Fusie-effectrapportage

Fusie-effectrapportage Fusie tussen de woningcorporaties (toegelaten instellingen) Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Brabantse Waard

Document ter ondersteuning van de aanvraag zienswijze van de gemeenten

Andersson Elffers Felix

Maliebaan 16 | postbus 85198 | 3508 AD Utrecht | telefoon 030 236 3030 | telefax 030 236 3070 | kvk 30096560 | [email protected]

“ ‘De zeven zekerheden van BWD’ Houden wat we hebben: de huurders, gemeenten en partners gaan er nergens op achteruit: 1. BWD blijft lokaal aanwezig in de kernen. De dienstverlening en het beleid gaat er nergens op achteruit. 2. De huidige prestatieafspraken en investeringsverplichtingen worden gegarandeerd. 3. De middelen worden behouden voor het werkgebied Halderberge, Moerdijk en de kern Dinteloord binnen Steenbergen. De plus die de fusie mogelijk maakt: de huidige en toekomstige huurders, gemeenten en partners gaan er op vooruit: 4. BWD versterkt haar aanwezigheid in alle kernen. 5. De dienstverlening gaat er op vooruit door meer lokale aanwezigheid en inzet, intensivering van beleid en naast de huidige ook digitale dienstverlening. 6. De gegarandeerde, structurele en substantiële middelen die door de fusie vrij komen worden volkshuisvestelijk besteed, op basis van prioriteiten die wij met de huurdersorganisaties en de gemeenten samen bepalen. In eerste aanleg is de besteding: Huurmatiging (circa 25 procent), Verduurzaming met woonlastenreductie (circa 40 procent), Leefbaarheid en sociaal domein (circa 25 procent), Overig (circa 10 procent). 7. De vormgeving van de samenwerking tussen BWD en de huurdersorganisaties en BWD en de gemeenten is vastgelegd. “ Zie verder hoofdstuk 5.

Kees Karsten, Noud Smulders, Ruud van den Boom September 2015

‘BWD’ is de werknaam voor de beoogde fusieorganisatie van Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Brabantse Waard.

Datum 9 oktober 2015 Van Stichting Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Stichting Brabantse Waard Contact Respectievelijk: Kees Karsten, Noud Smulders, Ruud van den Boom Referentie ZB09/201.fusie-effectrapportage gemeenten Andersson Elffers Felix www.aef.nl

Inhoud

1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4

Voorgenomen fusie BWD Context Notitie Contouren Fusiecorporatie Juridisch kader fusies: Woningwet, Btiv 2015, Overlegwet Positie huurders(organisaties) Positie gemeenten Beoordelingskader van de minister Beoordelingskader gemeenten en huurdersorganisaties o.g.v. wet en regelgeving

4 4 4 4 5 6 6 8

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Fusie-effect lokale binding Organisatorische en bestuurlijke structuur Aanwezigheid in de kernen, lokale aanspreekpunten Huurdersparticipatie en de maatschappelijke adviesraad Gevolgen schaalvergroting voor samenwerking gemeenten en prestatieafspraken De bestuurlijke lijnen BWD geeft invloed op alle stappen in de bedrijfsvoeringscyclus

9 9 12 15 16 17 17

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Fusie-effect volkshuisvestelijke prestaties Het werkgebied Uitvoering volkshuisvestingsbeleid Betaalbaarheid Professionaliteit en (kwaliteit) dienstverlening Fusie-effect op ambities, prestatieafspraken en investeringsvoornemens

19 19 20 20 21 23

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Fusie-effect financiële continuïteit Fusie-effect op financiële continuïteit en draagkracht Waarderingsgrondslagen Financiële ratio’s Investeringen, investeringscapaciteit en financiële continuïteit De financiële draagkracht

24 24 24 27 28 30

5 5.1 5.2

Conclusies fusie-effecten Volkshuisvestelijke meerwaarde en toekomstbestendigheid Alles overziend

32 32 33

Bijlagen

35

6 6.1 6.2 6.3

Bijlage 1.: Afspraken met de huurdersorganisaties Kwaliteit dienstverlening Inzet fusievoordelen Huurverhoging per 1 juli 2016 en het streefhurenbeleid

36 36 36 37

7 7.1 7.2 7.3 7.4

Bijlage 2.: Voorstel afspraken met de gemeenten Bestaande prestatieafspraken Bestaande investeringen Inzet fusievoordelen Relatie fusieorganisatie – gemeenten

39 39 40 42 43

1 Voorgenomen fusie BWD 1.1

Context Stichting Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Stichting Brabantse Waard zijn voornemens te gaan fuseren. In dat kader wordt aan de gemeenten waar de drie corporaties actief zijn en aan de huurdersorganisaties om een zienswijze gevraagd. Op grond van de nieuwe woningwet worden de huurdersorganisaties ook om instemming gevraagd.

   1.2

Dit document ondersteunt drie verzoeken die op basis van de van de Woningwet, het Besluit toegelaten instellingen volkshuisvesting 2015 (hierna: Btiv) en de Wet op het overleg huurders verhuurder (hierna: Overlegwet) worden gedaan: Aanvraag zienswijze gemeenten door middel van een fusie-effectrapportage Aanvraag zienswijze huurdersorganisaties en instemming met de fusie door middel van een fusie-effectrapportage Aanvraag goedkeuring fusie bij de minister. Notitie Contouren Fusiecorporatie Met de huurdersorganisaties en de gemeenten is in juli 2014 gedetailleerde informatie gedeeld over de toekomstige fusiecorporatie. De notitie die destijds verstrekt en gedeeld is vormt een belangrijke informatiebron. De informatie is voor de aanvraag van de zienswijzen en de instemming als nogmaals bijgevoegd. Zie hiervoor de bijgevoegde notitie ‘Contouren fusiecorporatie’ van 31 augustus 2015. De notitie is een bijlage met (belangrijke) achtergrondinformatie bij de zienswijze aanvraag. De informatie uit deze notitie kunt u desgewenst bij het opstellen van uw zienswijze gebruiken.

      

In de notitie ‘Contouren Fusiecorporatie’ is informatie opgenomen over de beoogde fusie(organisatie). In de notitie is onder meer ingegaan op: het feitelijke werkgebied en de kenmerken van de 18 kernen die het feitelijke werkgebied vormen de missie, identiteit en de doelen van de fusiecorporatie de uitgangspunten achter het te harmoniseren beleid van de fusiecorporatie de organisatie en de wijze waarop de lokale binding wordt vormgegeven de uitgangspunten van het betrekken van huurders en stakeholders bij het beleid en het beheer van de fusiecorporatie de efficiëntie die samenhangt met de fusie en de financiële continuïteit en draagkracht van de fusiecorporatie hoe het belang van de volkshuisvesting gediend is met deze fusie. In artikel 96, lid 2 van het Btiv is gedefinieerd waarvan de Fusie-effect rapportage in elk geval een weergave dient te omvatten. In de (onderhavige) Fusie-effect rapportage zijn de hiervoor relevante elementen uit de hierboven genoemde notitie ‘Contouren fusiecorporatie’ overgenomen en waar wenselijk nader toegelicht en/of uitgewerkt.

1.3

Juridisch kader fusies: Woningwet, Btiv 2015, Overlegwet Woningcorporaties kunnen alleen met elkaar fuseren als de Minister (Voor Wonen en Rijksdienst), op verzoek van de corporaties, zijn goedkeuring aan de voorgenomen fusie heeft gegeven (artikel 53 Woningwet). 4

Alvorens de corporaties dit verzoek kunnen doen moet een proces worden doorlopen waarin de huurdersorganisaties van de corporaties en de gemeenten waarin de corporaties feitelijk actief zijn een rol spelen. 1.3.1

Positie huurders(organisaties) Voor de definitie van de huurdersorganisaties verwijst de Woningwet naar de Overlegwet, huurdersorganisaties zijn: 'de in het belang van de huurders van haar woongelegenheden werkzame huurdersorganisaties en bewonerscommissies als bedoeld in artikel 1, eerste lid, onderdeel f respectievelijk g, van de Wet op het overleg huurders verhuurder'. De toegelaten instellingen voeren overleg met de huurdersorganisaties over het verzoek dat zij gaan doen aan de minister (artikel 53 lid 2 Woningwet). Van de huurdersorganisaties wordt verwacht dat zij de woningcorporaties meedelen of zij met de fusie instemmen. Eerder kan de corporatie het verzoek aan de minister niet doen (artikel 53 lid 2 Woningwet). In de toelichting bij het Btiv staat dat artikel 5 van de Overlegwet de corporatie verplicht om de huurdersorganisaties in de gelegenheid te stellen, als de huurdersorganisaties dat wenst, schriftelijk advies uit te brengen over een fusie. Wij spreken in deze notitie daarom steeds over de aanvraag van de zienswijze én de instemming van de huurdersorganisaties. De corporatie stellen ook de huurders van haar andere gebouwen dan woongelegenheden in de gelegenheid hun zienswijze op die fusie te geven, en wel binnen zes weken (artikel 93 lid 1 Btiv). Artikel 96 lid 1 van het Btiv schrijft voor dat de corporaties aan de huurdersorganisaties en de gemeenten ook een fusie-effectrapportage ter beschikking stellen. In de toelichting bij het Btiv staat over de fusie-effectrapportage o.a. het volgende: "De fusie-effectrapportage (artikel 96, tweede lid, van dit besluit) is een instrument voor de betrokken gemeenten en huurdersorganisaties om inzicht te krijgen in de effecten van de voorgenomen fusie op: 1. de lokale binding 2. de volkshuisvestelijke prestaties voor de woningmarkt waarop de toegelaten instellingen actief zijn 3. en de financiële continuïteit. De situatie voor en na de fusie wordt door de fuserende toegelaten instelling in kaart gebracht. Door de fusie-effectrapportage worden de lokale partijen in staat gesteld een oordeel te geven (als onderdeel van de rapportage) over nut en noodzaak van de voorgenomen fusie van een toegelaten instelling." Wat doet de minister met de instemming en zienswijzen van de huurders? Indien de huurdersorganisaties niet instemmen met de voorgenomen fusie kan de minister die fusie slechts goedkeuren, indien daardoor naar zijn oordeel wordt voorkomen dat een of meer van de bij de fusie betrokken corporaties moet worden gesaneerd of niet langer kan voldoen aan haar volkshuisvestelijke opgave. In de Woningwet, noch in het Btiv staat expliciet wat de minister doet met de zienswijzen van huurders van haar andere gebouwen dan woongelegenheden. Aangenomen mag worden dat de minister die zienswijzen laat meewegen bij zijn oordeel of hij al dan niet zijn goedkeurring aan de voorgenomen fusie zal geven.

5

1.3.2

Positie gemeenten Alvorens de corporaties aan de Minister (Voor Wonen en Rijksdienst) een verzoek tot goedkeuring aan de voorgenomen fusie kunnen doen moet een proces worden doorlopen waarin de corporaties de bij de fusie betrokken gemeenten: inlichten over de voorgenomen fusie (artikel 92 Btiv), uitnodigen voor overleg met die gemeenten (artikel 94 Btiv) de zienswijzen van die gemeente op de fusie vragen/verkrijgen (artikel 95 lid 1 onder b Btiv). De volgende gemeenten zijn op grond van de wet en regelgeving als zodanig bij de fusie betrokken: gemeenten waar de fuserende corporaties nu hun woonplaats hebben gemeenten waar de fuserende corporaties nu feitelijk werkzaam zijn gemeente waar de gefuseerde corporatie haar woonplaats zal hebben gemeente(n) waar de gefuseerde corporatie feitelijk werkzaam zal zijn. Het proces loopt op grond van de wet als volgt: 1. De corporaties informeren zo spoedig mogelijk de colleges van burgemeester en wethouders van de gemeente(n) over hun (1) fusievoornemens, (2) de motieven daarvoor, (3) de verwachte gevolgen van de fusie voor de huurders van haar woongelegenheden en gebouwen, (4) de verwachte gevolgen voor de bijdragen van de corporaties aan het gemeentelijk volkshuisvestingsbeleid en (5) de verwachte gevolgen voor de overige belanghebbenden. (artikel 92 Btiv). 2. De corporatie voert overleg met de desbetreffende gemeenten (artikel 53 lid 2 Woningwet). 3. Na/in dat overleg wordt van de desbetreffende gemeenten verwacht dat zij hun zienswijze op de voorgenomen fusie vastleggen. De corporaties moeten deze zienswijzen bij hun verzoek aan de Minister voegen (artikel 53 lid 3 onder a Woningwet). Wat doet de minister met de zienswijzen van de gemeenten? In de Woningwet, noch in het Btiv staat expliciet wat de minister doet met de zienswijzen van de gemeenten. Aangenomen mag worden dat de minister die zienswijzen laat meewegen bij zijn oordeel of hij al dan niet zijn goedkeurring aan de voorgenomen fusie zal geven.

1.3.3

Beoordelingskader van de minister Zoals hierboven gesteld wordt aangenomen dat de minister de zienswijzen van de huurders(organisaties) en de gemeenten meeweegt in zijn beoordeling van de fusie. De Autoriteit woningcorporaties heeft de richtlijnen geschetst waar een goedkeuringsverzoek aan de minister moet voldoen. Uit deze richtlijnen is op te maken: 1. Waar de minister een goedkeuringsverzoek tot fusie vooral op beoordeelt 2. Waar de minister daarnaast nog meer naar kijkt. Ad.1. De minister beoordeelt een fusie vooral vanuit (a) het belang van de volkshuisvesting en (b) de financiële continuïteit van de fusiecorporatie: a. Belang van de volkshuisvesting de minister hanteert hiervoor drie gezichtspunten: 6

het moet voor de minister aannemelijk zijn dat het belang van de volkshuisvesting met de fusie beter is gediend dan met andere vormen van samenwerking tussen die toegelaten instelling en andere rechtspersonen of vennootschappen 2. het moet voor de minister aannemelijk zijn dat de lokale binding voldoende is gewaarborgd 3. het maken van (nieuwe) prestatieafspraken met de gemeente(n). b. financiële continuïteit de minister beziet of uit de aangeleverde stukken blijkt dat de financiële continuïteit van de fusiecorporatie in voldoende mate is gewaarborgd. 1.

Ad.2. De minister kijkt bij een goedkeuringsverzoek tot fusie naar: 1. Het fusievoorstel en een schriftelijke toelichting daarop, als bedoeld in de artikelen 312 en 313 van Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek 2. de motieven voor de voorgenomen fusie 3. een uiteenzetting over de alternatieven voor die fusie, waarin de verwachte effecten van die fusie en de verwachte meerwaarde ervan worden vergeleken met die van minder vergaande vormen van samenwerking, en 4. een fusie-effectrapportage, die in elk geval een weergave bevat van de gevolgen van de voorgenomen fusie voor: A. de lokale binding, inhoudende: a. een overzicht van de organisatorische en bestuurlijke structuur van de verkrijgende toegelaten instelling, waaruit blijkt dat er een lokaal aanspreekpunt zal zijn in die gemeenten waar de verkrijgende toegelaten instelling 100 of meer woongelegenheden in bezit heeft, en b. een uiteenzetting over de gevolgen van de met die fusie gepaard gaande schaalvergroting op de samenwerking met de gemeenten waar de verkrijgende toegelaten instelling haar woonplaats zal hebben en die waar zij feitelijk werkzaam zal zijn; B. de prestaties op het terrein van de volkshuisvesting, inhoudende: een uiteenzetting over de wijze waarop de verkrijgende toegelaten instelling toepassing zal geven aan de uitvoering van het volkshuisvestingsbeleid dat geldt in de gemeente(n) waar zij feitelijk werkzaam is; C. de financiële continuïteit van de verkrijgende toegelaten instelling, inhoudende: een uiteenzetting over de financiële gevolgen van de in verband met die fusie verwachte wijzigingen in het beleid van de fuserende toegelaten instelling; én D. de financiële draagkracht van de verkrijgende toegelaten instelling, waarvoor de volgende bescheiden noodzakelijk zijn: - een uiteenzetting over de verschillen in waarderingsgrondslagen van de fusiepartners en/of de beleidswijzigingen ten gevolge van de fusie van substantiële financiële betekenis zijn, in geval de waarderingsgrondslagen niet sterk verschillen en/of de beleidswijzigingen niet van substantiële financiële betekenis zijn, kan volstaan worden met een door de besturen van de fusiepartners expliciete verklaring - in geval de waarderingsgrondslagen sterk verschillen of de beleidswijzigingen van substantiële financiële betekenis zijn of als het een fusie betreft met een corporatie die volgens de laatste financiële beoordeling door het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) tot 1 juli 2015 en vanaf 1 juli 2015 door de Autoriteit woningcorporaties niet als financieel gezond wordt aangemerkt, dienen aanvullende gegevens te worden verstrekt over de gefuseerde instelling E. een rapportage (efficiencyparagraaf) van de toezichthoudende organen waarin de verschillende componenten van de beheerslasten, professionaliteit en efficiency van 7

de organisatie in relatie tot de doelstelling en ambities worden belicht tijdens en na fusie. Ook dient hier inzicht in een evaluatietraject na afloop van de fusie te worden gegeven F. een document, waarin zijn opgenomen de ambities, prestatieafspraken en concrete investeringsvoornemens van de gefuseerde instelling, die zijn afgezet tegen de situatie van voor de fusie. Ook dient hierin te worden aangegeven, voor zover dat nog niet tot uitdrukking is gebracht in de toelichting op het fusievoorstel, of er sprake zal zijn van collegiale financiële ondersteuning en wat de effecten zijn voor de kwaliteit van de dienstverlening aan huurders, de lokale binding en de huurontwikkeling G. een verklaring van het bestuur van de fusiepartners dat zij kennis hebben genomen van de mogelijke risico’s van de andere fusiepartij waarbij ook de verbindingen zijn betrokken. 1.4

Beoordelingskader gemeenten en huurdersorganisaties o.g.v. wet en regelgeving Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Brabantse Waard zijn met de gemeenten en de huurdersorganisaties in overleg over veel aspecten van de fusie en van de bedrijfsvoering. De bijgevoegde notitie ‘Contouren fusiecorporatie’ van 31 augustus 2015 geeft daar onder meer blijk van. De corporaties richten het formele verzoek om de zienswijze (huurdersorganisaties en gemeenten) en de instemming (huurdersorganisaties) vooral op wat de relevante wet en regelgeving voorschrijft (Woningwet, Btiv, Overlegwet). In dit geval is dan vooral artikel 96 lid 1 van het Btiv relevant. Zie ook pagina 5 en verder. Dit impliceert dat in deze fusieeffectrapportage vooral ingegaan wordt op de effecten van de voorgenomen fusie op: 1. de lokale binding 2. de volkshuisvestelijke prestaties voor de woningmarkt waarop de toegelaten instellingen actief zijn 3. de financiële continuïteit. Hierbij is de situatie voor en na de fusie in kaart gebracht. Door deze fusie-effectrapportage worden de lokale partijen in staat gesteld een oordeel te geven (als onderdeel van de rapportage) over nut en noodzaak van de voorgenomen fusie van een toegelaten instelling. Veel van de punten die genoemd staan bij paragraaf 1.3.3., het beoordelingskader van de minister, worden hierin overigens verwerkt.

8

2 Fusie-effect lokale binding Gevraagd op grond van Artikel 96, lid 2, Btiv: Een overzicht van de organisatorische en bestuurlijke structuur van de verkrijgende toegelaten instelling, waaruit blijkt dat er een lokaal aanspreekpunt zal zijn in die gemeenten waar de verkrijgende toegelaten instelling 100 of meer woongelegenheden in bezit heeft, en Een uiteenzetting over de gevolgen van de met die fusie gepaard gaande schaalvergroting op de samenwerking met de gemeenten waar de verkrijgende toegelaten instelling haar woonplaats zal hebben en die waar zij feitelijk werkzaam zal zijn Organisatorische en bestuurlijke structuur

2.1

BWD is een responsieve, moderne en efficiënte woningcorporatie met een sterke lokale worteling. De fusiecorporatie is een middelgrote, platte organisatie. De medewerkers zijn gericht op de klanten en de kernen. Korte lijnen, helder beleid vanuit de lijn en innovatie zijn voor alle bedrijfsonderdelen van belang De organisatorische en bestuurlijke structuur versterkt de lokale binding. Bestuur en raad van commissarissen BWD is compliant aan de geldende regelgeving en is scherp op goede governance. De corporate governance wordt ingericht conform de uitgangspunten en richtlijnen van de (nieuwe) Woningwet en de (nieuwe) Governance Code Woningcorporaties. BWD is qua rechtsvorm een stichting. De stichting heeft een rolscheiding tussen het bestuur en de raad van commissarissen. Het bestuur bestuurt de stichting. De raad van commissarissen houdt toezicht op het bestuur. Op grond van de governance code is de vormgeving en invulling van de corporate governance de verantwoordelijkheid van het bestuur en de raad van commissarissen en wordt de corporate governance vormgegeven conform de governancecode 2015. Er is een éénhoofdig bestuur en de raad van commissarissen telt (uiteindelijk) 5 tot 7 leden. Het bestuur is verantwoordelijk voor het besturen van de stichting en de daaraan verbonden onderneming(en) en dus voor (de strategie die dient voor) het realiseren van de (maatschappelijke) doelstelling (volkshuisvesting). De raad van commissarissen geeft zijn verantwoordelijkheid vorm in de rol van toezichthouder, werkgever richting het bestuur en raadgever richting het bestuur. Leden van de raad van commissarissen (rvc) hebben binding met de regio. Organisatie

    

De fusiecorporatie kent de volgende bedrijfsonderdelen: Woonzaken Wijk- en kernzaken Vastgoed Bedrijfsvoering Staf en ondersteuning.

9

Figuur 1.: Samenvattend organogram fusieorganisatie RvC

Bestuur

Staf en ondersteuning • • • • • •

Portefeuille en R-sturing Control en riskmanagement Strategie en marktonderzoek HR&P&O Communicatie, website Secretariaat

• • • • • •

Financieel beheer Financiële strategie, treasury Rapportage Investorrelations Planningscyclus I&A, AO en Facilitair

Wijk- en kernzaken

Woonzaken • • • • • • • •

Bedrijfsvoering

Click call face , KCC, klantportaal Woning zoeken Verhuringen, opzeggingen Reparaties ZAV, WMO, geriefsverbetering Incasso bulk Enkelvoudige betalingsregelingen Verkopen, terugkopen

• • • • • •

Bewoners- en wijkzaken Participatie Netwerk, stakeholders Betalingsregelingen multiproblem Sociale kant planmatig onderhoud/verbetering Vitale wijk en dorpsontwikkeling

Vastgoed • • • • • •

Bedrijfsbureau Technische inkoop Planmatig OH Verbetering Nieuwbouw Projectontwikkeling, -voorbereiding, -leiding en –toezicht

Combinatie mogelijk in kleine dorpen en in voorkomende gevallen

De afdeling woonzaken De afdeling Woonzaken is gericht op de klantprocessen en dienstverlening. Centraal staan beleidsontwikkeling, verhuurbeleid en toewijzingsbeleid, administratief- en technisch woningbeheer. De afdeling woonzaken heeft een klantcontactcentrum dat aanspreekbaar is voor huurders voor alle dienstverlening. Hierbij maakt de afdeling in toenemende mate gebruik van een digitaal klantportaal, waarmee huurders tijden plaatsongebonden contact op kunnen nemen met BWD. Daarnaast is er de mogelijkheid om telefonisch contact op te nemen. Ook kunnen huurders langs komen op de specifieke locaties in de wijken, waar medewerkers van BWD dan aanwezig zijn. Met nieuwe bewoners doet de corporatie een intake. De afdeling woonzaken is ook verantwoordelijk voor het Vereniging van Eigenaren (VVE)-beheer en verkoopprojecten bestaande voorraad. De afdeling wijken kernzaken De afdeling wijken kernzaken is nieuw voor de fusieorganisatie BWD. Deze afdeling is een belangrijke pijler van de nieuwe organisatie, passend bij de ambities om bij te dragen aan de vitaliteit van de kernen. De medewerkers van de afdeling wijken kernzaken zijn actief in de wijken en kernen voor alle benodigde huurdersondersteuning, met een vast, herkenbaar team per kern. Het lokale team heeft die omvang die in de kern nodig is om alle taken goed uit te kunnen voeren of aan te kunnen sturen. Centraal staan wijken kernzaken, beleidsontwikkeling, lokaal overleg, het faciliteren van initiatieven en voorkomende lokale woonzaken, waarvan procesverantwoordelijkheid bijvoorbeeld bij Woonzaken is gelegen. De belangrijkste opgave van deze afdeling is bijdragen aan het vitaal houden van de kernen. Het betreft activiteiten als: participeren (in netwerken), signaleren van vragen, verbinden van vragen en aanbod, stimuleren van initiatieven, activeren van mensen, kansen voor de wijken en kernen pakken, risico’s in de kiem smoren. De medewerkers werken proactief samen met partners en specifiek sociale 10

wijkteams. De medewerkers voelen een gedeelde verantwoordelijkheid met partners en domeinen voor opgaven in het sociale domein. Dit betekent dat medewerkers van deze afdeling lokaal fysiek aanwezig en zichtbaar zijn, op die plaatsen en momenten dat dit voor de wijken- en kernen relevant is. De plaatsen en vormen worden afgestemd op de eigenheid van de wijken, zichtbaar ‘onder de vlag van’ BWD. Dienstverlening bij mensen thuis is straks altijd mogelijk en zal worden geïntensiveerd. Het digitale systeem wordt hierbij benut. De medewerkers van wijken kernzaken geven input voor de woningtoewijzing. De afdeling ondersteunt waar nodig nieuwe bewoners bij het wortelen in de nieuwe wijk. De afdeling wijken kernzaken is dus daar waar nodig aanwezig in Bosschenhoofd, Dinteloord, Fijnaart, Heijningen, Helwijk, Hoeven, Klundert, Langeweg, Moerdijk, Noordhoek, Oudenbosch, Oud Gastel, Stampersgat, Steenbergen, Standdaarbuiten, Willemstad, Zevenbergen en Zevenbergschen Hoek. De afdeling Vastgoed BWD neemt de dorpsgemeenschap en de vraag van de (huidige en toekomstige) klanten als uitgangspunt in haar (vastgoed)strategie. De afdeling vastgoed is gericht op projectontwikkeling/management, het bedrijfsbureau, het meerjaren onderhoudsplan, kwaliteiten onderhoudsbeleid, meerjaren-onderhoudsbegroting en planning technische inkoop (rondom woningen), projectvoorbereiding, -leiding en -toezicht (zelf te doen en uit te besteden), niet-DAEB (diensten van algemeen economisch belang) en VVE-beheer, woningwaardering, conditiemetingen, contractonderhoud en innovatie. Daarnaast is de afdeling vastgoed verantwoordelijk voor nieuwbouw-, verbouwen renovatieprojecten. Het bedrijfsonderdeel Vastgoed voert de vastgoedstrategie uit. Vastgoed voert ook de duurzaamheidsopgave en energiebesparingsopgave uit. De afdeling Bedrijfsvoering De afdeling bedrijfsvoering omvat financiële-, bedrijfsvoerings- en informatie en communicatie technologie (ICT)-processen. De afdeling bedrijfsvoering is gericht op het financieel beheer (administratie), financiële strategie (treasury, financiering en investorrelations1, beleidsontwikkeling bedrijfsvoering, opstellen rapportages, informatiemanagement, ICT, administratie organisatie, salarisadministratie en facilitair. De verantwoordelijkheid voor de digitalisering van de klantprocessen en – contacten is belegd bij de afdeling bedrijfsvoering, maar dient nauw te zijn verbonden met de afdelingen woonzaken en vastgoed, waar de digitalisering haar beslag moet vinden. De financiële continuïteit geldt voor alle activiteiten van BWD als randvoorwaarde. Staf en ondersteuning Daarbij werkt BWD met staf en ondersteuning op het gebied van personeel en organisatie, communicatie, de portefeuillestrategie en systeem van rendementssturing, strategie en onderzoek, control en een directiesecretariaat. Deze afdelingen en processen functioneren op hoog professioneel niveau. Zij worden aangestuurd door de bestuurder. De bestuurder kent het werkgebied, de huurders, zijn medewerkers en de partners. De bestuurder heeft korte lijnen met de huurdersorganisaties en de gemeenten. De bestuurder is direct en altijd bereikbaar voor vragen van bijvoorbeeld de voorzitters van de huurdersorganisaties en de wethouders/burgemeesters.

1 Autoriteit Woningcorporaties (Aw), Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW), financiers.

11

2.2

Aanwezigheid in de kernen, lokale aanspreekpunten BWD is straks sterker aanwezig in alle kernen. In de huidige situatie zijn er drie kantoren. Één in Dinteloord, één in Oudenbosch en één in Zevenbergen. Door de fusie en als uitwerking van de organisatiefilosofie wordt het mogelijk om veel meer aanwezigheid in het werkgebied te organiseren. Figuur 2.: Huidige situatie aanwezigheid in de kernen

BWD is straks aanwezig in alle kernen in het werkgebied. De fusiecorporatie realiseert zichtbare aanwezigheid in alle kernen waar een substantieel aantal woningen staan. Dit betekent dat BWD straks zichtbaar aanwezig is in 18 kernen: Bosschenhoofd, Dinteloord, Fijnaart, Heijningen, Helwijk, Hoeven, Klundert, Langeweg, Moerdijk, Noordhoek, Oudenbosch, Oud Gastel, Stampersgat, Steenbergen, Standdaarbuiten, Willemstad, Zevenbergen en Zevenbergschen Hoek. BWD kiest daarvoor een vorm die past bij de eigenheid van elke specifieke kern. BWD houdt inlooplocaties in Oudenbosch, Dinteloord en Zevenbergen. Daarnaast heeft BWD haar ondersteunende afdelingen (backoffice) in Zevenbergen. Juist door de grotere schaal kan de aanwezigheid in al deze kernen – specifiek vanuit de grotere afdeling Wijk- en kernzaken behouden blijven en versterkt worden.

12

Figuur 3.: Nieuwe situatie aanwezigheid in de kernen

Na de fusie zijn er veel meer dan drie inlooplocaties. De fusiecorporatie wil in iedere kern waar zij een substantieel aantal woningen heeft lokaal aanwezig, herkenbaar en aanspreekbaar zijn. De vorm, plaats en invulling van de lokale aanwezigheid wordt per kern bepaald, altijd zichtbaar onder de vlag van BWD. Dit kunnen (sociale) vindplaatsen zijn, maar ook bij evenementen of door informatiezuilen, gekoppeld aan het digitale systeem. Waar nodig leveren de medewerkers maatwerk voor bijzondere klanten en/of omstandigheden en komt BWD ook bij mensen thuis – onze woningen zien wij eigenlijk ook als onze locaties. Dienstverlening bij mensen thuis zal waar nodig worden geïntensiveerd. Mede door de digitalisering wordt de ‘dienstverlening aan de keukentafel’ meer mogelijk. Er zijn straks lokaal 4 verschillende verschijningsvormen: 1.

BWD-medewerkers zijn lokaal zichtbaar Allereerst zijn medewerkers lokaal aanwezig en direct goed herkenbaar. Het logo van BWD is duidelijk zichtbaar op bedrijfskleding, bedrijfsauto’s e.d. Medewerkers van de afdeling Wijk- en kernzaken zijn lokaal aanwezig en zijn voor iedere huurder en stakeholder aanspreekbaar.

2.

BWD-kantoor Er kan een lokaal BWD-kantoor zijn voor klanten en belanghouders dat ruim bezet is. In Dinteloord, Oudenbosch en Zevenbergen zullen er in ieder geval inlooplocaties zijn. Het logo van de corporatie is daar duidelijk zichtbaar.

3.

BWD-kantoor ‘ingehuisd’ Een BWD-kantoor voor klanten en belanghouders ‘ingehuisd’ bij andere maatschappelijke organisaties (zorgorganisaties, welzijn, dorpshuizen, e.d.) waar 13

mensen altijd op afspraak of bij een inloopuur terecht kunnen. Het logo van de corporatie is daar duidelijk zichtbaar. 4.

BWD-informatiepunt Een BWD-informatiepunt op een plek waar veel lokale mensen komen (in de supermarkt, in een gemeenschapshuis, bij een zorgorganisatie in). In het informatiepunt kan direct digitaal contact gelegd worden en kunnen diensten geregeld worden. Het logo van de corporatie is op een BWD-informatiepunt duidelijk zichtbaar.

Figuur 4: De gedachten gaan uit naar de volgende huisvestingssituatie

Aantal vhe

BWD kantoor

BWD inhuizen en/of informatiepunt

Bosschenhoofd

240

0

1

Dinteloord

729

1

1

Fijnaart

670

0

1

67

0

1

Helwijk

189

0

1

Hoeven

600

0

1

Klundert

Kern

Heijningen

783

0

1

Langeweg

51

0

1

Moerdijk

70

0

1

Noordhoek

55

0

1

Oudenbosch

2000

1

1

Oud-Gastel

500

0

1

Stampersgat

170

0

1

Standdaarbuiten

200

0

1

Steenbergen

34

0

1

256

0

1

Woensdrecht

24

0

1

Zevenbergen

1470

1

1

123

0

1

8231

3

17

Willemstad

Zevenbergschen Hoek Totaal

We proberen dit in de loop van 2016 te realiseren. Na 2 à 3 jaar wordt deze manier van werken geëvalueerd. Dan kunnen we bezien of de informatiepunten voldoende benut worden en antwoord kunnen geven op de vragen die er leven. Tevens wordt dan bezien of de steunpunten voldoen. De afdeling wijken kernzaken is leidend bij de aanwezigheid in de kernen. De medewerkers van wijken kernzaken zijn persoonlijke aanspreekpunt voor huurders. Huurders kennen de medewerker(s) in hun kern en de medewerkers kennen de huurders. Medewerkers zijn van ‘meer markten thuis’. Zeker in de kleinere kernen is er één aanspreekpunt, die meerdere vragen direct kan oppakken. Door aanspreekbaar te zijn voor vragen van huurders, deze direct op te pakken of initiatieven te faciliteren draagt BWD mede door deze afdeling bij aan de vitaliteit en leefbaarheid van de wijken en kernen. De afdeling werkt per type een specifiek concept uit, leidend tot een specifieke strategie per wijk of kern, uitgaande van de krachten in die wijk of kern en gericht op de lokale opgaven.

14

De teams werken intensief samen met huurders en partners. Medewerkers vinden het belangrijk aanspreekbaar te zijn, vragen op te vangen en waar nodig door te spelen naar partners. Partners kunnen ook altijd signalen of vragen doorgeven aan BWD, specifiek aan de medewerkers van Wijk- en kernzaken waar het een vraag vanuit een bepaalde kern betreft. BWD streeft naar intensieve partnerschappen met gemeenten, zorgen welzijnsorganisaties en andere formele partners, maar ook informele verbanden van vrijwilligers en huurders. Huidige contacten en goed werkende bestanddelen in de samenwerking blijven overeind. Daarnaast zijn de fusie – maar ook de nieuwe Woningwet aanleiding om de samenwerking met partners en specifiek gemeenten te vernieuwen. Leidend hierbij zijn de maatschappelijke opgaven waar BWD samen met partners aan wil werken en waarvoor we gezamenlijk ontwikkelen. Medewerkers van de afdeling zijn actief in lokale netwerken, kennen mensen persoonlijk en hebben korte lijnen. Dit betekent dat de afdeling wijken kernzaken niet altijd zal initiëren, maar wel altijd aanspreekbaar is op haar mogelijke inhoudelijke bijdrage of procesmatige rol bij lokale opgaven en sociale initiatieven. 2.3

Huurdersparticipatie en de maatschappelijke adviesraad De vormgeving van de huurdersparticipatie in een notitie vastgelegd. Er wordt een belangrijke rol weggelegd voor huurders bij besluitvorming over beheer en beleid. BWD stelt huurders(vertegenwoordiging) in staat om invloed uit te oefenen op het beleid. Bij huurdersparticipatie maakt BWD onderscheid tussen vier niveaus: 1.

De huurdersorganisaties beïnvloeden beleid en beheer De huurdersorganisatie(s) wordt (worden) betrokken bij de besluitvorming bij beleid en beheer.

2.

Er wordt gerichte huurdersparticipatie georganiseerd in de kernen Er wordt gericht huurdersparticipatie georganiseerd op kernniveau, waarbij huurders worden betrokken bij de strategie per kern en fungeren als klankbord voor de medewerkers van Wijk- en Kernzaken. De manier waarop dit plaatsvindt is kernspecifiek en wordt bepaald samen met de huurdersorganisatie(s).

3.

Huurders hebben inspraak op wijk-, straat- of complexniveau De afdeling Wijk- en kernzaken is aanspreekpunt voor huurders op straat- of complexniveau om initiatieven te faciliteren en waar nodig te ondersteunen.

4.

De individuele huurder krijgt meer keuzevrijheid De rol van de individuele huurder die invloed heeft op de woning, waarbij BWD inzet op flexibiliteit, keuzevrijheid, direct contact met de organisatie en steeds meer plaatsen tijd ongebonden dienstverlening via het digitale portaal.

Samen met de huurdersorganisaties wordt invulling gegeven aan de huurdersparticipatie en de manier waarop de huurdersorganisaties en BWD dit willen organiseren. Hiervoor worden verschillende bijeenkomsten georganiseerd samen met de gezamenlijke huurdersorganisaties. De afspraken die hierover zijn opgenomen in bijlage 3. De positie van de huurdersorganisaties worden verankerd in de bedrijfsvoeringscyclus.

15

Extra: BWD heeft een maatschappelijke adviesraad De organisatie borgt maatschappelijke legitimiteit en organiseert dit actief, mede door middel van een maatschappelijke adviesraad. De maatschappelijke adviesraad bestaat uit experts met een verschillende achtergrond, die een nauwe binding met het werkgebied hebben. De adviesraad is een belangrijk orgaan, dat bij fundamentele keuzen wordt gevraagd om denkkracht. De maatschappelijke adviesraad draagt bij aan een solide verankering van de corporatie. Het moet enerzijds BWD de extra maatschappelijke legitimatie geven voor haar handelen en anderzijds 'voelsprieten' vormen voor de organisatie. De adviesraad staat met beide benen in de lokale samenleving en weet wat er speelt en wat er nodig is. De maatschappelijke adviesraad adviseert BWD vanuit lokale kennis en ervaring. De bestuurder verschaft de adviesraad gevraagd en ongevraagd informatie, waarop advies wordt geformuleerd. Thema’s zijn bijvoorbeeld duurzaamheid, betaalbaarheid, vergrijzing, krimp, scheiden wonen en zorg en woonlasten. De bestuurder gebruikt de expertise en het advies als input voor nieuw beleid of aanpassing van bestaand beleid. De leden zijn ook ambassadeurs en verbindingsschakels waardoor de fusiecorporatie zich sterker kan verbinden met lokale netwerken. De positie van de maatschappelijke adviesraad is verankerd in de bedrijfsvoeringscyclus. 2.4

Gevolgen schaalvergroting voor samenwerking gemeenten en prestatieafspraken De samenwerking met de gemeenten is vastgelegd. De gemeenten kunnen direct om invloed uitoefenen op het beleid. De gemeenten en BWD voelen een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de vitaliteit van de kernen. Het huisvesten van de doelgroepen, de verschuivingen in de leefbaarheid in de kernen en het feit dat mensen steeds langer thuis wonen zijn gezamenlijke opgaven. Hiervoor werken gemeenten en BWD intensief samen en hebben korte lijnen. BWD benadert de volkshuisvestelijke vraagstukken vanuit de regionale context. Acute vragen moeten proactief en snel worden opgepakt, vanuit gezamenlijkheid. Elkaar op de hoogte houden is cruciaal. De beleidsambtenaren kennen hun vaste contactpersonen, binnen de organisatie BWD en voor de afzonderlijke wijken en kernen binnen de afdeling Wijk- en Kernzaken. BWD organiseert regelmatig bestuurlijk en ambtelijk overleg met de drie gemeenten in het werkgebied, over de ontwikkelingen in het werkgebied en de gezamenlijke prioriteiten. BWD doet dit in ieder geval in de eerste jaren na de fusie, maar vindt dit gezamenlijke overleg ook op structurele basis wenselijk. Belangrijk onderdeel van de samenwerking is de Woonvisie. Met de huurdersorganisaties en gemeenten worden (wederzijdse) prestatieafspraken gemaakt. In de context van de fusie wordt gezamenlijk invulling gegeven aan de beleidsharmonisatie, de investeringskeuzen in het kader van de synergievoordelen van de fusie en de inrichting van de samenwerking tussen gemeenten, huurdersorganisaties en BWD. Deze onderwerpen worden periodiek opnieuw besproken en herijkt, ook als vast onderdeel van de planning- en controlcyclus. BWD werkt daarnaast graag en nauw samen met maatschappelijke partners. De organisatie gaat hierbij uit van een netwerkbenadering, met formele als informele netwerkpartners. Samen met de gemeenten wordt invulling gegeven aan de samenwerkingsrelatie. Hiervoor worden verschillende bijeenkomsten georganiseerd samen met de betreffende beleidsambtenaren en wethouders. De afspraken worden vastgelegd in een notitie. De wijze om te komen tot (nieuwe) prestatieafspraken en de invulling is onderdeel van dit gesprek. 16

Het langetermijnperspectief van de afspraken wordt geborgd in de nieuwe organisatie, nadere (prestatie)afspraken en voortdurende bestuurlijke dialoog. De fusie is een kans voor scherpere invulling van de (prestatie)afspraken, waar BWD op mag worden aangesproken, te beginnen met de afspraken uit de fusie-effectrapportage. Hierbij moeten we in gezamenlijkheid meebewegen met maatschappelijke ontwikkelingen en ontwikkelingen in het werkgebied. Dit betekent het gezamenlijk nader invullen van de samenwerkingsrelatie, samen ontwikkelen en in gesprek blijven over inhoudelijke thema’s, gezamenlijke opgaven en prioriteiten. 2.5

De bestuurlijke lijnen De bestuurder van BWD onderhoud de contacten met de wethouders en de colleges van B&W. Iedere gemeentebestuurder heeft zijn 06 nummer. Daarop is hij 24/7 bereikbaar. Wethouders worden niet afgescheept met een zetbaas zonder bevoegdheden. De bestuurlijke lijnen blijven ultra kort (1 op 1).

2.6

BWD geeft invloed op alle stappen in de bedrijfsvoeringscyclus In de bedrijfsvoeringscyclus is ingebakken dat onder meer de huurdersorganisaties en de gemeenten van informatie worden voorzien, worden geconsulteerd over hun visies en invloed uit kunnen oefenen. Ook wordt aan partners rekenschap afgelegd. De invulling van de ‘corporate governance’ berust op de met elkaar graag voorgestane werkwijze en op de geldende wet en regelgeving. In de eigentijdse corporate governance van de woningcorporatie is de interne en de externe wereld sterk met elkaar verweven. Ieder orgaan heeft daarin een specifieke rol. Alle organen tezamen hebben een gemeenschappelijke focus: de volkshuisvestelijke opgaven in het werkgebied. In het onderstaande schema is geprobeerd om deze dynamische en complexe wereld op hoofdlijnen en versimpeld grafische weer te geven. Figuur 5: Besturing, toezicht, responsiviteit en legitimering Belanghouders

Bestuur

Intern toezicht & Raad

Intern advies

Extern advies

Woonautoriteit

Bestuur

RvC

Huurdersorganisaties, gemeenten e.a. belanghouders

Strategie en positionering

RvC

OR

Maatschappelijke adviesraad


Beleid (div. deelterreinen)

RvC

OR



Bedrijfsplannen, jaarplannen e.d.* .

RvC

OR


Activiteiten, prestaties

Prest. afspraken. gemeenten Huurdersorganisaties, gemeenten e.a. belanghouders

Extern toezicht

Woonautoriteit

4-maandsrapp.

RvC

Jaarverslag

RvC Woonautoriteit

Jaarrekening

RvC

* (meerjaren-)begroting, (meerjaren-)investeringsplanning

17

Het schema illustreert dat de governance volledig is ingebed in interne en externe ‘checks en balances’. Het biedt ook houvast voor de invulling van de wettelijke bepaalde rolverdeling tussen de genoemde organen, mede zoals deze bijvoorbeeld in de nieuwe Woningwet is gedefinieerd. Uit het schema is bijvoorbeeld af te lezen dat de fusiecorporatie bij een eventuele wijziging van de strategie altijd de huurdersorganisaties en gemeenten daar bij betrekt. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van beleid. Er worden door de fusiecorporatie gewerkt met een aanpak en plan per kern, die wordt ontwikkeld met huurders, huurdersorganisaties, gemeenten en andere lokale partners (zoals zorgorganisaties, wijkverenigingen, dorpsraden, scholen). De gemeenten werken al steeds meer gebiedsgericht, waarbij Gemeente Moerdijk werkt met gebiedsplannen. De aanpak van BWD wordt volledig in samenhang opgepakt met de gebiedsaanpak en -plannen. Strategie en beleid worden altijd concreet vertaald naar de begroting en de daar onderliggende jaarplannen. En waar relevant ook naar de prestatieafspraken die met de gemeenten worden gemaakt. Dit betekent dat gemeenten meer aan de voorkant bij de beleids- en visievorming van BWD worden betrokken. Dergelijke documenten worden in samenspraak gemaakt (zoals de prestatieafspraken), en/of worden opgesteld met het oog op de input die alle partners hebben geleverd en/of worden besproken (zoals de begroting die altijd met de huurdersorganisaties wordt besproken). Bij het leveren van de prestaties van de woningcorporatie zijn er natuurlijk ook diverse (werk)contacten tussen de corporatie en haar partners. De corporatie legt rekenschap af aan haar partners. Dat gebeurt vooral door middel van het jaarverslag (en de jaarrekening) en het gesprek hierover. Uiteraard wordt de Woningwet gerespecteerd. Dit impliceert onder meer dat de gemeente door de fusiecorporatie ook van de wettelijk bepaalde informatiebronnen wordt voorzien. Dit zijn volgens de Vereniging Nederlandse Gemeenten2: Prospectieve informatie ‘dPi’ en de daarin opgenomen voorgenomen activiteiten voor -

de eerstkomende 5 kalenderjaren3 Volkshuisvestingsverslag/jaarverslag Jaarrekening, accountantsverklaring en de verantwoordingsinformatie ‘dVi’.

De samenwerkingsafspraken met gemeenten en huurdersorganisaties zijn geconcretiseerd en opgenomen in bijlage 3. Verschillende elementen uit het bovenstaande zijn daarin verder geduid. De bovenstaande toelichting is toegespitst op de relatie tussen de fusiecorporatie en de huurdersorganisaties, gemeenten en andere lokale partners (zorgorganisaties, wijkverenigingen, dorpsraden, scholen, etc.). In het schema zijn ook de relaties met organen als de Autoriteit woningcorporaties, de ondernemingsraad, de rvc, e.d. weergegeven. Deze zijn niet nader toegelicht in de tekst.

2 Bron: Brochure ‘Samenvatting Woningwet voor gemeenten’, VNG juli 2015 3 Waarin bijvoorbeeld opgenomen:

• voornemens tot liberalisatie en verkoop op wijkniveau • voornemens rond nieuwbouw en gewenste ontwikkeling van de woningvoorraad (betaalbaarheid en bereikbaarheid) • huisvesting van specifieke groepen • kwaliteit en duurzaamheid van woningen en • voorgenomen investeringen in leefbaarheid en maatschappelijk vastgoed.

18

3 Fusie-effect volkshuisvestelijke prestaties Gevraagd op grond van Artikel 96, lid 2, Besluit toegelaten instellingen volkshuisvesting (Btiv): De prestaties op het terrein van de volkshuisvesting, inhoudende een uiteenzetting over de wijze waarop de verkrijgende toegelaten instelling toepassing zal geven aan de uitvoering van het volkshuisvestingsbeleid dat geldt in de gemeente(n) waar zij feitelijk werkzaam is. 3.1

Het werkgebied Kerntaak van BWD: De gemeenten Halderberge, Moerdijk en de kern Dinteloord van de gemeente Steenbergen zijn het werkgebied De fusie is niet bedoeld om het werkgebied te vergroten. Van uitbreiding van het werkgebied is geen sprake. De fusie is erop gericht om de volkshuisvestelijke middelen voor het huidige werkgebied te behouden. De gemeenten Halderberge, Moerdijk en de kern Dinteloord binnen Steenbergen zijn het werkgebied. De drie corporaties kiezen bewust voor een oriëntatie op een platteland, om de volkshuisvestelijke middelen daar in te zetten en de kernen te versterken. Door te kiezen voor een fusie tussen deze drie plattelandscorporaties zijn de corporaties zelf in de regie waar hun volkshuisvestelijke middelen in te zetten. Gezien de landelijke druk om op te schalen en de regio-discussie is er risico dat het anders wordt opgelegd. In dat geval kan er een landelijk beroep worden gedaan op de volkshuisvestelijke middelen van de corporaties, die dan niet worden behouden voor deze regio. Bij een fusie met een meer stedelijke corporatie, is er het risico dat de volkshuisvestelijke middelen wegvloeien van het platteland naar kwetsbare wijken in de steden. De organisatie bezit en beheert in die gemeenten straks ongeveer 8.500 verhuureenheden. Dit wordt landelijk gezien als de optimale schaal. Het werkgebied beslaat daarmee kernen Bosschenhoofd, Dinteloord, Fijnaart, Heijningen, Helwijk, Hoeven, Klundert, Langeweg, Moerdijk, Noordhoek, Oudenbosch, Oud Gastel, Stampersgat, Steenbergen, Standdaarbuiten, Willemstad, Zevenbergen en Zevenbergschen Hoek. BWD is actief en zichtbaar in het gehele werkgebied en kent de eigenheid van alle kernen. De 43 appartementen in de kern Steenbergen en 23 zorgeenheden (23 zorgappartementen verhuurd aan één zorginstelling) in gemeente Woensdrecht worden natuurlijk goed beheerd maar de kern Steenbergen en de gemeente Woensdrecht worden niet tot het prioritaire werkgebied gerekend. Daarnaast blijft BWD in gesprek met gemeenten in het kader van de regionale Woonvisie en bepalen gezamenlijk prioriteiten. Momenteel loopt er (landelijk) de discussie over de regionale woningmarktkregio’s. BWD en de gemeenten zijn zich hiervan bewust. BWD wordt bij uitstek een plattelandscorporatie, maar kan door meer organisatiekracht in de regio – en landelijk – een sterkere rol spelen. Het door BWD geduide actieve werkgebied zal vanuit de nieuwe Woningwet niet op wettelijke beperkingen stuiten.

19

3.2

Uitvoering volkshuisvestingsbeleid Kerntaak van BWD: BWD draagt structureel meer bij aan de volkshuisvestelijke opgaven van de gemeenten Halderberge, Moerdijk en de kern Dinteloord van de gemeente Steenbergen. BWD staat voor voldoende kwantiteit en kwaliteit van sociale huurwoningen voor de primaire doelgroep in haar werkgebied. De fusieorganisatie kan beter en meer bijdragen aan de volkshuisvestelijke opgaven in het werkgebied. De volkshuisvestelijke ambities van de fusieorganisatie richten zich bovenal op het versterken van de vitaliteit en de leefbaarheid van de wijken en kernen. Het bevorderen van sociale cohesie en het behouden van levensvatbare kernen is een van de belangrijkste opgaven BWD. Er is door de fusie een betere garantie op behoud van een ruim aanbod aan huurwoningen in het sociale segment (onder de aftoppingsgrenzen dan wel de liberaliseringsgrens). Er blijft een breed, goed en betaalbaar productaanbod. Vastgoedsturing en ontwikkelactiviteiten zijn ingericht op het optimaal beheren en waar nodig herontwikkelen van de vastgoedportefeuille zodat deze altijd goed afzetbaar is, bijdraagt aan vitale kernen en volkshuisvestelijk rendeert. Wijk- en kernzaken heeft hierbij een specifieke verantwoordelijkheid in het realiseren van het ten doel gestelde indirecte rendement en volkshuisvestelijke rendement. De professionele werkcultuur van BWD is steeds gericht op het leveren van volkshuisvestelijke meerwaarde. Door de significante besparingsmogelijkheden ten gevolge van de fusie en de digitalisering worden structureel financiële middelen vrijgespeeld. Deze middelen worden volkshuisvestelijk ingezet. De (toekomstige) huurders en de gemeenten kunnen rekenen op betaalbare woningen, betere dienstverlening, verbondenheid met de kernen en een professionele en toekomstbestendige organisatie met een flinke investeringscapaciteit in te zetten voor de forse verbeteringsopgave.

3.3

Betaalbaarheid Kerntaak van BWD: BWD gaat voor beheersbare en verantwoorde woonlasten voor onze huurders. BWD zet hoog in op betaalbaarheid van het wonen. Er is door de fusie een betere garantie op behoud van een ruim aanbod aan huurwoningen in het sociale segment (onder de aftoppingsgrenzen dan wel de liberaliseringsgrens) De organisatie biedt een breed, goed en betaalbaar productaanbod. De fusiecorporatie streeft naar een betaalbare voorraad waarin de prijs-kwaliteit verhouding in balans is. De besparingen van een fusieorganisatie maken het ondermeer mogelijk de huurwoningen betaalbaar te houden. Er wordt daarnaast ingezet op duurzaamheid en daarmee beperking van de woonlasten. Er zijn door de fusie meer mogelijkheden om de vereiste kwaliteitsverbetering te realiseren in het woningbezit, ook in het licht van de duurzaamheidsopgave. De betaalbaarheidseis geeft beperkingen voor de huurhoogte, het vitaal houden van de kernen en verduurzamen van de bestaande voorraad vergen investeringen. Het gaat BWD erom om duurzaamheid en kwaliteit te leveren onder de aftoppingsgrenzen. Het huurbeleid wordt in hoge mate door de Rijksoverheid bepaald en e overheid verandert veel aan het huurbeleid. De overheid streeft naar een marktconforme huurprijs en wil daarmee onder meer de doorstroom bevorderen en ‘scheefheid’ bestrijden. De overheid geeft de corporaties slechts beperkte middelen om deze doelstellingen te behalen en middels de verhuurdersheffing worden middelen afgeroomd. Ten behoeve van de financiële 20

continuïteit moet de fusiecorporatie het huurbeleid van de rijksoverheid in belangrijke mate volgen. Binnen deze context staat de fusiecorporatie voor zo veel als mogelijk matiging van de huurprijsontwikkeling voor de sociale kernvoorraad. De fusiecorporatie volgt dus het huurbeleid dat de Rijksoverheid voorschrijft en streeft binnen de context van financiële continuïteit naar matiging van de huurprijsontwikkeling voor de kernvoorraad. Daarnaast is huurmatiging prioriteit van de huurdersverenigingen. BWD geeft samen met de huurdersorganisaties invulling aan het (streef)huurprijsbeleid. 3.4

Professionaliteit en (kwaliteit) dienstverlening Kerntaak van BWD: een sterkere, professionelere organisatie De organisatie wordt sterker, met de vereiste professionaliteit, een solide financiële basis, met meer mensen bij de afdeling Wijk- en Kernzaken. In het licht van de externe en interne opgaven wordt de organisatie minder kwetsbaar. De organisatie richt een aparte functie in voor portefeuillesturing. Er is ruimte voor en ontwikkelen innovatiekracht, ook in de tijden waarin het voor corporaties financieel lastiger is en nog wordt. Er wordt ingezet op digitalisering van de standaard diensten. Er is tijden plaatsongebonden dienstverlening voor wie dat wil. Problemen worden snel opgelost. Hier ontstaat meer efficiëntie die ruimte geeft voor de inzet in de wijken en kernen. BWD werkt hiervoor met zelfstandige, flexibele professionals. Medewerkers bedienen klanten met veel eigen verantwoordelijkheid. Er is veel ruimte voor medewerkers om lokaal invulling te geven aan het beleid van BWD. Medewerkers die lokaal acteren hebben handelingsruimte over de dienstverlening en de aanpak in hun kern of wijk. De nieuwe organisatie borgt professionaliteit op alle benodigde vakdisciplines. De fusie leidt tot een organisatie met een omvang die uitdaging en groeiperspectieven biedt aan medewerkers, en hun professionaliteit. Kerntaak van BWD: Goede dienstverlening aan huurders en woningzoekenden. Garantie 1: de dienstverlening gaat er niet op achteruit. Samen met de huurdersorganisaties hebben de drie corporaties voorstellen ontwikkeld voor het beleid vanaf de fusiedatum. Het beleid is derhalve op de fusiedatum geharmoniseerd. Op deelonderwerpen zijn procesafspraken gemaakt. De dienstverlening gaat er door de fusie niet op achteruit. In figuur 6 is schematisch weergegeven hoe het huidige beleid van voor de fusie scoort ten opzichte van het harmonisatievoorstel. Garantie 2: de dienstverlening gaat erop vooruit. BWD streeft naar nabije, goede en efficiënte dienstverlening. Hoge kwaliteit en klanttevredenheid zijn leidend. Dienstverlening is geschoeid op een modern dienstverleningsconcept. BWD zet in op tijden plaats ongebonden dienstverlening, mede door de digitalisering en een gebruiksvriendelijk klantportaal. Daarnaast zijn er altijd mogelijkheden voor telefonisch en persoonlijk contact. De dienstverlening is ook gestoeld op het kunnen verlenen van diensten bij de mensen thuis. Er is hoogwaardige dienstverlening aan huurders en woningzoekenden. BWD richt zich op een persoonlijke benadering. De dienstverlening wordt continue herijkt op basis van kwaliteitsmetingen en een houding van medewerkers gericht op continue verbetering.

21

Beleid wordt geïntensiveerd, kwaliteit dienstverlening gaat verder omhoog. Door de fusie zijn er substantiële en structurele besparingen. Dit is toegelicht in paragraaf 4.4. Door de besparingen ontstaan middelen die volkshuisvestelijk worden ingezet. In overleg met de huurdersorganisaties is bepaald dat een deel van deze extra middelen kunnen worden ingezet voor de kwaliteit van de dienstverlening. Bij de harmonisatie van het beleid wordt uitgegaan van een balans tussen de corporaties, waar steeds gestreefd wordt naar het hoogste niveau. Deze balans wordt met de huurdersorganisaties en gemeenten bepaald. Onderstaande figuur geeft een overzicht van de consequenties van de beleidsharmonisatie ten op zichtte van het huidige beleid per corporatie en de balans van het totaal. Figuur 6.: Overzicht beleid voor en na de fusie (beleidsharmonisatie en de intensivering)

Kwaliteit van het beleid ná de fusie in relatie tot vóór de fusie Beleidsonderdeel Strategisch voorraadbeleid Huurprijsbeleid, betaalbaarheid Verkoopbeleid Toewijzingsbeleid Kwaliteitsbeleid woningvoorraad Duurzaamheidsbeleid Onderhoudsbeleid Vitaliteit en leefbaarheid, kernenbeleid Doorstroombeleid Fondsen (glas/riolering) Mutatiebeleid Huurcontracten en huurvoorwaarden Klachten en geschillenregeling Participatiebeleid Serviceabonnement Zelf aangebrachte (ZAV) voorzieningenbeleid

Bernardus Wonen + + = = + + + + n.v.t. + + = = + + +

Wst. Dinteloord

Brabantse Waard

+ + = = = = + + n.v.t. + = = = + n.v.t. =

+ + = = + + + + n.v.t. + + = = + + +

Legenda: + betekent dat het beleid erop vooruit gaat, = betekent dat het beleid op hetzelfde niveau blijft ten opzichte van de huidige situatie binnen de afzonderlijke corporaties.

Bovenstaande tabel laat per beleidsthema zien of het niveau gelijk blijft dan wel of de huurders erop vooruitgaan ten opzichte van de huidige situatie. Ten aanzien van het geharmoniseerde beleid van BWD wordt geconcludeerd dat de dienstverlening alleen beter wordt, nergens slechter. De harmonisatievoorstellen inclusief de intensiveringen die door de fusiesynergie mogelijk worden zijn vastgelegd in een separate notitie. Deze notitie bevat vier onderdelen: 1. Harmonisatievoorstel prioritaire beleidsthema’s en thema’s die zijn aangevuld op verzoek van de huurdersorganisaties 2. Onderliggende beleidsvergelijking van de beleidsthema’s De beleidsvergelijking is samen met de drie corporaties opgesteld en in goed overleg vertaald naar harmonisatievoorstellen. De stukken zijn besproken met de huurdersorganisaties en de voorgestelde harmonisaties zijn akkoord. Hierbij zijn nadere afspraken gemaakt over specifieke thema’s, die zijn opgenomen in bijlage 1 van deze notitie. Over het streefhuurbeleid is ook een separate notitie opgesteld.

22

3.5

Fusie-effect op ambities, prestatieafspraken en investeringsvoornemens Gevraagd op grond van Artikel 96, lid 2, Btiv: De ambities, prestatieafspraken en concrete investeringsvoornemens van de gefuseerde instelling, die zijn afgezet tegen de situatie van voor de fusie De ambities van de fusiecorporatie zijn geschetst in de voorgaande paragrafen. Door samen te gaan heeft de fusiecorporatie meer ruimte om de ambities waar te maken. De bestaande prestatieafspraken worden onverkort gegarandeerd. De bestaande afspraken, waaronder de huidige prestatieafspraken, investeringsvoornemens en de geldende projectverplichtingen blijven gelden. Het betreft een fusie onder algemene titel waarmee alle rechten en plichten van rechtswege over gaan op de fusiedrager. Blijkens de meerjarenbegroting zijn de financiële middelen na fusie straks meer toereikend om bestaande afspraken na te komen.

In het eerste jaar na de fusie garandeert de fusiecorporatie de huidige afspraken en werkt de organisatie aan de nieuwe organisatie. Daarnaast gaan we samen met de gemeenten verder ontwikkelen. Onderstaand een indicatieve planning. Uiteraard zijn de nieuwe verhoudingen conform de Woningwet het uitgangspunt. Figuur 7.: Beleidsonderwerpen ter bespreking met de gemeenten in 2016 (en voorts ieder jaar)

Onderwerpen ter bespreking met de gemeenten in 2016 en voorts ieder jaar Onderwerp

Doel

Planning

Samenwerkingsafspraken en overlegstructuur, evalueren samenwerking Thematische verkenning van een actueel onderwerp. Bijvoorbeeld Toewijzingsbeleid: effecten passend toewijzen, urgentieregelingen. Partijen agenderen gezamenlijk. Volkshuisvestelijke opgaven, voortgang afspraken 2016 en begroting en jaarplan 2017 Leefbaarheid en strategie per kern in relatie tot Woonvisie en gebiedsplannen gemeente Prestatieafspraken

Actualiseren/optimaliseren

1e kwartaal

Themabijeenkomst, gezamenlijke visie en – ideevorming

2e kwartaal

Gezamenlijke visie en – ideevorming, afstemmen activiteiten Afstemming en ideevorming Besluitvorming

2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal

De fusiecorporatie heeft meer slagkracht om ook binnen de regio een rol te spelen. De fusie kan met meer gezag spreken en acteren bij regionale volkshuisvestelijke vraagstukken. Er kan zoals vereist desgewenst sprake zijn van collegiale financiële ondersteuning. Zie voor de verdere invulling van de prestatieafspraken ook bijlage 2. De investeringsvoornemens worden toegelicht in paragraaf 4.4.

23

4 Fusie-effect financiële continuïteit 4.1

Fusie-effect op financiële continuïteit en draagkracht Gevraagd op grond van Artikel 96, lid 2, Btiv: Onderbouwing financiële continuïteit van de verkrijgende toegelaten instelling, inhoudende een uiteenzetting over de financiële gevolgen van de in verband met die fusie verwachte wijzigingen in het beleid van de fuserende toegelaten instelling De financiële draagkracht van de verkrijgende toegelaten instelling, waarvoor de volgende bescheiden noodzakelijk zijn: - Een uiteenzetting over de verschillen in waarderingsgrondslagen van de fusiepartners en/of de beleidswijzigingen ten gevolge van de fusie van substantiële financiële betekenis zijn. In geval de waarderingsgrondslagen niet sterk verschillen en/of de beleidswijzigingen niet van substantiële financiële betekenis zijn, kan volstaan worden met een door de besturen van de fusiepartners expliciete verklaring - In geval de waarderingsgrondslagen sterk verschillen of de beleidswijzigingen van substantiële financiële betekenis zijn of als het een fusie betreft met een corporatie die volgens de laatste financiële beoordeling door het Centraal Fonds Volkshuisvesting tot 1 juli 2015 en vanaf 1 juli 2015 door de Autoriteit woningcorporaties niet als financieel gezond wordt aangemerkt

4.2

Waarderingsgrondslagen Voor de geharmoniseerde waarderingsgrondslagen wordt aangesloten bij de vigerende parameters. Er is een pro-forma geconsolideerde fusie (meerjaren) begroting 2016 van de mogelijke fusiecorporatie en meerjarenprognose 2016 tot en met 2025 opgesteld. Deze pro-forma geconsolideerde begroting is een samenvoeging van de begrotingen van de huidige corporaties. In de geconsolideerde begroting 2016 en meerjarenprognose 2016 tot en met 2025 zijn: 1. volledig geactualiseerde en geharmoniseerd, gebaseerd op de afzonderlijke begrotingen 2. alle berekeningen op grond van geharmoniseerde (waarderings-)grondslagen uitgevoerd 3. alle in de afzonderlijke begrotingen opgenomen activiteiten, projecten en investeringsportefeuilles onverkort overgenomen. Er is voorlopige invulling gegeven aan beleidsvoornemens 4. en zijn de berekende fusievoordelen (synergie) en de (eenmalige) fusiekosten ingerekend. Zie figuur 8 voor deze meerjarenprognose.

24

Figuur 8.: Geconsolideerde meerjarenprognose (kasstroomprognose) fusiecorporatie Kasstroomprognose 2016-2025 fusiecorporatie Huur Vergoedingen Overige bedrijfsopbrengsten Rentebaten Ontvangsten operationele activiteiten Personeelslasten Fusiebesparing personeelslasten Lasten onderhoud Overige bedrijfslasten (incl inleen) Incidentele fusiekosten Fusiebesparing overige bedrijfslasten (incl inleen) Belastingen Verzekeringen Lasten servicecontracten Rentelasten Saneringssteun Verhuurderheffing Leefbaarheid VPB Uitgaven operationele activiteiten Operationele kasstroom Verkoopontvangsten bestaand bezit Verkoopontvangsten VOV na inkoop Verkoopontvangsten nieuwbouw Ontvangsten (des)investeringen







2016

2017

2018

53.393 55.344 57.140 927 955 982 9 9 9 142 47 53 54.471 56.355 58.184 -5.140 0 -11.479 -4.693 -1.287 815 -1.829 -277 -881 -9.807 -501 -5.764 -254 730 -40.367

-5.226 649 -14.156 -4.861 -531 1.810 -1.913 -288 -908 -10.599 -499 -6.598 -767 0 -43.887

2.854 950 2.242 6.046

Nieuwbouw huur Woningverbeteringen Aankoop Nieuwbouw verkoop Terugkoop VOV Sloopuitgaven Investeringen ten dienste van de exploitatie Externe kosten bij verkoop Verbindingen Uitgaven (des)investeringen

-19.157 -20.242 -2.800 -528 -1.642 0 -1.302 -20 -600 -46.291

-8.472 -17.992 -2.800 -42 -708 0 -516 -22 0 -30.552

(des)investeringskasstroom

2020

2021

2024

2025

58.782 60.391 61.987 63.771 65.500 67.300 1.012 1.041 1.068 1.098 1.128 1.159 8 8 8 8 8 6 42 59 46 49 119 50 59.844 61.499 63.109 64.926 66.755 68.515

69.449 1.194 7 42 70.692

-5.383 -5.545 -5.709 -5.882 669 689 709 731 -14.133 -15.946 -14.970 -13.585 -4.897 -5.042 -5.194 -5.350 0 0 0 0 1.865 1.920 1.977 2.038 -1.980 -2.044 -2.112 -2.179 -297 -307 -317 -326 -933 -962 -990 -1.015 -11.140 -11.571 -12.753 -13.344 -496 -493 -489 0 -6.816 -7.007 -7.188 -7.386 -804 -865 -838 -895 0 -3.200 -2.900 -3.100 -44.345 -50.373 -50.774 -50.293

14.104 12.468 13.839 2.715 1.929 3.653 8.297

2019

2.970 1.256 1.459 5.685

2022

2023

-6.058 -6.240 -6.428 752 775 798 -12.281 -16.064 -16.483 -5.511 -5.676 -5.849 0 0 0 2.100 2.162 2.226 -2.253 -2.326 -2.403 -337 -346 -358 -1.043 -1.071 -1.101 -13.588 -13.449 -13.383 0 0 0 -7.571 -7.752 -7.944 -888 -967 -942 -3.600 -4.400 -3.800 -50.278 -55.354 -55.667

-6.972 867 -17.432 -6.361 0 2.421 -2.494 -369 -1.134 -13.913 0 -8.139 -970 -4.000 -58.496

9.471 10.725 12.816 14.648 11.401 12.848

12.196

3.020 930 647 4.597

2.930 1.996 1.070 5.996

0 1.145 518 1.663

0 544 518 1.062

0 1.442 0 1.442

-814 -2.172 -8.749 -6.160 -7.660 -9.039 -2.800 -2.800 -2.800 0 0 0 -1.205 -953 -419 -65 -172 -65 -72 -72 -72 0 -3 0 0 0 0 -11.116 -13.832 -21.144

-2.721 -7.382 -2.800 0 -1.172 -129 -72 0 0 -14.276

-37.994 -24.506 -17.265 -23.745 -18.912 -12.117 -9.205 -12.062 -20.082

-12.834

-3.749 -5.873 -3.817 -1.494 -15.537 -18.676 -16.542 -8.214 -2.800 -2.800 -2.800 -2.800 0 0 0 0 -1.069 -733 -1.653 -963 0 -86 0 -237 -72 -152 -72 -72 -23 -22 -24 0 300 0 0 0 -22.950 -28.342 -24.908 -13.780

0 1.393 518 1.911

0 1.252 518 1.770

Bij de geconsolideerde begroting 2016 en meerjarenprognose zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: 2016 is een transitiejaar. Het jaar waarin (naar verwachting) de juridische fusie, de integratie van de organisaties en de harmonisatie van beleid plaats vindt. De begroting moet gezien worden in het perspectief van het transitiejaar. De begrotingsindeling en de gehanteerde parameters zijn geharmoniseerd. Dit heeft geresulteerd (vooruitlopend op de juridische fusie) in een betrouwbare samenvoeging van de drie begrotingen tot één begroting van de fusiecorporatie. De kosten en opbrengsten die samenhangen met de fusie zijn in de geconsolideerde begroting in beeld gebracht. De inzet van de vrijkomende middelen zijn deels gelabeld. Over de inzet van de vrijkomende middelen wordt steeds overleg gevoerd met de huurdersorganisaties en de gemeenten. De uitkomsten van dat overleg kunnen leiden tot nadere labeling van de door de fusie beschikbaar komende extra middelen. De parameters zijn geharmoniseerd. Een overzicht va de gewijzigde parameters is opgenomen in figuur 9. Voor meer informatie is de uitgangspuntennotitie parameters van de begroting te raadplegen. Er zijn zo’n 60 harmonisaties toegepast. De belangrijkste (op basis van hun effect) zijn hier genoemd.

25

Figuur 9.: Parameters fusieorganisatie Parameter



Brabantse Waard



Bernardus Wonen



Woningstichting  Dinteloord

Fusiecorporatie BWD



Kostprijs



Bedrijfswaarde

Bedrijfswaarde 

Bedrijfswaarde

Marktwaarde 

Kostprijs-hedge- accounting

Kostprijs-hedgeaccounting



Eigen huurindex

WSW



Waardering



Vastgoed



Derivaten





Kostprijs-hedge- accounting Parameters bedrijfsbaten/lasten



Prijsinflatie



WSW



WSW



Huurderving



Opslag voor oninbaar



Geen opslag 

Geen opslag



Gematigd



Opslag voor oninbaar 0,25% (binnen WSW) Derving obv historische derving (RJ645). WSW 1)

opbouw <5% 

opbouw >5%



5% (WSW) 1)



Gedifferentieer  d

Vast



Op basis historie en gedifferentrd (RJ645) 4)

 

Meer in kosten cv-ketels in  kosten

Meer in kosten  binneninrichting geactiveerd



Langjarige  onderhoudsbegroting woningniveau

Vaste  onderhoudsnor m o.b.v. kortjarige mjob



Divers



Vaste  onderhoudsnor m o.b.v. kortjarige mjob Divers 

Divers



Meer geactiveerd conform RJ645, cv ketels/binneninrichting in operationele kasstroom, geen resultaateffect 3) Kortjarige onderhoudsbegroting met onderhoudsnorm vanaf jaar 11 (BeWo) en 26 (WSD) voor bezit 5 jaar, opgaaf Aw

Toerekenen / activeren 25%



Kosten / activeren 20%



Toerekenen / activeren



Toerekenen /  activeren 20% 



Nee



Ja



Nee



25% en optimalisaties behoudend ingerekend Ja 5)

ja



ja



nee



Ja, 5 jaar (RJ645) 2)

 



WSW



Gematigd



Looninflatie, onderhoud en bouwindex Lange rente



5%





Mutatiegraad



Vast



Te activeren onderhoud

 

RJ645 cv-ketels geactiveerd



Meerjaren onderhoud



Saneringssteun



Rente nieuwbouw 



Vennootschapsbelas  ting Liberalisatiegrens  bevroren Bedrijfswaarde

  

Verkoop ingerekend





Contante waarde



medio



medio



postnumerando



Levensduur minimaal 15 jr. Restwaarde



Ja



Ja



korter



M2x grondprijs  gemeente Maximaal  geëlimineerd

€5.000 CFV



Niet  geëlimineerd

M2x grondprijs  gemeente Niet  geëlimineerd





 

Vastgoed gerelateerde kosten



Ingerekende fusiesynergie



Meer vhv-uitgaven  en minder huur- en verkoop inkomsten



Lagere bedrijfslast 













Medio (WSW) 2) Ja (RJ645) 2) M2x grondprijs gemeente (RJ645) 2) Niet geëlimineerd (afwijking RJ645 minimaal en motiveerbaar) 3) Meer nieuwbouw, meer renovaties, lagere streefhuren, meer duurzaamheid, matiging verkopen Fusiebesparingen

26

Voetnoten in de tabel: 1. Resultaat is een behoudender begroting 2. De keus leidt tot een hogere bedrijfswaarde 3. De keus leidt tot een lagere bedrijfswaarde 4. Effect is een iets lagere mutatiegraad 5. Lagere huren.

De in figuur 8 gepresenteerde (concept) begroting is onder meer gebaseerd op vigerend beleid. Het is onder meer de optelsom van vigerende plannen voor 2016. Momenteel wordt de invulling van de beleidsharmonisatie en de inzet van de fusievoordelen verkend met de gemeenten, huurdersorganisaties en raden van commissarissen. Er is in de begroting van figuur 8 separaat en zichtbaar vooruit gelopen op de beleidsharmonisatie en de andere fusievoordelen. De begroting maakt derhalve het verschil niet gefuseerd – wel gefuseerd inzichtelijk. 4.3

Financiële ratio’s De fusiecorporatie scoort straks ruim beter dan de landelijke normen die het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) hiervoor stelt (en beter dan de huidige corporaties). De fusiecorporatie is financieel solide. De financiële positie van de fusiecorporatie wordt sterker dan van de drie afzonderlijke corporaties. De geconsolideerde begroting is getoetst aan de financiële ratio’s van het WSW. De ratio’s van het WSW zijn universeel en geven een goed beeld van de financiële positie van de corporatie. Het investeringsbeeld laat zien dat wanneer alle geplande investeringen worden uitgevoerd, de fusiecorporatie nog steeds voldoet aan de financiële ratio’s van WSW. Conform de nieuwe Woningwet wordt de vereiste informatie ten aanzien van de normen aan de gemeenten geboden. Figuur 10: Score BWD op de WSW ratio’s inclusief de fusiesynergie

Score BWD op de WSW ratio’s 2016-2020

Norm

2016

2017

2018

2019

2020

Solvabiliteit bedrijfswaarde (%)

30,0

48,0

47,4

46,8

45,6

45,1

Loan to Value (LTV) bedrijfswaarde (%)

75,0

46,6

47,3

47,2

48,9

49,6

Vreemd vermogen per gewogen vhe

N.v.t.

28,8

29,9

30,1

31,7

32,5

Interest overage ratio (ICR)

1,4

2,4

2,2

2,2

1,8

1,8

Debt service coverage ratio (DSCR)

1,0

1,6

1,6

1,5

1,4

1,3

Score BWD op de WSW ratio’s 2020-2025

2021

2022

2023

2024

2025

Solvabiliteit bedrijfswaarde (%)

45,9

47,0

48,0

47,7

48,5

Loan to Value (LTV) bedrijfswaarde (%)

48,6

47,4

46,5

47

46,1

Vreemd vermogen per gewogen vhe

32,3

31,9

31,7

32,4

32,2

Interest coverage ratio (ICR)

2,0

2,1

1,8

2,0

1,9

Debt service coverage ratio (DSCR)

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

De geconsolideerde begroting en meerjarenprognose van de fusieorganisatie voldoen ruimschoots aan de ratio’s van het WSW. Alle voorgenomen activiteiten en projecten zijn door de fusiecorporatie financieel gezien realiseerbaar. Naast dat alle voorgenomen activiteiten en projecten door de fusiecorporatie realiseerbaar zijn, is er een aanvullend financieel buffer. De geconsolideerde begroting – waar dus alle ambities in zitten die ook in de huidige begrotingen en investeringsplanningen van de drie corporaties zitten - bevestigt de positieve conclusies uit het door accountant BDO uitgevoerde due diligence onderzoek. 27

In het due diligence onderzoek uitgevoerd door het onafhankelijke accountantskantoor BDO is geconcludeerd dat de fusieorganisatie financieel solide is. Dit onderzoek is conform de daartoe strekkende standaarden uitgevoerd en vastgesteld door de Raden van Commissarissen. 4.4

Investeringen, investeringscapaciteit en financiële continuïteit Alle huidige investeringsverplichtingen worden gegarandeerd. De fusieorganisatie investeert op grond van de bestaande investeringsplanningen de komende 10 jaar ruim € 250 miljoen in onderhoud, woningverbetering en verduurzaming en ruim € 50 miljoen in nieuwbouw huurwoningen. Deze investeringsverplichtingen worden volledig nagekomen. Het gezamenlijke investeringsbeeld is een samenvoeging van de investeringsagenda’s van de huidige corporaties. De bestaande investeringsportefeuilles zijn ingerekend in de geconsoldieerdemeerjarenbegroting van de fusiecorporatie. In figuur 11 is dit samengevat. Deze opgave is voor de bestaande voorraad onder te verdelen in het dagelijks onderhoud en planmatig onderhoud, duurzaamheidsmaatregelen verbeteringen en renovatie – ca. 274 miljoen. Qua nieuwbouw huur hebben de drie afzonderlijke corporaties investeringen begroot ter grootte van ca. 57 miljoen. De productieomvang op het gebied van onderhoud en investeringen in de bestaande woningvoorraad wordt gegarandeerd. De investeringen in nieuwbouw idem. Figuur 11: Investeringen fusiecorporatie BWD, bestaande opgaven en fusiesynergie (x € 1.000)

De bestaande woningvoorraad . klachten-, mutatie- en planmatige onderhoudswerkzaamheden . woningverbeteringen (kwaliteitsverbetering en verduurzaming)* Nieuwbouw huurwoningen Totalen

Brabantse Waard

Bernadus Wonen

45.060 77.297 31.958 154.315

55.422 80.304 23.974 159.700

Dinteloord 10.578 5.312 1.086 16.976

Extra investeringen (mogelijk door de fusie)

111.060 162.913 57.018 330.991 28.000 358.991

Totaal investeringen Leefbaarheid Extra ruimte 2017-2025 (mogelijk door de fusie)

BWD

1.446

1.504

Totaal leefbaarheid

118

3.068 5.122 8.190

* inclusief vervanging installaties, inrichting (keukens, badkamers en cv's), rekening houdend met levensloop, energieprestatie

  

Garantie bestaande investeringen, additionele investeringsruimte door de fusie De fusie verschaft de drie corporaties extra investeringskracht, waarmee extra investeringen kunnen worden afgedekt, dit komt de realisatie van de transformatieopgave ten goede. De relatie tussen de fusie en de investeringskracht ligt per corporatie als volgt: Door de landelijke en regionale ontwikkelingen verwacht Bernardus Wonen dat de organisatie op termijn onder druk komt te staan. Door de kleine schaal staat ook de organisatie van Woningstichting Dinteloord behoorlijk onder druk door de in het regeerakkoord aangekondigde maatregelen. Door de landelijke en regionale ontwikkelingen verwacht ook Brabantse Waard dat de organisatie op termijn onder druk komt te staan. De investeringscapaciteit kan door de fusie in het gezamenlijke werkgebied worden ingezet. Afwegingen kunnen voor het gehele werkgebied worden gemaakt. De investeringskeuzen worden straks per kern bepaald, met een aparte strategie per kern.

28

De investeringscapaciteit wordt behouden voor het platteland en ingezet in elkaars werkgebieden. De gezamenlijke organisatie kan de investeringsambities ruimschoots aan. Daarbij blijven de investeringsmogelijkheden behouden voor een aangesloten plattelandsgebied, waar de kernen kampen met vergelijkbare opgaven. Door de gezamenlijke oriëntatie op het platteland, is er geen risico dat investeringen ‘weglekken’ naar stedelijke problematiek. Door de fusie kan op termijn structureel 2 miljoen per jaar extra volkshuisvestelijk worden geïnvesteerd. De fusie brengt forse schaalvoordelen met zich mee. Veel fusievoordelen worden overdreven en niet waargemaakt. Deze synergievoordelen zijn bewezen en bij voorbaat gegarandeerd. Het gekozen automatiseringscontract levert een structurele besparing op van 0,5 mln. Per jaar. Door de personeelsreductie (23 fte) als gevolg van de fusie kan een aanvullende 1,5 mln. bespaard worden. Een reductie van 18,9 fte volgt hierbij uit natuurlijk verloop en tijdelijke contracten, dus die zijn gegarandeerd. Hierbij is rekening gehouden met een zorgvuldig proces en sociaal plan. Dit betreffen met name functies in de ondersteuning, dus dit betekent geen teruggang in het niveau van dienstverlening richting huurders. Dit komt dus direct ten goede aan de volkshuisvesting. De synergievoordelen worden onderbouwd in onderstaande businesscase. Zie desgewenst paragraaf 6.1. van de contourennotitie voor de toelichting op de posten. Figuur 12: Kosten en baten fusie (x € 1.000.000)

Post

Kosten

Efficiëntie formatie tgv fusie

Baten 1,65

S of I S

Frictiekosten ICT / primair systeem

0,35

I

Frictiekosten huisvesting

0,30

I

Frictiekosten sociaal plan en opleidingen

1,00

I

Proceskosten fusie en integratie

0,50

I

Naam, huisstijl, drukwerk, website

0,10

I

Besparing corporate governance en externe inhuur (w.o. rvc, accountant, fiscalist, treasury)

0,20

Financieringsvoordeel

PM

Minder - meerkosten innovatie (w.o. digitalisering) Inkoopvoordeel onderhoud Inkoopvoordeel ICT Onvoorzien, overige kosten/baten

S

PM

0,75

I

PM

S

0,50

S

PM

I

Kosten Incidenteel (I)

2,25

Structureel (S)

0,00

Baten Incidenteel (I)

0,75

Structureel (S) te realiseren voordeel binnen 2 jaar

2,35

Theoretische terugverdientijd

<2 jaar

Legenda: S = structureel, I = incidenteel.

29

De synergievoordelen kunnen direct ten goede komen aan de huurder, de volkshuisvesting en het werkgebied. Hierbij wordt de balans bewaakt ten op zichtte van de gemeenten in het werkgebied. Middelen worden evenredig met de inbreng en opgaven van de huidige organisaties ingezet. Samen met de huurdersorganisaties en de gemeenten wordt besproken hoe deze middelen volkshuisvestelijk te besteden. De huurdersorganisaties hebben hierbij hun prioriteiten aangegeven voor de komende 1 á 2 jaar, binnen de gezamenlijke kaders. Op basis hiervan wordt in eerste aanleg uitgegaan van de volgende volkshuisvestelijke besteding van de synergievoordelen: Figuur 13.: Inzet fusiesynergie

De jaarlijks inzetbare extra fusievoordelen worden straks als volgt ingezet:  Huurmatiging (circa 25 procent)  Verduurzaming met woonlastenreductie (circa 40 procent)  Leefbaarheid en sociaal domein (circa 25 procent)  Overig (circa 10 procent) Er is afgesproken met de gemeenten en huurdersorganisaties dat jaarlijks een dynamisch proces wordt doorlopen om deze prioriteiten te herijken. De prioriteiten in de besteding van de synergievoordelen zijn in deze fase met name meegegeven door de huurdersorganisaties en gelden voor de eerste periode na de fusie. Met de gemeente wordt de komende periode nader invulling gegeven aan de inhoudelijke prioriteiten. Het gesprek over de (prestatie)afspraken tussen gemeenten en BWD is vanzelfsprekend breder dan de besteding van deze synergievoordelen. Zie voor de uitwerking van de afspraken met de huurdersorganisaties bijlage 1 en voor het voorstel van de afspraken met de gemeenten bijlage 2. 4.5

De financiële draagkracht De financiële draagkracht wordt groter door de fusie. Het risicoprofiel van de fusiecorporatie is gemiddeld tot laag en de financiële robuustheid is bovengemiddeld groot. Dit kan geconcludeerd worden op basis van het uitgevoerde due diligence onderzoek. Uit het due diligence onderzoek komt het volgende beeld uit naar voren ten aanzien van de financiële draagkracht: 1. de individuele corporaties zijn financieel gezond en kennen geen bovenmatige bedrijfsrisico’s 2. de denkbeeldige fusiecorporatie is een financieel sterke corporatie. De ICR en de LTV laten zien dat de fusiecorporatie financieel gezien zeer robuust is 3. de denkbeeldige fusiecorporatie kan haar investeringsambities uitvoeren en heeft daarboven ruime extra investeringsmogelijkheden 4. grootste risico’s zitten in grondposities, maar dat risico is beperkt en volledig te dragen 5. de migratie naar één (nieuw) primair systeem (ten behoeve van de fusie) wordt als een forse uitdaging betiteld. De planning 1 januari 2016 wordt als (te) optimistisch gezien 6. een ongewis risico vormt de wettelijke mogelijkheden van het huurbeleid. Dit is koffiedikkijken. De denkbeeldige fusiecorporatie is echter zeer solvabel. Aanpassingen in het beleid zullen de (politiek gedreven) fluctuaties in het huurbeleid altijd op kunnen vangen. De efficiëntie die ontstaat ten gevolge van de fusie en de digitalisering (welke significant zijn) zijn niet meegerekend in het DDO. Als dat gedaan wordt dan ontstaat een nog gunstiger financieel beeld van de fusiecorporatie. 30

BWD blijft vanzelfsprekend met de commissarissen, de huurdersorganisaties en de gemeenten in gesprek over de ontwikkeling van de woningvoorraad en de keuzes wat betreft betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit. Zie verder de contourennotitie en het volledige due diligence onderzoek van BDO.

31

5 Conclusies fusie-effecten 5.1

Volkshuisvestelijke meerwaarde en toekomstbestendigheid De robuuste organisatie en de efficiëntie vormen de basis voor de meerwaarde die de fusie voor de (huidige en toekomstige) huurders heeft. Door de fusie ontstaat er voor de huurders per saldo een corporatie met: 1. De organisatorische en bestuurlijke structuur versterkt de lokale binding. BWD is straks sterker aanwezig in alle kernen. Er wordt geïnvesteerd in de afdeling Wijk- en Kernzaken. Er is bekendheid met en sterke aanwezigheid in de kernen. 2. Het werkgebied wordt niet vergroot. De gemeenten Halderberge, Moerdijk en de kern Dinteloord binnen Steenbergen zijn het werkgebied. De fusiecorporatie levert een intensievere bijdrage aan vitaliteit van de kernen en verbindingen tussen huurders en partners. De volkshuisvestelijke middelen worden behouden voor het platteland. Mogelijkheden om te worden gefaciliteerd in een verhuizing binnen een groter werkgebied. 3. De bestaande prestatieafspraken worden onverkort gegarandeerd. 4. Er is ruime participatie van huurders en gemeenten bij besluitvorming over beheer en beleid. De wijze waarop de huurdersparticipatie wordt vormgegeven is in een notitie vastgelegd. De wijze waarop de samenwerking met de gemeenten wordt vormgegeven is ook in een notitie vastgelegd. Er zijn hele korte lijnen tussen de gemeente en BWD. BWD geeft invloed op alle stappen in de bedrijfsvoeringscyclus. BWD werkt ook met een maatschappelijke adviesraad. Deze breed samengestelde raad heeft uitsluitend een adviserende en inspirerende rol. 5. BWD draagt structureel meer bij aan de volkshuisvestelijke opgaven. BWD staat voor sociale huurwoningen voor de primaire doelgroep. Er is een gematigd huurprijsbeleid. Er zijn meer mogelijkheden om de beheerlasten te beperken. Er wordt ingezet op duurzaamheid en daarmee beperking van de woonlasten. Er zijn meer mogelijkheden om de vereiste kwaliteitsverbetering te realiseren in het woningbezit, ook in het licht van de duurzaamheidsopgave. Er is door de fusie een betere garantie op behoud van een ruim aanbod aan huurwoningen in het sociale segment (onder de aftoppingsgrenzen dan wel de liberaliseringsgrens). Er blijft een breed, goed en betaalbaar productaanbod. 6. BWD realiseert een sterkere, professionelere organisatie. 7. De dienstverlening gaat er nergens op achteruit. Beleid wordt geharmoniseerd samen met de gemeenten en huurdersorganisaties. Sterker nog, de dienstverlening gaat erop vooruit. Er is hoogwaardige dienstverlening aan huurders en woningzoekenden - online dienstverlening én persoonlijk en nabij waar dat nodig is. Er zijn vergaande gedigitaliseerde klantprocessen en -contacten middels een gebruiksvriendelijke klantenportal en een sterke combinatie van fysieke en digitale dienstverlening (click, call, face én naar mensen toe). 8. De financiële draagkracht wordt groter door de fusie. Voor de geharmoniseerde waarderingsgrondslagen wordt aangesloten bij de vigerende parameters. De fusiecorporatie scoort straks ruim beter dan de landelijke normen die het WSW hiervoor stelt (en beter dan de huidige corporaties). 9. Alle huidige investeringsverplichtingen worden gegarandeerd. De investeringscapaciteit wordt behouden voor het platteland en ingezet in elkaars werkgebied. 10. Door de fusie kan op termijn structureel 2 miljoen per jaar extra volkshuisvestelijk worden geïnvesteerd. Over de inzet van deze middelen wordt overlegd met de huurdersorganisaties en de gemeenten. 32

Hiermee is aangetoond dat de fusie bovenal in het belang is van de volkshuisvesting. De (huidige en toekomstige) huurders en de gemeenten kunnen rekenen op betere dienstverlening, verbondenheid met de kernen en een professionele en toekomstbestendige organisatie met een flinke investeringscapaciteit in te zetten voor de forse verbeteringsopgave (o.a. verduurzaming) in het woningbezit. Samengevat: Er ontstaat een financieel sterke corporatie met – meer - investeringsmogelijkheden De besparingen maken het onder meer mogelijk de huurwoningen betaalbaar te houden De investeringskracht wordt geborgd voor het eigen gebied en maakt het goed kunnen anticiperen op krimp mogelijk Er komt ruimte om te digitaliseren, tegen lage kosten per verhuurbare eenheid (Vhe), en daarmee kan ook de dienstverlening verbeteren Er komt meer slagkracht en knowhow in de 18 kernen waarin wij werkzaam zijn De lokale worteling is meer dan nu geborgd via een (kwalitatief en kwantitatief) goed bezette afdeling Wijken en kernen De fusiecorporatie borgt dat het platteland er toe doet en een betere positie krijgt in het regionale speelveld Huurders en gemeenten gaan er nergens ‘op achteruit’: de voorgenomen investeringen worden gegarandeerd, evenals de beleidsuitgangspunten die na de fusie worden gehanteerd. Toekomstbestendigheid De toekomstbestendigheid neemt ten opzichte van de huidige drie ‘stand alone situaties’ toe door: 1. de kwaliteit van de organisatie die wij gezamenlijk kunnen maken en de inrichtingskeuzes die wij daarbij hebben gemaakt 2. de modernisering van de bedrijfsvoering die wij aanbrengen (door nieuwe processen, digitalisering en een nieuw primair systeem) 3. de besparingen die wij kunnen realiseren 4. de robuuste financiële positie die door het bovenstaande voor de fusieorganisatie ontstaat. 5.2

Alles overziend De meerwaarde is overtuigend en significant, de drie corporaties zijn in staat om een succesvolle gezamenlijke organisatie te vormen, een toekomstbestendige en efficiënte woningcorporatie die aan de gezamenlijke opvattingen over dienstverlening en andere te leveren prestaties voldoet. Significante besparingsmogelijkheden maken middelen vrij voor extra volkshuisvestelijke inzet. De raden van commissarissen lijken het eens te kunnen worden op de uitgangspunten van de corporate governance en de invulling daarvan op het niveau van het bestuur en de raad van commissarissen. Het due diligence onderzoek ondersteunt de motieven voor de fusie, de gezamenlijke organisatie kan de investeringsambities ruimschoots aan en is in staat om de bedrijfsrisico’s goed te mitigeren. En ten slotte: het proces geeft veel vertrouwen voor een succesvolle toekomst.

33

De zeven zekerheden van BWD Voor de huurders en de gemeenten geven wij graag zekerheden af. We noemen dit ‘De zeven zekerheden van BWD’: Houden wat we hebben: de huurders, gemeenten en partners gaan er nergens op achteruit: 1. BWD blijft lokaal aanwezig in de kernen. De dienstverlening en het beleid gaat er nergens op achteruit. 2. De huidige prestatieafspraken en investeringsverplichtingen worden gegarandeerd. 3. De middelen worden behouden voor het werkgebied Halderberge, Moerdijk en de kern Dinteloord binnen Steenbergen. De plus die de fusie mogelijk maakt: de huidige en toekomstige huurders, gemeenten en partners gaan er op vooruit: 4. BWD versterkt haar aanwezigheid in alle kernen. 5. De dienstverlening gaat er op vooruit door meer lokale aanwezigheid en inzet, intensivering van beleid en naast de huidige ook digitale dienstverlening. 6. De gegarandeerde, structurele en substantiële middelen die door de fusie vrij komen worden volkshuisvestelijk besteed, op basis van prioriteiten die wij met de huurdersorganisaties en de gemeenten samen bepalen. In eerste aanleg is de besteding: Huurmatiging (circa 25 procent), Verduurzaming met woonlastenreductie (circa 40 procent), Leefbaarheid en sociaal domein (circa 25 procent), Overig (circa 10 procent). 7. De vormgeving van de samenwerking tussen BWD en de huurdersorganisaties en BWD en de gemeenten is vastgelegd. Samengevat: In de visie van de besturen is de meerwaarde van de fusie hard, significant en overtuigend in het belang van de volkshuisvesting. Daarnaast zijn de risico’s goed mitigeerbaar. Ook geeft het proces– ook in de organisaties – veel vertrouwen. Op grond van de uitkomsten van het uitgevoerde fusieonderzoek is nut en noodzaak aannemelijk en is de fusie volledig gelegitimeerd.

Kees Karsten, Noud Smulders, Ruud van den Boom September 2015

34

Bijlagen

35

6 Bijlage 1.: Afspraken met de huurdersorganisaties Contouren afspraken huurdersorganisaties, mede in het kader van inzet fusievoordelen De fusie levert veel voordeel op voor de volkshuisvesting in ons werkgebied. Dat willen we zo concreet mogelijk vertalen naar voordelen voor onze (toekomstige) huurders en onze inzet voor vitale kernen. Daarover willen we afspraken maken met onze drie huurdersorganisaties. Op basis van de discussie in de bijeenkomsten tussen de stuurgroep en de huurdersorganisaties en de bijeenkomsten over de beleidsharmonisatie zijn hier de afspraken weergegeven. Als nadere concretisering van ‘de zeven zekerheden’ gaat de fusieorganisatie met de huurdersorganisaties het volgende commitment aan: 6.1

Kwaliteit dienstverlening De kwaliteit van onze dienstverlening gaat er door de fusie niet op achteruit. Sterker: deze gaat verbeteren en beter aansluiten op huidige ontwikkelingen. Met de digitale uitbreidingen van onze dienstverlening en de inrichting van de nieuwe organisatie met een afdeling wijken en kernen gaan we dat realiseren. Concrete afspraken: uitbreiding digitale dienstverlening. Start vanaf medio 2016; dit is een groeimodel; bij het verlaten van het huidige kantoor van Bernardus Wonen is er een alternatieve frontoffice in Oudenbosch (centrum). In Zevenbergen en Dinteloord worden de frontoffices gehandhaafd ; er komt meer zichtbare aanwezigheid in de overige kernen (steunpunten, mobiel, anders). Realiseren in loop 2016; met huurdersorganisaties overleg over de invulling: kwaliteit van de huidige tevredenheid over dienstverlening (Aedes benchmark nov 2015) tenminste handhaven; vormgeven van de afdeling wijken en kernen: o.a. in de kernen inzet van goed opgeleide medewerkers met een breed taakveld ten behoeve van klanten die zich minder gemakkelijk zelf kunnen redden en bevorderen van de leefbaarheid (het dna van de nieuwe corporatie). Vanaf de start van de nieuwe organisatie heeft de afdeling wijken en kernen tenminste 13 fte's.

6.2

Inzet fusievoordelen De fusie is niet uit (financiële) nood geboren. Daarom kunnen besparingen op basis van een businesscase voor 100% ingezet worden voor de volkshuisvesting (huidige en toekomstige huurders en vitale kernen). Besparingen als gevolg van de fusie stellen we vanaf 1-1-2017 voorzichtigheidshalve op 2 miljoen structureel per jaar voor nieuw beleid. De extra middelen die door de fusie vrij komen worden volkshuisvestelijk besteed, op basis van prioriteiten die wij met de huurdersorganisaties en de gemeenten samen bepalen. De ontwikkelingen in de volkshuisvesting gaan snel. Daarom kiezen we voor jaarlijkse

36

evaluatie van de voorziene besparingen en het mogelijk bijstellen van afspraken; daarbij ook het voorbehoud van extra afroming van middelen door de overheid. In eerste aanleg is de besteding: Huurmatiging (circa 25 procent) Verduurzaming met woonlastenreductie (circa 40 procent) Leefbaarheid (circa 25 procent) Overig (circa 10 procent). Een belangrijk deel van de besparingen wordt ingezet op het thema betaalbaarheid. In 2016 zijn er als gevolg van fusiekosten nog geen besparingen, toch willen we al in 2016 0,5 miljoen inzetten voor nieuw beleid. Concrete afspraken huidig beleid van de drie fusiecorporaties (uitgangspunten begroting 2016 en volgende jaren) gaat uit van inflatievolgende huurverhoging per 1 juli 2016, daarnaast leidt harmonisatie tot ongeveer 0,6 % huursomstijging per jaar. Daarbij blijven de fusiecorporaties op grond van huidige beleid al binnen de afspraken uit het Huurakkoord

6.3

-

op grond van de berekende fusiebesparingen willen we een stap verder en daarmee ook tegemoet komen aan de wens van een deel van de huurdersorganisaties om alle huurders te laten profiteren van de fusie voordelen. Daarom: gemiddelde huurverhoging woningen (daeb en niet daeb)

-

per 1 juli 2016 ligt de gemiddelde huurverhoging 1 % onder(!) inflatie (vraagt structureel om 0,5 miljoen per jaar). Daarmee zit naar verwachting BWD in 2016 1,3 % onder het Huurakkoord

-

vanaf 1-1-2017 1 miljoen structureel extra inzet in het kader van duurzaamheidsmaatregelen en beperking van woonlasten. De wijze van inzet wordt nader bezien (extra investeringen, minder huurverhoging dan fusiecorporaties thans hanteren, aandacht voor huurders waar duurzaamheidsmaatregelen nu al zijn uitgevoerd). Beleid ontwikkelen in 2016

-

vanaf 1-1-2017 0,5 miljoen (ongeveer 55 euro per woning) structureel extra uitgaven in het kader van leefbaarheid in de kernen. In 2016 beleid ontwikkelen op basis van kernvisies: andere stakeholders (gemeenten) worden eveneens betrokken bij de keuzes

-

in de loop van 2016 wordt geëvalueerd in hoeverre harmonisatie van beleid leidt tot extra kosten voor de corporaties. Deze evaluatie wordt betrokken in de jaarlijkse evaluatie van het totaal van afspraken.

Huurverhoging per 1 juli 2016 en het streefhurenbeleid Het beleid voor de huurverhoging per 1 juli 2016 leggen we op hoofdlijnen vast: huurverhoging voor alle woningen (daeb en niet daeb) bedraagt gemiddeld 1 % onder inflatie (stijging huursom woningen is inflatie minus 1%, exclusief harmonisatie); huursombenadering wordt toegepast: indien de huur boven de streefhuur komt dan wordt de huurverhoging afgetopt op de streefhuur, dan wel bevriezing en huren (ver) beneden de streefhuur krijgen mogelijk een bovengemiddelde huurverhoging.

37

Ook het streefhurenbeleid leggen we op hoofdlijnen vast: bij ingang van de fusie gelden de bestaande uitgangspunten voor de streefhuren aanpassing van het streefhurenbeleid is noodzakelijk en wordt uitgewerkt in 2016, in samenhang met het strategisch voorraadbeleid en het kernenbeleid: dan geldt adviesbevoegdheid van de huurdersorganisaties de uitgangspunten voor het streefhuurbeleid van de fusieorganisatie zijn vastgelegd in een separate notitie. Deze notitie is ieder bekend door harmonisatie van het streefhurenbeleid mag de totale huursom van streefhuren niet stijgen in het nieuwe streefhurenbeleid wordt gestuurd op absolute huurprijsgrenzen, waaronder de eerste en tweede aftoppingsgrens van de huurtoeslag, zodat er voldoende woningen in de prijsklassen vallen waar de primaire doelgroep op aangewezen is uitgangspunt is dat minimaal 65% van de totale woningportefeuille een streefhuur krijgt ter hoogte van maximaal de tweede aftoppingsgrens (€ 618,24). Het aantal woningen dat een streefhuur moet krijgen onder de eerste aftoppingsgrens (€ 576,87) wordt uitgewerkt in 2016 de streefhuren stijgen gemiddeld vanaf de ingangsdatum van fusie 3 jaar lang jaarlijks maximaal met het inflatiepercentage. Het nieuwe streefhuurbeleid gaat per 1 juli 2016 in. Alle afspraken over de ontwikkeling van de huren gelden onder voorbehoud van overheidsbeleid (voldoen aan wet en regelgeving en mogelijke extra afroming van middelen), andere niet te voorziene majeure omstandigheden die de continuïteit van de bedrijfsvoering kunnen raken en het doorgang vinden van de fusie.

38

7 Bijlage 2.: Voorstel afspraken met de gemeenten Contouren afspraken met de drie gemeenten, mede in het kader van inzet fusievoordelen De fusie levert veel voordeel op voor de volkshuisvesting in ons werkgebied. Dat willen we zo concreet mogelijk vertalen naar de volkshuisvestelijke opgaven in de gemeenten Halderberge, Moerdijk en de kern Dinteloord van de gemeente Steenbergen. In deze notitie geven we aan dat de nieuwe corporatie (BWD) tenminste de huidige afspraken tussen de drie corporaties en de gemeenten nakomt. In het algemeen geldt hierbij dat de lopende prestatieafspraken worden nagekomen. Bovendien worden de door BWD voorgenomen investeringen in de drie gemeenten gegarandeerd. Daarmee wordt de investeringscapaciteit die de drie corporaties voornemens waren aan te wenden voor nieuwbouw en verbetering van de woningvoorraad behouden voor gemeente Halderberge, de gemeente Moerdijk en de gemeenten Steenbergen. Hiernaast maken we concreet welk meerwaarde de fusie heeft voor de gemeente door een kader te schetsen voor de inzet van de fusievoordelen. In de afspraken met de gemeenten is de Woningwet het vertrekpunt, waarbij de gemeente een nieuwe rol heeft. We werken samen aan de maatschappelijke en volkshuisvestelijke opgaven in ons werkgebied. Gezamenlijk bepalen de gemeenten en BWD beoogd maatschappelijk effect, waarna we gezamenlijk ontwikkelen en vanuit natuurlijke verantwoordelijkheden uitvoeren. De gemeente stelt een regionale Woonvisie op, mede in het kader van de nieuwe Woningwet, waar BWD een bod op doet. Daarnaast ontwikkelen we samen de kernvisies. De nieuwe organisatie kan hier meer ontwikkelkracht bij inzetten. Dit betekent dat we veel eerder in het beleidsproces in het gesprek gaan. Als nadere concretisering van ‘de zeven zekerheden’ gaat de fusieorganisatie met de genoemde drie gemeenten het volgende commitment aan: 7.1

Bestaande prestatieafspraken De fusie betreft juridisch gezien een fusie ‘onder algemene titel’. Dat impliceert dat van rechtswegen alle verplichtingen van de drie corporaties overgaan op de fusiecorporatie. De prestatieafspraken die overeen gekomen zijn tussen de individuele corporaties en de gemeenten worden onverkort gerespecteerd en uitgevoerd. Concreet voor Halderberge: De huidige prestatieafspraken (looptijd ultimo 2015) worden nagekomen. Bernardus Wonen gaat voor een jaar (2016) nog nieuwe afspraken met de gemeente maken, die uiteraard ook zullen gelden voor BWD. Bij het opstellen van de prestatieafspraken wordt ook de huurdersorganisaties (HBV) betrokken. Daarna zullen op basis van de in 2016 nog op te stellen nieuwe (regionale) woonvisie met BWD meerjarige prestatieafspraken worden gemaakt. De werkafspraken tussen de gemeente Halderberge en Bernardus Wonen op het ‘sociaal domein’ zijn vastgelegd in de notitie werkafspraken sociaal domein, die onlangs is opgeleverd. BWD staat ook voor de voortzetting van deze samenwerkingsafspraken.

39

Concreet voor Moerdijk: De huidige prestatieafspraken (looptijd 1 juli 2016) worden nagekomen. Ook Brabantse Waard gaat voor de rest van 2016 de afspraken met de gemeente Moerdijk herijken, die uiteraard ook zullen gelden voor BWD. Bij het opstellen van de prestatieafspraken wordt ook de huurdersorganisaties (HBV) betrokken. Daarna zullen op basis van de in 2016 nog op te stellen nieuwe (regionale) woonvisie met BWD meerjarige prestatieafspraken worden gemaakt. Ook de afspraken tussen de gemeente Moerdijk en Brabantse Waard op het ‘sociaal domein’ worden nagekomen. BWD staat ook voor de voortzetting van deze samenwerkingsafspraken. In oktober 2015 worden de resultaten van het woningbehoefte onderzoek beschikbaar. De uitkomsten hiervan worden een belangrijke onderlegger voor de nieuwe prestatieafspraken en nieuw beleid. Concreet voor Steenbergen (Dinteloord): Woningstichting Dinteloord heeft geen lopende prestatieafspraken. Afspraken worden gemaakt op het niveau van dossiers zoals opvang van statushouders, projecten, leefbaarheid, etc. Daarnaast zijn er afspraken gemaakt over de monitoring van de vitaliteit van Dinteloord. Deze afspraken zijn vastgelegd in het convenant Dorpsplatform Dinteloord. In het convenant wordt o.a. geregeld hoe wordt omgegaan met beleidsmatige zaken opgenomen in de Leefbaarheidsagenda Dinteloord en het beheer van de zaken in het raakvlak van publiek en private snijvlak zoals de openbare ruimte, voorzieningen, etc. De afspraken worden door BWD gecontinueerd. 7.2

Bestaande investeringen De investeringen die in de individuele meerjarenbegrotingen van de afzonderlijke corporaties staan worden onverkort gegarandeerd. De fusiecorporatie kan deze investeringen in nieuwbouw en in de bestaande voorraad financieel dragen en krijgt daar boven meer financiële armslag. Concreet nieuwbouw BWD heeft in haar meerjarenprognoses voor de komen 10 jaar de bouw van zo’n 475 sociale huurwoningen op het programma staan. De daarmee gepaard gaande nog benodigde investeringen bedragen 57 miljoen euro en zijn daarvoor in de meerjarenbegroting gereserveerd. Onder voorbehoud van ruimtelijke procedures en nieuwe inzichten worden de nieuwbouw investeringen door de nieuwe corporatie gegarandeerd. Onderstaand een overzicht van deze afspraken, waarbij de huidige realisatieovereenkomsten leidend zijn. De huidige samenwerking die in de projecten loopt wordt gerespecteerd door BWD en wordt voortgezet. Figuur 14.: Nieuwbouwprogramma BWD huur 2016-2025 (bron concept meerjarenbegroting BWD) Jaar

Project

2016

Locatie Blokhut

2016

Lage Wipstraat fase II

2016


2016


2016

De Mauritshof appartementen

2016

De Mauritshof appartementen

2016

De Mauritshof PG plaatsen

2016

De Mauritshof Zorginfrastructuur

Aantal

Gemeente

Corporatie

Willemstad

BrWa

17 DAEB

Zevenbergen

BrWa

6 DAEB

Zevenbergen

BrWa

3 Niet-DAEB

Zevenbergen

BrWa

Klundert

BrWa

8 Niet-DAEB

Klundert

BrWa

1 DAEB

Klundert

BrWa

1 DAEB

Klundert

BrWa

1 DAEB

45 DAEB

40

Jaar

Project

2016

Locatie Van der Linden

2016

Aula, Thomashuis

2016

Aantal

Gemeente

12 DAEB

Corporatie

Willemstad

BrWa

9 DAEB

Oudenbosch

BeWo

Maria ter Engelen (Marialaan)

11 DAEB

Oudenbosch

BeWo

2016

Rozenhof

15 DAEB

Oud Gastel

BeWo

2016

Rovohof

26 DAEB

Oud Gastel

BeWo

2016

10 kavels en patiowoningen Rodenburg

10 DAEB

Klundert

BrWa

2016

Aanleunwoningen

11 DAEB

Westhoek

BrWa

2016

Schoollocatie Standdaarbuiten

Standdaarbuiten

BeWo

2016

Maria ter Engelen klooster

20 DAEB

Oudenbosch

BeWo

2016

Centrum Stampersgat

9 DAEB

Stampersgat

BeWo

2017

Moye Keene

20 DAEB

Klundert

BrWa

2017

Plein 1940

12 DAEB

Zevenbergschen Hoek

BrWa

2017

Bosselaar-Zuid deelgebied 2.1

15 DAEB

Zevenbergen

BrWa

2017

Oostrand DAEB

1 DAEB

Zevenbergen

BrWa

2017

Centrum Bosschenhoofd fase 3

Bosschenhoofd

BeWo

2017

Oost Vaardeke

3 DAEB

Oudenbosch

BeWo

2018

Knoop Vincentius

16 DAEB

Oudenbosch

BeWo

2018

Sint Anna

16 DAEB

Oudenbosch

BeWo

2018

Centrum Bosschenhoofd fase 4.1

7 DAEB

Bosschenhoofd

BeWo

2019


6 DAEB

Bosschenhoofd

BeWo

2019

Oud-Gastel noord

15 DAEB

Oud Gastel

BeWo

2019

Extra investeringsruimte

20 DAEB

onbekend

BWD

2020

Bosselaar-Zuid deelgebied 2.2

15 DAEB

Zevenbergen

BrWa

2020


10 DAEB

Bosschenhoofd

BeWo

2020

Vernieuwing complex 007

8 DAEB

Dinteloord

WSD

2021


22 DAEB

Klundert

BrWa

2022

Vernieuwing complex 1103B

6 DAEB

Klundert

BrWa

2023


Zevenbergschen Hoek

BrWa

2024

Vernieuwing complex 1132B

6 DAEB

Moerdijk

BrWa

2025

Bosselaar-Zuid deelgebied 3

50 DAEB

Zevenbergen

BrWa

4 DAEB

27 DAEB

16 DAEB

Concreet investeringen in de bestaande voorraad BWD staat voor een forse opgave in het handhaven en verbeteren van het bestaande woningbezit. De focus ligt, naast het reguliere onderhoud, vooral op de verbetering van de binnenkwaliteit (badkamers, wc’s, keukens, ook met het oog op levensloop) en van de energetische kwaliteit van de woningen. Kwaliteitsverbetering voorraad Bernardus Wonen Voor de kwaliteitsverbetering van de bestaande voorraad van Bernardus Wonen in de periode van 2016 tot en met 2025 is 75 miljoen euro gereserveerd. Uiteraard worden deze investeringen in de kwaliteit van de woningvoorraad in Halderberge en Moerdijk door BWD gegarandeerd. De kwaliteitsaanpak in de woningvoorraad van Bernardus Wonen is vertaald naar een 10-jarenprogramma, waarin voor 2108 woningen in de gemeente Halderberge en voor 171 woningen in Moerdijk een kwaliteitsingreep is gepland. De kwaliteitsaanpak en 41

het 10-jarenprogramma is onlangs binnen Bernardus Wonen vastgesteld en zullen we nog in 2015 met de gemeenten en huurderorganisaties bespreken. Figuur 15.: Kwaliteitsverbeteringen Bernardus Wonen Oudenbosch Aantal woningen

1.080

Hoeven 408

Oud Gastel

BosschenHoofd

354

152

Stampersgat

Standaardbuiten

Noordhoek

114

136

35

Het uitvoeringsprogramma voor 2016 (waaronder de Markiezaatstraat in Stampersgat) zal in de prestatieafspraken voor het jaar 2016 worden opgenomen. Kwaliteitsverbetering voorraad WSD Woningstichting Dinteloord heeft afgelopen jaren al intensief ingezet op kwaliteitsverbetering van de voorraad. Met een combinatie van (deel)verbeteringen en energetische maatregelen (naar Label B) verbetert Dinteloord 314 woningen. BWD garandeert deze investeringen in de kwaliteit van de woningvoorraad. Figuur 16.: Kwaliteitsverbeteringen Woningstichting Dinteloord Dinteloord Aantal woningen

314

Kwaliteitsverbetering voorraad Brabantse Waard Voor de kwaliteitsverbetering van de bestaande voorraad van Brabantse Waard is in de periode van 2016 tot en met 2025 is 50,9 miljoen euro gereserveerd. Uiteraard worden deze investeringen in de kwaliteit van de woningvoorraad in Moerdijk door BWD gegarandeerd. De kwaliteitsaanpak in de woningvoorraad van Brabantse Waard is vertaald naar een 10-jarenprogramma, waarin voor circa 2000 woningen wordt geïnvesteerd in duurzaamheid en circa 500 in kwaliteitsverbetering. Figuur 17.: Kwaliteitsverbeteringen Brabantse Waard

Aantal woningen

Fijnaart

Heijningen

Helwijk

Klundert

Langeweg

Moerdijk

Willemstad

Zevenbergen

698

67

170

783

51

70

256

1470

Zevenb. Hoek

123

Voor de volledigheid, bovenstaande informatie is op basis van de huidige definities binnen de afzonderlijke corporaties. 7.3

Inzet fusievoordelen We garanderen in de bovenstaande tekst de uitvoering van de reeds bestaande/begrote plannen. Daarbij geldt tevens dat de versterking van de financiële positie die door de fusie ontstaat de uitvoering van de plannen nog beter borgt (samen kunnen we meer dan ieder voor zich). In deze paragraaf is geschetst waar de extra middelen die vrijgespeeld worden door de fusie volkshuisvestelijk worden ingezet. Natuurlijk is het ook voor de gemeenten van belang dat de dienstverlening voor onze huurders er door de fusie op vooruit gaat: uitbreiding digitale dienstverlening, bij het verlaten van het huidige kantoor van Bernardus Wonen is er een alternatieve frontoffice in 42

Oudenbosch (centrum); in Zevenbergen en Dinteloord worden de frontoffices gehandhaafd (Dinteloord studeert nog op een andere plek in het Centrum), er komt meer zichtbare aanwezigheid in de overige kernen (steunpunten, mobiel, anders). Zie verder paragraaf 6. Evenzeer is voor de gemeente van belang dat BWD extra inzet op de leefbaarheid en behoud van vitale kernen. We maken dat concreet door het vormgeven van de afdeling wijken en kernen: o.a. in de kernen inzet van goed opgeleide medewerkers met een breed taakveld ten behoeve van klanten die zich minder gemakkelijk zelf kunnen redden en bevorderen van de leefbaarheid (het DNA van de nieuwe corporatie). Deze nieuwe afdeling krijgt en forse formatie (vooralsnog 13 fte’s). We maken dat ook concreet door het extra inzetten van door de fusie vrijkomende middelen. De extra middelen die door de fusie vrij komen worden volkshuisvestelijk besteed, op basis van prioriteiten die wij met de huurdersorganisaties en de gemeenten samen bepalen. De ontwikkelingen in de volkshuisvesting gaan snel. Daarom kiezen we voor jaarlijkse evaluatie van de voorziene besparingen en het mogelijk bijstellen van afspraken.

   

In eerste aanleg is de besteding (op hoofdlijnen): Huurmatiging (circa 25 procent) Verduurzaming met woonlastenreductie (circa 40 procent) Leefbaarheid en sociaal domein (circa 25 procent) Overig (circa 10 procent). Alle afspraken over inzet van (extra vrijkomende) middelen gelden onder voorbehoud van overheidsbeleid (voldoen aan wet en regelgeving en mogelijke extra afroming van middelen), andere niet te voorziene majeure omstandigheden die de continuïteit van de bedrijfsvoering kunnen raken en het doorgang vinden van de fusie.

7.4

Relatie fusieorganisatie – gemeenten De samenwerking tussen de gemeenten en de corporaties worden door de partijen thans als zeer goed ervaren en dit willen we ook zo houden in BWD. Nog onbekend is welke functionarissen een rol gaan spelen in BWD, en ook welke rol dit precies zal zijn. Om er toch zeker van te zijn dat ‘de lijntjes kort blijven’ en dat de specifieke(historische) kennis over belangrijke thema’s en achtergronden binnen de gemeenten geborgd zijn in BWD, zorgen we er in deze overgangsfase voor, dat er een vast aanspreekpunt is voor de gemeenten. Dit is een functionaris op strategisch niveau, die bekend is binnen de gemeente, nu ook al relaties onderhoudt met de gemeente op strategisch en bestuurlijk niveau (en met andere belanghouders binnen deze gemeente, bijvoorbeeld zorgpartijen en ondernemers). BWD staat ook voor de voortzetting van de samenwerkingsafspraken tussen de gemeenten en de corporaties op het sociaal domein. Ook in het sociaal domein werkt BWD actief samen met gemeenten, partners en bewoners. Daar waar er sociale wijkteams aan slag zijn, werkt Wijk- en kernzaken proactief met hun samen. Binnen de leefbaarheidsambities en extra investeringen daarin wordt steeds de verbinding gelegd met gedeelde maatschappelijke opgaven in het sociaal domein.

43

www.aef.nl

44

Vastgestelde versie

Contouren fusiecorporatie BWD Contouren fusieorganisatie, meerwaarde fusie en risico’s Notitie tbv de zienswijzen van huurdersorganisaties en gemeenten

Vertrouwelijk

“Mensen maken organisaties, met elkaar maken wij de fusieorganisatie die ons voor ogen staat. Woorden zijn nodig om duidelijk te maken wat wij willen zijn. In deze notitie is geprobeerd om met woorden de contouren van de fusieorganisatie te schetsen. Wij nodigen jullie uit om deze reis met ons tot een succes te maken.” Juli 2015, Ruud van den Boom, Noud Smulders, Kees Karsten.

Datum 2 oktober 2015 (oorspronkelijke datum 7 juli 2015) Opdrachtgever BWD Contact Ruud van den Boom, Kees Karsten, Noud Smulders Referentie ZB09/154.contouren fusiecorporatie bwd (oorspronkelijke referentie 005k.beslisnotitie)

Andersson Elffers Felix www.aef.nl

Andersson Elffers Felix

Maliebaan 16 | postbus 85198 | 3508 AD Utrecht | telefoon 030 236 3030 | telefax 030 236 3070 | kvk 30096560 | [email protected]

Inhoud

1 1.1 1.2

Groter worden om nabij te kunnen blijven De kern van de zaak Totstandkoming en status van deze notitie

5 5 5

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3

Een plattelandscorporatie tot in de kern De plattelandscorporatie Met alle vezels verbonden met de kernen Kernen van de gemeente Steenbergen Kernen van de gemeente Moerdijk Kernen van de gemeente Halderberge Gemeente Woensdrecht De kernen zijn onze wortels

6 6 7 7 8 9 10 10

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

Identiteit, positionering en opgaven BWD Identiteit en positionering Missie en kernwaarden Identiteit en strategie Doelgroepen Producten Diensten Externe opgaven Vitaliteit van de kernen borgen Voldoende goede sociale huurwoningen borgen Verduurzamen Vastgoedstrategie Specifieke interne opgaven Dienstverlening Kasstromen Vitale organisatie Bedrijfsvoering

11 11 11 11 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 16 16 17

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

Verkenning klantbeleid fusiecorporatie Wensportefeuille, SVB Huurprijsbeleid Verkoopbeleid Toewijzingsbeleid Kwaliteitsbeleid woningvoorraad Duurzaamheidsbeleid Onderhoudsbeleid Vitaliteit en leefbaarheid, kernenbeleid Dienstverlening Overig beleid

18 18 18 18 19 19 19 19 20 20 20

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3

Contouren organisatie BWD Visies en uitgangspunten Visie op corporate governance Besturingsvisie Organisatieprincipes Contouren Organisatie: de blauwe kant Structuur Platte organisatie Formatiekader BWD Contouren Organisatie: de rode kant Competent Wenscultuur Personeelsbeleid Overige aspecten Naamgeving ICT Huisvesting

21 21 21 24 26 28 28 32 32 34 34 35 37 37 37 37 38

6 6.1 6.2

Meerwaarde Financiële meerwaarde; de Businesscase Volkshuisvestelijke meerwaarde en toekomstbestendigheid

39 39 41

7 7.1 7.2 7.3

Risico’s en aandachtspunten Belangrijkste uitkomsten due diligence onderzoek Procesrisico’s die samenhangen met fuseren Stappen op weg naar de gezamenlijke organisatie

43 43 45 47

8 8.1 8.2

Bevindingen en vervolg Alles overziend Fase 2

48 48 48

Bijlagen

49

Bijlage 1: Profielschets bestuurder BWD

50

Bijlage 2: Profielschets rvc BWD

52

Bijlage 3: Beknopt profiel van de corporaties

55

Bijlage 4: De kern van de 18 kernen

57

Bijlage 5: Due diligence rapport

68

1 Groter worden om nabij te kunnen blijven 1.1

De kern van de zaak Groter worden om nabij te kunnen blijven: daar gaat het om bij de samenwerking tussen Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Brabantse Waard. Door als plattelandscorporaties krachten te bundelen, zorgen we ervoor dat we nabij en betrokken kunnen blijven in de plattelandskernen binnen ons werkgebied in Noordwest Brabant. Als gezamenlijke plattelandscorporatie kunnen de organisaties beter en meer bijdragen aan de kernen en aan de volkshuisvestelijke opgaven in de gemeenten en de vitaliteit van de wijken en kernen in het werkgebied. Door samen te gaan zorgenwij ervoor dat wij als robuuste organisatie ook op lange termijn in de volkshuisvestelijke opgaven in ons werkgebied kunnen voorzien. In deze notitie zijn de mogelijke toekomstige fusieorganisatie ‘BWD’, de meerwaarde van de fusie en de mogelijke risico’s van de fusie geschetst.

1.2

Totstandkoming en status van deze notitie In dit document zijn de visies van de besturen en de managers en sleutelfiguren van de drie corporaties verwoord. De ontwikkelde beelden en visies zijn eerder in het proces getoetst bij de Klankbordgroep/governancecommissie rvc en bij het platform OR/PVT. Daarnaast is (en wordt) er overleg gevoerd met de drie gemeenten en huurdersorganisaties. De aandachtspunten van de gemeenten en de huurdersorganisaties (die in het proces tot nu toe zijn ingebracht) hebben een plek gekregen in deze notitie. Dit document blijft op hoofdlijnen: in een volgende fase van het fusieproces worden onderdelen verder uitgewerkt. Dit document dient daarom te worden gezien als een groeidocument. Dit beslisdocument dient straks als kader en als input voor een op te stellen fusie-effectrapportage voor de gemeenten, huurdersorganisaties en de externe toezichthouder. ‘BWD’ of ‘fusiecorporatie’ fungeert in deze notitie als werknaam van de mogelijk toekomstige organisatie van Brabantse Waard, Bernardus Wonen en Woningstichting Dinteloord.

5

2 Een plattelandscorporatie tot in de kern 2.1

De plattelandscorporatie BWD is een woningcorporatie (‘toegelaten instelling’) actief in een werkgebied binnen de stedenrij Oosterhout, Breda, Roosendaal en Bergen op Zoom. De corporatie werkt aan de volkshuisvestelijke opgaven op het plattelandsgebied van de gemeenten Halderberge, Moerdijk en Steenbergen. De organisatie bezit en beheert in die gemeenten ongeveer 8.500 verhuureenheden. De mogelijke fusiecorporatie is een plattelandscorporatie bij uitstek: verbonden met het werkgebied, met diepgaande kennis van de eigenheid van de kernen, met zicht op de lokale opgaven en goede contacten met bewoners en partners. Het behoud en versterken van het eigen karakter als plattelandscorporatie staat centraal. De volkshuisvestelijke ambities van de fusieorganisatie richten zich bovenal op het versterken van de vitaliteit en de leefbaarheid van de wijken en kernen. Het samen met huurders en partners bevorderen van sociale cohesie en het behouden van levensvatbare kernen is - tezamen met het behouden van een goede en betaalbare sociale huurwoningen een belangrijke uitdaging voor BWD. De organisatie zet zich in voor de volkshuisvestelijke opgaven in de kernen Bosschenhoofd, Dinteloord, Fijnaart, Heijningen, Helwijk, Hoeven, Klundert, Langeweg, Moerdijk, Noordhoek, Oudenbosch, Oud Gastel, Stampersgat, Steenbergen, Standdaarbuiten, Willemstad, Zevenbergen en Zevenbergschen Hoek. Juist door krachten te bundelen kan de verbinding met het grotere werkgebied (277 km2) behouden blijven. De fusieorganisatie is in bijna elk van de kernen de belangrijkste aanbieder op de sociale huurwoningmarkt. De huidige en toekomstige huurders die in deze kernen (willen) wonen zijn dus afhankelijk van de corporatie. Die verantwoordelijkheid nemen wij uiterst serieus. De organisatie is zichtbaar in deze kernen, responsief in relatie tot haar huurders en lokale partners, en via participatie in netwerken en samenwerkingsverbanden verbonden met de lokale gemeenschappen. De organisatie staat in goede verbinding met de regio en de steden. De organisatie staat open voor (gelijkgestemde) corporaties (op het platteland van (Noord) West-Brabant) die zich willen aansluiten. BWD werkt graag en nauw samen met de gemeenten in het werkgebied, Moerdijk, Halderberge en Steenbergen aan het gemeentelijke en regionale volkshuisvestingsbeleid. Figuur 1.: Werkgebied woningcorporatie BWD

6

2.2

Met alle vezels verbonden met de kernen De fusieorganisatie BWD is nauw verbonden met de kernen in het werkgebied. Kennis van de krachten en uitdagingen per kern is leidend bij keuzes van de corporatie. De kernen van de fusieorganisatie liggen in een aaneengesloten gebied van plattelandsgemeenten met een actief dorps- en verenigingsleven. De regio kenmerkt zich door een unieke combinatie van natuur en industrie. De afhankelijkheid van de dorpen onderling is groot, omdat niet alle voorzieningen in elke kern aanwezig zijn. Het werkgebied van alle drie de corporaties is enigszins kwetsbaar. Het betreft kernen op het platteland waar de vitaliteit onder druk staat door het wegtrekken van bewoners en een combinatie van vergrijzing en ontgroening. Typerend voor de regio is de ontgroening en vergrijzing en de toename van het aantal eenpersoonshuishoudens. Ouderen maken een steeds groter deel uit van de sociale doelgroep. Hierdoor is er een groeiende behoefte aan levensloop bestendige woningen en voldoet de bestaande woningvoorraad kwalitatief niet altijd meer aan de toekomstige vraag. De grotere kernen, zoals Steenbergen, Zevenbergen en Oudenbosch hebben een hoog voorzieningenniveau en vervullen hiermee een bovenlokale functie. De kleinere kernen zien de voorzieningen op het gebied van winkels, zorg en onderwijs afnemen en worden steeds afhankelijker van de nabij gelegen grotere kernen. De fusieorganisatie staat samen met haar partners in deze kernen voor de opgave om de vitaliteit en de leefbaarheid op peil te houden.

Hierna is een korte typering van de kernen gegeven. In bijlage 5 is meer informatie over de kernen opgenomen. Voor de mogelijke fusiecorporatie is dit een startpositie voor het gesprek met de partners (gemeenten, huurdersorganisaties). 2.2.1

Kernen van de gemeente Steenbergen De gemeente Steenbergen is qua oppervlakte de op één na grootste gemeente van Brabant en heeft circa 23.000 inwoners. In twee van de zes kernen van Steenbergen heeft de organisatie momenteel een marktpositie. Deze kernen, Steenbergen en Dinteloord, hebben een meer industrieel- en detailhandelskarakter, terwijl de rest van de gemeente van oorsprong agrarisch van aard is. In de gemeente Steenbergen wordt de komende jaren een groei in het aantal huishoudens verwacht. Vooral het aantal eenpersoonshuishoudens en ouderen neemt toe, terwijl het aantal en aandeel jonge gezinnen afneemt. Als gevolg hiervan zullen de ouderen een steeds groter aandeel van de sociale doelgroep gaan uitmaken. Deze ouderen zullen steeds vaker in de koopsector wonen en in mindere mate een beroep doen op de sociale huursector.

7

Steenbergen (34 Vhe, Stadlander bezit 1.200 Vhe) Steenbergen is met 11.000 inwoners de grootste kern van de gemeente en vervult door het hoge voorzieningenniveau, mede qua onderwijs en zorg, een regionale functie. Dinteloord (729 Vhe) Dinteloord is kleiner dan Steenbergen (5700 inwoners), maar vervult door het goede voorzieningenniveau, de werkgelegenheid en goede bereikbaarheid ook een regionale functie. De huidige woningvoorraad bestaat voornamelijk uit eengezinswoningen. Er is geen intramurale zorgvoorziening meer aanwezig in Dinteloord. 2.2.2

Kernen van de gemeente Moerdijk De gemeente Moerdijk is qua oppervlakte de grootste gemeente van Noord-Brabant. Het inwonersaantal (37.000) kent voor de regio een gemiddelde bevolkingsopbouw en huishoudenssamenstelling. Woningcorporaties bezitten in de gemeente 28% van de bewoonde woningvoorraad, waarbij in de afgelopen jaren netto vooral koopwoningen aan de voorraad zijn toegevoegd. De verwachting is dat de komende jaren het aantal eenpersoonshuishoudens en ouderen toe zal nemen in de gemeente. Het aantal huishoudens met een laag inkomen (de sociale doelgroep) zal als gevolg van de vergrijzing de komende jaren toenemen. Fijnaart (670 Vhe) Fijnaart is een relatief rustige, vitale kern met circa 6.200 inwoners. Na een voorgaande periode van uitbreiding met nieuwbouw, worden hier voorlopig geen substantiële investeringen voorzien. Het risico bestaat dat het voorzieningenniveau in de komende jaren af gaat nemen. Heijningen (67 Vhe) Heijningen is een zeer kleine, rustige kern met circa 1.500 inwoners. De kern beschikt niet over winkel- of zorgvoorzieningen en het inwonersaantal loopt terug. De komende jaren worden hier geen grote investeringen verwacht, maar ligt de uitdaging in het op peil houden van de leefbaarheid. Het Pestalozzihuis, dat fungeert als hét centrum voor het actieve verenigingsleven is verouderd. Helwijk (189 Vhe) Helwijk is een zeer kleine, rustige kern met circa 1.000 inwoners. Ook hier ontbreken voorzieningen en trekken zowel ouderen als jongeren weg. De woningvoorraad is eenzijdig en bestaat voor een zeer groot deel uit sociale huurwoningen. Klundert (783 Vhe) De vestingstad Klundert (6700 inwoners) heeft een goede leefbaarheid en voorzieningenniveau. De woningvoorraad is relatief verouderd en eenzijdig met veel eengezinswoningen uit de jaren 60-70. In deze kern zijn momenteel veel veranderingen gaande, waaronder meerdere nieuwbouwprojecten en de herontwikkeling van verzorgingshuis de Mauritshof. Langeweg (51 Vhe) Langeweg is de kleinste kern van de gemeente Moerdijk (900 inwoners), met een laag voorzieningenniveau een uitdaging vormt. Het gemeenschapshuis ‘Ons Stedeke’ speelt een centrale rol in het verenigingsleven en is recent gerenoveerd. Moerdijk (70 Vhe, meerdere andere aanbieders aanwezig) Moerdijk heeft 1.200 inwoners en ligt aan het Hollandsch Diep. De kern is de afgelopen jaren veel in het nieuws geweest door de brand bij Chemie Pack en diverse andere 8

incidenten op het industriegebied Moerdijk. Dit wordt o door de nieuwbouw van ‘de Ankerkuil’ gerealiseerd. Noordhoek (55 Vhe) Noordhoek is een van de kleinere kernen in Moerdijk (1.100 inwoners) met een gunstige ligging en sterke sociale cohesie. Ook in deze kern zijn de voorzieningen beperkt en is er sprake van vergrijzing en ontgroening. Standdaarbuiten (200 Vhe) Dit dorp kent een hechte levendige dorpsgemeenschap van circa 2.200 inwoners. De ontsluiting is goed en er is werkgelegenheid. Er vindt in dit dorp beperkte projectontwikkeling plaats. Willemstad (256 Vhe) Willemstad is relatief klein (1.700 inwoners), maar heeft door het centrum en de jachthaven een grote toeristische aantrekkingskracht. Desondanks gaat het voorzieningenniveau ook hier achteruit. De woningvoorraad in de vesting van deze kern is erg populair, maar een aantal complexen kent nog een grote technische opgave. Ook staan er een paar kleine nieuwbouwontwikkelingen gepland. Zevenbergen (1.470 Vhe, meerdere andere aanbieders aanwezig) Zevenbergen is de hoofdkern van de gemeente Moerdijk en heeft binnen de gemeente de meeste inwoners (14.000), de beste verbindingen en de meeste voorzieningen. Hiermee vervult de kern een regiofunctie. Er worden in deze kern grote veranderingen en substantiële investeringen voorzien voor het realiseren van groei en het maken van een kwaliteitsslag. Er staan voor de komende jaren meerdere nieuwbouwprojecten, herontwikkelingen en een centrumplan op het programma. Zevenbergschen Hoek (123 Vhe) Zevenbergschen Hoek is een rustige woonomgeving (1.700 inwoners) met een actief verenigingsleven. De huurprijzen in deze kern zijn laag en de kwaliteit is voldoende, waardoor er geen grote technische ingrepen nodig zijn in de woningvoorraad. Er vindt kleinschalige nieuwbouw plaats en de vernieuwing van verzorgingshuis Martinus, om beter te kunnen voorzien in de veranderende behoefte door de vergrijzing. 2.2.3

Kernen van de gemeente Halderberge De gemeente Halderberge heeft circa 30.000 inwoners met een voor de regio gemiddelde bevolkingsopbouw en huishoudenssamenstelling. Woningcorporaties bezitten in de gemeente 30% van de bewoonde woningvoorraad, waarbij in de afgelopen jaren netto vooral koopwoningen aan de voorraad zijn toegevoegd. De verwachting is dat ook in deze gemeente in de komende jaren vooral het aantal eenpersoonshuishoudens en ouderen toe zal nemen. Bosschenhoofd (240 Vhe) Bosschenhoofd is een van de kleinste kernen van Halderberge (2.200 inwoners). De kern kent ruime woongebieden, heeft voorzieningen in de nabijheid en is gelegen in een groene omgeving. Er is een beperkte vraag naar koopwoningen in het middensegment, maar het aanbod kent een overschot aan goedkope eengezinswoningen in de huur. Er worden kansen gezien voor een beperkte groei binnen de centrumontwikkeling. Hoeven (600 Vhe) Hoeven heeft een inwonertal van 6.600 en is een van de grootste kernen van Halderberge. Mede door het conferentiecentrum Bovendonk en het gevarieerde winkelaanbod heeft 9

Hoeven een regionale functie en is het een aantrekkelijke kern om in te wonen. Er is vraag naar middensegment huur en koop. Er vindt beperkte projectontwikkeling plaats, maar netto uitbreiding van de woningvoorraad wordt niet voorzien. Oudenbosch (2.020 Vhe) Oudenbosch is de grootste kern van de gemeente Halderberge (12.000 inwoners), heeft een centrumfunctie in de regio en een stedelijke uitstraling. Er is een beperkte groeipotentie, die wordt benut door diverse projecten ter vernieuwing en uitbreiding van de woningvoorraad. Oud Gastel (500 Vhe) Oud Gastel is een van de grotere kernen van Halderberge (7.000 inwoners) en is qua woningmarkt vergelijkbaar met Hoeven. Door het goede voorzieningenniveau en gunstige ligging, trekt de gemeente relatief veel vestigers van buiten aan. Er vindt momenteel projectontwikkeling plaats (waaronder begeleid wonen), maar een netto uitbreiding van de woningvoorraad wordt niet voorzien. Stampersgat (170 Vhe) Stampersgat is de kleinste kern van de gemeente Halderberge (1.200 inwoners) en heeft een mooie ligging aan het water. Er liggen risico’s bij de achteruitgang van de voorzieningen en de publieke ruimte en bij de vraaguitval in de koopsector. 2.2.4

Gemeente Woensdrecht De mogelijke fusiecorporatie heeft een zorgcomplex met 24 wooneenheden in de kern Hoogerheide van de gemeente Woensdrecht. De gemeente Woensdrecht is voor de fusiecorporatie echter geen kerngemeente (voor de collega corporaties Stadlander en Woningstichting Woensdrecht wel). Voor de volledigheid is de informatie van de kern waar de mogelijke fusiecorporatie 24 woningen bezit hieronder opgenomen. De gemeente Woensdrecht bestaat uit vijf kernen en heeft circa 21.500 inwoners. Van de vijf kernen in Woensdrecht heeft de fusieorganisatie slechts in één kern een aantal woningen in bezit (de kern Hoogerheide). Hoogerheide (24 Vhe, meerdere andere aanbieders aanwezig) Hoogerheide is met ruim 8.500 inwoners de grootste kern van de gemeente Woensdrecht. Het voorzieningenniveau in deze centrumkern is relatief hoog. Andere kernen in de gemeente zijn veelal op deze voorzieningen aangewezen. In de nieuwbouwwijk de Hoef zijn in de afgelopen jaren veel nieuwe woningen gerealiseerd, zowel in de koop- als huursector.

2.3

De kernen zijn onze wortels De identiteit van de fusiecorporatie ontspruit in de kernen. De kernen zijn de wortels van de fusiecorporatie. Onze kernen staan voor enkele belangrijke uitdagingen: vergrijzing, ontgroening, soms ook krimp, en een afname in lokale voorzieningen. Deze gemeenschappelijke uitdagingen vragen om intensieve samenwerking in de regio, om het prettige leefklimaat in deze plattelandsgemeenten te behouden en te versterken. Wij zijn er voor de kernen in ons werkgebied en de kernen in ons werkgebied is wat wij zijn. Dit vertaalt zich in de volkshuisvestelijke strategieën en de organisatie richt het bedrijfsvoeringsmodel hierop in, om in te kunnen spelen op de diversiteit in de kernen.

10

3 Identiteit, positionering en opgaven BWD 3.1 3.1.1

Identiteit en positionering Missie en kernwaarden1 (Werk)missie We gaan voor vitaal, betaalbaar en duurzaam wonen voor onze bewoners in de kerngemeenschappen van het West Brabantse platteland. We voelen ons tot in de kern verbonden met het werkgebied. We werken met bezieling aan goede, veilige en gezonde woningen voor huurders en woningzoekenden met een bescheiden inkomen. We staan als een huis voor onze volkshuisvestelijke verantwoordelijkheid. We gaan uit van kracht en eigen verantwoordelijkheid van bewoners en medewerkers. Kernwaarden We zijn nabij en toegankelijk We zijn bevlogen en betrokken We blijven altijd leren. We zijn scherp en alert. We hebben lef en zijn innovatief.

3.1.2

Identiteit en strategie De identiteit van BWD wordt in hoge mate bepaald door het gegeven dat het een toegelaten instelling in de zin van de Woningwet is. Het speelveld is daarmee afgebakend en er gelden specifieke voorschriften voor de bedrijfsvoering. Binnen het sterk regulerende metier van de volkshuisvesting kiest BWD haar positie. BWD is een responsieve, moderne en efficiënte woningcorporatie met een sterke lokale worteling. BWD neemt de dorpsgemeenschap en de vraag van de (huidige en toekomstige) klanten als uitgangspunt in haar (vastgoed)strategie en in haar handelen. Hierbij geldt de financiële continuïteit op de langere termijn als randvoorwaarde. De strategie is hoofdzakelijk gericht op het realiseren van voldoende betaalbare huurwoningen, het borgen van de afzetbaarheid van de portefeuille in vitale lokale gemeenschappen, binnen het gekozen geografische werkgebied. De klantstrategie is erop gericht dat iedere individuele klant tevreden is. ‘De klant wordt medewerker en de medewerker wordt regisseur.’ De keuzevrijheid en eigen verantwoordelijkheid van de klant staan centraal. Er is een passend dienstenpakket aanwezig: het is helder wat van de corporatie mag worden verwacht, en wat niet. De dienstverlening is tijden plaats ongebonden, en kan zowel digitaal als live. De corporatie wordt als zichtbaar aanwezig ervaren in de kern en stimuleert daar verbindingen en ontmoetingen.

1 Het is een werkmissie en dito kernwaarden. Het formuleren van de missie en kernwaarden is een belangrijk onderdeel in

het proces van het samenbrengen van de medewerkers en het kweken van elan voor de fusieorganisatie. Het opstellen van de definitieve missie en kernwaarden wordt later in het proces en met betrokkenheid van medewerkers vormgegeven.

11

De vastgoedstrategie is gericht op het in onderlinge samenhang realiseren van een altijd courante vastgoedportefeuille, de volkshuisvestelijke opgave en het borgen van de waardeontwikkeling. Onder de volkshuisvestelijke opgave wordt verstaan: vitaliteit van de kernen, voldoende aanbod van betaalbare huurwoningen in het gekozen werkgebied en een duurzaam verdienmodel. De ontwikkelingen van de lokale gemeenschap vormen daarom het vertrekpunt voor de vastgoedstrategie. De financiële strategie is gericht op het maximaal kunnen realiseren van de vastgoedstrategie (en daarmee de volkshuisvestelijke opgave) binnen de aan de corporatie gestelde financiële eisen. De bedrijfsvoering en dienstverlening zijn efficiënt en effectief, toekomstgericht en zo veel mogelijk digitaal. De (klant)processen worden 100 procent gedigitaliseerd, wat niet betekent dat alle klanten digitaal diensten hoeven af te nemen. BWD verliest de menselijke maat niet uit het oog. Face-to-face en telefonische dienstverlening zijn ook beschikbaar. Zichtbaarheid in de lokale gemeenschap staat hoog in het vaandel. De corporatie is actief in de samenleving, is initiërend en verbonden met de maatschappelijke organisaties. BWD neemt initiatief, is intern en extern responsief (proactief in contact) en nonhiërarchisch georganiseerd. BWD gaat uit van de kracht van haar klanten en medewerkers; van hun eigen verantwoordelijkheid en taakvolwassenheid. Medewerkers overzien de consequenties en monitoren risico’s van hun eigen handelen in gezamenlijkheid. 3.1.3

Doelgroepen In het gekozen geografische werkgebied ziet BWD haar doelen als volgt: a) Het voornaamste doel van BWD is het bedienen van de primaire doelgroep. Dit zijn de huurders met een inkomen tot de huurtoeslaggrens en tot circa € 34.000. De insteek is om het grootste deel van het woningbezit beschikbaar te houden voor deze doelgroep. b) De secundaire doelgroep heeft een jaarinkomen tot circa € 43.000. De secundaire doelgroep heeft een jaarinkomen tot circa € 43.000. Deze groep wordt beperkt bediend en alleen als dat overtuigend bijdraagt aan de volkshuisvestelijke kernopgaven. De legitimering voor de bediening van deze doelgroep ligt dus in de behoefte in de lokale gemeenschap. c) BWD voelt zich medeverantwoordelijk voor maatschappelijk vastgoed in de lokale gemeenschappen, zoals dit binnen de kaders van de Woningwet wordt toegestaan. De samenstelling van de huurvoorraad van BWD zal per kern verschillen en is afgestemd op de lokale behoeften. Binnen de diverse doelgroepen bevinden zich extra kwetsbare groepen zoals mensen met een beperking of psychische stoornis e.d. Mensen blijven steeds langer thuis wonen, met andersoortige zorgvragen, die toenemen in complexiteit. De fusiecorporatie heeft hier in het bijzonder oog en aandacht voor en is dichtbij en is bereikbaar voor groepen (ook aan de keukentafel). Hiervoor is BWD aanwezig in de kernen met een goede bereikbaarheid, uitgaande van één kantoor met lokale standpunten. De organisatie zoekt hiervoor nadrukkelijk de verbinding met partners.

12

3.1.4

Producten BWD levert als fusiecorporatie de volgende ‘producten’: a) Bouwen, verbouwen en beheren van sociale huurwoningen onder de aftoppingsgrenzen. Het betreft minimaal 65% van het bezit. b) Bouwen, verbouwen en beheren van middel-dure huurwoningen, tussen de aftoppingsgrenzen2 en de huurliberalisatie grens. Het betreft ongeveer 25% van het bezit. c) Verkoop van 40-50 huurwoningen per jaar, waaronder de verkoop van nieuwbouw uit lopende projecten. Deze verkoop dient voor: a. dekking van investeringen en vernieuwingen b. borgen van de afzetbaarheid van de portefeuille c. betaalbare woningen bereikbaar maken voor mensen die niet aan de huurcriteria voldoen maar wel kunnen kopen d) Bouwen, verbouwen en beheren van maatschappelijk vastgoed (als toegestaan in de nieuwe Woningwet of via ontheffing van gemeenten). De fusiecorporatie doet wat zij nodig acht om de kernen vitaal te houden, daar waar zij een aanzienlijke voorraad heeft. Dit doet zij samen met ketenpartners. De fusiecorporatie werkt op verantwoorde wijze en binnen een kostendekkend perspectief: investeringen moet afdoende zekerheid geven op rendement. Deze afweging wordt langs de effectenarena gemaakt. e) Niet-DAEB a. Beheren bedrijfsonroerend goed. b. Beperkte nieuwe investeringen. c. Bouwen, verbouwen en beheren van dure huurwoningen. Het betreft maximaal 10% van het bezit.

3.1.5

Diensten BWD voert de volgende diensten: a) Woonzaken: Alle dienstverlening rondom het huren en wonen. Waar mogelijk digitaal (wordt gestimuleerd) met daarnaast mogelijkheden voor face-to-face en telefonische dienstverlening b) Wijk- en kernzaken: De woningcorporatie ziet wijken kernzaken, ter versterking van de vitaliteit van de kernen als kernopgave. Het betreft activiteiten als: participeren (in netwerken), signaleren van vragen, verbinden van vragen en aanbod, stimuleren van initiatieven, activeren van mensen, kansen voor de wijken en kernen pakken, risico’s in de kiem smoren. De corporatie wil te allen tijde de ruimte hebben om (mee te helpen) initiatieven te ontwikkelen. Zij hanteert een beoordelingskader over wanneer zij faciliteert of participeert. c) Persoonlijke interventie: in aandachtgebieden, waar sprake is van ernstige persoonlijke problematiek, sociale huurincasso en -overlast, hanteert BWD een probleemgerichte, proactieve aanpak. De ambitie is om vroegtijdig te signaleren en de verantwoordelijke partij(en) aan te spreken en te betrekken via de netwerken (niet om de rol van verantwoordelijke partijen over te nemen). De corporatie initieert, agendeert of regisseert in het geval dat deze rol (nog) niet wordt opgepakt door andere partijen en/of het noodzakelijk wordt gevonden door de medewerker.

2 Aftoppingsgrenzen:

- 403,06 (kwaliteitskortingsgrens) die geldt als passend voor huurtoeslag-doelgroep tot 23 jaar. - 576,87 (eerste of lage aftoppingsgrens) die geldt als passend voor 1-2 pers hh uit de hts-doelgroep. - 618,24 (tweede of hoge aftoppingsgrens) die geldt als passend voor 3 en meer pers hh uit de hts-doelgroep.

13

d) Aanvullende diensten: Als huurders aangeven dat zij hier behoefte aan hebben: diensten die voor bewoners wat opleveren en kostendekkend kunnen worden geleverd. Het betreft onder meer onderhoudscontracten, energie-inkoop en -levering, VVE-beheer (daar waar de corporatie een belang heeft). 3.2

Externe opgaven De nieuwe fusieorganisatie BWD heeft één externe kernopgave: de vitaliteit in de kernen. Uit die kernpopgave volgen drie andere belangrijke externe opgaven: voldoende goede sociale huurwoningen borgen verduurzamen van de woningvoorraad het realiseren van de vastgoedstrategie.

3.2.1

Vitaliteit van de kernen borgen Als het goed gaat met de kern dan gaat het goed met de fusiecorporatie. De vitaliteit van de lokale gemeenschappen zijn zodoende de randvoorwaarde voor een succesvolle fusiecorporatie. De woningcorporatie heeft daarom als belangrijkste opgave om de sociale structuur en cultuur van de kleine kernen – waar BWD substantieel bezit heeft – te bestendigen. Elke kern vraagt een eigen (en steeds actuele) strategie, met aandacht voor de eigenheid van de kernen en samen met partners en bewoners. De kernen, waar de corporatie een substantieel bezit heeft, worden onderworpen aan een SWOT-analyse. Die analyse leidt tot een strategie per kern, waarbij de toekomstige vastgoedwaarde als uitgangspunt geldt. De vitaliteit van de lokale gemeenschap wordt versterkt met een combinatie van beschikbare interventie-instrumenten zoals: a) De vastgoedstrategie (woningvernieuwing –en toewijzing, verkoopstrategie en huurbeleid en nieuwbouw); b) Wijk- en kernzaken: signaleren en verbinden (van lokale netwerken) (faciliteren, stimuleren en participeren, lokaal zichtbaar zijn, achter de voordeur, sociaal netwerk kunnen activeren); c) Stimuleren zelfredzaamheid en burgerparticipatie; d) Stimuleringsmiddelen inzetten (maatschappelijk vastgoed, communicatie, geld, capaciteit). Wanneer de volkshuisvestelijke opgave van het huisvesten van de doelgroep(en) indruist tegen het versterken van de leefbaarheid in de kernen zal de fusiecorporatie overwegen zich terug te trekken door bijvoorbeeld het (tijdig en verantwoord) verkopen van woningen aan lokale huurders of klanten van buiten.

3.2.2

Voldoende goede sociale huurwoningen borgen De corporatie voert periodiek kwantitatief en kwalitatief woningmarktonderzoek uit, en past zijn strategie daarop aan. In sommige kernen lijkt er tot 2030 – ten gevolge van gezinsverdunning en van instroom van buiten - sprake te zijn van een toename van de volkshuisvestelijke doelgroep. Deze toename zal deels worden veroorzaakt door een toestroom van mensen uit de steden, met name uit Breda maar ook uit Roosendaal. Ook arbeidsmigranten gaan een rol spelen op de West-Brabantse woningmarkt. De opgave is om deze instroom te verenigen met de onderhouds- en vernieuwsingsopgave, en de noodzaak tot verkoop en consolidatie die volgt uit de bezuinigingen en uit de Woningwet. 14

Op termijn zal daarnaast sprake zijn van krimp. De groei of krimp zal per kern sterk verschillen. Zo zullen bijvoorbeeld Heiningen, Helwijk en Noordhoek naar verwachting krimpen, terwijl kernen met veel voorzieningen juist zullen groeien. Ook lijken er specifieke consolidatiegebieden te zijn. Zoals bijvoorbeeld Dinteloord. In de krimp en in de consolidatiegebieden is het de strategie de vitaliteit van de kern te waarborgen. Voor alle woningen geldt dat vervangingsinvesteringen nodig zijn om de woningen op de langere termijn afzetbaar te houden. Consolideren gaat dus ook altijd gepaard met investeren. 3.2.3

Verduurzamen Een grote investeringsopgave is de kwaliteit van de bestaande voorraad ‘up to date’ houden (ergo: verbeteren) waarbij verduurzaming een hoge prioriteit heeft. Het gaat BWD erom om duurzaamheid en kwaliteit te leveren onder de aftoppingsgrenzen. Concreet streven wij ernaar om gemiddeld een B-label te hebben, met een C-label als toekomstige ondergrens. Het weerstandsvermogen van de fusiecorporatie en de betaalbaarheid van de huren zijn hierbij een op zichzelf staande ambitie. De aftoppingsgrenzen blijft het uitgangspunt, maar ook de woonlasten worden in de investeringsafwegingen meegewogen. Door keuzes richten zich op het stimuleren van energiebesparing onder bewoners.

3.2.4

Vastgoedstrategie In de vastgoedstrategie komt een aantal van de grote opgaven voor de fusiecorporatie samen. De marktsituatie in de kernen is kwetsbaar. De doelgroep van BWD groeit in de regio, maar uit onderzoek blijkt dat deze af neemt vanaf 2035, met name in Halderberge en Moerdijk. De stijging betreft voor een groot deel ouderen (vaak ook in een koopwoning). Desondanks ligt nieuwbouw voor deze doelgroep niet voor de hand. Deze senioren willen vooral gewoon thuis blijven wonen, met (mantel)zorg als dat nodig is. Ook ligt nieuwbouw niet voor de hand omdat onze doelgroep na 2035 afneemt. Dit betekent dat BWD de woningvoorraad niet zozeer hoeft uit te breiden, maar dat geïnvesteerd moet worden in het huidige bezit. De toename van onze doelgroep is op te vangen door passend toewijzen. In de vastgoedstrategie zet BWD dus vooral in op verbetering van de bestaande voorraad en investeringen in de kwaliteit. Nieuwbouw is vooral gericht op vervanging en het gezond houden van de portefeuille. Op termijn is een afname van de betaalbare voorraad voorzien. Verkoop is verantwoord en nodig voor investeringen in de bestaande voorraad. De betaalbaarheidseis geeft beperkingen voor de huurhoogte, het vitaal houden van de kernen en verduurzamen van de bestaande voorraad vergen investeringen. De vereiste investeringen creëren een opwaartse druk op de huurprijzen. Ook bij mutaties wordt de huur geharmoniseerd voor zover de markt/de doelgroep dat aankan. Ook bij mutaties is dus sprake van opwaartse druk. Het huurprijsbeleid bij zittende huurders is daarbij gematigd voor de primaire doelgroep. Bij scheefwoners geldt wel een hogere huurverhoging. Daarnaast dienen vervangingsinvesteringen de portefeuille courant (en dus afzetbaar) te houden. Dit alles terwijl de fusiecorporatie de portefeuille grotendeels onder de aftoppingsgrenzen moet houden en de investeringsruimte slinkt. In het kort, er is een intelligente en lange termijn vastgoedsturing nodig om: a) de vitaliteit van de kernen te borgen; b) de (groeiende) doelgroep goed te bedienen; c) de afzetbaarheid van de woningvoorraad en de waardeontwikkeling te borgen. BWD herijkt de strategie voortdurend, ook in relatie tot regionale ontwikkelingen en rekening houdend met aantrekken van huurders uit stedelijk gebied (Oosterhout, Breda, Roosendaal en Bergen op Zoom).

15

3.3

3.3.1

Specifieke interne opgaven De nieuwe fusieorganisatie BWD heeft vier interne kernopgaven: Dienstverlening De belangen van huurders en woningzoekenden vormen het uitgangspunt voor het handelen van BWD. De corporatie is er voor de huurder van nu én van de toekomst. Hen goed (blijven) bedienen is een permanente opgave. De fusiecorporatie streeft dus naar een hoge klanttevredenheid. De dienstverlening van BWD is tweeledig. Zij richt zich vooral op woonzaken (alle processen rond huren, wonen en (ver/aan)kopen van woningen), en op wijken kernzaken (de vitaliteit van de kernen bestendigen). Woonzaken Klanten willen woonzaken in toenemende mate digitaal afnemen, met een paar simpele muisklikken en wanneer het hen schikt. BWD is hierop ingericht en zet zich in voor de digitalisering van haar klantprocessen. Niet iedereen kan of wil (altijd) digitaal de klantzaken beheren. De fusiecorporatie heeft daarom vanzelfsprekend ook face-to-face en telefonische dienstverlening. Wijk- en kernzaken De vitaliteit van de kernen is een kernopgave voor BWD. De fusiecorporatie houdt zich in dat kader bezig met wijken kernzaken, gericht op het vitaal houden van de kernen. BWD is zichtbaar en participeert in de kernen. Zij signaleert (ogen en oren), activeert en helpt bewoners(groepen). Hierbij is aandacht voor de eventuele (leef en woon)problemen van de kernen. BWD gaat hierbij uit van een netwerkbenadering, verbindend met gemeenten en partners en vooral met (buurt)bewoners. De huurdersvereniging is en blijft een belangrijke gesprekspartner.

3.3.2

Kasstromen De diverse (bovenstaande) opgaven betekenen dat druk komt te staan op de kasstromen. Er zijn investeringen in de woningvoorraad nodig om de portefeuille vitaal en afzetbaar te houden. De investeringen hebben een opwaartse druk op de huurprijzen. Het gemiddelde huurniveau zal daarom moeten stijgen, in het bijzonder voor scheefwoners. Het gemiddelde huurniveau is nu relatief laag. Winst vanuit het direct rendement kan vergroot worden en rendementssturing wordt belangrijker. Anderzijds hecht de fusiecorporatie er grote waarde aan dat het leeuwendeel van de huurhuizen onder de aftoppingsgrenzen blijven. Huren kunnen daardoor slechts gematigd stijgen. BWD zal in toenemende mate werken met passend toewijzen. Ook zal gestuurd worden op de beheerkosten van de fusiecorporatie evenals de verkoopopbrengsten.

3.3.3

Vitale organisatie BWD wil een organisatie van zelfstandig werkende professionals zijn. Het is een lerende organisatie, waarin mensen flexibel inzetbaar zijn. Ambitie is dat medewerkers taakvolwassen zijn en met veel eigen verantwoordelijkheid klanten bedienen en samenwerking met partners en collega’s vormgeven. Uitgangspunt is dat de organisatie strategisch intelligent is, en tactisch vaardig. Om dit waar te kunnen maken moeten op verschillende niveaus competenties worden ontwikkeld. Ook wordt er gewerkt met een flexibele schil van externen, waar dit van toegevoegde waarde is. Dat geeft de gewenste dynamiek, kennisimpuls en flexibiliteit. Het vanuit drie afzonderlijke (en kleinere) organisaties ontwikkelen naar dit profiel is een opgave waar expliciete aandacht voor nodig is. Evenals dat het een serieuze opgave is om de drie organisaties te integreren en daarbij de digitale dienstverlening mogelijk te maken, ondersteund door één primair systeem. 16

Hierbij geldt dat de fusieorganisatie zich ook ontwikkelt naar de wenscultuur. Alles bij elkaar zijn dit veranderingsprocessen die een serieuze opgave vormen. 3.3.4

Bedrijfsvoering De bedrijfsvoering van de fusiecorporatie is gericht op foutloos, efficiënt, lage overhead en zo veel mogelijk digitaal werken. De fusiecorporatie werkt waar gewenst met geïntegreerde ketens (‘ketenintegratie’). De kernfuncties van de corporatie: vastgoedsturing, woonzaken en wijken kernzaken worden altijd in de kern zelf gedaan, de corporatie moet daar altijd veel verstand van hebben. Anderzijds is outsourcen van (delen van) werkzaamheden en het werken met een flexibele schil geen taboe. Het is een rationele afweging, het is mogelijk waar het overtuigende meerwaarde heeft. In de veranderende arbeidsmarkt, is flexibiliteit voor de organisatie en de medewerkers nog belangrijker. Wederzijdse loyaliteit van medewerker en organisatie gaat boven contractvorm.

17

4 Verkenning klantbeleid fusiecorporatie In het licht van de contouren van de organisatie, is in dit hoofdstuk een eerste denkrichting geschetst voor de beleidsuitgangspunten van BWD (klantbeleid). Het huidige beleid van Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Brabantse Waard is vergeleken. Op basis van de belangrijkste overeenkomsten/verschillen en ambities worden nu harmonisatievoorstellen gedaan. Onderstaande paragraven geven richting aan de mogelijke harmonisatievoorstellen voor BWD. In deze fase betreffen het uitsluitend de beleidsuitgangspunten op hoofdlijnen, in relatie tot het huidige beleid. In een volgende fase worden deze beleidsuitgangspunten verder uitgewerkt. Voor de overeenkomsten en verschillen van de drie corporaties is desgewenst de onderliggende analyse te raadplegen. Dit hoofdstuk moet vooral gezien worden als een ‘praatstuk’ voor het vervolg. In het vervolgproces worden de (gewenste) beleidsuitgangspunten van de fusieorganisatie besproken met de huurdersorganisaties en de gemeenten. 4.1

Wensportefeuille, SVB - Gericht op de eigenheid en de vitaliteit van de kernen - Ambitie is specifiek vastgoedaanbod te ontwikkelen voor elke kern - Hoofddoel is voldoende woningvoorraad beschikbaar en betaalbaar - Sociale voorraad blijft de komende 10 jaar nagenoeg gelijk (door gefaseerde verkoop en nieuwbouw). Op termijn is een afname voorzien - Tijdelijke toename doelgroep opvangen door minder scheefwonen - Benodigd aantal sociale huur wordt voortdurend gemonitord, mede in verband met veranderingen in vraag/regelgeving en ontwikkelingen in de regio - Huidige beperkte nieuwbouwplannen gecontinueerd - Nieuwbouwopgave beperkt: zwaartepunt ligt op verbetering bestaande voorraad - In het strategisch voorraadbeleid is per woning een strategie bepaald, de strategie per woning is afgestemd met wat er in die specifieke kern nodig is.

4.2

Huurprijsbeleid - Betaalbaarheid staat onder druk. Beleidskaders worden overal (streefhuren, toewijzingsregels) aangepast, mede in verband met het passend toewijzen aan de doelgroep - BWD zet hoog in op betaalbaarheid van het wonen en staat voor een gematigd huurbeleid - Streefhuurbeleid (huurniveau bij nieuwe verhuringen) is een goede afspiegeling van schaarste en kwaliteit - Streefhuurbeleid met behoud van voldoende woningen onder aftoppingsgrenzen in verband met beschikbaarheid passende voorraad (bijvoorbeeld 65%) - Financiële continuïteit BWD is van belang en moet gewaarborgd blijven.

4.3

Verkoopbeleid - Verkopen is structureel onderdeel van het SVB, vanuit financieel en volkshuisvestelijk perspectief - Aantal/aandeel te verkopen huurwoningen wordt bepaald per kern - Korting op marktprijs: alleen toepassen als het vanuit volkshuisvestelijk oogpunt noodzakelijk is en financieel verantwoord.

18

4.4

Toewijzingsbeleid - Voldoende slaagkans voor primaire doelgroep - Aandeel toewijzingen aan huurtoeslag-doelgroep (bijv. 65%), aan Europa-doelgroep (<35.000) en overige (bijv. max 10%) bepalen - Visie op passend toewijzen ontwikkelen - Toewijzing via één regionaal woonruimtebemiddelingssysteem; verschillende manieren van verdeling, meestal aanbodmodel (dat is reageren op advertentie vrijkomend aanbod, toewijzing o.b.v. wachtduur) daarnaast meer gebruik van andere modellen - Keuze voor één systeem: Klik voor wonen - Alle voorrangsregelingen (bijv. ook voor statushouders) opnieuw beschouwen, in overleg met gemeenten, aandacht voor opnamecapaciteit per kern, in relatie tot vrijkomende woningen, populariteit en beoogde doelgroepen - Aandacht voor voldoende mogelijkheden spoedzoekers/urgenten - WMO aangepaste woningen verlopen via gemeente: eerst aanbod aan WMO-kandidaat, daarna reguliere woningzoekenden.

4.5

Kwaliteitsbeleid woningvoorraad - Gepland onderhoud en investeringen van de drie fusiecorporaties gaan volop door: Bernardus Wonen komende 10 jaar 130 mln, Wst. Dinteloord 19 miljoen, Brabantse Waard 105 mln - Hanteren basisniveau als standaard, uitgangspunt is mede dat woningen langer mee kunnen gaan dan de standaard 50 jaar; synchroniseren van basiskwaliteit anno nu. Basisuitgangspunten zijn: sober/doelmatig en veilig - Zelfde onderhoudsniveaus en definities gaan hanteren: gedifferentieerde aanpak o.b.v. strategie SVB - Binnen pakketten vernieuwen + energieverbetering is zwaartepunt van kwaliteitsbeleid - ZAV-beleid/geriefsverbetering op aanvraag: uitwerken maximalisatie keuzevrijheid huurder in relatie tot behoud lage streefhuren - Innovaties met het oog op minder zelfredzame huurders, ‘hulp in en aan huis’ en verduurzaming.

4.6

Duurzaamheidsbeleid - Duurzaamheid en energiebesparing zijn belangrijke ambities - Voorraad Brabantse Waard en Bernardus is nu gemiddeld D en bij Dinteloord C - Doel BWD: voorraad is gemiddeld label B in 2020 - Voor gemiddeld label B moet uiteindelijk een zeer groot deel van de woningen worden aangepakt: Bernardus 2.500 woningen, Brabantse Waard 2.800 woningen, Woningstichting Dinteloord: 350 woningen - Organisatorisch borgen om energieverbeteringen in dit grote aantal woningen uit te voeren - Energie-label target alleen haalbaar met medewerking huurders: aandacht voor doorberekening reële besparing aan huurders (focus op woonlasten), overtuigen bewoners.

4.7

Onderhoudsbeleid - Bij onderhouden van woningen worden verschillende ingrepen zoveel mogelijk gecombineerd: planmatig onderhoud, cyclische vervanging, kwaliteitsverbetering en energie-aanpak - Zoveel mogelijk cyclisch/planmatig onderhouden - Kwaliteitsniveaus opstellen en deze doorvertalen in complexbeheerplannen - Levensduur van verschillende bouwelementen en werkzaamheden synchroniseren - Onderhoudskosten binnen de benchmark: efficiënte aanpak. 19

4.8

Vitaliteit en leefbaarheid, kernenbeleid - BWD zet hoog in op de vitaliteit en leefbaarheid in onze kernen - We gaan uit van eigen kracht van mensen en toegevoegde waarde van partners - Vitaliteit en leefbaarheid vooral gericht op: signaleren, stimuleren ontmoeting, verbinden, bevorderen zelfredzaamheid. In samenwerking met maatschappelijke partners en bewoners - Rol/taak woningcorporatie niet sterk ingekaderd: wordt per project bepaald - Ondersteunt bewonersinitiatieven: niet alleen de huurders - Veiligheid apart aandachtspunt: schoon, heel, veilig. PKVW wordt toegepast. - Uitwerken rol en taak vitale kernen, mede in relatie tot huuraandeel en uitvoering kerntaak in het dorp - Ontwikkel beoordelingskader en (nul)meting vitaliteit en leefbaarheid per kern en vergelijking hoe de situatie zich verhoudt tot de wensportefeuille en leefbaarheidsactiviteiten per kern (integrale visie) - Gedifferentieerde inzet gericht op: beheerwijken, aandachtswijken en interventiewijken.

4.9

Dienstverlening - BWD zet hoog in op nabije en efficiënte dienstverlening - Dienstverlening is geschoeid op een modern dienstverleningsconcept - Processen ontworpen vanuit de klantpositie, gericht op klanttevredenheid en effectiviteit - Tijd en plaats ongebonden dienstverlening met gevoel van nabij en warm - Digitaal en fysiek volgens de voorkeursingang ‘1. click, 2. call, 3. face’ - Simpel, gebruiksvriendelijk, gemakkelijke zoekfuncties - Slim en strak ontworpen ofwel efficiënt, doelmatig en effectief (dienstverlening met beperkte tussenkomst van BWD) - Een-ingangsprincipe, gelijk voor medewerker en klant - Ook gestoeld op het kunnen verlenen van diensten bij de mensen thuis - Persoonlijke benadering, niet anoniem, met persoons- en omgevingsinformatie - Dienstverlening op basis van kwaliteitsmetingen en een houding van continue verbetering.

4.10

Overig beleid - Relatief lage huurachterstanden en weinig huisuitzettingen. Incasso preventief en in nauw contact met huurders, zelfde regels en aanpak voor alle huurders - Aandacht voor doorstroommogelijkheden laagste inkomens/schuldenaren binnen de voorraad naar lagere huurcategorie Belangrijke conclusie is dat het beleid van de drie corporaties veel overlap heeft en goed op elkaar aansluit. Op onderdelen kan van elkaar geleerd worden. Belangrijke conclusie is ook dat het geharmoniseerde beleid van BWD ertoe leidt dat de dienstverlening alleen beter wordt, nergens slechter. In de volgende fase worden deze uitgangspunten verder besproken met onder andere de huurdersorganisaties en verder uitgewerkt.

20

5 Contouren organisatie BWD In dit hoofdstuk zijn belangrijke uitgangspunten en contouren voor de fusieorganisatie geschetst. Het doel van dit hoofdstuk is dat de drie corporaties een duidelijke en gemeenschappelijke visie op de fusieorganisatie formuleren en vaststellen. Het zijn uitgangspunten en contouren in de zin dat de onderwerpen niet uitputtend zijn uitgewerkt. Dit gebeurt in een volgende fase. Deze notitie dient derhalve als het fundament en kader voor wat in een volgende fase wordt uitgewerkt. 5.1







5.1.1

Visies en uitgangspunten Kaderstellende vertrekpunten Voor de corporate governance zijn (samenvattend) drie vertrekpunten kaderstellend: De vitaliteit van de kernen en de behoeften van de bestaande en van de toekomstige klanten staan in de besturing centraal. De fusieorganisatie ontwikkelt zich tot een robuuste corporatie die in betaalbare en goede huisvesting voorziet voor de specifieke doelgroepen van beleid en die daarbij, samen met de lokale gemeenschappen en maatschappelijke partners, de vitaliteit van de kernen en wijken (waar zij een substantiële portefeuille heeft) borgt. De corporatie werkt voor eigen rekening en risico. Optimalisatie van het maatschappelijk rendement is het doel. Een lange termijn positief financieel rendement is daarvoor een bestaansvoorwaarde. Een gezonde organisatie met een stimulerende werkcultuur is daarvoor een middel. BWD is een toegelaten instelling in de zin van de Woningwet, en is als zodanig uitsluitend werkzaam op het terrein van de volkshuisvesting en functioneert onder het specifieke weten regelregime van de Nederlandse woningcorporaties. Visie op corporate governance BWD is een moderne en professionele woningcorporatie en is compliant aan de geldende regelgeving (met name de Woningwet en de Governance Code Woningcorporaties zijn hier nu relevant). De visie op de corporate governance van de fusiecorporatie is als volgt: 1. De corporate governance wordt ingericht conform de uitgangspunten en richtlijnen van de (nieuwe) Woningwet en de (nieuwe) Governance Code Woningcorporaties. 2. BWD is qua rechtsvorm een stichting en wordt conform het ‘two-tier model’ ingericht met een raad van commissarissen en een bestuur. Het ‘two-tier model’ impliceert dat er een rolscheiding is tussen het bestuur en de raad van commissarissen. Het bestuur bestuurt de stichting. De raad van commissarissen houdt toezicht op het bestuur. 3. Op grond van de governance code is de vormgeving en invulling van de corporate governance de verantwoordelijkheid van het bestuur en de raad van commissarissen en wordt de corporate governance vormgegeven rond 5 leidende principes: - Principe 1: Leden van bestuur en RvC hanteren waarden en normen die passen bij de maatschappelijke opdracht - Principe 2: Bestuur en RvC zijn aanspreekbaar en leggen actief verantwoording af - Principe 3: Bestuur en RvC zijn geschikt voor hun taak - Principe 4: Bestuur en RvC gaan in dialoog met belanghebbende partijen - Principe 5: Bestuur en RvC beheersen de risico’s verbonden aan hun activiteiten 4. Er is een éénhoofdig bestuur en de raad van commissarissen telt (uiteindelijk) 5 tot 7 leden. Bij de benoeming van het bestuur en van (leden van) de raad van commissarissen wordt er gewerkt met een profielschets. De raad van commissarissen kent enkele 21

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

kwaliteitszetels waar voordrachtsrecht op rust. Bij benoemingen is de profielschets leidend en betrokken personen werken ook na benoeming aan het ontwikkelen van hun kennis en vaardigheden. Het bestuur is verantwoordelijk voor het besturen van de stichting en de daaraan verbonden onderneming(en) en dus voor (de strategie die dient voor) het realiseren van de (maatschappelijke) doelstelling (volkshuisvesting). De raad van commissarissen geeft zijn verantwoordelijkheid vorm in drie rollen: - toezichthouder: toezicht houden op het bestuur - werkgever: (namens de stichting) de werkgeversrol richting het bestuur vervullen - raadgever: het bestuur (op basis van expertise en het eigen netwerk) gevraagd en ongevraagd raad geven. De raad van commissarissen is als orgaan collectief verantwoordelijk voor het toezicht op het bestuur. Leden van de raad van commissarissen zijn individueel verantwoordelijk (en aansprakelijk) voor de handelingen die de raad (heeft) verricht. De raad houdt onafhankelijk en professioneel toezicht op het bestuur. De raad van commissarissen laat zich bijstaan door de door hem ingestelde en bemenste commissies. Dit zijn in ieder geval: (a) de auditcommissie en (b) de remuneratiecommissie. Deze commissies ondersteunen de raad van commissarissen bij de uitoefening van zijn taak. De corporate governance richt zich op de organisatie en beheersing, en op de externe omgeving: - Bij de organisatie en beheersing zijn zaken van belang als doelmatigheid en doeltreffendheid bedrijfsprocessen, betrouwbaarheid van verslaggeving, checks and balances, naleving weten regelgeving. Deze aspecten zijn de verantwoordelijkheid van het bestuur, waarop de raad van commissarissen toeziet. - Het bestuur is ook verantwoordelijk voor de externe oriëntatie bij de governance. Het gaat daarbij meer om vraagstukken als transparantie, verantwoording afleggen, responsiviteit richting belanghouders en integriteit (zie figuur 4). Ook op deze aspecten ziet de raad van commissarissen (rvc) toe. De rvc legt daarbij ook eigenstandig verantwoording af. Interne verantwoording en toezicht - BWD kent één interne toezichthouder: de raad van commissarissen. - Het bestuur legt verantwoording af aan de raad van commissarissen. - De raad van commissarissen stelt op basis van deze verantwoording zijn oordeel over de geleverde prestaties vast. Externe verantwoording en toezicht - BWD kent als woningcorporatie één externe toezichthouder: de minister die verantwoordelijk is voor de volkshuisvesting, die daarbij wordt ondersteund door de Woonautoriteit. - De stichting BWD legt verantwoording af aan de minister. - De minister stelt op basis van deze verantwoording zijn oordeel over de geleverde prestaties vast. De rol van deze beide organen (minister en rvc) wijkt wezenlijk af van die van belanghouders. De stichting BWD legt ook verantwoording af aan het brede publiek (zoals gemeenten, huurders, maatschappelijke partners). Legitimiteit en invloed op beleid en beheer - BWD stelt huurders(vertegenwoordiging) in staat om invloed uit te oefenen op het beleid. - Vanzelfsprekend geldt dat de huurdersorganisaties op grond van de vigerende wetgeving een formele positie heeft op een aantal onderwerpen heeft (met op gedefinieerde onderdelen recht op informatie, -inspraak, -advies en/of instemming). - Naast de genoemde relatie met de huurders(vertegenwoordiging) werkt BWD op diverse terreinen en op voet van gelijkwaardigheid of in een opdrachtgeveropdrachtnemerrelatie samen met maatschappelijke partners. 22

13. De organisatie borgt maatschappelijke legitimiteit en organiseert dit actief, dat gebeurt mede door middel van een maatschappelijke adviesraad. De maatschappelijke adviesraad bestaat uit experts met een verschillende achtergrond, die een nauwe binding met het werkgebied hebben. De adviesraad is een belangrijk orgaan, dat bij fundamentele keuzen wordt gevraagd om denkkracht. 14. BWD werkt intensief samen met de gemeenten in het werkgebied en stelt gemeenten in staat om invloed uit te oefenen op het beleid. De gemeenten en BWD delen de ambitie om bij te dragen aan de vitaliteit van de kernen in het werkgebied. De leefbaarheid in de kernen en het feit dat mensen steeds langer thuis wonen en de gevolgen daarvan, zijn belangrijke maatschappelijke opgaven waar de gemeenten en BWD samen voor staan en aan bij willen dragen. BWD wil hiervoor nauw samenwerken met de gemeenten in het werkgebied. BWD benadert de gemeente vanuit de regionale context. Belangrijk onderdeel van de samenwerking is de Woonvisie. Met de huurdersorganisaties en gemeenten worden (wederzijdse) prestatieafspraken gemaakt. 15. BWD werkt graag en nauw samen met maatschappelijke partners. De organisatie gaat hierbij uit van een netwerkbenadering, met zowel formele als informele netwerkpartners. Dit zijn organisaties, maar ook (verenigingen en verbanden van) van inwoners. Dat betekent dat BWD uitgaat van ieders toegevoegde waarde. BWD is daarmee niet altijd initiërend, maar soms ook ondersteunend aan initiatieven van de maatschappelijke partners in het werkgebied, in het licht van gedeelde opgaven. 16. De governance bestaat naast het interne- en externe toezicht ook uit het horizontale toezicht en actief vergelijken tot anderen, zoals visitatie, benchmarking en de governancecode. Middels deze vormen van horizontaal toezicht worden de prestaties van BWD transparant, in een perspectief geplaatst en (enigszins) geobjectiveerd. 17. Het is de ambitie van BWD dat de governance op een hoge professionele standaard wordt ingevuld. BWD bedoelt daarmee dat: - de governance conform moderne eisen aan goede governance is vormgegeven - dat het is vastgelegd en transparant gemaakt in handzame documenten - het geïnternaliseerd is en leeft onder alle interne betrokkenen - dat het terug te zien is in opvattingen, houding en gedrag van bestuur, leidinggevende, leden van de raad van commissarissen en medewerkers. Elementen uit bovenstaande visie op corporate governance op het gebied van toezicht en advies worden samengevat in onderstaand schema.

23

Figuur 2: Besturing, toezicht, responsiviteit en legitimering Belanghouders

Bestuur

Intern toezicht & Raad

Intern advies

Extern advies

Extern toezicht

Woonautoriteit

Bestuur

RvC

Huurders e.a. belanghouders

Strategie en positionering

RvC

OR



Beleid (div. deelterreinen)

RvC

OR



Bedrijfsplannen, jaarplannen e.d.* .

RvC

OR


Activiteiten, prestaties

Woonautoriteit

Prest. afspraken. gemeenten

4-maandsrapp.

RvC


Jaarverslag

RvC Woonautoriteit

Jaarrekening

RvC

* (meerjaren-)begroting, (meerjaren-)investeringsplanning

Bovenstaand schema illustreert dat de governance volledig is ingebed in interne en externe checks en balances. (Verschillende elementen uit bovenstaand schema komen verder aan bod in de volgende paragrafen.) 5.1.2

Besturingsvisie De besturingsvisie is geënt op de in hoofdstuk 2 geschetste identiteit, doelen en opgaven van de organisatie. De hiermee verbonden kenmerken van de besturingsvisie zijn: 1. Doelgericht, effectief en efficiënt: de besturing is er op ingericht dat de organisatie de gewenste en ten doel gestelde effecten realiseert. De besturing is er tevens op ingericht dat dat op voldoende efficiënte wijze gebeurt. Doelgericht, effectief en efficiënt zijn algemeen leidende principes. 2. Strategisch: de besturing is gericht op continuïteit van de volkshuisvestelijke prestatie en van de bedrijfsvoering. Dit vertaalt zich in een hoogwaardige vastgoedsturing, financiële sturing en sturing op de volkshuisvestelijke prestaties op corporatie niveau. (Vitaliteit in de kernen en afzetbaarheid van het vastgoed gaan hierbij hand in hand.) 3. Responsief: een goede verbinding met klanten, klantvertegenwoordigers (zoals de bewonerscommissies en de huurdersorganisatie), lokale maatschappelijke organisaties, vrijwilligers, ondernemers, het openbaar bestuur en met de eigen medewerkers en collega’s zijn essentieel voor een goede vastgoedstrategie en dienstverlening. 4. De responsiviteit is geborgd in het organisatiemodel (zie hiervoor ook het eerdere figuur 4). BWD is op lokaal niveau, zichtbaar, voelbaar en actief. Medewerkers die lokaal acteren hebben handelingsruimte en zeggenschap (mandaat) over de dienstverlening, de activiteiten en aanpak in hun kern/wijk. Medewerkers zijn taakvolwassen en geven invulling aan hun taken binnen de gestelde kaders. 5. De bedrijfsvoeringscyclus werkt geolied (strategie/ondernemingsplan, jaarplan, begroting, kwartaalrapportage, jaarrapportage, jaarrekening). De responsiviteit is ook geborgd in de bedrijfsvoering (zie hiervoor ook het eerdere figuur 4). Op diverse momenten in de bedrijfsvoeringscyclus raadpleegt BWD klantenorganisaties en belanghouders. Het bestuur bestuurt de woningcorporatie aan de hand van de 24

6. 7.

8. 9. 10.

11. 12.

13.

14. 15.



  

bedrijfsvoeringscyclus. Het bestuur en het managementteam van de corporatie stellen sturingsdocumenten op, het bestuur stelt ze vast en de raad van commissarissen keurt de belangrijkste goed (en stelt daarnaast de jaarrekening vast). Transparant: BWD wil haar strategie en prestaties intern en extern aan huurders en overige belanghebbenden verantwoorden Compliance is vanzelfsprekend: BWD voldoet aan de regelgevende kaders (de Herzieningswet Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting (HTIV), Woningwet, BBSH, Overlegwet, Governance code). Deze kaders vormen de minimumcriteria. BWD gaat graag een stap verder: ze wil haar beleid, diensten en bedrijfsvoering vormgeven in interactie met klanten, belanghouders en lokale partners. Integriteit: De besturing functioneert conform de hoogste eisen die vanuit goede governance, compliance en integriteit worden gesteld Het bestuur bestuurt de organisatie vanuit het ‘managementteam’ waarin bestuur en eerstelijnsmanagement zitting hebben. Het eerstelijnsmanagement geeft leiding aan de organisatie. De verantwoordelijkheden en rollen tussen bestuur en management zijn hygiënisch: zij zijn goed gescheiden waar dat moet en zij zijn goed verbonden waar dat wenselijk is. Beheersing van processen gebeurt met ondersteuning vanuit een sterk genormeerde en gedigitaliseerde bedrijfsvoering. Op grond van de aard van de organisatie vormt rendementssturing de kern van de sturingsfilosofie. De vastgoedsturing, de financiële sturing en de volkshuisvestelijke sturing gaan hand in hand. BWD wil een optimale mix realiseren van het: - maatschappelijk rendement/volkshuisvestelijke prestaties - directe rendement op vastgoed - indirecte rendement op vastgoed - financieel rendement op eigen vermogen Rendement gaat hand in hand met risico. Het risicomanagement en de controlfunctie voldoen aan de hoogste standaard en zijn mede gekoppeld aan de vier centrale rendementsbegrippen. Strategische- en controlzaken worden dicht bij het bestuur georganiseerd. Deze medewerkers zijn strategisch intelligent en tactisch vaardig. BWD is aangesloten bij het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) en hanteert in haar bedrijfsvoering de richtlijnen en rekenparameters van het WSW.

Rendement Omdat het begrip ‘rendement’ centraal staat in de sturingsvisie zijn de rendementsbegrippen nader toegelicht: Het maatschappelijk rendement is de volkshuisvestelijke prestatie die met de vastgoedportefeuille en met de dienstverlening geleverd wordt (naast betaalbaar wonen gaat het bijvoorbeeld om veiligheid, gezelligheid en een goed sociaal woonklimaat, in relatie tot vitaliteit in de kernen en afzetbaarheid van het bezit). Het directe rendement is het verschil tussen alle jaarlijkse kosten en alle jaarlijkse opbrengsten van een vastgoedobject c.q. van de vastgoedportefeuille. Het indirecte rendement is de waardeontwikkeling van een vastgoedobject c.q. van de vastgoedportefeuille in de tijd. Het financieel rendement op eigen vermogen is het financiële rendement dat op het niveau van de totale organisatie jaarlijks wordt gemaakt. De beschrijving illustreert de centrale betekenis van het begrip ‘rendement’ in de sturingsfilosofie en laat zien dat de belangrijkste aspecten van de bedrijfsvoering in de rendementssturing zijn afgedekt. Besturen van de corporatie impliceert dat het bestuur met zijn beslissingen steeds transparant het optimum zoekt in het maatschappelijke, financiële, directe en indirecte rendement. 25

De hier geschetste besturingsvisie is onderstaand verder uitgewerkt in de contouren van de fusieorganisatie. 5.1.3

Organisatieprincipes In de kern gaat het bij de fusieorganisatie om het ontwikkelen tot een robuuste corporatie die in betaalbare en goede huisvesting voorziet voor de specifieke doelgroepen van beleid en die daarbij, samen met de lokale gemeenschappen en maatschappelijke partners, de vitaliteit van de kernen en wijken borgt. De fusieorganisatie van Woningstichting Dinteloord, Brabantse Waard en Bernardus Wonen wordt in het licht van deze ontwikkeling vormgegeven op grond van de volgende organisatieprincipes: 1. BWD is een eigenzinnige3, centraal aangestuurde en platte corporatie die intern en extern uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid (‘volwassenheid’) van zijn klanten en medewerkers. 2. De organisatie is zodanig ingericht dat hij: (a) goed gericht op zijn doel en zijn missie, (b) aangesloten is op de behoeften en de ontwikkelingen in de kernen en wijken, (c) zijn (verschillende type) klanten goed kan bedienen, (d) effectief samen kan werken met verschillende (lokale en bovenlokale) belanghouders en (e) strategisch intelligent is (vastgoed-, financiële-, volkshuisvestelijke sturing) 3. Dienstverlening aan klanten rondom het wonen, woningbeheeractiviteiten en administratieve processen zijn van hoge kwaliteit, zijn goed genormeerd, gedigitaliseerd en efficiënt georganiseerd (volgens de voorkeursingang ‘click-call-face’). Dienstverlening is mede digitaal, dus tijd en plaats ongebonden beschikbaar, waar nodig en gewenst is ook face-to-face dienstverlening aan klanten beschikbaar. Dienstverlenings- en beheeractiviteiten zijn operationeel excellent. 4. BWD heeft zijn voelhoorns (ogen en oren) in de kernen en wijken waar er substantieel bezit is. BWD is ook zichtbaar en voelbaar in die kernen en wijken. Medewerkers die in de kernen en wijken actief zijn , zijn op grond van hun taakvolwassenheid, competenties en zeggenschap bijzonder effectief. BWD speelt in op de eigenheid van de kernen (door bijvoorbeeld per kern een ‘eigen’ evenement te adopteren). 5. Vastgoedsturing en ontwikkelactiviteiten zijn ingericht op het optimaal doorontwikkelen van de vastgoedportefeuille zodat deze altijd goed afzetbaar is, bijdraagt aan vitale kernen en volkshuisvestelijk presteert. Ontwikkelactiviteiten zijn strategisch intelligent en tactisch vaardig. 6. De organisatie streeft ernaar bij de bovenste 20 procent meest efficiënte corporaties te behoren. 7. Stafactiviteiten (communicatie, financiën, HR etc.) worden operationeel excellent en efficiënt uitgevoerd voor wat betreft de beheersmatige taken. De stafactiviteiten op strategisch vlak worden intelligent en tactisch vaardig uitgevoerd voor wat betreft de strategische taken. 8. De organisatie faciliteert de hierboven geformuleerde besturingsvisie en er is hygiëne en rolvastheid in de interne rolverdeling: het management managet, het bestuur bestuurt en de rvc houdt toezicht. 9. De organisatie wordt centraal gestuurd en is plat ingericht met een grote eigen verantwoordelijkheid voor haar professionals. Er is veel ruimte voor lokaal, ruimte voor

3 De organisatie maakt vanuit eigen kracht een eigen afweging en durft af te wijken als de volkshuisvestelijke opgave in het

werkgebied daar om vraagt.

26

10.

11. 12.

13.

14.

medewerkers, het gaat om ruimte binnen genormeerde kaders (de kernvisies). Samenwerking (intern en extern) wordt gestimuleerd. Het is een lerende organisatie. Qua hiërarchische structuur is de organisatie zo plat mogelijk, onnodige lagen worden vermeden. Er is beperkt (vrijgesteld) management. Er is eigenlijk slechts één vrijgestelde hiërarchische laag (het eerder genoemde managementteam). Meewerkende voorlieden, zelfsturende professionals, en contractsturing wordt geprefereerd boven vrijgesteld management. Binnen de genormeerde kaders liggen verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Er is sprake van coachend en coördinerend leiderschap. De organisatie stoelt op de principes van het slimme/moderne werken. De organisatie staat in open contact met de samenleving en stuurt op een flexibele schil, als actief instrument in de strategie van de organisatie. De organisatie betrekt actief (commerciële en maatschappelijke) ketenpartners binnen primaire processen om in co-creatie te ontwikkelen en/of te ontzorgen. Medezeggenschap wordt georganiseerd binnen één ondernemingsraad. BWD werkt conform de wet op ondernemingsraden. BWD gaat graag een stap verder, uitgaande van voortdurende dialoog en een goede samenwerking met de ondernemingsraad. De participatie van huurders is heel belangrijk voor BWD en de organisatie gaat periodiek en vraaggericht met de huurdersvereniging in gesprek. De organisatie van de huurdersparticipatie is onderwerp van gezamenlijke afweging.

27

5.2 5.2.1

    

Contouren Organisatie: de blauwe kant Structuur De fusiecorporatie is een middelgrote, platte organisatie. De medewerkers zijn gericht op de klanten en de kernen. De organisatie heeft de omvang die in de kern nodig is om alle taken goed uit te kunnen voeren of aan te kunnen sturen. Korte lijnen, helder beleid vanuit de lijn en innovatie zijn voor alle bedrijfsonderdelen van belang. De fusiecorporatie kent de volgende bedrijfsonderdelen: Woonzaken Wijk- en kernzaken Vastgoed Bedrijfsvoering Staf en ondersteuning. Figuur 4.: Samenvattend organogram fusieorganisatie RvC

Bestuur

Staf en ondersteuning • • • • • •

Portefeuille en R-sturing Control en riskmanagement Strategie en marktonderzoek HR&P&O Communicatie, website Secretariaat

• • • • • •

Financieel beheer Financiële strategie, treasury Rapportage Investorrelations Planningscyclus I&A, AO en Facilitair

Wijk- en kernzaken

Woonzaken • • • • • • • •

Bedrijfsvoering

Click call face , KCC, klantportaal Woning zoeken Verhuringen, opzeggingen Reparaties ZAV, WMO, geriefsverbetering Incasso bulk Enkelvoudige betalingsregelingen Verkopen, terugkopen

• • • • • •

Bewoners- en wijkzaken Participatie Netwerk, stakeholders Betalingsregelingen multiproblem Sociale kant planmatig onderhoud/verbetering Vitale wijk en dorpsontwikkeling

Vastgoed • • • • • •

Bedrijfsbureau Technische inkoop Planmatig OH Verbetering Nieuwbouw Projectontwikkeling, -voorbereiding, -leiding en –toezicht

Combinatie mogelijk in kleine dorpen en in voorkomende gevallen

De organisatie is responsief, de medewerkers staan in een open verhouding tot de omgeving en zijn goed geworteld in de kernen. De responsiviteit uit zich ook in goede medezeggenschap door ondernemingsraad en huurdersorganisatie en het werken met een ‘Maatschappelijke Adviesraad’. Onderstaand is een korte toelichting opgenomen op de onderscheiden bedrijfsonderdelen (inrichting op basis van vakdisciplines, waarbinnen vernieuwing plaatsvindt en processturing op integraliteit en inhoudelijke verbindingen tussen de teams).

28

Woonzaken - Processen: bulkprocessen in dienstverlening (de klantprocessen), beleidsontwikkeling woonzaken, verhuurbeleid en toewijzingsbeleid, administratief- en technisch woningbeheer, inclusief een klantcontactcentrum voor alle digitale en telefonische diensten - Klanten willen woonzaken (inclusief aanvullende diensten) in toenemende mate digitaal afnemen, met een paar simpele muisklikken en wanneer het hen schikt. De afdeling woonzaken bestaat uit het klantenportaal, het klantcontactcentrum en de benodigde back office/administratie. Zij is centraal gehuisvest. Alle dienstverlening kan 100% digitaal verlopen (dit wordt ook gestimuleerd). Daarnaast blijven mogelijkheden voor telefonische dienstverlening via het Klantcontactcentrum en face-to-face contact. Het face-to-face contact wordt functioneel belegd bij woonzaken én bij wijken kernzaken, die lokaal opereert. - Woonzaken heeft een verantwoordelijkheid in het realiseren van het ten doel gestelde directe rendement en volkshuisvestelijke rendement. Wijk- en kernzaken - Processen: wijkprocessen, bewonersondersteuning, beleidsontwikkeling wijken kernzaken, lokaal overleg, inclusief voorkomende lokale face to face woonzaken - De vitaliteit van de kernen is een kernopgave voor BWD. De fusiecorporatie houdt zich in dat kader bezig met wijken kernzaken, gericht op het vitaal houden van de kernen. Het betreft activiteiten als: participeren (in netwerken), signaleren van vragen, verbinden van vragen en aanbod, stimuleren van initiatieven, activeren van mensen, kansen voor de wijken en kernen pakken, risico’s in de kiem smoren. De corporatie wil te allen tijden de ruimte hebben om (mee te helpen) initiatieven te ontwikkelen. Zij hanteert een beoordelingskader over wanneer zij faciliteert of participeert. De afdeling is decentraal doch flexibel georganiseerd met een vast, herkenbaar team per kern. - Wijk- en kernzaken heeft een verantwoordelijkheid in het realiseren van het ten doel gestelde indirecte rendement en volkshuisvestelijke rendement. - Huurdersparticipatie is een belangrijk thema voor wijken kernzaken. - Dit bedrijfsonderdeel krijgt ook de specifieke input van de maatschappelijke adviesraad. Nabijheid in de kernen

De afdeling wijken- en kernen is nieuw voor de fusieorganisatie BWD. Deze afdeling is een belangrijke pijler van de nieuwe organisatie, passend bij de ambities om bij te dragen aan de vitaliteit van de kernen. Om die reden lichten we deze afdeling extra toe. De afdeling Wijk- en kernzaken zet zich in voor de volgende uitdagingen: - Vitaliteit en leefbaarheid van de wijken en kernen versterken - Afzetbaarheid van de woningen in de kernen, waardeontwikkeling van het vastgoed in de wijken en kernen (indirect rendement) - Tevreden klanten, hoge score op woongenot en sociale kwaliteit van de woonomgeving - Maatwerk voor bijzondere klanten en/of omstandigheden. De afdeling Wijk- en kernzaken maakt hierbij onderscheid tussen drie type wijken en kernen: a. Beheergebieden: de corporatie doet daar wat nodig is om het bestaande niveau van leefbaarheid in stand te houden b. Aandachtsgebieden: de corporatie doet daar wat nodig is om te voorkomen dat het niveau van leefbaarheid onder druk komt te staan c. Interventiegebieden: de corporatie doet wat nodig is om het gewenste niveau van leefbaarheid te realiseren De afdeling werkt per type een specifiek concept, leidend tot een specifieke strategie per wijk of kern, 29

Nabijheid in de kernen uitgaande van de krachten in die wijk of kern en gericht op de lokale opgaven. Samen met strategie en marktonderzoek, ontwikkelt de afdeling hiervoor parameters en doelstellingen per kern/wijk. Op basis hiervan wordt de indeling van de wijken en kernen in de genoemde driedeling (Beheergebied, Aandachtsgebied, Interventiegebied) onderbouwd. De gegevens over de wijken en kernen zijn een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens en vragen van bewoners die worden opgehaald door aanwezig te zijn in de wijken en kernen en eropaf te gaan. Deze kennis vanuit Wijk- en kernzaken is ook leidend in de vastgoedstrategie. De afdeling Wijk- en kernzaken zet zich bovenal in voor de vitaliteit en de leefbaarheid van de wijken en kernen. Dit betekent dat medewerkers van deze afdeling fysiek aanwezig en zichtbaar zijn in de wijken: -

De medewerkers werken op locaties van partners of op (sociale) vindplaatsen in de wijken, zichtbaar ‘onder de vlag van’ BWD

-

De medewerkers zijn aanwezig op straat en in de wijken (aan ‘wijktafels’) fietsen en rijden rond, zichtbaar met het logo van BWD

-

Op belangrijke vindplaatsen plaatst BWD informatiezuilen, gekoppeld aan het nieuwe digitale systeem

-

Medewerkers springen in op vragen van bewoners en partners, dus zijn op verzoek daar waar op dat moment aanwezigheid gewenst is, zoals bij evenementen of gebeurtenissen

-

Dienstverlening bij mensen thuis is altijd mogelijk en zal worden geïntensiveerd.

De afdeling geeft ook uitvoering aan beheertaken. Dit is niet alleen de huismeester die kleine aanpassingen doet, maar ook de verhuurmedewerker die inspeelt op vragen van bewoners. Medewerkers zijn van ‘meer markten thuis’. Zeker in de kleinere kernen is er één aanspreekpunt, die meerdere vragen direct kan oppakken. Denk bijvoorbeeld aan een medewerker die iets aanpast in huis, maar een oudere bewoner ook meteen wegwijs kan maken in het digitale systeem. De medewerkers van wijken kernzaken ademen ‘click, call, face’. Wijk- en kernzaken gaat hierbij uit van de kracht van mensen en partners. De afdeling werkt steeds vanuit de eigen toegevoegde waarde en daarom intensief samen met bewoners en partners. Medewerkers vinden het belangrijk vragen op te vangen en waar nodig door te spelen naar partners. BWD streeft naar intensieve partnerschappen met gemeenten, zorgen welzijnsorganisaties en andere formele partners, maar ook informele verbanden van vrijwilligers en bewoners. Medewerkers van de afdeling zijn actief in lokale netwerken, kennen mensen persoonlijk en hebben korte lijnen. Dit betekent dat de afdeling wijken kernzaken niet altijd zal initiëren, maar wel altijd aanspreekbaar is op haar mogelijke inhoudelijke bijdrage of procesmatige rol bij lokale opgaven en sociale initiatieven. Voor het realiseren van deze nieuwe afdeling wordt een kwartiermaker aangewezen, die dit concept verder uitwerkt en medewerkers hierbij betrekt. De kwartiermaker kent de eigenheid van de wijken en kernen en investeert intensief in de netwerken in de wijken en kernen.

Vastgoed - Processen: projectontwikkeling, , bedrijfsbureau, meerjaren onderhoudsplanning, kwaliteiten onderhoudsbeleid, meerjaren-onderhoudsbegroting en planning technische inkoop (rondom woningen), projectvoorbereiding, -leiding en -toezicht (zelf te doen en uit te besteden), niet-DAEB en VVE-beheer, woningwaardering, conditiemetingen, contractonderhoud en innovatie. - Projecten (nieuwbouw-, verbouw-, renovatie-, verkoop-), bedrijfsbureau (planmatig onderhoud en woningcartotheek), ondersteuning (administratie en correspondentie), actualiseren energetische kwaliteit woningvoorraad (d.m.v. programma VABI). 30

-

-

Beleidsontwikkeling vastgoed: kwaliteitsbeleid, duurzaamheidsbeleid, veiligheidsbeleid, (asbest, legionella, etc.), aanbestedingsbeleid, inkoopvoorwaarden, arbobeleid De vastgoedstrategie vormt een stevige opgave. In deze strategie komt een aantal van de grote opgaven samen. Het bedrijfsonderdeel Vastgoed voert de vastgoedstrategie uit. Daarnaast dient een aantal projectleiders nieuwbouw, verbouwings- en onderhoudsprojecten voor te bereiden c.q. te leiden c.q. op toe te zien. De corporatie outsourced veel werkzaamheden rond (technische) onderhoudszaken. Er is eigen formatie voor de inkoopcompetentie en wellicht voor de ‘ijzeren werkvoorraad’. Het opdrachtgeverschap wordt belegd bij het bedrijfsbureau. Vastgoed heeft een verantwoordelijkheid in het realiseren van het ten doel gestelde directe rendement (onderhoud) en indirecte rendement (projectontwikkeling) Vastgoed dient bij te dragen aan de duurzaamheidsopgave en energiebesparing.

Bedrijfsvoering - Processen: financieel beheer (administratie), financiële strategie (treasury, financiering en investorrelations4, beleidsontwikkeling bedrijfsvoering, opstellen rapportages, informatiemanagement, ICT, AO, salarisadministratie en facilitair - De afdeling bedrijfsvoering omvat zowel financiële, bedrijfsvoerings- en ICT-processen. Een opgave voor BWD is de digitalisering van haar werkprocessen. De verantwoordelijkheid hiervoor is belegd bij de afdeling bedrijfsvoering, maar dient nauw te zijn verbonden met de afdelingen woonzaken en vastgoed, waar de digitalisering haar beslag moet vinden. Daarnaast is de afdeling verantwoordelijk voor de facilitaire zaken. - Bedrijfsvoering heeft een verantwoordelijkheid in het realiseren van het ten doel gestelde financieel rendement op eigen vermogen. Staf en ondersteuning - Processen: P&O, communicatie, portefeuillestrategie en systeem van rendementssturing, strategie en (markt)onderzoek/beleid, control (planningscyclus, controlcyclus, risk management, beoordeling rapportages) en directiesecretariaat. De portefeuillestrategie is een integraal sturingsproduct waar onder meer het portfoliobeleid, huurprijsbeleid en het onderhoudsbeleid onderdeel van uit maken. Alle bedrijfsonderdelen dragen bij aan de portefeuillestrategie. De portefeuillestrategie wordt vastgesteld in het managementteam (onder leiding van het bestuur). - Er is een intelligente en lange termijn vastgoedsturing vanuit staf en ondersteuning om: a) bijdragen aan de vitaliteit van de kernen; b) de doelgroep (ook op termijn) goed te bedienen; c) de afzetbaarheid van de woningvoorraad te borgen. - Deze processen functioneren op hoog professioneel niveau. Zij worden aangestuurd door de bestuurder. - De portefeuillemanager in de staf heeft de systeemverantwoordelijkheid voor de rendementssturing en (via de portefeuillestrategie) een verantwoordelijkheid in het realiseren van het ten doel gestelde indirecte rendement en volkshuisvestelijke rendement. De portefeuille-sturing en rendementssturing worden op een later moment in een aparte notitie verder uitgewerkt.

4 Woonautoriteit, WSW, Financiers.

31

5.2.2

Platte organisatie BWD heeft de facto (niet de jure) slechts 1 (vrijgestelde) leidinggevende laag. Daarnaast kan er een tweede laag zijn maar die is niet hiërarchisch: a) Bestuurder(s) en (eerstelijns)management (samen ‘het managementteam’ vormend) b) Waar nodig: zelfsturende teams en/of teamleiders (altijd meewerkend voorlieden). Het managementteam: directeur-bestuurder(s) en eerstelijnsmanagement Bestuurder en eerstelijnsmanagement sturen de organisatie (aan) vanuit ‘het managementteam’. In het managementteam worden de meeste beslissingen genomen. Leden van het managementteam hebben veel verantwoordelijk op het eigen terrein en er wordt goed samengewerkt en afgestemd. Zij stimuleren integraliteit vanuit eenieder. De facto zit de directeur-bestuurder het managementteam voor en maakt als zodanig deel uit van het managementteam. De jure is hij het bestuur en zijn de bestuursbesluiten exclusief aan hem voorbehouden. In notulen en besluitregisters zijn de bestuursbesluiten altijd duidelijk als zodanig terug te vinden. Zelfsturing en Teamleiders Processen en werkzaamheden kunnen geclusterd worden als de span of attention of de coördinatie daar om vraagt. Geclusterde werkzaamheden kunnen worden gecoördineerd door zelfsturende teams, zelfsturende professionals en/of door teamleiders. Teamleiders zijn altijd meewerkende voorlieden: zij zijn altijd zelf ook actief in het proces, coördineren werkzaamheden en hebben geen hiërarchische verantwoordelijkheden. Leiderschap De bedrijfsonderdelen Bedrijfsvoering en Vastgoed staan onder leiding van een manager. Het onderdeel Staf en ondersteuning heeft geen centrale leiding, de taakvelden (waar vooral zelfstandig werkende professionals werken) worden rechtstreeks door de directeurbestuurder aangestuurd. Het MT bestaat in de kern uit vier functies plus de directeurbestuurder (die zit het MT voor). De Controller en Portefeuillemanager zijn agenda lid van het MT. Dat impliceert dat zij altijd de agenda van het MT ontvangen, de stukken kunnen opvragen, uitgenodigd kunnen worden in het MT en op grond van de agenda bij de directeur-bestuurder kunnen aangeven als zij deel willen nemen (de afweging is vervolgens aan de directeur-bestuurder).

5.2.3

Formatiekader BWD Huidige situatie De formatie van de drie corporaties is geanalyseerd en bij elkaar opgeteld. Ook zijn het toekomstig te verwachten natuurlijke verloop en de tijdelijke arbeidscontracten bezien (tot en met 2018 is dat geraamd op circa 22,3 fte). De analyses geven het beeld zoals is samengevat in figuur 5 (de huidige situatie).

32

Figuur 5: Huidige formatie, inclusief flex en prognose natuurlijk verloop Cluster

Formatie Fte WSD

Formatie Fte BWd

Formatie Fte BWn

Formatie Fte opgeteld

Flex en natuurlijk verloop fte5

1 2 3 4 5 6

Bestuur Staf en ondersteuning Bedrijfsvoering Woonzaken Wijk- en kernzaken Vastgoed

0,5 0,9 1,6 1,6 0,0 2,4

1,0 6,3 6,9 8,1 8,0 8,8

1,0 3,7 9,9 12,0 4,8 6,0

2,5 10,9 18,4 21,7 12,8 17,2

1,5 6,1 4,5 2,3 1,1 6,6

7

Totaal

6,9

39,1

37,4

83,4

22,3

De formatie van de drie corporaties is vergelijkbaar gemaakt en ingedeeld in de clusters van de gezamenlijke fusieorganisatie. Door deze conversieslag (die nodig is om de formaties vergelijkbaar te maken) kan het voorkomen dat de bovenstaande aantallen niet 1 op 1 overeen komen met gegevens die binnen de corporaties worden gehanteerd. De drie corporaties hebben bij elkaar opgeteld op dit moment 83,4 fte (peildatum 1 juni 2015). Het natuurlijke verloop en de tijdelijke contracten zijn over de genoemde periode (tot en met 2018) geraamd op 22,3 fte (13,8 fte hiervan zijn tijdelijke contracten). Toekomstige situatie Voor de fusiecorporatie zijn er verschillende exercities gedaan rond de benodigde formatie. De synergie in de formatie is significant omdat: 1. er bij drie corporaties altijd veel dubbelfuncties zijn 2. samenvoeging van de organisaties de onbenutte overcapaciteit die nu in drie organisaties zit gereduceerd wordt 3. de brede functies die het nieuwe digitale werken mogelijk maakt formatie multi inzetbaar te maken en daarmee de onderbenutting in ver doorgevoerde specialistische arbeidsdeling te reduceren 4. het nieuwe gezamenlijke primaire systeem tot efficiëntie leidt in de administraties 5. de digitalisering gevolgen heeft voor de druk op de organisatie. In de analyse is uit gegaan van het zelfde niveau van zelf doen en uitbesteden als nu in de drie organisaties. Daar zijn dus geen andere keuzes in gemaakt. Al met al is het besparingspotentieel ten gevolge van sec de fusie berekend op circa 25,0 fte. Dat kan gefaseerd gerealiseerd worden, bij die circa 25,0 is namelijk uitgegaan van een fusieorganisatie in een stabiele omstandigheid. Het bestuur kiest daarbij voor een gefaseerde teruggang in de formatie. Dat is mede nodig vanwege de extra werkzaamheden die de integratie en de digitalisering met zich mee brengen. Met een gefaseerde teruggang is (door het natuurlijke verloop en de tijdelijke contracten (22,3 fte)) een gedwongen reductie significant lager dan de totale besparingsopgave.

5 Tot en met 2018

33

Figuur 6. Synergie BWD: Startformatie, startbezetting, streefformatie Cluster

Synerg ie tgv fusie

Start forma tie 2016

Tijdelijk bovenfo rmatief

Startbe zetting 2016

Synergie fusie inclusief digi

Streefformat ie na fusie en digi 2017

1 2 3 4 5 6


1,5 4,2 7,3 5,8 1,1 5,2

1,0 7,7 10,2 14,6 13,0 12,0

0 1,4 3,5 3,0 1,0 0

1,0 9,1 13,7 17,6 14,0 12,0

1,5 4,2 7,6 8,4 2,5 7,2

1,0 7,7 9,9 12,0 11,6 10,0

7

Totaal

25,0

58,5

8,9

67,4

31,3

52,2

Conclusies Het is de verwachting dat de gefuseerde en gedigitaliseerde corporatie BWD haar ambities op termijn kan waarmaken met een formatie van uiteindelijk circa 52 fte. De weg daar naartoe gaat gefaseerd. De gedachte is dat de formatie zich ontwikkeld van 83,4 (2015) via 67,4 (2016, -16,0 fte)) naar 58,5 (2017, -8,9 fte) en vervolgens naar circa 52,2 fte (in 2017/2018, -6,3 fte). De teruggang in de formatie kan deels ingevuld worden door de flexibele schil (de tijdelijke contracten) en het natuurlijk verloop (totaal geraamd op 22,3 fte (waarvan 13,8 fte tijdelijke contracten)). Gedwongen reductie is echter niet uit te sluiten. Hiervoor zal een sociaal plan worden opgesteld. Het formatiekader zoals dat in deze paragraaf is gepresenteerd wordt kaderstellend meegegeven aan kwartiermakers die de opdracht krijgen om de bovengenoemde clusters uit te werken en in te vullen. 5.3

Contouren Organisatie: de rode kant BWD is als dienstverlenende organisatie te typeren als een mensenbedrijf. Dienstverlening wordt immers vooral door mensen geleverd. BWD is daarom nadrukkelijk een lerende organisatie.

5.3.1

Competent De medewerkers van BWD zijn competent en taakvolwassen voor de functie die zij uitvoeren. De medewerkers werken vanuit integriteit en gezond verstand. BWD is een mensenbedrijf, een lerende organisatie waar het ontwikkelen van (competenties) van mensen op zich een kerncompetentie is. Ter ondersteuning daarvan is er voor elke functie een op de verwachte prestaties georiënteerde profielschets met onderscheiden kernen functiespecifieke competenties. Voor alle leidinggevende functies gelden in elk geval de BWD leiderschapscompetenties: Open, communicatief, relationeel Vooruitzien en richten Coachend en coördinerend, stimulerend en inspirerend leiderschap, mensen helpen ontwikkelen Verantwoordelijkheid nemen en geven, stimuleren van eigenaarschap Verbindend binnen en buiten de organisatie, integrale blik, sturend op processen 34

-

Positief mensbeeld, uitgaan van kracht van medewerkers, partners en huurders Duidelijk en zakelijk waar dat moet, resultaatgericht.

De leidinggevenden van de fusieorganisatie beschikken (naast functie specifieke-) over deze algemene leiderschapscompetenties. 5.3.2

Wenscultuur De organisatie werkt vanuit de eerder genoemde kernwaarden: We zijn nabij en toegankelijk We zijn bevlogen en betrokken We blijven altijd leren. We zijn scherp en alert. We hebben lef en zijn innovatief. De 1. 2. 3.

gewenste cultuur en kernwaarden is in te kleuren aan de hand van begrippen: Positief, uitgaan van het goede en van eigen kracht, zelfredzaamheid van mensen Open, transparante cultuur Betrokken bij elkaar en bij het werk, mensen zijn op de hoogte van elkaar, de organisatie, ontwikkelingen in het werkgebied, stimuleren elkaar 4. Resultaatgericht, duidelijk, zakelijk, efficiënt, uitgaan van het moderne werken 5. Er is sprake van zelfsturing, medewerkers zijn taakvolwassen, nemen hun verantwoordelijkheid, overzien gevolgen en letten op risico’s 6. Processturing, continue interactie tussen de afdelingen 7. Medewerkers voelen zich thuis, aandacht voor de mens achter de functionaris, warm hart 8. Verbondenheid met de doelgroep en maatschappelijke opgaven in het werkgebied 9. Elkaar aanspreken, feedback geven en ontvangen, eerlijk, er mogen fouten gemaakt worden 10. Nieuwsgierig, responsief, vraaggericht, dienstverlenend 11. Het is een lerende organisatie, coachend en coördinerend leiderschap, ontwikkeling van mensen 12. Diversiteit, we respecteren anders denkenden 13. Humor als onderdeel van het oplossend vermogen 14. Lef, eigenzinnig, eigenwijs in het belang van de kernen 15. Samenwerking, verbinding, netwerken Een andere manier om de wenscultuur te verbeelden is met behulp van een Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Dit is een gevalideerde en kwantitatieve methode om organisatiecultuur te meten (ontwikkeld door de professoren Cameron & Quinn). Het instrument is inmiddels door meer dan 10.000 organisaties wereldwijd gebruikt. Het OCAI meet zowel de huidige als de gewenste bedrijfscultuur. Dat gebeurt aan de hand van zes dimensies, die geselecteerd zijn op basis van hun relevantie voor het wel of niet succesvol zijn van een organisatie. De dimensies zijn: 1. Wat zijn de dominante kenmerken van de organisatie? 2. Wat is de stijl van leidinggeven, wat is de werkwijze? 3. Hoe zit het personeelsmanagement in elkaar? 4. Wat bindt de organisatie? 5. Wat is de organisatiestrategie? 6. Wat geldt binnen de organisatie als succes? Op dit moment is de OCAI meting ingevuld door de stuurgroep, het MT+ en de ondernemingsraden. Dit geeft een beeld van de wenscultuur, ten op zichte van de huidige 35

cultuur. (De meting zal in de komende periode nog door meer medewerkers worden ingevuld.) Onderstaand zijn de organisatieculturen nu en de wenscultuur tegen elkaar afgezet. (De huidige situatie is een combinatie van de beelden van de drie afzonderlijke organisaties.) De huidige cultuur is wat sterk familiair, qua autoriteit, elkaar aanspreken en het nemen van verantwoordelijkheden. De gezamenlijke fusieorganisatie mag meer marktgericht. Een zogenaamde ‘adhocratie’ blijft belangrijk voor de nieuwe organisatie – wat betekent minder bureaucratisch, waarbij processen leidend zijn en niet de structuur, met ruimte voor eigen verantwoordelijkheid, met kleine, flexibele projectteams en zelfsturende, ondernemende professionals. Hiërarchie en heldere afspraken blijven belangrijk. De interne focus mag verschuiven naar een meer externe focus. Controle wordt wat belangrijker, naast flexibiliteit. Figuur 7: Wenscultuur verbeeld met OCAI meting stuurgroep, sleutelfiguren en ondernemingsraden

Gezamenlijk familie

Flexibiliteit en Discretie 50,0 40,0

Nu

Wens

adhocratie

30,0 20,0 10,0 Interne focus en Integratie

Externe focus en Differentiatie

0,0

hiërarchie

markt

Stabiliteit en Controle

Om optimaal gebruik te kunnen maken van deze OCAI-meting wordt de test gaandeweg het proces door steeds meer betrokkenen ingevuld. Daarmee ontstaat een steeds robuuster beeld van de bestaande en van de wenscultuur.

36

5.3.3

Personeelsbeleid BWD wordt centraal aangestuurd (met heldere lijnen) maar is plat ingericht met een eigen verantwoordelijkheid voor haar professionals. Er wordt gestuurd op outcome en uitgegaan van het zelfsturend en lerend vermogen van medewerkers, teamleiders en MT. Medewerkers zijn geen productiemiddel in de organisatie; ze zíjn de organisatie. Het op kwaliteit, op de samenleving gerichte en vernieuwingsgezinde klimaat in de organisatie schept ruimte en mogelijkheden voor medewerkers met verantwoordelijkheidsgevoel, voor originele en effectieve oplossingen. BWD is een lerende organisatie, gericht op het behoud én op de ontwikkeling van talent. De fusieorganisatie biedt werknemers: Een betrouwbaar werkklimaat (afspraak is afspraak) Vanuit het nieuwe werken, gericht op resultaat, er is ruimte om tijden plaats ongebonden te werken. Een respectvolle manier van met elkaar om gaan (aanspreken en aangesproken worden) Een professionele cultuur (leveren van volkshuisvestelijke meerwaarde) Ruimte voor mensen die verantwoordelijkheid nemen Ruimte voor leiderschap (los van hiërarchische posities) Ruimte voor initiatieven, ondernemerschap, persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing Een inspirerende, zinvolle werken leeromgeving Flexibel werken (tijd en plaats ongebonden werken, prestatie telt boven aanwezigheid) Bij de volkshuisvesting passende arbeidsvoorwaarden (conform cao woondiensten). BWD vraagt van haar medewerkers inzet en loyaliteit, maatschappelijke betrokkenheid, ondernemingszin. Om deze uitgangpunten te realiseren ontwikkelt de organisatie een hierop afgestemd HR beleid.

5.4 5.4.1

Overige aspecten Naamgeving Er wordt gekozen voor een nieuwe naam, waarbij de uitgangspunten zijn: Bij voorkeur met een referentie naar wonen, kernen en het werkgebied. Verlengde van de identiteit en de strategie. Geen figuurlijke (‘fantasie’) naam. Groen en landelijk als inspiratie. Er wordt een proces georganiseerd, waarbij alle medewerkers worden betrokken (waarschijnlijk in de vorm van een prijsvraag, onder leiding van de stuurgroep en in samenspraak met de projectgroep communicatie).

5.4.2

ICT Uitgangspunten op het gebied van ICT zijn: Een betrouwbare, toekomstbestendige ict omgeving Gericht op maximale klantondersteuning Operationeel excellente bedrijfsvoering, tegen lage beheerkosten en –tijd Een bewezen, betrouwbare, stabiele oplossing Betrouwbare partner die ontzorgt Toekomstbestendigheid De projectgroep ICT werkt hiervoor aan de harmonisatie van primaire processen en de ICT migratie voor BWD, gericht op: de harmonisatie van processen (digi-voorbereidt),het primair systeem, kantoorautomatisering en websites, inclusief herijking licenties in tweede instantie de in gebruik zijnde subsystemen 37

5.4.3

Huisvesting Uitgangspunten op het gebied van huisvesting zijn: Op één, centrale locatie. Toegankelijk en uitnodigend voor bewoners. Het moderne werken. Tijd- en plaatsongebonden werken. Dus met tablet toegang op klantenportal en draaien maar . Flexibele werkplekken in de kernen voor de wijken kernzaken. Gehuisvest bij lokale partners. Flexibele aanwezigheid in de kernen. Daarnaast lokaal op diverse plekken steunpunten, bijvoorbeeld infozuilen. De keuze voor de centrale kantoorlocatie wordt op een later moment in het proces onderzocht.

38

6 Meerwaarde In dit hoofdstuk is de meerwaarde geschetst die de in de voorgaande hoofdstukken geschetste fusieorganisatie biedt. Het betreft de meerwaarde ten opzichte van de huidige drie ‘stand alone situaties’. 6.1

Financiële meerwaarde; de Businesscase De fusie brengt bepaalde schaalvoordelen met zich mee. Deze schaalvoordelen zijn gekwantificeerd in deze paragraaf. Onderstaande businesscase geeft een eerste raming van de kosten en baten van de eventuele fusie. Het in paragraaf 5.2.3 gepresenteerde formatiekader is gekapitaliseerd in de onderstaande tabel. Figuur 8: Eerste indicatie kosten en baten fusie (exclusief digitalisering, x € 1.000.000)6

Post

Kosten

Efficiëntie formatie tgv fusie

Baten 1,65

S of I7 S

Frictiekosten ICT / primair systeem

0,35

I


0,30

I

Frictiekosten sociaal plan en opleidingen

1,00

I

Proceskosten fusie en integratie

0,50

I

Naam, huisstijl, drukwerk, website

0,10

I

Besparing corporate governance en externe inhuur (w.o. rvc, accountant, fiscalist, treasury)

0,20

Financieringsvoordeel

PM

Minder - meerkosten innovatie (w.o. digitalisering) Inkoopvoordeel onderhoud Inkoopvoordeel ICT Onvoorzien, overige kosten/baten

S

PM

0,75

I

PM

S

0,50

S

PM

I

Kosten Incidenteel (I)

2,25

Structureel (S)

0,00

Baten Incidenteel (I)

0,75

Structureel (S) te realiseren voordeel binnen 2 jaar

2,35

Theoretische terugverdientijd

<2 jaar

Hieronder is het schema toegelicht.

6 De baten bij “efficiëntie personeelsformatie” zijn gebaseerd op de formatieanalyse. ICT

kosten zijn geraamd o.b.v. eerste indicatieve offertes. De overige bedragen in de tabel zijn referentiebedragen van recente fusies van corporaties. 7 S = structureel, I = incidenteel.

39

1. Door de fusie kunnen er formatieve besparingen gerealiseerd worden. Daarnaast kan er hogere kwaliteit gerealiseerd worden met de zelfde formatie. De professionaliteit is op alle benodigde vakdisciplines geborgd. 2. Uit de verschillende afdelingen wordt op termijn door de fusie circa 25 fte vrijgespeeld (bij aanvang is dat minder omdat er door de integratie en overgang op een nieuw primair systeem veel extra werk ligt). Een doorkijk naar ook de digitalisering duidt op een totaal besparingspotentieel van circa 31,3 fte. Figuur 9. Synergie BWD tgv fusie en fusie plus digitalisering Cluster

Synergie tgv fusie

Synergie fusie plus digitalisering

1 2 3 4 5 6


1,5 4,2 7,3 5,8 1,1 5,2

1,5 4,2 7,6 8,4 2,5 7,2

7

Totaal vrijgespeelde capaciteit

25,0

31,3

3. De nieuwe organisatie richt zich vooral op woonzaken (alle processen rond huren, wonen en (ver- of aan)kopen van woningen) en op wijken kernzaken (de vitaliteit van de kernen bestendigen). 4. Deze business case gaat verder uit van voorts ongewijzigd beleid. De nieuwe organisatie zet volgordelijk in op beleidsontwikkeling binnen de afdelingen, hoogwaardige dienstverlening en digitalisering. Er worden nadere voorstellen voor beleidsharmonisatie gedaan. Die moeten straks gekapitaliseerd worden. 5. Er zijn ook gebieden waar een beleidsintensivering te verwachten is, met consequenties voor de fusiekosten en -opbrengsten: - Vitaliteit kernen en leefbaarheid - Digitalisering - Kwaliteitsverhoging organisatie - Het moderne werken Door de gezamenlijke vernieuwing, innovaties en beleidsharmonisatie worden per saldo aanvullende fusiebaten verwacht Onderstaand een nadere toelichting op definities die zijn gehanteerd bij de businesscase en de uitgangspunten achter de gepresenteerde bedragen. Figuur 10: Definities bij de businesscase.: Fusiekosten/baten ongewijzigd beleid

# 1

Onderdeel Efficiëntie personeelsformatie

2

Frictiekosten ICT/primair systeem

Toelichting Door het samenvoegen van verschillende backoffice en frontoffice taken kan een efficiencyslag worden gemaakt. Zowel in leidinggevende als in uitvoerende functies (dubbelingen en overcapaciteit). Naar verwachting is dit tezamen uiteindelijk crica 31 fte. In aanvang is het voordeel circa 25 fte. De integratie en de migratie naar één systeem brengt extra werkzaamheden te weeg. Om die reden wordt er met een tijdelijk bovenformatieve bezetting gewerkt. De 1,65 miljoen is berekend op basis van 25 fte x 65.000 euro (gemiddelde loonkosten per fte). Het normbedrag is een conservatieve inschatting. Het gaat hierbij om het saldo van de meerkosten voor een systeem gelijkwaardig aan het huidige systeem. Meerkosten kunnen ontstaan door extra beheerlasten of versnelde afschrijving en de 40

#

Onderdeel

3


4

Frictiekosten sociaal plan en opleidingen Proceskosten fusie en integratie

5

6 7

8 9

Naam, huisstijl, drukwerk, website Besparing corporate governance en externe inhuur

Financieringsvoordeel Minder meerkosten innovatie

10

Inkoopvoordeel onderhoud

11

Inkoopvoordeel ICT

12

Onvoorzien

Toelichting integratie van de primaire systemen. Door schaalvergroting zullen de gemiddelde ICT kosten per woning lager worden (zie 11). Het gaat hierbij om het saldo van de kosten en opbrengsten voor kwalitatief gelijkblijvende huisvesting, op een centrale vestiging met satellieten. Op basis van het sociaal plan zullen afspraken worden gemaakt met een aantal medewerkers. Alle proceskosten in de periode van fusie en integratie. Het gaat hierbij onder andere om de kosten voor ondersteuning stuurgroep en kwartiermakers, ondernemingsraden, huurdersorganisaties, het due diligence onderzoek, de kosten voor jurist en notaris, assessments, et cetera. Het saldo meerkosten voor nieuwe naamgeving, huisstijl, drukwerk, website en dergelijke. Van 3 naar 1 jaarrekening, van 3 naar 1 rvc, etc. De huidige externe inhuur kan na integratie van de drie organisaties ook gemakkelijker intern worden opgevangen door de schaalomvang. Kosten voor accountant, fiscalist, treasury worden maar 1x gemaakt. Naar verwachting ontstaat hierdoor een structurele besparing op rvc, governancekosten en externe inhuur, begroot op 200.000 euro per jaar. Financieringsvoordeel, wordt op een later moment ingeschat. Door minder kosten op het gebied van innovatie, wordt een structurele besparing verwacht. Met name voor de digitalisering van de dienstverlening beloopt dit een serieus bedrag (digitalisering alleen al circa 750.000 euro). Door schaalvoordeel en gezamenlijke inkoop kan er scherper worden onderhandeld bij de inkoop van onderhoud. Naar verwachting kan dit een structurele besparing op de totale onderhoudslasten opleveren. Het besparingspotentieel wordt later geraamd. Van 3 naar 1 primair systeem. Dit geeft schaalvoordeel en inkoopvoordeel bij ICT. Hier zijn inmiddels concept offertes voor beschikbaar. Afhankelijk van het gekozen systeem belopen de voordelen structureel 450 á 500.000 euro per jaar. Onvoorziene kosten/baten. Worden op een later moment ingeschat.

Bij de besluitvorming over fase 2 wordt een geactualiseerde versie van de businesscase ingebracht. In de volgende versie zijn meer posten (zoals bijvoorbeeld de post huisvesting) met offertes en plannen van aanpak onderbouwd. 6.2

Volkshuisvestelijke meerwaarde en toekomstbestendigheid Door de samenvoeging van de organisaties ontstaat een robuuste en professionele organisatie. Dit is beschreven in de hoofdstukken 2 tot en met 5. Door de significante besparingsmogelijkheden (ten gevolge van de fusie en de digitalisering) worden structureel financiële middelen vrijgespeeld. Deze middelen kunnen volkshuisvestelijk worden ingezet. Dit is beschreven in paragraaf 6.1.

41

De robuuste organisatie en de efficiëntie vormen de basis voor de meerwaarde die de fusie voor de (huidige en/of toekomstige) huurders heeft. Door de fusie ontstaat er voor de huurders per saldo een corporatie met: - een betere garantie op behoud van een ruim aanbod aan huurwoningen in het sociale segment (onder de aftoppingsgrenzen dan wel de liberaliseringsgrens) - een intensievere bijdrage aan vitaliteit van de kernen en verbindingen tussen bewoners en partners, ook via de exploitatie van passend maatschappelijk vastgoed - meer mogelijkheden om de vereiste kwaliteitsverbetering te realiseren in het woningbezit, ook in het licht van de duurzaamheidsopgave - een breed, goed en betaalbaar productaanbod, en ontwikkelen innovatiekracht, ook in de tijden waarin het voor corporaties financieel lastiger is en nog wordt - hoogwaardige dienstverlening aan huurders en woningzoekenden ( online dienstverlening én persoonlijk en nabij waar dat nodig is) - vergaande gedigitaliseerde klantprocessen en -contacten middels een gebruiksvriendelijke klantenportal en een sterke combinatie van fysieke en digitale dienstverlening (click, call, face én naar mensen toe) - bekendheid met en sterke aanwezigheid in de kernen - meer mogelijkheden om de beheerlasten te beperken - een gematigd huurprijsbeleid - ruime participatie van huurders bij besluitvorming over beheer en beleid - mogelijkheden om te worden gefaciliteerd in een verhuizing binnen een groter werkgebied. Hiermee is aangetoond dat de fusie bovenal in het belang is van de volkshuisvesting. De (toekomstige) bewoners en de gemeenten kunnen rekenen op betere dienstverlening, verbondenheid met de kernen en een professionele en toekomstbestendige organisatie met een flinke investeringscapaciteit in te zetten voor de forse verbeteringsopgave (o.a. verduurzaming) in het woningbezit. Samengevat: 1. Er ontstaat een financieel sterke corporatie met ruime investeringsmogelijkheden 2. De besparingen maken het onder meer mogelijk de huurwoningen betaalbaar te houden 3. De investeringskracht wordt geborgd voor het eigen gebied en maakt het goed kunnen anticiperen op krimp mogelijk 4. Er komt ruimte om te digitaliseren, tegen lage kosten per Vhe, en daarmee kan ook de dienstverlening verbeteren 5. Er komt meer slagkracht en knowhow in de 18 kernen waarin wij werkzaam zijn 6. De lokale worteling is meer dan nu geborgd via een (kwalitatief en kwantitatief) goed bezette afdeling Wijken en kernen 7. De fusiecorporatie borgt dat het platteland er toe doet en een betere positie krijgt in het regionale speelveld 8. Bewoners en gemeenten gaan er nergens ‘op achteruit’: de voorgenomen investeringen worden gegarandeerd, evenals de beleidsuitgangspunten die na de fusie worden gehanteerd. Toekomstbestendigheid De toekomstbestendigheid neemt ten opzichte van de huidige drie ‘stand alone situaties’ toe door: 1. de kwaliteit van de organisatie die wij gezamenlijk kunnen maken en de inrichtingskeuzes die wij daarbij hebben gemaakt 2. de modernisering van de bedrijfsvoering die wij aanbrengen (door nieuwe processen, digitalisering en een nieuw primair systeem) 3. de besparingen die wij kunnen realiseren 4. de robuuste financiële positie die door het bovenstaande voor de fusieorganisatie ontstaat. 42

7 Risico’s en aandachtspunten Op weg naar de nieuwe organisatie spelen verschillende aandachtspunten. Dit hoofdstuk schetst risico’s, randvoorwaarden, aandachtspunten uit het due diligence onderzoek en de veranderopgaven richting de nieuwe organisatie. 7.1

Belangrijkste uitkomsten due diligence onderzoek De uitkomst van het due diligence onderzoek Het due diligence onderzoek is conform de daartoe strekkende standaarden uitgevoerd. Uit het due diligenceonderzoek komt het volgende algemene beeld naar voren: 1. de individuele corporaties zijn financieel gezond en kennen geen bovenmatige bedrijfsrisico’s 2. de denkbeeldige fusiecorporatie is een financieel sterke corporatie (ICR = > 2,0 en daarmee ruim gunstiger dan de norm van 1,4, LTV = 50% en daarmee ruim gunstiger dan de norm (maximaal 75%). De ICR en de LTV laten zien dat de fusiecorporatie financieel gezien zeer robuust is 3. de denkbeeldige fusiecorporatie kan haar investeringsambities uitvoeren en heeft daarboven ruime extra investeringsmogelijkheden 4. grootste risico’s zitten in grondposities, maar dat risico is beperkt en volledig te dragen 5. de migratie naar één (nieuw) primair systeem (ten behoeve van de fusie) wordt als een forse uitdaging betiteld. De planning 1 januari 2016 wordt als (te) optimistisch gezien 6. een ongewis risico vormt de wettelijke mogelijkheden van het huurbeleid. Dit is koffiedikkijken. De denkbeeldige fusiecorporatie is echter zeer solvabel. Aanpassingen in het beleid zullen de (politiek gedreven) fluctuaties in het huurbeleid altijd op kunnen vangen. Onderstaand is het due diligence onderzoek kort samengevat (zie bijlage voor het volledige onderzoek van BDO.) Woningmarkt De corporaties lijken zich bewust te zijn van de veranderende omgeving, de vergrijzing, gezinsverdunning en stijgende energiekosten. Op basis van een analyse van de Woningmarkt blijkt (nog) geen aanleiding om te wijzen op grote risico’s binnen het woningbezit van de drie corporaties. De samenstelling van het huidige bezit is naar verwachting goed gepositioneerd om toekomstige demografische veranderingen, zoals vergrijzing en de groei van het aantal eenpersoonshuishoudens, op te vangen. Met name omdat een groot deel van de eengezinswoningen al wordt bewoond door een- en tweepersoonshuishoudens. Middelen zijn gereserveerd voor de verbetering van de kwaliteit van bestaande woningen inclusief de energieprestaties. Huidige positie Wat betreft de huidige positie, zijn op basis van de (enkelvoudige) balansposities de huidige financiële situaties van de corporaties geanalyseerd. De drie corporaties hebben een gezonde balanspositie. Uit de analyse van de huidige situatie blijkt dat de corporaties in hun jaarrekeningen de verplichtingen voldoende hebben uiteengezet en hierover transparant zijn geweest. Interne beheersing en governance: Uit het doornemen van de managementletters en de accountantsverslagen komen geen bijzondere opmerkingen naar voren. De drie corporaties hebben hun interne beheersing op orde. Wel zijn er een aantal aanbevelingen naar de

43

toekomst toe die in de (grotere) fusieorganisatie beter geborgd en opgepakt kunnen worden, waaronder de interne beheersing. Deelnemingen: Zowel Bernardus, Brabantse Waard als Dinteloord hebben in het verleden deelnemingen opgericht. Bij Dinteloord vinden geen activiteiten plaats in de deelneming en bestaan geen financiële risico’s. Bij Bernardus heeft de deelneming Bernardus Ontwikkelingsmaatschappij B.V. een grondpositie van € 1,15 mln. in eigendom, waar de waarde op basis van recente inzichten waarschijnlijk niet zal worden gerealiseerd bij verkoop c.q. ontwikkeling. Verplichtingen: Uit de analyse van de in de jaarrekening opgenomen niet uit de balans blijkende verplichtingen blijkt dat geen verplichtingen bestaan die verhoogde risico’s in het kader van de fusie veroorzaken. ICT risico’s: De drie corporaties werken met verschillende software, voor de basisadministratie als ook voor de ondersteunende processen. Uit een globale inventarisatie blijkt dat de fusiecorporaties ondersteunende software gebruiken waar dat bij anderen in de sector ook gebeurd. In het kader van de fusie lijkt het te vroege overstappen op nieuwe ICT, zonder de organisatie voldoende te trainen, het belangrijkste risico. Kasstroom middellange termijn De drie corporaties gezamenlijk als ook individueel hebben een goede operationele kasstroom en daarmee een goede ICR. De kasstroomanalyses voor de komende 10 jaar geven een gezond beeld, per corporatie als ook gezamenlijk. Analyse operationele kasstroom: De ICR van de individuele corporaties bevindt zich voor de gehele prognoseperiode boven de 2. Dit is ruimschoots boven de WSW norm van 1,4. Nieuwbouwprojecten: De drie corporaties hebben gezamenlijk een investeringsopgave van € 67,1 mln. ingerekend ten aanzien van nieuwbouwprojecten. Grondposities: In totaal hebben Brabantse Waard en Bernardus gezamenlijk twaalf grondposities in eigendom, waarvan de totale boekwaarde circa € 9,2 mln. bedraagt. Negen van deze grondposities hebben een geringe boekwaarde en hebben een laag risicoprofiel. Treasury: Zowel Bernardus, Brabantse Waard en Dinteloord hebben allen derivaten in de vorm van renteswaps. De financiële risico’s met betrekking tot deze derivaten zijn beperkt en inzichtelijk. Fiscaal Er is ruimte voor verbetering in de fiscale beheersing na de fusie. Arbeids-juridisch onderzoek Uit de arbeids-juridische analyse blijken geen grote verschillen of risico’s. Conclusies Het bestuur heeft de uitkomst van het DDO gewogen: Het bestuur ziet de uitkomst van het DDO als een bevestiging van de ingezette koers. Er zitten in het DDO geen verrassingen. Het risicoprofiel van de fusiecorporatie is gemiddeld tot laag en de financiële robuustheid is bovengemiddeld groot. De efficiëntie die ontstaat ten gevolge van de fusie en de digitalisering (welke significant zijn) zijn in de berekeningen van BDO niet ingerekend. Als dat gedaan wordt dan ontstaat een nog gunstiger financieel beeld van de fusiecorporatie. Het bestuur erkent de genoemde risico’s rond de ontwikkelposities en de ICT en neemt passende maatregelen om deze te mitigeren. Als er al een risico moet worden genoemd dan is het bestuur van inzicht dat het maatschappelijk vermogen van de fusiecorporatie eerder te groot is dan te klein. 44

Politiek geeft dit een risico. Politiek zou een beroep op de fusiecorporatie kunnen gaan doen voor in den brede gedefinieerde regionale volkshuisvestelijke vraagstukken. Het bestuur heeft de fusie niet ingezet vanuit een primair financieel motief. Andere motieven liggen ten grondslag aan dit fusie initiatief. Ook dit wordt door het DDO bevestigd. Juridisch onderzoek op financiële risico’s grond/vastgoed/projecten De bestuurders hebben de mogelijke impact van het financieel risico van de grond- en vastgoedposities en ontwikkelprojecten ingeschat. Op basis daarvan zijn de relevante projecten grondovereenkomsten geselecteerd die aan een nader juridisch onderzoek zijn onderworpen. Alle contractstukken zijn ter toetsing voorgelegd aan een gespecialiseerde vastgoedjurist van bureau Straatman Koster Advocaten. Het onderzoek van Straatman Koster loopt nog en wordt in juli 2015 afgerond. De rapportage wordt ter beschikking gesteld aan de rvc. De uitkomst van dit ‘juridisch DDO’ kan op grond van artikel 17 van de intentieovereenkomst een ontbindende voorwaarde zijn voor het te nemen fusiebesluit. 7.2

Procesrisico’s die samenhangen met fuseren Een fusie tussen Bernardus Wonen, Woningstichting Dinteloord en Brabantse Waard brengt ook procesrisico’s met zich mee. Binnen het fusieproces en in de gekozen veranderkundige strategie (die beschreven is in het vastgestelde procesplan fusie) zijn waarborgen ingebouwd om deze risico’s te mitigeren. 1. Procesrisico’s, interne gerichtheid, faalkosten. Samenwerkings- of fusieprocessen kunnen – tenzij goed geleid – tot interne gerichtheid, inefficiënties en hoge faal- en proceskosten leiden. In een tijd waarin er grote ontwikkelingen vanuit de sector op de corporaties afkomen, dient hier extra alertheid voor geboden te zijn. Hierbij moet de bewoner nooit uit het oog worden verloren. Om dit risico te mitigeren gaat het bestuur actief sturen op het realiseren van de beoogde meerwaarde van de fusie. Hiervoor wordt in fase 2 de beoogde meerwaarde vertaald naar een aantal KPI’s (credo: ‘beperkt in aantal maar veelzeggend in impact’). Het gaat dan om KPI’s voor de meerwaardedoelen zoals: 1. nabij blijven 2. vitaliteit van kernen 3. extra middelen vrijspelen voor volkshuisvestelijke inzet 4. professionele organisatie 5. digitale dienstverlening. Mocht de fusie geen doorgang vinden, dan zijn er wel proceskosten gemaakt. De faalkosten bij het onverhoopt niet doorgang kunnen vinden van de fusie beperken zich tot de tot dan uitgegeven proceskosten. In fase 2 gaan de drie corporaties contractuele verplichtingen aan voor het migreren naar één primair systeem. Die overeenkomst verbindt de corporaties op ICT voor een looptijd van 7 jaar (en levert per saldo een besparing op van structureel 0,5 miljoen). 2. Schaalnadelen. Het risico van een groter werkgebied is dat de afstand tot bewoners, de kernen en partners groter wordt. Daarnaast is er het risico dat lijnen langer worden. De corporaties streven vooral naar schaalvergroting ‘aan de bovenkant’, bedoeld wordt overhead, ondersteunende functies, middelen maar ook op het gebied van kennisdeling. Dienstverlening concentreert zich nog steeds op intensieve, persoonlijke contacten, ook digitaal, met maatwerk daar waar nodig. Vervolgens is het 45

organisatiemodel specifiek ingericht om de 18 kernen waar de fusiecorporatie bezit heeft actief te ondersteunen. De afdeling Wijken en kernen krijgt kwalitatief en kwantitatief een goede personele bezetting. De opdracht aan deze afdeling is de vitaliteit en de leefbaarheid van de wijken en kernen te versterken. 3. ICT-afhankelijkheid. Het succes van de integratie van de drie organisaties en van de digitale dienstverlening hangt mede in belangrijke mate af van ICT. De ICT-volwassenheid van de bestaande organisaties is relatief laag. Dit is voor de fusieorganisatie dus een majeur risico. Het bestuur stuurt sterk op deze dimensie. Bijvoorbeeld door: Reeds in april 2015 te starten met de voorbereidingen voor de stap naar één primair systeem en digitalisering Bij de te maken keuzes alleen te kiezen voor beproefde systemen En alleen zaken te doen met implementatiecompetente partijen, partijen met een bewezen en controleerbaar track record Fundamenteel te kiezen voor ‘best of suite’ en gebruiksvriendelijke systemen Gespecialiseerde externe know-how in te huren waar nodig Een goede projectorganisatie in te richten Een goed plan van aanpak te volgen Uit te gaan van voldoende tijd en een hoog tempo Inzet van second opinions en/of tussentijdse audits. 4. Organisatiecultuur. Alle drie de corporaties zijn een plattelandscorporatie in hart en nieren, maar wel met eigen accenten. Het karakter van plattelandscorporatie moet behouden blijven, met ruimte voor ieders eigenheid. Alle drie de organisaties hebben een goede reputatie en groot netwerk, wat behouden moet blijven. Op alle niveaus van de organisatie moet gewerkt worden aan een nieuwe, gezamenlijke organisatiecultuur. Dit wordt geborgd in het procesplan fusie. Het onderliggende veranderkundige model borgt goed betrokkenheid, duidelijke verantwoordelijkheden en sturing op het proces.. 5. Imago. De drie organisaties hebben allen een positief imago. Het is belangrijk de sterke elementen te behouden. Eventuele negatieve aspecten in het imago stralen af op de nieuwe organisatie. Hierover is volledige openheid afgesproken, om hier tijdig op in te kunnen spelen. Er worden echter geen reputatierisico’s gezien die specifiek samenhangen met de fusie. 6. Externe factoren. De huidige ontwikkelingen in de sector die op de organisaties afkomen, liggen – in ieder geval voor een groot deel – buiten de invloedssfeer van de organisaties. Stakeholders hebben een belangrijker rol bij het fusieproces, specifiek de gemeenten, de huurdersorganisaties en Woonautoriteit. Met de inwerkingtreding van de nieuwe Woningwet wordt deze rol nog belangrijker. Met deze stakeholders wordt een zorgvuldig proces doorlopen en deze partijen worden zorgvuldig en conform de Woningwet geïnformeerd.

46

7.3

Stappen op weg naar de gezamenlijke organisatie Toewerken naar één nieuwe organisatie en één gezamenlijke wenscultuur is een belangrijke veranderopgave. De geschetste contouren van de nieuwe organisatie en de wenscultuur bieden een stip op de horizon, waar in 1 á 1,5 jaar naar toe wordt gewerkt. Het realiseren van de nieuwe wenscultuur is een gezamenlijk proces van alle betrokkenen. Dit vraagt een gezamenlijke inzet en betrokkenheid van alle medewerkers, wat direct samenhangt met het fusieproces. In voorbereiding op de fusie worden gaandeweg het fusieproces, steeds meer mensen betrokken. Het proces gaat al uit van de uitgangspunten van de nieuwe organisatie. Dat betekent dat het fusieproces al wordt gekenmerkt door de waarden van de nieuwe organisatie.

 

   





       

In de komende periode zijn daarom de volgende aspecten van belang: Informeren van medewerkers, zodat medewerkers zo vroeg mogelijk op de hoogte zijn en waar gewenst kunnen meedenken. inspireren door het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de nieuwe organisatie en elkaar opzoeken. Medewerkers worden zijn hiertoe uitgenodigd. mobiliseren bij het bouwen van de nieuwe organisatie en het leren van elkaar om doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren. waarderen van elkaars inbreng in het licht van het toekomstperspectief. Hierbij gaat het ook om het hebben van oog en respect voor elkaars rol en bijdrage en elkaar informeren. reflecteren door het doorlopen van een zorgvuldig proces en met elkaar in gesprek te gaan. behouden van de sterke punten van de huidige, afzonderlijke organisaties voor de toekomst. De drie organisaties hebben verschillende startposities en hier wordt in het proces rekening mee gehouden. Brabantse Waard heeft daarbij al ervaring met een fusieproces. Ook van deze ervaring wordt geleerd. Ook in het dagelijkse werk al toegewerkt naar de nieuwe organisatie: De medewerkers spelen een cruciale rol in het realiseren van de nieuwe organisatie. Eigenaarschap en betrokkenheid van medewerkers volgen uit de kenmerken van eigen verantwoordelijkheid, zelfsturing en taakvolwassenheid. De processen worden zoveel mogelijk ingericht op basis van de principes van zelfsturing. Managers en andere sleutelfiguren fungeren als boegbeelden van de nieuwe organisatie. Zij vervullen een voorbeeldfunctie door de kenmerken van de nieuwe organisatie actief uit te dragen. Het in positie brengen van sleutelfiguren in dit veranderproces, is vanuit dit perspectief essentieel.

In het vervolgproces worden hier verschillende stappen voor genomen, waaronder: gezamenlijke informatievoorziening, zoals de nieuwsbrief bijeenkomsten van het MT+ - het managementteam en sleutelfiguren bijeenkomsten van de ondernemingsraden bijeenkomsten met alle medewerkers thematische projectgroepen kwartiermakers die toewerken naar de nieuwe organisatie thematische klankbordgroepen van medewerkers waar wenselijk persoonlijke begeleiding en coaching van medewerkers Op deze manier worden de veranderingen direct in verbinding met het dagelijks werk en het fusieproces opgepakt.

47

8 Bevindingen en vervolg 8.1

Alles overziend De meerwaarde is overtuigend en significant, de drie corporaties zijn in staat om een succesvolle gezamenlijke organisatie te vormen, een toekomstbestendige, excellent presterende en efficiënte woningcorporatie die aan de gezamenlijke opvattingen over dienstverlening en andere te leveren prestaties voldoet. Significante besparingsmogelijkheden maken middelen vrij voor extra volkshuisvestelijke inzet. De raden van commissarissen lijken het eens te kunnen worden op de uitgangspunten van de corporate governance en de invulling daarvan op het niveau van het bestuur en de raad van commissarissen. Het due diligence onderzoek ondersteunt de motieven voor de fusie, de gezamenlijke organisatie kan de investeringsambities ruimschoots aan en is in staat om de bedrijfsrisico’s goed te mitigeren. En ten slotte: het proces geeft veel vertrouwen voor een succesvolle toekomst. Samengevat: In de visie van de besturen is de meerwaarde van de fusie overtuigend en significant, en zijn de risico’s mitigeerbaar. Daarnaast heeft het proces tot nu toe – ook in de organisaties – veel vertrouwen gegeven. In de visie van de besturen is er – op grond van de uitkomsten van het nu uitgevoerde fusieonderzoek – geen andere weg dan voorwaarts. Voornemen van het bestuur Op grond van deze conclusies zijn de besturen voornemens om te besluiten de voorbereidingen te starten voor: a. een (besluit tot) juridische fusie op of omstreeks 1 januari 2016 tussen partijen, mits aan de in de intentieovereenkomst geformuleerde voorwaarden is voldaan en ijs en weder dienende de te doorlopen formaliteiten in het proces, en b. een organisatorische integratie van de drie organisaties parallel aan deze fusie. Een en ander zoals beschreven in ‘Fase 2’ van de vastgestelde procesplanning.

8.2

Fase 2 Dit voorgenomen besluit impliceert onder meer dat de adviesprocedures bij OR/PVT en gemeenten, de instemmingsprocedure bij de huurdersorganisaties en de goedkeuringsprocedure bij de Woonautoriteit worden voorbereid en doorlopen. Het impliceert ook dat kwartiermakers en projectleiders worden aangewezen die de afdelingen van de geschetste fusieorganisatie gaan uitwerken en voorbereiden. In dat proces worden er diverse deelbesluiten en Go-NoGo besluiten aan de raad van commissarissen voorgelegd. In de bijgevoegde procesplanning zijn deze opgenomen.

48

Bijlagen

49

Bijlage 1: Profielschets bestuurder BWD De voorgaande notitie leidt tot de volgende profielschets voor de bestuurder. De Directeur- Bestuurder is de sleutelfiguur tussen de organisatie en de omgeving van de organisatie, de opdrachtgevers/financiers. Van de bestuurder BWD wordt verwacht dat hij een woningcorporatie anno 2016 naar behoren bestuurt, een fusieorganisatie succesvol op gang krijgt en bewerkstelligt dat de medewerkers dezelfde waarden en normen dragen en dat hij het profiel van de plattelandscorporatie tot een succes weet te maken. Verantwoordelijkheden De Directeur-Bestuurder vormt het bestuur van de corporatie (in de zin van de wet) en de daaraan gelieerde rechtspersonen. Bestuurder is er verantwoordelijk voor dat de corporatie zijn statutaire doelen realiseert. De Directeur-Bestuurder is verantwoordelijk voor:  het behalen van de ten doel gestelde volkshuisvestelijke en financiële doelen  de meerjarenstrategie, een goede positionering en de continuïteit van de corporatie  de portefeuillestrategie en de rendementssturing  de mate waarin de organisatie maatschappelijk en regionaal verbonden is  de corporate governance, samen met de rvc  het beleid en het presteren en (maatschappelijk) functioneren van de corporatie  de legitimatie en de reputatie van de corporatie  de kwaliteit van organisatie, planning-, rapportage-, controlecyclus en bedrijfsvoering  goed werkgeverschap  de integratie tot één organisatie. Gevoel bij kenmerken van de directeur-bestuurder van BWD De bestuurder combineert affiniteit met maatschappelijke vraagstukken en omgevingssensitiviteit met inspirerend leiderschap, zakelijkheid en organisatiekennis. De Directeur-Bestuurder kan afstand nemen van de dagelijkse praktijk, denkt vooruit en ontwikkelt een langetermijnvisie. De Directeur-Bestuurder is normatief en geeft invulling aan maatschappelijk ondernemerschap en heeft maatschappelijk en zakelijk bewustzijn. Hij bouwt netwerken, is overtuigend, motiveert interne en externe belanghebbenden. Hij heeft ervaring in een eindverantwoordelijke positie. Zijn waarden en normen passen bij de sector volkshuisvesting. Hij heeft affiniteit met de kleine kernen, de stad en de regio. De Directeur-Bestuurder dient onder meer de volgende kenmerken te hebben:  Is in staat om de corporatie doeltreffend en doelmatig te laten zijn  Heeft een hoog ontwikkeld waarden en normenpatroon  Handelt op grond van de hoogste eisen die aan goede governance worden gesteld en vanuit de gewenste rolinvulling tussen bestuur en raad van commissarissen  Combineert denken en doen op een authentieke manier  Begrijpt en voelt zich verbonden met de vraagstukken van het plateland en de kleinere kernen  Ziet daarbij ook de verbindingen met de regio en met de grotere steden  Kan volkshuisvestelijke vraagstukken verbinden aan lokale uitdagingen en regionale economie  Is sensitief, relationeel en communicatief  Draagt de doelgroep een warm hart toe  Weet de kracht van mensen aan te spreken en weet mensen te verbinden en aan zich te binden 50

  

Waardeert het maatschappelijk middenveld Beweegt zich eenvoudig tussen huurders, lokale belanghouders, lokale bestuurders Oogst respect en waardering bij relevante instituties, lokale, regionale en landelijke politiek.

Competenties De benodigde competenties van de directeur-bestuurder zijn hieronder benoemd. Hierbij is gebruik gemaakt van een ‘Competentiewoordenboek’. Het competentiewoordenboek is als bijlage bijgevoegd. In het competentiewoordenboek is - per onderscheiden niveau - een nadere toelichting op de competenties opgenomen. De benodigde competenties van de directeur-bestuurder zijn: 1. Analytisch vermogen (niveau 4) - Betekent: De essentie begrijpen van (complexe) vraagstukken door logisch redeneren, het opsporen van mogelijke oorzaken, het scheiden van hoofd- en bijzaken en het leggen van verbanden tussen gegevens en ontwikkelingen. 2. Visie (niveau 4) - Betekent: Het vermogen om patronen en verbanden in informatie te zien en deze te vertalen naar ideeën en toekomstige situaties. 3. Resultaatgericht (niveau 4) - Betekent: Gericht zijn op het stellen van doelen en het actief behalen van resultaten. 4. Integriteit (niveau 4) - Betekent: Eerlijk, open en betrouwbaar handelen, handelen binnen de gangbare ethische normen en hierop aanspreekbaar zijn. 5. Overtuigingskracht (niveau 4) - Betekent: Opvattingen krachtig uitdragen, interactie tonen en effectief argumenteren en daardoor acceptatie verwerven voor standpunten en ideeën. 6. Responsief (niveau 4) - Betekent: Alert zijn op wat in de omgeving gebeurt, daarvoor openstaan en daarop reageren. 7. Coachen (niveau 4) - Betekent: Anderen motiveren en enthousiasmeren om een bepaald van tevoren gedefinieerd resultaat te behalen. Anderen stimuleren zich optimaal te ontwikkelen. 8. Samenwerkingsgericht (niveau 4) - Betekent: Het opbouwen van relaties en samenwerkingsverbanden die de maatschappelijke doelstelling van de Fusie-organisatie helpen vorm te geven.

Bijlage: competentiewoordenboek.

51

Bijlage 2: Profielschets rvc BWD De voorgaande notitie leidt tot de volgende profielschets voor de leden van de raad van commissarissen. Uitgangspunten raad van commissarissen Er is een raad van commissarissen (rvc) die bestaat uit 5 tot 7 (en maximaal 8) leden. De raad van commissarissen geeft zijn verantwoordelijkheid vorm in drie rollen: toezichthouder: toezicht houden op het bestuur werkgever: (namens de stichting) de werkgeversrol richting het bestuur vervullen raadgever: het bestuur (op basis van expertise en het eigen netwerk) gevraagd en ongevraagd raad geven. Uitgangspunten voor de raad van commissarissen zijn, dat de leden gezamenlijk een multidisciplinair team vormen en complementair aan elkaar zijn qua kennis, ervaring en netwerken. Er is affiniteit met maatschappelijke vraagstukken in het algemeen en met de doelstelling van de corporatie in het bijzonder. De rvc voorziet daarmee in de raadgevende en klankbordfunctie (betrokken maar op afstand) van de Directeur-Bestuurder. Door de samenstelling kan de raad de rollen van raadgever/ klankbord, toetser en werkgever vervullen. De leden hebben een helikopterview, aansluitend op de doelen van de organisatie. Zij zetten zich in ten dienste van de (doelen van de) organisatie. De Raad van Commissarissen hanteert een onderlinge verdeling van aandachtsgebieden. De verdeling wordt bepaald door de achtergrond, ervaring en deskundigheid van de leden. De verdeling laat de verantwoordelijkheid van alle leden voor het integrale toezichtsdomein onverlet. De Raad kan commissies instellen. Er zijn in elk geval de volgende commissies:  Remuneratie/governancecommissie  Auditcommissie. Het doel en functioneren van een commissie is vastgelegd in een beknopt reglement. Profiel raad van commissarissen als team De raad van commissarissen is zodanig samengesteld dat:  de voor de Corporatie relevante ervarings- en deskundigheidsgebieden (inhoudelijke profielen) en de relatie met het werkterrein zijn vertegenwoordigd. Zoals bijvoorbeeld: 1. Wonen en economie (bvb. wijken, wonen, dienstverlening, economie, kleine kernen) 2. Sociaal domein (bvb. leefbaarheid, participatie, welzijn en zorg) 3. Openbaar bestuur (bvb. lokaal, regionaal, landelijk) 4. Financiën (bvb. financiële strategie, financieel beheer, control en risicomanagement) 5. Vastgoed (bvb. portefeuillesturing, vastgoedontwikkeling, vastgoedbeheer) 6. Ondernemingsvoering (bvb. positionering, strategie, ondernemingsplanning) 7. Organisatie (bvb. organisatieontwikkeling, digitalisering, HRM, MD) 8. Juridisch.  één lid kan meerdere van bovenstaande (deskundigheids)gebieden bestrijken met dien verstande dat de portefeuille Voorzitter onverenigbaar is in één persoon met de portefeuille Financiën en met Vastgoed.  de leden van de raad vormen een goed functionerend team en zijn complementair qua kennis, ervaring en netwerken (met name in de regio).  Het team is ook evenwichtig in de zin dat leden: 52

1. 2. 3. 4.

  

Samenwerkingsbereid zijn Zuiver in de rol zijn, ruimte geven en open staan voor de visie van collega teamleden Elkaar aanspreken en er voor elkaar zijn als het nodig is In een open cultuur met elkaar om gaan, alles wordt gezegd, er is voldoende positief kritisch vermogen en zelfreflectie 5. Respect hebben voor elkaar, zakelijk zijn (zacht op de relatie, scherp op de inhoud). affiniteit met maatschappelijke ontwikkelingen in het algemeen en met de doelstelling, missie en visie van de corporatie in het bijzonder. de belangrijkste stakeholders van de corporatie herkennen zich in de samenstelling van de raad. er is een evenwichtig team in termen van de teamrollen: adviseur, klankbord, toetser en toezichthouder.

Specifieke profielkenmerken leden Rvc Algemene karakteristieken Elk lid van de raad van commissarissen heeft de volgende algemene karakteristieken:  Toezichthoudende kwaliteiten  Vragen stellen, nieuwsgierig  Volwaardig sparringpartner van het bestuur, goed werkgeverschap  In staat scherpe discussies collegiaal te voeren  Bindend en verbinden, in staat tot het bieden van veiligheid en oplossen van conflicten  Goed inzicht in de rol en positie van het commissarissen houdend orgaan  Affiniteit met doelstellingen van de corporatie, affiniteit met sociaal-maatschappelijke vraagstukken  Affiniteit met de lokale samenleving, bij voorkeur ook een lokaal netwerk (openbaar bestuur, corporaties, kennisinstellingen), affiniteit met kleine kernen, stad en regio  Maatschappelijk actief en betrokken, bij voorkeur in de regio  Onafhankelijk, vrij van elke schijn van belangenverstrengeling of verantwoordingsplicht naar een achterban, onafhankelijke geest  Objectief en kritisch  Besluitvaardig in een teamverband  Resultaatgericht  Voldoende tijd. Profiel voorzitter De voorzitter beschikt over een van de inhoudelijk profielen en heeft als voorzitter de volgende specifieke taken:  Onderhouden van contact met de bestuurder  In overleg met de bestuurder de rvc-agenda opstellen en bewaken  Voorbereiden en leiden van de rvc vergaderingen  Bewaken van algemene beleidslijnen  Het organiseren van collegiale besluitvorming in de rvc  Aanspreekpunt buiten de vergaderingen voor de overige leden  Waar nodig en i.o.m. de directeur - bestuurder het onderhouden van externe contacten. Specifieke kwaliteiten van de voorzitter zijn:  Schept een open en veilig klimaat ten dienste van een functioneel kritische opstelling van de raad  Goed gespreksleider, stimuleert een constructief kritische en onafhankelijke discussie  Ruime bestuurlijke ervaring, bij voorkeur als bestuurder dan wel een rvc/t, oog voor de positie en taken van de bestuurder  Stimulerend, gezaghebbend en in staat beslissingen te (laten) nemen 53

   

Uitstekende sociale en communicatieve vaardigheden Kennis van bestuurlijke besluitvormingsprocessen Bij voorkeur bekend met politieke en maatschappelijke verhoudingen in de regio Voor bijzondere situaties ook overdag en op onorthodoxe momenten beschikbaar.

Voordrachtsrecht huurdersorganisaties De huurdersorganisaties hebben voordrachtsrecht op enkele zetels in de rvc. Op grond van de Woningwet die op 1 juli 2015 van kracht is hebben de huurdersorganisaties:  op twee zetels voordrachtsrecht bij een rvc van 5 zetels  op drie zetels voordrachtsrecht bij een rvc van 7 of 8 zetels. Met de huurdersorganisaties wordt overleg gevoerd over de profielschets en over de voordracht. De huurdersorganisaties vinden het – in aanvulling op c.q. ter accentuering van het bovenstaande - van belang dat de leden die op voordracht van de huurdersorganisaties in de raad zitting hebben:  regionale binding hebben  ervaring hebben als bestuurder  de rol onafhankelijk invullen  voldoende tijd hebben voor de functie  open staan voor het onderhouden van contacten met de huurdersorganisatie(s). Ook bij kandidaten die op een zetel worden benoemd waar het voordrachtsrecht op rust is de profielschets maatgevend bij benoeming en is het de raad die benoemd.

54

Bijlage 3: Beknopt profiel van de corporaties Bernardus Wonen Stichting Bernardus Wonen is een woningcorporatie (ca. 36 fte, ca. 4000 vhe) met woningbezit in de kernen Bosschenhoofd, Hoeven, Oudenbosch, Oud Gastel en Stampersgat (gemeente Halderberge) en Noordhoek en Standdaarbuiten (gemeente Moerdijk). Deze woningmarkten zijn te typeren als ‘stabiel/kwetsbaar’. Voor de volledigheid wordt vermeld dat Bernardus Wonen ook 24 woningen bezit in de gemeente Woensdrecht (dit is voor Bernardus Wonen echter geen kerngemeente). De corporatie heeft een volkshuisvestelijke projectenportefeuille (weinig commerciële projecten) en is financieel gezien solide. De organisatie is professioneel en kent een tweelagen bestuursmodel met een Raad van Commissarissen en een directeur-bestuurder. Bernardus Wonen voelt een sterke verantwoordelijkheid voor de volkshuisvestelijke opgaven in haar werkgebied en maakt hierover nauwe afspraken met de gemeente. Daarnaast richt Bernardus Wonen zich op maatschappelijke vraagstukken. Zo werkt zij samen met de politie voor het vergroten van veiligheid en leefbaarheid de politie. Ook wordt samengewerkt met zorgpartijen om zelfstandig wonen voor kwetsbare groepen (ouderen, verstandelijk beperkten) te realiseren. Bernardus wonen heeft zich aangesloten bij de MASS-overlegstructuur (Maatschappelijk steunpunt) waarin partijen vanuit verschillende disciplines aan tafel zitten. Toegevoegde waarde van de fusie voor Bernardus Wonen Bernardus Wonen oriënteert zich op een beperkte schaalontwikkeling binnen de regio. De organisatie is momenteel goed in staat om de opgaven in haar werkgebied te realiseren. De in het regeerakkoord aangekondigde maatregelen zetten de investeringskracht van Bernardus Wonen mogelijk onder druk. Daarmee heeft Bernardus Wonen minder ruimte om invulling te geven aan de eigen transformatieopgave. Bernardus Wonen is overtuigd van de toegevoegde waarde van een fusie met Woningstichting Dinteloord en Brabantse Waard.  Een dergelijke fusie vergroot de volkshuisvestelijke prestaties van Bernardus Wonen en dat is de kernopgave van de corporatie. Door een fusie is de organisatie beter in staat de dienstverlening op peil te houden en te verbeteren en de gewenste omslag naar meer digitalisering te maken.  De eventuele fusie richt zich op een samenhangend werkgebied op het Brabantse platteland (dat door Bernardus Wonen tevens als haar primaire werkgebied wordt gezien) en daardoor kunnen maatschappelijke vraagstukken (zoals het vitaal houden van de kernen) meer in onderlinge samenhang worden aangepakt. De fusie versterkt de effectiviteit en de efficiëntie in het gebiedsgericht met stakeholders samenwerken.  De fusie verschaft extra investeringskracht, waarmee investeringen kunnen worden afgedekt, dit komt de realisatie van de transformatieopgave ten goede. Woningstichting Dinteloord Stichting Woningstichting Dinteloord is een kleine woningcorporatie (8 fte, ca. 800 vhe) met woningbezit in de kleine kernen van de gemeente Steenbergen, met name Dinteloord. Deze woningmarkten zijn te typeren als stabiel/kwetsbaar. Woningstichting Dinteloord zet voor een aanzienlijk deel in op het realiseren van flexibele en levensloopbestendige woningen. Door activiteiten te initiëren, stimuleren of te ondersteunen werkt Woningstichting Dinteloord bovendien mee aan een aangename sfeer

55

en leefbaarheid in Dinteloord en de overige kernen. Woningstichting Dinteloord is een goed functionerende en presterende woningcorporatie met een klein team. Mede op basis van een externe toetsing is vastgesteld dat Woningstichting Dinteloord in financiële zin de toekomst met vertrouwen tegemoet kan zien, maar dat de stichting door haar kleine schaal kwetsbaar is. In haar jaarverslag geeft Woningstichting Dinteloord aan dat de fikse lastenverzwaringen aangekondigd in het regeerakkoord een grote uitdaging wordt. Toegevoegde waarde van de fusie voor Woningstichting Dinteloord De toegevoegde waarde van een fusie BWD bezien vanuit Woningstichting Dinteloord ligt bovenal in schaalvoordelen. Woningstichting Dinteloord ziet overtuigende toegevoegde waarde in een fusie met Bernardus Wonen en Brabantse Waard. Zonder de fusie is Woningstichting Dinteloord te kwetsbaar. Met deze fusie blijft Woningstichting Dinteloord verbonden met het platteland binnen een aansluitend werkgebied: -verschaft de voor het Strategische Voorraad Beleid (SVB) van Woningstichting Dinteloord benodigde (investerings-)middelen  Een dergelijke fusie lost het probleem van de kwetsbare organisatie op. De fusie geeft de beschikking over alle benodigde professionele bedrijfsfuncties en lost het probleem van inefficiëntie op.  De fusie borgt (voor de nabije toekomst) de mogelijkheid voor de lokaal georganiseerde dienstverlening en biedt tegelijkertijd toegang tot meer mogelijkheden voor de mensen die liever online diensten afnemen.  De fusie borgt de financiële continuïteit, de lokale worteling, de aandacht voor de volkshuisvestelijke opgaven in het vergrote werkgebied en de kwaliteit van de dienstverlening. De fusie versterkt de relaties met de maatschappelijke stakeholders. Brabantse Waard Stichting Brabantse Waard is een kleine woningcorporatie (ca.38 fte, ca. 3.800 vhe). Het werkgebied van Brabantse Waard bestaat uit de negen kernen Fijnaart, Heijningen, Helwijk, Klundert, Langeweg, Moerdijk, Willemstad, Zevenbergen en Zevenbergschen Hoek. Brabantse Waard is een actieve woningcorporatie op het brede terrein van de volkshuisvesting. De markt in het werkgebied is na de crisis nog altijd onzeker, maar het werkgebied van Brabantse Waard komt weer op gang. De corporatie heeft de kernwaarden transparantie, klantgerichtheid, ondernemerschap en maatschappelijke betrokkenheid hoog in het vaandel staan. De vereniging werkt actief samen met partners. Brabantse Waard kent naast de Raad van Commissarissen ook een Maatschappelijke Adviesraad. Toegevoegde waarde van de fusie voor Brabantse Waard Brabantse Waard is door fusies geworden wat zij nu is. Brabantse Waard ziet overtuigende toegevoegde waarde in een fusie met Bernardus Wonen en Woningstichting Dinteloord.  Een fusie maakt de organisatie toekomstbestendig om het hoofd te kunnen bieden aan de volkshuisvestelijke opgaven in het werkgebied en de externe ontwikkelingen die op de organisatie afkomen.  Door de fusie kan de organisatie blijven inzetten op hoogwaardige dienstverlening, lokaal georganiseerd en met meer mogelijkheden voor de mensen die liever online diensten afnemen. Een dergelijke fusie leidt tot een organisatie met een omvang die uitdaging en groeiperspectieven biedt aan medewerkers, professionaliteit, efficiëntie en financiële continuïteit.

56

Bijlage 4: De kern van de 18 kernen Bosschenhoofd

Bosschenhoofd (Gemeente Halderberge)

   

Kans

       

±2200 inwoners Een van de kleinste kernen van de gemeente Halderbergen Directe aanwezigheid van groen (Pagnevaart) Relatief veel voorzieningen in de nabijheid, zoals vliegveld Seppe en Bosbad Hoeven Optimale bereikbaarheid door directe ligging aan A58 Groene omgeving Recreatievoorzieningen Ontsluiting (via Rijksweg) Winkelvoorziening basisbehoeften Sociaal-culturele en uitgaansvoorzieningen OV Vraag naar koop/middensegment

Bedreiging



Overschot goedkope eengezinswoningen in de huur

Bezit per corporatie



Bernardus Wonen: 240 woningen

Typering

   

Sterk

             

±5700 inwoners Na Steenbergen de grootste kern van de gemeente Regionale functie door goede voorzieningenniveau Trekt meer mensen uit andere regio’s dan de andere kernen van de gemeente Hoog voorzieningenniveau Gebruik voorzieningen door bewoners andere kernen (Fijnaart, Heijningen) Nabij Rotterdam Sterk verenigingsleven Verbindingen openbaar vervoer Open gemeenschap 3 jachthavens A-status als zorgzone Werkgelegenheid Grote voorraad sociale huur Eenzijdige woningvoorraad (veel eengezins rijtjeswoningen) Vergrijzing/ontgroening Invullen kernvisie door gemeente Steenbergen komt niet tot ontwikkeling Geen toevoegingen nieuwbouwwoningen

Typering

Sterk

Zwak

Dinteloord

Dinteloord (Gemeente Steenbergen)

Zwak

57

         

Mogelijkheden voor starters in bestaande voorraad Inbreidingmogelijkheden Realisatie aansluiting A4 Dintelpark Dorpsplatform, winkeliersvereniging, huurdersvereniging en WSD Opvolging middenstand moeilijk Stagnerende koopmarkt Stilstand is achteruitgang: plannen komen niet tot ontwikkeling Visie gemeente Steenbergen bedrijventerrein Woningstichting Dinteloord: 729 woningen

Typering

   

±6200 inwoners Een van de kernen van Moerdijk Ten zuiden van natuurgebied Ruigenhil Langs de A59

Sterk

              

Relatief rustig gebied Bereikbaarheid, uitvalswegen Leefbaarheid Vitaal o.a. verenigingsleven Voldoende voorzieningen Ontspannen (huur)woningmarkt Centrum niet fraai en versnipperd Voorzieningen nemen af Kwaliteit deel aanwezige huurwoningvoorraad Centrumplan Verkoop huurwoningen Ontwikkeling locatie Kreuk met o,a, een medisch centrum Ontspannen woningmarkt Financiële problemen WSG (eigenaar grond) i.r.t. ontwikkeling locatie Kreuk

Typering

   

±1500 inwoners Kleine kern Monumentale boerdijen Ligging langs de A4

Sterk

 

Rustig wonen Saamhorigheid

Kans

Bedreiging


Fijnaart

Fijnaart (Gemeente Moerdijk)

Zwak

Kans

Bedreiging Bezit per corporatie

Brabantse Waard: 670 woningen

Heijningen

Heijningen (Gemeente Moerdijk)

58

Zwak

Kans


            

Ontspannen huurwoningmarkt Afnemend inwonersaantal Geen winkelvoorzieningen Geen zorgfaciliteit Weinig vestigingsmogelijkheden jongeren Gemeenschapshuis Pestalozzihuis begint te verouderen (Beperkt) investeren in nieuwe woningen Aanpassen van huidige woningen Eventueel een zorgsteunpunt Woningen beschikbaar stellen voor jongeren Leegloop door ontbreken voorzieningen Wegvallen Pestalozzihuis

                  

±1000 inwoners Kleine kern Actief verenigingsleven


Helwijk

Helwijk (Gemeente Moerdijk)

Typering

Sterk

Zwak

Kans

Bedreiging


Schoon, heel en veilig Sociale samenhang Socialisatie in en rondom de Blokhut Zeer ontspannen (huur)woningmarkt Verhouding koop/huur (50/50) Eenzijdige woningvoorraad (alleen eengezinswoningen) Afstand tot Willemstad, geïsoleerde ligging Voorzieningen ontbreken (winkels, zorg) Verkoop huurwoningen Realisatie appartementen locatie van der Linden Aanpak Blokhut Herontwikkeling locatie Ruigenhil (haalbaarheidsonderzoek) Ouderen en jongeren trekken weg Beheer Blokhut kwetsbaar Afname sociale samenhang Brabantse Waard 189 sociale huurwoningen (50% van totale woningvoorraad Helwijk)

Hoeven

Hoeven (Gemeente Halderberge)

59

      

±6600 inwoners Een van de grootste kernen van Halderberge Regionale functie door conferentiecentrum Bovendonk

    

Relatief grote behoefte aan middensegment huur en koop Aantrekkingskracht ouderen en jongeren

    

Bedreiging

          

± 9000inwoners Fraai gelegen op hoog gedeelte Brabantse Wal Grootste dorp van de gemeente, centrumfunctie voor omliggende dorpen Goede bereikbaarheid met de auto en OV-verbinding Gemeentekantoor gevestigd, in MFC met bibliotheek, theater en ontmoetingsruimte/foyer Zeer ruim en gevarieerd winkelbestand Veel horecagelegenheden en recreatieve voorzieningen, zoals wandel- en fietsroutes, campings, vakantiebungalows Ruime sportvoorzieningen: sportpark, zwembad, maneges Ruim aanbod 1ste lijnshulp: meerdere huisartsen, fysiotherapeuten, tandartsen Meerdere basisscholen en MBO (opleiding vliegtuigindustrie) Veel werkgelegenheid, met name door vliegveld, militaire basis en bedrijventerrein Relatief veel huuraanbod tov overige dorpen binnen de gemeente: ruim 30% (m.n. van Stadlander en Woningstichting Woensdrecht) Ruim voorzieningenaanbod Werkgelegenheid Bijzonder fraaie omgeving Ligging en bereikbaarheid (A58. A4 en OV) Aantrekkingskracht voor jongeren/gezinnen Uitstraling/eenzijdig aanbod bepaalde wijken Verkeersveiligheid/toegankelijkheid centrum Behouden en versterken (regionale) aantrekkingskracht IDOP Meer samenwerking verenigingen Krimp op termijn




Bernardus Wonen: 24 woningen, meerdere corporaties aanwezig

Typering

Sterk

Zwak Kans Bedreiging Bezit per corporatie

Gevarieerd winkelaanbod Evenwichtige inkomensverdeling Vitaal verenigingsleven -

Vergrijzing/ontgroening Overschot goedkope eengezinswoningen in de huur Bernardus Wonen: 600 woningen

Hoogerheide

Hoogerheide (Gemeente Woensdrecht)

Typering

       Sterk

Zwak Kans

60

Klundert

Klundert (Gemeente Moerdijk)

Typering

   

±6700 inwoners Vestingstad met oude historie Monumentale bouwwerken Langs de A17 en N285

Sterk

      

Rustig en veilig woonklimaat De leefbaarheid Voorzieningen Eigen huisartsencentrum, 24/7 open Vitaal verenigingsleven (Kleine) afname winkels Relatief groot aantal woningen jaren 60-70, verouderd incl. huurwoningvoorraad Eenzijdige samenstelling bepaalde buurten (alleen eengezinswoningen) Verzorgingshuis De Mauritshof is verouderd Diverse nieuwbouwprojecten: Rodeborg, de Bult van Pars en Moye Kene Herontwikkeling verzorgingshuis Mauritshof

Zwak

Kans Bedreiging Bezit per corporatie

      

Hogere huurprijzen die men niet gewend is Project Rodeborg loopt niet naar verwachting Brabantse Waard: 783 woningen

Langeweg

Langeweg (Gemeente Moerdijk)

Typering

   

±900 inwoners Kleinste kern van de gemeente Moerdijk Actief verenigingsleven Langs de N285

Sterk

         

Rustig wonen Bereikbaarheid – uitvalswegen Prettige woonomgeving Saamhorigheid Verhouding koop/huur Voorzieningen Eenzijdig woningbezit, alleen eengezinswoningen Verkeershinder Geen plannen voor ontwikkeling Eventueel combinatieproject gemeenschapshuis Ons Stedeke met overige voorzieningen o.a. zorg

Zwak

Kans

61

  

Wegtrekken jongeren en ouderen Wegvallen gemeenschapshuis

Typering

   

±1200 inwoners Kleine kern Ligging aan het Hollandsch Diep Grootschalig industriegebied

Sterk

           

Rustig wonen Actief verenigingsleven Goede verhouding koop/huur (65/35) Imago ligging bij industrieterrein en brand Chemie Pack Overige aanbieders sociale huurwoningen trekken zich terug Voorzieningen ontbreken Ouderen en jongeren trekken weg Herontwikkeling Ankerkuil Ontwikkeling centrumplan met woningen (haalbaarheidsonderzoek)

      

±1100 inwoners Een van de kleinere kernen in Moerdijk Aanwezigheid van voormalige champignon(vlas)loodsen Sterke sociale cohesie en enkele actieve verenigingen Gunstige ligging aan de A1 Hechte gemeenschap Evenwichtige bevolkingsopbouw (leeftijd, inkomen)

Zwak



Heel kleinschalige, geen winkelvoorziening en weinig overige voorzieningen

Kans

   

Benutten dorpshuis Ouderen blijven graag in Noordhoek: langer thuis in eigen huis faciliteren



Moerdijk

Moerdijk (Gemeente Moerdijk)

Zwak

Kans Bedreiging Bezit per corporatie

Neerwaartse spiraal negatieve imago Leegloop Brabantse Waard: 70 woningen

Noordhoek

Noordhoek (Gemeente Moerdijk)

Typering

Sterk

Bedreiging

Vergrijzing/ontgroening Verdwijnen voorzieningen (school)

62




Bedreiging

                

±12.000 inwoners De grootste kern van de gemeente Halderberge Dorp met stedelijke uitstraling Dominante aanwezigheid van de grote basiliek in het centrum van het dorp Centrumfunctie voor alle kernen van de gemeente Halderberge Voorzieningen Centrumfunctie Historische/monumentale bebouwing Haven OV/treinverbinding Eenzijdigheid/uitstraling winkelvoorzieningen Inkomenspositie bevolking Imago wijken Albano/Spui Nieuwe rondweg Aantrekkingskracht ouderen en jongeren Aanpak bestaande woningen Beperkte afzetmarkt appartementen





 

Zwak

     

±7000 inwoners Een van de grotere kernen van de gemeente Halderberge, vergelijkbaar met Hoeven Opvallend element is de 15e-eeuwse hoge kerktoren Trekt relatief veel vestigers van buiten de gemeente aan, mede door het goede voorzieningenniveau en de gunstige ligging Voorzieningen Goed winkelcentrum OV Evenwichtige bevolkingsopbouw (leeftijd, inkomen) Vitaal verenigingsleven Deel centrum (rond de kerk) verouderd

Kans



Voldoende fysieke ruimte bouwmogelijkheden

Bedreiging



Vergrijzing/ontgroening

Bezit per corporatie Oudenbosch

Oudenbosch (Gemeente Halderberge)

Typering

Sterk

Zwak

Kans

Oud Gastel

Oud Gastel (Gemeente Halderberge)

Typering

  Sterk

63




Typering

   

±1200 inwoners Kleinste kern van de gemeente Halderberge Heeft zijn bestaan te danken aan de omliggende industrie Directe aanwezigheid van water (Dintel en Kreek)

Sterk

 

Ligging aan het water Sterk verenigingsleven

Zwak

    

Inkomenspositie bevolking Werkgelegenheid Bereikbaarheid OV Eenzijdige woningvoorraad Mogelijke ontwikkeling bedrijventerrein agrofoodcluster (AFC)

     

Vraaguitval koop Vergrijzing/ontgroening Achteruitgang voorzieningen Achteruitgang publieke ruimte Gesloten gemeenschap Bernardus Wonen: 170 woningen

Typering

   

±11.000 inwoners Grootste kern van de gemeente Regionale functie door winkelcentrum en voortgezet onderwijs Behoorlijk voorzieningenapparaat en een A-status als zorgzone

Sterk

Steenbergen Centrum  Veel en gevarieerde voorzieningen  Goede verhuurbaarheid woningvoorraad (m.u.v. oudere woningvoorraad)  Redelijke differentiatie woningvoorraad  A-Status als zorgzone  Zuigingskracht ouderen omliggende dorpen

Bezit per corporatie Stampersgat

Stampersgat (Gemeente Halderberge)

Kans Bedreiging

Bezit per corporatie Steenbergen

Steenbergen (Gemeente Steenbergen)

Steenbergen Zuid  Gewilde wijk voor (plaatselijke) bewoners  Sterke binding met de wijk  Nette, groene wijk  Veel jonge gezinnen (met name in koop)  Eigen voorzieningen (school, supermarkt) 64



Medische voorzieningen in nabije omgeving (centrum)

Steenbergen Noord  Jonge wijk  Gevarieerde woningvoorraad  Gezonde mix koop/huur  Kindvriendelijk  Goede verhuurbaarheid woningvoorraad Zwak

Steenbergen Centrum  Weinig economische dragers  Verhuurbaarheid oudere woningvoorraad Steenbergen Zuid  Eenzijdig woningbezit (veel gezinswoningen)  Kwalitatief slechte woningen  Verhuurbaarheid oudere woningvoorraad  Weinig mogelijkheden vrije huursector  Verkoop stagneert Steenbergen Noord  Eenzijdige bevolkingsopbouw (gezinnen)  Geen voorzieningen  ‘Steenbergenaar’ heeft minder binding met Noord

Kans

Steenbergen Centrum  Aansluiting A4  Ontwikkeling bedrijventerrein (Reinierpolder II)  Glas-/Tuinbouw (AFC Nieuw Prinsenland)  Plan Stadhaven Steenbergen Zuid  Aansluiting A4  Projecten Slim en Snel Steenbergen Noord  Aansluiting A4  Ontwikkeling nieuw bedrijventerrein  Glas-/Tuinbouw (AFC Nieuw Prinsenland)

Bedreiging

Steenbergen Centrum  Afname winkelbestand/leegstand  Onderhoudsniveau particuliere woningen  Ontsluiting Steenbergen-Noord via centrum (A4)  Versnipperd bezig Steenbergen Zuid  Nieuwbouwplannen grotendeels in centrum  Vergrijzing  Versnipperd bezit  Onderhoudsniveau particuliere woningen Steenbergen Noord  Vergrijzing  Geen seniorenwoningen




Woningstichting Dinteloord: 34 woningen

Standaardbuiten

Standdaarbuiten (Gemeente Moerdijk)

65

Typering

   

Sterk

     

Zwak Kans Bedreiging


±2300 inwoners Hechte levendige dorpsgemeenschap Directe aanwezigheid van groen en water (De Mark) Goede verkeersontsluiting aan de A17 voor verbinding met economische centra Ligging aan het water Ontsluiting (via Rijksweg) Werkgelegenheid Nieuwe brede school en MFA Vitaal verenigingsleven Weinig voorzieningen, geringe middenstand

     

Veel ruimte Benutten recreatieve waarde water

                 

±1700 inwoners Vestingstad met oude historie Relatief hoge inkomens Veel toerisme door grote hoeveelheid bezienswaardigheden Centrale rol jachthavens Toeristische aantrekkingskracht – maritiem beeld Leuke en uitnodigende sfeer Fijn wonen Veel grondpositie in populaire wijk in de vesting Eenzijdig woningbezig (eengezinswoningen) Kwaliteit woningbezit (verouderd) Terugloop winkels Nieuwbouwproject Kloosterblokje (Op termijn) herstructurering in de vesting

Terugloop (basis)voorzieningen Leegstand Overcapaciteit nieuwbouwplannen Bernardus Wonen: 200 woningen

Willemstad

Willemstad (Gemeente Moerdijk)

Typering

Sterk

Zwak

Kans Bedreiging


Verdwijnen laatste winkels Concurrentie projectontwikkelaars Sluiting Zwembad Brabantse Waard: 256 woningen

Zevenbergen

Zevenbergen (Gemeente Moerdijk)

66

Typering

Sterk

Zwak

Kans


                  

± 14.000 inwoners Hoofdplaats van gemeente Moerdijk Aantrekkingskracht op andere kernen en daarmee een regiofunctie Industrie Goede bereikbaarheid – trein, bus en uitvalswegen Winkelvoorzieningen, centrumfunctie binnen gemeente Overige voorzieningen Veel andere aanbieders – concurrentie of aanvulling? Deel woningbezit verouderd Verzorgingshuis de Westhoek is verouderd Diverse nieuwbouwprojecten (Bosselaar Zuid, Langenoordstraat/Lage Wipstraat, Stationsstraat, Willem III Straat, Zwanehoeve, 11 appartementen Westhoek) Verkoop huurwoningen Nieuwbouwplannen (brede) scholen: De Neerhof en De Regenboog Herontwikkeling bestaande voorraad: De Donk en Torenveld Herontwikkeling De Westhoek Centrumplan Veel nieuwbouw in korte periode Andere aanbieders en hun ontwikkelingen Brabantse Waard: 1470 woningen

Zevenbergschen Hoek

Zevenbergschen Hoek (Gemeente Moerdijk)

Typering

Sterk

Zwak

Kans

Bedreiging


                          

± 1700 inwoners Kleine kern Veel verenigingen Centrale ligging Relatief rustig gebied Goede bereikbaarheid (uitvalswegen) Nog aantal winkels dagelijkse levensbehoefte aanwezig Zorg aanwezig (verzorgingshuis Martinus) Basisonderwijs Bloeiend verenigingsleven Goede verhouding koop/huur Goede kwaliteit huurwoningvoorraad Beperkte concurrentie goedkope huurmarkt Lintbebouwing – geen echt centrum Ligging hogesnelheidstrein – geluidsoverlast Afnemen winkelvoorzieningen Eenzijdige samenstelling woningvoorraad (eengezinswoningen) Verzorgingshuis Martinus is verouderd Afname aantal inwoners Nieuwbouwappartementen Plein 1940 Herontwikkeling verzorgingshuis Martinus Investeren in maatschappelijk vastgoed (basisschool – terrein Zwaluwe – gemeenschapshuis de Zevensprong) Verdwijnen laatste winkels Geen overname en herontwikkeling verzorgingshuis Martinus Multifunctioneel centrum De Zevensprong is verouderd Afnemende verhuurbaarheid en slechte kwaliteit complex de Wieken Brabantse Waard: 123 woningen

67

Bijlage 5: Due diligence rapport In mei/juni 2015 heeft bureau BDO een due diligence onderzoek uitgevoerd. Het due diligence rapport is een separate bijlage van deze beslisnotitie. Bureau Straatman Koster Advocaten licht momenteel nog de contracten waar mogelijk vastgoed gerelateerde risico’s in kunnen zitten juridisch door. De rapportage van Straatman Koster die in juli 2015 verschijnt moet gezien worden als een separate bijlage van deze notitie.

68

www.aef.nl

69

Fusie-effectrapportage

Recommend Documents