ejné Ing. Josef Vincenec Krajského vedoucí pracovní skupiny pro realizaci projektu CAF Praha, 5. října

Projekt CAF – řízení kvality ve veřejné správě Ing. Josef Vincenec vedoucí vedoucí oddě oddělení lení interní interního auditu Krajské Krajského úřadu Liberecké Libereckého kraje vedoucí vedoucí pracovní pracovní skupiny pro realizaci projektu CAF Praha, 5. října 2004

1

Osnova prezentace 1. 2.

3. 4. 5.

Úvod – možnosti a metody řízení kvality ve veřejné správě (snímek 3) Model CAF – struktura a systém hodnocení /příležitost pro seznámení se s vybranými hodnotícími kritérii - domácí samostudium/ (4 – 26) Podmínky pro aplikaci a zkušenosti z praxe (27 – 31) Přínosy CAF pro orgány veřejné správy (32 – 33) Diskuse, možnosti k získání dalších informací a zkušeností z praxe (34)

Praha, 5. října 2004

2

Možnosti a metody zvýšení úrovně řízení a kvality ve veřejné správě n n n n n n n n n

Evropský institut pro veřejnou správu – EIPA (European Institute of Public Administration) CAF - základní orientace v problematice řízení kvality a zvýšení úrovně veřejných služeb a možnost přechodu na další formy a metody TQM (Total Quality Management – Komplexní management jakosti) BCS (Balanced Scorecard – systém vyvážených ukazatelů výkonnosti) CSA (Control Self Assessmant – sebehodnocení kontrolního prostředí) EFQM (European Foundation for Quality Management – Evropská nadace pro řízení kvality) SWOT (Strenght Weakness Opportunities Threats analysis – analýza silných a slabých stránek) Systém kontrol, prevencí a zlepšení dle norem ISO Komunitní plánování, Místní agenda 21, projekt Zdravé město (zapojování veřejnosti do rozhodovacího procesu) Praha, 5. října 2004

3

CAF – Common Assessment Framework - prostředek sebepoznání ve veřejné správě n n n n n

„Společný hodnotící rámec“ Model efektivního řízení Prostředek sebepoznání ve veřejné správě Poprvé aplikován v roce 2000 (180 organizací VS v 10 zemích EU) CAF v ČR (2003 - KÚ Olomouc, KÚ Liberec, MÚ Vsetín, 2004 – dalších 26 úřadů)


4

Podstata projektu CAF n Předpoklady - podmínky a parametry

vlastní činnosti n Dosažené výsledky


5

Účinnost projektu CAF organizace VS

PŘEDPOKLADY

VÝSLEDKY

2. Strategie a plánování 1. Vedení a řízení

3. Lidské zdroje

6. Zákazníci/občané 5. Řízení procesů a změn

4. Partnerství a zdroje

9. 7. Zaměstnanci

Klíčové výsledky výkonnosti

8. Společnost

ZLEPŠENÍ V ORGANIZACI A VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ


6

Kritéria ve sféře předpokladů 1. 2. 3. 4. 5.

Vedení a řízení Strategie a plánování Management lidských zdrojů Partnerství a zdroje Management procesů a změn


7

1. Vedení a řízení (1) 1.1. nasměrování organizace: vypracovat a sdělovat vizi, poslání a hodnoty n 1.1.1. vypracování a formulování vize (kam chceme jít) a poslání (jaké jsou naše cíle) organizace, n 1.1.2. stanovení hodnotového rámce a pravidel chování (morální kodex zaměstnance VS), 1. 2. Vypracování a uplatňování systému pro řízení organizace n 1.2.1. identifikace hlavních a vedlejších procesů organizace. Identifikace potřeb vnitřních a vnějších zákazníků. n 1.2.2. vypracování organizačních struktur a procesů v souladu s úkoly organizace n 1.2.6. vybudování systému informací o managementu s interními audity a kontrolami Praha, 5. října 2004

8

1. Vedení a řízení (2) 2.Strategie a plánování 1. 3. motivová motivování a podporová podporování osob v organizaci a vystupová vystupování jako model urč určité ité funkce n 1.3.1. vedení vedení pomocí pomocí příkladů kladů n 1.3.7. povzbuzová povzbuzování a podporová podporování zamě zaměstnanců stnanců při př předklá edkládání návrhů vrhů na inovace a zlepš zlepšová ování a př při aktivní aktivním plně plnění jejich kaž každodenní dodenní prá práce, n 1.3.10. stimulová stimulování a financová financování výcviku a zlepš zlepšová ování, 2. 2. vypracová vypracování, př přezkoumá ezkoumání a aktualizová aktualizování strategie a plá plánová nování n 2. 2. 2. analyzová analyzování rizik a př přílež ležitostí itostí a identifiková identifikování kritických hledisek úspě spěchu, a to pravidelně pravidelně prová prováděným hodnocení hodnocením hledisek v prostř prostředí edí organizace 2. 3. uplatň uplatňová ování strategie a plá plánová nování v celé celé organizaci n 2.3.3. vytvá vytváření ení interní interních komunikač komunikačních kaná kanálů k rozší rozšířření ení informací informací o dlouhodobých cí cílech, plá plánech a úkolech v organizaci.


9

3. Management lidských zdrojů (1) 3. 1. plá plánová nování, řízení zení a zlepš zlepšová ování lidských zdrojů zdrojů s ohledem na strategii a plá plánová nování n 3. 1. 3. vypracová vypracování a schvalová schvalování jasné jasné politiky obsahují obsahující objektivní objektivní krité ová ání kritéria s ohledem na ná nábor pracovní pracovníků, jejich pracovní pracovní růst, odměň odměňov a jmenová jmenování do řídicí dicích funkcí funkcí (zá (zákon č. 312/2002 Sb., o úřední ednících územní zemních samosprá samosprávných celků celků) n 3. 1. 8. zajiš zajišťová ování dobrých pracovní pracovních podmí podmínek v celé celé organizaci 3. 2. identifiková identifikování, rozví rozvíjení jení a využ využívání odborných způ způsobilostí sobilostí zamě zaměstnanců stnanců a př přidě idělová lování osobní osobních, týmových a organizač organizačních zá záměrů a dlouhodobých cí cílů n 3. 2. 1. identifiková identifikování souč současných odborných způ způsobilostí sobilostí na úrovni jednotlivců jednotlivců a organizace, pokud jde o znalosti, dovednosti a postoje n 3. 2. 4. rozví rozvíjení jení dovedností dovedností ve vedení vedení a řízení zení v celé celé organizaci n 3. 2. 5. podporová podporování a napomá napomáhání novým zamě zaměstnanců stnancům (např (např. pomocí pomocí instruktá instruktáží, výuky)


10

3. Management lidských zdrojů (2)

3. 2. identifikování, rozvíjení a využívání odborných způsobilostí zaměstnanců a přidělování osobních, týmových a organizačních záměrů a dlouhodobých cílů n 3. 2. 7. rozvíjení a propagování moderních výcvikových metod (např. multimediální přístup, výcvik při výkonu zaměstnání, “elearning“) 3. 3. zapojení zaměstnanců rozvíjením dialogů a zmocnění n 3. 3. 1. podporování kultury otevřené, nehierarchické komunikace n 3. 3. 5. pravidelné organizování a provádění průzkumů u zaměstnanců n 3. 3. 7. jednání s přestaviteli zaměstnanců (např. odbory)


11

4. Partnerství a zdroje (1) 4. 1. rozví rozvíjení jení a uplatň uplatňová ování klí klíčových partnerských vztahů vztahů n 4. 1. 6. poskytová poskytování výcviku zamě zaměstnanců stnancům v zá zájmu efektivní efektivní spoluprá spolupráce s partnery 4. 2. rozví rozvíjení jení a uplatň uplatňová ování partnerství partnerství se zá zákazní kazníky/obč ky/občany n 4.2.7. zajiš zajišťová ování transparentnosti organizace a také také její jejího rozhodová rozhodování a rozví rozvíjení jení (např (např. vydá vydáváním roč ročních zprá zpráv, poř pořádáním tiskových konferencí konferencí a poskytová poskytováním informací informací na internetu). 4. 3. řízení zení znalostí znalostí n 4. 3. 11. zajiš zajišťová ování, aby znalosti zamě zaměstnanců stnanců, kteř kteří opouš opouštějí organizaci, byly zachová zachovány 4. 4. řízení zení financí financí n 4.4.2. zajiš zajišťová ování finanč finanční a rozpoč rozpočtové tové transparentnosti n 4. 4. 4. stá stálé monitorová monitorování nákladů kladů na poskytová poskytování standardní standardních služ služeb nebo produktů ů produkt n 4. 4. 7. podlož podložení ení finanč finanční kontroly (ř (řízení zení) analýzou ná nákladů kladů/př /přínosů nosů (tj. analýza ekonomické ekonomické efektivnosti) n 4. 4. 8. analyzová analyzování rizik a mož možností ností finanč finančních rozhodová rozhodování n 4. 4. 9. rozví rozvíjení jení a zavá zavádění moderní moderního finanč finančního řízení zení (např (např. pomocí pomocí interní interních finanč finančních auditů auditů atd.)


12

4. Partnerství a zdroje (2) 4. 5. řízení technologie n

n

4. 5. 1. uplatň uplatňová ování jednotné jednotné politiky technologií technologií v souladu se strategickými a provozní provozními cí cíli 4. 5. 2. efektivní efektivní apliková aplikování přísluš slušné technologie na: management úkolů kolů, poznatků poznatků (znalostí (znalostí), vzdě vzdělávání … rozví rozvíjení jení a udrž udržová ování interní interních a externí externích sí sítí

4. 6. řízení budov a peněžních prostředků n

n

n

n

4. 6. 1. porovná porovnávání efektivnosti ná nákladů kladů fyzických lokalit s potř potřebami a očeká ekáváními už uživatelů ivatelů (např (např. centralizace versus decentralizace budov) 4.6.3. zajiš zajišťová ování účinné inné a ná nákladově kladově efektivní efektivní údrž držby budov, kancelá kanceláří a zař zařízení zení 4. 6. 4. zajiš zajišťová ování hospodá hospodárné rného, ná nákladově kladově efektivní efektivního a optimá optimální lního využ využívání dopravní dopravních a energetických zdrojů zdrojů 4.6.5. zajiš zajišťová ování vhodné vhodné fyzické fyzické dostupnosti budov v souladu s potř potřebami a oč očeká ekáváními pracovní pracovníků a zá zákazní kazníků/obč /občanů anů (např (např. dosaž dosažitelnost parková parkování nebo veř veřejná ejná doprava)


13

5. Řízení procesů a změn 5. 1. identifikace, navrhování, řízení a zlepšování procesů n n

n

n

5. 1. 1. identifiková identifikování, popisová popisování a dokumentová dokumentování klí klíčových procesů procesů 5. 1. 2. analyzová analyzování a hodnocení hodnocení klí klíčových procesů procesů při zohledně zohlednění dlouhodobých cí cílů organizace a její jejího mě měnícího se prostř prostředí edí 5. 1. 3. identifiková identifikování vlastní vlastníků procesů procesů a př přidě idělová lování odpově odpovědností dností těmto vlastní vlastníkům 5. 1. 7. neustá neustálé optimalizová optimalizování a nastavová nastavování procesů procesů na zá základě kladě jejich měřiteln é činnosti a efektivnosti ěřitelné

5. 3. plánování a řízení modernizace a inovace n n n

5.3.2. prová provádění benchmarkingu, aby se iniciovalo zlepš zlepšová ování 5.3.4 analyzová analyzování rizik a identifiková identifikování kritických momentů momentů úspě spěchu 5.3.8. hodnocení hodnocení a řízení zení procesů procesů změ změn


14

Kritéria ve sféře dosažených výsledků Klienti – občané 7. Zaměstnanci 8. Společnost 9. Klíčové výsledky činnosti a výkonnosti

6.


15

6. Výsledky orientované na zákazníka/občana 6. 1. výsledky měření spokojenosti zákazníků/občanů n

6. 1. 1. výsledky týkající se celkové image organizace: a. celková úroveň spokojenosti s výkonností organizace, b. vlídnost a slušnost při jednáních, c. citlivé reagování na podněty a vstřícné chování, d. flexibilita a schopnost řešit jednotlivé situace, e. otevřenost změnám, f. hledání podnětů a shromažďování myšlenek pro zlepšování, g. dopad organizace na kvalitu života zákazníků/občanů


16

7. Výsledky – zaměstnanci (1) 7. 1. výsledky spokojenosti lidí a měření motivace n

n

7.1.1 .Výsledky týkají týkající se celkové celkové spokojenosti: a. s celkovým obrazem organizace, b. s celkovou výkonností výkonností organizace, c. s významností významností přínosů nosů organizace společ společnosti, d. se vztahy organizace s obč občany a společ společností ností, e. s úrovní rovní angaž angažovanosti zamě zaměstnanců stnanců v organizaci a v naplň naplňová ování její jejího poslá poslání 7.1.2. 7.1.2. Výsledky týkají týkající se spokojenosti s managementem a se systé systémem řízení zení: a. s vrcholovým vedení vedením a se stř střední ední úrovní rovní vedení vedení organizace (např (např. jejich schopnost řídit organizaci a komunikovat), b. s dohodou o úkolech, se systé systémem hodnocení hodnocení pracovní pracovníků, oceň oceňová ování, stanovová ová ání stanovování krá krátkodobých cí cílů a hodnocení hodnocení výkonnosti, odměň odměňov jednotlivců jednotlivců a týmů týmů za jejich úsilí silí, c. se stanovení stanovením procesů procesů organizace, d. s př přístupem organizace ke změ změnám a modernizaci. Praha, 5. října 2004

17

7. Výsledky – zaměstnanci (2) 7. 1. Ukazatele výsledků lidí – zaměstnanci (pokračování) n

7.1.3. Výsledky týkají týkající se spokojenosti s pracovní pracovními podmí podmínkami: a. ná návrh pracoviš pracoviště, b. pracovní pracovní prostř prostředí edí a kultura organizace, c. rekreač rekreační zař zařízení zení, d. př přístup k sociá sociální lním otá otázká zkám a otá otázká zkám životní ivotního prostř prostředí edí, e. řízení zení stejných př přílež ležitostí itostí a sluš slušné jedná jednání v organizaci, f. flexibilita pracovní pracovních hodin a mož možnost sladit prá práci s rodinným životem a osobní osobními zá zálež ležitostmi (pruž (pružná pracovní pracovní doba), g. způ způsob, jakým organizace řeší problé problémy zamě zaměstnanců stnanců

7. 2. Ukazatele výsledků zaměstnanců n

7.2.1. Výsledky souvisejí související se spokojeností spokojeností: a. úrovně rovně absenté absentérství rství a nemocnosti, b. poč počty úrazů razů c. úroveň roveň fluktuace pracovní pracovníků, d. poč počet stí stížností ností, pracovní pracovních sporů sporů, stá stávek atd. Praha, 5. října 2004

18

7. Výsledky – zaměstnanci (3) 7. 2. Ukazatele výsledků zaměstnanců (pokračování) n

n

7.2.3. výsledky týkají týkající se rozvoje dovedností dovedností: a. účast na výcviku a rychlost úspě spěchu v činnostech výcviku, b. využ využívání rozpoč rozpočtu ná nákladů kladů na výcvik, c. využ využívání informač informační technologie zamě zaměstnanci, d. dů důkaz o schopnosti jednat se zá zákazní kazníky/obč ky/občany 7.2.4. týkají týkající se motivace a angaž angažovanosti: a. rychlost reakce na prů průzkumy zamě zaměstnanců stnanců, b. účast v činnostech a sché schématech zlepš zlepšová ování (např (např. sché schémata zlepš zlepšovací ovacích ná návrhů vrhů), c. účast na společ společenských udá událostech, využ využívání FKSP, rekreač rekreačních zař zařízení zení a pod. … e. ochota akceptovat změ změny,


19

8. Výsledky ve vztahu ke společnosti 8. 1. výsledky v oblasti působení na společnost n n n n

8.1.1. 8.1.1. dopad na mí místní stní, ná národní rodní a meziná mezinárodní rodní ekonomii a společ společnost 8.1.2. 8.1.2. kvalita a četnost vztahů vztahů s mí místní stními a sociá sociální lními partnery, 8.1.3. etické etické chová chování organizace, 8.1.5. podpora sociá sociálně lně znevýhodně znevýhodněných (např (např. př předá edávání pracovní pracovních zkuš zkušeností eností a poskytová poskytování pracovní pracovních mí míst)

8. 2. výsledky v oblasti životního prostředí n

n n

8.2.1. zač začleně lenění zásad trvalé trvalého rozvoje do procesu rozhodová rozhodování (úspory energie, využ využívání obnovených zdrojů zdrojů energie, celkové celkové využ využívání energie atd.), 8.2.2. 8.2.2. sniž snižová ování odpadů odpadů a obalů obalů, 8.2.3. 8.2.3. využ využívání recyklovaných materiá materiálů


20

9. Klíčové výsledky výkonnosti (1) 9.1. trendy výsledků organizace při dosahování krátkodobých cílů n

n

9.1.1. 9.1.1. Externí Externí výsledky: a. mí míra, kterou jsou zá záměry dosahová dosahovány, pokud jde o výstup (poskytová (poskytování produktů produktů a služ služeb) a dů důsledek (dopad na společ společnost), b. zvýš zvýšená ená kvalita poskytovaných služ služeb nebo produktů produktů, c. ná nákladová kladová efektivnost d. účinnost e. výsledky kontrol a auditů auditů 9.1.2. 9.1.2. Interní Interní výsledky c. dů důkaz o úspě spěchu př při zlepš zlepšová ování a inovová inovování strategií strategií, struktury a/nebo procesů procesů organizace, d. dů m využ důkaz o lepší lepším využívání informač informační technologie e. dů důkaz o (zvýš (zvýšené ené) shodě shodě s normami na kvalitu, s prá právy už uživatelů ivatelů a obč občanů anů. Praha, 5. října 2004

21

9. Klíčové výsledky výkonnosti (2) 9. 2. finanční výkonnost n

9.2.1. Míra hospodaření (šetření): a. míra, kterou jsou plněny finanční rozpočty, b. míra, kterou jsou plněny finanční záměry, c. důkaz o schopnosti plnit a vyrovnávat finanční zájmy všech zainteresovaných stran, d. opatření pro efektivní využívání provozních finančních prostředků f. četnost a výsledky finančních auditů a kontrol (interní a externí), g. opatření pro obezřetný a riziko si uvědomující finanční management Praha, 5. října 2004

22

Stupnice pro hodnocení n n n n

6 stupňů: 0 = nejhorší, 5 = nejlepší Hodnocení předpokladů a podmínek Hodnocení výsledků činnosti Pomocná procentuální stupnice


23

Hodnocení předpokladů a podmínek 0 = neexistuje nebo je zcela nepodstatný důkaz o přístupu k řešení 1 = přístup je plánován 2 = přístup je plánován a uplatňován 3 = přístup je plánován, uplatňován a přezkoumáván 4 = přístup je plánován, uplatňován a přezkoumáván na základě benchmarkingu a podle toho také nastaven 5 = přístup je plánován, uplatňován a přezkoumáván na základě benchmarkingu a zcela začleněn do struktury organizace Praha, 5. října 2004

24

Hodnocení výsledků 0 = nejsou dosud měřeny žádné výsledky 1 = měřené výsledky vykazují negativní nebo stagnující trend 2 = výsledky vykazují mírný vzestup 3 = výsledky vykazují výrazný vzestup 4 = je dosaženo vynikajících výsledků, které se porovnávají s vlastními záměry 5 = je dosaženo vynikajících výsledků, které se porovnávají nejen s vlastními záměry, ale na základě benchmarmkingu i s dalšími partnery


25

Hodnocení výsledků (procentuální metoda) Odráží určité procento zavedení kritéria do praxe: 0 = 0 % realizace 1 = 25 % realizace 2 = 50 % realizace 3 = 60 % realizace 4 = 75 % realizace 5 = 100 % realizace


26

Podmínky pro aplikaci projektu n n n

Souhlas, zájem vrcholového vedení a osobní účast některých manažerů Projednat a schválit podmínky pro vlastní hodnocení Vedoucí projektu (kompetence), pracovní skupina


27

Příklad aplikace projektu v KÚ LK n n n n n n n n n n

Prosinec 2002: schválení projektu Radou LK Leden 2003: jmenování pracovní skupiny Leden 2003: úvodní školení členů pracovního týmu a managementu úřadu Únor – březen 2003: 1. etapa sebehodnocení Duben – srpen 2003: realizace Akčního plánu Srpen 2003: 2. etapa sebehodnocení Září 2003: zpracování sebehodnotící zprávy Říjen 2003: hodnocení nezávislým komisařem Listopad 2003: ocenění „Úřad dobré služby“ 2004: postupné plnění úkolů z „akčního plánu“


28

Praktické zkušenosti z aplikace projektu CAF v krajském úřadě I. • • • • • • • •

Počáteční etapa existence krajského úřadu (dynamika, kompetence, procesy) Zahájení – hejtman, management Pracovní skupina (profese, řídící úrovně) Postupné pochopení smyslu projektu Identifikace subkritérií Časová náročnost pro pracovní tým Priority v konkrétních oblastech (lidské zdroje, vize, strategie, procesy, rizika, kritéria 3E) Kontakty s VŠ, odbornými firmami, ostatními úřady Praha, 5. října 2004

29

Naše potíže při aplikaci modelu • • • • • •

Pojmosloví v rámci modelu CAF – (mechanický překlad z anglického originálu) - nejednotný výklad Měření činnosti a přidělení bodového ohodnocení Oproštění se od orientace na vysoké bodové ohodnocení Nedostatečné prezentování činnosti pracovního týmu při aplikaci modelu CAF směrem dovnitř úřadu Nedostatečná míra motivace některých členů týmu Malá znalost členů pracovního týmu o systémech řízení jakosti – důraz na školení


30

Praktické zkušenosti z aplikace projektu CAF v krajském úřadě II. n n n n n n n n n

Konzultace, zkušenosti, kontakty, nové postupy a řešení Akční plán (18 konkrétních úkolů – operativní i dlouhodobé) 2 kolegové se skrytými schopnostmi a přístupem Druhé sebehodnocení (absolutní hodnocení i stejné nebo horší) Možnost formální certifikace Získávat další zaměstnance pro myšlenku CAF Dlouhodobost projektu Jiné formy a metody řízení kvality Databáze EIPA - benchmarking


31

Přínosy modelu CAF pro orgány VS (1) • • • • • • • • •

Zvýšení úrovně týmové práce napříč útvary úřadu Pohled na činnost úřadu jako celku Seznámení se s prácí jiných odborů Prezentace úřadu, jako organizace kladoucí důraz na poskytování kvalitních služeb občanům Podpora identifikace procesů v rámci organizace Možnost porovnat činnost a výkonnost organizace s jinými institucemi veřejného sektoru Možnost spolupráce se zahraničními partnery Uvědomění si silných i slabých stránek úřadu Podpora kvantifikace činností úřadu Praha, 5. října 2004

32

Přínosy modelu CAF pro orgány VS (2) • • • • • • •

•

Zmapování sociálního klimatu Důraz na informační toky CAF a interní audit Zvýšená výkonnost úřadu (přidaná hodnota, úspory) Dokonalejší evidence a hospodaření s majetkem (finanční úspory a větší jistota managementu) Vyšší kvalita poskytovaných služeb Řada opatření by se realizovala i bez CAFu, ale model dává jistotu, že budou realizovány v termínech a navržených parametrech Aktivizuje zaměstnance – nejlépe vědí co a jak je třeba zlepšit


33

Další informace a zkušenosti z praxe n

Účastníci z roku 2003: Krajské úřady: Olomouc a Liberec, Městský úřad Vsetín

n

Účastníci z roku 2004: Krajské úřady: České Budějovice, Karlovy Vary, Jihlava, Hradec Králové, Ostrava, Pardubice, Zlín Magistráty: Karviná, Plzeň Městské úřady: Aš, Bílovec, Boskovice, Děčín, Hodonín, Chomutov, Chotěboř, Jablonec nad Nisou, Jablunkov, Kopřivnice, Kyjov, Pelhřimov, Prostějov, Rokycany, Třeboň, Valašské Klobouky, Valašské Meziříčí

n

Informační středisko Národní politiky podpory jakosti (www.npj.cz) – příručka, případová studie Děkuji za pozornost [email protected] Praha, 5. října 2004

34

ejné Ing. Josef Vincenec Krajského vedoucí pracovní skupiny pro realizaci projektu CAF Praha, 5. října

Recommend Documents