Stratégia služieb
Martin Sarnovský Katedra kybernetiky a umelej inteligencie Fakulta elektrotechniky a informatiky Technická univerzita v Košiciach
Obsah
Úvod / ITIL v.3
Základy stratégie služieb
Základné koncepty stratégie služieb
Procesy a roly stanovené stratégiou služieb
Príklad workflowu pri návrhu stratégie služieb
Záver
Stratégia služieb (Service strategy)
Nie produkty, ale služby!!! Publikácia Service Strategy – určená vyššiemu vedeniu Základné odlišnosti od ITIL v.2 Hlavná náplň – popis procesov, rolí, ale aj nápadov, metód ... Základné ciele Aké služby? Komu? ...
Stratégia služieb
Napomáha, aby sa IT organizácie/oddelenia stali súčasťou celého podniku
Myšlienka fungovania podniku na základe manažmentu služieb je tu vedená ako hlavný princíp, súčasť stratégie
Pomáha vyjasniť vzťahy medzi rôznymi službami, používanými systémami, procesmi, business modelom, stratégiami a cieľmi
Základy •
•
Publikácia popisuje: •
Plánovanie, stratégiu služieb – previazanie business plánov na stratégiu IT, portfólio služieb a katalóg služieb, alebo rôzne formy sourcingu
•
Kategorizuje poskytovateľov služieb
•
Kategorizuje alternatívy modelov dodávky služieb
Zakladá pritom na •
Koncept správy služieb a plánovania podľa „pridanej hodnoty“ služby
•
Takýto typ plánovania – používa orientovanú dvojicu funkčnosť – záruka
Kľúčové koncepty
Základné ciele stratégie služieb
Aké ciele si kladie poskytovateľ služby
Aké služby by podnik mal poskytovať? Komu ich poskytovať? Ako sa podnik odlíši od konkurencie? Ako skutočne vytvárať za pomoci služieb „hodnotu“ pre zákazníka? Ako definujeme kvalitu služby? Ako efektívne a hospodárne priraďovať zdroje službám z portfólia? Ako riešiť konflikt pri zdieľaní zdrojov?
Najdôležitejšie koncepty
•
4P
•
Užitočnosť/Záruka
•
Vytváranie hodnoty
•
Aktíva/Zdroje/Schopnosti
•
Typy poskytovania služieb
•
Typy modelov služieb
•
Portfólio/katalóg služieb
•
Sourcing (Alokácia zdrojov)
Koncepcia štyroch P •
Service Strategy definuje kľúčový koncept 4P •
Perspektíva – príznačná vízia, smer
•
Pozícia – platforma, na ktorej bude poskytovateľ stavať a súťažiť
•
Plán – ako poskytovateľ dosiahne svoje vízie
•
Profil – zásadný spôsob realizácie vecí – charakteristické znaky napr. pri rozhodovaní
Aktíva, zdroje a schopnosti
Aktíva (Assets) Ľubovoľný zdroj, alebo schopnosť Hocičo, čo prispeje k dodávke služby Zdroje (Resources) Všeobecne – pojem pre prvky infraštruktúry, ľudia, peniaze, ktoré sú potrebné pre dodávku služby Schopnosti (Capability) Schopnosť organizácie, osôb, procesov, aplikácií vykonávať určené činnosti
Správa služieb – strategické aktívum (hodnota služby)
Hodnotenie služieb
Hodnota – definovaná v pojmoch businessu Užitočnosť (Service utility) / Funkčnosť Čo zákazník dostáva (výstupy) Záruka (Service Warranty) Ako je služba dodávaná/vhodnosť pre použitie (dostupnosť, kapacita, kontinuita, bezpečnosť)
Funkčnosť
Užitočnosť (Service Utility)
„vyhovuje účelu“ Zvyšuje výkonnosť
Služba Záruka (Service Warranty)
Kvalita „vyhovuje použitiu“ Redukuje odchýlky vo výkonnosti
Definovaná prostredníctvom 1.Podporovaných výstupov 2. Vyhnutia sa nákladom a rizikám
Definovaná prostredníctvom 1. Dostupnosti 2. Kapacity 3. Kontinuity 4. Bezpečnosti
Vytváranie hodnoty služby (Value Creation)
Hodnota – závisí aj na vlastných aktívach zákazníka Vytváranie hodnoty – transformácia ponuky správy služieb do strategických aktív => praktické využívanie (schopností a zdrojov)
Balíčky •
Balík služieb (Service Package) •
Detailný popis IT služby, ktorá je dostupná zákazníkovi, zahŕňa SLP, CSP a podporné služby
•
Balík úrovní služieb (Service Level Package – SLP)
•
•
Miera hodnoty určitého Balíka Služieb
•
Definuje sa tak, aby zodpovedal časti obchodných aktivít
•
Vždy je prepojený s ...
Balík základných služieb (Core Service Package/CSP) •
•
Balíky služieb, ktoré poskytujú platformu pre 2 a viac SLP
Podporné služby (Supporting Services) •
Služba, ktorá umožňuje/vylepšuje CSP
Príklad
Poskytovateľ služby (Service Provider)
Typ I
Interný Súčasť obchodnej jednotky, v rámci danej organizácie Typ II Zdieľaný Poskytuje služby viacero jednotkám Typ III
Externý Poskytuje služby viacerým (externým) zákazníkom
Sourcing – štruktúra alokovania zdrojov
Interný (Typ I) Dodávka služby a platba za ňu internými zamestnancami Neberie do úvahy štandardizáciu služieb naprieč útvarmi Najväčšia kontrola/limitované škálovanie Zdieľané služby (Typ II) Stanovený mechanizmus platby za služby, nižšie náklady ako Typ I Podobný stupeň kontroly, menej limitované škálovanie Plný outsourcing služby Jeden kontrakt s jedným poskytovateľom služby Vyššie riziká dodania služby, obtiažna zmena poskytovateľa služby Prime Jeden kontrakt s jedným poskytovateľom služby Poskytovateľ iba riadi dodanie služby, angažuje viacero poskytovateľov Riziko sa znižuje/zvyšuje sa komplexnosť dodávky Konzorcium Množina poskytovateľov služieb (vyberá príjemca) Poskytovatelia – povinní dodržať jednotné rozhranie pre správu služieb Splní viac požiadaviek (ako sourcing s jedným providerom) Zvyšujú sa riziká (provideri = konkurenti musia spolupracovať) Selektívny outsourcing Výber na základe skúseností (1989, Kodak) Co - sourcing
Sourcing a modely poskytovania služieb
Kategorizácia a analýza modelov, ktoré poskytovatelia budú používať pre zaistenie zdrojov a dodávky služieb
Spravovaná služba (Managed Service) Podniková jednotka, požadujúca službu financuje použitie tejto služby pre seba Zdieľaná služba (Shared Service) Viac služieb pre jednu, alebo viac podnikových jednotiek , zdieľaná infraštruktúra a zdroje Utilita (Utility) Služby poskytované na základe toho, koľko každý zákazník potrebuje a ako často
Portfólio služieb a katalóg služieb (Service Portfolio, Service Catalogue)
Portfólio obsahuje všetky zdroje, ktoré sú použité/vytvorené v rozličných fázach životného cyklu služieb Katalóg služieb podmnožina portfólia služieb Jediná časť portfólia, ktorá je viditeľná pre zákazníka Časť portfólia, ktorá zabezpečuje úhradu nákladov, alebo generuje zisk Služby v katalógu – nastavujú sa a ladia vzhľadom na potreby zákazníka Katalóg – dôležitý ukazovateľ smerom navonok -> reprezentuje schopnosti poskytovateľa
Procesy
Vytváranie stratégie služieb (Strategy Generation)
Definícia trhu Vyhodnotenia, analýzy Aké služby môže organizácia ponúknuť Vývoj ponuky Podrobnejší popis služieb, ktoré sa oplatí posôvať ďalej Vývoj strategických aktív Skúmanie možnosti využiť existujúce služby Naše schopnosti ich využiť Príprava na realizáciu Cieľ – zaistiť, že sme pripravení dodávať, to čo sme sa rozhodli presadzovať
Správa financií (Financial Management)
Účel – poskytnúť obchodným útvarom a IT finančné vyjadrenie poskytovaných IT služieb, hodnoty aktív a kvalifikáciu Zahŕňa – riadenie rozpočtu, účtovníctva a spoplatňovania Vysoká previazanosť procesu s celou organizáciou => finančné informácie vytvárajú/využívajú mnohé časti podniku – agregujú, zdieľajú finančné dáta Proces FM zahŕňa vyčíslenie hodnoty služieb Vyčíslenie hodnoty komponentov služieb Stanovenie nákladov (rôzne typy), priradenie nákladov k službám Klasifikácia nákladov Kapitálové/Prevádzkové Fixné/Variabilné Priame/Nepriame Dynamika variabilných nákladov „porozumenie“, že niektoré faktory môžu ovplyvniť službu a aj teda jej náklady
Správa požiadaviek (Demand Management)
Účel Porozumieť zákazníkovým požiadavkám na služby Ovplyvňovať a zaisťovať kapacitu pre naplnenie týchto požiadaviek
Strategická úroveň Analýza charakteru obchodnej činnosti Analýza uživateľských profilov
Taktická úroveň Ako motivovať zákazníkov k využitiu našich IT služieb? Napr. diferencované spoplatnenie, na využitie IT služby v menej exponovaných časoch
Správa portfólia služieb (Service Portfolio Management)
Kontinuálny proces - From Cradle to the Grave Popisuje všetky služby, ktoré sú/budú/boli
Definovanie – katalógových služieb, zaistenie obchodných prípadov, dáta v portfóliu Analýza – maximalizácia hodnoty portfólia, prioritizácia, balans dopytu a ponuky Schválenie – sfinalizovanie portfólia, potvrdenie služieb/zdrojov Stanovenie – priradenie zdrojov a služieb
Role a zodpovednosti
Manažér vzťahu z businessom (Business Relationship Manager) BRM (niekedy pojem Account Manager) Rozumie businessu organizácie, vytvára vzťah so zákazníkom
Produktový manažér (Product manager) Zodpovednosť za rozvoj a správu služieb behom životného cyklu Zodpovednosť za správu kapacity a služby/riešenia/balíky, ktoré sú v katalógu služieb Hlavný špecialista pre zdroje (Chief Sourcing Officer) Stratégia zdrojov v podniku Vedenie a smerovanie útvarov zdrojov a rozvoj stratégie zdrojov
Role a zodpovednosti
Manažér vzťahu z businessom (Business Relationship Manager) BRM (niekedy pojem Account Manager) Rozumie businessu organizácie, vytvára vzťah so zákazníkom
Produktový manažér (Product manager) Zodpovednosť za rozvoj a správu služieb behom životného cyklu Zodpovednosť za správu kapacity a služby/riešenia/balíky, ktoré sú v katalógu služieb Hlavný špecialista pre zdroje (Chief Sourcing Officer) Stratégia zdrojov v podniku Vedenie a smerovanie útvarov zdrojov a rozvoj stratégie zdrojov
Závery
Service Strategy – pre pracovníkov IT ťažko čitateľná, často nezrozumiteľná Dochádza k prelínaniu s ostatnými publikáciami ITIL, najmä Service Design (Continuity, Capacity management) Používa odlišnú terminológiu Vyžaduje background v oblasti finančníctva Nejasne vymedzuje procesy/funkcie/koncepty
Otázky?
Aplikácie ITIL v SR
Znalosť prístupu ITIL v SR (207 respondentov)
12,1 % - Organizácie nad 250 zamestnancov, najčastejšie z okolia BA
- tie org., ktoré ITIL poznajú, ale nepoužívajú
Aplikácie ITIL
