Syncera

25 jaar

VERHOUDING TOT HET

Ambities en realiteit

in een milieu-onderneming

VERLEDEN De Straat/Syncera





Inhoud

Vooraf



Vooraf

5



Mijlpalen

6

1982 - 1984

De stoute schoenen aan

Adviesburo De Straat

11

1984 - 1990

Pionieren

Adviesburo De Straat

21

1991 - 1999

Groeien

De Straat Milieu-adviseurs

33

2000 - 2004

Diversifiseren

Holding Syncera

45

2005 - 2007



Herpakken

Feiten en cijfers

Syncera

59

70

U hebt een bijzonder boek in handen. Het beschrijft het wel en wee van een bureau dat 25 jaar lang opdrachtgevers bediende met deskundigheid in de stadsvernieuwing, milieuadviezen, bodemonderzoeken, afval- en waterprojecten en ingenieursdiensten. De vijf hoofdstukken schetsen in vogelvlucht de invloed van de tijdgeest, de sociaal-economische omstandigheden, ontwikkelingen op de milieumarkt en de wet- en regelgeving op de bedrijfsvoering en de cultuur van de onderneming. De oprichters beginnen in 1983 met ‘niets’. Een paar frisse ideeën en idealen zijn hun basiskapitaal. En de overtuiging dat je samen meer bereikt dan alleen of bij een baas. Het bedrijf begint als coöperatieve vereniging en is vanaf het begin eigendom van de mensen die er werken. De rechtsvorm verandert door de jaren heen, maar de werknemersparticipatie blijft en daarmee samenhangend het lef om medewerkers ruimte te geven. Ook de ruimte om zeperds te halen en methoden en instrumenten uit te proberen die hun succes nog moeten bewijzen. Wat overheerst, is het vertrouwen in het eigen vermogen in te spelen op nieuwe vragen uit de markt en in de gaten te springen, die daar ontstaan. ‘Zelf verzinnen hoe iets moet’ wordt een tweede natuur van het bedrijf. Deze bedrijfsfilosofie trekt medewerkers aan, die zich graag tot pioniers laten bombarderen. Ook de kwaliteit die het bureau levert, is duidelijk herkenbaar. Direct toepasbaar en altijd afgestemd op een aanwijsbare groep, de klant van de klant, de eindgebruiker. In de kwart eeuw, waarin Syncera/De Straat de markt bedient, is milieu een ‘knipperlichtwerkveld’. Nu eens hot, dan weer suf. Anno 2008 zijn milieu en duurzaamheid hipper dan ooit, deze keer onder de noemer ‘klimaat’. Klimaat verkoopt en de samenleving maakt weer ‘een groene vuist’. In februari 2008 dringen ruim 30 maatschappelijke organisaties op het Binnenhof aan op het invoeren van een Klimaatwet. Daarin moet staan dat Nederland jaarlijks minstens 3% minder broeikasgassen uitstoot en ontwikkelingslanden steunt in hun strijd tegen klimaatverandering. Het verschijnen van dit boek valt samen met dit tijdverschijnsel. En met het moment dat Syncera meent dat de tijd rijp is om het bedrijf een nieuwe levenscyclus te gunnen. Als dochteronderneming van het internationale bureau MWH. Na al die jaren van ‘baas in eigen bedrijf’ dan toch een ‘baas van buitenaf’? Nee, want net als bij Syncera zijn bij MWH de aandelen in handen van de medewerkers. De werknemersparticipatie, het bedrijfsprincipe dat een kwart eeuw is gerespecteerd, gekoesterd en doorontwikkeld, blijft en krijgt een nieuwe leven binnen een internationale onderneming. Syncera kan haar medewerkers opnieuw meer ruimte en uitdagingen bieden. Van een Nederlands podium naar het wereldtoneel. ‘Building a better world’ is het ambitieuze motto van MWH. Dit sluit naadloos aan bij het DNA van Syncera om duurzame ontwikkeling als vertrekpunt te kiezen voor al haar denken en doen: de problemen vóór zijn en alleen degelijke, toekomstbestendige oplossingen aandragen.



 3 maart

19 83

c

Groep van 8 richt coöperative vereniging Adviesburo De Straat op

1 augustus

19 84

c

Groep van 3 wisselt kraakpand in voor een pand aan een steeg aan de Molslaan

7 juni

19 85

c

Eerste zelfstandig bodemonderzoek, in Gouda

19 86

c

Actieprogramma Klein Chemisch Afval i.o.v. provincie Zuid-Holland

19 87

c

De Straat inventariseert i.s.m. Planwinkel buurtbeheerprojecten voor de Rijks Planologische Dienst

19 88

c

De Straat ontwikkelt i.s.m. Automate het afval - softwarepakket Stramini

19 89

c

Begeleiding diverse projecten gescheiden inzameling afval in Gewest ‘s-Gravenhage

15 juni

19 90

c

De Straat trekt de binnenstad van Delft uit naar het voormalige Oude en Nieuwe Gasthuis

22 augustus

19 91

c c

De Straat verandert van een coöperatieve vereniging in een besloten vennootschap Stedelijk Beheer verzelfstandigt zich tot VOF Stra.B en verhuist naar Breda

14 juni

19 92

c

Oprichting Medezeggenschapscommissie

1 mei

19 93

c

De Straat sluit raamcontract met Shell Verkoopmaatschappij voor sanering tankstations

19 94

c

Start nader onderzoek gasfabriek Keilehaven te Rotterdam

19 95

c

Viering 12,5 jarig bestaan en ISO9001 certificatie Pensioen toezegging op basis van beschikbare premie i.p.v. eindloon

17 juni 1 juli

c

Mijlpalen



 3 september

19 96

31 december

19 juni

c c

19 97

c c

15 maart

19 98

1 mei

19 99

14 december

1 januari

20 00

20 01

20 02

24 juni

20 03

16 oktober november 20 04

18 mei

20 05

1 september

20 06

28 juni

Aandelen gecertificeerd. Nieuwe structuur zeggenschap in A-, B- en C-certificaathouders Syncera koopt alle aandelen LCHG en verkoopt 50% - 1 aandeel aan Alex Leget c Eerste kanaalplaat gelegd in Arnhem voor Bedrijfspand Syncera aan de Rijn c Maximaal aantal medewerkers in dienst: 373; 36 medewerkers op verzoek uit dienst c

Waardebepaling certificaten op basis van toekomstige kasstromen Overlijden Hans Blok c Verhuizing naar Bedrijfspand Syncera aan de Rijn te Arnhem c

Syncera Realisatie initieert herontwikkeling stortplaats Vijverberg te Tiel tot woningbouwlocatie Syncera verkoopt vestiging te Groningen aan Omrin c Syncera Water, Legal, Leisure en ProKAM fuseren met Syncera De Straat tot Syncera per 1-1-2005 c Syncera Geodata fuseert met Syncera IT Solutions per 1-1-2005 c

Syncera Holding verkoopt haar belang in LCHG aan Leget BV per 1-1-2006 Syncera Holding vormt Loket1 als centraal frontoffice voor haar dienstverlening aan medewerkers c Syncera NV draagt projecten over aan ABO te Diest. Personeel treedt in dienst bij ABO te Hasselt c c

1 december 20 07

8 september

Overlijden Roderick Mollee Syncera Holding verkoopt Groundwater Technology per 1 jan. 2007 aan Yvo Veenis c.s. c Syncera Holding verkoopt Syncera BV per 1 jan. 2007 aan MWH Global c Syncera Holding verkoopt Syncera IT Solutions per 1 jan. 2007 aan Pado Holding c c

23 november 24 december 25 april

Amsterdammers openen vestiging aan Wibautstraat Syncera Realisatie neemt een bodemverontreiniging te Voorburg in eigendom over c Vestiging Fugro Milieu te Groningen wordt ingelijfd c

c

13 december

18 juli

Verhuizing naar Bedrijfspand De Straat te Delft Overlijden Paul Jonker c De Straat koopt ProKAM te Woerden, actief in asbest en sloop c

c

5 juli

15 april

Burgemeester van Oorschot slaat eerste paal nieuwbouw Bedrijfspand De Straat LCHG start aanleg van geluidswal langs A27 ter hoogte stortplaats Bavel

c

17 oktober

27 juni

c

Invoering 40 i.p.v. 38- urige werkweek Bosol Milieuadviseurs (24% in eigendom bij Stabo bvba) start haar activiteiten in België

c

17 juli

1 januari

c

c

31 december

30 mei

In Arnhem opent de tweede vestiging haar deuren Huisvesting Delft te klein: opening pand Kluizenaarsbocht c CHG verkoopt 33% aandelen aan De Straat en AHA de Man

c

22 juni

1 april

Medezeggenschapscommissie wordt Ondernemingsraad De Straat verkoopt eerste generatie informatiseringsproducten aan diverse gemeenten

c

c

14 december

13 januari

Mijlpalen

c

5 mei 1 januari

CHG, AHA de Man en De Straat richten samen LCHG Dé Grondbank op De Straat koopt Groundwater Technology van Fluor Daniel

20 08

c

Syncera wijzigt haar naam in MWH BV



1982 - 1984 De stoute schoenen aan Adviesburo De Straat

Rob Groeneweg Willem Stam

11

Uit de geschiedenisboeken Baas in eigen buurt In de jaren tachtig omarmt de Nederlandse stedenbouw het concept van de stadsvernieuwing. Kleinschaligheid, prioriteit voor het wonen en het respecteren van de bestaande sociale en stedenbouw­kundige structuur krijgen prioriteit boven de economische functie en de bereikbaarheid van de stad. Opeens komen de bewoners centraal te staan in de vernieuwing van de stad. Hun belangen komen tot uitdrukking in de slogans ‘Bouwen voor de buurt’ en ‘Baas in eigen buurt’. Leidende begrippen zijn vernieuwing, keuzevrijheid, maatschappelijke ontplooiing, basisdemocratie en gelijke kansen. Stadsvernieuwing krijgt een sociale context. Vernieuwbouw moet aansluiten op de aanwezige bebouwing en bestaande sociale structuren. Woningen moeten betaalbaar zijn voor zittende bewoners. Zij krijgen een stem in de plannen.

Nederland is af Begin jaren zeventig schudt de Club van Rome, een internationale groep gezaghebbende wetenschappers en grootindustriëlen, de wereld wakker met een onheilspellende boodschap: als de mensheid geen maatregelen treft tegen de bevolkingsexplosie, milieuvervuiling en verspilling van grondstoffen, wacht haar een verstikkende toekomst vol honger en ellende. Het document ‘Grenzen aan de groei’ voorspelt de uitputting van de olie- en gasvoorraden. Deze profetie heeft tot in de jaren tachtig veel invloed op het denken over ons milieu. ‘Nederland is af’ is de overheersende gedachte. ‘We hoeven het alleen nog goed te beheren.’

Oefenen met polderen In 1982 is de werkloosheid in Nederland door de wereldwijde economische crisis opgelopen tot meer dan 600.000 personen. In 1982 treedt het eerste kabinet Lubbers aan. Dit kabinet bestaat uit CDA en VVD. Met de CDA’er Ruud Lubbers breekt het tijdperk van de no-nonsense aan. De voornemens van het kabinet Lubbers richten zich op het terugdringen van de rol van de overheid door middel van decentralisatie, deregulering en privatisering. Nieuwe woorden, waar pas later de nieuwe daden op volgen. Lubbers zet wel direct de omvangrijke subsidies aan verouderde en onrendabele ondernemingen stop. Ophouden met oud beleid is gemakkelijker dan het ontwikkelen van nieuw beleid. Vakbeweging en werkgevers bereiken een akkoord over loonmatiging met behoud van werk. Dit akkoord gaat de geschiedenis is als het ‘Akkoord van Wassenaar’. Later zal dit akkoord worden aangemerkt als de eerste vingeroefening met ‘het poldermodel’.

De mondige burger

Jaap Wolf Wim Eijkelenburg Peter van Os

In de jaren zeventig en tachtig is de Nederlandse bevolking mondig en kritisch. Het is de periode van massale acties tegen snelwegen, kernenergie en kruisraketten. Op 29 oktober 1982 demonstreren 550.000 mensen uit alle lagen van de bevolking op het Malieveld in Den Haag tegen het plaatsen van kruisraketten. Lubbers komt niet boven de spreekkoren en fluitconcerten uit en Mient-Jan Faber van het IKV is even de baas van Nederland.

13

14

Terugblik De K van zelfwerkzaamheid

Zeggenschap dankzij rechtsvorm

In 1980 organiseert een groepje jonge civiel planologen zich in het Delftse PLAK kaffee. De PL staan voor planologie, de A voor actie en de K voor zelfwerkzaamheid. Hun doel: ‘het bevorderen van kennis­overdracht, discussie en nieuwe initiatieven voor zover die actiegericht zijn en betrekking hebben op vernieuwende ontwikkelingen in de samenleving.’ Aanvankelijk alleen op de terreinen ruimtelijke ordening en volks­ huisvesting. Later komen daar milieu en energie bij.

Op 3 maart 1983 richten zij Adviesburo De Straat op. Als rechtsvorm kiezen zij de Coöperatieve Vereniging en alle medewerkers worden lid. Dit garandeert hun de zeggenschap over de koers van de onderneming. De eerste maanden opereren zij vanuit een kamer op de TH; de werkkamer van één van de oprichters en daarna vanuit een kraakpand aan de Ezelsveldlaan 51. In wrijfletters verschijnt de tekst ‘Adviesburo De Straat’ op het raam. De oprichters denken na over de vraag hoe ze van hun ideeën en idealen werk kunnen maken. Onder de acht pioniers bevindt zich eigenlijk maar één echte ondernemer. Dit is ook degene, die in de 25 jaren die volgen bij het bedrijf zal blijven werken.

Werk maken Om deze doelen te realiseren, organiseren de mensen van PLAK thema-avonden voor medewerkers en studenten van de vakgroep Civiele Planologie van de TH Delft en ‘belangstellenden uit alle lagen van de bevolking’. In de zomer van 1982, op het dieptepunt van de economische crisis, besluiten vijf PLAKkers om er werk van te maken. Letterlijk. Klaar met hun studie en klaar voor de volgende stap in hun loopbaan nodigen zij een select gezelschap uit om mee te denken over het oprichten van een onderneming. De eerste vraag is ‘Wat gaan we doen’? Gaan we ons verder specialiseren in het organiseren van bijeenkomsten? Richten we een reisbureau of een adviesbureau op? De keus valt op het adviesbureau. Of beter gezegd: ‘adviesburo’, want zo spelde je dat toen. Acht mensen stappen in het avontuur.

Streven naar een neutrale naam In de zomer richt deze club van acht een aantal werkgroepen op die tot half september de tijd krijgen om de ideeën uit te werken. Eind oktober 1982 is de tijd rijp om spijkers met koppen te slaan tijdens een beleids­ weekend in Noordwijkerhout. Het weekend besteden de acht aan discussies over werkterreinen, opdracht­ gevers, organisatie, financiën en natuurlijk over de naam. Als de namen Planarchos, Buronder, Dwarsstraat en Volland en Leeghwater zijn afgeserveerd, valt de keuze op De Straat. Vanaf het moment van conceptie in een toilet in een buurthuis te Beverwijk, ontstaat discussie over de gebruikswaarde van deze naam. Bezwaren zijn dat deze naam ‘het niveau van werken beperkt en te weinig serieus is’. In het verslag van het weekend staat: ‘Er zal gestreefd moeten worden naar een meer neutrale naam’. Uiteindelijk zal het tot 2006 duren voordat De Straat definitief wordt opgebroken.

Onbekommerd optimisme De drijfveren van de mensen van het eerste uur vertonen veel overeenkomsten; kritiek op de gevestigde orde, op de dikbetaalde ingenieur die geen oog heeft voor de belangen van de gewone man op straat. Bij sommigen ligt de nadruk op de wens om in de stadsvernieuwing wijkbewoners met hun deskundigheid te helpen. Anderen willen liever niet ‘voor een baas werken’, maar wel in een zelf gecreëerde antiautoritaire omgeving, gebaseerd op idealen. De oprichters varen op hun onbekommerd optimisme, hun ambitie en hun bravoure. In de samenleving dienen zich nieuwe vraagstukken aan, waar niemand echt voor doorgeleerd heeft. Maar de mensen van De Straat hebben verstand van alles en niks. Een aantal oprichters heeft de natuurlijke kwaliteit en de TH-opleiding om de methodologische aspecten van het werk onder de knie te krijgen. De goede vragen stellen, kijken wat nodig is, dat standaardiseren en volgens het principe ‘act to find out’ een denk- en doemodel ontwikkelen. Onder het motto ‘We zullen ze wel eens een poepie laten ruiken’, zetten zij zich af tegen de bureaus die dan de markt domineren.

Gemeente Delft helpt De gemeente Delft verstrekt 15.000 gulden subsidie uit de pot lokaal werkgelegenheidsbeleid voor de verhuizing van het kraakpand naar een meer representatieve werkruimte aan de Molslaan. De basis voor deze toekenning is een positief advies van Wim Eijkelenburg, ambtenaar bij de gemeente Delft. Minstens zo belangrijk is dat Ton Jacobs zich eind 1983 opwerpt als ‘launching customer’. Als wethouder milieu geeft hij De Straat opdracht de Nota Afvalscheiding op te stellen. Samen met Milieudefensie heeft De Straat zich in de kijker gespeeld tijdens de milieuactiedag van 4 oktober 1983. Deze opdracht betekent vele maanden werk voor de afvalpoot van de Straat, voor een bedrag van 10.000 gulden. Meningsverschillen over de bedrijfsvoering zijn er genoeg. Die worden uitgevochten, soms tot op het bot, maar zonder een bedreiging te worden voor het voortbestaan van het bureau.

Doorgegeven De Straat is op dat moment enig in zijn soort: een bende eigenzinnige jonge honden, anders dan de andere, maar tegelijkertijd een oerdegelijke club, die bestaat uit toegewijde professionals, die de doelen van hun klanten en hun eigen ambities serieus nemen. Met aandacht voor de menselijke maat en de processen die je samen met klanten en de klanten van je klanten moet doorlopen. Aandacht voor ‘het proces’ is dan nog vrij uniek in de technische wereld. Stereotype civielen zijn mensen die ‘verstand hebben van beton’. Dankzij hun wortels in het actiewezen plaatsen de mensen van De Straat alle opdrachten in de context van een aanwijsbare groep mensen. Deze houding zit in het DNA van de oprichters en zal de komende 25 jaar de ‘nestgeur’ van het bedrijf blijven bepalen.

Schaduw vooruit Op 1 juli 1984 geeft de gemeente Delft opdracht tot het uitwerken van de Nota Afvalscheiding en op basis daarvan krijgt de eerste medewerker een formeel dienstverband. In de zomer van 1984 verhuist een uitgedund gezelschap naar Molslaan 131a. Op dat moment hebben vijf mensen van het eerste uur al besloten dat hun toekomst niet bij de Straat ligt. De volgende fase van de onderneming werpt haar schaduw vooruit. De Straat heeft haar eerste groeistuip, die zich openbaart in de gedaante van een krimp.

15

Uit de archieven Uit de uitnodiging voor oprichtingsbijeenkomst (juni 1982) ‘We gaan ervan uit dat we in staat moeten zijn de leemtes in onze kennis in korte tijd op te vullen. Onze kennis en interesse zullen de ‘markt’ niet scherp begrenzen.’ ‘We willen een alternatieve praktijk bieden voor mensen die sober willen leven, ideëel zijn ingesteld en willen werken voor kansarme groepen in de maatschappij.’ ‘Waar hebben we zoal geld voor nodig en hoeveel geld betreft dat? Denk aan eventuele inrichting, kantoorartikelen, notariële kosten, etc. Hoe komen we aan het geld? Veel meer dan een elektrische typemachine kunnen we uit eigen kapitaal niet betalen.’

Uit het beslispuntenoverzicht (juli 1982) ‘Beslissingen over het buro of de projecten worden voorlopig door alle oprichters genomen. Zolang 1 persoon tegen een voornemen is, kan de beslissing niet genomen worden.’ Uit de stukken over het beleidsweekend in Noordwijkerhout (oktober 1982) ‘Wat is onze uurprijs? Bijvoorbeeld 100 gulden? Dit betekent 50% winst. Wat gaan we met dat geld doen? Subsidies? Kapitaalvorming? Loonsverhoging? Acquisitie?’

Uit het jaarverslag 82 - 83 Een greep uit de thema’s: c Fiets je vrij voor Nicaragua d Nutsbedrijven: “zelf energie opwekken, mag dat?” f Alternatief bouwen voor de psychiatrie g Kinderen in woongroepen h Salonanarchisme (dus niet in PLAK, maar in Hotel Centraal) ‘De belangstelling voor de straat ondergaat in de jaren zestig een aanzienlijke verbreding en verdieping als een golf van onvrede en vernieuwingsdrang de dan heersende politiek en stedebouw van de benen slaat en de levende, veelzijdige, beweeglijke, rommelige, prikkelende, creatieve, revolutionaire, boeiende straat in ere herstelt.’ Pieter van Haeften Kees Kruijff Bert ten Houten

‘De straat is een gebied waar mensen elkaar ontmoeten en aanspreken, waar zij dingen van elkaar kopen, naar elkaar kijken, gesprekken tussen anderen opvangen, zien hoe de voorbijgangers zich kleden en bewegen, waar de jongens naar meisjes kijken en waar vagebonden slapen en bedelen. Wat op straat gebeurt, heeft invloed op mensen die daar ver vandaan wonen, op wat je ‘vermenigvuldigde’ of ‘uitgebreide straten’ kunt noemen.’

17

1984 - 1990 Pionieren Adviesburo De Straat

Jaap de Rijk Mariannne Zegwaard

21

22

Uit de geschiedenisboeken

Terugblik

Niet meer hip

Verzakelijken

Eind jaren tachtig slinkt bij de politiek de belangstelling voor het milieu. De aandacht gaat uit naar het vredesvraagstuk, de bezuinigingen en de werkloosheid. Actiegroepen voor het milieu verliezen hun glans, hun imago verstoft. Verontrustende berichten over het kappen van het regenwoud, zure regen en het gat in de ozonlaag leggen geen gewicht in de schaal. In 1986 zorgt de ramp in Tsjernobyl voor een kleine opleving in het milieubewustzijn. In 1989 wordt ‘GroenLinks’ opgericht, de politieke partij die in haar naam expliciet haar groene ideologie uitdraagt.

In de pioniersfase, die circa zeven jaar beslaat, opereert Adviesburo De Straat vanuit Molslaan 131a; een steeg aan de Molslaan. Aan het begin van deze fase wordt ‘de familie’ een ‘organisatie’, de cultuur verzakelijkt en de basis voor vermogensvorming gelegd. Loonvormend werken voor draagkrachtige opdrachtgevers verdringt werken met behoud van uitkering voor armlastige bewonersgroepen. Techniek en organisatie worden intern ingezet om de bedrijfsvoering efficiënter te maken. De organisatie vertoont de kenmerken van een autocratie. Elk lid heeft een staftaak. De kennis daarvoor kijken zij af bij anderen. Het systeem voor de salarisschalen is bijvoorbeeld afgekeken bij DHV. Het ver doorgevoerde gelijkheidsprincipe verdwijnt naar de achtergrond. Nieuwkomers worden ‘gewoon’ medewerker. Functionele ruzies leiden tot inzicht over het verbeteren van de werkprocessen, niet tot spanningen. In 1986 komen de eerste administratief medewerker en een bureau­ coördinator in dienst. Veel medewerkers hebben goede herinneringen aan deze periode. Er wordt hard gewerkt en veel lol gemaakt. De eerste PV-weekends zetten de toon voor personeelsfeesten in de toekomst. Privé en werk lopen door elkaar; niemand vindt het een probleem om ‘s nachts of in het weekend door te werken. Er ontstaan kortstondige romances en mooie duurzame liefdes op de werkvloer.

Het einde van de maakbaarheid Tot het einde van de jaren zeventig is ‘maakbaarheid’ het centrale begrip in de Nederlandse politiek. Aan het begin van de jaren tachtig gaat alles om ‘eigen verantwoordelijkheid’. Later in de jaren tachtig en vooral in de jaren negentig verschijnen twee andere principes op het toneel: marktwerking en deregulering. Exponenten daarvan zijn de privatisering van de PTT, de verzelfstandiging van de NS en de snelle groei van het aantal zelfstandige bestuursorganen. Op de stedelijke herontwikkeling en de milieu­sector krijgen deze beginselen in deze periode geen vat. De overheid monopoliseert de zorg voor de stad en het milieu met als dictaat verval en vervuiling op te sporen en te saneren zodat alles weer spic en span wordt.

Ernstige zaak Met de ‘affaire Lekkerkerk’, een woonwijk gebouwd op chemisch afval, wordt Nederland zich in 1980 bewust van haar vervuilde bodem. TV-beelden van geëvacueerde bewoners in caravans en ondergraven huizen maken de ernst van de zaak duidelijk. Een eerste inventarisatie van de omvang van de problematiek spreekt dan nog van slechts 4.200 verdachte en 350 te saneren locaties. De Volgermeerpolder, het Griftpark en de Krimpenerwaard zullen in de jaren tachtig nog veelvuldig in het nieuws komen. Een kwart eeuw later, zo blijkt uit de meest recente gegevens van het ministerie van VROM, gaat het om een veelvoud daarvan. Volgens het ‘Landsdekkend beeld voor de bodem­verontreiniging’ kent Nederland vandaag de dag nog altijd meer dan 600.000 potentieel verontreinigde locaties.

Kabinet struikelt over milieu In 1982 wordt het Directoraat-Generaal Milieuhygiëne toegevoegd aan het ministerie, dat vanaf dat moment het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) gaat heten. De prille milieutak ontgroeit snel de kinderschoenen. De sanering van water, bodem, lucht is nog niet eens op gang gekomen of het milieubeleid is al bezig met de volgende fase en legt de nadruk op handhaving, individuele verantwoordelijkheid, lange termijn perspectief en haalbare doelstellingen. Dit leidt tot het eerste Nationaal Milieubeleidsplan; het interdepartementale antwoord op de milieu­problemen van Nederland. Op 2 mei 1989 valt het tweede kabinet Lubbers, de regeringscoalitie tussen CDA en VVD, op dit plan en wel op de voornemens om de belastingaftrek voor het woon-werkverkeer af te schaffen en de accijns op diesel en gas (LPG) te verhogen. De VVD-fractie in de Tweede Kamer ziet de maatregelen niet als redding voor de wereld, maar verwerpt ze als lastenverzwaring voor ondernemer en burger, waardoor het kabinet valt.

Groeien gaat vanzelf In deze periode is De Straat actief op het gebied van stedelijke ontwikkeling, maar het einde is in zicht. Alle energie gaat naar afval en bodem en deze werkvelden ‘overspoelen’ de stedelijk beheer poot. Synergie tussen stedelijke beheer en milieu ligt voor de hand en De Straat doet via het werkveld binnenmilieu en via wijkbeheer­ plannen pogingen om verbindingen tot stand te brengen. De klanten zijn daar echter nog niet aan toe. In 1990 wordt de afdeling stedelijk beheer van De Straat ondergebracht in de VOF Stra.B Consultants en deze verhuist naar een statig pand in Breda. De twee medewerkers die dan nog in dienst zijn, gaan over naar dit bedrijf. Aan het einde van deze periode werken er zevenentwintig medewerkers bij de Straat; vijftien bij de afdeling milieu, acht bij bodem en vier in de ondersteuning. Vanaf 1990 gaan een hoofd bodem en een hoofd milieu de dagelijkse leiding op zich nemen. Zonder het zelf te beseffen, zijn ze van collega werkgever geworden. ‘Discussies over hoe groot we moesten worden, waren er niet, het groeien ging vanzelf’, aldus een medewerker uit die tijd.

Beurtelings raadgevend en raadvragend De pioniers van De Straat hebben een onwrikbaar vertrouwen in hun eigen kunnen en in hun vermogen snel expertise op te bouwen op een bepaald terrein. De Straat blinkt uit in pragmatisme; soms op de stoel van de opdrachtgever, soms op de stoel van de burger. De probleemeigenaar bij de opdrachtgever heeft zelf vaak ook de kennis en de competentie niet, dus wisselen opdrachtgever en opdrachtnemer van rol; om de beurt raadgevend en raadvragend. De opdrachten die De Straat krijgt, zijn voor de gevestigde bureaus vaak niet interessant; technisch te eenvoudig en niet prestigieus genoeg. Een medewerker uit die periode formuleert het zo: ‘Er was ruimte voor initiatief, voor creativiteit; om dingen te doen waarvoor je niet was opgeleid. Je kon in een rap tempo op een heleboel terreinen ervaring opdoen. Iedere nieuweling liet zich tot pionier bombarderen. En opvallend genoeg hebben we nooit claims aan onze broek gehad omdat we het niet goed hadden gedaan.’

23

Bert Kokshoorn (commissaris) omschrijft de pioniersfase terugkijkend als volgt: ‘Het werkterrein milieu had aanvankelijk nog weinig tradities en paradigma’s. Milieu was geen vak of wetenschap, waarvoor studenten door een opleidingsinstituut werden klaargestoomd. Nog steeds is het een multidisciplinair, hybride werkveld, waarin je behalve ingenieurs ook drs’en, hbo’ers en mbo’ers nodig hebt. Het is ‘toegepaste techniek’: ratio en emotie, theorie en praktijk, beleid en uitvoering, technisch vernuft en oog voor bestuurlijke processen en menselijk gedrag.’

Shift, vervang Vanaf 1985 staat het inzamelen en verwerken van afval hoog op agenda van de gemeentelijke overheid dankzij het sluiten van stortplaatsen vanwege grondwatervervuiling en van verbrandingsinstallaties in verband met dioxine. Het is ‘booming business’ en De Straat staat aan de wieg ervan. De gemeente Delft prolongeert haar rol van ‘launching customer’ in de persoon van Kees Kruijff, hoofd van de afdeling Milen (Milieu en Energie). Hij vraagt De Straat de gemeente Delft te assisteren bij een project met AVR Rijnmond en VAM Wijster over het kiezen tussen het aan de bron scheiden van afval of het achteraf scheiden ten behoeve van compostering en verbranding. Als Kruijff 25 jaar na dato wordt gevraagd naar zijn keuze voor De Straat zegt hij: ‘We hadden behoefte aan mensen met een hands on mentaliteit. Leren door te doen. Zaken niet te ingewikkeld maken, maar gewoon aanpakken. De mensen van De Straat waren de ervaringsdeskundigen en wilden zichzelf op dat punt iedere keer opnieuw bewijzen.’ Een medewerker zegt: ‘Op het gebied van gescheiden inzameling konden we alles bieden: een plan van aanpak, de logistiek, het uitzetten van de containers, een communicatieplan, een invoeringssysteem, en een telefonische helpdesk voor burgers. En we standaardiseerden álles. Dat was onze cash cow; shift vervang in de rapporten; Delft -> Zoetermeer -> Voorburg -> B-Driehoek -> et cetera.

Booming bodem Bodemsanering ontstaat in eerste instantie als bewonersvraagstuk. Bewoners leven in angst op vervuilde grond: angst voor hun gezondheid en angst voor waardevermindering van hun huis. De overheid heeft de bewonersorganisaties nodig om het maatschappelijke probleem van de bodemvervuiling in de wijken op te lossen. De Straat transformeert haar kennis van bewonersondersteuning in de stadsvernieuwing naar het ondersteunen van bewoners bij bodemsanering. Voor gemeenten in Zuid Holland komt er provinciale financiering voor externe bewonersondersteuning. Zo wordt bodem een autonoom werkveld met eigen regels en budgetten.

Uitvinders van vele wielen

Annette van Zeijl Stef Breukel Michiel Daalderop

In 1984 komt De Straat in contact met Jaap de Rijk, dan nog medewerker bij de Wetenschapswinkel van de TH Delft. Daar komen ook bodemvragen binnen, die soms leiden tot betaalde opdrachten. Opdrachten die via de TH kunnen lopen of via een andere, meer commerciële organisatie. De Rijk meent dat de beschikbare geldstromen maximaal benut kunnen worden als De Straat ze gaat uitvoeren. In maart 1985 komt De Rijk in dienst bij De Straat en legt de basis voor de bodemactiviteiten, die een bijzondere rol zullen spelen in alle fasen die het bedrijf nog zal doormaken. Rond 1988 beginnen de provincies opdrachten te verstrekken voor het uitvoeren van nader onderzoek naar risicovolle locaties. Voor het uitvoeren van die onderzoeken is dan nog geen opleiding. De mensen van De Straat staan ook nu weer klaar om in het gat springen en ook op dit terrein het wiel uit te vinden. Derk Hueting, voormalig directielid, weet nog: ‘Als Jaap en ik bodemonderzoek gingen doen, gingen we eerst bij Köhler een auto huren, daarna bij scheikunde op de TU de boorset ‘lenen’ om vervolgens ‘ergens’ monsters te gaan nemen. Op een vroege ochtend liepen we door Rotterdam met de boren op de rug, op zoek naar de verdachte locatie.

25

Pas na een tijdje kwamen we erachter waarom er vanuit de huizen zo hard op de ramen werd geklopt. We waren in Katendrecht, in de rosse buurt, waar de dames probeerden ons met boor en al naar binnen te lokken. Je kwam steeds voor verrassingen te staan. Bijvoorbeeld die keer dat ik wijkbewoners begeleidde in Maasluis bij een bodemsanering. Na het ontdekken van dioxine in de bodem moest de hele wijk worden afgegraven, terwijl de bewoners in de huizen bleven. Op enig moment hoorde ik dat een oudere buurtbewoonster in het ziekenhuis was opgenomen met vage buikklachten. Later bleek wat er aan de hand was. Ze vond het gênant om het toilet te gebruiken omdat de riolering tijdelijk was ontkoppeld in verband met de graaf­werkzaamheden. Ze hield de boel gewoon op.’

Aanwijsbare groep Directe concurrenten op bodemgebied zijn DHV, Tauw en Haskoning. Volgens de overlevering ‘de bureaus, die bodemverontreiniging zien als een technisch probleem en niet als een maatschappelijk vraagstuk’. De mensen van De Straat hebben wel oog voor die maatschappelijke kant, voor de belangen van de burger; voor die ‘aanwijsbare groep’, waar het de oprichters ook om te doen was. Wel de expertise, zonder de expert te willen zijn. ‘In de rapporten van De Straat stond nooit de aanbeveling om nader onderzoek uit te voeren, ook al was dat misschien wel goed voor de omzet. Het ging ons niet om het geld. We wilden het beter doen dan de rest, ook al kostte dat meer tijd’, aldus Jaap de Rijk.

Woonwagenbewoners eerste opdrachtgevers bodemonderzoek In 1985 doet De Straat haar eerste bodemonderzoek. Het gaat om een onderzoek naar een eventuele verontreiniging van het Steenerf in Gouda. Het Steenerf, op dat moment in gebruik als opslag voor wegenafval, wegenmateriaal en zoutopslag, is één van de locaties die in aanmerking komt voor de tijdelijke huisvesting van een woonwagenkamp. De bewoners van het kamp willen weten in hoeverre wonen op deze plek gevaren voor de gezondheid oplevert. Opdrachtgever zijn de woonwagenbewoners, samen met een lokale stichting voor opbouwwerk. De gemeente Gouda financiert het onderzoek. De Straat concludeert dat het terrein onder bepaalde voorwaarden geschikt is voor bewoning. Een medewerker kijkt terug en zegt: ‘Iedereen deed alles: boren, tekenen, rapporteren, overleggen met de opdrachtgever en broodjes halen. Ik weet nog dat Jaap de Rijk met één aardbei een boterham kon beleggen.’ Of: ‘Medewerkers deden alle delen van een klus. Eerst was dat noodzaak, later hebben we daar onze kracht van gemaakt.’

In de slipstream Aan het einde van de pioniersfase, in 1990, start de automatiseringspoot van het bedrijf. Het eerste informatiserings­product is StraMini, een softwarepakket waarmee reinigingsdiensten van gemeenten minicontainers kunnen uitzetten en beheren. Dit gebeurt in de slipstream van de vele projecten die De Straat uitvoert op dit terrein. Ook op het gebied van software op het gebied van bodemverontreiniging wordt in deze jaren de basis gelegd. Eerst voor het beheren van data per locatie, later voor het beheren van alle data die de overheden in twintig jaar hebben verzameld ten behoeve van het ‘Landsdekkend beeld’. Bart Oortwijn Chris van Vliet

Schaduw vooruit In 1990 starten de voorbereidingen voor de verhuizing naar de Antonia Veerstraat in het voorjaar van 1991. Weg uit de binnenstad tot veler verdriet, naar het herontwikkelde Oude en Nieuwe Gasthuis, midden in een woonwijk. Een gouden zet, zal later blijken, want hier kan De Straat in de volgende fase zonder te verhuizen ongeremd groeien. Aan het einde van de pioniersfase is het bureau niet alleen toe aan een nieuw kantoor, maar ook aan een nieuwe naam, een nieuwe huisstijl en een nieuwe rechtsvorm.

27

Uit de archieven Jaarverslag 1984 ‘Het verwerven van een eigen plaats op een markt, die wordt gekenmerkt door hevige concurrentie, is geen eenvoudige zaak voor een nieuw bureau. Door een voortdurende ontwikkeling van onze diensten, door de mogelijkheden van de aangeschafte computer en door de toenemende ervaring van onze medewerkers, moet het mogelijk zijn de kwaliteit van het werk te verhogen.’ ‘Het bedrag aan openstaande debiteuren is wel erg hoog. Als we er niet in slagen de debiteuren wat sneller te laten betalen, is de kans op liquiditeits­ problemen vrij groot.’

Jaarverslag 1985 ‘In 1985 heeft Adviesburo De Straat ruim 25.000 gulden geïnvesteerd waarvan het grootste deel is besteed aan de aanschaf van een WANG PC microcomputer met bijbehorende randapparatuur en software.’ ‘Getracht is de organisatie zo te stroomlijnen dat snel beslissingen genomen kunnen worden. Daarmee moet recht gedaan worden aan het uitgangspunt van werknemerszelfbestuur, de reden waarom bij de oprichting is gekozen voor de rechtsvorm van de coöperatieve vereniging.’

Jaarverslag 1986

Jeroen Verhagen John van Paassen Frank Bergval

‘Zoals verwacht, is 1986 een jaar geweest, waarin Adviesburo De Straat een stabilisatieproces heeft doorgemaakt. Door een aantal maatregelen, die met het oog op deze stabilisatie werden genomen, werd een tot tevredenheidstemmend positief resultaat behaald. Daarbij werd een bescheiden groei van de omzet ten opzichte van 1985 bereikt.’

Jaarverslag 1987 ‘Steeds nadrukkelijker worden we ons bewust van de waarde die een goed woon- en leefklimaat

vertegenwoordigt. Voorop staat het leefklimaat in de directe woonomgeving. De kwaliteit daarvan wordt bepaald door woningen, verkeer, bodem, groen; kortom alle factoren die men in DE STRAAT aantreft en die samen het straatbeeld vormen. De straat is de optelsom van de inspanningen vanuit verschillende zorgterreinen, zoals volkshuisvesting, ruimtelijke ordening, verkeer en milieuhygiëne.’

Jaarverslag 1988 ‘In 1988 is de omzet sterk gegroeid. Door de groei in het aantal opdrachten was uitbreiding van het personeels­­bestand nodig. Deze groei brengt veranderingen met zich mee. Naast de groei van het personeelsbestand vindt een differentiatie plaats naar opleidingsnivo en specialisatie. De productiviteit van het buro wordt hiermee sterk verhoogd.’

Jaarverslag 1989 ‘De sterke groei van het bedrijf heeft het besef doen ontstaan dat de coöperatieve vereniging niet de meest geschikte juridische vorm is om de gewenste ontwikkelingen te realiseren. Een meer zakelijke opstelling, het aantrekken van vreemd vermogen en vermogensvorming voor de werknemers zijn belangrijke redenen om Adviesburo De Straat om te vormen tot een Besloten Vennootschap. De coöperatieve vereniging wordt dan opgeheven. Via een spaarloonregeling kunnen alle werknemers aandelen verwerven. Zo wordt aan de werknemers­ participatie inhoud gegeven.’

Jaarverslag 1990 ‘Het personeelsbestand is in 1990 uitgebreid van 9,5 naar 20 mensjaren. De uitbreiding heeft met name plaatsgevonden in de afdeling milieu ten behoeve van de productgroep gescheiden inzameling huis­houdelijke afvalstoffen, waar acht mensen zijn aangenomen.’

29

1991 - 1999 Groeien De Straat Milieu-adviseurs

Alex Leget Harry van den Oever

33

Uit de geschiedenisboeken Met vaste hand Handhaving van bestuursrecht kan zich sinds het verschijnen van de nota ‘Met vaste hand’ verheugen in een groeiende aandacht. De nota signaleert dat er steeds meer regels komen die niet allemaal even makkelijk te handhaven zijn en dat burgers steeds minder bereid zijn om zich spontaan aan die regels te houden. Het Rijk stimuleert gemeenten de achterstanden op het gebied van vergunningverlening en handhaving in te halen. Opmerkelijk is dat de nota uit 1991 stamt. Ook hier gaan de woorden de daden een decennium vooruit.

Verstandig en doelmatig In 1980 inventariseert het zogenoemde Ginjaar-onderzoek gevallen waar in het verleden mogelijk chemisch afval is gestort. Later ontaardt dit in het lekprikken van de Nederlandse bodem in een poging een compleet beeld te krijgen van de omvang en ernst van de bodemvervuiling. Na het ontdekken van de eerste gevallen van bodemverontreiniging aan het begin van de jaren tachtig formuleert de overheid ambitieuze beleids­ doelstellingen; de bodem binnen één generatie ‘multifunctioneel schoonmaken’ en ‘gesaneerd tot concentratie­­niveaus zoals die normaal gesproken in de natuur voorkomen’. In de loop der jaren blijkt de bodemverontreinigingproblematiek veel omvangrijker dan gedacht. Het aantal ernstig verontreinigde locaties blijkt zo groot te zijn dat sanering van al deze locaties binnen één of enkele generaties financieel, technisch en maatschappelijk onhaalbaar is. Maatschappelijke processen dreigen te stagneren door de structurele aanwezigheid van bodemverontreiniging. Aan het begin van de jaren negentig introduceert de commissie Welschen het begrip ‘Actief Bodembeheer’. Het centrale doel daarvan is ‘op verstandige, doelmatige wijze omgaan met de structurele aanwezigheid van bodemverontreiniging’. Eén van de principes is het hergebruiken van licht verontreinigde grond.

Polderen In het najaar van 1996 ontdekt de buitenlandse pers het ‘poldermodel’. Er verschijnen lovende artikelen over de manier waarop de Nederlandse overheid de economie hervormt en de sociale verzekeringen saneert. Volgens sommige Nederlandse historici is het begrip ‘poldermodel’ afkomstig uit de 17e eeuw; de tijd van het aanleggen van ‘droogmakerijen’, polders dus. Daarvoor was veel overleg nodig tussen betrokken partijen, zoals overheden, landeigenaren en waterschappen. Overleggen en zoeken naar consensus zitten in de collectieve Nederlandse genen.

Yvo Veenis Nico Borreman

35

36

Terugblik Hoofdbrekens over rechtsvorm Deze fase begint (1991) met een verhuizing naar een groter, representatiever pand, een nieuwe huisstijl en een overstap naar een andere rechtsvorm: van Coöperatieve Vereniging (CV) naar een Besloten Vennootschap (BV) met zeven interne aandeelhouders en één externe (voor 30%). Redenen hiervoor zijn het aantrekken van vreemd vermogen om de beoogde groei te financieren en vermogensvorming voor de werknemers. De transformatie heeft veel voeten in de aarde, want een dergelijke omzetting is dan pas vijf keer voorgekomen in de Nederlandse geschiedenis. Het eigen vermogen van de CV wordt via een verdeelsleutel ingebracht in de BV als aandelenkapitaal van de individuele leden van de CV. Daarnaast neemt de participatiemaatschappij Stimulans uit ’s-Hertogenbosch deel. Stimulans is een stichting, die het spaargeld van nonnen en broeders beheert en dit belegt met het doel werknemersparticipatie te bevorderen. 70% van de aandelen komt in handen van de zeven leden van de Coöperatieve Vereniging en 30% in handen van participatiemaatschappij Stimulans. Een werknemersvereniging (WV) beheert deze aandelen. Afgesproken wordt dat de overige en nieuwe werknemers deze aandelen in de komende vijf jaar overnemen.

Zeggenschap en medezeggenschap Om medewerkers te helpen aandelen te kopen en belasting uit te sparen wordt per 1 januari 1991 een spaarloonregeling ingevoerd. Stichting Stimulans draagt Ton van Rooij aan, een commissaris die helpt het bestuur van het bedrijf te professionaliseren. Later treedt de tweede commissaris (Bert ten Houten) toe, die waardevolle ervaring meebrengt uit de ingenieurswereld. In eerste instantie vervult het bestuur van de werknemers­vereniging niet alleen de zeggenschapsrol verbonden aan het aandeelhouderschap maar ook de medezeggenschaps­rol verbonden aan het werknemerschap. Als in 1993 weer veel nieuwe medewerkers in dienst komen, worden de twee rollen uit elkaar gehaald door het installeren van een aparte medezeggenschapscommissie. In 1997 verandert deze commissie in een ondernemingsraad.

Hoogconjunctuur De hoogconjunctuur in 1995 en 1996 laat de wereldeconomie fors groeien. De overheid besteedt veel milieu­ projecten uit. De markt professionaliseert, de overheid wordt zich bewust van haar verantwoordelijkheden op dit gebied en de adviesbureaus grijpen de kansen die de markt biedt. Vanaf 1993 gaat De Straat Milieuadviseurs zich naast bodem en afval toeleggen op waterbodem en milieumanagement (vergunningverlening en handhaving). Voor dat laatste is het opnieuw een kwestie van ‘zelf verzinnen hoe dat moet’; een houding die voor de adviseurs van het bureau een tweede natuur aan het worden is. Vanaf 1996 groeit De Straat Milieuadviseurs in rap tempo. In 1997 wordt voor het werkveld waterbodems een zelfstandige werkeenheid opgericht. Intussen groeit de lijst met bodemonderzoeken en bodemsaneringen gestaag.

Eigen work flow systeem Ook het werkveld informatisering komt tot bloei. De Straat Milieu-adviseurs brengt voortdurend nieuwe ICTproducten op de markt. Dit zijn producten waarvan de vakinhoudelijke adviseurs weten dat hun klanten er dringend behoefte aan hebben, bijvoorbeeld gemeenten voor het managen van hun bodemvraagstukken. Ook voor de eigen bedrijfsvoering bouwen de ICT-mensen van het bedrijf systemen, waarmee hun collega’s van

de vakafdelingen hun werk sneller en beter kunnen doen. In eigen beheer ontwikkelen zij het Relatie Beheer Systeem, een eigen product zonder licentiekosten. Het systeem wordt geleidelijk uitgebouwd tot een geïntegreerd work flow systeem dat alle administratieve werkzaamheden van medewerkers voor klanten en projecten faciliteert, standaardiseert en registreert. Het systeem zal de komende jaren voortdurend meebewegen met de ontwikkelingen die het bedrijf doormaakt.

Expansie in de vrije ruimte In 1991 start De Straat Milieu-adviseurs met 27 medewerkers. In 2000, negen jaar later, wordt de fase afgesloten met 178 mensen. Die groei gaat ‘vanzelf’. De huisvesting in het voormalige ziekenhuis blijkt goed gekozen, want telkens als er ruimte voor uitbreiding nodig is, verdwijnt een andere gebruiker uit het pand en wordt de huisaannemer Haring uit Schipluiden erbij gehaald om de muren door te breken en de gang op de begane grond of de eerste verdieping door te trekken. Dit is de fase waarin de onderneming ook ervaring opdoet met gezamenlijke ondernemingen en acquisities. In 1996 richt De Straat samen met de aannemer A.H.A. de Man en het overheidsbedrijf Centrum Hergebruik Grond (CHG) de Grondbank LCHG op (Logistiek Centrum Hergebruik Grond). Dit bedrijf legt zich toe op de handel in en toepassing van licht verontreinigde grond. Persoonlijke contacten tussen de drie bedrijven zijn de basis voor een succesvolle samenwerking. In 1997 koopt De Straat Milieu-adviseurs het bedrijf Groundwater Technology BV (GTBV) van Fluor Daniël. GTBV voert in situ en on site bodemsaneringsprojecten uit. De wens om ook in de handel van reststoffen te stappen, leidt in 1997 tot de oprichting van Revico BV. Dit bedrijf zal echter niet tot bloei komen.

Energie genoeg Eind 1997 zet De Straat Milieu-adviseurs haar eerste stappen in het buitenland en wordt met een Britse partner De Straat Environtec Ltd opgericht, (50% dochter). Deze partner is gespecialiseerd in het bouwen en slopen van benzinestations en het is de bedoeling dat De Straat Milieu-adviseurs daaraan haar bodemkennis toevoegt. Deze markt ontwikkelt zich minder snel dan verwacht en het bedrijf sterft een stille dood. Op de thuismarkt gaat het beter. In 1998 worden samen met Wareco BV (Amsterdam) en Chemielinco (Utrecht) VOF Rail Bodemadvies en VOF De Straat/Ecobrain opgericht. Beide VOF’s voeren een aantal jaren veel bodem­ onderzoeken en -saneringen uit voor de Stichting Bodemsanering Nederlandse Spoorwegen (SBNS) en de sanering van bedrijventerreinen (BSB). Maar er is nog meer ondernemingslust aanwezig bij de Straat Milieuadviseurs. In 1998 krijgt een medewerker de gelegenheid om in het oosten van het land een vestiging te openen op basis van een raamcontract met de provincie Gelderland voor het uitvoeren van bodemonderzoeken bij een groot aantal stortplaatsen. Op een zolderverdieping in Arnhem start de Gelderse vestiging.

Agrarische markt open Eind 1998 gaat de onderneming echt internationaal door het openen van een vestiging in Leuven (België) onder de naam NV Bosol Milieuadviseurs. Voor het koppelteken is in Vlaanderen geen plaats. Het bedrijf is voor 76% dochter van de Straat Milieu-adviseurs en voor 24% in handen van Stabo, een ingenieursbureau dat toen eigendom was van de Belgische Boerenbond. Dit opent de markt voor bodemonderzoek in de agrarische sector. In de jaren die volgen, levert Bosol meer bodemrapporten in bij OVAM dan menig concurrent.

37

Veilig pionieren In 1997 formuleert het management als kernwaarden van het bureau: duurzaamheid, partnership, bruikbaarheid en flexibiliteit. In de regio bevinden zich weinig concurrenten en het is relatief gemakkelijk om aan nieuwe medewerkers te komen. Iedereen moet ondernemen. De leiding durft de medewerkers echte vrijheid te geven en verantwoordelijkheid te laten dragen. Het lef om die ruimte te geven, hangt samen met de werknemersparticipatie, die al vanaf de oprichting kenmerkend is voor het bedrijf. De leiding dekt het risico van het pionieren af voor de medewerkers. Er is geen ‘afrekencultuur’. Het bureau is aantrekkelijk voor jonge mensen, die kwaliteit leveren belangrijker vinden dan veel geld verdienen. Ze komen voor de uitdaging, de ‘drive’, het plezier, het enthousiasme. Ze organiseren het toeval en hun eigen gelijk. Het idealisme van de ‘founding fathers’ is gebleven, maar krijgt een andere verschijningsvorm; pragmatischer, zakelijker, maar nog steeds op basis van gelijkwaardigheid. Een medewerker: ‘Ik kwam er later bij en ging mee met het PV-weekend, kamperen in Ardennen. We gingen survivallen en vanwege het programma had ik een legergroene outfit meegenomen. Toen ik daarmee ’s morgens uit mijn tentje kroop, werd het eerst stil en daarna hoongelach. Dat soort kleding, dat deed je niet. Op sommige punten was het toen nog steeds een softe club van dienstweigeraars.’

Organische structuur De structuren binnen het bedrijf groeien in deze periode op een organische manier. In het voorjaar van 1994 wordt een managementteam actief, bestaande uit een directeur, twee afdelingshoofden en een controller; het einde van de ‘adhocratie’. Het centraliseren van de staven (financiële zaken, automatisering, personeelszaken en facilitaire zaken) maakt de expansie mogelijk en zorgt ervoor dat de medewerkers in de werkvelden zich volledig kunnen wijden aan het primaire proces. In de zomer van 1996 komt er een tweede directeur bij. In 1996 wordt in goed overleg met de medezeggenschapsraad de pensioenregeling herzien: van een onbetaalbaar eindloonsysteem naar een beschikbaar premiesysteem. Branchegenoten zijn ver na 2000 nog volop bezig de open einden van het oude systeem te sluiten. Ook worden de 40-urige werkweek en het principe van ‘resultaat­ gericht beoordelen’ ingevoerd.

Schaduw vooruit

Chris de Jonge Hans van Aanholt Gerard Schilder

Op de Antonia Veerstraat groeit het bedrijf aan het eind van de jaren negentig toch weer uit haar jasje. Eerst wordt een nabijgelegen pand aan de Kluizenaarsbocht erbij gehuurd. Daar ziet Hans Blok, hoofd milieu, kans een verbeterde versie van ‘De Straatcultuur’ tot bloei te brengen. Als ook in dat pand de grenzen zijn bereikt, verschijnen naast het gebouw een aantal portocabins om alle medewerkers een werkplek te kunnen geven. In het voorjaar van 1998 krijgt een makelaar de opdracht een geschikt pand te vinden, maar al snel blijken er in Delft geen geschikte kantoorpanden te zijn. De makelaar stelt voor zelf nieuwbouw te plegen op Delftech Park. In het najaar van 1989 valt het principebesluit om dit advies op te volgen. De directie neemt een project­ ontwikkelaar in de arm om het project van de grond te tillen. Aanvankelijk is het de bedoeling een belegger aan te trekken en het gebouw te huren, maar uiteindelijk kopen 49 medewerkers en 2 externe financiers met elkaar het pand. Na zeventien jaar is de combinatie van coöperatie en ondernemingslust nog springlevend. Waarom de huur naar een ander brengen als je door samenwerking eigen vermogen kunt creëren? Maar ook de organisatie­structuur, de positionering op de markt en de huisstijl zijn aan vernieuwing toe. De eeuwwisseling wordt voor De Straat een drukke en dynamische periode met alle veranderingen die daar bij horen.

39

Uit de archieven Jaarverslag 1992 ‘Voor de medewerkers zijn er mogelijkheden geschapen certificaten te verwerven. De zeggenschap over deze aandelen is neergelegd bij de Vereniging Werknemersbelangen. De certificaathouders worden in de aandeel­ houders­vergadering vertegenwoordigd door het bestuur van deze vereniging. De betreffende aandelen worden verkocht door de Stichting Stimulans die op deze wijze in een periode van circa vijf jaar haar aandeel in het adviesbureau wil overdragen aan de werknemers. De eerste certificatenbeurs is gehouden in november 1992. Er werden toen door 17 medewerkers ca. 9.900 aandelen van de Stichting Stimulans overgenomen. De aankoop van certificaten is door de individuele medewerkers grotendeels gefinancierd via de bedrijfs- en winstdelings­ spaarloonregeling.’

Corporate brochure 1995 ‘Toekomst verandert vanzelf in heden. En het heden wordt vanzelf geschiedenis. Daar hoeven we niets voor te doen. Maar dat betekent niet dat wij met onze armen over elkaar gaan zitten wachten tot de tijd haar werk heeft gedaan. Integendeel. De toekomst is ook ‘maakbaar’ en mensenwerk kan vooruitgang in de gewenste richting sturen. De Straat Milieu-adviseurs kiest voor zo’n vorm van mensenwerk, voor verantwoorde scenario’s, voor ontwikkelingen die het bestaande milieukapitaal respecteren. Omdat we ons realiseren dat de geschiedenis onomkeerbaar is.’

Relatiemagazine Onderhanden werk 1996 ‘Stadsbesturen in Nederland willen graag weten hoe het is gesteld met de bodem binnen hun gemeente­ grenzen. Deze informatie hebben zij nodig voor actief en zorgvuldig beheer van de bodem en alles wat daarmee samenhangt. Dit werkt pas echt efficiënt als die informatie is opgeslagen in een geautomatiseerd systeem: een bodeminformatiesysteem. Bij het ontwikkelen van een bodeminformatiesysteem laten wij onze expertise op het gebied van bodem en automatisering samenvloeien in een product waarmee gemeenten de kwaliteit van hun bodembeleid aanzienlijk kunnen verbeteren.’

Relatiemagazine Onderhanden werk 1999 ‘Wat u opschiet met een grote Straat? Door onze omvang kunnen wij een breed dienstenpakket leveren. Een groot bureau betekent ook voldoende ‘volume’ voor grote en multidisciplinaire projecten en ruimte voor innovatie. We doen ons best steeds een verantwoorde balans te vinden tussen repeteren en vernieuwen. Repeteren is gebruik maken van je ervaring, waardoor we klanten ‘de kortste weg naar succes’ kunnen wijzen. Vernieuwen staat voor de bereidheid buiten de gebaande paden te treden en op zoek te gaan naar ongebruikelijke oplossingen. En daar zitten onze klanten soms ook op te wachten.’ Anneke van den Berg Ariëlle van Aalst Hannie Bos

41

2000 - 2004 Diversifiseren Holding Syncera

Jan Ebbing Rob van Pelt

45

Uit de geschiedenisboeken Veiligheidsfobie Op 13 mei 2000 wordt Nederland opgeschrikt door een enorme explosie. Op het terrein van het bedrijf S.E. Fireworks, gevestigd in een woonwijk in Enschede, ontploffen diverse containers met vuurwerk. Er vallen 22 doden, 947 gewonden en 2.400 families raken hun huis kwijt. Onderzoek brengt aan het licht dat de Nederlandse regelgeving voor het opslaan en omgaan met vuurwerk de enorme groei in het gebruik van ‘groot vuurwerk’ niet heeft bijgehouden. In de nieuwjaarsnacht van 2000 op 2001 gaat het Volendamse Café De Hemel in vlammen op. ‘Onschuldige’ sterretjes laten de kurkdroge kerstversiering aan het plafond in brand vliegen. Veertien bezoekers komen om het leven, ongeveer 180 raken gewond. Onderzoek wijst uit dat er veel te weinig vluchtwegen waren en veel te veel bezoekers zijn binnengelaten. De toenmalige burgemeester en de verantwoordelijke wethouder treden af. Na Enschede en Volendam leidt Nederland aan een collectieve veiligheidsfobie. De maatregelen die volgen, verschaffen meestal slechts een illusie van veiligheid. En veel werk voor de afdeling vergunningverlening en handhaving van Syncera.

Transparante relaties In 2001 verklapt Ad Bos onregelmatigheden bij de aanbesteding van bouwprojecten voor de overheid. Aannemers verdelen onderling de opdrachten die openbaar aanbesteed worden. Het bouwbedrijf dat de order krijgt, stelt de concurrenten ‘schadeloos’, in ieder geval voor de offertekosten. Deze afspraken komen tot stand in regelmatige vergaderingen van aannemers. Klokkenluider Bos brengt de bouwfraude aan het rollen. Het onderzoek van politici en NMa concludeert dat 344 Nederlandse bouwbedrijven zich schuldig hebben gemaakt aan fraude. Bos wordt er zelf niet beter van en eind 2007, als de bouwsector zich heeft hersteld, belandt hij in een caravan ergens op een weilandje. Wat al sluimert in de samenleving, wordt door de Enronaffaire in een stroomversnelling gebracht. Transparantie en corporate governance komen in het middelpunt van de publieke aandacht te staan.

Het post 9/11 tijdperk Nederland staat wereldwijd bekend om haar ruimdenkendheid. Buitenlanders vinden Nederlanders over het algemeen tolerant, vrijzinnig en progressief. Dan vinden op 11 september 2001 in de Verenigde Staten terroristische aanslagen plaats op het World Trade Center en het Pentagon. Na de aanslagen in de VS worden overal ter wereld, ook in Nederland, spanningen zichtbaar tussen westerlingen en moslims. Polderen is okay, maar niet met moslimreli’s.

Nationaal Bestuursakkoord Water te laat voor Wilnis Monica Kwakkelstein Gemma Himmelreich Angelique Boel

In juli 2003 tekenen het Rijk, de provincies, gemeenten en waterschappen het Nationaal Bestuursakkoord Water. Aanleiding is de klimaatverandering met steeds extremere periodes van droogte en neerslag. Het nieuwe beleid is bedoeld om hieraan het hoofd te bieden. Grote paniek als een maand later in Wilnis midden in de nacht een dijk doorbreekt. Het wassende water zet een complete woonwijk blank. De dijk bij Wilnis bestaat voor een groot deel uit veen, dat zich volzuigt met water. Door de grote droogte en de hete zomer is het water uit de veengrond verdampt en is de grond te licht geworden. De dijk schuift horizontaal het land in. Een Nibrarapport over dit incident legt de gebreken in de organisatie van de rampenbestrijding bloot

47

48

Terugblik Nieuw imago

Nieuw pand

Eind negentiger jaren maakt De Straat Milieu-adviseurs zich op om een marktpositie te veroveren als ‘innovator in duurzaamheid’. De termen ‘De Straat’ en ‘Milieu’ pasten goed in de 20ste eeuw, maar geven opdrachtgevers in het nieuwe tijdperk geen herkenning van de wereld waarin zij actief zijn. Met dat in het achterhoofd zoekt de directie naar een naam met merkpotentie. Zo wordt de naam Syncera geboren.

Op 1 januari 2001 verhuist het bedrijf naar Delftech Park 9; een prominente locatie, goed bereikbaar en midden tussen andere kennisintensieve organisaties, zoals de TU Delft en TNO. Het pand wordt ontwikkeld door Hans van Aanholt van Celestian, ontworpen door Chris de Jonge van JHK Architecten en gebouwd door Sprangers Bouwbedrijf met een forse bemoeienis van de bouwheer De Straat Milieu-adviseurs. Het gebouw ademt de cultuur van het bedrijf. Architectuur, indeling, kleurstelling en materiaalgebruik onderstrepen het karakter van de onderneming: open, natuurlijk en eerlijk.

Nieuwe ambitie De directie wil de toekomst voor de tweede generatie aandeelhouders veiligstellen door de niches in het sectorale milieubeleid te zoeken en dus te diversificeren. Het streven is een breed, kennisintensief aanbod voor heel Nederland en Vlaanderen. ‘Van milieu naar duurzaamheid via diversificatie’ is het motto. Ging het in de vorige fase nog om min of meer ‘georganiseerd toeval’, nu is het menens en moet het bureau alle kansen pakken die zich voordoen. Een mogelijkheid is het verzelfstandigen van bestaande divisies die in de lift zitten, zoals water en informatisering. Maar hoe moet het dan verder met bodem en milieu? Bodem, ooit het parade­ paardje van De Straat, wordt eindig verklaard. De metafoor ‘De Straat als laatste kolenboer’ is goed bedoeld, maar blijkt intern een negatieve uitwerking te hebben op het prestige van dit werkveld. Die morsige oude kolenboer is per slot van rekening niet het meest benijdenswaardige personage op het milieutoneel.

Nieuwe producten en diensten Het werkveld afval heeft niet de potentie om in de Nederlandse markt uit te groeien tot een omvang die de bodemactiviteiten evenaart. Dus wat dan? Vergunningverlening en handhaving heeft zich al bewezen als krachtige activiteit binnen het bedrijf. De Straat Mlieu-adviseurs kan de werkzaamheden uitvoeren tegen éénderde van de kosten die uitvoeren door ambtenaren met zich meebrengt. Toch wil de overheid haar monopolie in de milieuzorg niet opgeven en zijn ook daar de grenzen van de groei voelbaar. Een aanvullende strategie is het veroveren van een marktpositie in nieuwe producten en diensten, zoals Geodata, Leisure, Legal en ingenieursdiensten. In de traditie van vrijheid geven, heeft diversificeren het gezicht van ‘uitproberen wat zich voordoet met de mensen die zich aandienen’. Het resultaat van deze strategie is een stormachtige groei in de eerste drie jaren van de éénentwintigste eeuw. Door de groei van nieuwe werkvelden daalt het aandeel bodem in de totaalomzet van tweederde naar de helft.

Nieuwe structuur In de vorige fase, die van groeien, heeft De Straat Milieu-adviseurs diverse dochters gekregen, elk actief in een ander type bedrijvigheid met een eigen focus; onderzoek en advies door De Straat), handel door LCHG en Revico en realisatie door GTBV. Om tegenstrijdige belangen in projecten te vermijden, wordt De Straat Milieuadviseurs B.V. in 2000 omgevormd tot de holding Syncera BV. Deze holding gaat onderdak bieden aan de verschillende werkmaatschappijen van de onderneming, waaronder een nieuwe besloten vennootschap met de naam De Straat Milieu-adviseurs.

Nieuwe vestigingen Tussen 2001 en 2004 schieten als resultaat van de diversificatiestrategie en de wens om het hele land land te kunnen bedienen de nieuwe vestigingen als paddestoelen uit de grond. In 2001 is er de acquisitie van ProKAM in Woerden, een specialist op het gebied van asbest en sloop. In 2002 krijgt het LCHG een dependance in Breda. Daar wordt gewerkt aan het realiseren van de geluidswal langs de A27 bij Bavel, die een prominente plek krijgt in het Brabantse landschap. In Amsterdam vestigt Syncera zich in het Wibauthuis, het lelijkste gebouw van de stad. In Groningen start een nieuwe vestiging na de overname van Fugro. Na het uitkopen van de Belgische partner verhuist Bosol Milieuadviseurs in 2002 van Leuven naar Diest. In 2004 wordt een vestiging in Oostkamp (nabij Gent) ingericht. In 2003 opent Syncera onder leiding van voormalig TNO-er Jan Ebbing een vestiging voor geodata in Zwolle. In juli 2004 betrekt de Arnhemse vestiging een nieuw pand, gerealiseerd met hetzelfde team bedrijven en mensen als het gebouw in Delft. Ook het eigendom van dit pand wordt vorm­ gegeven in een commanditaire vennootschap met dezelfde externe financiers (twee) en 41 medewerkers die investeren in het pand. Omdat de Delftse vestiging ook uit haar jasje groeit, wordt een deel van een naast­ gelegen pand op Delftech Park in gebruik genomen. De centrale staven van het bedrijf benen de groei bij door hun enthousiasme, teamgeest en betrokkenheid.

Hoog op ranglijst grootste groeiers Het eindbeeld is een breed aanbod, gericht op duurzaamheid en saneren en beheren van ons leefmilieu, verspreid over heel Nederland en Vlaanderen. De inspanningen werpen vruchten af. Het bedrijf begint in 2001 met 184 medewerkers en sluit in 2004 af met 312. In 2004 staat Syncera op plaats 14 in de Top 50 van ingenieursbureaus. In de Euro500, de ranking van de grootste groeiers tussen 2001 en 2004, staat Syncera in Nederland op nummer 9 en in Europa op nummer 231. Een medewerker zegt: ‘In 2002 begonnen de concurrenten al te saneren en in 2003 namen wij nog een leger nieuwe medewerkers aan.’

49

Doorontwikkelen organisatiestructuur Om de balans tussen zelfstandigheid en afhankelijkheid te verankeren, worden de leidinggevenden van de verschillende b.v.’s aangesteld als statutair directeur en wordt het eigendom collectief georganiseerd in de holding. Binnen het bedrijf wordt na ‘ampele overweging’ gekozen voor een organisatie op basis van inhoud in plaats van een organisatie op basis van vestigingen. De divisies bodem, water, milieu en informatisering worden ingericht. Vanaf september 2004 gaan de divisies water en informatisering zelfstandig verder onder de namen Syncera Water en Syncera IT Solutions. De divisies bodem en milieumanagement blijven bij elkaar en gaan samen de werkmaatschappij Syncera De Straat vormen. ‘Om de bedrijfsvoering nog verder te verbeteren, hebben we alle bestaande werkzaamheden binnen de werkmaatschappijen tegen het licht gehouden en opnieuw logische clusters gemaakt. Goed beschouwd bestendigen we zo de organisch gegroeide dwarsverbanden en clusters van werkzaamheden in een nieuwe, beter passende structuur’, aldus een corporate brochure uit die tijd.

Veel geleerd De ambities brengen veel vernieuwing en de ontwikkelingen gaan snel. Er operen veel baasjes naast elkaar en de organisatie heeft moeite het grote aantal nieuwe medewerkers te ‘absorberen’. De top heeft tijd nodig om de zaken intern op orde te krijgen en capabele mensen te vinden om leiding te geven aan het primaire proces. De directeuren van de nieuwe werkmaatschappijen moeten wennen aan de bemoeienis van de holding en de holdingdirectie moet voor het eerst duidelijk articuleren wat zij verwacht van het topmanagement. Ook dat heeft tijd nodig. Medewerkers moeten leren ‘koude acquisitie’ te plegen en vinden het lastig om sturing te ervaren. Saamhorigheid is er wel op teamniveau, maar minder op holdingniveau. Met de business die het bedrijf zelf heeft opgezet, gaat het goed, behalve in Vlaanderen. Een medewerker: ‘Er werd veel ontwikkeld en met hagel geschoten, maar zonder uitzicht op rendement of toekomstwaarde. De timing was goed, maar de scoop was te breed en achteraf was het misschien beter geweest als de geacquireerde eigenaar-directeuren snel waren vervangen.’

Tegenstrijdige belangen

Evelien Smit Sandra Kool

De verschillende werkmaatschappijen hebben op diverse terreinen tegenstrijdige belangen. Water en Geodata hebben veel te winnen bij een nieuwe naam en een fris imago en zetten zich af tegen de termen ‘milieu’ en ‘De Straat’. De mensen van bodem en milieu weten dat hun marktpositie daarop drijft en protesteren tegen het veranderen van de naam. Een compromis volgt. Bodem en milieu worden samen Syncera De Straat. Een medewerker van de gemeente Delft: ‘De Straat deed voor ons voor technisch uitvoerend werk in de handhaving. De oude naam paste bij imago en bij de mensen; praktisch, informeel en met een goede prijs kwaliteit verhouding. Ik had als klant niet zoveel met de naam Syncera en het heeft even geduurd voordat voor mij de herkenbaarheid terug was.’ Dat geldt ook voor het relatiemagazine ‘Verder Kijken’; een tijdschrift waarin klanten en medewerkers samen hardop nadenken over de principes van duurzaamheid op basis van foto’s die zij zelf hebben gemaakt. Sommige bedrijfsonderdelen vinden het een goede zaak om samen met klanten na te denken over inhoudelijke zaken, zoals het integreren van wonen, ruimte en milieu. Andere bedrijfsonderdelen vinden het maar een vaag blaadje. ‘Hier kan ik geen saneringsplan mee verkopen.’ Een medewerker: ‘Achteraf kun je dit interpreteren als een gunstig teken, want tegenstrijdige belangen en uiteenlopende meningen over dit soort zaken laten zien dat het diversificeren in volle gang is.’

51

52 Nieuwe inhoud werknemersparticipatie In 1991 is de waarde van een aandeel De Straat één gulden. Negen jaar later, in 2000 is de interne waarde gestegen naar 16 gulden. Daardoor wordt het verkrijgen van een substantieel aandeel steeds moeilijker. De kans om het opgebouwde vermogen ooit naar privé te halen, daalt. Voor een gedegen club als Syncera/ De Straat alle reden om zich te beraden op een ‘tweede generatie’ aandeelhouders. Geholpen door onder andere professor Dorsman van instituut Nyenrode Business Universiteit krijgt het participatiesysteem nieuwe inhoud. Er komen drie groepen participanten: A (van Allemaal), C (van Coöptatie) en B (van er tussenin). Elk van deze groepen heeft éénderde van de aandelen. Deze verdeling wordt bewaakt door een ‘blokkerings­ regeling’ per groep. Voor iedere groep gelden andere eisen. Die van groep A zijn minimaal en groep C kiest haar eigen toetreders. De waarde van de aandelen wordt voortaan bepaald aan de hand van de toekomstige kasstromen: de afspraken uit de ondernemingsplannen over de hoogte van het uit te keren dividend.

omslag nodig. Van zelfontplooiing en individuele groei naar rendement en efficiency. Een Task Force, ondersteund door organisatieadviseur Willem Mastenbroek, plugt de term ‘resultaatgerichtheid’ in de organisatie. Ondanks de externe begeleiding weten de directeuren van de werkmaatschappijen en de holdingdirectie niet tot een vergelijk te komen over de aansturing van de onderneming. Na interventies van de Raad van Commissarissen verdwijnt de helft van de directeuren van het toneel. In 2004 is er verdriet en verslagenheid over het overlijden van Hans Blok, een geliefd en gerespecteerd medewerker van het eerste uur. Hoe moet het verder?

RVC stroomlijnt culminaties En passant worden de aandelen omgezet in certificaten omdat de huisnotaris (Westvest te Delft) een sik krijgt van alle personalia die hij in de verplichte aktes van koop en verkoop moet opnemen. Door de groei van de organisatie wordt de rol van de algemene vergadering van aandeelhouders (AVA) kleiner en die van het management groter. Het aardige van deze onderneming is dat het management door de jaren heen ook het grootste aandeel heeft. Zolang de leden van het management het met elkaar eens zijn, zijn de AVA’s momenten van vaststelling en soms van achterhoedegevechten. Als de leden van het management het oneens zijn, zijn de AVA’s culminaties van de meningsverschillen, die door de Raad van Commissarissen in goede banen worden geleid.

Zeggenschap en medezeggenschap Door het samenvallen van de rol van medewerker en aandeelhouder is er in de regel een coöperatieve sfeer tussen directie (werkgever) en ondernemingsraad (werknemer). Moeilijker en spannender wordt het als in de loop van 2003 en 2004 de resultaten en vooruitzichten zo slecht zijn dat er ontslagen moeten vallen om grote verliezen te voorkomen. Medezeggenschap en zeggenschap worden dan gecombineerd ingezet om doel, middelen en timing van de maatregelen van het management te beïnvloeden. Maar de combinatie van rollen werkt ook verlammend. Een lid van de ondernemingsraad: ‘Als ondernemingsraad voelden we ons eenzaam omdat onze achterban de gang van zaken niet kon combineren met de werkdruk en loyaliteit. Mensen kwamen pas in het geweer als hun eigen plek in het geding kwam.’

Schaduw vooruit In 2004 wordt duidelijk dat het diversificeren via werkmaatschappijen onder een moeiende holding niet tot het gewenste resultaat leidt. Om te voorkomen dat de onderneming als geheel in de rode cijfers duikt, worden in de tweede helft van 2003 enkele tientallen medewerkers ontslagen. Begin 2004 blijkt een tweede ontslagronde noodzakelijk. De grenzen van de oude cultuur worden voelbaar. Het laatste deel van deze fase is geen plezierige periode voor het bedrijf. Milieu heeft weinig prioriteit en wordt geïntegreerd in andere ontwikkelingen. De overheid geeft minder geld uit en veel projecten worden Europees aanbesteed. De concurrentie is moordend. De markt verandert van een verkopersmarkt aan het eind van de 20ste eeuw, naar een kopersmarkt aan het begin van de 21ste eeuw. Om te kunnen overleven, is een cultuur­

53

Uit de archieven Uit het verhuismagazine van begin 2001 ‘We gaan steeds meer op zoek naar een zorgvuldige afweging tussen milieubelangen, sociaal-economische belangen en de ruimtelijke invulling ervan. Van normstellende milieuwensen naar een meer pragmatische aanpak, zonder de gestelde normen te overschrijden. Dit moet het functioneren van onze samenleving gemakkelijker maken. Tegelijkertijd vereist het meer en vooral andere kwaliteiten van onze medewerkers. Het betekent zeker openstaan voor nieuwe ideeën, bijvoorbeeld over regelgeving en handhaving of over intensiever gebruik van de ruimte.’

Uit een interview met Yvo Veenis, directeur Groundwater Technoloy (2001) ‘Het uitgangspunt voor het saneren van vervuilde bodems is tegenwoordig ‘functiegerichte reiniging’, dat wil zeggen: de bodem geschikt maken voor het gewenste gebruik. Door het toepassen van goed gekozen combinaties van saneringstechnieken doen we dat efficiënt en tegen lage kosten. We nemen sanerings­ projecten aan tegen een afgesproken bedrag en een vastgesteld eindresultaat.’

Uit een interview met Willem den Boer (informatisering/2003) ‘Toen ik bij het bureau kwam werken, was ik ongeveer de enige die wist hoe je een floppy in een computer moest stoppen en hoe je DOS moest spellen. Voor het maken van offertes gebruikten we de beruchte frisbeemethode: ‘Wie gooit de offertefloppy naar mijn bureau.’ Daar was dus een wereld te winnen. Al snel hadden we in het bedrijf een netwerk geïnstalleerd. Ook de behoefte aan elektronisch uitwisselen van gegevens met derden groeide. We hebben een keer voor niks een bodemonderzoek uitgevoerd omdat iemand een kwik­ waarde van 15 had ingetikt in plaats van de 0,15 die het in werkelijkheid was. Als ik een bepaalde routinematige handeling vaker dan twee of drie keer doe, dan ga ik nadenken over automatiseren. Dat was destijds ook mijn drijfveer om aan de slag te gaan met het ontwikkelen van onze eigen software pakketten.’

Uit een interview met Wim Drossaert (water/2003) ‘Ik herinner me dat we in een bootje zaten om monsters te nemen van de baggerspecie die gestort moest worden en dat controleurs van vier verschillende instanties met hun auto’s in een file op de kant stonden om ons gade te slaan. Het is zelfs voorgekomen dat iemand zich had verstopt in de struiken om ons te kunnen betrappen op onrechtmatigheden. Dat is nu ondenkbaar. Na een periode van gedogen komt onvermijdelijk de kentering en worden de touwtjes strakker aangehaald.’

Uit een interview met Hans Blok (milieumanagement/2003) Frank de Palmenaer Roel Westra Francesco Staps

‘We merken dat de roep om kwaliteit van handhaving de laatste jaren meer gehoor vindt. We zien een tendens om na een waarschuwing sneller met sancties te komen. Blijven waarschuwen tast de geloofwaardigheid van de overheid aan. De praktijk bewijst dat consequent optreden het naleefgedrag van ondernemers en burgers bevordert. Toch kun je risico’s nooit helemaal uitsluiten. Ook al heb je nog zoveel regels en ben je super consequent met je handhaving. Het risico bestaat dat we met z’n allen bezig zijn een schijnveiligheid te creëren en daar wordt het milieu niet wijzer van.’

55

2005 - 2007 Herpakken Syncera

Wim Drossaert Frank Bazelmans

59

Uit de geschiedenisboeken Economie herstelt Na een periode van wereldwijde economische stagnatie, ingezet in 2001, draait de wereldeconomie in 2005 weer op volle toeren. In Nederland komt het economisch herstel met horten en stoten op gang, vooral door de euro die alles snel duurder maakt.

Nederland houdt uitverkoop In 2007 raakt Nederland haar ‘kroonjuwelen’ kwijt. ABN Amro wordt voor 70 miljard euro verkocht aan een buitenlands trio. Onder de Nederlandse bevolking leeft het gevoel dat er sprake is van een ‘uitverkoop van BV Nederland’, zo blijkt uit onderzoek. Maar de harde cijfers rechtvaardigen dit gevoel allerminst. In werkelijkheid is de omgekeerde beweging namelijk vele malen groter. Het aantal overnames door Nederlandse bedrijven van buitenlandse bedrijven stijgt in 2006 en 2007 van 132 transacties naar 216. Het aantal overnames door buitenlandse partijen van Nederlandse bedrijven stijgt in dezelfde periode veel minder snel, van 135 naar 145.

Omgevingsvergunning integreert Om een integrale aanpak mogelijk te maken wil VROM de verschillende vergunningen, maar ook ontheffingen en andere toestemmingsvereisten, voor wonen, ruimte en milieu samenvoegen. Voortaan volstaat één vergunning: de omgevingsvergunning, aan te vragen bij één loket. Er gaat één procedure gelden die uitmondt in één besluit. Tegen dat besluit staat één beroepsprocedure open. Het project Omgevingsvergunning is onderdeel van het programma Modernisering VROM-regelgeving, bedoeld om het aantal wetten en regels van VROM te verminderen en te verbeteren.

Nederland ontwaakt Eind jaren tachtig dringt het besef door dat de uitstoot van CO2 door het verbranden van kolen, olie en gas verandering in het klimaat kan veroorzaken. Toch breken er voor het milieu schrale tijden aan. Milieu is niet sexy en de dreiging van het wassende water wordt niet onderkend. De markt dommelt in. Totdat Al Gore zijn film uitbrengt. Of beter gezegd, totdat in de zomer van 2002 in Nederland talloze winkelcentra en tunnels onderlopen na hevige regenbuien en heel Midden-Europa wordt getroffen door overstromingen. Als in augustus 2003 ruim 15.000 Fransen sterven van de hitte en Katrina in 2005 over New Orleans raast, is het grote publiek in 2006 rijp voor de onwelkome waarheden van Al Gore. Inmiddels is meer dan tweederde van de Nederlandse bevolking ervan overtuigd dat klimaatverandering wordt veroorzaakt door de mens. Klimaat verkoopt en groen is niet meer weg te denken uit het straatbeeld; van klimaathypotheek tot een organische kledinglijn bij H&M. Pouwel Inberg Ingeborg Tiemessen Foppe Gerlsma

Tropenjaar breekt records 2006 is het warmste jaar sinds de start van waarnemingen in 1706. De zon schijnt maar liefst 1.782 uren tegen 1.559 uur normaal en een gemiddelde van 11,2 graden Celsius verslaat het recordjaar van 1990 met 0,3 graden Celsius. In juli 2006 zijn er twee hittegolven waarvan de tweede zestien dagen duurt met acht tropische dagen. De slechte zomer van 2007 is voor velen een grote teleurstelling: waar blijft de klimaatverandering?

61

Terugblik Afslanken In deze periode overheerst de ambitie om de winstgevendheid van het bedrijf te herstellen, de continuïteit van het bedrijf te waarborgen en het opgebouwde vermogen veilig te stellen. Het adagio is ‘terug naar de core business’, althans ‘terug naar water, bodem en milieu’. Het bedrijf verlaat het pad van diversificatie en zoekt haar kracht in de vertrouwde werkvelden. De directie gaat aan de slag met het vereenvoudigen van de organisatiestructuur, het terugbrengen van het aantal b.v.’s en het implementeren van directer management. Nu de groei eruit is, kan de staf slinken. De staven worden geconcentreerd in Delft en er komt een back office, toegankelijk voor alle medewerkers via Loket 1, waarin alle administratieve functies zijn samengebracht. De adviseurs in de front office ondersteunen de managers van het primair proces met human resources, communicatie en andere stafdisciplines. Vestigingen die met verlies draaien, worden gesaneerd. In 2005 koopt Omrin (Leeuwarden) de vestiging in Groningen en eind 2006 sluit de vestiging in Zwolle haar deuren. De resterende medewerkers gaan in Arnhem aan de slag.

Bosol vereffenen In 2005 en 2006 lukt het niet om de verliezen van Syncera N.V. (voorheen Bosol Milieuadviseurs) in België te verkleinen. Om de put te dempen, besluit de directie de zaak te sluiten. Het bedrijf ABO neemt de lopende projecten over en bijna alle medewerkers treden in dienst bij ABO te Hasselt. Frank De Palmenaer, directeur van ABO, zegt retrospectief: ‘Spijtig genoeg is het Syncera-avontuur in België niet gelukt. Er is een goede groep mensen bij elkaar gebracht en de vooruitzichten voor 2008 zijn goed. Jammer dat Syncera de laatste bocht niet meer kon nemen. Veel waardering is er voor de manier waarop Syncera de zaak heeft afgehandeld. Medewerkers zijn ook in de slotfase met respect behandeld en er is steeds rekening gehouden met hun belangen.’

Oude energie afschudden In 2005 en 2006 is er veel verloop onder het personeel. De top ziet het als een kans om de oude energie kwijt te raken en nieuwe energie te genereren. Een goed moment om de zaak op te frissen, de efficiency van de teams te verbeteren en het bedrijf toekomstbestendig te maken. In 2005 is er sprake van een bescheiden winstherstel. Het vertrouwen in de top en tussen mensen op de werkvloer groeit. Een medewerker zegt hierover: ‘De mensen die erin geloofden, zijn gebleven. Dat was anders gegaan als de aandelen niet van de medewerkers waren geweest. Medewerkerparticipatie bevordert minder snel een diep ingrijpen maar ook meer betrokkenheid om te blijven.’

Hogere ladders brengen andere cultuur

Bert Kokshoorn Jouke Karper Ed den Outer

In de voorgaande jaren richtte het bureau zich vooral op laaghangend fruit. De vruchten werden geplukt door medewerkers ruimte te geven op hun eigen manier te oogsten. Nu in het onderste marktsegment de concurrentie toeneemt, moet Syncera ook het fruit aan de bovenste takken pakken. Deze nieuwe strategie vraagt om een top-down benadering die botst met de cultuur, die sinds de oprichting kenmerkend is voor het bedrijf en door de jaren heen is gekoesterd. ‘Met jonge, relatief goedkope mensen hebben we tijd gekocht, maar nu moeten we vanuit deze basispositie doorstoten naar een hoger marktsegment met betere tarieven en projecten met meer prestige. Alleen dan kun je goede medewerkers aantrekken en behouden’, aldus een directielid.

63

64 Samenbrengen onder één naam

Uitdagingen voor grote ambities

De tijd is rijp om definitief afscheid te nemen van de naam De Straat en de verschillende bedrijven weer in één onderneming en onder één naam samen te brengen. Syncera De Straat BV, Syncera Legal BV, Syncera Leisure BV, Syncera Water BV, Syncera GeoData en ProKAM BV verdwijnen en gaan op in Syncera BV. De reorganisatie is compleet als in de loop van 2007 ook de staven en activa overgaan van holding naar Syncera BV. Syncera Holding is teruggebracht tot een financiële houdstermaatschappij.

De medewerkers worden bij elkaar geroepen op 9 november 2007. De directie motiveert haar voornemen dan als volgt:

Schaduw vooruit Achter de schermen werkt de directie aan het ‘verkoopklaar’ maken van de onderneming. LCHG is al eerder via een management buy out verkocht. In 2006 mislukt een poging om een externe partij voor 50% te laten participeren in GTBV. Het management en de medewerkers van GTBV krijgen de gelegenheid het bedrijf te verwerven en de zaak wordt op 28 september 2007 beklonken. Op 31 december 2007 verlaat GTBV het pand te Delft en opent op 1 januari daarna de deuren aan de noord rand van Rotterdam. Om de toekomst van Syncera IT Solutions veilig te stellen, gaat dit bedrijfsonderdeel in 2005 een nauwe samenwerking aan met ECS. De milieusoftware van Syncera en de bouwsoftware van ECS bieden uitstekende mogelijkheden om de software te ontwikkelen voor de omgevingsvergunning. De wederzijdse afhankelijkheid wordt zo groot dat een fusie tussen de twee bedrijven onvermijdelijk is. Uiteindelijk verkoopt Syncera Holding op 24 december 2007 het bedrijf aan de eigenaar van ECS IT Solutions. Er blijft een geïntegreerd adviesbureau over dat zwarte cijfers schrijft, met drie vestigingen in Nederland (Delft, Arnhem en Amsterdam), actief op het gebied van bodem, water en milieu, met 17 miljoen euro omzet en 225 medewerkers. Een aantrekkelijk bedrijf voor een multinational met expansiedrift?

Een nieuwe moeder De holdingdirectie is nog niet begonnen met het zoeken van een koper in de VS, China of India of er dient zich een mogelijkheid aan. Op 15 november 2006 legt een intermediair het eerste contact, op 11 januari 2007 gevolgd door een persoonlijke kennismaking. In de maanden daarna is er intensief overleg. Koper en verkoper verkennen elkaars bedoelingen, maken nader kennis en bedenken welke gezamenlijke toekomst mogelijk is. De koper blijkt minder geïnteresseerd in GTBV en Syncera IT Solutions. Dat vergemakkelijkt de positie van de holding in de processen die met deze twee bedrijven al lopen. Vervolgens wordt er onderhandeld over een Memorandum of Understanding waarin ook de koopprijs al wordt vastgelegd. Partijen tekenen de MOU op 18 augustus 2007. Op advies van Wallast werken partijen eerst een concept Share Purchase Agreement uit, zodat op voorhand duidelijk is op welke punten garanties en vrijwaringen nodig zijn. Half oktober is de SPA voldoende concreet en kan de Due Diligence van start gaan. Syncera Holding stelt de informatie, die in de maanden ervoor is verzameld, ter beschikking in een virtuele dataroom en vertegenwoordigers van de koper gaan er nauwgezet doorheen. Ook voeren ze gesprekken met diverse sleutelpersonen in de organisatie. Om de transactie nog in 2007 te kunnen afsluiten, voert Syncera Holding de druk op. In november 2007 worden de aandeelhouders geïnformeerd over de ontwikkelingen en nog diezelfde maand valt de beslissing: Syncera mag van eigenaar veranderen met behoud van werknemersparticipatie. Ook de OR wordt geïnformeerd en gaat akkoord met de voorgenomen transactie.

‘De eerste generatie, de generatie van de oprichters, bereidt zich voor op de overgang van ondernemen naar terugtreden. En er staan uit de eigen gelederen geen kandidaten op, die het bedrijf willen leiden vanuit een eigendomspositie. Omdat die tweede generatie zich niet aandient, komt de verhandelbaarheid van aandelen en certificaten in gevaar. Dat tij kunnen we keren door in zee te gaan met een nieuwe eigenaar. Maar ook extern is er van alles gaande. Het woord klimaat is op ieders lippen, omgaan met water en waterveiligheid staan hoog op de maatschappelijke en politieke agenda en milieu is weer hot en sexy. Het ontwikkelen van nieuwe producten voor nieuwe markten biedt op dit moment enorme kansen. Dit is hét moment om te innoveren. Maar daar hebben we geld voor nodig. Geld, dat we bij de huidige aandeelhouders niet kunnen vinden. Ook hebben we van het verleden geleerd dat geld alleen niet voldoende is om nieuwe ontwikkelingen in gang te zetten. Ervaringen, projectreferenties en ervaren personeel zijn minstens zo belangrijk. Al deze elementen vinden we bij het bedrijf dat met ons in zee wil. Een andere externe factor is de krapte op de arbeidsmarkt. Goed opgeleide mensen zijn schaars en gewild en als je ze hebt, is het lastig ze te houden. Geen pretje voor een bedrijf als Syncera, dat feitelijk alleen de talenten van haar medewerkers verkoopt. Geen medewerkers geen business. Daarom is het nodig jullie ‘te binden en te boeien’. En hoe doe je dat? Met goede beloningen en een uitdagend carrièrepad. Nu stappen medewerkers, die hier het vak hebben geleerd, na een aantal jaar vaak over naar andere bureaus. Niet omdat de werksfeer hen niet bevalt, maar omdat ze ergens anders projecten mogen uitvoeren die meer uitdaging bieden, waardoor ze kunnen doorgroeien. Als wij erin slagen jullie langer te binden, kunnen we zelf doorgroeien in het hogere marktsegment en daardoor ook hogere marges realiseren. En dat is weer goed voor de hoogte van onze salarissen. Het bedrijf dat heeft geboden op onze aandelen, hoort bij de wereldtop en biedt uitdagingen voor ieders ambitie, ook al is die nog zo groot.’ Op 29 november 2007, 1 jaar en 2 weken na het eerste contact tussen Syncera en MWH Global, wordt de koopovereenkomst gesloten.

65

Uit de archieven Uit de Synergie, april 2005 Frank Bazelmans, Wim Drossaert, Mieke Visser, Mark v.d. Hoven: ‘Het advies van de Task Force van december 2004 is goed geland. Langzaamaan heeft iedereen tussen de oren dat het de komende jaren om overleven gaat. De markt is krap en de concurrentie groot. Het management is zich bewust van haar resultaat­ verantwoordelijkheid en vertaalt dit nu ook naar de werkvloer. Mensen zijn volop bezig met het verbeteren van de marktgerichtheid: waar liggen de kansen en hoe pakken we die.’

Uit de Synergie, voorjaar 2006 Frank Bazelmans: ‘We hebben weer een stijgende lijn te pakken. We staan er nu structureel beter voor dan in januari 2005. We zagen de neergang aankomen, maar toch duurt het even voordat je erin slaagt het bewustzijn te creëren dat nodig is voor verandering. Je hebt bondgenoten nodig om je eigen visie scherp te krijgen, om tot nieuwe maatregelen te komen, om de blik naar buiten te richten en weer een positieve kijk te krijgen op de ontwikkelingen in de buitenwereld.’

Uit de Synergie, winter 2006 Wim Drossaert en Frank Bazelmans: ‘De sterren staan gunstig, nu mede dankzij Al Gore milieu en duurzaamheid weer wezenlijke gespreksonderwerpen zijn geworden in politiek en samenleving.’

Uit De Buffel, zomer 2007 Ed den Outer: ‘De wereld verandert en dat biedt veel kansen. Wij hebben verstand van locatieontwikkeling, maar ook van aanpalende gebieden, zoals energie, afvalbeheer, bouwgrondstoffen en asbestsanering. Bij gemeenten en woningcorporaties is daar nog weinig over bekend. In Nederland worden ieder jaar 20.000 woningen gesloopt en er zijn plannen om 300.000 woningen per jaar aan te pakken in het kader van energiebesparing en andere verbeteringen. Syncera kan hierbij adviseren en ondersteunen, zeker als het gaat om het herontwikkelen van locaties.’

Uit een column van Wim Drossaert

Rik de Visser Gerrit de Zoeten Wendy Knijnenburg

‘Is the deal with MWH a threat for the existing local business of Syncera and are we frittering away our national pride to an American multi national? The Centraal Planbureau (an independent institute that makes economic analyses, relevant for policy making in The Netherlands) states that there is no dramatic increase of buy outs of Dutch companies. Companies like Hema and Kruidvat have been in foreign hands for a long time now. Yet we hear no complaints about the taste of Douwe Egberts coffee since this company is owned by Sara Lee. So I tend to ignore this ‘orange feeling’, because to me it smells like sloppy sentiments, mostly surfacing when the Dutch soccer team is active.’

Uit een interview met Frank Bazelmans ‘Worden overgenomen is vooral een teken van succes. Xenofobie bij aandeelhouders of overheid ondermijnt een duurzame ontwikkeling van onze economie. We moeten ons zorgen maken als buitenlandse investeerders géén interesse meer tonen in Nederlandse bedrijven.

67

w

Vermogen, per 31 december

Omzet en BrutoBedrijfsResultaat

Onderneming als geheel

Onderzoek en Advies in Nederland, inclusief Informatisering

12.000

x 1.000 euro

x 1.000 euro

Feiten en cijfers

9.600 7.200

25.000 20.000 15.000

4.800

10.000

2.400

5.000

0

0

83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 07

83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 07

Eigen vermogen Totaal vermogen

Formatie, per 31 december

Waarde aandelen

Onderzoek en Advies in Nederland, inclusief Informatisering

(1991 = 1; exclusief verkoop) factor

300 240 180 120 60 0

Omzet BBR

83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 07 Aantal medewerkers

40 35 30 25 20 15 10 5 0

91

93

95

97

99

01

03

05

07

Factor

Willem den Boer Niels Smit Jenny van den Noort

71

72

Werkvelden Onderzoek en Advies GeoInformatisering Handel Realisatie Beheer

1983 - 1984 Nederland Afval Bewonersadvisering Wonen boven winkels

1985 - 1987

1991

1992 - 1996

1997 - 1998

1999

2000

Milieubeheer Afval Bodemonderzoek Stedelijk Beheer Stadsvernieuwing Buurtbeheer Na-oorlogse woningbouw Binnenklimaat

Bodem Onderzoek Sanering Milieu Afval Milieubeleid

Bodem Onderzoek Sanering Waterbodem Milieu Afval Milieubeleid Milieuzorg

Bodem Waterbodem Afval Milieubeleid Milieuzorg Vergunningverlening en Handhaving Milieu- Informatisering Licht verontreinigde grond Bedrijfsafval Bodemsanering

Bodem Bodem Waterbodem Water Waterbeheer Afval Afval Milieumanagement Openbare Ruimte Milieubeleid Milieuzorg Vergunningverlening en Handhaving MilieuInformatisering België Bodem Licht verontreinigde grond Holding Pand Delft

2001

2002

2003 - 2004

Bodem Water Afval Milieumanagement Informatisering

Bodem Water Afval Milieumanagement Informatisering Legal Asbest en Sloop

Bodem Water Leisure Milieumanagement Informatisering Legal Asbest en Sloop

Bodem Water Leisure Milieumanagement

Bodemsanering Herontwikkeling



Geodata

Bodem Milieu

Holding Pand Delft Pand Arnhem

2005-2007



Legal Asbest en Sloop Veldwerk

Geodata IT Solutions







73

74

Bestuur Adviesraad Frans Bertels Wiebe Brandsma Willem Dijk Paul Smeele Bart Teeuwen Jaap Wolf Willem Stam Monique Sweep Albert Dekker

Historisch overzicht vennootschappen en directie Van

Tot

1983 1983 1983 1983 1983 1983 1986 1986 1986

1985 1985 1985 1985 1985 1985 1989 1987 1989

Raad van commissarissen Ton van Rooij Bert ten Houten Bert Kokshoorn Huib Eversdijk Lucas Reijnders Bert de Ruiter

Van

Tot

1991 1991 1996 1998 2004 2004

1995 1998 2008 2008 2008 2007

Adres

Delft

Van

Tot

Woerden Zwolle

Ezelsveldlaan 51 Molslaan 131a Antonia Veerstraat 3 Kluizenaarsbocht 7 Delftechpark 9 Informaticalaan 6 - 8 Drie Akerstraat 4 Amsterdamse weg 2 Broekstraat 32 Westervoortsedijk 50 Wibautstraat 3 Rijnsburgstraat 9 - 11 Pleiadenlaan 24 Bieslookstraat 31 Zernikepark 4 Daggeldersweg 2 Dr. Stolteweg 54a

21-08-1982 01-08-1984 15-06-1990 01-05-1998 01-01-2001 01-01-2003 15-08-2003 15-03-1998 01-01-1999 01-07-2004 01-04-2002 01-08-2005 17-07-2002 01-03-2002 01-02-2003 01-01-2002 01-03-2003

01-08-1984 15-06-1990 01-05-1998 01-01-2001 heden 01-10-2005 01-01-2004 01-01-1999 01-07-2004 heden 01-08-2005 heden 01-02-2003 01-02-2003 01-09-2005 01-02-2008 01-11-2006

Leuven, België Diest, België Assent, België Oostkamp, België

Tiensevest 132 Halensebaan 49 B Kwadestraat 25 Legeweg 157 C

14-12-1998 01-03-2002 01-01-2006 01-10-2004

01-03-2002 01-01-2006 01-11-2006 02-11-2006

Arnhem

Amsterdam Groningen

Wijziging Directie

Adviesburo De Straat

†

De Straat Milieu-adviseurs

†

De Straat Holding

†

Syncera

†

Syncera Holding

Vestigingen Plaats

Bedrijfsnaam

De Straat Milieu-adviseurs

†

Syncera De Straat

†

Syncera LCHG GroundwaterTechnology Revico Halve Maan De Straat Environtec

†

Bosol Milieuadviseurs Syncera (Belgium) NV

†

Syncera Realisatie Syncera Mediation Syncera Legal

†

ProKAM Syncera GeoData Nieuwe Maan Boschvaart Syncera Leisure Syncera Water Syncera IT Solutions

†

Van

01-03-1983 Willem Stam Pieter van Haeften 22-08-1991 Monique Sweep Frank Bazelmans 24-11-1999 Pieter van Haeften Derk Hueting 01-04-2001 Roeland Heuff Mieke Visser 01-01-2006 Mark van den Hoven Wim Drossaert 24-11-1999 Roeland Heuff Syncera 01-09-2004 Mark van den Hove Joris Lap 01-01-2006 Syncera Holding 01-09-1996 Rob Henneveld Alex Leget 31-12-1996 Roeland Heuff Yvo Veenis 05-09-1997 Frank Bazelmans 25-04-2000 Syncera Holding 26-11-1997 Roeland Heuff

01-03-1983 01-03-1983 01-03-1983 01-07-1984 01-07-1984 01-01-1988 01-01-1991 01-07-2000 01-01-2005 01-01-2005 01-07-2000 01-06-2003 01-01-2004 01-01-2004 01-01-2006 03-09-1996 01-05-2002 31-12-1996 24-04-2000 05-09-1997 19-05-2003 26-11-1997

14-12-1998 Martin Doeswijk 01-09-2004 Harry Cottyn Wim Drossaert 10-07-2001 Frank Bazelmans 17-04-2001 Edith van Bellen-W 01-07-2002 Joris Lap Frank Bazelmans Alex Koenders Ed den Outer 01-03-2003 Jan Ebbing Syncera Holding 19-05-2003 Syncera Holding 15-08-2003 Rob uit de Bosch 01-09-2004 Syncera Holding 01-09-2004 Wim Drossaert 01-09-2004 Rob van Tiel Rob Steneker

14-12-1998 01-12-2002 31-12-2005 10-07-2001 17-04-2001 01-07-2002 01-08-2004 01-01-2002 01-08-2004 01-03-2003 ?-?-2005 19-05-2003 15-08-2003 01-08-2004 01-09-2004 01-09-2004 01-01-2006

Tot Begin / Eind 01-07-1984 01-07-1984 01-07-1984 onbepaald 01-01-1988 01-01-1991 01-07-2000 01-01-2006 01-01-2006 23-11-2007 01-06-2003 01-11-2004 01-11-2006 01-06-2004 23-11-2007 01-05-2002 01-04-1996 24-04-2000 27-09-2007 19-05-2003 onbepaald

Oprichting

Wordt voortgezet Oprichting

Verkoop aan MWH Oprichting Management Buy Out Aankoop Fluor Daniel Management Buy Out Oprichting Wordt voortgezet Oprichting 15-01-2001 Uitschrijving 01-12-2002 Oprichting 31-12-2005 30-11-2006 Vereffend per 23-12-07 onbepaald Wordt voortgezet 01-08-2004 Oprichting 01-08-2004 01-01-2006 Fusie met Syncera 01-08-2004 Aankoop K&S 01-01-2006 Fusie met Syncera ?-?-2005 Oprichting 01-01-2006 Fusie met IT Solutions onbepaald Wordt voortgezet 01-08-2004 Aankoop 01-01-2006 Fusie met Syncera 01-01-2006 Fusie met Syncera 01-01-2006 Oprichting onbepaald Verkoop aan Pado

75

77

Dank aan deelnemers ronde tafels Ariëlle van Aalst, Hans van Aanholt, Frank Bazelmans, Frank Bergval, Angelique Boel, Nico Borreman, Hannie Bos, Stef Breukel, Michiel Daalderop, Wim Drossaert, Jan Ebbing, Wim Eijkelenburg, Foppe Gerlsma, Rob Groeneweg, Pieter van Haeften, Gemma Himmelreich, Bert ten Houten, Pouwel Inberg, Chris de Jonge, Jouke Karper, Wendy Knijnenburg, Bert Kokshoorn, Sandra Kool, Kees Kruijff, Monica Kwakkelstein, Alex Leget, Piet Hein Nelissen, Harry van den Oever, Bart Oortwijn, Peter van Os, Ed den Outer, John van Paassen, Frank de Palmenaer, Rob van Pelt, Jaap de Rijk, Gerard Schilder, Evelien Smit, Willem Stam, Francesco Staps, Ingeborg Tiemessen, Yvo Veenis, Jeroen Verhagen, Chris van Vliet, Rik de Visser, Roel Westra, Jaap Wolf, Mariannne Zegwaard, Annette van Zeijl, Gerrit de Zoeten.

Verantwoording huisstijlen Peter van Os: sky line, periode 1 In Vorm: straatnaambord, periode 2 Klats: blauwe blokjes boven en onder, periode 3 Proforma: buffel (syncerus) en gestileerde kop, periode 4 en 5

Colofon Samenstelling en tekst: Frank Bazelmans, Anneke van den Berg Ontwerp: Wendela Nix en Gerard Metz, Zwart op Wit, Delft Fotografie: spiralen en portretten: Eric de Vries, Den Haag Fotografie PV-weekends en portretten: Marco Hermsen, Wendy Knijnenburg, Jos Koster, Bart Oortwijn Druk: Quantes, Rijswijk Oplage: 1.000 April 2008