Strategické řízení lidských zdrojů

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Katedra managementu podnikatelské sféry

Strategické řízení lidských zdrojů v podniku

Autor diplomové práce:

Bc. Jiří Hronek

Vedoucí diplomové práce:

prof. Ing. František Kovář, CSc.

Rok obhajoby:

2010

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Strategické řízení lidských zdrojů v podniku“ jsem vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označil a uvedl v přiloženém seznamu literatury.

V …………… dne ……………

Podpis

Anotace

Strategické řízení lidských zdrojů v podniku

Poskytnutí teoretických poznatků o řízení lidských zdrojů v podniku a jejich srovnání s praxí v konkrétní vybrané firmě.

duben 2010

Poděkování

Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěl poděkovat prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc., z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci.

O bsa h Úvod ...................................................................................................................................... - 1 Teoretická část ..................................................................................................................... - 3 1

Strategický management (strategické řízení)............................................................ - 3 -

2

Řízení lidských zdrojů ................................................................................................. - 5 2.1 Úkoly řízení lidských zdrojů ..................................................................................... - 6 2.2 Strategické řízení lidských zdrojů ............................................................................. - 7 -

3

Personální útvar a jeho činnosti ............................................................................... - 10 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

4

Vytváření a analýza pracovních míst....................................................................... - 13 Personální plánování ............................................................................................... - 14 Získávání, výběr a přijímání pracovníků ................................................................. - 15 Vzdělávání a rozvoj pracovníků .............................................................................. - 18 Odměňování pracovníků.......................................................................................... - 22 Péče o pracovníky.................................................................................................... - 25 -

Podniková kultura ..................................................................................................... - 30 4.1 4.2 4.3 4.4

Determinanty podnikové kultury ............................................................................. - 31 Prvky podnikové kultury ......................................................................................... - 31 Zaměření podnikové kultury ................................................................................... - 32 Význam podnikové kultury ..................................................................................... - 33 -

Praktická část..................................................................................................................... - 34 5

Charakteristika společnosti Faurecia Components, s. r. o. ................................... - 34 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

6

Mezinárodní skupina Faurecia................................................................................. - 34 Faurecia v České republice ...................................................................................... - 35 Charakteristika podniku ........................................................................................... - 36 Organizační struktura .............................................................................................. - 37 Personální oddělení ................................................................................................. - 39 -

Získávání pracovníků ................................................................................................ - 41 6.1 Personální plánování ............................................................................................... - 41 6.2 Proces získávání a výběru pracovníků..................................................................... - 43 6.3 Přijímání pracovníků ............................................................................................... - 45 -

7

Vzdělávání a rozvoj pracovníků............................................................................... - 46 -

8

Odměňování pracovníků........................................................................................... - 48 8.1 Struktura mzdy ........................................................................................................ - 48 8.2 Mzdové příplatky..................................................................................................... - 50 8.3 Hodnocení práce ...................................................................................................... - 51 -

9

Péče o pracovníky ...................................................................................................... - 52 9.1 Pracovní doba a pracovní režim .............................................................................. - 52 9.2 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci ..................................................................... - 53 9.3 Zaměstnanecké výhody ........................................................................................... - 54 -

10

Podniková kultura ..................................................................................................... - 55 10.1 Prvky kultury ........................................................................................................... - 55 10.2 Zaměření kultury ..................................................................................................... - 56 -

11

Strategie řízení lidských zdrojů ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. .... - 57 11.1 Faurecia Excellence Systém .................................................................................... - 57 11.2 Globální pracovní výkon ......................................................................................... - 58 -

12

Zhodnocení situace ve společnosti a návrhy na zlepšení ........................................ - 59 -

Závěr ................................................................................................................................... - 61 Zdroje informací a použitá literatura .............................................................................. - 62 Seznam použitých obrázků a grafů.................................................................................. - 64 Přílohy ................................................................................................................................ - 65 -

Úvod V současné době, kdy na trhu panuje vysoce konkurenční prostředí, jsou lidské zdroje klíčovým prvkem, který má vliv na úspěšnost firem na trhu. Lidé jsou základem každé společnosti, patří mezi její základní stavební prvky a vytvářejí její základní konkurenční výhodu. Řízení lidských zdrojů je tak nedílnou součástí procesu řízení společnosti, které ovlivňuje její fungování. Personální útvar se postupem času stal nepostradatelným oddělením pro většinu větších či menších firem. Jeho úkolem je získávat, vybírat a řídit zaměstnance, vzdělávat je a motivovat k lepším pracovním výkonům. Současně se podílí na vytváření firemní politiky a strategie společnosti, jejíž součástí je i strategie řízení lidských zdrojů, na kterou je zaměřena má diplomová práce. Tématem této práce je strategické řízení lidských zdrojů ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. Tuto společnost jsem si vybral proto, že v ní působím téměř od jejího počátku v roce 2007 a mohu tak sledovat její vývoj jak ve výrobní, tak v oblasti lidských zdrojů. Cílem diplomové práce je posoudit oblast strategického řízení lidských zdrojů jako součást personálního útvaru společnosti a na základě teoretických poznatků tyto oblasti zhodnotit a navrhnout případná zlepšení. Diplomová práce je rozdělena na část teoretickou, praktickou a část zhodnocení situace v řízení lidských zdrojů ve společnosti. V teoretické části se zaměřím na oblasti, které zahrnuje strategické řízení lidských zdrojů. Nejdříve bude vymezen obor strategický management, strategie a strategické řízení. Dále přiblížím řízení lidských zdrojů a co je jeho úkolem. Další část je věnována personálnímu útvaru a přiblížení jednotlivých činností, které má na starosti. Poslední kapitola teoretické části je věnována oboru souvisejícímu s lidskými zdroji v podniku, a to podnikové kultuře, která zaměstnance ovlivňuje, a zároveň zaměstnanci mohou ovlivňovat ji. Praktická část je s předchozí teoretickou částí tematicky provázána. Na začátku představím společnost Faurecia Components, s. r. o., její působení, organizační strukturu, předmět činnosti a přiblížím práci jejího personálního oddělení. Druhá kapitola bude zaměřena na jednu ze základních personálních činností, jako je získávání a výběr pracovníků. Tento proces zahrnuje personální plánování, samotný proces získávání a následného výběru pracovníků a v konečné fázi přijímání. Třetí kapitola se týká vzdělání a rozvoje zaměstnanců a po něm následuje část zaměřená na odměňování. Ta přibližuje strukturu mzdy zaměstnanců ve společnosti, mzdové příplatky a používané způsoby -1-

hodnocení práce. Poslední součást personálních činností, kterou ve své práci vymezuji je péče o pracovníky, která zahrnuje rozdělení pracovní doby a pracovní režimy, s tím související bezpečnost a ochranu zdraví při práci a také k ní patří zaměstnanecké výhody. Poslední kapitola pojednávající o podnikové kultuře podává obraz o prvcích a zaměření kultury v uvedené společnosti. Ve třetí části práce se pokusím zhodnotit řízení lidských zdrojů ve společnosti a personální činnosti, které zahrnuje a navrhnout možná zlepšení určitých činností. V práci je použita, především v teoretické části, metoda sběru dat. Dále metoda analýzy, tedy rozbor jednotlivých personálních činností, které jsou součástí strategického řízení lidských zdrojů a na závěr metoda zhodnocení, ve které hodnotím stávající situaci ve společnosti a navrhuji možnosti pro zlepšení.

-2-

Teo re t ic ká č ást 1 St r a t e g i c k ý m a n a g e m e n t ( s t r a t e g i c k é ř í z e n í ) V dnešní době je nutné, aby management každé firmy vytvářel různé strategie. Je tedy důležité vymezit si pojmy jako strategický management, strategie či strategické řízení a další. Strategický management spojuje různé manažerské disciplíny a v ekonomické oblasti spadá do podnikatelské politiky, která se zabývá rozdělováním disponibilních zdrojů na základě definované strategie. Měl by být chápán jako nikdy nekončící proces, stále se opakující a na sebe navazující kroky, počínající vymezením poslání firmy a jejích cílů a strategickou analýzou a končící formulací strategií, jejich výběrem, implementací optimálních strategií a v poslední fázi jejich kontrolou a úpravami procesu jejich realizace.1

Obrázek č. 1

Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces

2

Strategické řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií, které by měly v podniku zajistit soulad mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím. Vnitřní zdroje podniku se zjišťují pomocí interní strategické analýzy, kde se 1 2

Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X

-3-

identifikují silné a slabé stránky a vnější prostředí je zkoumáno na základě externí strategické analýzy, kde se zjišťují příležitosti, kterých by mohla firma využít. „Strategické řízení je proces tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním vytváří subjekt konkurenční efekt.“3 Strategie je základem pro řízení celého podniku, vychází z ní všechny podnikové plány a projekty a také sjednocuje činnosti všech pracovníků podniku. Vždy úzce souvisí s cíli, které sleduje. Cíle pro firmu představují žádoucí stavy, kterých se snaží dosáhnout. „Strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy.“ Podle tradiční definice je strategie firmy dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle, je zde stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů, které jsou nezbytné pro splnění vytyčených cílů. Moderní definice vidí strategii z jiného pohledu a to jako připravenost podniku na budoucnost. Podle ní jsou ve strategii stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění zdrojů pro dosažení stanovených cílů, tak aby vytvořená strategie vycházela z potřeb podniku a mohla reagovat i na změny jeho zdrojů či změny v jeho okolí.4

3

Kovář, F., Krchová, H. Strategický management. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 978-809-86730-29-5 4 Kovář, F., Krchová, H. Strategický management. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 978-809-86730-29-5

-4-

2

Ř í z e n í l i d s k ý c h z d ro j ů Řízení lidských zdrojů je možné definovat jako podnikatelky orientovaná filozofie,

jejímž cílem je dosažení konkurenční výhody. V podniku řízení lidských zdrojů propojuje různé oblasti a jejich spojením poté vzniká synergický efekt.5 Řízení lidských zdrojů je charakterizováno těmito znaky: • strategický přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem, • orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace (především zájem o populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce apod.), • personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků, • úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace, • vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace, • důraz na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibilizace organizace atd. • orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků6 První tři znaky z výše vyjmenovaných jsou považovány za klíčové a bývají vždy zdůrazňovány. Proces řízení lidských zdrojů je manažersky orientovanou a vrcholovým managementem řízenou činností. Je v ní kladen důraz na hodnoty podniku, na získání oddanosti a poslání, na silnou podnikovou kulturu a dále na týmovou práci, flexibilitu a formování týmů. Cílem řízení lidských zdrojů je na jednu stranu zabezpečení kvantitativní stránky lidských zdrojů, do které se řadí věková a profesní struktura či kvalifikace a na druhou stranu zabezpečení kvalitativní stránky, která zahrnuje výkonnost, tvořivost, motivace a identifikace s cíli firmy.7 V literatuře se často odlišují pojmy personalistika a řízení lidských zdrojů. „Personalistika tvoří tu část řízení firmy, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho 5

Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 3. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80 -7261-033-3 7 Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2 6

-5-

organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování.“8 Řízení lidských zdrojů je komplexnější přístup, na kterém se aktivně podílejí manažeři společnosti. Jeho součástí je rozvoj lidského potenciálu, rozvíjení vztahů mezi zaměstnanci či budování firemní kultury. Personální činnosti jsou pak řazeny do řízení lidských zdrojů a to je nejdůležitější oblastí celého řízení podniku. Lidské zdroje Pro správné fungování podniku je důležité propojit a umět využívat materiální, finanční, informační a hlavně lidské zdroje neboli pracovníci, bez kterých by podnik nemohl vůbec existovat. Aby mohly být lidské zdroje co nejlépe využívány, je třeba je naplánovat. Plánování lidských zdrojů se skládá z několika kroků a úzce souvisí s náborem zaměstnanců, který bude zmíněn v dalších kapitolách.

2.1 Úkoly řízení lidských zdrojů K výkonnosti organizace a jejímu neustálému zlepšování slouží řízení lidských zdrojů. Pro zabezpečení výkonnosti je třeba stále zlepšovat využití všech zdrojů organizace. Hlavními úkoly řízení lidských zdrojů jsou: • usilování o zařazování správného člověka na správné místo a snaha o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se požadavkům pracovního místa, • optimální využívání pracovních sil v organizaci, • formování týmu, efektivního stylu vedení lidí a mezilidských vztahů v organizaci, • personální a sociální rozvoj pracovníků organizace, vytváření příznivých pracovních a životních podmínek pro pracovníky a zlepšování kvality pracovního života, •

dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti podniku.

Personální činnosti v podobě řízení lidských zdrojů jsou rozhodujícím nástrojem pro zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti a tím ekonomické úspěšnosti podniku. V rámci plnění hlavních úkolů a dosažení stanovených cílů v oblasti lidských zdrojů musí řízení lidských zdrojů především: 8

Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 3. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80 -7261-033-3

-6-

-

definovat pracovní úkoly a s nimi související odpovědnost a pravomoce a seskupovat je do pracovních míst,

-

provádět analýzu pracovních míst, tzn. zjišťovat povahu pracovních úkolů a pracovních podmínek,

-

předvídat a plánovat potřebu pracovních sil, které jsou nezbytné pro dosažení cílů podniku,

-

provádět průzkumy trhu práce a zajímat se o populační vývoj a hodnotové orientace lidí,

-

získávat pracovníky,

-

vybírat a zároveň přijímat pracovníky z uchazečů o práci,

-

rozmísťovat pracovníky tak, aby byly optimálně využity jejich pracovní schopnosti jak k prospěchu firmy, tak ke zvýšení spokojenosti pracovníků,

-

vzdělávat pracovníky, aby zvládali požadavky pracovního místa,

-

vytvářet a realizovat programy řízení a rozvoje organizace práce,

-

vytvářet vhodné systémy hodnocení pracovního výkonu pracovníků,

-

motivovat pracovníky a vytvářet systém odměňování pracovníků,

-

prosazovat programy týkající se bezpečnosti a ochrany zdraví pracovníků při práci,

-

zajišťovat fungování systému komunikace se zaměstnanci firmy a další.9 Systém řízení lidských zdrojů je tvořen jednotlivými personálními činnostmi, které

na sebe navazují. Do soustavy těchto činností patří vytváření a analýza pracovních míst, personální plánování, získávání, výběr a přijímání zaměstnanců, hodnocení pracovníků, odměňování, vzdělávání pracovníků, pracovní vztahy a další. Podrobněji se na jednotlivé činnosti zaměřím dále.

2.2 Strategické řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů by mělo být strategické. Podnik by měl sledovat nějaký směr a mít definovaný záměr a mít tak možnost získávat konkurenční výhodu. Obecně je možno říci, že vede k formulaci strategií lidských zdrojů. Strategické řízení lidských zdrojů je přístupem k rozhodování o záměrech a plánech podniku, které se týkají zaměstnávání lidí,

9


-7-

získávání a výběru pracovníků, vzdělávání, řízení pracovního výkonu a odměňování pracovníků.10 Koubek ve své knize uvádí tuto definici: „Strategie řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii.“ Hlavním nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je dlouhodobé personální plánování. Strategické řízení lidských zdrojů se musí zabývat různými otázkami, jako jsou: •

Kolik a jaký druh pracovníků bude podnik potřebovat?

•

Jaká se předpokládá nabídka pracovních sil v podniku i mimo něj?

•

Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí potřeba pracovníků?

Aby si mohl podnik na takové otázky odpovědět, musí se zabývat jak vnitřními, tak především vnějšími podmínkami, které má. Mezi vnější podmínky se řadí např. populační vývoj, vývoj na trhu práce, změny technik a technologií, které podniky využívají, dále také prostorová mobilita obyvatelstva, politika zaměstnanosti či možné změny v poptávce po výrobcích a službách. Jak již bylo řečeno, podnik se musí zabývat také vnitřními podmínkami, u kterých se berou v úvahu 3 skupiny: •

Organizace – velikost, organizační struktura, produkce, kultura atd.

•

Práce – její obsah a charakter, obtížnost, rizikovost, forma, úroveň

•

Pracovníci – jejich počet, struktura, znalosti a dovednosti, životní podmínky, mobilita aj. 11

Z výše uvedených charakteristik strategického řízení lidských zdrojů je vidět, že je potřeba sledovat velké množství faktorů, které ovlivňují formování a fungování pracovní síly podniku. Je také nutné, aby se činností, které se týkají lidských zdrojů, nezabývali jen pracovníci personálních oddělení, ale všichni vedoucí pracovníci v podniku. Ti by se měli podílet na tvorbě strategie, protože v podniku vytváření pracovní úkoly svým podřízeným pracovníkům a poskytují informace o pracovních místech v podniku. Měli by jako první identifikovat potřebu získání pracovníků a veškeré informace poté předat personalistů, kteří již provádějí konkrétní činnosti týkající se přijímání nových pracovníků. Úkoly personálního oddělení podniků a personalistů se budu podrobněji zabývat v dalších kapitolách. 10

Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3 11 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 3. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80 -7261-033-3

-8-

V této části je ještě nutné rozlišit pojmy strategické řízení lidských zdrojů a strategie lidských zdrojů, které jsou často zaměňovány. První z termínů je chápán jako nějaká konkrétní činnost, která je v souladu se záměry podniku, směřuje ke konkrétnímu cíli, který si podnik stanovil. Z toho potom vznikají rozhodnutí, ze kterých se formují modely a vzorce přijatá a uplatňované v podniku a definují se oblasti, ve kterých je třeba vytvořit konkrétní strategie lidských zdrojů. Ty se pak zaměřují na plány organizace v tom, co je potřeba udělat či změnit. V rámci strategií lidských zdrojů je možno rozlišovat dva základní typy – rámcové a specifické. Rámcové strategie lidských zdrojů Rámcové neboli obecné strategie charakterizují záměry podniku sledující řízení a rozvíjení lidí, přilákání a udržení potřebných lidí a zajištění toho, aby tito lidé byli podniku oddaní, měli motivaci a angažovali se. Tyto strategie se týkají celkové efektivnosti podniku. Cíle a účel těchto strategií bude tvořit jakýsi rámec pro konkrétnější strategie. Specifické strategie lidských zdrojů Specifické strategie stanovují, co má podnik v úmyslu udělat v oblastech jako jsou: •

řízení talentů – jak chce firma bojovat o talentované lidi a udržovat si je

•

trvalé zlepšování – jak zabezpečit udržení a trvale rostoucí inovace

•

řízení znalostí – jak vytvářet, získávat, osvojovat si, předávat a využívat znalosti, aby mohlo dojít ke zlepšení procesu učení a výkonu

•

vzdělávání a rozvíjení – jak vytvářet prostředí, ve kterém budou pracovníci směřováni ke vzdělání a rozvoji

•

odměňování – vytváření a realizace politiky, postupů a procesů odměňování z dlouhodobého hlediska

•

zaměstnanecké vztahy – jak má podnik řídit své vztahy s pracovníky a jejich odbory12

Na závěr této kapitoly lze říci, že strategie řízení lidských zdrojů je nejdůležitější oblastí strategie organizace, protože lidské zdroje jsou pro fungování organizace naprosto nezbytné. Efektivní strategií lidských zdrojů je taková strategie, díky které je dosahováno toho, co bylo stanoveno.

12

Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3

-9-

3 Personální útvar a jeho činnosti Personální útvar je jednou z nejdůležitějších součástí řízení v podniku. Je pracovištěm, které se specializuje na řízení a rozvoj lidských zdrojů. „Zajišťuje koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a poskytuje v této oblasti speciální služby vedoucím pracovníkům i jednotlivým pracovníkům na všech úrovních.“13 Velikost a složení personálního útvaru záleží především na velikosti, vnitřní struktuře a rozsahu personálních činností. Větší podniky mají často tyto útvary členěné na řadu oddělení, které se specializují na určitý obor personální práce. Cílem personálního útvaru je zabezpečit vytváření personální strategie, personální politiky i praxe, týkajících se zaměstnávání a rozvoje lidí a vztahů, které existují mezi managementem a pracovníky. Tento útvar je také důležitý při vytváření prostředí a podmínek umožňující lidem, aby co nejlépe využívali své znalosti a schopnosti, které přispějí k jejich vlastnímu užitku i k prospěchu organizace. Personální útvar je odpovědný za existenci a fungování personálních činností v podniku.14 Kromě výše uvedeného má útvar i další specifické úkoly: 1) formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku v podniku, 2) radí vedoucím pracovníkům a usměrňuje je při plnění úkolů, kterými se podílejí na personální práci, 3) vyjadřuje se k záměrům podniku z hlediska jejich dopadu na oblast práce a lidského činitele, 4) zajišťuje existenci a fungování personálních činností, které jsou nezbytné při plnění úkolů personální práce, metodicky je třídí, organizuje a koordinuje a soustavně dbá na zlepšování jejich provádění.15 Personální činnosti jsou jedny z nejdůležitějších v řízení celého podniku. Zaměřují se na vše, co se týká člověka zapojeného do pracovního procesu, tedy pracovníka. Množství

13

Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 3. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80 -7261-033-3 14 Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3 15 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 3. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80 -7261-033-3

- 10 -

personálních činností se může lišit podle velikosti podniku, ve velkých organizacích bývá škála těchto činností velmi široká a jsou zde zaměstnáváni i personalisté, kteří se specializují na určitou část personální práce. V literatuře se objevují různé počty a různá pojetí personálních činností. Dle Koubka patří mezi personální činnosti: 1. Vytváření a analýza pracovních míst – tzn. definování pracovních úkolů, pravomocí a odpovědnosti, které jsou s nimi spojeny, pořizování popisu pracovních míst, jejich specifikace a aktualizace vytvořených materiálů. 2. Personální plánování – tzn. plánování a pokrytí potřeby pracovníků v podniku a plánování personálního rozvoje pracovníků. 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků – tzn. příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech, příprava formulářů, shromažďování materiálů o uchazečích a jejich předvýběr, zkoumání materiálů od uchazečů, organizace testů a pohovorů, rozhodování o výběru a jednání s vybraným uchazečem, zařazení přijatého pracovníka do evidence, orientace nového pracovníka a jeho uvedení na pracoviště. 4. Hodnocení pracovníků – tzn. příprava potřebných formulářů a časového plánu hodnocení, dále příprava obsahu a metody hodnocení, pořizování, vyhodnocování a uchovávání dokumentů, organizace hodnotícího rozhovoru, navrhování a kontrola opatření. Výsledky z tohoto hodnocení pak slouží jako podklad pro odměňování pracovníků. 5. Rozmísťování pracovníků a ukončování pracovního poměru – tzn. zařazování pracovníků na konkrétní pracovní místo, jejich povyšování či přemísťování na jinou práci, dále také penzionování a propouštění pracovníků. 6. Odměňování – tzn. používání nástrojů ovlivňujících pracovní výkon a motivaci pracovníků, organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod. 7. Vzdělávání pracovníků – tzn. identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání a hodnocení výsledků a účinnosti vzdělávacích programů. 8. Pracovní vztahy – tzn. jednání mezi zaměstnavatelem a odbory, tvorba a dohled nad dodržováním kolektivních smluv, vedení pracovněprávních agend, kontrola

- 11 -

dodržování pracovněprávních předpisů, ale i zaměstnanecké a mezilidské vztahy, otázky komunikace v podniku apod. 9. Péče o pracovníky – tzn. pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, otázky týkající se pracovní doby a režimu, zajišťování zdravotní péče, záležitosti sociálních služeb jako je stravování, aktivity volného času, kulturní akce aj. 10. Personální informační systém – tzn. zjišťování, zpracování a analýza dat týkajících se pracovních míst, samotných pracovníků a jejich práce, dále také mezd a sociálních záležitostí, personálních činností v podniku, vnějších podmínek ovlivňujících formování a fungování personálu organizace, personální administrativa atd. V poslední době bývají jako samostatné personální činnosti také zařazovány: 11. Průzkum trhu práce – směřuje k odhalení potenciálních zdrojů pracovních sil pro podnik na základě analýz populačního vývoje, nabídky pracovních sil na trhu práce a poptávky po nich, nabídky u konkurence apod. 12. Zdravotní péče o pracovníky – vychází ze zdravotního programu v podniku, který zahrnuje pravidelné kontroly zdravotního stavu pracovníků, příp. léčbu, první pomoc či rehabilitaci. 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací – vytváření harmonogramů personálních prací a systémů zaměřených na využívání matematických a statistických metod v personální práci, uplatňování počítačových systémů apod. 14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků – striktní dodržování ustanovení zákoníků práce a jiných zákonů týkajících se zaměstnanců, práce, odměňování pracovníků či sociálních záležitostí.16, 17

16

Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 3. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80 -7261-033-3

17

- 12 -

3.1 Vytváření a analýza pracovních míst První z výše uvedených personálních činností, kterou zde nyní podrobněji vymezím, je zároveň klíčovou činností, která rozhoduje o efektivním vykonávání práce v podniku, o spokojenosti zaměstnanců a také o vykonávání dalších personálních činností, na kterých závisí úspěšnost celé personální práce v podniku. Dle Koubka je vytváření pracovních míst proces, ve kterém se definují konkrétní pracovní úkoly a shromažďují se do základních prvků organizační struktury – pracovních míst. Analýza pracovního místa poté poskytuje obraz práce na pracovním místě, čímž vytváří i představu pracovníkovi, který by měl na daném místě pracovat. Při analýze se zjišťují, zaznamenávají, uchovávají a analyzují informace o úkolech, metodách a odpovědnosti, podmínkách práce a dalších souvislostech s pracovními místy. Mezi základní způsoby získávání informací patří pozorování, pohovor nebo dotazník. Vyústěním této analýzy je vytvoření popisu pracovního místa, který slouží jako podklad pro zpracování tzv. specifikace pracovního místa. Při vytváření pracovních míst a úkolů je potřeba zajistit, aby pracovní úkoly efektivně přispívaly k dosažení cílů podniku, aby motivovaly pracovníky a přinášely jim uspokojení, byly v souladu s kvalifikací a schopnostmi pracovníků a také se zákony a pracovními předpisy a v neposlední řadě aby neměly negativní vliv na fyzické a duševní zdraví pracovníků. Samotný proces vytváření pracovních úkolů a pracovních míst lze rozdělit do těchto čtyř fází: 1. specifikace jednotlivých úkolů 2. specifikace metod jakými bude každý úkol prováděn 3. kombinace jednotlivých úkolů a jejich přiřazování konkrétním pracovním místům 4. stanovení vztahu pracovního místa k jiným pracovním místům První a třetí fáze vymezují obsah práce, druhá ukazuje jak se má práce dělat a poslední fáze určuje odpovědnosti vztahující se k pracovnímu místu. Vzhledem k rychle se měnícím požadavkům na trhu, změnách v technologiích či organizačních strukturách a potřebách lidí jsou nutné soustavné změny obsahu i metod práce na jednotlivých pracovních místech tzv. redesign pracovních míst. Vytváření pracovních míst se tak stává neustálým a nekončícím procesem. Důvody k provádění redesignu mohou - 13 -

být výrobního charakteru (např. zvýšení produkce či produktivity práce, snížení nákladů, zlepšení kvality výrobků a služeb atd.), změny systému jako je např. zavádění nových technologií, dále pak personální problémy (např. snaha snížit fluktuaci či absenci pracovníků, zlepšení pracovních vztahů), důvody se mohou také týkat pracovníků (např. zlepšení pracovní morálky, pracovních podmínek, omezení rizika poškození zdraví apod.), měnících se způsobů řízení nebo mohou působit i vnější důvody (např. situace na trhu, změny zákonů aj.). Při vytváření pracovních míst a úkolů je také nutné zaměřit se na pracovní prostředí, které zahrnuje prostorové řešení pracoviště, fyzikální podmínky pro práce a sociálně psychologické podmínky práce. 18

3.2 Personální plánování Další neméně důležitou personální činností je personální plánování nazývané také jako plánování lidských zdrojů či pracovníků. Tato činnost také slouží k realizaci cílů podniku a to tak, že „předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů podniku adekvátní pracovní silou.“19 Z konkrétnějšího pohledu usiluje personální plánování o to, aby měl podnik v současnosti i do budoucna zajištěnu pracovní sílu: a) v potřebném množství, b) s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, c) s žádoucími osobnostními charakteristikami, d) optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci, e) flexibilní a připravenou na změny, f)

optimálně rozmístěnou do pracovních míst i organizačních celků organizace,

g) ve správný čas a h) s přiměřenými náklady. Personální plánování tedy zahrnuje předvídání, stanovování cílů a realizace opatření týkajících se pohybu lidí v podniku, spojování pracovníků s pracovními úkoly, formování a využívání schopností lidí, formování pracovních týmů a také personálního a sociálního 18

Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 3. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80 -7261-033-3 19 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 3. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80 -7261-033-3

- 14 -

rozvoje pracovníků. Úkolem personálního plánování je rozpoznávání potřeb pracovních sil a zdrojů pokrytí těchto potřeb, aby bylo dosaženo rovnováhy mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil. Proces plánování pracovníků se skládá ze čtyř na sebe navazujících fází, kterými jsou Informace, Analýza, Prognóza a Plán. Nejdříve je tedy nutné získat všechny potřebné informace. V další fázi se analyzuje současná situace podniku, tzn. existující lidské zdroje, jejich potenciál a případné důvody fluktuace a odchodů pracovníků. Dále následuje prognóza potřeby pracovních sil a jejich zdrojů a poslední fází je plánování, tedy stanovení množství a struktury pracovních míst nezbytných ke splnění plánovaných výrobních úkolů. U každého plánování je nutné formulovat strategické cíle podniku, na jejichž základě se tvoří i cíle strategického personálního řízení. Ty se následně vkládají do strategických personálních plánů. Personální plánování by se mělo řídit několika důležitými zásadami jako je nutnost znát a respektovat strategii podniku, časově sladit cyklus plánování činnosti organizace a cyklus personálního plánování a také, aby personální plánování bylo záležitostí celého podniku.

3.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníků K dosažení svých cílů potřebují podniky zaměstnance s odpovídajícími znalostmi, schopnostmi a dalšími předpoklady k práci. Činnosti, které spadají do oblasti získávání, výběru a následného přijímání pracovníků zahrnují postupy, jejichž konečným cílem je zajištění požadované pracovní síly. Získávání pracovníků je činností, jejíž úlohou je přilákat zájemce o volná pracovní místa, kteří jsou dostatečně kvalifikovaní pro danou práci a mají dostatečné znalosti. Existuje mnoho metod, jak získávat pracovníky. Je možné rozlišit 3 fáze získávání a výběru pracovníků: 1. definování požadavků 2. přilákání uchazečů 3. vybírání uchazečů20

20


- 15 -

Získávání pracovníků se obecně definuje jako činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečný počet odpovídajících kvalitních uchazečů o tato místa a aby to bylo v žádoucím termínu a s přiměřenými náklady. Jde tedy o rozpoznávání a vyhledávání vhodných zdrojů pracovních sil, informování o volných pracovních místech v podniku a jejich nabídky, jednání s uchazeči a získávání informací o nich a také o administrativní zajištění všech těchto činností. Získávání pracovníků se liší od náboru v tom, že se jedná o získávání lidí nejen z prostředí mimo podnik, ale především z řad současných pracovníků podniku. 21 Proces získávání pracovníků se skládá z těchto na sebe navazujících kroků: 1. Identifikace potřeby obsazení určité pracovní funkce 2. Popis a upřesnění obsazovaného pracovního místa 3. Identifikace zdrojů pracovní síly 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa 5. Volba metod získávání pracovníků 6. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů 7. Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání 8. Shromaždování informací a jednání s uchazeči 9. Předvýběr uchazečů pomocí dokumentů a informací o nich doložených 10. Sestavení seznamu vhodných uchazečů pro výběr pracovníků Důležitým předpokladem pro účinný proces získávání pracovníků je dokonalá znalost povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst, a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které je součástí personálního plánování.22 Reakce uchazečů o zaměstnání na nabízená pracovní místa v podniku závisí na určitých podmínkách, které se dělí na vnitřní a vnější. Vnitřní podmínky souvisí s konkrétním pracovním místem a také s organizací, která zaměstnání nabízí. Důležitou roli hrají následující podmínky: a) související s konkrétním pracovním místem •

povaha práce

•

postavení v podnikové hierarchii

21

Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 3. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80 -7261-033-3 22 Němec, O., Bucman, P., Šikýř, M. Personální management. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. ISBN 978-80-86730-31-8

- 16 -

•

požadavky na pracovníka týkající se vzdělání, kvalifikace apod.

•

povinnosti a odpovědnosti pracovníka

•

organizace práce a pracovní doba

•

místo výkonu práce

•

pracovní podmínky např. odměna, zaměstnanecké výhody aj.

b) související s organizací •

význam organizace a její úspěšnost

•

prestiž organizace

•

úroveň odměňování v porovnání s jinými organizacemi

•

vzdělávací činnost organizace

•

úroveň péče o pracovníky

•

umístění organizace a životní prostředí v okolí organizace

•

mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci

•

pověst organizace apod.

Neméně důležité jsou také vnější podmínky získávání pracovníků, mezi které patří: •

demografické podmínky, prostorová mobilita obyvatelstva, populační vývoj

•

ekonomické podmínky

•

sociální podmínky, profesně kvalifikační struktura

•

technologické podmínky, které vytvářejí nová zaměstnání

•

politicko-legislativní podmínky ovlivňující získávání pracovníků

Pro oslovení cílových skupin uchazečů o práce se používají různé metody, kterými jsou např. situace, že se uchazeči nabízejí sami, doporučení současného pracovníka organizace, přímé oslovení vyhlédnutého jedince, vývěsky, letáky do poštovních schránek, inzerce v médiích, spolupráce s úřady práce a personálními agenturami či využívání internetu.23 Při výběru pracovníků je úkolem vybrat pracovníka ze shromážděných uchazečů o zaměstnání takového, který bude vyhovovat požadavkům podniku na obsazované pracovní místo, bude přispívat ke zdravým mezilidským vztahům a bude se umět přizpůsobit změnám

23


- 17 -

na pracovním místě, ve skupině i v podniku. Je tedy nutné brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče, jeho potenciál a flexibilitu. Výstupem procesu výběru pracovníků by měl tedy být člověk, který může a chce vykonávat danou práci, je schopen začlenit se do pracovního kolektivu a je ochoten přijmout nabídku zaměstnání. K výběru pracovníků se v praxi používají různé metody. K těm nejčastějším patří dotazník, zkoumání životopisu, pohovor a testy pracovní způsobilosti, mezi něž patří testy inteligence, schopností, znalostí a dovedností a testy osobnosti. V současnosti jsou hodně používány metody tzv. assessment center, které se používají při výběru pracovníků do manažerských funkcí nebo při výcviku manažerů. Jsou založeny na simulování určité situace, kdy skupina uchazečů řeší konkrétní problém. Může se jednat o různá praktická cvičení, modelové situace či řešení případových studií, při nichž jsou uchazeči hodnoceni několika posuzovateli. K dalším metodám výběru pracovníků patří zkoumání referencí z předchozího zaměstnání, posouzení zdravotního stavu uchazeče a další. Přijímání pracovníků následuje po té, co vybraný uchazeč akceptuje nabídku zaměstnání a končí během dne, kdy pracovník nastoupí do zaměstnání. Úkony spojené s přijímáním pracovníků do podniku zahrnují: •

vypracování a podepsání pracovní smlouvy

•

ústní seznámení nového pracovníka s jeho právy a povinnostmi

•

vstupní lékařská prohlídka

•

zařazení pracovníka do personální evidence, tj. pořízení osobní karty

•

uvedení zaměstnance na pracoviště.

•

seznámení s předpisy bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci

•

seznámení zaměstnance s jeho pracovním místem24

3.4 Vzdělávání a rozvoj pracovníků V současné době se požadavky na znalosti a dovednosti člověka neustále mění a ten tak musí své znalosti a dovednosti stále prohlubovat a rozšiřovat. Vzdělávání a formování pracovních schopností se tak pro člověka stává celoživotním procesem. Rozvoj pracovníků závisí z větší části na podniku. Ten se musí snažit přizpůsobovat přicházejícím změnám, na které může být připraven, pokud bude mít kvalitní a přizpůsobivé zaměstnance, kteří budou 24


- 18 -

mít dostatečný potenciál k tomu, aby se vyrovnali se situací, která nastala. Aby takové zaměstnance měla, musí vynakládat peníze na školení a vzdělávací programy. Vzdělávání pracovníků je personální činností, která zahrnuje tyto aktivity: •

přizpůsobování pracovních schopností pracovníků na měnící se požadavky pracovního místa

•

zvyšování použitelnosti pracovníků a rozšiřování pracovních schopností

•

rekvalifikace pracovníků na práci, kterou podnik potřebuje

•

přizpůsobování pracovních schopností nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa

•

formování osobnosti pracovníka a jeho schopností

Do systému vzdělávání pracovníků v organizaci patří i činnosti jako doškolování, orientace, přeškolování a rozvoj iniciovaný organizací. Do oblasti vzdělávání se zapojuje nejen personální útvar, ale také vedoucí pracovníci, odbory nebo jiná sdružení pracovníků. Využívá se také spolupráce s externími odborníky nebo specializovanými vzdělávacími institucemi. Nejefektivnější vzdělávání pracovníků v organizaci je systematické vzdělávání. To je neustále se opakující cyklus, který vychází ze zásad politiky vzdělávání a sleduje cíle strategie vzdělávání, které se opírají o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání. Vlastní systematické vzdělávání začíná identifikací potřeby vzdělávání pracovníků organizace, dále následuje fáze plánování vzdělávání (rozpočet, časový plán, oblasti, obsah, metody vzdělávání apod.), vlastní proces vzdělávání, fáze vyhodnocování výsledků vzdělávání, vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod. 25 Metody vzdělávání Metody vzdělávání je možné dělit na dvě velké skupiny – metody vzdělávání při výkonu práce (tedy na pracovišti) a metody vzdělávání mimo pracoviště. Do první skupiny lze zařadit: a) Instruktáž při výkonu práce – je nejčastěji používanou a zároveň nejjednodušší metodou zácviku nového pracovníka, který si na základě pozorování a napodobování práce zkušenějšího pracovníka osvojuje pracovní postup pro svou práci. Výhodou je

25


- 19 -

vytváření pozitivních vztahů mezi pracovníky navzájem a rychlý zácvik. Nevýhodou může být, že tento postup lze užít spíše u jednodušších pracovních postupů. b) Asistování – při použití této tradiční metody je vzdělávaný pracovník přidělen ke zkušenému pracovníkovi a pomáhá mu při plnění jeho úkolů, čímž se učí pracovním postupům a časem získává samostatnost. Výhodou je soustavnost působení a praktická stránka vzdělávání. Nevýhodou je, že se pracovník může naučit i nepříliš vhodným pracovním návykům a postojům. c) Pověření úkolem – jde o další fázi asistování. Pracovník je pověřen samostatným úkolem a musí prokázat schopnost použít osvojené znalosti a dovednosti. Výhodou je samostatnost a tvůrčí přístup pracovníka. Nevýhodou mohou být případné chyby, omyly či nesplnění zadaného pracovního úkolu. d) Coaching – dlouhodobější instruování, vysvětlování, sdělování připomínek, podněcování k žádoucímu pracovnímu výkonu a jeho kontrola ze strany nadřízeného. Výhodou je oboustranná spolupráce vzdělávaného se vzdělavatelem. Nevýhodou je, že formování pracovních schopností probíhá pod tlakem a většinou v rušivém prostředí. e) Mentoring – pracovník si prohlubuje a rozšiřuje potřebné znalosti a dovednosti pod vedením svého mentora (rádce), kterého si sám vybírá. Ten ho směřuje a stimuluje k žádoucímu výkonu a pomáhá mu. Výhodou je vlastní iniciativa pracovníka a otevřená komunikace mezi ním a mentorem. Nevýhodou je náročnost volby vhodného mentora. f) Rotace práce – pracovník postupně prochází různými částmi podniku. V každé části setrvá určité období a je pověřován pracovními úkoly z dané oblasti. Za výhodu je považováno rozšiřování zkušeností a schopností pracovníka a nevýhodou je, že pracovník nemusí být v každé části úspěšný, což ho může narušit sebedůvěru. g) Counselling – jde o vzájemné konzultování pracovníka s manažerem o práci, kdy dochází k vzájemnému sdílení a předávání znalostí a dovedností. Výhodou může být spolupráce a partnerství mezi pracovníkem a manažerem a nevýhodou je především časová náročnost této metody. h) Pracovní porady - jsou také vhodnou metodou formování pracovních schopností. Účastníci se při nich seznamují s problémy celé organizace. Výhodou může být - 20 -

výměna zkušeností, prezentace názorů a informování pracovníků. Nevýhodou je problém s časovým umístěním pracovní porady. Do druhé skupiny, tedy metod používaných ke vzdělávání mimo pracoviště se řadí: a) Přednášky – při nich si pracovníci osvojují znalosti prostřednictvím výkladu školitele. Jejich výhody jsou především v rychlém přenosu informací, ale nevýhodou může být jednostranný tok těchto informací. b) Semináře, tedy přednášky spojené s diskusí – kromě výkladu školitele je součástí i vzájemná komunikace. V diskusích se mohou objevovat nápady a řešení problémů a účastníci mohou být aktivní, nevýhodou je ale náročnost na organizaci a vedení. c) Demonstrování – osvojování znalostí a dovedností prostřednictvím předvádění konkrétních pracovních postupů v modelovém nebo reálném prostředí. d) Případové studie a workshopy – pracovníci řeší praktické problémy týmově a z komplexnějšího hlediska. Tato metoda tak rozvíjí analytické a systémové myšlení pracovníků a podporuje týmovou práci. e) Brainstorming a brainwriting – skupina účastníků je vyzvána, aby každý z nich navrhl způsob řešení zadaného problému a to buď ústně, nebo písemně. Po předložení návrhů se koná diskuse a navrhuje se nejoptimálnější řešení. Jde o velmi účinnou metodu, která přináší nové nápady a podporuje kreativní myšlení pracovníků. f) Simulace – pracovníci řeší modelové úlohy, které vycházejí z reálných problémů fungování podniku a pracovníci se musí rozhodovat na základě daného scénáře. g) Hraní rolí (manažerské hry) – při této metodě si pracovníci na základě připraveného scénáře osvojují sociální roli a řeší určitý problém v určité situaci. h) Assessment centre – jde o vysoce hodnocenou metodu vzdělávání manažerů (podrobněji byla uvedena již v kapitole 2.3.3) i) Outdoor training – jde o hry či akce spojené se sportovními výkony, jejichž prostřednictvím se pracovníci seznamují s povahou a náplní manažerské práce. Jde

- 21 -

například o hledání optimálního řešení nějakého úkolu, umění komunikovat se spolupracovníky a umění koordinovat nějakou činnost.26

3.5 Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků je důležitou personální činností, kterou věnuje velkou pozornost nejen vedení podniku, ale také samotní pracovníci. V dnešní moderní době neznamená odměňování pouze mzdu nebo plat či jiné formy peněžní odměny, ale jeho pojetí je daleko širší. Zahrnuje také povýšení, různé pochvaly, zaměstnanecké výhody ale i vzdělávání poskytované organizací. Tzv. vnitřní odměny nejsou hmotné, ale souvisejí se spokojeností

pracovníka

s vykonávanou

prací,

s pocity

užitečnosti

a

úspěšnosti,

z dosaženého postavení či kariérního vzestupu. Podnik má k dispozici spoustu možností, jak odměňovat své pracovníky za jejich práci i za to, že jsou jeho zaměstnanci. Odměňování je významným nástrojem motivace pracovníků, odměna za odvedenou práci tak může ovlivňovat i kvalitu provedení budoucí práce. Jak již bylo řečeno, v systému odměňování se rozlišuje peněžní forma odměňování (tzn. mzda a všechny její složky, příplatky, podíly na hospodářských výsledcích či různé peněžní benefity) a jako druhá nepeněžní forma odměňování (např. služební vůz, mobilní telefon, notebook a výhody, které nemají hmotnou povahu jako je uznání okolí, postavení v podniku apod.). Odměna pracovníků by měla záviset na pracovním výkonu, ten je ale často těžko měřitelný. Je nutné přesně kvantifikovat faktory, podle kterých bude odměňování probíhat. Tyto faktory se dělí na vnitřní a vnější tzv. mzdotvorné faktory. a) Vnitřní mzdotvorné faktory podniku: •

faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa

•

úroveň výkonu – tzn. úroveň plnění pracovních povinností, výsledky práce a pracovního chování pracovníka

• pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě nebo v podniku jako celku b) Vnější mzdotvorné faktory: •

situace na trhu práce

• platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování

26

Němec, O., Bucman, P., Šikýř, M. Personální management. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. ISBN 978-80-86730-31-8

- 22 -

Tyto faktory vytvářejí spolu s některými dalšími okolnostmi determinanty odměňování pracovníků v podniku. Mezi hlavní determinanty se řadí: relativní hodnota práce na daném pracovním místě pro organizaci, relativní hodnota pracovníka, situace na trhu práce, úroveň odměňování v dané zemi a regionu, životní styl lidí, používaná technika a technologie v podniku, produktivita práce či síla odboru v kolektivním vyjednávání. Relativní hodnota práce na pracovním místě se odráží v soustavě tarifů, které vycházejí z hodnocení práce a přihlížejí k vnějším mzdotvorným faktorům. Konkrétní výše mzdy se pak tvoří také v závislosti na výkonu pracovníka pomocí mzdových forem, ty základní zde stručně vymezím. 27 Časová mzda a plat – částka (hodinová, týdenní, měsíční), kterou pracovník dostane za svou práci. Je to univerzální, jednoduchá a administrativně nenáročná mzdová forma, která bývá často doplňována jiným druhem mzdové formy např. provizí, prémií apod. Pracovníci pomocí ní vnímají spravedlnost systému odměňování. Úkolová mzda – tuto mzdu dostává pracovník za každou jednotku odvedené práce. Používá se převážně u manuálních prací a vypočítává se jako násobek počtu odpracovaných jednotek a odměny za jednotku práce. Podílová (provizní) mzda – tato odměna pracovníka je zčásti nebo zcela závislá na prodaném množství. Výhodou je tak přímý vztah odměny k výkonu. Mzda za očekávané výsledky práce – tato mzda je vyplácena pracovníkovi pokud odvede pro podnik soubor prací, na kterém se předem dohodnou. Vykonaná práce musí být v odpovídajícím množství a kvalitě. Mzda za znalosti a dovednosti – v případě této mzdy je pracovník odměňován za to, že je schopen kvalifikovaně a efektivně vykonávat úkoly různé práce nebo na různých pracovních místech. Na základní mzdové formy se ještě váží tzv. doplňkové formy, jako jsou: Prémie – uplatňují se jako doplněk k časové nebo úkolové mzdě. Rozlišují se jednorázové prémie a pravidelně se opakující prémie se závislostí na odvedeném výkonu. Jsou poskytovány za mimořádné pracovní výsledky, příkladné plnění povinností a za pracovní chování.

27


- 23 -

Osobní ohodnocení – tento doplněk mzdy určuje nadřízený na základě systematického hodnocení pracovníka a jeho pracovního výkonu. Určuje se zpravidla jako procentní částka ze základní mzdy. Odměny – oceňuje se jimi mimořádné pracovní úsilí pracovníka a zvýhodňuje pracovníky např. za délku pracovního poměru. Poskytují se buď jednorázově, nebo periodicky po určitou předem stanovenou dobu. Provize – určuje se procentem z obratu, tržeb, zisku nebo pevnou sazbou za jednotku prodeje. Může být jako doplněk pevné složky celkové mzdy pracovníka nebo jako jediná pohyblivá složka celkové mzdy. Zaměstnanecké akcie – zaměstnanci si mohou koupit akcie společnosti po určitou dobu za zvýhodněnou cenu, která závisí na době zaměstnání, platu a zisku podniku. Příplatky – rozlišují se na povinné (za práci přesčas, za práci o víkendu a o svátcích, za zastupování apod.) a nepovinné, na nichž se podnik dohodl s odbory (příplatky na ubytování, na dopravu do práce aj.). Mimo tyto mzdové formy existují také zaměstnanecké výhody neboli benefity, které podnik poskytuje svým pracovníkům pouze za to, že pro něj pracují. Jde o různé služby, zboží či sociální péči, která je poskytována zaměstnavatelem zaměstnanci k jeho mzdě. Tyto zaměstnanecké výhody mohou být v peněžité formě nebo ve formě výhod peněžité hodnoty. Liší se v každém podniku, někde může být nabídka široká, někde naopak nejsou poskytovány vůbec. Jejich výhodou může být pozitivní ovlivňování spokojenosti zaměstnanců. Musí být ale v podniku zajištěna informovanost zaměstnanců o těchto službách a stanovena kritéria možnosti získání těchto výhod. Zaměstnanecké výhody je možné členit do 3 skupiny: • výhody sociální povahy – např. podnikové půjčky, životní pojištění, mateřské školy apod. • výhody, které mají vztah k práci – např. příspěvky na stravování, vzdělávání hrazené zaměstnavatelem apod. • výhody spojené s postavením v podniku – např. využívání podnikového automobilu, mobilní telefon, bezplatné bydlení, nárok na oděv apod.

- 24 -

Odměňování pracovníků by mělo být odstupňováno podle hodnoty práce, která se převádí do tzv. mzdových tarifů. Tento převod se provádí na základě metod hodnocení práce. Používá se metoda pořadí, klasifikační metody, bodovací metoda či metoda faktorového porovnávání. 28

3.6 Péče o pracovníky Úspěšnost jakékoliv společnosti je závislá na pracovnících, kteří by měli být kvalifikovaní a odvádět kvalitní práci. Zároveň je ale nutné, aby byli ve svém zaměstnání spokojení, proto jim musí být věnována náležitá péče. Péče o pracovníky se rozděluje do tří skupin: a) povinná péče – ta je dána zákony, kolektivními smlouvami na vyšší úrovni a předpisy b) smluvní péče – dána kolektivními smlouvami na úrovni organizace c) dobrovolná

péče

o

pracovníky

–

je

výrazem

personální

politiky

zaměstnavatele Péče o pracovníky je spolu s odměňováním součástí personální práce, která je ze strany pracovníků nejčastěji sledována při porovnávání organizace s organizacemi ostatními. Obecně péče o pracovníky zahrnuje oblasti týkající se: a) pracovní doby a pracovního režimu b) pracovního prostředí c) bezpečnosti práce a ochrany zdraví d) personálního rozvoje pracovníků e) služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti f) péče o životní prostředí29

28 Němec, O., Bucman, P., Šikýř, M. Personální management. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. ISBN 978-80-86730-31-8 29 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky. 3. přepracované vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80 -7261-033-3

- 25 -

Pracovní doba a pracovní režim Pracovní doba určuje časovou využitelnost pracovníka, ale i jeho volný čas. Ze zákona je stanovena délka pracovní doby, její maximální hodnoty a to rozdílně s ohledem na různé skupiny pracovníků nebo v závislosti na pracovním režimu, jako je třeba směnový provoz. Pracovní režim bývá určován povahou pracovního procesu a to jeho přetržitostí nebo nepřetržitostí. Provoz přetržitý je jednosměnný, dvousměnný nebo třísměnný. Stále více se dnes uplatňují tzv. pružné pracovní režimy. Délka pracovní doby se v tomto případě dělí na: a) zkrácenou pracovní dobu neboli částečný pracovní úvazek – tato doba může být pravidelná i nepravidelná. Pravidelná znamená, že pracovník odpracuje přesně tolik hodin, který má stanovený na jeden den. Nepravidelná doba je taková, kdy se stanoví na určité období počet hodin a odpracovává se dle dohody mezi zaměstnavatelem a pracovníkem. b) smlouva na roční počet odpracovaných hodin – je uplatňována především u sezónních prací nebo při nerovnoměrném získávání zakázek. Základní přehled pracovních režimů obsahuje tyto níže uvedené: •

přesčasová práce – zajišťuje zaměstnanci vyšší příjem a zaměstnavateli možnost operativního využití existujícího personálu

•

směnová práce – je výhodná především pro zaměstnavatele v rychlém plnění termínů, ale pro pracovníka může být komplikací v jeho životě či zatěžovat jeho zdraví

•

zkrácená pracovní doba – užívá se, pokud není dostatek práce na plný úvazek

•

pružná pracovní doba – výhodou pro zaměstnance může být, že není postihován za pozdní příchody či nemusí žádat o volno v případě potřeby, ale tento režim není vhodný tam, kde na sebe jednotlivé úkoly navazují nebo kde je potřeba skupinová práce

•

sdílení pracovního místa – je režimem kdy dvě či více osob uzavřou s organizací smlouvu, že společně zajistí práci na určitém pracovním místě

Pracovní prostředí Součástí pracovního prostředí jsou stroje a zařízení, manipulační prostředky, osobní ochranné prostředky, suroviny, materiál, biologické a sociálně psychologické faktory apod. - 26 -

Skladba a úroveň pracovního prostředí mají vliv na pracovní výkon, pohodu pracovníků a také zdravotní stav. V souvislosti s pracovním prostředím se personální práce soustřeďuje především na prostorové řešení pracoviště, sociálně psychologické podmínky práce a na fyzikální podmínky. Je nutné zajistit např. vhodnou výšku pracovní plochy, pohodlný přístup na pracoviště, vhodné pracovní ovzduší, osvětlení hluk apod. Dalším faktorem jsou sociálně psychologické podmínky práce, jež jsou závislé na tom, zda pracovník pracuje v kontaktu s dalšími pracovníky nebo zda pracuje izolovaně. Důležité jsou také mezilidské vztahy na pracovišti, které mohou značně ovlivnit pracovní výkon.30 Bezpečnost práce a ochrana zdraví Zaměstnavatel dle zákoníku práce povinen provádět opatření, která odstraňují příčiny ohrožení života a zdraví pracovníka. Zaměstnavatel je povinen: a) zajistit bezpečnost a ochranu zdraví zaměstnanců při práci s ohledem na rizika možného ohrožení jejich života a zdraví b) vytvářet bezpečné a zdraví neohrožující pracovní prostředí c) přijímat opatření k předcházení rizikům d) nepřipustit, aby zaměstnanec vykonával zakázané práce a ty, jejichž náročnost neodpovídá jeho schopnostem a zdravotní způsobilosti e) zajistit zaměstnancům poskytnutí první pomoci v případě potřeby f) zajistit dodržování zákazu kouření na pracovištích stanoveného zvláštními právními předpisy g) zajistit zaměstnancům školení o předpisech bezpečnosti a ochrany zdraví při práci h) poskytnout zaměstnancům osobní ochranné pracovní pomůcky v případě potřeby i) poskytnout bezplatně zaměstnancům mycí, čistící a dezinfekční prostředky na základě rozsahu znečištění kůže a oděvu j) udržovat osobní ochranné pracovní prostředky v použivatelném stavu a kontrolovat jejich používání31

30

Hüttlová, E. Organizace práce a pracovní podmínky. 1. přepracované vydání. Praha: VŠE, 1998. ISBN 80-7079-068-7 Jakubka, J. Zákoník práce 2008 s výkladem – právní stav k 1. 1. 2008. 7. vydání. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2571-0

31

- 27 -

Práva a povinnosti zaměstnance: a) právo na zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci b) odmítnout výkon práce, o níž má důvodně za to, že závažným způsobem ohrožuje jeho život nebo zdraví c) dbát podle svých možností o bezpečnost a zdraví své vlastní i fyzických osob, kterých se jeho jednání týká d) účastnit se školení zajišťovaných zaměstnavatelem na bezpečnost a ochranu zdraví při práci e) podrobit se lékařským prohlídkám, vyšetřením nebo očkování dle zvláštních předpisů f) dodržovat předpisy a pokyny zaměstnavatele k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví g) dodržovat při práci stanovené pracovní postupy, používat stanovené pracovní prostředky a ochranná zařízení h) oznamovat zaměstnavateli nedostatky a závady na pracovišti, pracovní úrazy i) nepoužívat alkoholické nápoje a nezneužívat jiné návykové látky v pracovní době a nevstupovat pod jejich vlivem na pracoviště j) nekouřit tam, kde je to zakázáno a kde jsou účinkům kouření vystaveni také nekuřáci k) podrobit se kontrole, zda není pod vlivem alkoholu nebo jiných návykových látek32 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody nebývají vázány na výkon pracovníka, ale mohou nabývat větší hodnoty vzhledem k délce zaměstnání. Jde o odměny ve formě různých služeb, zboží či sociální péče, která je poskytována zaměstnanci zaměstnavatelem k jeho mzdě. Tyto výhody jsou odlišné v každé organizaci. Obecně se člení do třech skupin: • zaměstnanecké výhody v podobě služeb pro zaměstnance – jsou to např. preventivní zdravotní péče, stravovací služby, poskytování ochranných prostředků, dopravní služby, rekreační možnosti apod. • zaměstnanecké výhody sociálního charakteru – to je např. důchodové připojištění, příspěvek na životní pojištění, zvýhodněné půjčky, prodej firemních produktů za zvýhodněné ceny

32

Jakubka, J. Zákoník práce 2008 s výkladem – právní stav k 1. 1. 2008. 7. vydání. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2571-0

- 28 -

• jiné výhody spojené s délkou zaměstnání a postavením v organizaci – patří sem např. služební vůz, mobilní telefon, zaměstnanecké akcie apod. Organizace by měla zajistit finanční pokrytí těchto zaměstnaneckých výhod, měla by o nich své zaměstnance informovat a stanovit kritéria, podle kterých budou výhody poskytovány a jaký vztah budou mít ke mzdovým složkám.33

33

Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2

- 29 -

4 Po dn iková k u ltu ra Každý podnik má nějakou určitou kulturu, která je charakteristická v jeho vnitřním prostředí. Pro organizační kulturu existuje mnoho definic, z nichž zde některé uvedu.

„Podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce.“34 Podle autora Zdeňka Šiguta jsou možné tyto definice: „Podniková kultura je definována zejména jako označení určitých společných přístupů, hodnot, představ, norem sdílených ve firmě. Dále tento pojem zahrnuje usměrňování postojů, jednání, a chování pracovníků prostřednictvím určitých rituálů a symbolů.“

„Firemní kultura vyjadřuje vždy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a jednání pracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život.“35 V obecném pojetí je v současné době podniková kultura chápána jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou v rámci podniku sdíleny. Projevují se v myšlení, cítění a chování zaměstnanců a ve výsledcích materiální a nemateriální povahy.36 Podnikovou kulturu je možné zkoumat z mnoha hledisek. Může být zkoumána z hlediska sociologického, z hlediska teorie personálního řízení, zabývá se jí také teorie a praxe marketingu, lze ji zkoumat i z pohledu obecně filosofických pozic, z hlediska její funkce ve společnosti či z pohledu kulturologického či interkulturálního managementu.37 Klíčovým prvkem podnikové kultury je člověk, protože každý zaměstnanec vytváří podnikovou kulturu a podílí se na ní. Je součástí prostředí v podniku, vytváří si mezilidské vztahy a řeší v rámci svých schopností zadané úkoly.

34

Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3 35 Šigut, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vydání. Praha: ASPI, 2004. ISBN 80-7357-046-7 36 Lukášová, R., Nový, I. a kol. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0648-2 37 Šigut, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vydání. Praha: ASPI, 2004. ISBN 80-7357-046-7

- 30 -

4.1 Determinanty podnikové kultury Za determinanty podnikové kultury je považováno vše, co má na kulturu zásadní vliv, to co na ní působí. Determinanty je možné dělit na vnější, které vznikají mimo podnik a vnitřní, jež vycházejí ze samotného podniku. Vnitřní vlivy

Vnější vlivy •

ekonomický systém

•

historie podniku

•

legislativa

•

velikost podniku

•

ekologie

•

právní forma

•

tržní pozice

•

předmět podnikání

•

rychlost zpětné vazby trhu

•

zaměstnanci

•

geografická poloha

•

strategie podniku

•

úroveň vědy a výzkumu atd.

•

řídící síly

Existují také další hlediska dělení determinantů ovlivňujících podnikovou kulturu, jako jsou rozdělení na hmotné a nehmotné faktory, minulé a současné či ovlivnitelné a neovlivnitelné.38

4.2 Prvky podnikové kultury Prvky kultury v podniku představují základní jednotky, pomocí nichž je možné popsat kulturu organizace. Slouží k přenosu kultury od zakladatelů podniku na zaměstnance. Za prvky kultury jsou považovány: • socializace organizace • sdílené a vnímané hodnoty • zvyky a rituály • historky, příběhy a jazyk v organizaci39

38 39

Pfeifer, L., Umlaufová, M. Firemní kultura. Praha: Grada a. s., 1993. ISBN 80-7169-018-X Pirožek, P. Přednášky k předmětu 6MP486 Management organizací. Jindřichův Hradec: FM VŠE, 2007.

- 31 -

Socializace organizace Jde o proces přebírání hodnot a norem organizace, v němž je zajišťována jejich efektivní aplikace do chování nově přijatých pracovníků v podniku. Tento proces se obvykle realizuje připraveným socializačním programem, kde dochází k učení nových zaměstnanců s poznáním hodnot, norem a celkové podnikové kultury. Socializační programy bývají často těsně propojeny s náborem zaměstnanců. Sdílené a vnímané hodnoty Sdílené hodnoty představují to, v co zaměstnanec podniku věří, čemu dává význam při svém chování a co používá k plnění cílů organizace. Norma v pojetí chápání vnímaných hodnot je charakterizovaná jako nepsané pravidlo, které předepisuje zaměstnancům určité chování pro určité situace. Dle většiny autorů představují hodnoty základ podnikové kultury a považují se za důležitý ukazatel obsahu a vytváření kultury v organizaci. Zvyky a rituály Představují určité zvyklosti v podniku, které se vztahují k času, místu či události. Rituály jsou určitým vzorcem chování, který se v podniku udržuje a přenáší hodnoty a normy na další zaměstnance. Historky, příběhy a jazyk Jsou základem komunikace v podniku. Jejich součástí jsou dobré a špatné příběhy organizační praxe pocházející z organizace, ale nejen z ní. Jsou významným prvkem, který ovlivňuje normy a hodnoty organizace. Jazykové pojmy používané v organizaci mají svůj emocionální význam ve vztahu ke kultuře. 40

4.3 Zaměření podnikové kultury Každý podnik má svou charakteristickou kulturu, na které se podílejí jednotliví zaměstnanci. Vymezení typů kultury je složité, protože existuje mnoho kritérií popisujících konkrétní typ kultury. Z pohledu zaměření snahy podniku je možné kulturu rozdělit do čtyř typů: •

kultura zaměřená na moc – organizace má za cíl dosáhnout dominantního postavení

40

Pirožek, P. Přednášky k předmětu 6MP486 Management organizací. Jindřichův Hradec: FM VŠE, 2007.

- 32 -

•

kultura zaměřená na role – organizace klade důraz na respektování norem, organizačního řádu a postupů

•

kultura zaměřená na výsledky – zaměření na výkonnost a s ní spojené výsledky

•

kultura zaměřená na člověka – jsou respektovány individuální potřeby zaměstnanců a mezilidské vztahy v organizaci41

4.4 Význam podnikové kultury Podniková kultura je důležitá zejména pro mezilidské vztahy uvnitř i mimo podnik. Pokud totiž není v podniku něco v pořádku, odráží se to většinou i v podnikové kultuře. Úkolem podnikové kultury je také prosazování etického pojetí práce a slušného zacházení se zaměstnanci. Mnoho větších podniků proto vytváří a přijímá různé etické kodexy. Podnikovou kulturu ovlivňuje i sociální a kulturní prostředí, na které mají vliv různé národní kultury, které se mohou v podniku objevit především při zaměstnávání pracovníků z různých zemí. Podnikovou kulturou se tedy rozumí veškeré hodnoty, normy, pravidla, vnitřní směrnice, společné přístupy a postupy v organizaci. Každý zaměstnanec ať chce nebo ne, je součástí podnikové kultury.42

41 42

Pirožek, P. Přednášky k předmětu 6MP486 Management organizací. Jindřichův Hradec: FM VŠE, 2007. Šigut, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vydání. Praha: ASPI, 2004. ISBN 80-7357-046-7

- 33 -

P ra kt ic ká čá st 5 C h a r a k t e r i s t i k a s p o l e č n o s t i F a u re c i a C o m p o n e n t s , s . r. o . Společnost Faurecia Components, s. r. o. je spolu se společností Faurecia Automotive Czech Republic s.r.o. součástí mezinárodní skupiny Faurecia. Obě tyto společnosti vznikly v roce 2006 a sídlí ve společném závodě v průmyslové zóně v Písku. V mé diplomové práci se zaměřím na společnost Faurecia Components, s. r. o., která se zaměřuje na výrobu kovových rámů a konstrukcí do sedadel osobních automobilů.

5.1 Mezinárodní skupina Faurecia Mezinárodní skupina Faurecia je druhým největším evropským dodavatelem výrobků pro automobilový průmysl. Vznikla v roce 1998 spojením tří francouzských společností – Bertrand Faure, Ecia a Sommer Allibert. Působí ve 28 zemích světa a ve svých 180 závodech a 28 vývojových střediscích zaměstnává 60 tisíc lidí. Společnost se specializuje na design, výrobu a dodávky šesti hlavní automobilových modulů: sedadel, kokpitů, vnitřních protihlukových obložení, dveří, předních částí karoserií a výfukových systémů. Za poslední tři roky se stala jedním z vůdčích světových výrobců automobilového příslušenství.

Obrázek č. 2

Mapa působnosti mezinárodní skupiny Faurecia

- 34 -

Mezi hlavní zákazníky (kromě samotných Faurecií) patří výrobci automobilů značek Škoda Auto, Volkswagen, Renault, Opel, Ford, Peugeot, Audi, BMW a řada dalších. Hlavním posláním společnosti Faurecia je nabídnout klientům vysoce kvalitní řešení a inovace, které přinášejí jejich vozidlům větší bezpečnost, spolehlivost, komfort, atraktivitu a konkurenceschopnost.

5.2 Faurecia v České republice Na český trh pronikla společnost Faurecia ještě dříve před svým vznikem prostřednictvím původních společností. V letech 1995 – 1997 byl v Mladé Boleslavi vystavěn závod, který byl původně určen pro výrobu vstřikovaných a laminovaných komponent firmy Sommer Alliebert, jejichž produkce se do Mladé Boleslavi přesunula z německého Peine. Po fúzi původních tří společností v roce 1998 již společnost na českém trhu vystupovala pod názvem

Faurecia. V současné době v České republice fungují

3 závody a to v Bakově nad Jizerou, Mladé Boleslavi a v Písku, ty zde nyní stručně přiblížím. Faurecia Exhaust Systems s.r.o. Bakov nad Jizerou Závod v Bakově nad Jizerou patří do skupiny Výfukové systémy, divize NEU (Severovýchodní Evropa). Výroba zde byla zahájena v lednu 2000 po odkoupení závodu od společnosti ECIA Tchéque, s. r. o. V listopadu 2005 zde byla přistavěna již třetí část výrobní haly. V současné době je v tomto závodě zaměstnáno necelých 700 zaměstnanců. Faurecia Interior Systems Bohemia, s. r. o. Mladá Boleslav Jak již bylo uvedeno výše, tento závod funguje od roku 1997 a pod nynějším názvem od ledna 2001. Od tohoto roku pokračovaly v následujících letech další náběhy jednotlivých projektů a s tím spojené přistavování a budování dalších kapacit pro zajištění výroby těchto projektů a nábor nových zaměstnanců. V současnosti závod v Mladé Boleslavi zaměstnává okolo 650 zaměstnanců. Dvě třetiny výroby v tomto závodě tvoří přístrojové desky a jednu třetinu výroba dveřních panelů. Faurecia Components, s. r. o. a Faurecia Automotive Czech Republic s.r.o. Písek V jihočeském Písku postavila společnost Faurecia 3 výrobní závody, které začaly se svou výrobou v roce 2007. Tyto závody zahrnovali výrobu výfukových systémů, interiérů - 35 -

vozidel a konstrukcí sedadel a dalších komponentů. V současné době však byla výroba zúžena jen na dva výrobní závody a to výfukové systémy a konstrukce sedadel.

5.3 Charakteristika podniku Společnost Faurecia Components, s. r. o. se zabývá vývojem, výrobou a prodejem kovových rámů a konstrukcí do sedadel osobních automobilů. Výroba zahrnuje odvětví jako galvanizérství, kovářství, kovoobráběčství, malířství, lakýrnictví a natěračství, nástrojařství, zámečnictví a také povrchové úpravy a svařování kovů a dalších materiálů. Ve svém předmětu podnikání má také výrobu chemických látek a přípravků a výrobu plastových a pryžových výrobků. Společnost také poskytuje poradenství v oblasti strojírenství a automobilového průmyslu. Ekonomické ukazatele (k 31. 12. 2008) Společnost nemá zatím hotový audit za rok 2009, proto jsem pro přiblížení ekonomických ukazatelů použil údaje za rok 2008. Základní kapitál společnosti:

595 200 tis. Kč

Celková aktiva:

1 251 227 tis. Kč

Celkové tržby:

1 867 049 tis. Kč

Počet zaměstnanců ve společnosti byl na začátku velmi proměnlivý vzhledem k rozjíždějící se výrobě a dostavbě závodu. V roce 2006 jich bylo 90, v roce 2007 již 260, dále v roce 2008 to bylo 580 zaměstnanců, z nichž bylo 370 tzv. kmenových a 210 tzv. agenturních. Vzhledem k celosvětové finanční krizi v automobilovém průmyslu, došlo v tomto roce ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. ke snížení výroby a tím také ke snížení počtu zaměstnanců, kdy byly propuštěni především zaměstnanci, kteří jsou pod různými agenturami. Blíže jsou tyto data uvedena v kapitole 3. 2. Získávání pracovníků. Konkurenční výhody společnosti Vzhledem k tomu, že společnost Faurecia Components, s. r. o. je jedinou společností v ČR zabývající se výrobou kovových rámů a konstrukcí do sedadel osobních automobilů, nemá na českém trhu konkurenta. Jsou tedy těžko definovatelné konkurenční výhody. Je možné ale vymezit přednosti společnosti. Především je to vysoká kvalita výrobků s důrazem na výstupní kontrolu. Ta je hodně důležitá z důvodu, že kovové rámy sedadel obsahují - 36 -

bezpečnostní prvky a při jejich nízké kvalitě by mohlo dojít ke zranění či dokonce smrti koncového uživatele osobního automobilu. Dalšími přednostmi jsou využívání moderních technologií, jako jsou např. nejnovější technologie sváření kovů či dodržování principů systému ochrany životního prostředí EMS. Poslání společnosti „Našim posláním je nabídnout našim klientům vysoce kvalitní inovační řešení, která přinášejí

jejich

vozidlům

větší

bezpečnost,

spolehlivost,

komfortnost,

atraktivitu

a konkurenceschopnost. Naším cílem je pokračovat v růstu a usilovat o dosažení dokonalosti, tak, aby naše vášeň mohla prospět co největšímu počtu lidí.“ „Faurecia, to je hnací síla i pro Váš profesionální růst.“

5.4 Organizační struktura Na níže uvedeném schématu jsem uvedl organizační strukturu společnosti Faurecia Components, s. r. o.

Obrázek č. 3

Organizační struktura společnosti Faurecia Components, s. r. o.

Ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. je nařízený standard o maximálně 4 úrovních hierarchie řízení pro jednu divizi. Nejvyšším řídícím pracovníkem je ředitel

- 37 -

závodu. Nad ním je v hierarchie již jen generální ředitel mezinárodní skupiny Faurecia a zároveň předseda představenstva Yann Delabriere. Na dalším řídícím stupni po řediteli závodu následuje 9 manažerů a 2 koordinátoři. Manažeři mají na starosti jednotlivá oddělení, která dále jednotlivě více přiblížím. Uvedená oddělení tvoří dohromady celek. To znamená, že se vzájemně doplňují a jsou nezastupitelná. Vynecháním jednoho článku by byl narušen chod celé firmy. Personální oddělení řídí tzv. „HR manažer“ (neboli Human resources manažer), kterému jsou podřízeni pracovníci pro nábor, administrativu a trénink. Zvláštní funkcí je "Employee Empowerment", dále EE. V překladu to znamená systém zapojení zaměstnanců do výroby. Ve výrobních závodech je to často využívaná funkce jako spojovací článek mezi kanceláří a výrobou. Zároveň funguje jako zpětná vazba. Vedoucí nákupního oddělení je manažer nákupu, který řídí jednotlivé výrobní a nevýrobní nákupčí. Manažer finančního oddělení řídí jednotlivé kontrolory, kteří jsou v kontaktu se "společnými službami" pro oba závody. Jedná se o účetnictví a IT oddělení. Dále jsou zde oddělení kvality a HSE. Oddělení kvality zahrnuje QSE tedy "Quality System Efficiency", což je systém efektivního sledování kvality výroby, vstupní kontrolu, laboratoř a metrologie, výrobní a procesní audity a zapojení nových programů. HSE je zkratkou pro "Health Safety and Environment", což znamená bezpečnost práce, ochrana zdraví a životní prostředí. Technické oddělení a PSE tvoří další pomyslnou skupinu. Pod technické oddělení patří sledování životního cyklu jednotlivých projektů, dále výrobní technika jako procesy, plány, nástroje, vybavení a oddělení údržby - elektrika, mechanika, roboti a hlavní údržba. PSE je zkratka pro "Production System Efficiency", tedy systém sledování produktivity výroby. K těmto oddělením se přiřazují ještě projekty, čímž se rozumí uskupení pracovníků projektových manažerů, kteří mají na starosti komunikaci s projektovým týmem a zavedení a sledování nových projektů. Manažer logistiky řídí koordinátora zlepšování logistických procesů, vedoucího skladu, zákaznický kontakt, plánovače výroby, plánovače dopravy a plánovače pohybu obalů. Vedoucí skladu řídí vedoucí tří směn. Vedoucí směn řídí své manipulanty, řidiče vláčků a vysokozdvižných vozíků. Do skupiny pět se řadí UAP1, UAP2 a UAP4. UAP je zkratkou pro francouzské "Unité Autonome de Production" - samostatná výrobní jednotka v továrně, která má maximálně 200 pracovníků. Pod každé UAP spadá manažer výroby pro dané projekty, kvalita výroby, přímá údržba a vedoucí směn, kteří řídí výrobní týmy na pracovišti, jejichž počet nesmí přesáhnout 7. Ve společnosti Faurecia se vedoucí směny - 38 -

nazývá supervisor - přímý nadřízený operátorů výroby, který řídí skupinu maximálně 25 pracovníků. Dalším důležitým pracovníkem je tzv. GAP Leader, který vede a koordinuje činnost skupiny a předává jí své zkušenosti. Na níže uvedeném schématu je vidět organizační struktura tohoto oddělení.

Obrázek č. 4

Organizační struktura oddělení logistiky

Ve společnosti se uplatňuje demokratický styl vedení, který se vyznačuje dvousměrnou komunikací mezi manažery a podřízenými pracovníky, na které je delegována určitá část autority a rozhodování.

5.5 Personální oddělení Personální oddělení ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. tvoří 1 vedoucí pracovník, tj. HR manažer a 2 personalisté, kteří mají rozdělené jednotlivé činnosti tohoto útvaru. Do náplně práce personálního oddělení patří všechny úkony spojené s náborem zaměstnanců, s poradenstvím, rozvíjení kvalifikace zaměstnanců, péče o zaměstnance a ukončování pracovního poměru zaměstnanců.

- 39 -

Dále jsou to činnosti jako: -

vytváření a popis pracovních míst

-

personální plánování

-

spolupráce s personálními agenturami, úřady práce, státní správou sociálního zabezpečení, se zdravotními pojišťovnami

-

informování o volných pracovních místech (např. inzerce)

-

vedení evidence uchazečů o pracovní pozice

-

řešení případných problémů s personálem s vedoucími oddělení

-

sestavování přehledů o počtech zaměstnanců, jejich nemocnosti, přesčasových hodinách

-

výběr a plánování školení aj.

- 40 -

6 Získávání pracovníků 6.1 Personální plánování Společnost se při plánování personálu řídí informacemi a nařízeními mateřské společnosti ve Francii, která tyto informace nepodává dlouho dopředu. Proto společnost Faurecia Components, s. r. o. nevytváří dlouhodobé plány personálu. I přesto jsou tvořeny plány na půl roku dopředu, které vycházejí z plánované produkce, kterou musí zajišťovat odpovídající počet pracovníků. Při zavádění nové výroby, tj. implementace nového projektu na pokyn mateřské společnosti musí být předem naplánován potřebný počet pracovníků, aby mohla být výroba zahájena. Pro vytvoření takového plánu má společnost údaje o množství pracovníků nutných k zavedení výroby a je dále na ní, aby si naplánovala, jak tyto pracovníky zajistí. Hotový personální plán se poté zasílá ke schválení do mateřské společnosti. V případě nutnosti je plán upravován dle aktuální situace a potřeby obsazování pracovních míst. Následující graf ukazuje, jak se vyvíjel počet zaměstnanců během roku 2008 a 2009. Tento vývoj odráží situace, které v tomto období nastaly, a nebylo možné je předem naplánovat.

Graf č. 1Vývoj počtu zaměstnanců společnosti Faurecia Components, s. r. o., vlastní zpracování

- 41 -

V roce 2008 bylo v červnu ve společnosti zaměstnáno celkem 583 zaměstnanců, z nichž 388 tvořili tzv. kmenoví zaměstnanci (tj. zaměstnanci společnosti) a 195 tzv. agenturní zaměstnanci (tj. zaměstnanci najatí přes personální agenturu, která má smlouvu se společností). Při porovnání údajů v polovině a na konci roku 2008 jsou vidět velké rozdíly v počtu pracovníků na dělnických pozicích. Počet kmenových zaměstnanců se zvýšil v důsledku přechodu zaměstnanců ze zrušené divize Faurecia Interiors. V reakci na tuto změnu ale muselo být propuštěno velké množství agenturních zaměstnanců. Do této situace zasáhla celosvětová finanční krize, která se projevila snížením celkového počtu o 90 zaměstnanců. Během prvního pololetí roku 2009 přesunula společnost část své výroby dočasně do závodu v Německu a z tohoto důvodu byl propuštěn velký počet kmenových zaměstnanců. Po přesunutí výroby zpět do Písku byli propuštění zaměstnanci nahrazeni agenturními, kteří jsou pro společnost výhodnější. Změny v počtu zaměstnanců na vyšších pozicích (tj. zaměstnanci pracující v kancelářích) byly výraznější až koncem roku 2009, kdy došlo ke slučování a rušení některých pracovních pozic z důvodu úspor. Dle aktuálních údajů z listopadu 2009 je vidět, že počet zaměstnanců ve společnosti se nyní stabilizoval a pohybuje se kolem 460 zaměstnanců. Jak jsem již uvedl výše, ve společnosti jsou především na pozice operátorů zaměstnáváni tzv. agenturní zaměstnanci, kteří jsou pro společnost výhodnější a to hned z několika důvodů. Prvním je, že jsou flexibilní pracovní silou a mohou tedy pokrýt případnou fluktuaci kmenových zaměstnanců a změny v objemu výroby. Dalším důvodem je, že představují zdroj osvědčených pracovníků. To znamená, že pokud absolvují školení a poté se osvědčí v provozu, mohou v případě potřeby přejít do stavu kmenových zaměstnanců. Pro přiblížení aktuální situace ve společnosti uvádím následujíc graf, kde je vidět poměr agenturních zaměstnanců na celkovém počtu pracovníků.

Graf č. 2 Poměr agenturních zaměstnanců na celkovém počtu pracovníků, vlastní zpracování

- 42 -

6.2 Proces získávání a výběru pracovníků Získávání pracovníků je činnost, která zajišťuje, aby na případná volná pracovní místa ve společnosti bylo k dispozici dostatečné množství uchazečů s odpovídající kvalifikací pro dané místo. Při této činnosti spolupracuje vedoucí daného oddělení s pracovníky personálního oddělení a společně definují základní požadavky na pracovníka a popis daného pracovního místa. Součástí tohoto profilu pracovní pozice jsou minimální požadavky nutné pro výkon dané pozice jako vzdělání, praxe, specifické znalosti apod. Ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. se využívá kombinovaná forma získávání pracovníků, tedy jak z vnitřních, tak z vnějších zdrojů. Využívání vnitřních zdrojů se objevuje většinou v případech, kdy daný zaměstnanec díky dalšímu vzdělávání, rozvoji a nabývání praxe dospěje k tomu, aby mohl vykonávat zodpovědnější a kvalifikovanější práci, tedy zvýší svou pracovní pozici. Pro stávající zaměstnance jsou volné pozice inzerovány prostřednictvím e-mailu, intranetu, firemního zpravodaje a na nástěnkách. V případě, že o danou pozici neprojeví zájem stávající zaměstnanec společnosti, dochází k využití vnějších zdrojů. V takových případech využívá společnost několik níže uvedených metod: • náborové středisko – v Písku má sídlo náborové středisko společnosti a zároveň fungují mobilní náborová střediska, která pořádají náborové dny v okolních obcích, ale i mimo okres Písek • úřady práce – společnost spolupracuje především s Úřadem práce v Písku • personální agentury – společnost spolupracuje s těmito agenturami především při náboru pracovníků na pozice operátorů • internet – aktuální volná pracovní místa jsou uváděna na webových stránkách nabízejících práci (např. www.prace.cz, www.jobs.cz apod.) • inzerce v médiích – zahrnuje jak inzerci v regionálním tisku (především v Píseckém deníku a Píseckých postřezích), tak v regionálních rádiích • doporučení stávajícím zaměstnancem – díky zveřejňovaným informacím jak uvnitř společnosti tak mimo ni mohou stávající zaměstnanci doporučit někoho, o kom ví, že by byl na danou pozici vhodný - 43 -

V nabídce pracovního místa společnost obvykle uvádí název práce, přesně definované požadavky na uchazeče, stručný popis pracovního místa, případně platové ohodnocení či zaměstnanecké výhody. Cílem výběrového řízení ve společnosti je vždy vybrat nejvhodnějšího kandidáta na obsazovanou pozici. Uchazeči o volnou pracovní pozici vyjadřují svůj zájem doručením svého životopisu s průvodním dopisem, a to buď prostřednictvím e-mailu, poštou nebo osobně do náborového střediska či na personální oddělení společnosti. Po přijetí životopisů od uchazečů jsou dále vybráni zájemci, kteří nejvíce vyhovují podmínkám pro zařazení do užšího výběru. V dalším kroku jsou tito zájemci pozváni do sídla společnosti k ústnímu pohovoru. Pohovor je veden zpravidla personalistou, případně také i přímým nadřízeným hledaného pracovníka. V případě, že jsou v podmínkách pro přijetí požadovány jazykové znalosti, bývá pohovor veden částečně také v příslušném cizím jazyce. Uchazeč také dále předkládá potřebné doklady o svém vzdělání, praxi, znalostech a dovednostech. Vybraný uchazeč je následně kontaktován a pozván k podpisu smlouvy a dohodnutí dalších podmínek. Po tomto procesu je každý zaměstnanec přijat na 3 měsíční zkušební dobu. Ostatní uchazeče, kteří nebyli vybráni, společnost kontaktuje, nejčastěji telefonicky, případně jim zašle odmítací dopis. Společnost si je ale zároveň uloží do databáze pro případná jiná pracovní místa. Výše uvedený proces výběru pracovníků se uplatňuje především pro uchazeče o místa na vyšších pozicích, kteří pracují v kancelářích. Při výběru uchazečů o místa ve výrobě se postup liší. Nábor na pozice operátorů začíná vyplněním dotazníku, dále je připraven jednoduchý test, který zkoumá inteligenci a přirozené schopnosti. Třetí částí je zkouška motoriky a logiky, kdy má uchazeč za úkol složit ze skládačky jednoduchý model auta. Po úspěšném splnění těchto tří částí jde zájemce k příslušnému mistrovi. S ním absolvuje pohovor a je proveden po daném místě, kam by případně nastoupil. Mistr je nakonec osobou, která rozhoduje, zda bude uchazeč přijat či ne. Při tomto náboru tedy není přítomen personalista jako u výběrového řízení na vyšší pozice.

- 44 -

6.3 Přijímání pracovníků Poté co dojde k podpisu pracovní smlouvy mezi pracovníkem a společností nastává fáze přijímání pracovníka. Pracovní smlouva musí být uzavřena vždy písemně, a to bez ohledu na délku trvání pracovního poměru. Společnost je povinna seznámit svého nového pracovník s jeho právy a povinnostmi, které vyplývají z pracovní smlouvy a s pracovními a platovými podmínkami. Pracovní smlouva obsahuje místo výkonu práce, název pracovní pozice, den nástupu do práce, součástí je i mzdový výměr. Pokud dochází v průběhu pracovního poměru k nějakým změnám, např. změně pracovní pozice, vyhotovuje se dodatek k pracovní smlouvě. Každý nově přijatý zaměstnanec musí ihned po nástupu do společnosti absolvovat vstupní lékařskou prohlídku u závodního lékaře a školení o bezpečnosti práce. Případná další školení se liší podle pozice, na kterou je pracovník zařazen. V prvních letech fungování společnosti absolvovali někteří zaměstnanci také stáže ve Francii a v Polsku. V další fázi je již zaměstnanec uveden na své pracoviště a seznámen s pracovními úkoly, odpovědností a kompetencemi a také se svými spolupracovníky. Zde se také opět liší postup u operátorů a u pracovníků v kancelářích. Operátory má na starosti tzv. GAP leader, což je zástupce mistra. Ten provádí proškolování na daném místě a zaučuje přijatého pracovníka. Nakonec ještě operátor obdrží pracovní oblečení a ochranné pomůcky. Každý nový pracovník přijatý na vyšší pozici je přiřazen k zaměstnanci, který zná danou pozici a ten provede jeho zaškolení. Tato adaptace trvá 14 dní, během kterých se nový zaměstnanec pohybuje ve výrobní části společnosti a sleduje všechny procesy, aby věděl, jak vše funguje. Každý by měl během této adaptace projít všemi odděleními ve společnosti. Po 14 dnech se již plně zapojuje do běžného chodu organizace a vykonává své pracovní úkoly. Vyhotovuje se také Doklad o proškolení zaměstnance uvedený v Příloze č. 2.

- 45 -

7 V z d ě l á v á n í a ro z v o j p r a c o v n í k ů Společnost Faurecia Components, s. r. o. se snaží o zkvalitnění svých stávajících zaměstnanců, proto provádí neustále jejich vzdělávání. V předchozí kapitole jsem uvedl, že každý nově přijatý zaměstnanec musí hned po nástupu projít školením bezpečnosti práce, získat informace o svém pracovním místě a poté již probíhá proškolování dle příslušné pracovní pozice. Školení zaměstnanců se provádí u všech funkcí a liší se podle kvalifikačních požadavků. Ve většině případů bývá pracovník proškolen alespoň jednou ročně (dle druhu školení). Vedoucí pracovníci ve společnosti absolvují školení, jako jsou kurzy zvyšování pracovního výkonu, motivace zaměstnanců nebo umění komunikace mezi pracovníky. Zaměstnanci personálního oddělení se zúčastní pravidelného doškolování v oblasti řízení lidských zdrojů, novely zákoníku práce, zaměstnanci v účtárně zase např. doškolování v oblasti daní či novel zákona o účetnictví. Tyto kurzy obvykle vedou externí odborníci či firmy zabývající se danou problematikou. Dále probíhají ve společnosti interní školení věnující se kvalitě, standardizované práci, ergonomii, pravidelným schůzím apod. Na tato školení získala společnost v roce 2009 dotaci z Evropského sociálního fondu prostřednictvím Úřadu práce. Zaměstnancům na vyšších pozicích zajišťuje také společnost kurzy cizích jazyků, především angličtiny a francouzštiny. Jejich cílem je zlepšení komunikace se zahraničními dodavateli a odběrateli. V prvním roce fungování společnosti probíhaly také kurzy českého jazyka pro zahraniční zaměstnance. Operátoři a zaměstnanci na dělnických pozicích musí absolvovat obvykle pravidelně jednou ročně školení určená pro jejich pozici, jako jsou školení svářečů, vazačů a jeřábníků, řidičů vysokozdvižných vozíků, manipulace s chemikáliemi apod. Bez jejich absolvování nemohou tito pracovníci vykonávat svou práci a museli by být přeřazeni na jinou pozici, kde tato školení nejsou nutná. Všechna výše popsaná školení jsou vždy zaznamenána v plánech školení, které se ve společnosti vypracovávají. Zde je uvedeno, jakých vzdělávacích programů se musí zaměstnanci povinně účastnit či z jakých si mohou vybrat. Dalším specifickým druhem a významným prvkem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců jsou odborná školení vedená zkušenými zaměstnanci ze závodů skupiny - 46 -

Faurecia z Francie, Portugalska, Německa či Polska. Tito školitelé pomáhají společnosti zavádět různé standardy do praxe a přináší tak nová zlepšení do výroby. Mistři jednotlivých oddělení a GAP leadeři se také zúčastňují workshopů, které by jim měly pomoci zamyslet se nad tím, jak zlepši a zefektivnit práci a tím sobě i svým kolegům zlepšit pracovní prostředí. V reakci na to jsou poté sledována a hodnocena jednotlivá oddělení podle množství podaných zlepšovacích návrhů. Na jejich podporu se dále každý týden schází koordinátoři, mistři a GAP leadeři a hodnotí společně týden předchozí. To přispívá k předávání informací v rámci celého týmu a umožňuje různě vyhodnocovat a realizovat zlepšovací návrhy. Hlavní motivací k podávání těchto návrhů je pro zaměstnance zlepšení vlastního pracovního prostředí. Zároveň se úspěšným navrhovatelům dostává nejen slovního uznání, ale i nejlepší z nich mají možnost svůj zlepšovací návrh prezentovat před celým managementem. Společnost vybízí k návrhům také mottem: „Cokoliv Ti zlepší pracovní prostředí, napiš to!“

- 47 -

8 Odměňování pracovníků Odměňování a hodnocení pracovníků ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. je upraveno vnitřním mzdovým předpisem a kolektivní smlouvou. Zároveň se společnost řídí ustanoveními Zákoníku práce. Výše odměn závisí na mnoha faktorech, jako jsou: druh vykonávané práce, dosažené vzdělání, odborná praxe, složitost vykonávané práce, rizikovost z hlediska bezpečnosti práce, organizační a řídící náročnost vykonávané práce apod. Toto patří mezi vnitřní mzdotvorné faktory. Odměňování ovlivňují i vnější mzdotvorné faktory, jako jsou situace na trhu práce, platné předpisy a zákony či ekonomická a sociální politika vlády. Zaměstnanci jsou ve společnosti rozděleni, na základě druhu vykonávané práce, do příslušných pracovních funkcí. Je uplatňována smluvní a tarifní mzda. Se zaměstnanci zařazovanými do technickohospodářských funkcí (tzv. MOI) se sjednává individuální měsíční mzda, jejíž výše může zahrnovat zvýhodnění za přesčasovou práci. Výše měsíčních tarifů dělnických profesí (tzv. MOD) je stanovena v závislosti na složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek a podle kvalifikační náročnosti, přičemž společnost si vyhrazuje právo výši tarifních rozpětí revidovat. Tabulka tarifů základní mzdy pro zaměstnance kategorie MOD je uvedena v Příloze č. 1. Výše základní měsíční mzdy je každému zaměstnanci stanovena mzdovým výměrem. Mzda je splatná po vykonání práce vždy 15. den následujícího kalendářního měsíce.

8.1 Struktura mzdy Mzda vedoucích útvarů: základní mzda, ke které může zaměstnanec při splnění cílů obdržet odměnu ve výši 10% ze základní mzdy dle interních předpisů společnosti. Mzda zaměstnanců MOI: mzdu tvoří základní mzda a 10% flexibilní složka mzdy, která může být nadřízeným zaměstnancem přiznána při plnění úkolů v požadované kvalitě. Flexibilní složka mzdy je naopak krácena v případě nesplnění úkolů a vzhledem k odpracovaným dnům v měsíci. Mistři dostávají dalších až 15% flexibilní složky mzdy (vypočtené ze základu mzdy) v závislosti na výsledcích výroby své směny. Mzda zaměstnanců MOD: mzdu tvoří základní mzda a flexibilní složka 1 ve výši 15% základní mzdy, flexibilní složka 2 ve výši 10% základní mzdy a flexibilní složka 3 ve výši 8% základní mzdy, které mohou být nadřízeným zaměstnancem přiznány při plnění - 48 -

úkolů v požadované kvalitě. Flexibilní složky 1, 2 a 3 mohou být zaměstnanci přiznány od data nástupu do zaměstnání, tj. i po dobu zkušební doby. Podmínky pro jejich výplatu jsou uvedeny v následujícím diagramu.

Porušil zaměstnanec závažným způsobem, nebo opakovaně pravidla BOZP? Měl zaměstnanec neomluvenou absenci?

ANO

Bude vyplacena 0 (NULA) z flexibilní složky 1, 2 a 3

ANO

Bude vyplacena 0 (NULA) z flexibilní složky 1, 2 a 3

NE

Měl zaměstnanec v měsíci absenci > 2 dny

NE

Měl zaměstnanec v měsíci absenci > 0≤2 dny?

ANO

Zaměstnanci může být přiznána Flexibilní složka 1, 2 a 3*max. ve výši 50%

ANO

Zaměstnanci může být přiznána Flexibilní složka 1, 2 a 3 ve výši 100%

NE

Měl zaměstnanec v měsíci absenci 0 dnů?

NE

Vyhodnocení kriterí stanovených pro výplatu Flexibilní složky 1,2 a 3, výplata složek

Obrázek č. 5

Podmínky pro výplatu Flexibilní složky 1, 2 a 3

- 49 -

Z diagramu je patrné, že v případě neomluvené absence nebo hrubého porušení pracovní kázně se flexibilní částka nepřiznává. Obecně je za absenci považována nemoc, karanténa, ošetřování člena rodiny a návštěva lékaře delší než 1 pracovní den.

8.2 Mzdové příplatky a) příplatek za práci v noci Za každou hodinu práce v noci konané v době od 22:00 do 06:00 hod. má zaměstnanec vedle dosažené mzdy nárok na příplatek ve výši 10% průměrného výdělku, nejméně ale 15 Kč/hod. b) příplatek za práci v odpolední směně Za každou hodinu práce v odpolední směně konané v době od 14:00 do 22:00 hod. přísluší zaměstnanci vedle dosažené mzdy příplatek ve výši 5 Kč/hod. c) příplatek za práci v sobotu a neděli Tento příplatek přísluší zaměstnanci za směnu konanou v době od pátku 22,00 hodin do neděle 24,00 hodin. Jeho výše činí 20 % průměrného hodinového výdělku zaměstnance. d) příplatek za práci přesčas Prací přesčas se rozumí každá odpracovaná hodina nad rámec stanovené týdenní pracovní doby, která je konaná na příkaz zaměstnavatele nebo s jeho souhlasem. Společnost preferuje, aby zaměstnanci namísto mzdového zvýhodnění čerpali náhradní volno, jinak se postupuje v souladu se zákoníkem práce. Za dobu práce přesčas přísluší zaměstnanci mzda, na kterou mu vznikl nárok, a příplatek ve výši: 25 % průměrného výdělku za každou odpracovanou hodinu v pracovní den, 50 % průměrného výdělku za každou odpracovanou hodinu v sobotu a 100 % průměrného výdělku za každou odpracovanou hodinu v neděli. Pokud byla se zaměstnancem sjednána v pracovní smlouvě mzda již s přihlédnutím k případné práci přesčas v rozsahu maximálně 150 hodin ročně, příplatek ani náhradní volno tomuto zaměstnanci nepřísluší.

- 50 -

e) příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí Za každou hodinu práce ve ztíženém pracovním prostředí náleží zaměstnanci příplatek ve výši 10 Kč/hod. Tento příplatek se týká následujících činností, jako jsou: ruční svařování, ruční lakování, lepení či řezání svárů. f) příplatek za členství v požárním týmu Členům požárních týmů náleží odměna ve výši 500 Kč za měsíc. Mimo mzdové příplatky existují ve společnosti také odměny za pracovní pohotovost. Tato odměna činí 30% průměrného hodinového výdělku za pohotovost v pracovní den, 50% za pohotovost v den nepřetržitého odpočinku v týdnu a 100% za pohotovost ve svátek. Ostatní podmínky pracovní pohotovosti se řídí § 95 zákoníku práce.

8.3 Hodnocení práce Ve společnosti jsou k hodnocení pracovního výkonu využívány hodnotící rozhovory, jejichž cílem je zhodnotit roční pracovní výkon zaměstnance a motivovat ho k lepšímu pracovnímu výkonu. Pomocí rozhovorů lze také získat informace potřebné k vytváření plánu dalšího vzdělávání a rozvoje nebo získat podklady pro případné přemístění či povýšení zaměstnance. Celý proces hodnocení se ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. se nazývá Roční hodnocení výkonu a rozvoje (z originálu Annual Performance & Development Review). Tento proces je postaven na tvorbě pozitivního a konstruktivního dialogu mezi zaměstnanci a manažery tak, aby bylo dosaženo souladu výkonu a rozvoje zaměstnance se strategickými cíly celé skupiny Faurecia. Zároveň poskytuje možnost podívat se zpětně na uplynulý rok a na základě faktů a skutečných příkladů z celého roku umožňuje vytvořit obraz o výkonu zaměstnance. Hodnocení je povinné pro všechny zaměstnance společnosti a musí být provedeno jednou ročně přímým nadřízeným. Hodnotitel by se měl předem na rozhovor připravit a měl by mít potřebné manažerské dovednosti, jako jsou: poskytování a přijímání zpětné vazby, naslouchání, kladení otázek, dávání návrhů či inspirování. Hodnotící rozhovor trvá přibližně 1hodinu. Při hodnocení je vyplněn formulář (viz Příloha č. 3), který je veden v těchto rovinách: hodnocení pracovní výkonnosti, hodnocení kompetencí, plán osobního rozvoje a nakonec je provedeno celkové hodnocení. Formulář je poté podepsán a odevzdán na personální oddělení, které ho zařadí do osobní složky zaměstnance. - 51 -

9 Péče o pracovníky Péče o pracovníky se ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. zaměřuje na několik níže uvedených oblastí. Společnost vytváří své politiky takovým způsobem, aby podporovala rovné zacházení všemi zaměstnanci a transparentnost. Nesmí být diskriminován žádný ze zaměstnanců z důvodu pohlaví, věku, rasy, barvy pleti, jazyka, příslušnosti k národnosti nebo etnické skupině či odlišného sociálního původu a místa bydliště.

9.1 Pracovní doba a pracovní režim Pracovní dobou je myšlena doba, v níž je zaměstnanec povinen vykonávat práci a je na pracovišti společnosti připraven k výkonu práce podle pokynů zaměstnavatele. Do pracovní doby se nezapočítávají přestávky na jídlo, které jsou 30 minut a na oddech. Týdnem se ve společnosti rozumí období od neděle do soboty, přičemž týdenní pracovní doba je rozvržena rovnoměrně. Její délka je 40 hodin při jednosměnném pracovním režimu, 38,75 hodin při dvousměnném pracovním režimu a 37,5 hod. při třísměnném pracovním režimu. Zaměstnanci mají pracovní dobu rozvrženu do 5 dnů. Pracují-li ve vícesměnném pracovním režimu na směny v délce 10,5 hodiny, je jejich pracovní doba rozvržena v průměru na 4 dny v týdnu. Společnost v případě potřeby stanovuje okruh zaměstnanců, u kterých se uplatní pružné či nerovnoměrné rozvržení pracovní doby (např. do dvanáctihodinových pracovních směn při střídání denní a noční směny). Při nerovnoměrném rozvržení doby musí společnost vypracovat písemný rozvrh týdenní pracovní doby a seznámit s ním zaměstnance nejpozději 1 týden před začátkem období, kterého se týká. Ve společnosti se nad rámec běžné pracovní doby využívá také přesčasové práce konané mimo rámec rozvrhu pracovních směn. Celkový rozsah práce přesčas nesmí činit v průměru více než 8 hodin týdně v období 52 týdnů jdoucích po sobě. Do počtu nejvýše přípustné práce přesčas se nezahrnuje ta, za které bylo zaměstnanci poskytnuto náhradní volno. Vnitřní předpis společnosti stanovuje výměru dovolené na zotavenou pro každý kalendářní rok. Společnost zpracovává rozvrh čerpání dovolené, který předkládá k souhlasu či nesouhlasu odborové organizaci. Při určování doby čerpání dovolené se dbá na to, aby si zaměstnanec mohl vyčerpat alespoň 2 týdny vcelku.

- 52 -

9.2 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Ve společnosti je kladen velký důraz na zajištění bezpečnosti a bezpečného pracovního prostředí pro zaměstnance. Jsou zaváděny bezpečnostní standardy a důsledně se sleduje jejich dodržování. Pracovní prostředí se neustále zkvalitňuje a zavádí se opatření ke snižování rizik pracovního úrazu. Společnost si vede statistiky o počtu dnů bez pracovního úrazu a každý měsíc je zveřejňuje v interním zpravodaji. Každý rok poté dělá analýzy úrazů, kdy se staly, zda byly s pracovní neschopností a jaká byla od té doby přijata nová opatření. Všichni zaměstnanci společnosti jsou povinni dodržovat bezpečnostní pravidla a pravidla týkající se ochrany životního prostředí, o kterých byli proškoleni při vstupním školení. Za nedodržování těchto pravidel může společnost udílet zaměstnancům sankce. Z bezpečnostních pravidel jsou to především tyto: • používat ochranné pracovní pomůcky • dbát na svou bezpečnost a své zdraví a zároveň i na zdraví svých spolupracovníků • dodržovat zákaz kouření tam, kde je to určeno • oznámit nadřízenému případné nedostatky či závady, které by mohly ohrozit bezpečnost či zdraví zaměstnance při práci • dodržovat zákaz požívání alkoholických nápojů a návykových látek na pracovišti a v pracovní době apod. Na bezpečnost a ochranu zdraví při práci ve společnosti dohlíží tzv. HSE koordinátor. Kontrolu nad stavem bezpečnosti a ochrany zdraví provádí také odborová organizace ve stanoveném rozsahu. Dohled na bezpečnost a ochranu zdraví je zaměřen především na výrobní halu, kde platí obecná pravidla pro bezpečnost a v některých zónách i další bezpečnostní prvky. Jedním z nejdůležitějších prvků jsou bezpečnostní boty, jejichž nošení platí pro všechny zaměstnance pohybující se ve výrobní hale i pro případné návštěvy. V logistické zóně mají zaměstnanci povinnost nosit výstražné vesty. Jejich nošení přispívá k větší ochraně samotných pracovníků, kteří vesty nosí, protože jsou tak lépe a zřetelněji vidět a zároveň toto opatření pomáhá řidičům kamionů a vysokozdvižných vozíků, kteří mají lepší přehled o pohybu lidí na pracovišti. Při manipulaci s materiálem nebo se stroji je nutné používat - 53 -

ochranné prostředky, jako jsou pracovní rukavice, návleky na ruce, bederní pásy (při zvedání těžkých věcí) či roušky na obličej v prostředí s vyšším výskytem prachu.

9.3 Zaměstnanecké výhody Kromě finančních odměn uvedených v kapitole 3.4 Odměňování pracovníků jsou ve společnosti poskytovány zaměstnanecké výhody v podobě nefinančních odměn či nepřímých finančních odměn. Společnost nabízí svým zaměstnancům tyto výhody: • 1 týden dovolené navíc (celkem tedy 5 týdnů) • příspěvek na stravování – společnost umožňuje zaměstnancům stravování v průběhu všech směn, přičemž na stravování přispívá ve výši 55% ceny jednoho jídla za jednu směnu, příspěvek je poskytován ve formě stravenek (zbývající hodnotu hradí zaměstnanec formou srážky ze mzdy) • preventivní zdravotní péče hrazená společností • poskytnutí služebních vozidel a mobilních telefonů k soukromým účelům (u vedoucích pracovníků) • příspěvek na penzijní připojištění • oceňování zaměstnanců věcnými dary v rámci pracovního jubilea • možnost zakoupení občerstvení ve firemní kantýně či jídelních a nápojových automatech • podpora sportovních akcí pro zaměstnance V rámci péče o pracovníky nabízí nově společnost pro své zaměstnance možnost psychologické pomoci pro bývalé i současné zaměstnance, kteří by chtěli poradit či pomoci překonat těžké období spojené např. s propouštěním zaměstnanců. Této pomoci mohou využít i vedoucí pracovníci při motivaci svých podřízených či způsobu informování o nepříznivých zprávách.

- 54 -

10 Podniková kultura Společnost Faurecia Components, s. r. o. chápe organizační kulturu jako sdílení hodnot, postojů, norem chování a jednání pracovníků společnosti, které jsou sdíleny v rámci organizace a projevují se v myšlení, cítění a chování členů organizace. Poměrně krátká doba působení společnosti má vliv na organizační kulturu, která se zde jeví spíše jako slabá. Určitá loajalita či sdílení cílů společnosti ze strany zaměstnanců, se projevuje spíše jen u těch, kteří stáli u zrodu společnosti nebo jsou zde zaměstnáni již delší dobu. Vlivem poměrně velké fluktuace jsou ve společnosti někteří zaměstnanci jen krátce a nestačí tak blíže poznat její kulturu či se s ní více identifikovat.

10.1 Prvky kultury Socializace organizace Socializace organizace vyjadřuje, do jaké míry jsou skupinové hodnoty a normy přijímány novými pracovníky. Každý nový pracovník je přiřazen k zaměstnanci, který zná danou pozici a provede tak zaškolení nového pracovníka. Tato adaptace může být různě dlouhá, liší ale podle obtížnosti dané pozice a vykonávané práce. Nově přijatý pracovník je také vždy seznámen s pravomocemi a odpovědnostmi, které náleží k jeho pracovnímu místu a účastní se povinných školení. Zvyky a rituály Ve společnosti je zvykem každoročně pořádat vánoční večírek, kterého se zúčastní všichni zaměstnanci. Na této akci pronáší každoročně ředitel závodu projev a je zde připraven i bohatý program včetně programu pro děti zaměstnanců. Každoročně se společnost zúčastní různých sportovních akcí, kde soupeří s buď s dalšími závody Faurecia v ČR nebo i s jinými společnosti působícími v Písku. Určitým rituálem ve společnosti jsou pravidelné každodenní porady tzv. TOP5, kde se během 5 minut probírají nejdůležitější záležitosti dne. Tyto porady se konají každý den ve stejný čas a schází se zde zástupci jednotlivých oddělení. Dále se 1x týdně konají tzv. TOP60 pro manažery a ředitele závodu, kde se řeší záležitosti týkající se chodu celého závodu. Historky a příběhy I když má společnost poměrně krátkou historii, objevují se v ní již různé historky či příběhy. Mezi příběhy, které se i čas od času opakují, patří například humorné „nehody“ - 55 -

zaměstnanců. Ve společnosti jsou celoprosklené kanceláře a stává se, že ne každému se podaří trefit dveře do kanceláře a narazí tak do skleněné stěny. Specifické jazykové projevy Jazyk, který používají zaměstnanci ve společnosti důležitý pro jejich vzájemné porozumění, koordinaci a integraci uvnitř společnosti. Mezi zaměstnanci existují různé slangové výrazy z prostředí firmy, které jsou běžně používány jak mezi pracovníky ve výrobě, tak mezi nadřízenějšími pracovníky. Patří sem výrazy jako: „jdu na topku“ – znamená jít na pravidelnou schůzku oddělení, „pékvéčko“ – zlidovělí název pro projekt PQ 35 nebo „vězení“ – blokovací sklad pro špatné díly.

10.2 Zaměření kultury Kultura společnosti Faurecia Components, s. r. o. se zaměřuje především na výsledky stejně jako u většiny podobných výrobních společností. Sleduje se produktivita práce jednotlivých pracovníků a plnění stanovených norem. Vzhledem k předmětu podnikání společnosti je zde možné vidět i kulturu zaměřenou na role. Ve společnosti je kladen důraz na nutnost dodržování bezpečnostních pravidel, organizačního řádu a různých postupů a předpisů, se kterými byli všichni zaměstnanci seznámeni při vstupních školeních.

- 56 -

1 1 St r a t e g i e ř í z e n í l i d s k ý c h z d ro j ů v e s p o l e č n o s t i F a u re c i a C o m p o n e n t s , s . r. o . V teorii je uvedeno, že strategie řízení lidských zdrojů představuje přístup k rozhodování o záměrech a plánech společnosti, které se týkají zaměstnávání lidí, získávání a výběru pracovníků, jejich vzdělávání a rozvoje, odměňování a pracovních vztahů mezi zaměstnanci. Tato strategie je velmi důležitá, protože k tomu, aby společnost mohla vyrábět ty nejlepší výrobky, potřebuje mít kvalitní a vzdělané pracovníky. Ve společnosti však není žádná dlouhodobá strategie řízení lidských zdrojů vypracována. Společnost Faurecia Components, s. r. o. se řídí různými systémy, které nyní konkrétněji přestavím.

11.1 Faurecia Excellence Systém Faurecia Excellence Systém (FES) je model, který definuje způsob, jakým by měli všichni zaměstnanci společnosti pracovat, aby bylo dosaženo vynikajících výsledků a neustálého zlepšování. Zároveň obsahuje nástroje, které by měly každému zaměstnanci společnosti pomoci v individuálním rozvoji. Jedná se o nepřetržitý zlepšující systém, založený na nejlepších praktikách převzatých z interního a externího prostředí skupiny, skvělé hodnotě pro zákazníky, akcionáře a samotné zaměstnance. Tento model se zobrazuje pomocí níže uvedeného obrázku.

Obrázek č. 6

Pyramida Faurecia Excellence Systém

- 57 -

FES pyramida je rozdělena do šesti částí, z nichž první dvě tvoří její základnu a zbylé 4 nosné pilíře celého systému, na jehož vrcholu je snaha o dosažení vynikajících výsledků. V základně pyramidy je Zapojení zaměstnanců, což znamená soustředění organizace práce do samostatných týmů snažících se dosáhnout stanovených cílů v oblastech kvality, nákladů a dodávek. Zároveň by měla být jedním z cílů každého týmu snaha o postupné zlepšování práce. Dále jsou zde Partnerské vztahy s dodavateli, tj. proces výběru a spolupráce s nejlepšími dodavateli, které společnost má a kteří jsou schopni a ochotni plnit cíle a požadavky společnosti. Čtyři nosné pilíře tvoří Vedení – zde je důležité optimální nastavení komunikace ze strany vedení, Vývoj – znamená vývoj inovativních a dle požadavků zákazníka upravených výrobků a komponentů. Dále je to Výroba – především zaměření na flexibilní výrobu a včasné dodání výrobků vysoké kvality a Zákazník – tj. vytváření, udržování a zlepšování vzájemných vztahů se zákazníky skrze porozumění a naplňování jejich požadavků a očekávání, snaha o získávání nových kontraktů.

11.2 Globální pracovní výkon Globální pracovní výkon je určitá filozofie celé skupiny Faurecia v jejímž rámci je prováděn tzv. proces APDR (Annual Performance & Development Review) jehož výsledkem je všeobecné zhodnocení výkonu zaměstnance. Tento výsledek, který se definuje pomocí pětistupňové hodnotící škály, shrnuje přínos jedince za roční období. Hodnocení zaměstnance je založeno na třech klíčových faktorech: • Výsledky vs. Cíle • Kompetence – nezbytné pro příslušnou pozici • Chování – na základě hodnot společnosti Faurecia Hodnocení se provádí na základě srovnání skutečných výsledků s cíly a je způsobeno užíváním kompetencí a projevů chování jako faktorů úspěchu s ohledem na pracovní výkon. Výsledkem každého APDR je individuální akční plán sestavený pro zlepšení výkonu zaměstnance a plán rozvoje zaměřený na vedení kariéry zaměstnance. Podrobněji byl proces hodnocení popsán v kapitole 3.4.3 Hodnocení práce.

- 58 -

12 Zhodnocení situace ve společnosti a návrhy na zlepšení Ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. působím od prvního zavedení výroby v roce 2007. Mohu tak již nějakou dobu sledovat vývoj personálních činností ve společnosti, jak z pohledu práce s pracovníky, zkvalitňování podmínek pro práci, tak i definování jednotlivých pozic či postupné snižování fluktuace zaměstnanců. Během první 2 let fungování společnosti byla fluktuace zaměstnanců poměrně vysoká. Ta byla způsobena neustálým optimalizováním výroby a hledáním vhodných způsobů fungování všech procesů ve společnosti, v roce 2009 pak celosvětovou finanční krizí, která ovlivnila objem výroby a následně i nucené propouštění zaměstnanců. V současné době je však vidět, že se počet zaměstnanců ve společnosti stabilizoval. Optimalizaci počtu pracovníků také pomohlo vytvoření standardů a tzv. pracovních návodek pro každou pracovní pozici, kterými se každý musí řídit a dodržovat je. Tyto standardy a návodky se dle potřeb neustále aktualizují dle zkušeností a podnětů pracovníků. Mohu tedy říci, že z hlediska popisu pracovních míst se situace velmi zlepšila. Pokud bych měl zhodnotit posuzování pracovníků z hlediska kvalifikace při jejich přijímání do společnosti, obvykle záleží, o jakou pozici se jedná. U vyšších a specializovaných pozic jako je manažer, technolog, specialista na laserové svařování či laborant je kvalifikace a odborná způsobilost velmi důležitá a vyžadovaná. Naopak například u operátorů na linkách je důležitější spíše manuální zručnost a psychická odolnost. Vždy je kladen důraz spíše na kvalitu pracovníků, na které poté závisí i kvalita výrobků. V rámci zlepšení strategie řízení lidských zdrojů bych společnosti doporučil zaměřit se především na rozvoj odborných znalostí a dovedností zaměstnanců za účelem zvýšení vzájemné zastupitelnosti a zároveň zvýšení celkové úrovně stávajících zaměstnanců. Dalším bodem pro zlepšení je motivace zaměstnanců, kdy by se společnost neměla zaměřit pouze na finanční stránku, ale měla by častěji využívat motivaci např. ve formě ústní pochvaly. Získávání pracovníků Oblast získávání a příjímání pracovníků bych zhodnotil velmi kladně. Společnost využívá jak vnitřních tak vnějších zdrojů pracovníků. Čerpání z vnitřních zdrojů probíhá především povyšováním zaměstnanců, které souvisí také s motivací, neboť společnost tak dává svým zaměstnancům možnost osobního rozvoje a postupu. Obvykle nebývá problém - 59 -

ani, pokud chce společnost využít vnější zdroje, u kterých využívá velký počet metod, z nichž nejčastější je nábor pracovníků prostřednictvím personální agentury. Vzdělávání a rozvoj pracovníků Přednosti procesu vzdělávání a rozvoje pracovníků ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. vidím především v propracovaných plánech školení, která jsou zajišťována pro všechny pracovníky dle jejich pracovních pozic. Dále mají zaměstnanci možnost účastnit se různých workshopů, interních školení či seminářů vedených odborníky z obdobných závodů skupiny Faurecia v zahraničí. Společnosti bych doporučil zaměřit se více na zaškolování nových pracovníků, pro které by mohla vytvořit školící centrum, které dnes bývá běžnou součástí velkých výrobních závodů. Odměňování pracovníků Za kladné v oblasti odměňování pracovníků považuji systém mzdových příplatků, kde jsou jasně vymezena měřitelná kritéria, která jsou snadno vyhodnotitelná, a vždy je jasné, jaký druh příplatku za jaký druh práce náleží. Pozitivním a zároveň motivačním prvkem pro zaměstnance je každoroční zvyšování platu o určité procento. Negativně naopak hodnotím kritéria pro vyplácení prémií tzv. flexi složek, které jsou velmi ovlivněny počtem absencí pracovníků. Tím společnost dle mého názoru tlačí na pracovníky, aby nebyli nemocní, což je na jednu stranu dobré, protože jsou nuceni dodržovat pracovní morálku, avšak na druhou stranu chodí zaměstnanci raději nemocní do práce, kde mohou nakazit ostatní nebo si tím i zhoršit své vlastní zdraví. Péče o pracovníky Péči o pracovníky by měla být v každé společnosti věnována dostatečná pozornost, neboť jde o velmi významný nástroj získávání a stabilizace zaměstnanců. Ve společnosti je kladen velký důraz na bezpečnost a ochranu zdraví pracovníků, což hodnotím kladně, protože v tomto typu společnosti jde o velmi důležitý prvek. Zaměstnanecké výhody jsou dostatečné, pokud by se uvažovalo o jejich rozšíření, doporučil bych například poskytování příspěvků na vitamíny, na dovolenou či různé kulturní akce. Oblast, kterou bych doporučil změnit a kterou hodnotím negativně, je pracovní doba, konkrétně 10,5 hodinové pracovní směny. Především pracovníci v oddělení kvality jsou přetěžováni, neboť v automobilovém průmyslu v oblasti kvality se doporučuje maximální délka pracovní doby 8 hodin. Dalším důvodem je problém dopravy do zaměstnání, kdy zaměstnanci na těchto směnách nemají možnost využití MHD a společnost tak musí vydávat zbytečně velké náklady na náhradní dopravu pro tyto zaměstnance. - 60 -

Zá v ěr Ve své diplomové práci jsem se zabýval strategickým řízením lidských zdrojů ve společnosti Faurecia Components, s. r. o. Tato společnost se zaměřuje na výrobu kovových rámů a konstrukcí do sedadel osobních automobilů a je součástí nadnárodní společnosti Faurecia sídlící ve Francii. Cílem diplomové práce bylo posoudit oblast strategického řízení lidských zdrojů ve společnosti a na základě teoretických poznatků zhodnotit jednotlivé personální činnosti spadající do této oblasti a navrhnout možná zlepšení. V první části práce jsem se zaměřil na oblasti, které jsou zahrnuty pod strategickým řízením lidských zdrojů. Vymezil jsem obor strategický management, definoval strategii a strategické řízení a dále pak řízení lidských zdrojů. Další kapitoly jsou věnovány jednotlivým činnostem, které má na starosti personální útvar. Jedná se o získávání a výběr pracovníků zahrnující také přijímání do společnosti, jejich vzdělávání a rozvoj, odměňování a v neposlední řadě také péči o pracovníky. V poslední kapitole teoretické části jsem popsal teoretické poznatky o firemní kultuře a jejích determinantech. V praktické části je nejprve představena a charakterizována společnosti Faurecia Components, s. r. o., na kterou byla diplomová práce zaměřena. Dle struktury teoretické části je pojato i praktické zpracování. Jsou zde vymezeny jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů, jak fungují ve společnosti. Na základě poznatků při zpracování diplomové práce jsem se v závěrečné části pokusil zhodnotit současnou situaci ve firmě a uvedl návrhy a doporučení, co by se mohlo zlepšit. Hodnotící část vychází převážně ze subjektivních pocitů autora práce. Pro úspěšné řízení lidských zdrojů je pro každou společnost nezbytné stanovit si personální strategii. Ta by měla být propojena s celkovou strategií společnosti a sledovat a podporovat stejné cíle. Společnost Faurecia Components, s. r. o. nemá strategii řízení lidských zdrojů zpracovanou jako celek, má ale propracovány jednotlivé personální činnosti. Vzhledem k poměrně krátkému působení společnosti neshledávám absenci celkové strategie za velký nedostatek. Pro vedení jsou výhodnější dílčí personální strategie, které může snadněji upravovat dle potřeb či podnětů vyššího vedení.

- 61 -

Zd roj e in for ma c í a pou žitá lite rat ura [1]


[2]

Hüttlová, E. Organizace práce a pracovní podmínky. 1. přepracované vydání. Praha: VŠE, 1998. ISBN 80-7079-068-7

[3]

Jakubka, J. Zákoník práce 2008 s výkladem – právní stav k 1. 1. 2008. 7. vydání. Praha: Grada, 2008, ISBN 978-80-247-2571-0

[4]

Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X

[5]

Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2

[6]


[7]

Kovář, F., Krchová, H. Strategický management. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 978-809-86730-29-5

[8]

Lukášová, R., Nový, I. a kol. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0648-2

[9]

Němec, O., Bucman, P., Šikýř, M. Personální management. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. ISBN 978-80-86730-31-8

[10] Pfeifer, L., Umlaufová, M. Firemní kultura. Praha: Grada a. s., 1993. ISBN 80-7169-018-X [11] Pirožek, P. Přednášky k předmětu 6MP486 Management organizací. Jindřichův Hradec: FM VŠE, 2007. [12] Synek, M., Sedláčková, H., Vávrová, H. Jak psát bakalářské, diplomové a jiné písemné práce. 2. přepracované vydání. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-2451-212-9 [13] Šigut, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vydání. Praha: ASPI, 2004. ISBN 80-7357-046-7

- 62 -

[14] Výpis z obchodního rejstříku. [online]. [cit. 2009-11-16]. Dostupný na www: [15] Webové stránky společnosti Faurecia. [online]. [cit. 2009-10-19]. Dostupný na www: [16] Interní materiály společnosti Faurecia Components, s. r. o.

- 63 -

S e zna m pou žitý ch ob rá zků a g rafů Obrázek č. 1 Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces ..................................... - 3 Obrázek č. 2 Mapa působnosti mezinárodní skupiny Faurecia....................................... - 34 Obrázek č. 3 Organizační struktura společnosti Faurecia Components, s. r. o. .............. - 37 Obrázek č. 4 Organizační struktura oddělení logistiky ................................................... - 39 Obrázek č. 5 Podmínky pro výplatu Flexibilní složky 1, 2 a 3 ....................................... - 49 Obrázek č. 6 Pyramida Faurecia Excellence Systém ...................................................... - 57 Graf č. 1 Vývoj počtu zaměstnanců společnosti Faurecia Components, s. r. o. ................ - 41 Graf č. 2 Poměr agenturních zaměstnanců na celkovém počtu pracovníků ...................... - 42 -

- 64 -

P ř ílohy Příloha č. 1

Tarify základní mzdy pro zaměstnance kategorie MOD

Příloha č. 2

Doklad o proškolení zaměstnance

Příloha č. 3

Formulář pro roční hodnocení výkonu a rozvoje zaměstnance

- 65 -

Příloha č. 1

Tarify základní mzdy pro zaměstnance kategorie MOD

Pozice/ Popis

Operátor 1

Základní mzda

Pohyblivá složka 1

Pohyblivá složka 2

Pohyblivá složka 3 Vyplácená v určených termínech (ne měsíčně)

Celková mzda

Příplatek pro GAP leadery

10 500

15%

10%

8%

13 440

-

11 500

15%

10%

8%

14 720

10%

12 600

15%

10%

8%

16 128

10%

14 100

15%

10%

8%

18 048

10%

15 600

15%

10%

8%

19 968

10%

17 800

15%

10%

8%

22 784

10%

žádné zkušenosti ve výrobě, čerstvý absolvent Operátor 2 min. 1 rok zkušenosti ve výrobě podobného nebo stejného charakteru Operátor 3 min. 2 roky zkušenosti ve výrobě podobného nebo stejného charakteru, odborné dovednosti Operátor 4 min. 3 roky zkušenosti ve výrobě podobného nebo stejného charakteru a speciální odborné dovednosti (např. manuální svařování) Operátor 5, Inspektor kvality I min. 4 roky zkušenosti ve výrobě podobného nebo stejného charakteru a speciální odborné dovednosti (např. manuální svařování) Seřizovač, Obsluha lakovny, Manuální svářeč Příjem/expedice v logistice Údržba, Inspektor kvality II

min. 2 roky zkušenosti ve výrobě podobného nebo stejného charakteru a speciální odborné dovednosti

Příloha č. 2

Doklad o proškolení zaměstnance

Leadership/Vedení DOKLAD O PROŠKOLENÍ Zaškolovací plán zaměstnance Při:

q q q

přeřazení na jiné pracovní místo zavedení nové technologie zvýšení kvalifikace

Jméno zaměstnance:

Pracoviště-středisko:

Druh změny:

Současné pracovní zařazení:

Přeřazen na:

Pracoviště:

Doba zaškolení (od - do):

Vstupní instruktáž HSE na pracovišti (obsluha čištění a údržba strojů, ochranná zařízení, bezpečnostní pokyny, používání OOPP, obsluha manipulačních vozíků)byla provedena dne:

Přehled pracovišť, kterými zaměstnanec projde, s uvedením činností, se kterými se seznámí:

Seznámení s novou technologií, pracovními postupy a kontrolními návody:

Pracovník - zvládnutí činností:

Konzultant- vyhodnocení:

Zaměstnanec seznámen se zaškolovacím programem dne: Podpis zaměstnance: Datum:

Podpis vedoucího oddělení:

Příloha č. 3

Formulář pro roční hodnocení výkonu a rozvoje zaměstnanců

Strategické řízení lidských zdrojů

Recommend Documents