztosítása

találkozók szervezése

• • • •

előadások szervezése tanulmányutak szerezése klaszter tagok bemutató; work-shopok szervezése

projekt menedzsment

• • • •

pályázatírás projekt generálás projektek koordinálása projektekben való együttműködés

58


g) A klaszterek többsége önálló jogi formában jön létre, amelyhez a tagok önálló jogi személyként kapcsolódnak; az integrátorhoz kapcsolódó bármelyik tag maga is további tagokat tömöríthet.

gyógyszergyártók orvosi eszközgyártók

szolgáltatók

tanácsadó szervezetek

K+F, oktatás

integrátor

gyógyhelyek

kórházak

rehabilitációs centrumok

ápolási centrumok

14. ábra: Példa egészségügyi klaszter felépítésére (Kocziszky, 2004)

Az utóbbi években a klaszterek kiléptek az ipar határaiból, orientációjuk egyre inkább az innováció, K+F, hozzáadott érték termelés, export növelésére irányul. Az OECD szerint a leggyakrabban támogatott klaszterek világszinten a következő ágazatokban csoportosulnak: üzleti szolgáltatások, elektronika, informatika, telekommunikáció, orvosi műszergyártás, gyógyszergyártás, környezeti ipar. Természetesen az egy ágazatba tartozó cégek hálózatosodását csak ott lehet fejleszteni, ahol egy adott térségben létezik ezen cégek bizonyos koncentrációja.

59


A klaszterek jellemző típusai a hozzájuk tartozó cégek és egymás közti kapcsolataik szempontjából a következők: • sok kis cég, azonos termék, • azonos termék, sok kis cég és néhány közepes cég, amelyek közül helyi vezető cégek emelkednek ki, • szoros alvállalkozói kapcsolatok helyi kis cégek között, • alvállalkozók rendszere egy vagy néhány nagy cég körül, • speciális középvállalatok piaci résekben. A világban ismert klaszterek nagyságukat tekintve is igen változatosak. Nagyságuk függ életkoruktól, az adott piac és termelés jellegétől. Így a régebben kifejlődött olasz klaszterek a hozzájuk tartozó vállalatszámot tekintve általában nagyobbak, jóllehet kistérségi szinten szerveződtek, ugyanakkor a hozzájuk tartozó cégek főleg mikro- és kisvállalkozások. Például a Prato textil klaszterbe 8.000 ezer, jobbára mikro- és kisvállalat tartozik, mintegy 45.000 foglalkoztatottal. Az újabban létrehozott klaszterek általában kisebbek; Dániában 5 év alatt 1.000 network-öt hoztak létre, amelyhez eleinte mindössze 5.000 vállalkozás tartozott, azóta egy-egy hálózaton belül nőtt a vállalatszám. Norvégiában, ahol a dániaihoz hasonló bróker tevékenység eredményeként jöttek létre a klaszterek, 2.700 cég részvételével 700 network-öt hoztak létre. A fejlődő országokban az UNIDO segítségével megszervezett klaszterek szintén átlagosan 10 cég részvételével indultak. Az olasz modell A klasztereknek nagyon különböző formái jöttek létre szerte a világban, illetve hozták létre azokat, tudatos gazdaságpolitikai beavatkozással. Mivel szinte a klaszter fejlesztésről az egész világ számára az olasz gazdaság szolgáltatta a példát, ezért az olasz modellt ismertetem részletesebben24/.

24/

http.//www.nomisma.it/new_eng/documenti_Industry and Business) 60


Olaszországban a KKV-k együttműködő hálózatai szerves fejlődés útján jöttek létre a gazdasági-társadalmi feltételek kedvező együttállása mellett és váltak ÉszakKelet- és Közép-Olaszország gazdasági fejlődésének motorjává az 1970-es években25/. Az olasz klaszterek kialakulásának nagy korszaka makro szinten egybeesett az olasz gazdasági nyitással, a nemzetközi kereskedelmi egyezmények megkötésével, a belső keresletet ösztönző pénzügyi és adópolitikával, valamint az exportot támogató árfolyam politikával. A pozitív gazdasági várakozások, a nagy kereslet és az alacsony belépési korlátok ösztönözték a vállalkozásalapítást, viszont a hitelkorlátok és a pénzügyi infrastruktúra viszonylagos fejletlensége az önfinanszírozásra és helyi piacra épülő kisvállalkozások kialakulásának kedveztek. Így alakultak ki az elsősorban végtermékgyártó, specializációra, horizontális diverzifikációra építő „distretto industrial”-nak nevezett klaszterek. Azóta a nemzetközi és olasz makrogazdasági feltételek változása következében az olasz klaszterek is változtak. Részben a belső gazdasági nehézségek következtében nőtt a KKV-k mortalitása, részben a külpiaci megjelenés döntővé válása szelektálta a KKV-kat. A klasztereken belül jelentőssé vált a hierarchizálódás, a középnagyságú cégek és a tulajdonosi összefonódással létrejött csoportok szerepe nőt, amelyekhez alvállalkozók helyi rendszere kapcsolódik, különösen a gépipari klaszterekben. A termelési struktúra változásával a cégek közti kapcsolatrendszer is változott, az export vált a vállalatok növekedésének központi tényezőjévé, amelybe a kicsik már nehezen tudtak bekapcsolódni. Szükségessé vált az addig spontán fejlődő klaszterek támogatása. Az 1990-es évek elején megszülettek a KKV törvények, amelyek többek között a hitelgarancia szövetkezetek, klaszter szolgáltató központok, KKV-k segítésére létrejött közszféra és magánszféra partnersége és egyéb konzorciumok, ipari-, innovációs-, technológiai parkok, inkubátorok támogatásának kereteit határozták meg.

25/

http://www.unido.org/doc/4310: The Unido cluster/Network development programme: Italian experience of Industrial Districts. 61


1999-ben jelent meg a klaszter törvény, amely meghatározza a régió szerepét a klaszterek kijelölésében – a régiók a klaszterré minősítés konkrét, számszerű kritériumait a törvény alapján maguk határozzák meg-, valamint megjelöli azokat a célokat, amelyeken keresztül a régiók klasztereket támogathatnak, úgymint: –

az információs technológiák terjesztése;

–

több vállalat közös projektje;

–

továbbképzés;

–

behatolás új piacokra;

–

környezeti feltételek javítása;

–

infrastruktúrafejlesztés;

–

munkavédelem.

A klaszternek működtető apparátusa nincs. A klaszterhez csatlakozó vállalkozások megőrzik teljes önállóságukat, a stratégiába illeszkedő projektek megvalósításához szükséges regionális források megszerzésére közösen pályáznak, egyébként továbbra is a piaci versenyviszonyok között működnek. A klaszterekhez kapcsolódva Olaszországban régóta működnek a KKV-k által létrehozott, a helyi/regionális/országos intézmények által támogatott különféle szervezetek. Legjellemzőbb formáik: –

Hitelgarancia szövetkezetek, amelyek a KKV-k hitelképességén segítenek. A hitelgarancia szövetkezetek a tagok magánbefizetéseiből és állami támogatásból jöttek létre. Az állami támogatás, garanciavállalás mértéke ma már csak 30 %. Korábban 100 %-ig garantálniuk kellett a hiteleket, a helyi bankokkal kialakított, kipróbált jó kapcsolat függvényében a bankok a hitelösszeg 50 %-át ma már maguk garantálják.

–

Export konzorciumok, amelyeket egy-egy térség azonos terméklánchoz kapcsolódó vagy végtermék gyártó cégei hoznak létre, egyszeri fix összegű belépési díj és tagdíj befizetésével.

62


A konzorcium célja a tagok exportjának növelése, különféle, az exporthoz kapcsolódó szolgáltatások révén (külkereskedelmi ügyintézés, jogi tanácsadás, fordítás, tolmácsolás, export hitelgarancia ügyintézés, piaci információ, vásárszervezés, közös márkanév használat, stb.). Az 1991-es törvény szerint az export konzorciumok akkor támogathatók, ha legalább 5 tagjuk van, rendelkeznek alapító okirattal, üzleti tervvel, a KKV-k alaptőkéje eléri a törvényben előírt minimumot. A feltételek megléte esetén az éves működési költség 40 %-át fedezheti az állami támogatás (ha az egy bizonyos tagszámtól függő, maximált értéken belül esik). –

Szolgáltató központok, amelyek főleg piaci és egyéb információt (K+F, ár, szabvány, szabályozás, vásár, termék, stb.), valamint szolgáltatást (oktatás, tréning, tervezési-informatikai rendszerek igénybevételi lehetősége, szakmai utazások, vásárokon való részvétel, illetve helyi vásár szervezése, minőségellenőrzés és tanúsítás, közös szennyvíztisztító projekt megvalósítása, stb.) nyújtanak a klaszter tagjainak. Ezeket a szolgáltató központokat eredetileg állami/regionális és kamarai/szakmai szövetségi közpénzekből hozták létre. Ma az állami támogatás a működési költségeknek kb. 30 %-a.

Az olasz klaszterek jellemzője, hogy fejlett helyi intézményi háttérre támaszkodnak. A hagyományosan létező szakmai szervezetek, kamarák és más közvetítő intézmények katalizálják és stabilizálják a klaszterek fejlődését. Segítik a KKV-k/klaszterek érdekérvényesítését, közbenjárnak helyi, regionális, állami szinten a támogatások megszerzéséért. A klaszterekhez számos egyéb intézmény is kapcsolódik, különösen fontos a térségben működő, az ágazathoz kapcsolódó egyetemek, kutató intézetek szerepe, amelyek azon túl, hogy biztosítják a KKV-k vezető szakember gárdáját, lehetővé teszik számukra a K+F folyamatba való bekapcsolódást. Hasonlóképpen lényeges, hogy az adott térség szakiskolái biztosítsák az igényeknek megfelelő szakképzett munkaerőt. 63


Dánia Az olasz modell az egész világon hatott, de mellette a klaszter fejlesztés más típusai is kialakultak. Az olasz klaszterek példájára Európa több országában az állami gazdaságpolitika által felvállalt feladat lett a klaszter fejlesztés. Különösen sikeres a dán (Jüttland) példa. Dániában hagyományosan az ipari kultúrának nem volt része a vállalati kooperáció, ezért először le kellett győzni az ellenérdekeltséget, be kellett azonosítani azt a hálózati ideát, amelyet a dán vállalatok képesek voltak követni és meg kellett teremteni az érdekeltségüket. A dán állam által finanszírozott 5 éves projektben külső network brókerek segítették a partnerek összehozását, a kooperáció kialakítását. Az eredmény kb. 1000 hálózat létrehozása lett (5-10 céggel kezdték el klaszterenként a szervezést) és Jüttland félsziget gyors fejlődése. A tapasztalat azt mutatta, hogy az elsődleges cél, amelyre a vállalati együttműködés felfűzhető, az új, speciális piacok elérése. A szolgáltatások, különböző típusú beszerzések támogatása csak ezután valósulhat meg.26 / Svédország Hasonlóképpen viszonylag új és tudatos fejlesztés eredményeképpen jött létre a svéd informatikai-elektronikai klaszter Linköpigben. A klaszter legfontosabb sajátossága szoros kötődése a város egyeteméhez (20.000 hallgató, 32 %-uk mérnök) – amely három tudományos technikai park és inkubátorház létrehozásával megalapozta a klaszter kialakulását -, valamint a városban működő neves állami és magán kutatóintézethez. A térségben a hazai és külföldi nagytőke, az Ericsson és a Nokia is letelepedett. A fejlődő, a szomszédos országokban nagy és növekvő piaccal rendelkező elektronikai-informatikai iparág, a jó munkaerő ellátottság, kutatási háttér és állami támogatás vonzotta a befektetőket, ösztönözte a KKV-k létrejöttét. Öt klasztert hoztak létre, az egyetem, a régió, a helyi önkormányzat és helyi bankok közreműködésével. A klaszterek magukba foglalják a vezető cégeket és a hozzájuk kapcsolódó KKV-kat. Ezzel Svédország legfejlettebb ipari körzete jött létre. 26 /

Dahl, M.S; Dalum. B.: The Construction Cluster in Denmark, P. 179-2002. in OECD 2001. 64


Ausztria Ausztriában27/ a beszállító típusú klaszter fejlesztés terjed el, amely több integrátor vállalat és beszállítóik egymásra találását, kapcsolatát igyekszik fejleszteni, akár új projektek kitalálásával, megtervezésével és előmozdításával is. A stájer autóipari klaszter modellje jelentősen befolyásolta a hazai – ezen belül elsősorban a NyugatDunántúli Régió – klaszter fejlesztési terveit, ezért részletesebben is ismertetem. 1996-ban a stájerországi Grünen mark-ban a közlekedési eszközöket gyártó vállalkozások a kutatás logisztika és marketing területét felölelő hálózatot hoztak létre, három vezető vállalat részvételével (Chrysler-Eurostar, a Steyr-Daimler-Puch, és az AVL-List). A hálózatot további mintegy 120 stájer beszállító-üzem és 11.000, nagyrészt magasan kvalifikált szakképzett munkaerő alkotja. Az autóklaszter fejlődése hét szakaszra bontható.

Az első szakaszban, 1997. júniusában Graz-ban technikai-technológiai előadássorozatot rendeztek az autóipari mérnökök, egyetemi szakemberek bevonásával, mely az autóipari elektronikával, mint kulcsfontosságú innovációs területtel foglalkozott, és ahova meghívták a „nagyok” (multinacionális vállalatok ( és „kicsik” (kis- és középvállalkozások), „innovátorok” és „gyorsítók” képviselőit. A második szakaszban megjelent a régióban a Magna Konszern világméretű autóalkatrészgyártó vállalat, melynek mintegy 30.000 munkatársa van szerte a világban. A konszern 300 új munkahely megteremtését vállalta. A stájer regionális kormányzat üdvözölte a konszern döntését és támogatást nyújtott a régió infrastruktúrájának az autóipar igényeit kiszolgáló fejlesztéséhez. A harmadik szakaszban az autóipari klaszter bekapcsolódott az EU innovációs programjába.

27

/ http://www.unido.org/doc/count_gen_assoc?cout_tag=AUS: SME – Austria research and Development, Innovation. 65


Az EU projekt célja az volt, hogy a kis- és középvállalkozások, a helyi autóipari beszállítók képesek legyenek innovatív technológiák- és munkamódszerek bevezetésére, ezáltal javítsák termékeik minőségét, hatékonyságukat, illetve képesek legyenek költségeik csökkentésére. EU támogatás a következő területekre irányult: −

az innovatív munkamódszerek támogatása,

−

az egyetemi kutatások összekapcsolása a vállalkozásokkal,

−

közös marketing stratégiák kifejlesztése.

A negyedik szakaszban megjelent a Johnson Controls a világ egyik legnagyobb autóipari gyára a régióban, amely autóüléseket és autóbelsőé-szerelvényeket gyárt. Az új üzem mintegy 150 embernek teremtett munkahelyet. Az ötödik szakaszban az autóipari klaszter megindította oktatási és kommunikációs tevékenységét. 1997-ben a klaszter 30 oktatást szervezett 980 résztvevővel. A legtöbben az ISO, az Euró bevezetése, a benchmarking, a logisztikai, valamint a számítástechnikai tréningeken vettek részt. Az autó klaszter saját honlappal rendelkezik, ahol mintegy 860 egyéni link nyújt információt a klaszter tagjainak tevékenységéről, valamint saját CD ROM-ot is készítette. A hatodik szakaszban a Generál Motors Ausztriát, ezen belül Stájerországot választotta az új Opel nemzetközi bemutatásának egyik központi színhelyéül. A választás azért esett a tartományra, mert az infrastruktúra, a konferencia- és bemutatótermi lehetőségek és a természeti környezet is kiválóan alkalmas az ő generációs autók dinamizmusának bemutatására. A hetedik szakasz az autó klaszter partnereinek adatbank bővítésére irányult, amely már nemcsak az egyszerű partnerlista, hanem egy részletes tevékenységi köröket is magába foglaló korszerű adatbázis.

66


Az autóipari klaszter tagvállalatait főleg azáltal támogatja, hogy −

összefoglalja a hasonló érdekeltségű vállalatokat és szervezeteket,

−

know-how-t bocsát minden klaszter-tag rendelkezésére,

−

segítséget nyújt az új partnerek bevonásához.

A klaszter pénzügyi támogatásban is részesül, regionális országos, illetve EU-s forrásokból, és a támogatások fejében ingyenes szolgáltatásokat nyújt a tagoknak. Az autóipari klaszter az elmúlt években a következő eredményeket érte el: –

a stájer autóipar mintegy 10.000 munkahelyet teremtett (ezen belül 4.000 munkahely kis- és középvállalkozások keretein belül létesült,

–

az itt elkészült termékek 60 %-át exportpiacokon értékesítik (ezen termékek kb. 30 %-ban tartalmaznak Stájerországban gyártott elemeket),

–

az autóipari vállalatok az elmúlt években több mint egy milliárd USA dollárba fektettek be Stájerországban.

Klaszterek Kelet-Európában A kelet-európai kormányok is felismerték, hogy országuk gazdasági fejlődésének sikere függ a helyi kezdeményezések támogatásától. Az OECD 2001-es párizsi, klaszterekről rendezett világkongresszusán28/ elhangzott, hogy ezen országok gazdaságtörténeti sajátosságai következtében hasonló problémákkal kell, hogy szembenézzenek és megoldásukhoz hasonló utat kell, végigjárniuk. A konferencia záró dokumentuma a következő megteendő lépéseket emelte ki: • A klaszter fejlesztés első stratégiai lépése az együttműködés kultúrájának erősítése. A partnerség kultúrája – szlovén, lengyel, szlovák, cseh konkrét példák szerint – alig létezik. A klaszter koncepció elterjesztésében nagy szerepet kell játszaniuk a leendő partner intézményeknek.

28/

Documents of the OECD East West Cluster Conference. Udine, 2002. 67


• Javítani kell a vállalkozói környezetet, ami többek között a hitelhez való hozzájutás könnyítését, az oktatással és kutatással való kapcsolat erősítését, a vállalatok közös export tevékenységének támogatását és kedvezményes telephelyhez juttatásukat (pl.: ipari parkokban) jelenti. • A hatóságoknak, önkormányzatoknak, közintézményeknek aktívan kell támogatniuk a helyi kezdeményezéseket, de ez nem jelentheti a „top-down” szemlélet kizárólagos érvényesítését. Az államoknak anélkül kell hivatalos támogatáspolitikájukat kialakítaniuk, hogy egyetlen adott modellt preferálnának. A pénzügyi és módszertani támogatásokat a vállalatcsoportok létrejöttére és közös tevékenységük megindítására kell koncentrálni. A támogatások akkor csökkenhetnek, amikor a hálózat már létrejött és működik (Szlovéniában e fázis elérését öt év után tervezik.) A kelet-európai országok között Szlovénia29/ jár legelöl a vállalati hálózatok, együttműködések támogatásában. A helyi KKV-k versenyképességének növelése érdekében a szlovén kormány már 1990-ben kialakította KKV fejlesztési politikáját. 1999-ben felmérték a klaszter támogató politikai létrehozásának lehetőségét és kívánatos eszközeit. A felmérés szerint ugyan van kapcsolat a vertikális termelési láncban résztvevő, valamint az azonos szektorban működő KKV-k között, de a hálózat alakítás reális alapjai nem léteznek. Gyengék a támogató struktúrák, a helyi és regionális intézmények nem rendelkeznek eszközökkel a vállalatcsoportok támogatására, a KKV-k egymás közötti kooperációja, valamint az oktatási intézményekkel, helyi partnerekkel, szociális partnerekkel való együttműködése sok kívánni valót hagy maga után. Az elemzések eredményeképpen a szlovén kormány 5 éves klaszter fejlesztési programot alakított ki. Ennek keretében egyrészt a gazdasági minisztérium a klaszter fejlesztésében résztvevő intézmények munkatársai számára különböző tréningeken való részvétel lehetőségét biztosítja. 29/

Executive Summary (Slovenian) – Business clusters. Promoting Enterprise in Central and Eastern Europe, 18/07/2005, http://www.oecd.org/searchResult/0,2665,en_2649_201185_1_1_1_1_1_,00.html 68


Továbbá központi program keretében megfinanszírozzák legalább öt KKV-ből álló csoportok kialakulását és biztosítják egyetemi vagy kutató intézményekhez való kapcsolódásukat. A vállalatcsoportok új piackereséshez, közös marketingtevékenységhez, technológiai innovációhoz és új termékek kifejlesztéséhez kapnak támogatást. Két pilot programot is megvalósítottak az autóipari területén. Az eltelt évek alatt a textiliparban és a bútoriparban jött létre egy-egy klaszter, amelyekhez 30-40 cég tartozik.

69


3.2 Hazai klaszterkezdeményezések Ma Magyarországon mintegy 20-25 működő és szerveződő, többnyire állami támogatást is élvező tömörülés létezik, amely önmagát klaszternek nevezi. Ezeken túlmenően számos üzleti hálózat jött létre spontán módon, alvállalkozói kapcsolatok, értékesítési és beszerzési társulások formájában és más módokon. Ezek a klaszter tömörülések az alábbiak30/: • Alföldi Gazdaságélénkítő (AG) Klaszter • Dél-Alföldi Kézműves Klaszter • Dél-Alföldi Textilipari Klaszter • Dél-Alföldi Turisztikai Klaszter • Divat Klaszter • Építőanyagkereskedők Minőségfejlesztési Klasztere • Észak-Alföldi Termálklaszter • Közép-Dunántúli Fa- és Bútoripari Klaszter • A Közép-Magyarország Autóipari Klaszter és a Suzuki beszállítói hálózata • Pannon Autóipari Klaszter • Pannon Elektronikai Klaszter • Pannon Fa- és Bútoripari Klaszter • Pápai Hús Élelmiszeripari Klaszter • HSA Magyar Szoftverfejlesztő Kft. • CBA Kereskedelmi Kft.

30/

Regionális klaszterek és létesítésükre, működésükre vonatkozó politikák az Európai Unióban és Magyarországon, Seed Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány, Budapest, 2003., 4.p. 70


Hazánkban a klaszter-képződésben az uniós mintához képest nagyobb a politikai, a fölülről történt kezdeményezés szerepe. Ezek az intézményi környezetbe többékevésbé jól beágyazott vállalkozási szövetségek jellegzetesen nem rendelkeznek önálló jogi formával, hanem valamilyen nagyobb szervezet ad nekik otthont: ezek vagy gazdasági társaság formájában működő vállalatok, az egyesületi törvény alapján működő non-profit szervezetek, vagy az államigazgatás által kiszervezett feladatokat gazdasági társaság formájában végző regionális vagy vállalkozásfejlesztési ügynökségek. A magyar kormányzat kinyilvánította elkötelezettségét e szervezetek mellett: nem hozott létre erre a célra külön intézményt, hanem a klaszterek számára biztosított támogatásokat a Regionális Fejlesztési Holding Rt., mint közvetítő intézmény bonyolította le. Nem volt és nincs is szükség külön, klaszter-specifikus szabályozásra sem, mert működésük a jelenlegi törvények alapján, magánjogi szerződések rendszerén keresztül megvalósítható. A klaszter-politikát bizonyos szinten beillesztették a Nemzeti Fejlesztési Terv I. és II. Operatív Programjainak célrendszerébe és annak végrehajtási dokumentumaiba, a Gazdasági Versenyképesség Operatív Programba (GVOP) és a Regionális Fejlesztés Operatív programba (ROP).

71


3.3 Regionális klaszterek szervezése A klaszter működési feltételeinek megteremtése (az együttműködési hajlandóság vizsgálata, az alapító okirat aláírása) összetett feladat (15. ábra).

együttműködési hajlandóság vizsgálata

funkció elemzés

megvalósíthatósági tanulmány elkészítése

klaszter felállítása

15. ábra: Regionális klaszter szervezésének logikai folyamata

72


A megvalósíthatósági tanulmánynak az alábbiakra kell választ adnia: • klaszter küldetése és céljai; • együttműködés formájának meghatározása (önálló jogi személy létrehozását akarják-e, kívánnak-e pénzben is hozzájárulni a klaszter kialakításához, konzorciális formában kívánnak-e együttműködni, divizionális formában működtetik-e az operatív szervezetet, stb.); • együttműködés formájának megfelelő szerződés(ek), vagy/és alapító okirat, Szervezeti és Működési Szabályzat elkészítése és aláírása; • a klaszter szervezeti felépítésnek (folyamatszabályozásnak) a meghatározása, tisztségviselők, tagi viszonyok kereteinek meghatározása; • a klaszter tevékenységi köreinek meghatározása; • a feladattervek, ütemtervek, akciótervek kidol9ozása.

73


4. FELHASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE ( - ) : Regionális klaszterek és a létesítésükre vonatkozó politikák az Európai Unióban és Magyarországon. Seed Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány. Budapest, 2003. Andrson A.R./Jacke S.L. (2002): The Articulation of Social Capital in Entrepreurial Networks. Entrepreurship and Regional Development (14) pp. 193-210. Bardási-Albert L. (2003): Behálózva. Magyar Könyvklub. Budapest. Bartke I. (1999): A globalizáció regionális vetületei. (A területi kutatások újabb szférái.) Tér- és Társadalom, XIII. (14) pp. 1-16. Bergman-Feser (1999): Industrial and Regional Clusters: Concepts and Comparative Applications. Edward M. Bergman and Edward J. Feser. 1999, Regional Researc Institute, West Virginia University. Braun G. (2004): Regionalentwicklung durch Vernetzung Chancen für MecklenburgVorprommern. Uni-Rostock. Castells M.: The Information Age-Economy, Society and Culture, Oxford: Blackwell Publishers. I. köt.: The Rise of the Network Society (1996); II. köt.: The Power of Identity (1997); III. köt.: End of Millennium (1998). Czakó Á./Sík E. (2000): A hálózati tőke szerepe Magyarországon a rendszerváltás előtt és után. Szociológiai Szemle (2) pp. 3-12. Csányi G./Szendrői B. (2000): Szociális hálózatok. Beszélő (2). pp. 20. Csizmadia E. (2003): Pártok és agytrösztök. In.: A politika és az értelmiség. Pártok, agytrösztök, hálózatok. Századvég Kiadó, Bp. pp. 213-238. Dahl. M.S./Dalum B. (2001): The Construction Cluster in Denmark. pp. 179-202.. in (OECD 2001). Dinya L./Domán Sz. (2004): Gazdasági hálózatok tanulmányozásának módszertani kérdései JATEPress, Szeged. pp. 127-132. EU DG Enterprise (2002) Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters and Networks. European Commission, Enterprise Directorate-General. European Comission: Thematic Evaluation of Structural Fund Impacts on SMEs. Synthesis Report, July 1999. Győrffy Á. – Pogátsa Z. – Török Á. (2003): Vállalati hálózatok és versenyképességi tényezők a magyar gazdaságfejlesztésben (a Nyugat-Dunántúl példája). Kutatási jelentés. Szombathely.

74


Kertész J./Vicsek t. (2006): Komplex hálózatok a természetben és a gazdaságban. Magyar Tudomány. 5. pp. 558. Kocziszky Gy. (2004): Egészségügyi klaszterek kialakításának lehetőségei az Északmagyarországi régióban. Észak-Magyarországi Stratégiai Füzetek. I. pp. 3-31. Laumann E. (1973): The Prom of Urban Social Strutures Uran Research John Wiley, New York. In: Bonds of Pluralism: The Form and Substance of Urban Social Networks. Lengyel L. (2006): Regionális társadalmi hálózatok. A kapcsolódóháló elemzés alkalmazásának lehetősége a regionális fejlesztésben. Falu, Város, Régió (6) pp. 21-25. Mühge G./Hetwig M./Tackenberg H. (2003): E-Business in der Automobilzulieferrindustrie: Vorsprung auf otlen Ebenen. Bochum. www.rub.de/e-business. Norhia N./Eccles R. (1992): Net works and Organizations: Structure, Form and Action. Harward Business School Press, Boston. OECD (2001a) Congres Mondial des Systems Productifs Locaux et leurs Reseaux D’ entreprises. http://www.mipmet.net/pages/viedess1.html OECD (2001c) Innovative Clusters: Drivers of national Innovation Systems. OECD Proceedings 2001. OECD (2002) Documents of the OECD East West Cluster Conference. Udine, 2002. Olaszországi klaszterszövetség honlapja: http://www.nomisma.it/new_eng/ Patik R. (2004): A társadalom és a kultúra hatása a hálózatosodásra. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. JATEPpress, Szeged, pp. 168-185. Pásztorné Cs. Á. (2002): Mi a klaszter? Klaszterek Magyarországon. MBA szakdolgozat, BKÁE Vezetőképző Intézete. Budapest. Pecze K. (2005): Vállalati kapcsolati hálók Magyarországon. A hosszú távú piaci kapcsolatok motivációi. PhD értekezés. Budapesti Corvinus Egyetem. Pongor S. (2005): A molekuláris biológia ismeretábrázolási problémái. Magyar Tudomány (4) pp. 418-425. Poon A. (1990): Flexible Specialization and Small Size. In: World Development. No.1. Szabó K. (1998): Üzleti hálózat – a társaságok 21. századi architektúrája. Társadalmi Szemle, (53) 5. pp. 33-34. Tardos R. (1994): Kapcsolathálózati megközelítés: új paradigma? Szociológiai Szemle, (1) pp. 2-8. Tari E. (1996): Vállalati stratégiai szövetségek. Közgazdasági Szemle. XLIII. évf. pp. 363-380. 75

GAZDASÁGI HÁLÓZATOK TERVEZÉSE, SZERVEZÉSE

Recommend Documents