Vážené kolegyně, vážení kolegové, zasílám studijní materiály z našeho pátého setkání. Libor Ondráček
ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB Každý z vás se může dostat do situace, kdy řídí jako lektor vzdělávání určité, svým způsobem charakteristické skupiny. Zadání je v tomto případě víceméně jasné, zadavatelem definované – např. rekvalifikační kurz pro lidi bez zaměstnání v oblasti jazyků nebo počítačů. V takovém případě nezbývá, než usednout k pracovnímu stolu a vypracovat osnovy na základě definice komplexního stavu skupiny. Ovšem často nastane situace, kdy jste jako lektor angažováni, abyste definovali vzdělávací cíle instituce vy sami. Pokud jste pracovník ve vedoucí funkci (ředitel, manažer), máte tuto činnost přímo v popisu práce a je na vás, abyste zadání vzdělávacích cílů lektorům sdělili nebo s nimi vedli smysluplnou diskusi na toto téma. V ideálním případě probíhá situace takto: 1) ZADAVATEL Firma nebo instituce, zastoupená konkrétní osobou nebo skupinou osob, které se s vámi budou na toto téma bavit. Je dobré si před schůzkou shromáždit informace o instituci, se kterou máte pracovat, o jejím směřování, cílech apod. V případě, kdy sami definujete cíle vzdělávání, může být situace poněkud jednodušší. 2) SITUACE V tomto okamžiku je již nutné konzultovat s představiteli firmy, instituce, v případě, že jste zadavatel vy sami s týmem lidí, které k tomuto úkolu pověříte. Sestavení týmu poradců nebo řekněme řešitelů vzdělávacích cílů je úkol sám pro sebe. Zde se dostáváme do hájemství koučinku a personální politiky instituce. Podstatné je definovat: - stávající situaci ve firmě nebo instituci (což se snadno řekne, ale hůře realizuje) - nejde ani natolik o to konstatovat úspěchy (neplést si je s marketingem nebo PR v médiích), ale pojmenovat problémy nebo tzv. uzly, které je třeba rozplést, aby se invence instituce pohnula dopředu. Příklad. Jsme dobrá škola, máme výsledky, které jsou měřitelné, počty přijímaných na VŠ dosahují 90 procent a výše, ale vím, že učitelé spolu vůbec nekomunikují, jen když musí – tj. na poradách nebo setkáních s vedením školy. Vytváří se zájmové a generační skupinky, mezi kterými je zatím nepřekonatelný komunikační a asi i lidský problém, který já jako ředitel musím řešit. Používám direktivní systém – tedy systém příkazů, který jakžtakž funguje, ale uvědomuji si, že mimo mou kancelář je situace
pomalu neúnosná a že čím dále více škodí instituci a je na překážku dosahování cílů, které jsem (anebo jsme si) vytyčili. - Mohu anebo nemohu s touto situací něco dělat? (v rámci pozitivního přístupu k problému a odpovědností řídícího pracovníka zní vždy odpověď MOHU A MUSÍM) - Vytváří se v naší instituci prostředí, kde se lidé mohou setkávat a vyměňovat v relativním klidu svoje názory? - Někdy stačí vytvořit prostředí, kde lidé chtějí tzv. být, např. o velké přestávce s kávou, kterou sponzoruje vedení školy – anebo je nabízí za příznivou cenu. Vytvořit prostředí, které není ohrožující, stísněné, ale příjemně vybavené, navozující možnost si odpočinout a nebýt v tuto chvíli konfliktní. - Mohu uzel rozetnout tím, že vyhledám zdroj – myslíme tím leadera opozice a zbavím ho možnosti v naší instituci pracovat. Tato možnost je ale poměrně krátkozraká. Leader či mluvčí nespokojených jen obvykle tlumočí problémy, sám není zdrojem potíží, kterými instituce prochází. Pokud jsou problémy zásadního charakteru, v krátké době se najde jiný opozičník. - Mimo jiné se pokusím vytvořit situaci, kde se kolegové musí setkat mimo svoje pracovní role. Vždy mám na paměti, že to musí být mimo standardní prostředí, ve kterém si je každý víceméně jistý a které vytvoří možnost pro komunikační styk, který by jinak nebyl možný. Tzn. školení nebo řekněme setkání by mělo probíhat alespoň jednou ročně a to zásadně mimo instituci (teambuilding) a není zrovna nutné vystavovat kolegy před šedesátkou infarktovým situacím např. bungejumpingu. - Zde nastupuje role lektora, který by měl s týmem, odpovědným za analýzu vzdělávacích potřeb toto citlivě zvážit a dojít k rozumnému kompromisu. Záměry instituce do budoucna: lektor by měl vždy vědět, jaké má instituce plány rozvoje, jak po ekonomické, tak po personální stránce. Jedno druhé ovlivňuje, takže čím komplexnější pohled do budoucnosti lektor získá tím lépe. Nejde samozřejmě o prozrazení firemních tajemství, ale pokud lektor ví, že firma hodlá v příštích pěti letech expandovat na asijské trhy, co bude asi prvním doporučením? Zvýšit jazykovou gramotnost firmy. Že je vždy potřeba zvolit citlivý přístup asi není zapotřebí zdůrazňovat. Pokud lektor ví, že 45 procent instituce tvoří zaměstnanci nad padesát let bez počítačového vzdělání, musí této situaci přizpůsobit svůj individuální přístup a počítačové vzdělávání přizpůsobit možnostem věku. 3) CÍL Cíl vzdělávacího cyklu vždy stanovuje nejdříve lektor nebo tým. Vzniká na základě předchozích kroků a zdůrazňujeme, že nemusí být vždy správně stanoven. Druhým krokem je následná diskuse se zadavatelem nebo jím pověřeným kompetentním týmem. Pokud je představa zadavatele a týmu lektorů nebo lektora zásadně odlišná, je něco špatně a poté je na místě celý cyklus opakovat nebo od zakázky odstoupit. Dále je na místě dojednat průběh akce včetně způsobů práce s účastníky – toto je velmi důležité, protože řada vzdělávacích akcí vyžaduje např. taktilní metody, které někteří lidé nechtějí (a právem) akceptovat. Pokud tyto metody lektor do svého sytému vzdělávání zařadí bez konzultace se zadavatelem, nemůže se potom divit, že může dojít i k zásadním problémům v akceptaci celého pojetí kurzu.
Do cílů patří nedílně i přijetí efektivity vzdělávací akce, tj. co lektor může nabídnout a čeho může dosáhnout (byť s určitou rezervou, protože dynamika každé skupiny je jiná a tím jsou ovlivněny i vzdělávací cíle) a s tím, co očekává zadavatel. Připomínáme, že tato fáze jednání bývá celkem problematická a proto lektorům doporučujeme maximální upřímnost ve stanovení cílů a nejlépe písemně stanovenou. Další body analýzy, kterou lektor musí provést jsou: PŔÍPRAVA AKCE REALIZACE AKCE EVALUACE AKCE Tyto tři body jsou natolik závažné pro práci lektora, že si je probereme v následujících lekcích zvlášť a podrobně. Podívejme se ještě na instituce, které se ke vzdělávací strategii svých zaměstnanců staví – řekněme – vlažně. S čím se tedy také lektor může setkat: 1) INSTITUCE BEZ VZDĚLÁVÁNÍ Samozřejmě existují instituce, které jsou natolik přesvědčeny, že mají dokonale erudované zaměstnance, kteří nepotřebují žádné další vzdělávání, a to dokonce ani to, které nařizuje zákon. Pochopitelně víme, že recese, hospodářská krize atd. vede k rozpočtovým škrtům jako prvním právě v této oblasti. V takovém případě je největším neštěstím lektora, je-li vystaven v takovém to ústavu náhle vzdělávat. Velmi často jde o výuku náhodnou, tipovanou a zadavatelem definovanou naprosto nesprávně. Jen těžko může erudovaný lektor přesvědčit zřizovatele takovéto instituce, že je potřeba komplikované analýzy, jdoucí do hloubky systému, než je možno přistoupit k zdánlivě tak jednoduché věci jako je vzdělávání pracovníků. Doporučuji zřizovatele připravit na řadu změn, které je nutné provést – a to za pomoci dalších odborníků – anebo od zakázky rovnou odstoupit. Konec konců – lektor je taky jenom člověk a žádný kamikadze. 2) NÁHODNÉ VZDĚLÁVÁNÍ Probíhá v instituci nebo organizaci obvykle na základě nějakého aktuálního problému. Řešením je víceméně nahodilá vzdělávací akce, která má problém odstranit. Např. rodič si stěžoval na neomalené nebo dokonce vulgární pojetí dopisu, ve kterém třídní učitel oznamoval neomluvené hodiny studenta. Výsledkem bylo školení třídních učitelů v komunikaci s rodiči. Jak se k této situaci postavit? Chvalme vedení školy nebo toho, kdo toto školení zařídil. Asi nebude nic moc platné, ale přesto… aspoň něco. Tyto akce náhodného školení nepodceňujme. Kupodivu přináší cca 50 % úspěchu. Skutečně zhruba 50 procent zúčastněných je hodnotí pozitivně. Problém je v tom, že nenásleduje nic dalšího. Chybí zkrátka systém, který by něco začal, pak něco provázel a potom něco uzavřel.
Zkrátka tato instituce nebo její vedení si je vědomo, že něco potřebuje, nebo není něco v pořádku, ale není schopna definovat co to je. A lidé velmi rychle zapomínají nejenom negativní informace ale i pozitivní zkušenosti, pokud jim nenecháme prostor, aby si je zafixovali, ověřili v praxi anebo je svobodně odmítli jako špatné. 3) SYSTÉM A STRATEGIE VZDĚLÁVÁNÍ Zde trošku mícháme dvě věci, nicméně spolu souvisí. Systém kupodivu vytváří sami zaměstnanci instituce svojí vlastní potřebou vzdělávání, které zaměstnavatel buď podporuje nebo je proti. Je zájmem zaměstnavatele, aby vzdělávání svých zaměstnanců sledoval a korigoval, tj. zařazoval do strategie dalšího rozvoje instituce, jejímž řízením byl pověřen. Systém vzniká tehdy, když v organizaci lidé (lhostejno či zaměstnanci či management) pociťují potřebu dát svému profesnímu růstu určitý řád. V tomto bodě se ocitáme v převážně pozitivním bodu našeho usilování o vzdělávání zaměstnanců. Iniciativa pochází od nich, pokud máme dostatečné finanční zdroje, můžeme je podporovat a být spokojení, že každý pracuje na svém růstu pracovní osobnosti… Ovšem jen do té doby, kdy učiníme centrální kontrolu – řekněme za jeden kalendářní rok – kdo se kdy a jak školil. Pak také můžeme dojít ke skutečnosti, že vzdělávání bylo nahodilé, drahé a vesměs bez přínosu k základní filozofii instituce – pokud tedy víme, jaká je. Poskytli jsme prostor k pseudovzdělávání bez jakéhokoliv bonusu k rozvoji instituce. Tristní konstatování. Bohužel i v případě dobrovolného a motivovaného vzdělávání nepřekračuje procento individuálně spokojených a saturovaných jedinců 60 procent. Čili účelně – to ano – vynaložené peníze, ale ve výsledku… nic moc. Strategii vzdělávání vytváří sama organizace, která má stanoveny jasné priority i v systému dalšího rozvoje svých zaměstnanců. Výhoda je, že si je sama instituce vědoma svých potřeb, svého potenciálu v oblasti růstu a rozvoje v řádu let, své zakotvenosti v regionu, ve kterém působí. Obvykle ovšem tato strategie závisí na vůli jedince nebo malého týmu, který ji prosazuje. Při personální změně snadno mizí a to je její slabina. 4) UČÍCÍ SE ORGANIZACE Ideál, ke kterému se blíží jen málokdo nebo málokterá organizace. Znamená to, že profesní rozvoj se stal v této instituci potřebou a to potřebou samozřejmou, na které jsou vyčleněny finanční zdroje a která se stala pro zaměstnance stejně samozřejmou jako třeba káva o dopolední pauze. Bez patřičného řízení a odpovědného plánování a samozřejmě měřitelných výsledků se ovšem v žádné instituci samozřejmou nestane. Toto je běh na poněkud delší trať a vzdělávání se musí integrovat do celé filozofie firmy se stejnou vážností jako např. dosáhnout zisku.
Shrnutí: Jak tedy má lektor provést analýzu vzdělávacích potřeb instituce aby jí mohl být něco platný?? Bude dobře (a to i pro vedoucího pracovníka, který vzdělávání zadává), když budete počítat s následujícími negativními faktory: -
účastník školení vás nemá rád školení, probíhající v místnosti instituce nutně znamená, že lidé se budou věnovat pracovním záležitostem příliš velký počet účastníků příliš malá místnost pro školení technika opět selhala silná skepse zúčastněných pro další vzdělávání
1) STANOVENÍ CÍLE PROGRAMU Jak si zadavatel představuje ideální cíl, kterému má vzdělávací proces sloužit, jaké kompetence má rozvíjet 2) REÁLNÝ STAV INSTITUCE Co se v organizaci děje, jaké chyby se dělají, silné a slabé stránky, náplně práce a vzdělávací možnosti 3) CÍL Zdůrazňujeme akceptovaný nebo domluvený cíl oběma stranami 4) KONKRÉTNÍ ZAKÁZKA Jasně definovaný produkt, který má úvod, realizaci a cíl, se kterým je ztotožněn lektor i zadavatel. Obsahuje pokud možno debatu s potencionálními účastníky kurzu (není moc reálné), rozbor podkladů dodaných zadavatelem, informace o dosavadním vzdělávání účastníků atd.
