Előadássorozat vállalkozóknak

Előadássorozat vállalkozóknak

Makay Mátyás Patmos Kft. [email protected]

4. Előadás – Stratégia-készítés Stratégiai iskolák • tíz egymástól jól elhatárolható iskola • mindegyik a stratégia-alkotás egy fontos elemére koncentrál • mindegyiknek beszűkült és aránytalan a perspektívája • (az elefánt nem egyenlő az ormányával, de azért az ormány fontos az elefántban...)

1.Koncepcióalkotási iskola • • • •

stratégia kialakítása mint koncepcionális folyamat A legnagyobb hatású iskola. A belső képességek és a külső lehetőségek összhangba hozása (SWOT). Kritikai észrevételek: • Sok a szubjektivitás, a modellnek nem része a tanulási folyamat. • A struktúra követi a stratégiát (de egy működő szervezet nem tud mindig tiszta lappal indulni). • A környezet igen gyorsan tud változni, a rögzített stratégia rugalmatlan. • Hierarchikus döntések, leegyszerűsítések.

•

Használhatóság: • Egy ember lássa át az egész problémát. • A szituációnak viszonylag stabilnak kell maradnia. •

A szervezetnek meg kell tudni birkóznia a központi stratégiával.

2. Tervezési iskola • a stratégia kialakítása mint formális folyamat • nagy iparvállalatok, kormányzati példák, technokrata szemlélet • a stratégiák a formális tervezés ellenőrzött, tudatos folyamatából születnek, ezek különálló lépésekre bomlanak, ellenőrző listákkal és mechanikus lépésekkel • a stratégiák teljesen kiforrott formában jelennek meg a folyamat végén, célfeladatok, költségek, programok, működési tervek, nagyon részletes kidolgozás • jó esetben van forgatókönyv-tervezés • Kritikai észrevételek: • Az előre meghatározás téveszméje ▪ „Az atomenergia van olyan jó, mint a mai robbanóanyagok, de nem valószínű, hogy valami veszedelmesebb jön ki belőle.” (Winston Churchilll, 1939) ▪ „Nagyjából 5 számítógép adható el a világpiacon.” (Thomas J. Watson, az IBM elnöke, 1948) ▪ „A röntgensugár csak hókuszpókusz.” (Lord Kelvin, 1900) ▪ „Az elkövetkező ezer esztendőben az ember nem fog repülni.” (Wilbur Wright, 1901) ▪ „Évről évre izgága és bosszantó alakok kerestek fel a háború kitörésének szörnyű jóslataival. És csak kétszer tévedtem...” (Brit külügyi alkalmazott, 1903-1950) • A formalizálás téveszméje ▪ Nem csak a szubjektivitás, hanem a legtágabb értelemben vett intuíció is elveszik. ▪ Irracionális hit a „rendszerünkben”.

3. Pozicionáló iskola a stratégia kialakítás, mint analitikus folyamat • a stratégiák általános, azonosítható pozíciók a piacon • a stratégiaalkotási folyamat ezen a versenyhelyzeten belüli pozíciók kiválasztása az elemző számítások alapján • a piaci struktúra vezérli a tudatos pozicionális stratégiákat, az pedig a szervezeti struktúrát határozza meg • kezdetei a katonai elemzésekben – Szun-Ce, i.e.400 ◦ Kritikai észrevételek: • Hasonló az eddigi iskolák kritikájához. • Szűk fókusz – csak a piacban gondolkodik. • Nagy, hagyományos, érett piacok e stratégia-alkotás terepe. • Kevés a tanulás, a visszacsatolás, a stratégiaalkotás itt is elkülönült folyamat. • A siker sokszor nem a dolgok pontos végrehajtásával és az elfogadott nézetekhez való alkalmazkodással jön, hanem éppen új minták/kategóriák megteremtésével (McDonalds, Honda motorkerékpár Amerikában, CNN). •

Az 1, 2 és 3 preskriptív, előíró jellegű iskolák. A fő kérdés, hogy miképpen kell kialakítani a stratégiákat.

4. Vállalkozói iskola • • • • •

a stratégia kialakítás, mint a víziók felvázolásának folyamata A stratégia a vezető tudatában létezik, hosszú távú perspektívaként. A szervezet jövőjéről alkotott vízióként A stratégiaalkotási folyamat a legjobb esetben is csak félig tudatos, a vezető megérzéseiben és tapasztalataiban gyökerezik A stratégia képlékeny és alakítható, az átfogó jövőkép tudatos, részletei menet közben bontakoznak ki A szervezet egyszerű és könnyen reagál a vezető iránymutatásaira

◦ Kritikai észrevételek: • Egyetlen személy viselkedésébe ágyazódik, fekete doboz. • Minden döntés a vezetőnél születik, nagy kockázatok (óramondó vs. Órakészítő). • Erősen szubjektív megítélések, karizma. • Nagy víziók, nagy bukások.

5. Kognitív iskola •

• • •

a stratégia kialakítása, mint gondolkodási folyamat a stratégia a stratéga tudatában létező megismerési folyamat a stratégiák szemléletmódokként jelennek meg – koncepciók, térképek, keretek formájában – s ezek alakítják azt a módot, ahogyan az emberek a környezetből érkező inputokat feldolgozzák ezek az inputok mindenféle torzító szűrőkön áramlanak keresztül (objektív iskola) mielőtt a racionális tudatban feldolgozásra kerülnek, vagy pusztán interpretációi (szubjektív iskola) annak a világnak, amely attól függően létezik, hogy miképpen észlelik. Modellezés vagy konstrukció a világ nagyon bonyolult

• ◦ Kritikai észrevételek: • Kevés a tényleges eredmény. • Inkább csak ráirányította a figyelmet a stratégiaalkotás ismeretelméleti oldalára.

6. Tanulási iskola • a stratégia kialakítása, mint menet közben kialakuló folyamat • egy amerikai vizsgálat szerint az amerikai vállalatok körében a megfogalmazott stratégiák nagyjából 10%-a került megvalósításra • a jelentős stratégiai irányváltások csak ritkán alakultak ki formális tervezési tevékenységből • sőt, nem is a legfelső szintről indultak, inkább egy sor kisebb jelentőségű lépés, amelyre különböző emberek szánták rá magukat (néha véletlenül, vagy ösztönösen, nem gondolva a stratégiai következményekre) • a megfelelő információval rendelkező egyének a szervezeten belül bárhol részt vehetnek a stratégiai folyamat alakításában. ◦ Kritikai észrevételek: • Jól ellensúlyozza a kemény, racionális szándékosságot, ami előtte uralkodó volt, de nem szabad túlzásba esni. • Válság esetén nem lehet türelmes tanulásra várni. • A sodródás veszélye. • A sok apró döntés nyomán olyan helyzet állhat elő, amit senki nem akart. ◦ Használhatóság: • Szakmai típusú, nagy bonyolultságú szervezetek (pl. kórházak). • Újszerű, dinamikus és kiszámíthatatlan környezet.

7. Hatalmi iskola • a stratégia kialakítása, mint tárgyalási folyamat • a stratégiaalkotást a hatalom és a politika formálja, a szervezeten belül és a szervezet külső • • •

kapcsolataiban is a stratégia menet közben alakul, nem szemléletmód, hanem pozíció és taktika a stratégiakészítés mint meggyőzés, alkudozás, fenyegetés, konfrontáció, stb. - politikai játszma, szűkebb érdekek és állandóan változó koalíciók között a szervezet saját boldogulását más szervezetek kontrollálása, vagy a velük történő együttműködés dimenziójában vizsgálja

◦ Használhatóság: • Nagyobb változások idején, amikor megváltoznak a hatalmi viszonyok. • Nagy, kifejlett szervezetek. • Magasan kvalifikált szakemberek bonyolult, erősen decentralizált szervezeteiben (pl. egyetemek).

8. Kulturális iskola • a stratégia kialakítása, mint kollektív folyamat • az iskola az 1980-as években született, a japán vállalatok sikereinek köszönhetően • láthatóan másképp csinálták a dolgokat, mint az amerikaiak, miközben leplezetlenül • • • •

• ◦

másolták az amerikai technológiát a stratégiaalkotás a társadalmi interakció folyamata, amely a szervezet tagjai által elfogadott nézeteken és értelmezéseken alapul ezeket a nézeteket az egyén szocializációval, vagy kulturális asszimiláció révén sajátítja el, nagyrészt látens és nonverbális a szervezet tagjai ezért csak részlegesen képesek maguk ismertetni a kultúrájuk alapjául szolgáló nézeteket, ezek gyökerei és magyarázatai homályban maradhatnak a stratégia nem annyira pozíciók, hanem inkább szemlélet formáját ölti, amely kollektív szándékokban gyökerezik. A stratégia továbbá azokban a mintákban jelenik meg, amely a szervezet mélyen beágyazott erőforrásait vagy képességeit rejti és használja a versenyelőny biztosítására kultúra és stratégia kapcsolata (döntéshozatali stílus, domináns értékek, kultúrák összeütközése, stb.)

Kritikai észrevételek: ◦ ◦

konceptuális homályosság a kultúra súlyos, megállapodott valami, nem kedveli a változást

9. Környezeti iskola • a stratégia kialakítása, mint reaktív folyamat • a környezet, amely általános erők együtteseként jelenik meg a szervezet számára, központi • •

tényezője a stratégiakészítési folyamatnak a szervezetnek alkalmazkodnia kell, a stratégia is voltaképpen adaptálódás A környezet dimenziói • • • •

stabilitás (fafaragó vs. rendőr) bonyolultság (dobozhajtogatás vs. NASA) piaci diverzitás (vasércbánya vs. Ogilvy) ellenségesség (sebész vs. hadsereg)

◦ Kritikai észrevételek: • Gyakran túl elvontak, homályosak és túlzóak a környezeti dimenziók, a stratégiának viszont konkrét pozíciók között kell választania.

10. Konfigurációs iskola • a stratégia kialakítása, mint átalakítási folyamat • egy szervezet az esetek többségében leírható saját jellemzőinek valamiféle stabil

• • •

konfigurációjával, egy körülhatárolható időszakban sajátos struktúrát ölt, amely illeszkedik a környezet adott típusához, s ezzel sajátos viselkedésformákat vesz fel, amelyekből sajátos stratégiák nőnek ki a stabilitás periódusait időnként átalakulási folyamat szakítja meg, egy minőségi ugrás egy másik konfigurációhoz a stratégiai menedzsment kulcsa így egyfelől a stabilitás fenntartása, illetve – ha eljön az idő - a változás szükségességének felismerése és a változás levezénylése az összes stratégiai iskola előnyös lehet bizonyos időszakban és kontextusban, oda kell helyezni őket, ahová valók

Stratégia-alkotás 10 lépésben 1. lépés - Mit tudunk jobban mint bármelyik másik vállalat? • A kompetitív előny. • Kritikus pont, ezért vagyunk itt a piacon.

2. lépés - A misszió megfogalmazása. • •

Mivel foglalkozunk? Mit nyújtunk az ügyfeleknek (esetenként a tulajdonosnak)?

3. lépés - A vízió megfogalmazása. • Hogy alakul majd a vállalat jövője? • Célcsoport, piaci szegmens, piaci részesedés, stb.

4. lépés - A jelenlegi helyzet felmérése. •

SWOT

5. lépés – A vevőkör profilja. • A megcélzott vevőkör összetétele, karaktere, igényei, stb. • Hogyan hódítunk meg új vevői csoportokat?

6. lépés – Mérföldkövek. • A SWOT és a vevőkör profiljának meghatározása után, annak eredményéből. • Milyen lépésekben jutunk el a vízió által leírt helyzethez? • Mérhető lépések kellenek, éves kitekintéssel.

7. lépés – A rendelkezésre álló erőforrások feltérképezése. • Az idő és a pénz mindig kevés.

8. lépés – Akcióterv. • • •

A munka ma délután kezdődik. Mit kell tenni ahhoz, hogy az egyes mérföldkövekhez elérjünk? Felelősök, határidők.

9. lépés – A folyamatok követése. • •

Ha már mérhető célokat tűztünk ki a 6. lépésben, akkor mérjük is azokat! Terv és tény összevetése, heti, havi ciklusban.

10. lépés – Folyamatos stratégiai szemlélet. • Döntő a folyamatos kommunikáció az alkalmazottak felé. • Negyedéves stratégiai áttekintés, esetleges korrekció. A STRATÉGIA ÉLŐ DOKUMENTUM