Univerzita Pardubice
Fakulta ekonomicko-správní
Redefinice interní firemní komunikace
Bc. Edita Nováková
Diplomová práce 2015
Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní ...\kadťm1rky rok 2015/2016
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE (PRO.JEKTť. U:.1ĚLECKEHO DÍLA. L~IĚLECKÉHO \ YKOi\l)
.Jméno a
příjmení:
O ·obní čú,lo:
Bc. Edita :N"ováková E14949
tud1jní program:
N6208 Ekonomika a management
tudijní obor:
Ekonomika a management podniku
\'azP\' tématu:
Redefinice interní firemní komunikace
Zadá\'ající katedra
Ústav podnikové ekonomiky a managementu
Z á
a d y
p r o
,, y p r a c o v á n
1 •
Cílem práce bude podat ucelrn,v přehlrd o interní komumkari w \'ybrané firmP K tomu budf' nutné provést analýzu pracovní náplně jednotlivých pozic prarovníki°1 , na základě toho identifikovat datové tokv Další čru tí bude sestavení dotazníku. na 7ákladě ktPrrho e zji tí jaký je stav reálné komunikace ve firmě, Jak J ou zamě tnanci mformo\'ám o chodu firmy Z takto zí kaných informací rozpoznat komunikační banéry a navrhnout Jak Je systémově odstranit \'ýsledek má sloužit neJf>n k odhalení případných nedo tatků, ale i jako mrtod1cká ponrnrka pro stávající i budoucí pracovníky firmy.
O nova: -Druhy a ná troJP komunikace v organizac1. -Popis vybrané polečnosti. -Pracovní náplně jednotlivých pracovních pozic -Dotazníkové šetfoní. -Identifikace komunikačních banér. - ávrh na možná zlep · cní.
Roz ah grafichch prací· Rozsah pracovm zprá\'y:
cca 55 tran
Forma zpraco,·ání c.l1plon10\'é µrace:
tištěná/elektronická
eznam odborné literatur! . HOLÁ, Jana. Interní komunikace ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2006, vi, 170 . ISB 80-251-1250-0. JANDA, Patrik. Vnitrofiremní komunikace: nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada, 2004, 128 s. Poradce pro praxi. ISB 80-247-0781-0. SMITH, Lyn a Pamela MOUNTER. Effective interna! communication. 2nd ed. Philadelphia: Kogan Page, 2008, xiv, 274 p. ISBN 074945265x. GHAURI, Per ez Na Kjell GRO HAUG. Research methods in business studies: a practical guide. 3rd ed. New York: Financial Times Prentice Hall, 2005, x iii 257 p. ISB 0273681567. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdroju: how to build employee engagement and performance. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xxvi, 559 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978- 0-7400-347-9. COR ELISSEN, Joep. Corporate communication: a guide to theory and practice. 4th edition. 2014. ISBN 978-144-6274-958. COWAN, David. Strategie interna! communication: how to build employee engagement and performance. 4th edition. x,2014. 176 pages. ISBN 978-07 4-94 70-111. Interní materiály Zdroje na internetu
\'edoucí diplomové práce:
Ing. Hana Jonášová, Ph.D. é ta, .v témového rnžen,-rstv1 a informatikv. .
Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomo\'é práce:
29. září 2015 29. dubna 2016
4,/ /
doc Ing Renáta Myšková, Ph.O.
děkanka
V Pardubicích dne 29 září 2015
L.S.
/
ó1k) doc. Ing Marcela Kofrná, Ph
vedoucí ústavu
I)
PROHLÁŠENÍ
Prohlašuji, že jsem svou práci vypracovala samostatně. Veškeré literární prameny a informace, které jsem v práci využila, jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Byla jsem seznámena s tím, že se na mou práci vztahují práva a povinnosti vyplývající ze zákona č. 121/2000 Sb., autorský zákon, zejména se skutečností, že Univerzita Pardubice má právo na uzavření licenční smlouvy o užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona, a s tím, že pokud dojde k užití této práce mnou nebo bude poskytnuta licence o užití jinému subjektu, je Univerzita Pardubice oprávněna ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které na vytvoření díla vynaložila, a to podle okolností až do jejich skutečné výše. Z důvodu obsahu citlivých dat společnosti nesouhlasím s prezenčním zpřístupněním své práce v Univerzitní knihovně.
V Pardubicích dne: 29. 4. 2016
podpis:
PODĚKOVÁNÍ: Tímto děkuji Ing. Haně Jonášové, PhD., za odborné vedení a cenné rady, které mi při tvorbě diplomové práce poskytovala. Chtěla bych poděkovat také své rodině, která mi byla velkou oporou v průběhu celého studia. V neposlední řadě patří poděkování zástupcům společnosti, kteří mi umožnili přístup k interním informacím a poskytli tak cenný materiál pro vytvoření této práce.
ANOTACE Cílem diplomové práce je na základě rozboru vnitrofiremní komunikace vyhodnotit její fungování a navrhnout možná zlepšení jak odstranit komunikační bariéry. Práce je rozdělená do dvou částí. První, teoretická, zachycuje podstatu interní komunikace, její druhy, formy a cíle. Druhá část se zaměřuje na praxi. V té je obsažena podrobná charakteristika zkoumané společnosti, včetně etického kodexu a deskripce náplně vybraných pracovních pozic. Naleznete zde vyhodnocení provedeného dotazníkového šetření a praktické návrhy na zlepšení interní komunikace. V závěru je zhodnocena stávající situace společnosti a jsou doporučena řešení vhodná k odstranění komunikačních bariér.
KLÍČOVÁ SLOVA Komunikace, interní komunikace, cíle interní komunikace, komunikační bariéry, rozbor stavu vnitropodnikové komunikace, komunikační šum, pracovní pozice, komunikační mix, metody měření interní komunikace, návrhy pro zefektivnění interní komunikace.
TITLE Redefinition of internal corporate communication
ANNOTATION The aim of the thesis is to evaluate functioning of internal communication based on an analysis of internal communication and to propose possible improvements how to eliminate the communication barriers. Thesis is divides into two parts. First, theoretical part describes the nature of internal communication, its types, forms and objectives. Second part is focused on the practice. It contains detailed characteristic of the examined company, including the code of ethics and job description of selected work positions. Evaluation of conducted survey and practical proposals for improving internal communication will be found here. The current situation of the company is evaluated and system solutions suitable for removing communication barriers are recommended at the end of the thesis.
KEYWORDS Internal corporate communication, objectives of the corporate communication, analysis of internal communication, effective communication, work positions, communication barriers.
OBSAH ÚVOD .......................................................................................................................................10 1
2
KOMUNIKACE ................................................................................................................11 1.1
Původ slova komunikace............................................................................................11
1.2
Vymezení komunikace ...............................................................................................12
1.3
Typy komunikace .......................................................................................................13
1.3.1
Neverbální ...........................................................................................................13
1.3.2
Verbální ..............................................................................................................14
FIREMNÍ KOMUNIKACE ..............................................................................................15 2.1
Vnitřní komunikační systémy ....................................................................................16
2.1.1 2.2
Komunikační šum ......................................................................................................20
2.3
Bariéry interní komunikace ........................................................................................21
2.4
Význam interní komunikace ......................................................................................22
2.5
Cíle a účel interní komunikace ve firmě ....................................................................23
2.5.1
Firemní prostředí.................................................................................................25
2.6
Komunikační mix .......................................................................................................25
2.7
Projevy nefunkční komunikace ..................................................................................26
2.7.1
Symptomy naznačující nízkou motivovanost zaměstnanců ...............................27
2.7.2
Důvody nekvalitní komunikace ve firmě............................................................28
2.8
Způsoby měření interní komunikace ..........................................................................29
2.8.1
Index angažovanosti zaměstnance (EEI) ............................................................29
2.8.2
Emoti Scape TM ...................................................................................................29
2.8.3
Dotazníkové šetření ............................................................................................31
2.9
Interní komunikace v českých firmách ......................................................................31
2.9.1 3
Schémata komunikačních sítí .............................................................................18
Oblasti řešení klíčových situací ..........................................................................32
CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ..........................................................................34 3.1
Kodex chování – hodnoty společnosti v praxi ...........................................................34
3.1.1
Cíle firmy, vize a mise ........................................................................................35
3.1.2
Klíčové hodnoty ..................................................................................................36
3.1.3
Vztahy k partnerům ............................................................................................36
3.1.4
Pracovní prostředí ...............................................................................................37
3.1.5
Dodržování zákonů a předpisů ...........................................................................39
3.1.6
Upozornění na problémy ....................................................................................40
3.1.7
Životní prostředí .................................................................................................40
3.1.8
4
5
6
7
Komunikace ........................................................................................................40
3.2
Popis interních procesů ..............................................................................................41
3.3
Pozice jednotlivých oddělení .....................................................................................42
3.4
Popis vybraných pracovních pozic.............................................................................44
3.4.1
Vedoucí právního vymáhání (Legal and Executions Manager) .........................44
3.4.2
Personální ředitelka (HR & PR Director) ...........................................................46
DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ .............................................................................................48 4.1
Cíl dotazníkového šetření ...........................................................................................48
4.2
Metodika dotazníkového šetření ................................................................................48
4.3
Vyhodnocení dotazníkového šetření ..........................................................................49
4.3.1
Kvantifikace dat ..................................................................................................49
4.3.2
Značení................................................................................................................50
4.3.3
Popisné charakteristiky odpovědí .......................................................................50
VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ................................................................53 5.1
Informovanost zaměstnanců.......................................................................................53
5.2
Důvěra k vedení firmy a spokojenost zaměstnanců ...................................................55
5.3
Angažovanost zaměstnanců a inovativní přístup vedení ...........................................56
5.4
Kontrola a zpětná vazba .............................................................................................58
5.5
Překážky bránící efektivní komunikaci ......................................................................58
5.6
Návrhy pro zlepšení komunikace ...............................................................................60
5.7
Komunikační prostředky ............................................................................................62
METODICKÁ PŘÍRUČKA ..............................................................................................64 6.1
Jednota týmu a odpovědnost za interní komunikaci firmy ........................................64
6.2
Nastavení komunikačního procesu v rámci hierarchie, dělby práce, procesů ...........66
6.3
Firemní kultura ...........................................................................................................66
6.4
Personální politika ......................................................................................................67
6.5
Definování komunikační strategie .............................................................................68
6.6
Personální marketing ..................................................................................................69
6.7
Komunikační plán ......................................................................................................70
6.8
Shrnutí a konkrétní doporučení ..................................................................................70
ZÁVĚR ..............................................................................................................................72
POUŽITÁ LITERATURA .......................................................................................................74
SEZNAM ILUSTRACÍ Obrázek 1: Komunikační proces .............................................................................................12 Obrázek 2: Vnitřní komunikační systémy ...............................................................................16 Obrázek 3: Vybrané struktury komunikačních sítí .................................................................18 Obrázek 4: Propojení činností managementu vnitrofiremní komunikací ................................24 Obrázek 5: Ukázka výstupu EmotiScapeTM ............................................................................30 Obrázek 6: Ukázka firemního intranetu ..................................................................................39 Obrázek 7: Poměrné zastoupení jednotlivých oddělení na celkovém inkasu ..........................43 Obrázek 8: Výkon firmy dle oddělení .....................................................................................43 Obrázek 9: Manažerská pozice - podřízená oddělení..............................................................44 Obrázek 10: Komunikační bariéry ..........................................................................................59 Obrázek 11: Informační toky...................................................................................................60 Obrázek 12: Konkrétní návrhy ke zlepšení interní komunikace .............................................62 Obrázek 13: Komunikační nástroje .........................................................................................63 Obrázek 14: 360̊ zpětná vazba ................................................................................................65
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Srovnání komunikačních sítí .................................................................................19 Tabulka 2: Informovanost zaměstnanců ..................................................................................54 Tabulka 3: Důvěra k vedení společnosti a spokojenost zaměstnanců .....................................56 Tabulka 4: Angažovanost zaměstnanců a styl vedení firmy ...................................................57 Tabulka 5: Zpětná vazba .........................................................................................................58
SEZNAM PŘÍLOH Příloha A: Organizační schéma společnosti Příloha B: Dotazník Příloha C: Metodika úpravy dat pro další zpracování Příloha D: Výstup z dotazníkového šetření
SEZNAM ZKRATEK A ZNAČEK CRM
Customer Relationship Management, řízení vztahů se zákazníky
CSR
Corporate Social Responsibility, společenská odpovědnost firem
EEI
Employee engagement index; index angažovanosti zaměstnance
HR
Human Resources; personální oddělení
IIK
Institut interní komunikace
IJ
Intrum Justitia
InsZ
Insolvenční zákon
IT
Information Technology; informační technologie
LEM
Legal and Executions Manager
PR
Public Relation, vztahy s veřejností
SMART
Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound; specifické, měřitelné, dosažitelné, relevantní a časově ohraničené cíle.
ÚVOD Během svých studentských let jsem měla možnost různých částečných pracovních úvazků a přivýdělků. Ať už se jednalo o práci v online marketingu, pozici operátorky call centra turistického portálu či administrativní činnost, všude se prolínalo téma firemní komunikace. Společnosti, ve kterých jsem měla možnost působit, spadaly většinou do kategorie malé a střední, výjimečně se jednalo o firmy převyšující 100 zaměstnanců. Vzhledem k počtu situací, kde se opakovaly stejné problémy a překážky bránící efektivní vnitrofiremní komunikaci, mě toto téma začalo zajímat natolik, že jsem si jej zvolila jako předmět své diplomové práce. Domnívám se, že opravdovou nutnost stabilního podnikového zázemí a perfektně fungující komunikaci uvnitř organizace většina firem pocítí, pokud musí náhle čelit nějaké velké změně. Často se jedná o fúzi, akvizici, přesídlení do jiné země či krizový stav zapříčiněný vývojem národního hospodářství. Mé domněnky vycházejí ze zkušenosti, kterou jsem v této firmě získala v roce 2014. V té době společnost procházela velmi náročnou změnou, kterou bylo její převzetí nadnárodní korporací. Ukázalo se, že interní komunikace je spíše slabinou firmy, než její oporou. Soustavné podceňování podstaty interní komunikace a nadměrné soustředění se na její technické pojetí prosperitě příliš nepřidalo a stálé nepřidává. Nabízí mi tím však skvělou příležitost analyzovat stav interní komunikace, zmapovat její toky a zhodnotit vliv na plnění požadovaných cílů. Cílem mé diplomové práce je podat ucelený a podrobný přehled o interní komunikaci ve zvolené firmě. K hlubšímu porozumění vnitrofiremním procesům bude proveden rozbor pracovní náplně klíčových pracovních pozic, jehož smyslem je identifikovat datové toky včetně jejich zpětných kontrol. Pro komplexní porozumění dané problematice věnuji první část teoretickému výkladu, na který navazuje praktická část průzkumu ve zvolené firmě. Pomocí dotazníkového šetření bude zjištěn aktuální stav vnitrofiremní komunikace, její bariéry, či potenciální překážky. Z takto získaných dat bude vyhodnocena aktuální situace a vypracován návrh možného řešení, jak odstranit komunikační bariéry, včetně grafické vizualizace. Druhotným cílem je upevnit pozici firemní komunikace jako stabilního prvku podnikové kultury a tím posílit celkovou prosperitu společnosti.
10
1 KOMUNIKACE „Schopnost nadřízených a podřízených spolu otevřeně a efektivně komunikovat patří ke kritickým faktorům úspěchu firmy [19, s. 2].“ V současném turbulentním prostředí musí společnosti odolávat obrovským tlakům, aby vůbec přežily na trhu. Výzkum, vývoj a nové informační technologie významně změnily požadavky na pracovní kapitál. Lidé jsou nuceni se neustále učit a přizpůsobovat se změnám, které přicházejí stále častěji. Vlivem těchto globálních změn lze pozorovat častá profesní selhání, která jsou přisuzována komunikačním problémům. Zdali je na vině opravdu komunikace nebo jde pouze o zástěrku jiných příčin neúspěchu, je obtížné rozlišit. Pokud se i přes to podaří definovat a pojmenovat jádro problému a na vině stojí nefunkční mezilidská komunikace, je zapotřebí hledat příčiny tohoto selhání [1]. V pracovním procesu je většina podřízených přesvědčena o tom, že chyby jsou zaviněny nadřízenými, kteří s nimi nesprávně komunikují. Naopak vedení nabývá dojmu, že chyby vznikají u podřízených, kteří postrádají schopnost správně vyhodnotit předávané sdělení. Problém však může být na obou stranách, mnohdy skrytý ve složitých procesech [1]. Samotný výraz komunikace se během posledních čtyřiceti let ustálil v běžné mluvě natolik, že stojí za to mu do jisté hloubky porozumět. Tento pojem není možné exaktně definovat, jedná se spíše o obecný koncept, který v sobě skrývá mnoho každodenních aktivit, jakými jsou např. mluvení, naslouchání, vnímání, empatie, mimika či řeč těla [1]. Tyto schopnosti budou blíže popsány v některé z následujících kapitol. Pro podání přehledného a uceleného teoretického základu k porozumění obsahu diplomové práce budou vymezeny pouze klíčové pojmy. Z těch byly vybrány následující subkapitoly.
1.1 Původ slova komunikace Slovo samotné pochází z latinského slovesa communicaire, tj. sdělit, oznámit, účastnit se či něco společně sdílet. To zase pravděpodobně pochází z výrazu communis, původního kalku1 anglického slova common. Např. kus společné půdy je ten, který mohou sdílet všichni. Ve skutečnosti se v raných dobách slovo komunikace používalo, měl-li mluvčí pomocí tohoto výrazu vyjádřit, že dává, poskytuje či věnuje materiální věci. V průběhu času se postupně Kalkem se rozumí lingvistický pojem označující výraz vzniklý buď jako doslovný překlad cizího výrazu, nebo výraz podle cizí předlohy konstituovaný. 1
11
jeho význam zužoval až na označení předávání a propůjčování abstraktních či nehmatatelných předmětů, což odpovídá jeho dnešnímu užití [1]. 2
1.2 Vymezení komunikace Obecně lze komunikaci definovat jako proces sdílení určitých informací s cílem odstranit či snížit nejistotu na obou komunikujících stranách [7]. Ať už se jedná o formální, neformální eventuálně sociální komunikaci hlavním cílem je dosáhnout porozumění. Komunikaci lze v podstatě definovat jako schopnost jedince navázat kontakt s druhým a dorozumět se prostřednictvím užívání dohodnuté soustavy symbolů [8]. Komunikaci lze chápat různě, v odlišných kontextech a formách. Cílem této kapitoly je vymezit komunikaci odehrávající se uvnitř firmy, jež tvoří důležitý základ pro celkovou úroveň firemní kultury. Aby byl komunikační proces efektivní, měl by dle Hálka zahrnovat 5 základních článků, které znázorňuje obrázek [19].
Obrázek 1: Komunikační proces Zdroj:[19]
Za základní determinant procesu komunikace lze pokládat jeho oboustrannost, rozšířenou o odlišnosti verbální a neverbální komunikace. Mimoslovní projevy mohou leccos prozradit o názorech, rozpoložení, sympatiích či únavě sdělovatele. I v momentě, kdy člověk stojí a mlčí, vysílá svému okolí určité signály. Okolí je vnímá, vyhodnocuje a vytváří si tím Vyjma archaického užívání v kontextu anglikánské církve, v němž lidé „komunikují“, když přijímají chléb a víno. 2
12
představu, která leckdy nemusí být správná. Vlivem stresu, únavy nebo pouhé nepozornosti dochází k nevědomé prezentaci postrojů člověka jinak, než mohou být opravdu míněny. Své okolí tím dotyčný nevědomky mate a dochází ke zmýlení, v horším případě k dedukci zavádějících subjektivních závěrů [7]. S tímto souvisí i komunikace podprahová, která právě oněch neverbálních stimulů skvěle využívá a vysílá je směrem k podprahovým stupňům vnímání. Lidské podvědomí není pouze skladem vzpomínek a zdrojem snů, ale má schopnost analyzovat, syntetizovat a hodnotit. Proto může pomoci řešit problémy, činit rozhodnutí a vytvářet tak nové myšlenky [1]. Příkladem může být podprahová televizní reklama. Většina příjemců daného sdělení po čase ani netuší, jaké zboží nebo služba byla reklamním sdělením propagována, ale pamatuje si znělku, slogan či typickou barvu nebo chuť nabízeného výrobku.
1.3 Typy komunikace Pro přehlednou orientaci budou v dalším textu stručně shrnuty jednotlivé druhy a formy mezilidské komunikace.
1.3.1 Neverbální Základním systémem komunikace je lidské tělo jako celek. Dorozumívání se beze slov je vývojově mnohem starší, spontánnější a jednoznačnější než jeho verbální podoba. Podle Plamínka je základní charakteristikou neverbální komunikace její orientace na citovou, tedy emoční stránku člověka. Čím jsou city a hodnoty v komunikaci významnější, tím více se podstata sdělení šíří pomocí neverbální komunikace [23]. V dnešním pojetí komunikace, především té marketingové, existují rozličné kurzy na rozpoznání signálů řeči těla, nazývané též jako body language či bodytalk. Pozornost je kladena především na výraz obličeje, oční kontakt, gesta nebo tón hlasu jedince. Hlubší rozpoložení a aktuální stav člověka lze vyčíst z pohybů končetin, držení, těla i ze stylu chůze. Z pohledu firemní komunikace je zapotřebí si uvědomit, že neverbálně komunikuje každý pracovník denně - vědomě či nevědomě. Například jednotné firemní oblečení, firemní design nebo logo představují pro koncového zákazníka důležitý prvek ve vnímání úrovně firemní kultury společnosti. Pokud tento fakt vedoucí pracovník přijme, získá jednoznačné důvody, proč se snažit své neverbální chování ovlivnit a přispět tím k efektivnější komunikaci svého oddělení.
13
1.3.2 Verbální Verbální komunikací se rozumí vyjadřování pomocí slov prostřednictvím příslušného jazyka. V širším pojetí se do verbální komunikace zařazuje komunikace ústní a písemná, přímá nebo zprostředkovaná či živá a reprodukovaná [28]. Verbální, neboli slovní komunikace, bezprostředně souvisí s racionálním obsahem sdělení, neboť slova představují rozumovou složku sdělení [23]. Další druhové členění dle Vymětala rozlišuje formální a neformální verbální projevy, paralingvistickou, racionální a emocionální komunikaci. Za zmínku stojí paralingvistická komunikace mezi jejíž hlavní prvky patří hlasitost projevu, kvalita řeči, výška tónu hlasu, barva hlasu a intonace, emoční zabarvení projevu, plynulost řeči, „slovní vata“, rychlost řeči či chyby v projevu. [28] Na tento druh komunikace je třeba myslet i při přípravě prezentace či vystoupení před větší skupinou lidí. Jedno stále se opakující slovo či citoslovce dokáže zhatit perfektně připravenou prezentaci a kompletně odvést pozornost posluchačů od obsahu sdělení. V interní komunikaci je verbální komunikace zastoupena především diskusemi, firemními poradami, e-mailovou komunikací či firemním intranetem. Novými trendy jsou především nástroje a aplikace pro rychlé zasílání zpráv v rámci lokální počítačové sítě, např. Softros Messenger [27]. Detailní rozdělení verbální komunikace není předmětem teoretického základu diplomové práce, pro pochopení souvislostí postačí výše uvedený nástin do problematiky.
14
2 FIREMNÍ KOMUNIKACE Komunikace uvnitř firmy je významným nástrojem koordinace činnosti jednotlivých útvarů společnosti. Mary Welch a Paul R. Jackson, britští univerzitní pedagogové, vidí definici interní komunikace jako „výměnu informací mezi jednotlivci a skupinami, na různých úrovních a v různých oblastech specializace, která je určena k vytváření obrazu společnosti, realizaci návrhů a koordinaci každodenních činností [29, s. 179].“ Definic interní komunikace lze nalézt mnoho. Většina autorů se však shoduje na tom, že interní komunikace je hybnou silou podniku, která motivuje pracovníky dělat věci správně a s jasným cílem. Prostupuje všemi manažerskými činnostmi, tj. plánováním, organizováním, vedením i kontrolou. Pomocí správné a efektivní interní komunikace lze zainteresovat zaměstnance a sblížit je s podnikovou vizí a firemními hodnotami. Autoři Pavlečka a Voborská [22] zdůrazňují, že interní komunikace je mocný, ale velmi křehký nástroj. Dle jejich pojetí vyžaduje naprostou upřímnost, pravdivé informace a správné načasování. Právě okamžik sdělení či předání informací je manažery často velmi podceňován. Poznání správného okamžiku vyžaduje jistou dávku zkušeností, citu a empatie k vlastním pracovníkům i obchodním partnerům. Mikroprostředí, v němž firma vyvíjí svou činnost, má bezprostřední vliv na prosperitu a výkon firmy. Tomu by měla být přizpůsobena i komunikace firmy, ať už z podniku do okolí nebo z okolí směrem do podniku. Vnější komunikace zahrnuje především sběr a monitoring informací o konkurentech, tržních příležitostech a spotřebitelských preferencích. Vnitřní, neboli interní komunikace je základním spojovacím článkem mezi lidmi v procesu řízení firmy [8]. Informace, které jsou předmětem společné komunikace podniku směrem do vnějšího i vnitřního okolí, jsou součástí řízené marketingové komunikace v rámci komunikačního mixu [8]. Nehledě na směr toku informací je třeba dodržet všeobecná komunikační pravidla. Komunikace musí mít vždy komunikátora, tedy původce sdělení a příjemce. Aby bylo dosaženo požadované efektivity komunikace, je zapotřebí cílit na příjemce sdělení, nikoliv na komunikační kanál. Ten je pouhým nástrojem pro předání informace [7].
15
2.1 Vnitřní komunikační systémy Pro zajištění komunikačních procesů uvnitř firmy jsou důležité především formy komunikace a komunikační kanály, které byly popsány výše. Pomocí těchto nástrojů a vhodné organizační struktury by měl být zajištěn prostor pro interní komunikaci ve 4 různých směrech [19]:
sestupný (např. směrnice o principech nakládání s důvěrnými informacemi),
vzestupný (např. report o inkasu),
horizontální (např. komunikace mezi výkonnými řediteli divizí společnosti),
diagonální (např. počítačový systém komunikace mezi všemi zaměstnanci a jejich nadřízenými - intranet, e-mail).
Tyto 4 směry vytvářejí obecný rámec a základní pravidla pro firemní komunikaci.
Obrázek 2:Vnitřní komunikační systémy Zdroj:[19]
Sestupná komunikace, někdy označovaná anglickým termínem „Top Down“ proudí od vyšších manažerů směrem k podřízeným na nižší stupně hierarchie. Mívá direktivní charakter, přičemž informační tok může jít přes několik firemních úrovní [26]. V mnoha korporacích je sestupná komunikace nepřesná, bez jasně definovaných pravidel. Takový nedostatek kvalitních informací může vyvolat mezi zaměstnanci firmy negativní jevy, jako například stres, nízkou angažovanost či lhostejnost [19].
16
Tomuto problému nejčastěji čelí podniky s raketovým tempem růstu, jež se např. ze studentského konceptu proměnily v giganty ve svém oboru (např. Mall.cz). Oproti tomu velké tradiční společnosti zpravidla kladou stanovený řád a dodržování hierarchie do popředí svého zájmu. Pro interní komunikaci a PR velmi často využívají podniková periodika (např. Generali Pojišťovna a. s. - časopis Partner) a sestupnou komunikaci řídí pomocí metodiky práce, pracovních instrukcí či návodů k obsluze [19]. Naopak vzestupná komunikace, anglicky „Bottom-Up“, směřuje zdola nahoru. Tento přístup není direktivní, předpoklad jeho fungování se opírá o podporu a motivování zaměstnanců k podnětným diskuzím o firemní politice a o budoucích plánech organizace. Mezi formy komunikace lze řadit politiku otevřených dveří, příspěvky do podnikových novin, stížnosti nebo otevřené skupinové diskuze mezi pracovníky a vedením [26]. Podle Hálka je prosperita firem vyloženě podmíněna efektivní vzestupnou komunikací. Zastává názor, že absence informačních toků zdola podporuje zaměstnance k hledání náhradních, spontánních řešení, která mohou vyústit v informační šumy, šíření fám a polopravd [19]. Horizontální komunikace představuje komunikaci mezi představiteli podnikových útvarů na rovnocenné organizační úrovni. Chybí zde vzájemná podřízenost a obsah má zpravidla koordinační úlohu [26]. Hlavní zájem firem je orientován především na vertikální komunikaci, přičemž efektivně fungující firmy potřebují rovněž kanály pro horizontální komunikaci. Pokud je horizontální komunikace zanedbána, jedno oddělení nemá dostatek pochopení pro druhé, což bývá často doprovázenou silnou rivalitou. V konečném důsledku se tak citelně komplikuje proces rozhodování, plánování i koordinace [19]. Diagonální komunikace zahrnuje komunikaci s účastníky v různých útvarech, kteří mohou být kdekoliv v hierarchii. Tento typ komunikace zpravidla nerespektuje organizační strukturu a je používán pro urychlení informačního toku. Mediátory diagonální komunikace mohou být např. vzdělávací programy, konference i koordinace úkolů mezi manažery z různých oddělení [26]. Z praxe vyplývá, že diagonální komunikace je ve firmách nejméně používaným komunikačním kanálem. Její důležitost se zvyšuje teprve v situaci, kdy zaměstnanec firmy nemůže efektivně komunikovat prostřednictvím jiných kanálů [19]. 17
2.1.1 Schémata komunikačních sítí Vertikální a horizontální komunikační toky v podnicích mohou být kombinovány do různých podob, jež lze nazvat komunikační struktury, potažmo sítě3. Jedná se o strukturu komunikačních vazeb v pracovním týmu, která je hodnocena z hlediska efektivnosti komunikace a spokojenosti členů skupiny. Studium komunikačních sítí spadá do oboru sociální psychologie, detailně se tímto výzkumem zabýval americký sociolog Harold J. Leavitt v 60. letech 20. století [4]. Na obrázku níže jsou vyobrazeny dvě nejčastěji využívané struktury interní komunikace. Název struktury komunikační sítě je uveden uprostřed obrázku, objekty nad ním a pod ním představují základní modifikace shodného modelu.
Obrázek 3: Vybrané struktury komunikačních sítí Zdroj: upraveno podle [4]
Každý typ komunikačního vzorce se vyznačuje vhodností pro odlišný styl vedení a řízení týmu. Leavitt ve své knize Reading in Managerial Psychology uvádí, že volba vzorce závisí zpravidla na míře centralizace vedení a řízení týmu. Dále doplňuje, že vedle míry centralizace je zapotřebí zvážit geografické, kulturní i sociální aspekty, jež mají velký vliv na zažité vzorce chování zaměstnanců [17]. Tato teorie byla sestavena pro čtyřčlenné a pětičlenné skupiny pracovníků, její aplikace na celofiremní prostředí však není vyloučena [16]. Anglicky „Communication network patterns“, někdy překládáno jako komunikační sítě.
3
18
Pro účely diplomové práce byla vytvořena tabulka, kde lze vidět vybraná kritéria, jež mají vliv na výběr komunikační struktury. Jejich vzájemné porovnání je vypracováno níže. Tabulka 1: Srovnání komunikačních sítí
Kritérium / vzor
„Volant“
Řetěz
Kruh
Síť
Rychlost
vysoká
pozvolná
značná
značná
Přesnost
střední
vysoká
vysoká
střední
Identifikace lídra
vysoká
pozvolná
rychlá
žádná
Spokojenost členů
nízká
umírněná
nízká
vysoká Zdroj: upraveno podle [19]
Každý typ výše uvedené struktury má své výhody i nevýhody a je vhodný pouze pro určité situace nebo typ podniku. Jednotlivá forma sítě musí být zvolena s ohledem na kýžený poměr mezi rychlostí komunikace, přesností předávané informace a pozici lídra. Významný aspekt představuje též míra spokojenosti zaměstnanců ve firmě. Nejběžněji se používá řetězová struktura, respektující nadřízenost a podřízenost jednotlivých částí podniku, s jasně definovanou pozicí vedoucího. Tato struktura zajišťuje vysokou přesnost předání informace a zároveň dostatečnou spokojenost zaměstnanců. Za nevýhodu lze považovat nižší rychlost přenosu informace, kterou lze zrychlit snížením počtu mezičlánků zapojených v procesu. Pokud je zapotřebí zajistit v krátkém čase přesný a rychlý přenos informací mezi vedoucím a jeho týmem, je obvykle volena kruhová struktura. Krátkodobě se jeví jako optimální řešení, avšak zanedbání aspektu spokojenosti zaměstnanců je dlouhodobě nemyslitelné. Snížení spokojenosti pracovníků je obvykle způsobeno vynecháním některých mezičlánků, kdy dochází k potlačení pravomocí určitých manažerů. [6] K dalším nevýhodám patří také vysoké požadavky na vynaložené prostředky i čas, vyžadující řadu osobních kontaktů a vysokou pozornost manažera [18]. U síťových struktur je účelné sledovat počet tzv. nepřímých vazeb, přes zprostředkující jednotky. Jednotky, s kterými je vytvořena přímá vazba, by měly mít vlastní spojení s dalšími jednotkami. Tím se vytváří předpoklady a mosty pro rozsáhlé efektivní spojení v celé síti [18].
19
Nejdůležitějším aspektem při volbě komunikační struktury by mělo být umožnění oboustranného toku informací bez přerušení zpětné vazby. Pokud dojde k porušení zpětné vazby, dochází ke zkreslení informací, o kterém pojednává následující kapitola.
2.2 Komunikační šum Průběh interní komunikace bývá ovlivněn tzv. komunikačními šumy, které mohou být označovány také jako komunikační pasti [27]. Komunikační šum lze definovat jako rušivý signál, který v komunikaci mění a poškozuje zprávu, jehož důsledkem může být její konečné zkreslení [13]. Jedná se o různé formy rušení, které působí buď svou kvalitou (např. atraktivní konkurenční podněty v okolí) nebo kvantitou (např. nadměrný hluk). V interní komunikaci jsou běžnými komunikačními šumy např. překlepy, poškozené dokumenty či neúplné zprávy. Tyto rušivé šumy mohou být zaviněny jak na straně sdělovatele tak i příjemce sdělení obvykle z důvodu[17]:
nízké pracovní koncentrace,
nechuti komunikovat,
špatně pochopené logické souvislosti,
poruchy při přenosu informací,
různého významu stejných slov,
nejednoznačné pozice sdělovatele a příjemce.
Konkrétní příklady komunikačních šumů znázorňuje následující obrázek.
Obrázek 4: Komunikační šumy
Zdroj:[19]
20
O efektivní komunikaci se nejedná, jestliže lze identifikovat komunikační šum. Ta nastává jen tehdy, pokud druhý člověk zprávu pochopí tak, jak byla míněna. Předcházet komunikačním šumům by měl sdělovatel vhodnou formulací informačního sdělení a výběrem správného média pro předání zprávy příjemci [19].
2.3 Bariéry interní komunikace Nezbytným úvodním krokem k vybudování efektivní komunikace je uvědomění si bariér, které se ve vnitrofiremní komunikaci mohou objevit. Hálek komunikační bariéry rozděluje do 5 skupin [19]:
odlišnost postojů, názorů, znalostí a zkušeností,
předčasné hodnocení sdělení,
selektivní vnímání,
věrohodnost zdroje,
sémantické problémy.
První skupinu překážek bránících efektivní komunikaci lze pojmenovat jako názorová různorodost. Je naprosto přirozené, že každý jedinec vnímá a interpretuje tutéž komunikaci svým specifickým způsobem. V pracovním procesu lze na tyto větší či menší interpretační nuance pohlížet jako na potenciální bariéry přenosu informací. Jestliže se v týmu sejdou jedinci s výrazně odlišnými názory a zkušenostmi není možné zaručit efektivní průběh komunikace. Výsledkem je mnohdy nevědomě zkreslená komunikace, jejíž důsledky mohou mít přesah až do soukromí účastníků. Selektivní vnímání se projevuje jako zkreslování reálné situace podle názoru individuálního jedince. Obvykle příjemce informace naslouchá pouze té části konverzace, jež souhlasí s jeho názorem. Informace, které jsou v rozporu, nejsou vzaty na vědomí, nebo jsou přeformulovány tak, aby potvrzovaly předem utvořené představy příjemce. Unáhlené hodnocení sdělení dříve, než proběhne celá komunikace a nedostatek trpělivosti vyslechnout celé sdělení tvoří velmi často bariéry mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky. Příjemce si na základě předchozí zkušenosti odmítá vyslechnout sdělení, aniž by znal jeho obsah a účel.
21
Důležitým prvkem kvalitní interní komunikace je i budování věrohodných zdrojů komunikace. Míra důvěry, kterou chová příjemce ke sdělovateli, přímo ovlivňuje jak obsah a kvalitu sdělení, tak i reakci na dané sdělení. Sémantické problémy souvisejí se správným pochopením předávaného sdělení. Z toho důvodu je potřeba sdělení jednoznačně pojmenovat tak, aby bylo eliminováno riziko, že příjemce sdělení pochopil jinak, než bylo myšleno. Je dobré mít na paměti, že shodná slova mohou mít pro různé pracovníky různý význam. [19] Jako příklad uvádím běžný požadavek od vedení směrem k zaměstnancům: „Na poradu přijďte včas, prosím.“ Tento požadavek však není správně formulovaný a je nejednoznačný. Pro pracovníka A přijít včas znamená 10 minut před poradou, pracovník B přijde v přesný čas určení, avšak i pracovník C považuje příchod na poradu 10 minut po začátku za včasný. Na tomto jednoduchém příkladu lze demonstrovat každodenní výskyt sémantických problémů, aniž by si tento fakt vedoucí firem uvědomovali.
2.4 Význam interní komunikace Budování dobrého jména firmy by mělo být na seznamu prioritních podnikatelských zájmů. Jedná se o proces systematické práce, který má výrazné dopady na prosperitu a budoucnost celé organizace. Vybudování dlouhodobé dobré pověsti firmy začíná budováním důvěry v organizaci samotnou a to především mezi vlastními zaměstnanci. Tento fakt podkládá i názor, že žádné PR články v novinách či na webu neprospějí chodu firmy tak, jako přátelská atmosféra na pracovišti a férový přístup k pracovníkům. Ve fungující firmě by měli být pracovníci dobře informovaní o aktuálním dění, o budoucích plánech, případně vývoji v daném odvětví. Angažovaní zaměstnanci, kteří jsou ztotožněni s filozofií firmy, mohou dělat PR sami – prostřednictvím šíření dobrého jména firmy mezi rodinu, přátelé a známé. Nejcennější a také nejefektivnější formou reklamy je právě toto doporučení, které má pro příjemce informace obvykle mnohem větší váhu [7]. Důvodů může být několik, všechny jsou však založené na vzájemné důvěře a subjektivním vnímání jedince. Informace, získaná od blízkého člověka, je obvykle poskytnuta s dobrým záměr poradit nebo pomoci. Přirozeně je tato informace kvalitnější z důvodu osobní zkušenosti pracovníka s danou činností a významnou roli zde hraje i znalost filozofie organizace.
22
Cílovou skupinou interní komunikace jsou primárně zaměstnanci společnosti, nicméně například firemní časopis si mohou číst celé rodiny. Tato komunikace má tedy značný přesah a velký dopad také na širší okolí [22]. V praxi managementu se pak význam komunikace nejvíce projevuje v následujících činnostech [7]:
sdělování zpráv, informací, rozhodnutí;
vyjasňování skutečností, stavů, situací;
přesvědčování a ovlivňování;
implementace zpětné vazby v komunikačních vztazích;
konkrétní činy manažerů, jejich chování, dodržování firemních pravidel a zásad, sdílení společných hodnot.
V širším pojetí komunikace můžeme činnosti sdružit do těchto skupin aktivit [7]:
monitorování- zachycení informací, vyhledávání, pochopení obsahu a uchování;
interpretace- sdělování pochopených informací a jejich předání dále do firmy;
distribuce- účelné předávání informace ve vhodném čase vhodným adresátům;
sdílení- poskytnutí přístupu k informacím členům komunikačního procesu;
realizace- implementace a využití v praxi, nastavování procesů a standardů.
Mnohdy komunikační šum či vzájemné neporozumění může zavinit nemalé potíže. Nesprávným pochopením sdělení a vyvozením chybných důsledků dochází k poruchám interní komunikace a tím ke snižování efektivity práce a komfortu na pracovišti – viz kapitola 1.4.1.
2.5 Cíle a účel interní komunikace ve firmě Podle Nelsona a Spitzera, předních světových konzultantů pro společnost IBM, firmy vstupují do nové éry komunikace na pracovišti. Lidé chtějí uznání a víc než to - chtějí cítit respekt vedoucích za dobře odvedenou práci. Bez ohledu na sektor podnikání, většina světových vedoucích organizací tvrdí, že zaujmout a udržet nejlepší pracovníky vyžaduje více než prestižní název pracovní pozice a srovnatelný plat s konkurencí [30]. Vnitrofiremní komunikace spojuje všechny manažerské funkce a činnosti managementu. Primárním účelem je rozhodování o efektivním využívání disponibilních zdrojů, řízení projektů či kontakt s obchodními partnery. Manažer efektivním využitím těchto zdrojů vytváří 23
hodnotu zboží nebo služeb pro zákazníka přičemž každé zanedbání v efektivním využití zdrojů vede ke snížení celkové hodnoty zboží či služby. Kvalita zboží a služeb se dá vyjádřit součtem efektivního využití těchto zdrojů, kterými jsou myšleny především informace, finance, materiál a v neposlední řadě lidé a jejich kultura. Informace získané pomocí zpětné vazby by měly být vyhodnoceny a v nejvyšší možné míře implementovány do firemních procesů. Bohužel se mnohdy se stává, že manažeři lpějí na zpětné vazbě, ale už neberou v potaz poznatky, které získali. K minimalizaci tohoto zanedbání se používá instrument dvojité zpětné vazby, který znázorňuje obrázek 4.
Obrázek 4: Propojení činností managementu vnitrofiremní komunikací Zdroj: upraveno podle [12]
Dvojitá zpětná vazba představuje zavádění získaných poznatků pomocí primární zpětné vazby, přičemž funguje jako neustále se opakující cyklus. Cíle firemní komunikace, jejichž naplněním firma dosáhne efektivní úrovně interní komunikace, se zpravidla dotýkají několika oblastí. Především se jedná o zajištění optimální míry informací pro zaměstnance, zároveň s optimální interakcí mezi pracovníky a managementem, manažerem a jeho týmem či mezi týmy navzájem. Další cíle interní komunikace zajišťují podporu a rady pro zaměstnance, zvyšování loajality a angažovanosti pracovníků. V neposlední řadě roste také snaha o zajištění zábavy, případně zadávání úkolů formou her. V praxi bylo identifikováno několik problémů, na které upozorňuje členka Institutu interní komunikace (IIK), Šárka Samková [10, s. 2]: „firmy chtějí být efektivnější, šetří, zvyšují se nároky a pracovní vytížení. Naproti tomu lidé chtějí mít víc ze života, období nadšených workoholiků už je pryč. A tomu se musí přizpůsobit nástroje, obsah i tón interní komunikace.“ Interní firemní komunikace se podle autorky výroku zaměřuje příliš na budování informovanosti, místo aby v zaměstnancích vyvolávala sounáležitost s firmou. Do popředí 24
se dostávají spíše neformální akce, snaha o ochotu ke spolupráci a liniová komunikace. Interní komunikace skýtá největší možnosti uplatnění tam, kde se projevují největší komunikační bariéry, bránící v zapojení se do firemního života [10]. Fungující komunikace uvnitř firmy je vizitkou správné každodenní manažerské práce [7].
2.5.1 Firemní prostředí Podnik vyvíjí svou činnost, podniká v určitém marketingovém mikroprostředí, jehož prvky bezprostředně ovlivňují toto podnikání. Komunikace firmy s okolím, její fungování a plnění cílů vyžaduje neustálý proces oboustranné výměny informací z okolí podniku dovnitř podniku, a opačně. Ze svého okolí získává podnik důležité informace o trhu, na kterém podniká. Sleduje vývoj tržních cen, preference spotřebitelů, tržní trendy. Takto nabyté informace pomáhají utvářet celkový charakter podnikání, vizi firmy a v neposlední řadě i konkrétní nabídku zákazníkovi. Ke sběru a monitorování důležitých informací jsou využívány nejrůznější marketingové činnosti a strategie, které poskytují primární data pro další zpracování, např. data miningovými technikami. [8]
2.6 Komunikační mix Pro účinné pokrytí komunikace se všemi firemními partnery je k dispozici soubor komunikačních nástrojů, často označovaný jako komunikační mix. Metodicky bývá součástí marketingové mixu, čímž umožňuje použití různých nástrojů pro oslovení odlišných cílových skupin k naplnění podnikových cílů. Nicméně různými modifikacemi lze dosáhnout ideálního komunikačního mixu použitelného stejně dobře pro interní komunikaci, jako pro externí. V tržním prostředí je nejčastějším nástrojem reklama. Tato forma neosobní masové komunikace může nabývat různých forem podle přenosového média. Dříve byla základem klasická tištěná média, jakými jsou noviny a časopisy, nyní je trendem elektronická forma reklamy, především její virální formy. [7] Zvýšit prodej lze užitím podpory prodeje jako komunikačního nástroje. Obvykle má formu dárku přidaného k zakoupenému zboží nebo výhodu v podobě účasti v soutěži či členství v bonusovém klubu. [7]
25
Sponzorování, nebo také sponzoring, spočívá v poskytování fondů sponzorovanému, který pomáhá prostřednictvím svým aktivit dosahovat komunikačních cílů sponzora. Velice oblíbený komunikační nástroj zejména ve sportu. Aktivity Public Relation (PR), využívají podniky pro komunikaci se svým okolím. PR představuje aktivity konané vnitřní i vnější veřejností, se kterou se firma snaží dlouhodobě udržet a navázat pozitivní vztahy. S pozitivním vnímáním firmy souvisí i její prezentace na výstavách a veletrzích. Přestože se tyto akce zaměřují především na B2B marketing, zajišťující kontakt mezi dodavateli, odběrateli a obchodními partnery, vysoká návštěvnost těchto akcí skýtá příležitost prezentovat firmu i široké veřejnosti. [8] Osobní prodej přímo u zákazníka pomocí demonstrace výrobku býval hojně využívaný multi-level marketingovými společnosti. Pro jejich některé praktiky je dnes lokálně omezen obecními vyhláškami a tím i důvěra veřejnosti k této formě komunikace klesá. Naopak interaktivní marketing se v poslední dekádě stal významným nástrojem komunikace pro své relativně nízké náklady, flexibilitu a pohodlí. Tento široký pojem zastřešuje veškeré způsoby moderní komunikace přes internet. Nákupy přes internet, e-mailová komunikace, e-learning, internetové hovory s rodinou přes celý svět, nic z toho už dnes není problém. Impuls k rapidnímu růstu dal i rozvoj sociálních sítí a chytrých telefonů, se kterými se stal „život online“ každodenním standardem [7]. Na oblibě neztrácí ani přímá marketingová komunikace, nejčastěji e- mailem (někdy též nazýváno jako direct mailing) či telefonicky (telemarketing) [8]. Uvedené nástroje se běžně používají především pro vnější komunikaci. Aplikovat je lze i na interní komunikaci, zejména pak interní PR cílené na zaměstnance a vhodnou komunikaci s nimi [7].
2.7 Projevy nefunkční komunikace Na základě výsledku studie IIK se lze v mnoha českých firmách setkat s tím, že management má snahu zlepšovat či utužovat interní komunikaci, ale prakticky neví, jak na to [25]. Podle Hálka jsou nejčastější příčiny firemních problémů zaviněny nedostatkem jasné, přímé a otevřené komunikace. Jako příklad uvádí sklon vyjadřovat souhlasný názor vůči nadřízeným pouze ze slušnosti a taktu nebo pochvaly podřízených i za neuspokojivě odvedenou práci [19].
26
Konkrétní nastavení interní komunikace záleží na kombinaci několika faktorů, například na organizační struktuře firmy, stylu vedení a řízení, odvětví, ve kterém společnost působí, či věkovém složení kolektivu. Je zřejmé, že pro pracovníky výrobního podniku bude zvolena odlišná komunikační strategie nežli pro tým IT vývojářů ve společnosti Google. Pro dosažení větší efektivity interní komunikace je nutné ji přesně zacílit. Členění interní komunikace podle IIK používá obecnou sestupnou strukturu, top-down. Jinými slovy, první stupeň představuje komunikaci na celofiremní úrovni. Angažují se v ní zpravidla vrcholoví pracovníci, kteří se zabývají především interní marketingovou komunikací. Tento první stupeň plně pokryje top management. Druhý stupeň tvoří komunikace na úrovni týmu. Zde se zapojuje nadřízený manažer a jím vedeným tým. V tomto stupni je prostor pro týmovou práci, hodnocení pracovního výkonu a rozvoj pracovníků. Komunikují zde také jednotlivci navzájem a probíhá přímé řízení výkonu. Třetí stupeň interní komunikace probíhá na úrovni osobní komunikace manažera. V tomto případě figuruje manažer jako komunikační článek mezi vedením a týmem. V této souvislosti nese oboustrannou odpovědnost správně předávat informace a sdělení. Správný manažer by měl být vybaven dostatečnými komunikačními schopnostmi a dovednostmi pro vyjednávání, objasňování, přesvědčování a eliminaci komunikačních bariér. [25]
2.7.1 Symptomy naznačující nízkou motivovanost zaměstnanců Jak již bylo zmíněno v předchozí kapitole, interní komunikace není pouze o verbálním či písemném projevu. Manažer, jako nositel komunikace by měl být empatický a mít schopnost „číst mezi řádky“. Usnadní tak sobě i celé firmě problémy s nefunkční komunikací, jestliže varovné symptomy rozezná včas. Mezi nejčastější náznaky nízké motivovanosti zaměstnanců lze zařadit více projevů. Vyjmenovány budou nejčetnější projevy, získané použitím výsledků studie IIK.
Náhlá změna dodržování pracovní doby, kdy zaměstnanci nezůstanou na pracovišti nikdy déle, přičemž v minulosti se tak nestávalo.
Přijímání nových úkolů s nevolí, kdy se zaměstnanci přestávají vyjadřovat k dění ve firmě. Jsou lhostejní k návrhům na zlepšení, sami žádné nepředkládají. Veškeré instrukce přijímají pasivně, bez jakékoli další iniciativy a zájmu.
27
Přesouvání aktivity mimo firmu, přičemž dříve tyto záležitosti byly řešeny ve firmě. V práci tráví minimum času, o svých mimopracovních aktivitách se příliš nešíří.
S nefunkční interní komunikací souvisí i zvýšená absence na pracovišti v důsledku nemoci. Podle této studie bylo zjištěno, že problémy v komunikaci mají vliv na zvýšení absence na pracovišti, čímž se nepřímo zvyšují náklady na zaměstnance. Pokud by byly vyvozeny finanční důsledky, vzrostou také náklady na fluktuaci, z důvodu častějšího najímání a propouštění pracovníků. Celkově lze tyto náklady zařadit jako nákladovou položku vícenáklady nemoci, na které lze demonstrovat kvantifikovatelný dopad nefunkční komunikace ve firmě. [25]
2.7.2 Důvody nekvalitní komunikace ve firmě Mezi často se opakující důvody nekvalitní vnitřní komunikace patří nevyjasněná odpovědnost za svěřené úkoly, především pak neschopnost úkoly plně delegovat. Podřízení, kteří nemají dostatek pravomocí k tomu, aby problémy řešili sami, jsou tlačeni předávat je svým nadřízeným a čekat na jejich rozhodnutí. Nadřízení to mohou považovat za ulehčování si práce, jež management zdržuje od prioritních úkolů. Další problematickou otázkou se zdá být byrokratický styl vedení, preferující dodržení postupů před splněním cíle. Obvykle tento styl řízení vede k tomu, že zaměstnanci jsou posuzováni podle toho, zda postupují podle direktiv, bez ohledu na smysl jejich konání. Výsledkem je šíření neověřených zpráv uvnitř firmy, které jsou mnohdy zkreslené a nepřesné. Příčinou nekvalitní komunikace ve firmě může být i nedostatečné vytížení pracovníků. K šíření interních sdělení sahají často proto, aby přesvědčili své okolí, že mají plné ruce práce. Za eliminaci nebo úplné odstranění výše popsaných komunikačních problémů nese odpovědnost manažer. Ve snaze o zlepšení komunikačního procesu by se měl zaměřit na kvalitu, případně kvantitu svých sdělení a zároveň zlepšit své schopnosti porozumět sdělení třetích osob. Těmi jsou myšleni podřízení, nadřízení i rovnocenní manažeři. [19] Jak již bylo řečeno v úvodu, schopnost manažerů a zaměstnanců spolu navzájem otevřeně a efektivně komunikovat patří ke kritickým faktorům úspěchu firmy, proto by dobrý manažer měl být iniciátorem snahy o kvalitní interní komunikaci.
28
2.8 Způsoby měření interní komunikace V následující kapitole budou charakterizovány metody, kterými lze měřit a vyhodnocovat kvalitu interní komunikace. Poslední z uvedených metod byla použita pro zjištění stavu interní komunikace pro účely této diplomové práce.
2.8.1 Index angažovanosti zaměstnance (EEI) Tato metoda využívá principů řízení výkonnosti podniku, kde je za podstatu růstu výkonnosti firmy považováno měření a vývoj předstižných měřítek. Někdy bývají označena též jako měkká předstižná měřítka, což naznačuje povahu zkoumaných oblastí. Hlavním takovým měřítkem je angažovanost zaměstnanců, na které je index EEI založen. Index EEI v podstatě říká, jakým způsobem se zaměstnanci zapojují do firemního procesu a do jaké míry se soustředí na svou činnost. Zohledňuje míru jejich oddanosti, ale i projevy nadšení, tvořivosti či lhostejnosti apod. Poprvé byl definován Gallupovým ústavem (The Gallup Organisation) ve Spojených státech amerických. Úskalím tohoto měření je metodika vyhodnocení nasbíraných informací. Aby byla získaná data objektivně interpretovatelná, je zapotřebí jednotná metodika vyhodnocování, která lze jen stěží generalizovat. Právě tím, že angažovanost zaměstnanců se dá posuzovat subjektivně, je pro objektivní výstup z šetření nutné definovat přesné indikátory, které dodržují SMART zásady. Pokud tak organizace provede, lze z indexu EEI získat zajímavé informace o stavu firmy i o trendu budoucího vývoje vnitrofiremní kultury včetně interní komunikace. Gallupovým ústavem bylo za použití indexu EEI zjištěno, že se až 80 % zaměstnanců aktivně či pasivně neangažuje v pracovním procesu. Stejná studie přichází s faktem, že téměř 60 % z nich tráví svůj čas prací. Celá pětina dotazovaných je ve své současné práci nešťastná, přičemž globální využití pracovní síly dosahuje dle odhadů pouhých 20 %. [25]
2.8.2 Emoti Scape TM Emoti Scape
TM
je zkratka pro švédskou metodu měření emocí s názvem The Emotional
Landscape of Customer Loyalty, v překladu Emoční mapa zákaznické důvěry. Jedná se o metodu, umožňující pomocí obrázků změřit a identifikovat sílu emocí spotřebitele jako emoční odezvu na daný podnět. Metoda využívá emočního uvažování lidského mozku, který vyhodnocuje, zda je ukázaný jev - obrázek příznivý nebo ohrožující. Vyvolané emoce jsou zaznamenávány a poté seskupeny do jednotlivých klastrů, čímž je možné identifikovat osobnostní typ účastníka. Tuto metodu lze díky její univerzálnosti použít i pro měření interní 29
komunikace. Zaměřuje se na prohlubování empatie a vzájemné porozumění mezi členy pracovních tymů. Pomocí bližšího poznání zaměstnanců lze zvýšit efektivitu komunikace. Metoda je též využívána pro navrhování takových zlepšovacích procesů, které budou týmem vnímány pozitivně a zároveň aktivně [5]. Na obrázku zobrazujícím výstup metody Emoti Scape
TM
lze vidět odpověď individuálního
zaměstnance. V levé části obrázku jsou vidět negativní emoce, které jsou rozděleny na aktivní a pasivní projevy. V pravé části obrázku jsou pozitivní emoce, taktéž rozděleny na pasivní a aktivní formy. Z výstupu lze usuzovat, že se jedná o velmi pozitivní typ člověka, jenž nemá problém vyjádřit svoje názory a postoje. Majoritu tvoří kladné emoce, zanedbatelnou část emoce záporné. U negativních projevů převažují pasivní stavy, jakými jsou například stud, znuděnost či zklamání. Záporné aktivní chování a emoce tento respondent pociťuje pouze z 6 %. Pokud se tak cítí, jedná se např. o smutek, znechucení, nenávist nebo zahanbení.
Obrázek 5: Ukázka výstupu EmotiScapeTM Zdroj: [5]
Výhodou této metody je především její oblíbenost u zaměstnanců, čímž je nepřímo zaručena i vyšší míra reliability dosažených výsledků. Mezi klady lze řadit také její jednoduchost a srozumitelnost. Nevýhody tkví v poměrně obtížné formulaci otázek, tak aby bylo možné využít jako odpověď emoční projev. Jinými slovy nelze použít zjišťovací otázky, čemuž je nutné podřídit i tvorbu otázek pro dané šetření.
30
2.8.3 Dotazníkové šetření Dotazníkové šetření je nejrozšířenější metodou sběru informací. Z pohledu interní komunikace se jedná o cenný nástroj, jak snadno získat zpětnou vazbu a nové nápady od zaměstnanců firmy. Je však zapotřebí dbát na zásady tvorby samotného dotazníku, aby získané informace měly uspokojivou vypovídací hodnotu. Podle cíle šetření jsou voleny typy otázek a jejich pořadí. Obecné zásady pro tvorbu dotazníku doporučují zařadit do dotazníku filtrační otázky, které pomohou separovat cílovou skupinu šetření a zajistí tak vyšší validitu získaných odpovědí. Kontrolu lze provádět například i tak, že je na jednu skutečnost respondent tázán více položkami dotazníku nebo je do dotazníku zařazena otázka, na niž je stoprocentně známá odpověď. Rozpor mezi skutečností a odpovědí respondenta indikuje nízkou věrohodnost získaných odpovědí. Řazení položek není striktně dáno, vždy by mělo respektovat povahu dotazníku z psychologického hlediska. Důležitým faktorem kvality dotazníkového šetření je též ochota respondentů spolupracovat. Tuto lze podnítit jasným zadáním, kde je vysvětlen cíl šetření a také srozumitelnou formulací jednotlivých otázek. Samozřejmostí by měly být jasné pokyny k vyplnění dotazníku. [14] Podle cílové skupiny je třeba zvolit počet otázek a čas strávený vyplňováním dotazníku. Jedná - li se o stručný dotazník, obvykle do 10 otázek, lze pro něj použít název anketa.
2.9 Interní komunikace v českých firmách Současný stav interní komunikace v českém podnikatelském prostředí není snadné zjistit a objektivně popsat. Existují však trendy, které celosvětově sledují podobný směr, jenž se projevuje i v českých firmách. Podle Gallupova ústavu, který provedl dvě rozsáhlé studie během roku 2012, angažovanost zaměstnanců neustále klesá. K roku 2012 byla míra angažovanosti vyčíslena na 30 % v rámci Spojených států a pouhých 13 % celosvětově. Příčiny tohoto negativního trendu jsou dávány za vinu manažerům. Vztah mezi kvalitou manažerů a angažovaností zaměstnanců byl kvantifikován, přičemž výsledky říkají, že kvalita manažerů ovlivňuje angažovanost zaměstnanců nejméně ze 70 %. Výzkum nezohledňoval typ společnosti, obor, ve kterém podniká, její velikost ani lokalitu a byl proveden na vzorku 2,5 milionu světových firem. Tyto alarmující výsledky upozorňují na význam interní komunikace, potažmo na výběr a trénink kvalitních manažerů, kteří interní komunikace řídí.
31
Dle studie firmy selhávají ve výběru správných kandidátů na manažerské posty až v 82 % všech případů [15]. V rámci užšího náhledu do problematiky interní komunikace v České republice bude poskytnuto shrnutí studie o stavu interní komunikace v českých firmách. Výzkum byl zaměřený na tři hlavní oblasti působící zaměstnancům stres, který může podněcovat potíže s komunikací uvnitř firmy. Samotná studie byla realizována Institutem interní komunikace (dále pouze IIK), který se jako nezávislé uskupení akademiků a podnikatelů zabývá správným nastavením komunikačních procesů a interní komunikací ve firmě. Tento nezávislý institut, který už několik let funguje jako platforma pro interní komunikátory spojující odborníky z praxe s akademickou obcí [10]. Z tohoto důvodu byla vybrána právě studie
realizovaná
prostřednictvím
IIK,
který zajišťuje
úroveň
provádění
studie
prostřednictvím akademických norem a standardů. Kromě shrnutí získaných informací jsou ve studii popsány nejběžnější problémové situace a návrhy jak tyto situace řešit. Prvním důvodem způsobujícím potíže při výkonu práce je špatná, či nedostatečná komunikace mezi kolegy navzájem. Jako klíčový faktor stresu ji uvádí 62 % dotázaných pracovníků. Větší stres prožívá 65 % dotázaných pracovníků při komunikaci s vedením. Paradoxně největší zdroj stresu pochází z externího prostředí, je jím dle uvedené studie komunikace s klienty. Jsou jimi myšleni zákazníci, pacienti, studenti, aj. Tento stresový faktor respondenti ohodnotili jako klíčový v 79 %. [25]
2.9.1 Oblasti řešení klíčových situací Empiricky byly zjištěny a společností IIK popsány klíčové situace přímo související s kvalitou interní komunikace. Vhodné řešení těchto situací může pomoci eliminovat komunikační bariéry nebo dokonce působit preventivně proti vzniku potenciálních ohnisek problémů ve firmě. Následuje výčet preventivních opatření, definovaných na základě provedené studie.
Jasný směr firmy charakterizuje jasné rozdíly v organizaci, čímž pomáhá pracovníkům ujasnit si důvod jejich práce.
Zapojení zaměstnanců nastává tehdy, je-li interní komunikace efektivní. Na angažovanost zaměstnanců má interní komunikace přímý vliv a je jedním z hlavních stimulů intenzity zapojení zaměstnance. 32
Vnější pověst lze ovlivnit silou zaměstnanecké loajality při utváření externí pověsti.
Řízení změn při transformacích či citelných proměnách.
Nařízení a právo vyplývající z makroprostředí podniku. Obvykle má podobu jednání o dodržování zákonných opatření, o platech i propouštění. [10]
33
3 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI Vybraná společnost Intrum Justitia Czech, s.r.o. působí ve finanční sféře, konkrétně se zabývá odkupem a vymáháním pohledávek. Dle klasifikace CZ-NACE může být zařazena do sekce 660000 - ostatní finanční služby. Firma byla založena v březnu roku 2005 jako společnost s ručením omezením a v současné době čítá 72 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr. Specializuje se na komplexní správu, vymáhání a odkup pohledávek z obchodního styku s důrazem na kvalitu, rychlost a individuální řešení potřeb svých obchodních partnerů. Pilířem úspěchů společnosti je kolektiv profesionálů disponující dlouholetými zkušenostmi v oblasti správy pohledávek. Hlavní devizou je mimosoudní vymáhání pohledávek díky plně automatizovanému call centru a unikátní celorepublikové síti inkasních pracovníků. Další výhoda je spatřována v detailní znalosti prostředí, ve kterém se dlužníci pohybují, což napomáhá efektivnímu vymáhání pohledávek přímo v terénu [2]. Společnost vymáhá odkoupené pohledávky i pohledávky svěřené na mandátní správu pro jiné věřitele a její obrat převyšuje 700 mil. Kč ročně. V roce 2014 byla firma odkoupena nadnárodní finanční skupinou Intrum Justitia, která je v současnosti jedničkou na evropském trhu ve správě pohledávek. Touto akvizicí se rozšířily možnosti expanze do dalších evropských zemí a došlo k usnadnění mezinárodního vymáhání tuzemských pohledávek. Hodnota společnosti, tedy odkupované divize, včetně závazků byla vyčíslena na 31 milionů eur, tj. při současném kurzu 837 775 000 Kč [24]4.
3.1 Kodex chování – hodnoty společnosti v praxi Kodex chování obsahuje nejpodstatnější interní pravidla společnosti Intrum Justitia (dále pouze IJ), a je zároveň zdrojem pokynů pro svět správy pohledávek. Představuje vizi, jak vytvořit lepší společnost a ekonomiku. Prostřednictvím kodexu vyzývá své zaměstnance a veškeré firemní partnery k dodržování uvedených zásad při každodenním rozhodování, byť pouze o maličkostech. Úspěch staví na postupných krůčcích, které v součtu představují obrovský krok vpřed. IJ si uvědomuje, že žádný kodex chování neposkytne odpověď na každý etický problém, s nímž se může pracovník setkat, vyzývá však k závaznému dodržování pravidel uvedených 4
Kurz CZK/EUR dle kurzovního lístku ČNB k 15. 4. 2016: 1EUR= 27, 025 Kč
34
v kodexu. Každý zaměstnanec společnosti Intrum Justitia nese osobní odpovědnost a musí pochopit všechny příslušné zákony, předpisy a interní pravidla, která ovlivňují práci v tomto oboru. [11]
3.1.1 Cíle firmy, vize a mise Firma si klade ambiciózní cíl: zlepšit svět kolem nás, čehož chce dosáhnout odpovědným chováním ke všem zainteresovaným stranám včetně veřejnosti. „Společnost Intrum Justitia se snaží vytvořit svět, v němž všichni vítězí: dlužník i věřitel, velké společnosti i malé firmy.“ Společenskou odpovědnost IJ je tedy možné shrnout jejím mottem: Pomáháme vytvářet zdravou ekonomiku. Úspěch společnosti, stejně jako úspěch individuálního zaměstnance a ekonomický výkon firmy je dle etického kodexu založen na principu bezchybného fungování obchodu. Firma vnímá prosperující obchod a prosperující společnost jako vzájemně provázané celky se synergickým efektem. Společenské efekty, které se firma snaží ovlivnit, jsou především tvorba pracovních míst a ekonomická udržitelnost, jejichž kombinací je stimulován výkon jednotlivých ekonomik. Z pohledu IJ přispívá správa pohledávek ke zlepšování obchodu pomocí optimalizace a monitorování v oblasti poskytování úvěrů. Uvážlivější poskytování úvěrů přispívá k oddlužení spotřebitelů a ozdravení ekonomiky jako celku. Mise společnosti IJ je definována následovně: „Naším posláním je vynaložit veškeré úsilí k vytvoření zdravé ekonomiky. To znamená, že účelem veškeré naší práce je rozvíjení obchodu a vytváření zdravých ekonomických systémů založených na jednoduchém, bezpečném a čestném obchodu.“ Klíčové hodnoty určují směřování firmy a zároveň by měly sloužit jako cesta k prosperitě a budování značky. Firma tímto apeluje na své zaměstnance, aby ctili a dodržovali firemní hodnoty. Přála by si, aby každý partner vnímal IJ jako podnik s pozitivním vlivem na společnost. [11]
35
3.1.2 Klíčové hodnoty Porozumění lidem Protože za každým obchodním rozhodnutím stojí člověk, vzájemné porozumění je klíčové pro správné rozhodování. Pomocí hledání pozitivních řešení je snaha vytvořit něco hodnotného pro všechny zainteresované. „Nasloucháme. Ptáme se. Respektujeme odlišnosti. Jsme trpěliví. Staráme se.“ Pochopení jako zdroj inovací Bohatá historie inovativních řešení při správě pohledávek ukázala, že pochopení trendů, výzev a lidí je klíčem k těm správným obchodním řešením. Taková řešení jsou pak přínosná pro dlužníky, klienty i všechny zainteresované strany. Dílčím cílem firmy je pochopení a srozumitelnost. „Hledáme řešení. Používáme představivost. Sdílíme.“ Vytváření rozdílů Odlišný způsob přístupu ke každodenním záležitostem umožňuje lidem mít plnou kontrolu nad svými finančními prostředky a tak udržovat obchod v pohybu. Vytváření pracovních míst a snaha přispět k vytvoření lepší společnosti rozvíjí zdravou ekonomiku. IJ zastává skutečné hodnoty – interně i externě. „Přijímáme zodpovědnost. Přispíváme. Vytváříme hodnoty. Máme výsledky.“ Závazek k výzvám I přes nesnadnou mediální pozici nabádá IJ ke snaze a odhodlání uspět. Jednání s lidmi v citlivých situacích, řešení obchodních problémů klienta či hledání nových cest k prosperitě jsou výzvami a závazky zároveň. „Vše závisí na odhodlání. Jsme oddaní věci. Spolupracujeme. Snažíme se. Nezalekneme se.“ [11]
3.1.3 Vztahy k partnerům V Kodexu je pojednáno o přístupu a stylu jednání se čtyřmi skupinami firemních partnerů.
36
1. Klienti Klienti IJ profitují především z uceleného portfolia služeb v oblasti správy pohledávek, což jim umožňuje pracovat efektivněji, s menšími riziky a plynulejším tokem peněz. Portfolio služeb obvykle obsahuje: •
optimalizaci pohledávek,
•
shromažďování plateb (i pohledávek),
•
monitorování a odkup pohledávek.
2. Cíloví zákazníci Základní hodnotou IJ je respekt k cílovým spotřebitelům - dlužníkům a slušné jednání při řešení jejich finančních obtíží. Na ochranu bezúhonnosti dlužníků je vynakládané velké úsilí. Při veškerých jednáních jsou přísně dodržovány všechny zákony a předpisy, z důvodu zajištění naprosté důvěrnosti. 3. Obchodní partneři – spojenci Všechna jednání jsou vedena s maximální transparentností. Poskytování žádných nepatřičných plateb a spolupráce s nikým, kdo je poskytuje, nesmí být tolerována. Subdodavatelé jsou vypláceni podle tržních cen – ani více, ani méně. 4. Akcionáři Závazkem IJ je dostát očekáváním akcionářů, kteří investovali do společnosti. Hodnota společnosti IJ je určována především jemnějšími lidskými hodnotami, jako například bezúhonností, místem ve společnosti či udržitelným dlouhodobým plánem. Z toho důvodu je třeba propojit emoční a racionální rovinu uvažování, aby se snaha zvýšit tržní hodnotu firmy stala skutečností. [11]
3.1.4 Pracovní prostředí Podmínky zaměstnání a rozmanitost Společnost IJ se u současných i potenciálních zaměstnanců snaží vybudovat status „preferovaného zaměstnavatele“. Jejím cílem je upoutat, rozvíjet a udržet kvalifikované a motivované zaměstnance v profesionálním prostředí. Pracovníci jsou dle kodexu přijímáni a povyšováni na základě kvalifikace a výkonu bez ohledu na rasu, náboženství, pohlaví, věk, národnost, členství v odborech či politické přesvědčení.
37
Rovnost a respekt Pro všechny zaměstnance je v IJ snaha vytvářet rovné příležitosti, v souladu s předpisy místních zákonů. Otevřené pracovní prostředí bez diskriminace a obtěžování, jako i vzájemný respekt jsou vhodným způsobem zajišťovány všemi pracovníky IJ. Bezpečné pracoviště Pro zaměstnance je připraveno čisté, organizované a bezpečné pracovní prostředí. V zájmu udržení zdravého pracoviště je vyžadováno plné dodržování příslušných bezpečnostních předpisů a hygienických norem stanovených zákonem. Majetek Odpovědností firmy je ochránit veškerý majetek, včetně fyzického majetku (zařízení, vybavení, komunikační systémy atd.), firemní informace a duševní vlastnictví před zneužitím. Interní majetek může být použit pouze k zákonným obchodním účelům vymezeným vnitřním řádem. Informace I přes maximální otevřenost, je třeba přísně dodržovat důvěrnost v otázce citlivých obchodních informací, které by v případě nesprávného zacházení mohly poškodit skupinu IJ, spotřebitele i klienty. Veškerá komunikace musí být v souladu s interními pravidly. [10] V rámci prevence ochrany citlivých dat jsou na intranetu online kurzy dostupné všem zaměstnancům společnosti IJ. Níže je ukázka webového rozhraní výukového intranetu, který slouží ke vzdělávání zaměstnanců české divize IJ.
38
Obrázek 6:Ukázka firemního intranetu Zdroj: Intranet společnosti Intrum Justitia Czech
3.1.5 Dodržování zákonů a předpisů Střet zájmů V případě možného střetu zájmů, týkajícího se kteréhokoli zaměstnance, je nejvhodnější konzultovat nejlepší možný postup s příslušným nadřízeným. Zaměstnanec, který se ocitne ve střetu zájmů, by neměl zastupovat společnost Intrum Justitia, účastnit se rozhodování, ani se jakkoli v dané věci angažovat. Protikorupční opatření a nedovolené šíření interních informací Je neetické a nelegální využívat interní informace pro osobní prospěch nebo je dále poskytnout lidem, kteří k jejich přístupu nemají oprávnění. Zneužití interní informací by též mohlo negativně ovlivnit cenu akcií. Nepatřičné platby Přijímání mimořádných odměn, dárků nebo jiných benefitů od někoho, s nímž není dovoleno vstoupit do obchodního vztahu jménem společnosti Intrum Justitia je zakázané. Státní úředníci a organizace Jednání se státními úředníky, organizacemi a podniky vlastněnými státem musí být naprosto bezúhonné. Státním úředníkům či kolegům není možné nabízet žádné platby jakéhokoli druhu. 39
Soutěž a poctivé jednání Zásady chování IJ podporují tvrdou, avšak poctivou soutěž. V rámci všech obchodních jednání je od všech zaměstnanců vyžadováno dodržování veškerých příslušných zákonů o hospodářské soutěži. [11]
3.1.6 Upozornění na problémy Jasné postupy Skupina IJ má jasný, dobře definovaný postup určující, jak naložit s etickými problémy, porušením zákona či eticky nepřijatelným chováním. V případě zjištění neetického chování by měl být nejprve informován přímý nadřízený nebo jeho nadřízený, až následně místní personální oddělení. Pokud je zaměstnanci tento postup nepříjemný nebo má dojem, že právě tato instance vážně porušila etické normy IJ, může se obrátit na horkou linku kodexu chování IJ [11].
3.1.7 Životní prostředí Vzhledem k oboru podnikání skupiny IJ má její činnost poměrně malý vliv na životní prostředí. I přesto vynakládá značné úsilí, aby veškeré konání bylo k životnímu prostředí co nejšetrnější. Snaží se o to např. omezením cestování, využíváním ekologických automobilů (emise < 130 g CO2) nebo efektivním využívám kancelářských potřeb. Pokud je to možné, mezinárodní komunikace probíhá prostřednictvím videokonferencí. Toto smýšlení působí pozitivně jak na životní prostředí, tak na zaměstnance, klienty, dodavatele i akcionáře [11].
3.1.8 Komunikace Společnost Intrum Justitia je veřejně vedena na burze Nasdaq OMX ve Stockholmu a jako taková musí zveřejňovat informace o rozhodnutích a událostech, které by mohly ovlivnit cenu jejích akcií. Cílem IJ je maximální transparentnost, otevřenost a proaktivní přístup v komunikaci se všemi akcionáři společnosti dle příslušných pravidel. Další interní zásady společnosti IJ jsou detailně popsány na intranetu IntrumNet. Zde jsou k nalezení např. [11].: •
etické zásady,
•
zásady rozdělování pravomocí,
•
zásady nákupů a výdajů,
•
personální zásady,
40
4 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ Data pro posouzení úrovně interní komunikace společnosti Intrum Justitia Czech, s.r.o. byla nashromážděna
pomocí
dotazníkového
šetření.
Dotazník
byl
předložen
řadovým
zaměstnancům i managementu společnosti, netýkal se však externích spolupracovníků a vykonavatelů.
4.1 Cíl dotazníkového šetření Cílem dotazníkového šetření je zjištění stavu interní komunikace ve vybrané společnosti, který poskytne výchozí data pro analýzu této komunikace ve firmě. Dotazníkové šetření se týká 6 oblastí, které jsou z pohledu společnosti důležité pro efektivní komunikaci uvnitř firmy a významně se podílejí na formování firemní kultury. Jsou jimi:
informovanost zaměstnanců,
firemní kultura,
atmosféra na pracovišti,
zpětná vazba,
používané komunikační prostředky,
překážky bránící efektivní komunikaci,
návrhy pro zlepšení komunikace.
4.2 Metodika dotazníkového šetření Samotný dotazník se skládá z 34 povinných otázek, z nichž převážnou část tvoří otázky polouzavřené, tvořené kombinací otevřené a uzavřené otázky, kdy respondent, nevyhovují-li mu nabízené odpovědi, použije možnost doplnit vlastní odpověď – a, b, c, d, jiné. Uzavřené otázky jsou voleny v polytomickém výběrovém typu, tzn. jedna z možností je vždy správně. Doplněním jsou otázky otevřené. Pro vyšší vypovídací hodnotu dotazníku byly vloženy kontrolní otázky, které mají potvrdit jistotu zvolené odpovědi respondentem. V případě shody posilují reliabilitu dotazníku a tím i finální výstup z dotazníkového šetření. Pro zajištění validity nebylo zapotřebí vkládat žádné filtrační otázky, dotazník se dostal k rukám pouze těm zaměstnancům firmy, kterým byl určen. Bližší segmentace v rámci dotazníkové šetření nebyla vyžadována.
48
Dotazník byl publikován pomocí webového nástroje Google Forms jako anonymní, k zaměstnancům se dostal pomocí odkazu zaslaného personální ředitelkou firmy. Z celkového počtu 72 kmenových zaměstnanců se šetření zúčastnilo přibližně 75 % oslovených zaměstnanců. Přístupnost byla nastavena na 30 dní, poté byl pro další odpovědi uzavřen. Interval mezi prvním a posledním vyplněním tvořil 14 dní. Tvorba škál U některých odpovědí bylo využito metodiky Likertových škál, která respondentovi umožňuje vyjádřit míru souhlasu nebo nesouhlasu na danou otázku. Pro potřeby tohoto dotazníku byla použita Likertova škála, která má pět úrovní: ano - spíše ano – ne - spíše ne – nevím. Baterie otázek využívající tyto odpovědi jsou primárně dvě. První je sestavena ze sudého počtu odpovědí, což může respondenta přinutit odpovědět jasně na otázku bez možnosti se vyhnout odpovědi použitím varianty nevím, nedokáži posoudit. Na druhou stranu ale nelze vyloučit, že zaměstnanec k dané otázce skutečně zaujímá neutrální postoj, protože i neutrální postoj má vypovídací hodnotu. Z tohoto důvodu je druhá baterie otázek tvořena otázkami s lichým počtem odpovědí. U lichého počtu odpovědí bývá obvykle prostřední hodnota neutrální. Lichý počet dává lepší možnost statistického zpracování (střední hodnoty, odchylky, rozptyl apod.). Nevýhodou tohoto způsobu je, že pokud se týká otázka nepříjemné skutečnosti, může neutrální postoj znamenat snadné vyhnutí se pravdivé odpovědi, a tak může výzkum zkreslit. Ve svém dotazníkovém šetření jsem tedy použila jak sudých, tak lichých počtů odpovědí.
4.3 Vyhodnocení dotazníkového šetření 4.3.1 Kvantifikace dat Statistická analýza vyžaduje, aby textové proměnné získané z dotazníku byly převedeny na číselné. Pro potřeby statistického zpracování byly kategoriím přiřazeny číselné kódy reprezentující pořadí. Touto úpravou bylo dosaženo ordinální proměnné tak, aby odpovědi mohly být vyjádřeny pomocí pořadí. Pořadí je bráno od 1 do 5, přičemž pořadí 1 reprezentuje nejlepší možnou variantu, pořadí 5 vyjadřuje nejhorší možnou variantu. Odpověď, která je v daném případě nejlepší, je vždy posuzována z pohledu zkoumané společnosti a plně koresponduje s cílem šetření. 49
Otázka: Je podle vás systém odměňování ve firmě spravedlivý? Odpověď Naprosto souhlasím Souhlasím Částečně souhlasím Částečně nesouhlasím Nesouhlasím Naprosto nesouhlasím
Pořadí (Pk ) 1 2 3 4 5 6
Obrázek 10: Ukázka škál odpovědí Zdroj: vlastní zpracování
4.3.2 Značení N …počet zaměstnanců společnosti; všichni, kteří měli možnost vyjádřit svůj názor n…rozsah; tj. počet zaměstnanců, kteří vyjádřili svůj názor a vyplnili dotazník ni … absolutní četnost; četnosti odpovědí v jednotlivých třídách, počet zaměstnanců, kteří odpověděli s pořadím P k pi …relativní četnost kni …kumulativní absolutní četnost kpi …kumulativní relativní četnost
Otázka 1 1 2 3 SUMA
ni
pi 38 13 0 51
kni
kpi
75% 25% 0% 100%
38 51 51 51
75% 100% 100% 100%
Obrázek 11: Tabulka četností – ukázka Zdroj: vlastní zpracování
4.3.3 Popisné charakteristiky odpovědí Ordinální (pořadové) proměnné jsou srovnatelné s nominálními, avšak u jejich hodnot lze stanovit pořadí. Hodnoty mohou být vyjádřeny slovně, obvykle se jedná o škály (viz výše). Kódování proměnné do čísel neopravňuje k nasazení jiných postupů než je porovnání a určení pořadí. Podstatným znakem ordinálních proměnných je skutečnost, že sice lze stanovit pořadí, ale ne rozdíl, nelze tedy určit, o kolik je jedna hodnota před druhou, resp. o kolik je menší či větší. Ordinální proměnou je např. stupeň dosaženého vzdělání (základní, střední, vysoké, postgraduální), avšak není možné zjistit, je-li rozdíl mezi základní a střední kupříkladu 40 %. 50
Proto u ordinálních i nominálních proměnných nemá smysl zkoumat aritmetický průměr číselných kódů hodnot, neboť tyto kódy nevyjadřují a ani nemohou vyjadřovat rozdíly [20]. Vzhledem k povaze ordinální proměnné budou vyhodnoceny následující charakteristiky. Modální kategorie Poloha je u ordinální proměnné charakterizována modální kategorií, což je kategorie s největší četností. Jestliže jsou kategorie označeny indexem i (i = 1, 2, …, K, kde K značí počet kategorií), ni značí absolutní četnosti a pi četnosti relativní, pak lze vzájemný vztah zapsat následovně. max ni = nMo a max pi = pMo Tyto četnosti modální kategorie se rovněž nazývají modální. U sledované proměnné se může vyskytovat buď jedna, nebo více modálních kategorií. V prvním případě jde o rozdělení četností unimodální, ve druhém případě o k-modální rozdělení, kde k, je počet modálních kategorií. Konkrétně při výskytu dvou modálních kategorií se rozdělení nazývá bimodální a při třech těchto kategoriích jde o trimodální rozdělení. Jestliže pMo>0,5, pak můžeme modální kategorii označit též jako majoritní a četnosti nMo a pMo rovněž jako majoritní. Mediánová kategorie Kromě modální kategorie patří u ordinální proměnné k mírám polohy též mediánová kategorie (Me). Je to kategorie, pro kterou kumulativní četnost (P) je 0,5 nebo vyšší, když pro předchozí kategorii byla kumulativní četnost menší než 0,5. To znamená, že PMe-1< 0,5 a PMe >0,5. Dále lze vypočítat medián
, a to dle vzorce
.
51
Pro určení
variability základního souboru můžeme použít tzv. ordinální rozptyl
dorvar (diskrétní ordinální variance), určený vzorcem
dorvar =
.
Tato míra vyjadřuje, o kolik se liší všechny dvojice. Převedením na interval od 0 do 1 získáme normalizovaný ordinální rozptyl norm. dorvar, pro který platí: norm. dorvar = 2*dorvar / (K - 1); norm. dorvar<0;1> [9]
52
7 ZÁVĚR Na základě dosavadních pracovních zkušeností v odlišných oborech zaměření jsem nabyla dojmu, že klíč k dlouhodobě udržitelnému podnikání tkví v efektivní mezilidské komunikaci. Široké spektrum možného zkoumání komunikace a jejích vlivů na pracovní výkon mě zaujalo do té míry, že jsem začala tvořit tuto práci. Domnívám se, že význam interní komunikace nabývá na důležitosti, většina úspěšných firem již neponechává náhodě způsob komunikace se svými zaměstnanci, ale komunikační aktivity cíleně řídí a ovlivňuje. V rámci diplomové práce jsem si pro rozbor stavu interní komunikace vybrala společnost Intrum Justitia Czech, s. r. o., kde jsem pracovala jako dočasná administrativní výpomoc. V úvodu práce je vymezen teoretický rámec komunikace, je vysvětlena její podstata a druhy. Dále navazuje kapitola zaměřená na komunikace ve firmě, ve které lze nalézt důvody proč se interní komunikací zabývat a jak dosáhnout její efektivní úrovně. Nastíněny jsou také současné problémy interní komunikace postihující firmy v České republice i ve světě. K podání komplexního pohledu na danou problematiku jsem využila výsledků studie Gallupova ústavu v New Yorku, který se již 25 let zabývá studiem sociálním věd, zaměřených především na chování zaměstnanců ve firmě. Praktická část práce obsahuje podrobnou charakteristiku zkoumané společnosti. V rámci podání uceleného pohledu je shrnut etický kodex společnosti, na kterém je založena její firemní kultura. Pro představu o chodu firmy jsou popsány 2 pracovní pozice, jenž se významně podílejí na utváření kultury firmy. Jedna pozice reprezentuje datový tok od nižšího managementu směrem k vedoucím obchodních tymů, druhá pozice zobrazuje komunikační toky od vrcholového vedení do celé firemní struktury. Pro zhodnocení stavu interní komunikace bylo provedeno dotazníkové šetření, kterého se zúčastnilo 80 % zaměstnanců firmy na všech hierarchických úrovních. Dotazníkem bylo zkoumáno několik oblastí interní komunikace a firemní kultury, jenž byly podrobně popsány a vyhodnoceny v kapitole č. 5 – výsledky dotazníkového šetření. Celkový výstup z dotazníkového šetření je velmi pozitivní, byl pro mě do jisté míry překvapením. I přesto se však potvrdil předpoklad existence komunikačních bariér, které negativně ovlivňují správný chod firmy jako celku.
72
Cílem práce bylo popsat současnou úroveň komunikace, najít kde tkví potenciální bariéry a navrhnout způsob, jak tyto překážky odstranit či eliminovat. Domnívám se, že cíl práce byl naplněn v kapitole č. 6 – metodická příručka. Zde jsou shrnuty a popsány konkrétní zjištěné bariéry a návrhy, jak tyto bariéry odstranit. Praktický přínos pro vedení firmy vidím právě ve vytvoření této metodické pomůcky, která je určena pro usnadnění detekce komunikačních bariér a může být praktickým vodítkem pro dosažení efektivní interní komunikace v analyzované společnosti. Možné rozšíření diplomové práci spatřuji ve vytvoření komunikačního plánu pro společnost Intrum Justitia Czech, který z kapacitních důvodů není součástí tohoto textu.
73
POUŽITÁ LITERATURA [1]
ADAIR, John Eric. Efektivní komunikace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004, 175 s. Management (Alfa Publishing). ISBN 8086851109.
[2]
ASOCIACE INKASNÍCH AGENTUR. Asociace inkasních agentur [online]. 2013 [cit.
[3]
2014-11-15]. Dostupné z:http://www.aiacz.cz/seznam-clenu/
COBUT, Eric a Christine DONJEAN. La Communication interne. 2eme édition. Liège, Belgique: Edi.pro, 2015. ISBN 978-2-87496-269-1. ; intranet s. 165
[4]
Communication Patterns. In: MANAGEMENTMANIA [online]. [cit. 2016-03-17]. Dostupné z: https://managementmania.com/en/communication-patterns
[5]
Emoti*Scape: The Emotional Landscape of Customer Loyalty. Ipsos Loyalty [online]. 2015 [cit. 2016-03-13]. Dostupné z: http://www.ipsos-na.com/dl/pdf/productstools/loyalty/Ipsos_Loyalty_Emotiscape.pdf
[6]
FORMAN, Zdeněk a Vladimír KLABAN. Řízení podniku v krizi v podmínkách globálního trhu. 1. vyd. Brno: Rašínova vysoká škola, 2011. ISBN 978-80-87001-240.
[7]
HOLÁ, Jana. Interní komunikace ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2006, vi, 170 s. ISBN 80-251-1250-0.
[8]
HOLÁ, Jana. Jak zlepšit interní komunikaci: vyhněte se zbytečným škodám, odchodu zaměstnanců a ztrátě zákazníků. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011. ISBN 978-80251-2636-3.
[9]
IASTAT- INTERAKTIVNÍ UČEBNICE STATISTIKY [online]. ŘEZANKOVÁ, Hana, Luboš MAREK a Michal VRABEC. [cit. 2016-03-28]. Dostupné z: http://iastat.vse.cz/
[10]
INSTITUT INTERNÍ KOMUNIKACE. Institutik: Články [online]. 2015 [cit. 201509-
17]. Dostupné z: http://www.institutik.cz/presahy-a-dosahy-ik-aneb-kam-cert-
nemuze-
nastrci-interni-komunikaci/.
[11]
IntrumNet. Naše hodnoty v praxi – Kodex chování naší společnosti. 2014.
[12]
JANDA, Patrik. Vnitrofiremní komunikace: nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada, c2004, 128 s. Poradce pro praxi. ISBN 80-247-0781-0.
[13]
JANÍČKOVÁ, In: Encyklopedie
Marie.
Komunikační
lingvistiky [online].
kanál: 2014
Dělení [cit.
komunikačních
2016-03-17].
kanálů.
Dostupné
z:
http://oltk.upol.cz/encyklopedie/index.php5/Komunika%C4%8Dn%C3%AD_kan%C3 %A1l:_D%C4%9Blen%C3%AD_komunika%C4%8Dn%C3%ADch_kan%C3%A1l% C5%AF 74
[14]
Jednoduché dotazníkové šetření. In: Univerzita Palackého [online]. [cit. 2016-03-13]. Dostupné z: http://www.vedajezabava.upol.cz/docs/jak_udelat_dotaznik.pdf
[15]
JERSÁKOVÁ, Vendy. Řekni, kde ti dobří manažeři jsou? In: HR kavárna: O byznysu a lidech [online]. 2014 [cit. 2016-02-19]. Dostupné z: http://www.hrkavarna.cz/stalerubriky/management-a-leadership/rekni-kde-ti-dobri-manazeri-jsou/#.VxU6jkyLT4Z
[16]
KATZ, N., D. LAZER, H. ARROW a kol. Network Theory and Small Groups. Small Group Research [online]. 2004, 35(3), 307-332 [cit. 2016-03DOI:
10.1177/1046496404264941.
ISSN
1046-4964.
Dostupné
17]. z:
http://sgr.sagepub.com/cgi/doi/10.1177/1046496404264941. [17]
LEAVITT, Harold J, Louis R PONDY a David M BOJE. Readings in managerial psychology. 4th ed. /. Chicago: University of Chicago Press, 1989. ISBN 0226469921.
[18]
Management - Komunikace. In: Miraslebl: personal web [online]. 2015 [cit. 2016-0315]. Dostupné z: http://www.miras.cz/seminarky/management-komunikace.php
[19]
Manažerská komunikace: Prezentace ke cvičením z předmětu ZÁKLADY MANAGEMENTU. Vítězslav Hálek [online]. UHK Hradec Králové [cit. 2016-0401]. Dostupné z: http://halek.info/www/prezentace/management-cviceni5/mngcv5print.php?projection&l=06#strana01
[20]
Metodické pokyny pro zpracování diplomových prací. Univerzita Karlova v Praze: Katedra informačních technologií a technické výchovy[online]. Praha, 2007 [cit. 201603-28]. Dostupné z: http://it.pedf.cuni.cz/download/dp_2014.pdf
[21]
Oddlužení. Insolvenční zákon [online]. Ministerstvo spravedlnosti ČR [cit. 2016-0313]. Dostupné z: http://insolvencni-zakon.justice.cz/obecne-informace/oddluzeni.html
[22]
PAVLEČKA, Václav a Jana VOBORSKÁ. MARKETINGJOURNAL.CZ. Úvod do interní komunikace: Jak ukázat, že firma dbá na vnitřní komunikaci [online]. 2009 [cit. 2015-09-17].
Dostupné
z:
http://www.m-journal.cz/public-relations/interni-
komunikace/uvod-do-interni-komunikace__s317x547.html). [23]
PLAMÍNEK, Jiří a Daniel FRANC. Komunikace a prezentace: umění mluvit, slyšet a rozumět. 2., dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. Komunikace (Grada). ISBN 978-80-2474484-1.
[24]
Podnikatel David Beran prodal firmu Profidebt. E15 [online]. 2014[cit. 2016-03-19]. Dostupné
z:
http://zpravy.e15.cz/byznys/finance-a-bankovnictvi/podnikatel-david-
beran-prodal-firmu-profidebt-1058310
75
[25]
POUCHA, Tomáš. S interní komunikací nejdál dojdeš. In: LMC: lídr na trhu práce a vzdělávání [online]. [cit.
2016-03-03].
Dostupné
z:
https://www.lmc.eu/wp-
content/uploads/2014/02/Tomas_Poucha_IIK.pdf [26]
SMĚRY KOMUNIKACE V ORGANIZACI. In: Management, Marketing [online]. 2008 [cit. 2016-03-17]. Dostupné z: http://managment-
marketing.
studentske.eu
/2008/07/smry-komunikace-v-organizaci.html [27]
ŠPULÁK, Ondřej. Zjednodušte si interní komunikaci. In: Slunečnice.cz [online]. 2012 [cit. 2016-03-17]. Dostupné z: http://www.slunecnice.cz/tipy/zjednoduste-si-internikomunikaci/
[28]
VYMĚTAL, Jan. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 322 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2614-4.
[29]
WELCH, Mary a Paul R. JACKSON. Rethinking internal communication: a stakeholder approach. Corporate Communications: An International Journal. 2007, 12(2): Dostupné
177-198. také
DOI:
10.1108/13563280710744847. z:
ISSN
1356-3289.
http://www.pracademy.co.uk/wp-
content/uploads/2009/08/rethinking- internal-communication-Welch-and-Jackson.pdf [30]
WRIGHT, Marc. Gower handbook of internal communication. 2nd ed. Burlington, VT: Ashgate Pub. Company, 2009, xxiii, 81 p. ISBN 9780566086892.
76
Příloha A - organizační schéma společnosti SPOLEČNÝ MANAGEMENT PRO OBĚ DIVIZE DIVIZE PARDUBICE
VÝKONNÝ ŘEDITEL pro Česko
ANALYTICKÝ TÝM
MANAGING DIRECTOR CZECH REPUBLIC
LEGENDA Manažer odkupu pohledávek
plná čára: běžná hierarchie v rámci společnosti IJ čárkovaná čára: vnitřní analytický tým mající speciální hierarchii
PD Manager
PERSONÁLNÍ ŘEDITELKA
OBCHODNÍ A PROVOZNÍ ŘEDITEL
FINANČNÍ ŘEDITEL
ICT ŘEDITEL
HR & PR DIRECTOR
SALES & OPERATIONS DIRECTOR
FINANCE DIRECTOR
IT DIRECTOR & Information Manager
OBCHODNÍ MANAŽER
MANAŽER VYMÁHÁNÍ POHLEDÁVEK
VEDOUCÍ ADMINISTRATIVY
Manažer odkupu pohledávek a firemního controllingu
IT finanční specialista
SALES MANAGER
COLLECTIONS MANAGER
OFFICE MANAGER
Bussiness Controll Manager & PD Analyst
IT specialist for FINANCE
OBLASTNÍ VEDOUCÍ ČECHY
Analytik výkonnosti vymáhání & zástupce manažera vymáhání pohledávek
OBLASTNÍ VEDOUCÍ MORAVA
ÚČETNÍ
ÚČETNÍ
IT Specialista
IT Specialista pro E-gate
DEVELOPMENT MANAGER BOHEMIA
Score Card Analyst & Deputy C.M.
DEVELOPMENT MANAGER MORAVIA
ACCOUNTANT
ACCOUNTANT
IT SPECIALIST
IT Specialist E-GATE
VEDOUCÍ PROVOZU
VEDOUCÍ CALL CENTRA
VEDOUCÍ INKASNÍHO ODDĚLENÍ
VEDOUCÍ PRÁVNÍHO VYMÁHÁNÍ
Optimalizace daní a nákladů
IT Specialista
Systémový administrátor
OPERATIONS MANAGER
CALL CENTRE MANAGER
COLLECTION NETWORK MANAGER
LEGAL & EXECUTIONS MANAGER
Cost and Tax Controller
IT SPECIALIST
System Administrator
Provozní TÝM
VEDOUCÍ TÝMU CALL CENTRA
ADMINISTRATIVNÍ PODPORA INKASNÍHO ODDĚLENÍ
VEDOUCÍ ODDĚLENÍ ŽALOB
VEDOUCÍ ODDĚLENÍ EXEKUCÍ
VEDOUCÍ ODDĚLENÍ INSOLVENCÍ
IT SPECIALISTA
Programátor
5 osob
TEAM LEADER CALL CENTRE
3 osoby
LEGAL PROCEEDINGS SENIOR
EXECUTION AGENDA SENIOR
INSOLVENCY AGENDA SENIOR
IT SPECIALIST
Utility Programmer
Archivářka
Asistentka Call Centra
REGIONÁLNÍ MANAŽER SEVER
Tým oddělení žalob
Tým oddělení exekucí
Tým oddělení insolvencí
IT SPECIALISTA
Správce databáze
Call Centre Assistant
REGIONAL MANAGER NORTH
3 osoby
3 osoby
3 osoby
IT SPECIALIST
Database Specialist
SPRÁVA A HLEDÁNÍ KONTAKTŮ
REGIONÁLNÍ MANAŽER JIH
2 osoby
REGIONAL MANAGER SOUTH
OPERÁTOŘI CALL CENTRA
REGIONÁLNÍ MANAŽER VÝCHOD
14 osob
REGIONAL MANAGER EAST
Archivist
REGIONÁLNÍ MANAŽER ZÁPAD REGIONAL MANAGER WEST
Příloha B – Dotazník Zjištění stavu interní komunikace ve Vaší firmě Vážení zaměstnanci, na základě tohoto průzkumu bych ráda provedla analýzu interní firemní komunikace ve Vaší společnosti. Domnívám se, že správná komunikace je základem celého fungování firmy a efektivní nastavení komunikačního procesu je důležité nejen pro soulad všech pracovních činností, ale také pro pracovní výkony, motivaci a loajalitu zaměstnanců. Mým cílem je odhalit komunikační bariéry, které Vám mohou nevědomky znepříjemnit pracovní den. Dále bych ráda popsala současný stav fungování interní komunikace a identifikovala důvody, které tento stav utvářejí. Výsledky průzkumu budou použity výhradně pro účely mé diplomové práce. Veškerý výstup z dotazníků je anonymní, průzkum prostřednictvím Google Forms je neveřejný. Prosím Vás o pravdivé a úplné odpovědi, které umožní odhalit realitu takovou, jaká je. Jen tehdy výzkum ukáže případné nejasnosti, nefunkčnosti či návrhy na zlepšení. Všechny otázky jsou povinné, bez vyplnění všech otázek nemůže být dotazník odeslán. Vedení firmy bude mít možnost anonymní výsledky průzkumu využít při nastavení efektivnější úrovně vzájemné komunikace ku prospěchu firmy a ku prospěchu vám všem – jejím pracovníkům.
1. Znáte organizační strukturu firmy (náplň práce ostatních zaměstnanců)? víceméně ano ☐ mám zhruba představu ☐ ne ☐ 2. Víte, jaké je tržní postavení Vaší firmy? ano ☐ ne
☐
nevím, zajímalo by mě to ☐ nevím, nezajímá mě to
☐
3. Znáte hlavní body vize a strategie firmy? ano ☐ ne
☐
neznám, není to pro mě priorita ☐
4. Znáte sledované výsledky firmy za uplynulé období (3Q či 4Q 2015)? ano ☐ ne
☐
zhruba, mám představu řádově ☐ 5. Máte představu, jaký je plán inkasa firmy pro letošní rok? ano ☐ ne
☐
zhruba, mám představu řádově ☐ 6. Vyzývá Vás vedení firmy k návrhům na zlepšení fungování firmy? ano ☐ ne ☐ příležitostně ☐ 7. Máte pocit, že vedení firmy řeší problémy, pokud se vyskytnou? ano ☐ ne ☐ příležitostně (dle typu problému) ☐ 8. Pokud přijdete z vlastní inciativy s návrhem nebo připomínkou, reaguje vedení na Váš návrh? ano ☐ ne
☐
příležitostně (dle typu návrhu/připomínky) ☐ 9. Domníváte se, že s Vámi vedení firmy hovoří otevřeně, nic nezastírá a důležité informace Vám sděluje? spíše ano ☐ spíše ne
☐
příležitostně ☐ 10. Obáváte se otevřeně říkat, jaký je Váš názor na fungování firmy, ze strachu o Vaši pracovní pozici nebo odměňování? ano, obávám ☐ ne, neobávám
☐
nemám potřebu se vyjadřovat ☐
11. Máte možnost hodnotit svého nadřízeného (vedení firmy) při pravidelném hodnocení Vašeho pracovního výkonu? (Když hodnotí Vás, můžete Vy také hodnotit své nadřízené?) ano, mohu také hodnotit ☐ ne, nemohu hodnotit ☐ nehodnotím, i když je mi dán prostor ☐ obávám se hovořit otevřeně ☐ pravidelné hodnocení pracovního výkonu neděláme ☐ 12. Máte pocit, že vedení (či Vašeho nadřízeného manažera) zajímá Váš názor na fungování firmy, že Vám naslouchá? ano, mám pocit, že můj názor přispívá k dobru věci ☐ ne, i když něco řeknu, není brán zřetel na můj názor ☐ ne, bojím se cokoliv říct ☐ 13. Věříte v perspektivní budoucnost Vaší firmy (horizont 5 - 10let)? ano, mám pocit, že firma je dlouhodobě perspektivní ☐ nevěřím
☐
nevím, nezajímá mě to
☐
14. Ztotožňujete se se změnami, které ve Vaší firmě probíhají? ano, mám pocit, že změny sledují správný cíl ☐ ne, se změnami nesouhlasím ☐ záleží na konkrétní změně ☐ 15. Máte pocit, že jste pro firmu důležitý/á (Vaše práce), že si Vás firma váží jako svého partnera? ano, mám pocit, že odvádím dobrou práci a firma si mě váží ☐ ne, připadám si zbytečný/á ☐ nevím, nezáleží mi na tom ☐ 16. Napadlo Vás někdy, že někteří pracovníci jsou více důležití a někteří méně? mám pocit, že všichni jsou stejně důležití ☐ mám pocit, že někteří jsou pro firmu důležitější ☐ nevím, nezáleží mi na tom ☐
17. Máte pocit, že ve firmě je spravedlivé prostředí? ano ☐ ne ☐ nevím, nezáleží mi na tom ☐ 18. Důvěřujete svému vedení? ano ☐ spíše ano ☐ ne ☐ spíše ne ☐ nevím
☐
19. Jste ve firmě spokojen? ano ☐ spíše ano ☐ ne ☐ spíše ne ☐ 20. Spojujete svou pracovní kariéru s touto firmou? ano, rád/a bych zde pracoval i nadále ☐ zatím ano, ale chtěl/a bych zastávat jinou pozici ☐ zatím ano, ale jen několik dalších let ☐ ne, hned jak budu mít příležitost, odejdu ☐ zatím nevím ☐ 21. Máte dobrý pocit, že pracujete v této firmě? ano, práce mě těší, na firmu jsem pyšný/á ☐ ano, ale moc se tím nechlubím ☐ ne, nikomu to raději neříkám ☐ nevím, je mi to jedno ☐ 22. Doporučil/a byste tuto firmu svým přátelům jako zaměstnavatele? ano, domnívám se, že firma je dobrý zaměstnavatel ☐ ano, ale pouze jako krajní možnost ☐ ne, nikomu ji nedoporučuji ☐
23. Máte pocit, že Vám vedení firmy dostatečně srozumitelně vysvětluje důležité záležitosti (např. změny ve firmě) a že mu záleží na Vašem pochopení? ano ☐ ne ☐ příležitostně ☐ 24. Domníváte se, že když nastoupí nový pracovník do firmy, je mu věnována potřebná péče na zapracování a orientaci a adaptaci ve firmě? ano ☐ spíše ano ☐ ne ☐ spíše ne ☐ 25. Máte pocit, že systém odměňování ve Vaší firmě je spravedlivý? ano ☐ ne
☐
nedokáži posoudit
☐
26. Domníváte se, že je interní komunikace ve firmě nastavena dobře? (celofiremní setkání, porady, informační systém, aj.) ano ☐ ne ☐ nedokáži posoudit
☐
27. Jaké překážky Vy sám/sama vidíte v interní komunikaci mezi Vámi a firmou, resp. managementem? žádné překážky nevidím, s komunikací jsem spokojen/a ☐ spíše neochota, nezájem managementu ☐ spíše nedůslednost managementu ☐ nedostatečné komunikační schopnosti a dovednosti managementu ☐ jiné, jaké? …………………………………………………………. 28. Stává se ve Vaší firmě, že důležité informace k vám přicházejí spíše z neoficiálních zdrojů než od oficiálního zdroje - managementu? Co v tom případě děláte? většinou nestává, pokud se tak výjimečně stane, řeším to s odpovědným manažerem ☐ většinou nestává, pokud se tak výjimečně stane, dále to neřeším stává se to často, diskutuji o tom s kolegy ☐ stává se to často, dále to neřeším ☐ stává se to často, řeším to s odpovědným manažerem ☐
☐
29. Měl/a byste zájem absolvovat komunikační trénink5? ano ☐ ne
☐
již jsem absolvoval/a ☐ 30. Které z dalších prostředků interní komunikace byste přivítal/a? více porad, více firemních akcí ☐ e-mailový newsletter o novinkách ve firmě ☐ intranet, kde by byly veškeré potřebné informace soustředěny ☐ firemní časopis nebo noviny ☐ jiné…………………………………………………………………………………. 31. Co byste navrhoval/a zlepšit v komunikaci ve firmě? (uveďte) 32. Domníváte se, že dostatečně efektivní komunikace ve Vašem pracovním týmu a dostatek aktuálních informací má vliv na Vaše pracovní výkony? ano ☐ ne ☐ nevím ☐ 33. Domníváte se, že způsob, jak s Vámi Váš nadřízený manažer komunikuje a jak se chová, přímo ovlivňuje Vaše pracovní výkony a pracovní chování? ano ☐ ne ☐ nevím ☐ 34. Přivítal/a byste možnost pravidelně hodnotit svého nadřízeného manažera/vedení firmy podobnou formou jako je tento dotazník? ano, je to dobrá možnost jak sdělit své názory ☐ ne, své názory mohu bez obav prezentovat i jinými formami ☐ ne, nechci své názory prezentovat ☐ Velice děkuji za Váš čas. S pozdravem, Bc. Edita Nováková Fakulta ekonomicko-správní Univerzity Pardubice
Komunikační trénink rozvíjí sociální vnímání, naslouchání, sebeprezentaci, vystupování před publikem, skupinovou komunikaci, týmovou práci, schopnost vést přijímací a hodnotící pohovory a další „měkké“ dovednosti. (Z angl. soft skills). 5
Příloha C – Metodika úpravy dat pro další zpracování
Odpovědi respondentů byly převedeny z kategoriálních proměnných na ordinální, aby bylo možné provést statistické propočty. Hodnotící škála byla zvolena 1 - 5, přičemž odpověď 1 představuje z pohledu zkoumané firmy nejlepší možnou odpověď. Naopak hodnocení 5 je pro společnost opačným extrémem. Níže je pro úplnost uvedená přesná logika převádění odpovědí na ordinální proměnné. U otázek s možností výběrů „jiné“ byly odpovědi přiřazeny do skupiny, kam logicky náležely.
1. Znáte organizační strukturu firmy (náplň práce ostatních zaměstnanců)? víceméně ano => 1 mám zhruba představu =>2 ne =>3 2. Víte, jaké je tržní postavení Vaší firmy? ano => 1 ne => 3 nevím, zajímalo by mě to => 2 nevím, nezajímá mě to => 4 3. Znáte hlavní body vize a strategie firmy? ano => 1 ne => 2 neznám, není to pro mě priorita => 3 4. Znáte sledované výsledky firmy za uplynulé období (3Q či 4Q 2015)? ano => 1 ne => 3 zhruba, mám představu řádově => 2 5. Máte představu, jaký je plán inkasa firmy pro letošní rok? ano => 1 ne => 3 zhruba, mám představu řádově => 2 6. Vyzývá Vás vedení firmy k návrhům na zlepšení fungování firmy? ano => 1 ne => 3 příležitostně =>2
7. Máte pocit, že vedení firmy řeší problémy, pokud se vyskytnou? ano=> 1 ne => 3 příležitostně (dle typu problému) => 2 8. Pokud přijdete z vlastní inciativy s návrhem nebo připomínkou, reaguje vedení na Váš návrh? ano => 1 ne => 3 příležitostně (dle typu návrhu/připomínky) => 2 9. Domníváte se, že s Vámi vedení firmy hovoří otevřeně, nic nezastírá a důležité informace Vám sděluje? spíše ano => 1 spíše ne => 3 příležitostně => 2 10. Obáváte se otevřeně říkat, jaký je Váš názor na fungování firmy, ze strachu o Vaši pracovní pozici nebo odměňování? ano, obávám => 3 ne, neobávám => 1 nemám potřebu se vyjadřovat => 2 11. Máte možnost hodnotit svého nadřízeného (vedení firmy) při pravidelném hodnocení Vašeho pracovního výkonu? (Když hodnotí Vás, můžete Vy také hodnotit své nadřízené?) ano, mohu také hodnotit => 1 ne, nemohu hodnotit => 4 nehodnotím, i když je mi dán prostor => 3 obávám se hovořit otevřeně => 5 pravidelné hodnocení pracovního výkonu neděláme => 2 12. Máte pocit, že vedení (či Vašeho nadřízeného manažera) zajímá Váš názor na fungování firmy, že Vám naslouchá? ano, mám pocit, že můj názor přispívá k dobru věci => 1 ne, i když něco řeknu, není brán zřetel na můj názor => 2 ne, bojím se cokoliv říct => 3 13. Věříte v perspektivní budoucnost Vaší firmy (horizont 5 - 10let)? ano, mám pocit, že firma je dlouhodobě perspektivní => 1 nevěřím => 3 nevím, nezajímá mě to => 2
14. Ztotožňujete se se změnami, které ve Vaší firmě probíhají? ano, mám pocit, že změny sledují správný cíl => 1 ne, se změnami nesouhlasím => 3 záleží na konkrétní změně => 2 15. Máte pocit, že jste pro firmu důležitý/á (Vaše práce), že si Vás firma váží jako svého partnera? ano, mám pocit, že odvádím dobrou práci a firma si mě váží => 1 ne, připadám si zbytečný/á => 3 nevím, nezáleží mi na tom => 2 16. Napadlo Vás někdy, že někteří pracovníci jsou více důležití a někteří méně? mám pocit, že všichni jsou stejně důležití => 1 mám pocit, že někteří jsou pro firmu důležitější => 3 nevím, nezáleží mi na tom => 2 17. Máte pocit, že ve firmě je spravedlivé prostředí? ano => 1 ne => 3 nevím, nezáleží mi na tom => 2 18. Důvěřujete svému vedení? ano => 1 spíše ano => 2 ne => 5 spíše ne => 4 nevím => 3 19. Jste ve firmě spokojen? ano => 1 spíše ano => 2 ne => 4 spíše ne => 3 20. Spojujete svou pracovní kariéru s touto firmou? ano, rád/a bych zde pracoval i nadále => 1 zatím ano, ale chtěl/a bych zastávat jinou pozici => 2 zatím ano, ale jen několik dalších let => 3 ne, hned jak budu mít příležitost, odejdu => 5 zatím nevím => 4 21. Máte dobrý pocit, že pracujete v této firmě? ano, práce mě těší, na firmu jsem pyšný/á => 1 ano, ale moc se tím nechlubím => 2
ne, nikomu to raději neříkám => 4 nevím, je mi to jedno => 3 22. Doporučil/a byste tuto firmu svým přátelům jako zaměstnavatele? ano, domnívám se, že firma je dobrý zaměstnavatel => 1 ano, ale pouze jako krajní možnost => 3 ne, nikomu ji nedoporučuji => 5 * z možnosti „jiné“ rozřazeny odpovědi dle významu do třídy 2 (spíše ano) a 4 (záleží na pozici) 23. Máte pocit, že Vám vedení firmy dostatečně srozumitelně vysvětluje důležité záležitosti (např. změny ve firmě) a že mu záleží na Vašem pochopení? ano => 1 ne => 3 příležitostně => 2 24. Domníváte se, že když nastoupí nový pracovník do firmy, je mu věnována potřebná péče na zapracování a orientaci a adaptaci ve firmě? ano => 1 spíše ano => 2 ne => 4 spíše ne => 3 25. Máte pocit, že systém odměňování ve Vaší firmě je spravedlivý? ano => 1 ne => 4 nedokáži posoudit => 3 z možnosti jiné vzešly odpovědi: spíše ano => 2 26. Domníváte se, že je interní komunikace ve firmě nastavena dobře? (celofiremní setkání, porady, informační systém, aj.) ano => 1 ne => 3 nedokáži posoudit => 2 27. Jaké překážky Vy sám/sama vidíte v interní komunikaci mezi Vámi a firmou, resp. managementem? žádné překážky nevidím, s komunikací jsem spokojen/a => 1 spíše neochota, nezájem managementu => 4 spíše nedůslednost managementu => 3 nevím => 2 28. Stává se ve Vaší firmě, že důležité informace k vám přicházejí spíše z neoficiálních zdrojů než od oficiálního zdroje - managementu? Co v tom případě děláte?
většinou nestává, pokud se tak výjimečně stane, řeším to s odpovědným manažerem => 1 většinou nestává, pokud se tak výjimečně stane, dále to neřeším => 2 stává se to často, diskutuji o tom s kolegy => 5 stává se to často, dále to neřeším => 4 stává se to často, řeším to s odpovědným manažerem =>3 29. Měl/a byste zájem absolvovat komunikační trénink? ano => 1 ne => 4 již jsem absolvoval/a =>2 z možnosti jiné vzešly odpovědi náležící škále => 3 30. Které z dalších prostředků interní komunikace byste přivítal/a? více porad, více firemních akcí => 5 e-mailový newsletter o novinkách ve firmě => 2 intranet, kde by byly veškeré potřebné informace soustředěny => 4 firemní časopis nebo noviny => 3 jiné => 1 31. Co byste navrhoval/a zlepšit v komunikaci ve firmě? (uveďte) Seřazeno dle náročnosti realizace uvedených návrhů (1-5) 32. Domníváte se, že dostatečně efektivní komunikace ve Vašem pracovním týmu a dostatek aktuálních informací má vliv na Vaše pracovní výkony? ano => 1 ne => 3 nevím => 2 33. Domníváte se, že způsob, jak s Vámi Váš nadřízený manažer komunikuje a jak se chová, přímo ovlivňuje Vaše pracovní výkony a pracovní chování? ano => 1 ne => 3 nevím => 2 34. Přivítal/a byste možnost pravidelně hodnotit svého nadřízeného manažera/vedení firmy podobnou formou jako je tento dotazník? ano, je to dobrá možnost jak sdělit své názory=> 1 ne, své názory mohu bez obav prezentovat i jinými formami => 2 ne, nechci své názory prezentovat => 3
