INSTRUMENTEN INLEIDING RAPPORTAGEMETHODIEK VOOR AVR PROJECT DILEMMA S BIJ AVR PROJECTEN... 8

INHOUDSOPGAVE INSTRUMENTEN INLEIDING .................................................................................................................. 3 1.1.

RAPPORTAGEMETHODIEK VOOR AVR PROJECT..................................................................... 5

1.2.

DILEMMA’S BIJ AVR PROJECTEN ............................................................................................. 8

1.3.

LEIDRAAD VOOR HET ONTWIKKELEN VAN EEN PLAN VAN AANPAK................................... 11

1.4.

WERKEN MET FOCUSGROEPEN TBV IMPLEMENTATIE AVR BELEID ........................................ 19

1.5.

REGELKRINGEN....................................................................................................................... 23

1.6.

REGELKRINGEN....................................................................................................................... 26

1.7.

BALANS STUREN-ONDERSTEUNEN DOOR P&O ...................................................................... 29

1.8.

BASISSTRUCTUUR VOOR INTERVISIE....................................................................................... 31

1.10. EVALUATIECRITERIA AVR PROJECT ........................................................................................ 38 2.1.

MATRIX ARBO ACTIVITEITEN .................................................................................................. 42

2.2.

INTEGRAAL AVR BELEID ......................................................................................................... 44

2.3.

PROCESVERLOOP ZIEKTEVERZUIM ......................................................................................... 47

2.4.

AANPAK VERZUIMCULTUUR ................................................................................................... 60

2.5.

ANALYSE ZIEKTEVERZUIM PER TEAM ...................................................................................... 69

2.6.

SPAN OF CONTROL: rekenvoorbeeld .................................................................................. 72

2.7.

SELECTIE VAN EEN ARBODIENST EN GOEDE AFSPRAKEN ..................................................... 76

2.8.

PAKKET VAN EISEN AAN ARBODIENST .................................................................................. 81

2.9.

VRAGENLIJST OMTRENT ERVARINGEN MET REINTEGRATIE ................................................... 86

2.10.

PROCESGANG Wet Verbetering Poortwachter incl. reïntegratie. .................................... 92

2.11.

SELECTIECRITERIA EXTERNE REINTEGRATIEBEDRIJVEN ......................................................... 97

2.12.

VERZOEK OM INFORMATIE AAN EXTERNE REINTEGRATIE.................................................... 99

3.1.

AVONDBIJEENKOMST AVR .................................................................................................. 102

3.2.

GROEPSDISCUSSIE VERZUIM EN REINTEGRATIE................................................................... 106

3.3.

GOUDEN REGELS .................................................................................................................. 110

3.4.

DILEMMA’s bij het vormgeven van Reïntegratie .............................................................. 116

3.5.

PREVENTIE EN BEJEGENING ................................................................................................. 118

3.6.

HANDLEIDINGEN SPELLEN: ................................................................................................... 122

3.7.

WORKSHOP INTEGRAAL AVR BELEID: Draaiboek............................................................... 131

3.8.

STELLINGRNSPEL AVR KRAAMZORG.................................................................................... 134

3.9.

OEFENING VERZUIMMODEL ................................................................................................. 136

3.10.

STELLINGEN OMTRENT INTERNE REINTEGRATIE ................................................................... 137

2

INSTRUMENTEN INLEIDING Als onderdeel van het AVR project zijn binnen de AVR pilot instellingen een groot aantal instrumenten ingezet. De instrumenten die zijn opgenomen voldoen aan de volgende criteria: Het instrument is met goed resultaat ingezet in één of meerdere pilots Het instrument is ontwikkeld gedurende de pilot periode Het instrument is toepasbaar voor andere instellingen De instrumenten zijn onderverdeeld in drie categorieën: 1. AANPAK: instrumenten die te maken hebben met de werkwijze waarmee het AVR beleid binnen een instelling aangepakt kan worden. 2. BELEID: instrumenten die inhoudelijk op het AVR thema ingaan. 3. COMMUNICATIE: Instrumenten die ingezet kunnen worden om AVR beleid binnen een instelling snel gecommuniceerd te krijgen. Een instrument is een werkwijze, of hulpmiddel om het AVR beleid verder te implementeren. Dit dient degene die het instrument hanteert zich duidelijk te realiseren. Een instrument inzetten, heeft alleen waarde indien het een bijdrage levert aan implementatiedoelen. Per instrument wordt daarom het doel van het instrument en de werkwijze aangegeven, zodat duidelijk is in welke situatie het instrument ingezet kan worden. Naast de keuze om een instrument in te zetten, is de rol van degene die een instrument hanteert een succesfactor. De volgende rollen zijn te identificeren: • Medewerker • Manager • AVR beleidsmaker • AVR Coördinator • Extern deskundige Sommige instrumenten liggen meer in het verlengde van de rol van AVR beleidsmaker, terwijl andere instrumenten meer op het pad van de leidinggevende liggen. In figuur 1 is per instrument aangegeven welke rol het best past.

3

Categorie

Nr.

Aanpak Aanpak Aanpak Aanpak Aanpak Aanpak Aanpak Aanpak Aanpak

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

Aanpak Beleid Beleid Beleid Beleid Beleid

1.10 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Beleid Beleid Beleid Beleid Beleid Beleid

2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

Beleid Communicatie Communicatie Communicatie Communicatie

2.12 3.1 3.2 3.3 3.4

Communicatie Communicatie Communicatie

3.5 3.6 3.7

Communicatie Communicatie Communicatie

3.8 3.9 3.10

4

Instrument INLEIDING Rapportage methodiek Dilemma’s bij verandering Leidraad ontwikkelen PvA Werken met focusgroepen Regelkringen Opzet rondetafel conferentie Balans ondersteunen sturen Basisstructuur intervisie Handleiding medewerkerraadpleging Evaluatiecriteria AVR Matrix ARBO activiteiten Integraal AVR beleid Procesverloop ziekteverzuim Aanpak verzuimcultuur Analyse ziekteverzuim per team Span of control Stappenplan arbodienst Pakket van eisen arbodienst Ervaringen reïntegratie Procesgang WVP Selectiecriteria reïntegratiebedrijf Rfi externe reïntegratie Avondbijeenkomst Groepsdiscussie Gouden regels Dilemma bij vormgeven reïntegratie Preventie en bejegening Handleiding spellen Workshop Integraal AVR beleid Stellingenspel AVR Kraam Oefening verzuimmodel Stellingen interne reïntegratie

AVR beleid

AVR Coörd.

Manager

Medew.

Ext desk

X X X x X X

X

X

X

x

x X X

X x

X X

X X X

X X

X X X X

x X

X X X X X

X X X X X X

X X X

X X X

X X X X X X X X X X

X X X X

x X X X X

X X X

X X

X

X X X

X

X

x x X x

X

X x X X X

X

X

X X X

X X

X

1. AVR AANPAK 1.1. RAPPORTAGEMETHODIEK VOOR AVR PROJECT DOEL: Rapportage aan de opdrachtgever van een AVR project omtrent de status van de verschillende projecten bij het behalen van de doelstellingen. Tevens kan de rapportageformat gebruikt worden om issues aan te kaarten en de besluitvorming te faciliteren. WERKWIJZE: 1. Op basis van de projecten en hun plan van aanpak wordt de rapportage opgesteld 2. Binnen de rapportage wordt onderscheid gemaakt naar twee zaken a. Selectie van projecten: doen we de goede projecten. De projecten worden tegen het licht van een aantal criteria (effect op verzuim, passend in beleid, kosten/baten) beoordeeld. b. Control van projecten: doe we de projecten goed. Deze projecten zijn de selectievraag gepasseerd. Alleen bij zeer zwaarwegende criteria kunnen ze nog gestopt worden. Het gaat hier met name om aan te geven wat de status is van de projecten en of ze volgens planning (tijd, budget, inspanning en resultaat) verlopen. 3. Laat de fasering van de projecten vooraf ‘standaardiseren’ door de opdrachtgever voor het en gebruik deze fasen om duidelijkheid te scheppen over de status van het project. 4. Laat duidelijk zien welke randvoorwaarden en communicatieve doelstellingen het project omringen 5. Zorg voor actieve besluitvorming door degene die de besluiten over het geheel kan nemen. 6. Giet alle informatie in de rapportage en stel conclusies op die de gehele projectportfolio betreffen. 7. Leg vast wie welk besluit omtrent individuele projecten en de gehele projectportfolio kan nemen. a. Bepaal per project de sponsor, de projectleider, en het projectteam

5

b. Bepaal de frequentie waarin gerapporteerd wordt – creëer een zogenaamde hartslag. 8. Werk met kleuren om de voortgang en issues duidelijk te maken, bijv. groen – alles volgens planning, oranje – besluit gevraagd omtrent issues, rood – risico’s treden op, direct besluit gevraagd. 9. Zorg ervoor dat de projectleiders zelf de rapportage vullen, de issues aangeven en gevraagde besluiten indienen.

Bijgaand zijn enkele voorbeelden uit de rapportage opgenomen.

PILOTS IN FASERING Indeling per doelstelling RANDVOORWAARDEN

1. RANDVOORWAARDEN

Initiatie

3.Plan van Aanpak

4. Implementatie

5. Verankering

Initiatie

Evaluatie 6.Evaluatie

Plan van Aanpak

•

• project 3 Verzuim & Reintegratie

• 1 mrt 03

1 sep 03

Werkdruk

• project 1 • project 2 • project 3 • project 1 • project 2

1 feb 04 SANT

SANT

Organisatieadviseurs


1. Randvoorwaarden:

2. Externe uitwisseling:

DOELGROEPEN

RANDVOORWAARDEN Resources

Budget

Capaciteit Kwaliteit

Project Commit organisatie ment

Mede werkers

Cultuur

Project 1 Project 2

Middenka der Directie

Staf (arbo en verzuimcoordi natoren)

Project 1 55 k€

Project 2

Project 3

Project 3

Project 4

Project 4

Project 5

Project 5

Project 6

6

Evaluatie

• project 1 • project 2 • project 3

Fysieke Belasting

• • •

1 jul 02

Verankering

UITWISSELING

2. UITWISSELING

1 mrt 02

Implementatie

Project 6 SANT

SANT



4.2 Fysieke Belasting:

4. Implementeren:

Fysieke Belasting

DOELSTELLINGEN Fysieke Belasting

Pilot instelling

Beleid

Informeren en leren Doen

Verzuim & Reintegratie

Onderhoud Beleid


Onderhoud Beleid

Werkdruk


Onderhoud

Pilot instelling

Project 1

Project 1

Project 2

Project 2

Project 3

Project 3

Project 4

Project 4

Project 5

Project 5

Project 6

Project 6

Doelen vastgesteld

Training praktijkregels

Hulpmiddelen beschikbaar en maakt onderdeel uit van standaardprocedure Onderhoud

Randvoorwaarden

Risico Inventarisatie & Evaluatie

SANT Organisatieadviseurs

Zo kunt u per fase en besluit laten zien wat de status is, aan de hand van de kleuren een toelichting geven en de aandacht richten van de bestuurders.

7

Management Regels

Groene Praktijkregels toegankelijk

SANT Organisatieadviseurs

1.2. DILEMMA’S BIJ AVR PROJECTEN DOEL: Oefening om te beoordelen in hoeverre de gewenste aanpak van AVR overeenkomt met de gevolgde aanpak. Voorts is het tevens een manier om binnen een project- of stuurgroep de aanpak van AVR bespreekbaar te maken. WERKWIJZE: Laat door alle projectleden/stuurgroepleden de bijgevoegde lijst van dilemma’s invullen. Iedere deelnemer doet dat in eerste instantie voor zichzelf, en geeft in de score op de schaal van 1 tot 5 zijn beeld weer. Hierna worden de verschillende scores plenair besproken en actie uitgezet, cq. het projectplan aangepast.

Dilemma's bij AVR aanpak

Dilemma 1: Gesloten of open aanpak? Gesloten Probleem wordt bekend verondersteld Formuleren van pasklare oplossing Nieuw ontwerp met blauwdruk 1 2 Dilemma 2: Hoeveel participatie? Presentatie van afgeronde voorstellen Gedetailleerd ontwerp Top-down Beperkt mandaat 1 2

3

Open Gezamenlijke probleemformulering Ontwikkelen van een oplossing Open aanpak 4 5

3

Overleg en brede inbreng van personeel Ontwikkelen van voorstellen met de basis Bottom-up Ruim mandaat 4 5

Dilemma 3: Hoe sterk structureren en formaliseren? Gestuurde aanpak Strakke normen en planning Precieze spelregels en procedures Nadruk op formeel overleg 1 2 3 Dilemma 4: Belang van voortdurende vernieuwing? Eenmalig lineair proces Stabiele eindsituatie Strakke planning en sturing Eerst ontwerp en daarna invoering 1 2 3

8

Open aanpak Aandacht voor veranderingscapaciteit Stap voor stap bekijken Nadruk op informeel overleg 4 5 Voortdurend iteratief proces Vergroting veranderingsvermogen Leren tijdens veranderingsproces Tussentijds fiatteren en bijsturen 4 5

Dilemma 5: Hoeveel tijdsdruk en bewaking? Veel tijdsdruk Strakke planning Deadlines Strakke tijdscontroles 1 2 3 Dilemma 6: Staande of projectorganisatie Projectorganisatie Stuurgroep van management Projectgroep met veranderingsmanager Werkgroepen met materiedeskundigen 1 2

Weinig tijdsdruk Planning afhankelijk van procesverloop Geen scherpe tijdslimieten Weinig tijdscontrole 4 5

3

Staande organisatie Sturing vanuit topmanagement Ondersteunende 'task-force' Werkoverleg en themagroepen 4 5

Dilemma 7: Welke procesrationaliteit hanteren? Economisch technische procesrationaliteit Zakelijke argumentatie primair Nadruk op technische haalbaarheid Weinig aandacht voor onderhandeling

Sociaalpolitieke procesrationaliteit Afstemming op betrokkenen primair Nadruk op sociaal-politieke haalbaarheid Veel aandacht voor onderhandeling

1

2

Dilemma 8: Hoe rigoureus veranderen? Drastische veranderingen Geheel nieuw ontwerp ter vervanging van oude probleemsituatie Uniforme grootschalige innovatie 1

2

Dilemma 9: Hoe omgaan met weerstand? Hindernis die je moet nemen Onderhandelen en doordrukken Zekerheid geven door informatie 1 2 Dilemma 10: Openheid naar omgeving? Intern regelen Binnen de eigen organisatie houden Geen uitwisseling met andere eenheden Alleen formeel advies van OR 1 2

9

3

4

5

Geleidelijke ontwikkeling Stapsgewijze aanpak voor geleidelijke verbetering Gedifferentieerde en kleinschalige doorvoering 3 4 5

3

Een uiting van betrokkenheid Overleg en communicatie Problemen vroegtijdig bespreken 4 5

3

Coalities naar buiten Openheid naar hogere regionen Overleg met andere eenheden Vroegtijdig open overleg met OR 4 5

Scoreformulier dilemma’s bij AVR aanpak • • • •

Geef uw score van de huidige situatie binnen de organisatie aan met een: 0 Geef uw persoonlijke en gewenste score aan met een: x Verbind de 0-en met lijnen. Doe hetzelfde met de x-en Analyseer de verschillen tussen de gevolgde en gewenste aanpak

Dilemma 1 Gesloten- Open aanpak

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Formaliseren

1

2

3

4

5

Dilemma 4 Voortdurende vernieuwing

1

2

3

4

5

Dilemma 5 Planning en tijdsdruk

1

2

3

4

5

Dilemma 6 Staande of project org.

1

2

3

4

5

Dilemma 7 Procesrationaliteit

1

2

3

4

5

Dilemma 8 Verandering

1

2

3

4

5

Dilemma 9 Weerstand

1

2

3

4

5

Dilemma 10 Openheid naar omgeving

1

2

3

4

5

Dilemma 2 Participatie Dilemma 3

10

1.3. LEIDRAAD VOOR HET ONTWIKKELEN VAN EEN PLAN VAN AANPAK DOEL: Beschrijven van de doelstellingen omtrent AVR in een plan van aanpak, en een projectmatige aanpak om de resultaten te halen. Tevens is het plan van aanpak een besluitvormingsdocument van de sponsors van AVR, waarmee commitment over de resultaten, randvoorwaarden en budget en inspanningen uitgesproken wordt. WERKWIJZE: 1. In oriënterende gesprekken met staf en hoger management van de pilotinstelling de werkwijze toelichten en een projectgroep inrichten 2. Verzamel allerlei relevante gegevens van de thuiszorginstelling (module 1) a. Algemene gegevens b. Specifieke arbo gegevens: cijfers, trends, procedures, rapporten 3. Bekijk de checklijst met maatregelen/ punten en scoor op de elementen: huidige situatie en doel en actie (module 3) 4. Beschrijf in het plan a. Kenmerken huidige situatie en context (wat gebeurt er in de instelling) b. Doelen (concreet en meetbaar). Belangrijk doel is ook beweging (dingen in gang zetten. (module 4) c. Activiteiten (module 5) i. Acties gericht op omgeving (korte en lange termijn) ii. Acties gericht op bedrijfsvoering en organisatie ( korte en lange termijn) iii. Acties gericht op de medewerkers (korte en lange termijn) iv. Verankering en Evaluatie d. Planning, doorlooptijd, projectorganisatie en taakverdeling (module 6) e. Begroting 5. Het plan van aanpak presenteren aan het management. Na goedkeuring door hoger management, en na instemming van de OR vindt terugkoppeling plaats naar de opdrachtgever/ het management 6. Na fiattering van het plan door de opdrachtgever/ het management volgt een formele opdrachtbevestiging vanuit pilotinstelling (module 2) In de volgende bijlagen staan de modulen die benut kunnen worden bij het opstellen van een plan van aanpak AVR.

11

MODULE 1

AVR-PROJECT IN RELATIE MET PROFIEL INSTELLING

Bijzondere bedrijfsgegevens m.b.t. arbo en verzuim & reïntegratie Arbo-visie en -beleid Arbo-organisatie

RIE / plan van aanpak PAGO registratie / rapportage Verzuimregistratie

Meldingsdiscipline Reïntegratiebeleid Personeelsbeleid

Bedrijfsbeleid in brede zin

12

arbo-coördinator verzuimcoördinator en bedrijfshulpverlening arbo-dienst verzuimverzekeraar zorgverzekeraar reïntegratiebedrijf beschikbaarheid cijfers (snelheid, meerjarige historie) soorten cijfers (uitstroom, percentage, frequentie, klachtenaard, etc.) mogelijke uitsplitsingen (afdelingen, functieniveau, oorzaak, etc.) externe vergelijkbaarheid (branche benchmark, algemene vuistregels en trends) verzuimkosten (vervanging, pemba, boetes, vacaturekosten, etc.) indirecte kosten (kwaliteitsverlies, wachtlijsten, claims, verloren omzet, extra werkdruk, etc.) procedures voor ziek- & hersteldmelding (evaluaties?) ten aanzien van eigen verzuim ten aanzien van arbeidsgehandicapten overleg SMT arbo en verzuim & reïntegratie als agendapunt in periodiek gesprek met leidinggevende en in werkoverleg communicatie over regelgeving kengetallen en management informatie samenwerking met deskundige partners en opleidingen marktstrategie productie-organisatie vaktechnische vernieuwing financieel management sociaal-organisatorische principes kwaliteitsborging stadium ICT ontwikkeling

MODULE 2

OPDRACHT EN WERKWIJZE

Opdracht Na goedkeuring van het management komt er tussen de projectgroep en de directie van de instelling een opdrachtrelatie tot stand, waarin de directie van de instelling fungeert als opdrachtgever. Werkwijze en projectverantwoordelijkheden: Bij de start van de implementatie maken betrokkenen duidelijke afspraken over de verdeling van verantwoordelijkheden. Daarbij wordt er met nadruk op gewezen dat het realiseren van de beoogde verbeteringen primair een eigen verantwoordelijkheid is van de instelling/ het lijnmanagement zelf. Randvoorwaarde is dat de instelling per fase de kwaliteit waarborgt door de juiste deskundigen ter beschikking te stellen, en binnen de organisatie voortdurend aandacht besteedt aan acceptatie door de direct betrokkenen. Op momenten dat er besluiten genomen en verankerd moeten worden verleent de instelling daaraan het nodige gewicht door zichtbare betrokkenheid van de bevoegde leidinggevenden. De externe adviseur wijdt zich vanuit een onafhankelijke opstelling aan begeleiding en ondersteuning

van dit proces, met behulp van gevraagd en ongevraagd deskundig advies en het aanreiken van bruikbare procedures, instrumenten en werkvormen. Bij voortijdige beëindiging van activiteiten kan de instelling geen rechten ontlenen aan deelname; de verplichting om tot dan toe gebruikte informatie en de tot dan toe geproduceerde materialen ter beschikking te stellen ten behoeve van verbreding binnen de bedrijfstak blijft onverminderd voortduren. Proces Directie gesproken

(gespreksverslag d.d.:)

OR gesproken d.d.


Overige gesprekspartners


Projectgroep ingesteld

(verslag d.d.:)

Projectgroep leden

(namen, functies en bereikbaarheidsgegevens:)

Intern projectleider Externe adviseur Voortgang

(naam, functie en bereikbaarh.:) (naam, organisatie en bereikbaarheid:) (historie met verwijzing naar vindplaats documenten)

13

Documentatie Locatie en verantwoordelijke voor het projectarchief binnen de instelling

(invullen)

Regels en afspraken met betrekking tot inzage en openbaarmaking

(invullen / bijvoegen)

14

Module 3 Aandachtspunten AVR beleid Aandachtspunt/ topic

Huidige situatie

Randvoorwaarden op orde 1 Verzuimcijfers: actueel, betrouwbaar en beschikbaar op teamniveau 2 Arbo dienstverlening op orde 3 Kwaliteit en omvang van de interne ondersteuning geregeld 4 Commitment van OR en Hoger management 5 Inbedding AVR beleid in totale bedrijfsbeleid Maatregelen m.b.t. verzuim en snelle reïntegratie 1 Systematische aandacht voor verzuim, verzuimregistratie en reïntegratie 2 Specifieke voorzieningen en instrumenten verzuimduur en reïntegratie Rol van het management ten aanzien van goede verzuim en 3 reïntegratie beleid 4 Verzuimbeleid en –protocollen beschikbaar 5 Verzuimcoaches of reintegratiecoordinator 6 Deelname aan Peilstation Ziekteverzuim (vernet) 7 Beleid rond verzuim vanwege psychische arbeidsongeschiktheid Maatregelen m.b.t. werkdruk 1 Werkoverleg 2 Medewerkersraadpleging: uitkomsten vertalen naar actie 3 Training leidinggevenden m.b.t. coaching, feedback en AVR beleid Roostering en planning/ case-load normering/ zelfregulering en 3 autonomie 4 Loopbaanontwikkeling (POP) 5 Maatregelen sociale veiligheid 6 Zorgweigeringsprocedure 7 Uitbreiding arbeidsduur kleine deeltijders 8 Maatregelen in kader leeftijdsbewust personeelsbeleid 9 Span of control Maatregelen m.b.t. fysieke belasting 1 Beleid fysieke belasting (beleidsregels) 2 Informeren en leren rond fysieke belasting 3 Implementeren van aanpak fysieke belasting (benutten van werkpakket 4 Onderhoud van middelen en beleid rond aanpak fysieke belasting

15

Doel

Actie

MODULE 4

DOELEN EN BEOOGDE RESULTATEN

Hieronder is een lijst met mogelijk doelen opgenomen. Deze lijst is mede gebaseerd op doelen die in de praktijk belangrijk blijken en bijdragen aan het rendement. In het plan van aanpak worden die doelen beschreven die de instelling in het AVR project wil realiseren Beoogde resultaten (resultaatgebieden) Status indien gehaald met betrekking tot: meetbaar in SMART-termen Praktijkregels fysieke belasting en werkdruk

…….Ingevoerd……..

Arbo-instrumenten

…….Vernieuwd en toegepast……

Ziekteverzuim

……Teruggedrongen……..

Reïntegratie eigen personeel

…….Versneld en verhoogd……….

Reïntegratie arbeidsgehandicapten in het algemeen

…….Bevorderd ………

Instroom WAO

…….Teruggedrongen…….

Kwaliteitsborging

……..Verbeterd………..

Samenhangend integraal arbo-, verzuim- & reïntegratie- en personeelsbeleid

…Ingebed in het totale bedrijfsbeleid

16

MODULE 5

ACTIVITEITENPLANNING

De geplande activiteiten en interventies worden ingedeeld met behulp van onderstaande matrix. Dit betekent dat er drie soorten activiteiten kunnen zijn: (1) met betrekking tot de omgeving; (2) met betrekking tot de bedrijfsvoering en organisatie en (3) met betrekking tot de medewerker. Per soort activiteit is een onderscheid mogelijk tussen korte en middellange termijn acties.

KORTE TERMIJN

MIDDEN- EN LANGE TERMIJN

Acties gericht op de omgeving: Acties gericht op de bedrijfsvoering: Acties gericht op de medewerkers: Effecten:

“quick wins”

verbeteringen

verandering

Naast bovenstaande activiteiten, staan in het plan ook activiteiten in het kader van verankering van het AVR-beleid, voorgenomen evaluatie en bijdragen aan verbredingsactiviteiten.

17

MODULE 6

PROJECTORGANISATIE EN -BEGROTING

In deze laatste module wordt voor de volledigheid een kort overzicht gegeven van de punten die in een plan van aanpak kunnen worden opgenomen ten aanzien van de projectplanning, projectorganisatie. doorlooptijden en projectbegroting:

Projectorganisatie Projectgroep

Samenstelling Structuur & werkwijze

Externe ondersteuning (SANT adviseur)

Naam etc. Taak & opdracht

Directie / leidinggevenden

Rollen Besluitvormingsmomenten

Medewerkers

Betrokkenheid Verantwoordelijkheden

OR Derden

Projectbegroting: Kosten/Baten definities Tijd van medewerkers Kosten van in te voeren verbeteringen Adviesdagen Besparingen door verlaagd verzuim Verbeterde tevredenheid bij personeel Verbeterde tevredenheid bij cliënten Overige baten

18

1.4. WERKEN MET FOCUSGROEPEN TBV IMPLEMENTATIE AVR BELEID Doel: Het doel van dit instrument is om medewerkers actief te betrekken bij het ontwikkelen en implementeren van AVR beleid, door het creëren van zogenaamde focusgroepen. Werkwijze: De werkwijze is om medewerkers die ziek zijn geweest te laten reflecteren op het AVR beleid en actief in te zetten om het AVR beleid te verbeteren. Ten behoeve hiervan wordt medewerkers eerst een vragenlijst gestuurd. Hierin kunnen medewerkers aangeven of ze in de toekomst een bijdrage willen leveren aan het AVR beleid. Op basis van de antwoorden en de opgave worden ze uitgenodigd om deel te nemen in een focusgroep. Een focusgroep bestaat uit een medewerkers uit diverse geledingen binnen de organisatie, zowel uitvoerende medewerkers als managers en staf. Een dergelijke focusgroep kan een taak toebedeeld krijgen om het AVR beleid een stap verder te brengen (inhoudelijk) of het AVR beleid beter te verankeren/implementeren (proces). Op de volgende pagina treft u een voorbeeld aan van thuiszorginstelling. Op basis van deze inventarisatie is een rapport opgesteld omtrent de oorzaken van verzuim, en zijn focusgroepen opgesteld die zowel inhoudelijk het beleid een stap verder hebben geholpen als het implementatieproces een zet hebben gegeven.

19

Vragenlijst gebruikt in kader van focusgroepen bij een instelling

Geachte medewerk(st)er, Als medewerker van Thuiszorg ….. vragen wij uw aandacht voor het volgende. Onze organisatie wil doormiddel van een intern onderzoek inzicht krijgen in de oorzaken van verzuim. Hiervoor is de onderstaande vragenlijst ontwikkeld, die ons inzicht kan geven in het ziekteverzuim. Er is een willekeurige selectie gemaakt van 400 medewerkers die wij de vragenlijst hebben toegestuurd. U behoort tot deze selectie. De vragenlijst bestaat uit een aantal onderdelen, over het algemeen kunt u antwoord geven door het aankruizen van een antwoordalternatief. In een aantal gevallen wordt u gevraagd het antwoord op een stippellijn in te vullen. U wordt verzocht alle vragen te beantwoorden. U kunt de vragenlijst terugsturen met behulp van de ingesloten antwoordenveloppe. Een postzegel is niet nodig. Alle gegevens van deze inventarisatie zullen strikt vertrouwelijk behandeld worden en in de rapportage zal niemand persoonlijk te herkennen zijn.

VRAGENLIJST: Persoonlijke gegevens Wat is u geslacht?

O O

Wat is uw leeftijd?

………. Jaar

Hoe lang werkt u bij onze instelling

………. Jaar

Wat is uw functie

………. Jaar

Hoeveel uur werkt u gemiddeld per week

………. Uur

20

Man Vrouw

Gezondheid en welzijn Hoe ervaart u de sfeer binnen de organisatie? O goed O onvoldoende

O voldoende O slecht

Wat is uw mening over de organisatie bij: - het voorkomen van ziekteverzuim O goed O onvoldoende -

het verlagen van het ziekteverzuim O goed O onvoldoende

-



het herplaatsen van zieke medewerkers O goed O onvoldoende


-

het aanbieden van rug-scholing

-

O goed O onvoldoende O voldoende O slecht het aanbieden van bedrijfsfitness O goed O onvoldoende

-

et aanbieden van Arbo hulpmiddelen O goed O onvoldoende

-


et aanbieden van de cursus til en transfer O goed O onvoldoende

-



het aanbieden van aangepast werk O goed O onvoldoende


Heeft u zich de laatste zes maanden ziek gemeld?

O ja

O nee

Zo ja, had deze ziekte te maken met uw werk?

O ja

O nee

21

Hoe lang bent u ziek geweest? …..dagen ……maanden Heeft u tijdens uw ziekteperiode voldoende begeleiding gehad O ja O nee Wat denkt u dat de grootste oorzaken van verzuim zijn binnen onze thuiszorg instelling? ……………………………………………………… …………………………………………………….. Hoe ervaart u de werkdruk binnen onze organisatie O laag O gemiddeld O Hoog Wat vindt u van het werktempo O laag O gemiddeld O Hoog Neemt u regelmatig deel aan werkoverleg? O ja O nee Zo ja, wordt er gesproken over: Arbeidsomstandigheden? O ja O nee Verzuim? O ja O nee Reïntegratie? O ja O nee Bent u op de hoogte van het Sociaal Medische Overleg? O ja O nee Laatste vraag: Naar aanleiding van deze vragenlijsten zal er een rapport worden opgesteld waarin wij op basis van deze inventarisatie verbeteringen kunnen adviseren aan directie en MT. Het management van de instelling stelt het op prijs dat u uw medewerking en ervaring wil delen op dit gebied. Om de uitkomsten nog beter te kunnen beoordelen willen wij praatgroepen (focusgroep(en) samenstellen die een aantal keer bij elkaar komen om hierover te discussiëren. Indien u hieraan mee wilt werken, kunt u dit aangeven op dit formulier. Uiteraard kunt u zich ook telefonisch aanmelden bij ondergetekende. O Ja ik wil mee discussieren. Naam: ……………………………………………………………………… Adres:………………………………………………………………………. Telefoon:……………………………………………………………………. O Ja ik meld mij telefonische aan bij de arbo-coordinator. Tel: …… Wilt u de vragenlijst s.v.p. binnen 10 dagen na ontvangst terugsturen. Ik wil u hartelijk danken voor uw medewerking! Met vriendelijke groet, AVR-coördinator

22

1.5. REGELKRINGEN Doel: Het bedenken en implementeren van preventieve maatregelen om verzuim te verminderen (algemener: de kwaliteit van organiseren en zorg te verbeteren) met behulp van denkkracht en inzet van medewerkers, leidinggevenden en staf.

Organisatorische aspecten bij regelkringen: 1. Stel regelkringen samen • Bepaal hoeveel regelkringen er in uw organisatie komen. Logisch is om per direct leidinggevende een regelkring in te stellen. Als een leidinggevende aan meerdere teams leiding geeft kunt u overwegen om daar meerdere regelkringen in te stellen. Bij teams die met elkaar samenwerken is juist één regelkring aan te bevelen. • Bepaal de samenstelling per regelkring: vertegenwoordigers per team en functiegroep. Ten minste twee vertegenwoordigers per team en per functiegroep is aan te bevelen: bij afwezigheid kunnen ze elkaar vervangen en bij bijeenkomsten in het eigen team elkaar ondersteunen. Verder is de direct leidinggevende lid van de regelkring. Stafleden, bedrijfsarts en andere experts kunnen als begeleider optreden of als expert zo nu en dan uitgenodigd worden. • Bepaal de frequentie van de bijeenkomsten. Het is aan te bevelen om de frequentie aan te laten sluiten bij de frequentie van het werkoverleg van het gehele team, bijvoorbeeld in de week ervoor, dus eenmaal in de vier weken op een vaste dag en tijdstip. Welke dag en tijdstip dat is kan vooraf of in overleg met de regelkringleden vastgesteld worden. • Bepaal de ondersteuning van de regelkringen. Bepaal in hoeverre ondersteuning van de direct leidinggevenden wenselijk is en welke rol deze ondersteuner zal hebben. Mogelijkheden (die per direct leidinggevende kunnen variëren) zijn als coach van de direct leidinggevende (aanwezigheid bij de regelkring en coaching vooraf en na afloop), aandrager van ideeën vanuit landelijk ontwikkelde hulpmiddelen of de rest van de organisatie, aanjager, structuur scheppend, technisch voorzitter, etc.. 2. Organiseer de structuur ‘over de regelkringen heen’. Aan wie rapporteert de direct leidinggevende over de voortgang? Waar worden verbeterideeën met elkaar vergeleken en organisatiebrede beslissingen genomen? Wie draagt zorg voor uitwisseling tussen regelkringen, zodat zij zoveel mogelijk van elkaars ideeën kunnen profiteren? 3. Organiseer de randvoorwaarden: bijvoorbeeld zorgen dat regelkringleden hun tijd op de regelkring kunnen schrijven (regelkringtijd is werktijd), een budget voor maatregelen reserveren, door regelkringen benodigde informatie verzamelen, een uitnodigingsbrief en memo over de werkwijze van regelkringen opstellen, etc.)

23

Werkwijze van de regelkringen: Elke regelkring zet vier stappen: 1. Doelen bepalen en oorzaken analyseren 2. Maatregelen bedenken en bepalen 3. Maatregelen implementeren 4. Evaluatie en verankering 1. Doelen bepalen en oorzaken analyseren De eerste stap van de regelkring bestaat uit het analyseren van de mogelijke arbeidsgerelateerde oorzaken voor verzuim die er binnen het team (de teams) van de regelkring bestaan. Indien mogelijk levert de staf hiervoor beschikbare informatie aan, bijvoorbeeld vanuit de medewerkerraadpleging, een uitgevoerde RI&E met onderwerpen als werkdruk, sociale veiligheid, fysieke belasting, emotionele belasting, span of control, leeftijdsbewust personeelsbeleid, verzuimcultuur en werkoverleg, etc.. Ook is het mogelijk dat de regelkring zelf een vragenlijst of quickscan over één of meerdere onderwerpen in het team uitzet. Aan de hand van de huidige situatie op het gebied van verzuim bepaalt de regelkring een kwantitatief en kwalitatief doel, zo SMART mogelijk. Ook stelt de regelkring een lijst van de meest spelende oorzaken voor ziekteverzuim vast (maximaal 10). Hier zal de regelkring verder mee gaan werken. De resultaten van de bijeenkomst bespreekt de regelkring in het werkoverleg met alle teamleden, er wordt nagegaan of dit herkend wordt om zodoende een draagvlak te creëren. 2. Maatregelen bedenken en bepalen Tijdens de tweede stap bedenkt de regelkring per spelende oorzaak of voor alle oorzaken gelijktijdig mogelijke maatregelen, nadat zij de oorzaak eerst nog eens nader hebben geanalyseerd. Er zijn allerlei maatregelen mogelijk, bijvoorbeeld scholing en training (bv. Op gebied van arbo, assertiviteit), ontwikkelen intervisie en werkoverleg, verbeteren intake, verbeteren planning, verbeteren klantenevaluaties, overleg en afstemming met andere teams, veranderen afspraken rond ziekmelding of ziektevervanging. Over maatregelen met de reikwijdte binnen het team kan de regelkring samen met de direct leidinggevende beslissen. Voor maatregelen met een grotere reikwijdte zal de direct leidinggevende eerst met haar leidinggevende moeten overleggen. Steeds vertellen de regelkringleden hun voortgang aan het hele team. Soms kan het team voor een knelpunt ook de denkkracht van het gehele team inschakelen en hen om suggesties vragen.

24

3. Maatregelen implementeren De derde stap betreft de implementatie van de maatregelen. Bij de gekozen maatregelen wordt nagegaan op welke wijze deze het beste ingevoerd kunnen worden en worden taken verdeeld. Ook hier kunnen regelkringleden een rol spelen en hun teamleden inschakelen. Per maatregel wordt eveneens bekeken hoe de maatregel blijvend succes kan hebben. 4. Evaluatie en verankering De vierde stap van de regelkring bestaat uit de evaluatie en verankering. De evaluatie is van belang om (eventueel) behaalde successen ook daadwerkelijk als succes te kunnen benoemen en vieren en om informatie te verzamelen voor mogelijk te nemen vervolgmaatregelen. Bij de verankering gaat het erom te zorgen dat wat goed bevallen is, blijvend blijft werken. Ook uitwisseling met andere regelkringen komt in deze vierde stap naar voren. Hiervoor is het mogelijk dat elke regelkring een stukje bijdraagt in een nieuwsbrief, of dat er een uitwisselingsmarkt georganiseerd wordt. Nadat alle oorzaken die in de eerste stap naar voren kwamen aangepakt zijn, kan de regelkring zichzelf opheffen, een inventarisatie houden of er in het kader van verzuim inmiddels meer of andere oorzaken spelen of haar werkveld verruimen en zich bijvoorbeeld ook met kwaliteit van zorgprojecten bezig gaan houden.

25

1.6. REGELKRINGEN Doel: Het bedenken en implementeren van preventieve maatregelen om verzuim te verminderen (algemener: de kwaliteit van organiseren en zorg te verbeteren) met behulp van denkkracht en inzet van medewerkers, leidinggevenden en staf.

Organisatorische aspecten bij regelkringen: 4. Stel regelkringen samen • Bepaal hoeveel regelkringen er in uw organisatie komen. Logisch is om per direct leidinggevende een regelkring in te stellen. Als een leidinggevende aan meerdere teams leiding geeft kunt u overwegen om daar meerdere regelkringen in te stellen. Bij teams die met elkaar samenwerken is juist één regelkring aan te bevelen. • Bepaal de samenstelling per regelkring: vertegenwoordigers per team en functiegroep. Ten minste twee vertegenwoordigers per team en per functiegroep is aan te bevelen: bij afwezigheid kunnen ze elkaar vervangen en bij bijeenkomsten in het eigen team elkaar ondersteunen. Verder is de direct leidinggevende lid van de regelkring. Stafleden, bedrijfsarts en andere experts kunnen als begeleider optreden of als expert zo nu en dan uitgenodigd worden. • Bepaal de frequentie van de bijeenkomsten. Het is aan te bevelen om de frequentie aan te laten sluiten bij de frequentie van het werkoverleg van het gehele team, bijvoorbeeld in de week ervoor, dus eenmaal in de vier weken op een vaste dag en tijdstip. Welke dag en tijdstip dat is kan vooraf of in overleg met de regelkringleden vastgesteld worden. • Bepaal de ondersteuning van de regelkringen. Bepaal in hoeverre ondersteuning van de direct leidinggevenden wenselijk is en welke rol deze ondersteuner zal hebben. Mogelijkheden (die per direct leidinggevende kunnen variëren) zijn als coach van de direct leidinggevende (aanwezigheid bij de regelkring en coaching vooraf en na afloop), aandrager van ideeën vanuit landelijk ontwikkelde hulpmiddelen of de rest van de organisatie, aanjager, structuur scheppend, technisch voorzitter, etc.. 5. Organiseer de structuur ‘over de regelkringen heen’. Aan wie rapporteert de direct leidinggevende over de voortgang? Waar worden verbeterideeën met elkaar vergeleken en organisatiebrede beslissingen genomen? Wie draagt zorg voor uitwisseling tussen regelkringen, zodat zij zoveel mogelijk van elkaars ideeën kunnen profiteren? 6. Organiseer de randvoorwaarden: bijvoorbeeld zorgen dat regelkringleden hun tijd op de regelkring kunnen schrijven (regelkringtijd is werktijd), een budget voor maatregelen reserveren, door regelkringen benodigde informatie verzamelen, een uitnodigingsbrief en memo over de werkwijze van regelkringen opstellen, etc.)

26

Werkwijze van de regelkringen: Elke regelkring zet vier stappen: 5. Doelen bepalen en oorzaken analyseren 6. Maatregelen bedenken en bepalen 7. Maatregelen implementeren 8. Evaluatie en verankering 1. Doelen bepalen en oorzaken analyseren De eerste stap van de regelkring bestaat uit het analyseren van de mogelijke arbeidsgerelateerde oorzaken voor verzuim die er binnen het team (de teams) van de regelkring bestaan. Indien mogelijk levert de staf hiervoor beschikbare informatie aan, bijvoorbeeld vanuit de medewerkersraadpleging, een uitgevoerde RI&E met onderwerpen als werkdruk, sociale veiligheid, fysieke belasting, emotionele belasting, span of control, leeftijdsbewust personeelsbeleid, verzuimcultuur en werkoverleg, etc.. Ook is het mogelijk dat de regelkring zelf een vragenlijst of quickscan over één of meerdere onderwerpen in het team uitzet. Aan de hand van de huidige situatie op het gebied van verzuim bepaalt de regelkring een kwantitatief en kwalitatief doel, zo SMART mogelijk. Ook stelt de regelkring een lijst van de meest spelende oorzaken voor ziekteverzuim vast (maximaal 10). Hier zal de regelkring verder mee gaan werken. De resultaten van de bijeenkomst bespreekt de regelkring in het werkoverleg met alle teamleden, er wordt nagegaan of dit herkend wordt om zodoende een draagvlak te creëren. 2. Maatregelen bedenken en bepalen Tijdens de tweede stap bedenkt de regelkring per spelende oorzaak of voor alle oorzaken gelijktijdig mogelijke maatregelen, nadat zij de oorzaak eerst nog eens nader hebben geanalyseerd. Er zijn allerlei maatregelen mogelijk, bijvoorbeeld scholing en training (bv. Op gebied van arbo, assertiviteit), ontwikkelen intervisie en werkoverleg, verbeteren intake, verbeteren planning, verbeteren klantenevaluaties, overleg en afstemming met andere teams, veranderen afspraken rond ziekmelding of ziektevervanging. Over maatregelen met de reikwijdte binnen het team kan de regelkring samen met de direct leidinggevende beslissen. Voor maatregelen met een grotere reikwijdte zal de direct leidinggevende eerst met haar leidinggevende moeten overleggen. Steeds vertellen de regelkringleden hun voortgang aan het hele team. Soms kan het team voor een knelpunt ook de denkkracht van het gehele team inschakelen en hen om suggesties vragen.

27

3. Maatregelen implementeren De derde stap betreft de implementatie van de maatregelen. Bij de gekozen maatregelen wordt nagegaan op welke wijze deze het beste ingevoerd kunnen worden en worden taken verdeeld. Ook hier kunnen regelkringleden een rol spelen en hun teamleden inschakelen. Per maatregel wordt eveneens bekeken hoe de maatregel blijvend succes kan hebben. 4. Evaluatie en verankering De vierde stap van de regelkring bestaat uit de evaluatie en verankering. De evaluatie is van belang om (eventueel) behaalde successen ook daadwerkelijk als succes te kunnen benoemen en vieren en om informatie te verzamelen voor mogelijk te nemen vervolgmaatregelen. Bij de verankering gaat het erom te zorgen dat wat goed bevallen is, blijvend blijft werken. Ook uitwisseling met andere regelkringen komt in deze vierde stap naar voren. Hiervoor is het mogelijk dat elke regelkring een stukje bijdraagt in een nieuwsbrief, of dat er een uitwisselingsmarkt georganiseerd wordt. Nadat alle oorzaken die in de eerste stap naar voren kwamen aangepakt zijn, kan de regelkring zichzelf opheffen, een inventarisatie houden of er in het kader van verzuim inmiddels meer of andere oorzaken spelen of haar werkveld verruimen en zich bijvoorbeeld ook met kwaliteit van zorgprojecten bezig gaan houden.

28

1.7. BALANS STUREN-ONDERSTEUNEN DOOR P&O

DOEL: In gesprek komen over de balans vinden tussen de ondersteuning die lijnmanagers van P&O vragen en de sturingsbehoefte die van het beleid uitgaat. WERKWIJZE: Betrek lijnmanagers en staffunctionarissen bij het bepalen wat de agenda voor P&O op AVR gebied moet zijn. Brainstorm over facilitering van Zorgmanagers door staffunctionarissen bij de uitvoering van AVR-taken. In onderstaande tabel een overzicht van de veronderstelde behoeften aan ondersteuning van zorgmanagers. Per ondersteunende taak is het nummer van de staffunctionaris aangegeven die deze taak vervult of zou moeten/kunnen vervullen. Arbo - Advies op maat over aanpassingen werkplek Preventie, zoals: Uitvoering arbocheck Trainingen voor medewerkers (bijv. over fysieke belasting) -

Ondersteuning bij afweging van belangen (incl. kosten-baten) (ook bij V en R)

Verzuim - Oordeel over mate van arbeidsongeschiktheid en arbeidshandicap - Advies over verwachte duur arb.ongeschiktheid - Advies over restcapaciteit - Poortwachtersignalering + bijzondere gevallen - Ondersteuning bij afweging van belangen (incl. kosten-baten) (ook bij A en R) - Ondersteuning bij voorlichting aan medewerkers - Coaching bij verzuimgesprekken - Actuele management info - Wettelijke regels/kader (kennis) - Ondersteuning bij verzuimadministratie

Reïntegratie - Advies over passend werk - Matchen mogelijkheden tot reïntegratie binnen At of extern - Subsidiemogelijkheden, aanvraag en controle - Ondersteuning bij afweging van belangen (incl. kosten-baten) (ook bij A en V)

Op basis van deze matrix kan geinventariseerd worden bij de lijnmanager welke behoefte er is, en bij P&O welke producten er geleverd worden. Voorts kunnen de volgende functionarissen betrokken worden bij het balanceren van ondersteunen en sturen

29

Functionarissen: 1. P&O-adviseur 2. P&O-(services) medewerker B 3. Bedrijfsarts 4. Avk-er (intern of extern) 5. Reïntegratie-makelaar/consulent o.i.d. 6. Verzuimbegeleider/-adviseur/-coach 7. Reïntegratiebedrijf 8. Loopbaanservicepunt 9. Case-manager (= regierol) 10. Adviseur ergonomie 11. Beleidsmedewerker AVR 12. Aandachtsfunctionaris 13. Intakers Functionarissen direct van belang voor AVR-ondersteuning Zorgmanager en gewenst “dichtbij” in de regio: 1 P&O-adviseur 2 P&O-medewerker B 4+6 gecombineerd: verzuimbeg./avk-er (intern of extern; afweging nog maken) 5 reïntegratie-consulent (met directe lijn naar 7 rea-bedrijf en/of 8 loopbaanservicepunt 12 aandachtsfuntionaris (met directe lijn naar 10 adv. Ergonomie en 12 bel.mw. AVR) Punten van aandacht: -

Naast AVR ook relaties met breder/HRM-beleid: Leeftijdsbewust p.beleid Management Development Scholing Inwerken medewerkers Werving en selectie.

-

Bij reïntegratie: Maak een knip in de begeleiding bij rea in eigen werk/eigen regio (bij ZM houden). Rea elders bij AT of extern (bijv. bij rea-consulent). Valkuil is afschuifeffect; overdracht goed regelen en kosten-baten doorberekenen naar de regio.

-

Borging van uitvoering taken (check en act): Taak voor centrale beleidsmedewerkers (12 en 10).

30

1.8. BASISSTRUCTUUR VOOR INTERVISIE Doel: Professionele ontwikkeling van de deelnemers stimuleren . Werkwijze: Binnen een professionele het bijgeleverde stappenplan doornemen. Het stappenplan is een hulpmiddel om de persoonlijke en professionele ontwikkeling te ondersteunen. Als voorwaarden voor intervisie gelden: • Creëer voor alle deelnemers een sociaal veilige context; deelnemers hebben in principe geen hiërarchische relatie. • Intervisie is geen éénmalige impuls, maar een serie van bijeenkomsten waarin alle deelnemers aan bod komen. Spreek deze serie van tevoren af, en laat iedere deelnemer zich hieraan committeren. • Zorg voor een geschikte omgeving, waarin de betrokkenen niet gestoord worden door andere medewerkers of managers. 1. Probleem inbrengen (5 min) Iemand brengt een werkprobleem in. Vertel kort iets over de situatie, wat is er aan de hand, waar zit je mee? 2. Probleem verhelderen (20 min) Anderen stellen vragen aan de inbrenger om het probleem te verhelderen. Stel zo veel mogelijk open vragen: • informatieve vragen (bijv. Wat heb je gedaan? Hoe reageerde de ander? Hoe lang speelt dit al?) • verdiepingsvragen (bijv. Waarom vind je dat belangrijk? Wat bedoel je met…?). Ook vragen die het probleem in een ander perspectief plaatsen kunnen helpen (bijv. Kun je je de reactie van de ander voorstellen? Wat zou jij in haar plaats gedaan hebben?) De inbrenger beantwoordt de vragen. 3. Probleem herformuleren (5 min) De vorige stap levert de inbrenger vaak een nieuwe kijk op het probleem op. De inbrenger formuleert daarom in deze stap zijn/haar probleem opnieuw: Op welke vraag wil je een advies van de anderen? 4. Adviesronde (30 min) Iedereen schrijft voor zich zelf op welke adviezen je de inbrenger wilt geven. Adviezen worden in een ronde gegeven (tip: schrijf ze op een flap)

31

De inbrenger luistert alleen 5. Reactie van de inbrenger (10 min) De inbrenger geeft aan welke adviezen aanspreken, stof tot nadenken geven en welke adviezen minder passen. Het is aan de inbrenger welke oplossing hij/zij kiest! 6. Opbrengst voor de anderen (10 min) Vaak is een werkprobleem in meer of mindere mate herkenbaar voor de anderen. Iedereen geeft aan wat’ie zelf aan de intervisie heeft gehad. 7. Evaluatie en afronding (10 min) Behalve inhoudelijke opbrengst (vorige stap) kun je in deze stap terugkijken op de werkwijze. Wat leverde deze werkwijze op? Maak een afspraak voor een volgende bijeenkomst. Wie brengt dan een werkprobleem in? Het is ook goed om de volgende keer even terug te komen op het probleem van deze keer: wat heeft de inbrenger eraan gehad?

32

1.9. HANDLEIDING MEDEWERKERSRAADPLEGING Doel: Doel van deze handleiding is om managers en medewerkers met elkaar in gesprek te brengen over het onderzoek. Zo wordt bijgedragen aan de bewustwording van medewerkers over arbeidsomstandigheden en werktevredenheid. Werkwijze: Op basis van de rapportage over de medewerkersraadpleging en het verdiepingsonderzoek zijn per functiegroep vier aandachtspunten naar voren gehaald, aangevuld met een positief resultaat. Vervolgens zijn per functiegroep twee tot drie prikkelende stellingen geformuleerd die betrekking hebben op deze aandachtspunten. In de bijlage zijn alle stellingen en de positieve resultaten per functiegroep opgenomen. De stellingen geven dus aan op welke punten een specifieke functiegroep relatief minder scoorde. Ter verduidelijking een voorbeeld. De aandachtspunten bij thuishulpen A komen controle, ontplooiing, sociale steun en feedback naar voren. De geformuleerde stellingen zijn: 1. De planner en de cliënt bepalen wat ik moet doen! - aandachtspunt: controle 2. Ik heb geen scholing nodig, ik kan alles al! - aandachtspunt: ontplooiing 3. Als het nodig is, kan ik altijd bij iemand mijn ei kwijt! - aandachtspunt: sociale steun De managers gebruiken een regulier, reeds ingepland werkoverleg om met behulp van de beschreven stellingen het onderwerp medewerkersraadpleging te bespreken. Eindresultaat van het werkoverleg dient een verbeterpunt te zijn op het gebied van arbeidsomstandigheden en werktevredenheid, dat in overleg tussen medewerkers en leidinggevende is gedefinieerd. Managers ontvangen evaluatieformulieren voor zichzelf en voor de medewerkers waarin gevraagd wordt naar de ervaringen met de actieve werkvorm en naar het verbeterpunt dat gedefinieerd is.

Programma werkoverleg ‘medewerkersraadpleging’ Als eerste moeten de faciliteiten voor het werkoverleg geregeld worden: een goede ruimte, een flipover, vooraf het programma beschikbaar stellen op papier, aanwijzen van een notulist. Voor het werkoverleg is ongeveer 2 uur nodig. Het programma van het werkoverleg ziet er als volgt uit:

33

Programma 1. Korte uitleg wat de bedoeling is door voorzitter van de bijeenkomst (OM’er); 10 minuten 2. De manager legt de stellingen voor die geformuleerd zijn voor de desbetreffende functiegroep (zie hoofdstuk 4). Medewerkers geven aan of ze het eens of niet eens zijn met de stelling met behulp van groene en rode kaarten. Op basis hiervan wordt gediscussieerd over het onderwerp. 40 minuten. 3. De manager legt een koppeling met de resultaten van de medewerkersraadpleging, toegespitst op de functiegroep die aanwezig is en besteedt aandacht aan het positieve resultaat dat per functiegroep uit het onderzoek is gekomen; 10 minuten 4. De medewerkers worden opgesplitst in groepjes van maximaal 5 personen, die proberen om met een motto te verwoorden wat het belangrijkste punt is dat in het werkoverleg naar voren is gekomen (uitspraak, beeld metafoor enzovoort). 30 minuten 5. Op basis van de uitkomsten van de groepjes wordt gezamenlijk één verbeterpunt op het gebied van arbeidsomstandigheden en werktevredenheid geformuleerd: waaraan wil men de komende periode gaan werken. 25 minuten 6. Einde: afsluiting van het werkoverleg 5 minuten De beschikbare hulpmiddelen ten behoeve van dit werkoverleg zijn: 1 Deze handleiding met programma en stellingen/positieve resultaten per functiegroep; 2 Rode en groene kaarten voor het stemmen over de stellingen; 3 Achtergrondinformatie over groepsdynamica; 4 Handvat voor het onderdeel van het programma waarin subgroepjes aan de slag gaan om een motto voor het besprokene te formuleren: • • • •

34

Laat de medewerkers in groepjes van maximaal 5 personen bespreken wat in het werkoverleg tot op dat moment naar voren is gekomen; Vraag de groepjes een samenballing te maken. Ze moeten datgene samenvatten wat dominant tijdens de bespreking van de stellingen naar voren kwam; Vraag de groepjes om hiervoor een uitbeelding te bedenken, in de vorm van een uitspraak, een beeld of een metafoor; Roep alle groepjes bij elkaar en laat elk groepje hun resultaten uitwisselen in de totale groep;

•

•

Bespreek reacties: wat zien we? Wat herkennen we? Welke conclusies kunnen we trekken? Welke afspraken moeten we maken? Met welk verbeterpunt gaan we concreet aan de slag? De manager zet het motto en het verbeterpunt op een “klein” kaartje en zorgt dat deze kaartjes met tekst uiterlijk binnen twee weken beschikbaar zijn om uit te delen aan de medewerkers. Follow-up na het werkoverleg

Hieronder volgen nog wat suggesties voor follow-up van het werkoverleg over de resultaten van de medewerkersraadpleging: •

Kaartjes (laten) maken met het motto en verbeterpunt dat uit het werkoverleg naar voren is gekomen en dit verspreiden naar alle medewerkers;

•

Tijdens het volgende werkoverleg terugkomen op vastgestelde verbeterpunt en de acties die hiervoor zijn uitgezet;

•

Dit agendapunt laten terugkomen totdat het geformuleerde verbeterpunt is afgerond;

Stellingen en positieve resultaten per functiegroep Thuishulpen A en B Stellingen: Aandachtspunt: 1. De planner en de klant bepalen wat ik moet doen! 2. Ik heb geen scholing nodig, ik kan alles al! 3. Als het nodig is kan ik altijd bij iemand mijn ei kwijt!

= controle = ontplooiing = sociale steun

Positief resultaat: deze functiegroep rapporteert de hoogste betrokkenheid van alle functiegroepen (=de mate waarin men zich medeverantwoordelijk voor en verbonden voelt met het werk en de organisatie). Verzorgenden C, D, E Stellingen: Aandachtspunt: 1. Ik krijg altijd de informatie die ik nodig heb voor mijn werk! 2. Als ik iets signaleer hoor ik altijd wat ermee gedaan is! 3. Ik maak dagelijks emotionele situaties bij de cliënt mee!

= duidelijkheid = feedback = emoties

Positief resultaat: deze functiegroep rapporteert een relatief lage verloopintentie (=de overweging om van baan te veranderen).

35

Wijk Stellingen: Aandachtspunt: 1. Mijn planning klopt altijd als een bus! 2. Ik maak dagelijks emotionele situaties bij de cliënt mee! 3. Naast mijn salaris biedt Thuiszorg nog talloze andere voorzieningen! voorwaarden

= planning = emoties = sec.arbeids-

Positief resultaat: deze functiegroep rapporteert de meeste sociale steun (=emotionele steun die wordt ontvangen van collega’s). Leiding en Staf Stellingen: Aandachtspunt: 1. Hoezo druk, druk, druk? Dat ligt gewoon aan jezelf! 2. Ik vind mezelf zeer bekwaam in mijn werk! bekwaamheid

= werkdruk = verminderde

Positief resultaat: deze functiegroep rapporteert relatief veel controle (=autonomie over en variatie in de werkzaamheden), veel ontplooiing (=mogelijkheden voor scholing en ontwikkeling van capaciteiten) en feedback (=informatie over het doel en het resultaat van het werk). Kraamzorg Stellingen: Aandachtspunt: 1. Naast mijn salaris biedt Thuiszorg nog talloze andere voorzieningen! voorwaarden 2. Als ik iets signaleer hoor ik altijd wat ermee gedaan is! 3. Als ik mijn werk heb gedaan ben ik lichamelijk helemaal op!

= sec. arbeids= feedback = fysieke belasting

Positief resultaat: deze functiegroep rapporteert een relatief lage werkdruk in engere zin (=ervaren belasting door de hoeveelheid werk). Ouder kindzorg Stellingen: Aandachtspunt: 1. Thuiszorg is mijn bedrijf, daar heb ik veel voor over! 2. Mijn werk is mijn alles, daar ga ik voor!

36

= betrokkenheid = betrokkenheid

Positief resultaat: deze functiegroep rapporteert een relatief lage verloopintentie (=de overweging om van baan te veranderen), een relatief hoge tevredenheid over de beloning (=het als juist en rechtvaardig ervaren van het salaris) en passende secundaire arbeidsvoorwaarden en een relatief lage fysieke belasting (=belasting door het werken in een ongemakkelijke houding). Algemeen ondersteunende diensten Bijvoorbeeld: P&O, FINAD, EAD, I&A, Facilitaire Dienst) Stellingen: Aandachtspunt: 1. Als ik thuis kom van mijn werk, kom ik niet meer van de bank af! 2. Er is geen doorkomen aan, wat ik ook doe de stapels werk blijven! 3. Ik krijg altijd de informatie die ik nodig heb voor mijn werk!

= burn-out = werkdruk = duidelijkheid

Positief resultaat: deze functiegroepen rapporteren een relatief lage fysieke belasting (=belasting door het werken in een ongemakkelijke houding). Op basis van het verdiepingsonderzoek kan nog een beperkt aantal aanvullende gegevens verstrekt worden op afdelingsniveau van Thuiszorg:

Kinderdagverblijven Stellingen: Aandachtspunt: 1. Er is geen doorkomen aan, wat ik ook doe de stapels werk blijven! 2. Thuiszorg is mijn bedrijf, daar heb ik veel voor over! 3. Mijn werk is mijn alles, daar ga ik voor!

37

= werkdruk = betrokkenheid = betrokkenheid

1.10. EVALUATIECRITERIA AVR PROJECT DOEL: Eerste aanzet tot een projectevaluatie, door in gesprek te komen met de opdrachtgever of teamleden omtrent de resultaten van een AVR project. WERKWIJZE: Selecteer uit de onderstaande lijst die evaluatiecriteria die het meest op het AVR project binnen uw instelling van toepassing zijn en laat de opdrachtgever(s)/projectgroepleden deze invullen. Hierna kunnen deze in een plenaire sessie besproken worden. Een andere werkwijze is, om een aantal medewerkers en leidinggevenden eerst hun visie te laten geven om vervolgens aan de slag te gaan met de lijst. Een derde werkwijze is om eerst een ‘interne’ evaluatie te doen, met de projectleden en deze hierna te spiegelen aan de beleving bij de opdrachtgevers.

AVR Evaluatie van de veranderaanpak in de pilotinstellingen Evaluatiecriteria

A.

GEKOZEN VERANDERAANPAK / REGIE / STURING

1. A.

Mate van detaillering in de aansturing van projectgroepen/opdrachtformulering Gedetailleerde probleemomschrijving met implementatievoorschrift van bijpassende omkaderde oplossingen Probleemformulering op hoofdthema’s met ruimte voor aanpak en niet-aanpak van verschillende sub-thema’s binnen het hoofdthema

B.

2. A. B.

3. A. B.

38

De opvatting van de breedte van het vraagstuk Concrete oplossing implementeren zonder veel tijd te besteden aan de bredere context (AVR als AVR-probleem bekijken) Probleem achter het probleem meenemen (AVR als voertuig voor organisatieontwikkeling) Tempoverschillen lokale initiatieven Sturing op uniforme prestaties (doorlooptijd, kwaliteit en productie van lokale projectgroepen Grote lokale verschillen in kwaliteit, productie en tempo toestaan en benutten

4. A. B. 5. A.

Werkelijke sturing op tempo en productie Via harde afspraken en commitment in de lijn (actielijsten met deadlines en actief management) Door het charisma van personen (P&O manager, arboco, adviseur etc.)

B.

Explicitering projectmatig werken Werken met deelprojectleiders, actiepunten en tijdpaden en expliciete aansturing projectopdrachtgever. Op basis van vooraf geformuleerde resultaten. Geen expliciete projectmatige/resultaatgerichte werkwijze, iets is klaar als het klaar is.

6. A. B.

Tussentijdse resultaten benutten vs evalueren aan het eind Tussentijdse inzichten worden omgezet in staand beleid Aan het einde van het project worden activiteiten geëvalueerd en vervolg gekozen

7. A. B.

Betrokkenheid organisatieniveaus I AVR-project speelt zich enkel op de werkvloer af (doe project) Alle niveaus doen proportioneel mee

8. A. B.

Betrokkenheid organisatieniveaus II AVR-project speelt zich alleen af op (hoger) management niveau en in de staf (etalage project) Alle niveaus doen proportioneel mee

9. A. B

Betrokkenheid organisatieniveaus III AVR project speelt zich alleen af in de staf (hobby project) Alle niveaus doen proportioneel mee

10. A. B.

Centrale aansturing VS lokale autonomie AVR project vindt plaats vanuit centrale aansturing AVR project op basis van lokale initiatieven

11. A. B.

Inhoudelijke sturing Sturing op balans in A, V, R Sturing op basis van ervaren urgentiegevoel van of A of V of R

12. A. B.

Gerichtheid op individueel- of op organisatie niveau AVR initiatieven gericht op individueel niveau AVR initiatieven gericht op organisatieniveau

13. A. B.

Doorlooptijdvariabelen Een groot langlopend integraal project Verschillende kortlopende subprojecten

39

14. A. B.

Veranderaanpak Project aanpak Ontwikkelaanpak

B.

ROL VAN DE ADVISEUR

15. A. B

Geclaimde bewegingsruimte adviseur Vrije toegang tot alle relevante bedrijfsonderdelen/medewerkers Acceptatie van afscherming van bepaalde relevante onderdelen

16. A. B.

Interacties van de adviseur Vooral met de werkvloer Met staf, management

17. A. B.

Activiteiten van de adviseur Actief met de werkvloer in implementatie, zelf voor de groep staan Meebedenken, organiseren van implementatie, delegeren aan andere uitvoerenden

18. A. B.

Stijl adviseur Duwen, sturen op onderwerpen Delegeren, klant zelf laten leren, klant zelf laten bepalen wat nodig is

C.

CONDITIES IN DE PILOTINSTELLING

19. A. B.

Status van het AVR-project AVR-project is 1 van de ‘gezond werken’ projecten AVR-project is HET parapluproject waarop andere lopende ‘gezond werken’ projecten worden afgestemd

20. A. B.

Visie op AVR Avr is vooral individuele problematiek AVR is een collectief organisatieprobleem

21. A. B.

Werkelijke probleemeigenaar in AVR-project De adviseur van SANT Lijnmanagers met echte AVR-problemen

40

22. A. B.

Managementpraktijk in pilot-organisatie Integraal management Voorschrijvende staf

23. A. B.

Realiteitswaarde Avr-commitment in de pilot-organisatie Het formeel aangegeven commitment wordt ook echt waargemaakt Het formeel aangegeven commitment wordt niet waargemaakt

D.

TOEGEPASTE INTERVENTIES

24. A. B.

Toegepaste manier van gedragsbeïnvloeding Via formele weg, notities, protocollen Door persoonlijk optreden

25. A. B.

Eerste stappen in het project I Gericht op snelle eerste successen en zichtbaarheid van het project Bouwen aan randvoorwaarden voor de lange termijn

26. A. B.

Eerste stappen in het project II Direct richten op de AVR-thema’s Eerst realiseren van randvoorwaarden

27. A. B.

Acties van de werkgroep Adviserend aan de lijn Vanuit eigen visie interveniëren

28. A. B.

Bezetting werkgroep Vanuit functionele gebied en formele bevoegdheden Vanuit daadkracht en deskundigheid

29. A. B.

Gebruikte methodieken Standaard methoden Alles is innovatief

30. A. B.

Focus van de communicatie Vanuit centraal over de hele organisatie Decentraal, gericht op lokale initiatieven

41

2. AVR BELEID 2.1. MATRIX ARBO ACTIVITEITEN Doel: Overzicht creëren en prioriteit van alle ARBO activiteiten inzichtelijk maken. Enerzijds kan het gebruikt worden als de bepaling van de ARBO agenda. Anderzijds kan het gebruikt worden als communicatiemedium. Werkwijze: Stel samen met beslissers t.b.v van de gehele organisatie of ten behoeve van een afdeling de volgende matrix op. MATRIX ARBO ACTIVITEITEN Activiteit:

JAAR 1 kw. 1 kw. 2 kw. 3 kw. 4

JAAR 2 JAAR 3 KW. 1 KW. 2 kw. 3 KW. 4 KW. 1 KW. 2 KW. 3 KW. 4

Invoering praktijkregels fysieke belasting afd. 1 afd. 2 afd. 3 … Werkoverleg. Medewerkersraadpleging. Werkdrukbeheersing. Span of control. Sociale Veiligheid. pilot afdeling Overig Zorgweigering. X beleid ontwikkelen beleid toetsen protocol aanpassen alg. voorwaarden opnemen in ARBO check implemeneteren check-act Kleine deeltijders. X Trauma opvang. Roken. Ziekteverzuimbegeleiding. Voorlichting ziekteverzuimbegeleidin Vroegtijdige reintegratie. Preventie ziekteverzuim. Risico inventarisatie en evaluatie afd.1 afd.2 afd.3 Kantoorwerkplek-onderzoek. Bedrijfshulpverlening. Levensfase bewust aandachtbeleid X enquete beleving X beleid formuleren beleid toetsen beleid implementeren

42

X X X X X X

X X X X X X X X

X X

X X X X X X

X X

X X

X

Gebruik deze matrix om het met elkaar eens te worden over de ARBO activiteiten ten behoeve van de betreffende afdeling. Bespreek vervolgens per regel de doelstelling die gehaald moet worden, en het benodigde budget. Doe dit per afdeling en bundel de gezamenlijke matrices tot de ARBO agenda. Gebruik deze tevens in de planning en controlcyclus ten behoeve van de jaarplanning.

43

2.2. INTEGRAAL AVR BELEID DOEL: Realisatie van integraal AVR beleid, door het volgen van een stappenplan. Een verkort stappenplan naar een integraal AVR beleid Op weg naar samenhang tussen de beleidsterreinen Arbo, Verzuim en Reïntegratie! Niet meer dweilen met de kraan open! Eenduidig beleid voor de leidinggevende en medewerker: geen spagaat tussen verschillende beleidsterreinen! Zorgen dat alle thuiszorgmedewerkers keuzes maken waarbij ze de A, V en R meewegen!

Stap 1. Goede bedoelingen, eigen werkterreinen Binnen veel organisaties is het verschil tussen Arbo, Verzuim en Reïntegratie. Het werkterrein is ondergebracht bij verschillende functionarissen, met ieder zijn eigen aandachtsgebied. Een ander punt hierbij is dat er binnen AV en R onderscheid gemaakt wordt tussen denken en doen. Het denken en doen is van elkaar af georganiseerd. De eerste stap is te erkennen dat denken en doen bij elkaar hoort en dat bewust worden dat AV en R integraal bij elkaar horen. Maak dit eerst binnen de organisatie inzichtelijk. Voordelen: • weinig inspanning, weinig tijd nodig • gemakkelijk voor staf Nadelen: • hoogstwaarschijnlijk: tegenstrijdigheid en gemiste kansen Bijvoorbeeld: Een artikel in het personeelsblad over beter tillen. Een medewerker leest het, zijn leidinggevende niet. De medewerker gaat naar zijn leidinggevende vanwege rugklachten in verband met tillen. De reactie van de leidinggevende is cruciaal voor het effect van het artikel.

44

Stap 2. De leidinggevende als integrale spil Het denken en doen komt samen bij de direct leidinggevende. Deze wordt met alle zaken van AVR geconfronteerd. Hij moet er iets mee. Zorg dat de leidinggevende hiervoor uitgerust is. Voordelen: • flexibiliteit en maatwerk mogelijk • prachtig zolang het realistisch is en de leidinggevende het aankan Nadelen: • bij grotere complexiteit en meer tegenstrijdigheid is de benodigde kwaliteit leidinggevende niet realistisch • mogelijk wildgroei, leidinggevenden die niet alles doen en zelf kiezen. Bijvoorbeeld: Van de reïntegratiecoördinator krijgt de leidinggevende het verzoek om uitgevallen medewerkers te laten reïntegreren als aandachtsfunctionaris voor het tillen. De arbocoördinator benadrukt het preventieve belang van deze functie en stelt aan de leidinggevende voor om die medewerkers met de meeste kennis van tillen ervoor aan te stellen. De leidinggevende beslist. Stap 3. Integraal AVR beleid Voordelen: • inhoudelijk samenhangend AVR-beleid • complexe afwegingen komen genuanceerd bij de leidinggevende • de leidinggevende ervaart goede ondersteuning Nadelen: • lastig voor staf, zeker in begin complexer: nadenken over consequenties op andere beleidsterreinen noodzakelijk • benodigde tijd voor afstemming en overleg • meer allround-kennis kan verlies aan specialismen inhouden Toelichting: 2a. De A, V en R coördinatoren overleggen structureel rond beleid en projecten. Mogelijk een goede aanloop naar: 2b. De AVR-adviseur ondersteunt leidinggevenden in een bepaalde unit/ regio. Mogelijk houdt elke AVR-adviseur een bepaald specialistisch aandachtsgebied om zijn collega’s op te ondersteunen. Bijvoorbeeld: In het SMT bespreekt de leidinggevende naar aanleiding van een zieke medewerker met rugklachten met de AVR-adviseur hoe ze het beste het tillen (nog eens) preventief onder de aandacht kunnen brengen bij de andere teamleden.

45

Stap 4. Integraal beleid Voordelen: • de voordelen van stap 3 en dan nog breder Nadelen: • de nadelen van stap 3 uitvergroot. De grenzen van integratie in staf komen in zicht. Hoe integraal is de staf-medewerker voordat zij net zo allround is als de leidinggevende…en geen toegevoegde waarde meer heeft? Voorbeeld: Een Kamcoördinator, een afdeling AVRM, structureel overleg met de afdeling inkoop, automatisering en opleiding. De automatiseringsmedewerker richt bij het afleveren van de nieuwe computer de werkplek ergonomisch in. De verzorgende vermeldt bij het bestellen van een tillift de steile trap zodat de afleveraars preventieve maatregelen kunnen nemen.

46

2.3. PROCESVERLOOP ZIEKTEVERZUIM Doel: Inzicht bieden in de procesgang van ziekteverzuim, mogelijk ondersteund via intranet applicatie. Werkwijze: Procesgang in beeld brengen en geven van werkinstructie gedurende procesgang

47

Start

1. Ziekmelding medewerker

Ziekmeldingsformulier 2. LG vult ziekmeldings formulier in

In tijd... Kort verzuim

Twijfel over bijvoorbeeld: - verzuimduur - prognose - historie

Verzuimtype

(Middel)lang verzuim

Dag 1

nee

nee

Verzuimduur beïnvloedbaar? Bijvoorbeeld: - Houdings- en bewegingsapparaat klachten -Psyhosociale aandoeningen - Wachtlijstbemiddeling - Arbeidsconflicten

Heldere verzuimreden? ja

Actiebepaling

Vermoede hersteldatum? ja

door leidingevende

ja ja

Vermoeden van oneigenlijk verzuim? Afhankelijk

Frequent verzuim? nee

van actie 1-4 weken

nee Hersteldatum bewaken door leidinggevende

Actie Arbo Unie

Evt. bewaken hersteldatum

Gesprek over ja het verzuimgedrag door leidinggevende

Evt. gesprek verzuimgedrag

ja

Huisbezoek

Ga verder op pagina 2

48

nee

Oproep door bedrijfsarts

Versnelde interventie (bijvoorbeeld Alert)

Vervolg van pagina 2

12. Aanleggen reïntegratiedossi er indien langer dan 4 weken ziek

Reïntegratiedossier

nee 13. Reden uitval fysiek? 18. Reden uitval psychisch? 14. Ontvangen probleemanalys e en advies Arbodienst in week 6

19. Ontvangen probleemanalys e en advies Arbodienst in week 6

15. Maken plan van aanpak in week 8


Maken plan van aanpak voorbereiding gesprek

gesprek: wat de werknemer kan doen

gesprek: wat de werkgever kan doen

gesprek: doel en stappen

gesprek: verdere afspraken

de werkgever verwerkt de resultaten in het Plan van aanpak

Plan van aanpakARBO 16. Opsturen ingevulde plan van aanpak naar ARBO

17. Vaststellen hersteltermijn

23. Regelmatige contacten (minimaal om de 6 weken) Ga verder naar pagina 4

49

Plan van aanpak 21. Opsturen ingevulde plan van aanpak naar ARBO


ARBO

Vervolg pagina 3

Ga verder naar pagina 5

nee 24. Snelle interventie nodig? ja 25. Organiseren beïnvloeding / terugkeren eigen werk

26. Ergonomische begeleiding

27. Alert

28. Bedrijfsmaatschappelijk werk

29. Benefit

30. Fysio Arbo 31. Keuze traject

32. Uitvoering traject

nee - 2 nee - 1

nee 33. Hersteld? 34. Herstelmelding naar P&O en terugkeer 35. Verwerking melding in systeem

Ga verder naar pagina 6 (Traject niet geslaagd)

Info. Arbodienst

Info. Cadans

Info. Salarisadm.

Einde

50

Vervolg van pagina 4

36. Contact personeelsfuncti onaris

37. Mogelijkheden ander aangepast werk intern? ja nee 38. Organiseren en uitvoeren

44. Extern reïntegreren

39. Keuze traject

nee 45. Eega 40. Uitvoering traject

46. Randstad Rentré 47. Keuze traject

nee - 2

nee - 1 48. Uitvoering traject

nee 41. Hersteld? ja 42. Herstelmelding naar P&O en terugkeer

nee - 2

nee - 1

Ga verder naar pagina 6 (traject niet geslaagd)

nee 49. Traject geslaagd?

ja 43. Verwerking melding in systeem

Form. Exit interview 50. Eindgesprek

Info. Arbodienst 51. Uitdiensttreding

Info. Cadans

Info. Salarisadm.

Einde

51

Info. Arbodienst

Info. Cadans

Info. Salarisadm.

Einde

Ga verder naar pagina 6 (traject niet geslaagd)

Vervolg pagina 4 of 5 (traject niet geslaagd)

52. Arbocoördinator meldt bij leidinggevende en personeelsfunctionaris (week 32) 53. UWV stuurt WAOaanvraagformuli er naar werknemer (week 35) 54. Werkgever en werknemer evalueren plan van aanpak (week 35/39) 55. Samenstellen reïntegratieverslag en invullen evaluatieformulier en opsturen naar UWV door werknemer (uiterlijk week 39)

56. Beoordelen reïntegratie inspanningen door UWV

57. Mogelijke start WAOuitkering (week 52)

Einde

52

Instructie Verslag Naam

Instructie

1. Ziekmelding medewerker

In geval van arbeidsongeschiktheid door ziekte, ongeval of gebrek dient de werknemer dit te melden bij zijn/haar leidinggevende volgens de "Procedure Ziek- en Herstelmelden" (zie ook hoofdstuk 3.5.)

2. LG vult ziekmeldings Bij het arbeidsongeschikt melden door een werknemer vult de formulier in leidinggevende (LG) het ziekmeldingsformulier in. 3. Ziekmeldingsformulier naar P&O administratie

Na invulling van het ziekmeldingsformulier verstuurt de leidinggevende dit formulier zo spoedig mogelijk naar de personeelsadministratie ter verdere afhandeling.

Verwerking melding in Door de personeelsadministratie wordt het ziekmeldingsformulier verder systeem verwerkt, inq. doorgemeld aan de Arbodienst, Cadans en aan de Salarisadministratie. 4. Binnen 1e week info Tijdens de ziekmelding door de werknemer heeft de leidinggevende LG bij zieke informatie verzameld met betrekking tot de reden van uitval van de werknemer. Tijdens dit gesprek is al een voorlopige afspraak gemaakt over het onderhouden van contact met de werknemer. Het eerstvolgende contact na de ziekmelding vindt binnen één week plaats. Doel van dit gesprek is te vernemen hoe de stand van zaken is aangaande de ziekmelding. Tevens wordt een beter beeld gevormd over de reden van uitval en de vermoedelijke termijn van uitval. 5. LG -> Arbodienst zo Naar aanleiding van punt 4. neemt de leidinggevende desgewenst nodig alsnog contact op met de Bedrijfsarts van de Arbodienst om nader te overleggen inschakelen over de reden van de melding en over de vermoedelijke termijn van uitval. 6. Uitval < 4 weken

Naar aanleiding van de informatie die de leidinggevende heeft verzameld bij punt 4 en 5, wordt uitgemaakt of de vermoedelijke termijn van uitval korter danwel langer dan 4 weken zal duren.

7. Herstel

Is de termijn van uitval korter dan twee weken, dan wordt in de loop van de tweede week wederom contact opgenomen met de werknemer om te informeren naar de stand van zaken. Is de zieke hersteld binnen de termijn van twee weken dan dient de leidinggevende zich de vraag onder punt 8 te stellen.

8. 3e ziekmelding /> ? Betreft de ziekmelding waarvan de werknemer zojuist hersteld is een eerste of tweede ziekmelding danwel een derde melding of meer. 9. Herstelmelding naar Na de eerste danwel tweede herstelmelding van de werknemer vult de P&O leidinggevende het formulier "Herstelmelding" in en verstuurt dit zo spoedig mogelijk naar de personeelsadministratie. Verwerking melding in Door de personeelsadministratie wordt de betermelding verder verwerkt

53

systeem

i.c. doorgemeld aan de Arbodienst, Cadans en aan de Salarisadministratie.

10. Verzuimgesprek

Betreft de ziekmelding waarvan de werknemer zojuist hersteld is een derde ziekmelding of meer dan houdt de leidinggevende, in principe, een verzuimgesprek met de werknemer. Dit gesprek heeft plaats voor de terugkeer. Tijdens dit gesprek wordt dieper ingegaan op het ziekteverloop, de frequentie van melding(en) en op de redenen van de melding(en). Getracht wordt te achterhalen of voorgaande meldingen voorkomen hadden kunnen worden door toedoen van de werknemer danwel door de werkgever. Van dit gesprek wordt een verslag gemaakt, hetgeen door de werknemer voor gezien wordt getekend. De leidinggevende bewaart dit verslag in het reïntegratiedossier van de betreffende werknemer.

11. Herstelmelding naar P&O

Na de eerste danwel tweede herstelmelding van de werknemer vult de leidinggevende het formulier "Herstelmelding" in en verstuurt dit zo spoedig mogelijk naar de personeelsadministratie.

Verwerking melding in Door de personeelsadministratie wordt de betermelding verder verwerkt, systeem i.c. doorgemeld aan de Arbodienst, Cadans en aan de Salarisadministratie. 12. Aanleggen reïntegratiedossier indien langer dan 4 weken ziek

Indien het antwoord op de vraag bij punt 6. (uitval < 4 weken) negatief is en de uitval dus langer dan vier weken zal gaan duren, dan dient door de leidinggevende een Reïntegratieplan (zie hoofdstuk 3.16: Formulieren en hoofdstuk 3.7: Reïntegratieplan) te worden ingevuld. Aangezien er een medisch beroepsgeheim bestaat en rekening houdend met de Wet op de Privacy dient dit plan opgesteld te worden in overleg met de bedrijfsarts van de Arbodienst.

13. Reden uitval fysiek?

Aan de hand van de contacten met de werknemer en de Bedrijfsarts van de Arbodienst wordt de reden van uitval vastgesteld in fysiek danwel psychisch.

14. Ontvangen probleemanalyse en advies Arbodienst in week 6

De Arbodienst maakt bij dreigend langdurig verzuim voor elke zieke werknemer uiterlijk de zesde ziekteweek een analyse en beoordeling van het probleem en geeft hierbij een advies voor reïntegratie. Dit wordt vastgelegd in de probleemanalyse.


Aan de hand van de probleemanalyse maakt de werkgever samen met de werknemer een plan van aanpak voor reïntegratie. De Arbodienst, een reïntegratiebedrijf of personeelsfunctionarissen kunnen bij het opstellen van het plan van aanpak helpen.


Uit eerdere contacten met de bedrijfsarts van de Arbodienst kan deze termijn al enigermate zijn vastgesteld. Indien noodzakelijk kan de leidinggevende nogmaals contact opnemen met de Arbodienst teneinde een inschatting te maken van de hersteltermijn.

18. Reden uitval

Aan de hand van de contacten met de werknemer en de bedrijfsarts van

54

psychisch?

de Arbodienst kan deze termijn al enigermate zijn vastgesteld. Indien noodzakelijk kan de leidinggevende nogmaals contact opnemen met de Arbodienst teneinde een inschatting te maken van de hersteltermijn.

19. Ontvangen probleemanalyse en advies Arbodienst in week 6

De Arbodienst maakt bij dreigend langdurig verzuim voor elke zieke werknemer uiterlijk de zesde ziekteweek een analyse en beoordeling van het probleem en geeft hierbij een advies voor reïntegratie. Dit wordt vastgelegd in de probleemanalyse.


Aan de hand van de probleemanalyse maakt de werkgever samen met de werknemer een plan van aanpak voor reïntegratie. De Arbodienst, een reïntegratiebedrijf of personeelsfunctionarissen kunnen bij het opstellen van het plan van aanpak helpen.

21. Opsturen ingevulde plan van aanpak naar ARBO

Het ingevulde plan van aanpak wordt, na besproken te zijn met de werknemer en voorzien van diens akkoord, verzonden aan de Arbodienst.


Uit eerdere contacten met de bedrijfsarts van de Arbodienst kan deze termijn al enigermate zijn vastgesteld. Indien noodzakelijk kan de leidinggevende nogmaals contact opnemen met de Arbodienst teneinde een inschatting te maken van de hersteltermijn.

23. Regelmatige Is de hersteltermijn niet te beïnvloeden, hetgeen dient te blijken uit het contacten (minimaal plan van aanpak, dan rest de leidinggevende in eerste instantie niets om de 6 weken) anders dan het regelmatig onderhouden van contacten met de zieke werknemer. Deze contacten dienen enerzijds om te informeren naar de stand van zaken maar tevens ook vanuit een collegiale belangstelling. Indien alsnog blijkt dat de hersteltermijn te beïnvloeden is, ga dan naar punt 36. 24. Snelle interventie nodig?

Nadat bij de punten 17 of 20 geconstateerd is dat de hersteltermijn te beïnvloeden is, dient de vraag gesteld te worden of voor herstel gekeken dient te worden naar een andere functie voor de betrokken werknemer. De leidinggevende gaat hiertoe in overleg met de werknemer. Van dit gesprek wordt een gespreksverslag gemaakt dat door de werknemer voor akkoord wordt ondertekend.

25. Organiseren Blijkt uit punt 36 dat er geen sprake hoeft te zijn voor een overgang naar beïnvloeding / ander werk, maar was wel bij de punten 17 of 20 gebleken dat het herstel terugkeren eigen werk te beïnvloeden is, dan dienen pogingen te worden ondernomen dit te organiseren. Hiertoe staan de leidinggevende enkele mogelijkheden ter beschikking. Hiertoe kan slechts worden besloten, nadat reguliere en traditionele trajecten geen uitkomst hebben geboden en slechts dan na goedkeuring en in overleg met de rayonmanager c.q. het hoofd van dienst. 26. Ergonomische begeleiding

55

Intern via AVR coördinator, extern via Arbo verpleegkundige Arbodienst.

27. Alert Via arbodienst. 28. Via Arbodienst. Bedrijfsmaatschappelij k werk 29. Benefit

Via Arbodienst.

30. Fysio Arbo

Via Arbodienst.

31. Keuze traject

Naar aanleiding van de onderzochte mogelijkheden bij punt 38, 39, 40 en 41 wordt door de leidinggevende, bij de voorgenomen keuze voor een extern bureau/dienst, in overleg met de (Rayon)manager een voorstel gemaakt waarbij de keuze voor het betrokken bureau/dienst wordt beargumenteerd. De (Rayon)manager dient te bewaken dat de te maken kosten passen binnen het daartoe beschikbaar gestelde budget. Aangezien Ergonomische begeleiding in eerste instantie intern kan worden georganiseerd, kan de leidinggevende hierover direct een beslissing nemen. Het uitgewerkte voorstel wordt besproken met de werknemer. Bij een wederzijdse overeenstemming wordt van dit gesprek een gespreksverslag gemaakt, hetgeen door de werknemer voor akkoord wordt ondertekend.


De (Rayon)manager (als budgethouder) geeft het betreffende bureau/dienst opdracht tot uitvoering van het gekozen traject. Een kopie van deze opdracht wordt verstrekt aan zowel de werknemer als aan de betrokken leidinggevende.

33. Hersteld?

Tijdens het af te leggen traject vindt regelmatig overleg plaats tussen de leidinggevende, de betreffende dienst en de werknemer aangaande de voortgang. indien noodzakelijk vindt hernieuwd overleg plaats tussen de leidinggevende, de (Rayon)manager, de dienst en de betrokken werknemer over het af te leggen en eventueel aan te passen traject. Bij een wijziging van het af te leggen traject wordt een gespreksverslag door de werknemer voor akkoord getekend. Indien herstel langer in beslag neemt dan oorspronkelijk gepland dan kan de uitvoering worden aangepast (nee 1) of gekozen worden voor een ander traject (nee 2).

34. Herstelmelding naar P&O en terugkeer

Indien de werknemer is hersteld dan vindt terugkeer plaats naar de oorspronkelijke werkplek. Alvorens de werknemer van start gaat, vindt een evaluatiegesprek plaats tussen de leidinggevende en de werknemer van het doorlopen traject. Van dit gesprek wordt een gespreksverslag gemaakt dat door leidinggevende en werknemer voor akkoord wordt ondertekend. Vervolgens wordt de herstelmelding ingevuld door de leidinggevende en wordt deze doorgezonden naar de personeelsadministratie, waar de administratieve afhandeling plaatsvindt.

35. Verwerking melding in systeem

Door de personeelsadministratie wordt de betermelding verder verwerkt, i.c. doorgemeld aan de Arbodienst, Cadans en aan de Salarisadministratie.

56

36. Contact Is bij punt 17 of 20 gebleken dat de hersteltermijn te beïnvloeden is en is bij personeelsfunctionaris punt 36 gebleken dat er gekozen dient te worden voor ander werk, dan wordt vervolgens contact opgenomen met de personeelsfunctionaris. Hier wordt bekeken of er interne mogelijkheden zijn voor ander werk. 37. Mogelijkheden P&O bekijkt in overleg met de leidinggevende of en hoe de betrokken ander aangepast werk werknemer in aanmerking kan komen voor een interne vacature zo deze intern? voor handen is. 38. Organiseren en uitvoeren

Is bij punt 47 gebleken dat er een interne vacature bestaat waarvoor de betrokken werknemer in aanmerking kan komen, dan wordt deze vacature besproken met de betrokken werknemer. Ook wordt bekeken of er maatregelen genomen dienen te worden hoe de overgang naar de (gewijzigde) functie kan worden gerealiseerd. Hierbij kan worden nagegaan of er sprake dient te zijn van een her-, bij- of omscholing. Een en ander kan in overleg met de afdeling Opleidingen worden onderzocht. Het uiteindelijke voorstel wordt doorgesproken met de werknemer voor akkoord wordt ondertekend.

39. Keuze traject

Geen instruktie


Geen instruktie

41. Hersteld?

Geen instruktie

42. Herstelmelding naar P&O en terugkeer

Vindt daadwerkelijk overgang in de nieuwe functie plaats dan kan de werknemer, eventueel na een therapeutische start, hersteld worden gemeld. De leidinggevende vult hiertoe de herstelmelding in en verstuurt deze naar de personeelsadministratie. Hier vindt de verdere administratieve afhandeling plaats.

43. Verwerking melding in systeem

Door de personeelsadministratie wordt de betermelding verder verwerkt, i.c. doorgemeld aan de Arbodienst, Cadans en aan de Salarisadministratie.

44. Extern reïntegreren Indien er geen sprake is van een interne vacature waarvoor de werknemer in aanmerking kan komen en er is sprake van het zoeken van ander werk, dan zal een traject gezocht dienen te worden de werknemer extern te begeleiden. Hiertoe staan enkele trajectmogelijkheden ter beschikking. Hiertoe kan slechts worden besloten, nadat reguliere en traditionele trajecten geen uitkomst hebben geboden en slechts dan na goedkeuring en in overleg met de rayonmanager c.q. hoofd van dienst en de personeelsfunctionaris. 45. Eega

57

Zie beschrijving bijlage 1.

46. Randstad Rentré

Zie beschrijving bijlage 2.

47. Keuze traject

Geen instruktie


Geen instruktie

49. Traject geslaagd? Geen instruktie 50. Eindgesprek

Geen instruktie

51. Uitdiensttreding

Geen instruktie

52. Arbocoördinator Naar aanleiding van de melding vanuit DBS geeft de arbocoördinator een seintje aan de leidinggevende en de personeelsfunctionaris zodat ze meldt bij weten dat het plan van aanpak in week 35 geëvalueerd moet worden. leidinggevende en personeels-functionaris (week 32) 53. UWV stuurt WAOaanvraagformulier naar werknemer (week 35)

Geen instruktie

54. Werkgever en werknemer evalueren plan van aanpak (week 35/39)

Voordat het Reïntegratieverslag gemaakt kan worden, wordt de werknemer uitgenodigd om het verloop van de reïntegratie te evalueren. Dit wordt op papier gezet en toegevoegd aan de Probleemanalyse. Daarna worden alle documenten voor het Reïntegratieverslag verzameld. Het uitvoeren en bijstellen van het Plan van aanpak gaat ondertussen natuurlijk door, tot de reïntegratie is afgerond.

55. Samenstellen reïntegratieverslag en invullen evaluatieformulier en opsturen naar UWV door werknemer (uiterlijk week 39)

De Probleemanalyse (inclusief gemaakte Bijstellingen en Actueel oordeel) en het Plan van aanpak (inclusief gemaakte Bijstellingen en Evaluatie) worden aan de werknemer overhandigd of opgestuurd. Deze documenten heeft de werknemer nodig voor het Reïntegratieverslag. Hij voegt daar zelf de Medische informatie aan toe, die hij van de Arbodienst heeft ontvangen. Tevens vult hij het Evaluatieformulier voor werknemers in. Dan is het Reïntegratieverslag klaar. De werknemer moet binnen 39 weken na zijn eerste ziektedag de WAOaanvraagformulieren en het Reïntegratieverslag opsturen.

56. Beoordelen reïntegratie inspanningen door UWV

58

Door het Reïntegratieverslag krijgt het UWV inzicht in de situatie van de werknemer. Voor de WAO-aanvrag in behandeling wordt genomen, beoordeelt het UWV of TNWT en de werkgever genoeg inspanning hebben geleverd om de werknemer weer aan het werk te krijgen. Als de werknemer nog niet werkt, bekijkt het UWV of daar een goede reden voor is. Er wordt dan bijvoorbeeld onderzocht of alle mogelijkheden binnen de organisatie zijn benut.

57. Mogelijke start Na de boordeling van de reïntegratie-inspanningen heeft de werknemer WAO-uitkering (week een WAO-onderzoek bij het UWV. Na het onderzoek bericht het UWV TNWT en de werknemer over de uitslag van dit onderzoek en over de toekenning 52) en de hoogte van de WAO-uitkering.

59

2.4. AANPAK VERZUIMCULTUUR

Doel: het geven van inzicht in en handvatten om de verzuimcultuur binnen een afdeling/team bespreekbaar te maken en te beïnvloeden Aanpak richt zich op de zorgmanager als spil in het verzuimproces, vanuit 2 rollen: - Coach & manager van individuen - Coach van het team Resultaat v.d. aanpak: - Zorgmanagers beseffen wat hun eigen normen tav verzuim zijn en hebben deze besproken met hun collega-zorgmanagers - Zorgmanagers realiseren zich welke mogelijke normen in hun team kunnen leven (o.a. gezien multiculturele setting) - Zorgmanagers realiseren zich de consequenties van hun rollen t.a.v. verzuim - Zorgmanagers hebben hun vaardigheden om verzuim met individuele medewerkers te bespreken vergroot - Zorgmanagers hebben een start gemaakt met het bespreken van verzuimcultuur in het team: teamleden hebben gezamenlijk hun normen t.a.v. verzuim benoemd, vastgesteld welke normen aanpassing wenselijk is en daar concrete afspraken over gemaakt. Vormgeving (elementen voor een programma): Vier bijeenkomsten van ca. een dagdeel, met tussenliggende periodes van 2 à 3 weken. Tussentijds: aan de slag in het team en met individuele verzuimende teamleden. Voorbereiding: • Vooraf: in MT-vergadering opzet van de aanpak toelichten en randvoorwaarden toelichten (bijv. reserveer al tijd in een teamoverleg voor het thema). • Zorg voor up to date informatie omtrent de verzuimgegevens • Zorg voor voorbeelden

60

BIJEENKOMST 1: VERZUIMCULTUUR & (GROEPS)NORMEN • • • • • •

Introductie en kennismaking Wat is verzuimcultuur? (a.d.h.v. verzuimmodel; zie verderop) Wat betekent dat voor je rol als leidinggevende (aan individu en team) Je eigen normen t.a.v. verzuim (bijv. a.d.h.v. stellingen; zie verderop) Tot welk gedrag leiden de normen t.a.v. verzuim? Introductie tussentijdse opdracht

Tussentijdse opdracht: normen in het team bespreekbaar maken op werkoverleg (diverse varianten mogelijk, gericht op ziekteverzuim of meer op preventie, bijv. over werkdruk in het team of de resultaten van de medewerkerraadpleging) Hulpmiddelen: Verzuimcultuur = normen + gedrag: - Welke normen hebben medewerkers, zorgmanagers (individueel en als groep) t.a.v. verzuim? - In welk gedrag uiten zich deze (groeps)normen? Het begrip verzuimcultuur concreet m.b.v. het verzuimmodel: B E L A S T IN G

O R G A N IS A T IE F A C T O R E N

W E R K H E R V A T T IN G

• A r b e i d s o m s t a n d ig h e d e n • A r b e i d s in h o u d •A rb e id s v e rh o u d in g e n •A rb e id s v o o rw a a rd e n • S o c ia le V e il ig h e i d • B e je g e n in g

• V e r z u im m e l d i n g s p r o c e d u r e s • V e r z u im b e g e le i d i n g

• E ig e n f u n c ti e • A n d e r e f u n c t ie • A n d e r e o r g a n i s a t ie

V E R Z U IM B E H O E F T E

V E R Z U IM D R E M P E L

V E R Z U IM

B E L A S T B A A R H E ID

IN D IV ID U E L E

• L i c h a m e li jk e g e s te ld h e i d • P s y c h i s c h e g e s te ld h e id • K a r a k te r •E rv a rin g • K w a li f ic a t ie • M o t iv a t ie • B e r o e p s h o u d in g

• B in d in g m e t w e r k , te a m e n o r g a n i s a ti e • C o p i n g s ti jl • T h u is s it u a t ie

61

FA CTO REN

H E R V A T T IN G S D R E M P E L

W A O -IN T R E D E

SYMBOLEN HELDEN RITUELEN WAARDEN EN NORMEN

Verzuimcultuur: de cirkels Opdracht: De ongeschreven regels in het team Bespreek in een werkoverleg wat in het team “de ongeschreven regels” ten aanzien van ziekte en verzuim zijn. Wat vinden we eigenlijk “normaal” is het team; wat is een reden om je ziek te melden en wat niet. Geef tijdens de derde bijeenkomst ( 17/12) een terugkoppeling van je ervaringen: hoe heb je het aangepakt, wat was het effect, wat ging goed, wat vond je lastig, hoe ga je ermee verder, etc? Vorm: Je kunt hiervoor dezelfde stellingen gebruiken als we in de training hebben gebruikt. Als nabespreking van de stellingen kun je doorpraten over vragen als: • Denken we hetzelfde over die ongeschreven regels? • Wat zijn de gevolgen van onze meningen (hoog verzuim, veel invallen voor elkaar, minder tijd voor overleg, scholing, andere leuke/nuttige dingen voor het team)? • Zijn we daar blij mee of willen we het eigenlijk anders? • Hoe passen onze ideeën bij de gewenste cultuur binnen AT? • Kunnen we “betere” ongeschreven regels verzinnen, waarmee we minder last hebben van de gevolgen? De gebruikte stellingen richten zich voornamelijk op “verzuim” (de middelste kolom in het verzuimmodel). Dit is zinvol als je er een aanleiding voor hebt, zoals een verzuimpercentage

62

waarvan de denkt dat het lager kan, veel frequent kort verzuim, collega’s die last hebben van het verzuim van anderen, etc. Een alternatief voor het gebruiken van de stellingen kan zijn het gesprek over de preventie van verzuim te voeren, hoe ervaart het team de balans tussen belasting en belastbaarheid. Een mogelijke werkvorm hiervoor is De weegschaal (zie hieronder). Alternatieven: De weegschaal • Vul tijdens het werkoverleg samen de “weegschaal”: wat vergt het werk van ons en wat hebben we in huis om dat werk goed te doen. • Is de weegschaal in balans? Soms, vaak uit balans? Een beetje of heel erg uit balans? • Liggen er in de ene kant van de schaal (de belasting) zaken die we eruit kunnen halen of veranderen om het werk lichter, leuker of makkelijker te maken? • Kunnen we de andere kant van de schaal (de belasting) zwaarder maken om datgene wat het werk vraagt beter aan te kunnen? Wat kun je zelf doen, wat kunnen we in het team doen, wat kan de organisatie doen? • Probeer af te ronden met concrete afspraken hiervoor. Je kunt de teamleden zonodig helpen om de weegschaal te vullen door aan te geven wat er aan beide kanten op de weegschaal kan. Zie daarvoor ook het verzuimmodel.

63

BIJEENKOMST 2: VERZUIMBEGELEIDING Focus op rol als leidinggevende - Korte opfris rol leidinggevende, hoe kun je “zakelijker” handelen, verantwoordelijkheden lg én mw, hulpmiddelen dossiervorming e.a. Poortwachter-consequenties, verzuimbegrippen meldingsfrequentie en verzuimduur a.d.h.v. recente actuele cijfers. Wat valt er op en hoe verhoud zich het verzuim tot doelstellingen? Welk verzuim vind je hoog? Welk verzuim is beïnvloedbaar? - Introductie gespreksmodel - Oefenen gespreksvoering met eigen cases (vooraf inbrengen) - Reflectie: wat geleerd, met welke zieke ga ik nu (anders?) aan de slag? Tussentijdse opdracht: voorgenomen verzuimgesprekken voeren Hulpmiddelen bij bijeenkomst 2: Opdracht Oefenen Verzuimgesprekken Werkwijze: In een drietal gaat u in drie rondes de door u zelf ingebrachte praktijksituaties oefenen. • Spreek af wie per ronde oefent (als zorgmanager), wie de rol van de medeweker speelt en wie observeert en feedback geeft. • De zorgmanager licht de praktijksituatie toe. Vertel ook iets over persoon van de medewerker: hoe doet ze, hoe praat ze, met welke houding, etc. Het helpt om de persoon zelf even uit te beelden. Degene die de rol van de medewerker heeft kan zich zo beter inleven. • Alles duidelijk? Neem allebei even een minuut om je in te leven in je rol en het gesprek. • Voer het gesprek. • De observant bewaakt de tijd en observeert het proces: Hoe pakt de zorgmanager het aan? Wat zegt zij/zij wel of juist niet? Welke non-verbale uitingen zie je? Welk effect hebben beiden op de medewerker? • Zowel de zorgmanager, als de medewerker of de observant kunnen een time-out vragen. Je kunt dan even uit het spel stappen en “vanuit de helikopter” kijken: loop je vast, ander effect dan je wilt, kom je niet verder etc. De medewerker kan teruggeven wat het gedrag van de zorgmanager oproept; de observant kan een tip geven; je kunt samen even bespreken wat beweging kan creëren. • Speel door en probeer uit wat je in de time-out hebt bedacht! Dit is je kans om nieuw gedrag uit te proberen. • Stop het spel. • Nabespreking: Eerst de zorgmanager: wat ging goed, wat vond je lastig, heb je bereikt wat je wilde? Dan de medewerker: wat heb jij meegemaakt, kwam je in beweging? Tot slot de observant: wat zag je gebeuren, welk effect had dat, heb je tips?

64

BIJEENKOMST 3: VERZUIMCULTUUR IN HET TEAM Focus op rol als leider van het team - Uitwisselen ervaringen met teambesprekingen - Waaruit bestaat de verzuimcultuur en hoe zijn de verschillende cirkels te beïnvloeden (zie cultuur model) - Normen t.a.v. ziekte en verzuim in multiculturele teams - Hoe kun je verder met verzuimcultuur in je team Hulpmiddelen bij bijeenkomst 3: Aanknopingspunten voor zorgmanager als leidinggevende van het individu: - Verzuimbegeleiding: zorgmanager als spil; wat betekent dat voor je rol? Gewenste cultuur: Verzuimbegeleiding wordt “zakelijker”, verantwoordelijkheden voor leidinggevende én medewerker minder vrijblijvend, ondersteuning met hulpmiddelen als dossiervorming e.a. consequenties van Poortwachter. - Individu: als leidinggevende met medewerker in gesprek kunnen komen over coping v.d. medewerker met het verzuim, de aanleiding voor het verzuim, de balans belastingbelastbaarheid, reïntegratiemogelijkheden etc. - Reïntegratie/ WAO: zorgmanager afgewogen besluit nemen over reïntegratie (intern, extern), WAO-intrede of ontslag-procedure inzetten. - Reïntegratie: als leidinggevende zorgen dat de medewerker de binding met de organisatie behoudt; creativiteit zorgmanager t.a.v. reïntegratie in eigen werk eigen team vergroten. Aanknopingspunten voor zorgmanager als leider van het team: - Balans belasting-belastbaarheid: is dit onderwerp van gesprek in het team? (uitspreken en bespreken) - Individu: welke groepsnormen heersen in het team t.a.v. verzuim: wat is een legitieme reden voor ziekmelding?, wat is ‘normaal’ gedrag?, effecten van ziekmelding voor collega’s in het team, bespreekbaar? Relatie met productiviteit bespreekbaar? - Reïntegratie: helpt het team in het houden van binding met de zieke? Normen van het team over reïntegratie; steun tijdens reïntegratie, etc Normen t.a.v. verzuim, mogelijke werkvorm Discussie (evt. in subgroepen) aan de hand van een aantal stellingen: 2 stellingen die uitersten in normen verwoorden: bepaal standpunt voor A of B, of bedenk samen een genuanceerdere stelling die aansluit bij je eigen norm. Bijvoorbeeld 3 stellingen in de groep zorgmanagers, de rest meegeven als voorbeelden om in het team op vergelijkbare manier in te zetten.

65

Mogelijke stellingen: 1 A. Als iemand zich ziek meldt omdat er problemen in de privé-situatie zijn, dan moet daar begrip voor zijn. B. Als iemand problemen heeft in de privé-situatie mag dat nooit tot ziekmelden leiden. 2 A. B.

Een ziek kind is een legitieme reden om je ziek te melden. Een ziek kind is een privé-probleem dat je zelf moet oplossen, als je je daarom ziek meld, benadeel je de organisatie.

3 A. B.

Een slechte sfeer op het werk mag niet tot verzuim van medewerkers leiden. Ziekteverzuim vanwege een slechte sfeer op het werk is logisch.

4 A. B.

Ziekteverzuim is een probleem van de leidinggevende en de persoon die verzuimt. Ziekteverzuim is een probleem dat het hele team treft.

5 A. B. 6 A. B.

7 A. B. 8 A. B.

66

Als iemand ziek is dan wil die persoon liever niet geconfronteerd worden met het werk middels zijn/haar leidinggevende Aandacht van de leidinggevende bij verzuim is erg prettig.

Als iemand langdurig ziek is dan is het goed om deze persoon regelmatig naar het werk te laten komen tijdens de ziekteperiode Iemand die langdurig ziek is, hoeft geen contact te houden met het werk

Een hoog ziekteverzuim in het team verlaagd de productiviteit van het team en is daarom een verantwoordelijkheid van het hele team. Productiviteit is de verantwoordelijkheid van het management, ziekteverzuim is daarom ook het probleem van het management. Uitvoeren van de ‘lichtere taken’ in het team is een goede manier om collega’s te reïntegreren. Als reïntegrerende collega’s de ‘lichtere taken’ uitvoeren, wordt het werk voor de rest nog zwaarder, dat is een slechte zaak.

9 A.

B.

10 A. B.

67

Medewerkers met een verschillende etnische achtergrond kunnen verschillende normen hebben over werk, ziekte en verzuim. Daar moet een leidinggevende rekening mee houden. Iedereen die bij Amsterdam Thuiszorg werkt moet zich conformeren aan de normen van AT, met verschillende achtergronden kan je geen rekening houden, dan is het einde zoek.

Het onderling bespreken van normen ten aanzien van verzuim is een risico, je zet daarmee de onderlinge verhoudingen op het spel. Het onderling bespreken van normen ten aanzien van verzuim is een goede zaak, het vergroot het onderlinge begrip en bevordert daarmee de onderlinge samenwerking.

BIJEENKOMST 4: VERVOLG VERZUIMBEGELEIDING Focus op rol als leidinggevende - Uitwisselen ervaringen met verzuimgesprekken - Reïntegratiecultuur: creativiteit benutten - Ondersteuning vanuit de rest van “het systeem” (collega-ZM-ers; RM, P&O, Arbodienst); Wat kun je zelf doen om de gewenste ondersteuning te krijgen? - De alternatieven en wat je er als leidinggevende mee kunt: externe rea, WAO, ontslag [toelichting door P&O-er?]

Aandachtpunten tav borging: - Koppeling met plannen voor ziekteverzuimaanpak van de zorgmanagers (voor vervolg op teamniveau) en POPs (individuele ontwikkeling zorgmanager). - Duidelijke stuurinfo en verzuimregistratie. - Vervolg agenderen op overleggen, intervisie, werkbesprekingen etc - “Herhalings”dag - Evaluatie van de resultaten na aantal maanden

68

2.5. ANALYSE ZIEKTEVERZUIM PER TEAM Doel: Het doel van deze analyse om leidinggevenden zelf het verzuim, en het verzuimgedrag te laten analyseren. Het kan tevens dienen als gespreksverslag tussen leidinggevende en verzuimcoördinator. Werkwijze: Vul per maand onderstaande formulieren en gebruik deze voor de analyse over een langere periode. Team…………………………………. Aantal teamleden…………………….. Leeftijd van de teamleden: 15 – 24 jaar

25 – 34 jaar

35 – 44 jaar

45 – 54 jaar

55 – 65 jaar

Overzicht ziekteverzuim Periode

69

Verzuimpercentage Som van verzuimde kalenderdagen gedeeld door de som van de personeelssterktes van de kalenderdagen

Meldingsfrequentie In de periode begonnen verzuimgevallen gedeeld door de gemiddelde personeelssterkte

Verzuimduur Som van de duur van alle beëindigde verzuimgevallen gedeeld door aantal van deze Gevallen

Belangrijkste diagnoses

Hoeveel medewerkers zijn op dit moment ziek……….. Individuele analyse 1

Werknemer ……………………………………………………………………….. Probleem……………………………………………………………….……………………………… ………………………………………………………………… Welke rol speelt het werk hierbij? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………

2

Werknemer………………………………………………………………………… Probleem………………..……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… Welke rol speelt het werk hierbij? …………………………………………………………………………………….……………………… ………………………………………………………………

3

Werknemer………………………………………………………………………… Probleem………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… welke rol speelt het werk hierbij? …….……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………

4

Werknemer ……………………………………………………………………….. Probleem……………………………………..………………………………………………………… ………………………………………………………………… Welke rol speelt het werk hierbij ………………………………………………………………..…………………………………………… ………………………. ……………………………………

Is er een workshop werkdrukpreventie gehouden 0 Neen 0 gepland voor uitvoering op……… 0 Ja Zo ja, zie bijlage

70

Bijlage

Workshop werkdruk gehouden op…. Aantal deelnemers: Medewerkers die nu ziek zijn hebben wel / niet deelgenomen aan de workshop? Naam……………………………………………………………………………………. Naam……………………………………………………………………………………… Naam……………………………………………………………………………………… Naam……………………………………………………………………………………… Naam………………………………………………………………………………………

Welke knelpunten zijn aangegeven in de knelpuntenanalyse in de workshop? ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….…………………………………….….………………… ……………………….……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………..……………………………………..……… Welke aanbevelingen zijn gedaan? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… Welke vervolgacties zijn gepland – uitgevoerd? ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

71

2.6. SPAN OF CONTROL: REKENVOORBEELD

Doel Inzicht verkrijgen in de span of control en deze naar een aanvaardbaar niveau brengen, teneinde managers te ontlasten en medewerkers voldoende management aandacht te geven. Werkwijze Middels onderstaand rekenvoorbeeld kan de span of control bepaald worden. Op basis hiervan kan de discussie aangezwengeld worden of dit aanvaardbaar is.

Span of control: medewerkers of Fte ? Bij het beantwoorden van de vraag of de span-of-control te hoog dan wel te laag is zal primair overeenstemming moeten bestaan over de vraag of daarbij wordt uitgegaan van het aantal medewerkers (populair gezegd: de poppetjes), of dat uit wordt gegaan van het aantal fte. (de optelsom van het aantal dienstverbanden in fte. per medewerker). Het verdient aanbeveling uit te gaan van het aantal medewerkers en niet over fte. Immers de werkzaamheden die verband houden met een managementfunctie houden gelijke tred met het aantaal medewerkers en niet fte. Bij 24 fte. medewerkers en 40 zogenaamde ‘’poppetjes’’ is het aantal arbeidsovereenkomsten geen 24 maar 40, het aantal functioneringsgesprekken geen 24 maar 40 het aantal in te plannen medewerkers geen 24 maar 40, bij 7% verzuim geen 7% van 24 maar van 40, geen 24 medewerkers opleiden maar 40, etc., etc. De enige reden die over het algemeen wordt genoemd om te spreken over fte.’s en niet over medewerkers heeft veelal betrekking op begrotingsdiscussies, de kosten per fte. medewerker zijn veelal een kengetal om bv. de personele lasten voor het komende begrotingsjaar te bespreken. Wat is een aanvaardbare Span-of-Control Op deze vraag zijn verschillende antwoorden te geven, maar bepalend hierbij is de aard van het bedrijf, de organisatiestructuur, de aard van de te verlenen dienst/ product, etc. In een productieorganisatie waar sprake is van een beperkt aantal te fabriceren producten, binnen een beperkt aantal te verrichten productiehandelingen die ook nog eens allemaal

72

sterk geautomatiseerd zijn en waarbij alle medewerkers zich in dezelfde ruimte bevinden, zal de span-of-control doorgaans hoger kunnen liggen dan bij een complexe organisatie waar veel ‘’op maat’’ producten en diensten worden geleverd, waarbij verschillende niveaus medewerkers binnen een productgroep werkzaam zijn en waar een grote variatie aan diensten wordt geleverd op basis van een grote hoeveelheid aan taken en werkzaamheden. Een inschatting van de tijdsbesteding per zorgmanager bij een span-of-control van 35 medewerkers is gemaakt op basis van: • de taken van de leidinggevende • de netto te besteden tijd per fte. (1,0) manager • een globale inschatting van de tijdsbesteding per genoemde taak. Vanzelfsprekend kunnen de variabelen hierbinnen zich wijzigen maar grosso modo is zo een realistische inschatting van zaken te geven. Taken Operationeel manager -

73

Functioneringsgesprekken; (3 uur per medewerker op jaarbasis) ; Verzuimbegeleiding; Frequentie van 1,8 meldingen per medewerker per jaar, langdurige gevallen (4 uur per geval, SMO 1 x per 6 weken 2 uur); Werkoverleg (waaronder planningsoverleg, overleg met teamleiders, Afdelingsoverleg, Man.Ass. Overleg); Werkgroepen (maximaal 2 per manager); Bilateraal overleg met de rayonmanager; Klantencontacten; Contacten met Riza’s en Rio’s; Collega-instellingen; Huisartsen; Regeltaken (verlof, jaarplannen, kwartaalrapportages, aandacht medewerker, personeelsmutaties, klachtbehandeling, etc.); Werving- en selectie nieuwe medewerkers; Controle productie en verzuimcijfers

Beschikbare uren per FTE-manager: Aantal beschikbare uren maximaal 52 weken x 36 uur per week (bruto) Af: Verlofuren op jaarbasis is gemiddeld Verzuim (gem. 4%) Scholingsdagen, vakliteratuur (DKB), Beleidsdagen managers, symposia Diversen (bv. reistijd) Totaal af

= 1.875 uren

= 260 uren = 64 uren = 90 uren = 25 uren = 439 uren Minus Netto te besteden

= 439 uren = 1.436 uren

Uitgaande van 35 medewerkers aan wie effectief leiding wordt gegeven in een multidisciplinair team, ziet het vervolg er zo uit: Functioneringsgesprekken (35 x 3)

= 105 uren

105

Verzuimbegeleiding: (63 meldingen per jaar x 10 minuten) = 10 uren (4 gevallen x 4 uren) = 16 uren SMO (8 x 2 uren) = 16 uren

36

Werkoverleg (teamleiders 1 x per 2 weken 2,5 uur 24 keer) (planningsoverleg 1 x p.w. 1 uur 48 keer) (afdelingsoverleg 1 x p. 6 weken 3 uur 8 keer) (overleg rayonmanager 1 x p. 6 weken 2 uren 8 keer) (Man. Assistent 1 x p.w. 0.5 uur 48 keer)

= 60 uren = 48 uren = 24 uren

= 24 uren

172

Werkgroepen (max. 2 per manager 1 x per 6 weken gem. 3 uur, 8 keer)

= 24 uren

24

= 16 uren

Klantenoverleg (ca. 0,5 uur per dag, 48 weken x 5 dagen) = 120 uren

120

Contacten met Riza’s en Rio’s ( 1 u.p.w. 48 keer)

=

48 uren

48

Collega-instellingen, huisartsen (0,5 u.p.w. 48 keer

=

24 uren

24

74

Controle Tis-registratie (1,5 u.p.w. 48 keer)

=

72 uren

72

Werving en Selectie ( reguliere functies 20 u.p.k, keer 3) (vakantiekrachten 10 u.p.k., keer 4) (uitzendkr. 1 u.p.k., keer 4)

= = =

60 uren 40 uren 4 uren

104

Regeltaken (0,5 uren per medewerker per week, 17,5 uren = 840 uren 48 keer) Totaal te besteden aan genoemde werkzaamheden

840

1.545 uren

Op basis van deze kwantitatieve gegevens, ligt er in de verhouding met de resterende uren na aftrek van verlof, verzuim en diversen een gat van 109 uren. Vanuit de gedachte en stelregel in een instelling ervoor kan kiezen om op 1,0 fte. manager 0,5 fte. managementassistent mag worden ingeruimd, hebben wij er bewust naar gekeken in de door ons opgenoemde taken géén werkzaamheden van een managementassistent te benoemen, dit zou de discussie immers sterk vertroebelen. Aanvullende Aanbevelingen -

span-of-control op 35 medewerkers; Het aantal van 35 medewerkers per fte. zorgmanager is dan ook een richtlijn en dient altijd in samenhang te worden gebracht met andere voor de uitoefening van de functie ‘’belastende omstandigheden’’ (bv. projectleider van een bepaald project of meer dan gem. participatie in werkgroepen, etc.); Wij pleiten tenslotte voor minimale contracturen per medewerker van ca. 12-15 uur per week, dit om te voorkomen dat managers veel medewerkers met slechts kleine contractjes aannemen. Hiermee wordt immers de richtlijn een manager bedrijfseconomisch verantwoord in te zetten bij ca. 46.800 betaaluren ondermijnd.

75

2.7. SELECTIE VAN EEN ARBODIENST EN GOEDE AFSPRAKEN Doel: Bepalen welke stappen het beste kunnen worden doorlopen om te komen tot goede afspraken met de arbodienst. Werkwijze: In de volgende figuur is schematisch aangegeven hoe u kunt komen tot een selectie van een Arbo-dienst en hoe u na de selectie komt tot goede afspraken.

Doel bepaling

Criteria benoemen

Selectie

Onderhandeling En contractering

Evaluatie Implementatie

Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Stap 6

Activiteit

•Ambitie formuleren in doel document

•Criteria benoemen •Selectie van zelf doen/uitbes teden

•Beoordelin g offertes •Selectie proces

•Contracteri ng •procesbes chrijving

•Implementa tie •Operationel e uitvoering

•Evaluatie •Bijsturing

Resultaten

•Doelstellin g helder •Pakket van eisen

•Van longlist naar shortlist •Offerte aanvraag

•Arbo dienst geselectee rd

•SLA vastgelegd

•Opleidingen •Instructie •Documenta tie •Marketing

•SLA Meting

U kunt de volgende stappen doorlopen om te komen tot een goede afspraken met uw Arbodienst: Stap 1: Zorg dat u weet wat u wilt met het arbo-, verzuimen reïntegratiebeleid in uw instelling Stap 2: Bepaal op basis van uw ambities wat u zelf kunt doen om uw doelen te bereiken en wat u aan ondersteuning van uw Arbodienst nodig heeft Stap 3: Ga die Arbodienst selecteren die naar verwachting het beste kan voorzien in uw ondersteuningsbehoefte

76

Stap 4: Sluit een contract af waarin uw de wederzijdse verwachting zo concreet en meetbaar mogelijk vastlegt Stap 5: Ga volgens de afspraken werken en volg of de dienstverlening aan die afspraken voldoet Stap 6: Evalueer de dienstverlening en stuur zonodig bij. Op papier zien deze stappen er voor de hand liggend uit, maar in de praktijk wil de uitvoering nog wel eens tegenvallen. Daarom bij elke stap een paar praktische tips. Zorg ervoor dat u iedere stap bewust zet en neem voordat u activiteiten uitzet een besluit om de ene fase af te ronden en de andere in te gaan. Communiceer deze besluiten en leg vantevoren data vast waarop u deze gaat nemen. Stap 1 Ambities in het Arbo-, verzuimen reïntegratiebeleid • Betrek alle relevante personen in de instelling bij het bepalen van die ambities: de directie, leidinggevenden, staffunctionarissen zoals een arbocoördinator en/of een P&Ofunctionaris, de OR (zij hebben instemmingsrecht ten aanzien van de keuze van de Arbodienst en de inhoud van het contract). • Wellicht zijn de doelstellingen van het AVR-beleid al eens geformuleerd. Check dan of ze nog actueel zijn en of ze voldoende aanknopingspunten bieden om te bepalen wat u zelf kunt doen en wat u wilt uitbesteden. • Het is zinnig om in deze fase reeds een pakket van eisen op te stellen. Dit pakket van eisen gaat gedurende het hele selectieproces een rol spelen. In deze fase legt u het PVE vast. De volgende fase bepaald u welke onderdelen u hiervan wil uitbesteden en in de daarop volgende fase kunt u het gebruiken om de verschillende aanbieders op te scoren Stap 2 Zelf doen of uitbesteden? • Bij de uit te voeren activiteiten heeft u de keuze tussen zelf uitvoeren en uitbesteden aan de Arbo-dienst of een combinatie van beide. Zowel aan zelf uitvoeren als aan uitbesteden zijn voor- en nadelen verbonden. Wanneer u activiteiten zelf uitvoert hebben de betrokkenen meestal meer kennis van de instelling en de out-of-pocketkosten zijn lager. Maar eigen medewerkers zijn ook sneller “bedrijfsblind” wat de kans op nieuwe inzichten kleiner maakt, ze hebben soms minder inhoudelijke expertise en het kost meer tijd om activiteiten intern uit te voeren. Wanneer u activiteiten uitbesteedt hebben de externe deskundigen meestal meer inhoudelijke expertise, maar minder kennis van uw instelling. Ze hebben wel de “frisse blik” van de buitenstaander, de status van een externe deskundige kan hoger zijn (“vreemde ogen dwingen”). Uitbesteden kost minder interne tijd, maar meer out-of-pocket kosten.

77

•

•

Bepaal per activiteit of u deze wil uitbesteden of dat u deze zelf wil doen. Bedenk dat uw organisatie te allen tijde verantwoordelijk blijft voor de gang van zaken omtrent zieke medewerkers ongeacht de uitbestedingsrelatie. Een model dat zeer actueel is dat alle activiteiten die wijzen op regie van het verzuimproces (begeleiding, tijdstippen, opmaken plan van aanpak) zelf georganiseerd worden en dat de uitvoeringsactivitieten uitbesteed worden. Sommige organisatie gaan hierin zover dat ze alleen een contract sluiten omtrent de inzet van uren bedrijfsarts.

Stap 3 Selectie van de Arbodienst • Als u geen nieuwe Arbodienst kiest, maar een hercontractering met uw bestaande Arbodienst overweegt, kunt u deze stap overslaan. Wanneer u de bestaande afspraken met uw Arbodienst wilt herzien, dan is dit wel een goed moment om expliciet uw (gewijzigde) verwachtingen ten aanzien van de dienstverlening te bespreken en evalueren of de huidige dienstverlening daaraan voldoet. Wilt u hercontracteren omdat de bestaande afspraken niet het gewenste resultaat opleveren of omdat ze niet worden nageleefd? In het laatste geval kunnen nieuwe afspraken helpen, maar onderzoek ook goed waarom de afspraken niet worden nageleefd. Wellicht zijn de randvoorwaarden bij de Arbodienst of uw instelling onvoldoende aanwezig en levert het meer op daar verandering in aan te brengen dan nieuwe afspraken te maken die vervolgens ook niet kunnen worden nagekomen. • Vergelijk de selectie van de Arbodienst(verleners) met de wervings- en selectie van eigen personeel en geef de procedure ook zorgvuldig vorm. U gaat tenslotte een samenwerkingsrelatie aan met deskundigen (de bedrijfsarts en anderen) die nauw met uw medewerkers gaan samenwerken. Stap 4 Contracteren van de Arbodienst • Vaak is het praktisch een (meerjarig) contract af te sluiten en daarbij jaarlijks een dienstverleningsovereenkomst af te sluiten waarin u afspraken maakt voor de activiteiten die u dat jaar gaat uitvoeren. • Het maken van concrete, meetbare afspraken is vaak het moeilijkste stuk van het contract cq. de dienstverleningsovereenkomst. Maak onderscheid tussen inspanningsafspraken (wie doet wat) en beoogde resultaten (bijvoorbeeld over verzuimreductie). Bijvoorbeeld: “We streven gezamenlijk naar een verzuimreductie van x%. De bedrijfsarts doet daarvoor … , de leidinggevenden doen….” Op het niet nakomen van afgesproken inspanningen kun je de betreffende personen aanspreken. Bij het niet realiseren van het beoogde resultaat ligt een gezamenlijke evaluatie van alle (ook onvoorziene) factoren meer voor de hand. • Valkuil bij het zoeken naar concrete, meetbare afspraken is dat te veel, soms kleine, onbelangrijke details, worden vast gelegd. Het streven naar compleetheid wint het van de praktische insteek. Ga niet teveel zaken vastleggen die al goed gaan. Richt u op de op dat moment kritische succesfactoren in de samenwerking en realiseer u dat de afspraken in de dienstverleningsovereenkomst een beperkte houdbaarheid hebben.

78

•

•

Een voorbeeld: is de bereikbaarheid van de bedrijfsarts nog een knelpunt, maak daar dan eerst concrete afspraken over. Het volgende jaar kunt u, als de bereikbaarheid voldoende verbeterd is, afspraken maken over bijvoorbeeld de proactieve houding van de bedrijfsarts tijdens de contacten. Een voorbeeld van een concrete meetbare afspraak over het SMO in een dienstverleningsovereenkomst: Doelstelling van het SMO is bewaken dat de gemaakte afspraken over begeleiding van individuele langdurige verzuimgevallen worden uitgevoerd en de overkoepelende oorzaken van meerdere verzuimgevallen op organisatieniveau achterhalen. Het SMO vindt op elke afdeling plaats met een frequentie van eens per 6 weken. Indien wenselijk kan deze frequentie worden opgevoerd. Hierover worden dan aanvullende afspraken gemaakt. Vaste deelnemers aan het SMO zijn: de afdelingsmanager, de P&O-functionaris van de afdeling, de bedrijfsarts. Ad hoc deelnemers aan het SMO zijn: de naast hogere manager, de zieke medewerker, de bedrijfsmaatschappelijk werker, de arboverpleegkundige van de Arbodienst. De afspraken in het SMO worden vastgelegd in een verzuimformulier (afspraken over individueel verzuimgeval). Afspraken op organisatie niveau worden vastgelegd in een SMO-verslag. Een voorbeeld van een concrete meetbare afspraak over de verzuimanalyse in een dienstverleningsovereenkomst: Eens per kwartaal geeft de bedrijfsarts een overzicht van ziekmeldingen langer dan 1 week en frequente ziekmeldingen (4e ziekmelding binnen half jaar). In de rapportage wordt onderscheid gemaakt naar verzuimdiagnose, verzuimduur (frequent kort verzuim middellang – lang), afdeling, functietype, en oorzaken in het werk. In de managementrapportage is een analyse van achterliggende oorzaken opgenomen en worden aanbevelingen gedaan om werkgerelateerde oorzaken aan te pakken. De managementrapportage wordt in het MT besproken in aanwezigheid van de P&Ofunctionaris en de bedrijfsarts. Het MT formuleert doelstellingen en activiteiten om werkgerelateerde oorzaken aan pakken.

Stap 5 Volgen van de dienstverlening • Hoe concreter de afspraken in het contract en de dienstverleningsovereenkomst hoe beter de dienstverlening te volgen is. • Maak in de dienstverleningsovereenkomst al afspraken over de wijze van volgen van de dienstverlening. Benoem hierin welke afspraken belangrijk genoeg zijn om expliciet het nakomen ervan te volgen en hoe de monitoring zal plaatsvinden.

79

•

Valkuil is een uitgebreid monitoringssysteem op te zetten. Dit kost erg veel tijd van interne functionarissen of Arbodienstmedewerkers. Monitor alleen enkele cruciale afspraken of houdt een logboek bij waarin u ervaringen met de dienstverlening noteert. De huidige praktijk is vaak dat helemaal geen gegevens worden bijgehouden over de dienstverlening. De evaluatie moet dan noodgedwongen plaatsvinden op basis van meningen in plaats van op basis van feiten.

Stap 6 Evalueren en bijsturen • Spreek vooraf met de Arbodienst af op welke wijze u wilt evalueren. Gebruik de met behulp van de monitoring verzamelde feiten als input voor de evaluatiegesprekken. Maak concrete afspraken over wat en hoe de dienstverlening moet verbeteren: welke afspraak is niet nagekomen, wat moet concreet veranderen om wel aan de verwachtingen te kunnen voldoen, wie moet veranderen, wat zijn de consequenties wanneer dit niet het gewenste resultaat oplevert, etc.. • Naast bijsturen kan de evaluatie ook andere uitkomsten hebben: herziening van de afspraken in het contract of de dienstverleningsovereenkomst; een deel van de factuur niet voldoen; of contract ontbinden of niet verlengen. Neem in het contract wel clausules op over de voorwaarden waaronder dit kan.

80

2.8. PAKKET VAN EISEN AAN ARBODIENST DOEL: Dit instrument verenigt meerdere doelen: - allereerst kan het instrument ingezet worden om de eigen behoeften te verwoorden en te vertalen naar eisen - een tweede manier om dit instrument in te zetten is als afsprakenlijst met de Arbodienst omtrent wie doet wat - Voorts kan dit instrument dienen om een Service Level Agreement op te zetten met de Arbodienst. WERKWIJZE: Benoem de activiteiten binnen het verzuim model en bepaal welke onderdelen de eigen organisatie voor haar rekening neemt en welke onderdelen van de Arbodienst verwacht worden. Op basis hiervan kan het gesprek met de Arbodienst plaatsvinden. Dit instrument past binnen het voorgaande instrument – stappenplan selectie Arbo dienst. Het bijgevoegde voorbeeld is afkomstig van een grote thuiszorginstelling. Het eerste blok heeft betrekking op het arbeidsomstandigheden beleid. Het tweede blok gaat over activiteiten van de arbodienst rond verzuim. Het derde blok gaat in op reïntegratie. Tenslotte komt aan bod acties rond beleid en het verzuimprotocol.

81

A(rbo)

Aktiviteiten

Rol Thuiszorg instelling

Rol arbodienst

K(ritische) P(restatie) I(ndicatoren) arbodienst

Vertrouwenspersoon ongewenst gedrag (pesten, discriminatie, agressie, seksuele intimidatie)

•

•

Leveren van een vertrouwenspersooni1 Deskundigen arbodienst zijn bekend met deze functie Uitvoeren beleid AT conform afspraken

Twee maal per jaar rapportage over aard en omvang (geanonimiseerd), aanbevelingen ter preventie

Wettelijke verplichting arbodienst, uitvoering door nader te bepalen deskundige Bekendheid geven aan het arbo spreekuur

•

• •

1

LG en P&O verwijzen zo nodig Bekendheid geven o.a. door periodieke oproep in Accenten Onderzoek doen waarom er weinig gebruik gemaakt wordt van de vertrouwenspersoon LG en P&O verwijzen zo nodig Bekendheid geven aan het arbo spreekuur

Het arbeidsomstandigheden spreekuur (afspraak voor spreekuur arbodienst op verzoek medewerker zonder ziekmelding)

•

Het leveren van managementinformatie

Een werkgroep bereid momenteel een advies voor wat, hoe en door wie geregistreerd wordt en waarom. (LG krijgt o.a. periodiek overzichten van ziek- en hersteldmeldingen)

•

• •

•

•

Arbodienst maakt per regio een overzicht van klachten / diagnoses i.r.t. functie, leeftijd, sekse van medewerkers die langer dan 2 weken verzuimen

Twee maal per jaar rapportage over aard en omvang (geanonimi-seerd), aanbevelingen ter preventie per functie-groep • optimale bereikbaarheid arbo spreekuur Vier maal per jaar, per regio, op basis van overzicht een analyse van gegevens, konklusies t.a.v. werkgerela-teerdheid, aanbevelingen ter preventie

Het is te overwegen om t.b.v. de continuïteit de huidige vertrouwenspersoon aan te houden totdat zij vertrekt.

82

V(erzuim)

Administratie ziek en hersteldmeldingen Start verzuimbegeleidi ng na ziekmelding

Begeleiding vanaf 3e week

Invoer ziek- en hersteldmeldingen door P&O op basis van input leidinggevende (of vervangers)2 • Direct leidinggevende voert verzuimgesprek met o.a. als agendapunt reïntegratie (vervangend werk / interventie) en registreert dit (ZIF)3 • Op verzoek LG oproep voor spreekuur arboverpleegkundige met mogelijke vraag restcapaciteit en noodzakelijke interventies • P&Oadviseur adviseert LG • Geen spoedcontroles door arbodienst inzetten

Koppelt zo mogelijk DBS aan eigen systeem

Aantal no shows is 0

•

•

•

Verzuimgesprek LG is gericht op reïntegratie (vervangend werk / interventie) LG wordt gefaciliteerd in reïntegratiemogelijkheden door reïntegratiemedewerker4 of P&O Op verzoek LG oproep voor spreekuur arbodienst met duidelijke vraag inzake restcapaciteit en noodzakelijke interventies

•

LG is casemanager5 Handelt volgens richtlijnen Wet Verbetering Poortwachter dus: o in de 8ste week wordt Plan van Aanpak gemaakt o daarna minimaal 1 per 6 weken contact; tripartite overleg LG-MWArbodienst o vanaf week 39 besluit WAOaanvraag of uitstel

•

•

•

Begeleiding vanaf 6e week

2

• •

•

De arboverpleegkundig e maakt afspraak met AO medewerker voor spreekuur op verzoek LG De arboverpleegkundig e adviseert LG

•

• •

•

•

Oproep voor spreekuur door arboverpleegkundig e indien een AO medewerker nog geen begeleiding krijgt (vangnet i.h.k. van WvP). Door de deskundige van de arbodienst wordt aan LG restcapaciteit en/of gewenste interventie aangegeven

•

Arbodienst vraagt LG wie casemanager wordt en signaleert zonodig aan RM als LG ongewenst casemanager wordt (zie voetnoot 1) Handelt volgens richtlijnen Wet Verbetering Poortwachter: o in de 6e week maakt desk. arbodienst een

•

•

AVK arbodienst dagelijks tel. bereikbaar voor LG Oproep op initiatief LG door arbodienst binnen afgesproken tijd Oproep spreekuur op lokatie AT Terugkoppeling aan LG bevinding met rest-capaciteit en interventie, bij voorkeur dezelfde dag, ten minste binnen 3 werkdagen Oproep medewerker voor spreekuur op lokatie AT Terugkoppeling aan LG bevinding met restcapaciteit en interventie, bij voorkeur dezelfde dag, ten minste binnen 3 werkdagen

Aanwezigheid van een probleemanalyse (al dan niet verkort)

Per regio dient er een protocol te zijn inzake ziek/hersteldmeldingen In elke regio is er beleid van vervanging van de direct leidinggevende als deze afwezig is door part-time werken, ziekte, vakantie etc. 4 Er ligt een voorstel bij de RvB om op elke regio een reïntegratiemedewerker aan te stellen voor 16 uur per week. 5 Als er sprake is van een arbeidsconflikt tussen leidinggevende en medewerker dan is het geen goede zaak dat dezelfde leidinggevende case manager is. Als hiervan sprake is dan bepaalt de regiomanager wie de casemanager wordt. 3

83

o

o

R(eïntegra tie)

Als onderdeel van de verzuimbegeleiding zijn 3 catagoriën te onderscheiden: 1. vervangend werk op eigen of andere afdeling 2. interventie t.b.v. versnelde reïntegratie 3. externe reïntegratie Lichten van de WAO dossiers

1.

2.

3.

•

•

Overleg t.b.v. beleid AVR

6 7

Regionaal AVR overleg: planmatige aanpak vanarbo, verzuim en reïntergratie op de regio (geen bespreking individuele casuistiek)

•

Stedelijke: beleidsoverleg in de beleidsraad gericht op planmatig aanpak van AVR

•

• • •

•

Een centraal punt waar vraag en aanbod t.a.v. vervangend werk bij elkaar komt, dient nog verder ontwikkeld te worden6 LG zet mogelijk deskundigen AT in voor versnelde reïntegratie danwel accordeert de door de arbodienst voorgestelde interventie LG zet het mobilieitsbureau AT in voor externe reïntegratie, wordt hierin gefaciliteerd door P&O7

1.

De directleidinggevende geeft aan welke WAO dossiers gelicht moeten worden P&O adviseur / reïntegratiemedewerker adviseert LG

Arbodienst adviseert LG over restcapaciteit Arbodienst verwijst zo nodig naar de beschikbare deskundigen van AT (ergonoom, BMW, arboverpleegkundige) danwel raadpleegt eigen kaartenbak met deskundigen voor interventies die aan kwaliteitseisen voldoen

•

•

Deskundigen arbodienst ondernemen actie in principe in samenwerking met de reïntegratiemedewer kers van AT

Kosten t.o.v. effect

Per kwartaal organiseert RM AVR overleg Aanwezigheid P&O adviseur en zo nodig alle LG Input AT regionaal: rapportage van het verzuim t/m 2 weken Inbreng: kwaliteit + resultaat advies deskundigen arbodienst

•

Deskundigen arbodienst zijn op hoogte van elkaar bemoeienis bij AT Input: zie onder managementinformatie Inbreng: wijze van aansturen LG/RM

•

Jaarlijks organiseert directie overleg met alle leden van de beleidsraad en deskundigen arbodienst Input AT stedelijk: rapportage van het verzuim

•

Input: zie onder managementinformatie

•

2.

• •

Is onderdeel van het voorstel om op elke regio een reïntegratiemedewerker aan te stellen. Vanaf 1 oktober 2003 zal AT een reïntegratiebureau gecontracteerd moeten hebben.

84

probleema nalyse daarna deelname aan tripartite overleg in week 39 advies over WAOaanvr aag

•

•

•

•

Na goedkeuring interventie door LG volgt binnen 2 weken een intake met externe partij Terugkoppeling van externe partij over voortgang interventie naar LG na intake Periodieke rapportage over voortgang naar LG

Minimaal 2 weken voorafgaand aan AVR overleg aanleveren van regionale managementinformatie Aanbevelingen t.a.v. AVR beleid regio

Aanwezigheid van de deskundigen arbodienst betrokken bij dienstverlening AT Minimaal 2 weken

beleid voor heel AT september 2003 en september 2004 •

Overleg arbodienst - OR van AT minimaal 2 x per jaar

Arbodienst wijst werkgever op wettelijke rechten OR

o

o Overleg functioneren arbodienst en rol AT

Verzuim protocol

85

Verzuimprotocol dient aangeapst te worden aan de WvP

•

Vanaf 1 oktober 2003 organiseert AVR werkgroep per kwartaal een gestructureerde evaluatie • Input: evaluatie van de betrokkenen inzake arbodienstverlening o overgang o invloed van AT op AVK/artsen o kennis van de organisatie AT o attitude deskundigen o inhoud advies o kwaliteit van het aangeboden materiaal o communicatie naar medewerkers/LG Ontwikkelen en implementeren van een nieuw verzuimprotocol (w.o. bekendmaken naar medewerkers)

• •

Kwartaalevaluaties inzake verleende dienstverlening Input: evaluatie van de betrokkenen inzake rol AT

Adviseren t.a.v. verzuimprotocol AT

•

voorafgaand aan de beleidsraad aanleveren van managementinformatie Aanbevelingen t.a.v. AVR beleid AT stedelijk Alle correspondentie aan AT, m.n. uitgebrachte rapportages (zie onder arbo), gelijktijdig verzenden aan OR Arbodienst heeft klachtenregeling rapportcijfer is niet lager dan 7

2.9. VRAGENLIJST OMTRENT ERVARINGEN MET REINTEGRATIE DOEL: inzicht krijgen en nagaan van de ervaringen bij leidinggevenden en personeelsfunctionarissen, teneinde deze situaties bespreekbaar te krijgen/ reïntegratiebeleid af te stemmen op de beleving binnen de organisatie. WERKWIJZE: Onderstaande werkwijze blijkt in de praktijk het meest effectief. De stappen zijn: • Vragenlijst uitzetten binnen de diverse organisatieonderdelen, bij personeelsfunctionarissen en managers. • Verzamelen antwoorden • Verwerken antwoorden o Reactie geven naar managers en personeelsfunctionarissen in MT overleg o Betekenis geven van de antwoorden door beleidsconsequenties te trekken • In gesprek gaan met leiding en personeelsfunctionarissen over de uitgangspunten van en werkwijze bij reïntegratie • PDCA cyclus volgen De vragenlijst: De meeste vragen zijn zo gesteld om de ervaringen en beleving/beeld van de invuller te achterhalen. Aan de hand van de antwoorden is te achterhalen hoe de invuller tegen reïntegratie aankijkt. Tevens is het te gebruiken om te ontdekken hoeveel verschil er tussen het reïntegratie beleid, de feitelijke gang van zaken, en de houding omtrent reïntegratie zit. vraag 1.

Welke knelpunten kom je tegen in je dagelijks werk bij het reïntegreren van medewerkers ?

vraag 2.

Kun je aangeven hoeveel medewerkers het laatste jaar zijn gereïntegreerd ?

vraag 3.

Zijn er onderdelen binnen reïntegratie die je moeilijk vindt?, Zo ja , welke?

vraag 4.

Hoe zou de organisatie je op dit punt in kunnen ondersteunen ?

vraag 5.

Heb je positieve ervaringen met betrekking tot de aanpak of resultaten die je met ons zou willen delen ?

vraag 6.

Wanneer zou er sprake kunnen zijn van de overgang van een intern naar een extern traject voor reïntegratiekandidaten ?

vraag 7.

Welke partijen zouden er betrokken moeten worden bij een goed reïntegratietraject ?

86

vraag 8.

Wie is in jouw beleving verantwoordelijk voor de verschillende uitvoeringselementen binnen reïntegratie ?

vraag 9.

Hoe zie je de rol van verzuimcoördinator in dit traject ?

vraag 10. Heb je nog aanvulling of opmerkingen ? Op de volgende pagina’s tref je een uitgewerkt voorbeeld aan van thuiszorg instellingen. Per vraag zijn de verschillende antwoorden en de reactie van het AVR team vermeldt.

87

UITWERKING VAN EEN VOORBEELD THUISZORG INSTELLING. VRAAG 1: Welke knelpunten kom je tegen in je dagelijks werk bij het reïntegreren van medewerkers ? Antwoorden geënquêteerden

Reactie van AVR team

a.

Medewerkers hebben moeite met loslaten eigen werk/functie/werkomgeving.

Medewerker probleem, in een vroeg stadium praten over reïntegratie. Verwachtingen wekken, duidelijk maken wat de procedure is, de huisregels.

b.

Medewerkers hebben specifieke opleiding in de zorg.

Functies reïntegreren in de zorg. Mogelijk functies creëren in trant van deskundigheidsbevordering, stagebegeleider Casus bespreken met andere zorginstellingen – intramurale zorg/andere zorginstellingen. Groot netwerk van zorgbedrijven Partnerschip met andere zorgbedrijven binnen

c.

Afstand tussen kantoorwerkplekken en uitvoeringsplaatsen is te groot.

Kijken binnen een straal van X kilometer Checken met regels van UWV

d.

Er zijn te weinig vacatures voor laag opgeleiden.

Mogelijk minder uitbesteden, of afspraken maken met externe leveranciers, zoals Albron, beveiliging, schoonmaak, thuiszorgwinkels – bezorgfuncties, Inventariseren van interne vacature

e.

De werkgever houdt de te reïntegreren Moet terugkomen in proces, interne medewerkers te weinig op de hoogte van vacaturekrant, centrale database de aanwezige vacatures.

f.

Een reïntegratiekandidaat wordt al snel geassocieerd met extra kosten en extra moeite.

Verdiensten, bonus malus systeem. Zichtbaar maken van financiële stromen. Pemba premie “terug leggen”

g.

Een reïntegratiekandidaat wordt ervaren als het probleem van de eigen leidinggevende en niet van Icare-totaal.

Reïntegratie proces vormgeven

h.

Het ontbreekt de “aannemende manager” aan een financiële prikkel om met reïntegratiekandidaten in zee te gaan.

Bonus malus, bekendheid bestaande regelingen, regie centraal houden en uitbreiden van regelingen

i.

Het beleid / de procedures zijn binnen de organisatie onvoldoende bekend.

Beleid vaststellen, proces ontwikkelen en communiceren.

88

VRAAG 2: Kun je aangeven hoeveel medewerkers het laatste jaar actief zijn gereïntegreerd ? Antwoorden geënquêteerden a.

Ongeveer 30, waarvan er een klein aantal is gegaan naar intern ander werk en de overigen terug zijn gegaan naar eigen werk.

b.

Naar ander werk 2 tot 3, naar eigen werk wel meer maar heb daarover geen cijfers.

c.

Onbekend

d.

Niet goed te duiden.

e.

In doorsnee ca. 25 totaal

f.

Ca. 6


Zicht is onduidelijk, algemene mening is dat het te weinig gebeurd. VRAAG 3/4: Hoe zou de organisatie je op dit punt in kunnen ondersteunen ? Antwoorden geënquêteerden


a.

Beleid waarbij de arbeidsongeschikten bij interne vacatures ook daadwerkelijk een eerste kans krijgen boven externe kandidaten.

Werving en selectie procedure. Iemand mag pas een vacature stellen, als reïntegratie kandidaten gescand zijn/ op gesprek zijn geweest. Verplichting van de “papieren match” – op gesprek.

b.

Het in-company aanbieden van scholing en/of stage waardoor medewerkers intern gemakkelijker plaatsbaar zijn.

Onderzoeken van de mogelijkheden, duidelijk maken de “gap” tussen nieuwe functies en huidige functies

c.

Mensen die moeten reïntegreren beter begeleiden in het zichtbaar krijgen wat zij naast het eigen vakgebied nog meer kunnen (desnoods met behulp van enige scholing.

Begeleider met kennis van arbeidsmarkt, invoelingsvermogen zorgwerk, beroepskeuzetesten.

d.

Laaggeschoolde functies zoals catering en huishoudelijke dienst niet uitbesteden maar aanbieden aan eigen te reïntegreren medewerkers.

Zie 1,

e.

Trainen en coachen van Succesvolle implementatie en hulpmiddelen leidinggevenden in het uitvoeren van de aanbieden., meenemen van signaalfunctie verantwoordelijkheden m.b.t. reïntegratie. in het proces

89

f.

Wekelijks een vacaturekrant voor de mensen die intern gereïntegreerd moeten worden.

g.

Mensen die moeten reïntegreren beter begeleiden in het losweken van de eigen werkplek en eigen werksoort.

h.

Detacheringovereenkomsten met terugkeergaranties.

Niet doen, geen voorstander, alternatief na belangstelling mogelijkheden tot meelopen, stages etc.

i.

Financiële prikkel voor ontvangende afdeling.

In het proces

VRAAG 5: Heb je positieve ervaringen met betrekking tot de aanpak of resultaten die je met ons zou willen delen ? Antwoorden geënquêteerden

Reactie van AVR team 2e

a.

Snel denken aan reïntegratie in het spoor. Daar ook duidelijk in zijn naar de medewerker toe.

Parallelle sporen bespreekbaar maken bij UWV. In het proces omschrijven van 1e en 2e spoor

b.

Actieve rol van de bedrijfsarts

Rol bestaat uit formele rol, maar tevens uit manier van acteren. Binnen WVP – in ziekteproces – PvA – aanpassen. BA moet oordeel motiveren. – SMO/SMT inschakelen. Verzuimprotocol checken op hoe het gevolgd wordt. Nader uit te werken, maar dient zowel in operationele als in besturende zin betrokken te worden

c.

Proefplaatsingen.

d.

Medewerker aanspreken op eigen verantwoordelijkheden.

Procedure verhelderen – mogelijk reïntegratie contract opstellen

VRAAG 6: Wanneer zou er sprake kunnen zijn van de overgang van een intern naar een extern traject voor reïntegratiekandidaten ? a.

Antwoorden geënquêteerden


Direct als duidelijk is dat iemand niet naar eigen werk terug kan.

In de procedure, mogelijk parallell.

Vraag 7:Welke partijen zouden er betrokken moeten zijn bij een goed reïntegratietraject ? Antwoorden geënquêteerden


Medewerker, leidinggevende, bedrijfsarts, Proces

90

a.

b.

personeelszaken, verzuimcoördinator Cadans, mobiliteitsbureau (en bij externe reïntegratie reïntegratiebedrijven en andere werkgevers). Collega’s nieuwe werkplek ivm mogelijke beperkingen.

Collega’s niet betrekken

Vraag 8: Wie is verantwoordelijk voor welke uitvoeringselementen binnen reintegratie ? Antwoorden geënquêteerden a.

Zie de wet poortwachter

b.

Primair de direct leidinggevende

c.

Moet nog vastgesteld worden.

d.

Deze vraag beantwoord ik liever aan de hand van een lijstje “uitvoeringselementen”.


Vraag 9: Hoe zie je de rol van verzuimcoördinator in dit traject ? Antwoorden geënquêteerden a.

Kan medewerker begeleiden naar het afscheid nemen van eigen werk en leren open te staan voor ander werk.

b.

Volgt en bewaakt het proces.

c.

Adviserend en coachen naar de leidinggevende en medewerker.


Vraag 10: Heb je nog aanvulling of opmerkingen ? Antwoorden geënquêteerden


a.

Er moet een goede registratie zijn van de ondernomen activiteiten t.b.v. het op te bouwen dossier.

Kortsluiten met Beaufort, verzuimregistratie systeem

b.

Als er geen mogelijkheden zijn kunnen er misschien functies worden gecreëerd.

91

2.10. PROCESGANG WET VERBETERING POORTWACHTER INCL. REÏNTEGRATIE. Doel: Inzichtelijk maken van de procesgang en de verschillende actoren binnen het proces van reïntegratie Werkwijze: Vastlegging van procedures in een proces, zodat voor alle actoren duidelijk is wat hun rol is, en welke resultaten van hen verwacht worden.

medewerker

Bezoek BA

Ziek Ziek melding

Manager

Reïntegratie Indicatie lg

PvA obv indicatie

Verzuim Coordinator Mobiliteits Bureau Bedrijfs Arts

92

Informeren REI kand.

Medische Indicatie

Reïntegratie Indicatie

Intake door MB

mdw

RB

PvAobv Indicatie

Werk op Eigen afd.

VZC

MB

Geen werk op Eigen afd

BA

Probleem analyse

93

Zoekopdracht Passende arb.

Intake van medewerker

Bepalen Match. profiel

mdw

Benoeming/ afwijzing

RB1

Out take

VZC

MB

Bepalen Match. profiel

Zoeken Passendearb.

Match proces

Afwijzing/ Benoeming

BA

RB2

94

Vacature stellen

Voorleggen match

Solli Gesprek

Benoeming

mdw

Benoeming/ afwijzing

WAO aanvraag Externe Reintegratie

RB1

Out take

VZC

MB

Afwijzing/ Benoeming

Terug naar matching

BA

RB2

PC

95

Benoeming

Formaliseren administreren

Bijlage: Processchema Wet verbetering Poortwachter Tijdstip 1e ziektedag 1e ziektedag 1e ziektedag – 52e week

Na 1 jaar

Activiteit Ziek melden bij werkgever Ziek melden bij Mætis arbo Invullen verklaring werkgever (formulier Maetis) Invullen en terugsturen eigen verklaring Regelmatig contact met medewerker Herstelplan samenstellen Uitvoeren 1e verzuimspreekuur (standaard) Uitvoeren vervolgcontact verzuimspreekuur Produceren probleemanalyse en advies Eenmalig medewerker voorlichten Starten casemanagement Bijhouden reïntegratiedossier Evalueren / bijstellen probleemanalyse Voeren SMT Opstellen Plan van aanpak Evalueren / bijstellen plan van aanpak Aanvragen deskundigenoordeel bij UWV Opleggen sanctie aan medewerker Ziek melden bij UWV Toezenden WAO-aanvraagformulieren Opstellen reïntegratieverslag Indienen WAO-aanvraag Beoordelen reïntegratie-inspanningen Opleggen sanctie aan werkgever/werknemer Verrichten WAO-onderzoek en beoordeling Verzorgen WAO-uitkering

Overige Uiterlijk 39e week

Aanvragen verlengde wachttijd

3e ziektedag Doorlopend dot 6e week In 2e week In 2e week In 4e week Uiterlijk 6e week Uiterlijk 6e week Uiterlijk 6e week 6e – 52e week 6e – 52e week 6e – 52e week Uiterlijk 8e week 8e – 52e week 8e – 52e week 8e – 52e week In 13e week 35e week 35e – 39e week Uiterlijk 39e week 39e – 52e week 39e – 52e week 39e – 52e week

LG = leidinggevende MW = medewerker BA = bedrijfsarts CM = casemanager (=personeelsconsulent) UWV = Uitvoeringsinstituut WerknemersVerzekeringen (=Cadans)

96

Door MW LG (organisatie) LG MW LG LG+MW BA BA BA BA CM LG + MW BA LG + BA+CM LG + MW LG + MW LG of MW LG BA (Mætis arbo) UWV MW (en LG, BA) MW UWV UWV UWV UWV

LG+MW

2.11. SELECTIECRITERIA EXTERNE REINTEGRATIEBEDRIJVEN DOEL: Selectie van een extern reïntegratie bedrijf. De selectiecriteria helpen om te komen tot een shortlist van reïntegratie bedrijven. Uitgangspunten: • De thuiszorgorganisatie zoekt meerdere reïntegratiebedrijven, die elkaar aanvullen qua dienstverlening. • Het gaat om externe reïntegratie • De keuze voor reïntegratiebedrijven wordt gedaan op grond van een aantal criteria / programma van eisen. • Op grond van een schriftelijke presentatie worden een zestal reïntegratie bedrijven uitgenodigd voor een mondelinge presentatie. • Op grond van de mondelinge presentatie worden maximaal drie reïntegratiebedrijven geselecteerd, waarmee contracten worden aangegaan. Hieronder staan diverse aandachtspunten geformuleerd welke richting zullen geven aan het uiteindelijke programma van eisen. Criteria 1.

Aandachtspunten Uitsluitingscriteria

• • • • • • •

2.

Algemene geschiktheidcriteria

• • • • • • • •

97

Inschrijving kamer van koophandel Overname / faillissement / fusie / financiële draagkracht Veroordelingen / delicten beroepsmoraliteit Nakomen verplichtingen Voldoen aan wettelijke bepalingen als privacy regels, klachten reglement Bedrijfsplan, overzicht personeelsbestand met kwalificaties, gebruik freelancers Reïntegratie bedrijf is eindverantwoordelijk voor het casemanagement gedurende het gehele traject en aansprakelijk in het kader van na te leven contractuele verplichtingen Aansluiting bij een branche organisatie Referentie adressen Informatie over eerdere opdrachten / resultaten Maatwerk / specifieke afspraken Bereid tot voorlichting, overleg, introductie Bereikbaarheid (vestigingsplaatsen, schaalgrootte, telefonische bereikbaarheid, service niveau, vast aanspreekpunt) Dekking werkgebied Helder registratiesysteem

3.

Criteria t.a.v. diensten producten/ trajecten

• • •

Periodieke verantwoordingsinformatie / managementinformatie Inzicht in bestaande samenwerkingsverbanden Alle diensten in eigen beheer / gebruik onderaannemers

• • • •

Visie op reïntegratie Transparant diensten pakket. Specialisme? Doelgroepen? Relatie Arbo-dienst / verzekeraar Heldere procedure en praktische richtlijnen bij het aanbieden van diensten (werkwijze, rechten / plichten, leveringstermijnen, wachttijden) Onderdelen van het traject, inclusief doorlooptijden Streefniveau doorlooptijden Aansluiting van de onderdelen van de trajecten Wijze van begeleiden Wijze van communicatie met opdrachtgever Wijze van communicatie met medewerker Wijze van communicatie met (C)OR Nazorg

• • • • • • • • 4.

Criteria t.a.v. kwaliteit

• • • • • • • • • •

5.

Criteria t.a.v. Prijs / prestatie

• •

• 6.

Criteria t.a.v. informatieverstrekking

• • •

98

Kwaliteitsbeleid Ervaring gezondheidszorg / huishoudelijke dienstverlening Lager geschoold personeel Medewerkers 50 + Vakbekwaam personeel Kwaliteitseisen bij uitbesteding / inhuren Vaste aanspreekpersonen / accountmanager voor opdrachtgever / cliënt / leidinggevende Inspraak cliënt Kennis regionale arbeidsmarkt Slagings – uitval percentage Heldere afrekenings systematiek Targets / resultaatafspraken - resultaatgericht afrekenen - percentage succesvolle plaatsingen - no cure, no pay / bonus - malus - hoe te meten Plaatsingscriteria (wanneer is een plaatsing geslaagd) Verstrekken van alle relevante informatie m.b.t. bovenstaande criteria Cliëntvolgsysteem Ontwikkelingen weten regelgeving

2.12. VERZOEK OM INFORMATIE AAN EXTERNE REINTEGRATIE DOEL: Vertaling van de selectiecriteria in vragen aan de externe reïntegratie bedrijven, om zodoende een eerste slag in de selectie te slaan. Het betreft een zogenaamde Request For Information (RFI) Werkwijze: Bij de start van een offerte traject ten behoeve van externe reïntegratie op basis van een long list van mogelijke kandidaten komen tot een shortlist. Wij verzoeken U in Uw schriftelijke reactie de volgende vragen te beantwoorden. Onderwerp

Vraagstelling

Algemeen

1. Kunt u ons zicht geven op de omvang van uw organisatie, de onderdelen ervan en de organisatiestructuur? 2. Is er momenteel of in de nabije toekomst sprake van fusie of overname of anderszins belangrijke veranderingen in de organisatie? 3. Hoe is de financiële positie van uw bedrijf? Is deze onafhankelijk van andere bedrijfsonderdelen? Hoe typeert u de financiële draagkracht van uw bedrijf? 4. 5. -

Welke diensten t.a.v. externe reïntegratie voert u in eigen beheer uit? (Waar) maakt u gebruik van onderaannemers? Hoe ziet uw personeelsbestand eruit? Hoeveel medewerkers heeft u in vaste dienst? Wat is de gemiddelde contractomvang? Maakt u gebruik van freelancers?

6. Hoeveel dossiers heeft een consulent in zijn haar beheer? 7. Wat is uw ‘afzetgebied’? Hoe is uw regionale dekking?

99

8. Bent u aangesloten bij een branche organisatie? 9. Wat is uw ervaring binnen de gezondheidszorg? Waaruit blijkt dat? 10. - Met welke instellingen in de gezondheidszorg heeft u zaken gedaan? - Zijn er ervaringscijfers? - Kunt u inzicht geven in de bereikte resultaten? - Heeft u referentieadressen? 11. -

Hoe verantwoordt u de diensten / verrichtingen welke u voor de werkgever heeft verricht? Hoe stelt u managementinformatie ter beschikking?

12. Met wie werkt u bij de uitvoering van uw werkzaamheden voornamelijk samen? Met wie heeft u daarbinnen bindende afspraken? Uw diensten en ervaring

13. Wat is uw visie op reïntegratie? 14. Wat is uw ervaring met het plaatsen van arbeidsgehandicapten, laaggeschoolde medewerkers, medewerkers boven de 50 jaar. 15. Op welke wijze pakt u een begeleidingstraject aan? Uit welke fasen bestaat een dergelijk traject en welke termijnen horen daarbij? 16. Wat is gemiddeld een doorlooptijd van een plaatsingstraject? Waar streeft u naar? 17. -

Hoe vaak rapporteert aan de werkgever tijdens een plaatsingstraject? Hoe vindt deze rapportage plaats?

18. Idem met de medewerker?

100

19. Wat is het percentage succesvolle plaatsingen in het afgelopen jaar, wat is het uitvalpercentage? 20. Wat is uw mening over het afsluiten van een service level agreement t.a.v. de garantie op plaatsing? 21. Kwaliteit

Hoe heeft uw bedrijf de bereikbaarheid geregeld? Voor de medewerker? Voor de werkgever? Is er een vast aanspreekpunt?

22. Hoe bewaakt u de kwaliteit van uw dienstverlening? Waaruit blijkt dat? 23. Waaruit blijkt de vakbekwaamheid van uw consulenten? 24. Op grond van welke kwaliteitseisen huurt u diensten bij andere bedrijven in? 25. Wanneer acht u een plaatsing geslaagd? 26. Bij welke bedrijven in het werkgebied van de instelling (en directe omgeving) heeft u mensen succesvol geplaatst? 27. Bent u gespecialiseerd op bepaalde terreinen? 28. Heeft u een klachten reglement? 29. Heeft u een privacy reglement?

Prijs / contract

30. Welke contract zouden wij naar uw mening met uw dienen af te sluiten? Wat is uw mening over aspecten als no cure no pay , bonus / malus, resultaat gericht afrekenen?

Ten slotte

31. Als wij met u een contract afsluiten, binnen welke termijn hebben wij naar uw mening een reëel beeld van het niveau van uw dienstverlening?

101

3. COMMUNICATIE AVR 3.1. AVONDBIJEENKOMST AVR DOEL: • bewustwording en verdere aanscherping van het AVR beleid op basis van meningen en beleving binnen de organisatie. • Binnen de organisatie met elkaar in gesprek komen omtrent enkele heikele punten binnen het AVR beleid Werkwijze: Korte introductie en actief aan de slag door middel van stellingen Wanneer in te zetten: • Bij (toekomstige) veranderingen in het AVR beleid • Indien beleid en de praktijk uit elkaar (dreigen te) lopen

HET INSTRUMENT: Waarom deze bijeenkomst? - uitleg van het doel van de bijeenkomst Openlijke doelen: • Gezondheid in het werk op de agenda blijven zetten • Feedback naar het management over zaken die betrekking hebben op ziekteverzuim vanuit deze groep Procesdoelen: • (Redelijk) leuke avond met actieve werkvormen • zinvolle inhoud maar niet al te zwaar • gevoel vanuit de zaal: er wordt naar ons geluisterd door het management Programma: Presentatie (15 minuten): • Waarom deze bijeenkomst? (conclusie: het gaat goed en dat willen we graag zo houden) • Waar staan de afdelingen qua verzuim? (zeer beknopt overzicht) • Wat doe als je ziek bent en moet verzuimen? (ter herinnering) o Ziekmeldingsprocedure op hoofdlijnen • Wat doe je als je weer (redelijk) opgeknapt bent? (onder de aandacht brengen is nodig) o Herstelmelding op hoofdlijnen • Wat is nieuw? o Verzuim bij psychische klachten

102

o

Verantwoordelijkheden medewerkers bij langdurig verzuim; Wet Verbeterde Poortwachter

Interactie: In groepen van 8 medewerkers discussie over de (contrasterende) stellingen Werkwijze: Iedere groep kiest drie stellingen, waarover zij een half uur discussie voeren ieder discussiegroepje mag per stelling 1 concluderende stelling toevoegen: bv: verzuim is kwestie van het team maar daarbij speelt de leidinggevende een hoofdrol Opdracht aan de groep: • Jullie hebben de opdracht om op drie van de tien aangegeven discussies jullie mening als groepje te bepalen en weer te geven aan de totale groep. • De discussiethema’s waar jullie mee aan de slag gaan staan aangeven op het volgende blad. • Eerst gaan jullie in een half uur jullie mening bepalen, de stellingen verkennen en jullie eigen conclusie hierover formuleren. • Later presenteert iemand uit jullie groepje kort jullie meningen middels de door jullie groepje geformuleerde conclusies. Tips bij de discussie: • Ieders mening in jullie groepje telt, daarom mag iedereen uitspreken • De tijd is beperkt daarom probeert iedereen zich kernachtig uit te drukken • Doorvragen bij onduidelijkheden van anderen (wat bedoel je?) werkt vaak beter dan reageren met: “Ja maar…” • Formuleer bij ieder discussiethema gezamenlijk jullie uiteindelijke standpunt • Bewaak de tijd Werkwijze: 1. Kies iemand uit jullie midden, die tijdens de discussies een voorzittersrol vervult. 2. Deze persoon leest dit blad voor aan de groep 2. Bewaak de tijd bij het voeren van de discussies (30 minuten voor 3 discussies). 3. Wijs iemand aan die straks voor de totale groep de conclusies/standpunten van dit groepje presenteert. 4. Geef bij het beginnen met de discussies nog even aan hoe jullie te werk gaan.

103

UITREIKFORMULIER MET STELLINGEN Dit zijn de 10 discussies die op deze avond centraal staan. Ieder groepje bepaalt haar positie in 3 discussies. Dit is een standpunt van een groepje ten opzicht van de twee genoemde stellingen. Soms zal dit standpunt zich tussen beide genoemde stellingen bevinden, soms zal een gepresenteerde stelling de mening van het groepje vertegenwoordigen. Soms zal er een andere conclusie volgen. Ieder groepje formuleert haar standpunten in 3 discussies.

Discussie 1: A. Van iemand die langdurig ziek is mag je niet verwachten dat die persoon initiatief neemt om weer terug te komen in het werk. B. Het is de verantwoordelijkheid van de langdurig zieke persoon om weer terug te komen in het werk. Discussie 2: A. Als iemand overspannen thuis zit, dan moet je die persoon met rust laten. B. Iemand die vanwege psychische problemen verzuimt moet in de eerste dagen van zijn/haar verzuim benaderd worden door de leidinggevende Discussie 3: A. Als iemand zich ziek meldt omdat er problemen in de privé-situatie zijn, dan moet daar begrip voor zijn. B. Als iemand problemen heeft in de privé-situatie mag dat nooit tot ziekmelden leiden. Discussie 4: A. Ziekteverzuim is iets tussen de bedrijfsarts en de medewerker, als een medewerker dat wil dan moet de leidinggevende daar buiten blijven. B. De leidinggevende mag de medewerker altijd vragen naar de redenen van diens verzuim. Discussie 5: A. Controle thuis op de eerste dag dat iemand verzuimt is een motie van wantrouwen. B. Controle thuis op de eerste verzuimdag is prima. Discussie 6: A. Ziekteverzuim is een probleem van de leidinggevende en de persoon die verzuimt. B. Ziekteverzuim is een probleem dat het hele team treft. Discussie 7: A. Een slechte sfeer op het werk mag niet tot verzuim van medewerkers leiden. B. Ziekteverzuim vanwege een slechte sfeer op het werk is logisch.

104

Discussie 8: A. Als iemand ziek is dan wil die persoon liever niet geconfronteerd worden met het werk middels zijn/haar leidinggevende B. Aandacht van de leidinggevende bij verzuim is erg prettig.

Discussie 9: A. Als iemand langdurig ziek is dan is het goed om deze persoon regelmatig naar het werk te laten komen tijdens de ziekteperiode B. Iemand die langdurig ziek is, hoeft geen contact te houden met het werk

Discussie 10: A. Dit soort bijeenkomsten waarin gediscussieerd kan worden over zaken die met het werk te maken hebben zijn nuttig B. Dit soort bijeenkomsten zijn overbodig, ze houden ons van het echte werk

105

3.2. GROEPSDISCUSSIE VERZUIM EN REINTEGRATIE

Doel: Medewerkers laten nadenken over de eigen rol rond verzuim en reïntegratie en om medewerkers te stimuleren eigen activiteiten in te zetten die bijdragen aan snelle reïntegratie. Werkwijze: Als begeleider van de discussiebijeenkomst kunt u behalve van deze instructie, gebruik maken van de groepsopdracht en de stellingen. Tijdens de bijeenkomst heeft u de rol van organisator. Het is de bedoeling dat binnen de afgesproken tijd deze discussie wordt afgerond volgens de beschreven instructies. Groepjes met een omvang van 4 tot 5 personen leveren de meest levendige discussie op. Maak daarom groepjes van 4 tot 5 personen. Bij een teamomvang van bijvoorbeeld 15 personen maakt u dus 3 subgroepjes. In verband met de tijd is het dan handig om groepje 1 te laten discussiëren over discussie 1 tot en met 3, groepje twee over discussie 4 tot en met 6 en groepje 3 over discussie 7 tot en met 9. Laat ieder subgroepje in ieder geval een eigen stelling formuleren. De meeste interactie ontstaat tijdens de presentaties van hun uitkomsten van de stellingen door de subgroepjes. Geef hier daarom ook ruimte om op elkaar te reageren. Plan hiervoor minimaal 20 minuten. Deze discussievorm is uitstekend geschikt om een voorlichtingsbijeenkomst over verzuim te verlevendigen, maar kan ook prima plaatsvinden in een werkoverleg. Na afloop van deze discussies is dan ruimte om bijvoorbeeld de ziekmeldingsprocedure toe te lichten waarin rechten en plichten van medewerkers bij verzuim worden genoemd. De discussiebijeenkomst heeft vooral als doel de medewerkers verder bewust te maken van hun rechten en plichten als het gaat om verzuim en reïntegratie. Wij weten uit ervaring dat teams vanwege het actieve karakter van de werkvorm de bijeenkomst waarderen; eindelijk een levendige manier om het thema verzuim en reïntegratie te bespreken. Indien u in uw praktijk met deze methodiek aan de slag wil gaan is het logisch dat u eerst met de leidinggevende overleg voert over de bijeenkomst. Wij raden u hierbij aan om de bijeenkomst te laten introduceren door deze leidinggevende. Wij besluiten deze instructie met een suggestie voor een uitnodiging aan teamleden.

106

Beste teamleden, Hierbij zijn jullie uitgenodigd op …….. van …. uur tot …. uur deel te nemen aan een teambijeenkomst over verzuim en reïntegratie in zaal …. van gebouw …. In deze bijeenkomst gaan jullie actief aan de slag in een discussie over stellingen op het gebied van verzuim en reïntegratie. Er wordt in de bijeenkomst dus een actieve bijdrage van een ieder verwacht. Hiernaast zal ook beknopte voorlichting worden gegeven over onze procedure bij verzuim. Ik hoop dat jullie meedoen en reken op een levendige en inspirerende bijeenkomst! Met vriendelijke groet, Aanpak groepsdiscussie over verzuim en reïntegratie Opdracht aan de groep: • Jullie hebben de opdracht om op de aangegeven discussies (zie volgende blad) jullie mening als groepje te bepalen en weer te geven aan de totale groep. • Bovendien hebben jullie de opdracht om een eigen stelling over verzuim en/of reïntegratie te formuleren. • De discussiethema’s waar jullie mee aan de slag gaan staan aangeven op het volgende blad. • Eerst gaan jullie in een half uur jullie mening bepalen en jullie stellingen formuleren. • Later presenteert iemand uit jullie groepje kort jullie meningen. Tips bij de discussie in de groep: • Ieders mening telt, daarom mag iedereen uitspreken. • De tijd is beperkt daarom probeert iedereen zich kernachtig uit te drukken. • Doorvragen bij onduidelijkheden van anderen (wat bedoel je?) werkt vaak beter dan reageren met: “Ja maar…” • Formuleer bij ieder discussiethema gezamenlijk jullie uiteindelijke standpunt. • Leg dit standpunt kort vast. • Bewaak de tijd. Werkwijze: o Kies iemand uit jullie midden, die tijdens de discussies een voorzittersrol vervult. o Deze persoon leest dit blad voor aan de groep. o Bewaak de tijd bij het voeren van de discussies. o Wijs iemand aan die straks voor de totale groep de conclusies/standpunten van dit groepje presenteert. o Geef bij het beginnen met de discussies nog even aan hoe jullie te werk gaan.

107

Discussie: verzuim en reïntegratie Hierbij treffen jullie 9 discussies aan over verzuim en reïntegratie. Iedere discussie bevat twee stellingen (A en B). Bepaal als groep jullie standpunt bij deze discussies. Soms zal jullie standpunt bij een bepaalde discussie zich tussen stelling A en B bevinden, soms zal een gepresenteerde stelling de mening van jullie groep vertegenwoordigen. Soms zullen jullie een andere conclusie trekken. Jullie worden gevraagd af te sluiten met een eigen stelling over verzuim en/of reïntegratie. Discussie 1: A. Van iemand die langdurig ziek is mag je niet verwachten dat die persoon initiatief neemt om weer terug te komen in het werk. B. Het is de verantwoordelijkheid van de langdurig zieke persoon om weer terug te komen in het werk. Discussie 2: A. Als iemand overspannen thuis zit, dan moet je die persoon met rust laten. B. Iemand die vanwege psychische problemen verzuimt moet in de eerste dagen van zijn/haar verzuim benaderd worden door de leidinggevende Discussie 3: A. Als iemand zich ziek meldt omdat er problemen in de privé-situatie zijn, dan moet daar begrip voor zijn. B. Als iemand problemen heeft in de privé-situatie mag dat nooit tot ziekmelden leiden. Discussie 4: A. Ziekteverzuim is iets tussen de bedrijfsarts en de medewerker, als een medewerker dat wil dan moet de leidinggevende daar buiten blijven. B. De leidinggevende mag de medewerker altijd vragen naar de redenen van diens verzuim. Discussie 5: A. Controle thuis op de eerste dag dat iemand verzuimt is een motie van wantrouwen. B. Controle thuis op de eerste verzuimdag is prima. Discussie 6: A. Ziekteverzuim is een probleem van de leidinggevende en de persoon die verzuimt. B. Ziekteverzuim is een probleem dat het hele team treft. Discussie 7: A. Een slechte sfeer op het werk mag niet tot verzuim van medewerkers leiden. B. Ziekteverzuim vanwege een slechte sfeer op het werk is logisch.

108

Discussie 8: A. Als iemand ziek is dan wil die persoon liever niet geconfronteerd worden met het werk middels zijn/haar leidinggevende B. Aandacht van de leidinggevende bij verzuim is erg prettig. Discussie 9: A. Als iemand langdurig ziek is dan is het goed om deze persoon regelmatig naar het werk te laten komen tijdens de ziekteperiode B. Iemand die echt langdurig ziek is, hoeft geen contact te houden met het werk 10:

109

Formuleer jullie eigen stelling over verzuim en/of reïntegratie

3.3. GOUDEN REGELS TIEN TIPS BIJ LICHAMELIJKE BELASTING, HOUD JE LICHAAM GEZOND 1. Maak gebruik van de hulpmiddelen, zoals hulpmiddelen om steunkousen aan te trekken. Zorg dat de hulpmiddelen bij de klant aanwezig zijn. 2. Bekijk met je collega’s de video ‘tillen tot je groen ziet’ (verkrijgbaar bij je arbo coördinator) 3. Werk volgens de groene praktijkregels, aanwezig bij de arbo- coördinator, en voorkom dat je door je rug gaat. 4. Zorg dat er afspraken (protocollen) zijn rondom fysieke belasting en spreek de ondernemingsraad er op aan. 5. Trek één lijn met je collega’s met betrekking tot hulpmiddelen en aanpassingen die nodig zijn in de woning van de klant. 6. Stel je grenzen. Natuurlijk staat de klant centraal, maar als jij ziek bent kun je helemaal niets voor je klant doen 7. Til niet meer dan 15 kilo. 15 kilo staat gelijk aan een kind van 1,5 jaar oud of 15 pakken melk. 1 keer iets meer tillen is niet erg, maar voor je het weet doe je dat bij al je klanten. 8. Lees de brochures die er zijn zoals rugboekje en stilstaan bij bewegen. Vraag aan kaderlid of arbo -coördinator welke brochures er zijn. 9. Bespreek fysieke belasting in het werkoverleg. Stel het aan de orde, kom met dilemma’s en praktijkvoorbeelden en vraag hoe je collega’s iets aanpakken. 10. Zorg dat de arbocheck wordt gedaan bij de klanten/ vraag om een arbocheck bij klanten

110

MEER INFORMATIE OVER FYSIEKE BELASTING Steun de steunkous, Aan- en uittrekken van therapeutisch elastische kousen met hulpmiddelen; protocol voor hulpverleners. Uitgever: CAT. Verkrijgbaar bij: Arbokenniscentrum

Adressen: Arbokenniscentrum Tel: 030-2739739 (op werkdagen van 9:00 tot 12:00) Tillen tot je groen ziet, handleiding bij de video. Uitgever: CAT. Fax: 030-2739777 Verkrijgbaar bij: Arbokenniscentrum [email protected] Een tillift thuis, handreikingen voor het gebruik van tilliften in de thuiszorg. www.arbozw.nl Uitgever: CAT. Verkrijgbaar bij Arbokenniscentrum Ministerie Sociale Zaken en Werkgelegenheid De nieuwe tilschijf en uitleg bij de tilschijf. Uitgever: LOCOmotion in Postbus 90801 opdracht van ARJO Nederland V. Verkrijgbaar bij: Arbokenniscentrum 2509 LV Den Haag tel: 0800-9051 (gratis) Stof genoeg, Richtlijnen voor schoonmaakwerkzaamheden, textiel- en www.minszw.nl maaltijdverzorging in de thuiszorg, Uitgever: NIZW, Verkrijgbaar bij: NIZW. Tevens verkrijgbaar ‘stof genoeg in de kraamtijd’ Postbus 51 Tel: 0800-8051 Rugboekje, wat kun je zelf doen om rugklachten te voorkomen. www.postbus51.nl Uitgever: Sectorfondsen Zorg en Welzijn. Verkrijgbaar bij: Arbokenniscentrum

Nederlands Instituut voor Stilstaan bij bewegen. Praktijkregels voor fysieke belasting in de thuiszorg. Zorg en Welzijn Catharijnesingel 47 Managementzorg, Huishoudelijke zorg, Zorgverlening, Kraamzorg, Hulpmiddelen zorg, Arbo-check. Uitgever: TNO in opdracht van Overleg 3511 GC Utrecht Tel: 030-230 63 11 Arbeidsvoorwaarden Thuiszorg (CAT) en Sectorfondsen Zorg en Welzijn. Fax: 030-2319641 Verkrijgbaar bij: Verkrijgbaar bij: Arbokenniscentrum [email protected] En voor huishoudelijke zorg ook op de website van www.arbozw.nl www.nizw.nl Kraamzorg, het spel en de regels. Met groene praktijkregels, knelpunten, Convenantspartijen kleurplaten en allerlei andere leuke doe-dingen voor de kleintjes. Arbeidsvoorwaarden Uitgever: Kraamzorg de Waarden. Verkrijgbaar bij: kraamzorg de Thuiszorg Waarden, of arbokenniscentrum Drs. Pieter Paardekooper Postbus 9696, 3506 GR Statman, Uitgever: CAT, Verkrijgbaar bij: Arbokenniscentrum Utrecht PreGo!. Tips om fysieke belasting te verminderen, versie Zorg. Catalogus Tel. 030 - 273 94 44 Fax. 030 - 273 92 53 €15,-. Uitgever: Sectorfondsen Zorg en welzijn. Verkrijgbaar bij: [email protected] Arbokenniscentrum www.arbo-thuiszorg.nl

Spellen huishoudelijke zorg en zorgverlening, Uitgever: Sectorfondsen Zorg en Welzijn, Verkrijgbaar bij: Arbokenniscentrum

111

TIPS BIJ VERZUIM EN REINTEGRATIE, WORD SNEL WEER BETER 1. Werk actief mee aan je eigen herstel, terugkeer en reïntegratie. Ga niet zitten afwachten. Draag ook bij aan het reïntegratie verslag. Dit is wettelijk verplicht (Wet Verbetering Poortwachter) 2. Maak samen met je leidinggevende een plan van aanpak en geef je oordeel over het reintegratieplan. Bespreek met je leidinggevende ook de houding van de bedrijsarts en arbodienst. 3. Kijk naar wat je nog wel kunt als je ziek bent en overweeg gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid in plaats van meteen 100% arbeidsongeschiktheid. 4. Houd je eigen reïntegratie dossier bij als je lang ziek bent (langer dan 5 weken). Verzamel informatie, bekijk wat je zou willen doen, hoe je denkt terug te keren op de werkplek, maak een analyse van de gezondheidsproblemen en laat zien dat je actie onderneemt. 5. Accepteer ander werk, eventueel in een andere functie om reïntegratie te bevorderen. Aangepast werken is vaak het beste medicijn, in ieder geval beter dan niets doen. 6. Neem contact op met de bedrijfsarts of de Personeelsafdeling in je instelling als je niets van hun hoort. En accepteer van je bedrijfsarts niet te snel ‘neemt u maar een paar weekjes rust’. Vraag om actie. 7. Zoek bij lichamelijke en geestelijke klachten naar een combinatie van behandeling en werken tegelijkertijd. Denk hierbij aan minder werken om tijd te nemen voor een behandeling met een psycholoog, fysiotherapeut of maatschappelijk werker en tegelijkertijd wel blijven werken om contact te houden met je collega’s en je klanten om te merken hoe belangrijk jij voor hun bent. 8. Vraag informatie aan de vakbond of kaderleden. De wettelijke regels en mogelijkheden lijken vaak een doolhof. Dat kun je er even niet bij hebben als je ziekt bent. Je vakbond kan daar bij helpen en heeft ook vertrouwenspersonen die je bij moeilijke zaken bij kunnen staan. 9. Zorg voor een goede start (maak goede afspraken) op de eerste dag dat je na een lange periode van afwezigheid weer gaat werken en voorkom op die manier teleurstelling en dat je je weer ziek moet melden 10. Voorkom dat verzuim langer duurt dan nodig is. Lang ziek zijn maakt immers zieker.

112

MEER INFORMATIE OVER VERZUIM EN REINTEGRATIE Verzuim en reïntegratie, informatie voor werknemers. Uitgever: Sectorfondsen Zorg en Welzijn. Verkrijgbaar bij: Arbokenniscentrum Werk in Balans, nieuwe regels bij ziekteverzuim. Uitgever: Ministerie van SZW. Verkrijgbaar bij postbus 51 en het ministerie

Adressen: Convenantspartijen Arbeidsvoorwaarden Thuiszorg Drs. Pieter Paardekooper Postbus 9696, 3506 GR Utrecht Tel: 030 - 273 94 44 Fax: 030 - 273 92 53 [email protected] www.arbo-thuiszorg.nl

Arbokenniscentrum Tel: 030-2739739 (op werkdagen van 9:00 tot 12:00) Verzuim door psychische problemen? De stappen naar een Fax: 030-2739777 [email protected] gezonde oplossing. Uitgever: Ministerie SZW, Commissie Donner II. www.arbozw.nl Verkrijgbaar bij: Astri te leiden of Ministerie Sociale Zaken en www.kroonophetwerk.nl Werkgelegenheid Postbus 90801 2509 LV Den Haag tel: 0800-9051 (gratis) www.minszw.nl Postbus 51 Tel: 0800-8051 www.postbus51.nl

113

ABVAKABO FNV Postbus 3010 2700 KT Zoetermeer Tel: 0900-22825226 Fax: 079-3521226 [email protected] www.abvakabo.nl CNV Publieke Zaak

Postbus 84500, 2508 AM Den Haag

Tel: 070-4160600 Fax: 070-4160690 [email protected] www.cnvpubliekezaak.nl

Kroon op het werk www.kroonophetwerk.nl Reïntegratie in de thuiszorg (RITZ) Werkveld, Ontwikkelcentrum voor de arbeidsmarkt. Tel: 0481 - 352 797. Fax: 0481-352468 [email protected] www.werkveld.nl

TIEN TIPS BIJ PREVENTIE EN WERKDRUK, LAAT JE NIET GEK MAKEN 1. Voel je je de laatste tijd prikkelbaarder, stiller, emotioneler, vermoeider, of heb je vaker het gevoel het niet meer aan te kunnen? Praat erover met je collega’s, je leidinggevenden, partner, bedrijfsmaatschappelijk werker of de bedrijfsarts. Herken de signalen en werk preventief aan voorkomen van verzuim 2. Kaart problemen in de organisatie, met klanten, collega’s, leidinggevenden, aan in plaats van je ziek te melden. Zoek eventueel hulp bij vakbond of ondernemingsraad. Ziekmelden is niet de oplossing voor een conflict. 3. Laat je behandelen voor lichamelijke of geestelijke klachten als die er zijn of vraag hulp aan de bedrijfsmaatschappelijk werker. 4. Ga aan de slag met sociale veiligheid. Lees de folder ‘sociale veiligheid in de thuiszorg’ en let op de volgende punten: • Vertoon professioneel gedrag • Stel grenzen en wees duidelijk • Houd je aan gemaakte afspraken • Koppel ervaringen tijdig terug 5. Maak afspraken met je leidinggevende over opleiding en ontwikkeling om te voorkomen dat je niet kunt doorgroeien of carrière kunt maken, als je daar wel behoefte aan hebt. 6. Vraag of de organisatie en het personeelsbeleid rekening houdt met jouw thuissituatie. Vraag om zorgverlof en mogelijkheden voor ouderschapsverlof. In de thuiszorg werken voornamelijk vrouwen die vaak een zorgtaak thuis hebben. Jij bent dus niet de enige, maar de organisatie kan wel rekening houden met haar personeelsleden. 7. Bespreek werkdruk met je collega’s en leidinggevende, bijvoorbeeld in het werkoverleg. Let daarbij zowel op mate van werkdruk als oorzaken van werkdruk en bespreek gezamenlijk wat je aan de werkdruk gaat doen. 8. Neem tijdens je werk voldoende pauzes, kijk eens van een afstand naar jezelf en maak plezier in je werk. Bewaak de balans tussen moeten, mogen, willen en kunnen bij jezelf en je collega’s. 9. Ontspan, relax, ga sporten, zoek hobby’s, slaap goed, etc. Je lichaam is je kostbaarste bezit. Wees er zuinig mee. 10. Houd contact met je zieke collega’s.

114

MEER INFORMATIE BIJ PREVENTIE EN WERKDRUK Sociale veiligheid in de thuiszorg. Adressen: Uitgever: TNO in opdracht van Overleg Convenantspartijen Arbeidsvoorwaarden Thuiszorg (CAT). Arbeidsvoorwaarden Verkrijgbaar bij: arbokenniscentrum Thuiszorg WerkplekCheck Zorg, Maak werk van je Drs. Pieter Paardekooper werkplek! Uitgever: Sectorfondsen Zorg Postbus 9696, 3506 GR Utrecht Tel: 030 - 273 94 44 en Welzijn. Verkrijgbaar bij: Fax: 030 - 273 92 53 Arbokenniscentrum [email protected] www.arbo-thuiszorg.nl Quickscan Agressie en onveiligheid, Uitgever: Sectorfondsen Zorg en Welzijn, Verkrijgbaar bij: arbokenniscentrum WerkplekCheck Zorg, Maak werk van je werkplek! , Uitgever: Sectorfondsen Zorg en Welzijn, Verkrijgbaar bij: Arbokenniscentrum

Arbokenniscentrum Tel: 030-2739739 (op werkdagen van 9:00 tot 12:00) Fax: 030-2739777 [email protected] www.arbozw.nl

Ministerie Sociale Zaken en Werkgelegenheid Postbus 90801 2509 LV Den Haag Quickscan Werkdruk 3.0. Uitgever: tel: 0800-9051 (gratis) Humatix. Verkrijgbaar bij: www.humatix.nl www.minszw.nl Stress op het werk, Uitgever: Sectorfondsen Zorg en Welzijn, Verkrijgbaar bij: Arbokenniscentrum

Stress op het werk. Informatie voor het herkennen en aanpakken van stress in de werksituatie en test uw eigen werkstress. Uitgever: Nationaal Fonds Geestelijke Volksgezondheid (NFGV). Verkrijgbaar bij: NFGV

Zelftest Werkstress. Hoe zit werkstress in elkaar? Verkrijgbaar op www.ggzdrenthe.nl

115

Postbus 51 Tel: 0800-8051 www.postbus51.nl

ABVAKABO FNV Postbus 3010 2700 KT Zoetermeer Tel: 0900-22825226 Fax: 079-3521226 [email protected] www.abvakabo.nl CNV Publieke Zaak

Postbus 84500, 2508 AM Den Haag

Tel: 070-4160600 Fax: 070-4160690 denhaag@cnvpubliekeza ak.nl www.cnvpubliekezaak.nl

GGZ Drenthe Postbus 30007 9400 RA ASSEN Tel: 0592- 33 48 00 Fax: 0592 - 33 48 97 www.ggzdrenthe.nl Humatix Postbus 10972 1001 EZ Amsterdam Tel: 020-420 64 99 fax: 020-625 3713 [email protected] www.werkdruk.com NFGV Postbus 5103 3502 JC UTRECHT tel: 030 - 2971197 Fax: 030 - 2971198 [email protected] www.nfgv.nl

3.4. DILEMMA’S BIJ HET VORMGEVEN VAN REÏNTEGRATIE

Inhoudelijke dilemma’s • •

• •

•

Veranderkundige dilemma’s •

Toekennen van een voorrangspositie van reïntegratie kandidaten bij vacatures Hoe ‘veraf’ mag de nieuwe functie liggen o Reisafstand o Binding met team/functie o Salariëring en arbeidsvoorwaarden o Competenties en vaardigheden Verantwoordelijkheid gedurende de reïntegratie Centrale regie of decentrale regie gedurende het reintegratietraject o Vacaturebank o Lokale inzichten o Administratie en dossiervorming Vormgeven van externe relaties o Voor wat, hoort wat o Omgang met reïntegratie bureaus

• • • • • • • • •

Ontwerpen of ontwikkelen van reïntegratie proces o Blauwdruk / werkende weg Mate van participatie en betrokkenheid van staf én lijn Open aanpak (het probleem centraal) of gesloten aanpak (we moeten de oplossing implementeren) Top-down werken of bottom up werken Éénmalig lineaire implementatie of cyclisch iteratief proces Inzet van een projectorganisatie of via de staande organisatie Welke noodzaak: economischtechnisch of sociaal politiek of juridisch of…. Omgang met weerstand Omgang met tijdsdruk Wie beslist wanneer waarover

D ire c tie b e o o rd e lin g

R e ïn te g ra tie a u d its

R e ïn te g ra tie b e le id

R e ïn te g ra tie P ra k tijk

116

SUCCESFACTOREN BIJ REINTEGRATIE o o o o o o o o

Aanstellen projectmedewerker reïntegratie Belastingsprofielen en belastbaarheid duidelijk in kaart Vastleggen wat medewerkers wel kunnen Financiële gevolgen doorbelasten Functie assessment bij herplaatsing Compensatie productieverlies Folder aanpak reïntegratie Registratie- en signaleringssysteem

TOPERVARINGEN ORGANISATIE EN BELEID

o o o o o o o

Samenhang in AVR beleid Consequente doorvoering visie in de praktijk is belangrijker dan visie zelf Duidelijke doelstellingen en heldere afspraken Prestaties verzuim en reïntegratie vast onderdeel beleidscyclus Doe vooral zelf wat je wilt en kunt, zoek ondersteuning voor de rest Financiële gevolgen van reïntegratie en AVR beleid zichtbaar maken in Team rapportages en beloningssystematiek Heldere verdeling taken en verantwoordelijkheden leidinggevenden en staf en medewerker

TOPERVARINGEN HERPLAATSING

o o o o o

117

Belastbaarheids- en belastingsprofielen op functieniveau Competentiemanagement of functie-assessments Afspraken over werkervaring en stages Instellen van mobiliteitsbureau Voorrang op vacatures bij geschiktheid

3.5. PREVENTIE EN BEJEGENING

Uitleg voor de begeleiders van de discussie over bejegening

Als begeleider van de discussie over bejegening kunt u behalve van deze instructie, gebruik maken van drie voorbeeld cases. In de discussiebijeenkomst heeft u de rol van organisator van de discussie. U hoeft dus niet de inhoudelijk deskundige te zijn bij deze discussie. Discussies verlopen het beste als de groep niet al te groot is. Daarom is het bij een grote groep aan te bevelen om te werken met sub-groepjes. Groepjes van circa 5 tot 7 deelnemers werken hierbij het beste. Zodra ieder subgroepje de discussie heeft afgerond is het goed om de subgroepjes nog even met elkaar in contact te brengen. Op dat moment kan bijvoorbeeld ieder groepje kort aangeven wat hun antwoorden op de vragen waren en wat zij geleerd hebben van een bepaalde case. Dan kan eventueel nog discussie ontstaan tussen de subgroepjes. Het is goed om de lastigste vragen nog eens te herhalen en aan te geven wat de standpunten van het team hierbij zijn. Het is handig om alle deelnemers aan de discussie een kopie van de cases te geven zodat iedereen voor zichzelf de cases kan lezen. Reken per case per groepje circa 15 minuten voor het lezen en de discussie in het subgroepje. Voor de discussie aan het eind tussen de subgroepjes over de drie cases kunt u nogmaals een kwartier rekenen. Voor het totaal rekent u daarom ongeveer een uur.

118

Situatie A:

Zelfs een thuiszorgmedewerker raakt wel eens geïrriteerd

Meneer Smeets is licht dementerend. Vorig jaar is zijn vrouw overleden. Meneer Smeets houdt er een zeer traditioneel standpunt op na; hij weigert huishoudelijk werk te doen (“Dat is vrouwenwerk”). Toen zijn vrouw nog leefde was dat niet zo’n probleem; zij deed alles in huis. Nu zijn vrouw is overleden is het wel een probleem voor meneer. Dagelijks klaagt hij over het feit dat hij kleine huishoudelijke klusjes (zoals kopjes afwassen) moet doen. Niet omdat hij het niet kan, maar puur omdat dit niet past in zijn idee over werkverdeling tussen vrouwen en mannen. Hij denkt: dat doe ik niet als man. Hij vraagt iedere keer aan iedere thuiszorgmedewerker die hem bezoekt of ze niet een vrouw voor hem weten, zodat die vrouw het huishoudelijke werk voor hem kan doen. Ook vandaag begint deze cliënt weer met zijn gebruikelijke klaagzang en vraagt hij opnieuw of thuiszorgmedewerkster Ans niet een vrouw voor hem weet; zij komt immers in haar werk bij veel vrouwen van zijn leeftijd. Ans is het gezeur van meneer al een tijdje beu. Ze ergert zich ook aan het standpunt van meneer. Als hij voor de tweede keer deze ochtend begint met zijn bekende verhaal zegt Ans: “Weet je wat? Zet een raam open, misschien vliegt er een vrouw voor je naar binnen”. Meneer Smeets kijkt Ans aan en zegt dat zij niet zo gemeen tegen hem moet doen. Ans schrikt een beetje. Vragen: • Herkennen jullie dit soort situaties waarin je makkelijk geïrriteerd kunt raken? • Wat vinden jullie van de reactie van Ans? • Raken jullie zelf ook wel eens geïrriteerd door een cliënt? • Is het wel eens voorgekomen dat je zelf ook even ‘uitschoot’? • Wat gebeurde toen? • Hoe ga jij om met irritaties door cliënten? (met irritaties worden hier ‘kleine’ dingen bedoeld, dus geen zaken die te maken hebben met (seksuele)intimidatie, racisme, discriminatie of agressie). • Als je een keer te impulsief hebt gereageerd wat kun je dan doen om weer een werkbare verstandhouding met de cliënt te krijgen (zonder dat de cliënt daarna weer gewoon doorgaat met het irritante gedrag)? Oefening:

•

119

Oefen in een kort rollenspel (3 minuten) hoe Ans met meneer Smeets spreekt om weer een werkbare verstandhouding te krijgen (iemand speelt Ans en iemand anders speelt meneer Smeets).

Situatie B:

Wat doe je bij twijfel?

Carla is 22 jaar en werkt nu het tweede jaar als thuishulp A. Ze heeft net een vervelende ervaring achter de rug. Een ervaring die in zekere zin lijkt op iets wat ze vorig jaar ook heeft meegemaakt. Het eerste werkjaar was best pittig, wennen aan de organisatie, wennen aan de collega’s maar vooral wennen aan sommige cliënten. In het eerste half jaar had zij namelijk een vervelende ervaring met een cliënt die haar had betast. Niet iets heel zwaars of zo maar toch even behoorlijk onprettig. Carla is daar toen nogal van geschrokken. Gelukkig werd ze nadat het gebeurde al vrij snel opgevangen door een collega. De collega zag aan het gezicht van Carla dat er iets vervelends was gebeurd en vroeg meteen wat er aan de hand was. Ze hebben een uur gesproken, daarna kon Carla weer verder. Ze was vooral verbaasd over de emotie die ze erbij voelde. Het gesprek met deze oudere collega zorgde voor veel opluchting. Deze ochtend was Carla bij een andere cliënt waar het niet helemaal ‘zuiver’ was. Bij binnenkomst merkte ze al dat deze meneer haar op een vreemde manier aankeek. Toen Carla de badkamer ging schoonmaken moest zij af en toe naar buiten lopen om iets in de keuken te pakken. Iedere keer dat zij de badkamer uitliep bleef meneer in de deuropening staan. Carla moest hierdoor op een beetje een onaangename manier langs hem lopen. Om een of andere reden wist ze niet goed hoe te reageren. Op de terugweg van deze cliënt voelt Carla zich onprettig. Ze weet niet goed wat er precies gebeurde. Het was zo onduidelijk voor haar dat ze niet goed weet hoe ze moet reageren. Kan ik dit wel bespreken met een collega? Er is toch niet echt iets gebeurd? Of wel? Ze merkt als ze ’s middags naar huis gaat dat ze nog steeds met het voorval in haar maag zit. Vragen: • Herkennen jullie dit soort situaties waarbij het voor jezelf niet helemaal duidelijk is of er sprake is van (seksuele)intimidatie maar waarbij je wel aanvoelt dat er iets niet in de haak is? • Heb jezelf wel eens in zo’n soort situatie gezeten? • Hoe ben je daar toen mee omgegaan? • Stel dat Carla de volgende dag nog steeds met het vooraval in haar maag zit, wat kan ze dan het beste doen naar jullie idee? • Hoe wordt dit soort situaties bij jullie opgepakt? • Wat vinden jullie van jullie praktijk als het gaat om het elkaar opvangen na ervaringen zoals deze? • Zijn hier zaken in te verbeteren? • Kun je een voorbeeld geven uit jouw praktijk waarbij je merkte dat het contact met de cliënt qua intimiteit de verkeerde kant op dreigde te gaan maar waarbij dit door jou optreden niet gebeurde? • Wat deed je toen? • Hoe zou Carla dit in de badkamer bij bovenomschreven cliënt het beste aangepakt kunnen hebben?

120

Situatie C:

Wat komt u toch uit een interessante cultuur

Iris is een 35 jarige thuiszorgmedewerkster. Haar beide ouders zijn afkomstig uit Suriname. Bij een bepaalde cliënt loopt ze tegen dingen aan die haar steeds meer op de zenuwen gaan werken. Iedere keer als Iris bij deze mevrouw komt, begint mevrouw honderd en 1 dingen te vragen over haar privé-leven. Wat begon als vriendelijke opmerkingen over haar uiterlijk en haar familieafkomst begint nu tot een soort ‘doordringen in haar privé-leven’ te leiden. Mevrouw blijft steeds maar doorvragen over alle details van de familie en de Surinaamse Hindoestaanse cultuur van Iris. Omdat het vriendelijk is wat mevrouw vraagt vindt Iris het moeilijk om het af te kappen. Het lijkt overigens ook een beetje alsof deze mevrouw niet weet waar ze anders over moet praten met Iris. Ondanks het feit dat Iris al een paar keer heeft gezegd tegen deze mevrouw: nou u bent wel erg nieuwsgierig of niet? Blijft mevrouw maar doorgaan met vragen stellen over de achtergrond van Iris. Iris vraagt zich af wat ze moet doen. Ze is bang dat wanneer ze niet meer ingaat op de vragen van mevrouw deze mevrouw dat pijnlijk zal vinden. Vragen: • Herkennen jullie zo’n situatie waarbij een cliënt teveel vraagt over je privé leven en je familie? • Heb je dit zelf wel eens meegemaakt? • Hoe ben je daar toen mee omgegaan? • • • •

121

Hoe gaan jullie om met je cliënten als het gaat om dingen vertellen uit je privé leven? Wat doe jij als een cliënt naar jouw idee te nieuwsgierig blijkt te zijn? Weke dingen zijn prima om te vertellen? Over welke dingen kun je het beter niet hebben?

3.6. HANDLEIDINGEN SPELLEN: Beknopte handleiding voor spelleiders :Spellen Huishoudelijke Zorg en spellen Zorgverlening Arbeidsomstandigheden spelenderwijs bespreken Door de Thuiszorg zijn spellen ontwikkeld die op een leuke manier de arbeidsomstandigheden onder de aandacht brengen. In de spellen zijn de Groene Praktijkregels op het gebied van tillen, duwen, trekken, werkhouding, werkomgeving en kennis van praktische hulpmiddelen verwerkt. Bedoeling van de spellen De spellen zijn ontwikkeld om de kennis van de Groene Praktijkregels op te frissen. Hopelijk zorgen deze spellen ervoor dat de deelnemers aan het spel deze praktijkregels ook daadwerkelijk in hun werk gaan toepassen (voor zover ze dit al niet deden). De spellen kunnen gebruikt worden in het werk- of teamoverleg of bijvoorbeeld bij het inwerken van een nieuwe collega. Spellen voor twee soorten doelgroepen De spellen zijn voor twee doelgroepen vervaardigd; Huishoudelijke Zorg en Zorgverlening. Voor iedere doelgroep is een aparte spellendoos ontwikkeld. De spellendoos voor Huishoudelijke Zorg is bedoeld voor thuishulpen A en bevat onderwerpen die vooral voor deze doelgroep van toepassing zijn. De spellendoos Zorgverlening is bedoeld voor wijkzorg, ziekenverzorgenden en verpleging. Voor thuishulpen B, C en D kunnen beide spellendozen worden gebruikt. Drie verschillende spellen per spellendoos Iedere spellendoos bevat drie verschillende spellen; Quiz, Memospel en Trivariant. Deze spellen hebben voor Huishoudelijke Zorg en voor Zorgverlening verschillende, op de doelgroep toegepaste inhoud, maar hebben qua vorm en dus qua manier van spelen, precies dezelfde opzet. De Quiz voor Huishoudelijke Zorg en de Quiz voor Zorgverlening zijn dus identiek als het gaat om de manier van spelen. Voor het Memospel en voor Trivariant geldt hetzelfde. In de handleiding die op de volgende pagina’s staat, geven wij enkele tips voor spelleiders bij het spelen van het spel en beschrijven wij per spel, stap voor stap, hoe dit spel gespeeld kan worden. Wij wensen iedere spelleider veel plezier bij het spelen en hopen dat er bij het spelen zinvolle discussies ontstaan.

122

Verkrijgbaarheid van de spellen Mochten de spellen nog niet in uw instelling aanwezig zijn (u kunt dit navragen bij de arbocoördinator) dan kunt u ze bestellen bij het Arbokenniscentrum. www.arbozw.nl en [email protected] of 030-2739739 op werkdagen van 9:00 tot 12:00 uur). Effectief gebruik van de spellen Voor effectief gebruik van de spellen gelden de volgende tips voor de spelleider: Laat de discussie over de arbeidsomstandigheden centraal staan Als spelleider begrijpt u uiteraard dat het er uiteindelijk niet om gaat dat er gewonnen wordt of dat er zoveel mogelijk punten worden behaald. De spellen zijn een leuke manier om het gesprek over arbeidsomstandigheden op gang te brengen. Het gaat erom dat de deelnemers hierover gaan nadenken en uiteindelijk in hun eigen praktijk gaan werken volgens de Groene Praktijkregels. Als er discussies ontstaan is dat prima. Neem af en toe de tijd om in de groep tot conclusies te komen over de punten waarover discussie ontstaat, maar zorg er ook voor dat het spel vlot verloopt. Spreek van tevoren een speelduur af en bewaak de tijd Het is aan te raden om voorafgaand aan het spelen van een spel een speelduur af te spreken. Een uur is bijvoorbeeld een goede speelduur. Het is goed om dit van tevoren aan te kondigen. Hierdoor raken de deelnemers niet teleurgesteld als u na een uur stopt met het spel, terwijl het spel nog niet helemaal afgerond is. Het is dus niet perse noodzakelijk om een spel helemaal af te maken. Leg uzelf niet de druk op dat u alle antwoorden op de vragen uit uw hoofd moet weten Als u vanuit uw expertise alle antwoorden op alle vragen weet dan bent u echt een expert op het gebied van fysieke arbeidsomstandigheden. Dit is echter absoluut niet nodig om de spellen te leiden. De antwoorden op alle vragen staan beschreven in bijbehorende folders. Het is prima als u de antwoorden voorleest vanaf deze folders. Als spelleider bent u vooral iemand die ervoor zorgt dat het spel volgens de achterliggende bedoeling wordt gespeeld. Probeer in discussies de aandacht van de groep bij het onderwerp te houden Zoals u ongetwijfeld weet zijn er in ieder team mensen die er in een discussie moeite mee hebben om bij het onderwerp te blijven. Op zich is dit niet erg mits er iemand is die af en toe deze mensen er aan herinnert waar de discussie nu precies over ging. In de spellen is het belangrijk om bij het onderwerp te blijven. Uitstapjes in de discussie die over fysieke arbeidsomstandigheden gaan zijn niet zo erg, met zachte hand kunt u als spelleider de discussie weer terug doen keren naar het onderwerp waar de discussie mee begon. Op het moment dat er zaken worden besproken die eigenlijk niets meer te maken hebben met het onderwerp dient u de groep hier aan te herinneren, zodat de aandacht weer terugkeert bij de arbeidsomstandigheden.

123

De spellen Er zijn per spellendoos drie spellen beschikbaar: De Quiz, het Memospel en Trivariant. De Quiz is gericht op het onder de aandacht brengen van slim tillen, het Memospel is gericht op handig helpen, terwijl Trivariant gaat over werkhoudingen en als subtitel heeft: let op je lijf. Wij geven per spel een korte handleiding voor het spelen van het spel.

124

De Quiz, slim tillen

Als u de Quiz wilt gaat spelen dan heeft u uit de spellendoos de set vragenkaartjes waarop Quiz staat nodig en de folder “Spelinformatie en antwoorden, Quiz” . Ook kunt u gebruik maken van de groene kaart waarop enkele zaken met betrekking tot de Groene Praktijkregels staan beschreven. U kunt het spel spelen met minimaal 8 en maximaal 15 deelnemers. Stap 1 Pak de quiz-kaartjes en leg deze voor u neer. Pak ook de folder, zodat u de antwoorden op de vragen gereed hebt. Leg uit dat u de quizleider bent en vragen zult stellen en nadat de antwoorden op de vragen zijn gegeven, zult aangeven wat het goede antwoord is op een bepaalde vraag. Stap 2 Spreek af op welk tijdstip het spel afgelopen is. Geef aan dat dit kan betekenen dat niet aan alle vragen wordt toegekomen. Stap 3 Maak 4 of 5 groepjes van 2 of 3 personen. Geef ieder groepje een letter mee. U krijgt dan groep A, B, C, D enzovoort. Stap 4 Geef aan dat een goed antwoord op een vraag 2 punten oplevert en een fout antwoord 2 punten verlies betekent. Geef ook aan dat een groepje het recht heeft om een vraag door te spelen naar een willekeurig ander groepje. Als een groep een vraag doorspeelt krijgt deze groep geen punten. De groep die een vraag krijgt doorgespeeld krijgt bij goede beantwoording van deze vraag 1 punt en krijgt een punt in mindering indien het antwoord fout is of wanneer de groep geen antwoord geeft. Als spelleider houdt u zichtbaar voor iedereen de punten bij. Stap 6 Stel aan groep A de eerste vraag. Stel de tweede vraag aan groep B. Ga zo door met het stellen van quiz-vragen aan de andere groepjes. Indien een groepje een erg kort antwoord op een vraag geeft is het zinvol om hierop toelichting te vragen. Stap 7 Stop met dit spel zodra de eindtijd is aangebroken of wanneer alle vragenkaartjes op zijn. Geef dan ook aan welk groepje de meeste punten heeft behaald en dus winnaar is.

125

Tip: Als een bepaald groepje een quizvraag heeft beantwoord dan is het ook zinvol om even aan een ander groepje te vragen of het antwoord juist is voordat je zelf het goede antwoord geeft. Dit kan soms een aardige discussie op gang brengen. Neem even de tijd voor deze discussie maar zorg er wel voor dat de aandacht bij de vraag en het antwoord op deze vraag blijft. Geef dan ook aan dat voor de reactie van een groepje op het antwoord van een ander groepje geen punten te verdienen zijn.

126

Het Memospel, handig helpen

Voor het spelen van het Memospel heeft u het pak kaartjes in het kartonnen doosje nodig. Ook kunt u de groene kaart met informatie over de Groene Praktijkregels gebruiken. In dit spel staat het gebruik van hulpmiddelen en de werkomgeving centraal. In het kartonnen doosje treft u twee soorten kaartjes; kaartjes met rechtsboven een rood hokje met een nummer erin en kaartjes met rechtsboven een groen hokje met een nummer erin. De kaartjes met de rode hokjes zijn de vragenkaartjes. De kaartjes met het groene hokje zijn de antwoord kaartjes. Er zijn 20 vragenkaartjes en 20 bijpassende (zelfde nummer) antwoordkaartjes. Bij het begin van het spel liggen de kaartjes omgekeerd op tafel. Het is de bedoeling dat eerst een vragenkaartje wordt omgedraaid, de vraag wordt beantwoord en vervolgens een antwoordkaartje wordt omgedraaid. Correspondeert het nummer van het antwoordkaartje met het nummer van het vragenkaartje, dan mag de speler de kaartjes houden. Correspondeert het nummer van het antwoordkaartje niet met het nummer van het vragenkaartje, dan moeten beide kaartjes weer terug worden gelegd zoals ze werden aangetroffen. Winnaar is de speler of het groepje van spelers met de meeste kaartjes. Bij sommige vragenkaartjes staat slechts een plaatje getekend met een rood stoplicht. Als spelleider dient u dan de vraag te stellen: Wat gaat hier mis? Hoe kun je het stoplicht op groen krijgen? Stap1 Houd de kaartjes met de groene nummer en de rode nummers gescheiden. Leg iedere kaartsoort bij elkaar, omgekeerd als een cirkel van kaartjes op tafel. Leg de cirkel van vragenkaartjes (rode vakje rechtsboven) ter linkerzijde van u. Leg de cirkel van antwoordkaartjes (groene vakje rechtsboven) ter rechterzijde van u. Stap 2 Licht uw rol toe en spreek af wanneer het spel is afgelopen. Leg ook het principe van dit spel uit: eerst vragenkaartje pakken, vraag beantwoorden en vervolgens antwoordkaartje omdraaien. Geef aan dat het vooral om de inhoud van de vragen en de discussie hierover gaat! Stap 3 Maak minimaal drie groepjes van 3 tot 5 personen.

127

Stap 4 Laat de eerste groep een kaartje trekken. Licht het thema dat op het kaartje staat aangegeven toe en vraag om een antwoord. Vraag de andere groepjes te reageren op dit antwoord. Laat vervolgens een antwoordkaartje trekken. Wordt het juiste antwoordkaartje getrokken dan mag het groepje de kaartjes houden en nogmaals een vragenkaartje trekken. Wordt een niet met het vragenkaartje corresponderend antwoordkaartje getrokken dan gaat de beurt naar het volgende groepje. Stap 5 Beëindig het spel zodra de afgesproken eindtijd is aangebroken of wanneer alle kaartjes van tafel zijn. Winnaar is het groepje met de meeste kaartjes.

128

Trivariant, let op je lijf

Voor het spelen van Trivariant maakt u gebruik van het spelbord, de trivariant-kaartjes een dobbelsteen en 4 gekleurde pionnen. Ook is een folder met antwoorden op vragen en een groene kaart met informatie over ongunstige werkhoudingen beschikbaar. Er zijn in totaal 20 trivariant-kaartjes in 5 verschillende kleuren; groen, lichtblauw, donkerblauw, oranje en rood. Deze kleuren komen terug op het spelbord. Het is de bedoeling in dit spel om van iedere kleur een kaartje te bemachtigen. De groep die dit als eerste heeft gerealiseerd is winnaar. Het spel wordt als volgt gespeeld: het groepje met de hoogste eerste worp begint. De volgende worp geeft aan waar deze groep de pion gaat zetten, bij een vier bijvoorbeeld worden 4 stappen gezet. De groep mag vrij bepalen in welke richting men stappen zet. De pion komt dan op een vakje met een bepaalde kleur. De groep krijgt vervolgens van de spelleider een kaartje met deze kleur. Op het kaartje staat een vraag aangegeven. Als de groep de vraag juist beantwoordt, mag de groep dit kaartje houden. Als het antwoord fout is dan geeft de groep het kaartje weer terug en gaat dit kaartje uit het spel. Als een pion op een vakje komt met vele kleuren, de trivariant, dan mag de groep kiezen welke kleur kaart men wil. Ook dan moet de vraag eerst beantwoord worden voordat de groep het kaartje mag houden. Stap 1 Leg het spelbord op tafel, leg de trivariant kaartjes in vijf stapeltjes, gesorteerd per kleur, omgekeerd voor u. Houd de folder met antwoorden gereed. Stap 2 Spreek af wanneer het spel is afgelopen. Geef aan dat dit kan betekenen dat het spel niet helemaal wordt uitgespeeld. Stap 3 Maak vier groepjes van 2 of 3 personen. Leg de principes van het spel uit. Laat ieder groepje een pion kiezen en de eerste worp met de dobbelsteen doen. Stap 4 Het groepje dat de hoogste ogen heeft gegooid in de eerste worp gooit opnieuw en zet de pion zoveel stappen op het bord als de worp aangeeft. Men is vrij de richting te kiezen waarin men stappen zet. Het groepje krijgt vervolgens een kaartje met een kleur die correspondeert met de kleur van het vakje waarop de pion staat. Het groepje beantwoordt vervolgens de vraag. Als het antwoord juist is dan mag het groepje het kaartje houden. Is het

129

antwoord fout, dan verdwijnt het kaartje uit het spel. Hierna (zowel wanneer het antwoord goed als fout is) komt het volgende groepje aan de beurt. Stap 4 Het spel is afgelopen als een groepje 5 verschillende kleurenkaartjes heeft gewonnen, wanneer de tijd is verstreken of wanneer de kaartjes op zijn. Verdere toelichting Bij sommige vragen wordt de opdracht gegeven een rollenspel te spelen. Betrek de verschillende groepjes bij de bespreking van de uitvoering van dit rollenspel. Bij de bespreking van het rollenspel is het handig om eerst de spelers te vragen hoe het ging, om daarna de groepjes die observeren aan bod te laten komen. Als een groepje een rollenspel uitvoert is het altijd een goed antwoord op een vraag, misschien zijn er dingen te verbeteren aan de hand van tips van collega’s maar alleen al de bereidheid om het rollenspel te doen levert een kaartje op!

130

3.7. WORKSHOP INTEGRAAL AVR BELEID: DRAAIBOEK DOEL: Aanzet geven binnen de instelling om de discussie omtrent ‘wat verstaan we onder integraal AVR beleid’ op te zetten, teneinde het draagvlak voor integraal AVR beleid te vergroten. WERKWIJZE: Volgens het aangereikte programma opzetten van een workshop, om een eerste start te maken. Welkom (5 min) Introductie van workshop leider, doel van de workshop en programma: • Korte kennismaking, • Stellingen, • Verhaaltje, • Reflectie eigen situatie • Discussie Korte kennismaking (5 min) Even opstaan, door de zaal lopen. Links arbocoördinatoren, rechts P&O-functionarissen, midden anderen. Noord/oost/zuid/west Nederland. Komt uit grote/ middelgrote/ kleine organisatie. Wij zijn startend/middenmoot/gevorderd in integraal AVR-beleid. We hebben A, V en R in aparte functies of in één functie. Stellingen (10 min) Rood/groene kaartjes uitdelen, resultaten op flap. Na vier keer bordjes omhoog even napraten: waarom rood/groen. Groen is eens: dit is een voorbeeld van écht integraal AVR-beleid 1. De Arbo-coördinator regelt trainingen voor alle medewerkers over een gezonde werkhouding bij de cliënt: gericht op preventie van rugklachten en acties bij de eerste symptomen. 2. De reintegratiecoördinator spreekt met de leidinggevende af dat deze medewerkers die op arbeidstherapeutische basis kunnen werken inzet om collega’s te ondersteunen op het gebied van fysieke belasting (een soort mentorrol). 3. In het SMT bespreekt de leidinggevende met de daar aanwezige adviseurs op basis van een zieke medewerker met psychische klachten hoe zij psychische klachten in het werkoverleg bespreekbaar kan maken, ter preventie van andere medewerkers die overspannen raken. 4. Zelfs de medewerkers van de afdeling inkoop, werving en selectie, en automatisering zijn deskundig op AVR-gebied en handelen vanuit een AVR-bewustzijn.

131

Verhaaltje (15 min) (op flap tekenen) Op basis van de geluiden uit de praktijk heb ik een indeling gemaakt in vier ontwikkelingsstadia. Hierbij focussen we op de rol van de AVR-staf: die teken ik boven. Aan het eind van de workshop krijg je een kaart mee waar het belangrijkste van vandaag opstaat. Stap 1. Inhoudelijk kan het best goed zijn, maar dat weet je niet zeker. Hoe complexer de materie, hoe waarschijnlijker dat er tegenstrijdigheid komt. Het lijkt dat dit model in de praktijk niet meer voorkomt, maar vanuit enkele voorbeelden toch soms nog wel. Kijk maar naar eerste stelling. En hoe vaak komt zo’n training geven maar de leidinggevende geeft het erna niet de prioriteit die het verdient, wel niet voor?! Kunnen jullie je meer voorbeelden voorstellen? Stap 2. Al beter. Maar ook nu nog kans op tegenstrijdigheid, en leidinggevende het ‘vuilnisvat’ voor de complexiteit. Mijn indruk: veel instellingen nu hier. Voorbeeld training kan ook hier nog. Enige verschil dat lg wel op de hoogte, alleen nu er niet aan toe komt om er daarna mee verder te gaan. Stap 3. Vanaf hier zou ik het integraal noemen. AVR verschuift naar integrale adviseurs van management. Wel zorgen voor borgen specialismes. Voorbeelden hiervan in de praktijk: Groningen heeft permanente projectgroep: A,V, R en lg die geregeld overleggen en acties coördineren en uitzetten. TNWT heeft AVR-coordinator, AT heeft een MT-lid met AVR in de portefeuille. Ook mogelijk: bij elkaar op de gang, zelfde leidinggevende. Twee varianten, tweede variant nu eigenlijk alleen in kleinere organisaties. En bij P&O-consulent die casemanager en in SMT zit etc. Stap 4: Eigenlijk wil je dit ook nog. Zo niet dan kan het alsnog misgaan. Kwaliteitsfunctionaris die enorm met zorgbelevingsproject bezig is, maar er niet op wel opkomen eigen arbobelangen van medewerkster let. Een wervingsfunctionaris die vanwege krapte arbeidsmarkt de eisen verlaagt…mensen kunnen het niet aan…weer hoger verzuim. Wat betreft integratie staf kom je op grenzen. Het zal veelal in overleg plaatsvinden. Wat is dan integraal? (hen vragen) - van losse geïsoleerde functie (veredelde goede stoelen-aanschaffer en brandblusapparaten-installeerder) naar onderdeel van strategisch beleid: dus naast P en F; - van problemen oplossen naar AVR als kans om het primair proces beter te laten verlopen; - als elke medewerker en elke leidinggevende het belang van AVR inziet, kennis en vaardigheden tav AVR in huis heeft en van daaruit handelt.

132

Reflectie eigen situatie (30 min) In groepjes van 3 of 4 personen. Wegsturen met volgende vragen. Elk flap en stift mee. Erna presenteren aan groep. • Waar staat jouw instelling (bij welke ontwikkelingsstap)? • Wat zou in jouw situatie een logische volgende stap zijn? • Wat zou dat concreet opleveren/ wat zou daar niet meer door misgaan? • Hoe kun je zorgen dat de complexiteit en benodigde afstemmingstijd niet groter wordt? (wat verzin je om de nadelen op te vangen?) Discussie (10 min) Wat betekent dat voor de thuiszorg? Komt er een ‘nieuwe naam’ functie? Zijn er handvatten nodig? Wat dan? Wat neem je hiervan mee?

133

3.8. STELLINGRNSPEL AVR KRAAMZORG Doel: Zicht krijgen op de beleving en starten met een analyse van de oorzaken van verzuim, verzuimcultuur en de gevolgen hiervan, zodat er met elkaar consensus bereikt wordt omtrent het AVR beleid. Werkwijze: Laat deelnemers aan een workshop per stelling, stelling nemen (voor/tegen/weet nog niet) en organiseer een Lagerhuisdiscussie waar zowel de voorstanders als de tegenstanders aan het woord komen. De procesbegeleider treedt tevens op als voorzitter. Hulpmiddelen: De volgende stellingen zijn reeds getoetst in de praktijk, maar afhankelijk van de behoefte kunnen ook zelf stellingen geformuleerd worden. 1. Oudere medewerkers verzuimen bijna nooit; het is juist de categorie 20 – 35 jarigen die verzuim een probleem maken 2. De balans werk-prive werkt dermate door in het verzuim dat bij ons de medewerkers aangesproken worden op prive omstandigheden die leiden tot verzuim 3. Bij ons moet je uitvallen als je promotie wil maken/ planner wil worden/ een andere baan ambieert 4. De groene praktijkregels leiden tot een onwerkbare situatie bij een klant; daarom letten wij minder op de naleving ervan 5. Het verzuim is tegen te gaan door alle HHD klussen uit het beroep te halen 6. Bij reïntegratie worden te vaak concessies gedaan aan de functie eisen. 7. De functie van planner levert veel werkdruk op. Dat is geen probleem. 8. De sociale controle binnen de Kraam is dusdanig hoog, dat grijs verzuim niet meer voorkomt. 9. Het ‘niet afmaken van een klant’, is één van de hoofdoorzaken van werkdruk binnen de Kraam.

134

10. Het verzuim beleid is moeilijk af te stemmen op de werksituatie binnen de Kraam 11. De productiviteit halen heeft een hogere prioriteit dan het verzuim verlagen 12. De leidinggevenden binnen de Kraam hebben geen tijd om in de preventie van verzuim te steken. 13. Het beloningsbeleid en het verzuimbeleid zijn niet op elkaar afgestemd 14. Het introduceren van een verzuimcoördinator ontslaat de leidinggevende van verzuimbegeleiding

135

3.9. OEFENING VERZUIMMODEL Doel: Het doel van de oefening is om inzicht te krijgen in de beleving van het verzuim binnen een instelling. Werkwijze: Iedere deelnemer aan de workshop geeft middels de kleuren rood en groen aan of hij vindt dat het betreffende onderwerp slecht of goed geregeld is. Indien een onderwerp in behandeling is, cq. aan een onderwerp gewerkt wordt, kan dit de kleur geel krijgen. Alle deelnemers kleuren op item niveau het AVR model in. Hang alle ingevulde A3 AVR modellen aan de muur, laat zonodig mensen hun kleurentoekenning toelichten. Trek op basis van de A3 AVR modellen aan de wand conclusies over wat er goed geregeld is en waar verbeterpunten zitten voor dit team/deze organisatie/proces/sector. Hulpmiddelen: Het AVR model afgedrukt op A3 formaat. Voor iedere deelnemer één exemplaar. Pas zonodig het onderstaande AVR model aan voor de eigen organisatie.

BELASTING

ORGANISATIEFACTOREN

WERKHERVATTING

•Arbeidsomstandigheden •Arbeidsinhoud •Arbeidsverhoudingen •Arbeidsvoorwaarden •Sociale Veiligheid •Bejegening

•Verzuimmeldingsprocedures •Verzuimbegeleiding

•Eigen functie •Andere functie •Andere organisatie

VERZUIMBEHOEFTE

VERZUIMDREMPEL

VERZUIM

BELASTBAARHEID

INDIVIDUELE FACTOREN

•Lichamelijke gesteldheid •Psychische gesteldheid •Karakter •Ervaring •Kwalificatie •Motivatie •Beroepshouding

•Binding met werk, team en organisatie •Copingstijl •Thuissituatie

136

HERVATTINGSDREMPEL

WAO-INTREDE

3.10. STELLINGEN OMTRENT INTERNE REINTEGRATIE DOEL: De stellingen kunnen helpen om binnen een workshop de uitgangspunten, beleving en ambitie van deelnemers in de workshop boven tafel te krijgen. WERKWIJZE: De stellingen kunnen fungeren in een hoger/lagerhuis discussie, of binnen een plenaire discussie omtrent het vormgeven van het reïntegratiebeleid. Stellingen omtrent interne reïntegratie 1.

Reïntegratie is met name een zaak voor medewerker en leidinggevende. Hier is geen centraal beleid voor nodig.

2.

Alle investeringen in interne reïntegratie zijn verloren geld, aangezien binnen de kortste keren er geen functies meer zijn om in te reïntegreren.

3.

De kans op interne plaatsing bij reïntegratie is kleiner dan 20%

4.

Interne Reïntegratie is een sociale verantwoordelijkheid van de instelling (medewerkers zijn ziek door het werk)

5.

Interne reïntegratie biedt medewerkers de mogelijkheid om hun carrière voort te zetten.

6.

Interne reïntegratie is een brandmerk dat je tekent voor het leven

7.

Interne Reïntegratie is alleen mogelijk a. Binnen een straal van 20 kilometer b. Bij fysieke overbelasting c. Bij psychische overbelasting d. Bij een contract van meer dan 16 uur e. Vanaf schaalniveau 3

8.

De personeelsconsulent heeft geen rol bij interne reïntegratie/De personeelsconsulent is spin in het web bij interne reïntegratie

9.

Indien de oorzaken van ziekte binnen het privé domein liggen, kunnen zieke medewerkers niet reïntegreren.

10.

De bedrijfsarts moet zo snel mogelijk bepalen wat een zieke medewerker wel kan

137

11.

Relatiebeheerders vinden het gemakkelijk om het gesprek met de medewerker te brengen op interne reïntegratie

12.

Het aantal te reïntegreren medewerkers binnen de instelling bedraagt …….. (invullen)

13.

Interne reïntegratieproces kan niet tegelijkertijd met extern reïntegratie proces lopen, dit is onzorgvuldig richting de medewerker

14.

Relatiebeheerders die slecht intern reïntegratiebeleid voeren, worden op dit moment beloond.

15.

Medewerkers die intern reïntegreren doen een sterk beroep op het team waarin ze terecht komen.

138

INSTRUMENTEN INLEIDING RAPPORTAGEMETHODIEK VOOR AVR PROJECT DILEMMA S BIJ AVR PROJECTEN... 8

Recommend Documents