PROJECT MANAGEMENT Dům techniky Ostrava, spol. s r. o

Project management

Ing. Vladimír Volko

PROJECT MANAGEMENT

Dům techniky Ostrava, spol. s r. o. Mariánské nám. 5, Ostrava 709 28 tel.:596 625 451, fax: 596 632 267, [email protected] http://www.dtostrava.cz

- 1-

Project management


Obecný úvod Pojmy • • • •

Management of a project = řešení problémů vztahujících se k jediným, izolovaným iniciativám Program management = řešení problémů vztahujících se ke skupině souvisejících projektů Portfolio management = řešení problémů vztahujících se k velkému počtu projektů Projekt – jedinečný, unikátní soubor činností, vyznačuje se: omezenými zdroji a časem neopakovatelností dočasností (má svůj začátek i konec) prvky neurčitosti a rizika odlišuje se od rutinních činností obsahem i cílovým zaměřením všechny zdroje (lidské, materiální a finanční) jsou řízeny k dosažení cíle projektu

•

Project manager – osoba odpovědná za řízení projektu od jeho začátku po jeho konec k zajištění úspěšné implementace projektu, v rámci dohodnutých nákladů, harmonogramu a kvalitativních ukazatelů.

•

Sponzor projektu – osoba která v myšlence projektu vidí komerční příležitost a je vlastníkem výsledků projektu, její typická činnost: předsedá projektové radě jmenuje projektového manažera reprezentuje obchod a uživatele v klíčových rozhodnutích v projektu schvaluje klíčové výstupy v definici projektu řeší okolnosti, které jsou mimo kontrolu project managera zajišťuje, aby dosažené řešení odpovídalo potřebám trhu

•

Fáze projektu – přirozený úsek projektu na nejvyšší úrovni jeho dekompozice, typické fáze projektu jsou: návrh projektu předběžné prozkoumání detailní prozkoumání vývoj a testování zkušební fáze uvolnění produktu poprojektové přezkoumání

•

Milník – důležitá událost, která slouží k monitorování postupu projektu na souhrnné úrovni: často představuje začátek či konec etapy projektu je to činnost s nulovou dobou trvání (zprávy o projektu, rozhodnutí,…)

•

Zájmové skupiny (stakeholders) – osoby nebo skupiny zainteresované na projektu podporují projekt jsou neutrální vystupují proti projektu

Projektový kontext „Oblíbený“ omyl chápání projektového managementu: „Projektové řízení je technická disciplína využívaná zejména ve stavebnictví – na řízení projektů netechnického typu (státní/veřejná správa, volební kampaně, ovlivňování image nebo změna společenského klimatu) se příliš nehodí.“ V podnikatelském kontextu projekt zůstává projektem bez ohledu na to, zda je založen technicky, řídí kulturní změnu, komplexní změnu nebo cokoli jiného!


- 2-

Project management


V čem tkví společná příčina neúspěchu tolika projektů v řadě organizací různého typu? Chybí firemní projektový rámec

Chybí disciplína k naplňování jakéhokoli rámce nebo procesu

Chybí jasná strategie

Funkce mají nekompatib. projekty, rámce a procesy

nedostatek efektivního a otevřeného řízení zdrojů neadekvátní informace pro rozhodování

Neadekvátní priority a kritéria rozhodování

Chybí propojení strategie a podnikatelského plánu

rozhodnutí nejsou v souladu se strategií

zaměření na krátkodobé záležitosti

funkce mohou zvrátit předchozí rozhodnutí

nastartováno příliš mnoho projektů

projekty nejsou propojeny se strategií nebo mezi sebou

jsou nastartovány špatné projekty

zdroje jsou příliš nadsazené

projekty selhávají, jsou zastavovány zpožděny nebo nejsou vůbec nastartovány

ANALÝZA PROBLÉMU V PROJEKTECH Příčina a výsledek analýzy důvodů neúspěchu projektů změn ukazuje dva základní důvody: nedostatek jasné strategie nedostatek racionálního způsobu řízení potřebných změn

Project management jako všeobecně použitelné know-how Project management jako všeobecně použitelné know-how umožňuje: zvýšit efektivitu komerčních projektů zvýšit efektivitu (a někdy je dokonce jediným efektivním nástrojem) neziskové, státní a veřejné sféry snížit náklady při zachování kvality a rozsahu výstupů projektu významně snížit celkovou dobu trvání projektu snížit obecně předimenzované zdroje projektu při zachování kvality výstupu řídit projekty tak, aby směřovaly k naplňování dlouhodobých priorit a strategií řídit projekty tak, aby prioritami při výběru projektu byl jeho celkový přínos v naplňování celkové strategie, nikoli jen izolovaný přínos projektu – zisk (některé i velmi ziskové projekty nepřispívají k naplňování strategie a odchylují ji nežádoucím směrem – takže vzniká potřeba, k jejímu naplnění, zahájit další dodatečné projekty vyžadující další náklady, které nejsou v oněch „úspěšných“ projektech patrné). řídit velké množství projektů tak, aby nedocházelo např. k přetížení zdrojů (Někteří členové projektových týmů pracují současně na několika projektech. Nekoordinované řízení více projektů vyvolá konflikt priorit – „Na kterém projektu má A pracovat teď?“, „Kdy má přejít k dalšímu projektu?“, „Nevznikne zpoždění některých projektů jen proto, že se na nich současně podílejí stejní lidé?“,…). „uřídit“ projekt tak, aby bylo dosaženo hlavně cílů projektu, nejen jeho výstupů! řídit i velmi různorodé projekty (komerční/nekomerční, technické/společenské) pomocí stejných nástrojů a postupů (Toto know-how je už standardizováno! – PMI, IPMA standardy)


- 3-

Project management


Typická struktura projektu s fázemi Nápad Zběžný pohled Bližší pohled Proveď! Vyzkoušej! Používej! Přístup k projektu založený na fázích projektu začíná předběžným pohledem na cíle, možná řešení a výsledky, přes detailnější průzkum, vývoj a zkoušky, až k uvolnění produktu (produktem lze chápat i např. společenskou změnu, nejen hmotný produkt) do prostředí. Žádná fáze projektu nezačne dříve než jsou splněna předepsaná kritéria milníku předcházejícího fázi, která následuje. To zahrnuje kontrolu plnění strategie, proveditelnosti a finanční rozvahy.

Úspěšné organizace neimplementují projektový přístup jen ve „vývojovém“ oddělení, ale využívají ho na všechny projekty změn obecně, tj. na všechno, co způsobilo změnu v organizaci. Některé užitečné z oblasti řízení projektů: „Víme, žepostřehy naše procesy jsou logické; pokud nefungují, nejdříve se zaměříme na lidi, kteří se snaží, aby proces fungoval než na proces samotný“ Koncentrace na ranné fáze projektu: Bez řádných tendrů a úvodních analýz projektu se často organizace snaží řídit projekty, které se jim sice podařilo získat, nicméně jsou předem odsouzeny k nezdaru. Řízení rizik: Lepší výsledky dává přístup „projektování na základě risk managementu“ než používání nejrůznějších sofistikovaných nástrojů a metod (Nejlepším příkladem je letectví a kosmonautika, kde je management rizik klíčovým know-how s enormním dopadem na výsledek projektu – z jejich přístupu si již řada „netechnických“ projektů vzala příklad a dosáhla výrazného zvýšení efektivity portfolia projektů). „Měřte vše, co provádíte!“: Organizace, které musí vykazovat člověkohodiny při každé žádosti o platbu zákazníkovi mají obvykle nejsrozumitelnější systémy plánování a monitorování nákladů a zdrojů (konzultantské firmy, vývojové organizace). Tento přístup je mimochodem povinný u všech projektů PHARE. To vytváří předpoklady nejen pro pohled na individuální projekt, ale umožňuje sumarizovat a porovnat současnou úroveň všech projektů užitečný vstup do informačních systémů.

Zásady úspěšného Project managementu: 1. 2.

Dbejte, aby vaše projekty byly řízeny na základě užitku podporující vaši strategii. Používejte stejný, jednoduchý a dobře definovaný rámec projektu, s fázemi projektu pro všechny projekty za všech okolností. Mějte na paměti a během projektu znovu ověřujte marketingovou, komerční, operační a technickou životaschopnost projektu během jeho životního cyklu. Začleňte zájmové skupiny (stakeholders) do projektu, aby jste porozuměli jejich současným i budoucím potřebám. Snažte se dosáhnout excellence v technikách a řízení PM v celé organizaci. Zbourejte funkcionální bariéry pomocí multifunkcionálních týmů. Používejte vyhrazené zdroje pro každou kategorii vývoje a stanovte priority v každé kategorii.

3. 4. 5. 6. 7.

Následující 3 body se týkají jednotlivých etap projektu START Dávejte velký důraz na úvodní etapy projektu. 9. PRŮBĚH Zabudujte obchodní případ do firemního plánu ihned jakmile bude projekt formálně schválen. 10. KONEC Formálně uzavřete projekt, abyste vybudovali most do budoucnosti, využili zkušeností a zajistili jejich hladké předání. 8.


- 4-

Project management


1. Dbejte, aby vaše projekty byly řízeny na základě užitku podporující vaši strategii „Odfiltrujte“ nechtěné projekty Na začátku obvykle chybí dostatek informací o finančním odhadu projektu, strategická vhodnost ale musí být zřejmá už od začátku!; např.: Zajistí tento produkt, že si udržíme naši vedoucí pozici na trhu? Budou výsledky podporovat dlouhodobé vztahy se zákazníky? Přispějí výstupy projektu k naplnění cílů regionální politiky ČR? Čím nejasnější strategie, tím je větší pravděpodobnost, že projekty projdou úvodním screeningem a organizace ztratí správné směřování projektu. 2. Používejte stejný, jednoduchý a dobře definovaný rámec projektu, s fázemi projektu pro všechny projekty za všech okolností Málokdy je možné naplánovat projekt od začátku až do konce – při fázovém přístupu můžete plánovat detailně následující fázi a ostatní fáze plánovat sumarizovaně. V projektu je často příliš mnoho neznámých faktorů plánujte fázově. Během realizace projektu, od jedné fázi k další, je postupně stále zřetelnější „cílový bod“ a stoupá důvěra v dosažení výsledku. Organizace obvykle mají jeden typ „projektového rámce“ o co nejméně fázích s co nejjednodušší strukturou výhoda použití (stejný „framework“ pro novou umělohmotnou misku jako pro celou novou výrobní linku). To co se liší projekt od projektu by neměl být rámec projektu, ale úroveň činnosti, povaha činnosti, požadované zdroje a zainteresované skupiny („stakeholders“). Výhoda spočívá také v používání „gates“ (milníky, brány) před každou fází. Mnoho úspěšných organizací je využívá spíše jako „vstupní“ brány do další fáze než tradičně jako „výstupní“ bránu ukončené fáze projektu. „Vstupní“ brány (milníky) umožňují „fast-tracking“ (= zrychlené sledování cíle), což je zahájení další fáze projektu dříve než je zcela ukončena fáze předchozí a to bez zvýšení rizik projektu (vstupní milník vyžaduje před zahájením etapy splnění daných kritérií). Většina projektových organizací dokonce potvrzuje, že většina jejich „obvyklých“ projektů je typů „fast-track“. Postup přeskakování fází nebo postup projektu „napřed“ bez plné přípravy pro každou etapu zvyšuje riziko neúspěchu projektu (tento „rychlý“ průběh projektu obvykle projekt zpomalí). Častou kritikou je, že projekt s fázemi zpomaluje průběh projektu – na základě praktických zkušeností lze říci spíše opak.

3. Mějte na paměti a během projektu znovu ověřujte marketingovou, komerční, operační a technickou životaschopnost projektu během jeho životního cyklu Nemá smysl získat náskok, který neumíte využít, např. nedává velký význam: mít technologicky výborný produkt, který nemá reálné tržní opodstatnění nebo nemůže být ekonomicky vyráběn. vývoj skvělého nového systému hodnocení personálu, neexistují-li žádné procesy k administraci a k realizaci. S postupem projektu klesá riziko a zvyšuje se množství znalostí. Jedinou výjimkou je případ, kdy je množství rizika tak velké, že je záměrně posunuta veškerá riziková činnost na začátek projektu; zkoumá se toto riziko ve snaze porozumět možným problémům a zvládnout následky jako součást plánované strategie risk managementu. Je důležitá schopnost zastavit včas projekt (typická pro špičkové firmy) Špičková firma často zastaví projekt nového výrobku i těsně před uvolněním na trh, protože konkurent právě uvedl na trh výrobek, který je lepší (Je výhodnější zastavit výrobu a pracovat na nové generaci produktu, který bude na trhu vnímán jako špičkový než investovat do výroby a prodeje výrobku na základě rozpočtů projektu, který se už nemůže dodržet!). Ve všech fázích projektu musí být vyvážené tyto faktory: časový rozsah, náklady, rozsah a užitek. Rovnováha projektu Dům techniky Ostrava, spol. s r. o. Mariánské nám. 5, Ostrava 709 28 tel.:596 625 451, fax: 596 632 267, [email protected] http://www.dtostrava.cz

- 5-

Project management


Náklady

Oblast životaschopnosti přínosů

Projekt

Rozsah

Čas

Projekt se skládá z definovaného rozsahu (činností), které mají být realizovány za dohodnutý čas za schválené náklady. Tyto faktory musí být kombinovány tak, aby byl projekt životaschopný a dosáhl očekávaných výsledků. Je-li jeden z faktorů mimo oblast životaschopnosti projektu, musí být zbylé dva změněny tak, aby byl projekt opět v daných mezích. Není-li to možné, projekt by měl být zastaven.

„Umíme šlápnout na brzdu okamžitě, jakmile vidíme, že nemůžeme dosáhnout našich cílů.“

4. Začleňte zájmové skupiny (stakeholders) do projektu, aby jste porozuměli jejich současným i budoucím potřebám zapojení zájmových skupin do projektu přidává často značnou hodnotu projektu ve všech etapách (čím dříve, tím lepší výsledky). zájmové skupiny (stakeholders ) jsou: project manager zadavatel projektu cílové skupiny (ty, které projekt ovlivní) zákazníci veřejná a státní správa voliči,… Platí, že čím více je organizace „konzultantsky orientovaná“, tím větší je význam komunikace s klienty za účelem poznání jejich potřeb. 5. Snažte se dosáhnout excellence v technikách a řízení PM v celé organizaci Dobrá úroveň technik a řízení project managementu je nezbytným předpokladem ovlivňování změn v organizaci. Projektové znalosti jsou více obvyklé v inženýrských oborech (zvláště tam, kde existuje projektově/liniová maticová struktura řízení). Nicméně i ostatní organizace podnikají kroky k tomu, aby se zlepšila jejich úroveň PM. Je potřebné projektové vedení, trénink a podpora pro všechny zaměstnance zainteresované v projektech, včetně manažerů, kteří projekt sponzorují nebo rozhodují v souvislosti s projekty. Klíčové techniky PM zahrnují: plánování management harmonogramu management rizik management nákladů management činností reviews (přezkoumání) management změn rozsahu Plánování Podnikatelské cíle Výstupy projektu

Plány Užitek Rizika

Dopady Definice projektu

Předpoklady Omezení


- 6-

Project management


Plánování je klíčovou znalostí Bez definice projektu, plánu budete stěží úspěšní. Je nemožné sdělit své záměry projektovému týmu a zájmovým skupinám (stakeholders). Plánování by mělo zahrnovat zvládnutelný harmonogram, náklady, rozsah a přínosy definované na základě omezení a podnikatelského rizika Risk management – samotné užití fází je technikou risk managementu Gate (milník) před každou fází by měl být formálním přezkoumáním, kde je riziko zvažováno v kontextu podnikatelských přínosů a nákladů na výstupy. Projekty jsou rizikové – je důležité analyzovat projekt, definovat nejrizikovější části a přijmout opatření na snížení rizika nebo, v některých případech, se proti takovému riziku pojistit. Monitorování a předpovědi ve srovnání s dohodnutým plánem mají za úkol eliminovat nežádoucí a nepředvídané události (viz cyklus řízení projektu) nejčastěji prováděno měsíčně (někdy i týdně) soustřeďuje se spíše na budoucnost než na pouhý popis toho, co se stalo (dokončení dílčích úkolů je evidencí postupu, ale není dostatečné k předpovědi, zda bude dosaženo milníků) Cyklus řízení projektu Plán projektu

Vykonej činnost

Proveď nápravná opatření

Využij výsledek

Změř postup Oprav předpověď Identifikuj východiska a rizika

Cyklus řízení projektu zahrnuje realizaci činnosti podle plánu, změření postupu projektu oproti plánu, identifikaci rizik, příležitostí nebo událostí a provedení nápravných opatření, aby projekt probíhal ve správných kolejích. Čas od času z něj vystupují výsledky projektu.

Je smutným faktem, že mnoho projektů je opožděno nebo nikdy nedokončeno díky špatnému managementu rozsahu: Stále více myšlenek je během průběhu včleňováno do projektu, což způsobuje nárůst nákladů a zpoždění projektu. Management změn rozsahu má zajistit, aby „dobré myšlenky“ a „dobré úmysly“ doslova nevykolejili celý projekt. Ani to nejlepší plánování s fázový přístup nemůže zcela vyloučit změny rozsahu. Musí být zajištěno, že jen ty změny, které přispějí k cílům projektu budou akceptovány. „Dobrá úroveň nástrojů a technik project managementu“ je jen jednou z 10 zásad, které vytvářejí úplné prostředí pro správné fungování projektů. Nerespektování tohoto faktu vede některé organizace k tomu, že tvrdí „Umíme project management, ale pro nás se nehodí, u nás nefunguje.“! 6. Zbourejte funkcionální bariéry pomocí multifunkcionálních týmů. Multifunkcionální tým je základem PM (lidé z různých oddělení spolupracují na jednom projektu) Řízení pseudoprojektu v jednotlivých funkčních částech organizace a zajišťování komunikace mezi nimi (velmi obvyklá forma v českých poměrech) není dostatečné: zpomaluje projekt produkuje méně uspokojivé výsledky zvyšuje pravděpodobnost omylu Některé organizace dokonce po dobu trvání projektu členy týmů přesunují dohromady z jejich normálních pracovišť. Obecně platí, čím blíže jsou členové týmu, tím lepší je výkon týmu (někdy může být fyzická blízkost nahrazena častými meetingy a vhodnou a kvalitní komunikací (možnost využití internetu). Dům techniky Ostrava, spol. s r. o. Mariánské nám. 5, Ostrava 709 28 tel.:596 625 451, fax: 596 632 267, [email protected] http://www.dtostrava.cz

- 7-

Project management


Nejen složení týmu, ale i rozhodovací procesy musí jít napříč funkcionální strukturou organizace: lidé, kteří rozhodují mají často velmi úzký pohled na věc lidé, kteří rozhodují mají často nedostatek informací Je nutné zajistit, aby jak osobní tak firemní cíle nebyly v rozporu (Např. v některých firmách členové stejného projektového týmu dostávají různou úroveň příplatků za výkon čistě na základě jejich příslušnosti k oddělení konflikty snížení výkonnosti týmu). Pro úspěšný průběh projektu musí být rovnováha pravomoci nakloněna od liniového managementu směrem k projektu.

Generální ředitel

Náklady

Sponzor projektu

Projekt 1

Projek t Rozsah

Čas

Náklady

Projekt 2 Inform. sys.

Finance

Projek t

Výroba

Zákaz. služby

Marketing

Sponzor projektu

Čas

Rozsah

Práce napříč funkcemi Projekt je skupina činností, směřující k naplnění definovaného výsledku. Zahrnuje lidi napříč organizací, kteří poskýtují svoje expertýzy a znalosti.

Čím více je organizace funkcionálně strukturovaná, tím těžší je implementovat efektivní project management.

7. Používejte vyhrazené zdroje pro každou kategorii vývoje a stanovte priority v každé kategorii Přidělování a řízení zdrojů bývá v mnoha organizacích problémem. Často dochází k přetahování o omezené zdroje mezi jednotlivými projekty příliš mnoho projektů je nastartováno příliš mnoho projektů je následně ukončeno. Existují v zásadě 2 řešení tohoto problému (každé z nich má svá omezení): přiřazení zdrojů pro každou kategorii projektu (např. vztaženou na jednotlivé podnikatelské jednotky, viz obr. A) potenciální konflikty jsou omezeny, rozhodování a změny jsou více lokalizovány (za předpokladu, že projekt může čerpat zdroje z jedné alokace). Negativem je potřeba neustále reorganizovat alokace zdrojů, aby byly naplněny dílčí potřeby často vede k nákladné reorganizaci (využíváno tradičními, funkcionálními organizacemi). jedna velká alokace zdrojů pro celý personál s využitím efektivních nástrojů matice pro alokaci zdrojů a předpovědi. (využíváno konzultačními a inženýrskými organizacemi, viz obr. B ) velmi efektivní a flexibilní model, ale obtížně se implementuje v organizaci se silnou funkcionální strukturou. V praxi se nejčastěji používá jakási kombinace obou extrémů, (kombinuje jednoduchost funkcionálních organizací s flexibilitou maticově řízených organizací. Podmínkou je ale vždy, aby management zdrojů a účetní systémy byly schopny nahlédnout na organizaci z obou těchto perspektiv.


- 8-

Project management

Ing. Vladimír Volko podnikatelské jednotky

funkce 1

.

.

funkce 2

sdílené zdroje

funkce 3

sdílené zdroje

funkce 4

sdílené zdroje

.

.

podnikatelské jednotky

.

.

.

.

.

.

sdílené zdr.

.

sdílené zdroje přidělené zdroje

obr. A Zdroje se přidělují každému portfoliu projektů (podle podn. jednotek, segmentů trhu, apod.) Některé organizace, jako důsledek své organiz. struktury, sdílí většinu zdrojů v řadě kategorií. To jim dovoluje využít příslušné lidi na jakýkoli projekt bez ohledu na to, kde jsou v organizaci. Jiné organizace separují své zdroje ve větším rozsahu a omezují je na projekty v příslušné podnik. jednotce. To umožňuje rychlejší a více lokalizovaný management zdrojů, ale může to vést k duplicitě funkčních kapacit.

podnikatelské jednotky funkce 1 funkce 2 funkce 3 funkce 4 obr. B Zdroje ze všech funkcí jsou aplikovatelné kdekoliv. V tomto modelu kdokoli z jakékoliv funkce může pracovat na jakémkoli projektu. Je to nejflexibilnější způsob organizace ale bez dobrého řídícího systému příliš složitý.

8. Dávejte velký důraz na úvodní fáze projektu Úvodní fáze projektu jsou základem jeho úspěchu! Velký důraz znamená, že 30-50% procent doby projektu je věnováno na průzkum, předtím než je dosaženo jakéhokoliv konečného výstupu! Mnoho společností ve vývoji a výzkumu potvrdilo, že tento důraz u nich znatelně zkrátil dobu do kompletace celého projektu. dobrý průzkum jasnější cíle a plány Kreativní řešení v úvodních fázích projektu dokáží srazit dobu trvání na polovinu a velmi významně snížit náklady (jakmile je už vývoj rozběhnut je možné jen málokdy ovlivnit úspory o více než několik procent). Dobrá práce na začátku také snižuje pravděpodobnost pozdějších změn, jelikož většina změn v projektech bývá spíše reakcí na neporozumění rozsahu a přístupu, než proaktivní rozhodování k pozitivnímu ovlivňování projektu. Čím dále jste v projektu, tím nákladnější budou jakékoliv změny. Přesto řada organizací zkouší tyto etapy přeskočit nebo je znatelně zkrátit a „vrhnout se rovnou na opravdovou práci“. Tento přístup vede většinou buď k úplnému krachu projektu nebo k nákladnému přepracování některých jeho částí. Organizace mají velmi trpké zkušenosti s pokusy přeskočit nebo výrazně omezit úvodní investigativní fáze projektu. Většinou tato snaha vedla k neúspěchu projektu nebo k nákladnému přepracovávání. 9. Zabudujte obchodní případ do firemního plánu ihned jakmile bude projekt formálně schválen Projekty jsou nástrojem pro implementaci budoucích strategických změn a generování zisku pro organizaci. Organizace mívají mnohem více návrhů projektů než mohou zrealizovat, proto je nutné: znát, jaké budoucí zdroje (finanční, lidské,…) již byly přiděleny znát, jaké přínosy (zisky, úspory nákladů,…) jsou očekávány jinak „mezera“ mezi tím, kde je organizace nyní a kde chce být není popsatelná a je těžší ji Dům techniky Ostrava, spol. s r. o. Mariánské nám. 5, Ostrava 709 28 tel.:596 625 451, fax: 596 632 267, [email protected] http://www.dtostrava.cz

- 9-

Project management


vyplnit (viz obr.) Organizace zabudovávají tyto aspekty životního cyklu projektu do podnikatelského plánu (to se stává obvykle okamžitě po schválení projektu). Projekt nerozeznává žádné fiskální čtvrtletí jako relevantní data pro start a konec, proto plány zdrojů a finanční plán musí být schopny aktualizace v jakémkoli okamžiku projektu. Na všechny projektové systémy musí být nazíráno jako na součást podnikání ne jako „doplněk“ mimo obvyklý styl plánování a účetnictví!

Cíl Přínosy “Mezera”, která má být vyplněna

Přínosy z nově schválených projektů Budoucí přínosy z již schválených projektů Přínosy z probíhajících projektů

Čas

Teď

Obrázek ukazuje výnosy, které budou generovány organizací, pokud nebudou žádné nové projekty nastartovány, dále výnosy, které přinesou projekty, které jsou již v běhu. Mezera mezi jejich sumou a cílovými výnosy by měla být zaplněna nastartováním nových projektů.

10. Formálně uzavřete projekt, abyste vybudovali most do budoucnosti, využili zkušeností a zajistili jejich hladké předání Formální uzavření projektu je pro některé organizace základní záležitostí. Uzavření projektu zajišťuje, že již nebude vynaložen žádný čas ani prostředky na projekty, které jsou uzavřeny, ať už jde o sebelepší myšlenky (z podnikatelského hlediska by šlo o příliš velký luxus). Některé projekty (např. v letectví) vyžadují služby (opravy letounu) i dlouho poté, co byl projekt uzavřen (a někteří členové týmu jsou třeba již v důchodu), proto je nemyslitelné nemít k projektu řádnou dokumentaci kritických komponent projektu. Často je k tomu využívána závěrečná zpráva, zdůrazňující jakoukoliv mimořádnou událost, zajišťující explicitní předání odpovědností a zajišťující informovanost všech stran, které mají být o ukončení projektu vyrozuměny. Dalším důvodem k formální uzávěrce projektu je vytváření „historické projektové databáze zkušeností“ (learning lessons), která slouží pro budoucí projekty a vylepšuje úroveň práce a procesů v organizaci. Pokud nebudete uzavírat projekty, náhle zjistíte, že se vám seznam s rozběhnutými projekty nápadně a nebezpečně rozrůstá.

Naši vnitřní nepřátelé projektu Řízení projektů je dosti složité, nicméně někdy si jej činíme svízelnější než je nutné. Zde je několik příkladů: •

Reorganizace - společnosti nebo její části. Záplatování struktury obvykle není řešení vašich problémů. Jen to mate lidi, i když pro řadu senior managers je to skvělý způsob jak zastřít, že skutečných cílů nebylo dosaženo.

•

Funkcionální myšlení – absence „leteckého pohledu“, celopodnikového náhledu na problém. Častý případ individuálních bonusů, lidé se orientují jen na individuální cíle, které nejsou v souladu s cíly organizace (např. orientace na vlastní bonus z obratu bez ohledu na výši zisku nebo celkový přínos).


- 10-

Project management


•

Příliš mnoho pravidel – čím více pravidel tím více prohřešků vůči nim a tím více nespokojených lidí.

•

Odcházející nebo měnící se sponzoři – bez sponzora není projektu. Neustálá změna sponzora vede ke ztrátě dobrého směřování projektu („Proč tento projekt vlastně děláme?“). Uvažujte o pozastavení projektu a zamyslete se na tím, kdo tento projekt vlastně chce!

•

Ignorace rizik – rizika nikam neodejdou a nezmizí, proto si je přiznejte a naučte se je řídit. (Do letadla, o němž na základě analýzy prohlásíte, že pravděpodobně havaruje, jistě nesednete. Projekty, kde úvodní analýza rizik ukázala vysokou pravděpodobnost neúspěchu jsou ale startovány téměř denně!)

•

„Vrhnout se do toho rovnýma nohama“ – Je-li projekt tak důležitý, že nemáte čas na plánování svého postupu vpřed. Vysoká úroveň činností však nebývá nutně podmíněna tím, že je podniknuta nějaká akce nebo pokrok!

•

Paralýza analýz – potřebujete zkoumat, ale jen do míry, která vám zajistí důvěru v další postup. Opačný extrém předchozího přístupu (typická věta: „Nemám dost informací, abych učinil rozhodnutí, proveďte ještě nějaké studie“).

•

Neotestované předpoklady – všechny předpoklady jsou rizikem, berte je tak.

•

Zapomenete, k čemu projekt vlastně je – stane-li se to, zastavte projekt. Je-li k něčemu skutečně dobrý, někdo už se ozve a dá vám jasně najevo, proč projekt děláte.

•

Projekty typu „šéfův mazlíček“ – bez výjimek. Je-li šéfův nápad opravdu tak dobrý, měl by „ustát“ skrutinium, kterým prochází ostatní projekty. Šéf může mít celopodnikový pohled, ale taky může mít hlavu v oblacích!

Průvodce projektem Fáze a brány (Stages and Gates) Fáze jsou specifické období projektu, kdy je vykonávána práce na projektu, jsou sbírány informace a vytváří se výstupy. Pro každou fázi vytvořte celý rozsah práce včetně rozsahu požadovaných funkčních vstupů, které by neměly pracovat izolovaně, ale spolupracovat a vést k celkovému cíly. Tímto přístupem budete získávat znalosti a zkušenosti na všech frontách, řešení budou vyvíjena, testována integrovaným způsobem. Žádná oblast činnosti by neměla předběhnout jinou. Účinná řešení bývají účinná, protože fungují jako celek. To směřuje k větší flexibilitě oproti klasické funkční hierarchii. Podnikáním budoucnosti jsou multioborové týmy, které usnadňují multioborová řešení. Vymezte jednoznačně množství práce v každé fázi, které je nutné pro vstup do následující brány další fáze. Nemá smysl vynakládat větší úsilí a prostředky, než je skutečně potřeba. (Bránou je míněn milník, v kterém analyzujete, zda jsou splněny všechny předpoklady pro zahájení další fáze). Během každé fáze je důležité předpovídat a přehodnocovat přínosy, zdroje a náklady na dokončení projektu. Zainteresované osoby (sponzoři) by měli být informováni o tom, že projekt stále dává zdravý podnikatelský smysl (viz. projektový životní cyklus). Vždy před zahájením další fáze by jste měli vědět, co budete dělat, aby jste zvýšili důvěru a snížili rizika. Měli by jste mít minimálně pro následující fázi detailní plán a souhrnný plán pro celý projekt. Poznámka: Etapy a fáze jsou v tomto textu chápány jako synonyma, nicméně můžete se setkat i s přístupem, kde je pojem etapa hierarchicky nadřazen fázi. Etapa je pak projektem, který je navržen tak, aby naplnil určité cíle (přínosy) v určitých časových rámcích (Typické pro výstavbu dálnic. Motoristé mohou využívat 20 km dálnice a nemusí čekat na dokončení celých 80 km.). Každá etapa pak má své vlastní fáze. Hierarchie pojmů pak vypadá takto: Portfolio projektů

program

projekt

etapa

fáze


- 11-

Project management


Brány Brány jsou rozhodovacím milníkem (milník je obecně činnost s nulovou délkou trvání, typicky zprávy, rozhodovací procesy,…) před každou fází. Nejsou-li splněny určité kritéria podle stanovených pravidel, neměla by být zahájena následující fáze (viz obr.). Brány by měly: kontrolovat, zda je projekt stále žádoucí a rizika přijatelná, potvrdit prioritu vůči ostatním projektům, schválit plán pro zbytek projektu učinit rozhodnutí o pokračování/nepokračování projektu. Ano Je životaschopný?

Ano Priorita?

Ne

Ano Financování?

Ne

Dálší Ne

Zastavit!

Brány by neměli být chápány jako „závěrečné zkoušky“ předchozí fáze, ale jako vstupní brány (Zaměřujte se vždy na budoucnost, ne na známkování minulosti!). Při vynechání některé fáze (správně chápejte jako slučování fází do jedné) ovšem nemůžete přeskočit bránu. Je třeba před vstupem do „sjednocené fáze“ projít všemi příslušnými bránami a zhodnotit splnění uvedených kritérií stejně jako by fáze sjednocené nebyly!

Fáze projektu návrh projektu předběžné prozkoumání detailní prozkoumání vývoj a testování zkušební fáze uvolnění produktu poprojektové přezkoumání A. Návrh projektu (Proposal) – Identifikujte potřebu Potřeba je nejprve formálně identifikována a popsána („proč chcete iniciovat projekt“). Je-li to známé, snažte se také popsat, co si myslíte, že by mohlo být produktem, výstupem, ale nevytvářejte závěry příliš brzy! B. Předběžné prozkoumání (Initial Investigation Stage) – Udělejte si předběžný náhled První fáze projektu – rychlá studie návrhu, předběžný nástin rozsahu, a vytvoření hrubého hodnocení způsobů naplnění potřeb, přínosů, zdrojů a nákladů k jejich dosažení. Na konci této fáze by jste si měli být jisti tím, proč projekt vlastně realizujete. Můžete také vědět, co budete dělat, i když to může zahrnovat řadu variantních řešení. Musíte vědět, co budete dělat minimálně v další fázi, ne-li v celém projektu. C. Detailní prozkoumání (Detailed Investigation Stage) – Udělejte si bližší náhled Studie proveditelnosti, definice, a úplné investiční hodnocení by měly rezultovat v rozhodnutí zda pokračovat v projektu vývojovou fází. Na konci fáze budete mít vysokou důvěru ve všechny aspekty projektu. Z úrovně „Co chci dělat“ přejdete do úrovně „Co udělám“. D. Vývoj a testování (Develop and Test Stage) – Proveďte to! Skutečný vývoj a implementace projektu. E. Zkušební fáze (Trial Stage) – Vyzkoušejte to Zkoušení všech aspektů vývoje v uživatelském, zákaznickém provozním a pracovním prostředí. To, co bylo vytvořena, může skvěle fungovat v „testovacích podmínkách“, ale funguje to také ve skutečných provozních podmínkách?


- 12-

Project management


F. Uvolnění produktu (Release Stage) – Používejte to Poslední fáze projektu, kdy uvolníte z otěží váš produkt a vpustíte ho na trh (opět zde chápejte tuto větu obecněji, nemusí vždy jít o „produkt“ ve fyzickém smyslu a „trhem“ může být prostředí cílové skupiny {neziskové organizace, veřejná sféra}). Výrobky jsou uvolněny na trh. Počítačový systém je plně používán. Výrobní firma spustí nový výrobní program. Nové organizační jednotky zahájí účinnost „nových pravidel“. Jsou vyvolány nové procesy. Jsou zrealizovány nové akvizice. Jsou podniknuta určitá opatření. Došlo k dokončení rekvalifikací v rámci plánu na snížení nezaměstnanosti. Zrealizovala se daná podpora malých a středních firem v rámci programu. Probíhající provozní aspekty jsou zasazeny do prostředí a projekt je formálně chápán jako ukončený. G. Poprojektové přezkoumání (Post-Implemention Review) Zhruba 3-6 měsíců po skončení projektu ověřte, zda projekt splnil své podnikatelské (případně společenské) cíle a zda výstupy splňují očekávaný standard.

Rámec projektu (Project Framework) Projekty čerpají mnoho zdrojů z různých funkčních celků organizace. Zajištění správného zaměření na specifické, identifikované přínosy (zisky,…) pro organizaci je klíčovým aspektem managementu (To platí samozřejmě i pro neziskový sektor, veřejnou správu,…). Můžete zvýšit pravděpodobnost úspěchu projektů a tudíž i vašeho podnikatelského záměru (zde opět chápejte slovo podnikatelský v širším kontextu) pomocí rámce projektu, který: je řízen přínosy (u komerčních organizací nejčastěji zisky) je zaměřen na uživatele a zákazníka kapitalizuje dovednosti a zdroje organizace zabuduje „jakost“ do projektových cílů napomáhá zvládat rizika dovoluje mnoha činnostem probíhat paralelně (zvyšuje rychlost projektu) je používán lidmi napříč celou organizací Je výhodné používat v organizaci jeden standardizovaný typ rámce projektu jak na malé tak na rozsáhlé projekty, jednotný projektový rámec: zjednodušuje řízení projektů, usnadňuje pochopení rámce všemi zainteresovanými zaměstnanci a usnadňuje komunikaci (několik druhů rámců projektů často jen mate aniž přináší větší efektivitu), umožňuje sledovat efektivitu jednotlivých projektů v rámci programu, umožňuje organizaci řídit celé portfolio projektů (jednotná kritéria umožňují sledovat a porovnávat i velmi rozdílné projekty – jak co do rozsahu tak co do obsahu).


- 13-

Project management Fáze Návrh projektu


brána k předb. prozk. brána k detail. prozk. Předběžné prozkoumání Detailní prozkoumání brána k vývoji

Vývoj a testování brána k zkoušení

připravenost na bránu k služvám

Zkušební fáze Poproj. přezk.

Uvolnění produktu

Klíčové výstupy Nabídka

průběžný update a vývoj úvodní obch. příp.

def. výstupů

plán testů

studie provedit.

zkušební plán

předání provoznímu manažerovi

Nabídka

výsledky testů

připrav. na přezk. zk.

připrav. na přezk služ.

zpráva o uzavř. pr.

průběžný monitoring a předpovědi obch. případ

poproj. zpráva

předání sponzorovi projektu

Rámec projektu ve formě sloupcového grafu

Kdo je kdo (klíčoví hráči v projektu) (jelikož česká terminologie project managementu teprve vzniká, jsou rozhodující anglické termíny, české termíny vznikly výběrem toho překladu, který se nejvíce přibližuje anglickému významu, je možné, že v budoucích standardech České republiky pro řízení projektů budou použity termíny jiné!) • • • •

kdo přichází s nápadem – původce (the originator) kdo chce mít užitek z projektu – sponzor projektu a rada projektu (project sponsor and project board) kdo řídí projekt – manažer projektu (project manager) kdo vykonává práci – manažeři týmů a členové projektového týmu (team managers and members)


- 14-

Project management Řídící tým (Management team)


nebo

Rada projektu (Project board)

nebo

Rada programu (Business program board)

Sponzor projektu (Project sponsor) Kouč projektu (Project coach) Manažer projektu (Project manager)

Manažeři týmů/členové (Team managers/members) Typická projektová organizační struktura Sponzor projektu, který vyžaduje přínosy (užitek, zisk,…) je podporován buď radou projektu, řídícím týmem nebo radou programu. Projektový manažer předává zprávy sponzorovy projektu a je odpovědný za každodenní běh projektu. Projektový kouč podporuje tyto klíčové role. Všichni členové týmu předávají zprávy manažerovi projektů.

Koučování a pomoc (coaching and facilitation) Je-li multifunkční tým složen z lidí, kteří mají dobré znalosti a schopnosti relevantní v projektu, ale nemají velké zkušenosti s řízením projektů bývá pro organizaci výhodné najmout kouče projektu. Koučova role v projektu: pomoci s úvodními etapami projektu, poskytovat konzultace a vedení během realizace, vedením členů týmu pomoci snížit celkovou délku projektu (která u nezkušených týmů může být znatelně delší), pomoci členům týmu řídit projekt tak, aby snížili pravděpodobnost, že projekt ztratí ze zřetele své skutečné cíle. pomoci členům týmu získat zkušenosti v řízení projektů, které by mohli příště využít. Práce v úvodních etapách je velice náročná a je proto výhodné, aby se lidé, kteří nejsou v tomto směru příliš zběhlí, věnovali spíše „svojí práci“. V projektech velmi často účastníci nejsou trénovaní a schopní projektový manažeři, v tomto případě potřebují někoho, kdo by jim dodal důvěru, aby pracovali způsobem, který jim není zcela vlastní. Tuto roli hraje kouč projektu.

4 typy projektů • • • •

výprava (quest) malování čísly (painting by numbers) mlha (fog) film (movie) Nevím jak

Vím jak

Vím co

výprava (quest)

malování čísly (painting by numbers)

Nevím co

mlha (fog)

film (movie)


- 15-

Project management


A. Malování čísly Tradiční projekty jsou obvykle tohoto typu, mají jasné cíle a jasně formulovanou sadu činností, které mají být provedeny. Víte, čeho chcete dosáhnout a jak toho dosáhnete. Tyto projekty jsou často formálně nazývány zavřené projekty. B. Výprava Tyto projekty se nazývají podle výpravy za svatým grálem (quest for Holy Grail). Klíčem takového to projektu je vyslat své vyzbrojené „rytíře“, na všechny světové strany současně, hledat řešení. K určitému datu se sejdou se zprávami o svém pokroku a sdělí si navzájem, co nalezli. Můžete je posílat znovu a znovu, dokud nenajdete dostatečně životaschopné řešení, jak dosáhnout vašich cílů. Máte jasnou představu, čeho chcete dosáhnout, ale nevíte, jak toho dosáhnout. Výpravy nedávají smysl, pokud dovolují lidem hledat možnosti naprosto nerelevantní k problému. Tento typ projektu často končí s velkým zpožděním, nárůstem nákladů nebo nepřinese vůbec žádné výsledky. Musíte mít velmi striktní kontrolu nad náklady a časovými rozsahy pokud chcete dát volný prostor pro obsahový rozsah. Tyto projekty se formálně nazývají polozavřené. C. Natáčení filmů Typickým projektem film je situace, kdy jste v organizaci vyvinuli významné schopnosti a kompetence a hledáte způsoby jejich využití. Víte přesně jak něco udělat, ale nemáte představu co. Tento projekt se nazývá polootevřený. D. Chůze v mlze Nemáte představu co a jak dělat. Tento typ projektů vyvstává jako reakce na změnu okolností (politických, konkurenčních, sociálních), i když i tak může být pojat proaktivně. Musíte něco změnit a něco dělat jinak, nemůžete nereagovat. Máte potřebu reagovat velmi rychle. Tento druh projektu se řídí podobně jako „výprava“. Musíte mít velmi striktní kontrolu nad náklady a časovým rozsahem. Musíte hledat paralelně mnoho řešení. Tento projekt se formálně nazývá otevřený. Typ projektu Malování čísly Výprava Film Mlha

Typ změny evoluční revoluční evoluční revoluční

Aplikace Zlepšování průběžných podnikatelských operací. Proaktivní průzkum mimo běžné operace a způsoby práce. Uplatňování existujících schopností. Řešení problému nebo průzkum oblastí mimo rámec běžných činností a způsobů práce.

Projekty pracují v náš prospěch Sestavení projektu Jaké kroky začátku. A. B. C. D. E.

podniknout během úvodní etapy při sestavování projektu a zajištění kontroly nad projektem od samého sestavení projektového týmu příprava definice projektu příprava projektového plánu definice organizace projektu zapojení zainteresovaných skupin

Při formálním sestavení projektu je potřeba dostat odpovědi na otázky: proč to děláte; co budete produkovat; Dům techniky Ostrava, spol. s r. o. Mariánské nám. 5, Ostrava 709 28 tel.:596 625 451, fax: 596 632 267, [email protected] http://www.dtostrava.cz

- 16-

Project management


kdy to budete produkovat; jak budete přistupovat k projektu kdo bude zapojen kolik to bude stát a kolik to přinese Odpověď na otázku „proč“ je velmi důležitá. Existují 4 základní důvody, proč chtít projekt: 1. zvýšit zisk 2. ušetřit náklady 3. snížit pracovní kapitál 4. udržet se na trhu A. Sestavení projektového týmu Projektové týmy jsou: krátkodobé, jsou sestaveny pouze na dobu trvání projektu multifunkcionální (jdou napříč organiz. strukturou), aby poskytovaly potřebný mix dovedností často na půl úvazku, s členy týmu plnícími liniové a projektové úkoly Zásady při sestavování týmu: Je důležité projednat zapojení jednotlivých členů projektového týmu s jejich liniovými manažery! Liniový manažeři mohou mír v projektu roli zajišťování jakosti (pokud ano, je nutné ji projednat a odsouhlasit). Je-li to jen trochu možné, sestavte seznam rolí pro jednotlivé členy týmu (i pokud bude funkce seznamu jen formální, je daleko vyšší pravděpodobnost, že členové týmu porozumí tomu, co se od nich očekává a nebude docházet k nedorozuměním). Stanovte odpovědnosti jednotlivých členů týmu! Za každý „balík činností“ může být odpovědný jen jeden člověk. Sdílená odpovědnost nefunguje! Vytvořte s týmem seznam hodnot pro daný projekt, na kterém se shodnete při společné práci. Čím dříve se tým setká a začne pracovat v ovzduší vzájemné důvěry, tím větší je pravděpodobnost úspěšného dokončení projektu. Sestavujte týmy nejen podle profesionálních dispozic členů, ale taky na základě jejich týmových rolí (iniciátor, formulátor, předseda, dokončovatel,…) využijte test týmových rolí. Psychologické vlastnosti člověka ve velké míře předurčují jeho ideální místo v projektu. Často máte sice „ty správné lidi“, ale na nesprávných místech (člověk s velkým smyslem pro pořádek dosahuje nadprůměrných výsledků v kontrolních činnostech, ale je „katastrofou“ v činnostech kreativních, a naopak). Toto obsazení v projektu nemusí odpovídat funkčním postavením jednotlivých členů týmu v organizaci. B. Příprava definice projektu Dokument popisující úvodní obchodní případ. a. Prostředí (Background) Stručně popište prostředí projektu: Vysvětlete, proč projekt vzniká (např. jako výsledek strategické studie, jako výsledek zjištění z jiného projektu). Uveďte vztahy k jakýmkoli dalším asociovaným projektům nebo iniciativám, podnikatelským plánům nebo závěrům z předchozích studií. b. Podnikatelské cíle (Business objectives) Popište proč děláte projekt. Vysvětlete: podnikatelské cíle, které budou dosaženy prostřednictvím projektu potřeby, které projekt naplní jak projekt podporuje vaši obchodní strategii (pro veřejnou správu je obdobou regionální politika a strategie) c. Přínosy, užitek (Benefits) Popište přínosy projektu: • finanční – vyjádřeny v penězích (zvýšení zisku, úspory nákladů,…) • nefinanční – změny vyjádřené (kvantifikované) v provozních a klíčových výkonnostních indikátorech. Vyjádřete i ty přínosy, které nelze přímo kvantifikovat, jak nejlépe lze.


- 17-

Project management


Zahrňte zde informaci o tom, co projekt přinese: např. jaké nové možnosti budou vytvořeny provozně, komerčně, nebo pro nové projekty, měli byste nastínit: minimální podmínky pro spokojenost projekt musí být možné na nějakém základě prohlásit za úspěšný či neúspěšný. metodu měření a potvrzení dosažení jednotlivých přínosů jakékoli možné události, které, pokud se vyskytnou, povedou k ukončení projektu Buďte k sobě upřímní při stanovování přínosů projektů (pokud předstíráte, že „vzdělávací“ projekt je generátor zisku, nebuďte překvapeni, že bude zkrácen na úkor těch projektů, které skutečně generují zisk). d. Definice výstupů (Outputs definition) Popište v jednom odstavci, co má projekt celkově vytvořit. Může to být: nový výrobek nová organizační kultura nový proces výrobní linka počítačový systém,… Sekce f. přínosy (deliverables) obsahuje klíčové přínosy projektu, ty by neměli být uvedeny zde! Všechny relevantní detaily by měl obsahovat dokument obsahující definici výstupů. Poznámka: Bohužel čeština nenabízí rozlišení slov deliverable, outputs a benefits, oboje lze přeložit jako přínos, užitek, výstup, výsledek…; aniž by z nich byl patrný významový rozdíl v anglických originálech. Snad budoucí znění normy pro projektové řízení splní jeden z hlavních nedostatků českých projektů a to je neexistující jednotná česká terminologie. Benefits chápejte více jako kvantifikované finanční a jiné ukazatele, deliverables jako výstupy na cestě k dosažení cílů projektu. Outputs jsou všechny výstupy obecně. e. Rozsah, dopady a vzájemné závislosti (Scope, impact and interdependencies) Definujte práci nutnou k dosažení podnikatelských cílů nastíněných v sekci b., to zahrnuje: práci, kterou je nutné vykonat omezení (meze) projektu jakékoli aspekty, které jsou specificky vyjmuty z projektu klíčové závislosti na ostatních projektech dopad projektu na současné operace a existující projekty funkce a oddělení ve vaší organizaci, které budou projektem dotčeny Např. projekt A vyžaduje výstup (deliverable) projektu B, aby mohl dosáhnout svých cílů (objectives). Jinak projekt A skončí neúspěšně (výstup – deliverable – může být vytvořen jen v jednom projektu, ale využit mnoha následnými projekty). Rozsah Projekt musí obsahovat všechno, co je potřebné k dosažení přínosů (benefits). Nesmí zde být žádný předpoklad, že „ostatní“ poskytnou klíčovou část. Poskytují-li mu jiné projekty výstupy (deliverables), musí to být explicitně v projektu uvedeno! f. Výsledky, pomocné výstupy (Deliverables) Seznam hlavních výsledků / pomocných výstupů (deliverables), které jsou potřeba k vytvoření výstupů (outputs viz sekce d). Deliverables mají dvě formy: Konečné výsledky – předány členy týmu uživatelům na konci projektu (hardware, software, příručky, specifikace produktu, tarify, podnikatelské procesy, reklamní kampaně,…) Dočasné výsledky – produkovány během projektu pro účely přezkoumání a schválení (studie proveditelnosti, obchodní případ,…) Pro každý z nic specifikujte: formát a obsah, který bude vytvořen (písemná zpráva, televizní reklama,…) uvedenou osobu odpovědnou za jeho vytvoření uvedenou osobu odpovědnou za jeho přezkoumání a schválení g. Časový rozsah (timescale) Nástin celkových časových rozsahů v projektu stanovením dokončením cílů (targets) pro klíčové milníky (milestones). Zahrňte všechny milníky rámce projektu: brána vývojové etapy brána zkušební etapy uvolnění na trh Dům techniky Ostrava, spol. s r. o. Mariánské nám. 5, Ostrava 709 28 tel.:596 625 451, fax: 596 632 267, [email protected] http://www.dtostrava.cz

- 18-

Project management


dokončení projektu Přidejte všechny milníky týkající se hlavního kontraktu. h. Rizika a příležitosti (Risks and opportunities) seznam významných rizik a příležitostí, které mohou potenciálně ohrozit nebo obohatit úspěch projektu činnosti, které budou vykonány jako preventivní opatření (outsets) k snížení pravděpodobnosti každého identifikovaného rizika činnosti nebo kontingenční plán (kontingence=nepředvídatelné události, možnosti), které budou implementovány pokud se nějaké riziko nebo příležitost naplní. i.

Předpoklady, a omezení (Prerequisites, assumptions, and constraints) jakékoli okolnosti mimo vaší kontrolu, které musí být příhodné pro úspěch projektu všechny předpoklady o prostředí (ekonomické faktory, konkurenti, systémy, lidé), v kterých bude projekt řízen. jakékoli omezení, která byla uložena projektu a která mohou ovlivnit výstup. Seznam těchto omezení a předpokladů je velmi důležitý i v případě, že vám připadají velmi zřejmá, protože nemusí být zřejmá v projektech závislých na vašem projektu. j. Projektový přístup (Project approach) Jak bude projekt realizován a proč byl vybrán daný přístup: struktura prací na projektu (fáze, etapy, podprojekty, „balíky prací“,…) se zdůvodněním klíčové vzájemné závislosti mezi prvky podprojektu a s dodavateli. Jsou-li podprojekty komplexní, měli byste zvážit jejich případnou formální definici submanažery. k. Analýza možností (Analysis of options) Sumarizujte klíčové body z výzkumných studií, stanovte, které možnosti byly zamítnuty a které byly dále podstoupeny k další analýze. Zdůvodněte každý takový výběr. C. • • •

Příprava projektového plánu definice rozsahu – specifikujte činnosti, které je potřeba vykonat. přidělení odpovědností – identifikujte vlastníka každé činnosti, který za ni bude odpovědný. monitorování postupu – stanovte základnu, vůči které bude postup měřen.

Obsah projektového plánu fáze (stages) – reprezentují nejvyšší úroveň dekompozice v projektovém cyklu. pracovní balíky (work packages) – reprezentují segmenty práce v rámci etapy, obvykle zaměřen na jeden výsledek (delivery) činnosti (activities) – jednotlivé části práce v rámci pracovního balíku. Každá činnost musí být definována datem začátku, konce a jménem osoby odpovědné za splnění. milníky (milestones) – významné události (začátek etapy, zpráva, rozhodnutí), které monitorují postup na souhrnné úrovni. výsledky, pomocné výstupy (deliverables) – každý z klíčových výsledků definovaných v definici projektu musí být uveden v plánu. Používejte milníky k znázornění jejich dosažení. přezkoumání (reviews) – začleňte reviews na klíčová místa v projektu, kdy bude vyhodnocován postup a výkon. vzájemné závislosti (interdependencies) – definujte všechny vstupy z (a výstupy do) ostatních projektů (těch, co jsou uvedeny v definici projektu).


- 19-

Project management


Plán projektu

D. Definice organizace projektu Po naplánování projektu je třeba zajistit organizační aspekty projektu: potřeby administrace projektu potřeby zpráv o postupu projektu kdo může autorizovat změny v projektu jaké formální body přezkoumání jsou požadovány a. • • • •

potřeby administrace projektu projekt musí být administrován project manager odpovídá za rozhodování, co v jaké formě se bude dokumentovat a archivovat mnoho organizací má pevný projektový rámec, aby bylo možné porovnávat jednotlivé projekty a aby mohli nový členové projektového týmu snadněji vstupovat do „rozjetého“ projektu OBSAH PROJEKTOVÉHO SOUBORU Detaily projektového souhrnu (Project summary details) – krátký popis projektu se jmény klíčových lidí s jejich odpovědnostmi Seznam kontaktů (Contact list) – seznam všech členů týmu (+ role a kontakty) Záznam projektu (Project log) – chronologický záznam (důležité schůzky, události a závazky s referencemi na podrobnosti v projektovém souboru) Obchodní případ a záznam změn (Business case and change log) – základní definice případu projektu, seznam změn projektu, které byly odsouhlaseny a schváleny (místo potřeby při každé drobné změně aktualizovat hlavní dokument se vede záznam změn a až při jejich vysokém počtu se aktualizuje) Zprávy o postupu (Progress reports) – pravidelné zprávy Projektové záznamy (Project logs) – záznam témat, záznam rizik, záznam příležitostí, získané zkušenosti (lessons learned) Harmonogram (Schedule) – kopie aktuální verze harmonogramu s dosaženými výsledky a předpověďmi oproti schválenému plánu Finance – kopie aktuálních nákladů a zisků s dosaženými výsledky a předpověďmi oproti schválenému plánu Schůzky (meetings) – zápisy z porad, dohody, činnosti Klíčové kontrolní výstupy (Key control deliverables) – viz tabulka + některé další Pro rozhodování v bráně (před novou etapou) návrh projektu připravenost pro zprávu o zkouškách připravenost pro zprávu o servisu zpráva o uzavření projektu zpráva o poprojektovém hodnocení

Jiné výstupy definice výstupů studie proveditelnosti plán testů plán výsledků plán zkoušek výsledky zkoušek

Korespondence Dům techniky Ostrava, spol. s r. o. Mariánské nám. 5, Ostrava 709 28 tel.:596 625 451, fax: 596 632 267, [email protected] http://www.dtostrava.cz

- 20-

Project management


Přezkoumání a hodnocení (Reviews) Zprávy o postupu dokončené činnosti, dosažené milníky předpovědi dokončení započatých činností nebo těch, které ještě nezačaly, ale odhad se liší od plánu vynaložené náklady předpověď nákladů na dokončení etapy projektu a celého projektu OBSAH ZPRÁVY O POSTUPU Obchodní cíle (Business objectives) – jaké cíle budou projektem naplněny, jak tyto cíle podporují vaši strategii Souhrn a výhled postupu (Progress summary and outlook) – důvod, dopad, nápravná opatření Finance – souhrn financí projektu – očekávané přínosy, vynaložené náklady a očekávané náklady Milníky (Milestones) – původní a současné milníky, předpověď nebo skutečně dosažené milníky Klíčové otázky (Key issues) – povaha a dopad otázek, činnosti, které na ně reagují (odpovědné osoby) Klíčová rizika a příležitosti (Key risks and opportunities) – povaha a dopad, akce Změny – důvod změny, dopad změny, kdo je odpovědný za schválení změny Přílohy (Attachments) – zpráva nákladů, sloupcový diagram postupu, záznam výsledků (issue log), záznam rizik, záznam příležitostí, záznam změn c. řízení změn Při nutnosti změn oproti schválenému harmonogramu je nutné, aby tyto změny schválila odpovědná osoba (project manager, project sponsor) d. body přezkoumání Přestože rámec projektu obsahuje „brány“ sloužící k přezkoumání projektu před vstupem do další etapy, může být čas etapy natolik dlouhý, že vyvstává potřeba dodatečných bodů přezkoumání (zvláště v etapě vývoje a testování). Přezkoumává se zda: projekt stále splňuje skutečné obchodní (podnikatelské, veřejné,…) potřeby a je dosažitelný kvalita výsledků (deliverables) je adekvátní plány jsou v pořádku organizace projektu funguje b. • • • • •

E. Zapojení zainteresovaných skupin • osoby, které se přímo neúčastní projektu, ale jejichž aktivity budou projektem nějak dotčeny • uživatelé nových systémů, lidé v novém oddělení po reorganizaci, manažeři a dělníci v nových procesech, ale i ti kteří budou po změnách v organizaci nadbyteční! • je rolí manažera a sponzora projektu zajistit, aby všechny zájmové skupiny byly zapojeny do projektu a aby byl dosažen konsensus dříve než se projekt „nastartuje“! • Postup: 1. Kdo jsou zájmové skupiny? – brainstorming 2. Rozdělte je do skupin (dle potřeb, dopadů z projektu) 3. Definujte jejich role: a. rozhodují (decision maker) b. ovlivňují (influencer) c. jsou součástí (players) d. souhlasí (consent) 4. Sestavte diagram vlivu zájmových skupin – do centra umístěte rámeček s manažerem projektu, sepište jednotlivé skupiny do rámečků a propojte slabou čarou skupiny se slabým vlivem, silnou skupiny se silným vlivem 5. Označte +/-/0 postoje k projektu (kladný, negativní, neutrální) 6. Promyslete možná řešení, koho zapojit do projektu, abyste předešli nežádoucím zásahům zájmových skupin v průběhu projektu.


- 21-

Project management

Ing. Vladimír Volko generální ředitel +D

sponzor projektu +D

ředitel pro služ. zákaz. -I ved. distribuce ?C

strategický ředitel ?D finanční ředitel ?D

PM

ved. podpory a služeb +C

zaměst. distribuce ?C/P/I

konzultant ?I

zaměst. podpory a služeb +C

vedoucí výroby ?I/P

zaměst. výroby ?C

Nikdy nepodceňujte schopnost zájmových skupin zcela rozložit i váš nejlepší plán!

Management programů •

Některé projekty jsou příliš rozsáhlé, aby se daly zvládnout jako samostatný celek.

Prakticky všechny zmiňované postupy sestavování a řízení projektů jsou používány i při řízení programů! Project management se tak stává obecnou disciplínou pro řízení změn na libovolné úrovni, ať už je to řízení jednotlivých projektů, řízení programů nebo řízení portfolia projektů (= projekty a programy, které nesledují jednotný cíl, ale týkají se jedné organizace nebo skupiny). • • •

Často je výhodnější a efektivnější definovat činnost jako sérii úzce souvisejících a propojených projektů. Každý z nich je veden svým manažerem projektů Role manažera programu je identická s rolí manažera projektu (viz předchozí stať) kromě některých detailů a administrace projektů, které jsou delegovány.

Programy ve fázích • • •

Některé projekty jsou natolik rozsáhlé, že je přínosné rozfázovat výsledky (deliverables) do fází. Startovní bod každé fáze funguje zároveň jako bod přezkoumání To umožňuje velkou škálu řešení: každá fáze může být samostatným programem, program se může skládat z projektů běžících paralelně nebo v sérii za sebou (projekty si mezi sebou často předávají výstupy zvýšení efektivity)

Organizace programu Organizace programu je podobná organizaci projektu (viz předchozí sekce) • nepodléhá projektovému manažerovy podporovaného manažery týmů a členy týmů, ale program manažerovy podporovaného projektovými manažery, kteří mají své vlastní týmy. • odpovědnost programového manažera je obdobná jako u projektového manažera (viz předchozí sekce) • požadované zkušenosti a dovednosti jsou ale jiné


- 22-

Project management

Ing. Vladimír Volko Sponzor programu Kouč programu

Podpora programu manažer programu

Manažer projektu

Manažer projektu

Manažer projektu

projektový tým: užší a širší tým, manažeři a členové

Sdílení projektů: vzájemné závislosti •

• •

• • •

Jeden projekt může být závislý na jiném (výstup projektu A je zároveň vstupem projektu B, případně vstupem i do dalších projektů) každý výstup může být vytvořen jen v jednom projektu! tento výstup může být ale vstupem do celé řady projektů. Tyto vzájemné závislosti (interdependencies) jsou uvedeny v obchodním případě v sekci „rozsah, dopad a vzájemné závislosti“ Sdílení práce mezi projekty: dodává vašim projektům efektivní využívání zdrojů zajišťuje konzistenci mezi jednotlivými vývoji snižuje náklady projektů V řadě organizací dochází ke sdílení částí projektů v různých informačních systémech To je často pozitivní, ale nemusí tomu tak výt vždy! vzájemná závislost zvyšuje riziko celého programu. Opoždění výstupu z jednoho projektu, který je vstupem do projektů dalších je opožďuje všechny! Pokud existuje velká míra rizika, rozdělte program do řady menších nezávislých celků!

Nezabudujte nikdy do programu velkou míru rizika již na začátku tím, že propojíte věci, které propojeny být nemusí!


- 23-

Project management


Typy programů A. Portfolio sada souvisejících projektů, které naplňují potřeby podnikatelského plánu B. Program řízen cíly sada úzce souvisejících projektů, které vytvářejí novou způsobilost. Typicky mimo obvyklé rutinní postupy v organizaci. Je to typický způsob ovlivňování jednorázové vnější změny. C. Puls (Heartbeat) sada činností řízená v souvislosti s dodavatelskými službami, např. velké informační systémy Podnikatelské

Projekty

Portfolio

Řízeny cíly

"Tep"

Projekty

programové řízení projektu plánování organizace plánovací horizont vztah programu k linii (neproj. řízení)

Portfolio koordinace k dosažení synergických výsledků program překrývá projektové role neurčený: tak dlouho dokud přidává hodnotu čerpá běžné (liniové) zdroje a doplňuje liniový management a vedení

Řízené cíly definice a směřování všech projektů v rámci programu program se chová jako klient pro všechny projekty dokud není dosaženo cíle

„Tep“ integrace identifikovaných změn do soudržného programu program se rozhoduje mezi jednotl. klientskými potřebami dokud není „systém“ vyčerpán

čerpá zdroje z liniového managementu

tradiční liniová role funkcí (např. provozní výkon)

Poznámky Mezinárodní standardy pro projektové řízení: ; norma PMI (Project Management Institution) – USA ; norma IPMA (International Project management Association) – Evropa Použitá literatura: ; Project Management Body of Knowledge (PMI) ; Project Workout (Robert Butrick, Financial Times – Prentice Hall)


- 24-

PROJECT MANAGEMENT Dům techniky Ostrava, spol. s r. o

Recommend Documents