Kompetenciamenedzsment

Dr. Henczi Lajos • Zöllei Katalin

Kompetenciamenedzsment

Szerzõk: © Dr. Henczi Lajos, 2007 I., II., IV., V. VI. és VII. fejezet © Zöllei Katalin, 2007 III. és VIII. fejezet © Dr. Nemeskéri Gyula, 2007 III. fejezet A VIII. fejezetben közremûködött: Baglyas Andrea (SAP) és Blahut Boglárka (Oracle) Lektorok: Balogh Andrásné dr. Dr. Roóz József Szerkesztõ: Dr. Henczi Lajos ISBN 978-963-394-710-4 A kiadvány megjelenésének teljes körû támogatója a NEXON Vállalkozási és Kereskedelmi Kft. A III. fejezetet az Apriori Consulting Kft. és az Ergofit Kft. támogatta. A VIII. fejezetet az SAP Hungary Kft., az Oracle Magyarország Kft. és az Isther Humán Tanácsadó Kft. támogatta. A kiadvány szerzõi jogi védelem alatt áll, arról másolat készítése a kiadó elõzetes írásbeli engedélye nélkül tilos. A kiadvány másolása és jogosulatlan felhasználása bûncselekmény! Kiadja a Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörûen Mûködõ Részvénytársaság A kiadásért felelõs Szepessy Hajnalka vezérigazgató Kiadóigazgató Csuka Tünde Felelõs szerkesztõ Nándori Tamás Borítóterv Tóth Szilvia Rebeka Mûszaki szerkesztõ Kiss Tamás 1882 2007. Készült a Gyomai Kner Nyomda Zrt.-ben a nyomda alapításának 125. esztendejében, 2007-ben. Felelõs vezetõ Papp Lajos vezérigazgató. Tel.: 66/887-400; http://www.gyomaikner.hu; e-mail: [email protected]. Terjedelem 41,8 (A/5) ív

Tartalomjegyzék Elõszó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Bevezetõ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 I. A kompetencia és a kompetenciamenedzsment értelmezése. . . . . 1. A kompetencia meghatározása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. A kompetenciát alkotó fõbb komponensek értelmezése . . . . . . . . 2.1. A kompetencia mint kétpólusú rendszer (kettõs értékközpontúság – változó tudáskép). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Erõforrás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. A kompetencia funkciói . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. A kompetencia mint képzõdmény . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Tudás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Az elõzetes tudás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7. A kompetencia mint együttes rendszer . . . . . . . . . . . . . . . 2.8. Készség, jártasság és képesség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9. Szabályozó komponensek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.10. Konstruktív alkalmazás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.11. A kompetencia-összetevõk szintjei . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Kompetenciadeficit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Kompetenciák fejlesztése. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. A szakképzettség és a kompetenciák viszonya . . . . . . . . . . . . . 6. Kompetenciaprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Illeszkedés a kompetenciaprofilhoz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Kompetencia-szótár . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Kompetenciamenedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. A kompetenciafejlesztést támogató humán informatikai rendszerek . 11. Kompetenciamenedzsment az emberierõforrás-menedzsment tükrében Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II. A kompetenciafelfogások és a kompetenciamodellek fejlõdése 1. Embermítosz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. A biológiai ember . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. A lelki ember . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. A szocializált ember . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Az emberkép egységessége . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. 15 . 16 . 19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19 21 21 22 27 28 28 30 31 31 32 33 35 36 37 38 40 48 50 50 53 55 59

. . . . . .

61 62 62 63 64 65 5


2. A kompetenciafelfogások változásának okai . . . . . . . . . . . . . . . 66 3. Különbözõ kompetenciafelfogások. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.1. Elsõ fázis: a gépies szakember . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.2. Második fázis: az intelligens szakember . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.3. Harmadik fázis: a személyiségvonással rendelkezõ szakember . . . 74 3.4. Negyedik fázis: a motivált szakember . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.5. Ötödik fázis: a kompetens szakember . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4. A kompetenciák meghatározásának klasszikus módszerei . . . . . . . . 81 5. A kompetenciamodellek kialakulása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 5.1. A négyelemû kompetenciamodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 5.2. Vállalati kompetenciamodellek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5.3. A kompetenciák értékelésének vállalati gyakorlata . . . . . . . . . 86 5.4. A kompetenciamenedzsmentben alkalmazható kompetenciamodell. 91 5.5. A kompetenciamodell alkalmazásának munkaadói és munkavállalói vetülete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 6. Az iskolai, a tanulási környezet és az oktatói szerepek változása . . . . . 94 Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése . 98 Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 III. A kompetenciák értékelése és gyakorlati alkalmazási lehetõségei. 1. Kiválasztás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. A kiválasztás célja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. A kiválasztás kritériumainak meghatározása . . . . . . . . . . . 1.3. A kiválasztás szakaszainak meghatározása . . . . . . . . . . . . 2. A beválás értékelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. A teljesítmény értékelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Az értékelés céljai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Az értékelés kommunikációja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Kompetencia alapú teljesítményértékelés. . . . . . . . . . . . . 3.4. A teljesítményértékelés bevezetésének feltételei . . . . . . . . . 3.5. A teljesítményértékelés módszerei . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. Az értékelés kritériumai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7. A teljesítmény összegzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8. Az értékelés során megkötött megállapodások . . . . . . . . . . 3.9. Mi történjen értékelés után . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.10. A 360 fokos teljesítményértékelés . . . . . . . . . . . . . . . . 3.10.1. A 360 fokos értékelés mûködésének feltételei . . . . . . . . 3.10.2. A 360 fokos értékelés folyamata . . . . . . . . . . . . . . . 6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

103 105 105 106 108 116 118 118 119 119 120 121 122 124 125 126 126 127 129

Tartalomjegyzék

4. A kompetencia értékelése képzés után. . . . . . . . . . . . . . . . . 5. A kompetencia értékelése a karriertámogatás során . . . . . . . . . . 6. Kompetenciák értékelése szervezetfejlesztések során. . . . . . . . . 7. A kompetencia értékelése az elbocsátás elõtt . . . . . . . . . . . . . 8. A kompetencia általános értékelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. A kompetenciamenedzsment-rendszer gyakorlati alkalmazásának elõnyei és hátrányai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése. Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . .

131 134 136 136 137

. . . .

140 142 143 145

IV. A kompetenciaalapú programfejlesztés és képzés . . . . . . . . . 1. A kompetencia két arca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Competence (areas of competence) = Kompetenciakövetelmények 1.2. Competency = Kompetenciakészlet . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Képzési célfelfogások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Hagyományos modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Kompetenciaalapú modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Kompetenciaalapú képzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. A különbözõ képzési modellek közös eleme . . . . . . . . . . . . . . 5. Képzési program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. A képzési program felépítése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. A képzési program hitelesítése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. DACUM-módszer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. A DACUM-módszer alapelve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. A DACUM-módszer fõbb jellemzõi . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. A DACUM-módszer felhasználási területei . . . . . . . . . . . . 7. DACUM-alapelvek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. A DACUM-módszer releváns elemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. A DACUM-módszer szereplõi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. DACUM-módszer alkalmazása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Szisztematikus tananyag- és oktatásfejlesztési módszer (Systematic Curriculum and Instructional Development [SCID]) . . . 12. A SCID-módszer fõbb összetevõi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13. Szisztematikus megközelítésû képzési rendszer (Systematic Approach to Training [SAT]) . . . . . . . . . . . . . . . 14. Szakmai profilok és sztenderdek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. Kompetenciaportfólió . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16. Kompetenciaportfólió a nyelvoktatás területén . . . . . . . . . . . . 17. Kompetenciaelv érvényesülése a pedagógusképzésben . . . . . . . .

147 148 148 149 150 151 151 152 153 153 154 155 157 158 158 159 159 160 161 162 164 165 167 168 170 171 173


17.1. Pedagógiai kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2. Képzési és kimeneti követelmények . . . . . . . . . . . . . . . 17.3. Pedagógusképzésben használatos standardok . . . . . . . . . . 18. Kompetenciaalapú képzésrõl kiadott bizonyítvány . . . . . . . . . . 18.1. Szakmaibizonyítvány-kiegészítõ. . . . . . . . . . . . . . . . . 18.2. Kompetenciabizonyítvány . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19. A kompetenciafejlesztés hozamának mérése és hatékonyságának értékelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.1. A kompetenciafejlesztõ képzések értékelésének szintjei . . . . . 19.2. A hozammérés statikus modellje . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.3. A hozammérés dinamikus modellje . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése . Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

180 181 183 183 183 185 189

V. Kompetenciaalapú karriermenedzsment . . . . . . . . . . . . . 1. A karrier kompetenciaalapú értelmezése . . . . . . . . . . . . . . . 2. Karriercélok és karriertervezés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Karriercél, ill. jövõkép . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. A karriercélok összetevõi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Karriertendenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Életkori fázisokhoz kötõdõ karrierperiódusok. . . . . . . . . . . . . 4. Karriermenedzsment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Karrierfejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. A karrierfejlesztésben használatos eszközök, módszerek . . . . . 5.2. A karrier- és utódlástervezés IT-alapú támogatása . . . . . . . . Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése. Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

191 192 192 193 193 195 196 198 200 200 200 201 202 203

VI. A szakképzésben alkalmazott kompetenciamodell . 1. Az Országos Képzési Jegyzék (OKJ) . . . . . . . . . . 2. Az OKJ kialakulása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Az OKJ megváltoztatásának fõbb okai . . . . . . . . . 4. A szakképesítések köre . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Alap-szakképesítés . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Részszakképesítés . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Elágazásos szakképesítés . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Ráépüléses szakképesítés . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

205 206 206 207 208 208 208 210 210

8

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

173 173 174 176 176 179

Tartalomjegyzék

5. A 2006-ban kibocsátott OKJ alapelvei . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Modularitás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Kompetenciaelv és kompetenciaprofil . . . . . . . . . . . . . . . 6. A tulajdonságkompetencia-profil szerkezete . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Szakmai kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Személyes kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Társas kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Módszerkompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése . Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

210 211 217 220 220 222 223 225 227 228 232

VII. Kompetenciafelfogások az Európai Unióban . . . . . . . . . . 1. A kompetenciaértelmezések európai kontextusai . . . . . . . . . . . 1.1. A kompetencia értelmezése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. A kompetenciafelfogás kettõs irányultsága . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Szakmai kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Szociális kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. A kompetenciafejlesztés egész életre szóló programja . . . . . . . . 3.1. Egész életen át tartó tanulás folyamata . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Az élet teljes körére kiterjedõ tanulás . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Elõzetes tudás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Az elõzetes tudás megállapítása. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Az egész életen át tartó tanulás nehézségei . . . . . . . . . . . . 4. Az esélyesítést szolgáló alapkompetenciák . . . . . . . . . . . . . . 5. Kulcskompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Kulcskompetenciák típusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. A kulcskompetenciák kategorizálása . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. A kulcskompetenciák felértékelõdése . . . . . . . . . . . . . . 5.4. A kulcskompetenciák eltérõ értelmezése . . . . . . . . . . . . . 6. A felnõttképzés kompetenciaalapú megközelítése . . . . . . . . . . 6.1. A felnõttképzés mint másodlagos szocializáció. . . . . . . . . . 7. Az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai Képesítési Keretrendszer (EKKR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1. Tanulási eredmények, ill. kimenetek . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Kompetenciák az EKKR értelmezésében . . . . . . . . . . . . . 7.3. Országos Képesítési Keretrendszer (OKKR) . . . . . . . . . . . Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése. Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

233 234 235 236 237 237 241 241 245 246 247 247 249 250 252 254 255 256 257 258

. . . . . . .

258 260 260 261 262 263 266


VIII. Kompetenciák humáninformatikai támogatása (Nexon, Oracle, SAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I. NEXON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Általános céginformáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. NEXON – Humáninformatikai megoldások. . . . . . . . . . . . . . 3. Kompetenciamenedzsment a Nexon rendszereiben . . . . . . . . . . 3.1. Kompetenciakezelés a Nexon humánerõforrás-gazdálkodási rendszerében . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Kompetenciaalapú toborzás-kiválasztás . . . . . . . . . . . . . 3.3. Teljesítménymenedzsment modul . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. A kompetenciaalapú képzés-fejlesztés . . . . . . . . . . . . . . II. ORACLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Általános céginformáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. ORACLE – Humáninformatikai megoldások . . . . . . . . . . . . . 3. Kompetenciamenedzsment az Oracle Emberierõforrás-Gazdálkodási Rendszerben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III. SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Általános céginformáció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. SAP – Humáninformatikai megoldások . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Kompetenciamenedzsment a SAP-ban . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése. Felhasznált és ajánlott irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

. . . . .

269 270 270 271 275

. . . . . . .

276 277 281 283 285 285 287

. . . . . . . .

290 297 297 299 303 311 312 312

ELÕSZÓ A Menedzsment és Emberi Erõforrások Intézet alkotómûhelyébõl kikerülõ könyv megjelenése több szempontból is jelentõs esemény. Egyrészt példa mindez arra, hogy lehetséges eredményes együttmûködés a piaci szereplõk és egy felsõoktatási intézmény között. Kollégám, Henczi Lajos docens volt az, aki 2005-ben stratégiai együttmûködést kezdeményezett a Budapesti Gazdasági Fõiskola és a Nexon között. A 2005. november 23-án a Nexonnal aláírt stratégiai megállapodás keretében a fõiskola vállalta, hogy elvégzi a „Kompetenciamenedzsment” címû könyv tartalmi fejlesztését. Másrészt fontos eseménynek tekintem a könyv megszületését abból a szempontból is, mert más megvilágításba, a gyakorlatban már elfogadott, korszerû alapokra helyezi az emberi erõforrás kezelését. A kompetenciamenedzsmentet tulajdonképpen kompetenciaalapú emberierõforrás-menedzsmentként definiálja, mely biztosítja a toborzás, a kiválasztás, a teljesítményértékelés, az ösztönzés, a karrier- és az utánpótlás-tervezés, a képzés, a munkakörrendszer kompetenciaalapú ellátását. Rámutat arra, hogy a kompetenciaalapú megközelítés nem csak a képzésben érvényesíthetõ, hanem kiterjeszthetõ az emberierõforrás-menedzsment (EEM) valamennyi klasszikus területére. Számos új fogalommal ismertetik meg a szerzõk az olvasókat, így egyebek között a kompetenciadeficit, a kompetenciaportfólió, a kompetencia-szótár, a kompetenciamodell fogalmával. A kompetenciafelfogások széles tárházát nyújtja a könyv, melybõl egyértelmûen kiderül, hogy az egyén kompetenciakészlete nem azonosítható a munkavégzéshez közvetlenül kapcsolódó kompetenciakészlettel. A munkavállalói, ill. a hétköznapi emberi minõséghez szigorúan hozzátartoznak a szociális kompetenciák is, melyek elõmozdítják a konstruktív munkavégzés és életvitel kialakítását. Erénye a könyvnek, hogy nem szorítkozik elméleti fejtegetésekre, hanem konkrét, a gyakorlatban közvetlenül alkalmazható megoldásokkal is szolgál. Jó példa erre a kompetencia-szótár, amely a vállalatok féltve õrzött kincse, erre egy remek, közvetlenül hasznosítható összeállítást találhatunk a könyvben. Ennek segítségével bármely vállalat kialakíthatja saját kompetenciamodelljét anélkül, hogy kifejlesztéséért súlyos összegeket fizetne egy tanácsadó cégnek. A könyv VIII. fejezetében az olvasó három (Nexon, Oracle és SAP) humáninformatikai rendszerleírást is felfedezhet, amelyek példázzák a kompe11


tenciaelv gyakorlati érvényesülését az EEM folyamataiban, személyügyi alrendszereiben. A könyv széles körû olvasótábor igényeinek kielégítését tûzi ki célul. Nemcsak a HR-menedzserek, de az iskolarendszerben vagy azon kívül tanuló hallgatók számára is hasznos. Összefoglalás és kulcsfogalmak cím alatt a szerzõk minden fejezet végén tömören összegzik a fejezet tartalmát. A Nexon, az Oracle és a SAP által publikált tartalom a könyv különleges értékét adja. A Nexon ezenfelül nagyvonalú szponzori tevékenységével, Zöllei Katalin személyében szerzõtárs biztosításával is elõsegítette a könyv megszületését. Bízunk benne, hogy a BGF és a Nexon által közösen végrehajtott innovációs aktivitás és annak eredménye további ösztönzést ad a munkaerõ-piaci szereplõk és a megújuló felsõoktatás partneri együttmûködésének. Dr. Roóz József, a Budapesti Gazdasági Fõiskola rektora

12

BEVEZETÕ Az emberi erõforrás a vállalatok legnagyobb értéke, hatékony alkalmazása az üzleti siker fontos tényezõje. A piaci verseny azonban új típusú vezetõi módszereket igényel. A kompetenciamenedzsment vállalati alkalmazása szemléletváltást jelent mind a vállalati oldalon, mind a munkavállalók részérõl, hiszen a megfelelõ munkaerõ megszerzése, beválása és megtartása érdekében a munkavállaló kompetenciáinak fejlesztése közös érdekké vált. A HR-terület egyik legfontosabb feladata, hogy a vállalat sikeres mûködéséhez szükséges emberi erõforrás idõben, a megfelelõ mennyiségben és összetételben rendelkezésre álljon. Az emberierõforrás-állomány értékét az a kompetenciakészlet adja, amellyel a cég hatékonyan gazdálkodik. Fontos, hogy a kompetenciaalapú szemlélet ne szorítkozzon csupán a munkaerõ-felvételi folyamatra, hanem tudatosan hasznosuljon a teljesítménymérésen át a képzés-fejlesztés és a karriertervezés területein is. A kompetenciamenedzsment módszerének informatikai támogatása új elvárásokat támaszt a humáninformatikai piac szereplõivel szemben is. A humáninformatikai alkalmazásoknak nem csupán rugalmas keretrendszert kell nyújtaniuk az adminisztráció támogatására, hanem magas szintû szakértõi tartalmat is kell biztosítaniuk. Humánügyviteli szoftverek fejlesztése és támogatása terén piacvezetõ szolgáltatóként ezt a szemléletváltást a magunk eszközeivel igyekszünk elõmozdítani is, ezért döntöttünk úgy, hogy támogatjuk e könyv megjelenését. A kompetenciamenedzsment módszertanának eredményességét, hatékonyságát (mint minden más módszerét) a gyakorlat fogja minõsíteni. Nincs általánosságban vett csodamódszer, minden vállalatnak a saját stratégiájához és vállalati kultúrájához illeszkedõ HR-eszközrendszert kell alkalmaznia.

Ocskay Szilárd ügyvezetõ igazgató, Nexon

13

V. Kompetenciaalapú karriermenedzsment Tartalom A fejezet kitér a karrier kompetenciaalapú értelmezésére, tartalmára és dimenzióira. Kiemeli a munka és a magánélet egyensúlyának fontosságát. Bemutatja a lehetséges szakmai életpályákat, a karriertervezés folyamatát és a karriercélok összetevõit. Ismerteti a jellegzetes karriertendenciákat, ill. az egyes életkori fázisokhoz kötõdõ karrierperiódusokat, valamint rámutat a karriermenedzsment és a karrierfejlesztés tartalmára is. A fejezet áttanulmányozásával – többek között – választ kapunk az alábbi kérdésekre: Milyen jellegzetes vonulatai vannak a karriernek? Mit takar a „work and life balance” kifejezés? Milyen domináns életutak léteznek? Hogyan lehet kialakítani a karriercélokat? Hányféle kategóriába lehet sorolni a karriercélok összetevõit? Melyek a karriertervezés fontosabb lépései? Milyen karriertendenciák léteznek? Az életkori fázisokhoz milyen karrierperiódusok köthetõk és melyek az egyes karrierfázisok fõbb jellemzõi Mit takar a kompetenciaelvárások és az egyénre jellemzõ kompetenciakészlet összehangolásának folyamata? Mit szolgál a karrierfejlesztés, és melyek a karrierfejlesztésben használatos eszközök, módszerek? Hogyan támogatják a HR-informatikai rendszerek a kompetenciacélok kitûzését, a kompetenciák fejlesztését, valamint a kompetenciafejlesztés nyomon követését? Kulcsfogalmak Életszakaszok, életút, karrier, karriercélok összetevõi, karrierfázisok, karrierfejlesztés, karriertendenciák, karriertervezés, karriermenedzsment. 191


1. A karrier kompetenciaalapú értelmezése A karriernek az alábbi kompetenciaalapú értelmezés adható: • a személy kompetenciáinak fejlesztése és konstruktív alkalmazása, mely az életpálya során, az elvégzett szakmai feladatok, a betöltött munkakörök és pozíciók összességében valósul meg, melyet • szorosan össze kell hangolni a privát életvezetés aktivitásaival. A karriernek tehát két jellegzetes vonulata van: a szakmai és az egyéni/privát dimenzió. A mai modern felfogás ennek lényegét a munka és a magánélet egyensúlyában látja (work and life balance), mely szerint nincs értelme az olyan „szakmai, munkahelyi” karriernek, amelyik elnyomja az önfejlesztõ aktivitást, ellene van az esztétika és az egészséges életmód iránti szükségletek kielégítésének, a családi és közösségi aktivitásnak. Az értelmes karrier biztosítja a szakmai, egyéni és közösségi aktivitások szinergikus gyakorlását. A szakmai életpálya tekinthetõ: • sikeresnek, ekkor általában nagyfokú szakmai és szervezeti mobilitás, egész életen át tartó tanulás, illetve kiemelkedõ javadalmazás található mögötte; • jellegtelennek, észrevétlennek, melyet alacsony presztízsû (rutin)munka, elégtelen szintû motiváció és az önmegvalósítás hiánya vagy eltorzult megléte jellemez; • sikertelennek, melyhez a tanulás hiánya, az önfejlõdés elhanyagolása, a perifériára sodródás, az elbocsátások sorozata párosítható. A karrier tartalma szerint lehet: bürokratikus, szakmai vagy vállalkozói karrier. A karrierutak két perspektívát kínálnak: vertikális/szakmán belüli irányt vagy horizontális/szakmaközi távlatot. Bármelyik bejárására is törekszik az egyén, figyelembe kell venni a nagyfokú szervezeti és szakmai mobilitást, azaz hogy a pályafutás várhatóan és általában több intézményhez és szakmához/foglalkozáshoz kötõdhet.

2. Karriercélok és karriertervezés Az egyénnek saját személyiségjellemzõire, saját kompetenciakészletére építve kell kialakítani jövõképet, mely megszabja rövid és hosszú távú céljai magatartási programját. A karriertervezés folyamata – a munkavállaló felöl nézve – az alábbi lépéseket foglalja magában (Dr. Roóz József: Az emberierõforrás-menedzsment alapjai): 192

V. Kompetenciaalapú karriermenedzsment

• a saját lehetõségek és korlátok, választási lehetõségek felismerése; • a karriercélok kijelölése és • a karriercélok eléréséhez szükséges akciók meghatározása. A vállalat a karriertervezés segítségével végzi el a munkatársak jövõbeni tevékenységére, munkakörére, szerepére, beosztására, ill. a kompetenciadeficit mérséklésére vonatkozó tervezést. (A kompetenciamenedzsment keretében végezhetõ el a munkaadói és munkavállalói karrierelképzelések összehangolása.)

2.1. Karriercél, ill. jövõkép Nem kitalálni kell a jövõképet, hanem a rendelkezésre álló kompetencia-összetevõk és kompetenciakészlet birtokában kell meghatározni a helyes életviteli programot. Ennek érdekében meg kell kérdeznie az egyénnek önmagától (esetleg másoktól is), hogy mi az a jövõkép, az az ideális jövõbeni állapot, melyek azok a tárgyak, helyzetek, státuszok stb., melyek – a jelen állapothoz képest – célként szerepelnek életében, azaz kielégítik belsõ és külsõ forrásból származó szükségleteit. Az egyértelmûen megfogalmazott célhelyzetek, célállapotok és céltárgyak ösztönzõ hatásúakká válnak (pozíció, hatalom, vagyon, önmegvalósítás, tartalmas munka, világra szóló eredmény, családi boldogság, tudományos kiteljesedés, szolgálat, könnyû élet, siker, a kudarc elkerülése, szeretet stb.), megszabják gondolkodását, viselkedése tartalmát és irányát. Még akkor is, ha ezek a céltárgyak- és helyzetek mennyiségileg és minõségileg változnak, illetve gyarapodnak és nemritkán összetettebbé válnak az idõ folyamán.

2.2. A karriercélok összetevõi Hét releváns összetevõt lehet azonosítani (Henczi Lajos: A karriercélok alkotóelemei. In Állásvadászat és karriertervezés), melyek befolyásolják a karrier tervezését (5.1. táblázat). Ezek közül négy alkotóelem (munkatartalom, elismerés, státuszok és szerepek, valamint az erõforrások) alkotják a karriercélok hardver kategóriáját, melyre alapozni lehet az életpálya tervezését. 1. A karriertervezés során elõször az aktivitás jellegét, a munka tartalmát kell megválasztani, mely harmonikusan illeszkedik a személyiségjellemzõkhöz, a kompetenciakészlethez. Olyan munkatartalmat indokolt vá193


lasztani melyet örömmel végez az egyén, mely nap, mint nap izgalmat hoz életében. 2. Ezt követõen kell tisztán látni az erõfeszítések kifejtésére ösztönzõ – elégedettséget eredményezõ – elismerések fajtáit, melyek motiválják, ösztönzik az egyént újabb és újabb cselekedetekre. 3. Definiálni kell a karriercélok elérését, a saját egzisztenciális fennmaradást szolgáló, a környezet számára megjeleníteni kívánt pozíciókat, ill. eredményeket. Különbözõ tudományos, gazdasági és társadalmi státuszokat foglalhat el az egyén, melyekhez jól meghatározható – spontán, adott vagy kivívott – szerepek, viselkedések, felelõsségek, fejlõdési lehetõségek társulnak. 4. Az egyéni igények kielégítéséhez gazdasági erõforrásokra (anyagi javakra) van szükség. Az egyén csak akkor gondolhat igényei kielégítését szolgáló céltárgyak megszerzésére, célállapot elérésére, ha elegendõ elkölthetõ jövedelme, megtakarítása vagy kölcsönfelvételi lehetõsége lesz. Ezek nagyságára, összetételére és minõségére határozott elképzeléssel kell rendelkeznie. A karriercélok alkotóelemei Hardver elemek 1. Az aktivitás jellege, a munka tartalma

Szoftver elemek 5. Az önállóság, az autonómia foka

2. Az elismerés iránti szükséglet

6. Az életvitel, életmód

3. A tudományos, gazdasági és társadalmi pozíciók, státuszok, szerepek, ill. eredmények

7. A munka és a privát élet viszonya

4. A gazdasági erõforrások (anyagi javak)

V/1. táblázat. A karriertervezést befolyásoló komponensek

A karriertervezés minõségi komponenseit a szoftverkategóriába sorolt három elem (autonómia, életmód, ill. a munka és a privát élet egyensúlya) alkotja: 5. A szoftverkategória elsõ elemének az önállóság, az autonómia foka tekinthetõ, melyre nagyon sokan vágyakoznak. Az autonómia iránti vonzódás erõs motiváló hatást gyakorol a viselkedésre, ezért nem lehet figyelmen kívül hagyni a karriercélok kitûzésekor. 6. Az életvitelben, életmódban – az aktivitáson túlmenõen – az emberek érdeklõdései és nézetei tükrözõdnek, melyek meghatározzák a környezettel kialakított kapcsolatokat. Vannak, akiket egyéni, individuális célok mozgatnak, másokat pedig társadalmi, kollektív szemlélet vezérel az életben. Ennek megfelelõen lehet valaki individuális, énközpontú, éntudatos vagy a kollektivizmus elvét valló, szociális beállítottságú személy, melyekhez eltérõ karriercélok párosulhatnak. 194


7. A munka és a privát élet viszonya (work and life balance) olyan erõsségû komponens, mely képes romba dönteni egy sikeresnek látszó karriert. Ezért kialakítása, megtervezése és megvalósítása a legnagyobb gondosságot igényli. Eredményei erõs késztetést és büszkeséget kölcsönöznek fõszereplõje számára a legkülönbözõbb társadalmi és gazdasági helyzetekben. Egy Magyarországon mûködõ külföldi cég munkatársi értékelõlapján a munka és a privát élet viszonyát – elkötelezettség/hozzáállás kontextusában – három dimenzióban vizsgálják és értékelik: • Inkább a munka dominál (work alcoholic); • Egyensúly a magánélet és a munkahely között; • Csak a szükséges munkavégzés.

2.3. Karriertendenciák A különbözõ karriercélok eltérõ szükségletkielégítési lehetõséget hordoznak és erõsségük függvényében különbözõ incentív (ösztönzõ) értékûek. Ezen incentív értékek alapján választ, rangsorol majd az egyén a különbözõ karrierlehetõségek között. Az incentív érték azt fejezi ki, hogy adott karriercél mennyire alkalmas a szükségletek, késztetések, hiányállapotok, érzelmek, vágyak stb. kielégítésére. Például egy fõiskolai diploma megszerzése elegendõ-e egy szakterület – vágyott – törvényszerûségeinek mély megismerésére.

A legnagyobb incentív értékkel bíró karriercél az életpálya minden kontextusában determinánsan jelen lesz. Az egyén gondolkodása és viselkedése lényegében e körül forog majd, minden életszituációban meghatározza magatartását. A karrierösszetevõk ésszerû kombinációjával nyolcféle domináns karriertendencia formálható meg (Henczi Lajos: Karriertendenciák. In Állásvadászat és karriertervezés): Egyensúlycentrikus karriertendencia (a munka, a magánélet, a család, a közösség és a környezet összhangjának megteremtése; rugalmas munkavégzési körülmények; nem tipikus foglalkoztatási formák keresése; a karrierpálya – konstruktív életvezetési igények szerinti – racionális módosítása; a motivációt a konszenzus keresése és boldogulást biztosító stabil jövedelem megtalálása jelenti). Rendezett, kockázatmentes karriertendencia (biztos munkahely; kiszámítható munka; erõteljes irányítás elviselése; magas fokú alkalmazkodóképesség; hûség és lojalitás a munkahely iránt; elfogadható életvitelt jelentõ, rendszeresen emelkedõ fizetés és juttatások széles köre; garantált nyugdíj). 195


Vállalkozói karriertendencia (másoktól független egzisztencia; önálló döntéshozatal; magas aktivitási igényszint; új termékek és megoldások folyamatos kutatása és létrehozása; anyagi és erkölcsi felelõsségvállalás; önbizalom és belsõ irányítottság; együttmûködés és kooperáció; gazdasági – vagyoni, hatalmi és szervezeti – erõforrások gyarapítása). Szakmai karriertendencia (egy konkrét szakma, foglalkozás, tevékenység magas szintû – elégedettséget kiváltó – gyakorlása, mely folyamatos önfejlesztéssel, gyakori környezeti kihívással, magas fokú szakmai autonómiával és erõkifejtéssel arányos javadalmazással párosul). Menedzseri karriertendencia (a szervezeti hierarchia lépcsõfokainak megmászása; vezetõi/irányítói poszt elfoglalása; összetett problémák sikeres megoldása; kreativitás és felelõsségvállalás; magas érzelmi és szociális intelligencia; mások motiválása és teljesítményének értékelése; motiváló anyagi és erkölcsi elismerés iránti igény). Alkotói karriertendencia (gyakorlatias, az egyén saját értékei szerinti életvezetés; nonkonformista viselkedés; projektszervezet preferálása; külsõ hatások, irányítás és kontroll folyamatos minimalizálása; projektek kutatása, kigondolása, tervezése, megvalósítása és átdolgozása; csapatmunkában való részvétel; gyenge munkahelyi attitûd; a szakmai elismerések, visszajelzések erõs stimuláló hatással bírnak; értékarányos anyagi és erkölcsi elismerés). Szociális karriertendencia (magas társadalmi felelõsségtudat; ügy, eszme vagy személy elkötelezett, esetenként kritikátlan szolgálata; törekvés – a szolgált ügy érdekeit is elõmozdító – nyilvánosságra és elismertségre; fáradozás az ügy hatékony szolgálatát elõmozdító hatalom és a jólétet garantáló anyagi javak megszerzéséért; elégedettséget a környezet elismerése okozza). Versenyzõi karriertendencia (a gyõzelem mámorító íze jelenti a legfõbb motiváló erõt; a változatosság állandó keresése; összetett problémák felderítése és sikeres megoldása; konfrontáló életstílus; naprakész kondicionáltság és bizonyítási hajlam; az elért gyõzelmek száma és a versenytársaknál jobb anyagi helyzet stimulálja az aktivitást).

3. Életkori fázisokhoz kötõdõ karrierperiódusok Az életkor függvényében az aktív foglalkozási életpálya négy karrierfázisra osztható, melyet végigkísér a (kulcs)kompetenciák elsajátításának, alkalmazásának és fejlesztésének folyamata (V.2. táblázat). A szakmai karrierfázisokat megelõzi – a formális tanulás intézményeiben végrehajtott – alapozó (13 éves korig) és orientációs (13–22/23. év közötti) korszak. 196


A fázisok az egyéni életutak, szervezeti és szociális hatások, a karrierpályákat befolyásoló változások következtében (pl. egy munkahelyi elbocsátás hatására) másképp is alakulhatnak. Jelentõségük elsõsorban abban van, hogy rámutatnak: az egyes fázisokhoz más és más karriercélok és stratégiák tartoz(hat)nak: • a kezdeti karrier (22/23–28/30. év között), melyet az elsõ munkahelyválasztás, a munkára való felkészülés, a szakmai és életviteli kompetenciák fejlesztése, a szervezeti és társadalmi szocializáció (competencies for life/life skills) jellemez; • a kibontakozó karrier (28/30–45. év között), melyhez egy konkrét tevékenység, szakma gyakorlásához szükséges kompetenciakészlet kifejlesztése és alkalmazása tartozik, mely során különösen ügyelni kell a „work and life balance” kialakítására, esetenként a szervezeti mobilizációra (munkahelyváltásra); • a top vagy csúcs karrier (45–55/56. év között), melyben az elvárt kritériumszintnek megfelelõ naprakész kompetenciakészlet dominál, párosulva a szûkebb és a tágabb környezet iránt viselt felelõsség felerõsödésével, illetve a gyakran elkerülhetetlen szakmai mobilizációval (szakmaváltással); • a kései karrier (55/56 éves kortól), melyre – a tanácsadói tevékenység mellett – a tanítói (tréneri, oktatói, mentori, tutori) szerepre, az aktív öregedésre való felkészülés vonatkozik. Karrierfázisok Alapozás

Orientáció

Kezdeti karrier

Aktivitás és kompetenciafejlesztés

Életkori szakaszok

Kompetenciaösszetevõk és 13 éves korig alapkompetenciák (ismeret, tudás, írás, olvasás, számolás, digitális jártaságok stb.) elsajátítása Intellektuális, kommunikációs, cselekvési és szociális képességek fejlesztése Magatartástendenciát biztosító/reguláló személyiségbeli komponensek (szokások, minták, példaképek, attitûdök stb.) kialakítása Karriercélok kitûzése 13–22/23. év Szakmaválasztás között Kulcs- és szakmai kompetenciák elsajátítása Tanulási kompetenciák fejlesztése Foglalkozásválasztás Munkahelyválasztás (1) Szakmai és életviteli kompetenciák fejlesztése

születés elõtti kor, újszülöttkor, csecsemõkor, kisgyermekkor, óvodáskor, kisiskoláskor, pre-pubertás

serdülõkor és ifjúkor

22/23–28/30. fiatal felnõttkor év között

197


Karrierfázisok

Aktivitás és kompetenciafejlesztés

Életkori szakaszok

Kibontakozó karrier

Munkahelyválasztás (n) Speciális szakmai kompetenciák fejlesztése (kompetenciadeficit mérséklése) Szociális kompetenciák fejlesztése

28/30–45. év között

felnõttkor

Top/csúcs karrier

Munkahelyválasztás (n + 1) Naprakész szakmai kompetenciakészlet biztosítása Szociális kompetenciák fejlesztése Tanítási kompetenciák fejlesztése

45–55/56. év között

középkor (részben)

Kései karrier

Az aktív öregedést támogató 55/56. éves kompetenciák (competencies of old age) kortól fejlesztése Tanácsadói kompetenciák fejlesztése A tapasztalatátadást biztosító oktatói/nevelõi kompetenciák alkalmazása és fejlesztése A privát életben folytatott aktivitáshoz szükséges kompetenciák erõsítése nonformális és informális körülmények között

középkor kései szakasza és az öregedés korának elsõ fele

V/2. táblázat. Az egyes karrierfázisok fõbb jellemzõi

4. Karriermenedzsment A karrier a szükségletekre és az igényekre alapozódik. Ahhoz, hogy az egyén képes legyen szükségletei/igényei kielégítésére, az egzisztenciális biztonság megteremtésére, saját karrierterve megvalósítására, a társadalom által megkívánt életvitel kialakítására, kénytelen az elvárt kompetenciakövetelményeknek minél nagyobb mértékben megfelelni. A közösségben és a munka világában csak akkor lesz képes eligazodni, szilárd egzisztenciát teremteni, vágyait valóra váltani, a pozíciókból fakadó szerepkövetelményeknek megfelelni, ha rendelkezik azzal a korszerû kompetenciakészlettel, mely nélkülözhetetlen egy munkakör vagy státusz betöltéséhez, egy feladat ellátásához vagy egy tevékenység gyakorlásához.

198


V/1. ábra. A szükségletkielégítés alapmodellje

A szükségletkielégítés elemi feltétele, hogy a boldogulni vágyó személy az elvárásoknak megfelelõ kompetenciakészlettel rendelkezzen. A szükségletkielégítés az V/1. ábrán látható alapmodelljében a 3. lépés nélkül a célok elérése meghiúsul. A karriermenedzsment összekötõ kapocs a szervezet releváns érdekei és az egyén karriertörekvései között, mivel a munkavállalók kompetenciapotenciáljának hatékony kihasználása mellett törekszik a kompetenciakészlet – egyéni és szervezeti célkitûzésekkel összhangban álló – folyamatos fejlesztésére, annak érdekében, hogy a szervezet biztosítani tudja versenyképességének hosszú távú fenntartását, és ezáltal a profit maximalizálását (Nort, K. – Reinhardt, K.: Kompetenzmanagement in der Praxis). A kompetenciaelvet, ill. a kompetenciafejlesztést preferáló személyek kifogástalan mintát kapnak kompetenciakészletük tökéletesítéshez. Egy modern szervezet ugyanis komptenciamodellt alkot. Ebben minden lényeges munkakörhöz strukturált kompetenciaprofilt rendelnek. Nincs más teendõ, mint – az egyéni karriertörekvésektõl vezérelten – követni és tökéletesíteni a ban megjelölt kompetenciakövetelményeket. A szervezet által megrajzolt karrierútvonal így bejárhatóvá válik. A szervezeti és egyéni célok harmonizálhatók. A jövõ, az egyéni életút tervezhetõvé válik. A kompetenciaalapú karriermenedzsment a – munka világából és a társas környezetbõl származó – kompetenciaelvárások és az egyénre jellemzõ kompetenciakészlet folyamatos összehangolását, fejlesztését és kontrollját jelenti, melynek keretében az egyén: • karriercéljaival összhangban permanens módon gondoskodik a kompetenciakövetelményeinek és azok kritériumszintjeinek megismerésérõl; • a munkaadók, és más érintett partnerek igényeivel összhangban – a kompetenciadeficit struktúrájának és értékeinek megfelelõen – megtervezi a kompetenciafejlesztés racionális megoldásait (személyes kompetenciafejlesztési tervet készít); • biztosítja az önfejlesztéshez szükséges erõforrásokat (idõ, pénz stb.); 199


• végrehajtja – a karriercéljait szolgáló – kompetenciafejlesztéseket; • értékeli az eredményeket és folyamatosan törekszik a kompetenciadeficit minimalizálására.

5. Karrierfejlesztés A karrierfejlesztés célja kettõs . Egyrészt azt szolgálja, hogy – a szervezet érdekének megfelelõen – olyanok dolgozzanak a meghatározó munkakörökben, akik magas szakmai színvonalon és a lehetõ leghatékonyabban teljesítenek, másrészt pedig, hogy a munkavállalók világos érvényesülési, elõrelépési perspektívát lássanak maguk elõtt. (Dr. Roóz József: Az emberierõforrás-menedzsment alapjai)

5.1. A karrierfejlesztésben használatos eszközök, módszerek A vállalatoknál különbözõ programok segítik az alkalmazottakat a szervezeti karriertervezésben és a tervek megvalósításában. A leggyakrabban használt módszerek az alábbiak: • önértékelõ eszközök, • személyes tanácsadás (coaching, mentoring stb.), • információs szolgálat (üres állások stb.), • kezdõ munkavállalókat segítõ programok, • szervezeti értékelõ programok (pl. értékelõ központ), • fejlesztési programok (tehetségmenedzsment, rotáció, e-karriertervezés stb.).

5.2. A karrier- és utódlástervezés IT-alapú támogatása Az informatikai piacon kapható rendszerek ma már nem csak a toborzást, kiválasztást vagy a teljesítményértékelést szolgálják, hanem korrekt megoldást nyújtanak a kompetenciák értékeléséhez, a kompetenciadeficit megállapításához (gap analysis), valamint a karrier- és utódlástervezéshez is. A kiindulópontot a kompetenciák azonosítása és értékelése jelenti. A betöltött és potenciális munkakörök kompetenciaprofiljának, valamint a munkavállaló kompetenciakészletének illeszkedésvizsgálatával lehetõvé válik, hogy a megfelelõ ember a megfelelõ helyre kerüljön. 200


A NEXON például egy olyan átfogó – IT-alapú – kompetenciarendszer kialakítását kezdte el, amely a munkaerõ-felvétel, teljesítménymenedzsment és kompetenciafejlesztés, ill. karriertervezés területek számára egységes szakmai alapot biztosít. A SAP HR-moduljának karrier- és utódlástervezés komponense – többek között – lehetõvé teszi az utódlás szempontjából fontos kulcspozíciók azonosítását, és a potenciális utódok bázisán létrehozza a Tehetség Adatbankot. Az érintettek jelezhetik részvételi szándékukat az adatbankban, melynek tartalmát további információkkal egészíthetik ki (pl. a preferált szakterület, munkakör és munkavégzési hely, szakmai önéletrajz, motivációs levél). Az adatbankban lehet potenciális utódokat keresni, egymással összehasonlítani, közöttük rangsort felállítani. A karrier- és utódlástervezési komponens támogatja a tehetségcsoport tagjainak képzését és a velük való kapcsolattartást is. Az Oracle Emberi Erõforrás Gazdálkodási Rendszer is (Human Resources Management System – HRMS) kompetencián alapuló megközelítést alkalmaz. A rendszer Emberi Erõforrások moduljában – a hagyományos személyzeti, munkaügyi és adat-nyilvántartási funkció mellett – helyet kapott többek között a teljesítményértékelés, valamint a karriertervezés is.

Összefoglalás A kompetenciaalapú értelmezése szerint a karrier a személy kompetenciáinak fejlesztését és konstruktív alkalmazását jelenti, mely az életpálya során, az elvégzett szakmai feladatok, a betöltött munkakörök és pozíciók összességében valósul meg. A szakmai karriert szorosan össze kell hangolni a privát életvezetéssel (work and life balance). A karriernek szakmai és privát értelmezés is tulajdonítható. A szakmai életpálya lehet sikeres, jellegtelen vagy sikertelen. A karrier felvehet bürokratikus, szakmai vagy vállalkozói tartalmat és két perspektívát kínál (vertikális/szakmán belüli irányt vagy horizontális/szakmaközi távlatot). Az egyénnek saját személyiségjellemzõire, saját kompetenciakészletére építve kell kialakítani jövõképet. A karriertervezés folyamata a saját erõforrások feltárását, a karriercélok kijelölését és a célok elérését szolgáló tevékenységek meghatározását foglalja magában. A munkatartalom; az elismerés; a státuszok és szerepek, valamint az erõforrások (hardverkategóriák), továbbá az önállóság; az életvitel, ill. a munka és a privát élet segítségével (szoftver kategóriák) hét releváns karrier-összetevõ azonosítható. 201


A karrier-összetevõk ésszerû kombinációjával nyolcféle domináns karriertendencia formálható meg: egyensúlycentrikus karriertendencia; rendezett, kockázatmentes karriertendencia; vállalkozói karriertendencia; szakmai karriertendencia; menedzseri karriertendencia; alkotói karriertendencia; szociális karriertendencia és versenyzõi karriertendencia Az életkor függvényében az aktív foglalkozási életpálya négy karrierfázisra osztható. kezdeti karrier (22/23–28/30. év között); kibontakozó karrier (28/30–45. év között); top- vagy csúcskarrier (45–55/56. év között) és kései karrier (55/56 éves kortól). Az egyes karrierfázisokhoz más és más karriercélok és stratégiák tartoz(hat)nak. A karrier a szükségletekre és az igényekre alapozódik, melyhez kompetenciamenedzsment párosítható, ami a kompetenciák azonosítását, a kompetenciaelvárások és az egyénre jellemzõ kompetenciakészlet folyamatos összehangolását, fejlesztését és kontrollját jelenti. A karrierfejlesztés „a megfelelõ embert a megfelelõ helyre” elvet, valamint a munkavállalók érvényesülési, elõrelépési lehetõségeit szolgálja. A karrierfejlesztést számos eszköz és módszer (coaching, mentoring, értékelõ központ stb.), valamint HR-informatikai rendszer támogatja.

A fejezetben használt fontosabb kifejezések, kulcsfogalmak értelmezése Életszakaszok: az életút életkorokkal jellemzett periódusai. Egyik lehetséges felosztása: születés elõtti kor, újszülöttkor (0–6. hét), csecsemõkor (6. hét–1. év), kisgyermekkor (1–3. év), óvodáskor (3–6. év), kisiskoláskor (6–10. év), pre-pubertás (10–13. év), serdülõkor (13–18. év), ifjúkor (18–22/23. év), fiatal felnõttkor (22/23–28/30. év), felnõttkor (28/30–45. év), középkor (45–60. év), öregedés kora (60–73. év), öregkor (73–90. év) és aggkor (a 90 év felett, ill. a 100. év feletti matuzsálemi kor). Az életszakaszok idõtartama, kezdõ és végpontja a nemek, korok és kultúrák, életkörülmények, s mindenekelõtt a személyes adottságok és életkörülmények függvénye. Az életszakaszok életkorokhoz kötése nagyon vitatott, s a sajátos – biológiai, fejlõdéspszichológiai, szociálpszichológiai stb. – szemléletmódok szerint különbözhet. Életút: sajátos funkciókkal, kompetenciákkal és lelki jelenségekkel leírható életszakaszok sorozata. Karrier: a személy kompetenciáinak fejlesztése és konstruktív alkalmazása, melynek kiteljesedése az életpálya során, az elvégzett szakmai feladatok, a 202


betöltött munkakörök és pozíciók összességében valósul meg, melyet szorosan össze kell hangolni a privát életvezetés aktivitásaival. A karrier – szubjektív nézõpontból – lehet sikeres, jellegtelen vagy sikertelen. Tartalma szerint – objektív alapon – tekinthetõ bürokratikusnak, szakmainak vagy vállalkozói karriernek. A karrierút vertikális/szakmán belüli vagy horizontális/szakmaközi irányt vehet fel. Karriercélok összetevõi: munkatartalom; elismerés; státuszok és szerepek, valamint erõforrások (hardver kategóriák); önállóság; életvitel, ill. munka és a privát élet viszonya (szoftverkategóriák). Karrierfázisok: (alapozás, orientáció) kezdeti karrier (22/23–28/30. év között); kibontakozó karrier (28/30–45. év között); top- vagy csúcskarrier (45–55/56. év között) és kései karrier (55/56. kortól). Karrierfejlesztés: a meghatározó munkakörök kompetens személyekkel való betöltését jelenti a szervezet számára, és szolgálja a munkavállalók érvényesülési, elõrelépési lehetõségeit is. Karriertendenciák: egyensúlycentrikus, rendezett-kockázatmentes, vállalkozói, szakmai, menedzseri, alkotói, szociális és versenyzõi karriertendencia. Karriertervezés: (a munkavállaló oldaláról) a saját lehetõségek, korlátok és választási lehetõségek felismerésébõl; a karriercélok kijelölésébõl és a célok realizálásához szükséges tevékenységek meghatározásának folyamatából áll; (a munkaadó oldaláról) a munkatársak jövõbeni tevékenységére, munkakörére, szerepére, beosztására, ill. a kompetenciadeficit mérséklésére vonatkozó tervezés. Karriermenedzsment: a kompetenciák azonosítását, a kompetenciaelvárások és az egyénre jellemzõ kompetenciakészlet folyamatos összehangolását, a karrierfázisokhoz illeszkedõ fejlesztését és kontrollját jelenti.

Felhasznált és ajánlott irodalom Henczi Lajos: A karriercélok alkotóelemei. In Dara Péter – Henczi Lajos – Szetei Tibor: Állásvadászat és karriertervezés. Gyakorlati fortélyok és munkaerõ-piaci technikák. Perfekt Kiadó, Bp., 2006. Nort, Klaus–Reinhardt, Kai: Kompetenzmanagement in der Praxis, Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln. Mit vielen Fallbeispielen. Gabler, Wiesbaden, 2005. Roóz József: Az emberierõforrás-menedzsment alapjai, Perfekt Kiadó, Bp., 2006. 203

Kompetenciamenedzsment

Recommend Documents