DSSU

0

de King-Spiegel Vleugel/DSSU eindrapportage mei 2013

1

Inleiding Uitwisseling van ervaringen in de grote infrastructurele projecten in Nederland is de basis van de activiteiten van het programma Kennis in het groot (King). Samen met de projecten bekijkt King of de uitvoering van grote infrastructurele projecten verbeterd kan worden. Daarbij speelt leren van elkaar, als collega’s, door uitwisseling van persoonlijke ervaring en inzichten een cruciale rol. King heeft onder meer een methodiek ontwikkeld om dit te faciliteren; de King-Spiegel. Het projectmanagementteam van VleuGel/Doorstroomstation Utrecht nam de tijd om zich voor de spiegel te positioneren, en gezamenlijk met collega’s van andere grote infra-projecten van alle kanten scherp naar het projectmanagement van VleuGel/Doorstroomstation Utrecht te kijken. Dat heeft een beeld opgeleverd van de relatief sterke en de relatief zwakke kanten van hoe het project op dit moment wordt uitgevoerd. Het gaat daarbij om de verschillende aspecten van het projectmanagement. Het project VleuGel/Doorstroomstation Utrecht is een combinatie van twee projecten. VleuGel betreft de reeds jaren lopende verdubbeling van de sporen tussen Vleuten en Geldermalsen (verdubbeling van de sporen, 80 kilometer nieuw spoor, zeven nieuwe stations, drie keersporen en twee dive-unders.). In de externe communicatie gebruikt ProRail als projectnaam “Randstadspoor”1. Het andere deelproject is het Doorstroomstation Utrecht (DSSU). Dit project heeft als doel de capaciteit, kwaliteit en robuustheid van de railinfrastructuur rond Utrecht Centraal de komende jaren te vergroten. Door een aantal fysieke maatregelen aan het spoor wordt het rijden met hogere intensiteiten en hogere snelheden van zowel goederen- als reizigerstreinen mogelijk gemaakt met een grotere betrouwbaarheid. Het projectteam VleuGel/DSSU en collega-managers uit een aantal andere grote projecten hebben gezamenlijk verkend hoe bepaalde zwakke aspecten kunnen worden versterkt . De inzichten die zo zijn ontstaan worden in deze rapportage op hoofdlijnen weergegeven. De King Spiegel als proces en als instrument De King-Spiegel is een methodiek voor reflectie en leren. Het vormt vooral een proces, waarbij eerst het managementteam van in dit geval VleuGel/DSSU de tijd neemt om, op een gestructureerde manier, gezamenlijk te spreken en te oordelen over; “Hoe doen wij het als managers in dit project?” Dit vormt de “zelfspiegel”, en biedt inkijk in de stand van zaken. Vervolgens neemt een team van collega-managers uit andere grote infra-projecten VleuGel/DSSU onder de loep. Zo ontstaat de collega-spiegel. De King-Spiegel is zo opgezet dat alle relevante managementaspecten aan bod komen. Er zijn 10 deelspiegels, 10 invalshoeken: Projectbeheersing Systeemintegratie Innovatie Contractering Conditionering Communicatie Cultuur Politiek & bestuur Omgevingsmanagement Organisatie & Besturing

1

Kijk voor meer informatie over het project op www.prorail.nl/randstadspoor

2

Deze deelspiegels vormen samen een totaalbeeld. Het spiegelen door het collega-team gebeurt voor een belangrijk deel in de vorm van intensieve gesprekken waarin de diepte niet wordt geschuwd. Uiteindelijk worden alle beelden samengebracht in een dialoog tussen projectteam en collega-team samen. In onderlinge uitwisseling worden inzichten verder opgebouwd en wordt het beeld verder aangescherpt. Sterke kanten van het project komen naar voren, en relatief zwakke plekken worden helder. Met name daarop ligt de focus en alle aanwezige kennis en ervaring wordt ingezet ter verbetering. De collegiale adviezen van het spiegelteam zijn in deze rapportage oranje omkaderd weergegeven. vijftien managers van Vleugel/DSSU namen deel. Het collega-spiegelteam bestond uit zes managers uit andere (grote) projecten en drie personen van King. Het proces is gefaciliteerd door King. Deelnemers Projectteam Naam Niek van Deelen Marielle Frumau Geert Jan Geertsma Karel de Graaf Ronald Hazeu Max Hermans Han de Hilster Paul Ketelaar Gerrit ten Klooster Bart de Moor Martin Murre Rob Nawijn Tjarco Tiegelaar Simone van de Velde Corwin Kleiweg

Functie Rail system engineer DSSU Omgevingsmanager GJZ (Grond- & Juridische-Zaken) Project coördinator Bouwmanager Bouwmanager Manager Veiligheid Bouwmanager Doorstroomstation Utrecht Coördinerend controller Projectmanager Projectleider GJZ Rail system engineer, DSSU Rail system engineer, VleuGel Bouwmanager Coördinerend communicatieadviseur Projectcontroller

Collega Spiegelteam naam Jaap Zeilmaker Joost van de Beek Stijn Lechner Jan Kolvoort Jeroen klinkers Bram Koster Guido Kwikkers Guus Pieters Jaap Verkade

Functie Projectmanager Projectmanager Alg. Projectmanager Omgevingsmanager Ass. Projectmanager Manager Projectbeheersing Domeinmanager King Domeinmanager King Domeinmanager King

Project Verbinding A16/A13 (RWS) Afsluitdijk (RWS) IJsei (gem. Amsterdam) SAA - A6 Almere (RWS) OVT – Utrecht (ProRail) Ruimte voor de Rivier West (RWS)

Facilitator Jaap Verkade, [email protected] Scribent/ Analist Adriana Balke, [email protected] 3

Het beeld van Vleugel/DSSU Gedurende de vier dagdelen die het spiegelproces in beslag neemt, wordt het beeld van VleuGel/DSSU veelzijdiger en scherper. Het collega-spiegelteam ziet, vanuit haar ervaring met het leiden van andere grote infra-projecten, een aantal sterke kanten van het management van dit project. Ze noemt onder meer:  Een team dat operationeel zeer sterk is. Problemen worden erg goed opgepakt en er worden creatieve oplossingen toegepast;  Het project in zijn geheel loopt voorspoedig;  Er wordt hard, gemotiveerd en vanuit gezamenlijkheid gewerkt. Een allereerste advies is dan ook: houd vast wat er nu allemaal goed gaat en tel je zegeningen.

Op verzoek van VleuGel/DSSU wordt op een drietal aspecten verder ingezoomd. Het betreft met name (deel)aspecten als:  Waar heeft het project last van? Hoe kan het project dit meer proactief beïnvloeden?  Is het project in staat vanuit strategie een eigen koers te varen en zelf regie te voeren? Zitten er grenzen aan het omgaan met het hier en nu, waarin op operationeel niveau branden (moeten ) worden geblust?  De organisatie van projectsturing en uitvoering: waar zitten de checks en balances? Overigens zijn deze aspecten veelal niet los te zien: ze zijn nauw met elkaar verbonden. In de figuur op pagina 10 en 11 zijn de scores van zowel het team van VleuGel/DSSU als de scores van het collega-spiegelteam op de 10 deelspiegels weergegeven. Daar op is te zien wat de relatief sterke en de relatief zwakke punten van het management van het project zijn. Aan de hand van dit beeld is een verdiepende dialoog gevoerd die heeft geleid tot de lessons to learn.

4

Dialoog en lessons to learn Projectbesturing De projectbesturing vraagt aandacht. Binnen het project is de lijn eenduidig. Buiten het project, en buiten de formele invloedssfeer van de projectmanager, ligt dit anders. De ervaring is dat er door (interne) stakeholders vanuit te veel verschillende hoeken te zeer meegestuurd wordt. De interne opdrachtgever staat in de lijn boven de projectmanager VleuGel/DSSU. In de praktijk wordt er van meer kanten invloed uitgeoefend die sturend is in het project. Het gevaar is een instabiele scope, omdat er voortdurend om wijzigingen wordt gevraagd en onhelderheid over de koers van het project; “waar velen sturen, stuurt niemand”. Partijen die invloed uitoefenen zijn bovendien niet altijd eenduidig in hun vraagstelling doordat verschillende afdelingen van eenzelfde organisatie waar onderling uiteenlopende belangen spelen verschillende- en soms tegenstrijdige - vragen stellen. Deze organisaties hebben eigen lijnen naar het projectmanagement en naar de interne opdrachtgever. Binnen de eigen ProRail organisatie wordt bovendien gezocht naar de meest doelmatige wijze van sturing en fungeren er momenteel naast projectsturing nog meer sturingslijnen, onder meer op programma- en op aspectniveau. Bovendien verschillen de sturingsdoelen van de moederorganisatie van die van stakeholders: vanuit ProRail wordt gestuurd op kwaliteit en tijd, anderen sturen (deels) op andere doelen vanwege hun eigen (bijvoorbeeld commerciële) belangen. De projectmanager ervaart door deze oorzaken onvoldoende ruimte om zijn eigen koers te varen. Dit alles kost veel tijd, die onder meer wordt besteed aan “kleilagenmanagement” soms tot in de hoogste regionen, om hier ten behoeve van de voortgang van het project mee om te kunnen gaan. Dat werkt binnen deze lastige constellatie het meest efficiënt en draagt vaak bij aan het oplossen en vooral aan het voorkomen van het ontstaan van problemen. Dit “kleilagenmanagement” pakt goed uit. Tegelijkertijd ligt echter de formele regie niet alleen in handen van de projectmanager, maar ook in die van de lijn. Hoofdsponsor van buiten is het ministerie, dat zowel financiert als politieke rugdekking geeft, maar ook haar wensen inbrengt. Ambtenaren van het ministerie kunnen ook (op een positieve manier) druk op een belangrijke stakeholder uitoefenen. Idealiter wordt er door alle betrokken niveaus één lijn gevolgd, vanuit de nadruk op het gemeenschappelijk belang. De projectmanager stelt inmiddels harde grenzen aan de toelaatbaarheid van nieuwe vragen die leiden tot scopewijzigingen.

5

Maak gebruik van de kleilagen, maar laat deze niet bepalend zijn. Laat dit kleilagen management ook van bovenaf plaats vinden. Zoek persoonlijke sponsoren die een lijn met de minister hebben, zoals b.v. wethouders en gedeputeerden. Op die manier wordt er niet alleen van onder, maar ook van boven druk uitgeoefend. Maak gedoseerd gebruik van hun mogelijkheden. Een voorbeeld van elders is het organiseren van een “eigenarentafel”. Hier zitten partijen aan die zich eigenaar voelen/zijn en die gecommitteerd zijn aan de opdrachtgever. Hiermee kan het gat tussen bestuur en project meer gedicht worden, hetgeen kan helpen om zaken vlot te trekken. Verzorg de eigen belangen van het project door op te schalen zodra er problemen komen. Leg bij extra eisen de financiële kant bij de vraagsteller neer. Pas de rapportages aan, maak ze scherper: als dit optreedt dan zijn dat de consequenties ten aanzien van relevante aspecten zoals kosten, werk etc. Leg tegenstrijdige vragen binnen één organisatie in die organisatie terug, en leg ze, waar nodig, daar op een hoger niveau. Zorg dat het beeld van je project per organisatie op de verschillende niveaus overeenstemt, zodat er één beeld van jouw project is. Elders is er goede ervaring met het gebruiken van SOM (systematiek voor Strategisch OmgevingsManagement) voor een en dezelfde boodschap in de hiërarchie, zowel horizontaal als verticaal. De opdrachtgever kan baat hebben bij gebruik van dit systeem. Elders zijn goede ervaringen opgedaan met het onderhouden van een goede relatie met de ambtenaren die het bestuur adviseren. Dat werkt zowel extern als intern. Ook kennis van eerder genomen besluiten helpt om inschattingen te kunnen maken. Haal de boze buitenwereld binnen, dat geldt ook voor onderdelen van de eigen organisatie zijn. Choose your battles daar waar je de confrontatie met de stakeholders aangaat. Een stabiele scope blijkt bij de oplevering van de Tweede Maasvlakte een succesfactor. Geef aan dat wijzingen niet meer worden aangebracht opdat de scope stabiel blijft. Wijzigingen kunnen achteraf, tegen betaling worden aangebracht.

6

Strategisch denken vraagt om een specifieke houding, bijbehorend gedrag, en om specifieke competenties binnen het team als geheel. Bedenk hoe dit in het team bevorderd en/of van buiten versterkt kan worden. Bij een meer proactieve houding helpt de vraag: waar zijn we als team goed in, waar hebben we last van en wat kunnen we daar dan aan doen? Het teamoverleg onder de loep nemen: is eens per maand de juiste frequentie? Kan het in een kleiner team met meer aandacht voor de strategie? Dan blijft er tijd over.

Omgevingsmanagement

Het omgevingsmanagement werkt goed. Veel oplossingen die voor problemen gevonden worden zijn briljant. Met behoud van deze kracht kan omgevingsmanagement met een strategische aanpak nog verder versterkt worden. Daarbij speelt de vraag of de oplossingen van nu ook in de toekomst succesvol zullen zijn. In de stakeholders analyse zijn destijds prioriteiten gelegd. Nu onderzoekt het project wat de stad wil, en hoe het spoor leeft. Politieke vraagstukken verdienen aandacht, onder meer met oog op de Raadsverkiezingen 2014. Wie zijn de spelers, wat speelt er en wat zijn hun belangen? Bepaal de strategische issues en vlieg in vanuit de voorkant. Maak scenario’s voor wat kan gebeuren en houd die achter de hand. Gebruik de kennis die elders op dit gebied is opgedaan. Er is landelijk een aantal interessante voorbeelden.

Checks en balances Bij Rijkswaterstaat is er van oudsher veel aandacht voor de systematische toetsing van de kwaliteit van het project. Bij Vleugel/DSSU liggen projectmanagement en projectbeheersing in één hand, en is deze taak belegd binnen het team. Dat roept vragen op over de mogelijkheid hierop voldoende scherp te zijn. Wanneer voor projectbeheersing een counterpart van buiten wordt ingeschakeld, is diens inbreng per definitie kritischer. Daarmee wordt tegenspraak georganiseerd. ProRail heeft een aantal zaken in de lijn georganiseerd, zoals ‘one in finance’ en risicomanagement. Het spiegelteam ziet veel voordeel in een ‘eigen’ gedetacheerde planner, financiële man/vrouw en risicomanager die zorgt voor de vertaling in tijd, planning en geld. Het project heeft deze battle inmiddels gekozen, omdat de projectmanager anders niet goed meer kan rapporteren.

7

Daarnaast speelt er in elk project het evenwicht tussen enerzijds de verantwoordelijkheden van de mensen die zorg dragen voor de realisatie, anderzijds de verantwoordelijkheden van de mensen van de projectbeheersing die toetsen of alle processen volgens de regels verlopen. De checks en balances (systeem waarbij bevoegdheden over verschillende organisatieonderdelen worden verspreid en ieder onderdeel bij de uitoefening van zijn bevoegdheden verantwoording verschuldigd is aan een ander onderdeel) moeten aanwezig zijn. Vertaald naar ProRail gaat het om het onderling controlemechanisme welke zorgt voor een evenwicht tussen de verschillende ’machten’: RSE, Bouwmanagement/Projectmanagement en Geld. De lijn speelt hier bij ProRail een dominante rol. Dat roept de vraag op hoe hier dan op gestuurd kan worden binnen het project? Mochten zaken bijvoorbeeld anders gaan dan is afgesproken dan behoort de controller dit te signaleren. Hoe zit dit dan in het proces verankerd? Als het werk wordt uitgevoerd met in achtneming van alle afgesproken/opgelegde procedures, is het project de controller voor. Een procesbeheerser zou deel moeten uitmaken van het projectteam, en daarmee bij elk teamoverleg aanwezig moeten zijn. Nu zijn de checks en balances wat betreft procesbeheersing in het team belegd en is er een bewaker voor de procedure. De procedure zit al in de planning verweven en in de rapportages zijn stoplichten ingebouwd. Nu besteedt het team veel tijd aan het proces. Wanneer een procesbeheerser onderdeel van het team zou uitmaken, is dit in één hand en is hij verantwoordelijk voor het geheel. Bovendien baseert de projectmanager zich nu op informatie uit het team. Maar wie controleert deze? Wanneer dit in één hand is, wordt de systeemkant voor de projectmanager bewaakt. Er wordt scherpte ingebracht en spanning in het team gecreëerd. Dit vindt intern plaats en werkt beter dan wanneer dit van buiten georganiseerd wordt. Elders is hiermee goede ervaring opgedaan: deze scherpte kan worden ingebracht in een goede sfeer. Daar verzamelt en faciliteert een manager projectbeheersing de ander teamleden. Hij fungeert niet als een flitspaal (hooguit zonder dat teamleden dit zo ervaren), maar eerder als een smiley. Bovendien verdient deze rol in een projectteam zich terug, en doet deze het PEAT eerder dalen, dan stijgen, aldus het spiegelteam. Een vraag die gerelateerd is aan het inbrengen van scherpte betreft de teamsamenstelling: is er genoeg macht, strijd, snelheid en besluitvaardigheid of te wel “rood” (volgens de indeling van Managementdrives) in het team aanwezig? Het team is op resultaat en vooruitgang gericht (oranje), hecht en gezellig (groen) en dat werkt positief uit, maar brengt minder scherpte. Er is zeker lef, maar het aan gaan van de confrontatie kan beter, vindt het spiegelteam.

Bekijk het kwaliteitssystemen: wat heeft het project aan procedures om het proces te managen en wat wordt daar mee gedaan? Is alles zo gedekt, of mist er nog wat? Breng een scheiding aan tussen projectmanagement en projectbeheersing , en neem projectbeheersing als rol op in het projectmanagementteam. Dat geeft de mogelijkheid om  te zorgen voor adequate checks en balances  zicht te krijgen op zaken die op het project afkomen waardoor er eerder gestuurd kan worden op mogelijke oplossingen.  Rust voor de projectmanager en scherpte in het team. 8

Enkele aanbevelingen voor het proces als geheel

Maak een keuze waar te beginnen met het aanbrengen van verbeteringen, breng focus aan. (b.v. externe omgeving). Treed de buitenwereld zelfbewust tegemoet. De ervaring van een kloof tussen project en moederorganisatie is bij projecten in alle organisaties een gegeven. Hier spelen specifieke kenmerkende aspecten van de moederorganisatie, zoals versnippering (een netwerk- en een matrixorganisatie, de cultuur en het feit dat de organisatie permanent onder een vergrootglas ligt (kamervragen). i . Onderzoek ook het goede van de eigen organisatie.

Tot slot Het projectteam bedankt tot slot de collega-spiegelaars. Hun manier van spiegelen was open, kritisch, respectvol en waarderend. De spiegel kostte weliswaar tijd, maar was dat waard en bood een goede kans om afstand van het dagelijks werk te nemen. Er was herkenning van verbeterpunten, en de urgentie om zaken, zoals de aanpak van projectbeheersing, nu aan te pakken.

9

10

11

12