Město Valašské Meziříčí Metodika tvorby kompetenčního modelu

Město Valašské Meziříčí

Metodika tvorby kompetenčního modelu

Název projektu: Rozvoj lidských zdrojů na MÚ Valašské Meziříčí Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/57.00071

OBSAH 1. TEORIE KOMPETENČNÍHO MODELU..................................................................3 2. ZÁSADY DEFINOVÁNÍ KOMPETENCÍ ..................................................................4 3. DEFINOVANÉ KOMPETENCE NA MÚ VE VAZBĚ NA SEGMENTY PRACOVNÍCH POZIC ............................................................................................6 4. POSTUP PŘI TVORBĚ KOMPETENČNÍHO MODELU..........................................7 5. PROPOJENÍ KOMPETENČNÍHO MODELU NA HR NÁSTROJE ..........................8 5.1

Nábor a výběr zaměstnanců.............................................................................9 otázky k pohovoru...........................................................................................10 STAR metoda .................................................................................................11 tříkrokové kladení otázek ................................................................................11 assessment centrum.......................................................................................12

5.2

Odměňování zaměstnanců.............................................................................14

5.3

Vzdělávání a rozvoj ........................................................................................15

5.4

Kariéra............................................................................................................15

6. KOMUNIKACE ZMĚN A ZAVEDENÍ KOMPETENČNÍHO MODELU....................16 6.1

Vedení ws pro definici kompetencí, projevů a vazeb kom. modelu ................20


2 / 20

1. TEORIE KOMPETENČNÍHO MODELU Definice:

Kompetenční model je soubor požadovaných kompetencí /způsobilostí pro danou úroveň řízení.

Model kompetencí je nástroj pro řízení lidských zdrojů, který má napomoci, aby společnost měla lidský potenciál umožňující dosáhnout jejich cílů.

Nabízí praktickou formu, jak jednotlivé nástroje řízení lidských zdrojů jednotně zacílit a zvýšit jejich provázanost.

Současně díky své podstatě dostává do jednotlivých nástrojů prvky, které jsou dobře uchopitelné a srozumitelné pro vedoucí pracovníky.

Je to prostředek pro zvýšení účinnosti řízení a tím zprostředkovaně i pro fungování organizace.

Použití: Kompetenční model je manažerům/vedoucím:

integrující

manažerský

nástroj,

který

umožňuje

Formulovat požadavky, očekávání na zaměstnance (pro nově příchozí i pro stávající).

Podle těchto požadavků objektivně hodnotit, jakým způsobem zaměstnanec pracuje a jak dosahuje cílů.

Na základě hodnocení stanovit rozvojovou potřebu a sdělit zaměstnanci na co se má zaměřit ve svém osobním rozvoji.

Podle těchto požadavků poskytovat provozní zpětnou vazbu (pochválit nebo korigovat chování v průběhu hodnotícího období).

Identifikovat potenciál zaměstnance pro další pracovní růst a ukázat co vše zaměstnanec musí zvládnout na vyšší pozici.

Kompetenční model lze použít v široké škále nástrojů personálního řízení, jak ukazuje následující obrázek: Odchod Důvod, proč lidé z úřadu odcházejí. Retence Udržení klíčových lidí v úřadu, talentů.

Plánování kariéry Podle čeho stanovujeme další růst a rozhodujeme o pracovním postupu.

Nábor Koho chci získat.

KOMPETENČNÍ MODEL

Rozvoj lidí Podle čeho stanovujeme rozvojové potřeby, vazbu na rozvojové aktivity.


Výběr Která kritéria jsou důležitá pro výběr.

Hodnocení Podle čeho měříme způsob dosahování cílů, výsledků.

3 / 20

2. ZÁSADY DEFINOVÁNÍ KOMPETENCÍ Kompetence na MÚ vycházejí z hodnot úřadu, zavedených zvyklostí a kultury na úřadě. Definování kompetencí se řídí několika zásadami: Zásada č.1 Při definování kompetencí popř. jejich změnách je vždy žádoucí jejich provázanost na všeobecně platnou kulturu či hodnoty organizace. Proto by měl kompetenční model reagovat na případné změny v hodnotách úřadu. Kompetence, jako nástroj hodnocení musí být schváleny vedením úřadu. Zásada č.2 Tvorbě kompetenčního modelu musí předcházet segmentace pracovních pozic. Na jednotlivé úrovně řízení jsou kladeny rozdílné požadavky na kompetence, které se pak odráží ve formulaci projevů jednotlivých kompetencí. V případě MÚ Valašské Meziříčí jsou segmenty pro hodnocení dle kompetencí rozděleny:

Vedoucí zaměstnanci – zaměstnanci, kteří mají podřízené

Referenti – zaměstnanci bez přímých podřízených

Segmentace pracovních pozic je důležitá zejména pro potřebu definovat dílčí odlišnosti a požadavky na pozice na různých úrovních a nezůstat v obecné rovině typu „řídí“, „motivuje“ apod. Zásada č.3 Kompetence se dělí na dvě hlavní skupiny:

Průřezové kompetence – tyto kompetence platí pro všechny odbory napříč úřadem

Segmentové (odborové) kompetence – specifické kompetence, které si volí příslušné odbory v závislosti na konkrétních požadavcích a nárocích na zaměstnance na daném odboru.

Zásada č.4 Za účelem jednotného chápání kompetencí a zároveň shodného a spravedlivého hodnocení každého zaměstnance je žádoucí popsat každou kompetenci 4-6 projevy, které specifikují a upřesní příslušnou kompetenci. Tyto projevy musí splňovat následující kritéria:

Stručný a výstižný popis, který zamezí dvojímu výkladu či chápání.

Popisy projevů by měly být výstupem skupinové práce relevantních (kompetentních) zaměstnanců.

Projevy musí odrážet každodenní činnost zaměstnance. Zaměstnanec musí být schopen si pod každým projevem vybavit konkrétní příklad.


4 / 20

Příklady projevů: Odpovědné chování Odpovědně zachází a přistupuje k majetku města. Šetrně a hospodárně zachází se svěřeným majetkem Vždy jedná v souladu se zákonem, s právními normami a stanovenými vnitřními předpisy. Nenechává se při výkonu své činnosti ovlivnit zájmovými skupinami a jinými faktory. Nezříká se odpovědnosti za svěřené úkoly. Dbá na dobré jméno úřadu

Přístup k úkolům a jejich zpracování Je vstřícný k novým úkolům. Je ochoten řešit i mimořádné úkoly. Plní úkoly v požadované kvalitě, rozsahu zadání a v termínu. Průběžně poskytuje zpětnou vazbu o plnění úkolu svému vedoucímu. Včas informuje o vážných problémech nebo překážkách, které mohou ohrozit splnění úkolu. Dokáže si zajistiti potřebné vstupy a podklady pro svoji činnost. Je kreativní při plnění svých úkolů, přemýšlí o tom, jak dělat věci efektivněji.

Zásada č.5 Pro účel samotného hodnocení je zapotřebí stanovit hodnotící škálu. Tato škála by měla zohlednit, zda zaměstnanec dosahuje či nedosahuje požadovaných dovedností nebo zda je svým chováním převyšuje. Příklad hodnotící škály:

Kategorie hodnocení

Popis stupně hodnocení

A+

Převyšuje požadavky

Chování zaměstnance je příkladné. V mnoha projevech soustavně převyšuje požadovanou úroveň na pozici.

A

Splňuje požadavky

Přístup a jednání zaměstnance odpovídá požadované úrovni ve většině projevů.

B

Potřebuje zlepšení

V některých projevech nedosahuje požadovanou úroveň na pozici.

C

Ve více projevech nedosahuje požadovanou úroveň na Nedosahuje požadavků pozici. Chování zaměstnance neodpovídá nárokům.


5 / 20

3. DEFINOVANÉ KOMPETENCE NA MÚ VE VAZBĚ NA SEGMENTY PRACOVNÍCH POZIC Na následujících maticích je patrné rozdělení kompetencí mezi jednotlivé odbory MÚ. Takto byla vytvořena matice na společném workshopu s vybranými zaměstnanci MÚ. Vedoucí zaměstnanci Odbory Odbor ka ncel áře Odbor s ta ros ty fina nční

Odbor Odbor Odbor Odbor Útva r Odbor ma jetkové regioná lní komuná ln š kols tví a i nterního životního s prá vy ho rozvoje ích s lužeb kul tury a udi tu pros tředí

Odbor Odbor obecní Odbor Odbor Odbor EO, dopra vně ži vnos ten s oci álních s ta vebníh OP, CD s právní s ký úřa d věcí o úřa du

Přístup ke změně Schopnost organizovat a pracovat s prioritami Schopnost spolupráce Schopnost řídit a vést podřízené Schopnost komunikace Orientace na výkon Odbornost/seberozvoj Orientace na zákazníka Přístup k úkolům a jejich zpracování Odpovědné chování

Referenti Odbory Odbor ka ncel áře Odbor s ta ros ty fina nční

Odbor Odbor Odbor Odbor Útva r Odbor ma jetkové regioná lní komuná ln š kols tví a i nterního životního s prá vy ho rozvoje ích s lužeb kul tury a udi tu pros tředí

Odbor Odbor obecní Odbor Odbor Odbor EO, dopra vně ži vnos ten s oci álních s ta vebníh OP, CD s právní s ký úřa d věcí o úřa du

Přístup ke změně Schopnost organizovat a pracovat s prioritami Schopnost spolupráce Schopnost řídit a vést podřízené Schopnost komunikace Orientace na výkon Odbornost/seberozvoj Orientace na zákazníka Přístup k úkolům a jejich zpracování Odpovědné chování

Segmentové (odborové) kompetence Průřezové kompetence


6 / 20

4. POSTUP PŘI MODELU

TVORBĚ

KOMPETENČNÍHO

Základní postup při tvorbě či změnách v kompetenčním modelu.


7 / 20

5. PROPOJENÍ KOMPETENČNÍHO MODELU NA HR NÁSTROJE Následující schéma ukazuje základní vazby mezi kompetenčním modelem a personálními procesy. Tyto vazby jsou dále podrobněji popsány v textu. Kapitola je určena především pro vedoucí zaměstnance a personalistu úřadu, kterým přináší návod, jak efektivně propojit kompetenční model s nástroji řízení lidských zdrojů. Zvláštní důraz je pak kladen na nábor a výběr zaměstnanců s využitím kompetenčního modelu, což úřadu zajišťuje zaměstnance, kteří splňují stanovená kritéria kompetenčního modelu a přispívají tak k dobré atmosféře v úřadu a nastavenému výkonovému fungování zaměstnanců.

Kompetenční model MÚ Valašské Meziříčí

Nábor a výběr zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců

Odměňování

Vzdělávání a rozvoj

• •

Individuální Celofiremní

KARIÉRA


8 / 20

5.1

NÁBOR A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ

Z pohledu personalisty, který zodpovídá za nábor a výběr zaměstnanců spočívá změna v těchto dvou procesních krocích výběru zaměstnanců: Zadání požadavku na vedoucího zaměstnance – „které kompetence popř. projevy jsou pro tebe nejdůležitější, aby tvůj nový člověk měl?“ Výběr zaměstnance – promítnutí požadavků vedoucího. V jednotlivých metodách (viz dále v textu) bude zohledněn požadavek vedoucího na nového zaměstnance. Tzn. cíleně se ptám na daný projev či kompetenci, zaměřím se v rámci příslušného AC na vybrané projevy.

Hlavní body zapojení kompetenčního modelu do procesu výběru zaměstnanců: Metoda výběru

Způsob zapracování KM

Konkrétní příklad zapracování

Pohovor se zaměstnancem

Otázky zaměřené na konkrétní projevy v dané kompetenci a na zjištění postoje k daným parametrům.

Blíže kapitola Otázky k pohovoru

Využití metody behaviorálního rozhovoru. Využití metody STAR

Blíže kapitola STAR metoda

Uplatnění 3 krokového způsobu vedení rozhovoru.

Blíže kapitola Tříkrokové kladení otázek

Hodnotící kritéria vycházejí z definovaných kompetencí. Součástí AC jsou aktivity, ve kterých je možno pozorovat kompetence a jejich projevy.

Blíže kapitola Assessment centrum

Assessment Centrum

Aktualizování, úprava formulářů pro hodnocené. Hodnotitelé mají definovaná kritéria a každý tak hodnotí „stejnou“ věc. Diagnostické metody (dotazníky, kresba apod.)

Zvážení přidání diagnostiky, jejíž výstup koresponduje s nastavenými kompetencemi.


Blíže kapitola Diagnostické metody

9 / 20

OTÁZKY K POHOVORU Následující podkapitola přináší příklad otázek pro zjištění postoje uchazeče ke kompetencím MÚ Valašské Meziříčí. Otázky mohou zároveň sloužit jako úvodní otázky pro následující detailnější rozbor postoje uchazeče pomocí metody STAR nebo tříkrokového způsobu kladení otázek. Kompetence MÚ pro vedoucí zaměstnance

Příklad otázek

Odpovědné chování

Čím se projevuje odpovědnost ve vaší roli? Jak docházíte ke svým finálním rozhodnutím? Jak se pozná, že jste identifikovaný se svou rolí, kterou zastáváte? Co pro Vás znamená odpovědné chování?

Schopnost organizovat a pracovat s prioritami

Jakým způsobem pracujete se zadanými cíli? Jak si určujete prioritu cílů? Pracujete často nad rámec pracovní doby? Jak řešíte, když nesplníte úkol v daném termínu?

Schopnost komunikace

Jakým způsobem si získáváte informace nezbytné pro práci vaši a vašeho oddělení či odboru? Jak učíte lidi, aby nepřicházeli s problémy ale řešeními? Jakým způsobem nejčastěji komunikujete s vašimi lidmi? Upřednostňujete komunikaci mailem nebo telefonicky?

Schopnost řídit a vést podřízené

Na co dáváte důraz při výběru lidí do týmu? Jak si ověřujete funkčnost a správnost svých nápadů a cílů? Co děláte, abyste měl jistotu, že vaši lidé bezpečně vědí, co a proč mají dělat? Jak řešíte nedostatečný výkon nebo nežádoucí přístup lidí v práci? Jak přesvědčujete a motivujete lidi k realizaci cílů či (nepopulárních) změn?

Schopnost spolupráce

Jak si budujete respekt a autoritu? Co oceňujete na osobnostech lidí? Čeho si nejvíce vážíte u kolegů, podřízených? Jak byste popsal/a váš přístup ke spolupráci s lidmi? Jak se s vámi jedná, co vám vyhovuje, co nevyhovuje?

Přístup k úkolům a jejich zpracování

Co je pro Vás nejdůležitější v oblasti dosahování výsledků? Je pro Vás důležitější výsledek nebo způsob spolupráce? Jak a čím motivujete své lidi k dosahování cílů útvaru a firmy? Jakou zkušenost máte s delegováním, co konkrétně delegujete? Jak měříte výkon svých lidí?


10 / 20

STAR METODA Metoda STAR vedení strukturovaného rozhovoru je zaměřena na získání relevantních a konkrétních informací a faktů pro posouzení kompetencí hodnoceného. STAR vychází z pozic cíleně kladených otázek, které uvozují odpovědi popisující projevy chování a jednání uchazeče při jeho řešení úkolů a problémů. STAR je zkratka tvořená počátečními písmeny oblastí, do kterých otázkami směřujeme pozornost hodnoceného a dáváme jí konkrétní rámec: S - SITUACE

Prosím, popište mi situaci, kdy jste inicioval/a nějakou změnu, co bylo důvodem potřeby té změny…?”.

T – TÉMA

“Co bylo konkrétně vaším úkolem?”

A - AKCE

“Jak jste postupoval/a, co konkrétně jste dělal/a?”

R – ŘEŠENÍ

SEBEREFLEXE

“Čeho jste tím dosáhl/a, co bylo nakonec výsledkem vašeho úsilí?” “Co byste nyní udělal/a jinak, po této zkušenosti?”

TŘÍKROKOVÉ KLADENÍ OTÁZEK Při vedení výběrového rozhovoru je potřeba se vyhnout tzv. „žabkování“ tj. nahodilému dotazování na přemíru témat a oblastí týkajících se profesního i osobního života uchazeče. Příklad „žabkování“ „Řekněte mi prosím, do jaké pozice jste nastoupil po absolvování školy?… A potom po třech letech, proč jste zamířil zrovna do oblasti veřejné správy?…jak moc jste musel ve své práci používat angličtinu?… s jakými lidmi se vám obtížně spolupracuje?… atd. Naproti tomu technika „3 otázek“ dává možnost zaměřit se na 1 oblast, která nás zajímá z profesní dráhy uchazeče a pomocí nejméně 3 otázek se dostat k hlubším a konkrétnějším informacím týkajících se kompetencí a přístupů uchazeče k řešení situací, úkolů, problémů. Příklad: 1. otázka: Řekněte mi, jak moc jste musel ve své práci používat angličtinu? V posledním zaměstnání jsem používal angličtinu téměř denně. 2. otázka Co konkrétně jste řešil v angličtině? Byl jsem koordinátorem mezinárodního projektu, na kterém pracovaly 3 týmy z Česka, Maďarska a Ukrajiny, musel jsem obvolávat a shromažďovat jejich dílčí výstupy, které jsem


11 / 20

vyhodnocoval a připravoval report pro svého nadřízeného - Belgičana, tak aby měl týdenní přehled o postupu prací. 3. otázka Jak ovlivňovala angličtina schopnost se dorozumět s kolegy, kteří ji mají také jako druhý jazyk? No různá úroveň angličtiny i jiný přízvuk mi ani tak nevadil, na to jsem si zvykl a také technickým parametrům v angličtině jako technici dobře rozumíme, v čem jsem občas narážel na problémy, byl spíš odlišný přístup a odpovědnost kolegů ke klientovi, dodržování dohodnutých termínů a odevzdávání výstupů v té kvalitě, jakou jsme potřebovali. Bylo obtížné je přesvědčovat, že klient není spokojen s řešením, které zpracovali. Občas dělali, že mi nerozumí, často jsem je musel žádat o dodělávky, pravidelně urgovat a být velmi trpělivý a detailní ve specifikacích, zhusta jsem to musel víckrát opakovat…

ASSESSMENT CENTRUM Pro výběr zaměstnanců do městského úřadu doporučujeme využít formu assessment centra (AC) neboli skupinového posouzení uchazečů. Tato forma je jednak vhodná pro kvalitní výběr uchazečů a jejich vzájemné porovnání a zároveň umožňuje efektivně využít kompetenční model. Základním prvkem AC jsou individuální a skupinové aktivity, které by měly kopírovat nebo simulovat skutečné aktivity požadované od zaměstnance. Účastníci jsou pak posuzováni skupinou hodnotitelů, která je hodnotí pomocí předem připravených kritérií (kompetencí) v každé aktivitě zvlášť. Prvním krokem je vytvoření matice kompetencí. Tato matice zpřehledňuje propojení sledovaných kompetencí a zvolených aktivit v AC. Během AC není podmínkou sledovat všechny kompetence. Zbylé kompetence je možno vysledovat a posoudit během ostatních aktivit výběrového řízení jako jsou např. individuální pohovory či ověřování referencí.

Schopnost organizovat a pracovat s prioritami Schopnost komunikace

x x

6. Závěr, individuální sebereflexe účastníků

x x

Schopnost spolupráce Přístup k úkolům a jejich zpracování

x

x


5. Řešení stížnosti klienta úřadu

3. Stanovení cílů zaměstnanci pro další kvartál

2. Prezentace

Sledované kompetence

1. Představení účastníků

Aktivita

4. Skupinové řešení zvoleného tématu – např. určení aktivit úřadu v oblasti good governance

Příklad matice kompetencí a zvolených aktivit pro AC

x x


x

12 / 20

Sledované kompetence: Schopnost organizovat a pracovat s prioritami – sledujte, jak účastníci pracují s časem, jak si dokáží rozfázovat stanovené úkoly během AC. Schopnost komunikace – pozorujte způsob komunikace jednotlivých účastníků, zda jsou věcní, zda mluví k tématu apod. Schopnost řídit a vést podřízené – z uvedených aktivit během AC jako je např. stanovení cílů pro zaměstnance lze vyčíst způsob budoucí práce s podřízenými. Schopnost spolupráce - sledujte chování uchazečů během skupinových aktivit, kdo má tendence si brát slovo, kdo chce řídit skupinu, kdo se naopak drží v pozadí. Přístup k úkolům a jejich zpracování – sledujte, jak naplnili účastníci jednotlivá zadání, jak byli pečliví.

Ukázka základního schématu formuláře pro hodnotitele AC:

Jméno účastníka

Schopnost organizovat a pracovat s prioritami

Schopnost komunikace


Schopnost spolupráce

Přístup k úkolům a jejich zpracování

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

0 1

2

3

4

Poznámky:


13 / 20

Hodnotící škála:

0

1

2

3

4

5.2

Projevy kompetencí a dovedností nemají ani elementární úroveň, nejsou viditelné ani zřejmé Požadované kompetence / dovednosti nedosahují požadované úrovně, schopnosti a dovednosti jsou málo zřejmé, mají elementární úroveň, vnímáme v nich výrazné rezervy vyžadující velké (málo efektivní) investice do jejich rozvoje Požadované kompetence / dovednosti dosahují nároků na přijatelné úrovni, vykazují velký prostor pro rozvoj, jsou uplatňovány spíše intuitivně, či schematicky Požadované kompetence / dovednosti vyhovují očekávané úrovni, jsou viditelné a zřejmé, jsou uplatňovány účinně, stále nacházíme prostor pro rozvoj V požadovaných kompetencích / dovednostech je příkladný projevy jsou výrazné a zřejmé, účinně je uplatňuje, dosahuje žádoucích efektů, nacházíme menší prostor k rozvoji

ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Vazba na odměňování zaměstnanců v závislosti na hodnocení kompetenčního modelu je blíže popsána v dokumentu Metodika hodnocení. Základním předpokladem pro správné zavedení kompetenčního modelu do úřadu je určité ocenění zaměstnance v rozvoji svých kompetencí, Toto ocenění nemusí být vždy finanční, ale může být například realizováno ve formě benefitů pro zaměstnance či nabídky na osobní rozvoj formou vybraných školení apod.


14 / 20

5.3

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ

Vazba kompetenčního modelu na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců bude promítnuta ve dvou klíčových bodech:

5.4

KARIÉRA

Kariéra v prostředí městského úřadu neznamená automaticky povýšení do pozice vedoucího, ale rozvoj kariéry lze chápat v následujících třech oblastech:


15 / 20

6. KOMUNIKACE ZMĚN A KOMPETENČNÍHO MODELU

ZAVEDENÍ

Zavádění kompetenčního modelu do systému hodnocení popř. jeho aktualizace je vždy pro zaměstnance určitá změna a jako k takové k ní budou přistupovat. Pro snazší zavádění kompetenčního modelu je nutné znát základní prvky chování zaměstnanců při změně a znát zásady úspěšné implementace změny. Následující kapitola je metodikou pro zavádění změn, v tomto případě kompetenční model, do organizace městského úřadu. Z hlediska organizace je možné za změnu považovat cokoliv, co významně ovlivní chod celého úřadu či oddělení a vyžaduje nároky na jiné znalosti, dovednosti, postoje a chování jednotlivců. To se může týkat: Celoúřadové strategie Jenom odboru či oddělení

-

Zavedení kompetenčního modelu obnáší změnu: 1. Lidí 2. Kultury S tím je spojená změna:

-

Struktury Procesů Strategie Systémů


16 / 20

Podmínky úspěchu změny:

Sdílená a pochopená vize Porozumění organizaci Soulad s kulturou úřadu Komunikace Pomoc zkušených lidí Silné vedení Získání těch, kterých se to týká

Zajistěte, aby bylo jasně vyjádřeno, kam se pomocí změny posunete, a aby tomu všichni rozuměli. Proveďte „analýzu“ organizace, abyste identifikovali nejobtížnější riziková místa, na které se musíte zaměřit. Zajistěte, aby realizace změny probíhala způsobem podobným tomu, jak se věci běžně provádějí. Komunikujte co nejdříve a co nejčastěji k zúčastněným stranám (nejhorší je nekomunikovat!) Používejte zaručené, vyzkoušené metody abyste nemuseli zažívat nepříjemná překvapení. Pokud budete potřebovat externí pomoc, nebojte se ji využít. Je to pro Vás kapacita navíc! Je důležité, aby změnu viditelně podporoval silný a vlivný jedinec (tajemník, místostarosta, starosta) a byl jejím sponzorem. Dotyčný musí mít jasnou prioritu – úspěšně dokončit projekt. Snažte se získat všechny, kteří ovlivňují změnu a jsou jejími uživateli. Ptejte se, naslouchejte, vysvětlujte…


17 / 20

Jestli bude projekt změny v organizaci úspěšný, nebo nikoliv, závisí do velké míry na třech základních aspektech: Někteří lidé možná změnu přijmou, ale nebude vhodná pro organizaci jako celek. Čím je tato oblast větší, tím snazší bude implementace změny

Pokud se program změny nepřekrývá s ostatními oblastmi, změna bude určitě neúspěšná.

Změnu se možná podaří uskutečnit, ale lidé ji nepřijmou.

Typický průběh emocí provázejících jakoukoliv změnu: Kontinuální zlepšování

Neinformovaný optimismus

Dokončení změny Nehybnost a odmítnutí

Informovaný optimismus Přijetí, závazek

Hněv

Nadějný realismus

Smlouvání

Testování, zkoumání

Informovaný pesimismus

Odpor, zoufalství


18 / 20

Příčiny odporu lidí ke změně: 1.

Přirozený odpor ke změnám (narušení vztahů, návyků a bezpečí rutiny)

2.

Odpor k překvapení – pocit ohrožení (nikdo to nečeká)

3.

Nepochopení změny (musí mít racionální opodstatnění)

4.

Nedůvěra k osobě, která prosazuje změnu

5.

Nedůvěra k řešení

6.

Rozdílné vnímání potřeby změny

7.

Obava z osobního neúspěchu či negativní zkušenosti („Už jsme to zažili“)

8.

Neochota zabývat se nepopulárními otázkami z obou stran (odměňování atd.)

9.

Lidé nevidí ve změně smysl (zejména ak jsou ve firmě už delší dobu a byli světky už několika pokusů o zavedení změn)

10.

Jsou příliš zaneprázdnění a mají obavu, že změna přinese nové časové nároky

Při komunikaci a zavádění jakýchkoliv změn včetně komunikačního modelu počítejte s následujícími postoji lidí a nutností odlišného přístupu ke každé skupině:

DIVÁCI

SPOJENCI

MRTVÍ BROUCI

ODPŮRCI


19 / 20

6.1

VEDENÍ WS PRO DEFINICI KOMPETENCÍ, PROJEVŮ A VAZEB KOMPETENČNÍHO MODELU

Následující podkapitola je základním vodítkem pro moderátora WS, který bude řídit skupinovou práci při tvorbě či změně kompetenčního modelu popř. vazeb kompetenčního modelu ve smyslu vazeb na nástroje HR. Jak na to? 1. Plánovat termíny dostatečně dopředu, žádný zaměstnanec nemá rád organizaci na poslední chvíli. 2. Klíčové účastníky informovat klidně i dopředu, aby nebyli překvapeni. 3. Pokud budete chtít slyšet názor, zašlete jim podklady dopředu (zvážit dle typu výstupu). 4. Plánovat si časovou rezervu (např. 2 hodiny workshop, rezervace 3 hodiny). Nástroje moderátora řešitelského workshopu:

Agendu setkání – mocný nástroj jak řídit diskusi, hlídat program a čas

Techniky pro získání názorů o

Elicitace (získávání názorů v průběhu diskuse se všemi).

o

Skupinové práce (otázka pro skupinku účastníků, odstraňuje obavy, že budu vypadat blbě jako účastník setkání).

o

Lístečková metoda (odosobňuje, inspiruje ostatní, dává prostor pro zamyšlení).

Flipchart, veškeré názory zapisuje, myšlenky opticky znázorňuje, vizualizace – mocný nástroj

Ověřuje si pochopení a zjištění „Nejvíce vám tedy nevyhovuje tato část? Je tomu tak?“

Drží diskusi u tématu.

Formuluje závěry z diskusí. Po workshopu zasílá písemně zpracované závěry.

Udržuje skupinu v konstruktivní pracovní atmosféře:

1. Ctím, že každý má právo na názor. Všichni musí mít možnost vyjádřit se a mít při tom rovnocenné postavení. 2. Dbám, aby nikdo neměl možnost mluvit víc než ostatní. 3. Stejně tak dohlížím, aby se k problematickým otázkám vyjádřil pokud možno každý. 4. Zároveň nepřipustím, aby někdo někoho kritizoval za jeho názor.

5. Jako vedoucí nejsem soudcem (arbitrem), ale katalyzátorem spolupráce.


20 / 20

Město Valašské Meziříčí Metodika tvorby kompetenčního modelu

Recommend Documents