PENGELOLAAN ANGGARAN $EKOLAH BERBASIS FARTISIPASI
f;HffiH*'o'"'''*,*ot'o'o IEffi 88ffi4f,
I,r
*o"*"n
t**"**
PENGAI,'IBILAI{ KEPUTusAN Dl ERA DEMoKRASI
rrrilN,ar<arrAN MorrvAst naN PRESTASI BELAJAR
DENCIAN lNKUlRl
l:
MTNETBEEtr$
KEPEMI MPI NAN PENDI DI KAN YANG DEMOKRATI K
tEfi@lEE!
KELAS MENENC.AH DALAM PERSPEKTIF FEND'DI,<^N
trlfftqFffi
KUALlrAsvERsl DEMINc' JURAN' DAN cRosBY
C?HtFfif
MENINoGTKAN PRESTASI BELA,AR IPS MEIALUI MooEL JIGSAW
DETERMINASI DIRI DAN KOMUNI}(ASI INTERPER$ONAL MAHASISiAA
f5flE!ffi
6 rLA
!_r
Sr
S r{Ep'J ASAN rEP HADAP ArRl BUT PENYELENGG/ARMN UJiAN
KUALITAS YERSI DEMING, JURAN, DAII CROSBY Umbu Tagela Universitas Kristen Satya llacana Salatiga
Perbedaan pendapat dari 3 ahli manajemen mutu lebih disebabkan oleh takrif atau batasan mereka tentang muhr yang berimplikasi pada tanggungjawab, standar motivasi, pendekatan,
struKur, pengendalian, perbaikan, kerjasama, biaya
dan
penilaian.
Mutu menurut Deming adalah suatu tingkat yang dapat diprediki dari keseragaman dan ketergantungan pada beaya yang rendah sesuai pasr.
Juran mengatakan mutu adalah kemampuan untuk digunakan dan menurut Crosby mutu adalah sesuatu produk yang sesuai dengan persyaratan.
Deming lebih memumpun (focus) pada kemampuan
p?sr,
sehingga lebih mEnekankan pada aspek beaya produksi
yang rendah dengan kualitas barang yang bermutu dengan harapan dapat diminati dan terjangkau oleh oleh paffir. Hal inilah yang terjadi di Jepang saat ini. Barang-barang produksi Jepang berslfat kompetitif dan dijual lebih murah untuk merebut pasar, sementara mutu barang produki lepang sangat tinggi terutama
dalam bidang otomotif dan elektronika. Itu sebabnya Deming dikenal diJepang sebagai bapak total total quality management.
Juran lebih memumpun pada aspek kemampuan untuk digunakan. OrientasiJuran adalah pada kemampuan pasar untuk menggunakan barang-barang produk. Ukuran mutu bagi juran adalah apaloh pasar mampu menggunakan barang hasil produk atau tidak. Jil@ tidak dapat digunakan oleh pasar maka barang produksi itu oleh Juran dianggap tidak berkualitas. Pendapat 73
Widya Sari, Vol. 16, No. 2, Mei 2A74:73-8D
Kontribusi utama yang membuatnya terkenal adalah Deming Cyclg Deming Fouteen Points, dan Seven Deadly Diseases.
Siklus Deming (Deming Qcle)
Siklus Deming ini dikembangkan untuk menghubungkan antara produksi suatu produk dengan kebutuhan pelanggan, dan memfokuskan sumber daya semua departemen (riset, desain, produksi, pemasaran) dalam suatu usaha kerja sama untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Tahap-tahap dalam Siklus Deming terdiridari:
1. Mengadakan
riset konsumen dan menggunakannya da-
lam perencanaan produk (Plan).
2. 3.
Menghasilkan prcduk (do)
4. 5.
Memasarkan prcduk tersebut (act).
Memeriksa prcduk apakah telah dihasilkan sesuai dengan rencana (Check). Menganalisis bagaimana produk tersebut diterima
sar dalam hal kualitas, biaya, dan criteria
di pa-
lainnya
(analpe). Empat Belas Poirtr Deming (Deming's Fourteen Points)
Empat belas point Deming ini merupakan ringkasan dari keseluruhan pandangan W. Edwards Deming terhadap apa yang harus dilakukan oleh suatu perusahaan untuk melakukan transisi positif dari bisnis sebagaimana biasanya sehingga menjadi bisnis berkualitas tingkat dunia. Berikut ini adalah ringkasan dari keempat belas point Deming:
1.
Ciptakan keajegan tujuan dalam menuju perbaikan prcduk dan jasa, dengan maksud untuk menjadi lebih dapat bersaing, tetap berada dalam bisnis, dan untuk menciptakan lapangan kefia.
75
Juran ini banyak digunakan oleh Taiwan, Korea, Cina, India yang produksi barang dan jasanya beredar di seturuh dunia tentu juga dengan harga yang relative murah. Crosby lebih memumpun pada persyaratan yang wajib
dipenuhioleh barang produksi. Apakah barang produksi, nyaman, dapat digunakan dengan mudah, tahan lama, indah dsbnya. Untuk jelasnya diuraikan pandangan ketiga ahlitersebut.
PANDAl{GAT{
W. Edwards Deming Banyak yang menganggap bahwa Deming adalah bapak dari gerakan Totar euatity Management Deming mencatat kesuksesan dalam memimpin revolusi kualitas di Jepang, yaitu dengan memperkenalkan penggunaan teknik pemecahan masalah dan pengendalian proses statistic (sbtisticat proses contro). Atas jasa yang besar bagi industri Jepang, maka setiap tahun diberikan penghargaan bernama Deming prize kepada setiap perusahaan yang berprestasi dalam hal kualitas. Deming prfze sendiri terbagi dalam dua kategori, yaitu Hadiah Deming bagi Individual yang berjasa dalam pengendatian kualitas dan metode statisitika jepang sefta Deming ApplicaUon prize yang diberikan kepada perusahaan yang metat<sanakan dengan baik pengendalian kualitas perusahaannya dan pengendalian mutu statistiknya.
Deming menganjurkan penggunaan SpC
(yang
dikembangkan pertama kali oleh shewhart) agar perusahaan dapat membedakan penyebab sistematik dan penyebab khusus dalam menangani kuaritas. Ia berkeyakinan bahwa perbedaan atau variasi merupakan suatu fakta yang udak dapat dihindari dalam kehidupan industri,
74
Widya Sari, Vol. 16, No. 2, Mei 2A74:73-8D
Kontribusi utama yang membuatnya terkenal adalah Deming Cyclg Deming Fouteen Points, dan Seven Deadly Diseases.
Siklus Deming (Deming Qcle)
Siklus Deming ini dikembangkan untuk menghubungkan antara produksi suatu produk dengan kebutuhan pelanggan, dan memfokuskan sumber daya semua departemen (riset, desain, produksi, pemasaran) dalam suatu usaha kerja sama untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Tahap-tahap dalam Siklus Deming terdiridari:
1. Mengadakan
riset konsumen dan menggunakannya da-
lam perencanaan produk (Plan).
2. 3.
Menghasilkan prcduk (do)
4. 5.
Memasarkan prcduk tersebut (act).
Memeriksa prcduk apakah telah dihasilkan sesuai dengan rencana (Check). Menganalisis bagaimana produk tersebut diterima
sar dalam hal kualitas, biaya, dan criteria
di pa-
lainnya
(analpe). Empat Belas Poirtr Deming (Deming's Fourteen Points)
Empat belas point Deming ini merupakan ringkasan dari keseluruhan pandangan W. Edwards Deming terhadap apa yang harus dilakukan oleh suatu perusahaan untuk melakukan transisi positif dari bisnis sebagaimana biasanya sehingga menjadi bisnis berkualitas tingkat dunia. Berikut ini adalah ringkasan dari keempat belas point Deming:
1.
Ciptakan keajegan tujuan dalam menuju perbaikan prcduk dan jasa, dengan maksud untuk menjadi lebih dapat bersaing, tetap berada dalam bisnis, dan untuk menciptakan lapangan kefia.
75
2.
Adopsilah Falsafah baru. Manajemen harus memahami adanya era ekonomi baru dan siap menghadapi tantangan, belajar bertanggung jawab, dan mengambil alih kepemimpinan guna menghadapi perubahan.
Gambar 1 Siklus Deming
Hentikan ketergantungan pada inspeksi dalam membentuk mutu produk. Bentuklah mutu sejak dari awal. 4. Hentikan praKik menghargai kontrak berdasarkan tawaran yang rendah. Perbaiki secara konstan dan terus-menerus sistem produksi dan jasa, untuk menignlotkan kualilas dan produktivitas, yang pada gilirannya secara konstan menurukna biaya. 6. Lembagakan on the job training. 7. Lembagakan kepemimpinan. Tujuan dari kepemimpinan haruslah untuk membantu orang dan teknologi dapat bekerja dengan lebih baik. Hapuslah rasa takut sehingga setiap orang dapat bekerja secara efekif. Hilangkan dinding pemisah antar depaftemen sehingga orang dapat bekerja sebagaisuatu team.
Widya Sari, Vol. 16, No. 2, Mei 20L4:73-89
10. Hilangkan slogan, desakan, dan target bagi tenaga kerja. Hal-hal tersebut da pat menciptakan permusu han. 11. Hilangkan kuota dan manajemen bersadarkan sasaran. Gantikan dengan kepemimpinan. 12. Hilangkan penghalang yang dapat merampok kebanggan karyawan atas keahliannya. 13. Giatkan program pendidikan dan self-improvement.
14. Buatlah hansformasi pekerjaan setiap orang dan siapkan setiap orang untuk mengerjakannya.
Demingt Seven Deadly Diseases Deming's Seven Deadly Diseases ini merupakan ringkasan dari pandangan Deming terhadap faktor-faKor yang dapat merintangi transformsi menuju kemajuan bisnis berkualitas tingkat dunia. Ketujuh faKor tersebut yaitu: 1, Kurangrrya keajegan tujuan untuk merencanakan produk dan jasa yang memiliki pasar yang cukup untuk dapat mempeftahankan perusahaan dalam bisnis dan menyediakan lapangan kerja.
2.
3.
4. 5.
Penekanan pada laba jangka pendek; pemikiran jangka pendek yang didorong oleh ketakutan akan usaha-usaha
pengambilalihan dan tekanan dari bankir dan pemilik saham untuk menghgasilkan dividen. Sistem pemeriksaan personal bagi para manajer dan
manajemen berdasarkan sasaran tanpa menyediakan metode-metode atau sumber daya untuk mencapai sasaran tersebut. Evaluasi prestasi, merit ratings, dan penilaian tahunan merupakan bagian dari penyakit ini. Job hopping oleh para manajer. Hanya menggunalon data dan informasi yang tampak dalam pengambilan keputusan, hanya memberikan sedikit pertimbangan atau bahkan tidak sama sekali
terhadap apa yang tidak diketahui atau tidak dapat diketahui.
6. Biaya medis yang terlalu berlebihan. 7. Biaya hutang yang berlebihan, yang dikarenakan
para pengacara yang bekerja berdasarkan tariff kontingensi.
Joseph M. Juran Juran yang memiliki 2 gelar kesarjanaan (teknik dan hukum) ini merupakan pendiri dari Juran Institute,Inc. Di wilton, connecticut. Institute ini bergerak datam bidang pelatihan, penelitian, dan konsultasi manajemen kualitas.
Juran mendefinisikan kualitas sebagai cocoly'
sesuai
untuk digunalcan (fitness for use), yang mengandung pengertian bahwa suatu produk atau jasa harus dapat memenuhi apa yang
diharapkan oleh para pemakainya. pengertian cocok untuk digunakan ini mengandung 5 dimensi uhma, yaitu kuaritas desain, kualitas kesesuaian, ketersediaan, keamanan, dan field use.
Juran pernah mendapat penghargaan dari Kaisar Jeparp berupa medali order of the
sadd rrasure a|r,s usahanya dalam
mengembangkan kualitas diu Jepang dan membina pesahabatan antara Jepang dan Amerika serikat. Kontribusi Juran yang paling terkenal antara lain Juran's Three basic steps to progress, Juran,s Ten Steps to Quality Improvement, The pareto principle, dan The
Juran Trilogy. Selain itu Juran juga mengembangkan konsep Managing Business process euality, yang merupakan suatu teknik unfuk melakanakan penyempurnaan kualitas se@ra fungsional silang ( co rss- fu n ctiona l). Juran's Three Steps to progress Menurut Juran, tiga langloh dasar ini merupakan langkah
yang harus diambil perusahaan bila mereka ingin mencapai kualitas tingkat dunia. Juran juga yakin bahwa ada titik 78
Widya Sari, Vol. 16, No. 2, Mei 20L4:73-89
diminishing return dalam hubungan antara kualitas dan daya saing. Ketiga langkah tersebut terldiri dari: Mencapai perbaikan terstruKur atas dasar kesinambung-
1.
an yang dikombinasikan dengan dedikasi dan keadaan yang mendesak.
2. 3.
Mengadakan program pelatihan secara luas. Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.
Juran's Ten Steps to Quality Improvement
Sepuluh langkah untuk memperbaiki kualitas menurut Juran meliputi:
1. Membentuk kesadaran terhadap
2. 3. 4. 5.
kebutuhan akan
perbaikan dan peluang untuk melakukan perbaikan. Menetapkan tujuan perbaikan.
Mengorganisasikan untuk mencapai tuiuan yang telah ditetapkan. Menyediakan pelatihan.
Melakanakan proyek-proyek yang ditujukan untuk pemecahan masalah, Melaporlon perkembangan.
6. 7. Memberikan penghargaan. 8. Mengkomunikasi hasil-hasil. 9. Menyimpan dan mempertahankan
hasilyang dicapai.
10. Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam system regular perusahaan. The Pareto Principle
Juran menerapkan prinsip yang dikemukakan oleh Vilfredo Pareto ke dalam manajemen. Prinsip ini kadang kala disebut pula kaldah 80120, yang bunyinya"S0% of the touble @m6 front 20% of the problem{. Menurut prinsip ini, organisasi harus memusatkan energinya pada penyesihan sumber masalah yang sedlklt tetapl vltal (Wbl few sources) yang menyebabkan 79
sebagian besar masalah. Baik Juran maupun Deming yakin bahwa system yang dikendarikan oteh manajemen merupakan system dimana sebagian besar masatah terjadi. The Juran Trilogy
The Juran Trilogy merupakan ringkasan dari tiga fungsi manajerial yang utama. pandangan Juran terhadap fungsFfungsi ini dijelaskan sebagai berikut: Perencanaan Kualibs. perencanaan kualitas meliputi pe_ ngembangan produk, system, dan proses yang dibufuhkan untuk
memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. langkah-langkah yang dibutuhkan untuk itu ialah: Menentukan siapa yang menjadi petangan. Mengidentifilosi kebutuhan para pelanggan.
1. 2. 3. Mengembangkan produk dengan keistimewaan yang
4. 5.
dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. Mengembangkan system dan proses yang memungkinkan organisasi untuk menghsilkan keistimewaan tersebut. Menyebarkan renctna kepada levet operasional.
Pengendalian leah'tas. pengendalian kualitas meliputi langkahlangkah berikut:
1. Menilai kinerja kualitas aktual. 2. Membandingkan kinerj dengan tujuan. 3. Bertindak berdasarkan perbedaan antara kinerja dan tujuan. Perbaikan Kualitas. perbaikan kualitas harus dilakukan secara ongoing dan terus-menerus. Langakh-langkah yang dapat dilakukan adalah:
1. Mengembanglen
2.
infrastruktur yang diperlukan untuk
melakukan perbaikan kualitas setiap tahun.
Mengidentifikasi bagian-bagian yang membutuhkan perbaikan dan melakukan proyek pertailon. 80
Widya Sari, Vol. 16, No. 2, Mei 20L4:73-89
3.
Membentuk suatu Um-tim tersebut apa yang mereka butuhkan agar dapat mendiagnosis masalah guna menentu-
kan sumber penyebab utama, memberikan solusi, dan melakukan pengendalian yang akan memperGhankan keuntungan yang diperoleh.
Philip B. Crosby Crosby terkenal dengan anjuran manajemen zem de@ pencegahan, yang menentang tingkat kualitas yang dapat dan diterima secara statistik (aeptable guality level).Ia juga dikenal dengan Quality Vaccine dan Crosby's Foruteen Steps to Quality Improvement.
Pandangan-pandangan Crosby dirangkumkan dalam ringkasan yang ia sebut sebagai Dalildalil manajemen Kualitas.
Dalildalil
in
dikemukakan
untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan pokok berikut: 1. Apa yang dimakud dengan kualitas?
2. 3. 4.
Sistem seperti apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kualitas? Standar kinerja bagaimana yang harus digunakan? Sistern pengukuran seperti apa yan dibutuhkan?
Dalil pertama: Definisi kualihas adalah sama dengan persyaratan Dulu kualibs diterjemahkan sebagai tingkat kebagusan atau kebaikan (gooddnus). Definis ini memiliki kelemahan, yaitu tidak menerangkan secara spesifik bailVbagus itu bagaimana. Misalnya Shandy menginginkan sepeda motor yang bagus. Ini sangatlah subjektif. Bagus itu seperti apa. Apakah kriterianya? Bagaimana kecepatannya? Modelnya yang sportiP Hemat BBM? Suku cadang yang mudah didapat? Yang tidak cepat rusak? Semuanya initidak jelas?
Definlsi kualitas menurut Crosbry adalah memenuhi atau sama dengan persyaratannya (conformane to rquiremenB). 81
Meleset sedikit saja dari persyaratannya, maka semua produk
atau jasa dikatakan tidak berkualitas. persyaratan itu dapat berubah sesuai dengan keinginan pelanggan, kebutuhan organisasi, pemasok dan sumber, pemerintah, teknologi, serta pasar atau persaingan.
Dalil kedua: sistem kualitas adalah pencegahan: pada masa lalu sistem kualitas adalah penilaian (appraisal). Misalnya dipabrik TV, pada akhir proses dinyatakan apakah W yang dihasilkan tergolong buruk atau bagus. penilaian akhir ini hanya menyatakan bahwa apabila baik maka akan diserahkan kepada distributor, sedangkan bila buruk akan disingkirkan. penitaian sepefti ini tidak menyelesaiakan masalah, karena yang buruk akan selalu ada. Mengapa tidak dilakuak pencegahan sejak awal sehingga outputnya dijamin bagus serta hemat biaya dan waktu. Dalam hal ini dikenal the law of tens. Makudnya, bila kita menemukan suatu kesalahan di awal proses kedua, maka biayanya menjdi r0 rupiah. Diketemukan di proses berikutnya lagi biayanya menjadi r00 rupiah. Jadi sistem kualitas menurut Crosby merupakan pencegahan. Dalam suatu proses pasti ada input dan output. Di dalam proses kerja internal sendiri ada 4 kendali input dimana proses pencegahan dapat dilakukan, yaitu: Fasilitas dan perlengkapan.
1. 2. PelaUhan dan pengetahuan. 3. Prosedur, @oman/ manual operasi standar, dan pedo.
4.
man standar kualihs, Standar kinerja/ prestasi.
Dalil ketiga: kerusakan nol (zero defect) merupakan standar kinerja yang harus digunakan. Konsep yang berlaku di masa lalu, yaitu konsep yang mendekati (clore enough), misalnya efisiensi mesin mendekati 95 82
Widya Sari, Vol. 16, No. 2, Mei 2014273-89
pemen.Tetapicoba dihltung berapa besarnya inefisiensi 5 persen dikalikan penJualan. Bila diukur dalam rupiah maka baru disadari
besar sekali nilainya. Orang sering terjebak dengan nilai presentase, sehingga Crosby mengajukan konsep kerusakan nol
yang menurutnya dapat tercapai bila perusahaan melakukan sesuatu secara bener semenjak pertama kali dan setiap kali.
Dalil keempat: ukuran kualitas adalah price
of
non
conformance
Kualitas harus merupakan sesuatu yang dapat diukur. Biaya untuk menghasilkan kualitas juga harus terukur. Menurut Crosby, biaya mutu merupakan penjumlahan antara Prie of non @nformane dan pn@ of @nformane.
Pnin of non @nformanc{PONc) adalah biaya
yang
dikeluarkan bila tugas dilakukan karena melakukan kesalahan. Contohnya ketika terjadi salah kirim kertas ke Jakarta ke Jogjakarta. Pelanggan meminta kertas CD tetapi dikirim kertas HVS. Misalnya tidak ada yang mau menerima kertas HVS, maka biaya angkut Jakarta-Jogjakafta, sewa gudang, biaya administrasi, biaya lain serta kemungkinan kerugian penjualan
ditanggung oleh produsen. Dengan konsep zera defect, diharapkan PONC initidak ada sehingga dapat menurunkan biaya kualitas.
Prie of
Conformanre (POC) adalah biaya yang
dikeluarkan bila tugas dilakukan secara benar semenjak pertama kalinya. Untuk keperluan ini dibutuhkan konfirmasi persyaratan
dari para pelanggan. Sebelum pengiriman, DO-nya diperiksa apakah benar yang dikirim kertas CD? Truknya juga diperiksa, apa betul yang dimuat kertas CD? Ekspedisi dicek, apa betul truk menuju ke Jogfialorta? Dari semua langloh berapa biayanya. Kesemuanya merupakan POC. Dalam praktik seharFhari POC
mencakup biaya pelatihan dan pendidikan kuatitias, inspeki dan kalibrasi. Crosby's Quality Vaccine
Crosby's Quality Vaccine terdiri atas
tiga unsur, yaitu Determinasi (Detennination), pendidikan (Education), dan Pelaksanaan (rmplementatbn). Determinasi adalah suatu sikap dari manajemen untuk tidak menerima proses, produk atau jasa yang tidak memenuhi persyaratan, seperti reju{, scrap,lead delivey, wrong shipment, dan lain-lain.
Menurut Crosby, setiap perusahaan harus divaksinasi agar memiliki antibodi untuk melawan ketidaksesuaian terhadap persyaratan (non-confronmancu). Ketidaksesuaan ini merupakan
sebab, sehingga harus dicegah dan dihitangkan.
Dalam
menyiapkan vaksinasi, suatu perusahaan perlu membuat lima unsur, yaitu:
1.
Integritas CEO (Cheif Ersutiue Office) harus dapat menjamin bahwa pelanggan menerima apa yang telah dijanjikan,seperti kualitas produly'jasa, kualitas penyampaian, keamanan dan
lain-lain. COO (Chief Oprating Officel) harus memiliki pemikiran bahwa kualitas di atas segala-galanya.
2.
Sistem
Sistem adalah serangkaian prosedur dan kegiatan individu di dalam tim untuk menjamin kualitas. Untuk itu diperlukan pendidikan kualitas yang merupakan proses untuk membantu karyawan agar memiliki bahasa yang sama dalam
kualitas
dan mengerti peran mereka dalam upaya
peningkatan kualitas.
84
Widya Sari, Vol. 16, No. 2, Mei 20t4:73-89
3.
Komunikasi
Setelah memiliki bahasa yang sama, male komunikasi akan lebih mudah terjalin. Komunikasi disini adalah proses mengirim dan menerima informasi mengenai
kualitas dan mendukung peningkatan kualitas.
Semua
informasi mengenai usaha peninglotan kualitas disampaikan kepada seluruh karyawan.
4.
Operasi
Operasi dalam kegiatan sehari-hari yang dilakukan
oryanisasi untuk menjaga agar tetap berfungsi. Hal ini dilaksanakan dengan mendidika pemasok
agar
mengirim sesuai dengan persyaratan. Selain itu
rpoduk dan jasa prosedur, prcduk dan sistem dikualiftkasi dan dibuKikan sebelum pelaksanaan dan diuii secara terus-menerus.
5.
Kebijakan
Dibutuhkan pula adanya pernyataan dan pengarahan dari manajemen yang memperjelas dimana mereka berdiri dan menenhrkan sikap tentang kualitas. Kebijakan harus jelas dan tidak ragu-rrirgu. Corsby's Fourteen Steps to Quality Improvement
Empat belas langkah untuk perbaikan kualitas menurut Crosby terdiri dari:
1.
Menjelaskan bahwa manajemen bertekad meningkatkan kualitas untuk jangka panjang.
2, 3.
Mernbentuktim kualitas antar departenren. Mengindetifikasi sumber terjadinya masalah saat ini dan masalah potensial.
4.
Menilai blaya kualitas dan menjelaslon bagaimana biaya itu digunakan sebagai alat manajemen.
5.
Meninglotkan kesadaran akan koalitas dan komitmen pribadi pada semua karyawan.
6. 7. 8. 9.
Melakukan tindakan dengan segera untuk memperbaiki masalah-masalah yang telah diidentifikasi. Mengadakan prcgram zero defects.
Melatih para penyelia untuk bertanggung jawab dalamprogram kualitas tersebut. mengadakan Zero Defects Day untuk meyakinkan seluruh karywan agar sadar akan adanya arah baru.
10. Mendorng individu dan tim untuk membentuk tujuan perbaikan pribadi dan tim. 11. Mendorong para karyawan untuk mengungkapkan kepada manajemen apa hambatan-hambatan yang mereka hadapi dalam upaya mencapaitujuan kualitas. 12. Mengakuil menerima para karyawan yang berpartisipasi.
13. Membentuk Dewan kualitas untuk mengembangkan komunikasi secara terus-menerus.
14. Mengulangi setiap tahap tersebut, karena perbaikan kualitas dalah proses yang tidak pernah berakhir. Pada bagian diatas telah diuraikan beberapa pemikiran
dari tiga pakar kualitas. Ada sejumlah kesamaan yang dikemukakan oleh ketiga pakar tersebut, yaitu:
1. Inspeksi bukanlah jawaban atau kunci
2.
untuk melakanakan perbaikan kualitas. Ketelibtan dan kepemimpinan manajemen puncak sangat penting dan esensial dalam menciptakan komitmen dan
3.
budaya kuall[as. Program kualitas membutuhkan usaha dariseluruh/ pihak
dalam organisasi dan merupakan komitmen jangka panjang. Untuk itu dibutuhkan pula pendidikan dan pelatihan.
4.
Kualitas merupakan faktor primer, sementara rchduting merupakan fakto,r sekunder.
Widya Sari, Vol. 16, No. 2, Mei 2014: 73-89
PERBAilDIITGAN Petfundingan Pandanga n Alan Kuah'bs Deming
Juran
9ratu tingkat
1.
Kemampuan untuk digunakan
dapat diprcdiki dari keseragaman dan pada biaya yang rendah dan sesuai dengan pasar Bertanggung jawab 94Yo atas masalah kualitas
persyaratan.
Kurang dari 2096 masalah kualitas karena kinerja
jawab untuk
Menghindari kampanye unhk
(zsodeffi).
Tingkat
Kualitas memiliki
tanggung
baqEk'skala',
jawab
sehingga perlu digunakan statistik
mdakukan
untuk rnengnrkur
sempuma
manajemen senior
S€suai dengan
(Fittxottre)
keterganfungan
2.
Cro6by
Bertanggung kualitas
Kerusakan nol
pekerjaan yang
prestasi pada semua bidang; kensakan nol sangat penung
3.
Standar
prcsta$/moti vasi
4.
Pendekatan
umum
5.
Stuktur
Mengurangi keanekaragaman dengan berbaikan berkesinambungan dan menghentikan inspeksi massa
Pendekatan manajemen umum terhadap kualitas, khuzusnya unsur manusia
Pencegahan, bukanlah inspeksi.
14 butir untuk manajemen
10 langkah perbaikan kualitas
14 langkah perbaikan kualitas
Menolak tingkat kualitas yang
Metode statistik
Merekomendasi
untuk
SPC akan
pengendalian khusus harus dlgunakan
memperingatkan bahwa SPC dapat mengakibatkan Total Driven
tetapi
dapat diterima secara staustik
Approadr
6.
Pengendallan
Secara terus-
Pendekatan
NtrlsFS
menerus
kelomrnk
87
Suahr proses, bukanlah satu
Kualitas Versi Deming, Juran, dan Crosby (Umbu statistk
mengurangi penyimpangan; menghilangkan tujuan tanpa
(statistic proses
aontrol)
I)
proyek-proyek; menetapkan
program, hJjuan perbaikan.
hrjuan
mebde Basis
Partisipasi
Perbaikan.
loryawan dalam
Fendekatan tim dan gugus kendali muhr
pengambilan kepufusan dan memecahkan kendala antar departemen
8.
Kerja sama
Iidak ada opumum
tim
perbaikan terusmenerus
Biaya Kualitas
Inspeksi terlalu
terlambaf menggunakan
Kelompok perbaikan kualitas dan Dewan l(ualitas
Mof
qnfiryisNt fre,l*Mpat
twtcomfumane,
suatu optimum
QmWb
Msalah pembelian men:pakan hal
Nyatakan persyaratan; pemasok adalah perluasan.
tingkat kuatitas yang dapat diterima
yang rumit
10. Pembelian dan barang yang diterima
lidak, kitiloldari
Ya, akan tetapi
11, Penilaian pemasok
ya
free.
sehingga diperlukan survey formal
kebanyakan sistem
membantr pemasok memperbaiki Tidak, dapat diabaikan untuk
meningkatlon daya saing 12. Hanya sahr Sourcing of suoolv
DAFTAR PUSTAKA Crosby, P.B, (1986), euality is Free, The Art Of making euality Certain, New
yor(
-McGraw-Hill Book Co
Deming W.Edwards, (1986), Out Of The Crisis, Cambridge University
Press
88
Widp Sari, Vol. 16, No. 2, Mei 20L4273-89 Juran M. Jomph (1989), Juran on Quality By Design, New York, McMillan Company
Oakland, J.S. (1989), Tobt Quatity lilanagantent. London: Heinemann professional Publishing Ltd,
89
