Fonyód Város Önkormányzata

Tevékenység: Új feladat-ellátási rend Dokumentum: Tanácsadói Dokumentum

ÁROP-1.A.5-2013. Államreform Operatív Program keretében megvalósuló „Szervezetfejlesztés a konvergencia régiókban lévő önkormányzatok számára”

Fonyód Város Önkormányzata

Tartalomjegyzék Ábrajegyzék .......................................................................................................................... 2 Bevezetés ............................................................................................................................. 3 Változások a hivatal szervezetében az új feladat-ellátási rend kapcsán ................................ 3 Igények, célkitűzések ............................................................................................................ 9 Egységes hatékonyság-fogalomrendszer .............................................................................10 A feladat-ellátással kapcsolatos releváns irányítási struktúrák..............................................12 Új feladat-ellátási rend és intézményirányítási modell kapcsán megfogalmazott problémák .13 Javaslattétel .........................................................................................................................13

Ábrajegyzék 1. ábra: Beruházási és Kabinet Osztály munkaerő és feladat mozgásai ................................ 4 2. ábra: Pénzügyi Osztály munkaerő és feladat mozgásai ..................................................... 5 3. ábra: Hatósági Osztály munkaerő és feladat mozgásai ..................................................... 6 4. ábra: Építéshatósági és Műszaki Osztály munkaerő és feladat mozgásai ......................... 7 5. ábra: Jegyzői pozíció munkaerő és feladat mozgásai ........................................................ 8 6. ábra: A hivatal területeinek létszáma 2012-2014 ............................................................... 9 7. ábra: A hatékonyság mélyülő fogalma az MP 11.0 megfogalmazásában .........................11 8. ábra: Folyamatirányítási rendszer létrehozása Fonyódon .................................................14 9. ábra: Vezetői döntések illeszkedési folyamata a hivatal működésébe ..............................17

Bevezetés Jelen tanácsadói dokumentum az Államreform Operatív Program 1.A.5 keretében megvalósuló „Szervezetfejlesztés a Balaton partján” projekt egyik részterülete, az „Új feladatellátási rend” tanácsadási terület keretein belül készült. A teljes projekt indokoltságának fontos összetevője, hogy 2013. január 1. napjával az önkormányzatok feladatköre jelentősen megváltozott, amely változás keretében az intézmény fenntartási illetve hatósági feladat- és hatáskörök háttérbe szorultak. Az önkormányzati tevékenység ebből adódóan nagyrészt a településfejlesztés, településüzemeltetés, vállalkozás- és közösségfejlesztés feladatkörei közé összpontosul. Jelen tanácsadási terület indokoltsága ezen változásokból fakad, hiszen ezek kapcsán szükséges Fonyód Város Önkormányzatánál egyes feladat-ellátási kérdések újragondolása. Szükséges kiemelni ezzel kapcsolatban azt is, hogy az új feladat-ellátási renddel kapcsolatos alapvető átalakítások a 2013. január óta eltelt másfél év alatt megtörténtek, az új rendszerben történő feladat-ellátás a jogszabályoknak megfelelően megvalósul. Ebből adódik, hogy jelen pillanatban az igény hangsúlya az új modell kialakításáról a jelenlegi modell felülvizsgálata és a modellel kapcsolatos javaslatok megfogalmazása felé tolódik.

Változások a hivatal szervezetében az új feladat-ellátási rend kapcsán Az új feladat-ellátási rend kapcsán, illetve azzal egyidejűleg a hivatal munkaerő állománya és az egyes osztályok feladatai jelentősen átalakultak. Ezek az átalakulások több lépcsőben történtek meg. Az egyes hivatali osztályok munkaerő állományának mozgását és az egyes funkciók feladatainak átrendeződését osztályonként az alábbi ábrákon mutatjuk be. A színezések jelzik a távozó és érkező munkatársakat, megváltozó feladatköröket. Az ábrákból jól látható, hogy rövid idő alatt nagyon jelentős mértékű a mozgás a szervezet egészéhez és az egyes osztályok létszámához viszonyítva:

Beruházási és Kabinet Osztály munkaerő és feladat mozgásai: Beruházási és Kabinet Osztály (Titkárság) 2012

2013. január

2013. október

2014. március

2014. június

Titkársági OV. (KLIK-be ment)

Titkársági OV. (Jött a Kistérség-től)

Titkársági OV.

Titkársági OV.

Titkársági OV.

Titkárnő (Járásba ment)

Titkárnő 1

Titkárnő 1

Titkárnő 1

Titkárnő 1

Titkárnő 2 (Jött a munkaerőpiacról)

Ügyfélszolgálatos (Pénzügyre ment)

Ügyfélszolgálatos



Ügyfélszolgálatos 1 (iktató 2 - Titkársági létszámban Hatósági feladatok is)

Ügyfélszolgálatos 2 (Jött a munkaerőpiacról)

Vagyongazda

Vagyongazda

Vagyongazda

Vagyongazda

Vagyongazda

Sofőr

Sofőr

Sofőr (Nyugdíjba ment) (Jött a munkaerőpiacról)

Sofőr

Sofőr

Pályázat 1

Pályázat 1

Pályázat 1

Pályázat 1

Pályázat 1

Pályázat 2 (Járásba ment)

Pályázat 2

Pályázat 2

Pályázat 2

Pályázat 2

*munkaügy: 2, később 3 főre szétosztva 1 fő titkárnő 1 fő Hatósági o. anyakönyvvezető 2013.07 hótól +1 fő pénzügyes

Pályázat 3 projekt asszisztens (Jött a munkaerőpiacról)

Pályázat 3 projekt asszisztens

Pályázat 3 projekt asszisztens

Pályázat 4 műszaki a. (Jött a munkaerőpiacról)

Pályázat 4 műszaki a.

Pályázat 5 műszaki a. (Jött a munkaerőpiacról)

Pályázat 5 műszaki a.

Kistérségi ügyintéző


Munkaügyes (Járásba ment)

Kistérségi ügyintéző (Jött a Kistérség-től)


1. ábra: Beruházási és Kabinet Osztály munkaerő és feladat mozgásai

Pénzügyi Osztály munkaerő és feladat mozgásai:

Pénzügyi Osztály 2012.

2013. január

2013. év közben

2014.

2014.09.30

Pénzügyes 1

Pénzügyes 1

Pénzügyes 1

Pénzügyes 1

Pénzügyes 1

Pénzügyes 2

Pénzügyes 2

Pénzügyes 2

Pénzügyes 2

Pénzügyes 2

Pénzügyes 3

Pénzügyes 3

Pénzügyes 3

Pénzügyes 3

Pénzügyes 3

Pénzügyes 4 (Járásba ment)

Pénzügyes 4 (Jött a Titkárságról)

Pénzügyes 4

Pénzügyes 4

Pénzügyes 4


* Pénzügyes 5 betöltetlen

Pénzügyes 5 (Jött a munkaerőpiacról)

Pénzügyes 5

Pénzügyes 5


Pénzügyes 6 (Jött a munkaerőpiacról)

Pénzügyes 6

Pénzügyes 6

Pénzügyes 6* (Kistérségi pénzügyi feladatok is)

Adós 1

Adós 1

Adós 1

Adós 1 (Hatósági Osztályra ment)

Adós 2

Adós 2

Adós 2


Adós 3

Adós 3

Adós 3


Adós 4

Adós 4

Adós 4


2. ábra: Pénzügyi Osztály munkaerő és feladat mozgásai

Hatósági Osztály munkaerő és feladat mozgásai:

Hatósági Osztály 2012.

2013.

2014.

Szociális ügyintéző (Járásba ment)

Szociális ügyintéző (Jött a munkaerőpiacról)

Szociális ügyintéző

Iktató 1

Iktató 1 (Jött a munkaerőpiacról)

Iktató 1

Iktató 2 (Titkárság létszámában van, de iktat, ügyintéz - hatósági feladat)

Iktató 2 (Járásba ment)

Közterületfelügyelő (Járásba ment)

Közterületfelügyelő (Jött a munkaerőpiacról)

Közterületfelügyelő

Okmányirodai ügyintéző 1 (Járásba ment)


Adós 1 (Jött a Pénzügyi Osztályról)



Gyámügyintéző 1 (Járásba ment)


Gyámügyintéző 2 (Járásba ment)


Anyakönyvvezető

Anyakönyvvezető

Anyakönyvvezető / Hatósági OV

Hatósági OV aljegyző (Járásba ment)

Hatósági ügyintéző (Jött a munkaerőpiacról)

Hatósági ügyintéző

3. ábra: Hatósági Osztály munkaerő és feladat mozgásai

Építéshatósági és Műszaki Osztály munkaerő és feladat mozgásai:

Építéshatósági és Műszaki Osztály 2012.

2013.

Ügyintéző 1 / OV.

Ügyintéző 1 / OV.

Ügyintéző 2

Ügyintéző 2

Ügyintéző 3

Ügyintéző 3

Ügyintéző 4

Ügyintéző 4

Asszisztens (Járásba ment)

Asszisztens (Jött a munkaerőpiacról)

4. ábra: Építéshatósági és Műszaki Osztály munkaerő és feladat mozgásai

Jegyzői pozíció munkaerő és feladat mozgásai:

Jegyző 2012.

2013. január

2013. február

2013. augusztus vége

2013. november

2014. április

Jegyző (Járásba ment)

Betöltetlen

Jegyző (Jött a munkaerőpiacról)

Jegyző (Munkaerőpiacra ment)

Jegyző (Jött a munkaerőpiacról)

Jegyző (Munkaerőpiacra ment)

Megbízott jegyző Titkársági OV. 20 napig (KLIK-hez ment)

Megbízott jegyző Titkársági OV.

Megbízott jegyző Titkársági OV.

* 1 jegyzői pályázat sikertelenül zárult, vizsgálatunk idejében zajlik a második pályázat jelentkezési időszaka

5. ábra: Jegyzői pozíció munkaerő és feladat mozgásai

A fenti ábrákból látható jelentős számú munkaerő és feladat mozgás a szervezeten belül számos kihívást okozott a munkaszervezésben és a munkaleterheltségben egyaránt. A folyamatos, több hullámban bekövetkező változások a napi munka elvégzésén felül jelentős erőforrás ráfordításokat követeltek a hivatal dolgozóitól, jelentős fókusz helyeződött a betanítás és feladatátvétel jellegű tevékenységekre. Az egyes kollégák helyettesítése jelentősen megnehezült. A vázolt helyzet egyik hatása, hogy a napi működés mellett kevés idő jutott a megváltozott feladatokhoz és megváltozott hatáskörökhöz tartozó, az egyes szervezeti egységek határain túlmutató folyamatok optimalizálására, az osztályok és szervezeti egységek közötti információ-áramlás újratervezésére.

A hivatal területeinek létszáma 2012-2014:

6. ábra: A hivatal területeinek létszáma 2012-2014

Igények, célkitűzések Az új feladat-ellátási rendhez illeszkedő működési modellel kapcsolatos önkormányzati célkitűzés, hogy az alkalmazott működési és feladat-ellátási modell legyen:      

Egyszerű, világos Transzparens, átlátható Egységes hatékonyság-fogalomrendszer alapján kialakítva A feladat-ellátás adott területére szabott Költséghatékony Gyakorlatias

Egységes hatékonyság-fogalomrendszer Az egységes hatékonysági fogalomrendszer kapcsán az önkormányzat, mint cél fogalmazta meg egy olyan eszköz bevezetését, amely alkalmas a hatékonyság elemzésére. E célkitűzéshez kapcsolódóan a tanácsadó a Magyary Zoltán közigazgatás-fejlesztési program szervezetfejlesztési módszertanai közül a „Teljesítmény menedzsment” módszertan és a kapcsolódó eszközök alkalmazását javasolja Fonyód Város Önkormányzata számára. A hatékonyság megfelelő elemzéséhez, nyomon követéséhez és méréséhez vezető első lépés a hatékonyság fogalmának meghatározása, amelyre különösképp azért mutatkozik szükség, mert a hatékonyság fogalmának számos értelmezése lehetséges, és ezen értelmezések olykor egymással szemben is állnak. A számos lehetséges értelmezés közül javasoljuk Fonyód Város Önkormányzata számára a Magyary Zoltán közigazgatás-fejlesztési programban meghatározott értelmezés egységes alkalmazását, mint a hatékonyság mérésének alapját. A hatékonyság fogalma a Magyary Zoltán MP 11.0 meghatározása szerint túlmutat a leggyakrabban használt ár-érték arány fogalmán, és a következő hat fogalom segítségével ragadható meg: Eredményesség

Gazdaságosság

Hatásosság

Biztonságosság / rugalmasság

Eredményesnek tekinthetjük egy feladat elvégzését, ha a kitűzött feladat az elvárt mértékben teljesül. Annak érdekében, hogy meg tudjuk állapítani, hogy az eredményesség kritériuma teljesült-e, szükséges megvizsgálni, hogy a feladat „érdemben” teljesült-e, vagy esetleg csupán a formális teljesítés kritériumok valósultak-e meg. Gazdaságosnak tekinthetjük egy feladat elvégzését, ha nem csak az eredményesség teljesül, hanem emellett az eredmény elérésére fordított ráfordítások mértéke is kedvező – azaz a kitűzött ráfordítás keretből, vagy annál kevesebből értük el a kívánt eredményt. A hatásosság lényegében azt a követelményt fogalmazza meg, hogy a feladat ellátás és a kapcsolódó eredmények elérése úgy valósuljon meg, hogy a feladat közvetlen rendszerén kívül elhelyezkedő tényezők mindeközben ne csorbuljanak, szintjük ne legyen a korábbinál kedvezőtlenebb. Konkrét példaként említi az MP 11.0, hogy a hatásosság követelménye nem teljesül, amennyiben az eredményt bár elérjük, de közben a környezeti fenntarthatóság sérül (környezeti kár), vagy például kedvezőtlen az eredmény a közvélemény által történő fogadtatása. Az MP 11.0 szinonimaként használja a hatékonyság viszonylatában a „biztonságos” és a „rugalmas” fogalmakat. A rugalmasság fogal-

Felügyelhetőség

Alkalmazkodó / fejlődő

Eredmény es

mazza meg azt a hatékonysági követelményt, hogy a valóban hatékony működéshez szükség van a megvalósítás modellezésére, és a modellezés keretében különböző lehetséges szcenáriók, kimenetek végiggondolására, és az egyes szcenáriókhoz több végrehajtási útvonal, mód megtervezésére. A felügyelhetőség követelménye azt fogalmazza meg, hogy egy adott folyamat az arra jogosult számára nyomon követhető legyen, és szükség esetén az arra jogosultnak legyen lehetősége a folyamat befolyásolására. Ez a követelmény magában foglalja a tevékenység átláthatóságának és számon kérhető jellegének követelményét is. A folyamatra vonatkozó hatékonysági cél, hogy a folyamat legyen alkalmazkodó, fejlődő, ami a folyamat végrehajtása során keletkező visszacsatolások eredményeként jöhet létre. Ebben az értelemben a hatékonyság „legmélyebb” fogalma a változásban levére való nyitottságot, képességet fejezi ki.

Gazdaság os

Hatásos

Rugalmas

Felügyelhe tő

Alkalmazkodó

7. ábra: A hatékonyság mélyülő fogalma az MP 11.0 megfogalmazásában

A hatékonyság fogalmának fenti meghatározását javasoljuk, hogy Fonyód Város Önkormányzata csoportos műhelymunkák keretében értelmezze. Erre a lépésre azért van szükség, mert a hatékonyság elemzése, mérési eszközrendszere csak abban az esetben vezethető be sikeresen, ha az alapvető fogalmakkal minden érintett tisztában van, azok értelmezésében mindenki egyet ért. Javasoljuk ehhez példák használatát a műhelymunkák során, amely értelmezési példák egyrészt konkrét kötelezően ellátott és önként vállalt önkormányzati feladatokra, másrészt a belső működési folyamatok kiválasztott elemeire vonatkozzanak. Az alapozást, a hatékonyság fogalom egységesítését követően történhet meg a javasolt hatékonyság elemzési eszköz, a Magyary Zoltán teljesítmény-menedzsment eszköztár bevezetése. A Magyary Zoltán teljesítmény-menedzsment módszertan dokumentumai a következők: 1. Teljesítménymenedzsment Fejlesztési módszertan a szervezeti célok meghatározására, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásának támogatására 2. Teljesítménymenedzsment Fejlesztési módszertan a szervezeti és egyéni célok öszszekapcsolására 3. Teljesítménymenedzsment Fejlesztési módszertan a szervezeti teljesítmény beszámoló elkészítésére

A felsorolt módszertani elemek közül elsősorban az első, a szervezeti célok meghatározására és a szervezeti teljesítmény indikátorok kialakításának módszertanát javasoljuk Fonyód Város Önkormányzata számára. Ezen belül, mint eszköz különösen kiemelendők a teljesítmény-menedzsment módszertan mellékletét képező sablonok és az indikátor-lista. A következőkben felsorolunk néhány olyan teljesítmény indikátort, amelyet a hatékonyság elemzésére javaslunk Fonyód Város Önkormányzata számára:               

Az intézménynél alkalmazott elektronizált folyamatok és a nem elektronikus folyamatok aránya A szervezet által kialakított és általános szerződési feltételek száma A felülvizsgált stratégiák és programok száma A stratégiák és programok felülvizsgálata eredményeként tett intézkedések száma A stratégiák végrehajthatóságát biztosító intézkedési tervek száma Elrendelt egyéni teljesítményértékelések száma Gazdasági társaságban való érdekeltség, a tulajdonosi arány mértéke, összege Egy munkatársra jutó adott output száma, ellátott feladat egységében kifejezve Egy munkatársra jutó hálózatba kötött számítógépek száma Outputok előállításának átlagos átfutási ideje Az intézmények működésével kapcsolatos összes és a jogos panaszok aránya A Önkormányzat működését érintő állampolgári bejelentések és ügyfél reklamációk száma Az elvégzett belső ellenőrzések és a feltárt hibák száma Az elvégzett külső ellenőrzések és a feltárt hibák száma Ügyfél elégedettségi felmérésben részt vett ügyfelek számából az elégedett ügyfelek száma

A feladat-ellátással kapcsolatos releváns irányítási struktúrák Az új feladat-ellátási rend és kapcsolódó feladat-ellátásbeli változások optimális megvalósítása tekintetében elengedhetetlen az intézményirányítás legfőbb szerveinek áttekintése. Az intézmények és gazdasági társaságok irányítását megalapozó stratégiai jelentőségő döntéseket a képviselő testület hozza meg, amelynek – a polgármesterrel együtt – jelenleg 9 tagja van. A képviselő testület szükség szerint, de évente legalább 6 alkalommal gyűlést tart. A Képviselő-testület a döntéseit (határozat, rendelet) nyílt szavazással hozza, amely természetesen az intézmények irányításával és a feladatok ellátásával kapcsolatos döntéseket is érinti. A képviselő testület jelenlegi bizottságai a „Pénzügyi és Városfejlesztési Bizottság” valamint a „Jogi és Humán Bizottság”. Fonyód Város Polgármesteri Hivatalának munkatársi létszáma jelenleg 35 fő állandó munkatárs. Az alapvető szervezeti felépítést a következő szervezeti egységek adják:

   

Beruházási és Kabinet Osztály Hatósági Osztály Építéshatósági és Műszaki Osztály Pénzügyi Osztály

Az új feladat-ellátási rend és intézményirányítási modell kapcsán megfogalmazott problémák Az önkormányzattal történt egyeztetések értelmében az „Új feladat-ellátási rend” tanácsadási terület szerepét elsősorban a többi tanácsadási folyamat keretében felvázolt probléma területekkel kapcsolatos lehetséges megoldások, javaslatok megfogalmazását határoztuk meg. Az intézményirányítással kapcsolatosan említett következő problémákra és lehetőségekre kívánunk jelen területen belül javaslatot adni: 1) 2) 3) 4) 5)

Folyamatszemlélet hiánya Nincsenek folyamatgazdák Az egyéni felelősség elmélyítése Kontrollpontok beépítése a folyamatba Folyamatgazdák feladat- és hatáskörének definiálása

Javaslattétel Amint a Magyary Zoltán közigazgatás-fejlesztési program által megfogalmazott hatékonyság fogalmak is mutatják, a hatékonyság növelésnek erős eszköze a folyamat szemlélet bevezetése és megerősítése. A korábbiaknál erősebben megjelenik az erre irányuló igény a feladat-alapú finanszírozás rendszere által, amelyhez egy folyamat alapú rendszer nagyobb hatékonyságot eredményezve illeszkedik. A folyamat a munkatevékenységek speciális sorrendje, kezdő és végponttal, világos inputokkal (bemenő adatokkal) és outputokkal (kimenő adatokkal, végtermékekkel), idő és térbeli tényezőket figyelembe véve. Más megfogalmazásban a folyamat olyan tevékenységek öszszessége, amelyeknek egy vagy több inputja van, és olyan outputokat hoznak létre, amely az ügyfél (többségében: az állampolgár) számára értékkel bír. A folyamatok egységes jellemzője, hogy időbeliséggel bírnak. A folyamatirányítás a folyamatok irányítása, tudatos tervezése és karbantartása (mérése, elemzése, folyamatos javítása) a folyamatok céljainak kielégítése érdekében. A folyamatirányítás segítségével a hatékonyság növelése várhatóan a következő módokon valósul meg:

   

A folyamat céljait összhangba hozza a folyamatot igénybe vevő érintettek céljaival, igényeivel. Alapot ad az egyes szervezeti egységek és költségvetési szervek által végzett tevékenységek integrálására az Önkormányzat egészének átfogó céljaiba, ezáltal elősegíti a hatékonyabb intézmény-irányítást. Bevezeti a szabványosítást, sztenderdizálást. Alapot ad a folyamat fejlesztéséhez a hatékonyságnövelő intézkedések jobb irányíthatóságának megteremtése által.

A javasolt folyamatirányítási rendszer bevezetéséhez szükséges, javasolt lépések áttekintését a következő ábra segítségével szemléltetjük:

8. ábra: Folyamatirányítási rendszer létrehozása Fonyódon

A felvázolt szakaszok közül kiemeljük az első szakaszt. A folyamatirányítási rendszer bevezetése kapcsán a tervezés fázisának jelentős hangsúlyt szükséges ugyanis adni. A tapasztalat szerint a folyamat irányítás bevezetése egy olyan folyamat, amely közép- illetve hosszú távon tud csak teljeskörűen megvalósulni, a szemlélet alakítása időt igényel. A szemlélet fejlesztés egyik legerősebb eszköze a konkrét projekt tervezési fázisa. Célszerű az Önkormányzat munkatársait bevonni már a tervezés fázisába: egyrészt annak érdekében, hogy a folyamatok kialakítása, dokumentálása a munkatársak széles körének inputját figyelembe véve valósulhasson meg, másrészt azért, hogy megindulhasson a változás iránti elköteleződés megteremtése, míg harmadrészt azért, hogy a változás ne csupán a formális dokumentációs rendszert érintse, hanem valóban szemléletében is megvalósulhasson. Ez a megközelítés jól illeszkedik az MP 12.0 által hangsúlyosan ajánlott PDCA ciklus módszertanához.

A tervezési szakasz részét képezi többek között annak meghatározása, hogy milyen folyamatokat, illetve milyen folyamati célokat különítünk el. A folyamatok kialakítását javasoljuk, hogy az önkormányzat a kötelezően illetve az önként ellátott feladatok köré csoportosítva tegye meg, tekintettel arra, hogy a feladat-ellátási képezi az önkormányzat és hivatal tevékenységének lényegét. A közvetlenül a feladat-ellátáshoz kapcsolódó folyamatok mellett javasolt meghatározni ún. támogató folyamatokat, amilyen például a személyügy, a belső informatikai rendszerek karbantartása, az ügyiratkezelés, vagy a könyvelés, a házon belüli jogi véleményezés lehetnek. A fentiekben bemutatott, a hivatal szervezetét általánosan érintő javaslatok mellett specifikus javaslatokat is kidolgoztunk az önkormányzat munkatársainak segítségével, melyekhez lehetséges és megtenni javasolt cselekvési lépések is kidolgozásra kerültek:

Településfejlesztési koncepció felülvizsgálata, aktualizálása: Javasoljuk, hogy a korábban elkészült (2008) településfejlesztési koncepció alapján, (mely összhangban van a 2010-es településrendezési tervvel) felülvizsgálni az ott megfogalmazott konkrét, a KT által határozattal elfogadott fejlesztési tervek jelenegi státuszát. Ennek keretében javasoljuk megvizsgálni, hogy ezek közül mely lépések valósultak meg, mely pontokat kell aktualizálni, melyek a még hátralévő feladatok.

Folyamatok megnevezése: Javasoljuk, hogy az alábbi, feladatellátáshoz kapcsolódó és támogató folyamatok legyenek megnevezve. Ezek azok a folyamatok a workshopokon elhangzottak alapján, melyekre a legjellemzőbb, hogy több területen keresztülhúzódnak, s melyek esetében jelenleg a legnagyobb hozzáadott értéke lehet a folyamatszemléletű megközelítés és munkaszervezés kialakításának, esetlegesen a folyamatgazdai funkció kialakításának: • •

Beruházási folyamat Városi rendezvények megszervezése és lebonyolítása: Ennek szervezését jelenleg hivatalosan a FOKI végzi, de több szervezetet és egységet ölel fel a folyamat, mint például a Pénzügyi Osztály, a Beruházási és Kabinet Osztály, külső rendezvényszervezők, turisztikai egyesület. Ezek koordinálásához a gyakorlatban a FOKI mellett az önkormányzat segítsége is szükséges a tapasztalatok alapján, mert a folyamatot innen lehet átlátni, felső szinten koordinálni.

Beruházási folyamathoz kapcsolódó észrevételek és javaslatok: Javasoljuk, hogy a már meglévő, a fenti pontban külön is megnevezni javasolt beruházási tevékenységhez kapcsolódóan az intézményen belüli információ-áramlás fejlesztését az alábbi területek együttműködésére vonatkozóan: • Építésügy

• • •

Beruházási és Kabinet Osztály Pénzügyi Osztály Fonyódi Városfejlesztési és Városüzemeltetési Nonprofit Közhasznú Kft.

A folyamat az interjúk alapján a következő módon történik jelenleg: A feljebb említett, 2008as településfejlesztési koncepció fejlesztési terveit az Építéshatósági és Műszaki Osztály írta meg. Ezekhez a Beruházási és Kabinet Osztály / Pályázatos Csoport írja meg a pályázatokat. A koncepció alapján megvalósított fejlesztési lépések fenntartását a Fonyódi Városfejlesztési és Városüzemeltetési Nonprofit Közhasznú Kft. végzi. A folyamat fejlesztésével többek között a fenntartásokkal kapcsolatos előre tervezhetőség növekedése várható. A pénzügyi osztály a folyamatban a projekt pénzügyi tervezését végzi, hangolja össze a terveket a költségvetéssel. A fenti leírás alapesetnek tekinthető a folyamatot illetően, emellett bizonyos esetekben az intézmények vezetőségét is bele kell vonni a tervezési szakaszban. A településfejlesztésnek szakmai alapon, a meglévő koncepció mentén kellene történnie, mely az interjúk alapján jelenleg nem történik meg minden esetben következetesen. Javasoljuk, hogy először a folyamatban részt vevő egyes területek szakmai felelősei hagyják jóvá a szakmai javaslatokat, majd később ennek alapján történjen meg a magas szintű döntéshozatal. A beruházási tevékenység során rendszeres egyeztetések zajlanak a fent felsorolt folyamatszereplők között, melyek jelentős erőforrás-igénnyel járnak. Az interjúk alapján a rendszeres egyeztetésekhez kötődő jellemző probléma, hogy az egyeztetések után gyakran nem születnek meg az egyeztetések eredményén alapuló döntések. Az erőforrások megfelelő kihasználása miatt fontos, hogy az egyeztetések eredményeiről döntések is szülessenek, és ezek végrehajtását utólag monitorozza a hivatal. Javasoljuk, hogy a folyamathoz nevezzen ki az önkormányzat folyamatgazdát, aki rendszeresen kövesse és jelezze vissza a döntések státuszát. Javasoljuk, hogy a beruházási folyamatnak a folyamatgazdája a Beruházási és Kabinet Osztály legyen.

Kistérségi és a szennyvíz projekttel kapcsolatos feladatok: A Kistérséghez és a szennyvíz projekthez kötődő feladatokat jelenleg 6. ábrán látható módon két osztály látja el jelenleg. Az interjúk alapján ezek koordinálása, egyeztetése javíthatja a munkavégzés hatékonyságát.

A hivatal Szervezeti és Működési Szabályzatának kiegészítése folyamatokkal és folyamatgazdákkal: Középtávon javasoljuk Fonyód Város Önkormányzatának hivatalos intézményirányítási dokumentációját, melyet jelenleg a hivatal Szervezeti és Működési Szabályzata képvisel, kiegészíteni a javasoltan kialakítandó folyamatokkal és a hozzájuk kinevezendő folyamatgazdai funkciókkal. Javasoljuk a folyamatszemléletű prezentációs módok és dokumentációs technikák alkalmazását, mint például a folyamatleírásokhoz kapcsolható folyamatábrák beiktatását, a kontroll pontok és kontroll tevékenységek pontos leírását, a visszamérés és az ennek alapján történő beszámoltatás módját.

Vezetői tárgyalások és döntések eredményeinek kommunikációja: Jelenleg a vezetői tárgyalások és az annak nyomán megszülető döntések eredményeiről nincs hivatalos visszajelzési forma a szakmai előkészítők és későbbi végrehajtók felé, mely biztosítja, hogy a végrehajtás ezeknek megfelelően történhessen. Ez a visszajelzés jelenleg a gyakorlatban is hiányzik az esetek egy részében az interjúk alapján, a vezetői döntések információi nem mindig jutnak el a végrehajtókhoz (a lenti folyamatábrán 1-essel jelölve). Emellett a másik jelzett probléma a folyamatban, hogy a döntések sem mindig az előkészített szakmai elvek mentén történnek (a lenti folyamatábrán 2-tessel jelölve). Az interjúk alapján tehát két ponton is erősíthető vezetői döntések integrációja a szervezet napi működésébe illeszkedően, melyeket az alábbi ábrán szemléltettünk (1-es és 2-tes pontok):

9. ábra: Vezetői döntések illeszkedési folyamata a hivatal működésébe

A kapcsolódó ÁROP tanácsadási területen készült intézményirányítási modell tanulmány 7. oldalán található ábra visszatükrözi az itt tett észrevételeket, ezen az ábrán sincs feltüntetve intézményesített forma a vezetői értekezletek eredményeinek a végrehajtók felé történő kommunikálására, mely alapján megállapítható lenne dokumentált formában, hogy az ott jelzett és megtárgyalt problémákkal kapcsolatban mi fog történni. Javasoljuk a fent leírtak alapján a vezetői döntések integrációjának tudatos fejlesztését, harmonikusabb beillesztését a szervezet működésébe. Az interjú alapján az önkormányzat munkatársai nem csak az osztályok közötti kommunikáció fejlesztésének fontosságát emelték ki az önkormányzat szervezetében, hanem

• •

a döntéseket előkészítők és döntéshozók, valamint a döntéshozó vezetők és a végrehajtók

közötti kommunikáció fejlesztését is.

Amennyiben a vezetői döntéshozatal valóban a jelzett mértékben eltér az előkészített javaslatoktól, akkor javasoljuk felülvizsgálni azt is, hogy ez miért alakult ki. Elképzelhető, hogy az előkészítés folyamata nem illeszkedik jól a szervezet jelenlegi működéséhez, például abból az okból, hogy a napi működésben a vezetői meglátások alapján nagyobb rugalmasságra van szükség, mint amit az előkészített anyagokban bemutatott verziók engedélyeznek. Ez esetben különösen érdemes felülvizsgálni hogy miként lehetne összehangolni e két egymáshoz kötődő területet, mert a jelenlegi helyzet jelentős erőforrás tartalékokat rejt magában az előkészítés feladatát illetően, mely tartalékok kihasználásával a jelenlegi túlterheltség a szervezeten belül csökkenthető lehet.

Döntéshozatal szintjének felülvizsgálata és optimalizálása: A döntéshozatal szintje témakörben a workshopon az alábbi konkrét javaslatokat dolgozta ki a munkacsoport: Javasoljuk a szakmai területek önállóságának és döntéshozó képességének erősítését oly módon, hogy a területek előre lefektetett elvek mentén képesek legyenek döntéseket hozni. A döntésekről utólagosan legyen beszámolás. Indoklás: Jelenleg gyakran fordul elő, hogy kis horderejű, szakmailag is felügyelhető ügyekben is felülről érkeznek a döntések. Emiatt az ilyen ügyeket nem merik eldönteni szakmai szinten, ennek gyakorlata nem alakult ki az önálló, magabiztos döntéshozatalhoz szükséges mértékben. Ez a vezetői szintek túlterheléséhez vezet, mely azonban nem eredményez kevesebb munkaleterheltséget az előkészítő szinteken. A jelzett témakörbe tartoznak például a Képviselő Testület által hozott döntések, melyek szervezeti szinten végrehajtandók. Vizsgálatunk alapján ennek szakmai részleteit a szakterületeknek kellene kidolgozniuk.

Jegyzői jelenlét erősítésének szükségessége: Fenti javaslataink és a workshopokon elhangzottak alapján javasoljuk egy állandó megbízású, „főállású” jegyző jelenlét biztosítani, aki alkalmas a polgármester döntéseinek és ezek szervezeti kihatásainak a koordinálására, vezetésére. Mindemellett elkötelezett a szervezeten belüli vertikális és horizontális kommunikáció fejlesztése irányába.

A jelenlegi kommunikációs és hatékonyságbeli problémák jórészt azért nem kezelhetőek, orvosolhatóak hatékonyan, mert az 5. ábrán is feltüntetett módon 2012 óta rendkívül nagymértékű mozgás volt tapasztalható a jegyzői pozíciót illetően, melynek során több esetben, mint a jelenlegi helyzetben is, megbízott jegyző vezette a hivatalt, akinek a jegyzői teendők mellett jelentős arányban egyéb feladatai is voltak / vannak. Az 1.-5. ábrákon látható, hogy a szervezetben az elmúlt időben igen jelentős volt a fluktuáció mértéke a szervezet és osztályok létszámaihoz viszonyítva, mely változások megkövetelik a szervezet működésének finomhangolását, a jelenleg sérült kommunikációs vonalak újratervezését, fejlesztését.

Fonyód Város Önkormányzata

Recommend Documents