Sprint 2009 – 2010 Peer- / Expertreviews
Sprint 2009 – 2010 Peer- / Expertreviews
Tussenrapportage 2009 Den Haag, december 2009
Lange Voorhout 20 Postbus 556 2501 CN Den Haag T (070) 311 97 11 F (070) 311 97 10
[email protected] www.platformbetatechniek.nl
Colofon Uitgave Platform Bèta Techniek Lange Voorhout 20, 2514 EE Den Haag Postbus 556, 2501 CN Den Haag (070) 311 91 11
[email protected] www.platformbetatechniek.nl
Tekst Expertcommissie Sprint
Redactie Leonie Blom
Vormgeving Ambitions ’s-Hertogenbosch
Druk Henk Grafimedia
Den Haag, december 2009
De PDF van dit rapport is te downloaden via www.sprintprogramma.nl
Auteursrechten voorbehouden. Gebruik van de inhoud van deze publicatie is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.
Voorwoord Voor u ligt de tussenrapportage 2009 van de Expertcommissie Sprint. In deze rapportage doet de commissie verslag van haar bevindingen tijdens de reviews die in 2009 tijdens de verduurzamingsfase Sprint (2009-2010) hebben plaatsgevonden. Op basis van de terugkoppelingsgesprekken die door het Platform Bèta Techniek met alle instellingen zijn gehouden naar aanleiding van de monitor- en auditronde 2008 en de evaluatie door Actis Advies van de monitor- en audit Sprint, is gekozen voor een nieuwe invulling van het monitor- en auditproces Sprint voor de verduurzamingsfase Sprint 2009-2010. Een invulling die een beter onderscheid maakt tussen de leer- en verantwoordingsfunctie van de monitor en audit, die aansluit bij de doelen van de instellingen, die de vragen die binnen de instellingen leven voorop zet, maatwerk levert, en die duurzaamheid nastreeft. Het nieuwe monitor- en auditproces wordt ingepast in de eigen kwaliteitscyclus van de instelling, en kan aangesloten worden op de eigen managementafspraken en beleidsdoelstellingen, jaarplannen en accreditatieprocessen. Op deze manier biedt het monitor- en auditproces een toegevoegde waarde voor de instelling in plaats van een extra last. Het afgelopen jaar hebben alle Sprintinstellingen geparticipeerd in reviews. Op basis van de prestatieafspraken die instellingen met het Platform hebben gemaakt voor de verduurzamingsfase Sprint, heeft de instelling innovatievragen opgesteld. Samen met peers en/of experts heeft de instelling gezocht naar oplossingen voor de voorliggende innovatievragen. Op basis van de reviews hebben de instellingen actiepuntenlijsten opgesteld, waarvan de voortgang begin 2010 met het Platform wordt besproken. In 2010 vinden wederom reviews plaats ter ondersteuning van het realiseren van de prestatieafspraken die zijn gemaakt. Tijdens de reviews was steeds minimaal één lid van de Expertcommissie Sprint aanwezig en daarnaast participeerden actief terzake deskundige (externe) experts. De leden van de Expertcommissie zijn enthousiast over de gekozen methodiek. Zij hebben eveneens de indruk dat het nieuw gehanteerde systeem ook bij de instellingen is aangeslagen. In deze tussenrapportage doet de Expertcommissie aanbevelingen voor het aanscherpen van de methodiek, zodat zij in haar eindrapportage in 2010 de instellingen en het Platform van meer inhoudelijke adviezen kan voorzien voor de periode na 2010.
Taede Sminia, voorzitter Expertcommissie Sprint
3
Colofon Uitgave Platform Bèta Techniek Lange Voorhout 20, 2514 EE Den Haag Postbus 556, 2501 CN Den Haag (070) 311 91 11
[email protected] www.platformbetatechniek.nl
Tekst Expertcommissie Sprint
Redactie Leonie Blom
Vormgeving Ambitions ’s-Hertogenbosch
Druk Henk Grafimedia
Den Haag, december 2009
De PDF van dit rapport is te downloaden via www.sprintprogramma.nl
Auteursrechten voorbehouden. Gebruik van de inhoud van deze publicatie is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.
Inhoudsopgave
1 Review: achtergrond en doelstellingen
1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3
Inleiding Achtergrond Doel en uitgangspunten van de reviews Eigenaarschap bij de instelling Meer focus op het ‘hoe’ van de innovatie Het verbinden van de verschillende actorenniveaus in de instellingen
9 9 10 10 11 11 11
2 Reviews: opzet en fasering
2.1 2.2
Vier fasen Algemeen
13 13 14
3 Expertcommissie, expertpool en facilitators
3.1 3.2 3.3
Expertcommissie Expertpool Facilitator
15 15 15 15
4 Inhoud: prestatieafspraken en innovatiethema’s
4.1 Prestatieafspraken 4.2 Innovatiethema’s 4.2.1 Innovatiethema’s tijdens reviews
17 17 17 18
5 Proces: de reviews in uitvoering
5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.2 5.2.1 5.2.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4
De kwaliteit van de voorbereiding Aangeleverde informatie Thema’s en vragen Uitnodigen en voorbereiden aanwezigen van de instelling Voorbereiden experts Setting Locatie Aanwezigen De programma’s en werkvormen Programma’s Werkvormen De expertpool
21 21 21 21 21 22 22 22 22 22 22 23 23
5
5.5 De expertcommissie 5.5.1 Gebruik expertise 5.6 Komen tot actiepunten 5.7 Lerende houding
24 24 25 25
27
6 Het instrument
6.1 6.2
7 Overwegingen, conclusies en aanbevelingen
7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.3
6
Doel en uitgangspunten Reflecties
Instrument Overwegingen en conclusies Aanbevelingen Proces Voorbereiding Overwegingen en conclusies Aanbevelingen Programma, werkvorm en aanwezigen Overwegingen en conclusies Aanbevelingen Expertcommissie en expertpool Overwegingen en conclusies Aanbevelingen Komen tot actiepunten Overwegingen en conclusies Aanbevelingen Lerende houding Overwegingen en conclusies Aanbevelingen Inhoud Overwegingen en conclusies Aanbevelingen
Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8 Bijlage 9
Prestatieafspraken Overzicht rubricering innovatiethema’s Fase 2 Bepalen innovatiethema’s Concretiseren innovatiethema’s (Fase 3) Scoring innovatiethema’s Fase 2 en 3 Format reflectieverslag Overzicht ingezette experts Enkele voorbeelden aanwezigen Voorbeeld verslag voorbereidend gesprek
27 27
29 29 29 29 29 29 29 29 30 30 30 30 30 31 31 31 31 31 31 32 32 32 32
33 35 37 39 41 43 45 47 49
7
8
1 Review: achtergrond en doelstellingen 1.1 Inleiding Het Platform Bèta Techniek heeft van de overheid de opdracht gekregen om te zorgen voor voldoende en kwalitatief goed opgeleide bèta’s en technici. De doelstelling is in het Deltaplan Bèta/techniek 2004 als volgt geformuleerd:
“In 2010 15% meer uitstroom van studenten uit het bètatechnisch hoger onderwijs (ten opzichte van 2000) en een betere benutting van bestaand talent in bedrijven en onderzoeksinstellingen.” Sprint Programma Het Sprint Programma richt zich sinds 2004 op het verhogen van de instroom, doorstroom en uitstroom van studenten in hoger bètatechnisch onderwijs. Alle universiteiten en de zeventien hogescholen met bètatechnische opleidingen participeren in het programma. Zij formuleren hun eigen ambities en aanpak om de doelstelling van 15%-groei te bereiken, en worden daarin gestimuleerd door het Platform Bèta Techniek, met expertise en financiële middelen. De tussendoelstelling voor 2007 van 15% extra instroom in het hoger bètatechnisch onderwijs (ten opzichte van 2000) is inmiddels behaald. Een instroomgroei van 16,2% werd in 2008 gerealiseerd. De periode 2009-2010 staat in het teken van verduurzaming. De ontwikkelde aanpak en het geboekte succes dienen ook na 2010 te worden voortgezet, versterkt en uitgebreid. Het Sprint Programma zal deze twee laatste jaren dan ook inzetten om verduurzaming bij instellingen te stimuleren. Het Platform Bèta Techniek heeft hiertoe met elke instelling prestatieafspraken op maat gemaakt. Deze zijn door de instelling zelf bepaald, in overleg met het Platform, uitgaande van de ambities van de instellingen en rekening houdend met de behaalde successen in de afgelopen jaren. Verantwoording van de instelling aan het Platform over de ingezette en in te zetten financiële middelen vindt plaats met de focus op deze afspraken. Met andere woorden: het behalen van deze prestatieafspraken is bepalend voor het ontvangen van de financiële stimuleringspremies. Expert- en peerreviews Het stimuleren van verduurzaming vindt in 2009 en 2010 plaats door expert- en peerreviews. Deze reviews betreffen bijeenkomsten waarin de participerende instellingen hun onderwijsinnovaties kunnen versterken door op enkele thema’s innovatievragen centraal te stellen. In aanwezigheid van personen van relevante onderdelen van de instelling en van externe deskundigen zijn deze thema’s en vragen behandeld. Alle participerende instellingen hebben in de periode van mei tot en met november 2009 een dergelijke review georganiseerd; hierbij werden zij ondersteund door Actis Advies. Dit heeft per instelling geleid tot een concrete actielijst waarmee instellingen in 2009 en 2010 aan de slag gaan. Tussenrapportage In deze tussenrapportage wordt teruggeblikt op het proces van de totstandkoming en uitvoering van de reviews die hebben plaatsgevonden in 2009. Allereerst wordt de achtergrond van de reviews kort geschetst. Vervolgens wordt ingegaan op de opzet van de reviews, en worden de taken en rollen van de expertcommissie en de expertpool beschreven. Het belangrijkste onderdeel van de rapportage betreft de inhoud en het proces van de reviews, en het instrument zelf. Per uitgevoerde fase is uiteengezet hoe deze is verlopen en wat de belangrijkste uitkomsten zijn geweest. In het laatste hoofdstuk wordt weergegeven welke overwegingen, conclusies en aanbevelingen de expertcommissie hieraan verbindt. De aanbevelingen vormen een reflectie van de reviews van 2009 en geven daarmee ook waardevolle informatie voor de organisatie en opzet van de reviews in 2010.
9
Dit rapport is een generiek rapport en gaat niet in op specifieke instellingen. Dit rapport wordt door het Platform Bèta Techniek (verder genoemd het Platform) gebruikt als externe verantwoording aan zijn opdrachtgevers, de ministeries van OCW en EZ. Het dient tevens als terugkoppeling naar de instellingen, de experts en het Platform om zicht te krijgen op de innovatievragen en -thema’s die ho-breed leven. Het Platform zal dit rapport tenslotte ook gebruiken om het beleid zonodig hierop aan te passen.
1.2 Achtergrond Tijdens de terugkoppelingsgesprekken die begin 2009 zijn gehouden met alle Sprintinstellingen is gesproken over de monitor en audit en de ervaringen van de instellingen hiermee. Hieruit kwam een gemengd beeld naar voren. De deskundigheid van de auditcommissie en hun rol als critical friend werden als positief ervaren. Daarnaast heeft de audit de instellingen geholpen bij het creëren van een overall beeld van de activiteiten op het gebied van het vergroten van de in-, door- en uitstroom in bètatechnisch hoger onderwijs. Hiernaast gaf het auditrapport vaak aanleiding om daadwerkelijk stappen te zetten op dossiers. Maar er was ook kritiek: het monitor- en auditproces werd gezien als iets dat ‘moet’ van het Platform. Ook werd aangegeven dat het te weinig toegevoegde waarde opleverde voor de instelling gezien de (administratieve) last die het vergt. Daarnaast werden als minder positief de ‘stokpaardjes’ van de auditcommissies genoemd; sommige onderwerpen werden in de beleving van de instellingen vaak door hen benoemd en herhaald. Verder werd aangegeven dat de functie van de auditcommissie van critical friend niet (goed) verenigbaar is met de verantwoordingsfunctie die de audit het afgelopen jaar heeft gekregen: de audit was medebepalend voor het ontvangen van de stimuleringspremie van het Platform door de instelling. Dit beeld is ook naar voren gekomen uit een door Actis Advies gehouden extern onderzoek onder Sprintcontactpersonen en -bestuurders. In dit onderzoek werden de reflectiefunctie en de spiegel die wordt voorgehouden door experts als sterke punten van het monitor- en auditproces genoemd. Zwakke punten waren voornamelijk: • de uitwerking van de gekozen methodiek van de monitor (het Sprintkompas) werd niet als optimaal ervaren; • de professionaliseringsfunctie was onvoldoende ontwikkeld: vaak werd met het College van Bestuur, de directie en Sprintcontactpersoon wel besproken welke thema’s of onderdelen van de strategie verbetering of intensivering behoefden, maar kwam minder duidelijk naar voren hoe instellingen dit kunnen aanpakken; • er was onvoldoende uitwisseling van good practices; • er was te weinig focus op het leren van elkaar binnen instellingen (waaronder ook tussen verschillende lagen en onderdelen) en tussen de instellingen; • er was onvoldoende aansluiting bij de specifieke behoefte en situatie van de instelling en mede daardoor te weinig draagvlak en eigenaarschap bij de instelling. Voor het Platform zijn deze uitkomsten voldoende reden geweest om de invulling van het monitor- en auditproces grondig aan te passen. Actis Advies is door het Platform gevraagd deze gewenste vernieuwing op te zetten en uit te voeren. Voortbouwend op de succesvolle onderdelen van de monitor en audit en rekening houdend met verbetering van de zwakkere aspecten is het reviewinstrument ontwikkeld. Dit instrument wordt ingezet ter ondersteuning van de onderwijsinnovatie van de instellingen en is tevens gericht op verduurzaming van de aanpak en de behaalde successen na 2010.
1.3 Doel en uitgangspunten van de reviews Bij de doorontwikkeling van de monitor en audit hebben drie aandachtspunten de opzet van de reviews voor het Sprint Programma bepaald: 1. eigenaarschap bij de instellingen; 2. meer focus op het ‘hoe’ van de innovatie; 3. het verbinden van de verschillende actoren en de niveaus waarin zij opereren in de instellingen.
10
1.3.1 Eigenaarschap bij de instelling Het Platform beoogt de resultaten van de programma’s te verduurzamen. Dat wil zeggen: een blijvende groei van de uitstroom uit hoger bètatechnisch onderwijs en instellingen die de innovatie blijven inzetten, doorontwikkelen en daarvoor voortdurend leren van de eigen ervaringen en good practices van anderen. Om met name het laatste te bereiken zal in de doorontwikkeling van de monitor en audit, en dan met name in de ‘leerfunctie’ meer nadruk gelegd moeten worden op eigenaarschap van de instelling. Een leerinstrument zoals expert- en peerreviews moet ‘van de instelling’ zijn en dus: - inspelen op de specifieke situatie en aanpak van de instelling; - gericht op de innovatiebehoefte van de instelling; - veilig zijn: uitkomsten blijven van en bij de instelling. 1.3.2 Meer focus op het ‘hoe’ van de innovatie In het verantwoordingsgedeelte van de door het Platform gehanteerde strategie in het Sprint Programma zal de aandacht voor het ‘wat’ centraal komen te staan (bijvoorbeeld 15% meer instroom, verhoging van de doorstroom, intensivering van netwerken). In de reviews komt in de ‘leerfunctie’ – het ‘hoe’ – centraal te staan. Vaak weet men wat men wil bereiken, maar niet hoe. Good practices worden onvoldoende gedeeld, en intern is te weinig uitwisseling tussen verschillende opleidingen, projecten, stafafdelingen, etc. Zo blijft vaak onduidelijk wat nu precies moet gebeuren, op welke manier en door wie, en op welke wijze het verbinden van de vele initiatieven en projecten een versterkende werking kan hebben. Instellingen hebben hiertoe input van buitenaf nodig, van peers en externe experts die mee kunnen denken, concrete voorbeelden en tips kunnen geven of een spiegel kunnen voorhouden op het beleid en de activiteiten die nu worden uitgevoerd. 1.3.3 Het verbinden van de verschillende actorenniveaus in de instellingen De interne focusgroepsgesprekken in de oude monitor en audit (een methodiek ontwikkeld door het Platform en gebruikt van 2004 tot en met 2008) leverden reeds een eerste georganiseerd contact op tussen verschillende actoren-niveaus: management/bestuur, faculteits/instituutsleiding, opleidingsmanagers, docenten en staf. Door met een ander doel en in een andere samenstelling, met afstand van de dagelijkse praktijk, gezamenlijk het gesprek aan te gaan over de huidige innovaties en prestaties, komt men tot meer gedragen doelstellingen, kennisuitwisseling, betere samenwerking en nieuwe ideeën. Met name docenten zijn nog weinig betrokken bij het programma en de bijbehorende doelstellingen. En dit terwijl zij toch degenen zijn die het moeten doen. Docenten hebben immers directe invloed op de keuzes en prestaties van studenten. Ook kunnen zij van onderop ideeën, kennis en kunde inbrengen die stimulerend werken in het behalen van die doelstellingen. Door externe experts/peers aan een focusgroepsetting toe te voegen kan hier verdieping worden gecreëerd met nieuwe input en andersoortige vragen en tips dan de instelling zelf kan opbrengen. De opzet en verschillende fasen van de reviews zijn beschreven in hoofdstuk 2.
11
12
2 Reviews: opzet en fasering 2.1 Vier fasen De reviews kennen de volgende fasering: Fase 1: maken prestatieafspraken De eerste fase omvat het maken van de prestatieafspraken met het Platform. Prestatieafspraken betreffen afspraken over te behalen prestaties door de instelling op een bepaald thema. De volgende drie thema’s zijn door het Platform bepaald: verhoging van de instroom, vermindering van de uitval en intensivering van netwerken. Prestatieafspraken op deze thema’s zijn bijvoorbeeld 5% groei in de instroom van de technische opleidingen, 8% minder uitval in het eerste jaar van de bètaopleidingen of 10% groei in convenanten met havo/vwo-scholen. De prestatieafspraken geven geen volledig overzicht van wat de instellingen in het kader van het Sprint Programma ontwikkelen en uitvoeren, maar geven weer op welke onderdelen zij verantwoording voor de behaalde prestaties zullen gaan afleggen aan het Platform. Voor de periode van 2009 en 2010 hebben de instellingen in overleg met het Platform op deze wijze zeven of acht prestatieafspraken bepaald. Deze prestatieafspraken zijn vastgelegd in een contract dat door beide partijen is ondertekend. Het betreft dus hun eigen ambities in het kader van het Sprint Programma, rekening houdend met de eigen aanpak en behaalde successen in de afgelopen jaren. Dit zorgt ervoor dat het eigenaarschap van de review vanaf het begin van het proces bij de instellingen ligt. Fase 2: bepalen innovatiethema’s Wanneer de prestatieafspraken zijn gemaakt - waarmee het ‘wat’ van de inzet en strategie voor de periode 20092010 vastligt - komt de focus op het ‘hoe’ te liggen. Om de prestatieafspraken te behalen is op sommige thema’s versterkte inzet of verbetering van de aanpak nodig. En soms is het de instelling nog onvoldoende duidelijk hoe zij dit kunnen doen. Instellingen kunnen zo drie tot vier ‘innovatiethema’s’ benoemen: thema’s waarop zij van externe experts of andere instellingen extra kennis en kunde kunnen gebruiken om de eigen onderwijsinnovatie te versterken. Voor de thema’s wordt een eerste analyse gemaakt van de huidige situatie en de benodigde expertise. Instellingen geven vervolgens aan of zij een peer- of een expertreview prefereren. Deze innovatiethema’s en de keuze voor een expert- of peerreview zijn in het contract met het Platform opgenomen. Het formuleren en onderbouwen van de innovatiethema’s wordt in deze rapportage ‘Fase 2’ genoemd. Fase 3: concretiseren innovatiethema’s Een eerste uitwerking van de innovatiethema’s wordt toegestuurd aan het Platform en Actis Advies. Op basis van deze uitwerking vindt een gesprek plaats met een facilitator van Actis. Hierin wordt een verdiepingsslag gemaakt met betrekking tot de innovatiethema’s en -vragen. Ook wordt gekeken naar welke mensen vanuit de instelling bij de review uitgenodigd worden en welke externe expertise gewenst is. Tenslotte wordt besproken welke informatie door de instelling moet worden verzameld en ter voorbereiding beschikbaar moet worden gesteld aan de experts en aanwezigen bij de review. Van dit gesprek wordt een gespreksverslag gemaakt door de facilitator, waarin tevens een conceptprogramma van de review is opgenomen. Dit wordt aan de instelling voor akkoord toegestuurd. Fase 4: voorbereiding review Het gespreksverslag vormt de basis van de volgende fase: de voorbereiding van de review. In deze fase verzamelt de instelling relevante informatie per thema, en past waar nodig thema’s en vragen aan. Tevens worden experts benaderd en ingepraat. De door de instelling verzamelde informatie wordt door Actis gebundeld en per email en post
13
verstuurd aan de experts. De instelling verzorgt het versturen aan de deelnemers van de instelling, en organiseert de locatie en indien nodig catering. Fase 5: uitvoering review en vervolg In deze fase vindt de review zelf plaats. Na een review wordt er door de instelling een schriftelijk verslag gemaakt en worden actiepunten opgesteld. De actiepunten worden aan het Platform toegestuurd.
2.2 Algemeen Dertig instellingen hebben in 2009 deelgenomen aan het Sprint Programma van het Platform, waarvan zeventien hogescholen en dertien universiteiten. Twintig instellingen hebben voor een expertreview gekozen en tien instellingen voor een peerreview. In totaal hebben er twintig expertreviews en vijf peerreviews plaatsgevonden. Vier van de vijf peerreviews hebben plaatsgevonden met twee instellingen, één peerreview heeft met drie instellingen plaatsgevonden. Elke instelling heeft deelgenomen aan één review, met uitzondering van één instelling die aan twee peerreviews heeft deelgenomen. In het volgende hoofdstuk is de rol van de expertcommissie en expertpool beschreven. In de daarop volgende hoofdstukken worden de belangrijkste uitkomsten, aandachtspunten, conclusies en aanbevelingen weergeven met betrekking tot: • de inhoud: gericht op wat aan de orde kwam tijdens de reviews; • het proces: uiteengezet per fase; • het instrument: peer-/expertreview.
14
3 Expertcommissie, expertpool en facilitators 3.1 Expertcommissie Voor de reviews is door het Platform een expertcommissie benoemd. Deze commissie bestaat uit: - Prof. Dr. Taede Sminia, voormalig rector magnificus Vrije Universiteit Amsterdam en voormalig lid van de auditcommissies Sprint HBO en WO. - Mevr. Drs. A.G.M. Mulder, voormalig lid College van Bestuur van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. - Prof. Dr. T. Plomp, emeritus hoogleraar Universiteit Twente en voormalig voorzitter van de auditcommissie Sprint WO. - Dr. F.C. van Rijswijk, voormalig lid Raad van Bestuur Fontys Hogescholen en oud-directeur Faculteit Techniek van Fontys Hogescholen. Bij de reviews is minimaal één expertcommissielid aanwezig geweest. De leden van de expertcommissie hebben na elke review een reflectieverslag verzorgd aan de hand van een format (zie bijlage VII). Deze reflectieverslagen vormen de basis van deze rapportage.
3.2 Expertpool Naast de expertcommissie introduceerde het Platform een expertpool. Deze expertpool bestaat uit personen die expert zijn op een bepaald vakgebied (bijvoorbeeld rendement, meisjes, uitwisseling vo-ho). Experts konden op specifieke innovatievragen worden ingezet. Bij de reviews waren alleen de experts vanuit de expertpool aanwezig die expertise hebben op de innovatievragen die centraal staan. Instellingen konden ook zelf personen aandragen voor deze pool (zie bijlage VIII). Bij minder dan een derde van de instellingen werden vanuit de instellingen zelf concrete namen van experts aangedragen. In alle andere gevallen zijn de facilitatoren in samenwerking met het Platform (en soms met inbreng van de expertcommissie) op zoek gegaan naar de experts. Hierbij is het grote netwerk van het Platform en Actis Advies ingezet en zeer nuttig gebleken. Voor alle reviews zijn alle experts tijdig bereid gevonden om een bijdrage te leveren, ondanks de (in een aantal gevallen) korte termijn waarop zij werden benaderd. De experts gaven aan het interessant, stimulerend en nuttig te vinden om een bijdrage te leveren. Ze hebben zich over het algemeen zeer goed voorbereid en brachten relevante expertise en input mee. Het bleek van belang dat de instelling of facilitator enkele dagen voorafgaand aan de review nog even contact zocht voor laatste vragen en opmerkingen. Vaak hadden de experts nog vragen naar aanleiding van de toegestuurde informatie of was hen op sommige punten onduidelijk wat van hen verwacht werd.
3.3 Facilitator De rol van Actis Advies was gelegen in het oppakken van de rol van ‘facilitator’ tijdens de reviewfasen. Deze rol omvat onder andere: - ondersteuning bij de organisatie van de reviews; - fungeren als sparringpartner bij formuleren en onderbouwen van de innovatievragen; - intermediair zijn bij het organiseren van de input en de aanwezigheid van experts; - procesbegeleiding tijdens de reviewbijeenkomsten; - het plegen van een externe check op de actielijst. De input van Actis Advies is door de instellingen als nuttig en positief ervaren.
15
16
4 Inhoud: prestatieafspraken en innovatiethema’s 4.1 Prestatieafspraken De instellingen die deelnemen aan het Sprint Programma maken minimaal zeven prestatieafspraken met het Platform voor de periode 2009 en 2010. Drie thema’s waarop prestatieafspraken geformuleerd zijn, zijn vooraf door het Platform vastgesteld. Dit zijn ‘Instroom’, ‘Uitval’ (ook wel: doorstroom en rendement) en ‘Netwerken’. Alle instellingen hebben op deze thema’s afspraken geformuleerd. Daarnaast is het aandachtsgebied ‘meisjes’ als vierde onderwerp centraal gesteld door het Platform. Hierover hoeven instellingen geen prestatieafspraken te maken, maar dienen zij wel een streefcijfer formuleren. Vijf instellingen hebben hier alsnog een prestatieafspraak van gemaakt. De prestatieafspraken geven een overzicht van waar de instellingen de komende twee jaar met het Platform concrete prestaties op willen afspreken. Een deel van de stimule-ringsbijdrage is afhankelijk van het behalen van de prestatieafspraken. Naast de drie thema’s die centraal zijn gesteld door het Platform (waar instellingen prestatieafspraken op geformuleerd hebben en één aandachtsgebied waarop streefcijfers moeten worden geformuleerd,) hebben de instellingen ook op drie tot vier andere punten prestatieafspraken moeten formuleren. De formuleringen waren op alle thema’s vanzelfsprekend zeer uiteenlopend. Veel instellingen hebben in dit verband prestatieafspraken geformuleerd op het thema ‘samenwerking vo/mbo’. Ook ‘rendement’ en ‘aanbod en programma’ zijn veelgenoemde thema’s, gevolgd door ‘werving en voorlichting’ en ‘doelgroepen’. In Bijlage I is meer gedetailleerde informatie over deze prestatieafspraken opgenomen. Uit de prestatieafspraken (zie bijlage I) is af te leiden dat alle dertig instellingen prestatieafspraken op het thema ‘netwerken’ hebben geformuleerd. Zeventien van de dertig instellingen hebben voor meer dan één partner in de keten een prestatieafspraak geformuleerd. Opvallend hierbij is dat het bij hogescholen vaker voorkomt dat er met meerdere partijen uit de keten contact wordt gelegd en dat hier prestatieafspraken over zijn gemaakt dan bij universiteiten (zelfs wanneer contact met mbo buiten beschouwing wordt gelaten). Het lijkt erop dat hogescholen zich in het kader van het thema ‘netwerken’ over het algemeen op de gehele keten richten. Universiteiten zijn voornamelijk op het voortgezet onderwijs gericht als het om netwerken gaat. Dit betreft echter alleen de mate waarin er prestatieafspraken zijn gemaakt, niet de mate waarin daadwerkelijk wordt samengewerkt (zie hiervoor de door Dialogic uitgevoerde netwerkanalyses). Ten tweede is opvallend dat zes van de zeventien hogescholen en slechts twee van de dertien universiteiten een prestatieafspraak hebben gemaakt ter bevordering van contact(en) met andere ho-instellingen. Het verschil wordt deels verklaard doordat universiteiten hebben aangegeven met meerdere hbo-instellingen te willen samenwerken, en deels betreft het afspraken tussen hbo-instellingen onderling. Daarnaast geldt dat instellingen die voornemens zijn met elkaar samen te werken er niet altijd voor gekozen hebben dit in een prestatieafspraak met het Platform vast te leggen.
4.2 Innovatiethema’s Op basis van de prestatieafspraken die instellingen met het Platform hebben gemaakt, hebben zij vervolgens drie tot vier innovatiethema’s vastgesteld voor de review. Op deze thema’s zijn concrete innovatievragen door de instelling geformuleerd die op dat moment voor haar relevant waren. Het vaststellen van de innovatiethema’s heeft in verschillende fasen plaatsgevonden (fase 2, 3 en 4, zie paragraaf 2.1).
17
In Bijlage III staat een overzicht van de thema’s die instellingen hebben vastgesteld ter voorbereiding op het voorbereidende gesprek (Fase 2). De thema’s ‘samenwerken vo/mbo’, ‘werving/voorlichting’, ‘rendement/ doorstroomverbetering, uitval verminderen’ en ‘doelgroepen’ zijn de vijf meest voorkomende thema’s. Alle instellingen hebben een voorbereidend gesprek met een facilitator gevoerd. De instellingen die voor een peerreview hebben gekozen, hebben dit gesprek samen met de instelling gedaan waarmee ze de review doen. Tijdens deze voorbereidende gesprekken zijn de innovatiethema’s die de instellingen vooraf hebben vastgesteld besproken en verdiept. Op basis daarvan zijn er nog veranderingen doorgevoerd met betrekking tot de thema’s. In Bijlage IV is een overzicht gegeven van de innovatiethema’s die instellingen na het voorbereidende gesprek (fase 3) centraal hebben gesteld tijdens de review. In Bijlage V is bij wijze van samenvatting te zien welke wijzigingen zijn aangebracht door de instellingen naar aanleiding van de gesprekken. Van alle voorbereidende gesprekken is een verslag opgesteld. In Bijlage VIII staat een voorbeeld van een dergelijk verslag. De instellingen mochten zelf hun innovatiethema’s bepalen, passend bij de prestatieafspraken (zowel rond de thema’s die het Platform heeft bepaald, als bij de zelf bepaalde prestatieafspraken en thema’s). Opvallend is dat er vooral innovatiethema’s zijn benoemd behorend bij de door het Platform bepaalde thema’s. Er zou gesteld kunnen worden dat de innovatiebehoefte van de instellingen aansluit bij de thema’s die centraal zijn gesteld door het Platform. De thema’s die centraal zijn gesteld worden niet alleen als basis gebruikt om prestatieafspraken op te maken, maar worden ook gekozen als speerpunten voor de review, meer dan de door de instelling zelf gekozen prestatieafspraken. Instellingen hebben kennelijk een behoefte deze thema’s aan te pakken en hier op te innoveren, of ervaren in het kader van het Sprint Programma de noodzaak daartoe. Hoewel er naar aanleiding van de voorbereidende gesprekken in de onderwerpen weinig grote verschuivingen of aanpassingen waren te zien, bleek vaak wel verandering op te treden ten aanzien van: - de focus binnen een innovatiethema; - het type innovatievragen. Zo kon een thema dat in eerste instantie de focus had op het uitbreiden van het aantal contacten met vo-scholen verschuiven naar het intensiveren van het contact met leerlingen. Bij het merendeel van de instellingen vonden dergelijke verschuivingen of veranderingen in focus tijdens de voorbereidende gesprekken plaats. Dit is in de verslagen van de gesprekken steeds weergegeven onder het subkopje ‘focus’. Tevens bleek een aantal instellingen de innovatievragen als toetsende vragen geformuleerd te hebben: ‘doen we dit goed’, ‘moeten we daar iets aan veranderen’, etc. Dit bleek te maken te hebben met hun veronderstelling een soort audit in te gaan waarin een commissie zou toetsen en beoordelen hoe het op de instelling gaat. Nadat tijdens het voorbereidend gesprek door de facilitator was aangegeven dat dit niet hoeft (maar wel mag), hebben de meeste instellingen deze meer evaluerende vragen omgevormd tot meer explorerende vragen (‘hoe kunnen we dit het beste aanpakken?’). Het belang van een voorbereidend gesprek bleek hiermee bevestigd: het creëert duidelijkheid over wat verwacht wordt van de review op een bepaald thema en welke expertise nu exact gewenst is. 4.2.1 Innovatiethema’s tijdens reviews De thema’s die tijdens de reviews centraal hebben gestaan komen voor een zeer groot gedeelte overeen met de innovatiethema’s zoals die na het voorbereidende gesprek zijn vastgesteld. Ook bij de reviews zijn, over het geheel genomen, de thema’s ‘samenwerking vo/mbo’, ‘werving/voorlichting’, ‘rendement/doorstroom/uitval verminderen’ en ‘doelgroepen’ het meest aan bod gekomen. Instellingen hebben aangegeven dat de voorbereidende gesprekken voor hen zinvol zijn geweest voor het inhoudelijk opzetten van de reviews.
18
Behandelde innovatiethema’s tijdens reviews Thema
Aantal
Samenwerking vo/mbo
23
Werving/voorlichting
19
Rendement/doorstroom/uitval verminderen
14
Doelgroepen
12
Samenwerking arbeidsmarkt
10
Aanbod en programma
9
Interne processen
5
Effectmeting/resultaat monitoren
2
Alumnibeleid
2
Lerarenopleiding
2
Deeltijdonderwijs
2
Samenwerking andere ho-instellingen
2
Internationalisering
1
E-learning
1
De expertcommissie constateert dat de innovatiethema’s bij zowel de peer- als expertreviews in een aantal gevallen geen/weinig relatie hadden met de aandachtspunten die voor de respectievelijke instelling genoemd waren in het instellingsauditverslag 2008. En hoewel duidelijk is dat de huidige procedure de instellingen de vrijheid laat zelf thema’s voor de review vast te stellen, is het desondanks verrassend om bij de thema’s te zien hoe ver ze soms lijken af te liggen van de aandachtspunten die zijn voortgekomen uit de audit 2008. Een nadere analyse van de overeenkomsten en verschillen kan interessant zijn om in de gesprekken in het komende jaar de thema’s en focus gericht vast te stellen.
19
20
5 Proces: de reviews in uitvoering In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de wijze waarop de reviews zijn verlopen. Op procesniveau wordt uiteengezet wat de belangrijkste waarnemingen en conclusies zijn; dit gebeurt op basis van de door de expertcommissie opgestelde reflectieverslagen per review. In deze reflectieverslagen zijn met betrekking tot de uitvoering van de reviews steeds beschreven: - kwaliteit van de voorbereiding; - setting; - aansluiting en gebruikmaking van aanwezige expertise; - resultaatgerichtheid en focus: komen tot actiepunten; - lerende houding van de aanwezigen.
5.1 De kwaliteit van de voorbereiding De voorbereiding heeft bij alle reviews bestaan uit onder meer: - het verzamelen (en deelnemers voorzien) van relevante informatie ter voorbereiding; - het uitnodigen en voorbereiden van mensen in de instelling; - het voorbereiden van de experts. 5.1.1 Aangeleverde informatie Over het algemeen hebben de instellingen de reviews goed voorbereid. Slechts bij twee instellingen was dit niet het geval. Op een enkele uitzondering na waren de stukken die toegestuurd waren door de instelling naar de mening van de expertcommissie relevant voor de review. De omvang van de toegezonden stukken stemde in het algemeen tot tevredenheid. In een beperkt aantal gevallen werd de vooraf toegezonden informatie als te omvangrijk beoordeeld. Slechts een enkele keer was de vooraf toegezonden informatie onvoldoende. 5.1.2 Thema’s en vragen Met betrekking tot de innovatiethema’s en -vragen is opgevallen dat er grote verschillen bleken in de kwaliteit van de analyse van de huidige situatie of stand van zaken. Vaak was voor de aanwezigen niet bekend wat er op de respectievelijke thema’s op de instellingen al wel of niet gebeurt en wat dat heeft opgeleverd. Wat vrijwel overal ontbrak was een duidelijke positionering van de thema’s/innovatievragen (ook bij degenen die goed voorbereid waren) in samenhangend (instellings)beleid. Voor de experts werd niet inzichtelijk gemaakt hoe het thema past in de brede Sprint Programma-aanpak van de instelling of in de visie op waar de instelling naar toe wilde. Op deze punten is nadrukkelijk verbetering gewenst. Bij het merendeel van de reviews waren vooraf heldere vragen geformuleerd hetgeen een goede focus gaf tijdens de bijeenkomst. 5.1.3 Uitnodigen en voorbereiden aanwezigen van de instelling Na het voorbereidend gesprek en de vaststelling van het programma van de review hebben alle instellingen mensen uitgenodigd om aanwezig te zijn. Over het algemeen is goed nagedacht over wie bij welk thema een bijdrage kon leveren of ontvangen en waren deze mensen ook bij de bijeenkomst aanwezig. Gebleken is echter dat de aanwezigen vaak onvoldoende op de hoogte waren van de aard en het doel van de review. Tevens was voor hen regelmatig onduidelijk waarom deze thema’s waren gekozen en wat er van hen op dat punt verwacht werd. Het zou de reviews ten goede komen wanneer in de voorbereiding hieraan meer aandacht wordt besteed zodat de aanwezigen beter voorbereid deelnemen.
21
5.1.4 Voorbereiden experts Actis Advies heeft veel van de ingezette experts benaderd en bereid gevonden een bijdrage te leveren, en hen eveneens inhoudelijk voorbereid en met hen besproken wat van hen werd verwacht. In de toegestuurde informatie vond de expert vervolgens de gerichte vragen die de instelling op het thema had en wat van hem/haar werd verwacht. Sommige instellingen hebben vervolgens voorafgaand aan de review met de experts contact gehad (telefonisch of een bijeenkomst) om hier verder over door te praten. Dit bleek regelmatig meerwaarde te hebben voor de aansluiting van de input van de expert bij de behoefte van de instelling.
5.2 Setting 5.2.1 Locatie Alle reviews, met uitzondering van één, hebben plaatsgevonden op de instellingen zelf. De review tussen twee van de hogescholen vond plaats in Utrecht aangezien dat voor beide instellingen goed bereikbaar was. In vrijwel alle gevallen zijn één of meerdere lokalen in de instelling gebruikt. 5.2.2 Aanwezigen De aanwezige personen verschilden per review. De samenstelling van de groep was dus steeds anders. Van binnen de instelling liep dit uiteen van faculteitsdirectie, naar opleidingsdirectie, centrale diensten, docenten en studenten (bijlage IX geeft een overzicht van de aanwezigen bij enkele reviews). In sommige gevallen waren externen uitgenodigd, zoals personen van andere ho-instellingen waarmee samen werd gewerkt (alle peerreviews en drie expertreviews), vertegenwoordiging van vo-scholen waar contact mee was (vijf reviews), vertegenwoordiging uit het bedrijfsleven (twee reviews) of personen vanuit de gemeente (een review). Bij ongeveer de helft van de reviews waren er mensen vanuit het centrale of faculteitsbestuur aanwezig. Dit ging veelal om faculteitsdirecteuren, beleidssecretarissen, leden van het College van Bestuur, domeinvoorzitters, decanen of leden van het directieteam. Bij vrijwel alle reviews, op een enkele uitzondering na, was er vertegenwoordiging van het opleidingsniveau aanwezig, bijvoorbeeld opleidingsdirecteuren. Ook waren er bij vrijwel alle reviews medewerkers vanuit centrale diensten. Te denken valt hierbij aan: studentenadministratie, studieloopbaanbegeleiding, beleidsmedewerkers, projectleiders, mensen van marketing en communicatie, mensen van public relations. Bij ongeveer de helft van de reviews waren docenten en studenten betrokken. Er is duidelijk gebleken dat de samenstelling van de groep invloed had op het verloop van een sessie. Bij aanwezigheid van meerdere studenten bij een sessie, was merkbaar dat de studenten een grotere bijdrage leverden aan de discussie of aan de sessie dan wanneer er bijvoorbeeld maar één of twee studenten aanwezig waren. Een ander opvallend punt is dat er vaak geen docenten aanwezig waren bij de sessies en wel faculteitsdirectie aanwezig en andersom. Het kan zijn dat er door een instelling bewust gekozen is om een sessie vanuit een bepaald perspectief te benaderen en dat er op basis daarvan gericht mensen zijn uitgenodigd vanuit de instelling. Tenslotte bleek dat veel docenten en stafmedewerkers niet op de hoogte waren van het Sprint Programma, de doelstellingen en de deelname en bijdrage van hun instelling hieraan. De review leek daarmee soms ook bij te dragen aan het informeren van deelnemers over de bètatechniekproblematiek in het algemeen en de rol van de instelling hierin in het bijzonder.
5.3 De programma’s en werkvormen 5.3.1 Programma’s Tijdens de voorbereidende gesprekken werd vaak al een voorzet voor het programma van de review gedaan. In veel gevallen is er aan deze voorzet vastgehouden. Enkele instellingen hebben nog kleine aanpassingen in het programma aangebracht.
22
Bij de eerste reviews is er niet altijd plenair gestart en geëindigd. In de loop van het proces werd duidelijk dat dit wel erg belangrijk is voor het succes van een review. Het plenair starten biedt de mogelijkheid om nogmaals het doel en de setting van de dag toe te lichten. Op die manier hebben alle aanwezigen hetzelfde vertrekpunt en werken ze ook naar hetzelfde doel toe. Dit is bevorderlijk voor de effectiviteit van de sessies. Na de eerste paar reviews is hier heel consequent mee omgegaan en heeft er elke keer een plenaire start plaatsgevonden. Plenair afsluiten biedt de ruimte om de dag door te nemen, mensen te laten reageren op de dag en om te bespreken hoe verder te gaan na de review. Tevens biedt het de expertcommissie de mogelijkheid met een kritische blik te relfecteren op de voorbereiding, uitvoering en beoogde follow-up van de instelling. Dit is niet helemaal consequent doorgevoerd: in veel gevallen heeft er wel een plenaire afsluiting plaatsgevonden. Daar waar dit niet is gebeurd, lijkt het er op dat dit er bij ingeschoten is, bijvoorbeeld doordat mensen eerder weg moesten of doordat er tijdens de laatste sessie in subsessies of parallelle sessies gewerkt werd. Het is wel erg belangrijk dat deze plenaire afsluiting plaatsvindt. Dit is een aandachtspunt voor de reviews in 2010. 5.3.2 Werkvormen In de meeste gevallen bestond een sessie voor een thema uit een introductie door de instelling van het thema, gevolgd door een presentatie of input van een expert waarna een discussie of brainstorm plaatsvond. In sommige gevallen waren er veel mensen bij de review aanwezig, waardoor er voor gekozen werd om thema’s parallel te behandelen of om de discussie in subsessies te bespreken. Door 15 instellingen is er met parallelle sessies of subsessies gewerkt. In enkele gevallen is er van bovenstaande werkvorm afgeweken. Zo heeft de discussie bij één peerreview plaatsgevonden met een binnen- en een buitenkring. In de binnenkring werd een discussie gevoerd, waarbij de mensen in de buitenkring enkel luisterden en aantekeningen maakten. Een andere werkvorm die bij één van de peerreviews toegepast is, is de ‘carrousel’, waarbij groepen aansluitend op elkaar reageerden op gerichte vragen. Bij één van de peerreviews is er een case behandeld met docenten, waarbij de expert op sommige momenten input leverde. Bij een andere review heeft er op een bepaald thema een discussie plaatsgevonden tussen medewerkers en studenten. De bijeenkomsten waarin alle thema’s plenair werden behandeld en alle deelnemers de gehele review aanwezig waren, kenden een belangrijke meerwaarde: personen van verschillende onderdelen van de instellingen leerden elkaar en elkaars activiteiten op de verschillende thema’s kennen. Vaak werden direct erna onderling afspraken gemaakt voor verdere afstemming en samenwerking.
5.4 De expertpool Vrijwel op elk thema en bij elke sessie van de expertreviews was er een expert aanwezig. In twee gevallen bleek het niet haalbaar op de dag zelf een expert aanwezig te hebben. Beide thema’s zijn met de experts op een ander moment besproken. Bij de peerreviews waren minder vaak experts aanwezig, omdat daar de focus meer lag op ‘het leren van elkaar’. De rol van de expert verschilde per sessie. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen drie verschillende expertrollen:
• Een expert die zijn eigen verhaal of ervaring vertelt Vaak is dit een expert die vanuit een andere ho-instelling komt en vertelt over hoe zij met dit thema omgaan binnen hun eigen instelling. De instelling waarbij de review op dat moment plaatsvindt kan hier nieuwe ideeën mee opdoen. • Een expert die een verhaal of presentatie voorbereidt gericht op de huidige situatie van de instelling van de review Dit is vaak een expert voor een bepaald thema (bijvoorbeeld ‘meisjes’) die iets in algemene zin kan vertellen over dit thema en dit vervolgens kan plaatsen in de situatie van de instelling en zich kan focussen op de specifieke vragen van deze instelling op dit thema.
23
• Een expert die het proces begeleidt Hierbij gaat het vaak om een expert die in mindere mate inhoudelijke informatie en tips geeft maar de instelling en aanwezigen ondersteunt bij het scherp krijgen van de eigen vragen, focus en gewenste acties. Over het algemeen is er meer gebruik gemaakt van de eerste twee expertrollen. De derde rol bleek echter ook vaak erg nuttig. Voor de komende reviews is het van belang instellingen zicht te geven op deze mogelijke expertrollen en hen een bewuste keuze te laten maken voor de thema’s die op de agenda komen. Verder kan onderscheid gemaakt worden in twee typen experts: • ‘Inhoudsdeskundigen’: experts op een thema (bijvoorbeeld aantrekken van meer allochtonen, respectievelijk meisjes – voorbeelden: Cocky Booy en Miranda Valkenburg voor meisjes, vertegenwoordigers van ECHO voor allochtonen) • ‘Ervaringsdeskundigen’: experts die een specifieke situatie of interventie uit een bepaalde instelling presenteren bij een collega-instelling (voorbeeld: Bas Bauland uit Nijmegen die betrokkenen bij de TU/e informeerde op bepaalde aanpakken bij de RU Nijmegen).
5.5 De expertcommissie Bij elke review was er minstens één lid van de expertcommissie aanwezig. In één enkel geval waren er twee leden aanwezig en in één geval was er geen lid aanwezig door ziekte. Over het algemeen was de rol van een expertcommissielid het observeren tijdens de review en het reflecteren op het proces van een instelling én op de review als instrument. In veel gevallen hadden de expertcommissieleden tevens een inhoudelijke bijdrage. Soms was een expertcommissielid in de voorbereiding ook al als inhoudelijk expert gevraagd en soms als procesbegeleider of dagvoorzitter. Samenvattend waren de volgende rollen van belang: - observator en reflector; - bewaker van het proces (blijft men doelgericht?); - ‘invaller als expert’ wanneer op een onderwerp geen expert kon worden gevonden. (o.a. over alumnibeleid en over rendementsverbetering is inbreng gegeven die leidde tot een goede discussie); - inhoudelijke inbreng (die natuurlijk afhankelijk is van de eigen achtergrond en expertise). Instellingen waardeerden een actieve inbreng van het lid van de expertcommissie. 5.5.1 Gebruik expertise Op een enkele uitzondering na hebben de instellingen goed gebruik gemaakt van de aanwezige expertise. De expertise sloot goed aan op de innovatievragen. Een enkele keer werd tijdens de review de aanwezige expertise door de instelling niet goed benut of sloot de expertise niet goed aan op de innovatievragen. Meestal werd dat veroorzaakt door een te vage of een te algemene vraagstelling van de zijde van de instelling. Wanneer de experts gebruik maakten van het beschrijven van good practises werkte dit buitengewoon enthousiasmerend op de aanwezigen. Vaak zijn achteraf op verzoek van de instelling powerpoints of input op papier nagestuurd. Ook hebben in sommige gevallen achteraf nog gesprekken plaatsgevonden tussen instelling en expert. Voor het thema meisjes heeft het Platform met de VHTO een aanbod voor de instellingen ontwikkeld om te komen tot gerichte activiteitenplannen op dit thema. De review werd vaak gebruikt als opmaat voor dit traject.
24
5.6 Komen tot actiepunten Van de instellingen wordt verwacht dat ze op basis van de input bij en uitkomsten van de review komen tot actiepunten op de betreffende thema’s voor het komend jaar (en mogelijk langere termijn). Deze actiepunten worden aan het Platform aangeboden ten behoeve van het monitoren van de voortgang en het bespreken van de behaalde en te behalen prestatieafspraken. Hoewel dit van tevoren was besproken en aan het begin van de review plenair is herhaald, bleek het bij instellingen soms te ontbreken aan focus gericht op concrete actiepunten. In sommige gevallen maakten de aard en de intensiteit van de discussies tijdens een review dat in een slotsessie nog geen goed doordachte actiepunten konden worden geformuleerd. In nagenoeg alle gevallen is er sprake geweest van het voorlopig (soms globaal) formuleren van actiepunten aan het einde van de review. In een aantal gevallen werd geconcludeerd dat een interne vervolgsessie daar voorwaardelijk voor was. Soms werden zo veel acties benoemd dat gerichte inzet op de belangrijkste daarvan nog problematisch kan worden. Bij 2/3e van de reviews waren er voldoende aanwijzingen dat de instelling in staat moet zijn om actiepunten op te stellen naar aanleiding van de review. Bij 1/3e van de reviews was er op dit punt enige twijfel. Bij de peerreviews waren er verhoudingsgewijs op dit punt meer twijfels dan bij de expertreviews. De nadruk lag bij deze bijeenkomsten meer op de uitwisseling van informatie tussen de instellingen dan op het komen tot actiepunten voor de eigen instelling. Bij de peerreviews werd dan ook vaker uitgesproken dat er nog nader overleg of nadere bezinning nodig is voordat de instellingen kunnen komen tot het formuleren van actiepunten. In alle gevallen geldt dat er op gelet moet worden of de instelling daadwerkelijk actiepunten formuleert. Het is belangrijk dat het Platform bewaakt dat er inderdaad actiepunten komen. Daarom is het belangrijk dat het Platform na een paar weken instellingen hierover benadert.
5.7 Lerende houding De review wordt door instellingen gezien als een kans om met behulp van anderen (peers/experts) verder te komen. De input van experts werd aandachtig en betrokken aangehoord en meegenomen. Daarnaast werd hen veel gevraagd, soms werden ze zelfs uitgehoord. Men bleek gericht op verdere aanwijzingen, tips en tricks en good practices en discussiëerde over de haalbaarheid en toepasbaarheid. Bij alle reviews is bij de deelnemers aan de review een dergelijke lerende houding aangetroffen. Alle reviews vonden in een goede en betrokken sfeer plaats. De kans dat de instelling een lerende houding zal blijken te hebben is groter als naast docenten, projectleiders en beleidsmedewerkers ook het opleidingsmanagement en het instellingsbestuur aan de review deelnemen. Wel werd geconstateerd dat er vaak grote verschillen waren in achtergrond en kennis bij de diverse aanwezigen, waardoor er ook verschillen waren in de leerbehoefte van mensen. Zo waren bij reviews soms mensen (met name communicatiemedewerkers en ondersteuners die nog niet lang in hun functie werkzaam waren) die met een zeer leergierige houding aan de review deelnamen en alle informatie relevant en interessant vonden, maar tegelijkertijd waren er medewerkers die al enkele jaren nauw betrokken zijn bij het Sprint Programma en op zoek waren naar hele gerichte informatie die voortbouwt op wat zij al weten. Uitwisseling tussen deze aanwezigen voorafgaand aan de review zou voor de hand hebben gelegen.
25
26
6 Het instrument 6.1 Doel en uitgangspunten De opzet van de reviews kende de volgende doelstellingen/aandachtspunten: 1 meer focus op het ‘hoe’ van de innovatie; 2 het verbinden van de verschillende actorenniveaus in de instellingen; 3 eigenaarschap bij de instellingen. Het succes van het instrument reviews wordt bepaald door de mate waarin door de instelling aan deze uitgangspunten tegemoet is gekomen. Dit is door de expertcommissie meegenomen in het reflectieverslag in de punten: - sluit de werkvorm aan? - helpt de review de instellingen om te innoveren/is gebruik van experts/peers goed om hiervoor input te krijgen?
6.2 Reflecties De expertcommissie is van mening dat de reviews instellingen helpen te innoveren. Op één uitzondering na werd de review door de instellingen goed opgepakt en als een kans gezien om te leren. Daarnaast zijn uit de instellingen veel positieve reacties gekomen. De reviews (beide typen) hebben vaak een katalyserende werking: - de ogen worden geopend voor nieuwe invalshoeken; - soms worden controverses binnen een instelling zichtbaar (centraal versus decentraal, met name op gebied van communicatie en voorlichting); - ook is soms zichtbaar geworden dat het schort aan goede communicatie tussen geledingen, c.q. steun van bestuurders. Er is daarmee meer focus gekomen op het ‘hoe’ van de innovatie, niet alleen in de zin van ‘op welke manier’ bepaalde thema’s aangepakt kunnen worden, maar ook wat dit ‘organisatorisch/beleidsmatig’ voor de instelling kan betekenen. De expertcommissie benadrukt dat steun van het management/directie en inbedding in samenhangend beleid voorwaarden zijn voor een succesvolle bijdrage aan innovatie op de instelling. De reviews blijken tevens een belangrijke bijdrage te leveren aan het verbinden van actoren (ook van verschillende niveaus) op de instelling. Zoals eerder weergegeven bleken de reviews soms momenten van kennismaking tussen mensen van dezelfde instelling. Daarnaast waren het vaak momenten waarop uitwisseling plaatsvond tussen personen die op verschillende plekken in de organisatie met soortgelijke activiteiten bezig waren of tussen directie en docenten/staf over de stand van zaken of behaalde resultaten op activiteiten in de laatste maanden. Met betrekking tot het eigenaarschap is een eerste stap gezet. Doordat instellingen aan het eind van de bijeenkomst vaak aangaven de reviews nuttig, interessant en bruikbaar te hebben gevonden is de kans groter dat zij ook na 2010 een dergelijke vorm van impuls van (onderwijs)innovaties blijven hanteren. Of dit daadwerkelijk het geval zal zijn moet het komend jaar blijken.
27
28
7 Overwegingen, conclusies en aanbevelingen Op basis van de hierboven beschreven uitkomsten op instrument, proces en inhoud worden hieronder de belangrijkste overwegingen, conclusies en aanbevelingen weergegeven.
7.1 Instrument Overwegingen en conclusies De expertcommissie concludeert dat het instrument peer-/expertreview een bruikbaar instrument is in het ondersteunen en stimuleren van (onderwijs)innovaties. Door de opzet en de verantwoordelijkheid bij de instellingen te leggen zijn de meeste reviews zeer goed verlopen. Het is wel van groot belang dat instellingen de review blijven plaatsen in hun integrale beleid en activiteiten in het kader van het Sprint Programma. De instellingen hechten belang aan de reviews en zijn positief over de opzet en uitvoering. Hiermee is een belangrijke stap gezet in het gevoelde eigenaarschap met betrekking tot het instrument en neemt de kans toe dat de instellingen ook na 2010 op deze manier hun beleid en activiteiten blijven beoordelen en bijstellen. Aanbevelingen De expertcommissie raadt het Platform aan: - de reviews in 2010 nogmaals uit te laten voeren; - hierbij de verantwoordelijkheid voor de opzet en uitvoering (nog) meer bij de instellingen te leggen; - instellingen extra te stimuleren de review in de reguliere beleidscyclus op te nemen.
7.2 Proces 7.2.1 Voorbereiding
Overwegingen en conclusies Over het algemeen hebben de instellingen hun review, met ondersteuning van Actis Advies, goed voorbereid. De aanwezige informatie ter voorbereiding voor experts was relevant en gaf voldoende inzicht in de vragen en doelen per thema. Wel zijn grote verschillen in kwaliteit en omvang waargenomen. Wellicht is dat een kenmerk van de opzet, omdat het aan de instellingen is overgelaten thema’s voor te bereiden en vast te stellen. Een peerreview vraagt een andere voorbereiding dan een expertreview om daadwerkelijk opbrengst te genereren. Bij elkaar gaan zitten leidt niet zonder meer tot nieuwe inzichten of biedt uitzicht op nieuwe mogelijkheden. Van tevoren moet worden nagegaan of er wederzijds echt wat te leren valt. Afstemming over de thema’s met de aanwezigen en experts voorafgaand aan de review blijkt bevorderend voor de focus en het resultaat van de review. Met betrekking tot de innovatiethema’s en -vragen is opgevallen dat er grote verschillen bleken te bestaan in de kwaliteit van de analyse van de huidige situatie of stand van zaken.
Aanbevelingen De expertcommissie adviseert de instellingen: - de thema’s en innovatievragen voorafgaand aan de review met experts af te stemmen en voor te bespreken; - de beoogde deelnemers van de instelling te briefen op de doelstelling van de review, de thema’s en de gewenste uitkomsten;
29
- in het geval van een peerreview voorafgaand nadrukkelijker binnen de instelling te bepalen wat men van de andere instelling wil leren en wat de gewenste uitkomsten van de peerreview zouden moeten zijn, dit helder weer te geven en daarbij nauwkeurig te bepalen wie bij het voorbespreken met de peer aan tafel dient te zitten om de review daartoe vorm te geven; - de voorbereidende informatie te voorzien van een heldere analyse van de huidige situatie en de gewenste uitkomst van de review. Hoe beter de zelfanalyse van de instelling is en hoe scherper de innovatievragen geformuleerd zijn, des te groter is de opbrengst van de review. De expertcommissie beveelt het Platform aan na te denken of (enkele) richtlijnen de instellingen hierbij zouden kunnen ondersteunen. 7.2.2 Programma, werkvorm en aanwezigen
Overwegingen en conclusies Met betrekking tot de programma’s van de reviews concludeert de expertcommissie dat het van belang is dat er zoveel mogelijk plenair wordt gestart en geëindigd. Dit verbetert de focus tijdens de bijeenkomst en verhoogt de effectiviteit in termen van gebruik van de expertise en het komen tot actiepunten. Vrijwel alle werkvormen waren bruikbaar. Wel is gebleken dat sommige werkvormen (zoals in subgroepjes werken aan een vraag) meer aanzetten tot interactie en participatie dan andere werkvormen (zoals een binnen-buitenring discussie). De instellingen hebben over het algemeen goed nagedacht over wie bij de review aanwezig moesten zijn. De aanwezigheid van externen (bijvoorbeeld van vo of bedrijven) bleek een duidelijke toegevoegde waarde te hebben. Ditzelfde geldt voor de aanwezigheid van studenten. Er waren vaak meer stafmedewerkers dan lijnmedewerkers aanwezig. Bij ongeveer de helft van de instellingen waren er mensen vanuit het faculteitsbestuur aanwezig. Aanbevelingen De expertcommissie raadt instellingen aan: - een review te beginnen met een gezamenlijke bijeenkomst waarin de context en het doel van de review (nogmaals) worden verwoord. Hierbij dient aandacht te zijn voor een onderbouwing van de keuze van de innovatiethema’s, de positionering van de innovatiethema’s in het integrale beleid van de instelling, en een analyse van de huidige situatie en gewenste toekomst; - aan het einde van de review voldoende tijd te nemen voor een gezamenlijke sessie waarin de voorgenomen acties worden geformuleerd (eventueel voorafgegaan door een kort moment van intern overleg); - de review plenair af te sluiten en daarbij het lid van de expertcommissie de mogelijkheid te bieden kritisch te reflecteren op de voorbereiding, uitvoering en uitkomsten van de review; - een brede vertegenwoordiging van de instelling te laten deelnemen aan de review (docenten, projectleiders, beleidsmedewerkers, opleidingsmanagers en instellingsbestuur) met een goede verdeling tussen lijn- en stafmedewerkers; - naast de experts ook studenten en externe deelnemers (bijvoorbeeld vo-scholen, bedrijfsleven) uit te nodigen om een bijdrage te leveren aan de review. 7.2.3 Expertcommissie en expertpool
Overwegingen en conclusies De leden van de expertcommissie hebben meerdere rollen vervuld bij verschillende reviews, van observator tot aan inhoudelijk deskundige op een thema. Uit de reacties bleek dat de aanwezigheid en actieve inbreng van de expertcommissie werden gewaardeerd. De leden van de expertcommissie hebben voor alle reviews een reflectieverslag opgesteld ten behoeve van deze rapportage.
30
De experts uit de expertpool hebben hun bijdrage geleverd vanuit één van drie rollen (ervaringsdeskundige, adviseur, procesbegeleider) gebaseerd op hun expertise op een bepaald thema of vanuit een specifieke situatie/activiteit. Niet in alle gevallen is deze rol vooraf bepaald. De instellingen hebben de inbreng van de experts over het algemeen gewaardeerd en goed gebruikt.
Aanbevelingen De expertcommissie beveelt het Platform aan: - de voorbereiding tussen experts en instellingen te intensiveren: hierbij betreft het dan niet alleen het bespreken van de thema’s, innovatievragen en analyse van de huidige situatie maar ook de door de instelling gewenste rol van de expert tijdens de bijeenkomst; - de experts te vragen niet alleen hun expertise in te brengen in de vorm van een verhaal tijdens de bijeenkomst, maar ook iets concreets (in de vorm van een document en/of powerpoint-presentatie) achter te laten als input voor de reflectie binnen een instelling over mogelijke actiepunten; - de rol van het lid van de expertcommissie zo min mogelijk alleen die van observator te laten zijn. Een actieve inbreng van de expertcommissie vanuit de ervaringen die dit jaar zijn opgedaan kan de komende reviews zeker ten goede komen; - bij de indeling van de leden van de expertcommissie op de reviews rekening te houden met de specifieke expertise van de verschillende leden. 7.2.4 Komen tot actiepunten
Overwegingen en conclusies Vrijwel alle instellingen hebben aangegeven gedurende de review voldoende input en focus te hebben ontwikkeld om te komen tot relevante actiepunten voor de komende periode. Sommige instellingen achtten het noodzakelijk om intern nogmaals bijeen te komen om deze actiepunten definitief te bepalen. De aard en de intensiteit van de discussies tijdens een review maakten soms dat in een slotsessie slechts contouren, maar nog geen goed doordachte actiepunten konden worden geformuleerd. Navraag bij het Platform levert het beeld op dat het enkele weken duurt voor de actiepunten daadwerkelijk daar terecht zijn gekomen. Voor de expertcommissie staat buiten kijf dat de reviews de betrokkenen binnen de instellingen bij elkaar brengen; dit bevordert samenhang in activiteiten. De verwachting is dat de actiepunten ertoe doen in de onderwijsinnovatie van de instellingen. Aanbevelingen De expertcommissie acht het van belang dat: - het Platform bewaakt dat er inderdaad actiepunten komen. Het is belangrijk dat het Platform regelt dat na een paar weken instellingen hierover benaderd worden; - er door het Platform wordt nagedacht over een mogelijk format voor dergelijke actiepunten. 7.2.5 Lerende houding
Overwegingen en conclusies Bij vrijwel alle instellingen is een lerende houding aangetroffen. Het eigenaarschap van de instellingen met betrekking tot de review heeft hier aan bijgedragen: de innovatiethema’s zijn door henzelf bepaald, aansluitend op de eigen specifieke situatie en vertaald in de eigen vragen. Dit heeft geresulteerd in een positieve attitude en betrokkenheid van de aanwezigen, in het bijzonder bij degenen die in de voorbereiding betrokken waren (meer dan bij de participanten die bij de bijeenkomst pas voor het eerst aan tafel zaten).
31
Aanbevelingen Aansluitend bij de aanbevelingen bij 7.2.1 raadt de expertcommissie instellingen aan de beoogde aanwezigen voorafgaand aan de review te betrekken bij de voorbereiding (bepalen van de thema’s, innovatievragen, gewenste expertise, etc) om de betrokkenheid en aansluiting op de innovatiebehoefte te vergroten. 7.3 Inhoud
Overwegingen en conclusies De door het Platform gekozen systematiek van prestatieafspraken, waarvan enkele op vastgestelde thema’s en enkele zelf te kiezen, ziet de expertcommissie als een goede werkwijze om de onderwijsinnovatie te richten. Het blijkt een goede aanpak om de verantwoording en het leren binnen het Sprint Programma uit elkaar te halen. De doorvertaling naar innovatiethema’s levert het beeld op dat instellingen de vastgestelde thema’s van belang achten voor het succes en de voortgang in het Sprint Programma. Veel gekozen innovatiethema’s betreffen verhoging van de instroom, verbetering van de doorstroom en intensivering van de netwerken. Opvallend is dat instellingen slechts beperkt gebruik hebben gemaakt van de auditadviezen van het afgelopen jaar bij het bepalen van de innovatiethema’s. Aanbevelingen De expertcommissie acht het wenselijk dat: - de huidige werkwijze rond bepalen van innovatiethema’s ook in 2010 wordt gehanteerd; - het Platform nagaat wat de overeenkomsten en verschillen zijn tussen de auditadviezen 2008 en de gekozen innovatiethema’s en hierover met instellingen in gesprek gaat.
32
Bijlage I Prestatieafspraken Tabel 1 Aantal prestatieafspraken op elk thema Thema
Aantal prestatieafspraken
hbo*
wo*
3.
Samenwerking vo/mbo**
27
15 (88,2%)
12 (92%)
1.
Rendement/ doorstroom/ uitval verminderen**
30
17 (100%)
13 (100%)
10.
Aanbod en programma
13
8 (47%)
5 (38,5%)
2.
Werving/ voorlichting**
10
6 (35,3%)
4 (30,8%)
6.
Doelgroepen**
8
4.
Samenwerking arbeidsmarkt**
6
Overig**
5
Internationalisering
4
E-learning
4
Alumnibeleid
3
Lerarenopleiding
3
5.
Effectmeting/ resultaat monitoren
2
8.
Interne processen
2
15.
Samenwerking andere ho-instellingen**
2
12.
Deeltijdonderwijs
1
14. 7. 13. 9. 11.
* De percentages geven aan welk deel van die groep instellingen (hbo of wo) een prestatieafspraak op dat thema heeft gemaakt. ** Behoren bij de door het Platform bepaalde thema’s ‘instroom’, ‘uitval’, ‘netwerken’ en ‘meisjes’.
33
Tabel 2 Prestatieafspraken binnen door Platform bepaald onderwerp ‘netwerken’ Instelling
Contact leggen/versterken met: Primair Onderwijs (PO)
Voortgezet Onderwijs (VO)
Middelbaar Beroepsonderwijs (Mbo)
Hoger Onderwijs (HO)
Arbeidsmarkt
Hogescholen Avans
X
Fontys HAN
X X
Hanze
X X
HHS
X X X
HS Leiden
X
X
X
HS Rotterdam
X
X
X
HS Utrecht
X
HS Zeeland
X
HS Zuyd
X
HvA
X
X
INHolland
X
X
NHL
X
X
NHTV
X
Saxion
X
X
Stenden
X
X
Windesheim
X
X
X X X
X
X X X
X
X
Universiteiten RUG
X
RU EUR
X
TU/e
X
TUD
X
UL
X
UM
X
UT
X
UU
X
UvA
X
UvT
X
VU
X
WUR
X
Totaal
34
X X
5
28
X
X
X X
10
8
6
Bijlage 2 Overzicht rubricering innovatiethema’s Thema’s: 1 Rendement/ doorstroom/ uitval verminderen 2 Werving/ voorlichting 3 Samenwerking vo/mbo 4 Samenwerking arbeidsmarkt 5 Effectmeting/ resultaat monitoren 6 Doelgroepen 7 Internationalisering 8 Interne processen 9 Alumnibeleid 10 Aanbod en programma 11 Lerarenopleiding 12 Deeltijdonderwijs 13 E-learning 14 Overig 15 Samenwerking andere ho-instellingen
35
36
Bijlage 3 Fase 2 Bepalen innovatiethema’s Tabel 3 Innovatiethema’s Fase 2 Innovatiethema’s Instelling
1
2
3
4 2
Avans
3
6
5
Fontys
3
1
5
12
3
10
10 + 2
12
*HAN 1 (Hanze, Saxion) *HAN 2 (HvA)
Totaal aantal 4 3 2
Hanze
2
2
3
8
2
1
3
6
11
5
3
1
3
HS Leiden
6
3
HHS HS Rotterdam
5
4 14
5 3 2
HS Utrecht
2
6
6
9
4
HS Zeeland
8
2
5
3
4
3
2
4
12/13
7
HS Zuyd HvA
3 2
INHolland
3
6
1
NHL
3
1
2
3 6
NHTV
2
1
2
Saxion
1
10
2
2+13
3
10
Stenden
2
8
Windesheim
1
3
EUR
3
RUG
1
4 3 4
5 4 2 1
2
11
2+7
4
5
RU
1
3
6
3
TU/e
2
3/5
7
3
TUD
1
4
6
3
UL
6
9
3
3
UM
3
2
4
3
UT
6
3
1
3
11
UU
1
6
UvA
3
13
2+7
4
5 2
UvT
7
3/10
1
3
VU
1
4
3
3
WUR
2
3
1
1
10
1
6
* HAN neemt deel aan twee peerreviews en doet twee keer een voorstel voor innovatiethema’s.
37
38
Bijlage 4 Fase 3 Concretiseren innovatiethema’s Tabel 4 Innovatiethema’s Fase 3 Innovatiethema’s Instelling(en)
1
2
3
4
Avans
3
6
3
2
Fontys
3
1
5
3
HHS
5
Totaal aantal thema’s 4
1
6
2
3
HS Leiden
11
5
3
3
HS Utrecht
3
6
9
HS Zeeland
8
2
5
HS Zuyd
3
2
4
3
INHolland
3
6
1
3
NHL
3
1
2
NHTV
3
1
2
Stenden
2
8
10
EUR
3
3
RU
1
9
6
3
TU/e
2
3
7
3
TUD
1
4
6
3
UL
6
9
3
3
UM
3
2
4
3
UT
6
3
1
3
UvT
13
10
1
3
WUR
2
3
1
3
2
10
10
12
10
7
HAN-Hanze-Saxion HAN-HvA
3 3
4
10
4 3 2
3
12
5 3
HS Rotterdam-WIndesheim
1
3
RUG-UU
1
2/6
11
7
4
2 5
UvA-VU
2
3
6
1
6
5
39
40
Bijlage 5 Scoring innovatiethema’s Fase 2 en 3 Tabel 5 Scoring innovatiethema’s Fase 2 en 3 Thema 3. Samenwerking vo/mbo
Fase 2
Fase 3
23
20
2. Werving/ voorlichting
20
13
1. Rendement/ doorstroom/ uitval verminderen
18
13
6. Doelgroepen
11
11
4. Samenwerking arbeidsmarkt
7
6
10. Aanbod en programma 5. Effectmeting/ resultaat monitoren
6
4
5
3
7. Internationalisering
5
3
8. Interne processen
3
3
11. Lerarenopleiding
3
2
12. Deeltijdonderwijs
3
2
13. E-learning 9. Alumnibeleid
3
2
2
1
14. Overig
1
0
15. Samenwerking andere ho-instellingen
0
0
41
42
Bijlage 6 Format reflectieverslag Rol expertcommissie tijdens reviews Peer-/expertreview In het kader van het Sprint Programma van het Platform Bèta Techniek is er een verandering in opzet doorgevoerd. In plaats van het in eerdere jaren toegepaste monitor- en auditprogramma zal dit jaar de peer-/expertreview gedaan worden. Bij deze nieuwe invulling van het monitor- en auditproces wordt een beter onderscheid gemaakt tussen de leer- en verantwoordingsfunctie. De reviews zijn primair gericht op het leren van de instelling. De review kan ingepast worden in de eigen kwaliteitscyclus van de instelling en er kan aangesloten worden op de eigen managementafspraken en beleidsdoelstellingen, jaarplannen en accreditatieprocessen. Dit alles met als doel een toegevoegde waarde voor de instelling te creëren in plaats van een extra last. De peer-/expertreview biedt instellingen de mogelijkheid om aandacht te besteden aan thema’s waar zij zich verder op willen ontwikkelen en om peers en/of experts op deze thema’s om input te vragen. De rol van de experts houdt in deze setting in dat zij inhoudelijke input leveren op de thema’s waar een instelling op wil innoveren. Over het algemeen zal er één expert op een thema ingezet worden. De vorm van deze input is afhankelijk van de opzet van de review waar een instelling voor kiest. Naast de algemene rol van expert hebben leden van de expertcommissie een extra rol. De expertcommissie verzorgt de input over de reviews voor het Platform. Om deze reden zal er bij elke review minimaal één lid van de expertcommissie aanwezig zijn. De input voor het Platform zal op twee niveaus geleverd gaan worden: 1. Instellingniveau De review staat geheel in het teken van het leren van de instellingen. Voor deelnemende instellingen is deze werkvorm nieuw. Naar verwachting zullen zij moeten wennen aan het ‘lerende karakter’ en het doen van dingen vanuit het eigen leren in plaats van het werken vanuit het ‘moeten’ wat zij van vorige jaren gewend zijn. Het is aan het lid van de expertcommissie in de gaten te houden of en hoe een instelling deze verandering oppakt. Kan deze hiermee uit de voeten en krijg je de indruk dat er geleerd wordt? 2. Projectniveau De werkvorm ‘reviews’ is een nieuwe vorm binnen het Sprint Programma. Deze nieuwe vorm is gebaseerd op reacties op de oude manier van werken, de monitor & audit. Uit terugkoppelingsgesprekken na de monitor en audit 2008 kwam een gemengd beeld van de m&a naar voren: Sterk was: - de reflectiefunctie van de auditcommissie - de spiegel die instellingen voor werd gehouden Zwak was: - de professionaliseringsfunctie - het uitwisselen van good practices - het leren van elkaar - de aansluiting van de m&a-aanpak met de situatie van de instelling
43
De insteek van de nieuwe werkvorm is het verduurzamen van het leren en innoveren van het bètatechnische onderwijs en dat instellingen dit zelf oppakken. Om deze reden staat het Platform zeer open voor feedback op deze werkvorm en suggesties voor verbeteringen van deze werkvorm. Een taak van de expertcommissieleden is overzicht te houden op het verloop van de reviews over het algemeen en hierover een beeld te schetsen richting het Platform. Reviewmethode Hieronder is een aantal punten opgesteld waarop de expertcommissieleden dienen te letten tijdens een review. Instellingniveau:
1. Hoe is de kwaliteit van de voorbereiding op de review? - Met betrekking tot de aangeleverde stukken: a. Relevantie van de informatie b. Omvang van de informatie c. Transparantie/ helderheid van de informatie d. Consistentie en congruentie van beweringen en argumentaties e. Onderbouwing/ bewijsvoering bij zelfevaluatie/ zelfreflectie - Heeft een instelling duidelijke vraagstellingen op de thema’s; Is helder wat de situatie op dit moment is?; Is helder waar de instelling naartoe wil? 2. Maakt een instelling goed gebruik van de aanwezige expertise?; In welke vorm wordt de expertise benut?; Sluit de expertise goed aan op de innovatievragen? 3. Zijn er voldoende aanwijzingen dat mag worden aangenomen dat een instelling in staat is actiepunten op te stellen naar aanleiding van de review? Waar blijkt dit uit? 4. Heeft een instelling een ‘lerende’ houding?; Ziet een instelling de review als een kans of als iets dat ‘moet’, waar blijkt dit uit? Projectniveau:
5. Wordt deze werkvorm door de instelling over het algemeen goed opgepakt?; Wordt de review als een kans om te leren gezien?; Welke reacties op de werkvorm komen naar voren vanuit de instelling? 6. Zijn er voldoende aanwijzingen dat kan worden aangenomen dat een review de instelling helpt te innoveren?; is gebruik van peers/experts een handig hulpmiddel om informatie te verzamelen voor deze instelling? Algemeen:
7. Enkele andere observaties en/of suggesties Houding expertcommissie tijdens reviews Leden van de expertcommissie hebben in eerste instantie een procesbegeleidende rol. Zij houden het proces tijdens de review in de gaten. Hierbij hebben zij een oplettende en goed luisterende houding. De hoofdpunten van de review worden (op basis van bovenstaande punten) opgeschreven en bijgehouden door de leden van de expertcommissie. In veel gevallen zal er van de leden van de expertcommissie ook een actieve houding gewenst worden. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een lid van de expertcommissie ingezet wordt op een specifiek te behandelen thema van de instelling. Hier wordt een lid van de expertcommissie van tevoren van op de hoogte gesteld. Ook wanneer een lid van de expertcommissie niet op een specifiek thema is ingezet kan deze een inhoudelijke bijdrage leveren. Dit kan naar eigen inschatting en naar de wensen van de instelling gedaan worden.
44
Bijlage 7 Overzicht ingezette experts Instelling
Expert 1
Expert 2
Expert 3
Avans
Jan Wagemakers (Auditcie UP)
Miranda Valkenburg (HAN)
Rolf Schreuder (com. Adviseur)
EUR
Cocky Booy (VHTO), Peter Bunnik (Sondervick College Veldhoven)
Sylvia Walsarie Wolff (TUD) (afgemeld, later weer contact)
Fontys
Cor de Beurs (Bètapartners, UvA)
Raymond Sparrenboom (Helder Inzicht)
Jan de Vries (NHTV)
HAN (+Hanze +Saxion)
-
Taede Sminia
Jan Wagemakers
HAN (+HvA)
-
-
Hanze
-
Taede Sminia
Jan Wagemakers
HHS
Ineke van de Wal (Windesheim)
Miranda Valkenburg (HAN)
Gijsbrecht Vijn (Lemon Scented Tea)
HS Leiden
Taede Sminia (was ziek, opgevangen door Renée van Schoonhoven en Frans de Vijlder)
Frans de Vijlder (Lector HAN)
Renée van Schoonhoven (directeur Actis Advies)
HS Rotterdam
-
-
HS Utrecht
Harrie Schollen (Fontys, auditcie UP)
Tjeerd Plomp
Cocky Booy (directeur VHTO)
HS Zeeland
Rob Bilderbeek (directeur Dialogic)
Yvette Hamerling
Jan Wagemakers
HS Zuyd
Hans van de Wetering (VO-coordinator Techniek, Avans)
Rolf Schreuder
Rob Elzinga (NHL)
HvA
-
-
INHolland
Renée van Schoonhoven
Cocky Booy
Gilles van der Hoeven (HvA); Jeanne Mulder
NHL
Ike Overdiep (B&A-groep)
Louk Wolters
Jan Wagemakers
NHTV
Gijsbrecht van Vijn (Lemon Scented Tea)
Raymond Sparreboom en Herman Heller (Helder Inzicht)
Onno van Wilgenburg (Europees Platform, internationaliseren in on-derwijs)
RUG
Taede Sminia
Frans van Rijswijk
RUN
Tjeerd Plomp
Leneke Visser (UU)
Miranda Valkenburg
Saxion
-
Taede Sminia
Jan Wagemakers
Stenden
Rolf Schreuder (Bèta Mentality)
Ella Hueting (HAN), Rolf Schreuder (Bèta Mentality), Frans van Rijswijk
Ella Hueting (HAN), Rolf Schreuder (Bèta Mentality), Frans van Rijswijk
TU/e
Leonard Engel (Engel Consultancy)
Bas Bauland (RU)
Tjeerd Plomp
TUD
ECHO
Monique Draijer
UL
Cocky Booy
Jan Wagemakers
UM
Jan Wagemakers
Rolf Schreuder (Bèta Mentality)
Karen Ali (Technische Universiteit Eindhoven)
UT
Tjeerd Plomp
Cor de Beurs (UvA, Bètapartners)
Bernadette Smelik (RU)
UU
Taede Sminia
Frans van Rijswijk
Expert 4
Frans van Rijswijk
Frans van Rijswijk
Ella Hueting (HAN)
Cocky Booy
Frans van Rijswijk
Vervolg van de tabel zie volgende pagina
45
Vervolg tabel
46
Instelling
Expert 1
Expert 2
Expert 3
Expert 4
UvA
Jan Apotheker (RUG); Jan van Driel (LU); Harrie Eijkelhof (UU)
Jan Apotheker (RUG); Jan van Driel (LU); Harrie Eijkelhof (UU)
Cocky Booij (directeur VHTO) Adem Kumçu (Stichting Cosmicus (programmamanager Diversiteit en Integratie bij de Gemeente Utrecht);
Adem Kumçu (Stichting Cosmicus (programmamanager Diversiteit en Integratie bij de Gemeente Utrecht); Cocky Booij (directeur VHTO); Bernadette Smelik (RU Nijmegen)
UvT
Joost Termeer (Amstel Instituut, UvA)
Hans Sterk (TUE)
Catleen Menheere (Radboud Universiteit)
VU
Jan Apotheker (RUG); Jan van Driel (LU); Harrie Eijkelhof (UU)
Jan Apotheker (RUG); Jan van Driel (LU); Harrie Eijkelhof (UU)
Cocky Booij (directeur VHTO) Adem Kumçu (Stichting Cosmicus (programmamanager Diversiteit en Integratie bij de Gemeente Utrecht);
Windesheim
-
-
WUR
Henk van Berkel (UM)
Frans Meijers
Louk Wolters
Adem Kumçu (Stichting Cosmicus (programmamanager Diversiteit en Integratie bij de Gemeente Utrecht); Cocky Booij (directeur VHTO); Bernadette Smelik (RU Nijmegen)
Bijlage 8 Enkele voorbeelden aanwezigen HAN (+Hanze +Saxion)
Opleidingsdirecteuren, medewerker marketing/communicatie/voorlichting, onderwijskundig beleidsmedewerker, projectleider technologie&samenleving, docentIPO, beleidssecretaris+ sprintcoordinator
Opleidingsdirecteuren, medewerker marketing/communicatie/voorlichting, onderwijskundig beleidsmedewerker, projectleider technologie&samenleving, docentIPO, beleidssecretaris+ sprintcoordinator
Opleidingsdirecteuren, medewerker marketing/communicatie/voorlichting, onderwijskundig beleidsmedewerker, projectleider technologie&samenleving, docentIPO, beleidssecretaris+ sprintcoordinator
UT
dr. G.F. van der Hoeven Prof. Dr. J. van Amerongen Dr. A. H. Mader (o.v.) M.J. Schooltink (communicatie-adviseur CreaTe, werving M-profilers)
Mouthaan (faculteitsdecaan EWI, tevens decaan loket VO), Boerman (OLD lerarenopleidingen, hoofd na- en bijscholing docenten, tevens directeur loket VO). Wellicht nog enkele functionarissen van het instituut ELAN
der Steenhoven (decaan faculteit TNW), Eising (decaan faculteit CTW), Olthuis (OLD Elektrotechniek), Ruijter (OLD Werktuigbouwkunde en Industrieel Ontwerpen). Wellicht nog één of twee andere opleidingsdirecteuren.
HAN (+HvA)
directeur Faculteit Techniek HAN; 4 instituutsdirecteuren; opleidingscoördinator opleiding Bouwkunde; beleidssecretaris Faculteit Techniek; masterdocent, lid kenniskring lectoraat, bouwmeester nieuwbouw
directeur Faculteit Techniek HAN; 4 instituutsdirecteuren; opleidingscoördinator opleiding Bouwkunde; beleidssecretaris Faculteit Techniek; masterdocent, lid kenniskring lectoraat, bouwmeester nieuwbouw
Hanze
Directeur m&c, lid CvB, beleidsmedewerker m&c, Dean’s verschillende opleidingen, manager focus2010, Teamleider HT
Teamleider HT, Dean’s verschillende opleidingen, directeur stafbureau OZ, Lid CvB, directeur M&C, docent+loopbaanbegeleider, programmamanager, beleidsmedewerker m&c, teamleider bouwkunde, manager Focus2010
Programmamanager Focus2010, directeur m&c, Lid CvB, teamleider SABC, coordinator SLB, projectleider, Dean’s versch opleidingen, teamleider HT, beleidsmedewerker m&c, manager Focus2010
HHS
Sprintcoordinator; academiedirecteuren; hoofd academiebureau DH; teamleiders versch opl; lector; communicatie-adviseur; communicatiemedewerker
Sprintcoordinator; academiedirecteuren; hoofd academiebureau DH; teamleiders versch opl; lector; communicatie-adviseur; communicatiemedewerker
Sprintcoordinator; academiedirecteuren; hoofd academiebureau DH; teamleiders versch opl; lector; communicatie-adviseur; communicatiemedewerker
UvA
onderwijsdirecteur FEW VU; decaan VU; steunpuntcoördinator NLT; directie vo Cedergroep; steunpuntcoördinator wiskunde D; steunpuntcoördinator informatica; directieteam FNWI/UvA; docent UvA; onderwijsdirecteur FALW VU; directeur Its Academy; hoogleraar UvA
AMSTEL instituut UvA; voorzitter Cedergroep; opleidingsdirecteur FEW/VU; 2docenten VU; docent UvA; decaan faculteit exacte wetenschappen VU; onderwijsdirecteur FALW VU; directeur Its Academy; em hoogleraar UvA
2 opleidingsdirecteuren; onderwijsdirecteur UvA; hoofd m&c; medewerker m&c; coördinator diversiteit VU; 3 studenten; studieadviseur
RU
vice-decaan Onderwijs (Hans ter Meulen) Deelnemers: docenten en studenten uit opleidingscommissies Een of meer onderwijsdirecteuren Studieadviseurs Vertegenwoordiger van MSO (centrale niveau van de RU)
vice-decaan Onderzoek (Jan van Hest) Deelnemers: docenten en studenten uit opleidingscommissies Een of meer onderwijsdirecteuren Alumnidecaan (Maurice Martens) Alumni-officer van de RU (Erna Dikmans)
docenten en studenten uit opleidingscommissies Een of meer onderwijsdirecteuren Vertegenwoordiger van MSO (Anneke Matthijsen en Ad van Hout)
47
48
Bijlage 9 Voorbeeld verslag voorbereidend gesprek Universiteit Maastricht Alexandra Rosenbach, Chantalle Berghmans Opzet expertreview 18 juni 2009 Voorafgaand aan de bijeenkomst heeft Alexandra een eerste uitwerking van de innovatiethema’s toegestuurd. In dit document is op zorgvuldige wijze aangegeven wat de achtergrond van het thema is en welke vragen er leven. Tijdens de bijeenkomst is per thema door UM een aftrap gedaan, waarna de vragen en achtergrond verder zijn uitgediept en aan de orde is geweest voor wie van de instelling het thema relevant is en welke expertise door de instelling gewenst is. Tevens is ingegaan op de methodiek van de review zelf: de instelling zet nadrukkelijk in op het richten van deze expertreview op de genoemde innovatieve thema’s, waarbij het verwerven van nieuwe kennis, inzichten en ideeën en uitwisseling tussen opleidingen en mensen van de instelling, en tussen de instelling en bedrijven, centraal staat. Tenslotte is kort een eerste opzet van de review zelf besproken. Hieronder zijn de besproken punten per innovatiethema en de eerste opzet van de review weergegeven. Innovatiethema 1: Het opbouwen van een duurzaam relatienetwerk met het VO
Focus De afdeling Studentenwerving bestaat nu vier jaar. Sinds ongeveer drie jaar wordt daar ook gericht op de aansluiting tussen voortgezet onderwijs en de UM. Daarbij wordt het goed aansluiten op de voorkennis van leerlingen ervaren als knelpunt: wat doen ze al op het VO en waar is verdieping wenselijk en nuttig, bijvoorbeeld in gastlessen? Op dit moment zijn er meer dan twintig scholen in contact met de UM, met twaalf daarvan is het contact intensief. Het contact wordt vooral onderhouden met decanen, en soms vakdocenten. De vragen binnen dit thema bevinden zich op het niveau van de leerlingen en op het niveau van de docenten. Beide zouden aan bod moeten komen in de review. Doelgroep Vanuit de instelling zullen in ieder geval de projectleider Bèta1op1 (met elk een collega van de opleiding die les geeft in het eerste jaar), een docent van Sophianum, mensen van de Teachersacademy en Alexandra en Chantalle aanwezig zijn. Expertise Jan Wagemakers, voorzitter van de auditcommissie van het Universum Programma zal worden uitgenodigd. Benodigde onderbouwing/informatie vanuit UM voor expert en aanwezigen: Voor de aanwezigen en expert wordt in ieder geval vooraf het volgende geboden: - oplegger A4: focus, lijstje concrete vragen, verwachting van de expert, beschrijving bijlagen - werkplan - jaarverslag - beschrijving: wat gaat goed/knelpunten
49
Innovatiethema 2: Het uitbreiden en verbeteren van de marketing rondom Bèta aan de UM
Focus In het tweede thema ligt de focus op het beter zichtbaar maken van de bètaopleidingen van de UM. Met het Platform is afgesproken dat hiervoor een aparte brochure wordt gemaakt (zoals dit eerder voor de Europese opleidingen is gebeurd). Die brochure zou onderdeel moeten zijn van een, bij voorkeur landelijke, marketingaanpak. Maar wat moet je communiceren en op welke manier? Wat doet er toe bij leerlingen, wat triggert hen? Het opzetten van een algemene campagne is eerder al geprobeerd en niet aangeslagen. Een meer gerichte aanpak, met meer kennis van jongerencommunicatie, is nodig. Doelgroep Vanuit de instelling zijn het Landenteam Nederland, het afdelingshoofd Marketing & Communicatie, Alexandra en Chantalle aanwezig. Expertise Er wordt ingezet op gerichte expertise vanuit een nieuwe invalshoek rond communiceren met leerlingen: BètaMentality. Rolf Schreuder zal als expert worden benaderd. Hij was mede-ontwikkelaar van dit model. Benodigde onderbouwing/informatie vanuit UM voor expert en aanwezigen: Voor de aanwezigen en expert wordt in ieder geval vooraf het volgende geboden: - oplegger A4: focus, lijstje concrete vragen, verwachting van de expert, beschrijving bijlagen - algemeen communicatieplan - overzicht wervingsactiviteiten - overzicht herkomst bètastudenten - Europese brochure - Eerder traject algemene campagne Innovatiethema 3: Het opbouwen van een duurzaam relatienetwerk met bedrijven
Focus In de regio bevinden zich interessante bètatechnische bedrijven. Met enkele van hen is nauw contact op strategisch niveau in het kader van het opzetten van de nieuwe bètafaculteit. De relaties op activiteiten-niveau zijn schaars, ad hoc en niet duurzaam. Meer samenwerking, bijvoorbeeld in het kader van Bèta1op1, is gewenst. De review kan gebruikt worden om samen met bedrijven tot afstemming en afspraken te komen over de invulling van die samenwerking. Voorafgaand aan de review zal UM een beeld gaan opbouwen van het bedrijfsleven in de regio, onder andere door contacten te leggen op de TechTop begin juli.
Doelgroep Aanwezig vanuit de instelling zijn in ieder geval dezelfde mensen als bij thema 1, aangevuld met iemand van career services, decanen van de opleidingen. Verder worden bedrijven uit de regio uitgenodigd om aan te schuiven. Expertise Voor dit onderdeel van de review is een goede gespreksleider nodig met ervaring in de samenwerking tussen bedrijven en onderwijsinstellingen. Hiervoor zal contact gelegd worden met het career centre van de TU Eindhoven, of anders iemand van Jet-Net.
50
Benodigde onderbouwing/informatie vanuit UM voor expert: Vanuit de UM wordt de volgende informatie op dit thema geleverd: - oplegger A4: focus, lijstje concrete vragen, verwachting van de expert, beschrijving bijlagen - documenten thema 1 - overzicht bedrijfsleven: bestaande en gewenste contacten - beschrijving opportunities voor samenwerking met bedrijfsleven vanuit UM Voor alle experts zal beschikbaar zijn: - strategisch beleidsplan - auditrapport 2008 De expertreview: voorstel opzet en programma - De review vindt plaats op 23 september, in de middag - Mensen worden per brief uitgenodigd, ondertekend door de voorzitter van het CvB of de rector - Er wordt gestart met een plenaire opening - Voor twee thema’s zijn alleen personen vanuit de instelling aanwezig, bij thema 3 worden ook mensen uit bedrijfsleven uitgenodigd - Van de Expertcommissie Reviews is één expert aanwezig - Leonie Blom van Actis is technisch voorzitter Hieronder is een voorstel weergegeven van het programma van de review:
Voorstel Programma 12.30
Ontvangst met lunch
13.00
Welkom door de voorzitter, uitleg programma
13.05
Aftrap door vertegenwoordiger CvB/directie
13.20
Thema 1:
Thema 2:
- introductie thema door UM
- Introductie thema door UM
- input expert
- Presentatie expert
- vraag en antwoord
- Brainstorm
- formuleren acties
- Formuleren acties
13.45
Ontvangst mensen bedrijfsleven
15.15
Einde parallel sessies
14.00
Sessie thema 3: - Introductie thema door UM (10 min) - Presentatie TU/e (30 min) - Vraag&antwoord (20 min) - Brainstorm met bedrijfsleven (75 min) - Vervolgafspraken (20 min)
16.45
Plenaire Afsluiting: - conclusies - formuleren acties
17.00
Borrel
51
52
53
54
4
Sprint 2009 – 2010 Peer- / Expertreviews
Sprint 2009 – 2010 Peer- / Expertreviews
Tussenrapportage 2009 Den Haag, december 2009
Lange Voorhout 20 Postbus 556 2501 CN Den Haag T (070) 311 97 11 F (070) 311 97 10
[email protected] www.platformbetatechniek.nl
