ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB

zaměstnanců sociálních služeb ve městě Ostrava

srpen 2008 / závěrečná zpráva / VeryVision s.r.o. / www.veryvision.eu / Dlouhá 194/3, 702 00 Ostrava-Moravská Ostrava / [email protected]

OBSAH

I.

ÚVOD.......................................................................................................................... 3

II.

METODOLOGICKÝ RÁMEC A SBĚR DAT ....................................................... 5

III. ÚSTŘEDNÍ TÉMATA A INTERPRETACE........................................................ 12 IV.

IDENTIFIKACE POTŘEB .................................................................................... 43

V.

ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ .................................................................................. 50

2

VeryVision s.r.o.

I. ÚVOD

Analýza vzdělávacích potřeb zaměstnanců sociálních služeb ve městě Ostrava vznikla v průběhu června a července roku 2008 na základě objednávky statutárního města Ostrava, odboru sociálních věcí a zdravotnictví. Zaměřila se na analýzu

vzdělávacích

potřeb

zaměstnanců

zadavatelů

sociálních

služeb

a organizací, které poskytují na území města Ostravy sociální služby a věnují se dalším souvisejícím aktivitám. Analýza hledala odpověď na otázku, jaké potřeby mají zaměstnanci zadavatelů a poskytovatelů sociálních služeb ve městě Ostrava, a to zejména s přihlédnutím k potřebám vzdělávacím.

V průběhu specifikace zadání jsme se s objednatelem shodli na tom, že zaměření analýzy má být co nepraktičtější tak, aby její výsledky mimo jiné poskytly náměty a inspiraci pro zkvalitnění procesu vzdělávání pracovníků v sociálních službách a konkrétně pak přispěly k přípravě vzdělávacího projektu „Q Ostrava II“ a specifikaci témat a oblastí, kterým by se případné vzdělávání mělo zabývat. Předpokládaný

vzdělávací

projekt

chce

rozvíjet

systematické

vzdělávání

zaměstnanců organizací a skládat se z dílčích modulů, které mají co nejlépe odpovídat potřebám zaměstnanců nebo obsahovat takové aktivity, které podpoří rozvoj pracovníků v sociálních službách. Proto si tato analýza klade za cíl identifikovat soubor vzdělávacích potřeb tak, aby na ně plynule navázal proces projektování vzdělávací akce. Výsledky analýzy potřeb však mohou být využity i mimo rámec zamýšleného projektu, např. pro další intervence v oblasti vzdělávání či jako inspirace a zpětná vazba pro samotné poskytovatele sociálních služeb.

Při zjišťování potřeb jsme se řídili postupy analýzy potřeb. K čemu vlastně slouží? Analýza potřeb je postupem, který nás prostřednictvím vybraných výzkumných metod a technik (a jejich kombinací) vede ke zjištění nedokonalostí či nedostatků ve vymezené oblasti zájmu - k odhalení tzv. faktických potřeb. Provádíme ji proto, aby vedla k praktickým výsledkům a podpořila žádoucí změny. Má dva stupně - v první fázi jsme pátrali po problémech jedinců - pracovníků v sociálních službách, a ve druhé „objevovali“ příslušné potřeby a třídili je tak, aby mezi nimi VeryVision s.r.o. 3

vyvstaly

potřeby

vzdělávací.

Zaměřili

jsme

se

blíže

na

oblast

potřeb

„sebeaktualizačních“, které souvisí především s rozvojem a perspektivami jedince, ale i na potřeby skupinové. Nositelem potřeb jsou v našem případě samotní zaměstnanci, kteří působí v sociálních službách a jsou součástí hierarchie pracovních pozic. Výchozím bodem se pro nás stala individuální úroveň, pracovník, který má své jedinečné a individuální potřeby vzhledem ke konkrétní situaci a práci, kterou vykonává. Do analýzy se tak promítá pracovní profil zaměstnanců, jejich úroveň vzdělání, zkušenosti, vztah k práci apod. Mezi potřebami jsme pátrali po těch, které se dají označit za „faktické“ a společné třem vymezeným kategoriím zaměstnanců.

Co můžeme od analýzy potřeb očekávat? Účelem analýzy potřeb je přinést takové závěry a doporučení týkajících se faktických potřeb, na jejichž základě dokážeme připravit intervence a programy, jejichž realizace vede ke zlepšení stávající situace. Analýza potřeb ozřejmuje, na co se máme zaměřit, ale už neříká nic o tom, jak změnu v praxi uskutečnit. I intervence a programy musí být do praxe zaváděny promyšleně, čímž se zabývá projektování vzdělávacích a jiných akcí, které by mělo na analýzu navázat. Sebelepší analýza potřeb se neobejde bez následné vhodné a citlivé implementace jejich výsledků. Analýza „navrhuje“, jaké intervence mají být uskutečněny, ale neříká nic o konkrétním obsahu a náplni intervencí, pouze udává jejich směr. Konkrétní opatření a intervence musí být sestavovány a diskutovány po ukončení analýzy tak, aby rozvinuly do konkrétní podoby její jednotlivá doporučení.

Dříve než objasníme použité metody a postupy, tak chceme poděkovat zaměstnancům magistrátu, kteří podpořili naše výzkumné působení, a také těm zaměstnancům sociálních služeb, kteří se zúčastnili skupinových rozhovorů a neváhali se s námi o své názory podělit.

4

VeryVision s.r.o.

II. METODOLOGICKÝ RÁMEC A SBĚR DAT

Analytický

rámec

našich

výzkumných

aktivit

tvořila

kombinace

fenomenologického přístupu (zkoumaným jevem je fenomén „vzdělávání“) a dále systematický postup analýzy potřeb, který přiblížíme v dalším textu.

A. Výzkumné metody Vzhledem k tématu jsme navrhli kombinovat dvě následující výzkumné metody: fenomenologickou metodu a analýzu potřeb. Obě tyto metody jsou kvalitativní. Proč jsme zvolili právě kvalitativní přístup, a nikoliv „tradičnější“ kvantitativně-statistický přístup? Hlavním důvodem byl samotný cíl naší práce – identifikace vzdělávacích potřeb. Kvantitativní přístup by sice přinesl mnoho informací ohledně postojů zaměstnanců ke vzdělávání, ale jeho zásadní omezení spočívá v deduktivní logice. V podstatě bychom tímto způsobem testovali hypotézy, které bychom navrhli. A právě v tom by mohl být problém – museli bychom se při vytváření hypotéz omezit na předdefinované oblasti zájmu, a tím zúžit možnosti výběru možností na několik omezených kategorií. Proto jsme pokládali za užitečnější řídit se induktivní logikou a sbírat „všemožná“ data a ta poté zpracovat. Tím našim „respondentům“ nepředdefinováváme, co mají říkat, a ponecháváme velký prostor pro „vynoření se“ mnoha dalších témat a podnětů, o nichž nemůžeme „dopředu“ nic tušit a která by v kvantitativním přístupu s největší pravděpodobností zanikla. Naším cílem tedy není testovat hypotézy ohledně stavu potřeb v jednotlivých organizacích, k čemuž obvykle slouží statisticko-kvantitativní přístup. Naopak se zaměřujeme na nestatistický přístup, který pátrá po vzdělávacích potřebách s cílem představit jejich ucelený a komplexní obraz. Kvalitativní přístup poskytuje příležitost se aktuálně doptat na zajímavé informace a žádat od účastníků výzkumu vysvětlení. Umožňuje reflektovat interpretace zaměstnanců a je založen na kladení otevřeného typu otázek. Určitá „objevená“ témata jsou v průběhu skupinových rozhovorů rozvíjena tak, abychom co nejvíce porozuměli potřebám v konkrétních situacích. Kvalitativní analýza vlastně probíhá už od samotného počátku sběru dat.

5

VeryVision s.r.o.

Vraťme se nyní k našim metodám. Fenomenologická metoda spočívala v tom, že jsme

bádání zaměřili na popis zkušeností zaměstnanců se vzděláváním

v sociálních službách, tedy jsme neustále sledovali CO si pod vzděláváním zaměstnanci představují a JAKÉ s ním mají dosavadní zkušenosti. Toto bylo velmi důležité pro praktickou stránku projektování a organizaci vzdělávání.

Analýza potřeb zase zjišťovala potřeby zaměstnanců vážící se ke vzdělávání. Sledovali jsme potřeby současné a budoucí, u potřeb budoucích jsme se vztahovali k představitelnému horizontu příštích pěti let. V rámci typů potřeb jsme se blíže soustředili na potřeby vzdělávací sebeaktualizační a skupinové. Vycházeli jsme z předpokladu, že potřeby zaměstnanců ovlivňuje jejich pozice v rámci organizace (pracovní hierarchie) a také prostředí organizace (organizace jako celek), kterou zaměstnanci reprezentují. Velmi důležitým krokem analýzy potřeb je stanovení tzv. žádoucího stavu. Jedná se o stav, kterého bychom rádi dosáhli. V rámci diskuse jsme

s pracovníky

magistrátu

tento

požadovaný stav (standardní)

vymezili

následovně: chceme podpořit rozvoj osobnosti kompetentního pracovníka sociálních služeb, který naplňuje vzdělávací standardy. Vzhledem k tomuto stavu jsme dále vztahovali problémy a překážky. Po těch jsme pátrali mezi pracovníky v sociálních službách. Následně jsme identifikovali okruhy tzv. faktických potřeb a navrhli design vzdělávacího projektu.

Analýza potřeb, kterou jsme prováděli, byla orientovaná na zjišťování problémů praxe (1. část) a na možnosti jejich odstraňování prostřednictvím vzdělávání (2. část). Hlavní otázky, které jsme si kladli, byly následující: Jaké problémy jsou vzděláváním řešitelné, a jaké ne? Co všechno by měl umět a znát pracovník zastávající danou pozici? Jak by mělo být vzdělávání projektováno? Jaké jsou skutečné vzdělávací potřeby?

V rámci

sběru

dat

jsme

nehodnotili

pravdivostní

hodnotu

výpovědí

zaměstnanců, naším cílem bylo zjistit, jak vzdělávání rozumí a jaké o něm mají vlastní představy. Až v samotném závěru analýzy jsme identifikovali tzv. faktické potřeby, a to na základě jejich vztažení k vymezenému „standardnímu“ stavu.

6

VeryVision s.r.o.

B. Výzkumné techniky S ohledem na typ zjišťovaných potřeb jsme se rozhodli při sběru dat využít skupinových rozhovorů, tzv. ohniskových skupin. Tento přístup vychází ze skupinového rozhovoru, který těží z výhod skupinové interakce, která je iniciována předkládanými tématy. Skupinové rozhovory nám sloužily k pochopení některých postojů ke vzdělávání, i jako zdroj porozumění zvolenému tématu – fenoménu vzdělávání. Interakce iniciuje a do jisté míry i řídí moderátor. Předností skupinových rozhovorů je, že takto získáváme množství dat, která se objevují na základě stimulované diskuse na výzkumníkem stanovené téma, a také možnost pozorovat velké množství interakcí mezi členy skupiny ve stanoveném časovém úseku. Diskuse probíhá na určitém místě a účastní se jí omezený počet účastníků, klade však vysoké nároky na moderování a roli moderátora. Oproti individuálnímu rozhovoru má metoda nevýhodu v omezení množství získaných informací a zprostředkování méně detailů.

Při výběru techniky jsme se sami sebe tázali, zda-li jsme schopni oslovit či iniciovat ohniskovou skupinu, dále jestli budou její členové ochotni na téma vzdělávání diskutovat. Při volbě ohniskových skupin jsme se rozhodli oslovit konkrétní pracovníky napříč celým spektrem poskytovatelů sociálních služeb. Přitom jsme při výběru nevylučovali ani ty organizace, které obvykle bývají „na chvostu“ sociálních služeb. Rovněž jsme brali v úvahu, že mnozí pracovníci se již účastnili předchozího vzdělávacího projektu „Q Ostrava“, a předpokládali jsme, že jejich zkušenosti budou ve skupinách rezonovat, což se i následně stalo.

V rámci diskusí jsme se soustředili na zkušenosti pracovníků se vzděláváním a při moderování poskytovali prostor pro jejich vzájemné výměny a střety pro objasnění protichůdných či nesourodých názorů. Během interakcí jsme byli svědky i několika názorových proměn a zvratů, které rozhovory oživovaly.

7

VeryVision s.r.o.

C. Design analýzy Na skupinové rozhovory jsme se patřičně připravili. Nejdříve jsme telefonicky oslovili organizace, které byly uvedeny v adresáři poskytovatelů sociálních služeb v Ostravě (Adresář poskytovatelů sociálních služeb, 2008). Vybírali jsme z osmi kategorií služeb. Výběr byl cílený na nejtypičtější představitele dané oblasti sociálních služeb a řídili jsme se pravidlem, že jedna organizace může být zastoupena v dané skupině pouze jednou. Pozvání na diskusi proběhlo tak, že pracovnice magistrátu do organizací rozeslaly e-mail se stručnou informací o účelu výzkumu a naší roli, konkrétní oslovení a pozvání, včetně vysvětlení, již provedli naši zaměstnanci. Ti poskytli pozvané osobě informace o setkání a objasnili účel analýzy.

V rámci organizací jsme oslovili konkrétního zaměstnance, který odpovídal pouze jednomu výběrovému kritériu. Tímto kritériem byla jeho pozice v pracovní hierarchii. Rozlišili jsme tedy tři úrovně a jednotlivé skupiny nazvali pro účely analýzy následovně: „Manažeři“ (zaměstnanci ve vrcholových manažerských pozicích), „Vedoucí“ (zaměstnanci ve středních manažerských pozicích, vedoucí pracovních skupin a oddělení) a „Pracovníci“ (zaměstnanci v přímém výkonu a kontaktu s uživateli služeb). Jednalo se o ideálně-typické rozdělení, bylo nám zřejmé, že např. v menších organizacích dochází ke splynutí všech tří rovin. Celkem jsme tedy měli k dispozici tři typy ohniskových skupin a pro každý typ jsme oslovili dvě skupiny. Úhrnem jsme tedy uskutečnili 6 skupinových rozhovorů a výsledky porovnávali jak z hlediska typu skupiny, tak vzájemně mezi skupinami.

Dále jsme se zabývali etickou stránkou výzkumu - před zahájením rozhovorů jsme účastníky seznámili s jejich právy a účelem analýzy a získali písemný souhlas s vedením rozhovoru. Součástí přípravy bylo také rozdělení rolí dvou moderátorů. První moderátor dbal na moderování plynulosti diskusí na základě předem připravené skladby otázek, jednalo se o psychologa. Druhý moderátor garantoval odbornou kvalitu diskusí a byl vybrán na základě jeho praktických zkušeností z oblasti sociálních služeb. Rozhovorům byl přítomen také analytik, který si činil poznámky a výjimečně do průběhu rozhovorů také zasáhnul za účelem objasnění některých výroků či pasáží. Tímto způsobem oživoval diskuse, také zabezpečoval 8

VeryVision s.r.o.

obsluhu technických prostředků. Moderátoři promítali jednotlivé otázky formou PPT prezentace. První moderátor rozvíjel základní otázky a řídil diskusi, druhý ji podporoval a řídil po odborné stránce.

V přípravě jsme se soustředili na srozumitelnost působení moderátorů a přizpůsobení jejich jednání a vystupování účastníkům rozhovorů. Připravili jsme si detailní plán diskuse, od úvodního představení až po ukončení diskuse. Z technických prostředků jsme při diskusích využili diktafonů a dataprojektoru. Rozhovory proběhly v místnosti Magistrátu města Ostravy, v níž se čas od času pracovníci sociálních služeb setkávají. Moderátoři respektovali tři základní kritéria vedení rozhovorů:

§

pokrytí celé škály relevantních otázek,

§

kladení důrazu na objasnění zkušeností účastníků,

§

podpory interakce, zohlednění osobního kontextu výpovědí.

Skupinové rozhovory trvaly kolem tří hodin a celkem se jich zúčastnilo 63 pracovníků sociálních služeb. Počet účastníků v jedné skupině se má pohybovat v rozmezí 5 až 15 účastníků (Morgan, 2001; Merton, 1990). V naší skupině bylo zastoupeno průměrně 10,5 účastníků. „Manažerů“ bylo 22, „Vedoucích“ také 22 a „Pracovníků“ souhrnem 19.

Celkový počet účastníků odpovídá kritériím pro

tento typ kvalitativního výzkumu (Creswell, 2007). Účastníci byli vybráni tak, aby reprezentovali významné poskytovatele sociálních služeb v Ostravě, kde je kolem 60 poskytovatelů sociálních služeb, kteří zaměstnávají kolem 2 500 zaměstnanců. Rozhovory se uskutečnily ve dnech 14. – 17. června.

Při tvorbě otázek jsme nevyzdvihovali žádné z námi překládaných témat. Ponechali jsme prostor pro vynoření se nových a neočekávaných témat. V diskusích moderátoři shrnovali závěry a ověřovali si, jestli správně porozuměli řečenému. Také v případě nejasností či rozpačitých reakcí požádali o bližší a detailnější objasnění. Účastníci některých skupin se také zajímali o naše pocity a zjištění z již „odmoderovaných“ skupin.

9

VeryVision s.r.o.

Uvádíme přehled otázek, které jsme předkládali účastníkům skupinových rozhovorů:

§

Jsou sociální služby v Ostravě něčím zvláštní, specifické?

§

Co by podle Vás nejvíce prospělo oblasti sociálních služeb v Ostravě?

§

Co všechno by se muselo stát, abyste mohli Vaši práci vykonávat podle Vašich představ?

§

Co všechno by měl umět a znát pracovník zastávající Vaší pozici?

§

Je na Vaší práci něco nejasného a nepřehledného?

§

S jakými problémy se v současnosti nejvíce v práci setkáváte? Čeho se týkají?

§

Dokážete si představit, s jakými překážkami se budete ve Vaší organizaci potýkat v horizontu příštích pěti let?

§

Co si myslíte, že Vaši klienti potřebují nejvíce?

§

Proč se Vám čas od času nedaří naplňovat jejich potřeby?

§

A co nejvíce potřebujete Vy jako zaměstnanci poskytovatelů služeb?

§

Když se řekne vzdělávání pracovníků sociálních služeb, co se Vám vybaví nejdříve?

§

Které problémy, s nimiž se setkáváte, jsou podle Vás vzděláváním řešitelné, a které ne?

§

V jakých oblastech byste se rádi vzdělávali? Proč?

§

Které oblasti vzdělávání považujete za zbytečné? Proč?

§

Jak má vypadat optimálně zorganizované vzdělávání?

§

Čeho se při plánování vzdělávání pro poskytovatele sociálních služeb vyvarovat?

§

Pracovníci zapojení do vzdělávání v minulém projektu uvedli, že by se rádi čas od času setkávali na pracovních schůzkách. Jak by takové setkání podle Vás mělo vypadat, aby bylo smysluplné?

§

Pokud by Vám byly nabídnuty konzultace a audity, přivítali byste je? A jakou by měly mít optimální podobu?

§

10

Máte zájem o další metody kvality např. CAF či Balanced Scorecard? A proč?

VeryVision s.r.o.

Rozhovory jsme přepsali a vzniklých šest textových korpusů jsme analyzovali v kvalitativním software. Analytická práce zahrnovala kódování a kategorizaci dat a vyhledávání textových struktur vzhledem ke zkoumanému fenoménu.

Pokud shrneme celý výzkumný postup, tak se skládal z těchto kroků:

§

Volba výzkumných metod a techniky, zvážení jejich vhodnosti a použitelnosti.

§

Příprava skupinových rozhovorů - výběr skupin, kontaktování organizací a pracovníků, příprava rozhovorů a otázek, příprava moderátorů, rozdělení rolí moderátorů, zpracování plánu výzkumu a designu analýzy.

§

Zajištění účasti pracovníků sociálních služeb - objasnění výzkumu, volba doby rozhovorů, příprava technického zařízení, určení velikosti skupin a typů účastníků, zajištění podpory organizací.

§

Specifikace obsahu skupinových rozhovorů - zpracování otázek.

§

Moderování skupin - příprava prostor, zahájení diskuse, pořízení záznamu, ukončení diskuse.

§

Přepis rozhovorů - vytvoření šesti přepisů a analytického korpusu.

§

Kvalitativní analýza dat - práce s textem, kódování a kategorizace dat.

§

Zpracování závěrečné zprávy.

§

Prezentace zprávy z výzkumu v rámci týmu, oponentura zprávy, zapracování připomínek a komentářů do zprávy.

11

VeryVision s.r.o.

III. ÚSTŘEDNÍ TÉMATA A INTERPRETACE Výsledky představíme v několika tematických podkapitolách. Z analýzy nám vyplynulo, že se skupinové rozhovory soustředily kolem čtyř hlavních témat. Mezi ně patří témata:

A „situace v regionu“, B. „problémy“, C. „potřeby“ a D. „vzdělávání“.

V následujícím

textu

blíže

představíme,

jak

těmto

hlavním

tématům

zaměstnanci rozumí, a budeme v nich pátrat po potřebách – vzdělávacích, ale také ostatních.

Pro zaměstnance je nesmírně důležité zasazení sociálních služeb do prostoru ostravského regionu. Jeho charakteristiky a také vše, co se v něm odehrává, přímo ovlivňuje chod a kvalitu sociálních služeb a také fungování poskytovatelů a zadavatelů služeb. Celková situace má podle pracovníků silný vliv na problémy, s nimiž se ve své práci každodenně setkávají. Tyto problémy zaměstnanci dokázali velmi přesně pojmenovat a v analýze jsme je roztřídili do několika oblastí. Problémy zaměstnanci poměřovali se svou představou o ideálním stavu, porovnávali současnou situaci s tím, jak by to mělo podle jejich názoru v praxi sociálních služeb fungovat. Dotýkali se přitom mnoha dimenzí problémů, jejichž nositelem byly kupříkladu nepříznivá sociálně-demografická charakteristika obyvatel regionu, některé instituce, dotkli se však nejen problémů komplexnějšího charakteru, ale i problémů vlastních organizací a zaměstnanců. Poměřováním s ideálním stavem tak dokázali vyslovit mnohé potřeby, které dále dělíme na potřeby vzdělávací a ostatní. Tyto potřeby podmiňují také vnímání a postoje ke vzdělávání, jakož i minulé zkušenosti a třeba i podpora zaměstnavatelů. Tím se dostáváme k poslednímu tématu, kterým je vzdělávání. Tím jsou hlavní témata vyčerpána.

12

VeryVision s.r.o.

Další text vychází z analýzy skupinových rozhovorů a prokládáme ho „anonymními“ citáty účastníků rozhovorů, abychom podpořili či ilustrovali naše závěry a také doložili, jaké interpretace se vyskytují mezi účastníky rozhovorů. Citáty záměrně uvádíme v odlišné formě (kurzívou), než ve které je psán celý text.

Obr. 1 Ústřední témata

Problémy

Situace v regionu

Potřeby

Vzdělávání

A. Interpretace situace v regionu Jak pracovníci interpretují ostravský region, v němž působí v oblasti sociálních služeb?

Problémy regionu se týkají především sociálně-demografické charakteristiky zdejších

obyvatel.

Vyskytuje

se

zde

vysoká

nezaměstnanost,

tím

pádem

i nezaměstnanost zdravotně postižených. Obyvatelstvo má spíše:

„... nízké vzdělání, neexistující kvalifikace“.

Časté odkazy na vyšší míru zastoupení osob s nižším vzděláním se objevuje jako základní charakteristika obyvatel regionu. 13

VeryVision s.r.o.

„Vysoká míra lidí s nedokončeným vzděláním. Že ti lidi už potom nedosáhnou na jakékoli další. To je klasická vazba, vzdělání-práce-finance.“

Nižší vzdělání se projevuje také na uživatelích sociálních služeb, brání možnosti uplatnění na trhu práce. Někteří klienti mají vůbec potíže se základní orientací a také s negramotností.

„... opravdu buď je to nedokončená základka nebo maximálně započatý první stupeň učebního oboru. A jsou negramotní, neumí ani číst ani psát, což si řeknete, že ve 21. století v naší republice to snad ani není možné. Ale je to tvrdá realita.“

Region má vliv také na chování uživatelů. Ve srovnání s jinými místy v České republice využívají odlišné strategie jednání, jak dokládá komentář jednoho účastníka týkající se osob závislých na návykových látkách.

„Když jste mluvil o těch klientech, tak to vám bude asi k ničemu tahle informace, ale tady je rozdíl jenom mezi primární drogou, která se bere tady a která se bere v Praze. Jo, že v Praze se bere víc kokain, heroin a tady pervitin, jako jestli vám to k něčemu je. Je to specifikum. ... Hlavně v Praze tam se to dostává odevšad a tady si to vaří.. Zase ta rázovitost.“

Zvláštnosti se vyskytují rovněž u klientů z jiných oblastí, projevují se třeba v chování některých seniorů. Region byl v minulosti protěžován a bývalí členové průmyslových elit dnes jen obtížně nesou svůj statusový propad.

„... to tu byla taková bašta, kde se dávalo hodně peněz a vůbec ta struktura těch lidí byla taková, že byli zvyklí mít dost, teď najednou nemají ... někteří se s tím nemůžou vyrovnat. Hlavně mluvím o seniorech, to teď těžce nesou.“

Vedle seniorů jsou v regionu silně zastoupené i další klientské skupiny, např.:

„Je tu strašně hodně Romů, hodně nepřizpůsobivých, i ta nezaměstnanost byla velká, to je všechno ovlivněno tím v tom regionu.“ 14

VeryVision s.r.o.

Vedle zmíněného statusového propadu se řada uživatelů služeb potýká s omezenými možnostmi trávení volného času. Není tomu díky špatné ekonomické situaci, ale protože tito lidé pracovali v těžkém průmyslu a jejich životní styl byl úzce zaměřen a limitován.

„Spíš možná, když dělali na těch šachtách, neměli zájmy, velmi omezené, z šachty do hospody, povídají v těch rozhovorech, že jim chybí širší zájmy ... splachují to v hospodách.“

Dostupnost bydlení pro běžné občany je velmi malá, natož pro uživatele sociálních služeb. Nedostatek bytů, tedy těch dostupných, vede k tomu, že někteří uživatelé míří do zařízení sociálních služeb nikoliv protože službu potřebují, ale protože tím řeší bytový problém. V zařízeních se tak vyskytuje:

„... někdo, kdo tam nepatří a je tam jenom proto, že tam je. A je spousta těch, co se tam nedostanou a měli by tam být a tím se roztočí taková spirála, to je takové specifikum tady a nebo ve velkých městech“.

Z hlediska složení klientely je město multikulturní, vedle sebe zde žijí různé národnosti a etnika. Jsou zde:

„Slováci, Poláci, Němci, Hlučíňáci a přímo Ostravané“.

Multikulturalita města má i své stinné stránky. Mnoho současných uživatelů služeb se rekrutuje z řad občanů Slovenské republiky, kteří ve městě sice žijí dlouho, ale nikdy zde úplně nezapustili kořeny. S rozdělením Česka a Slovenska se mnozí ocitli ve složitém postavení a „nepatřili nikam“ a „potloukali“ se po ubytovnách. Nemají oporu žádné sociální sítě a snadno se tak ocitají v izolaci.

Skupina Pracovníků dává charakteristiky současných uživatelů do souvislosti s proměnami

složení

obyvatelstva

a

průběhem

transformace

průmyslového

velkoměsta. Transformace zapříčinila propad mnohých klientů na trhu práce a jejich sociální

vyloučení.

Svým

způsobem

jsou

obětí

minulosti

a

přítomnosti.

Mladší generace této nepříznivé situaci a dopadům transformace čelila emigrací. 15

VeryVision s.r.o.

Odchod mladých v kombinaci se stárnoucí populací vytváří do budoucna časovanou bombu. V některých obvodech se Pracovníci setkávají s osamělými seniory, kteří žijí v nevyhovujících podmínkách:

„… nemluví se o tom, všichni to tutlají.“

Ostrava jako město, podle názoru jednoho z účastníků, působí jako magnet na potenciální uživatele. Do města přichází spousta lidí, kteří využívají nabídky komerčních ubytoven a následně zatěžují sociální síť města. Ostrava je městem, které se skládá z mnoha samostatných obvodů, tudíž jakákoliv sociální intervence vyžaduje koordinaci mnoha partnerů, což je někdy nemožné. Specifikem je složitá struktura města jako takového. Ve skupině Manažerů město srovnávali s jinými a specifikum regionu vyplývalo z „diametrálně“ rozdílného přístupu v sociálních službách. Týkají se přísnějšího přístupu kontrolních a inspekčních orgánů a častého:

„... přísnějšího pohledu na tu službu“.

Manažeři hledali příčinu oné přísnosti. Podle jednoho z nich má tento přístup historické pozadí a je dědictvím minulosti.

„Já myslím, že tento kraj byl vždycky specifický, protože v tomto kraji pracuji už dlouhá léta, takže vždycky bylo požadováno víc, než se požadovalo.“

Ohledně vyšších nároků panovala mezi Manažery shoda. Berou je jako samozřejmé, patřící ke každodenní práci. V jiných regionech není pracovní nasazení tak velké. Čas od času se s tím Manažeři setkávají na svých výjezdních cestách na jiné pracoviště.

„... a když přišla kolegyně do Prahy a začala pracovat tak, jak byla zvyklá u nás, tak jí řekli, ať nezavádí ostravské manýry, že oni na to nejsou zvědaví.“

Jiný účastník poznamenal, že jeho pracovní nasazení ho před kolegy z jiných krajů stigmatizuje. Situaci v regionu komentuje těmito slovy: 16

VeryVision s.r.o.

„Na jedné straně je tu hrozná vstřícnost, na druhé straně pořádek, to je specifikum všeobecně, oni se mi posmívají, vy tam v Ostravě jste rubali uhlí jako diví a teď zas vy tam sociálně pracujete ...“

Další z Manažerů k tomu poznamenává:

„Jak říkáte, rázovitý, že to všechno chci mít, ne že bych byla pořádkumilovná, ale že tady to okolí mě tlačí, všichni to tady mají, kontroly sice chodí a jsou milí, když to máte v pořádku, nebo vidí, že to jede, kdybych předvedla to, co třeba mají jinde, tak bych neprošla žádnou kontrolou, a ti tam žijí úplně výborně. Bylo to vidět i u té registrace, kdy tady v Ostravě to zas chytli po svém a chtěli i věci, které jinde nemusely být ...“

Vyšší požadavky se netýkají jenom sociální oblasti, Manažeři, kteří měli pracovní zkušenosti z jiných zaměstnání, přitakávali, že vyšší nároky jdou napříč různými obory a patří ke specifické kultuře regionu, která běží ze setrvačnosti.

Vysoké nároky se přenáší i do personální oblasti. Na zaměstnance jsou kladeny vyšší nároky a požadavky. S tím, s čím vystačí jinde, zde neuspějí.

„... tady je pokryté všechno a jsme vpředu a jsou na nás větší nároky, jak na sociální pracovníky, jak i na znalosti těch soc. pracovníků i těch pečovatelek, jak vidím lidi, které můžou třeba přijmout jinde, tady u nás by neprodávali ani párky.“

Region trápí nedostatečná nabídka některých sociálních služeb, mezi nimi se podle názoru našich konverzačních partnerů objevuje nedostatek chráněných dílen. Potíže jsou rovněž s množstvím žadatelů o umístění do domova pro seniory. K těm, kteří zůstávají v domácnostech, nesměřuje adekvátní péče jako těm, o které je v zařízeních postaráno. Senioři v domácnostech zůstávají stranou pozornosti:

„A do nich není investováno prakticky nic. Čili chybí sociální spravedlnost člověku stejných potřeb.“

17

VeryVision s.r.o.

Další nedostatky, které se v rozhovorech vyskytly, se týkaly nerovnoměrného rozložení domovů pro seniory. Ne každý obvod disponuje takovýmto zařízením. Do domovů pak putují lidé z různých obvodů, aniž by se městské obvody o ně nějak postaraly – byť formou příspěvku, který tak zůstává v příslušném obvodu. Zcela chybí jasná bytová politika, která by napomohla začleňovat některé kategorie uživatelů služeb do běžného života. Problémem jsou chybějící sociální byty, startovací byty pro mladé a další následné bydlení. Jeden z účastníků diskuse to komentuje následovně:

„Jsou třeba jak si je jednotlivé obvody zařídily, ale většina je rozprodala, neřeší se to systémově, myslím, že to nám vadí, snažíme se toho klienta uvolnit, posílit, poslat do života a pak ho nemáme kam poslat bydlet. To je problém.“

Rovněž nepokrytou službou jsou domy s pečovatelskou službou.

„Protože je spousta seniorů, kteří nezvládnou už kolem sebe něco udělat a nakoupit si, uklidit, ale na domov se ještě necítí. Ale ten dům s pečovatelskou službou je pro ně úplně ideální.“

Skupina Pracovníků také uváděla rostoucí problémy s umisťováním matek s dětmi do zařízení, současná kapacita podle nich není vyhovující. Stejně jako je malá kapacita následných služeb, chybí i hospice. Také je nedostatečně zajištěno chráněné bydlení pro duševně nemocné. Zajímavé je, že tyto chybějící služby nevnímali Manažeři či Vedoucí. Rozdíly ve vnímání intenzity „nedostatečnosti“ služeb může mimo jiné signalizovat potřebu zajištění přístupu k aktuálnímu stavu o skutečných kapacitách, existenci a využití sociálních služeb na teritoriu města.

„Nejsou tady pokryty všechny cílové skupiny, které by bylo potřeba, nemyslelo se na alkoholiky, psychotiky a tito lidé se umístí do domovů pro seniory a člověk, který má čtyřicet let, do domova pro seniory nepatří a není pro něj sociální služba, která by ho pokryla.“

Nebo:

18

VeryVision s.r.o.

„Ti bezdomovci taky stárnou, čím dál tím víc je těch starších, nejde o ten věk, ale přibývá těch, kteří nemají odpracované roky a nemají nárok na důchod, nic. Nemají nárok ani na domov důchodců. Často jsou invalidní, potřebují tu pečovatelskou službu a není je kam dávat, Pro ně není služba. V azylovém domě nemají co dělat, protože nejsou soběstační a na domov důchodců nemají nárok ...“

Velká shoda mezi třemi skupinami nastala při hodnocení komunitního plánování. Komunitní plánování je velkou předností města a sociálních služeb vůbec. Jediná potíž je, že není akceptován ze strany městských obvodů, které se řídí vlastními postupy a politikami. Rozpaky budí nemožnost prosadit jednotný postup a přesvědčit všechny městské obvody.

„Máme tady dvacet tři hráčů, kteří ne všichni přistoupí na stejná pravidla hry. A těžko tedy mohu plně kompetentně zodpovídat za výsledek.“

Členění města na početné samostatné obvody vytváří zvláštní situaci, kdy nelze prosadit společné zájmy. Nejasnost panuje také kolem podpory a respektování komunitního plánování z kraje. Město Ostrava udělalo s komunitním plánováním velký pokrok. Také plánování podporuje finančně, což je velmi důležité.

Jeden z Pracovníků se svěřil se svou počáteční nedůvěrou vůči komunitnímu plánování, kterou však přínosy plánování přehlušily. Vedle toho ale zůstává ještě otázka zapojení uživatelů do procesu komunitního plánování.

„Skvělé je, že se v Ostravě rozjelo komunitní plánování, moc jsem už tomu nevěřil, mluvil jsem s kolegy z Ústí, když jsem se školil. Ale pak najednou to přišlo a nějak to tady funguje a myslím si, že to funguje dobře, ale bohužel se mi zdá, že nějak z toho vypadl uživatel při té práci ...“

Komunitní plánování se stalo platformou, kam pracovníci sociálních služeb chodí řešit mnohé problémy a setkávat se s kolegy. Právě tato možnost je Manažery ceněna natolik, že už nemají velkou potřebu se setkávat na jiných pracovních schůzkách. 19

VeryVision s.r.o.

V současné době se trh sociálních služeb v regionu chystá na změny v oblasti financování - podle mnohých se začíná díky tzv. individuálnímu projektu rozpoutávat konflikt o rozdělování financí poskytovatelům sociálních služeb. O mantinelech, které mají tvořit rámec a způsob rozdělování financí v rámci kraje, měli někteří účastníci jen matné povědomí. Přesto někde v pozadí stále zaznívaly obavy o rozpoutání konkurenčního boje, tlaku na sjednocení poskytovatelů do jedné silné zastřešující organizace a také znehodnocení vynaloženého úsilí na zajištění kvality současně poskytovaných sociálních služeb. Přijetí ekonomických kritérií (rozhodující bude cena) vyvolává obavy z ustoupení od dosavadních standardů kvality.

„... kvalita stojí nějaké peníze a oni tlačí cenu služby co nejníže, snížená cena služby znamená nekvalitnější personál.“

Někteří menší poskytovatelé se také bojí o svou budoucnost. Jako zástupci menších organizací se domnívají, že nemohou přestát konkurenční boj, neboť ti „větší a silnější“ dokáží nabídnout nižší cenu a širší spektrum nabídky. Otázkou zůstává, jak budou zajištěny služby, které patří ke specifickým a okrajovým službám. „... asi to směřuje k tomu, aby do budoucna měli spíše větší organizace než menší. Ono to tak asi bude, protože ti co mají celorepublikové působení, tak mají zdroje ze zahraničí nebo od těch svých uživatelů, tak budou mít větší šanci než ty neziskovky, které jsou stoprocentně hrazeny z dotací ...“

Malé organizace čeká:

„buď zánik, anebo sloučení do větších celků, korporací ...“.

Riziko monopolizace sociálních služeb může mít podle konverzačních partnerů špatný vliv na uživatele služeb. Ti už nebudou mít možnost si vybírat. V rámci skupiny Vedoucích toto tvrzení vyvolalo nesouhlasnou reakci některých účastníků. Týkala se jednak závislosti na jednom finančním zdroji, kdy tzv. individuální projekt není výhradním zdrojem, na který mají organizace spoléhat, a dále pochybami nad zdvojováním a překrýváním služeb, které není efektivní. VeryVision s.r.o. 20

„Existuje spousta služeb a ty se tady dublují, je tu jedna cílová skupina, nechci jmenovat, tam je deset organizací a ty mají nastavené lůžka. Všichni chtějí peníze a ta lůžka nejsou využita. ... všechny organizace brečí, že poskytují služby a chtějí na to peníze, protože mají zaměstnance, chtějí je zaplatit, mít jistotu.“

Zajímavou klasifikaci institucionálních aktérů představili diskutující v oblasti regionálních sociálních služeb. Celkem se zaobírali pěti aktéry: krajem, městem, magistrátem, městským obvodem a politiky. Stručně představíme jejich interpretace. Začneme krajem, který není představován v nejlepším světle. Manažeři nemají jasno ohledně vztahu kraje ke komunitnímu plánování města, stejně tak i nějaké systémové podpory. Kraj je rozporuplně vnímán v souvislosti s vyhlášením veřejných zakázek na poskytování sociálních služeb.

„ ... druhá věc je, a to mám tady velký otazník jako všichni ostatní, kteří mají služby sociální prevence na starost, co vlastně přinese ten individuální projekt krajského úřadu, který má běžet dalších 6 let tou formou veřejných zakázek, tady se sice o veřejných zakázkách mluvilo hezčí formou, ale u nás to hlavně není veřejná zakázka, je to trošku pouze jiné řízení ...“

Jindy je kraj vnímán jako teprve se etablující instituce, která se teprve v sociální oblasti začíná orientovat.

„Protože ten začal teprve nedávno. A on si sbírá zkušenosti, on si vytváří svoje teprve pravidla.“

Někteří hodnotí zaměstnance kraje zcela opačně, byť i u nich v pozadí zaznamenáme odkaz na novost instituce:

„Jsou tam fundování, protože co se týkalo těch standardů a tak, tak opravdu rychle si to nastudovali, mladí, flexibilní, že opravdu byli ochotni pomoci radou.“

Jistý nesoulad mezi krajem a městem komentovalo několik účastníků, uvádím jeden výrok za všechny: 21

VeryVision s.r.o.

„Specifikum, se kterým se stále setkávám, je nesoulad statutárního města a kraje. Tyto dvě instituce nejdou spolu ...“

Kraj také podle tvrzení jednoho účastníka neumožňuje předfinancování, což je v jiných krajích obvyklé.

„Takže se mi zdá, že náš kraj je v některých věcech trošku svébytný oproti ostatním krajům.“

Oproti kraji je pracovníkům sociálních služeb podstatně blíže město, a konkrétně pak magistrát. Město je považováno za spletenec městských obvodů a rámec poskytovaných sociálních služeb. Jeho složitost podporuje anonymitu a nahrává nekoordinovanosti služeb, byť se o ni město snaží. Město je představováno jako instituce podporující komunitní plánování, tolik užitečné. Nedávno přistěhovalý Pracovník byl po příchodu do města překvapený nabídkou sociálních služeb.

„... zjistil jsem, že Ostrava má velkou síť sociálních služeb, to mě překvapilo, leccos je tu podchycené.“

Na druhé straně má město určité požadavky a nároky. Zajímá se o kvalitu služeb. Reprezentantem města je magistrát. Působení magistrátu je přijímáno napříč všemi skupinami velmi pozitivně. Magistrát si vypracoval jasná pravidla, která jsou srozumitelná a organizace se jimi řídí - vědí tak, na čem jsou.

„Myslím, že město je daleko, lépe se mi s nimi spolupracuje. Jsem spokojená s těmi lidmi, kteří tam pracují, protože to jsou lidé, kteří prošli praxí a tak si nějak představuji, že by to mělo být. Takové otevřené všechno s nimi, jakýkoli problém větší menší, větší se dá s nimi probrat, ... více rozumí mé práci.“

Ojediněle se setkáváme i s kritikou – týká se flexibility úřadu.

„Oni dokážou pro nás udělat strašně hodně, já si tohohle vážím, ale zase tam není flexibilita a není tam vysoká míra toho pochopení, které by bylo potřeba.“ 22

VeryVision s.r.o.

Oproti tomu jsou městské obvody prezentovány jako samostatné ostrůvky, které jen výjimečně reflektují dění na celoměstské úrovni. Rozmělnění kompetencí vede v některých obvodech k obtížnému zajištění či vůbec prosazení kvality služeb.

„Každá obec nebo ten obvod se raději rozhoduje sám za sebe a má svoje vlastní pravomoce.“

Komunitní plán není na úrovni obvodů akceptován a ztrácí své opodstatnění a účel. Obzvláště mimo volební období je složitější vyjednávání se starosty. Ale skutečností, podle účastníků rozhovorů, je, že mnoho informací na úroveň obvodů vůbec nedorazí. Obvody pak nerozumí nebo vůbec neví, jaké výhody jim angažovanost v sociální oblasti může přinést.

„Bylo by dobré, kdyby pochopili, jaké to pro ně může mít výhody, pracovní skupiny, vlastně i informace, které by přišly do skupiny, tak by to pro ně mohlo být dobré, ale museli by vědět proč.“

Z rozhovorů vyvozujeme, že organizace působící přímo v daném obvodu, má spolupráci s příslušným obvodem dobrou. Pokud se ale poohlédnou mimo hranice svého působení, naráží na potíže s komunikací a spoluprací. Zvláštními aktéry jsou politikové, které je podle pracovníků zapotřebí získat a přesvědčit pro spolupráci. Zajímavá je pro ně především spolupráce se starosty a možnost podpory působení v jednotlivých městských obvodech. Starostové jsou kompetentními partnery, s nimiž se má podle názoru účastníků jednat. Snahy o jejich angažování ale mnohdy končí tím:

„... že nereagují, to je jejich rozhodnutí“.

V rámci skupiny Manažerů se rozproudila diskuse o způsobu zapojení starostů do sféry sociálních služeb. Jeden námět zněl takto:

„Podat jim to pro ně zajímavým jazykem. To je potom v podání. My to máme takové neutrální. V podstatě ukazujeme nějaké možnosti. Jestli já řeknu ano, toto je náš společný zájem a vy na tom participujete odtud potud, to znamená, aby věděli, na čem jsou ...“ 23

VeryVision s.r.o.

Jiný Manažer rozvíjí úvahy o společných pracovních jednáních.

„Mě ještě napadlo, že manageři nemají moc jako zájem o ta neformální setkání, tak jestli by se to třeba nedalo využít na setkání manažerů těch organizací poskytovatelů a třeba vždycky tam přizvat nějaké ty politiky, kteří, řeknu to v uvozovkách, někdy nemají vůbec páru, jestli by to nebyla cesta jak se třeba zviditelnit, nebo prezentovat ty potřeby, aby oni byli do toho trošinku vtaženi.“

Pokud shrneme interpretace týkající se ostravského regionu, tak ty se týkají především nepříznivé sociálně-demografické charakteristiky zdejších obyvatel, která je zdrojem mnoha problémů. Také strategie jednání klientů jsou specifické a mají své zvláštnosti, jsou poznamenány minulostí regionu a přetrvávající setrvačností průmyslové strukturace času a způsobu života. Město je multikulturní a doplatilo na transformaci polistopadového období. Celkové vysoké pracovní nasazení se promítá i do oblasti sociálních služeb – zrcadlí se ve vysokých nárocích a požadavcích provozovatelů a dalších aktérů. Město působí na některé uživatele přitažlivostním efektem a region tíží nedostatečná nabídka některých sociálních služeb, ohledně nich ale nepanovala obecná shoda. Naopak jsme velkou shodu nalezli v oblasti pozitivního hodnocení komunitního plánování, byť limitovaného samostatností působení městských obvodů a celkovou složitostí struktury města. Rozdílně účastníci hodnotili institucionální aktéry – nejblíže je pracovníkům město, a konkrétně pak magistrát. Městské obvody byly prezentovány jako samostatné ostrůvky, které jen výjimečně reflektují dění na celoměstské úrovni. Participace politické sféry na dění v sociální sféře je podle pracovníků nízká.

B. Problémy S popisem a vnímáním celkové situace v regionu úzce souvisí další významná kategorie, kterou jsme nazvali „problémy“. Jedná se o problémy, s nimiž se pracovníci v sociálních službách setkávají a kterým v každodenní praxi musí čelit. Tyto problémy jsme utřídili do několika skupin a nyní se jim budeme podrobněji věnovat.

24

VeryVision s.r.o.

1. Problém první - bydlení Problém bydlení postihuje především uživatele sociálních služeb, nejcitlivěji pak podle našich konverzačních partnerů v okamžiku snah po začlenění do běžného způsobu života. Bydlení je pro uživatele finančně nedostupné. Rovněž náklady na bydlení způsobují řadu následných potíží, kdy se uživatelé služeb ocitají v prostředí ubytoven a azylových domů.

„A ty komerční ubytovny jsou předražené, dneska jsme se informovali například v té ubytovně S....., to je vietnamská ubytovna, … když tam jsou i byty třípokojové, jenom nájem 11 tisíc.“

Chybí sociální bytová politika, městské obvody se svých bytů postupně zbavují, proto je následně obtížné vůbec nějakou politiku prosazovat. Deregulace nájemného situaci pravděpodobně ještě zhorší.

„Jsou třeba - jak si je jednotlivé obvody zařídily, ale většina je rozprodala, neřeší se to systémově, myslím, že to nám vadí, snažíme se toho klienta uvolnit, posílit, poslat do života a pak ho nemáme kam poslat bydlet. To je problém.“

2. Problém druhý - vyloučení uživatelé Naši konverzační partneři se zmiňovali o prohlubujícím se problému sociálního vyloučení. Dochází k nárůstu některých klientských skupin, na což je zapotřebí rychle reagovat.

„Celkově roste vůbec velká skupina lidí, ohrožena sociálním vyloučením, nebo vyloučených ...“

Uživatelé služeb nejsou podle jednoho z Manažerů příliš emancipovaní a neumějí si říct o poskytnutí služby.

„... s tím totalitním režimem - tady dlouho bylo, že není odvaha a pořád ještě není přirozené říct si o tu pomoc, že se lidi první snaží v té rodině na koleně a že se až potom hledají ty 25

VeryVision s.r.o.

služby ... , a to jsou ty klasické - pečovatelská služba a služby pro seniory, ale i přes to, že jsou důležité osobní asistence a podobně, nejsou moc známé.“

Postupně se také plíživým tempem mění potřeby uživatelů služeb. Prosazuje se trend aktivního stáří, kdy se senioři zapojují do různých akcí. Hrozí tak nebezpečí, že přes stereotypní pohled na seniorskou skupinu nepostřehneme zásadní změny ve způsobu života seniorů.

„A ti lidé staří už by si řekli, jak chtějí vysoko nástupní ostrůvky, jak chtějí mít uspořádané obchody, jestli zvládají automaty na lístky do tramvajky. My zvyšujeme tu jejich sociální izolaci tím, že se o nich nemluví a oni nemají možnost říct, co chtějí.“

Případně:

„Takže já si myslím, že kdyby se více o tom mluvilo, kdyby se třeba, já nevím, zařadil nějaký školní program, aby už ty děcka vnímaly, že ten starý člověk není perfektní, ale je schopen ještě leccos zvládnout a dostal ty možnosti, protože si myslím, že tady v Ostravě je dost škol, které by mohly nabízet programy ...“

Jeden z podnětů z řad Pracovníků se týkal zapojení více partnerů do řešení sociální situace uživatelů. Ti bývají často vyloučeni z běžného způsobu života. Nutná je tak spolupráce různých subjektů, včetně podnikatelských.

„Třeba město Ostrava jako dopravní podnik nemůže jezdit s nízkopodlažním autobusem mimo území Ostravy, což ty lidi háže do sociální izolace, protože my bychom je chtěli někam vyvést, ale nevezmeme je, protože oni neumí do ničeho jiného nastoupit.“

3. Problém třetí - informace Nedostatek informací patří k problému, který vnímají výhradně Manažeři. Tento nedostatek se týká především potenciálních partnerů, s nimiž je zapotřebí jednat. Zejména se jedná o zajištění plynulosti informování městských obvodů, které fungují samostatně, a tudíž se ocitají mimo informační toky. Zajištění spolupráce 26

VeryVision s.r.o.

s městskými obvody předpokládá poměrně náročné koordinační úsilí. Jeden z účastníků k tomu doplňuje vlastní zkušenost s potížemi při zapojení obvodů do procesu komunitního plánování.

„Třeba v naší skupině máme zástupce, kteří mají chodit, ale z té skupiny dvaceti tří se jich účastní osm. Takže většina jako kdyby nemá informace a zájem. A do jaké míry se potom informace přenášejí, to je potom otázka. Tak u těch obvodů je taky důležité, aby se účastnili ti lidé, kteří mají nějakou kompetenci, protože ono je to fajn, že tam někdo chodí, super, rozumí problematice, ale potom vlastně nic nezmůže ani ho potom nikdo nevyslyší. Otázka je, jestli vůbec někoho zajímají informace, které má.“

Další z účastníků pohotově doplnil:

„No přesně tak. Já si taky myslím, že to tam není až tak žhavé s předáváním informací. Lepší by bylo, kdyby to mělo nějaký dopad. Já si myslím, že to je výsledek toho, že to nefunguje přes ty informace, protože v konečném důsledku by se vyřešil problém.“

Opět se dostáváme ke starostům coby garantům přenositelnosti informací.

„Informace o strategii a vůbec by měly být předneseny na úrovni starostů, což si myslím, že je na té kompetentní úrovni.“

4. Problém čtvrtý - koordinace služeb Problém informovanosti úzce souvisí s dalším problémem, který účastníci rozhovorů označili. Je jím nedostatečná koordinace sociálních služeb. Nesouvisí ani tak s neschopností „koordinátorů“, ale složitou strukturou a velikostí města, jehož složitost způsobuje nepřehlednost. Koordinace služeb je složitá díky jejich početnosti a také „rozptýlení“ po teritoriích městských obvodů. Některé obvody se o oblast poskytování služeb zajímají a spolupracují, u jiných je to obtížnější.

Naši konverzační partneři si pod vhodnou koordinací představují to, že se vytvoří síť organizací, které budou úzce spolupracovat a vytvoří systém na sebe 27

VeryVision s.r.o.

navazujících služeb. Také v rámci komunitního plánování roste zvědavost po tom, co se děje v ostatních skupinách plánování.

„... ale o ostatních skupinách nevím vůbec nic.“

Zvláštní téma se v rámci koordinace služeb objevilo ve vztahu sociálního a zdravotního pracovníka. Tento problém se týká především skupiny Pracovníků, kteří ve své každodenní práci vyjednávají se zdravotnickým personálem. Mírná nedorozumění se týkají vzájemného vymezení rolí a působnosti. Další specifickou oblastí je např. spolupráce lékaře se sociálním pracovníkem a nutnost zajištění následnosti služeb. Spolupráce se týká také samotných sociálních pracovníků.

„Já musím říct, že my máme obtížnou spolupráci se sociálními pracovníky z nemocnic, v nemocnici propustí klienta v ten den a volá soc. pracovník a nedovolá se mě, jako sociální pracovnici, že propouštějí do našeho obvodu nového pacienta, řeknou to pečovatelce, já se to dozvím až druhý den, ten člověk je doma, bez pomoci a oni se ho zbaví jen, že zavolají, je jim jedno komu, mluví třeba jen s pečovatelkou, která ten vzkaz předá až druhý den a stalo se nám, že byl klient, který si nedokázal nalít vodu, najíst se, zůstal přes noc, ráno byl nalezený pečovatelkou a musel být znovu převezen do nemocnice, a to bývá často, že oni během dvou hodin rozhodnou, že ho propustí, zavolají a vy se dál starejte, a už neseženete nikoho.“

5. Problém pátý - standardy kvality V současné době se řada organizací potýká s problémy při implementaci standardů kvality. Je patrné, že počáteční nedůvěru a neznalost nyní střídají další potíže související s průběhem inspekcí. Implementační proces klade na pracovníky administrativní i organizační nároky.

„... ty standardy, je to třeba znát, ale je to šílené papírování a šílené zpracovávání, jsme na to dvě, už jsem říkala, že na dveře dáme obrovskou ceduli nejdřív klient, potom papíry, někdy máme pocit, že nás to převálcuje.“

28

VeryVision s.r.o.

Vedoucí trápí různost přístupů inspektorů kvality, kteří se ke stejné záležitosti vyjadřují protichůdně, což působí matoucím dojmem.

„Když jsme dělali Q a ptali jsme se jedné inspektorky, jestli to máme v pořádku, řekla ano, dle mě ano, a když jsme se za hodinu zeptali druhého inspektora, řekl, že to je nanic a že píšeme slohové práce. Takže co máme dělat?“

Nebo:

„Mně se na tom nelíbí, že přijdou dva inspektoři nebo dvě inspekční skupiny, jedni vám řeknou perfektní, nenajdou chybu. Druhá přijde a oni vám z toho udělají v ten moment špatně, takže komu my teď máme věřit?“

Vedoucí, kteří nesou na svých bedrech implementační zátěž, hledají odpovědi na své otázky a jasná pravidla, jimiž se mohou řídit. Inspekce kvality jsou finančně nákladné. Také je:

„... umění najít si toho inspektora, který dá tomu týmu to, co ten tým potřebuje. Že fakt to bude brát jako podporu. My jsme měli štěstí, že každý z těch inspektorů, které jsme měli u nás na konzultace, byl takový, že tu podporu dával rád. Že byl rád, že v tu chvíli nekontroluje“.

Některé organizace si zajišťují konzultace samy, nicméně upozorňují na vysoké náklady s tím spojené. Konzultace je efektivní, pokud konzultant osloví všechny členy pracovního týmu.

„... nám přímo do toho týmu přijde ten konzultant a prostě jedná se všemi těmi lidmi, že prostě tam není ošetřen jenom ten, kdo přijde na nějaké prezenční setkání, ale opravdu dotkne se to každého člena toho týmu a to má ten edukační efekt hodně velký. Ten člověk si odnese mnohem více, když mu zaměstnanec předá informace.“

Ne příliš akceptovaná je konzultace, která postrádá interaktivitu.

„... protože jsem taky v zařízení zažila konzultaci. Já si představuji pod slovem konzultace, že teda konzultuji a že to není jenom jednostranný akt, já jsem zažila konzultaci, kdy se VeryVision s.r.o. 29

vznášela jenom kritika, a já jsem se ptala, jak to máme řešit. Takhle si nepředstavuji konzultaci.“

Z výroků účastníků bylo patrné, že se brání všem náznakům „zkoušení“, ve které by se mohly konzultace proměnit.

„Konzultace a audity. Určitě. Ale ty, co pracují v roli zkušených inspektorů, ne aby si to někdo na nás zkoušel. Měl by to být opravdu komisař. Inspektor. Někdo, kdo to zná z praxe.“

Konzultace vítají pracovníci napříč všemi skupinami.

„Konzultace a audity ... Sem s nimi! Já jsem pro všemi deseti. Protože je to drahá záležitost, my jsme se to pokoušeli zaplatit tu konzultaci, dali jsme za to hodně peněz a myslím, že to velice pomohlo, je to pohled zvenčí v konkrétním zařízení na konkrétní problém s konkrétními lidmi.“

Případně:

„… já jsem taky pro, je to určitě užitečné.“

Co se týká zájmu o další metody kvality, tak většina dotázaných reagovala tím, že jsou poměrně hodně vytíženi prací se standardy kvality, nicméně individuální zájem nevylučovali.

„Zatím všichni máme co dělat s těmi standardy, ale ono je to taky určitě užitečné, ale spíše bych to nechala na individuální volbě. Myslím, že je to fajn, pokud budou chtít jít všichni dál ještě trošku za ty standardy, tak asi budou možná hledat i nějakou takovou metodu. Nevím, jestli teď.“

Jedna z dalších reakcí také poukazuje na náročnost dalších implementací.

„Pro nás jako pro zadavatele by samozřejmě to bylo přínosem, kdyby všechny ty systémy fungovaly, tak bychom mohli jasně srovnávat, takže ano, ale taky zatím nevíme, jak to VeryVision s.r.o. 30

uchopit, protože je to náročné i z hlediska těch poskytovatelů. Je to zase složité a museli bychom zase najít nějaký systém ...“

Jeden z účastníků reaguje takto:

„Máme dost problém zavést standardy, natož ještě nějaké další. A kdo by to zaplatil?“

Vedoucí spíše odkazují k informovanosti Manažerů, kteří by se měli rámcově orientovat i v dalších metodách kvality.

6. Problém šestý - byrokracie Jedním z nejčetnějších a velmi diskutovaných problémů byla byrokracie ve velmi širokém pojetí. Byrokracie zahrnuje státně-administrativní intervence a další vstupy, které omezují výkon sociální práce v organizacích v neprospěch uživatelů sociálních služeb. Byrokratická zátěž souvisí také se standardy kvality a de facto působí proti kvalitě služeb, protože pro administrativní zátěž nezbývá příliš času na klienty.

„... ale je to šílené papírování a šílené zpracovávání.“

Nebo:

„Já si troufám říct, že propapírujeme 80% času a 20% zbývá na lidi. Na šetření. Všechno musíte evidovat. Všechno na úkor těch klientů, zkracujeme to sezení na dvacet minut a potom hodinu a půl děláme zápis. Musí to podepsat ...“

Další okruhy byrokratické zátěže se týkají administrativních záležitostí kolem čerpání financí z fondů Evropské unie či registrace sociálních služeb.

„Mě tíží administrativní zatížení, které je každým rokem náročnější, když to srovnám před pěti lety, co bylo potřeba administrativně zvládnout, tak teď se toho neskonale nakupilo, určitě to 31

VeryVision s.r.o.

souvisí s hlášením veškerých změn v souvislosti s registrací, atd., kdy si člověk musí hlídat spoustu věcí, navíc mnohé orgány, které mají tu správně kontrolní činnost, tak posílají během krátké doby různé protichůdné informace, takže úřední šiml, to je problém.“

7. Problém sedmý - financování Dalším

nejfrekventovanějším

problémem

bylo

v diskusích

financování.

Tato oblast se dotýká vůbec existence organizace, a tedy vlastně všech zaměstnanců. Proto financování sledují nejen Manažeři a Vedoucí, ale i Pracovníci, kteří jsou ve styku s klienty. Řada neziskových organizací řeší problém průběžného financování.

„Pro mě je naprosto zásadní věc průběžnost financování, protože co můžu dělat podle svých představ, když mám neprůběžné financování. Mám legitimní zaměstnance, mám poskytovat služby kvalitně, mám veškeré povinnosti jakéhokoli zaměstnavatele a mám neprůběžné financování.“

Některé neziskové organizace se dostávají do potíží díky nekoordinaci evropských projektů, na nichž jsou závislé, a také díky systému spolufinancování. Příspěvkové organizace neřeší tak vysokou míru nejistoty.

„My máme v podstatě jistotu, že máme schválený nějaký rozpočet a máme pokrytý rok. Samozřejmě nikdy nevíme, kdy se politická reprezentace probudí špatně a rozhodne se něco změnit ...“

Vedle toho příspěvkové organizace řeší potíže spojené se schvalovacím procesem, tedy pokud se rozhodnou ucházet o nějaký ten projekt. „Zřizovatel je velmi neflexibilní, takže v tomhle jsme proti neziskovkám v nevýhodě.“

Problémy spojené s financováním určuje právní postavení organizace a týkají se poměrně omezeného okruhu potíží – neflexibilitou, náročností získávání financí z fondů EU, neprůběžnosti financování a nevyužíváním vícezdrojového financování. 32

VeryVision s.r.o.

8. Problém osmý – veřejné mínění Asi není překvapením, že pracovníci zmínili také oblast veřejného mínění. Vedli o ní velmi zajímavou diskusi, protože si uvědomovali, jak silně ovlivňuje oblast poskytování sociálních služeb a vnímání uživatelů.

Neziskové organizace se potýkají v Ostravě s jistou dávkou nedůvěry.

„Lidé méně vědí a možná mají k nim méně důvěru, myslí si, že se obohacujeme a nevidí, že my tam pracujeme za různé peníze a musíme si je vyzískat jinde. Mají k nám menší důvěru. Zatím to ještě není v povědomí těch lidí. Možná časem získají důvěru.“

Veřejné

mínění

ovlivňuje

přístupy

ke

skupinám

uživatelů

služeb.

Společnost má:

„... dluh vůči lidem starým, přestárlým, to ještě přetrvává z minulé doby, starý člověk nebo mentálně postižený se zavírá do starých budov, ať není vidět, ať je někde uklizen.“

Lidé ještě nemají dostatečné povědomí o jednotlivých klientských skupinách, média omílají zažité stereotypy, což v konečném důsledku uživatele poškozuje. Frekventovaný stereotypní obraz klienta nese rysy pasivního příjemce pomoci, který se neúčastní života hlavního proudu společnosti. Takovýto reprodukovaný obraz je v rozporu s žitou zkušeností klientů.

„Všeobecně přibývá těch starých lidí, kteří chodí na hory, vzdělávají se, jsou nějaké univerzity třetího věku a možnosti chodit na internet a kurzy, aby se dokázali zařadit. To vlastně nikdo ve své podstatě neví a každý se dívá na ty staré, že jednom překážejí a že jsou neschopni se integrovat do té divoce se rozvíjející společnosti.“

Alarmující je

přístup

rodin,

které

své

členy odkládají do

zařízení.

Účastníci zmiňovali potřebu tyto členy aktivizovat a zapojit do péče.

33

VeryVision s.r.o.

„Když k nám někoho někam uloží, tak tím skončí jejich povinnost, jejich láska, soudržnost a myslí si, že domov důchodců je zařízení, lidi, kteří tam pracují, jsou plně povinni se o jejich maminku, tatínka postarat.“

Problematická je také nízká prestiž sociální práce a také nízký status pracovníků v sociálních službách. Pracovníci se setkávají s nepochopením okolí a odsuzování jejich práce.

„Když já mluvím doma, v rodině s vlastními, není sociální povědomí, tito lidé nechtějí, ani tito mí, stejně staří, nechtějí slyšet o tom, že budou důchodci a že padnou do sociální sféry. Nechtějí o tom mluvit a všichni jsou špatně naladěni, protože víme, kolik je žádostí, víme, jak jsou ty domovy přeplněné, víme jak tam ta péče může a nemůže být poskytována, takže nikdo nechce stárnout, všichni budou pořád mladí. Vždycky, když se o tom mluví, padne taková věta: já bych to v žádném případě nemohl dělat, jak to můžeš dělat. A kdo to má dělat, když ty to dělat nebudeš?“

9. Problém devátý – zaměstnanci Příčinou některých problémů jsou samotní zaměstnanci. Potíže nastávají díky vysoké feminizaci kolektivů či při přijímání a zacvičování nových zaměstnanců. Organizace se také potýkají s fluktuací zaměstnanců, nedostatkem personálu, konfliktem managementu s pracovníky v přímé péči a zajišťováním vzdělávání pro zaměstnance, ale o tom se zmíníme až dále. Jedna Vedoucí na adresu svých zaměstnanců uvádí:

„Máme tam taky kverulanty, to je jasné, s těma se musí intenzivněji promlouvat ...“

Po přehledu devíti problémů, které nejvíce trápí zaměstnance sociálních služeb, přistoupíme k představení interpretací potřeb, jak je vnímali účastníci rozhovorů.

34

VeryVision s.r.o.

C. Potřeby Výše jsme uvedli, že potřeby budeme dělit na vzdělávací a tzv. ostatní. Nyní se budeme těmto typům potřeb věnovat zvlášť. Potřeby vzdělávací se váží přímo ke vzdělávání, nicméně potřeby ostatní s nimi úzce souvisí, byť se týkají např. materiálního vybavení, odměňování zaměstnanců, motivace apod. Naším zájmem jsou potřeby vzdělávací, proto se nejdříve věnujeme jejich interpretacím.

1. Potřeby vzdělávací Nyní hledáme odpověď na otázku, jak vnímají své vzdělávací potřeby samotní pracovníci. Ti se většinou vyjadřovali ke vztahu mezi teorií a praxí. Některé skupiny se shodly na tom, že jsou teoreticky dobře připraveny a potřebují na teorii v praxi navázat. Pracovníci reflektují, že vzdělávací potřeby se liší především podle typu služby, kterému se v praxi věnují. Rádi by získali informace, které je nějakým způsobem dokáží nasměrovat, např. kde a jak nalézt patřičnou informaci nebo na jakou instituci se s daným problémem obrátit. Důležitý je opakovaný důraz na praktickou orientaci vzdělávání. Vzdělávání by mělo obsahovat praktické momenty, jako stáže, exkurze, příklady z praxe, rozbor případových studií, nácviky přímo s klienty, zážitkové formy, outdoorové hry apod. Také se často vyskytuje přání jít více „do hloubky“ a vyvarovat se všemožným opakujícím se „úvodům do ...“

Manažeři uvedli, že mnozí z nich se ocitli v manažerské pozici poprvé a přivítali by šanci se dovzdělat v oblasti vedení zaměstnanců. Často čelí složitým situacím, které pramení z „provozní slepoty“ zaměstnanců, kteří v organizaci působí déle a brání se jakékoliv změně. Rádi by provedli změnu, která by zaměstnance nabudila a inspirovala do té míry, aby opustili zaběhnutý odosobněný styl péče o klienty. Problémem je také vyhoření zaměstnanců, které reflektují nejenom Manažeři, ale i samotní Pracovníci. Manažeři také řeší záležitosti spojené s vedením středních manažerských pozic a zajímají se o oblast motivace a odměňování Pracovníků. Pracovníkům by Manažeři doporučili především vzdělávání v oblasti jednání se zájemcem o službu, sestavování individuálních plánů, jednání s agresivním klientem a alternativní formy komunikace. Manažeři si doporučili 35

VeryVision s.r.o.

absolvovat kurz tvůrčího psaní, které rozvine písemné vyjadřovací schopnosti a naučí strukturovat text. Také by přivítali možnost naučit se připravit prezentaci v PPT a znalosti z oblasti PR.

Pracovníci se zajímali o oblast sebeobrany, zvládání agrese, krizovou intervenci, sebezkušenostní výcvik, individuální plánování, time management, asertivní jednání, etiku v sociální práci, nakládání s osobními údaji, zbavení a omezení způsobilosti k právním úkonům, exekuce, videotrénink a práci s PC.

Vedoucí by rádi absolvovali sebezkušenostní výcvik, mentální mapování, financování sociálních služeb, manažerské dovednosti, projektové řízení, motivace zaměstnanců a odměňování. Manažerům doporučili absolvování základů ekonomiky – pro základní orientaci. Pracovníkům zase komunikaci pro pracovníky v přímé obslužné péči, alternativní komunikaci a zvládání problémových klientů.

2. Potřeby ostatní Z tzv. ostatních potřeb si vysloužily zvláštní pozornost účastníků skupinových rozhovorů dvě: supervize a pracovní setkávání.

Supervize byla často dávána za příklad podpory pracovních týmů, která je ale nákladnou záležitostí – nicméně nezbytnou.

„Vysvětlit, že supervize není sprosté slovo a že je to něco, co by pracovník měl vyžadovat a pro mě osobně, co jsem dělal nebo jsem se snažil, tak šlo vidět že ti lidi pochopili, o co se jedná, trhali nám ruce, zdá se mi že tahle forma není vůbec rozvinuta, v neziskovém sektoru se zdá, že je to lepší než v tomhle. Tohle vidím jako základ.“

Někteří si na supervizi zvykli a považují ji za nezbytnou součást pracovního procesu.

36

VeryVision s.r.o.

„My máme povinnou supervizi dvakrát za měsíc, bez toho si nedovedu představit, že bychom normálně fungovali. Já se nedivím tomu vyhoření, protože já bych po půl roce musel odejít. Oni ani neví, co to je supervize, oni se toho bojí, že to je kontrola, udělat osvětu nějakou.“

Někteří pracovníci uváděli, že mají potíže nejen s financováním supervizí, ale i se zajištěním vhodného supervizita či potřebnou obměnou supervizorů.

„K tomu by mohla pomoci supervize, ale člověk by musel vědět, na koho se obrátit. Protože supervizí může být více typů a ve chvíli, kdy budu chtít nějakou osobnostní nebo vzdělávací, tak jsem zjišťovala supervizity v Ostravě a byl problém zjistit, kdo by mi mohl v té a té oblasti pomoct. Na stránkách jsem našla supervizory, kteří se orientují na určitý směr poskytování supervizí nebo na nějaké cílové skupiny a většinou byli z Prahy nebo z Čech, v Moravskoslezském kraji jsem moc supervizorů, kteří by nějak reagovali na to, co já potřebuji, nenašla na internetu a nevím ani, kde bych je hledala.“

Nebo:

„Taková supervize celková, to by bylo to ideální, co by mělo být. Hlubší zájem o naše zaměstnance, já pořád hledám někoho, kdo nám to udělá, ale děvčata říkají, že to je drahé, to školící středisko... Toho školitele, který by se zaměřil na každého člověka ..., já je můžu vozit do Prahy, Brna, ale proč, když jsme tady v Ostravě.“

Ještě musíme dodat, že podpora supervizí byla jednoznačně největší ve skupině Vedoucích, tedy středního managementu.

Druhou potřebou, stejně intenzivní, byla potřeba pracovních setkávání pracovníků. Ale i tato potřeba se týkala spíše jedné skupiny zaměstnanců – Pracovníků. Manažeři pracovní setkávání nepovažují za přínosné, setkávají se totiž na jiných schůzkách, kde si vyměňují informace. O tuto příležitost jsou ochuzeni právě pracovníci v přímém kontaktu s klienty, pro které je setkání příležitostí vyměnit si zkušenosti a získat informace o tom, jak to kde chodí. Evaluace vzdělávacího projektu Q Ostrava je důkazem toho, že tato potřeba je dosti silná. Otázkou však zůstává náplň takovýchto pracovních workshopů. Manažeři doporučují vytvořit platformy podle jednotlivých oblastí služeb a setkávání vždy tematicky zaměřit na VeryVision s.r.o. 37

určitou oblast či aktuální problém. Tak trochu se může jednat o zárodky nějakých asociací. Trochu obavy vzbuzovala možnost, že by schůzky organizoval magistrát. Někde již pracovní setkávání funguje.

„Ale já bych třeba řekla za ranou péči, že u nás už to funguje, máme působnost v celém Moravskoslezském kraji, takže jsou i jinačí organizace, které toto poskytují, a teď bylo jedno setkání jenom vedoucích a teď budou pracovníci a budeme řešit standardy, takže tam to je, když je nějaký problém, který se má řešit, tak oni se scházejí.“

Jeden z Manažerů varoval před tím, aby se tato platforma stala místem šíření různých mýtů. Proto se přiklání k pevnější organizaci setkávání. Pracovníci pokládají tyto setkávání za přínosné, nicméně o formě a obsahu nemají jasné představy.

„Mně se to líbí i z toho pohledu osobního setkání s ostatními organizacemi, člověk třeba objeví, jak to doopravdy funguje, zjistí něco z toho vnitřku, objeví nebo se dozví o takových, které může využít ve své práci, protože je důležité posilovat vědomí sociální sítě, že vznikají nové organizace, a co dělají, je hezké si to najít na internetu, přečíst si o tom, ale to osobní sekání bych viděla jako velký přínos.“

Mezi tzv. ostatními potřebami dále nalézáme „potřebu zjišťovat potřeby“ aktérů sociálních služeb, lepší komunikace mezi institucemi, angažování politiků do řešení místních problémů, zajištění finanční stability organizací, výměnu informací o dění v organizacích nebo možnost dohodnout pořádání společné vzdělávací akce.

D. Vzdělávání V rámci analýzy vyplynulo, že vzdělávání jako takové podmiňuje několik faktorů. Mezi nejvýznamnější patří motivace pracovníků se dále vzdělávat, dále způsob organizace vzdělávací akce, přítomnost nabídky vzdělávání a minulé zkušenosti pracovníků, které se v našem případě týkaly zejména vzdělávání v rámci projektu Q Ostrava.

38

VeryVision s.r.o.

Projekt Q Ostrava vzbuzoval v účastnících skupinových rozhovorů zajímavé reakce. Z jeho hodnocení vyplývají některé další vzdělávací potřeby. Účastníci se shodli na označení tohoto vzdělávání jako zaměřeného na standardy kvality a manažerské dovednosti. Čas od času si účastníci posteskli nad špatnou volbou některých lektorů, kteří nedokázali dát odpověď na položené otázky. Vzdělávání bylo zaměřeno více na pobytová zařízení. „Já jsem tady byla za nízkoprahovku, byla jsem tady sama a více se to zaměřovalo na ty pobytovky. Já jsem z toho neměla skoro nic, protože jak jsem se chtěla na něco zeptat, tak mi stejně nebyla dána odpověď, a jenom jsem tady seděla a vůbec jsem se nic nedozvěděla. Kdybych možná přestoupila na pobytovku, tak by mi to pomohlo.“ Zajímavé je hodnocení vedlejších efektů, které vzdělávání přineslo. „Jako všichni víme, že jsme se sdružovali na Q a Q mělo nejlepší vedlejší efekt v tom, že jsme si vždycky řekli, co je nového, viděli jsme se všichni a všichni jsme se domluvili pracovně na tom, co jsme potřebovali. To bylo sice jako povinné setkání, ale všichni z toho měli nějaký užitek. Takže smysl to určitě má se potkávat.“

Další hodnocení projektu zaznělo jako reakce na předchozí kritiku ohledně nízké atraktivity vzdělávání. „Já jsem taky chodila na kvéčko, taky tam byli pracovníci přímé obslužné péče, naše skupina to cítila velice pozitivně, my jsme zase byli překvapeni, že jsme viděli, jakou mají práci naši nadřízení, co všechno je stojí, jaké úsilí, co se týče komunikace s městem atd. Takže i když nejsem v kontaktu s tady tím, ale jsem ráda, že jsem se dozvěděla o tom, jak se to dělá, získala jsem nějaké informace a myslím si, že v naší skupině jsme se na to dívali pozitivně, samozřejmě, nebylo to nic konkrétně k naší práci, ale bylo to pro nás zajímavé, něco nového. Tak jak náš nadřízený nikdy neví, co děláme my, tak .. Možná že to bylo třeba i ve složení té skupiny. Možná jsme reagovali na to pozitivně, měli jsme spoustu otázek, to je fajn.“ Dále: „Na tom Q1, co jsme měli ohledně řízení lidských zdrojů a práce s lidmi, to bylo velmi dobře udělané, to by se mohlo zařadit do té dvojky znova, protože ačkoli jsme v dennodenním styku,

39

VeryVision s.r.o.

tak už máme tu profesní slepotu, a fakticky tam byly některé věci takové a jsou produktivní v té práci s lidmi.“ K prostředí, v němž se vzdělávání odehrávalo, se kriticky vyjádřil Vedoucí: „Důležité jsou prostory, kde se to koná. Prostředí! To bylo pokaždé, každá zpětná vazba na prostředí, židle nepohodlné. Hluk z ulice, když se otevřelo okno.“ Vedle evaluace předchozího vzdělávání má na vzdělávání vliv podpora v organizacích. Podpora je všudypřítomná a není problémem, jediný její limit spočívá v nedostatku financí a potížích při uvolňování zaměstnanců na vzdělávání. Některé větší organizace mají vyhotoven plán vzdělávání, u menších organizací jsou limity vzdělávání neúprosnější. Podpora vzdělávání je společná všem organizacím, její podoba se liší v organizacích rozpočtových a nevládních neziskových.

Nabídku vzdělávání podrobili někteří účastníci velké kritice. Je podle nich neúplná a velmi obtížně se daný typ vzdělávání vyhledává. Také nevyhovuje potřebám pracovníků. „Je to pravda. Je to všechno děláno vesměs pro seniory nebo pro lidi se zdravotním postižením, protože já zrovna na tom jednom rekvalifikačním kurzu teda funguju taky jako lektor, a já jim tam potom o těch azylákách a vůbec o dětech vykládám ve volnu. Že to vůbec není součástí kurzu. A je tam plno pracovníku, kteří pracují v azylákách a v těch nízkoprahovkách a podobně. Takže opravdu ty kurzy jsou dneska zaměřené na úplně jiné cílové skupiny. Nebo takhle, jenom na málo cílových skupin.“

Pracovník musí trávit hodně času vyhledáváním školení a také ověřováním jeho kvality. Nabídka není přehledná a mnohdy se o daném školení pracovníci nedovědí, byť se koná někde poblíž a je cenově dostupné.

Mezi překážkami vzdělávání se nejčastěji vyskytují vysoká cena kurzů, které je potřeba absolvovat, ale zaměstnavatel je nehradí, dále přinucení k účasti na vzdělávání zákonem (problém nízké motivovanosti), změny podmínek a organizace v průběhu vzdělávání, které znemožní např. účast či vůbec zdárné dokončení kurzu, neochota k samostudiu a domácí přípravě na kurz, neochota obětovat vzdělávání VeryVision s.r.o. 40

něco ze svého volného času, nemožnost poslat na vzdělávání souběžně více zaměstnanců, kolize kurzu s dalším vzděláváním (např. vysokoškolským studiem), neodměnění zaměstnanců za účast na vzdělávání (byť symbolicky) nebo zájem o vzdělávání jen úzkého okruhu zaměstnanců.

Jaká doporučení účastníci rozhovorů poskytli organizátorům projektu? Týkala se především místa vzdělávání, času vzdělávání, obsazení lektory a celkové organizaci.

Za

místo

vzdělávání

většina

dotázaných

volila

Ostravu.

Příznivců

mimoostravského, např. horského, prostředí bylo málo, výjezdní akci spojovali s relaxací a potřebou vzdálit se pracovnímu prostředí a nebýt rušeni. Prostředí musí splňovat veškeré nároky týkající se hluku, pohodlného sezení, adekvátní teploty apod.

Ohledně času vzdělávání nepanovala obecná shoda. Dokonce někteří Manažeři vyslovovali údiv nad ochotou svých Pracovníků vzdělávání absolvovat o víkendu. Nicméně ohledně vhodného termínu nepanuje všeobecná shoda. Ideální je frekvence jednou za měsíc, a to na jeden den, na tom se shodli Manažeři. Vzdělávání může proběhnout v rozmezí úterý až čtvrtku. Jen výjimečně se jednalo o čtvrtek a pátek jako dvoudenní maratón. Manažeři požadují jednodenní vzdělávání, ale zaměstnance by uvolnili na vzdělávání vícedenní. Nevhodný je 15. den v měsíci, kdy se vyplácejí klientům důchody. Školení o víkendu má své přednosti, ale málokdo z Manažerů ho podpořil. Důležité je stanovit termíny vzdělávání déle dopředu (minimálně 6 týdnů), kvůli rozpisům směn.

Pracovníci mohou školení navštěvovat častěji, tak jednou za dva týdny. Opět proběhly diskuse nad víkendem, ale bez shody. Ideální jsou všední mimoúřední dny, může být i pátek. Vedoucí se nevyhýbají žádným dnům v týdnu, může se jednat o pondělí a úterý, čtvrtek, jeden den co dva týdny. Čtvrtletně jsou schůdné i tři dny. Požadavky na lektory vychází zejména z nároků na orientaci v praxi. Lektor má mít praktické zkušenosti. Také je špatné pokud jsou účastníci:

41

VeryVision s.r.o.

„chytřejší než lektor“. Spousta lektorů je přímo v organizacích a jsou k dispozici. Lektor se má přiznat k tomu, že něco neví, a dohledat si to. „Lektor by měl zaujmout. Nepřeskakovat z informace na informaci. Vzbudit zájem.“ Také by se měl řídit podklady, které poskytnul účastníkům dopředu (prezentace apod.). „Základ je, aby to bylo rozdělené podle cílové skupiny. Nezávislý odborník. Aby nebyli z jedné větší organizace.“

Mezi dalšími nároky na organizaci vzdělávání se objevily tyto: systematičnost vzdělávání a celého projektu, příprava studijních materiálů a jejich zveřejnění na webu, nevytvořit všeobsáhlý cyklus vzdělávání, podání přednesu zábavnější a interaktivnější formou, specifikace vzdělávání podle cílových skupin – možnost inspirace komunitním plánováním (přímá obslužná péče vs. ostatní, terénní služby apod.), uspořádání témat do logických okruhů, možnost nahradit si absenci.

42

VeryVision s.r.o.

IV. IDENTIFIKACE POTŘEB

Analýza potřeb je svým způsobem kritickou reflexí toho, co jsme zjistili od našich konverzačních partnerů. Nesmíme přitom spustit ze zřetele, že naším cílem není testovat pravdivostní hodnotu řečeného, ale pojmenovat tzv. faktické potřeby. Jedním z nejobecnějších přístupů při zjišťování potřeb je identifikace a analýza problému, nyní nastal čas pro sumarizaci všech hlavních problémů, které během analýzy vyvstaly. Problémy, tak jak se v průběhu rozhovorů objevovaly, rozdělujeme podle jejich rozsahu a nositelů do dvou skupin. V prvním případě se jedná o problémy, které se vztahují k fungování poskytovatelů sociálních služeb. Ve druhém případě se jedná o nejasné či chaotické momenty, které vznikají mimo organizace a mají komplexnější povahu, nicméně organizace tíží obdobnou měrou jako ty, které vznikají „uvnitř“. Mějme na mysli také to, že uvědomění si problému a určení jeho důležitosti je výchozím bodem řešení. Vymezuje oblast, do které by měly být intervence či vzdělávací program zacíleny. Ne všechny problémy, které nalezneme, jsou tak důležité, abychom se jimi dále zabývali. Proto uvádíme již vybrané hlavní problémy a ty stručně pojmenováváme.

Nejdříve uvádíme výčet problémů, které se vztahují k prostředí organizací poskytujících sociální služby.

Deskripce hlavních problémů – v rámci prostředí organizací Obavy z dopadů tzv. individuálního projektu Nereagování na proměnu životního stylu seniorů Stereotypní vnímání klientských skupin Nedostatky v systému návaznosti sociálních služeb Konflikty rolí sociálního a zdravotního pracovníka Potíže s protichůdnými výroky inspektorů kvality Vysoké náklady na inspekce a konzultace Hrozba proměny konzultace (kvality) ve zkoušení Přebujelá administrativa a byrokracie Nedostatečná práce s veřejným míněním 43

VeryVision s.r.o.

Malá prestiž sociální práce na veřejnosti Zacvičování nových zaměstnanců Fluktuace zaměstnanců Provozní slepota zaměstnanců Působení syndromu vyhoření Závislost klienta na službě Současné splnění podmínek vzdělávání ze zák. o soc. službách a soc.-právní ochr.

Dále uvádíme výčet problémů, které se vztahují k prostředí mimo zmíněné organizace.

Deskripce hlavních problémů – mimo rámec prostředí organizací Nepříznivý sociálně-demografický profil obyvatelstva regionu Limity životního stylu starších generací Malá participace městských obvodů na „městských“ aktivitách Nedostatečné etablování se kraje mezi pracovníky v sociálních službách Nedostatečná bytová politika, zejména vůči uživatelům služeb při jejich začleňování Nepřenášení informací z města na městské obvody Nedostatky v systému návaznosti sociálních služeb Přebujelá administrativa a byrokracie Neprůběžnost financování neziskových organizací Malá prestiž sociální práce na veřejnosti

V obou tabulkách se současně vyskytují tři problémy: nedostatky v systému návaznosti sociálních služeb, přebujelá administrativa a byrokracie a malá prestiž sociální práce na veřejnosti. Domníváme se, že se tyto problémy dotýkají nejen samotných poskytovatelů sociálních služeb, ale i mnohem komplexnějšího přístupu k oblasti sociálních služeb.

Analýza potřeb je a musí být více než jen pouhou reflexí vnímaných potřeb jednotlivců. Směřuje k identifikaci potřeb a nemůže končit pouhou prezentací subjektivně pociťovaných potřeb jednotlivců či skupin, tak jak je čtenář mohl vnímat v rámci předchozí kapitoly. Proto se nyní oprostíme od těchto deklaratorních pozic VeryVision s.r.o. 44

a dále uvedeme výčet „faktických“ potřeb ve výsledné podobě, jak vyvstaly díky poměřování se standardním stavem, jak jsme ho vymezili v úvodu práce.

Nyní přinášíme výsledky, tj. potřeby, utříděné podle toho, zda-li se jedná o potřeby vzdělávací či ostatní.

Přehled vzdělávacích potřeb Potřeba motivovat uživatele služeb k možnostem kvalitnějšího způsobu vedení života Orientace v oblasti bytového práva Teorie a praxe sociálního vyloučení Zjišťování potřeb uživatelů sociálních služeb Síťování sociálních služeb Zdravotnické minimum Vyjednávání a komunikace se zdravotnickým pracovníkem Vícezdrojové financování Čerpání financí ze zdrojů EU – psaní a administrace projektů PR aktivity – rozvoj vztahů s veřejností Aktivizace rodinných příslušníků a jejich zapojení do péče Projektování vzdělávání Řízení lidských zdrojů v organizaci Příprava adaptačního plánu pro nové zaměstnance Realizace recipročních výměnných stáží zaměstnanců Všeobecná orientace v systému sociálních služeb Řízení změn v organizaci Motivace a odměňování pracovníků Alternativní formy komunikace s klientem Sestavování individuálních plánů Zabránění závislosti klienta na službě Psaní a strukturace textů Formy sebehodnocení a hodnocení zaměstnanců Příprava prezentace v PPT Manažerské dovednosti směřující k podpoře a vytváření týmu Zvládání agrese 45

VeryVision s.r.o.

Kurz základní sebeobrany Krizová intervence Sebezkušenostní výcvik Time management Asertivní jednání Etika v sociální práci, sporné situace Nakládání s osobními údaji Zbavení a omezení způsobilosti k právním úkonům Exekuce a majetkové vztahy Videotrénink Specifika práce s konkrétními skupinami klientů (senioři, Romové apod.) Strategické plánování a projektování Koučování zaměstnanců Práce s PC - uživatel Práce s nekomunikujícím a nespolupracujícím klientem Mentální mapování Ekonomika pro manažery v sociálních službách Fundraising Právní odpovědnost při poskytování služeb Znalost aktuálního stavu poskytování služeb ve městě (existence, kapacity apod.) Oblast sociálně-právní ochrany

Jak je z tabulky patrné, potřeb, které lze uspokojit prostřednictvím vzdělávání, je celá řada. Pokud bychom z nich měli vybrat ty nejdůležitější, zcela jistě by mezi ně patřily potřeby týkající se oblasti vybraných aspektů a specifik práce s klientem, možností financování organizací, dále personální politiky, rozvoje manažerských dovedností a PR dovedností a orientace v systému sociálních služeb včetně aktuálního stavu ve městě.

Při naplňování zmíněných vzdělávacích potřeb lze využít následujících vzdělávacích kurzů:

46

VeryVision s.r.o.

Modul I. (manažerský)

Motivace

zaměstnanců

(odměňování),

Manažerské

dovednosti

(koučování,

delegování a zadávání úkolů, vedení týmu, vedení porad), Řízení lidských zdrojů v organizaci, Řízení změn v organizaci, Time management, Řízení projektu a jeho příprava, Projektování vzdělávacích akcí, PR aktivity (rozvoj vztahů s veřejností, sebeprezentace, prezentace v PTT), Mediace, Strategické plánování, SWOT analýza,

Sociální

služby

v zahraničí,

Síťování

sociálních

služeb,

Příprava

adaptačního plánu pro nové zaměstnance, Psaní a strukturace textů.

Modul II. (všeobecný)

Individuální plánování, Nakládání s osobními údaji, Práce s nekomunikujícím a nespolupracujícím klientem, Asertivní jednání, Alternativní formy komunikace s klientem, Videotrénink, Specifika práce a charakteristika konkrétních skupin klientů (senioři, Romové, dlouhodobě nezaměstnaní, rodina apod.), Práce s PC (uživatel), Analýzy potřeb uživatelů a poskytovatelů sociálních služeb, Právní aspekty sociální práce (sociálně-právní ochrana, rodinné právo, občanské právo, exekuce, změny, způsobilost k právním úkonům, uzavírání smluv, bytové právo, právní minimum zaměstnavatele), Právní odpovědnost, Teorie a praxe sociálního vyloučení, Zvládání stresu a relaxace, Terapeutické dovednosti, Sebezkušenostní výcvik, Poradenské dovednosti, Krizová intervence, Syndrom vyhoření, Práce s „agresivním“ klientem, Kurz znakové řeči, Kurz sebeobrany, Práce s uživatelem (motivace, zabránění závislosti na službě), Zdravotnické minimum, Aktivizace rodinných příslušníků a zapojení do služeb, Sociální služby v Ostravě, Etika v sociální práci (sporné situace, osobní údaje).

Modul III. (ekonomický)

Vícezdrojové

financování,

Fundraising,

Základy

ekonomiky

a

hospodaření

organizací, Ekonomika pro manažery v sociálních službách.

47

VeryVision s.r.o.

Také potřeby, které jsme nezařadili mezi vzdělávací a které nesou označení „ostatní“, nesmíme opomenout. Jejich význam spočívá v tom, že mohou vzdělávání silně ovlivnit a také naznačují možnosti dalších užitečných intervencí. Proto je uvádíme v následující tabulce.

Přehled tzv. ostatních potřeb Zajištění péče o osamělé seniory žijící v domácnostech a čekajících na umístění Zapojení uživatelů do komunitního plánování Zlepšení informovanosti starostů o dění na městské úrovni, podpora angažovanosti Informační a vzdělávací program o klientských skupinách pro studenty škol Vytvoření přehledové „sociální“ mapy města Zjištění potřeb hlavních klientských skupin Poradenství v průběhu implementace – konzultace s inspektory kvality Evaluace nutnosti administrativy v organizacích – odbourání administr. zátěže Kampaň o prospěšnosti a účelu sociálních služeb ve městě Zvýšení prestiže profese soc. pracovníka Supervize Pracovní setkávání zaměstnanců v přímém kontaktu s klientem Vytvoření podpůrného portálu pro vzdělávací servis – kontakty a informace Výběr kvalitních lektorů pro vzdělávání Zapojení lektorů z organizací Požadavek akreditovaného vzdělávání Vystřídání role klient - pracovník

Přiřadit důležitost jednotlivým ostatním potřebám není snadné. Domníváme se, že by bylo prospěšné, a to s ohledem na návaznost na identifikované vzdělávací potřeby, naplnit tyto potřeby: zlepšit informovanost starostů (městských obvodů obecně), vytvořit přehledovou sociální mapu města, zjišťovat potřeby klientských skupin a podle nich projektovat služby, podpořit supervize a výměnu informací mezi pracovníky (profesionalizace, asociace, výměnné stáže). Také je důležité i zvýšení prestiže sociální oblasti a vůbec profese sociálního pracovníka (možnost kampaně) a využití podpůrného portálu zaměřeného na poskytování nabídek vzdělávání.

48

VeryVision s.r.o.

Z výčtu potřeb je také patrný důraz na kvalitu lektorského obsazení při zajišťování vzdělávání.

49

VeryVision s.r.o.

V. ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ

Výsledkem, přesněji řečeno důsledkem, analýzy potřeb je intervence, kterou může být vzdělávací program, organizační opatření nebo provedení změn. Ty mají na analýzu plynule navázat. Tato analýza potřeb pojmenovala nejdůležitější problémy a potřeby a vymezila, které z nich mohou být řešeny opatřeními v oblasti vzdělávání a které zase jinými způsoby. Je třeba mít na mysli, že každá intervence mění celkovou situaci a změny vyvolávají další potřeby. V tomto ohledu některé potřeby v čase zastarávají a objevují se nové.

Z analýzy vyplynulo, že se skupinové rozhovory soustředily kolem čtyř hlavních témat.

Mezi ně patřila témata: „situace v regionu“, „problémy“, „potřeby“

a „vzdělávání“, která jsme postupně představili tak, jak je interpretovali účastníci rozhovorů. Pro zaměstnance je nesmírně důležité zasazení sociálních služeb do prostoru ostravského regionu. Jeho charakteristiky a také vše, co se v něm odehrává, přímo ovlivňuje chod a kvalitu sociálních služeb a také fungování poskytovatelů a zadavatelů služeb. Pokud shrneme interpretace týkající se ostravského regionu, tak ty se týkají především nepříznivé sociálně-demografické charakteristiky zdejších obyvatel, která je zdrojem mnoha problémů. Také strategie jednání klientů jsou specifické a mají své zvláštnosti, jsou poznamenány minulostí regionu a přetrvávající setrvačností průmyslové strukturace času a způsobu života. Město je multikulturní, nicméně silně doplatilo na transformaci v polistopadovém období. Situaci charakterizuje vysoké pracovní nasazení v oblasti sociálních služeb a rovněž vysoké nároky kladené na poskytovatele služeb. Pozitivně je hodnocen proces komunitního plánování.

Celková situace v regionu má podle pracovníků silný vliv na problémy, s nimiž se ve své práci každodenně setkávají. Tyto problémy zaměstnanci dokázali velmi přesně pojmenovat. V analýze jsme je roztřídili do devíti oblastí: bydlení, vyloučení uživatelé, informace, koordinace služeb, standardy kvality, byrokracie, financování, veřejné mínění a zaměstnanci. Problémy účastníci rozhovorů poměřovali se svou představou o ideálním stavu, porovnávali současnou situaci s tím, jak by to mělo podle jejich názoru v praxi sociálních služeb fungovat. Dotýkali se přitom mnoha VeryVision s.r.o. 50

dimenzí problémů, jejichž nositelem nebyli vždy samotní poskytovatelé sociálních služeb, ale měly mnohem komplexnější původ. Problémy jsme nakonec rozdělili podle jejich rozsahu a nositelů do dvou skupin. V prvním případě se jednalo o problémy, které se vztahují k fungování poskytovatelů sociálních služeb. Ve druhém případě zase o nejasné či chaotické momenty, které mají původ mimo organizace a mnohem komplexnější povahu.

Poměřováním s ideálním stavem účastníci rozhovorů dokázali vyslovit mnohé potřeby, které jsme dále rozdělili na potřeby vzdělávací a ostatní. Tyto potřeby podmiňují také vnímání a postoje ke vzdělávání, jakož i minulé zkušenosti a třeba i podpora zaměstnavatelů. Nakonec jsme se zaměřili na identifikaci tzv. faktických potřeb. Přesunem od deklaratorních pozic jsme se dostali k výčtu „faktických“ potřeb – vzdělávacích a ostatních. Nakonec jsme vymezili tři oblasti vzdělávání, kterým je potřebné se dále věnovat – označili jsme je jako oblast manažerskou, všeobecnou a ekonomickou. Pro tyto oblasti jsme také navrhli seznam možných vzdělávacích kurzů.

Na závěr uvádíme hlavní doporučení, které se týká celkové organizace vzdělávání. Platí, že MMO je akceptován pracovníky sociálních služeb jako spolehlivý garant vzdělávání. Má smysl zohlednit charakter poskytovatelů sociálních služeb, každý z nich je totiž vystaven jiné formě zátěže: nevládní neziskové organizace existují v prostředí trvalého rizika, příspěvkové organizace zase ohrožuje rigidita. Vzdělávání by mělo tyto odlišnosti reflektovat.

Samotné vzdělávání by mělo probíhat v několika cyklech, ať ho mají možnost dokončit i případní absentéři. Z navrženého obsahu vzdělávání by měl projektant vzdělávání vybrat několik základních modulů, které by se mohly stát základem vzdělávání. Měly by být obecnější a na ně by měly navazovat moduly „výběrové“, kterých, jak ukazuje oblast vzdělávacích potřeb, může být poměrně velký počet. Účastníci by si v této specifické části mohli vybírat moduly, které odpovídají jejich potřebám. Nabídku vzdělávání nemá smysl strukturovat podle zaměstnanecké hierarchie – mnohé potřeby Manažerů, Pracovníků a Vedoucích jsou společné, navíc v menších organizacích se hranice mezi těmito skupinami zaměstnanců rozplývají. 51

VeryVision s.r.o.

Důležitým aspektem vzdělávání musí být důraz na praktičnost vzdělávání a přímé aplikace a nácviky, zkrátka zážitkovou formu. Přesto nemůžeme opustit rovinu teorie. Do projektování navrhujeme vést daný kurz dvěma lektory současně. Jeden by garantoval teoretickou kvalitu vzdělávání a druhý by reprezentoval „ducha praxe“. Tímto způsobem lze eliminovat veškeré nedostatky lektorského vedení. Souhra lektorů dodá vedení výuky patřičnou dynamiku a neobvyklost. Zcela určitě se setká s úspěchem. Upozorňujeme, že účastníci kladli velký důraz na kvalitu lektorů, jedná se o ústřední moment vzdělávání. Vzdělávání by se mělo zaměřit více do hloubky a co nejlépe – na konkrétní rozbory a nácviky. Jednotlivé kurzy by se ještě mohly uzpůsobit jednotlivým hlavním typům služeb, jak je například definuje komunitní plán. Vedle vzdělávacích potřeb nesmíme opomenout také potřeby ostatní – skýtají přehršel nápadů a inspirací na intervence, které pracovníkům výrazně pomohou, např. podpora supervizí, pracovních setkávání, konzultací, vytvoření či využití podpůrného portálu vzdělávání a další.

Jak se ukazuje, nemá smysl vzdělávání specifikovat podle jednotlivých pracovních zařazení – mnozí Manažeři projevovali zájem o rozšíření znalostí a dovedností z oblasti, které se věnují Pracovníci. To platí i naopak. V menších organizacích se jednotlivé role sbližují nebo dokonce zcela překrývají. Spíše má smysl nabídnout široké spektrum kurzů, které bude provázet jejich anotace, a každý zaměstnanec si bude vybírat podle svých potřeb, nebo výběr či doporučení provede vedoucí pracovník. Projektant vzdělávací akce může vybrat několik základních „povinných kurzů“, na které naváže široká a otevřená nabídka dalších specifických kurzů, z nichž si lze vybírat. Vzdělávání by ale mělo podléhat průběžným evaluacím, aby v jeho průběhu mohlo dojít ke korekcím a sladění s potřebami přihlášených účastníků. Kurzy lze pořádat v Ostravě, menší počet vybraných kurzů, kdy je lepší účastníky vzdělávání vytrhnout z dosahu pracovního prostředí, pak i mimo město. Termíny vzdělávání musí být známy déle dopředu, ohledně denního rozvrhu neexistuje optimální varianta – nejlépe je vzdělávání situovat do pracovního týdne v rozpětí úterý až čtvrtek, výjimečně lze zařadit i víkend (outdoorové kurzy). Frekvence je možná 1 až 2krát do měsíce, ne déle než dva dny v kuse. Vzdělávání by mělo být systematické a zahrnovat všechny možné formy podpory (studijní materiály, komunikace na webu, prezentace atd.). 52

VeryVision s.r.o.

Na samotný závěr doporučujeme zadavateli, aby věnoval dostatečný prostor projektování vzdělávací akce, rovněž aby se zabýval nejen potřebami vzdělávacími, ale i těmi, které jsme v analýze označili jako „ostatní“.

53

VeryVision s.r.o.