FINÁLNÍ VERZE Datum

Závěrečná zpráva z realizace druhé etapy projektu „Evaluace procesů souvisejících s administrací žádostí o platbu včetně návrhu opatření směřujících k zvyšování jejich efektivnosti“ Ministerstvo průmyslu a obchodu

FINÁLNÍ VERZE

Datum 31. 3. 2014

Obsah Seznam zkratek a pojmů ............................................................................................ 4 Seznam tabulek, obrázků a grafů ............................................................................... 5 1

Manažerské shrnutí ......................................................................................... 6

2

Přístup k realizaci 2. fáze projektu ................................................................... 9 2.1

Workshopy s vybranými pracovníky ............................................................. 9

2.2

Řízené pohovory s vybranými pracovníky .................................................. 10

2.3

Analýza vybrané dokumentace .................................................................. 10

2.4

Analýza statistických údajů z programu ISOP ............................................ 10

2.5

Dotazníkové šetření ................................................................................... 10

2.6

Analýza dobré praxe uplatňované u jiných operačních programů .............. 11

2.7

Návrh nových nástrojů a redesignu vybraných procesů ............................. 11 Výstup – implementační projekt 1 .................................................................. 12

3 3.1

Detailní popis opatření – oblast Výběrová řízení ........................................ 12

3.2

Detailní popis opatření – oblast Žádosti o platbu........................................ 16

3.3

Detailní popis opatření – oblast Monitorovací návštěvy a veřejnosprávní kontroly ....................................................................................................... 22

3.4

Detailní popis opatření – oblast Příprava na období kumulace VŘ a ŽoPl . 30 Výstup – implementační projekt 2 .................................................................. 31

4 4.1

Detailní popis opatření – oblast Úprava pravidel metodického řízení MPO 31

4.2

Detailní popis opatření – oblast Nástroj pro metodické řízení MPO ........... 37

4.3

Detailní popis opatření – oblast Ucelená databáze metodických pokynů ... 39

4.4

Detailní popis opatření – oblast Revize metodiky měření chybovosti ......... 40 Výstup – implementační projekt 3 .................................................................. 46

5 5.1

Detailní popis opatření – oblast Alokace personálních kapacit .................. 46

5.2

Detailní popis opatření – oblast Manažerský reporting............................... 56

2

5.3 6

Detailní popis opatření – oblast Finanční plánování ................................... 60 Seznam příloh ................................................................................................ 70

3

Seznam zkratek a pojmů Zkratka

Definice

CI ČMZRB

Czechinvest Českomoravská záruční a rozvojová banka, a. s.

COCOF DSF

Komise pro koordinaci fondů (Comittee of the Coordination of Funds) Divize strukturálních fondů

EK

Evropská komise

EU FTE

Evropská unie Full-time equivalent (Ekvivalent zaměstnance na plný pracovní úvazek)

ICT KL

Informační a komunikační technologie Kontrolní list

MANS MF

Manuál sekce Ministerstvo financí

MIP MMR

Manuál interních postupů Ministerstvo pro místní rozvoj

MPO OISF

Ministerstvo průmyslu a obchodu Odbor implementace strukturálních fondů

OP PI PCO

Operační program Podnikání a inovace Platební a certifikační orgán

PM RACI

Projektový manažer Metodika stanovení odpovědností (Resposible – Accountable – Consulted – Informed)

RaF RK

Odbor rozpočtu a financování Regionální kancelář Czechinvest

ŘO

Řídicí orgán

ŘOISF SF

Ředitel odboru implementace strukturálních fondů Strukturální fondy

ÚOHS VŘ

Úřad pro ochranu hospodářské soutěže Výběrové řízení

VS VSK

Variabilní symbol Veřejnosprávní kontrola

ŽoPl ZŘ

Žádost o platbu Změnové řízení

ZVZ

Zákon o veřejných zakázkách

Vysvětlení pojmů Projektový tým MPO, případně také optimalizační tým Spojení odkazuje na zástupce oddělení řízení projektů 61020, RNDr. Lenku Betincovou a Ing. Petra Trauškeho, kteří byli pověřeni záštitou nad pokračováním implementace opatření po skončení spolupráce s Deloitte Advisory. Projektová skupina Skupina jmenovaná k realizaci implementačního projektu. Vedoucí projektové skupiny byli jmenováni vrchním ředitelem sekce fondů EU pověřovacím dekretem. Členové projektové skupiny byli přizýváni na jednání projektových skupin vedoucím skupiny.

4

Seznam tabulek, obrázků a grafů Seznam tabulek Tabulka 1: Seznam opatření včetně stavu, náročnosti a odpovědnosti k realizaci ......................................... 8 Tabulka 2: Rámcové ocenění požadavků na úpravy ISOP dodavatelem ..................................................... 17 Tabulka 3: Celkový počet realizovaných kontrol (stav k 3. 3. 2014) .............................................................. 25 Tabulka 4: Celkový počet dosud realizovaných kontrol dle údajů z ISOP ..................................................... 26 Tabulka 5: Pracovní náročnost ŽoPl a potenciální kapacita na MPO ........................................................... 47 Tabulka 6: Pracovní náročnost ŽoPl a potenciální kapacita na CI ................................................................ 48 Tabulka 7: Pracovní náročnost VŘ a potenciální kapacita na MPO .............................................................. 49 Tabulka 8: Pracovní náročnost ŽoPl a potenciální kapacita na MPO ........................................................... 49 Tabulka 9: Plán kumulace kontrol ŽoPl v roce 2014 na MPO ....................................................................... 53 Tabulka 10: Plán kumulace kontrol ŽoPl v roce 2014 na CI .......................................................................... 53 Tabulka 11: Plán kumulace kontrol VŘ na MPO do června 2015 ................................................................. 54 Tabulka 12: Plán kumulace kontrol VŘ na CI do června 2015 ...................................................................... 54 Tabulka 13: Seznam pravidelně zasílaných reportů oddělením metodiky a ISOP MPO ............................... 56 Tabulka 14: Porovnání plánů MPO a CI (s a bez krácení) na rok 2014 ........................................................ 61 Tabulka 15: Aktuální stav čerpání OP PI - dotační programy (stav k 11. 2. 2014) ........................................ 62 Tabulka 16: Výhled čerpání (ve variantách) .................................................................................................. 63 Tabulka 17: Praxe podávání ŽoPl ................................................................................................................. 63 Tabulka 18: Předpoklad předaných ŽoPl - rok 2014 ..................................................................................... 65 Tabulka 19: Předpoklad předání ŽoPl - rok 2015 .......................................................................................... 65

Seznam obrázků Obrázek 1: Seznam implementačních projektů a jejich podoblastí ................................................................. 6 Obrázek 2: Schéma znázorňující plán plnění za celý projekt – zpráva se vztahuje k plnění druhé etapy ...... 9 Obrázek 3: Rozhodování účastníků workshopu nad dalšími kroky implementace ........................................ 10 Obrázek 4: Ukázka – vyhodnocení rozhodovací praxe CI a MPO na základě informací z ISOP (Stanovisko CI, Stanovisko MPO) ..................................................................................................................................... 14 Obrázek 5: Tabulka - judikatura .................................................................................................................... 15 Obrázek 6: Tabulka typizovaných pochybení ................................................................................................ 16 Obrázek 7: Interní sdělení - Metodický pokyn upravující rozsah monitorovacích návštěv ............................ 23 Obrázek 8: Ukázka - počet kontrol na místě v ISOP ..................................................................................... 25 Obrázek 9: Ukázka nástroje pro alokaci personálních kapacit ...................................................................... 51 Obrázek 9: Současné zajištění finančního řízení a plánování včetně manažerského reportingu ................ 67 Obrázek 10: Optimální zajištění finančního řízení a plánování včetně manažerského reportingu ............... 68

Seznam grafů Graf 1: Aktuální stav čerpání OP PI - dotační programy po programech (stav k 11. 2. 2014) ...................... 62 Graf 2: Výhled čerpání do konce programového období ............................................................................... 64 Graf 3: Předpokládaný počet ŽoPl roce 2014 (dle měsíců) ........................................................................... 64

5

1 Manažerské shrnutí Předkládaná zpráva přímo navazuje na závěry první etapy plnění zakázky „Evaluace procesů souvisejících s administrací žádostí o platbu včetně návrhu opatření směřujících k zvyšování jejich efektivnosti“, ve které byly identifikovány konkrétní optimalizační doporučení, se zaměřením na následující procesní oblasti:  Kontrola a schválení výběrových řízení;  Kontrola a schválení žádostí o platbu – finanční a věcná;  Kontrola a schválení změnového řízení;  Veřejnosprávní kontroly na místě;  Metodické řízení;  Finanční plánování a kontrola stavu čerpání. V rámci úvodní schůzky implementační fáze plnění zakázky (druhá etapa projektu) dodavatele s vedením projektu za MPO byl odsouhlasen výběr tří skupin projektů k implementaci, viz schéma níže.

1. Zjednodušení procesu administrace ŽoPl / VŘ / ZŘ včetně workflow v ISOP • Optimalizace administrace výběrových řízení • Optimalizace administrace ŽoPl a související úpravy ISOP • Optimalizace monitorovacích návštěv a veřejnosprávních kontrol • Příprava na období kumulace VŘ a ŽoPl

2. Úprava a aktualizace metodiky včetně metodického řízení MPO • Úprava pravidel metodického řízení MPO • Nástroj pro metodické řízení MPO – program BOARD • Ucelená databáze metodických pokynů • Revize metodiky měření chybovosti

3. Zavedení nástroje řízení včetně manažerského reportingu a finančního plánování • Nástroj řízení – alokace personálních kapacit • Manažerský reporting • Finanční plánování Obrázek 1: Seznam implementačních projektů a jejich podoblastí

Výsledky jednotlivých implementačních projektů v období v leden – březen 2014 včetně aktuálního stavu realizace shrnuje následující tabulka. Rating Hodnocení náročnosti Snadná implementace Středně náročná implementace Náročná implementace

Zdůvodnění hodnocení náročnosti Není vyžadováno dodatečné financování, časově nenáročné. Středně náročné časově a/nebo finančně, řešitelné operativními kroky. Implementace opatření vyžaduje dodatečné finanční zdroje, vyžaduje vyšší zapojení kapacit odpovědných pracovníků.

6

Oblast ID Opatření Stav Náročnost 1. Zjednodušení procesu administrace ŽoPl / VŘ / ZŘ včetně workflow v ISOP Výběrová 1.1.1 Pravidelné vyhodnocování Schváleno řízení konzistentnosti rozhodovací praxe CI, Pokynem vrchního MPO a Přezkumné komise, systematická ředitele sekce tvorba databáze typických rozhodnutí – fondů EU, posuzování sporných případů. Pravidelné připraveno proškolování v oblasti nejčastějších k zahájení rozporů. ŽoPl 1.2.1 Úprava workflow v ISOP Ke schválení náměstkem MPO 1.2.3 Odstranění zbytných příloh ŽoPl (dle Schváleno programů/výzev) Pokynem vrchního ředitele sekce fondů EU, připraveno k zahájení 1.2.4 Checklist k vyplnění žadateli – přílohy Schváleno ŽoPl Pokynem vrchního ředitele sekce fondů EU, připraveno k zahájení 1.2.5 Sjednocení výkladu metodiky upravující Schváleno administraci ŽoPl (např. způsobilost Pokynem vrchního výdajů, plnění závazných ukazatelů) ředitele sekce včetně školení fondů EU, připraveno k zahájení Monitorovací 1.3.1 Úprava realizace monitorovací návštěvy – Probíhá návštěvy omezení rozsahu monitorovacích návštěv a VSK 1.3.2 Úprava výpočtu vzorku etap projektů ke kontrole na místě – posouzení aktuální Probíhá naplněnosti vzorku 1.3.3 Zpracování rámcového plánu VSK do konce programového období Realizováno 1.3.4 Systematické řešení vyplňování KL 17_85, propojení kontrolních listů

Schváleno Pokynem vrchního ředitele sekce fondů EU, připraveno k zahájení

Příprava na 1.4.1 Rámcový odhad počtu VŘ a ŽoPl období předávaných v měsících do konce kumulace VŘ programového období Zpracován návrh a ŽoPl Nastavení limitů pro zavedení Deloitte jednostupňové kontroly ŽoPl a VŘ Návrh případných úprav ISOP 2. Úprava a aktualizace metodiky včetně metodického řízení MPO Úprava 2.1.1 Upozornění na oblasti připravované Zpracován návrh pravidel aktualizace OISF Deloitte metodického 2.1.2 Jednání pracovních skupin pro zásadní Zpracován návrh řízení MPO aktualizace Deloitte 2.1.3 Interní sdělení a metodické pokyny nově rozesílány celému OISF

Schváleno, implementováno k 1.4.2014

Odpovědnost

Referát kontroly výběrových řízení Náměstek MPO Oddělení metodiky CI a MPO

Oddělení metodiky a ISOP MPO

Oddělení metodiky a ISOP MPO Oddělení koordinace SF CI Oddělení kontroly a nesrovnalostí Oddělení kontroly a nesrovnalostí Oddělení metodiky, oddělení kontroly a nesrovnalostí

Deloitte

Deloitte Deloitte Oddělení metodiky a ISOP

7

ID Opatření Stav Náročnost 2.1.4 Úprava procesu podepisování metodických Probíhá úvodní pokynů analýza variant odd. metodiky Nástroj pro 2.2.1 Rozšíření programu Board na MPO Zpracováno metodické včetně rozšíření funkcionalit programu k rozhodnutí – řízení MPO Board schválení náměstkem MPO Ucelená 2.3.1 Databáze interních sdělení a metodických databáze pokynů v elektronické podobě včetně Zpracován návrh metodických pravidel její aktualizace Deloitte pokynů Revize 2.4.1 Měření kvality plnění delegovaných Zpracován návrh metodiky činností CI ve finančním vyjádření Deloitte, měření podléhá chybovosti schválení vedení sekce 2.4.2 Pravidelné vyhodnocování úspěšnosti Zpracován návrh odstranění příčin chybovosti Deloitte 2.4.3 Sjednocení sledování chybovosti interní Zpracován návrh a externí Deloitte, podléhá schválení vedení sekce 3. Zavedení nástroje řízení včetně manažerského reportingu a finančního plánování Alokace 3.1.1 Vyčíslení pracovní náročnosti spojené Zpracován návrh personálních s administrací ŽoPl a VŘ v jednotlivých Deloitte, podléhá kapacit programech schválení vedení sekce 3.1.2 Vytvoření jednotného nástroje pro alokaci Zpracován návrh personálních kapacit Deloitte, podléhá Nastavení způsobu plánování alokace schválení vedení kapacit na pravidelné bázi (s využitím dat sekce z ISOP) 3.1.3 Rámcový plán kumulace administrativní Zpracován návrh zátěže do konce programového období Deloitte, podléhá schválení vedení sekce Manažerský 3.2.1 Nastavení struktury pravidelně Zpracován návrh reporting poskytovaných reportů jednotlivým Deloitte, podléhá úrovním vedení schválení vedení sekce 3.2.2 Nastavení struktury manažerských reportů Zpracován návrh předkládaných Poradě vedení, Deloitte, podléhá zpracování ukázky reportu a nastavení schválení vedení způsobu jejich tvorby a předávání sekce Finanční 3.3.1 Zpracování rámcového finančního plánu Zpracován návrh plánování do konce programového období Deloitte (ve variantách) 3.3.2 Zpracování pravidel finančního řízení Zpracován návrh a plánování (včetně pravidelného Deloitte, podléhá upozorňování na rizika) na úrovni schválení vedení programů i OP jako celku sekce Oblast

Odpovědnost Oddělení metodiky a ISOP

Náměstek MPO

Deloitte

Deloitte

Deloitte Oddělení metodiky a ISOP, vedení sekce EU

Deloitte

Deloitte

Deloitte

Deloitte

Deloitte

Deloitte

Deloitte

Tabulka 1: Seznam opatření včetně stavu, náročnosti a odpovědnosti k realizaci

8

2 Přístup k realizaci 2. fáze projektu V rámci druhé etapy projektu byl dodavatel zodpovědný za implementaci změn, resp. za poskytování manažerské podpory při věcné přípravě vybraných materiálů zástupci příslušných oddělení MPO a CI. Dodavatel využil pro plnění následujících metodických přístupů a nástrojů: 

Workshopy s vybranými pracovníky;



Řízené pohovory s vybranými pracovníky MPO a CzechInvest, případně jejich dodavateli;



Analýza vybrané dokumentace;



Analýza statistických údajů z programu ISOP;



Dotazníkové šetření;



Analýza dobré praxe uplatňované u jiných operačních programů;



Návrh nových nástrojů a redesignu vybraných procesů.

Aktivity druhé fáze plnění veřejné zakázky zobrazuje následující schéma.

Obrázek 2: Schéma znázorňující plán plnění za celý projekt – zpráva se vztahuje k plnění druhé etapy

2.1

Workshopy s vybranými pracovníky

Workshopů bylo využito u všech tří projektových skupin, a to především za účelem otevřené debaty pracovníků nad možnostmi zlepšení současného stavu. Setkání trvaly v průměru dvě hodiny a měly 7-10 účastníků. Workshop byl řízen společně vedoucím dané projektové skupiny a zástupcem Deloitte, předmět jednání byl usměrňován za využití připravené powerpointové prezentace ze strany dodavatele, která vždy sumarizovala závěry první etapy (nedostatky identifikované v současném nastavení analyzovaných procesů/postupů) a navrhovala možná optimalizační opatření. v závěru workshopu byl prostor pro doplnění

9

dalších možných opatření a bylo dosaženo shody nad dalším postupem, nad realizací vybraných opatření. Ukázku hlasování o opatření k realizaci ilustrují obrázky pořízené na vybraných workshopech.

Obrázek 3: Rozhodování účastníků workshopu nad dalšími kroky implementace

Z workshopu byl vždy dodavatelem připraven zápis vč. stanovení úkolů definujících následné kroky – zápis podléhal před platností schválení ze strany vedoucího skupiny.

2.2

Řízené pohovory s vybranými pracovníky

Řízených pohovorů bylo využito především k dalšímu vyjasnění věcných kroků vycházejících z uskutečněného workshopu – jednání probíhala především s vedoucími projektových skupin, se zástupci projektového týmu MPO, případně se zástupci metodiky SF CzechInvest. Cílem těchto jednání bylo odsouhlasení variant dalšího postupu, diskuze nad předanými materiály a statistikami z ISOP, případně byly vyjasňovány problémy a možná rizika vedoucí např. k nežádoucím zpožděním a prodlevám v implementaci. V rámci přípravy podkladů pro rozhodnutí vedení sekce EU nad opatřením „Úprava workflow v ISOP“ a „Rozšíření programu Board na MPO, včetně rozšíření funkcionalit programu Board“ se zástupci Deloitte setkali také se zástupci dodavatele těchto IT nástrojů a komunikovali s těmito dodavateli ohledně podmínek, za kterých by bylo možné požadované úpravy realizovat. Podklady z těchto jednání a následné komunikace byly předány jako podklad pro rozhodnutí o jejich realizaci vedení projektu.

2.3

Analýza vybrané dokumentace

V případě potřeby detailnějšího pochopení problematiky byly analyzovány další materiály k OPPI, typicky získané od projektového týmu MPO či pověřených pracovníků vedoucím dané skupiny. Mezi dokumenty analyzované v rámci druhé fáze projektu patřily nově vydané verze řídící dokumentace Operačního programu podnikání a inovace, směrnice a instrukce řídícího orgánu (MPO) a zprostředkujícího subjektu (CI), materiály v minulosti posuzovaných v rámci procesních vylepšení (optimalizační tabulka, flexi tabulky. Mezi důležité analyzované podklady relevantní především pro implementační projekt č. 3 patřily v současnosti připravované sady manažerských reportů (manažerské tabulky, podklady pro poradu vedení, finanční plán), pro projekt č. 2 pak zprávy k nesrovnalostem (přehled čtvrtletních hlášení nesrovnalostí OPPI, výroční kontrolní zpráva auditního orgánu).

2.4

Analýza statistických údajů z programu ISOP

Statistické údaje získané z programu ISOP byly zásadní informační oporou u řady realizovaných či navrhovaných opatření. Pro zástupce Deloitte byl zřízen dočasný vzdálený přístup do ISOP.

2.5

Dotazníkové šetření

Během přípravy nástroje sledování vytíženosti kapacit byl projektovým týmem Deloitte připraven jednoduchý dotazník, který byl distribuován mezi pracovníky MPO a CzechInvest zabývající se primárně administrativní kontrolou výběrových řízení a žádostí o platbu. Dotazník je přílohou této zprávy – zaměřoval

10

se na vyčíslení pracovní náročnosti spojené s administrací ŽoPl a VŘ v jednotlivých programech a kategoriích (dle finančního objemu). Výsledky šetření byly využity jako jeden z podstatných vstupů pro:  vytvoření jednotného nástroje pro alokaci personálních kapacit;  nastavení způsobu plánování alokace kapacit na pravidelné bázi;  rámcový plán kumulace administrativní zátěže do konce programového období.

2.6

Analýza dobré praxe uplatňované u jiných operačních programů

Pro možnost zefektivnění procesů v rámci jednotlivých opatření využil Deloitte znalosti fungování ostatních operačních programů v současném programovém období a znalosti příprav vylepšení pro nové programové období 2014-2020, kdy tyto využil jako dobrou praxi a měřítko pro návrh opatření v rámci OP PI. Vybrané srovnání byly prezentovány za zaměřením příbuzné ERDF programy - Integrovaného operačního programu a Operačního programu Životní prostředí. v rámci workshopu k tématu tzv. interní a externí chybovosti byly porovnávány statistické údaje a popisy procesních postupů uvedených programů a praxe u OP PI. Uvedená srovnání přispěla k odborné hloubce debaty o potřebě úpravy nastavení vybraných procesů.

2.7

Návrh nových nástrojů a redesignu vybraných procesů

U vybraných opatření byly ze strany zástupců Deloitte přijaty úkoly vyžadující vypracování návrhu nového nástroje či vypracování návrhu nového procesního postupu. Za využití úzké součinnosti s odpovědnými pracovníky MPO a CI, s využitím vícekolového připomínkování vznikly vybrané výstupy, které jsou blíže popsány v jednotlivých kapitolách této zprávy a jsou přílohou zprávy.

11

3 Výstup – implementační projekt 1 Detailní popis opatření – oblast Výběrová řízení

3.1

1.1.1 Pravidelné vyhodnocování konzistentnosti rozhodovací praxe CI, MPO a Přezkumné komise, systematická tvorba databáze typických rozhodnutí – posuzování sporných případů. Pravidelné proškolování v oblasti nejčastějších rozporů. Kontrola VŘ je vykonávaná dvoustupňově na straně CI a MPO. CI zpracuje návrh sankčního krácení, který pro kontrolu na MPO není závazný, má pouze orientační charakteru. Z 1 550 VŘ se návrh sankce CI a OISF shodoval v 85 % případů, přičemž rozdíl v rozhodování byl způsoben zejména subjektivním posouzením výše sankce v intervalu stanoveném metodikou (např. 25 x 30 % sankce) nebo zcela různým hodnocením skutečností (0 x 100 % sankce). V praxi platí přísnější posuzování sankcí na straně CI (ke krácení bylo navrženo 6,21 % celkového objemu dotace) mírnější posuzování na straně OISF (3,48 % schválené výše sankce). V absolutní částce představovala celková sankce přidělená MPO 584 658 848 Kč a byla tak o 458 654 786 Kč nižší než částka navrhovaná CI. V případě nespokojenosti Žadatele s výší sankce vznikl nově institut přezkumných komisí nahrazující dosud chybějící možnost odvolání proti výši sankce. Dle statistických údajů1 se úroveň sankcí finálně stanovená přezkumnou komisí MPO výrazně rozchází s výši sankce stanovenou MPO na návrh CI v prvním stupni řízení. Z důvodu významně rozdílného posuzování na straně CI a MPO dochází k neodůvodněnému zvýšení vytíženosti pracovníků CI i MPO přepracováváním výstupů, prodlužováním lhůt kontrol VŘ a jejich hromadění. Vstupy: 

Rozhodnutí přezkumné komise (Zápisy z jednání přezkumné komise), vyhodnocování rozhodovací praxe;



Vyhodnocení rozdílů v rozhodovací praxi MPO a CI (statistický výstup z ISOP ve formátu MS Excel2);



Databáze rozhodnutí – oblast VŘ – program Board (odpovědi na dotazy v oblasti „výběrová řízení“);



Vypořádání dotazů oddělením metodiky (jakékoliv odpovědi dohledatelné v e-mailech, sdílených discích atd. v oblasti problematiky výběrových řízení);



Dosud zpracované dílčí databáze rozhodnutí (tabulka judikatura – viz obr. 3, tabulka typizovaných pochybení – viz obr. 4).

Výstup: 

Souhrnná měsíční zpráva – doporučovaný způsob řešení problematických případů – zveřejněná v rámci programu Board;



Databáze typických případů;



Pravidelné školení pracovníků CI a MPO (na měsíční bázi);



Seznam nejčastějších pochybení při realizaci pro příjemce dotace (resp. doplnění stávajícího seznamu).

1

Statistika na základě vedeného přehledu o závěrech jednání přezkumných komisí zahrnující celkem dvacet jednání očištěna o případy, kde bylo rozhodnutí odloženo nebo nebylo z jiného důvodu do termínu zpracování této zprávy rozhodnuto. 2 Vygenerované výběrová řízení, u nichž se liší návrh sankce (sankce stanovená CI) a schválená sankce (sankce stanovená MPO), včetně odůvodnění – Stanovisko CI, Stanovisko MPO – viz obrázek 2.

12

Potřebné kroky včetně odpovědnosti: Č

Krok

Odpovědnost

1

Stanovení odpovědného pracovníka v rámci Referátu kontroly VŘ

Oddělení řízení projektů sekce fondů MPO

2

Realizace iniciálního jednání – nastavení procesu a formátu vyhodnocování rozhodovací praxe

3

Návrh struktury souhrnné měsíční zprávy

Oddělení řízení projektů sekce fondů MPO Účast: Odpovědný pracovník, zástupce oddělení metodiky zodpovědný za oblast VŘ, zástupce metodického oddělení CI Odpovědný pracovník

4

Předání nebo zpřístupnění databáze odpovědí na dotazy v oblasti výběrových řízení z programu Board Předání databáze odpovědí na dotazy v oblasti výběrových řízení oddělením metodiky MPO

B. Šmucr

6 7

Shrnutí rozhodnutí Přezkumné komise Nastavení procesu vyhodnocování a proškolování

T. Stehlík Odpovědný pracovník

8

Revize současné tabulky „judikatura“, využití této tabulky jakou podklad pro databázi typických případů a rozhodnutí

Odpovědný pracovník

9

Rozhodnutí o formátu a frekvenci školení a návrh účastníků

10

Zpracování návrhu výstupu ze školení

Odpovědný pracovník, podléhá schválení oddělením řízení projektů sekce fondů MPO Odpovědný pracovník

11

Vytvoření seznamu nejčastějších pochybení při realizaci pro příjemce dotace, případně doplnění stávajícího seznamu a zajištění jeho zpřístupnění příjemcům dotace

5

P. Večeřa


Po rozšíření program BOARD na MPO doporučujeme vést databázi v přehledné podobě (možnost vyhledávání dle klíčových slov apod.) v tomto nástroji. Frekvence: 

1x měsíčně

Odhadovaná časová náročnost: 

8 hodin měsíčně – vyhodnocení rozdílů, rozhodnutí přezkumné komise, zpracování souhrnné měsíční zprávy, doplnění databáze



2 hodiny měsíčně – školení, účast projektových manažerů CI a programových referentů MPO



2 hodiny měsíčně – oddělení metodiky

Přínos: 

Vysoký o

Zjednodušení práce projektových manažerů CI a programových referentů MPO posuzujících výběrová řízení (8 pracovníků Referátu kontroly výběrových řízení MPO, 17 pracovníků OISF MPO, 21 pracovníků CI);

o

Podklad pro sjednocení rozhodování, snížení rizika systémové chyby z důvodu nekonzistentnosti rozhodování

Kritéria měření úspěchu: 

Počet rozdílně posouzených případů ze strany CI a MPO;



Lhůta potřebná na posouzení VŘ;



Počet VŘ posouzených za 1 měsíc;



Počet zodpovězených dotazů v databázi rozhodnutí Výběrová řízení.

13

Rizika: 

Nezajištění potřebné součinnosti pracovníků ze strany Oddělení řízení projektů sekce fondů MPO;



Nezajištění vhodné míry zpřístupnění dokumentů a informovanosti pracovníků MPO a CI;



Nedostatečné projektové řízení vedoucí k prodlužování termínů a nenaplnění cílů opatření;



Odložení realizace potřebných kroků z rozhodnutí vedení sekce fondů EU pro jiné priority;



Složitost domluvy mezi MPO a CI ohledně nového modelu fungování systému;



Neochota implementace změn na straně pracovníků MPO.

Program

Schválená Stanovisko CI sankce

Číslo projektu Návrh sankce

Stanovisko MPO

ICT v podnicích 2.2 ITP03/1264 25 - Výzva III

10

Rozvoj - Výzva 2.2 RV03/1120 25 III

0


0

Došlo k dílčí změně v ZD (změna znamének z > na <). K této změně došlo 23 dní před koncem lhůty pro podání nabídek. Všichni uchazeči byli informováni. Ponechaná lhůta pro podání nabídek je vzhledem k povaze změny dostačující a v souladu s bodem 10 PpVD. 1) V ZD je uvedeno, že dodatečné dotazy budou zodpovězeny do 5 pracovních dnů. To je v rozporu s Bod 14) f) v oznámení chybí informace o tom, v jakém jazyce musí být PpVD článek 4, kde je stanovena lhůta do 4 pracovních dnů. Všechny dotazy byly zodpovězeny v nabídka podána. Dle 17_78_M pochybení formálního charakteru, které souladu s PpVD. Samotné uvedení odlišného termínu od PpVD není jejich porušením, to by nastalo až nemělo vliv na výběr nejvhodnější nabídky - sankce ve výši 0. v případě, kdy by odpověd byla zaslána po více než 4 pracovních dnech od doručení dotazu. Navržena V ZD je uvedeno, že dodatečné dotazy budou zodpovězeny do 5 sankce 0 % dle bodu 12 dokumentu 17_78 (formální pochybení). pracovních dnů. To je v rozporu s PpVD článek 4, kde je stanovena lhůta do 4 pracovních dnů. Byl podán 1 dotaz k ZD, zodpovězen v den podání 2) V ZD je uveden výčet preferovaných výrobců, který však není k řádné specifikaci předmětu plnění dotazu, tedy v souladu s PpVD. Samotné uvedení odlišného termínu od nutný ani neslouží k vymezení standardu (technických parametrů). To mohlo vést ke zvýhodnění PpVD není jejich porušením, to by nastalo až v případě, kdy by odpověď uvedených výrobců. Uvádění odkazů na konkrétní výrobce je v PpVD výslovně zakázáno (bod 11). byla zaslána po více než 4 pracovních dnech od doručení dotazu. Dle Uvedení odkazu, že zadavatel připouští i jiná, kvalitativní a technicky obdobná řešení není v tomto 17_78_M pochybení formálního charakteru, které nemělo vliv na výběr případě relevantní, zadavatel dává jasně najevo, jaké výrobce preferuje. Navržena sankce při spodní nejvhodnější nabídky - sankce ve výši 0. hranici 5 % dle bodu 2 dokumentu 17_78 - porušení bodu 11 PpVD. V ZD je uveden výčet preferovaných výrobců dílčích prvků. Uvedení odkazu, že zadavatel připouští i jiná, kvalitativní a technicky obdobná řešení. Akceptovatelný přístup dle bodu 11) c. PpVD č.j. 31688/12/61100/61000 - nejedná se o porušení.


0

Podepsaná smlouva je v souladu s hodnocenou nabídkou. Dodatky ke smlouvě upraveny platební podmínky, které však nebyly součástí ZD, Bod 9 - Dodatky ke smlouvě upraveny platební podmínky, které však nebyly součástí ZD, dále dále prodloužen termín realizace zakázky a to o 2 měsíce oproti prodloužen termín realizace zakázky a to o 2 měsíce oproti původnímu termínu stanovenému v ZD jako původnímu termínu stanovenému v ZD jako max. Doba plnění nebyla max. Doba plnění nebyla hodnotícím kritériem, ZD si vyžádal jediný uchazeč, jedná se však o hodnotícím kritériem. ZD si vyžádal jediný uchazeč. Prvotně hodnocen podstatnou změnu. Navržená sankce 5% - porušení dle bodu 9 metodiky 17_78_M. vztah mezi ZD, nabídkou a podepsanou smlouvou – v souladu, bez připomínek.

Stanovisko PK

Porušení dle PpVD, v ZD jsou uvedeny konkrétní názvy ve vymezení V ZD jsou uvedeny konkrétní značky a produkty (strana 5 a 6 přílohy A ZD - Intel i3, MS Windows a předmětu zakázky dle PpVD bod11, zboží je běžně dostupné pro více Office, tiskárna HP LaserJet M1536dnf) - jedná se o diskriminační prvek. Vzhledem k rozsahu navržena dodavatelů a je malým obsahem předmětu plnění zakázky. VŘ bude sankce při spodní hranici dle bodu 2 dokumentu 17_78 ve výši 25 %. kráceno 10 % dle 17_78_M bodč.2. V ZD bodu 2 a) jsou u technických požadavků na stroj s p.č. 1. (Pracovní prostor x/y/z), 2. (Výkon pevnolátkového laseru), 5. (Přesnost – poziční odchylka, střední poziční rozptyl) uvedeny konkrétní hodnoty bez možnosti rozpětí (min., max.) a Technický požadavek s p.č. 6 (Stroj, Technický požadavek s p.č. 6 (Stroj, laserový zdroj a řezací optika od jednoho výrobce) je diskriminační. laserový zdroj a řezací optika od jednoho výrobce) by mohly implikovat Došlo k porušení bodu (3) Pravidel pro výběr dodavatelů, dle dokumentu 17_78 se jedná o porušení domněnku o možné diskriminaci. Ke zjištění PM CI bylo vyžádány bodu 2. Diskriminační definice předmětu zakázky – navržena sankce ve výši 25 %. doplňující informace od zadavatele. Informace akceptovatelným způsobem uvádějí důvody požadovaných hodnot jednotlivých parametrů zařízení. Dle toho lze Nejedná se o naplnění podstaty diskriminačního požadavku. Nejedná se o porušení platných PpVD.

Obrázek 4: Ukázka – vyhodnocení rozhodovací praxe CI a MPO na základě informací z ISOP (Stanovisko CI, Stanovisko MPO)

14

fáze Zveřejnění Zveřejnění

téma

pochybení

možnosti

Chybný postup Jak postupovat v případě, že bylo zahájeno řízení dle Pravidel a vyhlášení mělo být postupováno dle zákona a naopak? Chybný postup Jak postupovat v případě, že bylo zahájeno řízení dle Pravidel a vyhlášení mělo být postupováno dle zákona a naopak?

VŘ mělo být vyhlášeno dle PpVD, zadavatel vyhlásil dle ZVZ v jiném než otevřeném nadlimitním VŘ. Kontrola VŘ dle ZVZ - bez pochybení. VŘ mělo být vyhlášeno dle PpVD, zadavatel vyhlásil dle ZVZ v otevřeném nadlimitním VŘ. Kontrola VŘ dle ZVZ - bez pochybení.

doporučený doporučený bod 17_78_M - bod 17_78_M ZVZ PpVD

doporučená výše sankce

4

1

25

X

X

0

Zveřejnění

Chybný postup Jak postupovat v případě, že bylo zahájeno řízení dle Pravidel a VŘ mělo být vyhlášeno dle PpVD, zadavatel vyhlásil dle ZVZ v otevřeném nadlimitním dle pochybení dle pochybení dle pochybení vyhlášení mělo být postupováno dle zákona a naopak? VŘ. Kontrola VŘ dle ZVZ - s pochybením. Uplatní se sankce dle jednotlivých pochybení.

Zveřejnění

Chybný postup Jak postupovat v případě, že bylo zahájeno řízení dle Pravidel a VŘ mělo být vyhlášeno dle ZVZ, zadavatel vyhlásil dle PpVD. Kontrola VŘ dle PpVD vyhlášení mělo být postupováno dle zákona a naopak? bez pochybení.

Zveřejnění

VŘ mělo být vyhlášeno dle ZVZ, zadavatel vyhlásil dle PpVD. Kontrola VŘ dle PpVD - s pochybením. Bude uplatněna tzv. „přepočítávací metoda“ a VZ bude výhradně Chybný postup Jak postupovat v případě, že bylo zahájeno řízení dle Pravidel a překontrolována dle přísnějších zákonných Pravidel. Na zakázku se bude od samého 4 + dle pochybí vyhlášení mělo být postupováno dle zákona a naopak? počátku pohlížet jako by se jednalo o otevřené nadlimitní řízení dle zákona (bude tak přirozeně sankcionováno mnoho pochybení v celkovém úhrnu nad 25%)

Zveřejnění

Chybí náležitosti zveřejnění

Zadání

Hodnotící kritéria

Zadání

Hodnotící kritéria

Zadání

Diskriminační předmět

Zadání

Diskriminační předmět

Nabídky

Kvalifikační kritéria

Nabídky

Kvalifikační kritéria

1

25

1 + dle pochybení

25 + dle pochybení

X

4

5

6

5

6

7

7

2

X

X

0

Zadavatel při kontrole VŘ není schopen zpětně doložit, že dodavatel prokázal splnění kvalifikace k datu podání nabídky Zadavatel po vyžádání doloží doklad s požadovaným datem. prostřednictvím následujících dokumentů: výpis z RT PO, FO

X

X

0

Zadavatel při kontrole VŘ není schopen zpětně doložit, že Zadavatel po vyžádání nedoloží doklad s požadovaným datem, ale doloží čestné dodavatel prokázal splnění kvalifikace k datu podání nabídky prohlášení všech členů statutárního orgánu, že k datu podání nabícky tyto osoby prostřednictvím následujících dokumentů: výpis z RT PO, FO neměly záznam v RT.

8

7

5

Nejsou splněny náležitosti Oznámení.

Chybí některá či více povinných náležitostí Oznámení.

Smluvní pokuta, pojištění, obrat a jiné zajišťovací instrumenty Zákon po 1. 4. 2012 a Pravidla č.j. 31688/12/61100/6100 v bodě 9 f) - takové jako součást hodnotících kritérií. hodnotící kritérium je vždy nezákonné Zákon před 1. 4. 2012 a Pravidla před 1. 9. 2012 – je třeba posuzovat individuálně. Smluvní pokuta, pojištění, obrat a jiné zajišťovací instrumenty Bude sankcionováno, jen výjimečně, v krajních případech, pokud mělo zřejmý vliv na jako součást hodnotících kritérií. výběr nejvhodnější nabídky Poptáváná plnění v rámci jedné zakázky spolu nesouvisí + zadavatel neumožnil dílčí Nesouvisející předměty plnění a neumožnění dílčího plnění plnění + část zakázky, která měla být soutěžena samostatně, by finančním objemem jak a kdy sankcionovat vydala na samostatnou VZ Nesouvisející předměty plnění a neumožnění dílčího plnění Některé z výše uvedeného neplatí. jak a kdy sankcionovat

4

Obrázek 5: Tabulka - judikatura

15

Obrázek 6: Tabulka typizovaných pochybení

Detailní popis opatření – oblast Žádosti o platbu

3.2

1.2.1 Úprava workflow v ISOP Na tematickém workshopu proběhla otevřená diskuze nad možnostmi zefektivnění nastavení workflow práce v ISOP ve vazbě na administraci kontroly ŽoPl. Jednoznačně nejvyšší podporu zúčastněných si ve shodě se závěry analytické fáze získal návrh zavedení přímého zasílání na příjemce z jakéhokoliv stupně kontroly, tj. odstranění překliků a zřízení funkce možné přímé editace vybraných polí. Vstupy: 

Požadavky na úpravy ISOP navrhnuté pracovníky vykonávající agendu administrace žádostí o platbu v průběhu obou fází projektu a potvrzené širším plénem v rámci realizovaného workshopu: 

Úprava workflow v ISOP, zavedení možnosti přímé editace – zavedení přímého zasílání na příjemce z jakéhokoliv stupně kontroly získal podporu, vedoucí k odstranění zpětných překliků. Zpřístupnění funkce přímé editace vybraných polí – možnost manuální úpravy polí variabilní symbol, DÚZP, data ukončení projektu, data úhrady, u údaje o splnění závazných ukazatelů v poslední etapě projektu3. s ohledem na potřebu sledování auditní stopy musí být rovněž systémem zabezpečeno automatické informování příjemce o tom, že došlo k úpravě vybraného údaje ze strany ŘO/ZS.

3

Ve všech případech je nutné před rozhodnutím o implementaci analyzovat, zda by daný krok nezpůsobil vnitřní rozpor v údajích projektu v jiné části systému (např. v závěrečné zprávě).

16





Odstranění duplicity schvalovacích kroků – odstranění duplicitního schválení garantem věcné i finanční kontroly na CI (ve fázi mezi předávkou z VK na FK, ponechání schválení na celkovém listu před odesláním na MPO (Prohlášení Agentury)).



Automatická indikace duplicity VS – v případě, že je odhalena duplicita VS, ISOP bude indikovat, ve kterém projektu byl již uvedený VS použit.



Přehled ŽoPl po jednotlivých pracovnících – nastavení obdobné funkcionality jako u VŘ umožňující vyhledávání ŽoPl podle pracovníků.



Revize e-mailových „hlášek“ z ISOP – odstranění nepotřebných hlášek, zasílání hlášek k projektu pouze na příslušné projektové manažery, ne na celé oddělení.



Doplnění funkcionality součtu faktur vztahujících se k výběrovému řízení, případně součet faktur od jednoho dodavatele.



Jednorázové vyčištění statistik od odstoupených projektů (projektů, kde žadatel odstoupil, nebo je neaktivní a je předpoklad, že nerealizuje projekt, resp. dává aktivně najevo, že nerealizuje, ale oficiálně písemně MPO neuvědomil). Tyto projekty by se dostali do stavu např. „odstoupen“ – vytvořen nový stav v ISOP nebo zařazení do stávajících stavů. Cílem je identifikovat a odstranit ze statistik projekty, které visí v ISOP ve stavu „ŽoPl podána“ apod, ale není předpoklad, že se realizují a budou realizovat. Odstranili by se tak i manuální zásahy do statistik – aktuálně je potřeba tyto projekty ručně označovat a odečítat.



Možnost plně elektronického vkládání dokumentace (zejména příloh ŽoPl).

Rámcové ocenění požadavků na úpravu ze strany dodavatele ISOP společnosti ASD (ocenění dle počtu člověkohodin potřebných na realizaci úpravy):

Č

Požadavek

1

Umožnění přímého zaslání z kteréhokoliv stupně kontroly.

2

Umožnění přímé editace vybraných polí (variabilní symbol, případně datum zdanitelného plnění, úhrady, smlouvy, objednávky apod.) včetně auditní stopy o provedené úpravě a automatického upozornění příjemce prostřednictvím nástěnky projekt. Odstranění vybraných schvalovacích kroků (garant finanční kontroly na CI po kontrole referentem finanční kontroly, garant věcné kontroly na CI po kontrole projektovým manažerem). Doplnění hlášení v případě duplicity variabilního symbolu o indikaci ŽoPl/projektu, ve kterém se duplicitní VS nachází. Jednorázové vyčištění statistik od odstoupených projektů (projektů, kde žadatel odstoupil, nebo je neaktivní a je předpoklad že nerealizuje projekt, resp. dává aktivně najevo, že nerealizuje, ale oficiálně písemně MPO neuvědomil). Tyto projekty by se dostali do stavu např. „odstoupen“ – vytvořen nový stav v ISOP nebo zařazení do stávajících stavů. Cílem je identifikovat a odstranit ze statistik projekty, které visí v ISOP ve stavu „ŽoPl podána“ apod, ale není předpoklad, že se realizují a budou realizovat. Odstranili by se tak i manuální zásahy do statistik – aktuálně je potřeba tyto projekty ručně označovat a odečítat. Doplnit funkcionalitu součtu faktur vztahujících se k výběrovému řízení. Revize e-mailových „hlášek“ z ISOP – odstranění nepotřebných hlášek, zasílání hlášek k projektu pouze na příslušné projektové manažery, ne na celé oddělení. Možnost plně elektronického vkládání dokumentace (zejména příloh ŽoPl).

3

4 5

7 8

9

na

příjemce

k doplnění

Rámcový odhad prac. náročnosti úpravy Cca 1,5 – 3 člověkodnů Cca 7 – 11 člověkodnů

Cca 2 – 4 člověkodnů Max. 2 člověkodny Cca 1-2 člověkodny

Cca 1-2 člověkodny n/a Cca 1-3 člověkodny

Tabulka 2: Rámcové ocenění požadavků na úpravy ISOP dodavatelem

17


Krok

Odpovědnost

1

Schválit navrhované úpravy ISOP

Vedení sekce fondů EU MPO

2

Zadat implementaci úprav dodavateli (prostřednictvím Service Desku) Implementace úprav dodavatelem


Informovat pracovníky MPO a CI o realizovaných úpravách ISOP, zajistit vydání metodického pokynu a v případě potřeby proškolení


3 4

Dodavatel ISOP

Frekvence: 

Quick-win – jednorázové opatření

Přínos: 

Vysoký – zkrácení lhůt spojených s kontrolou ŽoPl, odstranění činností nepřidávajících hodnotu, snížení administrativní náročnosti na straně pracovníků MPO a CI (odstranění duplicitní kontroly v případě vracení více pracovníky).


Délka trvání administrace ŽoPl;



Počet vrácení ŽoPl k doplnění žadateli;



Počet případů přímo editovaných polí v ISOP za měsíc (sledováno za MPO a za CI);



Počet systémem odhalených a nahlášených duplicit využití VS;



Počet projektů v nově zařazeném stavu „odstoupil“

Rizika: 

Neschválení či významné prodlení ve schválení opatření vedením sekce fondů EU MPO;



Nedostatečné projektové řízení vedoucí k prodlužování termínů a nenaplnění cílů opatření.

Jelikož je implementace úprav ISOP spojená s finančními náklady, je toto opatření podmíněno schválením vedení sekce fondů EU. Do ukončení druhé fáze projektu neproběhlo schválení ze strany vedení sekce MPO (náměstka MPO pro oblast fondů EU, výzkumu, vývoje a inovací).

1.2.2 Odstranění zbytných příloh ŽoPl (dle programů/výzev) Na workshopu k úpravám procesu administrace ŽoPl byl podpořen návrh revidovat, zda je nutné požadovat všechny přílohy, které dnes musí příjemce spolu s ŽoPl dokládat. Z diskuze vyplynulo, že u přílohy karty majetku jsou uváděné údaje duplicitní s údaji z ostatních dokládaných účetních příloh. Hlavním smyslem je rozlišit, zda pořízené zboží je účtováno do spotřeby nebo do majetku. Na workshopu byl podpořen návrh zcela kartu majetku vyřadit z požadovaných příloh, bude pouze na žadateli, aby na základě dostupných informací z příručky neúčtoval majetek do spotřeby. Závěrem bylo odsouhlaseno, že vznikne komplexní analýza příloh ŽoPl OPPI, dle které bude dále o vyřazení rozhodováno vedením oddělení metodiky a ISOP. Vstupy: 

Seznam požadovaných příloh ŽoPl v členění dle programů a výzev;



Expertní posouzení „garantů programů“ a pracovníků realizujících kontrolu ŽoPl (finanční a věcná kontrola v rámci CI i MPO) – posouzení užitečnosti příloh.

Výstup: 

Revidovaný seznam povinných příloh ŽoPl v jednotlivých programech/výzvách;

18



Informování příjemců dotace (prostřednictvím nástěnky projektu, na webových stránkách, případně úprava nově vydávaných podmínek);



Podklad pro optimalizaci požadovaných příloh v rámci nově vyhlašovaných výzev.


Krok

Odpovědnost

1

Určení garantů programů a výzev.

2

Realizace iniciálního jednání – pověření garantů programů a výzev k provedení analýzy příloh ŽoPl a zhodnocení jejich potřebnosti.

3

Analýz příloh ŽoPl a zhodnocení jejich potřebnosti. Návrh na odstranění nevyužívaných příloh.

Oddělení řízení projektů sekce fondů MPO Oddělení řízení projektů sekce fondů MPO Účast: zástupce oddělení metodiky zodpovědný za oblast VŘ, zástupce metodického oddělení CI Garanti výzev

4

Revize návrhu vybranými programovými a finančními referenty MPO a projektovými a finančními manažery CI. Odstranění povinnosti předkládat nevyužívané přílohy – vydání metodického pokynu a informování příjemců dotace.

5

Oddělení řízení projektů sekce fondů MPO Vedoucí oddělení metodiky a ISOP MPO

Frekvence: 



2 pracovní dny pro garanty programů;



Cca 8 hodin pro spolupracující pracovníky.

Přínos: 

Vysoký – odstranění povinnosti předávat nepotřebné přílohy, snížení administrativní náročnosti na straně příjemců dotace a pracovníků CI a MPO zajišťujících kontrolu ŽoPl, snížení chybovosti na straně příjemců dotace, zkrácení lhůt pro podání i administraci ŽoPl.


Počet povinných příloh za program (nyní/v budoucnu vyhlašovaných výzvách);



Chybovost žadatelů v přílohách ŽoPl;



Délka trvání administrace ŽoPl.

Rizika: 




Nezajištění informovanosti pracovníků MPO a CI;



Odstranění nezbytných příloh v případě nedůsledně provedené analýzy, příp. nezapojení všech relevantních pracovníků;



Nezajištění informovanosti příjemců dotace o změně v povinných přílohách ŽoPl;




1.2.3 Checklist k vyplnění žadateli – přílohy ŽoPl Jako přínosné opatření bylo zhodnoceno již provedené zveřejnění „Průvodce podáním Žádosti o platbu v OPPI“, nicméně dle diskuze je problém přílišné obsáhlosti daného materiálu, ve kterém se příjemce neorientuje, případně je odrazen příliš velkým rozsahem. Mezi optimalizační opatření bylo prosazeno

19

doplnění jednoduché přílohy mimo strukturu příručky, která by byla prostým checklistem povinných příloh vyžadovaných u jednotlivých programů a výzev. Příjemce připravující podání ŽoPl by měl mít volbu/povinnost vložit souhrnný úvodní list obsahující „checklist“ povinných příloh ŽoPl – mělo by vést k omezení chybovosti v předávání příloh ŽoPl žadatelem Vstupy 

Seznam příloh ŽoPl předávaných v jednotlivých programech a výzvách;



Popis příloh obsažený v současných metodických pomůckách pro příjemce dotace – Pokyny pro žadatele a příjemce dotace z OP PI.

Výstup 

Checklist pro příjemce dotace obsahující seznam příloh ŽoPl (konkrétně pro programy/výzvy), který bude vhodně umístněný na internetových stránkách (v případě, že tento checklist již v současnosti existuje, doporučujeme jeho lepší umístění na stránkách) a informování příjemců o vytvoření této pomůcky a jeho povinném nebo dobrovolném předávání (spolu s přílohami ŽoPl).


Krok

1

Určení odpovědného pracovníka z oddělení metodiky a ISOP, Oddělení řízení projektů sekce případně z oddělení metodiky CI. fondů MPO Revize stávajících Pokynů pro žadatele a příjemce dotace z OP Odpovědný pracovník PI, zda obsahují checklist příloh. V případě, že ano – zlepšení přístupu k tomuto dokumentu (např. uvedení přímého odkazu na checklist na internetových stránkách, zavedení jeho povinného vyplňování). V případě, že není – zajistit jeho vytvoření.

2

Odpovědnost

3 4

Vytvořit checklist pro přílohy pro jednotlivé programy / výzvy. Umístit checklist na internetových stránkách.

Garanti výzev Odpovědný pracovník

5

Informování příjemců o vytvoření checklistu, případně o zavedení jeho povinného vyplňování. (např. prostřednictvím nástěnky projektu)


Frekvence 



1 pracovní den – odpovědný pracovník a garanti výzev.

Přínos 

Vysoký – předpoklad snížení chybovosti příjemců při předkládání listinných příloh ŽoPl, zkrácení lhůt a pracovní náročnosti spojené s administrací ŽoPl.


Počet případů nedoložení povinné přílohy žadatelem při podání ŽoPl.

Rizika: 




Nezajištění informovanosti pracovníků MPO a CI;



Nezajištění informovanosti příjemců dotace o změně v povinných přílohách ŽoPl;




20

1.2.4 Sjednocení výkladu metodiky upravující administraci ŽoPl (např. způsobilost výdajů, plnění závazných ukazatelů) včetně školení Obecně existuje problém rozdílného výkladu požadavků kontrolních listů - všem pracovníkům není zřejmé, které materiály nebo věcné části v systému by měli kontrolovat a jaké jsou souvztažnosti jednotlivých kroků, tj. existuje relativně složitá a nejednotná interpretace významu jednotlivých otázek. Problém je obdobný i v otázce jednotnosti některých metodických pokynů – stávajících nebo aktualizovaných. S cílem zjednodušení a především zefektivnění práce bylo podpořeno zaměření se na řešení této nejednotnosti. Vstupy: 

Nejčastější oblasti pochybení v rámci administrace ŽoPl – analýza interní chybovosti (tabulka CI);



Indikace problematických oblastí ze strany pracovníků CI a MPO zajišťujících věcnou a finanční kontrolu;



Informace předané ze strany metodického oddělení CI – oblasti nejčastějších dotazů.

Výstup: 

Metodická pomůcka k řešení problematických oblastí;



Souhrnná kvartální zpráva – doporučovaný způsob řešení problematických oblastí – zveřejněná v rámci programu Board, resp. na sdílených discích a rozeslaná všem pracovníkům OISF a CI do doby zavedení Board;



Databáze řešení sporných oblastí;



Pravidelné školení pracovníků CI a MPO (na měsíční bázi).


Krok

Odpovědnost

1

Určení odpovědného pracovníka z oddělení metodiky a ISOP.

2

Realizace pracovního workshopu k identifikaci a jednoznačnému rozhodnutí o řešení oblastí nejčastějších rozporů. Zajištění účasti metodického garanta na jednání.

Oddělení řízení projektů sekce fondů MPO Odpovědný pracovník Účast: Projektoví a finanční manažeři CI, Programoví a finanční referenti MPO

3 4

Finální rozhodnutí o způsobu řešení problematických oblastí. Zpracování zápisu z workshopu ve formě metodické pomůcky k řešení problematických oblastí, případně zajištění vydání ve formě metodického pokynu.

Garant metodiky Odpovědný pracovník

5

Zajištění informování ostatních pracovníků o ustanoveném způsobu řešení problematických oblastí.


6

Nastavení způsobu předkládání dotazů a zpracování odpovědí ve formě měsíční zprávy tak, aby byla zajištěna informovanost všech pracovníků. Zpracování pravidelné zprávy o rozhodnutých problematických oblastech na měsíční bázi.


7


Frekvence: 

1x za 3 měsíce


8 hodin / 3 měsíce – vyhodnocení problematických oblastí a zajištění jednoznačného metodického stanoviska, zpracování souhrnné zprávy, příprava školení;



2 hodiny / 3 měsíce – školení, účast projektových manažerů CI a programových referentů MPO, finančních manažerů CI a referentů autorizace plateb;

21



2 hodiny / 3 měsíce – oddělení metodiky CI.

Přínos: 

Střední – odstranění nejčastějších rozporů v posuzování ŽoPl, zajištění konzistentnosti hodnocení ŽoPl.


Počet zodpovězených dotazů v databázi řešených sporných oblastí ŽoPl;



Procentní míra pochybení v rámci reportu Plnění delegovaných činností CI (viz opatření 2.4.1).

Rizika: 




Metodické pomůcky umožní více výkladů a nepovedou ke sledovanému sjednocení výkladu




Detailní popis opatření – oblast Monitorovací návštěvy a veřejnosprávní kontroly

3.3

1.3.1 Úprava realizace monitorovací návštěvy – omezení rozsahu monitorovacích návštěv V rámci výkonu monitorovacích návštěv byla identifikována nízká přidaná hodnota povinnosti kontroly všech náležitostí podle kontrolního listu, která vede k omezení prostoru na řešení konkrétního problému příjemce. Doporučujeme zaměřit monitorovací návštěvu pouze na kontrolu vybraných oblastí dle konkrétních potřeb projektu/příjemce dotace a tedy zavést možnost kontroly pouze vybrané části náležitostí kontrolního listu. Výstupem bude zápis z monitorovací návštěvy. Celkově je monitorovací návštěva hodnocena jako přínosná, protože vede ke snížení chybovosti příjemců při následném podání ŽoPl / realizaci VŘ a ke zkrácení doby jejich podání a administrace (lhůta pro administraci je kratší o cca 4-5 dní u projektů, kde byla realizována MN, není podloženo statistikou). Vstupy: 

KL pro výkon monitorovací návštěvy.

Výstup: Zástupci CI zpracovali a předložili návrh interního sdělení zaměřeného na možnost zúžení rozsahu kontrol v rámci monitorovací návštěvy ke schválení vedením sekce fondů EU na MPO. Znění interního sdělení viz níže.

22

Obrázek 7: Interní sdělení - Metodický pokyn upravující rozsah monitorovacích návštěv

Znění interního sdělení – Návrh metodického pokynu: Věc: Metodický Pokyn upravující rozsah monitorovací návštěvy Tento metodický pokyn mění povinný rozsah kontroly projektu v rámci monitorovacích návštěv OPPI, konaných CI dle kapitoly 17. 20 Monitorovací návštěvy. Předmětem monitoringů u příjemce dotace je pomoc žadateli s realizací projektu na místě zaměřená na konzultační činnost a spojená s kontrolou správnosti vedení všech nebo vybraných aspektů projektu jako je oddělená účetní evidence o projektu, realizovaná výběrová řízení na dodavatele předmětu podpory, podklady k žádosti o platbu, splnění závazných ukazatelů projektu, povinná publicita projektu, u spolufinancovaných nemovitostí list vlastnictví nebo nájemní smlouvy, stavební povolení a kolaudační souhlas, znalecké ocenění tržní ceny, vedení stavebních deníků, dále pracovní smlouvy, výkazy práce, mzdové listy u projektů, které si nárokují osobní náklady zaměstnanců ve způsobilých výdajích na projekt a další související dokumenty, dokládající realizaci projektu v souladu s Podmínkami poskytnutí dotace. Monitoring projektu probíhá dle dokumentu 17_09_I_Kontrolní list pro monitoring projektu. Rozsah monitoringu určuje vedoucí monitorovací skupiny na základě znalosti projektu a potřeby zaměřit se na určitou část realizace tj. je možné některé body KL označit X a uvést že monitoring byl například zaměřen pouze na kontrolu VŘ. Další povinnosti spojené s MN zůstávají nezměněné. Potřebné kroky včetně součinnosti: Č

Krok

Odpovědnost

1

Schválení interního sdělení vrchním ředitelem sekce

Vrchní ředitel sekce fondů EU

2

Informování o vydání interního sdělení – úpravě metodického pokynu všechny pracovníky OISF a DSF CI


Frekvence: 


23


N/A – kroky spojené s časovou náročností již byly realizované.

Přínos: 

Střední4 – zvýšení spokojenosti příjemců, urychlení lhůt pro předkládání ŽoPl, zrychlení čerpání.


Průměrná délka monitorovací návštěvy (dnes/po zavedení opatření).

Rizika: 

Přes schválení úpravy nebude institut monitorovací návštěvy využíván z důvodu významné kumulace zátěže administrace VŘ a ŽoPl a priority řešení čerpání „od stolu“ a odstoupení od realizace monitorovacích návštěv;







1.3.2 Úprava výpočtu vzorku etap projektů ke kontrole na místě – posouzení aktuální naplněnosti vzorku Současný způsob plánování kontrol na místě je spojen s následujícími nedostatky: 

Nezávaznost předpokládaného termínu ukončení projektu, příp. indikovaného termínu podání ŽoPl. Důsledkem je omezení možnosti plánování kontrol na místě (operativního i dlouhodobého) a nutnost komunikace s Příjemci kdy podají ŽoPl.



Možnost dlouhodobého plánování dále znesnadňuje skutečnost, že vzorek ke kontrole v ISOP je neustále přepočítáván, ne všechny předem indikované kontroly se po podání ŽoPl skutečně „přepíšou“ do kontrol k realizaci.



U některých programů bylo na základě kontroly vzorku realizováno více kontrol než je indikováno dle vzorku (viz výsledky analýzy níže).

Vstupy:  Počet dosud realizovaných kontrol dle ISOP Výstup: Analýza dosud realizovaných kontrol na místě Při analýze počtu dosud realizovaných kontrol v ISOP bylo zjištěno, že u některých programů byly realizovány kontroly „ze vzorku“ i nad rámec 100 % vzorku. Kontroly na vyžádání jsou v ISOP vedeny samostatně, nejsou počítány do vzorku (viz příklad printscreen níže: Program Rozvoj výzva i – celkem dosud realizováno 31 kontrol, z toho 16 kontrol ze vzorku – 177 % indikovaných kontrol dle vzorku, dalších 15 kontrol na vyžádání – viz zaškrtnutí v posledním sloupci).

4

Přínos hodnocen jako střední z důvodu omezeného rozsahu monitorovacích návštěv a současnému pozastavení této agendy z důvodu vytíženosti pracovníků CI hodnocením projektových žádostí v rámci posledních výzev.

24

Obrázek 8: Ukázka - počet kontrol na místě v ISOP

Podle informací z ISOP (stav k 3. 3. 2014) bylo dosud realizováno 789 kontrol na místě ze vzorku, z toho 50 kontrol (cca 6 %) překračuje 100 % vzorku u daného programu. Na vyžádání bylo realizováno dalších 91 kontrol. Celkem bylo tedy nad rámec povinného vzorku realizováno 141 kontrol (18 % z celkového počtu dosud realizovaných kontrol) viz tabulka níže. Počty kontrol v členění dle programů (stav k 3. 3. 2014) jsou zobrazeny v tabulce 3 a v příloze č. 6. Do 5 mil. Celkový počet etap

Nad 5 mil.

Celkem

9 368

4 519

Povinný vzorek

483

691

Dosud realizováno (kontrola vzorku) Z toho: nad 100 % vzorku

377 30

412 20

789 50

Zbývá realizovat (dle vzorku) Dosud realizováno na vyžádání

136 63

299 28

435 91

93

48

141

Celkem dosud realizováno nad rámec vzorku (nad 100 % vzorku + na vyžádání)

6%

18%

Tabulka 3: Celkový počet realizovaných kontrol (stav k 3. 3. 2014)

Pozn.: U etap do 5 mil. nesedí součet za jednotlivé programy oproti souhrnnému počtu kontrol na místě v ISOP (rozdíl celkem 573 etap).

25

Do 5 mil.

Program Eko-energie - Dotace Eko-energie - Využití obnovitelných a druhotných energetických zdrojů Eko-energie - Zvyšování účinnosti při výrobě, přenosu a spotřebě energie ICT a strategické služby

ICT v podnicích

Inovace - Inovační projekt

Klastry Nemovitosti Potenciál

Prosperita

Rozvoj

Školící střediska Technologické platformy

Nad 5 mil. Počet kontrol na Počet kontrol na Povinný Podíl kontrol Zbývající počet vyžádání Celkový počet dosud Podíl kontrol ze Zbývající počet vyžádání Celkový počet Celkový vzorek Ve vzorku ze vzorku kontrol (ze (nezapočítává se do realizovaných kontrol Celkový Povinný vzorek Ve vzorku vzorku kontrol (ze (nezapočítává se realizovaných kontrol Výzva počet etap (5 %) založené kontroly (v %) vzorku) vzorku) (vč. na vyžádání) počet etap (15 %) založené kontroly (v %) vzorku) do vzorku) (vč. na vyžádání) II 320 16 19 119% -3 0 19 161 25 18 72% 7 0 18 III 815 41 22 54% 19 0 22 233 35 9 26% 26 0 9 I

36

2

1

50%

1

5

6

47

8

4

50%

4

2

6

I

60

3

4

133%

-1

8

12

14

3

3

100%

0

1

4

I II

286 270

15 14

15 12

100% 86%

0 2

1 0

16 12

29 62

5 10

6 10

120% 100%

-1 0

0 0

6 10

III

824

42

15

36%

27

0

15

166

25

4

16%

21

0

4

I II III

266 273 1149

14 14 58

16 14 46

114% 100% 79%

-2 0 12

20 0 0

36 14 46

12 11 42

2 2 7

2 3 6

100% 150% 86%

0 -1 1

2 0 0

4 3 6

I

66

4

8

200%

-4

8

16

63

10

11

110%

-1

1

12

II

118

6

4

67%

2

0

4

139

21

19

90%

2

1

20

III IV I II I II I II III I II III IV I II III I II I II

93 508 55 47 310 864 67 166 484 28 10 38 32 166 234 1150 182 387 64 100 9368

5 26 3 3 16 43 4 9 25 2 1 2 2 9 12 58 10 20 4 5 483

7 16 3 5 17 30 8 8 9 3 1 1 1 16 14 29 8 21 4 0 377

140% 62% 100% 167% 106% 70% 200% 89% 36% 150% 100% 50% 50% 178% 117% 50% 80% 105% 100% 0%

-2 10 0 -2 -1 13 -4 1 16 -1 0 1 1 -7 -2 29 2 -1 0 5 106

0 0 0 0 2 0 2 2 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 63

7 16 3 5 19 30 10 10 9 3 1 1 1 31 14 29 8 21 4 0 440

105 781 36 51 233 605 37 110 354 43 27 124 57 149 133 481 77 137 0 0 4519

16 117 6 8 35 91 6 17 54 7 5 19 9 23 20 72 12 21 0 0 691

14 29 5 7 37 64 6 24 17 7 5 4 3 31 16 24 10 14 0 0 412

88% 25% 83% 88% 106% 70% 100% 141% 31% 100% 100% 21% 33% 135% 80% 33% 83% 67% 0% 0% 24,04228235

2 88 1 1 -2 27 0 -7 37 0 0 15 6 -8 4 48 2 7 0 0 279

0 0 0 1 4 0 1 0 0 0 0 0 0 14 0 0 1 0 0 0 28

14 29 5 8 41 64 7 24 17 7 5 4 3 45 16 24 11 14 0 0 440

Tabulka 4: Celkový počet dosud realizovaných kontrol dle údajů z ISOP

26

Potřebné kroky včetně součinnosti: Č

Krok

1

Zjistit, jakým způsobem probíhá v rámci ISOP výběr projektů do Oddělení metodiky a ISOP MPO vzorku ke kontrole.

2

V případě, že současný způsob tvorby vzorku pro výběr projektů ke kontrole není omezen (max. 100 %), nastavit limity pro výběr projektů do vzorku. Vyhodnotit proveditelnost nastavení zařazení projektu do vzorku po podání ŽoPl (nikoliv po termínu předpokládaného ukončení projektu) – návrat k původnímu systému tvorby vzorku.

3

Odpovědnost


Oddělení metodiky a ISOP MPO ve spolupráci s Oddělením kontroly a nesrovnalostí MPO

Posoudit správnost výpočtu realizovaných kontrol v ISOP Oddělení metodiky a ISOP MPO (nesoulad celkový počet vs. součet dle programů). Úprava výpočtu vzorku projektů/etap ke kontrole v ISOP tak, Dodavatel ISOP ve spolupráci aby se vzorek neměnil v průběhu času (povolené budou pouze s Oddělením metodiky a ISOP odůvodněné změny, např. když projekt spadající do vzorku MPO odstoupí od financování – bude nahrazen jiným obdobným projektem nebo když budou vydána nová rozhodnutí (tzn. zvýšení celkového počtu etap) bude zvýšen počet projektů ke kontrole apod.). Upravit proces realizace kontroly na vyžádání – v případech, Oddělení metodiky a ISOP MPO ve kdy je to možné, nahradit kontroly na vyžádání realizací spolupráci s Oddělením kontroly monitorovací návštěvy (zejména v případech, kdy je kontrola na a nesrovnalostí MPO a oddělením vyžádání realizovaná na základě interního požadavku řídícího metodiky DSF CI orgánu nebo zprostředkujícího subjektu, nikoliv na základě požadavků třetích subjektů – např. Policie ČR).

4 5

6

Implementovat realizované úpravy – zajistit vydání metodického Oddělení metodiky a ISOP MPO pokynu, případně proškolení pracovníků.

7

Frekvence: 

Jednorázové opatření – Quick-win


Cca 3 pracovní dny – pracovník oddělení metodiky a ISOP.

Přínos: 

Střední o Zlepšení možnosti plánování kontrol. Přínos na úrovni „střední“ z důvodu, že současné kapacity jsou zatím schopné plně pokrýt realizaci povinných kontroly i přes výše uvedené nedostatky; o

Zajištění neměnnosti vzorku povede ke zjednodušení operativního plánování kontrol i zpracování plánu kontrol na delší časové období


Počet kontrol na místě nad rámec povinného vzorku (dnes/po zavedení opatření).

Rizika: 





27

1.3.3 Zpracování rámcového plánu veřejnosprávních kontrol do konce programového období Oddělení kontroly a nesrovnalostí má přehled o počtu projektů spadajících do vzorku až po podání ŽoPl u daných projektů. Z tohoto důvodu lze realizovat zpracování plánu kontrol na místě pouze na nejbližší období (na týdenní bázi). Oddělení kontroly a nesrovnalostí nezpracovává rámcový plán kontrol do konce programového období, nemá přehled o počtu kontrol k realizaci v jednotlivých měsících. Zpracování přesného plánu kontrol k realizaci není vzhledem k současné volnosti pro podávání ŽoPl a k nepřetržitému přepočtu vzorku zcela možné. Pro zajištění personálních kapacit pro realizaci kontrol na místě bylo doporučeno zpracování alespoň rámcového plánu kontrol na místě do konce programového období Vstupy: 

Údaje z ISOP o projektech spadajících do vzorku projektů ke kontrole a termínu ukončení těchto projektů, resp. jejich etap.

Výstup: 

Rámcový plán kontrol na místě do konce programového období (2014-2015).

Rámcový plán kontrol na místě na roky 2014 a 2015 zpracovaný oddělením kontroly a nesrovnalostí v součinnosti s oddělením metodiky a ISOP je obsažen v příloze č. 7 tohoto dokumentu. Z plánu kontrol vyplývá, že by OKN v roce 2014 mělo uskutečnit ještě 228 kontrol dle povinného vzorku pro kontrolu (bez započítání kontrol na vyžádání.). v propočtu na týdny se jedná o cca 74 kontrol v první polovině roku 2014, což znamená 7 kontrol týdně. Ve druhé polovině roku 2014 je předpokládaný počet kontrol na místě 165, tedy 6 kontrol týdně5. Tento počet kontrol je OKN schopné pokrýt v rámci stávajících kapacit – současná kapacita OKN je 9 kontrol týdně. Do plánu kontrol v roce 2015 byly zahrnuty etapy/projekty ukončené v červnu 2014 (počítáno s nejhorší variantou, že žádný příjemce dotace nepodá ŽoPl od června do prosince 2014). Podle plánu by tak mělo být v roce 2015 realizováno až 352 kontrol dle povinného vzorku. Tento počet kontrol je OKN schopné pokrýt v rámci stávajících kapacit za předpokladu, že se kontroly projektů rozloží během celého roku (to by představovalo cca 7 kontrol týdně). Dle rámcového plánu počítajícího se současným počtem etap projektů ke kontrole je při zachování současné kapacity OKN (9 kontrolorů) schopno zvládnout předpokládaný počet kontrol na místě. Rizikem je navýšení počtu etap a tím i počtu povinných kontrol vzhledem k vyhlášení nových výzev (Rozvoj, ICT a strategické služby a Inovace, případně další výzvy) a zahájení nového operačního programu PIK, který bude generovat další projekty ke kontrole. Plán kontrol rovněž nezohledňuje ex-post kontroly udržitelnosti projektů OPPI (3 % vzorek), které by se měly průběžně vykonat v roce 2014, 2015 a 2016. Tyto kontroly jsou rovněž generovány v ISOP v modulu kontroly – plán kontrol stálosti vzorku operací, kde je nyní čekajících na kontrolu cca 50 projektů. Potřebné kroky včetně odpovědnosti: 

N/A – realizováno v rámci implementační fáze projektu.

Frekvence: 

Jednorázové opatření – Quick-win – rámcový plán kontrol na místě již byl zpracování oddělením kontroly a nesrovnalostí MPO v součinnosti s oddělením metodiky a ISOP v rámci implementační fáze projektu;



Aktualizace rámcového plánu na základě změn projektů/etap ve vzorku vzhledem ke změně celkového počtu etap (snížení počtu etap z důvodu odstoupení, zvýšení počtu etap z důvodu rozhodnutí o realizaci nových projektů);

5

Předpoklady výpočtu: K 30.6.2014 končí až 117 projektů avšak vzhledem ke skutečnosti, že PD má na podání ŽoPl 6 měsíců nebo po zkrácení lhůty 3 měsíce, vychází celkový počet kontrol na cca až 165 kontrol (v případě, že budou započítané projekty ukončené v dubnu až listopadu, i když není jisté, že všechny ŽoPl budou ve druhé polovině roku skutečně podány).

28



Plán kontrol na místě je vhodné revidovat na základě výsledků „inventury projektů“, která povede k vyřazení neaktivních projektů a revizi celkového počtu etap a termínů jejich ukončení.


Cca 4 hodin – pracovník Oddělení kontroly a nesrovnalostí, pracovník Oddělení metodiky a ISOP MPO.

Přínos: 

Střední


Naplňování plánu veřejnosprávních kontrol.

Rizika: 

Nereálnost plánu kontrol, resp. potřeba jeho časté aktualizace vzhledem k neustálé aktualizace vzorku v systému ISOP;







1.3.4 Systematické řešení vyplňování KL 17_85, propojení kontrolních listů V nastavení systému odpovědností za kontrolu dle KL 17_85 byl potvrzen problém v nastavení rozdílných osob vykonávající obdobnou a v mnoha ohledech překrývající se činnost. Bylo navrženo narovnání neefektivního nastavení kontrolního systému. Vstupy: 

Současné kontrolní listy odvozené z nařízení MMR – 17_85 vyplňovaný programovými referenty OISF, relevantní kontrolní list vyplňovaný v rámci kontroly na místě, případně další kontrolní listy odvozené z tohoto nařízení;



Předmětné nařízení MMR.

Výstup: 

Zjednodušený KL – odstraněné duplicity, převedení kontroly do odpovědnosti správných pracovníků.


Krok

1

Určení odpovědného pracovníka z oddělení metodiky a ISOP.

Odpovědnost

2

Oddělení řízení projektů sekce fondů MPO Realizace jednání s pracovníky vyplňujícími KL 17_85 a další Odpovědný pracovník KL vzniklé z nařízení MMR. Detailní analýza kontrolních listů, Účast: Programový referent MPO, odstranění duplicit, přeřazení otázek do kompetence správných Referent oddělení kontroly pracovníků. a nesrovnalostí, případně další.

3

Úprava kontrolních listů.


4

Zajištění informovanosti pracovníků MPO a CI o úpravě KL.


Frekvence: 


Odhadovaná časová náročnost

29



2 pracovní dny – pracovník oddělení metodiky a ISOP MPO;



1 pracovní den – referenti vyplňující předmětné kontrolní listy.

Přínos: 

Vysoký – vzhledem k vysoké administrativní náročnosti spojené s vyplňováním předmětných kontrolních listů a k vysoké četnosti kontrol.


Počet duplicitních položek v kontrolních listech;



Doba potřebná pro vyplnění KL 17_85.

Rizika: 

Odstranění povinných položek v případě nedůsledného provedení revize kontrolních listů v souladu s metodickými pokyny NOK a EK;







Detailní popis opatření – oblast Příprava na období kumulace VŘ a ŽoPl

3.4

1.4.1 Rámcový odhad počtu VŘ a ŽoPl předávaných v měsících do konce programového období Nastavení limitů pro zavedení jednostupňové kontroly ŽoPl a VŘ. Návrh případných úprav ISOP. Odhad kumulace zátěže pro závěr programového období 2007-2013 vzniknul v rámci analýzy kapacit a přípravy manažerského reportingu – viz opatření 3.1.3. S plánem lze pracovat, lze modelovat případy očekávaného přetížení kapacit na základě změny vstupních parametrů – dle toho lze uvažovat o bodu zvratu – tj. nastavení jednostupňové kontroly a obdobných nápravných opatření. V souladu se zněním interpretace závěrů modelování (blíže viz příloha č. 12 této zprávy) navrhujeme následující pravidla pro nastavení limitů: Pro měsíce s vyznačenou kumulací zátěže doporučujeme s předstihem připravit aplikaci jednoho s následujících nápravných opatření, které mohou zabránit potenciálnímu zpoždění čerpání: 

Dočasné posílení kapacit o pracovníky z programů s aktuálním i plánovaným nižším vytížením kapacit, prioritně v rámci stejného oddělení (aplikovat na programy s kapacitami vytíženými nad 80% do 120% v případě ohrožení tempa čerpání);



Dočasné pozastavení dvoustupňové kontroly (v případě dočasného přetížení kapacit nad 120 %);



Nastavení jednostupňové kontroly (v případě dlouhodobého přetížení kapacit nad 120 % u více programů současně);



Nastavení omezeného rozsahu druhého stupně kontroly – zavedení kontroly vzorků projektů (v případě dlouhodobého přetížení kapacit nad 120 % u více programů současně).

30

4 Výstup – implementační projekt 2 Detailní popis opatření – oblast Úprava pravidel metodického řízení MPO

4.1

2..1.1 Upozornění na oblasti připravované aktualizace OISF Dle závěrů analytické fáze, dle závěrů následných jednání s vybranými pracovníky a dle závěrů vycházejících z workshopu tematicky zaměřeného na oblast přípravy aktualizace metodiky byly znovu potvrzeny následující závěry: 

Příprava aktualizace metodických materiálů je připravována za velmi omezeného přístupu pracovníků, kteří budou změnami dotčeni;



K dispozici je příslušná tabulka pro sběr podnětů a připomínek, avšak není využívána, znalost jejího umístění a jejího významů je velmi limitovaná;



Část podnětů přijímají zástupci oddělení metodiky emailem a osobně, o závěrečném stanovisku a způsobu zapracování se dozví pouze autor připomínky, nedochází k otevřené diskuzi či sdílení závěrů, navíc není jednotně dohledatelná auditní stopa;

Na základě workshopu a navazujícího jednání se zástupci oddělení metodiky a ISOP byl připraven návrh záznamové tabulky, která by dokázala efektivně zapojit relevantní pracovníky do procesu připomínkování vznikajících aktualizací metodických materiálů, což je dobrou praxí i na ostatních řídících orgánech, stejně tak jako je dobrou a fungující praxí u zprostředkujícího subjektu OPPI, agentury CzechInvest. Bylo částečně navázáno na tzv. optimalizační tabulku, která byla v minulosti vypracována a spravována oddělením řízení projektů (61020). Návrh nové tabulky byl předán zástupcům oddělení metodiky a ISOP, následně byly zapracovány věcné připomínky, vydána nová verze, kterou zástupce vedoucího skupiny akceptoval a je připravena k využívání – tato tabulka (verze 3) je samostatnou přílohou č. 8 této zprávy. Spolu s novou verzí tabulky byly zaslány komentáře a úpravy Deloitte k návrhu interního sdělení, které bylo zástupci oddělení metodiky a ISOP připraveno pro účel formálního schválení a zavedení změny v procesu aktualizace metodik metodickým pokynem. Vstupy: 

Podněty pracovníků implementační struktury OPPI k připravovaným aktualizacím;



Email oddělení metodiky a ISOP informující o připravovaných aktualizacích na dané čtvrtletí;



Optimalizační tabulka a pracovní verze metodických materiálů v procesu přípravy aktualizace;



Jednorázové školení k nastavení nových procesních pravidel k přípravě aktualizace.

Výstup: 

Otevřený přístup přípravy aktualizací za využití inovované optimalizační tabulky



Podklady pro možnost statistického vyhodnocování aktivit a termínů spojených s aktualizacemi


Krok

Odpovědnost

1

Druhé kolo posouzení návrhu interního sdělení s metodickým pokynem

Oddělení metodiky a ISOP za konzultace s projektovým týmem MPO

2

Dokončení tabulky - na instruktážním listu zalistování Oddělení metodiky a ISOP za konzultace všech metodik s vysokou a střední prioritou (ostatní s projektovým týmem MPO automaticky přiřazeny do skupiny priorita nízká), doplnění tabulek z listu Proces dle IS, apod Odsouhlasení interního sdělení, zajištění podpisu Oddělení metodiky a ISOP

3

31

Č

Odpovědnost

Krok metodického pokynu a následně jeho rozeslání na všechny pracovníky implementační struktury OPPI na MPO, vč. přímého odkazu na optimalizační tabulku na sdíleném disku N:/, zajištění informovanosti CI Realizace 60 minutového školení k problematice – proč nástroj vzniknul, jak ho využívat, kdy ho využívat, kde nástroj lze najít Nastavení procesů k zabezpečení všech souvisejících úkonů, pravidelné práce s tabulkou

4

5

Oddělení metodiky a ISOP, pozvánka k účasti všem pracovníkům implementační struktury OPPI na MPO Oddělení metodiky a ISOP za konzultace s projektovým týmem MPO

Frekvence: 

Sběr připomínek k připravovaným aktualizacím 1x za čtvrtletí v jasně vymezených termínových oknech určených pro sběr a vypořádávání připomínek (viz interní sdělení a instrukce v tabulce).


4 hodiny – jednorázově projednání návrhu změn Deloitte v optimalizační tabulce a interním sdělení, dokončení tabulky z instruktážního listu, schválení a rozeslání (referent oddělení metodiky za spolupráce s projektovým týmem);



8 hodin za čtvrtletí – správa tabulky, záznam vypořádání připomínek, informace k dopadům, vyplňování podpůrných listů se statistikou, komunikace s autory (referent oddělení metodiky);



3 hodiny – tři jednorázová jednohodinová školení s instrukcí, jak změny v procesu využívat (referent oddělení metodiky za spolupráce s projektovým týmem, účastníci především věcní a finanční manažeři OISF).

Přínos: 

Vysoký o

Zvýšení míry participace jednotlivých pracovníků implementační struktury OPPI na MPO (tj. pracovníci OISF, OKSF, oddělení kontroly a nesrovnalostí, oddělení řízení projektů) s přípravou aktualizací znamená vyšší šance zachycení „nedodělků“, které nejčastěji znamenají rozpor jednoho platného metodického materiálu s jiným;

o

Vyšší míra vyřešených souvztažností chystaných změn znamená nižší budoucí frekvenci opakované aktualizace stejného materiálu, z důvodu snahy ex-post řešit uvedený problém;

o

Nový více formalizovaný systém zabezpečí ve svém důsledku reálné snížení práce jak zástupcům oddělení metodiky, tak především věcným a finanční manažerům – kteří musí např. na věcně stejné projekty používat různá vydání pravidel dle období uskutečnění kontroly.


Počet podnětů a připomínek, sledováno dle skupin priorit (nejvyšší význam, střední, ostatní), v čase (porovnání trendu mezi kvartály), počet podaných/akceptovaných/vypořádaných;



Počet případů stažení aktualizace MP/IS pro potřebu dopřesnění/doplnění upravované pasáže.

Rizika: 

Nezájem pracovníků o zapojení do aktualizace, příp. zahlcení podněty bez přidané hodnoty;



Nesystematické vyplňování polí tabulky, prodlení vůči definovaným termínům;







32

2.1.2 Jednání pracovních skupin pro zásadní aktualizace V rámci závěru workshopu zaměřeného na nedostatky nastavení procesu přípravy aktualizace metodik (opatření 2.1.1 viz výše) byly mezi opatření k implementaci podpořeno obnovení využívání jednání pracovních skupin pro aktualizace metodických materiálů zásadního významu. Dle odsouhlaseného úkolu byl oddělením metodiky a ISOP zaslán na Deloitte návrh revize pravidel pro jednání pracovních skupin dle páteřního manuálu OPPI. Uvedené návrhy úprav byly vyhodnoceny jako nedostačující, s ohledem na cíle sledované během věcné diskuze na workshopu. Za zásadní považujeme realizaci následujících kroků: 

formální ukotvení fungování tří až čtyř odborných pracovních skupin, které budou pravidelně využívány v procesu přípravy aktualizace vybraných metodických pokynů (ukotvení dočasně skrze interní sdělení, aby mohlo být účinné již pro aktualizace pro 2Q 2014, definitivně pak skrze aktualizaci příslušné kapitoly páteřního manuálu OPPI)



o

navrhujeme novou konstrukci pracovních skupin nikoli v reflexi struktury PM OPPI (tj. skupina veřejná podpora, rating, interní projekty, evaluace, apod.), ale ve smyslu reflexe procesů (tj. skupina výběrová řízení, žádosti o platbu, kontrola na místě, apod.);

o

návrh zaměření skupin, jejich složení, volbu vedoucího skupiny a návrh propojení vybrané skupiny s vybranými metodikami středního a vysokého významu doporučujeme otevřít diskuzi na tematickém workshopu se zástupci všech vedoucích oddělení, kde bude možné zjistit „zájem“ vysílat zástupce na tu kterou navrhovanou PS a zároveň bude zamezeno negativnímu vnímání, že je nějaká další změna vnucena systémem „o nás bez nás“;

o

rámcový návrh složení skupin dle Deloitte obsahuje poslední verze optimalizační tabulky a návrh interního sdělení, viz příloha č. 8 této zprávy.

pravidelné využívání jednání pracovní skupiny ve 2-4 fázi přípravy aktualizace zásadních metodik, kdy mezi zásadní metodiky jsou řazeny ty s prioritou vysoká a střední (blíže viz instrukce poslední verze optimalizační tabulky). o



zasedání skupiny se koná vždy, když je připravována aktualizace metodik ze skupiny střední nebo vysoké priority – pokud nejsou evidovány žádné připomínky v tabulce, je projednáván aktuální pracovní návrh znění aktualizace z dílny metodiky.

z jednání pracovních skupin vzniká zápis, který je přístupný na sdíleném disku, současně jsou závěry jednání bez zbytečného odkladu podkladem pro aktualizaci stavu k připomínkám v rámci optimalizační tabulky

Níže je objasněn návrh na sebe navazujících kroků, které je třeba podniknout k tomu, aby bylo opaření smysluplné a mohlo být zdrojem sledovaných přínosů, a to jak pro oddělení metodiky, tak pro ostatní pracovníky implementační struktury OPPI. Vstupy: 

Podněty sesbírané k aktualizacím v rámci nové optimalizační tabulky



IS a úprava PM OPPI nově definující účel pracovních skupin, složení, pravidel jednání

Výstup: 

Závěry pravidelných jednání pracovních skupin vedoucí k úpravě znění připravovaných aktualizací zásadních metodických materiálů


Krok

Odpovědnost

1

Příprava nového formálního ukotvení fungování tří až čtyř odborných pracovních skupin - návrh zaměření skupin, složení, volba vedoucího skupiny, propojení vybrané skupiny s vybranými metodikami středního a vysokého významu, jednací řád Realizace tematického workshopu se zástupci všech vedoucích oddělení – projednání navrhovaných změn


2

Oddělení metodiky a ISOP, pozvánka k účasti všem vedoucím oddělení

33

Č 3

4

Krok

Odpovědnost

a odsouhlasení vyhovující kompromisní varianty

implementační struktury OPPI na MPO

Odsouhlasení interního sdělení a návrhu doplnění znění kapitoly 4 v páteřním manuálu OPPI - IS rozeslání na všechny pracovníky implementační struktury OPPI Realizace 60 minutového školení se členy pracovních skupin – jak a kdy budou PS svolávány, jaké budou pravomoci a povinnosti, jak budou využívány úkoly a termíny, kdo bude zodpovědný za formální zabezpečení procesu (dle jednacího řádu - svolávání, sběr materiálů před konáním, místnost s projektorem, apod.), jak bude zabezpečena zastupitelnost členů


Oddělení metodiky a ISOP, potvrzení členové pracovních skupin, eventuálně projektový tým MPO

Nastavení procesů k zabezpečení všech souvisejících Oddělení metodiky a ISOP za konzultace úkonů, propojení s pracemi s optimalizační tabulkou s projektovým týmem MPO Doplnění kapitoly 4 v páteřním manuálu OPPI při Oddělení metodiky a ISOP nejbližší aktualizaci (6/2014 nebo 1/2015)

5 6

Frekvence: 

Posouzení připomínek a navrhovaných znění aktualizace metodik v rámci 2-4 fáze procesu připomínkování každé čtvrtletí v jasně vymezených termínových oknech (viz interní sdělení a instrukce v optimalizační tabulce)


5 hodin – jednorázově projednání návrhu změn Deloitte v interním sdělení, příprava nového formálního ukotvení stanov pro pracovní skupiny;



2 hodiny – jednorázově realizace tematického workshopu se zástupci všech vedoucích oddělení;



1 hodina – schválení a rozeslání IS později doplnění páteřního manuálu OPPI;



1 hodina – jednorázově realizace 60 minutového školení



8 hodin za čtvrtletí – jednání pracovních skupin (projednání připomínek, realizace změn a plnění souvisejících úkolů, druhé kolo projednání změn a finalizace metodiky)

Přínos: 

Vysoký o

Zvýšení míry participace jednotlivých pracovníků implementační struktury OPPI na MPO (tj. pracovníci OISF, OKSF, oddělení kontroly a nesrovnalostí, oddělení řízení projektů) s přípravou aktualizací znamená vyšší šance zachycení „nedodělků“, které nejčastěji znamenají rozpor jednoho platného metodického materiálu s jiným;

o

Vyšší míra vyřešených souvztažností chystaných změn znamená nižší budoucí frekvenci opakované aktualizace stejného materiálu, z důvodu snahy ex-post řešit uvedený problém;

o

Nový více formalizovaný systém zabezpečí ve svém důsledku reálné snížení práce jak zástupcům oddělení metodiky, tak především věcným a finanční manažerům – kteří musí např. na věcně stejné projekty používat různá vydání pravidel dle období uskutečnění kontroly.


Počet případů stažení aktualizace MP/IS pro potřebu dopřesnění/doplnění upravované pasáže.

Rizika: 

Nezájem pracovníků o zapojení do aktualizace, příp. řešení podnětů bez přidané hodnoty;



Odložení realizace potřebných kroků z rozhodnutí vedoucího projektové skupiny pro jiné priority;







34

2.1.3 Interní sdělení a metodické pokyny nově rozesílány celému OISF V reflexi workshopem potvrzeného zjištění, že existuje nedostatečná informovanost o vydání nového metodického pokynu/interního sdělení bylo odsouhlaseno, že bude nově zavedena praxe rozesílání emailů o vydání nového metodického pokynu či interního sdělení na všechny pracovníky implementační struktury OPPI na MPO (tj. pracovníci OISF, OKSF, oddělení kontroly a nesrovnalostí, oddělení řízení projektů) a zástupce oddělení metodiky SF CzechInvest (toto je již dnes fungující praxí). Ustanovení se týká metodických materiálů a interních sdělení (vč. příloh) obecného dosahu, tj. takových, které mohou být zobecněny na širší okruh případů a nejsou pouze stanoviskem k jednotlivosti. Metodické pokyny a interní sdělení budou buď přímou přílohou uvedeného emailu, nebo bude email obsahovat přímý prolink na sdílený disk N:/. Uvedená MP a IS budou neprodleně po vydání doplněny do příslušné databáze a přehledové tabulky (viz opatření 2.3.1). Opatření dle dohody vstupuje v platnost od 1. 4. 2014. Po případném napojení MPO na program Board bude uvedené opatření převedeno do roviny zabezpečování zveřejnění v patřičné sekci programu Board a emaily se budou rozesílat automaticky pouze těm osobám, které budou mít nastaven požadavek ve správě systému notifikací. Vstupy: 

Nastavení adekvátní mailingové skupiny odpovědného pracovníka oddělení metodiky a ISOP



Oskenované kopie schválených IS a MP

Výstup: 

Email informující všechny pracovníky implementační struktury OPPI o novém IS nebo MP obecného dosahu, vč. přímého odkazu na sdílený disk s daným materiálem



Doplnění do příslušné databáze a přehledové tabulky (viz opatření 2.3.1)


Krok

Odpovědnost

1

Zaslání informačního emailu na všechny pracovníky implementační struktury OPPI na MPO, že budou MP a IS zasílány plošně

Oddělení metodiky a ISOP nebo oddělení řízení projektů

2

Určení odpovědného pracovníka, který bude zabezpečovat Oddělení metodiky a ISOP skenování podepsaných MP a IS, přípravu emailu, správu databáze/doplnění přehledové tabulky Pravidelné rozesílání emailů s každým novým či Odpovědný pracovník aktualizovaným MP a IS obecného dosahu

3

Frekvence: 

Rozeslání informační emailu s každým novým nebo aktualizovaným MP a IS obecného dosahu


0,1 hodiny – příprava a rozeslání úvodního emailu;



1 hodina – měsíčně čas strávený odpovědným pracovníkem zabezpečení popsaných úkonů.

Přínos: 

Vysoký o

Dojde k odstranění opakujícího se výskytu situací, kdy se např. věcný nebo finanční manažer OISF dozví o vydání nového pokynu či sdělení až 14 dní po vydání – tzn. pracuje s neaktuálním pokynem a hrozí možnost zpětného prokázání nesrovnalosti v rámci auditu;

o

Dojde k zajištění konzistentního řešení problematiky tzn. jednotného přístupu k žadatelům, tj. dojde ke sjednocení přístup pracovníků MPO s ohledem na všeobecnou dostupnost MP a IS, která byla často adresována jen vybraným osobám nebo se ztrácela;

o

Potenciálně opatření může vést ke snížení míry chybovosti, resp. počtu evidovaných nesrovnalostí ze strany kontrolních orgánů;

35

o

Zjednodušení metodického řízení, snížení administrativní náročnosti na straně oddělení metodiky a ISOP (snížení počtu individuálních ad hoc dotazů).


Počet případů výskytu pochybení, kdy manažer OISF využívá během kontroly neaktuální MP.

Rizika: 

Přehlédnutí emailu adresátem z důvodu vysokého objemu pravidelně rozesílaných zpráv;



Odložení realizace potřebných kroků z rozhodnutí vedoucího projektové skupiny pro jiné priority.

2.1.4 Úprava procesu podepisování metodických pokynů V současné době je praxí, že nové či aktualizované metodické pokyny jsou rozesílány (vybraným) pracovníkům OISF až v den účinnosti, případně po termínu účinnosti. Tento stav je důsledkem více faktorů, mezi nejdůležitější lze zařadit fakt, že do interního sdělení ke schválení a podpisu vedení sekce oddělení metodiky a ISOP předvyplňuje datum účinnosti. Jakékoliv zdržení s podpisem vedením sekce a dalšími relevantními odpovědnými pracovníky vede k výše popsané nepříznivé situaci s pozdní distribucí sdělení a materiálu. V konečném důsledku mají pracovníci administrujicí OPPI minimální čas na detailní seznámení se s novými postupy a nemají čas vyjasnit s metodikou případné nejasnosti nebo nesrovnalosti tak, aby byl výkon jejich práce plně kompatibilní s pokyny od prvního dne účinnosti. Na workshopu a následném dodatečném jednání 12. 2. 2014 bylo s vedením projektové skupiny č. 2 odsouhlaseno, že problematika řešení nesouladu mezi distribucí nových pokynů a jejich termínu účinnosti bude řešena návrhem úpravy procesu podepisování. Identifikovány byly čtyři možné varianty řešení: a) předkládání materiálů ve větším předstihu, bez dalších procesních změn; b) sběr všech podpisů vedoucích pracovníků na jednání pracovní skupiny na spisovou obálku; c) návrh snížení počtu povinných popisů, změna interních předpisů; d) zavedení podepisování v elektronické podobě. Pro analýzu nejlepšího řešení bylo odsouhlaseno, že oddělení metodiky a ISOP provede základní vyhodnocení silných a slabých stránek jednotlivých variant, včetně praktické proveditelnosti s tím, že v druhém kroku analýzu dokončí zástupce Deloitte a podklad bude předložen vedení sekce EU k rozhodnutí. Úvodní analýza nebyla doručena, nicméně dle diskuze s odpovědnými pracovníky doporučuje Deloitte věnovat pozornost rozpracování především variant b) a c). Vstupy: 

Analýza variant možného zjednodušení procesu podepisování metodických pokynů.

Výstup: 

Upravený proces podepisování metodických pokynů.


Krok

Odpovědnost

1

Určení odpovědného pracovníka, který připraví analýzu silných a slabých stránek jednotlivých variant opatření Vypracování analýzy

Oddělení metodiky a ISOP

Předložení k posouzení vedoucímu sekce fondů EU Rozhodnutí vedoucího sekce o implementaci vybrané varianty opatření Nastavení zjednodušeného procesu podepisování k zabezpečení všech souvisejících úkonům vydání interního sdělení případně úpravou PM OPPI, informování relevantních pracovníků

Odpovědný pracovník Vedoucí sekce fondů EU

2 3 4 5


Oddělení metodiky a ISOP, možné zapojení projektového týmu MPO

36

Frekvence: 



3 hodiny – vypracování analýzy;



1 hodina – příprava IS/úpravy PM OPPI a nastavení souvisejících procesů.

Přínos: 

Střední o

Odstranění rizika nejednotného výkladu nového pokynu pracovníky s ohledem na krátkou dobu seznámení s novým či aktualizovaným pokynem, riziko nesrovnalosti.


Počet dní mezi odsouhlasení znění MP/IS a jeho oficiálním schválením a vydáním.

Rizika: 

Odložení realizace potřebných kroků z rozhodnutí vedoucího projektové skupiny pro jiné priority.

Detailní popis opatření – oblast Nástroj pro metodické řízení MPO

4.2

2.2.1 Rozšíření programu Board na MPO, včetně rozšíření funkcionalit programu Board

Na většině workshopů uskutečněných k jednotlivým opatřením v rámci druhé fáze projektu byl věnován prostor zástupci metodiky CzechInvest k představení metodického nástroje Board, který je na agentuře využíván jako komplexní nástroj metodického řízení. Mezi hlavní funkce se řadí: 

záložka „Dokumenty“ sloužící jako ucelená databáze metodických pokynů, interních sdělení a dalších materiálů klíčových pro řízení administrace OPPI, logicky kategorizovaných;



záložka „Dotazy“, která slouží pro vypořádávání a současné všeobecné sdílení dotazů na metodiku, s vedení zodpovězených dotazů dle kategorií, s funkcí rychlého vyhledávání za využití předdefinovaných klíčových slov



záložka „Novinky“ informující pracovníky o novinkách typu nové sdělení, nové aktualizace, jsou zde sdíleny užitečné odkazy, apod.

Vedoucí projektové skupiny souhlasil se závěrem workshopu, který vedl k podpoření opatření zavedení programu Board na MPO s tím, že v takovém případě je potřeba provést vybrané úpravy a otevřít debatu o rozšíření programu o další užitečné funkcionality, po kterých již nyní existuje poptávka ze strany pracovníků MPO. V zájmu lepšího pochopení potenciálních přínosů programu byl pilotně zřízen dočasný přístup vybraným pracovníkům MPO6. Po době určené na testování byli vyzvání pracovníci se zřízeným přístupem o poskytnutí zpětné vazby – většina odpovědí hodnotila nástroj jako přínosný a nadále plně podporovala rozšíření využívání nástroje na MPO. Obdobně jako velmi přínosný označili Board účastnící všech workshopů, kde byl nástroj ze strany CzechInvest prezentován. Dodavatel aplikace vyhotovil návrh konkrétních technických variant řešení napojení MPO na program Board, vč. rámcového nacenění – tato nabídka byla přílohou č. 3 druhé monitorovací zprávy etapy č. 2 projektu. Nabídka byla předána k rozhodnutí vedení sekce EU na MPO. Paralelně zástupci Deloitte koordinovali interní diskuze na MPO cílící na vydefinování návrhu nových funkcionalit Board po jeho rozšíření na MPO – tyto návrhy jsou shromážděny v tabulce a jsou přílohou č. 9 této zprávy.

6

Pilotní přístup byl zřízení následujícím pracovníkům MPO: Petr Očko, Marcela Příhodová, Pavel Večeřa, Vladimír Doucek, Lenka Betincová, Petr Trauške, Svatopluk Kulkus, Lenka Šímová, Ilona Procházková, Kateřina Klimešová.

37

Jelikož je rozšíření Board na MPO spojeno s finančními náklady, je toto opatření podmíněno schválením vedení sekce fondů EU. Do ukončení druhé fáze projektu neproběhlo schválení ze strany vedení sekce MPO (náměstka MPO pro oblast fondů EU, výzkumu, vývoje a inovací). Vstupy: 

Plán implementace Board na MPO, vč. vyjasnění sporných bodů;



Odsouhlasený soubor pravidel pro využívání programu Board po rozšíření na MPO;



Jednorázové školení pracovníků implementační struktury OPPI.

Výstup: 

Nástroj metodického řízení Board.

Potřebné kroky včetně součinnosti: Č

Krok

Odpovědnost

1

Odsouhlasení rozšíření Board na MPO, výběr konkrétní varianty řešení Stanovení osoby odpovědné za projektové řízení implementace Board na MPO

Vedoucí sekce EU/náměstek ministra

3

Vypracování návrhu nových pravidel využívání programu ve sdíleném režimu s agenturou – vydefinování gesce za oblasti, nastavení dvoustupňového rozhodování k dotazům, apod.

Oddělení metodiky a ISOP Oddělení metodiky SF

4

Jednání na úrovni vedení sekce EU a ředitele divize Vedoucí sekce EU a ředitel divize SF strukturální fondy (CI) nad návrhem pravidel sdíleného využívání programu Board Schválení nových pravidel využívání programu Board Oddělení metodiky a ISOP Oddělení metodiky SF

2

5



7

Vypracování plánu implementace (termíny, milníky, zapojení dalších zdrojů), předložení ke schválení Posouzení a schválení plánu implementace Board

8 9

Implementace Vydání IS/MP o nových pravidlech využívání Board

Odpovědný pracovník Oddělení metodiky a ISOP Oddělení metodiky SF

10

Realizace školení se všechny pracovníky implementační struktury OPPI na MPO zabezpečené zástupcem oddělení metodiky SF CzechInvest – všechny funkcionality Board a možnosti jejich využití

Oddělení metodiky a ISOP Oddělení metodiky SF Pozvánka všichni pracovníci implementační struktury OPPI na MPO

6


Po úspěšné implementaci Board je možné přistoupit do další fáze, a to projednávání návrhu nových funkcionalit s dodavatelem a zástupci CI – viz tabulka nových funkcionalit, příloha č. 9 této zprávy. Přínos: 

Vysoký o

Sjednocení přístupu CI a MPO k opakujícím se incidentům/problémům a nejasnostem;

o

Snížení náporu dotazů na oddělení metodiky MPO (ze strany MPO i CI);

o

Jedno přehledné místo dostupnosti všech klíčových metodických materiálů;

o

Snížení objemu rozesílané emailové pošty a zvýšení přehlednosti novinek a důležitých sdělení – budou adresována cíleně jen osobám s vyznačeným druhem notifikace;

o

Zavedení koncepčního metodického řízení na straně MPO.


Počet ad hoc dotazů (email, telefon) na oddělení metodiky a ISOP (dnes/po zavedení opatření);



Délka trvání vyřízení metodického dotazu;

38



Míra pochybení v rámci reportu Plnění delegovaných činností CI (viz opatření 2.4.1);



Počet případů výskytu pochybení, kdy manažer OISF využívá během kontroly neaktuální MP;



Počet zodpovězených dotazů na databáze programu Board.

Rizika: 




Nenalezení shody mezi metodickými odděleními MPO a CI ohledně požadované podoby Board;




Detailní popis opatření – oblast Ucelená databáze metodických pokynů

4.3

2.3.1 Databáze interních sdělení a metodických pokynů v elektronické podobě včetně pravidel její aktualizace Na CI funguje v rámci programu Board databáze v minulosti vydaných interních sdělení a metodických pokynů, které usnadňují orientaci pracovníkům v této oblasti. Na tematickém workshopu bylo odsouhlaseno, že do doby napojení na Board bude na MPO zřízena a spravována obdobná jednoduchá databáze. Po diskuzi s oddělením metodiky a ISOP bylo odsouhlaseno, že databáze vznikne k 1.4.2014 a bude shromažďovat informace o nově vydaných a aktualizovaných MP a IS. Deloitte obdržel návrh interního sdělení a doplnil několik upřesnění, po jejich zohlednění je možné sdělení nechat schválit, rozeslat všem pracovníkům a opatření uvést v život. V souladu s návrhem interního sdělení bude databáze povinně zahrnovat vydání a aktualizace PMOP a MANS7-13 včetně příloh a metodické pokyny obecného dosahu. Interní sdělení vydávaná k jednotlivým případům projektů, ŽOP/VŘ apod. oddělení 61130 do databáze umístí jen za předpokladu, že mohou být bez větších rizik zobecněny na širší okruh případů. Metodické pokyny a interní sdělení budou do databáze doplněny bez zbytečného odkladu po jejich vydání, nejpozději však do deseti kalendářních dní. Dočasně bude databáze vedena na disku N:/, za její správu odpovídá oddělení metodiky a ISOP. Součástí složky bude přehledová tabulka Excel, ve které bude záznam souhrnné evidence celé databáze. Po rozšíření programu Board na MPO bude pro účely vedení databáze využito současné databáze zde. Č. jednací

Program

Datum

Název

Obsah

Adresát

Autor

Odkaz

Jako klíčové považujeme, aby byla důsledně věnována pozornost: 

Správné kategorizaci ve sloupci program (specifické IP a MP označení „Nemovitosti“ apod., obecného charakteru označení – „OPPI“);



Využití výstižného a srozumitelného názvu (typicky převzetím názvu IS nebo MP, případně několikaslovným vyjádřením podstaty sdělení nebo pokynu);



Vyplnění dodatečného komentáře do pole obsah;



Do pole obsah by měl být vždy doplněn hypertextový odkaz přímo odkazující na umístění předmětného IS nebo MP.

Vstupy: 

Vytvoření přehledové Excel evidenční tabulky k databázi IS a MP;



Vytvoření nové strukturované složky na sdíleném disku N:/ pro archivaci nových IS a MP.

Výstup: 

Databáze metodických pokynů a interních sdělení, vč. přehledové tabulky pro možnost rychlého vyhledávání.

39


Krok

Odpovědnost

1

Vytvoření evidenční tabulky a příprava nové složky sloužící pro kategorizovanou archivaci pokynů a sdělení


2

Zaslání informačního emailu na všechny pracovníky implementační struktury OPPI na MPO, že vznikla nová databáze a evidenční tabulka Určení odpovědného pracovníka, který bude zabezpečovat skenování podepsaných MP a IS, správu databáze

Oddělení metodiky a ISOP nebo oddělení řízení projektů

3


Archivace nových či aktualizovaných MP a IS Odpovědný pracovník obecného dosahu do databáze, udržování aktuálnosti evidenční tabulky a funkčnosti hypertextových odkazů

4

Frekvence: 



1 hodina – vytvoření tabulky a příprava složky na sdíleném disku N:/;



2 hodiny – maximální měsíční časová náročnost odpovědného pracovníka spojená s archivací a správou tabulky.

Přínos: 

Střední o

Zajištění přehlednosti metodických pokynů;

o

Sjednocení metodických postupů;

o

Potenciál snížení chybovosti OP PI jako celku;

o

Snížení počtu ad hoc dotazů na oddělení metodiky MPO.

o

Zajištění konzistentního řešení problematiky tzn. jednotného přístupu k žadatelům a příjemcům.


Počet případů výskytu pochybení, kdy manažer OISF využívá během kontroly neaktuální MP;



Počet ad hoc dotazů (email, telefon) na oddělení metodiky a ISOP (dnes/po zavedení opatření).

Rizika:

4.4



Dočasné využívání úložiště a kategorizace, pozdější opuštění jednotného přístupu a plnění tabulky;



Nezajištění informovanosti pracovníků MPO a CI.

Detailní popis opatření – oblast Revize metodiky měření chybovosti

2.4.1 Měření kvality plnění delegovaných činností CI ve finančním vyjádření

K tématu chybovosti byl realizován samostatný workshop, kde po diskuzi nad nedostatky současného nastavení byla odsouhlasena konkrétní nápravná opatření, mimo jiné byl uložen úkol Deloitte zpracovat návrh variant možného zavedení měření interní chybovosti ve finančním vyjádření. S ohledem na časté nejasnosti ve správném využívání pojmů chybovost/nesrovnalost a nesprávnému lpění na negativním

40

výkladu problematiky bude nadále tzv. interní chybovost označována lépe vyhovujícím spojením „Plnění delegovaných činností CI“. Současná statistika vyhodnocující „Plnění delegovaných činností CI“ se pohybuje nad hranicí 10%, zavedení opatření sledující pouze pochybení s potenciálním dopadem na čerpání by měla znamenat pokles pod hranici 4%. Navrhovaný způsob sledování finančního dopadu považuje dodavatel za přesnější, neboť je zohledněna „váha“ pochybení a nejsou všechny počítány na stejné úrovni, ačkoliv mají rozdílnou míru potenciálně způsobené škody v případě nezachycení. Deloitte navrhnul kategorizovat zachycené pochybení do čtyř základních kategorií, viz následující tabulka: #

Kategorie

Typické příklady zachycených pochybení

1 Krácení nákladů FK

Krácení DPH, chybný přepočet z EUR (kurz), chybná měna

2

Špatné částky způsobilých výdajů a požadované dotace, věcná nezpůsobilost, vícenásobně zařazený výdaj

Krácení nákladů VK

3 Formální pochybení chybný zápis

Špatné datum úhrady, číslo faktury, chyba v zadaném bankovním účtu

4 Formální pochybení variabilní symbol

Chybně zapsaný variabilní symbol

Jako základní varianty jak vyjadřovat měření kvality plnění delegovaných činností CI ve finančním vyjádření byly identifikovány tři: a) započítávány jsou pouze pochybení s reálným finančním dopadem (tj. kategorie 1 a 2), ostatní pochybení nejsou do statistiky započítávány b) započítávány jsou pochybení dle kategorie 1 a 2 v plné výši, pochybení v kategorii 3 a 4 za využití stanoveného koeficientu vztaženého k výši předmětné faktury c)

započítávány jsou pochybení dle kategorie 1, 2 v plné výši, pochybení v kategorii 4 v plné výši dotčené faktury

Výsledkem vzájemné diskuze s oddělením metodiky a ISOP a s oddělením metodiky SF bylo doporučeno využívat varianty c). Deloitte zpracoval návrh doplnění stávajícího kvartálně vydávaného reportu o nové sloupce, kde by bylo možné manuálně doplňovat kategorizaci pochybení a tyto údaje by byly automaticky napočítávány do přehledového manažerského shrnutí na samostatném listu, které by provádělo i základní porovnání trendu. Navrhovaný report vč. doplněného manažerského listu se souhrnnými statistickými údaji je samostatnou přílohou č. 10 této zprávy. Při ukázkové zpětné aplikaci měření tzv. interní chybovosti za využití finančního vyjádření a aplikace varianty c) byly zjištěny následující výsledky7:

Počet ŽoPl Finanční objem ŽoPl Počet chyb Finanční dopad chyb Chybovost v %

1Q 2013 669 2 815 795 799 Kč 52 191 934 426 Kč 6,82%

2Q 2013 684 3 161 229 422 Kč 75 15 153 142 Kč 0,48%

Vstupy: 

Čtvrtletní report o tzv. interní chybovosti, doplněný o dva nové sloupce „kategorie“ a „finanční dopad“;



Nový list v rámci manažerského reportingu věnující se předmětné problematice umožňující vyhodnocovat „chybovost“ ve finančním vyjádření (viz opatření 3.2).

7

Výsledky je třeba brát s určitou rezervou, protože kategorie 4 nebyla do výpočtu vůbec zahrnuta, neboť stávající podoba reportu informaci o částce dotčené faktury neposkytuje. Stejně tak jsou i zkreslené údaje o chybách za kategorie 1 a 2, protože v případě, že nebyl údaj o krácení k dispozici, byl využit 10% koeficient za požadovanou částku dotace.

41

Výstup: 

Přesnější čtvrtletní report mapující kvalitu plnění delegovaných činností CI;



Manažerský report poskytující přehled o míře zachycené chybovosti žadatelů v rámci 1. a 2. stupně kontroly.


Krok

Odpovědnost

1

Závěrečné posouzení návrhu úpravy kvartálního reportu plnění delegovaných činností CI, předložení k posouzení vedoucímu sekce fondů EU


2

Vedoucí sekce fondů EU

3

Rozhodnutí vedení sekce o implementaci vybrané varianty opatření Instrukce všech relevantních pracovníků o změně, vyjasnění nových požadavků vyplňování údajů do reportu – případně realizace školení

4

Zabezpečení všech souvisejících úkonům vydání interního sdělení případně úpravou PM OPPI



Frekvence: 

Kvartální příprava reportu jako v současném období.


1 hodina – závěrečné posouzení návrhu, případné úpravy před schválením;



1 hodina – příprava emailu vyjasňujícího nové postupy (případně realizace školení).

Přínos: 

Vysoký o

Výrazné snížení „chybovosti“ na straně CI o 50 – 75 %;

o

Zpřesnění evidence měření pochybení mezi CI a MPO dle zásad dobré praxe využívané i na jiných řídících orgánech s podobným tematickým zaměřením;

o

Potenciál snížení chybovosti OP PI jako celku;

o

Znovuobnovení motivačního prvku podněcujícího zlepšování výkonu CI.


Míra pochybení v rámci reportu Plnění delegovaných činností CI („interní chybovost v %“), sledováno dle ukazatele finančním dopadu.

Rizika: 

Odložení realizace potřebných kroků z rozhodnutí vedoucího projektové skupiny pro jiné priority;




2.4.2 Pravidelné vyhodnocování úspěšnosti odstranění příčin chybovosti Současný kvartální report o zachycených pochybeních žadatelů, které nebyly identifikovány při realizaci kontroly CzechInvest, je využíván ve své podstatě pouze jako podklad pro sledování vývoje ukazatele v procentním vyjádření a jako podklad pro rozhodování o výši vyplácených motivačních odměn pracovníkům CzechInvest. Jako opatření vedoucí ke zefektivnění současného systému bylo navrženo, aby byl zařazen nový bod do programu tzv. „středečníků“ věnující se analýze úspěšnosti odstraňování opakujících se pochybení v reportu plnění delegovaných pravomocí CI – s důrazem na prevenci výskytu pochybení spojených

42

s přímým finančním dopadem (kategorie pochybení 1 a 2). Nový report (viz opatření 3.2 manažerský reporting) bude využíván ke sledování změn trendu výskytu jednotlivých kategorií chyb – na poradě bude možné ověřit, zda byly podniknuty kroky vedoucí k nápravě a/nebo k zamezení výskytu sledovaných nejčastějších typů pochybení. S cílem zabezpečení informovanosti a vyšší motivace k odstraňování příčin opakujících se chyb navrhujeme pravidelné zveřejňování reportu celé implementační struktuře OPPI. Vstupy: 

Podklady pro tzv. středečníky.

Výstup: 

Nový report jako podklad na tzv. středečníky a dále distribuovaný na celou implementační strukturu



Úkoly definované na tzv. středečnících cílící na snížení výskytu opakujících se pochybení.


Krok

Odpovědnost

1

Pravidelná analýza dat z nového manažerského reportu (viz opatření 3.2), stanovení úkolů sledující cíl snížení výskytu častých typů chyb Definování odpovědných pracovníků, zodpovědných za realizaci vybraných typů nápravných opatření


Zařazení nového bodu programu pravidelných porad mezi MPO a CI – tzv. středečníci, zabezpečení pravidelné distribuce implementační struktuře OPPI Zabezpečení všech souvisejících úkonů - vydání interního sdělení případně úprava PM OPPI


2 3

4



Frekvence: 

Vazba na kvartálně připravovaný report, jako v současném období.

Přínos: 

Střední o

Snížení počtu evidovaných pochybení v důsledku přijímání opatření na odstranění zdrojů nejčastějších chyb a vyhodnocení jejich úspěšnosti;

o

Potenciál snížení chybovosti OP PI jako celku.


Míra pochybení v rámci reportu Plnění delegovaných činností CI (viz opatření 2.4.1).

Rizika: 

Odložení realizace potřebných kroků z rozhodnutí vedoucího skupiny pro jiné priority;




2.4.3 Sjednocení sledování chybovosti interní a externí Statistika sledující tzv. interní chybovost (Plnění delegovaných činností CI) je pravidelně předmětem podkladů pro vedoucí struktury MPO a je předmětem diskuze ve vedoucích patrech divize strukturální fondy na CI. Věcný obsah reportu, tj. informace o výskytu typu nezachycených pochybení žadatele a obdobné údaje jsou známy i věcným a programovým manažerům OISF. Referát výběrových řízení na téma opakujících se pochybení u problematiky výběrových řízení sestavuje návodky a databáze minulých rozhodnutí – v souhrnu se s informacemi o interně zachycené „chybovosti“ pracuje.

43

Zpráva o výskytu nesrovnalostí, které zpracovává oddělení kontroly a nesrovnalostí, je pravidelně čtvrtletně sdíleno pouze s velmi úzkým okruhem vedoucích pracovníků MPO, dále je především zpráva distribuována na relevantní adresáty na Ministerstvu financí a Ministerstvu pro místní rozvoj. Předmětem hlášení o podezření na nesrovnalosti je informace o počtu nových případů podezření na nesrovnalost a počtu aktualizovaných stavů, v příloze je pak veden detail k jednotlivým případům dle povinné šablony. Závěrem tematického workshopu byla doporučena realizace opatření sjednocení sledování tzv. interní a externí chybovosti v rámci stejně strukturovaného reportu. Ing. Mestlová z oddělení kontroly a nesrovnalostí poskytla Deloitte interní „Knihu dlužníků“ vedenou ŘO OPPI MPO v souladu s Manuálem OPPI, která obsahuje ucelený přehled všech nesrovnalostí a podezření na nesrovnalost evidovaných od zahájení programového období 2007-2013. V zájmu zvýšení možné přidané hodnoty interního sledování nesrovnalostí navrhujeme, aby byl sjednocen systém sledování a vyhodnocování s tzv. interní chybovostí (pojem pro podezření na nesrovnalost odhalenou na úrovni OPPI tj. MPO vůči CI). Výsledkem bude jednotná struktura reportu jako podkladu pro rozhodování o možných nápravných a preventivních opatřeních, sledujících cíl snížení celkové chybovosti OPPI. Report by jistě měl obsahovat manažerský list (viz návrh reportu dle opatření 3.2) a také zdrojový statistický list s jednoduchým rozsahem informací např. Číslo projektu

Název příjemce Částka dotčená nebo Skutečný Kategorie nesrovnalosti ohrožená nesrovnalostí finanční dopad

Na základě uvedených sloupců je možné nastavit stejný manažerský list, který bude vyhodnocovat trend dle kategorií v čase, poměr mezi kategoriemi, definovat vhodné další kroky zaměřené na odstranění opakované chybovosti. Navrhujeme stanovit maximálně šest kategorií, do kterých by byly jednotlivé nesrovnalosti dle svého vnitřního obsahu zařazovány - uvědomujeme si, že je velmi obtížné hledat jednotící prvek, ale bez kategorizace je velmi těžké přijímat jakákoli manažerská rozhodnutí. S cílem zabezpečení informovanosti a vyšší motivace k odstraňování příčin opakujících se chyb navrhujeme pravidelné zveřejňování reportu celé implementační struktuře OPPI. Vstupy: 

Nový report „Plnění delegovaných činností CI“.



Údaje z hlášení o podezření na nesrovnalosti

Výstup: 

Report umožňující srovnání zachycených pochybení mezi 1. a 2. stupněm kontroly a mezi pochybeními zachycenými po ukončení administrace na MPO a jejich finanční dopad.


Krok

Odpovědnost

1

Vytvoření nového reportu dle doporučených sledovaných proměnných pro (vnější) nesrovnalosti, inspirace novým reportem pro „interní chybovost“ – možnost ve variantním návrhu

Oddělení kontroly a nesrovnalostí, koordinace s projektovým týmem MPO a s oddělením metodiky a ISOP

2

Předložení k posouzení vedoucímu sekce fondů EU


3

Rozhodnutí vedoucího sekce o implementaci vybrané varianty opatření Instrukce všech relevantních pracovníků o zavedení nového reportu – navrhujeme jako podklad na středečníky, tj. informace účastníkům středečníků (alternativě může být podkladem porady vedení), případ. lze zavést pravidelnou distribuci reportu celé implementační struktuře OPPI

Vedoucí sekce fondů EU

Zabezpečení všech souvisejících úkonům vydání interního sdělení případně úpravou PM OPPI


4

5


44

Frekvence: 

Kvartální příprava reportu


1 hodina – příprava reportu a případné úpravy před schválením dle konzultací;



1 hodina – příprava emailu vyjasňujícího nové postupy (případně realizace školení).

Přínos: 

Střední o

Potenciál snížení chybovosti OP PI jako celku.


Míra pochybení v rámci reportu Plnění delegovaných činností CI (viz opatření 2.4.1), počet případů hlášení o podezření na nesrovnalosti.

Rizika: 





45

5 Výstup – implementační projekt 3 Detailní popis opatření – oblast Alokace personálních kapacit

5.1

3.1.1 Vyčíslení pracovní náročnosti spojené s administrací ŽoPl a VŘ v jednotlivých programech Pro zjištění současné administrativní zátěže pracovníků MPO i CI agendou spojenou s výběrovými řízeními a žádostmi o platbu bylo realizováno plošné dotazníkové šetření. Níže je uvedena souhrnná tabulka, která sumarizuje a interpretuje získané informace. Níže uvádíme pro interpretaci význam sloupců jednotlivých tabulek: Údaje o počtu pracovníků (počet pracovníků) 

Údaj o počet pracovníků věnující se agendě ŽoPl a VŘ v rámci jednotlivých programů na straně MPO vycházejí z podkladů získaných šetřením projektového týmu MPO a údajů z dotazníků;



Údaj o počtu pracovníků na straně CI byl převzat z údajů získaných během první etapy projektu (analytická fáze), z údajů získaných z ISOP (vygenerované přehledy administrovaných VŘ a ŽoPl jednotlivým projektovými manažery) a z údajů získaných na základě dotazníků;



Údaje byly ve vybraných případech očištěny o známé nesrovnalosti (např. statistiky z ISOP evidující i pracovníky již v implementační struktuře nepracující).

Podíl sledované agendy na celkové pracovní době (agenda VŘ, agenda ŽoPl) 

Shodně byly využity údaje uvedené v rámci dotazníkového šetření ke konkrétnímu programu, v případě chybějících údajů bylo využito průměrné hodnoty (za agendu, za MPO/CI).

Průměrná doba kontroly 

Shodně byly využity údaje uvedené v rámci dotazníkového šetření ke konkrétnímu programu, v případě chybějících údajů bylo využito průměrné hodnoty (za agendu, za MPO/CI).

Potenciální kapacita dle údajů přímo uvedených v dotazníku (šedé podbarvení sloupce) 

Obsahuje očištěné údaje uváděné přímo v dotazníku v otázce č. 6 „Kolik v průměru administrujete VŘ za jeden měsíc?“ a „Kolik v průměru administrujete ŽoPl za jeden měsíc?“;



V případě chybějících údajů bylo využito průměrné hodnoty (za agendu, za MPO/CI).

Potenciální kapacita dle přepočtu přes fond pracovní doby (zelené podbarvení sloupce) 

Obsahuje výsledek výpočtu („pracovní fond celkem“ x „agenda“) / „průměrná doba kontroly“.

Potenciální kapacita – průměr (modré podbarvení sloupce) 

Sleduje průměrnou hodnotu mezi potenciální kapacitou dle údajů z dotazníků a potenciální kapacitou dle fondu pracovní doby;



Tato hodnota byla identifikována jako nejméně zkreslená a byla využita jako vstup do výpočtů v rámci opatření 3.1.3.

46

Věcní manažeři ŽoPl MPO

ICT v podnicích ICT a strategické služby ROZVOJ Eko-energie Inovace Potenciál Prosperita Klastry, Spolupráce, TP Školicí střediska Nemovitosti Poradenství Marketing

Počet pracovníků

Pracovní fond

Pracovní fond celkem

Agenda ŽoPl

3,0 1,0 2,2 3,0 3,0 1,3 0,8 0,8 2,0 2,0 1,7 5,1

168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0

504,0 168,0 369,6 504,0 504,0 218,4 134,4 134,4 336,0 336,0 285,6 856,8

50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%

Počet pracovníků

Pracovní fond


Agenda ŽoPl

13,0

168,0

2184,0

85%

Počet Počet Žopl Počet Počet ŽoPl Pracovní Ø doba VK ŽoPl/měsíc - celkem - ŽoPl/měsíc - celkem fond - ŽoPl ŽoPl dotazník dotazník potenciál potenciál 252,0 9,6 16,0 48,0 8,8 26,3 84,0 1,3 50,0 50,0 64,6 64,6 184,8 7,0 18,0 39,6 12,0 26,4 252,0 5,1 40,0 120,0 16,5 49,4 252,0 5,4 21,0 63,0 15,6 46,7 109,2 2,5 15,0 19,5 33,6 43,7 67,2 2,5 15,0 12,0 33,6 26,9 67,2 4,2 10,0 8,0 20,0 16,0 168,0 7,4 14,0 28,0 11,4 22,7 168,0 2,6 28,0 56,0 32,3 64,6 142,8 2,0 25,0 42,5 42,0 71,4 428,4 5,1 21,0 107,1 16,5 84,0

Potenciální kapacita průměr 37,1 57,3 33,0 84,7 54,8 31,6 19,4 12,0 25,4 60,3 57,0 95,6

Počet Počet Žopl Pracovní Ø doba FK Pot. ŽoPl/měsíc - celkem fond - ŽoPl ŽoPl kapacita/os dotazník dotazník

Pot. kapacita celkem

Potenciální kapacita průměr

488,5

387,3

Finanční manažeři ŽoPl MPO

Není využíváno specializace

1856,4

3,8

22,0

286,0

37,6

Tabulka 5: Pracovní náročnost ŽoPl a potenciální kapacita na MPO

47

Věcní manažeři ŽoPl CI


Počet pracovníků

Pracovní fond


Agenda ŽoPl

6,4 2,4 6,4 8,0 9,6 5,6 2,4 3,2 1,6 4,8 4,8 5,6

168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0 168,0

1075,2 403,2 1075,2 1344,0 1612,8 940,8 403,2 537,6 268,8 806,4 806,4 940,8

38% 25% 38% 30% 20% 38% 38% 41% 70% 30% 38% 53%

Počet pracovníků

Pracovní fond


Agenda ŽoPl

8,0

168,0

1344,0

100%

Počet Počet Žopl Počet Počet ŽoPl Pracovní Ø doba VK ŽoPl/měsíc - celkem - ŽoPl/měsíc - celkem fond - ŽoPl ŽoPl dotazník dotazník potenciál potenciál 408,6 8,5 9,0 57,6 7,5 48,1 100,8 4,8 11,0 26,4 8,8 21,0 408,6 8,5 9,0 57,6 7,5 48,1 403,2 3,3 7,0 56,0 15,3 122,2 322,6 4,7 10,0 96,0 7,1 68,6 357,5 6,0 10,0 56,0 10,6 59,6 153,2 23,0 7,0 16,8 2,8 6,7 220,4 12,5 6,0 19,2 5,5 17,6 188,2 8,0 9,0 14,4 14,7 23,5 241,9 4,3 11,0 52,8 11,7 56,3 306,4 8,5 9,0 43,2 7,5 36,1 498,6 9,6 10,0 56,0 9,3 51,9


Finanční manažeři ŽoPl CI

Není využíván specializace

Počet Počet Žopl Pracovní Ø doba FK Pot. ŽoPl/měsíc - celkem fond - ŽoPl ŽoPl kapacita/os dotazník dotazník 1344,0

2,7

29,0

232,0

62,2

Pot. kapacita celkem


497,8

364,9

Tabulka 6: Pracovní náročnost ŽoPl a potenciální kapacita na CI

48

VŘ MPO

Počet pracovníků

Pracovní fond

Pracovní Agenda VŘ fond celkem

ICT v podnicích 2,7 168,0 446,9 ICT a strategické služby 1,4 168,0 228,5 ROZVOJ 1,7 168,0 278,9 Eko-energie 3,7 168,0 614,9 Inovace 0,7 168,0 110,9 Potenciál 1,4 168,0 228,5 Prosperita 1,2 168,0 194,9 Klastry, Spolupráce, TP 1,8 168,0 295,7 Školicí střediska 2,7 168,0 446,9 Nemovitosti 2,7 168,0 446,9 Poradenství 1,7 168,0 278,9 Marketing 2,7 168,0 446,9 Tabulka 7: Pracovní náročnost VŘ a potenciální kapacita na MPO

18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18%

Pracovní fond - VŘ 80,4 41,1 50,2 110,7 20,0 41,1 35,1 53,2 80,4 80,4 50,2 80,4

Počet Ø doba VŘ/měsíc kontrola VŘ dotazník 3,0 0,8 2,1 2,1 2,1 1,2 1,2 1,5 4,2 0,5 2,1 2,1

5,0 35,0 18,0 40,0 18,0 30,0 30,0 15,0 10,0 15,0 18,0 18,0

Počet VŘ celkem dotazník

Počet VŘ/měsíc potenciál

Počet VŘ celkem potenciál


13,3 47,6 29,9 146,4 11,9 40,8 34,8 26,4 26,6 39,9 29,9 47,9

10,1 37,8 14,4 14,4 14,4 25,2 25,2 20,2 7,2 60,5 14,4 14,4

26,8 51,4 23,9 52,7 9,5 34,3 29,2 35,5 19,2 160,9 23,9 38,3

20,1 49,5 26,9 99,6 10,7 37,5 32,0 30,9 22,9 100,4 26,9 43,1


Počet VŘ/měsíc potenciál



120,0 8,0 128,0 140,0 130,0 228,0 18,0 28,0 18,0 110,0 19,5 19,5

28,0 4,9 4,8 23,2 13,3 27,8 2,6 6,2 5,4 20,9 10,8 10,8

210,0 9,8 38,0 231,7 133,2 166,7 7,8 24,8 10,7 114,9 16,2 16,2

165,0 8,9 83,0 185,9 131,6 197,4 12,9 26,4 14,4 112,5 17,9 17,9

VŘ CI

Počet pracovníků

Pracovní fond

Pracovní Agenda VŘ fond celkem

ICT v podnicích 7,5 168,0 1260,0 ICT a strategické služby 2,0 168,0 336,0 ROZVOJ 8,0 168,0 1344,0 Eko-energie 10,0 168,0 1680,0 Inovace 10,0 168,0 1680,0 Potenciál 6,0 168,0 1008,0 Prosperita 3,0 168,0 504,0 Klastry, Spolupráce, TP 4,0 168,0 672,0 Školicí střediska 2,0 168,0 336,0 Nemovitosti 5,5 168,0 924,0 Poradenství 1,5 168,0 252,0 Marketing 1,5 168,0 252,0 Tabulka 8: Pracovní náročnost ŽoPl a potenciální kapacita na MPO

75% 7% 15% 40% 23% 43% 33% 31% 15% 51% 29% 0,3

Pracovní fond - VŘ 945,0 23,5 201,6 672,0 386,4 433,4 166,3 208,3 50,4 471,2 73,1 73,1

Počet Ø doba VŘ/měsíc kontrola VŘ dotazník 4,5 2,4 5,3 2,9 2,9 2,6 21,3 8,4 4,7 4,1 4,5 4,5

16,0 4,0 16,0 14,0 13,0 38,0 6,0 7,0 9,0 20,0 13,0 13,0

49

Údaje z výše uváděných tabulek mohou sloužit jako podpůrný nástroj pro rozhodování o realokaci kapacit v plánovaném období zátěže. Za programy Rozvoj a ICT v podnicích jsou uváděni věcní manažeři i za první kontrolu na CzechInvest u ŽoPl, ačkoli zde reálně kontrola neprobíhá. Jsou vyplněny údaje o počtu pracovníků dle statistických dat z ISOP, které pravděpodobně zahrnují pracovníky MPO specificky vyčleněné právě na tuto činnost.8 Vstupy: 

Závěry dotazníkového šetření;



Dodatečně získané údaje o počtu kapacit věnovaných agendě VŘ a ŽoPl na MPO;



Statistická data z ISOP (kompletní export VŘ, kompletní export ŽoPl).

Výstup: 

Tabulka mapující potenciální kapacity využitelné pro administraci VR/ŽoPl po programech.

Potřebné kroky včetně odpovědnosti: 

Tabulka mapující kapacity již byla vytvořena v rámci projektu dodavatelem, nyní je možné ji využívat bez omezení dle aktuálně identifikované potřeby. – typicky ve spojení s údaji za opatření 3.1.3. Tato tabulka je samostatnou přílohou č. 12 této zprávy. V případě potřeby je možné údaje upravit či aktualizovat (manuální úpravou přímo v daném sloupci, data se přepočítají).

Frekvence: 

Quick-win – jednorázové opatření;



Tabulku je možné používat typicky pro modelace zvládání budoucí vytíženosti dle aktuální potřeby.


N/A

Přínos: 

Podklad pro modelování potenciální kapacity dostupné pro zvládání období zvýšené zátěže, umožňující předcházet přetížení vybraných pracovníků a zpomalení čerpání.


N/A

Rizika: 

Možnost zkreslených vstupních dat, riziko neadekvátního přístupu k interpretaci tabulek.

3.1.2 Vytvoření jednotného nástroje pro alokaci personálních kapacit. Nastavení způsobu plánování alokace kapacit na pravidelné bázi (s využitím dat z ISOP) V současném nastavení každý vedoucí oddělení využívá vlastního způsobu mapování míry využití kapacit svých pracovníků a alokuje projekty ke kontrole VŘ/ŽoPl často bez detailní znalosti toho, zda nové úkoly lze splnit bez dopadu na rychlost čerpání. Nástroje sledování vytíženosti kapacit často pracují pouze s údaji administrovaných ŽoPl nebo jen VŘ, nejsou sledovány oba klíčové údaje zároveň. Na CzechInvest jsou stanovovány individuální cíle pro programy, kolik má být např. zadministrováno ŽoPl za časové období. Po opakovaném upřesnění s vedoucí skupiny byl zástupci Deloitte připraven návrh nástroje, který lze využívat k sledování vytížení kapacit jednotlivých pracovníků, na základě interpretace dat z ISOP. Vstupy:

8



VŘ kompletní export;



ŽoPl kompletní export.

Jedná se o Jiřího Kvítka, Janu Říhovou, Ivetu Pechovou, Ondřeje Karlíka, Pavla Zvěřinu a další.

50

Výstup: 

Nástroj pro alokaci personálních kapacit jako podklad pro plánování na pravidelné bázi.

Název reportu: Sledované období: Sledované stavy VŘ CI Sledované stavy VŘ MPO Sledované stavy ŽoPl CI Sledované stavy ŽoPl MPO PM CzechInvest Alena Slezáková Aneta Špráchalová David Lenk Denisa Čížková Dominika Dlasková Eva Haeringová Eva Švátorová Hana Mrázková Hana Zvariková Ivana Kejhová Iveta Pechová Jan Havel Jan Kučera Jan Liška

Nástroj pro alokaci kapacit březen 2014 "Předáno CI" "Předáno OISF" "Podaná ŽoPl", "Věcná kontrola "ŽoPl", "Finanční kontrola ŽoPl" Doporučujeme ve statistice "Kompletní export ŽoPl" doplnit sledované pole "PM OISF", aby bylo možné sledovat tuto statistiku i za MPO Počet VŘ 2 3 1 1 1 1 0 1 1 2 1 0 0 2

Počet ŽoPl 5 2 4 2 4 2 6 2 0 1 3 10 7 5

PM MPO Brožková Alena Budka Karel Havel Jan Jedlička David Kadeřávek Petr Kahabka Martin Kaštánková Ilona Kočandrle Ondřej Konečný Petr Kubín Ondřej Kučera Jan Kulkus Svatopluk Pavlík Jan Piskáček Jan

Počet VŘ 9 8 21 6 4 14 1 7 1 4 21 1 22 8

Počet ŽoPl

Obrázek 9: Ukázka nástroje pro alokaci personálních kapacit

Pravidelně aktualizovaný nástroj mohou využívat vedoucí oddělení pro kontrolu svých konkrétních podřízených a jejich vytíženosti – dle nástroje může přerozdělovat agendu tak, aby byla zátěž rovnoměrná. V současnou chvíli bohužel není možné generovat přehledy o počtu ŽoPl na pracovníka MPO – tento problém je klíčové dořešit (doplnit jeden sloupec do reportu ŽoPl – viz popis potřebných kroků níže), aby mohl být nástroj plnohodnotně využíván. Nástroj je samostatnou přílohou č. 11 této zprávy. V případě, že bude na CzechInvest nebo na MPO posílen tým o nového pracovníka, je nutné jeho jméno vždy bezodkladně přidat na manažerský list a „přetáhnout“ k jeho jménu i předdefinovanou funkci využívanou pro výpočet – jinak by nebyl v reportu zahrnut. Potřebné kroky včetně odpovědnosti: Č

Krok

1

Doplnění existující statistiky ISOP „Komplexní export Oddělení metodiky a ISOP ŽoPl“ o sloupec „PM OISF“, umožňující sledovat počet ŽoPl/na pracovníka v nástroji Určení odpovědného pracovníka zodpovědného za Vedoucí projektové skupiny č. 3 za pravidelnou aktualizaci nástroje konzultace s projektovým týmem MPO

2

Odpovědnost

Pravidelné rozesílání aktualizovaného nástroje vedoucím jednotlivých oddělení Úvodní školení o možnostech využití nového nástroje

3 4

Odpovědný pracovník Odpovědný pracovník, pozvánka vedoucí oddělení

Frekvence: 

Aktualizace nástroje na týdenní/měsíční bázi a rozeslání na jednotlivé vedoucí oddělení.


1 hodina – jednorázové školení;



0,5 hodiny – pravidelná aktualizace nástroje.

Přínos: 

Vysoký o

Možnost sledování vytíženosti jednotlivých pracovníků v reálném čase a uzpůsobování rozvržení zátěže dle znalosti agendy jak za VŘ, tak za ŽoPl;

o

Nástroj umožňující daty podložená vyjednávání o dočasném přesunu kapacit mezi jednotlivými vedoucími oddělení.

51

Ke zvážení ponecháváme možnost doplnění primární monitorovací funkce o motivační prvek, kdy nejlepším pracovníkům za program/oddělení by byla předána finanční nebo jiná odměna. Kritéria měření úspěchu: 

Počet VŘ a ŽoPl na pracovníka (srovnání zátěže mezi pracovníky oddělení, mezi odděleními).

Rizika: 

Odložení realizace potřebných kroků z rozhodnutí vedoucího skupiny pro jiné priority;



Nepochopení výhod a významu nástroje ze strany vedoucích oddělení a jeho nevyužívání;




3.1.3 Rámcový plán kumulace administrativní zátěže do konce programového období

Na základě shromážděných údajů z dotazníků, na základě dat z ISOP a dalších přeložených materiálů byl vytvořen plán administrativní zátěže pro rok 2014 – za agendu žádostí o platbu a za výběrová řízení. Při konstrukci plánu kumulace kapacit a jeho porovnání s potenciálními kapacitami na MPO a CI jsme vycházeli z řady předpokladů nebo jsme využili aproximace, které je zde třeba uvést a je třeba tyto brát v úvahu při interpretaci plánu: Předpoklady a aproximace zohledněné při sestavení plánu pro kumulaci zátěže u ŽoPl  Plán příjmu ŽoPl je konstruován pro měsíce únor – prosinec 2014, a to na základě metodiky využívané CzechInvest pro konstrukci plánu čerpání: vstupními proměnnými je termín ukončení etap projektů, termín ukončení projektů, trend v podávání ŽoPl v jednotlivých měsících období (lhůta 2 nebo 6 měsíců po ukončení projektu/etapy), je zohledněn trend odpadovosti za programy, apod.; 

Stejný plán předkládání ŽoPl je využit jak pro administraci na MPO, tak na CI – od časového zpoždění v termínu zpracování nejdříve na prvním a následně na druhém stupni je abstrahováno;



V tabulce nejsou zahrnuty projekty, jímž zatím nebylo vydáno rozhodnutí (jedná se o projekty v nových výzvách programů Rozvoj, Inovace, ICT a strategické služby), nicméně zde lze očekávat většinu ŽoPl předložených v roce 2015;



Plán příjmu ŽoPl nezohledňuje možné zdržení v administraci způsobené tím, že nyní již na CI „čekají“ v zásobníku starší ŽoPl.

Předpoklady a aproximace zohledněné při sestavení plánu pro kumulaci zátěže u VŘ 



Plán příjmu VŘ neexistuje, proto bylo přikročeno k využití modelu, který počítá očekávaný počet přijatých VŘ ke kontrole na základě prodloužení minulého trendu do budoucnosti o

byl analyzován trend průměrného finančního objemu jednoho VŘ/projekt/program;

o

získaná data byla podělena objemem vázaných prostředků do konce období 2007-2013;

o

výsledný počet plánu VŘ byl rovnoměrně rozdělen do období 4/2014 – 6/2015.

U plánu kumulace MPO byl referát kontroly výběrových řízení s celkem 8 pracovníky bez specializace (administrující VŘ bez ohledu na program) rozvržen rovnoměrně mezi známé počty pracovníků osm pracovníků referátu (vč. vedoucího) byl alokován poměrem 0,6 úvazku do každého ze sledovaných programů; Plán příjmu VŘ nezohledňuje možné zdržení v administraci způsobené tím, že nyní již na CI „čekají“ v zásobníku starší VŘ. o



Statistická data byla čerpána z ISOP nebo od pracovníků metodiky MPO a CI, aktuálnost k 2/2014.

52

Věcní manažeři ŽoPl MPO



Celkem oček. ŽoPl 2014 224 225 515 201 384 293 94 69 89 267 7 81

Celkem pot.kap. 2014 408 630 363 932 603 347 214 132 279 663 626 1051

12

Celkem oček. ŽoPl 2014

Celkem pot.kap. 2014

Celkem 2014

508

131%

2447

4260

57%

Celkem oček. ŽoPl 2014 224 225 515 201 384 293 94 69 89 267 7 81

Celkem pot.kap. 2014 581 261 581 980 905 636 129 203 209 600 436 594

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

11

11

12

12

37 30 19 15 44 31 9 9 9 32 1 22

100% 53% 58% 18% 80% 97% 49% 75% 34% 53% 2% 23%

10 9 11 7 15 10 5 4 4 11 1 1

27% 16% 33% 8% 27% 31% 28% 33% 16% 18% 2% 1%

39 27 19 13 38 26 9 8 7 27 1 15

104% 47% 57% 16% 68% 82% 44% 67% 29% 44% 2% 16%

9 10 17 10 18 15 7 4 5 14 1 0

25% 17% 53% 12% 33% 46% 36% 33% 18% 24% 2% 0%

44 43 103 29 54 54 15 15 12 38 1 13

119% 75% 311% 35% 99% 169% 77% 125% 46% 63% 2% 13%

4 9 15 9 12 13 6 3 5 14 0 0

10% 16% 44% 10% 22% 42% 30% 25% 19% 22% 0% 0%

24 22 130 20 33 35 10 6 12 26 0 1

65% 38% 393% 23% 61% 109% 49% 50% 46% 44% 0% 1%

6 12 13 13 20 15 5 2 5 17 0 1

16% 21% 40% 16% 37% 48% 27% 17% 20% 28% 0% 1%

9 15 89 20 31 27 8 4 8 21 0 0

24% 26% 271% 23% 56% 86% 39% 33% 32% 35% 0% 0%

4 8 6 13 16 9 6 0 11 12 0 0

11% 13% 17% 16% 29% 28% 30% 3% 44% 20% 0% 0%

38 40 93 51 103 60 14 14 12 55 0 27

102% 70% 283% 61% 187% 190% 71% 117% 49% 91% 0% 28%


2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

11

11

12

387,3

258

67%

88

23%

228

59%

110

28%

421

109%

89

23%

317

82%

110

28%

232

60%

86

22%

Celkem 2014 55% 36% 142% 22% 64% 84% 44% 53% 32% 40% 1% 8%

Finanční manažeři ŽoPl MPO

Není využíváno specializace

Tabulka 9: Plán kumulace kontrol ŽoPl v roce 2014 na MPO Věcní manažeři ŽoPl CI



Celkem 2014

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

11

11

12

12

37 30 19 15 44 31 9 9 9 32 1 22

71% 127% 36% 17% 53% 53% 81% 49% 45% 58% 3% 41%

10 9 11 7 15 10 5 4 4 11 1 1

19% 39% 21% 8% 18% 17% 46% 22% 22% 20% 3% 1%

39 27 19 13 38 26 9 8 7 27 1 15

73% 115% 36% 15% 46% 45% 74% 43% 39% 49% 3% 29%

9 10 17 10 18 15 7 4 5 14 1 0

18% 42% 33% 12% 22% 25% 59% 22% 24% 26% 3% 0%

44 43 103 29 54 54 15 15 12 38 1 13

84% 180% 194% 33% 66% 93% 128% 81% 61% 70% 3% 24%

4 9 15 9 12 13 6 3 5 14 0 0

7% 39% 28% 10% 15% 23% 50% 16% 26% 25% 0% 0%

24 22 130 20 33 35 10 6 12 26 0 1

46% 92% 246% 22% 41% 60% 81% 33% 61% 49% 0% 1%

6 12 13 13 20 15 5 2 5 17 0 1

11% 50% 25% 15% 25% 26% 45% 11% 27% 31% 0% 2%

9 15 89 20 31 27 8 4 8 21 0 0

17% 64% 169% 22% 37% 47% 65% 22% 43% 39% 0% 1%

4 8 6 13 16 9 6 0 11 12 0 0

8% 33% 10% 15% 19% 16% 50% 2% 59% 23% 0% 1%

38 40 93 51 103 60 14 14 12 55 0 27

72% 168% 177% 58% 125% 104% 118% 76% 65% 101% 0% 50%


2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

11

11

12

12

Celkem oček. ŽoPl 2014

Celkem pot.kap. 2014

Celkem 2014

364,9

258

71%

88

24%

228

63%

110

30%

421

115%

89

24%

317

87%

110

30%

232

64%

86

24%

508

139%

2447

4014

61%

39% 86% 89% 21% 42% 46% 72% 34% 43% 45% 2% 14%

Finanční manažeři ŽoPl CI

Není využíván specializace

Tabulka 10: Plán kumulace kontrol ŽoPl v roce 2014 na CI

53

VŘ MPO



Průměrný fin. objem VŘ

Vázané prostředky

Plán počet VŘ celkem

20,1 49,5 26,9 99,6 10,7 37,5 32,0 30,9 22,9 100,4 26,9 43,1

2 864 596 10 144 946 5 225 500 16 279 552 9 262 290 6 346 705 33 837 461 4 298 489 8 712 652 20 020 000 873 183 1 860 355

651 297 000 1 741 750 000 3 430 824 000 2 815 273 000 11 204 159 000 4 511 408 000 5 298 296 000 569 828 000 903 055 000 3 102 998 000 181 965 341 104 782 122

227 172 657 173 1210 711 157 133 104 155 208 56

Plán počet VŘ/měsíc 4/2014 6/2015 15 11 44 12 81 47 10 9 7 10 14 4

Vytížení kapacity/měsí c 76% 23% 163% 12% 754% 126% 33% 29% 30% 10% 52% 9%

Tabulka 11: Plán kumulace kontrol VŘ na MPO do června 2015 VŘ CI



Průměrný fin. objem VŘ

Vázané prostředky

Plán počet VŘ celkem

165,0 8,9 83,0 185,9 131,6 197,4 12,9 26,4 14,4 112,5 17,9 17,9

2 864 596 10 144 946 5 225 500 16 279 552 9 262 290 6 346 705 33 837 461 4 298 489 8 712 652 20 020 000 873 183 1 860 355

651 297 000 1 741 750 000 3 430 824 000 2 815 273 000 11 204 159 000 4 511 408 000 5 298 296 000 569 828 000 903 055 000 3 102 998 000 181 965 341 104 782 122

227 172 657 173 1210 711 157 133 104 155 208 56

Plán počet VŘ/měsíc 4/2014 6/2015 15 11 44 12 81 47 10 9 7 10 14 4

Vytížení kapacity/měsí c 7% 117% 115% 5% 61% 28% 134% 36% 64% 9% 86% 23%

Tabulka 12: Plán kumulace kontrol VŘ na CI do června 2015

Nástroj pro plánování kapacit a zvládání kumulované zátěže je samostatnou přílohou č. 12 této zprávy. Ve výše uvedených tabulkách jsou vyznačeny kritické body (měsíce), kde kumulace zátěže administrace VŘ a ŽoPl se stávajícím rozvržením kapacit může vést ke zpoždění v rychlosti čerpání. Oranžově je využito podbarvení pro měsíce, kde dosahuje vytížení kapacit více než 80% alokovaných pracovníků. S ohledem na skutečnost, že zdrojové proměnné mohou být vychýleny a nemusí zcela reflektovat reálné kapacity vybraných oddělení, doporučujeme už v těchto případech dbát zvýšenou pozornost rychlosti administrace a případně se připravit k realizaci vybraných nápravných opatření. Červeně jsou vyznačeny měsíce, kde plán příjmu ŽoPl a VŘ k administraci bude pravděpodobně přesahovat kapacitní možnosti alokovaných pracovníků a pokud nebudou připraveny adekvátní nápravná opatření, dojde ke zpomalení administrace a čerpání. Zvláštní pozornost doporučujeme zaměřit především na výsledek očekáváného přetížení kapacit pracovníků, kteří se věnují kontrole výběrových řízení na MPO v rámci programu Inovace – dle modelace hrozí až sedminásobné přetížení dnes alokované kapacity, a to ještě nejsou započítány projekty z poslední vyhlášené výzvy, u které probíhá hodnocení plných žádostí. Hlavním důvodem je skutečnost, že dle podkladů od projektového týmu MPO se agendě kontroly VŘ za program Inovace nevěnuje ani jeden k tomu vyčleněný pracovník, tzn. kontrolu provádí dle dostupné kapacity pouze pracovníci referátu kontroly výběrových řízení.9 V rámci programu je žádoucí bezodkladné posílení kapacit a současně příprava dalších vhodných nápravných opatření.

9

Celkem osm pracovníků referátu kontroly výběrových řízení bylo rovnoměrně rozpočítáno mezi všechny sledované programy, proto je na program Inovace vyčleněno pouze 0,7 FTE pro kontrolu VŘ.

54

Pro měsíce s vyznačenou kumulací zátěže doporučujeme s předstihem připravit aplikaci jednoho z následujících nápravných opatření, které mohou zabránit potenciálnímu zpoždění čerpání: 

Dočasné posílení kapacit o pracovníky z programů s aktuálním i plánovaným nižším vytížením kapacit, prioritně v rámci stejného oddělení (aplikovat na programy s kapacitami vytíženými nad 80% do 120% v případě ohrožení tempa čerpání);



Dočasné pozastavení dvoustupňové kontroly (v případě dočasného přetížení kapacit nad 120 %);



Nastavení jednostupňové kontroly (v případě dlouhodobého přetížení kapacit nad 120 % u více programů současně);



Nastavení omezeného rozsahu druhého stupně kontroly – zavedení kontroly vzorků projektů (v případě dlouhodobého přetížení kapacit nad 120 % u více programů současně).

Vstupy: 

Závěry dotazníkového šetření zpracované do vhodné podoby v rámci opatření 3.1.1;



Plán podání ŽoPl pro rok 2014 dle modelace trendu připravovaného metodiky CI;



Statistické údaje o stavu čerpání a celkové alokaci OPPI;



Kompletní export VŘ, Kompletní export ŽoPl

Výstup: 

Rámcový plán kumulace zátěže


Krok

Odpovědnost

1

Určení odpovědného pracovníka zodpovědného za pravidelnou aktualizaci plánu Pravidelná příprava aktualizovaného plánu jako podkladu pro modelování vytíženosti

Vedoucí projektové skupiny č. 3 za konzultace s projektovým týmem MPO Odpovědný pracovník

Sdílení plánu s relevantními pracovníky vedení sekce na pravidelné bázi, jako podklad pro rozhodnutí o realokaci kapacit (středečníci/porada vedení)


2 3

Frekvence: 

Aktualizace nástroje na týdenní/měsíční bázi a rozeslání na relevantní pracovníky vedení sekce.


30 minut – pravidelná aktualizace plánu a jeho rozesílání.

Přínos: 

Vysoký o

Možnost sledování vytíženosti jednotlivých programů s administrací v reálném čase a uzpůsobování rozvržení zátěže;

o

Plán umožňující daty podložená vyjednávání o dočasném přesunu kapacit mezi jednotlivými vedoucími oddělení.


N/A

Rizika: 

Možnost zkreslených vstupních dat, riziko neadekvátního přístupu k interpretaci tabulek.

55

Detailní popis opatření – oblast Manažerský reporting

5.2

3.2.1 Nastavení struktury pravidelně poskytovaných reportů jednotlivým úrovním vedení

V současné době je oddělením metodiky a ISOP pravidelně zasílaná řada reportů na vedoucí oddělení MPO a CI a na referenty zajišťující kontrolu ŽoPl a VŘ. V rámci současného stavu zasílání pravidelných reportů spatřujeme zejména následující nedostatky: 

Tvorba pravidelných reportů je spojená s relativně vysokou administrativní náročností na straně pracovnice oddělení metodiky a ISOP MPO;



Vzhledem ke skutečnosti, že zasílané reporty jsou přímo v textu e-mailu, neobsahují manažerskou nadstavbu a neumožňují vyhledávání (např. po pracovnících, programech apod.) v rámci reportu ani napříč reporty;



Míra využívání zasílaných reportů se u jednotlivých pracovníků MPO a CI liší – někteří s reporty pracují a vyžadují jejich zasílání, pro jiné pracovníky představují reporty nadbytečnou administrativu a nehodnotí je z hlediska jejich práce jako potřebné;



Frekvence zasílání jednotlivých typů reportů se liší;



Vzhledem ke konkrétnímu obsahu reportů se liší rozsah příjemců reportu.

Vstupy: 

Seznam pravidelně zasílaných reportů oddělením metodiky a ISOP MPO je zobrazen v následující tabulce.

Č Název reportu

Popis

Frekvence zasílání

1 Projekt bez Projekt, u něhož byl podepsán dodatek či rozhodnutí 1x denně podepsaného v minulých dnech, ale ještě není potvrzeno v MS2014+ Rozhodnutí s MS2014+ 2 Žádost o platbu nad 50 mil. Kč 3 Výběrové řízení nad 30 mil.

Žádost o platbu s částkou dotace nad 50 mil. Kč, u které bude 1x týdně dle vzorku provedena kontrola na místě výběrové řízení, které je nyní zahájeno či plánováno a zároveň jsou jeho způsobilé výdaje vyčísleny nad 30 mil. Kč

4 Výběrové řízení na OISF výběrové řízení, u kterého žadatel již předpokládal či navázané na platbu předpokládá aktuální měsíc podat Žádost o platbu a je ve stavu Předáno OISF 5 Výběrové řízení na Agentuře navázané na platbu 6 Projekt bez Rozhodnutí

Výběrové řízení, u kterého žadatel již předpokládal či předpokládá aktuální měsíc podat Žádost o platbu a je ve stavu Předáno CI Projekt s podepsanými Podmínkami a současně bez Rozhodnutí.

7 Nezadministrovaná platba 8 Nezkontrolované Podmínky ze strany Agentury

Žádost o platbu, která byla podána před déle než jedním týdnem a nebyla dosud zadministrováno. Projekt, u kterého byly Podmínky odeslány žadateli, nebo již žadatel Podmínky podepsal, ale nejsou ze strany Agentury zkontrolovány.

9 Opožděná platba

Žádost o platbu podaná před déle než 3 měsíci, dosud 1x měsíčně neproplacená či nezamítnutá. Projekt bez Rozhodnutí, který má projektovou žádost podanou déle než ½ rok.

10 Opožděné Rozhodnutí 11 Nedodržení termínu splnění závazného ukazatele

Projekt, u kterého nedošlo k dodržení plánovaného termínu splnění závazného ukazatele.

12 Nesplnění závazného ukazatele

Projekt nesplňující závazné ukazatele.

Tabulka 13: Seznam pravidelně zasílaných reportů oddělením metodiky a ISOP MPO

56

Ukázky jednotlivých pravidelně zasílaných reportů jsou obsaženy v příloze č. 13. Výstup: 

Jednotný reporting zasílaný 1x týdně (případně doplněný o dílčí reporting zasílaný v meziobdobí) obsahující všechny současně zasílané reporty včetně nadstavby umožňující vyhledávání napříč reporty.


Krok

Odpovědnost

1

Vytvořit komplexní report včetně manažerského reportu obsahujícího všechny v současnosti zasílané reporty, případně doplněného o další požadované reporty v MS Excel, jehož jednotlivé listy budou obsahovat tabulky reportů v současnosti zasílaných prostřednictvím MS Excel10 Validace podoby a obsahu komplexního reportu ze strany pracovníků OISF a DSF CI a vedení sekce fondů MPO, sdělení případných připomínek


2

Věcní pracovníci CI a MPO Vedení sekce fondů MPO

Revize podoby a struktury reportu na základě Oddělení metodiky a ISOP MPO předaných připomínek Nastavit způsob zpřístupňování reportu – v případě Oddělení metodiky a ISOP MPO zavedení BOARD doporučujeme zřídit složku na pravidelné reporty přístupné všem pracovníkům a umožňující zasílání informací o vložení nových dokumentů. v případě, že nedojde k rozšíření programu BOARD, doporučujeme zvážit jiný způsob zpřístupňování – např. prostřednictvím sdílených disků – tak, aby byly pracovníkům přístupné reporty za dané období i historické reporty. Zavést nový způsob předávání pravidelných reportů Oddělení metodiky a ISOP MPO a informování pracovníků MPO a CI (vydání metodického pokynu)

3

4

Frekvence: 

1x týdně


Max. 4 hodiny 1x týdně – pracovnice oddělení metodiky a ISOP MPO.

Přínos: 

Střední

10

Jako podklad pro vytvoření komplexního reportu doporučujeme využít vzor – ukázku reportu v příloze 15. Tento report doporučujeme doplnit o manažerskou nadstavbu umožňující vyhledávání dle přednastavených kritérií (typicky pracovník, program, číslo projektu, případně finanční objem, datum) a to jak v rámci konkrétního reportu, tak napříč reporty. Výhodou zasílání reportu v MS Excel je umožnění využití funkcionalit MS Excel, zejména vyhledávání, podmíněné formátování apod. Pro reporty, které vyžadují častější zasílání, může být vytvořen „zúžený report“ zasílaný v meziobdobí. V reportu (viz ukázka) je před zavedením do praxe potřeba:  Sjednotit strukturu jednotlivých tabulek, validovat názvy tabulek, popis a navazující kroky a „zamknout“ buňky v tomto záhlaví;  Pomocí makra nastavit možnost vyhledávání napříč listy v MS Excel a nastavit kritéria vyhledávání (podle pracovníka, programu, projektu apod.). Nastavení této funkcionality vyžaduje max. 5 hodin práce specialistu na programování s využitím VBA.

57


Počet rozesílaných emailů týkající se sledované problematiky;



Délka trvání zpracování pravidelně rozesílaných reportů

Rizika: 

Odložení realizace potřebných kroků z rozhodnutí vedoucího skupiny pro jiné priority.

3.2.2 Nastavení struktury manažerských reportů předkládaných Poradě vedení, zpracování ukázky reportů a nastavení způsobu jejich tvorby a předávání V současné době předkládané manažerské reporty představují zejména reporty předkládané na pravidelné bázi Poradě vedení, na týdenní bázi zasílané manažerské tabulky a reporty vytvářená pro vedení na vyžádání. Statistiky na nižší úrovni si pro vlastní potřebu vytvářejí pracovníci samostatně, případně zadávají požadavky na vytvoření statistik oddělení metodiky a ISOP MPO. V oblasti vytváření a poskytování manažerských reportů spatřujeme zejména následující nedostatky: 

Manažerské reporty neobsahují všechny informace týkající se výhledu čerpání do budoucnosti – zejména objemu zazávazkovaných prostředků;



Neobsahují informace o vytížení personální kapacity, případně upozornění na hrozící přetížení kapacity;



Informace nejsou z manažerského pohledu přehledné – obsahují příliš detailní, nebo naopak příliš obecné informace;



K reportům na manažerské úrovni nemají přístup všichni pracovníci implementační struktury;



Vedoucí oddělení nemají přehled o výhledu v rámci programu – finanční plán na nadcházející rok není tvořen na úrovni programů;



Statistiky vytvářené jednotlivými pracovníky (čerpané z ISOP) nemají jednotnou strukturu, vzhledem k nejednotnému přístupu se často liší i interpretace a výsledné hodnoty11.

Vstupy: 

Současná struktura materiálu pro Poradu vedení, resp. informace o čerpání obsahující následující informace: o

Stručný popis programu operačního programu a výzev;

o

Současný stav čerpání;

o

Aktuální stav;

o

Plán čerpání OP PI 2013;

o

Souhrnné žádosti;

o

Naplnění pravidla n+3/2, certifikace;

o

Rizikové projekty;

o

Odstoupené projekty (včetně důvodů odstoupení);

o

Programovací období 2014+;

o

Počet projektů podle programů k 31. 8. 2013.

Výstup: Zefektivněný jednotný manažerský report poskytovaný pro Poradu vedení - Manažerský report bude vytvořen v podobě přehledného komplexního dokumentu v MS Excel, který bude obsahovat více záložek s jednotlivými tabulkami. Pro účely Porady vedení budou tabulky shrnuty do komplexního dokumentu v MS Word a budou doplněny o textové vysvětlení. Manažerský report bude tvořen z následujících dílčích částí:

11

V rámci realizace projektu jsme při dotazování více pracovníků dostali v některých případech vzhledem k odlišnosti přístupu ke tvorbě statistik odlišné informace.

58







Souhrnná karta čerpání o

Aktuální stav;

o

Výhled (zazávazkované x alokace x limity čerpání (n+2, n+3));

o

Poznámky/vysvětlení změny alokace, rizik, necertifikovaných prostředků atd.;

o

Informace o aktuálně vyhlášených výzvách, jejich alokaci, aktuálním počtu RŽ, PŽ, Rozhodnutí;

o

Doporučení – akční kroky k dočerpání (více variant – např. zvýšení objemu interních projektů, nový výzvy, využití limitu pro realokaci, systematická aktivizace příjemců, nové podmínky v nových výzvách apod.);

o

Celková odpadovost (v členění na – odstoupené projekty, výše sankce, snížení rozpočtu na návrh příjemce), důvody odstoupení projektů.

Karty programů o

Cílový stav = alokace (rozdělení na 2014 a 2015);

o

Skutečnost (čerpání, certifikace, rozhodnutí, zazávazkování) (po výzvách);

o

Objem krácení a snižování prostředků příjemci;

o

Počet a objem odstoupených projektů včetně důvodů;

o

Doporučení – akční kroky k naplnění alokace;

o

Rizikové projekty – nízká/střední/vysoká.

Celková odpadovost o



Administrativní náročnost (Alokace pers. kapacit) o



Suma za všechny odstoupené projekty, nejčastější důvody odstoupení apod. (stručně, graficky) a za další důvody snížení objemu schválených prostředků (krácení, snížení rozpočtu na základě žádosti příjemce apod.)

Krátkodobý, dlouhodobý plán

Chybovost o

Interní (SLA CI – Plnění delegovaných činností CI), Externí (Souhrnný report)

Ukázka návrhu struktury a obsahu vybraných částí manažerského reportu (souhrnná karta čerpání, karta programu, interní chybovost, aktuální vytíženost) v MS Excel je obsažena v příloze č. 15. V případě potřeby lze doplňovat další části reportu, případně upravovat strukturu. Potřebné kroky včetně odpovědnosti: Č

Krok

Odpovědnost

1

Odsouhlasení struktury a podoby manažerských Vedení sekce fondů MPO (zajištění účasti reportů, případně doplnění o další požadované reporty, příjemců manažerských reportů) vytvoření finální verze manažerského reportu (podoba v MS Excel, Textová zpráva pro Poradu vedení)

2

Nastavení pravidel pro tvorbu manažerských reportů a jejich zpřístupňování

3

Implementace úprav procesů (včetně identifikace zdrojů dat, případně vytvoření automatizovaných nástrojů pro jejich zpracování)

4

Proškolení relevantních pracovníků (poskytovatele reportu a spolupracující pracovníky)

Oddělení metodiky a ISOP MPO ve spolupráci s Odd. TA a fin. plánu a odd. metodiky DSF CI Odd. metodiky a ISOP MPO

Odd. metodiky a ISOP MPO

59

Č

Krok

Odpovědnost

5

Pilotní tvorba reportu

Odd. TA a fin. plánu

6

Úprava zefektivněného procesu na základě výstupů Odd. metodiky a ISOP MPO pilotního projektu Zavedení úprav procesu do praxe (vydání metodického Odd. metodiky a ISOP MPO pokynu), pravidelná kontrola a zlepšování procesu

7

Frekvence: 

1x měsíčně, případně na vyžádání


Cca 4 hodiny / měsíčně – zpracování reportu – tabulky v MS Excel;



Cca 2hodiny / měsíčně – příprava dílčích reportů příslušnými pracovníky;



Cca 4 hodiny /měsíčně – příprava textové části do zprávy pro Poradu vedení.

Přínos: 

Vysoký o

Zdroj jednoznačných informací o stavu a výhledu čerpání OP PI a jeho jednotlivých programů a výzev;

o

Podklad pro manažerské rozhodování.


Počet poskytovaných manažerských reportů;



Počet dodatečných dotazů ze strany vedení sekce fondů MPO.

Rizika: 




Nepochopení výhod a významu nástroje ze strany adresátů a jeho nevyužívání;




Pozn.: Obdobně jako manažerské reporty pro Poradu Vedení doporučujeme upravit obsah a strukturu manažerských tabulek předkládaných na týdenní bázi tak, aby byly doplněny o všechny relevantní informace, minimálně o následující: 

Počet odstoupených projektů a objem krácených prostředků v jednotlivých programech;



Zbývající objem alokace v programech/výzvách;



Další dle požadavků vedení sekce fondů MPO.

Detailní popis opatření – oblast Finanční plánování

5.3

3.3.1 Zpracování rámcového finančního plánu do konce programového období (ve variantách)

V rámci detailní analýzy způsobu finančního plánování OP PI provedené na základě rámcové indikace dílčích nesouladů v analytické části projektu a na základě požadavků vedení sekce MPO byly v této oblasti identifikovány následující nedostatky: 

Plán čerpání MPO je lineární extrapolací požadovaného stavu čerpání, dopad externích i interních vlivů (objem sankčního krácení posouvání termínu ukončení projektů, úpravy rozpočtu projektu, změnová řízení, projekty odstupující od realizace, neaktivní projekty ve stavu „Podaná ŽoPl“ atd.) reflektuje pouze v omezené míře.

60



Plán čerpání pracuje s předpoklady reálného čerpání vycházející z dat programu ISOP pouze v omezení míře.



MPO a CI vypracovávají dva samostatné plány, přičemž se výrazně liší (v roce 2014 o cca 6 mld. Kč). CI sleduje plán s předpokladem nižšího čerpání, protože zohledňuje vliv vybraných ovlivňujících proměnných, přičemž vychází z údajů v ISOP.



Plán MPO a informace o stavu čerpání pracují s údaji o počtu rozhodnutých projektů a objemu finančních prostředků bez odstoupených projektů, přičemž nezohledňují další snižování objemu např. z důvodu krácení, snižování rozpočtu na žádost příjemce apod.

Porovnání plánů MPO a CI na rok 2014 je zobrazeno níže.

Tabulka 14: Porovnání plánů MPO a CI (s a bez krácení) na rok 2014

Vstupy: 

Finanční plán MPO na rok 2014;



Finanční plán CI na rok 2014;



Informace o stavu proplacených, zazávazkovaných prostředků a objemu prostředků vázaných rozhodnutím z ISOP poskytnuté ze strany CI.

Výstup: 

Aktuální stav čerpání, rozhodnutí a zazávazkování včetně výhledu (ve variantách);



Výhled počtu a objemu ŽoPl v jednotlivých měsících do konce programového období.

Rámcový finanční plán do konce období reflektující současný stav proplacení a zazávazkování (ve variantách)

61

Stav čerpání OP PI k 11. 2. 2014 25 000 000 000

20 000 000 000

15 000 000 000

Vázané prostředky 10 000 000 000

Dosud proplacené prostředky Alokace

5 000 000 000

0

Graf 1: Aktuální stav čerpání OP PI - dotační programy po programech (stav k 11. 2. 2014) Podané ŽoPl

Rozhodnuté bez odstoupených

V administraci

Dosud proplacené

Program

Alokace

Dosud proplacené prostředky

Počet projektů

% naplnění alokace

Počet ŽoPl

Objem prostředků

V administraci - počet ŽoPl (Podané ŽoPl Proplacené)

V administraci objem prostředků (Podané ŽoPl Proplacené)

Počet projektů

Objem

Vázané prostředky (neproplacené etapy) v Rozhodnutých projektech (po krácení, snižování fin. objemu příjemcem apod.)

Počet ŽoPl

Objem

ICT v podn.

3 000 859 473

1 291

1 874 353 090

62%

1 395

2 061 514 392

104

187 161 302

1 270

2 817 005 000

381

651 297 000

ICT a SS

6 162 735 753

1 159

3 597 338 252

58%

1 226

3 740 014 682

67

142 676 430

422

5 617 908 000

439

1 741 750 000

Rozvoj

11 445 206 755

1 216

5 773 445 239

50%

1 435

7 071 004 379

219

1 297 559 140

1 774

10 901 119 000

805

3 430 824 000

Eko-energie

12 294 579 040

1 013

6 663 145 184

54%

1 097

7 151 146 555

84

488 001 371

1 189

10 313 402 000

583

2 815 273 000

Inovace

21 691 337 808

1 161

8 502 789 184

39%

1 326

9 322 868 263

165

820 079 079

1 504

21 064 692 000

1 113

11 204 159 000

Potenciál

9 366 570 778

568

3 449 987 314

37%

631

3 783 823 247

63

333 835 933

561

8 532 493 000

604

4 511 408 000

Prosperita

7 415 202 788

181

2 640 691 855

36%

189

2 707 285 701

8

66 593 846

75

8 148 361 000

176

5 298 296 000

Spolupráce

1 429 328 837

131

668 772 516

53%

137

733 694 426

6

64 921 910

41

1 343 957 000

55

514 007 000

113

82 365 294

119

90 402 259

6

8 036 965

35

159 571 000

45

55 821 000

3 974 668 701

592

2 398 787 363

60%

623

2 550 103 607

31

151 316 244

456

3 549 933 000

182

903 055 000

Nemovitosti

13 944 413 305

1 404

9 216 416 387

66%

1 462

9 595 474 767

58

379 058 380

1 059

12 784 629 000

553

3 102 998 000

Poradenství

345 001 892

463

112 530 760

46%

517

147 831 626

54

35 300 866

463

134 095 000

0

8

46 632 126

-8

-46 632 126

754

476 081 502

15

718 786 885

Spolupráce-IP Školící střediska

Poradenství - IP Marketing

1 632 247 312

Marketing - IP Dotace

92 702 152 442

10 069

46 222 122 951

73% 50%

1 194 11 351

724 348 080 49 679 511 984

440

248 266 578

-15

-718 786 885

1 282

3 457 389 033

228 597 467

0 181 965 341

1 194

987 804 541

87

104 782 122

10 043

86 583 567 008

5 023

34 515 635 463

Tabulka 15: Aktuální stav čerpání OP PI - dotační programy (stav k 11. 2. 2014)

62

Výhled čerpání dle současně zazávazkovaných prostředků do konce programového období (2014 a 2015) Předpoklady a způsob zpracování výhledu: 

Výhled počítá s objemem dosud proplacených a vázaných prostředků (neproplacené etapy v rozhodnutých projektech, v rámci nichž je zohledněno krácení, snižování fin. objemu příjemcem atd.);



Výhled počítá s předpokládaných rozhodnutí u projektů v nových výzvách (Rozvoj, Strategické služby, Inovace) v objemu cca 11,5 mld. Kč;



Zdroj dat: ISOP.

Jednotlivé varianty výhledu čerpání v případě naplnění uvedených předpokladů a v případě, že nedojde k vyhlášení nových výzev či rozhodnutí dalších projektů jsou uvedeny v následující tabulce.

Čerpání + vázané prostředky (v Kč) 92 702 152 442

Výše nedočerpané dotace (v Kč) 0

Současný stav (bez nových výzev)

80 737 758 414

11 964 394 028

Optimistická varianta

92 261 748 214

440 404 228

Realistická varianta

85 355 804 425

7 346 348 017

Pesimistická varianta

78 449 860 635

14 252 291 807

Alokace

Tabulka 16: Výhled čerpání (ve variantách)

Optimistická varianta: Nedojde k dalšímu krácení, snižování rozpočtu projektů (nulová odpadovost). Realistická varianta: Krácení, snižování rozpočtu projektů a odstoupení od projektů odpovídající současnému trendu (15 % celkového objemu zazávazkovaných prostředků včetně nových výzev). Pesimistická varianta: Krácení, snižování rozpočtu projektů a odstoupení od projektů odpovídající převyšující současný trend (30 % celkového objemu zazávazkovaných prostředků včetně nových výzev).

Výhled počtu a objemu ŽoPl v jednotlivých měsících do konce programového období Předpokládaný počet podaných ŽoPl a čerpaných prostředků v jednotlivých měsících do konce programového období zobrazený na grafu a tabulce níže vychází z údajů poskytnutých ze strany CI, přičemž je založený na následujících předpokladech: 

Údaje čerpané z ISOP ke dni 11. 2. 2014;



Termín podání ŽoPl po ukončení projektu reflektuje běžnou praxi pro podávání ŽoPl: Délka podání ŽoPl od ukončení etapy/projektu

Četnost

Ihned 2 měsíce

14% 23%

4 měsíce 6 měsíců

16% 14%

12 měsíců nad 12 měsíců

29% 4%

Tabulka 17: Praxe podávání ŽoPl



Etapy, u nichž jsou žadatelé podmínkami nuceni podat ŽoPl nejpozději do srpna 2015, jsou rovnoměrně rozloženy na poslední čtyři měsíce roku 2015;

63



Rozložení nezahrnuje projekty, jimž zatím nebylo vydáno Rozhodnutí, tzn. že většina projektů v probíhajících výzvách Inovace, Rozvoj, ICT a strategické služby. Ovšem i u těchto výzev bude většina čerpání v půlce roku 2015;



Odpadovost je počítána ve výši 16%, tzn. dle dosavadní praxe. Je ovšem pravděpodobné, že mnoho příjemců projekty nestihne zrealizovat vůbec, případně jenom částečně a tudíž odpadovost bude vyšší.

Fin. objem čerpání (v Kč) - výhled do konce programového období 4 000 000 000 3 500 000 000 3 000 000 000 2 500 000 000 2 000 000 000 1 500 000 000 1 000 000 000 500 000 000 0

Dotace dle Rozhodnutí (Kč)

Dotace navržená k vyplacení, tj. po krácení (Kč)

Graf 2: Výhled čerpání do konce programového období

Předpokládaný počet ŽoPl předaných v jednotlivých měsících roku 2014 je zobrazen na následujícím grafu.

Předpokládaný počet ŽoPl v roce 2014 (dle měsíců) 600 508 500

421

400

300

317

258

232

228

200 100

88

110

89

110

86

0

Graf 3: Předpokládaný počet ŽoPl roce 2014 (dle měsíců)

64

Dotace Dotace dle navržená k Rozhodnutí vyplacení, tj. (Kč) po krácení (Kč)

Dotace Dotace dle navržená k Rozhodnutí vyplacení, (Kč) tj.po krácení (Kč)

2014 Celkem




ICT v podnicích

37

55 392 590

46 529 776

10

10 035 870

8 430 131

39

56 880 690

47 779 780

9

8 925 750

7 497 630

44

60 358 860

50 701 442

4

13 828 900

11 616 276

24

42 360 600

35 582 904

6

7 392 190

6 209 440

9

11 294 951

4

5 701 740

4 789 462

38

68 626 650

57 646 386

224

ICT a strategické služby

30

117 376 690

98 596 420

9

59 452 250

49 939 890

27

104 283 200

87 597 888

10

38 101 340

32 005 126

43

180 129 180

151 308 511

9

41 732 050

35 054 922

22

103 355 320

86 818 469

12

82 180 160

69 031 334

15

48 214 670

40 500 323

8

37 535 220

31 529 585

40

147 640 270

124 017 827

225

960 000 350

806 400 294

ROZVOJ

19

58 470 640

49 115 338

11

38 923 500

32 695 740

19

58 531 440

49 166 410

17

65 600 930

55 104 781

103

405 114 630

340 296 289

15

66 214 520

55 620 197

130

567 009 900

476 288 316

13

50 180 320

42 151 469

89

393 503 400

330 542 856

6

24 651 620

20 707 361

93

396 642 350

333 179 574

515

2 124 843 250

1 784 868 330

Eko-energie

15

115 532 180

97 047 031

7

23 453 270

19 700 747

13

86 814 510

72 924 188

10

30 562 690

25 672 660

29

157 855 230

132 598 393

9

24 790 090

20 823 676

20

113 960 570

95 726 879

13

48 210 050

40 496 442

20

104 732 880

87 975 619

13

62 379 920

52 399 133

51

296 424 520

248 996 597

201

1 064 715 910

894 361 364

Inovace

44

475 744 770

399 625 607

15

113 964 750

95 730 390

38

388 276 610

326 152 352

18

158 698 780

133 306 975

54

519 047 860

436 000 202

12

131 522 140

110 478 598

33

322 566 260

270 955 658

20

183 404 630

154 059 889

31

306 418 260

257 391 338

16

149 182 190

125 313 040

103

1 218 929 130

1 023 900 469

384

3 967 755 380

3 332 914 519

Potenciál

31

181 211 820

152 217 929

10

67 657 220

56 832 065

26

153 924 380

129 296 479

15

108 832 170

91 419 023

54

339 554 370

285 225 671

13

112 446 480

94 455 043

35

288 630 520

242 449 637

15

104 368 800

87 669 792

27

221 489 850

186 051 474

9

54 680 690

45 931 780

60

442 359 250

371 581 770

293

2 075 155 550

1 743 130 662

Prosperita

9

175 858 360

147 721 022

5

80 177 600

67 349 184

9

159 941 870

134 351 171

7

94 220 140

79 144 918

15

367 608 110

308 790 812

6

109 674 740

92 126 782

10

382 646 180

321 422 791

5

124 302 410

104 414 024

8

264 787 590

222 421 576

6

158 388 150

133 046 046

14

487 006 750

409 085 670

94

2 404 611 900

2 019 873 996

Klastry

6

28 854 660

24 237 914

3

12 286 080

10 320 307

5

22 458 500

18 865 140

3

13 832 270

11 619 107

11

99 550 430

83 622 361

1

10 374 340

8 714 446

3

22 840 890

19 186 348

1

20 229 700

16 992 948

2

13 992 160

11 753 414

0

4 558 210

3 828 896

8

66 725 220

56 049 185

43

315 702 460

265 190 066

Technologické platformy

3

3 411 860

2 865 962

1

656 850

551 754

3

3 377 040

2 836 714

1

355 870

298 931

4

4 496 680

3 777 211

2

1 487 110

1 249 172

3

2 961 570

2 487 719

1

766 590

643 936

2

2 279 060

1 914 410

0

430 340

361 486

6

8 158 790

6 853 384

24

28 381 760

Školicí střediska

9

55 103 360

46 286 822

4

20 453 720

17 181 125

7

44 239 210

37 160 936

5

20 737 770

17 419 727

12

59 248 190

49 768 480

5

30 042 700

25 235 868

12

59 906 480

50 321 443

5

22 223 110

18 667 412

8

42 463 170

35 669 063

11

52 749 570

44 309 639

12

83 662 940

70 276 870

89

490 830 220

412 297 385

32

193 327 400

162 395 016

11

52 721 120

44 285 741

27

158 600 900

133 224 756

14

66 598 750

55 942 950

38

207 485 150

174 287 526

14

68 686 170

57 696 383

26

142 698 800

119 866 992

17

72 946 720

61 275 245

21

100 457 260

84 384 098

12

58 042 680

48 755 851

55

343 958 100

288 924 804

267

1 465 523 050

1 231 039 362

Nemovitosti Poradenství

1

Marketing

0

0

1

0

0

1

0

0

1

0

0

1

22

26 968 165

22 653 259

1

669 830

562 657

15

18 878 567

15 857 996

0

171 680

144 211

13

Celkem

258

1 487 252 495

1 249 292 096

88

480 452 060

403 579 730

228

1 256 206 917

1 055 213 810

110

606 638 140

509 576 038

421

ICT v podnicích a Rozvoj Celkem bez ICT v podnících a Rozvoje

56

113 863 230

95 645 113

21

48 959 370

41 125 871

57

115 412 130

96 946 189

27

74 526 680

62 602 411

147

201

1 373 389 265

1 153 646 983

67

431 492 690

362 453 860

171

1 140 794 787

958 267 621

84

532 111 460

446 973 626

274

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

342 950 210

7

288 078 176

23 840 678

0

0

15 760 276

13 238 631

0

0

0

1

380 640

319 738

1

974 280

818 395

0

341 320

286 709

0

364 820

306 449

27

33 490 585

28 132 092

81

98 000 163

82 320 137

2 416 208 966 2 029 615 531

89

610 799 240

513 071 362

317

2 049 317 730

1 721 426 893

110

717 178 960

602 430 326

232

1 512 125 990

1 270 185 832

86

608 665 150

511 278 726

508

3 593 624 555

3 018 644 627

2 447

15 338 470 203

12 884 314 971

465 473 490

0

13 446 370

Prosinec 2014

Počet ŽoPl

Dotace Dotace dle navržená k Rozhodnutí vyplacení, (Kč) tj. po krácení (Kč)

Listopad 2014

Počet ŽoPl



Říjen 2014

Počet ŽoPl

Dotace Dotace dle navržená k Rozhodnutí vyplacení, (Kč) tj. po krácení (Kč)

Září 2014

Počet ŽoPl

Srpen 2014

Počet ŽoPl

Červenec 2014

Dotace navržená k Dotace dle vyplacení, Rozhodnutí tj. po (Kč) krácení (Kč)

Počet ŽoPl

Dotace Dotace dle navržená k Rozhodnutí vyplacení, (Kč) tj.po krácení (Kč)

Počet ŽoPl


Červen 2014

Počet ŽoPl

Květen 2014

Počet ŽoPl

Duben 2014


Počet ŽoPl


Počet ŽoPl

Program

Březen 2014

Počet ŽoPl

Únor 2014

0

0

390 997 732

18

80 043 420

67 236 473

154

609 370 500

511 871 220

19

57 572 510

48 360 908

98

406 949 770

341 837 807

10

30 353 360

25 496 822

131

465 269 000

390 825 960

739

2 467 793 460

2 072 946 506

1 950 735 476 1 638 617 799

70

530 755 820

445 834 889

163

1 439 947 230

1 209 555 673

91

659 606 450

554 069 418

134

1 105 176 220

928 348 025

76

578 311 790

485 781 904

376

3 128 355 555

2 627 818 667

1 708

12 870 676 743

10 811 368 464

Tabulka 18: Předpoklad předaných ŽoPl - rok 2014



Celkem 2015



Počet ŽoPl



Prosinec 2015

Počet ŽoPl

Listopad 2015

Počet ŽoPl



Počet ŽoPl



Říjen 2015


235 755 140


ICT v podnicích

10 314 400

8 664 096

80 153 060

67 328 570

7 396 810

6 213 320

28 555 820

23 986 889

2 027 440

1 703 050

32 439 658

1 393 830

1 170 817

5 824 320

4 892 429

15 367 705

12 908 872

15 367 705

12 908 872

15 367 705

12 908 872

15 367 705

12 908 872

0

ICT a strategické služby

40 590 360

34 095 902

133 292 620

111 965 801

58 359 770

49 022 207

51 495 780

43 256 455

39 024 280

32 780 395

87 266 600

73 303 944

33 416 620

28 069 961

33 640 610

28 258 112

58 590 508

49 216 026

58 590 508

49 216 026

58 590 508

49 216 026

58 590 508

49 216 026

0

711 448 670

597 616 883

ROZVOJ

20 931 720

17 582 645

48 498 590

40 738 816

59 162 540

49 696 534

40 452 170

33 979 823

54 928 910

46 140 284

710 047 770

596 440 127

18 939 560

15 909 230

34 330 420

28 837 553

71 212 053

59 818 124

71 212 053

59 818 124

71 212 053

59 818 124

71 212 053

59 818 124

0

1 272 139 890

1 068 597 508

Eko-energie

49 431 100

41 522 124

171 175 690

143 787 580

131 780 070

110 695 259

126 573 020

106 321 337

142 817 320

119 966 549

231 065 150

194 094 726

101 167 730

84 980 893

26 411 990

22 186 072

169 388 140

142 286 038

169 388 140

142 286 038

169 388 140

142 286 038

169 388 140

142 286 038

0

1 657 974 630

1 392 698 689

Inovace

38 618 640

Září 2015

Počet ŽoPl


Srpen 2015

Dotace navržená Dotace dle k Rozhodnutí vyplacení, (Kč) tj. po krácení (Kč)

Počet ŽoPl


Červenec 2015

Počet ŽoPl


Červen 2015

Počet ŽoPl


Květen 2015

Počet ŽoPl


Duben 2015

Počet ŽoPl


Březen 2015

Počet ŽoPl

Únor 2015

Počet ŽoPl

Program

Počet ŽoPl

Leden 2015

198 034 318

97 626 980

82 006 663

822 455 170

690 862 343

248 590 620

208 816 121

666 009 360

559 447 862

474 519 590

398 596 456

879 225 280

738 549 235

589 630 790

495 289 864

38 376 310

32 236 100

763 888 633

641 666 451

763 888 633

641 666 451

763 888 633

641 666 451

763 888 633

641 666 451

0

6 871 988 630

5 772 470 449

Potenciál

38 746 040

32 546 674

189 086 230

158 832 433

128 574 940

108 002 950

165 434 820

138 965 249

197 847 720

166 192 085

399 536 120

335 610 341

211 407 460

177 582 266

12 922 840

10 855 186

229 401 030

192 696 865

229 401 030

192 696 865

229 401 030

192 696 865

229 401 030

192 696 865

0

2 261 160 290

1 899 374 644

Prosperita

111 880 610

93 979 712

379 274 720

318 590 765

115 182 980

96 753 703

239 757 750

201 396 510

80 504 780

67 624 015

511 135 550

429 353 862

66 012 120

55 450 181

81 534 730

68 489 173

214 894 353

180 511 256

214 894 353

180 511 256

214 894 353

180 511 256

214 894 353

180 511 256

0

2 444 860 650

2 053 682 946

Klastry

2 618 720

2 199 725

28 889 720

24 267 365

20 510 580

17 228 887

27 186 730

22 836 853

1 644 300

1 381 212

33 669 540

28 282 414

0

0

0

0

13 116 905

11 018 200

13 116 905

11 018 200

13 116 905

11 018 200

13 116 905

11 018 200

0

166 987 210

140 269 256

Technologické platformy

1 282 770

1 077 527

5 170 430

4 343 161

195 430

164 161

4 902 760

4 118 318

116 900

98 196

5 455 730

4 582 813

643 030

540 145

55 120

46 301

1 973 468

1 657 713

1 973 468

1 657 713

1 973 468

1 657 713

1 973 468

1 657 713

0

25 716 040

Školicí střediska

56 269 020

47 265 977

25 883 720

21 742 325

44 750 610

37 590 512

9 413 570

7 907 399

33 098 450

27 802 698

49 643 270

41 700 347

7 880 290

6 619 444

2 061 880

1 731 979

24 951 260

20 959 058

24 951 260

20 959 058

24 951 260

20 959 058

24 951 260

20 959 058

0

328 805 850

276 196 914

Nemovitosti

51 333 870

43 120 451

176 512 120

148 270 181

166 093 980

139 518 943

115 736 530

97 218 685

171 831 010

144 338 048

204 043 010

171 396 128

115 146 800

96 723 312

10 539 980

8 853 583

141 907 363

119 202 185

141 907 363

119 202 185

141 907 363

119 202 185

141 907 363

119 202 185

0

1 578 866 750

1 326 248 070

Poradenství

0

0

0

0

0

56 160

47 174

190 620

160 121

51 940

43 630

75 110

63 092

3 940 069

3 309 658

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

4 313 899

3 623 675

Celkem

481 025 590

404 061 496

2 060 448 230

1 730 776 513

980 788 950

823 862 718

1 475 570 250

1 239 479 010

1 198 435 810

1 006 686 080

3 153 646 729

2 649 063 252

1 145 638 230

962 336 113

245 698 200

206 386 488

1 704 691 415

1 431 940 789

1 704 691 415

1 431 940 789

1 704 691 415

1 431 940 789

1 704 691 415

1 431 940 789

0 17 560 017 649

14 750 414 825

ICT v podnicích a Rozvoj Celkem bez ICT v podnících a Rozvoje

31 246 120

26 246 741

128 651 650

108 067 386

66 559 350

55 909 854

69 007 990

57 966 712

56 956 350

47 843 334

748 666 410

628 879 784

20 333 390

17 080 048

40 154 740

33 729 982

86 579 758

72 726 996

86 579 758

72 726 996

86 579 758

72 726 996

86 579 758

72 726 996

449 779 470

377 814 755

1 931 796 580

1 622 709 127

914 229 600

767 952 864

1 406 562 260

1 181 512 298

1 141 479 460

958 842 746

2 404 980 319

2 020 183 468

1 125 304 840

945 256 066

205 543 460

172 656 506

1 618 111 658

1 359 213 792

1 618 111 658

1 359 213 792

1 618 111 658

1 359 213 792

1 618 111 658

1 359 213 792

Marketing

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

21 601 474

Tabulka 19: Předpoklad předání ŽoPl - rok 2015

65

0

0

1 507 895 030

1 266 631 825

0 16 052 122 619

13 483 783 000

Potřebné kroky a odpovědnost: 

Odhad vývoje čerpání byl vytvořen v rámci projektu dodavatelem, nyní je možné jej využívat bez omezení dle aktuálně identifikované potřeby. V případě potřeby je možné údaje upravit či aktualizovat.

Frekvence: 

Quick-win – jednorázové opatření;



Odhad vývoje čerpání je možné aktualizovat na základě zvyšování počtu rozhodnutých projektů z nových výzev a vývoje odstupování a snižování rozpočtu projektů.


N/A

Přínos: 

Vysoký – Podklad pro přijímání manažerských rozhodnutí v oblasti čerpání alokace OP PI a pro plánování a řízení personálních kapacit.


Stav čerpání, plnění plánu.

Rizika: 

Nejednotný přístup ke zpracování finančního plánu ze strany CI a MPO, nezajištění shody nad nejvhodnějším přístupem;



Nepochopení výhod a významu nástroje ze strany adresátů a jeho nevyužívání.

3.3.2 Zpracování pravidel finančního řízení a plánování (včetně pravidelného upozorňování na rizika) na úrovni programů i OP jako celku V rámci současného zajištění procesu finanční plánování a řízení včetně poskytování manažerských reportů spatřujeme následující dílčí nedostatky: 

Plán čerpání pracuje s předpoklady reálného čerpání vycházející z dat programu ISOP pouze v omezení míře, výrazně se odlišuje od plánu CI vycházejícího z údajů z ISOP (viz opatření výše). Plán MPO není konzultován s CI.



Vzhledem k této skutečnosti není finanční plán podkladem pro přijímání kvalifikovaných manažerských rozhodnutí o stavu čerpání a plánování kapacit MPO a CI.



Vedoucí oddělení se neúčastní na procesu finančního plánování a řízení, nemají informace o výhledu a stavu čerpání v jimi zaštiťovaných programech, nemají tak podklad pro přijímání manažerských rozhodnutí na úrovni programu,



Neexistuje databáze reportů přístupný všem relevantním pracovníkům.



Reporty jsou vytvářené na základě ad hoc požadavků v nejednotné struktuře.

Současný systém zajišťování finančního plánování a řízení a poskytování manažerského reportingu je zobrazen na následujícím schématu.

66

Vedení sekce fondů MPO (management OP) • •

Přijímání manažerských rozhodnutí na nejvyšší úrovni Vychází z finančního plánu MPO (plnění n+2/n+3)

Ředitelka OISF • •

Přijímání manažerských rozhodnutí Vychází z finančního plánu MPO (plnění n+2/n+3)

Vedoucí oddělení sekce fondů MPO • • • • •

Nevytvářejí plán na úrovni programů Neplní funkci finančních manažerů na úrovni programu Řídí se plánem MPO, do jehož tvorby přímo nezasahují Nemají informace o předpokládaném čerpání a vytíženosti v měsících Nemají podklad pro přijímání kvalifikovaných rozhodnutí o čerpání a plánování kapacit

Finanční plán MPO • • • •

Odd. techn. pomoci • a fin. plánu MPO

Rozpis čerpání tak, aby bylo splněno pravidlo n+2/n+3 Nezohledňuje detailně trendy čerpání – míru odpadovosti, historickou dobu pro předkládání ŽoPl, ZŘ apod. Nedostatečné upozorňování na rizika v čerpání Není podkladem pro přijímání kvalifikovaných manažerských rozhodnutí Plán není na měsíční bázi aktualizován na základě skutečného čerpání

Finanční plán CI • •

CzechInvest

• •

Vychází z údajů o projektech v ISOP Zohledňuje trendy čerpání – míru odpadovosti, historickou dobu pro předkládání ŽoPl, ZŘ apod. S tímto plánem není na úrovni MPO pracováno Výrazně se odlišuje od fin. plánu MPO

Obrázek 10: Současné zajištění finančního řízení a plánování včetně manažerského reportingu

Vstupy: 

Informace o průběhu procesu finanční plánování a řízení a poskytování manažerských reportů (zejména schůzky s pracovníky CI a MPO);



Finanční plán (CI, MPO);



Poskytované reporty (Zpráva po Poradu vedení, Informace o stavu čerpání apod.).

Výstup: 

Zefektivněný systému poskytování manažerských a zpřístupňování manažerských reportů;



Jednoduchý a uživatelsky přívětivý manažerský report naplňující požadavky vedení (viz opatření 3.2.2);



Jednotné úložiště manažerských reportů (přístupných vybrané skupině pracovníků).

reportů,

nastavení

pravidel

tvorby

67

Optimální stav zajištění procesu finanční plánování a řízení včetně poskytování manažerských reportů

Vedení sekce fondů MPO (management OP) • •

Přijímání manažerských rozhodnutí na nejvyšší úrovni Vychází z finančního plánu MPO a podkladů pravidelného reportingu

Ředitelka OISF •

Přijímání manažerských rozhodnutí na úrovni OP na základě kvalifikovaných podkladů a doporučení vedoucích oddělení

Vedoucí oddělení sekce fondů MPO • • • •

Finanční plán rozdělený na programy / skupiny programů Vedoucí oddělení plní funkci finančních manažerů na úrovni programu a potvrzují plán a související statistiky Přijímají manažerská rozhodnutí v oblasti čerpání a plánování kapacit na úrovni programů, přičemž vycházejí z finančního plánu a jeho aktualizace Reportují ředitelce OISF a vedení OP, upozorňují na hlavní rizika ohrožující čerpání, navrhují opatření vedoucí ke zlepšení čerpání

Finanční plán CI = Finanční plán MPO • • •

Odd. techn. pomoci a fin. plánu MPO CzechInvest •

Oddělení finančního plánu – přímé podřízení pod vedení sekce fondů MPO

Pravidelný reporting, poskytování podkladů

• • •

Jeden plán závazný pro CI i MPO Vychází z údajů o projektech v ISOP Zohledňuje trendy čerpání – míru odpadovosti, historickou dobu pro předkládání ŽoPl, ZŘ apod. Upozorňuje na rizika v čerpání, rozdíl mezi skutečným čerpáním a alokací (n+2/n+3) V průběhu roku je plán aktualizován na základě skutečného čerpání Je kvalifikovaným podkladem pro přijímání manažerských rozhodnutí o čerpání a plánování kapacit na úrovni programů i OP V případě potřeby / na vyžádání poskytují reporting a vysvětlení

Obrázek 11: Optimální zajištění finančního řízení a plánování včetně manažerského reportingu

Za tvorbu manažerských reportů v oblasti finančního řízení a plánování a za koordinaci poskytování všech dílčích vstupů bude nést odpovědnost pracovnice zajišťující zpracování finančního plánu a kontrolu jeho plnění (odd. technické pomoci a finančního plánu). v rámci tvorby finančních plánů a hodnocení jejich plnění na úrovni programů doporučujeme posílení role vedoucích oddělení, kteří budou rovněž odpovědni za zpracování textové části zprávy na úrovni programů. Zpracování textové zprávy na úrovni OP bude v kompetenci pracovnice Oddělení technické pomoci a finančního plánu MPO. Finální souhrnný report bude před předáním vedení validován ze strany CI. Pro předávání manažerských reportů doporučujeme po zavedení využít program Board, v rámci něhož by byly všechny manažerské reporty přístupné pro vybrané pracovníky (např. na základě zadání hesla) a byli

68

by pravidelně upozorňováni na vložení nových reportů. Do doby rozšíření programu Board na MPO doporučujeme zřídit jednotné uložiště manažerských reportů obsahujících historicky všechny reporty (např. na sdílených discích nebo intranetu na základě zaheslovaného přístupu) a aktuální reporty zasílat na relevantní pracovníky e-mailem. Potřebné kroky včetně odpovědnosti:

Č

Krok

Odpovědnost

1

Nastavit pravidla a způsob finančního řízení včetně zapojení všech relevantních pracovníků (zejména vedoucí oddělení, pracovníci CI) Nastavit strukturu a obsah manažerských reportů

Oddělení metodiky a ISOP MPO za podpory Oddělení technické pomoci a finančního plánu MPO Viz opatření 3.2.2

Validovat nový způsob finančního řízení a plánování a poskytování manažerských reportů Implementovat nový způsob – vydání metodického pokynu, proškolení předmětných pracovníků

Vedení sekce fondů EU MPO

2 3 4


Frekvence:



Kontinuální proces;



Předkládání reportů – 1x týdně na středečníky, 1x měsíčně vedení, případně na vyžádání.

Odhadovaná časová náročnost:



Cca 4 hodiny / měsíčně – zpracování reportu – tabulky v MS Excel;



Cca 2hodiny / měsíčně – příprava dílčích reportů vedoucími oddělení, případně příslušnými pracovníky;



Cca 4 hodiny /měsíčně – příprava textové části do zprávy pro Poradu vedení.

Přínos: 

Vysoký

o

Podklad pro přijímání manažerských rozhodnutí v oblasti plánování čerpání a alokace personálních kapacit a pro zajištění efektivního, hospodárného a účelného čerpání prostředků


Včasné poskytování informací pro vedení o vývoji čerpání jako podklad pro rozhodování o dalším postupu (vyhlašování výzev, realokace);



Stav čerpání.

Rizika: 





69

6 Seznam příloh Přílohou této závěrečné zprávy je CD s následujícími přílohami (v odpovídající adresářové struktuře): Příloha č. 1.

Výkaz o činnosti dodavatele – detailní rozpracování za období leden-březen 2014

Příloha č. 2.

Detailní harmonogram realizace 2. etapy projektu – aktualizace k 31. 3. 2014

Příloha č. 3.

Popis realizovaných aktivit leden – březen 2014

Příloha č. 4.

Zápis z koordinační schůzky s vrchním ředitelem sekce fondů EU p. Očkem

Příloha č. 5.

Pokyn ředitele sekce - schválení dílčích opatření

Příloha č. 6.

Počet kontrol v členění dle projektů (1.3.2)

Příloha č. 7.

Plán kontrol na místě na období 2014 a 2015 (1.3.3)

Příloha č. 8.

Návrh nové optimalizační tabulky (2.1.1)

Příloha č. 9.

Návrh nových funkcionalit programu Board (2.2.1)

Příloha č. 10.

Návrh měření plnění delegovaných činností CI ve finančním vyjádření (2.4.1)

Příloha č. 11.

Nástroj pro alokaci kapacit (3.1.2)

Příloha č. 12.

Potenciál kapacit a Plán kumulace administrativní zátěže (3.1.1, 3.1.3)

Příloha č. 13.

Ukázka pravidelně zasílaných reportů (3.2.1)

Příloha č. 14.

Návrh nástroje pravidelného reportingu (3.2.1)

Příloha č. 15.

Návrh manažerského reportu (3.2.2)

Příloha č. 16.

Návrh finančního plánu a plánu čerpání do konce programového období (3.3.1)

70

FINÁLNÍ VERZE Datum

Recommend Documents