Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Strategic analysis of a particular company Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Lucie HUBACZOVÁ
Autor: Jakub BERNÁTEK Brno, 2012
Jméno a příjmení autora:
Jakub Bernátek
Název bakalářské práce:
Strategická analýza konkrétního podniku
Název práce v angličtině:
Strategic analysis of a particular company
Katedra:
podnikového hospodářství
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Lucie Hubaczová
Rok obhajoby:
2012
Anotace Předmětem bakalářské práce „Strategická analýza konkrétního podniku“ je rozbor teoretických a praktických prvků strategické analýzy. Práce je rozdělena do dvou částí. První část se zaobírá teoretickou rovinou a obecnými metodami strategické analýzy. V praktické části jsou obecné poznatky vztaţeny na konkrétní podnik, kde probíhá analýza vnitřního i vnějšího prostředí podniku. Výsledkem těchto dílčích analýz je SWOT analýza, z níţ jsou vytvořeny konkrétní podnikové strategie.
Annotation The goal of the submitted thesis, “Strategic analysis of a particular company” is to analyze theoretical and practical elements of strategic analysis. The work is divided into two parts. The first part deals with general theoretical level and methods of strategic analysis. In the second part the theoretical knowledge is put into praxis by analysing specific enterprise, where we can analyze internal and external environment of business. The result of these partial analyzes, SWOT analysis, which are created from specific business strategy.
Klíčová slova PEST analýza, Porterův model pěti konkurenčních sil, SWOT analýza, strategická analýza
Keywords PEST analysis, Porter's Five Forces Model of Competition, SWOT analysis, Strategic analysis
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci „Strategická analýza konkrétního podniku“ vypracoval samostatně pod vedením Ing. Lucie Hubaczové a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 18. května 2012 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkoval Ing. Lucii Hubaczové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě Commodum spol. s.r.o. a jejímu jednateli Ing. Miroslavu Zezulkovi za poskytnuté informace a konzultace týkající se zkoumané problematiky. Chtěl bych poděkovat také svému otci Ing. Miroslavu Bernátkovi za odborné rady a připomínky. Bez těchto osob bych svou bakalářskou práci nebyl schopen dokončit.
ÚVOD ......................................................................................................................................................8 1
STRATEGIE A STRATEGICKÉ MYŠLENÍ ............................................................................9
2
ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ ...............................................................................................10
2.1 Analýza makrookolí ....................................................................................................................10 2.1.1
PEST analýza ........................................................................................................................10
2.1.1.1
Politické faktory ...........................................................................................................10
2.1.1.2
Technologický sektor ...................................................................................................10
2.1.1.3
Sociální stav .................................................................................................................11
2.1.1.4
Ekonomické faktory .....................................................................................................11
2.2 Analýza mikrookolí .....................................................................................................................11 2.2.1
3
Potencionální konkurenti ......................................................................................................11
2.2.1.1
Oddanost zákazníků .....................................................................................................12
2.2.1.2
Absolutní nákladové výhody .......................................................................................12
2.2.1.3
Míra hospodárnosti ......................................................................................................12
2.2.2
Stávající konkurence .............................................................................................................12
2.2.3
Kupující ................................................................................................................................13
2.2.4
Dodavatelé ............................................................................................................................16
2.2.5
Moţné substituty...................................................................................................................16
ANALÝZA VNITŘNÍHO OKOLÍ FIRMY ..............................................................................17
3.1 Analýza zdrojů .............................................................................................................................17 3.1.1
Hmotné zdroje ......................................................................................................................17
3.1.2
Lidské zdroje ........................................................................................................................18
3.1.3
Finanční zdroje .....................................................................................................................18
3.1.4
Nehmotné zdroje...................................................................................................................18
3.2 Finanční analýza ..........................................................................................................................18
4
3.2.1
Analýzy rozvahy ...................................................................................................................19
3.2.2
Rentabilita .............................................................................................................................19
3.2.3
Likvidita................................................................................................................................19
3.2.4
Zadluţenost ...........................................................................................................................19
SWOT ANALÝZA ......................................................................................................................20 5
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................... 22 4.1.1
Základní informace o podniku .........................................Chyba! Záloţka není definována.
4.1.1.1 4.1.2
Střediska Commodum spol. s.r.o. ................................................................................ 22
PEST analýza ....................................................................................................................... 22
4.1.2.1
Politické faktory .......................................................................................................... 22
4.1.2.2
Ekonomické faktory .................................................................................................... 23
4.1.2.3
Sociální faktory ........................................................................................................... 24
4.1.2.4
Technické faktory ........................................................................................................ 25
4.2 Analýza Mikrookolí .................................................................................................................... 25 4.2.1
5
Potencionální konkurenti...................................................................................................... 25
4.2.1.1
Oddanost zákazníků..................................................................................................... 25
4.2.1.2
Absolutní nákladové výhody a míra hospodárnosti..................................................... 26
4.2.2
Stávající konkurence ............................................................................................................ 26
4.2.3
Kupující ................................................................................................................................ 27
4.2.4
Dodavatelé............................................................................................................................ 27
4.2.5
Moţné substituty .................................................................................................................. 28
ANALÝZA VNITŘNÍHO OKOLÍ FIRMY ............................................................................. 28
5.1 Analýza zdrojů ............................................................................................................................ 28 5.1.1
Hmotné zdroje ...................................................................................................................... 28
5.1.2
Nehmotné zdroje .................................................................................................................. 29
5.1.3
Lidské zdroje ........................................................................................................................ 29
5.2 Finanční analýza ......................................................................................................................... 30 5.2.1
Horizontální analýza rozvahy............................................................................................... 31
5.2.2
Vertikální analýza rozvahy................................................................................................... 31
5.2.3
Likvidita podniku ................................................................................................................. 32
5.2.4
Rentabilita podniku .............................................................................................................. 32
5.2.5
Zadluţenost společnosti ....................................................................................................... 33
6
SWOT ANALÝZA ................................................ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA.
7
STRATEGICKÉ NÁVRHY A MOŢNÁ OPATŘENÍCHYBA!
ZÁLOŢKA
NENÍ
DEFINOVÁNA. ZÁVĚR ................................................................................................................................................. 35 6
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ................................................................................................36 SEZNAM ZKRATEK..........................................................................................................................38 SEZNAM TABULEK A GRAFŮ .......................................................................................................39 SEZNAM PŘÍLOH ..............................................................................................................................40 PŘÍLOHY .............................................................................................................................................41
7
Úvod Trţní prostředí je v současné době čím dál tím více saturovanější, nabídka masivně převyšuje poptávku a tak podniky hledají nové moţnosti uplatnění. Jiţ neplatí, ţe kdo chce být úspěšný, stačí být pasivní a nereagovat na signály trhu. Společnosti dnes investují nemalé finanční částky do marketingu, výzkumů, analýz a neustále se porovnávají s konkurencí, aby dosáhly dlouhodobé udrţitelnosti v zisku, trţbách, či trţním podílu. Kaţdý zákazník musí být důkladně analyzován, pouze díky vynikající znalosti trhu a moţných odběratelů společnost cílí na segment, který je pro ni v danou chvíli nejzajímavější, ať uţ se jedná o soukromé fyzické osoby, právnické osoby nebo veřejnou správu. Kaţdá společnost musí dlouhodobě předvídat, plánovat a mít jasně vytyčenou strategii svého ubírání, podloţenou výzkumy a analýzami. Mít svou vizi, cíle a strategie, jak danou vizi nebo cíl naplnit. V této práci bude prozkoumána právě tato problematika. V bakalářské práci si nejprve představíme teoretické metody, pomocí nichţ společnost můţe analyzovat sebe sama i prostředí, ve kterém podniká. Pouze za předpokladu, ţe firma zná detailní informace o trhu, jeho moţném ubírání a nástrahách, které ji mohou potkat, můţe efektivně plánovat své budoucí konání. Stejně podrobné i relevantní informace je však zapotřebí znát i o společnosti samotné. Otázky týkající se zdrojů, finanční stability a lidského kapitálu udávají výši konkurenční výhody vůči svým soupeřům. Hodnoty společnosti Commodum spol. s.r.o., která bude popsána v praktické části této práce, jsou především odpovědnost k práci, zaměstnancům i ţivotnímu prostředí a konkurenceschopnost. Odpovědnost k ţivotnímu prostředí firma demonstruje získanými certifikáty a povoleními, které napomáhají zlepšování kvality ţivota. Společnost také realizuje stavební celky právě v oblasti zlepšení kvality ţivotního prostředí, například revitalizace krajiny nebo vodohospodářské stavby. Druhou hodnotou, a to konkurenceschopností, se bude primárně zabývat v tato práce. Cílem této práce je: „Analyzovat vnitřní a vnější prostředí podniku Commodum spol. s.r.o., vyvodit konkrétní návrhy pro další směřování podniku a vyhodnotit jejich dopad na budoucí situaci.“ Hypotéza, kterou budeme ověřovat v této práci a na jejíţ pravost či reálnost se zde zaměříme, zní: „Podnik je schopen dosáhnout na stávajícím trhu a částečnou orientací na trh domovních čistíren odpadních vod do konce roku 2014 průměrných ročních tržeb ve výši roku 2011, a to209 mil. Kč.“ Jednotlivé subjekty působící na společnost budou analyzovány v praktické části stejně tak, jako podnik samotný, jeho silné a slabé stránky. Budou nastaveny moţnosti a strategie ubírání se, které povedou k naplnění zvoleného cíle. V praktické části bakalářské práce nebudou zveřejněny oddíly týkající se zjištění a analýzy současného stavu společnosti a návrh řešení. Jsou v nich uvedena interní podniková data, která zde nebudou z konkurenčních důvodů zveřejněna.
8
1 Strategie a strategické myšlení Pojem strategie je v dnešní době slýchán ve spojení s mnoha lidskými činnostmi. Existují strategie, které se uplatňují ve sportu, v armádě, odsud je pojem strategie znám asi nejčastěji. V dnešní době se však slovo strategie uplatňuje stále více v korporátní sféře, při řízení společností. Jelikoţ dnes nabídka převyšuje poptávku a zákazník musí být získáván, podniky a jeho představitelé musí své kroky plánovat dopředu a své úmysly pečlivě analyzovat a konzultovat. Souček (2003, p. 13) říká, ţe pokud je strategie společnosti dostatečně originální, čili nejde s proudem konkurentů, ale snaţí se inovovat a přicházet s novými nápady, má tato společnost větší šanci se na daném trhu udrţet a dále se rozvíjet. Strategie by se v drtivé většině případů měla řešit v rámci celé firmy. Pouze pokud bude strategie, cíle a oddanost pracovníků v jedné rovině, společnost můţe být úspěšná. Pokud však zaměstnanci nebudou strategii věřit a nebudou tedy dostatečně přesvědčeni o smyslu firemního jednání, společnost se můţe dostat do problémů. V opačném případě, pokud má být rozhodnutí úspěšně realizováno, musí dle Součka (2003, p. 15) nastat tyto předpoklady: -
„šéf firmy pokládá zpracování a implementaci strategie za svůj nejdůležitější úkol
-
top management je přesvědčen o nezbytnosti této akce
-
specifické rysy strategických procesů a principu strategického myšlení jsou dostatečně pochopeny
-
organizační předpoklady jsou vytvořeny (správce strategie), stejně tak, jako personální obsazení týmu“
Tím, ţe je strategie vytvořena a podmínky fungování jsou úspěšně splněny, můţe společnost získat na svou stranu konkurenční výhodu, kterou je ale moţno, dle Šmídy (2003, p. 11), vytvořit tím, ţe společnost nejprve analyzuje prostředí a trendy, které se v něm nacházejí. Dále se musí změřit na své vlastní schopnosti a moţnosti, ze kterých můţe případně později vycházet. Následuje vytvoření samotné strategie podniku, kdy je podnik jiţ srozuměn se stavem jak externího, tak i interního okolí, má tedy nezbytné podklady k tvorbě jak samotné vize, tak i v následujícím kroku konkrétnějších dílčích strategií a akčních programů, vedoucí k vizi podniku. Následně se strategie prokonzultuje a zjistí se, zda je realizovatelná a zda si ji podnik můţe „dovolit“ zavést. Posledním krokem je samotné zavedení a kontrola nastavených procesů. Wohe (2007, p. 93) udává, ţe úspěch podniku na trhu záleţí především na rozpoznání: -
„Budoucích potřeb poptávky
-
Změny tržních podmínek
-
Marketingové strategie
-
Technologickém pokroku“
Níţe budou tyto faktory rozebrány podrobněji.
9
2 Analýza vnějšího okolí Analýza vnějšího okolí představuje soubor jevů, které působí na všechny společnosti daného trhu. Zaměřujeme se na trendy národního nebo světového prostředí, které na daný trh dané země působí.
2.1 Analýza makrookolí 2.1.1 PEST analýza PEST analýza představuje rozebrání si externích a neovlivnitelných jevů, které mohou nabývat různých podob, avšak jsou podnikem neovlivnitelné. Společnost je nucena brát tyto aspekty v úvahu při plánování budoucích kroků a ubírání podniku. Ţádoucí je proto věnovat této analýze pozornost a jednotlivé entity si podrobně rozebrat, zjistit současnou situaci a co nejpřesněji se pokusit odhadnout budoucí stav těchto jevů. (Keřkovský, 2002, p. 37) Řadíme sem analýzu politického, ekonomického, sociálního, technického prostředí, na kterém se společnost nachází.
2.1.1.1 Politické faktory Legislativa kaţdé jedné země má svá specifika, které ji daly jak vláda současná, tak její představitelé předchozí. Děje se tak prostřednictvím jimi vydaných zákonů, regulací, nařízení jak schválených, tak připravovaných ke schválení. Děje se tak na základě programu politických stran, aktivity nátlakových skupin, obyvatelstva nebo v důsledku krizových scénářů a nepředvídatelných událostí. Společnost tedy musí analyzovat politické klima v domácím státě především ve své oblasti působení. Zda jsou kupříkladu schváleny restrikce, nařízení, speciální zákony, uvalené na činnost společnosti. Stát zastává v dnešní době také významné postavení v trţním systému. Hraje roli jak zaměstnavatele prostřednictvím státní správy, tak i spotřebitele na základě zajišťování veřejných statků pro obyvatelstvo. Stát je také schopen poskytnout podnikům dočasnou konkurenční výhodu, kdy poslední dobou jsou velice populární start-up inkubátory, které umoţňují vznikajícím společnostem dosáhnout výhody na trhu. Další moţností jsou kupříkladu daňové úlevy nebo garantovaná výkupní cena, jako tomu bylo u solárních elektráren.
2.1.1.2 Technologický sektor Rozvoj technologií a samotný pokrok dosahuje především v posledních dvou stoletích nesmírné rychlosti a dynamiky. Zatímco před deseti lety většina společností neuţívala internet pro svůj business, dnes téměř kaţdá spadla do víru elektronické komunikace, vizualizace, kde zpětný posun by měl fatální následky. Technologický rozvoj se však týká téměř všech odvětví průmyslu (stavebnictví, IT a telekomunikací, potravinářství, strojírenského i chemického průmyslu…). Dnešní společnosti vynakládají čím dál tím větší prostředky na výzkum a vývoj, pokud chtějí na saturovaném trhu dnešní 10
doby strhnout konkurenční výhodu a tím i značnou část zisku na svou stranu. Takto se v minulosti dostaly na výsluní firmy jako Ford, Microsoft nebo Apple.
2.1.1.3 Sociální stav Do oblasti sociálních faktorů, které udávají relevantní informace pro rozhodování společností lze zahrnout především klima ve společnosti, postoje lidí k veřejným statkům, vztahy mezi lidmi samotnými, hodnoty, jejich ţivotní styl a ochotu měnit nastavené hodnoty, zdravotní stav a ţivotní úroveň populace stejně tak, jako stupeň vzdělání obyvatel daného územního celku.
2.1.1.4 Ekonomické faktory Stav ekonomiky dané oblasti silně působí na jednání daného podniku prostřednictvím faktorů jako inflace, cenová hladina, zadluţenost státu a řízení monetární i fiskální politiky, stupeň nezaměstnanosti, stav hospodářského cyklu, vnitřní, v dnešní době a v případě ČR jako symbolu malé otevřené ekonomiky i vnější stav ekonomiky a její prognóza. Ekonomický vývoj nelze s přesností odhadnout, a proto se firmy často řítí do nepoznané zóny, kde stupeň negativního dopadu na ně se odvíjí od schopnosti společností nebo jejich zaměstnanců tento stav předpovědět a připravit se na něj. Cenným podkladem pro tuto analýzu mohou být ekonomické modely, prognózy a zákonitosti, ale především empirické zkušenosti a poznatky z dob, kdy ekonomika čelila nenadálé situaci (ropný šok, světová hospodářská krize atd.).
2.2 Analýza mikrookolí Analýza mikrookolí představuje uţší analýzu, neţ byla výše zmíněná analýza makrookolí. Mikrookolí (někdy téţ nazývané jako okolí oborové) není dáno pro všechny podniky na trhu rovnocenně, nýbrţ se odvíjí jak od podniku samotného, tak od entit, které podnik přímo ovlivňují. Jsou to především dodavatelé, odběratelé a konkurenti. Americký ekonom Michael E. Porter vyvinul model, který analyzuje oborové okolí konkrétního podniku. (Porter, 1994) Do češtiny je tento model překládán jako „Model pěti sil“.(Dedouchová, 2001, p. 17). Sloţky, které zde Porter zkoumá, jsou:
2.2.1 Potencionální konkurenti Jak jiţ název napovídá, potencionálním konkurentem je subjekt, jeţ podniku nyní nekonkuruje přímo, avšak při uvaţování hlediska času se jím můţe stát. To je ovlivněno především náklady, které je potřeba vynaloţit na vstup do odvětví. Pokud jsou tyto náklady příliš velké a stávající podnik/y mají konkurenční výhodu, riziko vstupu konkurentů nových se tím podstatně sniţuje. Dedouchová (2001, p. 18-19) uvádí tři aspekty, které tyto náklady definují:
11
2.2.1.1 Oddanost zákazníků Udává, do jaké míry dávají zákazníci při koupi přednost stávajícím podnikům a jak jsou citliví a otevření změně prodávajícího. Závislost, s jakou kupující tíhnou ke stávajícím výrobkům a sluţbám, je dána úrovní marketingu, jeţ podnik vyuţívá. Při dnešním saturovaném trţním prostředí bychom si mohli pod tímto představit zejména dobrý account management, jedinečnost produktu, kvalitu zpracování produktu, design a cenu. Při vhodném poměru všech těchto činitelů značně stoupá nemoţnost přechodu zákazníka ke konkurenci.
2.2.1.2 Absolutní nákladové výhody Tyto výhody jsou determinovány především, jak uvádí Dedouchová (2001, p. 18-19), na základě minulých zkušeností, patentů, utajených procesů, řízení, vstupními poţadavky, pracovní silou nebo v přístupu k levnějším finančním zdrojům. Noví konkurenti mají v jistých případech tyto náklady „potlačeny“ díky přítomnosti subvencí, inkubátorů. Mallya (2007, p. 52) zde dále dodává tarifní a netarifní překáţky, bezpečnost státu. Pokud podniky dosahují nákladových výhod v těchto oblastech, moţnost vstupu nových konkurentů se výrazně sniţuje.
2.2.1.3 Míra hospodárnosti Míra hospodárnosti je dle Dedouchové (2001, p. 18) charakterizována vztahem mezi nákladovými výhodami a velikostí podílu podniku na trhu. Lze si pod tím představit zejména úspory z rozsahu, kdy se fixní náklady nutné pro udrţení podniku v chodu rozdělí mezi větší počet výrobků nebo sluţeb. Pro odvětví, které je technologicky i kapitálové náročnější na provoz budou tyto úspory z rozsahu představovat zásadní výhodu a riziko vstupu konkurentů nových se tím bude sniţovat (kupříkladu automobilový nebo letecký průmysl). Keřkovský (2002, p. 45) zde přidává také reakce současných podniků na vstup nového konkurenta, která závisí na postoji současných podniků k novému konkurentovi. V případě, ţe zaujmou neutrální stanovisko, nový konkurent nemusí vynakládat dodatečné náklady na provoz. Naopak pokud stávající podniky zaujmou odmítavý postoj (viz. České dráhy a.s. a RegioJet a.s. v roce 2011) bude pro nově příchozí firmu nákladově náročnější na trh vstoupit a zde se také udrţet.
2.2.2 Stávající konkurence Konkurenční prostředí, na němţ se podnik nachází, determinuje základní ukazatel podniku, kterým je v soukromé sféře zpravidla zisk. Vyšší stupeň rivality sniţuje moţnosti podniku, kde si můţe dovolit profit tvořit a naopak. Kaţdá organizace musí analyzovat své moţnosti a sektory, na kterých můţe tvořit zisk a zaměřit se na něj. Mezi nejčastější oblasti patří:
12
-
cena, která se v silně rivalitním prostředí při substituovatelných výrobcích tvoří na, nebo lehce nad hranicí nákladů na produkt nebo sluţbu vydaných
-
oddanost zákazníka, zákazníci se mnohdy nerozhodují racionálně a dávají přednost výrobkům se srovnatelnou kvalitou, avšak s vyšší cenou.
-
design, kvalita, servis a dodatečné sluţby
Viděno ze strany zákazníka, je zásadní, aby si dokázal odpovědět na otázku: „Proč si mám produkt koupit?.“ Pomocí tří výše zmíněných aspektů lze odpovědět slovy: „Je to prostě levnější, nebo tomu věřím a podnik se mi líbí, či se mi líbí jejich design, kvalita a další dodatečné sluţby.“ Keřkovský (2002, p. 45) dále doporučuje zodpovědět následující otázky při analýze stávající konkurence: „Jaká je současná pozice naší firmy vůči konkurentům, měřeno zejména ekonomickými, ale i jinými ukazateli. Jak se konkurence mění a vyvíjí? V jaké fázi svých životních cyklů se nacházejí rozhodující výrobky našeho odvětví? Jaká je rentabilita odvětví vůči jiným srovnatelným odvětvím? Vstupují noví konkurenti do oboru? Opouštějí obor naši staří rivalové?“
2.2.3 Kupující Výrobky a sluţby jsou tvořeny pro určité typy zákazníků. Při zavádění nového produktu musí být jasně udána cílová skupina, pro kterou má být produkt určen. Uvést na trh produkt, který nemá definovanou cílovou skupinu, a sami nevíme, kdo si ho koupí je cestou, jak navyšovat riziko ztráty z neúspěchu. Proto je třeba nejdříve důkladně analyzovat potencionální spotřebitele pomocí marketingových průzkumů, vzorků, dotazníků, atd. Keřkovský (2002, p. 42-43) uvádí tři aspekty, které bychom neměli opomenout v analýze a zaměřit se na ně.
13
Identifikace kupujících – zde dělí zákazníky do tří skupin, a udává faktory pro moţnou koupi Tabulka 1 – Identifikace kupujících Třída zákazníků
Faktory ovlivňující jejich rozhodnutí nakupovat
Spotřebitelé
Dostupnost, pohodlí, půjčky, cena, kvalita, reputace, rozmanitost a záruky
Velkoobchod, resp. maloobchod
Konkurenční schopnost výrobku, dostupnost výrobku,
rozmanitost
(šíře),
dodavatelská
závislost, uznání spotřebiteli, obrat výrobku, potencionální zisk Průmysl a instituce
Náklady
vs.
ziskovost,
financování,
cena,
vyhovění normám a zákonům, informace o výrobku,
provedení
výrobku,
technické
zabezpečení a servis Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL O. Strategické řízení: Teorie pro praxi., str. 42
Porter (1994, p. 112) definuje čtyři kritéria, která určují kvalitu odběratelů ze strategického hlediska. Nákupní potřeby znamenají, ţe zákazník má mnoho rozličných poţadavků na provedení produktu. Firma můţe zlepšit svou konkurenceschopnost v případě, ţe tyto potřeby dokáţe uspokojit nejlépe. Růstový potenciál udává, zdali se bude tento odběratel nadále rozvíjet a poptávat stále více produktů. Další část je strukturální pozice, jeţ v sobě zahrnuje výši vlivu, kterým kupující disponují a zda mají tendence jej vyuţívat pro poţadování nízkých cen. Posledním kritériem je výše nákladů na servis a sluţby s tím spojené. Zákazníci mohou poţadovat různou míru servisu a dodatečných sluţeb. Zde pak záleţí na podniku, zda na tento obchod přistoupí. Podnik můţe volatilitu těchto nákladů odbourat standardizací svých sluţeb a produktu.
14
Demografické faktory – ovlivňují trhy a bývají označovány za poptávkové Tabulka 2 – Demografické faktory koupě Změny a trendy v populaci
Méně lidí se logicky rovná menší poptávce po zboţí. Rychle rostoucí (i populačně) země třetího světa vs. Stagnující vyspělé oblasti. Tento faktor vede jak k orientaci některých společností na země třetího světa, tak i orientaci konkrétních podniků na technologicky vyspělejší země. Kupříkladu stavební společnosti orientované na základní infrastrukturu (inţenýrské sítě) budou nabízet tyto sluţby zemím, jako je Čína, Indie a jiní asijští tygři. Naopak zde nenajdou uplatnění stavební podniky nabízející sofistikované stavby šetrné
k ţivotnímu
prostředí.
Tyto
budou
investovat spíše ve vyspělých zemích střední a západní Evropy. Posuny ve věku populace
Zlepšování sociálních podmínek vede ke stárnutí populace a s tím spojených potřeb, které se v důsledku rostoucího věku mění. Můţeme porovnat potřebu nových domovů důchodců v Německu a v Ugandě.
Rozloţení příjmů populace
Můţeme si zde představit tři skupiny obyvatel, lidi s vysokými příjmy, s průměrnými příjmy a s nízkými
příjmy.
Poměr
mezi
nimi
nám
umoţňuje zacílit výrobky právě na tyto lidi. Sociální prostředí v Indii je rozděleno primárně na bohaté a chudé. Střední třída je zde zastoupena pouze okrajově. Taktéţ se zmíněné prostředí v důsledku kastovního systému nebude příliš měnit. Zdroj: autor na základě KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL Oldřich. Strategické řízení: Teorie pro praxi., s. 43
Geografické faktory – kaţdý zákazník představuje místo dodání. Nutno rozlišit zákazníky, kteří jsou schopni určitou vzdálenost překonat a pro produkt se dostavit. Takovíto zákazníci mohou být lidé navštěvující nákupní centra. Zde bude třeba zabezpečit dostatek parkovacích míst a čekat, aţ spotřebitelé dorazí. V případě stavby domu tomu bude právě naopak. Zákazník je zde statický a 15
dopravní náklady jsou v reţii podniku (prodávajícího). Přitom musíme brát v úvahu výši těchto nákladů a následně výhodnost investice.
2.2.4 Dodavatelé Pokud si podnik není schopen vyrobit jak finální produkt, tak i dílčí sloţky zcela sám, musí se obrátit na dodavatele, který tyto dílčí sloţky (u výrobních podniků) nebo finální produkty (u obchodních podniků) je schopen obstarat. Přičemţ v důsledku ziskuchtivosti jak dodavatele, tak odběratele je nutno analyzovat jejich vyjednávací sílu, kterou jsou schopni si své podmínky prosadit. Dle Portera (1994, p. 28) je větší vyjednávací síla u dodavatelů pokud: -
„dodávané položky mají málo substitutů
-
pokud jsme součástí okolí, které dodavatel nepovažuje za důležité, nemá tendence zvyšovat kvalitu, nebo snižovat cenu
-
pokud náklady přechodu k jinému dodavateli jsou vysoké
-
pokud dodavatelé jsou schopni dosáhnout vertikální integrace a podniku přímo konkurovat
-
pokud naopak podniky nejsou schopny vertikální integrace a konkurovat tak dodavatelům“
2.2.5 Možné substituty Tento faktor analyzuje moţné substituty, kterým musí podnik čelit. Ať uţ se jedná o stávající substituty, nebo potencionální, kupříkladu ze zahraničí. Čím více je produkt jedinečný, tím síla výrobce stoupá a můţe si tedy zvolit vlastní cenovou politiku, kde riziko úbytku klientů bude nízké. Naopak pokud jsou výrobky nebo sluţby snáze substituovatelné, elasticita těchto produktů bude velmi vysoká. Analýza by se měla primárně zaměřit na počet firem, nabízejících stejný produkt, moţnost přílivu nových, levnějších produktů, srovnání kvality a ceny produktu nebo stupeň fluktuace organizací na tomto trhu. Podnik by se měl v takovém případě snaţit o diferenciaci produktu jiným způsobem, neţ pouhou „cenovkou“. V úvahu připadá kvalita, servis, doplňující sluţby, věrnostní program, zvýšením dostupnosti atd. Porter (1994, p. 44) volí dvě cesty, jak zvýšit konkurenceschopnost a „ochránit“ své produkty. Jednou z nich je prvenství v celkových nákladech, kdy se společnosti snaţí pomocí výkonných výrobních zařízení, zkušeností kontrolovat a minimalizovat přímé a reţijní náklady. Avšak tuto strategii lze zavést přednostně na trhu, kde má podnik vysoký trţní podíl a strategie také často vyţaduje prvotní vysoké kapitálové investice. Jelikoţ všechny společnosti neovládají svůj trh a jen málo z nich si můţe dovolit vysoké náklady na zlepšení svých sluţeb, pro zvýšení konkurenceschopnosti volí strategii diferenciace. Diferenciace se můţe uplatnit i v případě, kdy produkt musí mít dle zákonů nebo 16
nařízení poţadovanou kvalitu. Můţeme zde hovořit právě o stavebním průmyslu, kde jsou vysoké poţadavky na kvalitní zpracování a provedení. Jedná se většinou o investice vysokých hodnot, a proto by nekvalitní produkt mohl mít pro podnik fatální následky. Proto podnik musí svůj výrobek od konkurence odlišit a udělat ho jedinečným. Rizika těchto dvou strategií představují v prvním případě především technologické změny, které mohou znehodnotit předešlé investice, moţnost imitace této strategie konkurenty a v neposlední řadě také nákladovou inflací, která omezuje cenovou odlišnost firmy. V případě diferenciace to naopak mohou být rozdíly v nákladech dané firmy a konkurentů, neochota zákazníků druh diferenciace přijmout a jiţ zmíněná imitace. Podniky mají moţnost dosáhnout nákladové výhody (RyanAir), mohou těţit z diferenciace (Apple), avšak pokud nemají dostatek kapitálu, nápadů, aj., mohou obě strategie kombinovat.
3 Analýza vnitřního okolí firmy Pomocí analýzy vnitřního okolí má společnost moţnost zhodnotit své současné postavení na trhu. Dle Mallya (2007, p. 53) jde o identifikaci aktivit, v nichţ společnost vyniká a dosahuje konkurenční výhody, ale také slabých stránek podniku. Hovoříme zde kupříkladu o zaměstnancích, jejich talentu, schopnostech a znalostech, finančních prostředcích, budovách a zařízeních.
3.1 Analýza zdrojů V případě, ţe podnik uvaţuje o změně trhu, vertikální nebo horizontální integraci, implementaci nového technologického postupu nebo změně strategie, analýza zdrojů udává současný obraz podniku jako takového. Udává, s čím můţe podnik disponovat i nadále, aniţ by musel vynakládat dodatečné finanční prostředky na např. koupi nových strojních zařízení, koupi nových technologií (patentů), školení zaměstnanců, legislativní úpravy, marketing aj. Dle Sedláčkové (2000, p. 73) je analýza zdrojů prostředkem k identifikaci těch zdrojů, jeţ jsou pro podnik jedinečné a nepostradatelné a podnik zde má výhodu oproti svým konkurentům. Udává, které zdroje bude třeba zachovat, pro udrţení stávající pozice, které zdroje bude třeba renovovat, opravit, nahradit a nakonec udává, kterých zdrojů by se měl podnik zbavit. Sedláčková (2000, p. 76) dělí zdroje do čtyř skupin, a to zdroje hmotné, lidské, finanční a nehmotné.
3.1.1 Hmotné zdroje Jsou to především stroje a zařízení, pozemky, budovy, automobily atd. Důkladnou analýzou těchto zdrojů, kde se nezaměřujeme pouze na parametry, ale také na stáří, výrobní schopnost flexibilitu, spolehlivost a jiné náklady, které mohou determinovat produktivitu stroje. Ve stavebnictví zde 17
hovoříme především o dopravních nákladech a flexibilitě strojů a zařízení, jeţ mohou být vyuţívány pro více staveb najednou.
3.1.2 Lidské zdroje Zde hovoříme především o počtu zaměstnanců a hierarchické struktuře, která se odvíjí podle kvalifikace pracovních sil, jejich schopností a dovedností, stejně tak jako o motivaci pracovníků, adaptabilitě, schopnosti se učit a reagovat pruţně a flexibilně. Zaměstnanec tedy nemusí být vázán pouze ke svému pracovnímu určení, prostředku (např. bagru), ale je schopen obslouţit ihned nebo během krátké edukační doby i jiné stavební stroje. Empirické znalosti a z nich vycházející zkušenosti je nutno brát taktéţ v úvahu při dané analýze.
3.1.3 Finanční zdroje Zde jsou obsaţeny všechny zdroje, které jsou spojeny s pořizováním a tokem finančních prostředků. Jedná se o druhy opatřování prostředků, samotné hospodaření s nimi a spravování pohledávek a závazků. Scholes (2000, p. 132)
3.1.4 Nehmotné zdroje Mezi nehmotné zdroje patří především know-how a povědomí o podniku. Pomocí know-how podnik zvyšuje svou konkurenceschopnost a můţe mu zajistit dlouhodobou ziskovost a růst. Know-how je většinou to nejdůleţitější, na čem společnost můţe stavět. Vyjadřuje odpověď na otázky Co je aktivita společnosti, jak to dělá a proč. Společnost Apple došla v této oblasti k dokonalosti. Druhou věcí, kterou sem můţeme řadit je povědomí o společnosti. Udává, jak je společnost vnímána v očích zákazníků, partnerů, dodavatelů atp. Pozitivní reference nejlépe prodávají, kdeţto negativní reference klienty nejvíce ubírají. Společnosti po celém světě mohou ztratit/získat tisíce zákazníků pouze pomocí referencí, kdyţ vědí, jak s nimi pracovat. Dále sem řadíme kupříkladu software, patenty, povolenky aj.
3.2 Finanční analýza Pouze finančně zdravý podnik, který dlouhodobě dosahuje zisku, má kladný cash-flow a pohybuje se v černých číslech, si můţe dovolit investovat. Investice mohou být spojeny se změnou strategie, nákupem nových zdrojů, spuštění výzkumu daného technologického procesu, expanze na odlišný domácí nebo zahraniční trh. Pouze finančně zdravému podniku s vysokou kredibilitou nehrozí odmítnutí ze strany věřitelů (bank, investorů) a je schopen se rozvíjet a dosahovat vyšších zisků. V následující finanční analýze se zaměříme na dané finanční ukazatele podniku, které by jeho budoucí ubírání mohly ovlivnit.
18
Budeme vycházet ze tří základních ukazatelů podnikových financí, a to z rozvahy, výkazu zisku a ztrát (VZZ) a cash-flow. Budeme analyzovat jak momentální stav finančních prostředků, tak také trend, jakým způsobem je podnik schopen dlouhodobě zisk generovat. Pouţijeme poměrové ukazatele, protoţe nám umoţňují, jak uvádí Knápková (2010, p. 82) získat rychlou představu o finanční situaci podniku. Podstatou tvorby těchto ukazatelů je kombinace poloţek z rozvahy, cash-flow i VZZ. Výhodou je jejich velký počet, můţeme tedy očekávat různé ukazatele zkoumající rozličné vlastnosti. Výsledky podniku poté porovnáme s optimální situací, kterou uvádí právě Knápková (2010, p. 49-59).
3.2.1 Analýzy rozvahy Analýzami rozvahy zjišťujeme, jak se mění struktura aktiv i pasiv v čase, sledujeme daný trend a procentuelně poměřujeme strukturu aktiv nebo pasiv v rozvaze. Z výsledné analýzy vyvodíme trend nebo závěr, který shrnuje strukturu a rozdělení poloţek rozvahy, stejně tak jako její změnu v čase.
3.2.2 Rentabilita Ukazatele rentability poměřují zisk, kterého společnost v daném období dosáhla s výší investic, do něj vloţených Máče (2006, p. 33). Ukazují nám tedy, jestli se nám investice do dané společnosti vyplatí, jelikoţ ji můţeme porovnat s úrokovou mírou, která je na daném trhu dostupná. Poměřujeme jak rentabilitu celkového kapitálu (EBIT/aktiva), tak i aktivitu vlastního kapitálu (zisk/vlastní kapitál), která udává, zda se majitelům či akcionářům společnosti její investice vyplácí.
3.2.3 Likvidita Likvidita je obecně schopnost podniku přeměnit své aktiva v peněţní jednotky. Solventnost je schopnost dostát svým závazkům v čase. Máče (2006, p. 34) udává moţnosti měření likvidity jako likviditu běţnou (oběţná aktiva/krátkodobé závazky), likviditu pohotovou (oběţná aktivazásoby)/krátkodobé závazky). Údaje vypočítané z těchto vzorců dávají pouze obrazný údaj k likviditě podniku. Pro důkladnou analýzu je třeba si jednotlivé poloţky rozvahy analyzovat zvlášť, pomocí jiţ zmíněných rozvahových analýz. Růčková (2010, p. 49) uvádí, ţe běţné hodnoty zdravého podniku se pohybují, pokud jde o likviditu běţnou, mezi 1,5 – 2,5. Pokud jde o likviditu pohotovou, zde by měl být zachován poměr 1:1.
3.2.4 Zadluženost Zadluţenost podniku udává strukturu svého financování. Dle Růčkové (2007, p. 57) podnik v reálné ekonomice kryje své aktiva různou kombinací cizích zdrojů (dluhů) a vlastních zdrojů (vkladů, zisku, rezerv). Obě moţnosti mají své výhody, vlastní kapitál je většinou omezen výší moţných investic 19
akcionářů, společníků nebo vlastníka. Proto, aby podnik mohl efektivně expandovat a pruţně reagovat na pobídky trhu, musí mít dostatek finančních prostředků, které si lze nejlépe a nejrychleji opatřit z cizích zdrojů. Důleţitý je však poměr těchto dvou sloţek, jelikoţ pokud je podnik více zadluţený, můţe mít v budoucnu problém tyto závazky plnit a úroková nákladovost bude velmi vysoká. Máče (2006, p. 37) ukazuje hodnoty zadluţenosti, a to především celkovou zadluţenost (cizí kapitál/aktiva), zadluţenost vlastního kapitálu (cizí kapitál/vlastní kapitál) a úrokové krytí (EBIT/úroky), které udává, zda je podnik schopen krýt své úroky ze zisku. Růčková (2010, p. 59) zde udává doporučenou hodnotu úrokového krytí alespoň 3. Ukazatel celkové zadluţenosti by se měl ve zdravém podniku obecně pohybovat mezi hodnotami 30% - 60%. (Knápková, 2010, p. 84)
4 SWOT analýza SWOT analýza, jak jiţ název napovídá je analýza silných stránek, slabých stránek, příleţitostí a hrozeb (z anglických slov: strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Do této analýzy shrneme všechny poznatky, které jsme dostali výše uvedenými postupy, tedy analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Jak udává Mallya (2007, p. 87), „teprve po zpracování odhadu vnitřní a vnější situace firmy lze uvažovat o výběrech realizovatelné strategie.“ KEŘKOVSKÝ (2002, p. 98) doporučuje šest zásad SWOT analýzy, které jsou: „1. Závěry SWOT analýzy by měly být relevantní, analýza by měla být zpracována s ohledem na účel, pro nějž má sloužit. 2. SWOT analýza by měla být zaměřena na pouze podstatná fakta a jevy. 3. Je-li SWOT analýza součástí strategické analýzy, jako je tomu v tomto případě, budou identifikována pouze strategická fakta. 4. SWOT analýza má být objektivní, neměla by vyjadřovat pouze subjektivní názory zpracovatele. Je žádoucí předložit ji dalším expertům pro posouzení a zhodnocení. 5. Síla působení jednotlivých faktorů by měla být v SWOT tabulce ohodnocena podle významu. Žádoucí je ke každému bodu přiřadit hodnoty. 6. Je dobré, pokud fakta ve SWOT tabulce jsou identifikována.“
20
Tabulka 3 – SWOT matice
Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL O. Strategické řízení: Teorie pro praxi., str. 98
21
Praktická část
4.1.1.1 Střediska Commodum spol. s.r.o. Společnost je rozdělena do sedmi středisek, z nichţ jsou čtyři podmíněny přímo řediteli společnosti a tři jsou podmíněny Stavebnímu a obchodnímu manaţerovi. Vnitřní správa - Středisko zajišťuje a zpracovává podklady pro finanční a správní řízení firmy, vyhodnocuje ekonomickou situaci, provádí controlling a zajišťuje činnosti související s provozem ostatních středisek, jako je oddělení mzdové, finanční a personální. Dřevovýroba - Středisko Dřevovýroba zajišťuje sériovou a zakázkovou výrobu dřevěných výrobků, jako jsou ploty, schodiště, chatky, palubní desky. Stavebniny a dřevoprodej - Středisko zajišťuje maloprodej a zásobování stavebních zakázek společnosti Stavební výroba, inţenýrské sítě - Středisko realizuje veškeré stavební práce v oblasti vodohospodářských staveb, výstavby čističek odpadních vod a kanalizací, inţenýrských sítí. Rozpočty, zakázky - Zde se zajišťují veškerá výběrová řízení, získávání zakázek a jejich následné rozpočtování. Stavební výroba, pozemní stavitelství - Středisko zajišťuje realizaci veškerých stavebních prací v oblasti občanských a průmyslových staveb a výstavbu zpevněných ploch a komunikací. Správa objektu - Správa objektu zajišťuje provoz Komerčního domu v Roţnově pod Radhoštěm.
4.1.2 PEST analýza Zde se budeme zabývat analýzou globálních a národních trendů, které podnik ovlivňují. Jelikoţ trhem, na kterém Commodum spol. s.r.o. působí, je Česká republika, vyjdeme z momentálních zákonů, trendů a celkové situace pávě této země.
4.1.2.1 Politické faktory V současné době musí všechny domovní jednotky dokazovat likvidaci povrchových vod příslušnému úřadu. Mohou to být smlouvy se subjekty, které nakládají s odpadními vodami a mají pro to příslušné oprávnění (obce), zde spadají velké čističky odpadních vod pro celé město, nebo i sdruţené čističky odpadních vod pro části území. Dále pak také doloţení o nakládání s odpadními vodami se septiků a ţump, nebo pouţívání domovní čistírny odpadních vod. Dnes je převáţná většina splaškových vod odváděna do centrálních čistíren odpadních vod, které se převáţně nacházejí v obcích nad 2000 obyvatel. Tyto čistírny byly a jsou z velké většiny stavěny za pomocí dotací EU, konkrétně tedy z Operačního programu Ţivotní prostředí (OPŢP). Tyto dotace byly poskytovány obcím, v jejichţ 22
aglomeraci se nacházelo alespoň 2000 ekvivalentních obyvatel. Dále pak také obcím, které dosahovaly počtu ekvivalentních obyvatel pod 2000, avšak okolní území vyţaduje zvláštní ochranu. Obce měly moţnost získat dotaci ve výši aţ 85% nákladů z Fondu soudrţnosti a také 5% ze státního fondu ţivotního prostředí. Podmínkou byla alespoň 10% spoluúčast na projektu. Celková schválená dotace ekonomickým subjektům byla k 14. 11. 2011 asi 78 mld. Kč. Tento operační program bude k 31. 12. 2013 ukončen a jiţ nebude moţné čerpat dotace prostřednictvím tohoto fondu. Naopak obce do 2000 EO neměly na dotaci podle OPŢP nárok. V důsledku dodrţování ochrany vod v ČR se budou muset zejména menší obce zařídit dle svých vlastních zdrojů při výstavbě vodohospodářských staveb na svém území. Centrální ČOV představují většinou investice milionových částek, které by mohly být pro malé obce likvidační. Proto se zde nabízí řešení ve formě menších sdruţených, nebo domovních čističek odpadních vod, které jsou určeny pro menší správní jednotku a nedosahují kapitálové náročnosti, jako čistírny centralizované. Výstavbu těchto objektů můţe zajistit jakákoliv stavební firma, avšak servis a provoz musí zajišťovat subjekt, který vlastní oprávnění k nakládání s odpadními vodami, pokud se jedná o sdruţenou ČOV. Pokud se jedná o domovní čističky odpadních vod, ty jsou plně v kompetenci vlastníka nemovitosti. Revize čistíren musí být zajištěna odpovědnou osobou ve dvouletém cyklu dle § 59 odst. 1, k). Právě v malých obcích, kde centrální ČOV a kanalizace chybí, musí majitelé nemovitostí individuálně dokládat své hospodaření se splaškovými vodami příslušnému úřadu. Dalším legislativním faktorem, který podnik tohoto typu přímo ovlivňuje je zákon o veřejných zakázkách, který upravuje podmínky pro přidělování veřejných zakázek stavebním i jiným společnostem. Zákon, č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů, s vyznačením navrhovaných změn a doplnění způsobených zákonem č. 55/2012 Sb., nabyl účinnosti k 1. 4. 2012. Hlavními body, které přímo implikují společnost Commodum spol. s.r.o. jsou: Povinnost zadavatele zadávat veřejné zakázky na dodávky a sluţby dosahující předpokládané hodnoty 1 mil. Kč bez DPH a více a veřejné zakázky na stavební práce dosahující předpokládané hodnoty 3 mil. Kč a více. Za zadavatele bude nově povaţován kaţdý, kdo obdrţí více neţ 50 % prostředků na zakázku z veřejných zdrojů. Dochází k odstranění moţnosti omezovat počet účastníků na základě lepší kvalifikace nebo losování. Dále také bude muset společnost sloţit u zakázek finanční hodnotu dle velikosti stavby, za niţ se zaloţí banka dané společnosti. Zadavatel můţe nově také limitovat výběr účastníků tím, ţe poţádá o sloţení záruky po dobu stavby i po dobu její záruční lhůty v poţadované výši. Tento faktor je limitující zejména u menších podniků.
4.1.2.2 Ekonomické faktory Dle Českého statistického úřadu poklesla stavební výroba v České republice v únoru 2012 meziročně o 16%. Cena těchto stavebních prací se ve stejném období sníţila o 0,6%. Celkově se v dlouhodobém horizontu 5 let pohybuje HDP, stavební výroba a cena těchto prací oproti předchozímu roku následovně. 23
Tabulka 4 – Vybrané makroekonomické údaje 2007 HDP
2008
2009
2010
2011
(mld.
Kč)
3 662,6
3 848,4
3 739,2
3 775,2
3 809,3
7,1
0,0
-0,9
-7,1
-3,5
4,1
4,5
1,2
-0,2
-0,5
Stavební výroba (v %) Cena stavebních prací
(index
meziročně) Zdroj: autor na základě czso.cz
Tabulka 5 – Predikce HDP 2011 Vývoj reálného HDP 1,7
2012
2013
0,0
1,9
(v %) Zdroj: ČNB, Dostupné z
Trendem poslední doby je v důsledku úspory veřejných financí a tím stabilizací státního i veřejných rozpočtů sniţování investic a tím také omezování stavební výroby. Trend se nejvíce dotknul v posledních letech inţenýrských sítí, komunikací. Zakázky, které byly částečně financovány z evropských fondů, takovou značnou ztrátu neutrpěly. Nicméně rok 2013 bude pro tyto zakázky rokem posledním a budoucnost financování zakázek z fondů EU i po tomto období je nejistá. Z hlediska prognózy vývoje HDP se dá předpokládat stagnace stavební výroby v tomto roce (2012) a následně její moţné zvýšení v roce 2013. Experti hodnotí výhledy českého stavebnictví následovně: „V důsledku prohlubujícího se negativního výhledu stavebnictví pokračuje i zhoršování predikcí vývoje tržeb stavebních společností. V roce 2012 by měly tržby klesat firmám všech velikostí, a to v průměru o 2,9 procenta…Stabilizace tržeb by mohla přijít nejdříve v roce 2013. Kdy nastane obrat k růstu, si zatím stavební firmy netroufají odhadnout.“ (Businessinfo.cz, 24.11.2011)
4.1.2.3 Sociální faktory V současné době lidé stále více dbají na ţivotní prostředí a jeho zachování pro budoucí generace. Celková zodpovědnost lidí k přírodě se zlepšuje, hlavně v posledních letech je klima ve společnosti orientováno na ţivotní prostředí. Dokazují to například větší veřejné investice do dlouhodobé udrţitelnosti a regeneraci přírodních zdrojů. Jak jiţ bylo zmíněno výše, celý Operační program Ţivotní prostředí, dotovaný Evropskou unií měl za cíl zlepšit ţivotní podmínky občanů této republiky. Soukromé osoby a subjekty svůj postoj k ţivotnímu prostředí dokazují zejména zájmem o Bio produkty, sympatiemi k politickým stranám hájícím zdravé ţivotní prostředí nebo konkrétně i větší 24
výstavbou domovních čistíren odpadních vod. V obci, kde chybí kanalizace, nebo je zde jen částečně, jsou malé ČOV nebo DČOV jednou z moţností, jak likvidovat splaškové vody.
4.1.2.4 Technické faktory V současné době se při nakládání se splaškovými vodami, jak udává Vodní zákon, musí pouţívat nejlepších dostupných technik (anglicky BAT – best available techniques). Tento fakt klade na výrobu a montáţ daných zařízení přísné nároky a společnosti musí neustále sledovat trendy výzkumu a vývoje a tyto následně implementovat. Za nejlepší dostupnou technologii se v této kategorii povaţuje nízko zatěţovaná aktivace se stabilní nitrifikací.
4.2 Analýza Mikrookolí 4.2.1 Potencionální konkurenti Podniky na stavebním trhu, kde se pohybuje firma Commodum spol. s.r.o., musí své stavby podřizovat nynějším platným zákonům a normám. Jelikoţ většinu zakázek zde vytváří veřejný sektor a nabídky jsou vybrány pomocí výběrových řízení – tendrů, kde momentální faktory, které utváří konkurenční prostředí, jsou cena a vyjednávací schopnosti podniku – lobbying. Hlavní bariéry vstupu jsou tedy tři aspekty, a to cena, za kterou jsou podniky schopny danou zakázku zrealizovat, vyjednávací schopnosti, ať uţ mezi dodavateli, tak i mezi odběrateli. V neposlední řadě je zde také zkušenost jednotlivých podniků z minulých let a jejich lidský kapitál. Jelikoţ jsou stavební zakázky většinou dány normami a nařízeními, jeţ mají splňovat, kvalita je zde zastoupena právě v těchto restrikcích a dodatečné náklady na zvýšení kvality se zde nevyplatí. Můţeme tedy konstatovat, ţe všechny tři zásadní kritéria jsou do jisté míry spjaty s velikostí společnosti a dobou fungování na trhu. Finanční podpora nebo investiční pobídky státu zde neexistují.
4.2.1.1 Oddanost zákazníků Zákazníky stavebního trhu můţeme rozdělit na soukromé a veřejné subjekty. Společnost Commodum spol. s.r.o. realizuje své produkty především jako investice veřejné sféry (asi 75%). Tato řízení podléhají zákonu o veřejných zakázkách, kde jsou dána kritéria pro výběr těchto dodavatelů a tyto jsou přísně dodrţována. Zde jsou podmínky výběru dodavatelů dány nikoliv dlouhodobou zkušeností a preferencemi, nýbrţ kritériem nejniţší ceny. Hodnoty jako reference nebo předchozí zkušenosti, či sympatie zde nehrají podstatnou roli. Co se týče soukromých subjektů, fyzických osob, kde hlavními investicemi jsou rodinné domy a další kapitálově náročnější investice, které budou slouţit mnoho desítek let, zákazníci tyto produkty budou nakupovat pouze jednou za ţivot.
25
4.2.1.2 Absolutní nákladové výhody a míra hospodárnosti Společnost Commodum spol. s.r.o., dle výpovědi jednatele, momentálně ovládá asi 2% trhu vodohospodářských staveb. Obrat společnosti se dlouhodobě pohybuje kolem 200 mil. Kč a se svými 91 zaměstnanci ji řadíme mezi středně velkou firmu. Na trhu působí jiţ 20 let a za tu dobu si vybudovala silné postavení na trhu především v kraji Zlínském, Moravskoslezském a Olomouckém. Společnost také těţí ze své důvěryhodnosti, o čemţ svědčí jednak certifikáty, které společnost vlastní (ČSN ISO 9001, ČSN ISO 14001, OHSAS 18001), ale především mnoţství referencí a zkušeností předešlých i současných investorů. Právě silná tradice, zkušenosti a kvalitní lidský kapitál – autorizovaní inţenýři v oblasti pozemních dopravních a vodohospodářských staveb, dodávají společnosti punc kvality na trhu. Náklady z rozsahu zde jsou patrné v oblasti vyuţití strojů a techniky. Společnost momentálně vyuţívá svou techniku i pracovníky na 100%. Vytíţenost techniky vytváří vlastní zakázky, kterých je momentálně dostatek. Jelikoţ jsou to právě stroje, které zde dosahují velké kapitálové náročnosti, utváří právě jejich efektivní vyuţití velikost nákladové výhody, kdy společnost je schopna svůj jak lidský, tak i hmotný kapitál vyuţít ve svých zakázkách. Kapitálová náročnost pro nově vznikající podnik by v případě nedostatku smluvených zakázek, nebo v případě, ţe nevlastní alespoň část techniky byla neúnosná.
4.2.2 Stávající konkurence Stávající konkurence na trhu, se kterou má společnost Commodum spol. s.r.o. co dočinění se v čase mění jen minimálně. Noví konkurenti se objevují většinou v případě, ţe na trhu dojde k akvizici či jiné přeměně kapitálové struktury a s tím spojený vznik nové společnosti, jako je Stavební vodohospodářská, s.r.o. v roce 2009 nebo společnost Javorník-CZ s.r.o., jejíţ vznik se datuje do roku 2000. Nově vzniklá konkurence, bez předchozí ‚minulosti„ se v začátcích zabývá spíše trţními výklenky a s většími společnostmi mnohdy spolupracuje na určité části stavby. Největší společnosti působící na trhu zde v České republice jsou především velké akciové společnosti jako Skanska a.s., Swietelsky s.r.o., Strabag a.s., OHL ŢS a.s., Metrostav a.s., IMOS a.s. nebo Eurovia CS a.s. Těmto společnostem nemůţe Commodum spol. s.r.o. konkurovat přímo, spíše je zde prostor pro dodavatelské sluţby. Avšak Commodum s.r.o. můţe vyuţít lokálních trhů a zde své sluţby nabídnout. Co se týče lokálních konkurentů, kteří soupeří přímo se společností Commodum spol. s.r.o. jsou především, dle výpovědi společnosti, Zlínstav a.s., Cobbler s.r.o., Alpine Bau CZ s.r.o. Momentálně jsou vodohospodářské stavby, ve srovnání s pozemními stavbami, stále ještě velice rentabilním prostředím, hlavně díky vysokým spolufinancováním ze strany EU a také menší náročností na podíl lidské práce (řemeslné) v důsledku vysokého vyuţití mechanizace.
26
4.2.3 Kupující Zákazníky společnosti Commodum spol. s.r.o. můţeme rozdělit na fyzické osoby, právnické osoby a veřejnou správu. Následující tabulka ukazuje procentuelní zastoupení jednotlivých druhů zákazníku ve vztahu k trţbám z realizovaných zakázek v roce 2012. Tabulka 6 – Struktura odběratelů Commodum spol. s.r.o. Druh zákazníka
Fyzické osoby
Právnické
osoby Veřejná správa
(soukromé) %
zastoupení
v 2%
17%
81%
zakázkách Zdroj: autor na základě podkladů Commodum spol. s.r.o., v %
Zde vidíme, ţe největší procento zakázek je realizováno z investic veřejné správy. Zakázky jsou především definovány kritérii jako náklady stavby, moţnostmi financování, a v největší míře také vyhověním zákonům a normám, které jsou většinou součástí zadání zakázky. Společnost zde můţe do jisté míry těţit ze své pověsti, která je, na základě referencí vynikající. Tento aspekt však vystoupí do popředí pouze v případě rozhodování mezi uchazeči, kteří předloţili nejniţší ceny. To můţe pomoci při přidělování zakázek subjekty veřejné správy ve snaze doručit zakázku v poţadované kvalitě a nebýt napaden ze strany svých stakeholderů, čili občanů daného územního celku, státu. Co se týká podrobnější analýzy zbylých dvou investorů, zde budou hrát roli i servis, kvalita a v první řadě reference předchozích zákazníků, o které však tato společnost nouzi nemá. Z hlediska geografického rozmístění mají zákazníci práci ulehčenou, jelikoţ stavby jsou realizovány přímo v místě dalšího uţívání a tak nemusí vynakládat dodatečné náklady na přesun nebo vyhledávání místa zakoupení produktu. Jelikoţ se většina zakázek realizuje v České republice a především na Moravě a společnost je dostatečně zdrojově zabezpečená, logistické náklady zde nepředstavují vysoké částky a podnik si tak můţe dovolit pokrýt celé zmíněné území.
4.2.4 Dodavatelé V současné době má společnost Commodum spol. s.r.o. stabilní dlouhodobé partnerství s osvědčenými dodavateli, na kterých spolupracují při stěţejních zakázkách. Nicméně stále probíhá průzkum trhu a hledání partnerů nových. Co se týče vyjednávací pozice společnosti, můţe si svou velikostí i trţním postavením vybírat z nabídky dodavatelů, ať uţ jednotlivých dílčích sluţeb spojených s realizací stavby, tak i s dodavateli, kteří dodávají jednotlivé komponenty pro tuto společnost. Jelikoţ zakázky společnosti jsou vyšší kapitálové náročnosti, kde celková suma zakázek ročně převyšuje několik stovek milionů korun, pozice pro vyjednávání je dostatečně silná. Taktéţ hmotné zdroje jsou ve vlastnictví společnosti, stejně tak, jako lidské, čili v těchto dvou oblastech je vliv dodavatelů minimální, aţ nulový. 27
4.2.5 Možné substituty Ve stavebnictví, kdy kaţdá zakázka je dělána téměř na míru a podle přání zákazníka se substituty vyskytují pouze okrajově. Z hlediska materiálu a různých dílčích komponentů stavby lze samozřejmě substituty najít snáze. Můţeme si objednat kupříkladu cihly od firmy Wienerberger nebo Heluz. Avšak pokud si investor objedná celý investiční celek, ať uţ rodinný dům nebo průmyslovou stavbu, nemá většinou substituty z důvodu schopnosti stavební společnosti realizovat stavbu na míru. Zde samozřejmě, pokud společnost stavbu i projektuje, nebo má volnou ruku ve výběru materiálu, můţe zvýšit svou pozici oproti dodavatelům, jak je zmíněno výše, právě tím, ţe pouţije dílčí materiál dané značky za sjednané výhodnější nákupní ceny. Pokud bychom vzali v úvahu vodohospodářské stavby, substituty můţe mít do jisté míry jen druh čistírny odpadních vod. Kanalizace ani jiná další stavba substituty v pravém slova smyslu nemá. Čistírny odpadních vod lze však dělit do čtyř druhů, z nichţ si zájemce můţe zvolit dle preferencí jakoukoliv variantu. Existují zde centrální ČOV, které zajišťují nakládání se splaškovými vodami většinou pro celé, nebo část velkého města. Zde si lidé mohou zvolit napojení na tuto čistírnu a pravidelným poplatkem za vodné a stočné se splaškových vod zbavovat. Dále jsou zde dva druhy čistíren, tzv. sdruţených, které obsluhují skupiny obyvatel daného územního celku. Pro člověka zde plyne moţnost se také připojit a za poplatek jako u centrálních ČOV se napojit na síť kanalizace. Posledním druhem jsou jednotlivé domovní způsoby nakládání se splaškovými vodami, jako jsou septiky, ţumpy nebo domovní čistírny odpadních vod. Právě poslední zmiňované DČOV se v poslední době rozrůstají a lidé pomalu začínají dávat přednost těmto sofistikovanějším celkům, neţ právě ţumpám a septikům. Ty jsou přes svou prvotní kapitálovou nenáročnost zprvu levnější, avšak dlouhodobě se jejich uţívání prodraţí, i vzhledem k vývoji legislativy v této oblasti.
5 Analýza vnitřního okolí firmy Zde se podíváme na zdroje společnosti a zaměříme se na jejich nákladovost, uţívání i moţnou konkurenční výhodu. Nejprve analyzujeme zdroje společnosti Commodum spol. s.r.o. Rozebereme si zde zdroje hmotné, nehmotné a dále zdroje lidské. Finanční zdroje budou podrobněji rozepsány ve finanční analýze, proto se jimi zde nebudeme zabývat. Následně zhotovíme zmíněnou finanční analýzu a v hodnotovém řetězci si shrneme největší přednosti společnosti, které tvoří nejpodstatnější část zisku.
5.1 Analýza zdrojů 5.1.1 Hmotné zdroje Společnost Commodum spol. s.r.o. vlastnila ke dni 31. 12. 2011 nehmotné zdroje, bez započtených oprávek, v celkové výši 26,5 mil. Kč. Jedná se především o stavební stroje, jako jsou bagry, nákladní 28
automobily, tahače, dodávky, sluţební automobily a sluţební manaţerské automobily. Momentálně jsou všechny zdroje vyuţívány. Společnost uţívá i pronájmu strojů od jiných společnostní, ţivnostníků, pokud se jedná o jednorázové nárazové akce, kde by se zakoupení nového stroje a s tím spojené náklady firmě nevyplatily. Jedná se kupříkladu o odvoz suti, zeminy, materiálu aj. Společnost je v tomto ohledu soběstačná a svůj strojní i vozový park neustále obměňuje, nákup nového bagru a dvou osobních vozidel v minulém roce, v horizontu minulých pěti let nákup nákladního vozidla Tatra, tahače Man, dvou osobních aut Citroen, strojů, nakladačů, bagru, dodávky a sluţebního vozidla Audi. Dlouhodobý hmotný majetek je tedy nepřetrţitě obměňován a odepisován, aţ o 80% hodnoty ročně. V budoucnosti tedy nebude společnost muset řešit velké problémy s opravami a moţností náhlého výpadku stroje, jelikoţ strojní park je relativně mladý. Společnost taktéţ uţívá stroje pouze pro vlastní potřebu, nepronajímá. Nicméně pokud klesnou společnosti trţby a při pohledu na způsob financování těchto poloţek, a sice leasingem, se v krajním případě bude muset část financování přerušit a zpětně odprodat. Nebo zvolit pronájem jednotlivých poloţek rozvahy. Společnost dále vlastní pozemky v celkové hodnotě 3 mil. Kč převáţně v okolí Valašské Bystřice a Roţnova pod Radhoštěm. Stavby společnosti před oprávkami byly 82 milionů korun a zde řadíme především sklady, domy a budovu vedení ve Valašské Bystřici. Stavby postačují společnosti pro uchování strojů a materiálu, aniţ by musela další náklady pronajímat. Tímto se také osamostatňuje a nemusí vynakládat zbytečné náklady do pronájmu skladovacích prostor a v případě potřeby je schopna nové výstavby na svých vlastních pozemcích.
5.1.2 Nehmotné zdroje Co se týče nehmotných zdrojů, tak zde společnost vede v rozvaze pouze software v hodnotě 4328 tis. Kč (31. 12. 2011). Avšak po odpisech zůstalo pouze dvacet tisíc korun. Ţádné další poloţky společnost v rozvaze nevede. Nicméně, jak uţ bylo několikrát zmíněno výše, těţí hlavně z důvěryhodnosti a tradice, jeţ dokáţe promítnout ve velice pozitivní referenci.
5.1.3 Lidské zdroje Společnost má momentálně 91 zaměstnanců, kmenové zaměstnance mimo EU společnost nezaměstnává. Avšak sezónní práce obstarávají pracovníci ze zahraničí, kteří pracují výhradně pro Commodum spol. s.r.o., kmenovými zaměstnanci ale nejsou. Co se týče kvality a efektivity zaměstnanců, má společnost několik stavbyvedoucích, kteří jsou odpovědni za jednotlivé stavby a také jednotlivé vedoucí stavebních divizí, kteří zajišťují odborný dohled nad všemi stavbami (pozemní x vodohospodářské) a mají také proškolení potřebné pro odborné vedení staveb. Jedná se především o autorizaci pro dopravní a vodohospodářské stavby. Problémy v oblasti těchto dvou divizí podnik řeší krátkodobými nábory – brigádami, avšak jádro zaměstnanců tvoří kvalifikovaní pracovníci, kde převáţná většina pracuje v podniku více, neţ pět let. Fluktuace je tedy minimální a podnik nemusí 29
řešit problémy s odchodem svých kmenových pracovníků. Ve společnosti se uplatňuje hodinová mzda. Pracovníci na niţší úrovni jsou rozděleni do týmů podle povolání nebo účelu práce (zedníci, tesaři, obkladači). Společnost si také vnitropodnikově zajišťuje účetnictví, controlling a také personální oddělení. V mnoha ohledech je tedy společnost soběstačná. Co se týče personálního oddělení, ve stavebnictví, kde stále ještě převaţují vědomosti a um nad měkkými dovednostmi, tak zmíněné oddělení podniku postačuje.
5.2 Finanční analýza Zde se pokusíme analyzovat finanční stránku podniku dle vlastní rozvahy, výkazu zisku a ztráty a cash-flow. Všechny uvedené podklady pro tuto analýzu jsou zahrnuty dále mezi přílohy. Zkoumaná data budou za roky 2008 – 2011, kde vycházíme z přesných čísel. Vyuţijeme analýzu poměrových ukazatelů, a to konkrétně ukazatelů likvidity, rentability a zadluţenosti. V současné době drtivá většina podniků existuje proto, aby mohla realizovat zisk. Zisk je většinou také kritérium, jemuţ podnik podmiňuje své procesy a jednání. Vyjdeme tedy ze statistiky zisku předchozích let a pokusíme se nalézt faktory, které tuto veličinu nejvíce ovlivňují. Tabulka 7 – Vývoj výsledku hospodaření Commodum spol. s.r.o. Rok
Výsledek
Výkony
Výkonová
hospodaření před
Osobní náklady
spotřeba
zdaněním 2008
2 393
176 152
142 887
29 764
2009
16 444
202 519
151 427
27 928
2010
301
149 356
119 028
26 811
2011
5 253
209 851
169 852
30 099
Zdroj: autor na základě podkladů Commodum spol. s.r.o., v tisících Kč
Z tabulky výše je patrné, ţe podnik realizoval největší zisk v roce 2009, paradoxně v době vypuknutí světové hospodářské krize. Nicméně tento jev je vysvětlen dlouhodobou realizací stavebních zakázek a také nasmlouvání nových zakázek před tímto rokem, kdy se hospodářská krize v takové míře neočekávala. Situace se naopak promítla do roku 2010, kdy výsledek hospodaření značně klesl. Byla jiţ známa velikost hospodářské krize, a proto byly omezeny investice do nových projektů a staveb. Všeobecná, mnohdy mediální, panika přispěla k úsporným opatřením ze strany jak státu, popř. veřejné správy, tak i soukromých subjektů. Krize se neprojevila na stavebním trhu vodohospodářských staveb v takové míře, jako například u staveb dopravních, díky jiţ smluveným dotacím z fondu Evropské unie s danými podmínkami. Rok 2011 byl však ve znamení největšího objemu výkonů, coţ se příznivě promítlo do výše zisku. Z tabulky je patrné také to, ţe ačkoliv výkony podniku kolísají, osobní 30
náklady, z nichţ největší poloţkou jsou náklady mzdové, se jim nepřizpůsobují. Jinými slovy podnik neovlivňuje a ani nemůţe v dostatečně krátkém období ovlivňovat výši osobních nákladů. Taktéţ výkonová spotřeba se nemění poměrově a konstantně s danými výkony.
5.2.1 Horizontální analýza rozvahy Celková suma aktiv/pasiv společnosti Commodum spol. s.r.o. dlouhodobě klesala ze 127 mil. Kč v roce 2008, 109 mil. Kč v roce 2009 aţ na 99 mil. Kč v roce 2010. Největší pokles byl zaznamenán u krátkodobých pohledávek, coţ můţe být vysvětleno jednak splacením (nárůst krátkodobého finančního majetku), hlavně však úbytkem zakázek, který je taktéţ patrný z výsledku výkazu zisku a ztráty v roce 2010. Avšak v roce 2011 se situace obrátila a celková suma aktiv/pasiv se zvýšila téměř o třetinu na nynějších 141 mil. Kč. Je to dáno mnoţstvím zakázek, které společnost Commodum spol. s.r.o. realizovala. To se oproti předchozím rokům promítlo převáţně do pohledávek, které se meziročně zvýšily téměř o 33 mil. Kč a krátkodobým finančním majetkem, který se zvýšil na 32,6 mil. z loňských 15,6 mil. Kč. Nejvíce volatilní poloţkou v pasivech je stoupající objem finančních prostředků poloţky nerozdělený zisk. Značný hospodářský výsledek přispěl k navýšení této poloţky. V roce 2009 došlo také k razantnímu úbytku prostředků vázaných v cizích zdrojích a tento trend i nadále, v roce 2010 pokračoval. V roce 2011 se cizí zdroje navýšily hlavně díky poloţkám závazky z obchodních vztahů (z 32 mil. na 70 mil. Kč). Poloţkou, která také narostla o 5 mil. Kč, se stal výsledek hospodaření. Společnost dlouhodobě pokračuje v trendu sniţování bankovních úvěrů jak dlouhodobých, tak i krátkodobých (z 14,8 na 11,6 mil. Kč). Klesá tedy úroková náročnost kapitálu, kdy Commodum spol. s.r.o. sniţuje absolutně objem těchto úvěrů. Tento jev se promítne do výkazu zisku a ztráty, popř. cash-flow pozitivním dopadem v průběhu budoucího, kratšího období – 1 rok. Důleţitost tohoto jevu ještě potvrzuje fakt, kdy ani za přítomnosti hospodářské krize společnost nezvyšovala velikost cizího kapitálu. Naopak sníţením pasiv, a to jak cizích, tak i vlastních zdrojů klesaly výdaje na investice, které se však v roce 2011 razantně zvýšily hlavně díky mnoţství realizovaných zakázek. To potvrzují jak pohledávky a jejich nárůst, tak i paralelní nárůst závazků z obchodních vztahů.
5.2.2 Vertikální analýza rozvahy Co se týče poměrového sloţení aktiv, největší poloţku zde zastupují aktiva oběţná, konkrétně 70%. Jedná se převáţně o krátkodobé pohledávky a krátkodobý finanční majetek. Společnost také vlastní několik domů, pozemků a hal. Ve svém vlastnictví má také mnoho strojů a zařízení, sluţební auta, nákladní auta, bagry, válce a jiné stroje, potřebné pro výkon své činnosti. Pohledávky tvoří asi 41% celkových aktiv společnosti, doprovázené krátkodobým finančním majetkem, asi 23% objemu aktiv. Na druhé straně, pokud budeme uvaţovat pouze cizí zdroje, tvoří krátkodobé závazky asi 52% všech pasiv a bankovní úvěry procent osm, z nichţ ¾ jsou úvěry krátkodobé. Pozitivním bodem se zdá být 31
to, ţe struktura závazků je dána převáţně dodavatelskými sluţbami, nikoliv bankovními úvěry a s nimi spojenými úroky. Pokud se podíváme na strukturu obecně, podnik má více neţ polovinu aktiv vázanou v aktivech oběţných, coţ se kladně projeví v hodnocení likvidity. Na druhou stranu je zde asi 52% pasiv tvořeno krátkodobými závazky. Aktiva i pasiva společnosti se tedy rok od roku mění a fluktuace peněţních prostředků je vysoká. Cizí zdroje, bez ohledu na délku splatnosti jsou momentálně úplně pokryty mnoţstvím oběţných aktiv. To dává společnosti moţnost realizovat nové investice, jelikoţ není dlouhodobě vázaná splácet úvěry nebo závazky. Na druhou stranu musí být společnost dostatečně likvidní a solventní, aby těmto závazkům dokázala v čase dostát, a odběratelé musí být dostatečně solventní, aby byli schopni pohledávky společnosti splácet. Jelikoţ odběratelé jsou z 80% veřejné subjekty, solventnost by zde neměla být problém
5.2.3 Likvidita podniku Z vertikální analýzy vyplynulo, ţe více neţ polovina aktiv podniku jsou aktiva oběţná. Čili by se mohlo zdát, ţe likvidita společnosti bude dosahovat přívětivých hodnot. Nicméně struktura cizích zdrojů je také většinou tvořena dluhy krátkodobými. Tabulka 8 – Likvidita Commodum spol. s.r.o. Rok
2008
2009
2010
2011
Likvidita běţná
1,12
1,42
1,22
1,19
Likvidita
0,98
1,18
0,96
1,1
pohotová Zdroj: autor na základě podkladů Commodum spol. s.r.o.
Likvidita podniku, ať uţ pohotová nebo běţná, dosahuje průměrných hodnot, avšak je dlouhodobě stabilní s pozitivním výhledem do budoucna. V případě nenadálé události by Commodum spol. s.r.o. mohl vyřešit případnou ztrátu likvidity splacením svých krátkodobých závazků dlouhodobým úvěrem. Vidíme, ţe běţná likvidita tvoří lehce podprůměrnou hodnotu ve vztahu k trendu, avšak jelikoţ zásoby tvoří pouze malou část oběţných aktiv, likvidita pohotová nabývá trendově nadprůměrných hodnot a podnik je schopen s rezervou pokrýt své krátkodobé závazky likvidními oběţnými aktivy. Dle doporučených hodnot, uvedených v teoretické části, je podnik v otázce likvidity zdravý, hlavně pokud se týká pohotové likvidity. Likvidita běţná je zde lehce pod doporučenou hodnotou 1,5. Podnik má tedy jen málo prostředků vázaných v méně likvidních formách oběţných aktiv – zásoby. Oběţná aktiva podniku mají tedy z velké části vysoce likvidní formu.
5.2.4 Rentabilita podniku Schopnost reprodukce kapitálu u podniku Commodum spol. s.r.o. je v minulých letech následující.
32
Tabulka 9 – Rentabilita Commodum spol. s.r.o. Rok
2008
2009
2010
2011
Rentabilita
1,88
15
0,3
3,7
5,71
30,26
0,61
9,5
celkového kapitálu Rentabilita vlastního kapitálu Zdroj: autor na základě podkladů Commodum spol. s.r.o., v %
Rentabilita podniku je rok od roku různá. V roce 2010 se dostala pod hranici 1%. Ukazatel dosahuje této hodnoty z důvodu, ţe zisk společnosti v období 2010 dosáhl hodnoty 305 tis. Kč. Bylo to dáno zejména dopadem krize a s tím spojené omezení stavební výroby a následný propad. Avšak v roce 2011 nastal obrat, kdy společnost realizovala vyšší trţby, neţ v předchozích letech, coţ se výrazně promítlo do zisku společnosti a tím i do výsledné rentability.
5.2.5 Zadluženost společnosti Zadluţenost společnosti Commodum spol. s.r.o. udává tabulka níţe. Tabulka 10 – Zadluţenost Commodum spol. s.r.o. Rok
2008
2009
2010
2011
Celková
67,13
50,2
50,28
60,7
101,32
101,14
155
15,4
1,54
27,6
zadluţenost Míra zadluţenosti 204,22 vlastního kapitálu Úrokové krytí
20,6
Zdroj: autor na základě podkladů Commodum spol. s.r.o., v %
Celková míra zadluţenosti podniku je 60%, coţ je ve stavebnictví hodnota průměrná. Při hlubším prozkoumání však zjistíme, pokud budeme uvaţovat moţnosti financování, ţe poměr mezi stálými a oběţnými aktivy je 0,4, zatímco poměr mezi vlastním a cizím kapitálem je 0,64. Podnik by tedy při splacení všech svých cizích zdrojů finančních prostředků vyčerpal asi 86% svých oběţných aktiv (92%, pokud nepočítáme zásoby), coţ je hodnota velice příznivá, jak pro podnik samotný, tak i pro případné investory – banky. Pokud se podíváme na míru zadluţenosti vlastního kapitálu, vidíme hodnotu 155, coţ značí, ţe aktiva podniku jsou převáţně financována z cizích zdrojů. Zde ale taktéţ při hlubším náhledu zjistíme, ţe tato hodnota je dána pouze velikostí předešlých zakázek a při vyrovnání se s dodavateli a odběrateli by tato hodnota výrazně klesla. Ukazatel úrokového krytí 33
dosahuje velmi volatilních hodnot, nejníţe byl v roce 2010, a to na hodnotě 1,54. Tato hodnota byla zapříčiněna nízkým, stále však kladným ziskem, ve výši 301 tis. Kč, coţ byl důsledek hospodářské krize v letech 2009-2010. Nynější ukazatel dosahuje velice příznivých hodnot, které jsou vysoko nad doporučenou hodnotou, která činí alespoň 3.
34
Závěr V bakalářské práci s názvem Strategická analýza konkrétního podniku jsme si v teoretické části nejprve ukázali metody strategické analýzy, které slouţí pro analýzu externích jevů a změn makrookolí, ve kterém podnik působí – PEST analýza. Dále jsme se podrobněji rozepsali přímé okolí podniku, které je definováno dodavateli, odběrateli, momentální konkurencí, moţnými konkurenty a substituty – Porterův model 5 sil. Nakonec přišla na řadu analýza podniku a jeho interních stránek, jako finanční stabilita a zdroje. V praktické části jsme všechny tyto metody vztáhli na konkrétní podnik, který jsme dle teorie podrobili praktickému zkoumání a následně jsme vyvodili jeho slabé a silné stránky, stejně tak jako příleţitosti a hrozby. S ohledem na zkoumanou hypotézu, a sice: „Podnik dosáhne na stávajícím trhu a částečnou orientací na trh domovních čistíren odpadních vod do konce roku 2014 ročních tržeb ve výši období 2011, a to 209 mil. Kč.“ jsme vycházeli se SWOT matice, kdy jsme v následných potenciálních strategiích tyto hodnoty uplatnili a vycházeli z nich. Společnost je schopna tohoto stavu docílit současným vývojem zakázek, kdy v nejnevhodnější variantě je schopna dosáhnout trţeb ve výši 173,7 mil. Kč. Je tak dáno důsledkem jiţ smluvených zakázek, vytíţenosti strojů. Pokles můţe být zapříčiněn především moţným úbytkem dotací z EU pro vodohospodářské stavby v letech 2014-2020. Tato moţnost spolufinancování dávala veřejnému sektoru pobídku k realizaci daných staveb, z čehoţ těţily převáţně stavební společnosti. Stavby tohoto typu byly mnohdy kapitálově velice náročné, dosahující částek aţ několik stovek milionů korun. Pokud dojde k omezení dotací, stejným způsobem dojde i k úbytku kapitálu na tomto trhu a následně poklesu trţeb daných specializovaných stavebních podniků. Pokles je umocněn také tím, ţe společnost Commodum spol. s.r.o. bude mít moţnost realizovat výstavbu celků v hodnotě do 45 mil. Kč, pokud zadavatel zadá jako jedno z kritérií výběru sloţení záruky v dané výši, coţ zapříčiní značný pokles zakázek a tím i trţeb. Pro zmírnění propadu výnosů je zde moţnost orientovat se na výstavbu malých čistíren, konkrétně DČOV, jeţ nepodléhají ani jednomu z výše zmíněných faktorů. Druhou moţností je orientovat se na údrţbu čistíren a jejich soukromou výstavbu, coţ nařízením také nepodléhá. Konstantní zabezpečení trţeb by společnosti mohly přinést investice v zahraničí. Zde jsou však velké vstupní náklady pro společnost, rozsahem velkou jako Commodum spol. s.r.o. Pro udrţení konstantní hladiny trţeb, nebo jejich moţné zvýšení, lze dosáhnout primárně zmíněnými investicemi v zahraničí, avšak také příhodnou strukturou dotačních programů z EU pro období 2014 – 2020, coţ je ale firmou neovlivnitelné. Společnost disponuje momentálně značným mnoţstvím kapitálu, mohla by tedy přizpůsobení se novým programům realizovat v poměrně krátkém období, i v důsledku odbornosti a kvality vlastního lidského kapitálu. Pokud se však ani jedna z moţností nenaplní, očekává se pokles trţeb na hodnotu kolem 170 mil. Kč ročně.
35
Seznam použité literatury Bibliografie [1] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Přel. K. Kvapil. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112. [2] KEŘKOVSKÝ, Miloslav, VYKYPĚL Oldřich. Strategické řízení: Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 807179578X. [3] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 8071796034. [4] WÖHE, Günter; KISLINGEROVÁ, Eva; MAŇASOVÁ, Zuzana. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2007. 928 s. ISBN 9788071798972. [5] SEDLÁČKOVÁ, Hana, Strategická analýza. 1. vyd. Praha, C. H. Beck, 2000. 101 s., ISBN 8071794228. [6] MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 246 s. ISBN 9788024719115. [7] JOHNSON, Gerry; SCHOLES (2000), Kevin. Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle, techniky rozhodování. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000. 803 s. ISBN 8072262203. [8] PORTER, Michael E; IRGL, Vladimír. Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 8085605120. [9] ŠMÍDA, Filip. Strategie v podnikové praxi. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 219 s. ISBN 808641941X. [10] SOUČEK, Zdeněk. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. 1. vyd. Praha: Professional publishing, 2003. 213 s. ISBN 8086419479. [11] MÁČE, Miroslav. Finanční analýza obchodních a státních organizací: praktické příklady a použití. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 155 s. ISBN 8024715589. [12] RŮČKOVÁ , Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 118 s. ISBN 9788024713861. [13] KNÁPKOVÁ, Adriana; PAVELKOVÁ, Drahomíra. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 205 s. ISBN 9788024733494.
36
Elektronické zdroje [14] Rok 2012 bude pro stavební firmy zatím rokem nejhorším. [online]. Publ. 24.11.2011, [cit. 20124-26]. Dostupné z: [15] Aktuální prognóza ČNB. [online]. Publ. 03.05.2012, [cit. 2012-5-05]. Dostupné z: [16] PAPÁK, Daniel. Orientační srovnání nákladů. [online]. Publ. 21.02.2011, [cit. 2012-4-26] Dostupné z: [17] Obydlené domy podle druhu domu, vlastníka domu a období výstavby podle velikostních skupin obcí.
[online].
Publ.
13.12.2011,
[cit.
2012-5-05].
Dostupné
z:
http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/9500339D7B/$File/pvcr091.pdf [18] Daně a podnikání v Rumunsku. [online]. Publ. 28.12.2011, [cit. 2012-6-24] Dostupné z: [19] Platné znění zákona č. 254/2001 Sb., o vodách a o změně některých zákonů (vodní zákon). [online]. Publ. 20.01.2011, [cit. 2012-3-25]. Dostupné
z:
[20] Platné znění zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů, s vyznačením navrhovaných změn a doplnění způsobených zákonem č. 55/2012 Sb., účinné k 1. 4. 2012 [online]. Publ. 17.04.2012, [cit. 2012-3-25]. Dostupné z:
37
Seznam zkratek DČOV – domovní čistírna odpadních vod EO – ekvivalentní obyvatel, obyvatel produkující určité mnoţství znečištění ČOV – čistírna odpadních vod OPŢP – Operační program Ţivotní prostředí ČNB – Česká národní banka HDP – hrubý domácí produkt DPH – daň z přidané hodnoty EU – Evropská unie ČSN ISO 9001 – norma systému managementu kvality ČSN ISO 14001 – norma systému environmentálního managementu OHSAS 18001 – norma systému řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci
38
Seznam tabulek a grafů Tabulka 1 – Identifikace kupujících....................................................................................................... 17 Tabulka 2 – Demografické faktory koupě ............................................................................................. 18 Tabulka 3 – SWOT matice..................................................................................................................... 23 Tabulka 4 – Vybrané makroekonomické údaje ..................................................................................... 27 Tabulka 5 – Predikce HDP..................................................................................................................... 27 Tabulka 6 – Struktura odběratelů Commodum spol. s.r.o. .................................................................... 30 Tabulka 7 – Vývoj výsledku hospodaření Commodum spol. s.r.o. ....................................................... 33 Tabulka 8 – Likvidita Commodum spol. s.r.o. ...................................................................................... 35 Tabulka 9 – Rentabilita Commodum spol. s.r.o..................................................................................... 36 Tabulka 10 – Zadluţenost Commodum spol. s.r.o................................................................................. 36 Tabulka 11 – SWOT matice Commodum s.r.o. ..................................................................................... 38 Tabulka 12 – Predikce trţeb................................................................................................................... 39 Tabulka 13 – Predikce trţeb DČOV ...................................................................................................... 41 Tabulka 14 – Náklady na expanzi .......................................................................................................... 43
39
Seznam příloh Příloha 1 – Výkaz zisku a ztráty Commodum spol. s.r.o. v letech 2011, 2010 ..................................... 51 Příloha 2 – Výkaz zisku a ztráty Commodum spol. s.r.o. v letech 2009, 2008 ..................................... 53 Příloha 3 -Rozvaha Commodum spol. s.r.o. v letech 2009, 2008 ......................................................... 55 Příloha 4 - Rozvaha Commodum spol. s.r.o. v letech 2011, 2010 ........................................................ 59 Příloha 5 – Porovnání druhů likvidace splaškových vod....................................................................... 63
40
Přílohy
Příloha 1 – Výkaz zisku a ztráty Commodum spol. s.r.o. v letech 2011, 2010
41
Zdroj: interní informace Commodum spol. s.r.o.
Příloha 2 – Výkaz zisku a ztráty Commodum spol. s.r.o. v letech 2009, 2008
Zdroj: výroční zpráva Commodum spol. s.r.o.
Příloha 3 -Rozvaha Commodum spol. s.r.o. v letech 2009, 2008
Zdroj: výroční zpráva Commodum spol. s.r.o.
Příloha 4 - Rozvaha Commodum spol. s.r.o. v letech 2011, 2010
Zdroj: interní informace Commodum spol. s.r.o.
Příloha 5 – Porovnání druhů likvidace splaškových vod
Zdroj: cisteniodpadnichvod.cz,
