Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2009
Hana TULISOVÁ
Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management
OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Optimalization of organization structure Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor: Hana TULISOVÁ
prof. Ing. Ladislav BLAŢEK, CSc.
Zvole, červen 2009
Jméno a příjmení autora :
Hana Tulisová
Název bakalářské práce :
Optimalizace organizační struktury
Název v angličtině :
Optimalization of organization structure
Katedra :
Podnikové hospodářství
Vedoucí bakalářské práce :
prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc.
Rok obhajoby :
2009
Anotace Cílem bakalářské práce „Optimalizace organizační struktury“ je analýza současné organizační struktury vybraného podniku, návrh doporučení na změny v organizační struktuře. Teoretická část práce je zaměřena na typologii organizačních struktur a vymezení pojmů nutných pro klasifikaci analyzované organizační struktury. Praktická část je rozdělena na dvě části, první se zabývá analýzou a klasifikací organizační struktury, v druhé části je řešena problematika vnitřního prostorového uspořádání strukturních jednotek. Klíčová slova: Organizační struktura, malá firma, vnitřní prostorové rozmístění
Annotation The objective of bachelor thesis “Optimization of Organizational Structure” is analysis of the current organizational structure of a selected firm and proposal of recommendations for changes in the organizational structure. The theoretical part is focused on typology of organizational structures and definition of terms necessary for classification of the analysed organizational structure. The practical part is divided into two parts of which the first one analyses and classifies the organizational structure and the second one addresses the issue of internal layout of structural units. Keywords: Organizational structure, small firm, internal layout
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Optimalizace organizační struktury vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blažka, CSc., a uvedla v seznamu literatury všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne ..................... ________________________________ vlastnoruční podpis autora
Poděkování: Ráda bych poděkovala prof. Ing. Ladislavu Blaţkovi, CSc., za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této práce. Dále děkuji vedení společnosti CHOC TECHNOLOGY, spol. s r.o. za obětovaný čas a poskytnuté informace.
Obsah ÚVOD
8
1 TEORETICKÁ ČÁST
9
1.1 Úvod do teoretické části
9
1.2 Pojem organizační struktura
9
1.3 Typologie organizačních struktur
9
1.4 Procesní organizační struktury
10
1.4.1 Funkcionální organizační struktura
10
1.4.2 Výrobková organizační struktura
11
1.4.3 Ostatní účelové struktury
12
1.5 Útvarové struktury
13
1.5.1 Liniová organizační struktura
13
1.5.2 Funkční organizační struktura
13
1.5.3 Liniově-štábní organizační struktura
14
1.5.4 Cílově-programová organizační struktura
15
1.6 Organizační struktury dle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti
15
1.6.1 Struktury centralizované
15
1.6.2 Struktury decentralizované
15
1.7 Struktury dle členitosti
16
1.7.1 Struktury „štíhlé“
17
1.7.2 Struktury „široké“
17
1.8 Faktory ovlivňující organizační strukturu
17
1.9 Systém řízení
18
1.9.1 Styly řízení
18
2 ANALÝZA VYBRANÉHO PODNIKU
19
2.1 Úvod do praktické části
19
2.2 Charakteristika společnosti
19
2.3 Výrobní proces
19
2.4 Řízení
21
2.5 Klasifikace organizační struktury
22
2.6 Prostorové rozmístění jednotek
27
2.6.1 Hodnocení prostorového rozmístění
29
2.6.2 Návrh změn prostorového rozmístění
30
2.6.3 Souhrnné hodnocení navrhovaných variant
32
6
3. EKONOMICKÉ ASPEKTY NAVRHOVANÝCH ZMĚN
35
3.1 Ekonomické aspekty návrhů úprav prostorového rozmístění
35
3.2 Předpokládané přínosy
37
ZÁVĚR
39
LITERATURA
40
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK
41
SEZNAM PŘÍLOH
42
7
ÚVOD Pro uplatnění na dnešním trhu je pro firmu velmi důleţité neustálé hledání nových konkurenčních výhod. Z hlediska velké dynamiky okolního prostředí je pro organizaci nezbytně nutné umět na nové podněty efektivně reagovat a snaţit se z měnících se situací vytěţit maximum. Pro pozitivní vývoj podniku je podstatná nejen jeho schopnost pruţně reagovat na přicházející podněty z vnějšku, ale také efektivní chování uvnitř organizace samotné. Základem vnitřní efektivity podniku a jeden z důleţitých faktorů rychlého reakčního procesu je správná volba organizační struktury organizace. Proto bych se v této práci chtěla zaměřit právě na volbu optimální organizační struktury. Tato práce bude členěna na dvě části, a to na teoretickou a praktickou, přičemţ v teoretické části budu dominantní pozornost věnovat typům organizačních struktur, jejich pozitivním, ale i negativním přínosům. Tato část bude slouţit jako podklad pro klasifikaci analyzované organizační struktury a uvedené teoretické záporné aspekty klasifikované struktury budou slouţit jako námět pro nalezení případných vnitřních neefektivností. Praktická část bude rozdělena do dvou bloků. V prvním bloku budu analyzovat organizační strukturu vybraného podniku. Nejprve provedu analýzu organizační struktury vybraného podniku, na základě teoretických poznatků pak bude stanoven typ organizační struktury a zhodnocena vhodnost výběru organizační struktury, případně doporučeny změny stávající organizační struktury. Vzhledem, k tomu ţe na organizační strukturu působí celá řada různých faktorů, které ji mohou ovlivňovat, zaměřím v dalším bloku svoji pozornost na jeden z těchto faktorů, a to na rozmístění jednotlivých organizačních jednotek, neboť tento právě tento problém by firma chtěla v nejbliţší době řešit. Proto bude provedena analýza současného teritoriálního rozmístění strukturálních jednotek, provedeno zhodnocení stávajícího rozmístění, případně budou navrhnuta moţná řešení analyzovaných nedostatků. Cílem této práce by proto mělo být analyzovat a zhodnotit stávající organizační strukturu, a na výše zvoleném faktoru dokázat, ţe i na zdánlivě optimálně zvolený typ struktury můţe vykazovat důleţité strukturní nedostatky, které mohou bránit efektivnímu fungování organizační struktury.
8
1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Úvod do teoretické části V teoretické části bych chtěla shrnout poznatky získané z materiálů, jeţ jsem k dané problematice nalezla. Dominantní pozornost chci věnovat typům organizačních struktur, zvláště pak výhodám a nevýhodám plynoucích z těchto jednotlivých typů organizačních struktur.
1.2 Pojem organizační struktura Organizační struktura je „zvládnutí účelné dělby práce, sdruţování dílčích činností, dořešení pravomoci a zodpovědnosti za řízení a realizace sdruţených prací, o koordinaci zdrojů (lidí, finančních prostředků atd.) a úkolů s orientací na celistvé plnění poslání řízené organizace.“1 Organizační struktura koordinuje aktivity jednotlivých členů organizace a umoţňuje její efektivní činnost. Při optimální organizační struktuře by měli být členové organizace schopni koordinovat vzájemné pracovní činnosti a snáze reagovat na změny v okolí. Zpravidla bývá ukotvena ve vnitřním řádu.
1.3 Typologie organizačních struktur V odborné literatuře jsem se setkala se značným mnoţstvím různých klasifikací organizačních struktur. Za nejzákladnější členění formálních organizačních struktur je moţno označit klasifikaci na základní organizační struktury a doplňkové. Ve své práci budu dále vycházet z členění formálních organizací dle typologií Vágnera. Základní organizační struktury dále rozlišujeme dle:2 sdruţování činností, vytvářejících obsahovou náplň dílčích organizací, dále téţ procesní struktury, na: - struktury funkcionální - struktury výrobkové - ostatní účelové struktury uplatňování rozhodovací pravomoci mezi dílčími organizačními jednotkami, dále téţ útvarové struktury, na: - struktury liniové - struktury funkční 1 2
DRDLA, M., RAIS, K. Reegineering: Řízení změn ve firmě. 2001. s. 42. VÁGNER, I. Systém managementu. 2006. s. 198.
9
- struktury kombinované Doplňkové organizační struktury můţeme rozlišit: dle míry delegace působnosti a odpovědnosti dílčích organizačních jednotek ve vertikální hierarchii nadřízenosti a podřízenosti na: - struktury centralizované - struktury decentralizované dle členitosti, respektive počtu podřízených ve vztahu k nařízenému na: - struktury „štíhlé“ - struktury „široké“ Pro kaţdou organizační strukturu jsou typické nějaké kladné rysy a naopak, v kaţdé struktuře se skrývají i nedostatky. Z hlediska určení optimální organizační struktury je nutné tyto rysy znát.
1.4 Procesní organizační struktury 1.4.1
Funkcionální organizační struktura
V tomto typu struktury „se pracovníci sdruţují podle podobnosti úkolů, dovedností a aktivit.“3 Funkcionální organizační struktura se uplatňuje spíše v menších a středních podnicích, které potřebují poměrně vysokou úroveň specializace. Hlavní výhodou tohoto uspořádání je vysoká efektivnost zaloţená na specializaci pro jednotlivé druhy činností. Spolupráce pracovníků probíhá v rámci útvaru, nikoliv mezi oblastmi, coţ umoţňuje kaţdému zaměstnanci proniknout hlouběji do procesu v dané oblasti. Pracovník má moţnost vcelku úzké odborné specializace, coţ sice můţe vést k lepšímu výkonu v dané oblasti, nicméně pracovník rovněţ ztrácí obecný přehled. Další výhodou nesporně je i krátká komunikační dráha od vedení k jednotlivým útvarům, problémy ovšem nastávají je-li potřeba komunikace dílčích oddělení mezi s sebou, zvláště pokud musí být do komunikačního procesu zapojeno i vedení společnosti. Nepruţné mohou být i reakce na změny na pracovištích. Za nevýhody funkcionální struktury je povaţována práce na společných projektech, tedy na projektech s lidmi z jiných útvarů. V tomto případě můţe docházet ke konfliktům, neboť kaţdý útvar má tendence prosazovat své zájmy a můţe ztrácet ochotu k tvorbě kompromisů. To se můţe projevit i v procesu zavádění nových výrobků, kdy vyvstává nutnost spolupráce různých oddělení. 3
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2001.
10
Z hlediska poměrně úzké specializace zaměstnanců dochází i ke ztrátě nástroje motivace, jímţ je kariérní postup. Pracovník má v důsledku vykonávání malého okruhu odborných činností zpravidla dosti omezené moţnosti změny funkce. V neposlední řadě je zmiňována nejasná zodpovědnost za pracovní výsledky. „Je obtíţné zajistit, jaký byl podíl kaţdé z těchto sloţek na zdárném či nezdárném dovršení práce.“4 Jednotlivé útvary nemusí sledovat zájmy společnosti jako celku, můţe docházet k izolovanosti některých oddělení. Obr. 1.: Funkcionální organizační struktura
Ředitel
Výzkum a vývoj
Výroba
Finance
Marketing
Pramen: VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management- teorie a praxe 80. a 90. let. 1994. s.109
1.4.2
Výrobková organizační struktura
Výrobková organizační struktura je zaloţena na výrobkové specializaci. Jednotlivá oddělení se zaměřují na konkrétní výrobek. „Bývá často výsledkem transformace organizace, která se rozrostla a pro kterou se uţ funkcionální struktura stala nepruţnou a neúnosnou.“ 5 Také tato struktura s sebou nese určité výhody a nevýhody, záleţí na konkrétních podmínkách podniku. Mezi výhody tohoto uspořádání patří snadná koordinace činností z různých oblastí v rámci jedné divize. Pracovníci jsou zpravidla orientováni na plnění cílů divize. Další výhodou je nepochybně moţnost pruţné reakce na měnící se poţadavky trhu a jasná odpovědnost za výsledky. Tyto skutečnosti mohou motivovat jednotlivé divize k orientaci se na zákazníka a na jeho potřeby. Divize mohou mezi sebou pociťovat určitý druh konkurence, coţ můţe na jedné straně zlepšovat jejich výsledky, ale také můţe docházet k bojům o zdroje, o cílový trh, coţ můţe mít pro firmu negativní důsledky.
4 5
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2001. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2001.
11
Pracovníci v rámci jedné divize mají poměrně široký profesionální záběr, nemohou se tolik specializovat na uţší oblasti jako ve funkcionální struktuře. Obecnější rozhled a nutnost práce v divizích přispívá k efektivnější týmové práci. Obr. 2.: Výrobková organizační struktura Vrcholové centrum
Naftové motory
Kompresory
Jeřáby
Výzkum a vývoj
Výzkum a vývoj
Výzkum a vývoj
Výroba
Výroba
Výroba
Odbyt
Odbyt
Odbyt
Pramen: VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management- teorie a praxe 80. a 90. let. 1994. s.111. upraveno
1.4.3
Ostatní účelové struktury
Cílem vzniku ostatních účelových struktur bylo omezit nevýhody funkcionální i divizionální struktury. Zpravidla tato struktura vzniká pozvolně při sestavování pracovních týmů, zaměřených na řešení určitých situací. Zpočátku bývají týmy tvořeny dočasně, při nutnosti zvýšení počtu týmů, pak vzniká struktura podobná matici. Tato struktura je pak tvořena divizemi, a současně obsahuje také funkční útvary. Za výhody maticového uspořádání je povaţována integrace cílů vytvořeného týmu s cíli organizace. Vytvořený tým snáze reaguje na měnící se podmínky okolního prostředí, účastí na projektu získávají pracovníci řadu nových poznatků a dovedností, a je zvyšována jejich motivace, neboť tým dává prostor pro vzájemnou spolupráci a je sestaven tak, aby se všichni zúčastnění mohli uplatnit. Na druhou stranu i tato struktura nese řadu nedostatků. Nejzávaţnějším nedostatkem je dvojitá podřízenost, kdy člen zřízeného týmu je podřízen jak vedení divize, tak i vedení projektu. Tím vzniká řada konfliktů v důsledku nejasných kompetencí. Obr. č. 3.: Maticová organizační struktura
12
Vrcholové centrum
Naftové motory
Projekt A
Kompresory
Jeřáby
Výzkum a vývoj
Výzkum a vývoj
Výzkum a vývoj
Výroba
Výroba
Výroba
Odbyt
Odbyt
Odbyt
Pramen: VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management- teorie a praxe 80. a 90. let. 1994. s.111. upraveno
1.5 Útvarové struktury 1.5.1
Liniová organizační struktura
Tato struktura je zaloţena principu jednoho odpovědného vedoucího a na dodrţování jasných a jednoznačných vazeb mezi nadřízenými a podřízenými. Liniová struktura se uplatňuje spíše v menších podnicích, s růstem organizace roste i struktura směrem nahoru, coţ potom způsobuje problémy v komunikaci. Obr. č. 4: Liniová struktura
Pramen: Vágner, I. Systém managementu. 2006. s. 199
1.5.2
Funkční organizační struktura
Funkční organizační struktura odmítá princip jediného odpovědného vedoucího. Je zaloţena na principu dělby práce a specializace řízení. Problémem tohoto uspořádání je nepřesné vymezení kompetencí. Kaţdý pracovník je podřízen více vedoucím, coţ utváří nejasnosti ve vertikálních vztazích. Také na úrovni řídích jednotek můţe docházet ke konfliktům právě z důvodu nespecifikovaných hranic v pravomocích.
13
V praxi se ovšem funkční organizační struktura v takovéto čisté formě nevyskytuje, spíše je moţné se setkat s jejími nejrůznějšími modifikacemi. Obr. č.5.: Funkční organizační struktura
Pramen: Vágner, I. Systém managementu. 2006. s. 199
1.5.3
Liniově-štábní organizační struktura
Liniově-štábní organizační struktura převzala výhody ze struktury funkční i liniové. Z liniové struktury si nese jasně stanovené kompetence mezi nadřízenými a podřízenými, relativní přehlednost, krátké komunikační kanály. Funkčním uspořádáním se inspirovala v podobě speciálních štábů, které disponují vysokou mírou odbornosti. Štábní útvary plní v této struktuře poradní funkci, soustřeďují se na odborné činnosti. Připravují podklady pro rozhodování liniového manaţera, jemuţ jsou podřízeny. Komunikace na úrovni manaţer-štáb probíhá oboustranně. Při sloţitější organizační úrovni platí, ţe vyšší štábní útvar řídí štáby niţší. Negativem můţe být neochota spolupráce mezi štábem a linií, problémy nastávají zejména v případě, kdy štáb zastupuje pravomoci liniových vedoucích. Rovněţ reakce na změny okolního prostředí bývají nedostatečně pruţné. Obr. č.6.: Liniově-štábní organizační struktura
Manaţer Štáb
Pramen: Vágner, I. Systém managementu. 2006. s. 200
14
1.5.4
Cílově-programová organizační struktura
Hlavním smyslem vzniku této struktury bylo odstranění negativ liniově-štábního uspořádání, zvláště pak byl kladen důraz na moţnost snadné odezvy na dynamiku okolního prostředí. Z tohoto důvodu jsou v této struktuře zřízeny tak zvané projektové útvary, které mají za cíl převáţně efektivně reagovat na měnící se okolí, případně řešení různých problémů v rámci organizace. Můţe nabývat různých podob: Projektová koordinace - uplatňuje se v organizacích, kde je realizace projektů ojedinělá, je ustanoven koordinátor projektu, který má provést přípravu a realizaci zadaného projektu Projektová koordinační struktura - prosazuje se tam, kde se projekty častěji opakují a mají rozsáhlejší charakter. Je zřízena projektová skupina
sloţená
z pracovníků
a
externistů
potřebných pro přípravu a realizaci projektu. Tato skupina je řízena vedoucím projektu. Maticová organizační struktura – viz pododdíl 1.4.3.
1.6 Organizační struktury dle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti 1.6.1
Struktury centralizované
Strategické a operativní rozhodování vykonává vedení podniku, dochází k minimální míře delegace pravomocí a zodpovědnosti na niţší jednotky. Výhodou této struktury je jednota řízení, dochází k prosazování podnikových cílů. Naopak nevýhoda takovéhoto uspořádání tví v nedostatečné motivaci niţších vedoucích pracovníků a náročnosti na získávání informací potřebných pro řízení. 1.6.2
Struktury decentralizované
Vrcholové vedení je zbaveno operativního rozhodování, to je delegováno na niţší stupně vedení. Zvyšuje se motivace a zapojení vedoucích pracovníků na řízení. Zároveň ovšem můţe docházet k narušení komunikačního toku. Jednotlivé stupně řízení nemusí sledovat organizační cíle.
15
1.7 Struktury dle členitosti Členitost je vyjádřena rozpětím řízení, které nám udává, jaký průměrný počet podřízených spadá pod jednoho nadřízeného. Obecně se nedá říci, jaký je optimální počet podřízených, nicméně za výhodnější jsou povaţovány struktury širší, neboť nevyţadují tolik řídících pracovníků a řízení není tolik rozdrobeno. Rozpětí řízení ovlivňuje celá řada faktorů, z nichţ mezi nejdůleţitější patří: Charakter práce podřízených - záleţí na míře specializace a sloţitosti vykonávané práce,
pokud
je
pracovní
náplní
jednotlivce
jednoduchá manuální činnost, po určité době není zpravidla častý dozor nadřízeného nutný. Schopnosti a kvality vedoucího pracovníka - závisí na kvalifikaci jednotlivce, na jeho temperamentu, duševní a tělesné kondici, atd. Horizontální vztahy a podobnost práce - dobrá
úroveň
podobný
horizontálních
charakter
vztahů
vykonávané
podřízených můţe vést k větší
a
práce
koordinaci
podřízených. Pracovníci jsou pak schopni kontrolovat své pracovní činnosti mezi sebou. Podpora ze strany štábních útvarů - můţe sníţit zátěţ vedoucího pracovníka. Štábní útvary přebírají některé činnosti, které dosud byly v kompetenci vedoucího pracovníka. Vyuţití techniky a technologie - vede ke sníţení počtu zaměstnanců tím i ke sníţení počtu podřízených (jsou-li zachovány všechny vedoucí pozice) Na vrcholové úrovni managementu se počet podřízených pohybuje v rozmezí 4-12 pracovníků, na střední úrovni managementu v horizontu 6-40 podřízených a nejniţší manaţerské úrovně čítají zhruba 10-100 podřízených pracovníků.6
6
VÁGNER, I. Systém managementu. 2006. s.179
16
1.7.1
Struktury „štíhlé“
Podstatou tohoto typu struktury je niţší počet podřízených připadající na jednoho nadřízeného. Nedostatkem mohou být chyby v komunikačním toku, vysoké ekonomické náklady na vedoucí pracovníky. 1.7.2
Struktury „široké“
Široká struktura s sebou nese
větší průměrný počet podřízených pracovníků na
jednoho nadřízeného. Obvykle je tato struktura povaţována za výhodnější, avšak to zda je optimální, záleţí na výše uvedených faktorech.
1.8 Faktory ovlivňující organizační strukturu Nevhodně zvolený typ organizační struktury, můţe vést k řadě nedostatků, jak mimochodem vyplývá z výše uvedených jednotlivých typů struktur. Nejčastějšími problémy bývá nejasné vymezení pravomocí a zodpovědnosti, pomalá reakce na přicházející podněty, přílišné mnoţství řídících pracovníků, dlouhé komunikační dráhy, a jiné. Výše uvedená negativa vyplývají zpravidla ze špatně zvoleného typu struktury. Ovšem i na vhodně zvolenou organizační strukturu mohou působit různé faktory, které na ni mohou mít negativní dopad. Faktory, ovlivňující podnikovou strukturu, lze rozdělit na vnitřní a vnější, podle prostředí jejich působení. Mezi vnitřní faktory se zahrnují: 7 poslání a soustava cílů firmy či její uvaţované části (podnikatelská strategie) velikost a právní forma, výrobně-technická základna (uspořádání výrobních procesů) teritoriální rozmístění výrobních a obsluţných jednotek profesní a kvalifikační profil pracovníků pro potřebné činnosti zavedený systém řízení a existující organizační struktura rozvojová etapa firmy moţnost vyuţití prostředků moderní techniky a technologie zpracování informací neformální organizace a jejich vliv kultura firmy Za vnější faktory se povaţují: 7
VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management- teorie a praxe 80. a 90. let. 1994. s.118
17
stabilita a proměnnost podnikatelského okolí firmy vliv vědecko-technického pokroku na výrobní program a jeho předpokládané změny sociálně-ekonomické okolí firmy a jeho stabilita rozsah a kvalitní úroveň spolupráce s partnery
1.9 Systém řízení 1.9.1
Styly řízení
Základním členěním stylů řízení jsou: autoritativní styl- vedoucí zadává podřízeným přesně definované úkoly, komunikace je jednosměrná, od shora dolů. „Výhodou je dosaţení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků, nevýhodou je však potlačení individuální motivace a iniciativy.“8 demokratický styl- komunikace je obousměrná, zaloţena spíše na týmové spolupráci, vedoucí konzultuje funkce vedení se skupinou, ponechává si však konečné rozhodnutí. Účast na rozhodování má motivační charakter, negativem můţe být časová ztráta příjmu rozhodnutí. styl laisses-faire- skupina je ponechána samovolnému řízení, přijímá sama rozhodnutí, která náleţí do kompetence vedoucímu. Komunikace je horizontální, nevýhodou můţe být nepřesně určená zodpovědnost za provedené rozhodnutí.
8
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2001. s. 151.
18
2 ANALÝZA VYBRANÉHO PODNIKU 2.1 Úvod do praktické části Pro dosaţení cílů stanovených v úvodu jsem si vybrala firmu CHOC TECHNOLOGY, spol. s r.o. se sídlem v Třebíči. Firma je malého rozsahu a vedení firmy si uvědomuje potřebu změn prostorového rozmístění výrobních jednotek, proto je nakloněna vzniku této práce.
2.2 Charakteristika společnosti Výrobní firma CHOC TECHNOLOGY, spol. s r.o., se sídlem v Třebíči, byla zaloţena v roce 1990. Od roku 1992, kdy začala výstavba první dílny na výrobu snowboardů, se firma značně rozšířila. Zpočátku vedení hodně investovalo do strojového vybavení, byly pořízeny 3 hydraulické lisy, a z kapacitních důvodů v roce 1995 organizace rozšířila svoji působnost i do dalších pronajatých prostor. Z důvodů zvyšování produkce byly pořízeny další stroje (lisy a bruska) a firma se přestěhovala do nově odkoupené budovy. Kromě původní výroby snowboardů, společnost začala vyrábět i kiteboardy9 a lyţe. Došlo i k postupné specializaci na desky s carbonovým povrchem, jejichţ výroba v Evropě dosud neprobíhá. Firma exportuje 90% své produkce do Německa a Švýcarska. Organizace má tři společníky, ovšem formálně ji zastupuje a řídí pouze jeden z nich (jednatel), který má, jako jediný, pravomoc jménem společnosti jednat a podepisovat se za ni.
2.3
Výrobní proces V současné době má tato výrobní firma 21 zaměstnanců, z nichţ jich 15 pracuje ve
výrobě. Pro lepší orientaci v této analýze jsem se rozhodla pracovníky výrobního procesu očíslovat, podle jejich umístění v produkčním procesu. Dle terminologie firmy se výroba rozčleňuje do tří částí, na oddělení přípravy, oddělení lepení a oddělení dokončování. Ve výrobním procesu se dbá na fakt, aby všichni zaměstnanci byli navzájem zastupitelní, proto dochází k občasným rotacím. Nicméně je tu jiţ zaběhlý nepsaný řád, kdy jsou činnosti rozděleny mezi pracovníky. Ve výrobním procesu je zaveden tzv. čipový controlling, kdy kaţdý zaměstnanec disponuje čipem s identifikačním číslem, který je povinen pouţívat. Díky čipovému controllingu je tak moţné sledovat všechny provedené operace. Oddělení přípravy čítá 6 zaměstnanců, jejichţ práce je manuálního charakteru.
9
Kiteboard - je prkno určené k jízdě po vodní hladině, pohonem je vítr, dochází tedy většinou k taţení drakem.
19
Pracovník č. 1 pracuje na CNC stroji, kde na dodaném polotovaru dřevěného jádra, provádí vrtání otvorů pro inserty a ořez jádra do poţadovaného tvaru. Dále provádí také ořez skluznice na CNC stroji. Tvarované skluznice jsou poté předány na pracoviště lepení. Opracovaná jádra jsou naskládána na vozík a odvezena pracovníkovi č. 2, který olepuje hrany upravených dřevěných jader umělou hmotou ABS a poté znovu opracovává olepenou plochu frézou. Takto upravené polotovary jsou dále předány zpět na CNC stroj, pracovníkovi č.1, který ještě provádí zbroušení plochy jádra na poţadovanou hodnotu. Pracovníci č.3 a č.4 se specializují na chystání skluznic, řezání skelné tkaniny, ohyb hran a přípravu inzertů a dalších materiálů nutných pro fázi lepení, uskladnění přijmutého materiálu. Pracovník č.5 pak má na starosti sítotiskovou přípravu horního dílu výrobku, případně barevné úpravě skluznice. Sítotisk horního dílu probíhá na dvou oddělených pracovištích. Na pracovišti sítotisku se na fólii přes speciální síto nanáší postupně potřebné barvy, poté jsou fólie odvezeny do stříkacího boxu, kde se provede nástřik bílou barvou. Při práci se skluznicí se nástřik bílou barvou neprovádí. Posledním pracovníkem spadajícím do oblasti přípravy je zaměstnanec č.6, jeţ se specializuje na přípravu horního dílu výrobku, případně také skluznice, sublimační metodou. Pracovník provede nátisk designu na papír, poté je fólie, případně skluznice, vloţena do stoje, kde se tlakem dostane barevný design na fólii (skluznici). Všechny polotovary upravené v oddělení přípravy směřují dále do oddělení lepení, které zaměstnává 4 lidi. Zaměstnanec č.7, č.8, č.9 a č.10 mají stejnou náplň práce. Jejich úkolem je, dle přesně stanoveného pořadí, vloţení jednotlivých připravených částí výrobku do formy, přičemţ kaţdá vrstva musí být prosycena epoxidovým lepidlem. Takto připravená forma se pak vloţí do lisu, kde vše za tepla vytvrdne. Vylisované výrobky pak putují do oddělení dokončování, které zaměstnává 5 lidí. Pracovník č.11 vykonává ořez polotovaru z formy do konečného tvaru, pracovník č.12 se poté specializuje na obrus hran a obrus skluznice, pracovník č. 13 a pracovník č.14 strhávají ochrannou fólii z vrchního dílu, olejují hrany a čistí matice na vázání, provádějí konečnou kontrolu výrobku, některé hotové výrobky v ÚV lakovně ještě polévají lakem a vkládají pod ÚV lampy, kde lak vyschne. Pracovník č.15 je zaměřen na balení zhotovených výrobků, do fólie a připravených kartonů, uskladnění na stanoveném místě. Nevýrobní proces tvoří 4 zaměstnanci a jednatel.
20
Vedoucí výroby - kontroluje a řídí celý výrobní proces. Jeho práce spočívá v zadávání práce podřízeným, kontrole plnění zadaných činností, zaučování nových zaměstnanců, zajišťování směn, řešení problémů ve výrobě, objednávky materiálů, hodnocení pracovníků, koordinace případného projektu, vyřizování případných reklamací, atd. Technolog – má na starosti technické záleţitosti, jimiţ jsou nákresy forem na nové výrobky, technické výkresy výrobků, zadávání rozměrů materiálů, spravuje počítačovou a čipovou síť, atd. Programátor – dle nákresů technologa sestavuje programy pro pěti-osý CNC stroj, opravuje stávající programy tohoto stroje Sekretářka – vyřizuje poštu, přijímá telefonické hovory, odesílá balíky, zajišťuje přepravu, provádí nákupy drobného spotřebního materiálu, zpracovává podklady pro účetní (zajištěna externě), zakládá doklady, atd. Jednatel – zabývá se obchodní činností, vyhledává nové zakázky, komunikuje s obchodními partnery, vyjednává obchodní podmínky, komunikuje s ostatními jednateli, kontroluje chod firmy, provádí ekonomický dozor, provádí peněţní a bankovní transakce, řeší důleţité problémy firmy, vrcholný rozhodovací orgán firmy.
2.4 Řízení Řízení společnosti CHOC TECHNOLOGY, spol. s r.o. probíhá na dvou stupních. Vrcholné vedení je v rukou jediného jednatele. Ten má 4 přímo podřízené zaměstnance, jimiţ jsou vedoucí výroby, programátor, technolog a sekretářka. Druhý řídící stupeň, tvoří pouze vedoucí výroby, který má na starosti všechny zaměstnance výrobního procesu. Pro stanovení optimálnosti rozpětí řízení těchto dvou řídících stupňů byla provedena analýza vybraných sedmi faktorů, ovlivňujících optimálnost řízení. Získané údaje z pohovoru jsou zaneseny v tabulce č.1: Analýza rozpětí řízení.
21
Tabulka č. 1: Analýza rozpětí řízení Předmět analýzy míra podřízených*
vedoucí výroby
samostatnosti 1
sloţitost práce podřízených
Jednatel 3
jednoduchá manuální práce
velká různorodost
stupeň vymezení pracovních přesné vymezení úkolů úkolů podřízených
nejsou přesně vymezeny, vţité, občas doplňovány nebo pozměňovány, dle nutnosti
podpora štábních útvarů**
velká
malá
schopnost kvalifikační velká, vedoucí výroby by menší moţnost kontroly kontroly podřízených měl být schopen zacházet se programátora a technologa všemi stroji ve výrobě pracovní vytíţenost
za normálních okolností práci zvládá, v zátěţových situacích, nebo při nutnosti zavádění nových výrobků velký stres
za normálních okolností práci zvládá, při zátěţových situacích deleguje část kompetencí na sekretářku, případně ved. výroby
* vedoucí pracovník zaznamenával počet dotazů podřízených týkajících se plnění zadaných pracovních úkolů, které byly stanoveny, doba: jeden týden ** subjektivně hodnoceno dotázanými, základním předpokladem je, ţe většinu činností sekretářky (tedy štábního útvaru) by vykonával jednatel. Pramen: autorka, s vyuţitím interních informací
Z údajů uvedených v tabulce č.1 lze konstatovat, ţe podřízení vedoucího výroby vykonávají jednoduchou práci, úkoly mají přesně zadány a pravděpodobně z těchto příčin jsou v pracovním prostředí velmi samostatní. Tyto skutečnosti mají pozitivní vliv na široké rozpětí řízení vedoucího výroby. Nedostatkem můţe být zjištěná nedostatečná podpora štábních útvarů. Velkým problémem bude také značná vytíţenost vedoucího výroby, zvláště v mimořádných situacích. Vrcholný management organizace má oproti niţšímu stupni řízení menší řídící záběr, ale míra samostatnosti podřízených je na niţší úrovni neţ u podřízených vedoucího výroby. Můţe to být dáno sloţitostí jejich práce a ne zcela přesným vymezením pracovních povinností. Zmíněná negativa jsou ovšem vyváţena velkou podporou štábního útvaru.
2.5
Klasifikace organizační struktury Na základě předchozích analýz je moţno sestavit organizační schéma firmy, viz
obrázek č.7.
22
Obr.č.7. Organizační schéma firmy CHOC TECHNOLOGY, spol. s r.o. Jednatel Sekretářka
Programátor
P
P
P
Vedoucí výroby
P
P
P
L
L
L
Technolog
L
D
D
D
D
D
Vysvětlivky: P fáze přípravy, L fáze lepení, D fáze dokončování Pramen: Autor, s vyuţitím interních informací CHOC TECHNOLOGY, spol. s r.o.
Dle kritéria uplatňování rozhodovací pravomoci mezi dílčími organizačními jednotkami je moţno, z výše uvedeného organizační schématu, tuto strukturu klasifikovat jako liniově-štábní, přičemţ sekretářka tvoří útvar štábní. Důkazem, pro zařazení pozice sekretářky do kategorie štábního útvaru, je náplň její pracovní činnosti, neboť plní funkci odbornou i poradní, komunikace s vedením probíhá oboustranně. Ovšem ze zdrojů firmy je patrné, ţe firma je schopna realizovat zavedení nového nebo speciálně upraveného výrobku, dle přání zákazníka. V takovýchto případech je vedoucímu výroby přiřazena role koordinátora projektu, přičemţ cílem má být příprava projektu a následná realizace. Speciální projekty, kdy by byl výsledkem výrobního procesu zcela nový nebo radikálně upravený produkt je ale málo častá. Z tohoto hlediska by bylo vhodné strukturu firmy klasifikovat spíše jako cílověprogramovou, typu projektové koordinace. Dle sdruţování činností, vytvářejících obsahovou náplň dílčích organizací lze tuto strukturu zařadit do funkcionálního typu. Jedná se o sdruţování podobných aktivit a dovedností, s velmi vysokou úrovní specializace. Dle míry delegace působnosti a odpovědnosti ve vertikální linii spadá tato struktura spíše do struktury decentralizované. Důvodem pro toto zařazení je nepochybně delegace velké části operativního rozhodování na vedoucího výroby. V praxi však probíhá úzká spolupráce
23
jednatele a vedoucího výroby, přičemţ s vedoucím výroby jsou konzultovány i strategické cíle. Nicméně závěr strategického rozhodnutí je plně v rukou jednatele. Dle míry členitosti se tato struktura řadí spíše do typu širokého. Z hlediska kritéria uplatňování rozhodovací pravomoci mezi dílčími organizačními jednotkami je volba cílově programové struktury pravděpodobně optimální. Vystihuje strategický záměr přizpůsobivosti se novým poţadavkům trhu. Pro firmu nebývá zpravidla problém zavést do výroby nový produkt, či radikální změnu stávajícího produktu, samozřejmě s ohledem na technické a technologické aspekty. Důkazem pro toto tvrzení je i nedávné zavedení výroby kiteboardů. Pro snazší přizpůsobivost poměrně dynamickému okolnímu prostředí v budoucím čase by bylo vhodné postupně rozšiřovat a renovovat technickou a technologickou základnu. Dle soustavy základních strategických cílů si ale vedení firmy tento fakt uvědomuje, čemuţ odpovídá i záměr pořízení digitálního tisku v krátkodobém časovém horizontu. Moţné negativum cílově-programové organizační struktury shledávám v osobě koordinátora projektu, kterým je vedoucí výroby. V rámci analýzy rozpětí řízení byla zjištěna občasná přetíţenost tohoto pracovníka. Při nutnosti kooperovat běţné pracovní povinnosti s realizací projektu můţe docházet k velké stresové zátěţi, coţ se můţe promítnout do realizace projektu a případně i do organizačního prostředí. Volba vedoucího výroby jako koordinátora projektu je za jiných okolností jistě adekvátní, neboť tento pracovník má dlouholetou praxi a vykazuje vysoké technické znalosti, v rámci celé firmy se proto jeví jako ideální pro nové projekty. Pro sníţení stresové zátěţe tohoto pracovníka v nestandardních situacích navrhuji tyto alternativy řešení: 1. rozloţit část jeho kompetencí na štábní útvar a jednatele, nutnou podmínkou této alternativy je ovšem jejich maximální nevytíţenost v daném období, daná alternativa nepředstavuje pro firmu ovšem dlouhodobé řešení, tudíţ není moţné ji z hlediska budoucího vývoje firmy doporučit. 2. další moţností řešení by mohlo být jmenování vybraného pracovníka výroby, případně nového zaměstnance na pozici zástupce vedoucího výroby.
Tento
pracovník by byl zaučen k výkonu některých činností spadajících do kompetence vedoucího, jejichţ výkon by prováděl pouze v uvedené době nebo v případě efektivního fungování by mu mohly být delegovány. 3. moţným východiskem je i spolupráce, v rámci řešení nového projektu s další osobou, případně osobami, moţno i externími. Bylo jiţ uvedeno, ţe spolupráce 24
více lidí na jednom projektu můţe přinášet určité problémy. Například různost názorů, časovou náročnost, atd., ale zároveň přináší i pozitiva, kterými jsou například více pohledů na daný problém, moţné rychlejší vyřešení v případě optimálního dělení úkolů, sníţení stresové zátěţe, moţnost náhrady při absenci, atd. Z hlediska moţného budoucího vývoje ale doporučuji postupně ustavovat vícečlenný realizační tým. Tabulka č. 2: Přínosy a negativa návrhů pro sníţení zátěţe vedoucího výroby Návrh
Přínosy návrhu
Negativa návrhu
1.
krátkodobé sníţení zátěţe vedoucího větší zatíţení jednatele a sekretářky, výr. nezaučenost pro výkon daných činností,moţné demotivující vlivy
2.
sníţení zátěţe vedoucího výroby časová náročnost, nutnost zaučit, moţnost (dlouhodobé), zvýšení motivace jiného provedení úkolu, neţ které je podřízených zaběhnuto, nutnost výběru vhodné osoby
3.
sníţení zátěţe ved. výroby, nový pohled na řešený projekt, moţnost nových nápadů, při interním výběru pravděpodobné zvýšení motivace
nutnost najít vhodnou osobu pro spolupráci, při externím výběru zvýšené ekonomické náklady, moţné konflikty mezi spolupracujícími, pravděpodobné časové ztráty při realizaci projektu
Pramen: autorka
Funkcionální typ organizační struktury obecně provází vysoká specializace činností jednotlivých pracovníků. Teorie v tomto typu struktury shledává tyto základní nedostatky: neefektivnost komunikace mezi jednotlivými odděleními, mohou nastávat chyby v procesu zavádění nových výrobků, ztráta motivačního nástroje kariérního postupu, nejasná zodpovědnost za pracovní výsledky. V rámci analyzované společnosti je komunikace mezi jednotlivými odděleními v zásadě bezproblémová. Organizace CHOC TECHNOLOGY, spol. s r.o. disponuje interní telefonní sítí, častější je ovšem osobní kontakt zúčastněných. Komunikační dráhy jsou velmi krátké, z důvodů široké struktury. Organizace je malá a všichni zaměstnanci jsou umístěni v téţe budově. Převáţná většina personálu je soustředěna v jedné hale. Proces zavádění nových výrobků je, jak jiţ bylo zmíněno výše, plně v rukou vedoucího výroby, který při zadání poţadavku nového výrobku nejprve zhodnotí, zda je
25
stávající technická a technologická základna schopna nový výrobek vyprodukovat. Zavádění nových výrobků je v dané organizaci zatím nepříliš častý jev. V analyzované společnosti chybí motivační nástroj kariérního postupu. Motivaci podřízených je proto nutné provádět jinými způsoby, moţným řešením je delegace části kompetencí na podřízené, viz návrh na sníţení zátěţe projektového koordinátora. Moţností pro nalezení dalších motivačních faktorů je mnoho, pro stanovení vhodného motivačního systému, by bylo zapotřebí analyzovat stávající systém motivace, coţ ovšem není cílem této práce. Dalším teoretickým negativem funkcionálního strukturního uspořádání je nejasná zodpovědnost za pracovní výsledky. V analyzované firmě toto negativum nebylo shledáno, neboť ve firmě funguje čipový controlling, na jehoţ základě je moţné velmi snadno zjistit pracovní výsledky kaţdého jednotlivce výrobního procesu. Z analýzy pracovních činností je patrné jasné rozdělení pracovních úkolů a kompetencí. Volba decentralizace vedení, je v analyzované firmě vhodná. Při vzniku firmy vykonával vedoucí funkci pouze jednatel, s rozšiřováním výroby však vyvstala nutnost delegovat poměrně velkou část pravomocí na podřízené. Teorie uvádí v decentralizovaném typu struktury tato moţná negativa: narušení komunikace jednotlivé stupně řízení nemusí kopírovat cíle organizace V analyzované firmě nebyla shledána překáţka ve vzájemné komunikaci, naopak její decentralizací došlo ke zlepšení komunikace. Dříve byl problém při nepřítomnosti jednatele ve firmě a nutnosti řešit neobvyklou situaci, dnes má výrobní proces v kompetenci vedoucí výroby, v případě jeho absence řeší vzniklé situace jednatel. Komunikace řídících stupňů je velmi častá. Problémy s komunikačním kanálem by mohly nastat při rozšíření výroby a nutnosti začlenění dalšího řídícího pracovníka. Cíle organizace jsou v analyzované společnosti známy i niţšímu stupni řízení, otázky budoucího rozvoje firmy jsou konzultovány i s vedoucím výroby. Vertikální vazba vedoucí výroby – jednatel je v praxi v některých otázkách podobna spíše horizontální vazbě, při případných neshodách (oba zúčastnění ovšem nezávisle na sobě tvrdí výskyt méně častých konfliktů) má jednatel pravomoc konečného rozhodnutí.
26
Dílčí závěr Analyzovaná organizační struktura se dle porovnání s teoretickými poznatky jeví jako optimálně zvolená, uvnitř této struktury se ovšem objevují dílčí problémy, které částečně brání efektivně a rychle reagovat na vnější podněty. V současné době jsou nové projekty ve firmě méně časté, čemuţ zatím adekvátně odpovídá i zvolený typ struktury, ovšem v budoucím čase můţe být dynamičnost okolí více patrná a organizační struktura musí být schopna reagovat. Vcelku zásadním objeveným problémem je značná pracovní vytíţenost vedoucího výroby, a to hlavně při mimořádných událostech, kterými jsou zavádění nových prvků do výroby, případně jejich renovace. Pro řešení tohoto problému byly firmě navrţeny tři varianty řešení. První varianta: přenesení části kompetencí vedoucího výroby na štábní útvar, případně jednatele, má spíše krátkodobou účinnost. Z tabulky č.6 je zřejmé, ţe tato varianta můţe mít i spoustu negativních účinků, například větší zatíţení jednatele a sekretářky, demotivující vlivy. Tuto variantu povaţuji za pouze dočasné řešení, rozhodně není vhodné pro delší časovou platnost. Další moţností řešení je navrţeno jmenovat vybraného pracovníka výroby na pozici zástupce vedoucího výroby. Tato varianta se jeví jako přijatelnější z hlediska jeho dlouhodobosti. V případě dalšího rozšíření firmy a nutnosti dalšího řídícího stupně by bylo moţné tohoto pracovníka vyuţít. Je ovšem nutné jej nejprve řádně zaučit, coţ ovšem vyţaduje časovou investici. Posledním navrhovaným řešením je spolupráce s další osobou pouze pro mimořádné situace. I v tomto případě je ale nutná jistá časová investice. Tato varianta představuje pro firmu zvýšení ekonomických nákladů, zvláště při rozhodnutí zaměstnat nového pracovníka. Dalším závaţným problémem způsobující ve stávající organizační struktuře na první pohled viditelnou neefektivnost je prostorové rozmístění organizačních jednotek. Prostorové rozmístění bude proto analyzováno v následující subkapitole, přičemţ zároveň zde budou navrhnuty i varianty řešení.
2.6 Prostorové rozmístění jednotek Kooperací metody pozorování a konzultací s vedoucím výroby byl vytvořen nákres teritoriálního rozmístění výrobních jednotek, viz příloha č.1. Dle informací vedení byly výrobní jednotky umisťovány za sebou podle času jejich pořízení. 27
Pro správnou interpretaci drah přesunů jednotlivých polotovarů v rámci výrobního procesu je nutné znát přesnou návaznost výrobního procesu, který je znázorněn v tabulce č. 3. Tabulka č. 3: Jednotlivé výrobní fáze výrobní postup / druh výrobku
snowboard
kiteboard
lyže
příjem materiálu na sklad
x
x
x
příprava materiálu – řezání na poţad. délku
x
x
x
sítotisk – skluznice
příprava
horního
dílu,
příp. sítotisk nebo sublimace, případně obojí, stříkací box – dokončení sítotisku (nános bílé) dle druhu sublimace – příprava hor. dílu, příp. skluznice
sítotisk nebo sítotisk nebo sublimace, sublimace, případně obojí, případně dle druhu obojí, dle druhu
CNC – obrus dřevěného jádra
x
x
x
lepení ABS
x
x
x
CNC – zbroušení do poţadovaného tvaru
x
x
x
lepení a lisování
x
x
x
ořez hotových výrobků
x
x
x
broušení – broušení skluznice
x
x
x
dokončování – dočišťování
x
x
x
ÚV lakovna
pouze některé pouze druhy druhy
balení do kartonů
x
x
x
sklad hotových výrobků
x
x
x
některé pouze některé druhy
Pramen: autorka, s vyuţitím interních informací
Po shlédnutí nákresu je na první pohled zřejmá značná rozpolcenost navazujících výrobních fází. Při příjmu jsou dřevěná jádra umístěna ve skladu materiálu, přičemţ pracovník CNC si ze skladu doveze potřebné mnoţství k CNC stroji, coţ je opět u rampy, po opracování jsou dřevěná jádra transportována na druhou stranu budovy na olepování a následně zpět přes celou budovu k CNC stroji, dále jsou dovezena do středu budovy k lepení a lisování. Pokud budeme dráhu výrobku sledovat dále, bude z CNC stroje putovat k lisům, kam proudí i polotovary ze sublimace, sítotisku a přípravy materiálu. Slisované výrobky se dále přemisťují na ořez, který je hned vedle lisů, dále putují na obrus, dokončování, kde jsou očištěny a některé výrobky putují dále přes ÚV lakovnu, kde je na horní část nanesen lak a vytvrzen. Následuje balení do kartonů a přenos do skladu hotových výrobků, který je v současné době umístěn u ÚV lakovny. Takovéto prostorové rozmístění nejen, ţe zbytečně prodluţuje dráhy převozu výrobku, ale je také nevyhovující z hlediska prašnosti. V zadním prostoru, tedy u vrat na rampu, vzniká 28
prašné prostředí, které je, pro kvalitu konečného výrobku, pro některé výrobní fáze zcela nepřijatelné. V důsledku tohoto vykazuje oddělení ÚV lakovny a sítotisku častou zmetkovitost. CNC stroj, který způsobuje prašné prostředí, je umístěn hned vedle sítotisku, který naopak k výkonu kvality potřebuje čisté okolí, stejně jako ÚV lakovna. Sítotisk je sice od CNC stroje oddělen pláty, nicméně stejně dochází k občasnému vniknutí prachových částic do barev, zejména jsou-li otevřeny dveře na rampu nebo dochází-li k transportu horních dílů do stříkacího boxu. Za pozitivum stávajícího uspořádání je povaţováno klidné prostředí v oblasti horních kanceláří, relativní klid v bezprostřední blízkosti dolní kanceláře a koncentrace stříkacího boxu a sítotisku u sebe. Dále je nutné zmínit, ţe vedení firmy uvaţuje o pořízení digitálního tisku, kterým by se částečně doplnil úsek sítotisku a sublimace. Pořízení uvedeného majetku je závislé na ekonomickém výsledku firmy v horizontu dvou let. 2.6.1
Hodnocení prostorového rozmístění Z provedené analýzy jsou patrny skutečnosti uvedené v tabulce č. 4.
Tabulka č. 4 – Hodnocení prostorového rozmístění POZITIVA
NEGATIVA
klidné prostředí horních kanceláří
nenávaznost výrobních fází
dolní kancelář nemá blízko rušivé elementy
prašnost v okolí sítotisku a ÚV lakovny
kancelář vedoucího výroby je ve výrobním dlouhé dráhy přesunu materiálu / výrobku prostoru koncentrace stříkacího v bezprostřední blízkosti
boxu
a
sítotisku izolovanost útvaru lepení dřevěných jader
sociální zařízení v šatnách, čili ve výrobní hale
CNC stroj na druhé straně od lepení jader
pracoviště přípravy materiálu přímo ve skladě materiálu
z oddělení dokončení se některé výrobky převáţejí do ÚV lakovny, cestou můţe dojít ke znečištění a nutnosti opětovného očištění
dostačující prostory jednotlivých pracovišť skladování hotových výrobků relativně blízko u rampy krátká cesta připraveného materiálu k lisům v blízkosti sublimace nejsou stroje vytvářející prašné prostředí moţnost uzamčení skladovacích prostor Pramen: autorka
29
Z hlediska efektivního fungování organizační struktury, povaţuji za nutné odstranit zjištěná negativa stávajícího rozmístění organizačních jednotek, souběţně se zachováním pozitivních aspektů. Pro navrhnutí optimálního řešení je nutné vědět, ţe prašné prostředí vytvářejí CNC stroj, pracoviště broušení a ořez hotových výrobků, naopak ÚV lakovna, fáze dokončení sítotisk, stříkací box a sublimace k výkonu kvality potřebují čisté prostředí.
2.6.2
Návrh změn prostorového rozmístění Realizaci upraveného rozmístění strukturních jednotek doporučuji provádět v době
mimo hlavní sezónu, kdy je výroba pouze částečná, či dokonce pozastavena. Přínosem nového prostorového rozmístění můţe být i zachování zaměstnanosti v nevýrobním období. Varianta A Z ekonomických důvodů navrhuji zanechat lisy v původním rozmístění, tím pádem i celé pracoviště lepení. Také kancelář a šatny doporučuji nechat ve stávajícím prostoru. V návrhu této varianty je prioritním cílem řešení prašnosti v oblasti sítotisku a ÚV lakovny, neboť tento fakt přispívá ke zhoršené kvalitě výrobků, coţ je z hlediska plnění strategických cílů organizace nepřípustné. Druhým hlavním cílem řešení je i zmenšení vzdálenosti CNC stroje a pracoviště olepování jader. Řešení prašného okolí sítotisku by bylo moţné odsunem sítotisku na stávající pracoviště olepování dřevěných jader, přičemţ do tohoto prostoru by bylo nutné umístit i stříkací box. Navrhované prostory pro umístění by měly být dostačující. Průchod do horních kanceláří by nebyl nijak závaţně omezen. Pracoviště olepování dřevěných jader by pak mohlo být umístěno bezprostředně k CNC stroji, čímţ by se výrazně sníţila dráha přesunu výrobku. Pro zamezení vniknutí prachových částic do ÚV lakovny navrhuji tento prostor, společně s oddělením dokončování oddělit zdí, buď ve stávajícím prostoru haly, nebo by mohlo dojít k přístavbě v rampové části. Prostor haly by měl být ovšem pro realizaci tohoto návrhu dostačující.
30
Obr. č. 8: Návrh prostorového uspořádání – varianta A dokončení
ÚV lakovna
CNC
broušení
kancelář
lepení jader
muţi
Sklad, příprava materiálu
Lisy, lepení
ořez
ţeny
Sítotisk, stříkací box, sublimace
Pramen: autorka
Pro umístění uvaţovaného digitálního tisku navrhuji rovněţ prostor sítotisku, stříkacího boxu a sublimace, v případě větších rozměrů tohoto stroje navrhuji vyuţít prostor zadní části budovy, tedy v prostoru dokončení nebo ÚV lakovny. Realizací návrhu varianty A by došlo k vyřešení tíţivé otázky prašného prostředí, výrazně by se zkrátily dráhy přesunu výrobku, výrobní fáze by měly navazující charakter. Dosud izolované oddělení lepení jader by bylo v bezprostřední blízkosti CNC stroje. Moţným negativem tohoto návrhu uspořádání by mohlo být zvýšení hlučnosti v okolí dolní kanceláře. Řešením by pak mohla být dodatečná zvuková izolace. Dalším moţným negativním důsledkem této varianty by mohl být zápach z barev při průchodu ke kancelářím. Odstranění tohoto nedostatku by bylo moţné vybudováním odvětrávacího zařízení. Varianta B Východiskem varianty B by mělo být zachování zjištěných pozitiv a odstranění negativa varianty A, tedy moţného zvýšení hlučnosti v prostoru dolní kanceláře. CNC stoj by mohl být přesunut k pracovišti olepování dřevěných jader, vedle kanceláře by zůstalo zachováno sublimační oddělení, stříkací box, sítotisk, ÚV lakovnu a dokončení navrhuji přesunout blíţe k lisům a zbylá pracoviště broušení a ořezu hotových výrobků by bylo moţné oddělit zdí, podobně jako ve variantě A. Obrázek č. 9: Návrh prostorového uspořádání - varianta B broušení
ořez
ÚV lakovna
dokončení
sítotisk
stříkací box
subli mace
kancelář
Lisy, lepení
Pramen: autorka
31
muţi
ţeny
Sklad, příprava materiálu
CNC stroj, olep jader
Varianta B sice řeší moţnou hlučnost v okolí kanceláře uvedenou variantou A, ale zároveň se v ní objevují jiné neefektivnosti. Délka dráhy výrobku z výchozí situace není o mnoho kratší neţ u stávajícího rozmístění, při převozu výrobků na fázi broušení a ořezu můţe docházet k průniku prachových částic při otevření dveří. Další nevýhodou zajisté bude nutnost transportu výrobků z oddělení lepení na fázi ořezu a broušení, z tohoto úseku zpět na dokončení. Varianta C Návrhem varianty C je zachovat v hlavní hale oddělení dokončení, ÚV lakovny, stříkacího boxu, sítotisku a sublimace, přičemţ by došlo k přesunu CNC stroje, pracoviště ořezu a broušení do stávajícího prostoru olepování jader. Olepování jader by pak mělo být umístěno do skladu materiálu. Obr. č. 10: Návrh prostorového uspořádání – varianta C dokončení sítotisk
ÚV lakovna
stříkací box
subli mace
kancelář
ţeny muţi
Lisy, lepení
Sklad, příprava materiálu, lepení jader
CNC stroj, ořez, broušení
Pramen: autorka
Moţnou nevýhodou této varianty je nutnost průchodu návštěv velmi hlučným a prašným prostředím a menší manipulační prostory pracovišť ořezu a broušení. Problémem tohoto uspořádání by bylo i umístění případného nového prašného stroje. Pro realizaci některého z návrhů doporučuji maximálně vyuţít vlastní pracovní síly, pro provedení nového prostorového uspořádání je nutné informovat veškeré pracovníky výroby a seznámit je s připravovanými změnami. Je moţné například vyvěsit tyto návrhy na nástěnky v šatnách v dostatečném časovém předstihu plánovaných změn. Pracovníci budou zajisté konzultovat tyto návrhy, moţná přinesou ještě efektivnější řešení, ale v kaţdém případě budou informováni o připravovaných změnách a budou se moci podílet na jeho realizaci, případně návrhu, coţ pravděpodobně zvýší motivaci k těmto změnám. 2.6.3
Souhrnné hodnocení navrhovaných variant V následující tabulce č.5 jsou pro zpřehlednění řešení a snadnější porovnání
zaznamenány výše uvedené varianty změn prostorového uspořádání organizačních jednotek ve firmě, se zhodnocením úspěšnosti řešení původních negativ. 32
Tabulka č. 5: Souhrnné hodnocení navrhovaných variant Negativum/varianta Původní rozmístění
Varianta A
Varianta B
Varianta C
nenávaznost výrobních vysoká fází nenávaznost
vyřešeno
částečné řešení
částečné řešení
prašnost v okolí hlavní sítotisku a ÚV lakovny problém firmy
odstraněno
odstraněno
odstraněno
dlouhé dráhy přesunu dlouhé dráhy výrazné materiálu / výrobku přesunu výr. zkrácení
částečné zkrácení dlouhé dráhy
izolovanost útvaru izolováno lepení dřevěných jader
vyřešeno
vyřešeno
vyřešeno
CNC stroj na druhé CNC a olep na bezprostředně u bezprostředně straně od lepení jader opačných sebe sebe
stranách budovy
u umístěno vedlejší místnosti
do
hlučnost v okolí dolní nízká hlučnost kanceláře
pravděpodobné zvýšení hlučnosti
minimální
podmínky průchodu od zápach hlavního vchodu do z lepení horních kanceláří
zápach z pouţívaných barev
hlučné, prašné hlučné, prašné prostředí, zápach prostředí z lepidla
umístění nového stroje přední vytvářejícího prašné budovy prostředí umístění jiného nového hlavní hala stroje
část místo hale
v hlavní přední zadní budovy
minimální
nebo moţný část problém
místo v zadní v hlavní hale části budovy
v hlavní hale
Vysvětlivky: Přední část budovy značí první místnost u hlavního vchodu, zadní část budovy značí prostor u rampových dveří Pramen: autorka
Z tabulky č. 8 jsou patrné přínosy a nedostatky jednotlivých navrhovaných variant. V zásadě je moţné konstatovat, ţe většina negativ původního rozmístění strukturních jednotek by byla zavedením jakékoliv varianty odstraněna. Pro snadnější výběr optimální varianty nového prostorového uspořádání doporučuji vedení firmy, přiřadit jednotlivým kritériím váhu dle jejich důleţitosti. Na základě přirazených vah pak bude zajisté snazší učinit vhodný výběr.
Dílčí závěr Uvedený blok se zabývá neefektivností v oblasti vnitřního uspořádání strukturních jednotek výrobního procesu. Z prvotní rozpolcené návaznosti jednotlivých výrobních fází a 33
nekvalitního okolního prostředí pro některé činnosti navrhuje 3 moţné varianty nového teritoriální uspořádání. Je kladen důraz na řešení negativních důsledků stávajícího uspořádání uvedených v tabulce č.8, se zvláštním zřetelem na kvalitu prostředí potřebného pro výkon určitých činností.
34
3 EKONOMICKÉ ASPEKTY NAVRHOVANÝCH ZMĚN Většina ekonomických aspektů navrhovaných změn závisí na volbě varianty nabídnutých řešení. V návrhu změn odlehčení pracovních úkolů vedoucímu výroby byly nabídnuty tři moţné varianty řešení, jejichţ ekonomický dopad je uveden v následující tabulce. Tabulka č.6: Ekonomické důsledky změn rozsahu úkolů vedoucímu výroby varianta
řešení
ekonomické dopady
1
rozloţení části kompetencí na štábní útvar a jednatele
přesčasové hodiny sekretářky
2
volba zástupce vedoucího výroby
příplatek k základní mzdě
3
příjem nové osoby (moţno pouze dočasné)
mzda pro dalšího zaměstnance
Pramen: autorka
Ekonomicky nejméně nákladná se jeví varianta č. 1, současně ale je nutné si uvědomit její velmi krátkodobé uplatnění. Varianta číslo 2 s sebou nese pro firmu vcelku přijatelné náklady. Tato varianta je pro budoucí vývoj organizace rozhodně atraktivnější něţ varianta předchozí. Nese s sebou jistý motivační náboj pro nejniţší zaměstnance, a má podstatně delší uplatnění. V případě dynamického růstu podniku je moţné zástupce vedoucího výroby také jmenovat do pozice druhého vedoucího výroby, přičemţ by zároveň muselo dojít k přesnému a jasnému přidělení části podřízených pracovníků. Tato změna by ovšem pro firmu znamenala další náklady v podobě navýšení platu zástupci. Ekonomické dopady posledního návrhu řešení se odvíjejí od počtu hodin nutných pro zaměstnání nového či externího zaměstnance. Tato varianta by byla vhodná spíše při růstu firmy, kdy by se přepokládalo přijetí nového zaměstnance na posílení vedoucích pozic. V případě analyzované firmy je to pro současný stav pouze částečné řešení, nová osoba nezná tolik výrobní procesy a bylo by ji nutné zaučit, coţ by samozřejmě vyţadovalo větší časový a tím i ekonomický vklad. Ekonomicky nejnáročnější bude nepochybně změna prostorového uspořádání strukturních jednotek, provedená jakoukoliv uvedenou variantou.
3.1 Ekonomické aspekty návrhů úpravy prostorového rozmístění Při realizaci jakéhokoliv návrhu doporučuji provedení mimo hlavní sezónu, kdy na přesuny jednotlivých pracovišť můţeme vyuţít vlastní pracovní síly a kdy nebudeme muset
35
blokovat jednotlivé části výrobního procesu. Tím by se výrazně sníţily náklady na realizaci, rovněţ by tímto způsobem mohlo být řešeno zachování zaměstnanosti v mrtvých obdobích. Ekonomický profil jednotlivých variant, zvláště pak časový horizont je pouze orientační. Tabulka č. 7: Přepokládané náklady na přesun jednotlivých pracovišť Jednotka
Atributy
Předpokládané náklady
přesun CNC
CNC stroj
náklady odborné firmy
přesun olepu jader
ponk, lepidlo, potřebné nástroje
0,5 den s vyuţitím vlastních sil
přesun sítotisku
sítotiskový stroj, mříţky, předpoklad pouze vlastních sil, pomocné nástroje, barvy zhruba 2 dny
přesun stříkacího boxu
stříkací box, pomocné nástroje
přesun sublimace
sublimační stroj, tiskárna, 1 den s pouţitím vlastních sil pomocné nástroje, materiál
přesun pracoviště hotových výrobků
ořezu stroj, pomocné nástroje
přesun pracoviště broušení přesun dokončení
2 dny, vlastní síly
bruska, pomocné nástroje
pracoviště ponky, pomocné přípravky
přesun ÚV lakovny
vlastní síly, 1 den
nástroje
vlastní síly, 0,5 den a vlastní síly, zhruba 2 dny
ÚV lampa, okolní pláty, umístění plátů
zhruba 1 den pouze s vyuţitím vlastních sil
zbudování vodního zdroje rozvod vodního potrubí pro sítotisk
náklady na zavedení vodovodního potrubí, sanitární keramiku
stavba zdi, případně jiné dle záměru dělící linie
náklady odborné firmy
elektrické připojení 320 V
náklady odborné firmy
Pramen: autorka
Na základě údajů uvedených v tabulce č.7 je moţné provést srovnání jednotlivých navrhnutých variant.
36
Tabulka č.8: Srovnání nákladů jednotlivých variant Jednotka
Varianta A
přesun CNC
Varianta B
Varianta C
NOF
NOF
NOF
0,5 den VS
---
0,5 den VS
přesun sítotisku
2 dny VS
2 dny VS
2 dny VS
přesun stříkacího boxu
2 dny VS
2 dny VS
2 dny VS
přesun sublimace
1 den VS
---
---
---
1 den VS
1 den VS
0,5 den VS
0,5 den VS
0,5 den VS
2 dny VS
2 dny VS
2 dny VS
---
1 den VS
---
zbudování vodního zdroje pro sítotisk
NOF
---
---
stavba zdi, případně jiné dělící linie
NOF
NOF
---
---
NOF
NOF
7 dní VS + 3 NOF
8,5 VS + 3 NOF
8 VS + 2 NOF
přesun olepu jader
přesun pracoviště ořezu hotových výrobků přesun pracoviště broušení přesun pracoviště dokončení přesun ÚV lakovny
elektrické připojení 320 V CELKEM Vysvětlivky:
NOF = náklady odborné firmy
VS = pouţití vlastních pracovníků (vlastní síly) Pramen: autorka
Údaje tabulky č. 8 jsou pouze orientační, pro zváţení jednotlivých variant je nutné informovat se o nákladech odborných firem na poţadovanou práci. Při předpokladu nejvyšších nákladů na stavbu dělící zdi z uvedených externích řešení je moţné vyřknout tvrzení, ţe ekonomicky nejnákladnější se jeví pro firmu varianta B.
3.2
Předpokládané přínosy Reorganizací vnitřního uspořádání výrobních jednotek by se nepochybně vyřešila
otázka negativního prašného prostředí, které suţuje některé výrobní fáze. Tento fakt by pro organizaci znamenal podstatné sníţení zmetkovitosti, způsobené právě těmito okolními vlivy. Bohuţel pro tuto část práce nebyly firmou poskytnuty dostatečné podklady pro moţnost vyjádření míry zmetkovitosti v peněţních jednotkách. Nicméně firma poskytla alespoň základní přibliţné údaje. V současné době se ve firmě pohybuje celková zmetkovitost mezi 10% – 15%, z toho se předpokládá zmetkovitost způsobená jinými vlivy neţ vlivem současného negativního prostředí zhruba 5%. Logicky z této informace tedy vyplývá, ţe výše zmetkovitosti způsobené prašným prostředí by se mohla pohybovat mezi 5% - 10%.
37
Při produkci výrobku niţších jakostí se prodejní cena takovéhoto výrobku sniţuje zpravidla o 20% a více, záleţí ovšem na charakteru vady a ochotě kupujícího daný výrobek za uvedenou cenu pořídit. Zavedením výše uvedených opatření změny teritoriálního uspořádání se předpokládá razantní sníţení zmetkovitosti způsobené negativním okolním prostředí, coţ by pro firmu znamenalo roční nárůst výkonů prvních jakostí (za jinak nezměněných podmínek) o minimálně 5% - 10%. Vezmeme-li v úvahu i předpokládané zkrácení dráhy putování výrobku mezi jednotlivými odděleními, mohl by roční nárůst produkce dosáhnout o něco více.
38
ZÁVĚR Na organizační strukturu působí celá řada faktorů, jak vnitřních tak i vnějších, které mohou negativně působit na jádro organizace. Cílem této práce bylo nejen analyzovat stávající organizační strukturu firmy CHOC TECHNOLOGY, spol. s r.o. a navrhnout případné změny v této struktuře, ale zároveň byl vybrán jeden z vnitřních faktorů mající vliv na efektivní chod organizační struktury – prostorové rozmístění organizačních jednotek, jehoţ negativní vliv byl na první pohled zřejmý. V práci byla provedena analýza současné organizační struktury, která byla na základě uvedených teoretických poznatků klasifikována a zhodnocena. V jejím rámci bylo zjištěno přehnané mnoţství pracovních úkolů u druhého řídícího stupně, tedy u pozice vedoucího výroby. Pro tuto neefektivnost byly navrhnuty tři varianty řešení, přičemţ kaţdá z variant s sebou nese jisté důsledky. Na základě poznatků uvedených v teoretické části byla daná organizační struktura hodnocena jako optimálně zvolená. V dalším oddíle praktické části jsem se věnovala vnitřnímu uspořádání organizačních jednotek. Bylo zjištěno současné prostorové rozmístění, vytvořena mapa uspořádání a vyhodnocení důsledků zjištěného uspořádání. Byla nalezena celá řada negativních aspektů analyzovaného rozmístění a navrhnuty tři varianty řešení, které se snaţí tato negativa odstranit. Rovněţ byl vytvořen ekonomický obraz navrhovaných variantních změn, pro moţnost srovnání
ekonomických
dopadů
jednotlivých
variant.
Zároveň
byly
zhodnoceny
předpokládané přínosy navrhovaných změn. Domnívám se, ţe změny navrţené v této práci by firmě přinesly dlouhodobé řešení analyzovaných problémů a negativní ekonomické dopady jednotlivých řešení by byly vyváţeny nejen dlouhodobým zvýšením produkce. Cílem této práce tedy mělo být kromě analýzy stávající organizační struktury také dokázat tvrzení, ţe i zdánlivě optimálně zvolený typ organizační struktury můţe působením různých faktorů vykazovat značné neefektivnosti. Myslím, ţe toto tvrzení se mi podařilo na základě analýzy prostorového uspořádání strukturních jednotek dokázat. Proto je nutné se při hledání optimální volby organizační struktury zaměřit nejen na samotnou funkci organizační struktury, ale i na faktory, které ji mohou negativně působit na její efektivní fungování.
39
LITERATURA BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8 BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita. 1999. 137 s. ISBN 80-210-2085-7 DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing. 1996. 117 s. ISBN 80-7187-029-3 DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování :manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4 DRDLA, M., RAIS, K. Reegineering: Řízení změn ve firmě. Red. O. Jirásek. Ilustr. R. Kašík. 1. vyd. Praha: Computer Press. 2001. 145 s. ISBN 80-7226-411-7 FÓNÁDOVÁ, L. Sociologie organizace: distanční studijní opora. red. Vlasák, M. 1.vyd. Brno: BonnyPress, 2004. 68 s. ISBN 80–210–3556–0 PLAMÍNEK, J. Synergický management. 1. vyd. Praha: Argo, 2000. 328 s. ISBN 80-7203 258-5 ŠULEŘ, O. Manažerské techniky. Ilustr. P. Skura. 1. vyd. Olomouc: Rubico. 1995. 225 s. ISBN 80-85839-06-7 VÁGNER, I. Systém managementu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 432 s. ISBN 80-210-3972-8 VÁCHA, S. Inspirátor vedoucího. X. vyd. Ostrava: Inorga. 1990. 114 s. ISBN neuvedeno VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management- teorie a praxe 80. a 90. let. 1.vyd. Praha: Management Press. 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1
40
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Obrázky: Obr. č.1: Funkcionální organizační struktura Obr. č.2: Výrobková organizační struktura Obr. č.3: Maticová organizační struktura Obr. č.4: Liniová struktura Obr. č.5: Funkční organizační struktura Obr. č.6: Liniově-štábní organizační struktura Obr. č.7: Organizační schéma firmy CHOC TECHNOLOGY, spol. s.r.o. Obr. č.8: Návrh prostorového uspořádání – varianta A Obr. č.9: Návrh prostorového uspořádání – varianta B Obr. č.10: Návrh prostorového uspořádání – varianta C Tabulky: Tabulka č.1: Analýza rozpětí řízení Tabulka č.2: Přínosy a negativa návrhů pro sníţení zátěţe vedoucího výroby Tabulka č.3: Jednotlivé výrobní fáze Tabulka č.4: Hodnocení prostorového rozmístění Tabulka č.5: Souhrnné hodnocení navrhovaných variant Tabulka č.6: Ekonomické důsledky změn rozsahu úkolů vedoucímu výroby Tabulka č.7: Předpokládané náklady na přesun jednotlivých pracovišť Tabulka č.8: Srovnání nákladů jednotlivých variant
41
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č.1: Nákres teritoriálního rozmístění strukturních jednotek
42
Příloha č. 1 Nákres teritoriálního rozmístění strukturních jednotek Vstupní dveře
CNC stroj 10.
Síto tisk 9.
Brou šení
8.
Dokončování
Sublimace
7.
6.
Kancelář ved. výr., technologa, programátora
Šatna muţi 4.
Šatna 2 ţeny 3.
5. 1. Pracoviště olepování dřevěných jader
Vrata na rampu
UV lakovna, sklad hotových výrobků 14.
Stříkací box 13.
Ořez hotových výrobků 12.
2. a příprava Sklad materiálu Sklad materiálu a příprava materiálu materiálu Lisy, oddělení lepení 11.
dveře k horním kancelářím a bytu majitele Pramen: autor, na základě informací z firmy CHOC TECHNOLOGY, spol. s r.o.
