Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služeb letní semestr 2008
Procesní řízení - 1 Přednáška 5
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947
[email protected]
Procesní řízení – Úvod
Procesní řízení je možno prokazatelně považovat za přístup, který umožňuje dosahovat společnosti nadprůměrných výsledků Přínosy ze zavedení procesního řízení
¾ zvyšování výkonnosti a kvality a snižování nákladů ¾ zvyšování využívání zdrojů ¾ zřetelná orientace na zákazníka ¾ schopnost sladit a propojit cíle jednotlivých zaměstnanců a jejich skupin ¾ možnost měřit a tedy i řídit konkrétní faktory, které ovlivňují dosažení výsledku ¾ propojení motivace zaměstnanců s výkonem činností, které přinášejí společnosti hodnotu ¾ jasné vymezení pravomocí a odpovědnosti ve vazbě na požadované výsledky ¾ zvýšení disciplíny zaměstnanců ¾ pružnost umožňující rychle reagovat na měnící se prostředí
2
Procesní řízení – Z teorie managementu
Vymezení procesního přístupu k řízení jeho začleněním do manažerských přístupů z hlediska teorie managementu Procesní řízení z hlediska teorie ¾ Klasické školy managementu ¾ škola vědecké průmyslové řízení (Taylor, Gantt) – výrobní a obslužné procesy, postupy, normování, plánování, proudová výroba, člověk / výrobek / stroj ¾ škola lidských vztahů (Mayo) – psychologické a sociální faktory, metody vedení lidí a jejich motivace, osobní a skupinové zájmy pracovníků ¾ škola správního řízení (Fayol) – systémové řízení činností, organizace řídícího procesu, koordinační úlohy vedoucích pracovníků ¾ škola byrokratického řízení (Weber) – pevná administrativní organizace, normy, pravidla, racionální dělba práce ¾ Současné školy managementu: ¾ procesní přístupy – ucelené a harmonické chápání fungování organizační jednotky, hlavní manažerské funkce (plánování, organizování, výběr a rozmístění pracovníků, jejich vedení a kontrola) ¾ psychologicko-sociální přístupy – výběr a rozmístění pracovníků, vedení a další personální práce ¾ systémové přístupy – komplexní chápání manažerských procesů a jejich koordinované sladění do cílového chování celku ¾ kvantitativní přístupy – matematické modely, formalizace postupů, algoritmizace činností ¾ empirické přístupy – rozbor a zobecnění poznatků z manažerské praxe 3
Procesní řízení – Definice procesu
V literatuře nalezneme mnoho definic procesu a musíme se smířit s tím, že každá má své opodstatnění a žádná není jedině správná Definice procesu Proces je
„Účelově uspořádaná a integrovaně řízená posloupnost jednotlivých činností, jejichž cílem je transformovat vstupní zdroje (údaje a informace, potenciál pracovníků, suroviny, materiály, kapacity strojů a zařízení, ploch atd.) do požadovaných výstupů (myšlenkových řešení, výrobků, služeb atd.).“
¾ Z hlediska účelu proces svým výstupem dodává zákazníkovi žádaný vstup a přidává hodnotu vlastnímu primárnímu vstupu ¾ Proces současně nutně propojuje funkcionální útvary, takže každý pracovník musí být součástí podnikového procesu
4
Procesní řízení – Funkční a procesní přístup
Rozdíl mezi funkčním a procesním přístupem se liší podle toho, jak se na společnost díváme, protože ji můžeme vnímat jako soubor funkcí nebo jako soubor procesů. Dva pohledy na společnost
SOUBOR PROCESŮ
SOUBOR FUNKCÍ • tradiční pohled vycházející z principu dělby práce • silně zakořeněn v současném povědomí • výrazná personifikace • uzavřenost skupin pracovníků
• • • • •
procesy vytváření hodnoty klíčem je zákaznický přístup procesy lze popsat a zmapovat proces prochází napříč útvary procesní pohled je východiskem nových manažerských metod
5
Procesní řízení – Funkční pohled
Při funkčním pohledu společnost posuzujeme z hlediska toho, jaké jednotlivé funkce jsou v ní pro dosažení výsledků vykonávány.
6
Procesní řízení – Vymezení funkčního přístupu
Pro vymezení základní orientace tradičního funkčního přístupu můžeme použít jeho několik hlavních rysů Funkční přístup ¾
optimalizace jednotlivých pracovních kroků – řeší se zejména v rámci stávající funkční organizační struktury
¾
jednostranná orientace na stávající organizační jednotky – řízenými a sledovanými subjekty jsou jednotky, jak je stanovuje organizační struktura společnosti
¾
nedostatečná orientace na společné cíle – relativní uzavřenost organizačních jednotek vede k tomu, že se obtížně prosazuje přijetí společných cílů přesahujících lokální zájmy jednotlivých subjektů
¾
nedostatečná znalost problémů ostatních oddělení – izolovanost organizace a jejich cílů nenutí organizační jednotky, aby se zabývaly problematikou, která se jich přímo netýká
¾
konflikty cílů s ostatními odděleními – funkční řízení akcentuje dosahování cílů podle funkcí, které ale mohou být v konfliktu s cíli jiných, „konkurenčních“ organizačních jednotek
¾
nedostatečná připravenost kooperativně jednat – kultura ve funkčně řízené společnosti není principielně orientována na sdílení činností mimo rámec organizačních jednotek
¾
závislost na výkonech ostatních oddělení – izolovanost oddělení vyplývá z existujících formálních hranic mezi organizačními jednotkami, přičemž ale z hlediska výstupů nejsou tyto subjekty schopny existovat bez ostatních
¾
závislost na pokynech ostatních – dělba práce ve funkčně řízených společnostech vyžaduje, aby byl správně nastaven a formalizován systém předávání informací a pokynů nutných pro zabezpečení návaznosti činností jednotlivých organizačních jednotek
7
Procesní řízení – Procesní pohled
Procesní pohled vnímá společnost jak soubor procesů, které vytvářejí hodnoty, respektive zabezpečují procesy vytvářející hodnoty, řízení a podporu
DODAVATEL DODAVATEL DODAVATEL DODAVATEL
PROCES
DODAVATEL DODAVATEL DODAVATEL ZÁKAZNÍK ZÁKAZNÍK
8
Procesní řízení – Vymezení funkčního přístupu
Pro vymezení základní orientace nově uplatňovaného procesního přístupu můžeme použít jeho několik hlavních rysů Procesní přístup ¾
optimalizace procesů – procesní přístup se opírá o vymezení, popis a měření výkonnosti procesů, což je základní podmínkou pro jejich možnou optimalizaci
¾
eliminace redundancí/duplicit – zmapování procesů a identifikace těch, kteří se na jejich realizaci podílejí, umožňuje nalézt a následně odstranit nadbytečné a vícenásobně vykonávané činnosti
¾
urychlení tvorby výkonů snížením duplicit – odstranění duplicit nemá jen efekty ve snížení nákladů na proces, ale současně, a to hlavně, vytváří podmínky pro nárůst produktivních výkonů
¾
zvýšená orientace na zákazníka – proces chápeme jako soubor činností zaměřený na vytváření hodnoty pro zákazníka, tedy zákazník s stává středem zájmu společnosti a úspěch se měří mírou uspokojení zákazníka
¾
zkrácení doby odstranění poruch – správně zmapované a nastavené procesy umožňují rychlejší identifikaci a lokalizaci poruch, součástí procesního přístupu je i nastavení způsobů odstraňování poruch a zajištění potřebných disponibilních kapacit
¾
snížení chyb při předávání informací – na rozdíl od funkčního řízení s vysokou mírou dělby práce vyžadující větší rozsah výměny informací organizačních jednotek zabezpečujících určitý proces, je u procesního řízení rychlejší a přesnější komunikace
¾
určení osob zodpovědných za procesy – procesní přístup předpokládá, že každému procesu je přiřazen jediný pracovník, který je za dosahování definovaných výsledků procesu jednoznačně zodpovědný a současně je vybaven odpovídajícími pravomocemi
¾
redukce kontrol – vymezení procesu jako uceleného souboru činností k dosažení výstupů pro zákazníka procesu znamená, že již při svém průběhu je procesu v potřebné míře kontrolován a není tedy nutné realizovat další samostatné kontroly
9
Procesní řízení – Procesy a jejich kategorie
Podnikání firmy můžeme chápat a řídit jako souhrn procesů, které dohromady dávají požadované výsledky, jak je vytýčila strategie společnosti Kategorizace procesů ¾ Procesy ve firmě probíhají objektivně – nezávisle na tom, jak je firma organizována a řízena a zda procesy správně nebo vůbec identifikovala ¾ Procesní přístup k řízení znamená přechod na vědomé řízení těchto procesů ¾ Ve společnosti, která není procesně řízena, je průběh procesů spontánní a není tedy efektivní a řízený ¾ Procesní přístup souvisí se zákaznickým přístupem a s tvorbou hodnoty ¾ Každý proces musí definovaným a měřitelným způsobem přispívat minimálně k jednomu ze dvou účelů: k lepšímu plnění požadavků zákazníka a / nebo k efektivnímu plnění cílů firmy ¾ Procesy obvykle určitým způsobem kategorizujeme; obvyklá kategorizace vychází z pojetí hodnotového řízení, kde jsou procesy členěny do tří skupin: ¾ řídící procesy - jsou nutné pro řízení společnosti; např. strategické řízení, finanční řízení, správa a řízení společnosti apod. ¾ hodnototvorné (klíčové podnikatelské) procesy – vytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka a tím i pro akcionáře; např.: výroba, poskytování služeb klientům, obchodní činnost apod. ¾ podpůrné procesy – nevytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka, ale jsou to procesy, které jsou nezbytné pro podporu hodnototvorných i řídících procesů nebo pro ně zajišťují dodávky; např. IT služby, správa budov, nákup a zásobování, řízení lidských zdrojů apod.
10
Procesní řízení – Strategie a procesní řízení
Pro propojení strategie firmy a procesního řízení je používána obecná metodologie umožňující pružně reagovat měnící se prostředí Strategie a procesní řízení Stanovení firemní vize Říká, čím chce firma být
Definice strategií Říkají, jak bude firma postupovat Definice politik Říkají, jakými pravidly se bude firma řídit
Definice produktů Čím zákazníky oslovujeme
Návrh procesů - analýza procesů - modelování procesů - stanovení potřeb - simulace - optimalizace
Řízení procesů - monitoring procesů - vyhodnocování proc. - získávání dat, EIS, MIS -požadavky na reengineering
Implementace procesů - organizace změny - vytvoření inf. podpory - zavedení procesů - školení a osvěta
Provádění procesů - provádění činností - tok informací - tok dat - oběh dokumentů 11
Procesní řízení – Přechod k procesnímu řízení
Procesní řízení firmy je komplexní přístup, který vytváří předpoklady pro optimalizaci činností, organizace, metod řízení a zavedení systému motivace propojující individuální motivaci Přechod k procesnímu přístupu
FUNKČNÍ POJETÍ
PROCESNÍ POJETÍ
FIREMNÍ PROCESY ¾ MAJÍ VSTUPY A VÝSTUPY ¾ ¾ ¾ ¾
MAJÍ SVÉHO NOSITELE / VYKONAVATELE MAJÍ SVÉ INFORMAČNÍ POTŘEBY MAJÍ SVŮJ ČASOVÝ A VĚCNÝ PRŮBĚH MAJÍ ROZHODOVACÍ UZLY
HLUBŠÍ POCHOPENÍ FUNGOVÁNÍ FIRMY 12
Procesní řízení – Zavedení procesního přístupu
Zavedení procesního řízení se opírá o provedení změn v nastavení procesů a aplikování metody reengineeringu procesů Reengineering procesů ¾
Změna z funkčního na procesní řízení, tedy přechod na procesní řízení a s ním související reorganizace organizační struktury se obvykle dá řešit dvěma způsoby: ¾
postupných zlepšováním procesů – v situaci, kdy procesy jsou funkční, ale nedosahují požadované výkonnosti, dochází k jejich postupné optimalizaci
¾
radikální změnou – reeingineeringem procesů, kdy dojde ke změně nastavení existujících procesů a současně ke změně organizace
¾
Reengineering – v posledních dvou desetiletích považován za jednu z významných metod vedoucích ke zvýšení výkonnosti společností
¾
Východiskem pro reengineering je úvaha, že činnosti, které byly dříve v rámci specializace rozčleněny na dílčí jednoduché operace, je možné naopak soustřeďovat do ucelených podnikových procesů
¾
Orientace na procesy umožňuje je lépe měřit a řídit jejich výkonnost
¾
Taková orientace a navazující organizační struktura umožňuje operativně reagovat na tzv. "3 C", která jsou některými autory považovány za klíčová: ¾
Zákazníci – "Customers" – jsou určujícím prvkem v podnikání společnosti, od nich se odvíjejí požadavky kvalitu a cenu
¾
Konkurence – "Competition" – rozhodující aspekt podnikání, pro úspěch je nutné se odlišit od konkurence, najít mezery na trhu a vyplnit je
¾
Neustálé změny "Change" – v technologiích, na globalizujících se trzích, požadavcích zákazníků, životních cyklech
13
Procesní řízení – Postup transformace
Pro přechod od funkčního k procesnímu řízení je nezbytné použít určitý komplexní postup, který je obvykle řízen jako projekt s použitím metod projektového řízení Postup transformace
Vize a cíle transformace
Definování cílového stavu
Provedení změn procesů
Transformace organizace
Implementace transformace
Vyhodnocení a zpětná vazba
1. Vytvoření vize společnosti a stanovení cílů transformace 2. Definování požadovaného cílového stavu 3. Provedení změn vybraných procesů 4. Transformace organizace a její přizpůsobení procesnímu řízení 5. Implementace nových procesů a organizace 6. Vyhodnocení výsledků a vytvoření zpětné vazby pro další rozvoj
14
Procesní řízení – Postup transformace – Vize a cíle transformace
Nezbytnou podmínkou pro úspěch transformace je shoda vrcholového vedení na transformaci opírající se jasně popsané a deklarované vize a cíle Vize a cíle transformace
Rozsah a cíle změny
Identifikace příležitostí
Projektové týmy transformace
Komunikace transformace
Infrastruktura transformace
¾ Vymezení rozsahu a cílů změny – vymezení oblastí, na které se v dané etapě přechodu na procesní řízení transformace zaměří a stanovení cílů, které mají být transformací dosaženy ¾ Identifikace příležitostí – soupis procesů, které budou zahrnuty do projektu, které nebudou zahrnuty do projektu a priority postupu ¾ Vytvoření a příprava projektových týmů transformace – sestavené a proškolené týmy, které budou zajišťovat transformaci na procesní řízení ve stanoveném rozsahu ¾ Komunikace transformace – popis systému komunikace včetně jednotlivých komunikačních nástrojů, pravidel, forem, kanálů, odpovědností, plánu apod. ¾ Vytvoření infrastruktury – nastavení systému řízení projektu transformace a jeho podpůrná infrastruktura 15
Procesní řízení – Postup transformace – Definování cílového stavu
Ve druhé fázi transformace se zaměříme na to, abychom vymezili a popsali stav, kterého chceme dosáhnout Definování cílového stavu
Benchmarking
Nejlepší praxe
Požadavky na ICT
Cíle výkonnosti
¾ Benchmarking – obecně provedení měření a porovnání procesů, činností, produktů a služeb v dané společnosti s určitými srovnávacími subjekty (vnitřní, vnější nebo funkčním benchmarkingu) ¾ Nejlepší praxe – identifikace osvědčených systémů řízení, metod a postupů; posouzení jejich aplikovatelnosti a stanovení rozsahu, ve kterém budou v novém systému řízení a organizace použity. ¾ Požadavky na ICT – analýza současné podpory ICT pro řízení a specifikace požadavků na rozvoj ICT v kontextu transformace na procesní řízení ¾ Cíle výkonnosti – stanovení výkonnostních cílů, kterých by mělo být transformací procesů v určitém časovém horizontu dosaženo. Klíčové oblastí zvyšování výkonnosti jsou zpravidla orientovány na naplnění očekávání vlastníka, zákazníka a zaměstnance
16
Procesní řízení – Postup transformace – Inovace procesů
Třetí fáze transformace je zaměřena na inovaci procesů, což je vysoce kreativní činností vyžadující specielní trénink a zkušenosti Inovace procesů Analýza současného stavu
Koncept cílového stavu
Rozdílová analýza
Detailní návrh
Testování a úpravy
¾ Analýza současného stavu – „as-is“ analýza – celkové zmapování procesů a SWOT analýza ¾ Koncept cílového stavu – „to-be“ - vypracování rámcového popisu procesů, jak by měly být cílově nastaveny ¾ Rozdílová analýza – „gap“ analýza – popsat a analyzovat rozdíly mezi současným a požadovaným stavem ¾ Detailní návrh – rozpracování cílového stavu popsaného jeho konceptem do podrobného popisu včetně požadavků na ICT ¾ Testování a úpravy - ověření toho, zda jsou procesy správně nastaveny z věcného i z kapacitního hlediska
17
Procesní řízení – Inovace procesů - přístupy
Výsledky této rozdílové analýzy umožní stanovit, co je zapotřebí se stávajícím procesem udělat, aby byl transformován do cílového stavu Přístupy k inovaci procesů ¾ Rightsizing (nastavení „velikosti“ procesu, od výrazu right size – správná velikost) – proces je v principu nastaven správně, ale je nutné přehodnotit jeho velikost ¾ Redesign (úprava stávajícího procesu) – proces vyžaduje určitou změnu jeho průběhu nebo parametrů nastavení, ale jedná se dílčí změny, které se projeví spíše vnějšími projevy procesy. ¾ Reengineering (přepracování procesu ) – zásadní změna procesu, protože stávající proces nevyhovuje a není možné cílového stavu dosáhnout jeho dílčími úpravami. Jde o nejrozsáhlejší změnu stávajících procesů. ¾ Development (vývoj) – stávající proces naprosto nevyhovuje nebo z analýzy nejlepší praxe je zjištěno, že proces v požadované cílové podobě prostě chybí
Vymezení procesu ¾ pro koho? – kdo je jeho zákazník
¾ jak? – postup procesu
¾ proč? - cíl procesu
¾ kdo? – lidské zdroje
¾ s čím? – vstupy procesu
¾ kde? – umístění procesů
¾ účel? – výstupy procesu
¾ jak dobře? – ukazatele a měřítka pro hodnocení
¾ co? – jednotlivé činnosti
¾ ohrožení? – rizika spojená s procesy
18
Procesní řízení – Postup transformace – Transformace organizace
Jedním z nejsložitějších úkolů při transformaci na procesní řízení je nastavení organizační struktury Transformace organizace Nastavení procedur a operací
Nastavení organizační struktury
Systém řízení a motivace
¾ Nastavení procedur a operací – detailní nastavení, jejich popsání a zavedení podle nastavených procesů, ověření, že jsou bezchybně proveditelné a dosahují předpokládaných kvalitativních i kvantitativních parametrů ¾ Nastavení organizační struktury – změna organizační struktury, jasné vymezení kompetencí a pravomocí pro řízení procesů, často zaváděno tzv. maticové řízení ¾ Systém řízení a motivace – zabezpečí propojení cílů procesů s osobními cíli a motivací pracovníků, vrcholové cíle společnosti jsou podle určitého systému dekomponovány a přiřazeny jednotlivým pracovníkům na různých úrovních organizace nebo v procesech
19
Procesní řízení – Postup transformace – Implementace
Pátým krokem transformace na procesní řízení je implementace nově nastavených procesů do nové organizační struktury a samotné zahájení činností Implementace procesního řízení Výběr a vyškolení pracovníků
Zajištění infrastruktury
Pilotní odzkoušení
Roll – out procesů
¾ Výběr a vyškolení pracovníků – personální pokrytí potřeb vyvolaných výraznou změnou činností, novými postupy, novými požadavky na kvalifikaci – na odbornou způsobilost i na praktické dovednosti ¾ Infrastruktura – zajištění veškerého vybavení, které souvisí s realizací podnikatelské činnosti ¾ Pilotní odzkoušení – uplatňuje se v případech, kdy některé procesy jsou realizovány vícenásobně, v různých lokalitách, na více pracovištích. Typické jsou případy změny procesů například při obsluze klientů v sítích provozoven nebo poboček ¾ Roll-out procesů – navazuje na pilotní odzkoušení a představuje rozvinutí implementace do celé sítě pracovišť
20
Procesní řízení – Postup transformace – Vyhodnocení a zpětná vazba
Poslední fází transformace na procesní řízení je vyhodnocení průběhu a výsledků provedené transformace a vytvoření zpětné vazby Vyhodnocení a zpětná vazba ¾ V této fázi je provedeno závěrečné vyhodnocení toho, zda bylo dosaženo cílů transformace z hlediska: ¾ projektu zavedení – zda byl dodržen plánovaný postup co do času, rozsahu a rozpočtu ¾ cílů transformace – zda byly dosaženy cíle výkonnosti ¾ Vyhodnocení projektu zavedení je víceméně jednorázová záležitost při dokončení projektu ¾ Vyhodnocování cílů výkonnosti očekávaných od transformace na procesní řízení je permanentní činnost ¾ Efekty zavedení procesního řízení se neprojeví jednorázově, ale spíše dochází k jejich postupnému náběhu ¾ Pro posouzení, zda je výkonnostních cílů dosaženo, se proto zavádí systém hodnocení a zpětné vazby ¾ Trvalé monitorování výsledků transformace v závislosti na postupném dosahování cílů výkonnosti umožňuje zpětně reagovat a uplatňovat poznatky ¾ Procesní přístup k řízení vytváří podmínky pro případný další rozvoj právě možností měnit nastavení a parametry procesů
21
Procesní řízení – Shrnutí
Popis podnikatelské činností pomocí podnikatelského modelu je prakticky úzce provázán s procesním přístupem k řízení Shrnutí ¾ Přechod na procesní řízení znamená zásadní transformaci firmy ¾ Změna se v závislosti na postupu a rozsahu zavedení dotýká podle všech činností i pracovníků ¾ Významnou složkou transformace je komunikace změny a ošetření oblasti týkajících se pracovníků ¾ Rozsah transformace vyžaduje, aby byla řízena jako rozsáhlý projekt nebo spíše program souvisejících projektů ¾ Nejvýznamnější částí transformace jsou změny v nastavení procesů ¾ Kromě změn procesů je nutné zajistit i odpovídající podporu ICT ¾ Transformace se zpravidla projeví i v nových požadavcích na infrastrukturu ¾ Pro efektivní řízení transformace je vhodné aplikovat přístup, který je v tomto modulu popsán jako typový. ¾ Rozsáhlé transformace se někdy realizují postupně podle kapacitních možností, které má daná společnost k dispozici ¾ Modelový postup popsaný v tomto modulu je nutné vždy upravit podle konkrétních podmínek dané společnosti
22
