ANALÝZA ÚČETNÍCH INFORMAČNÍCH ZDROJŮ PODNIKOVÝCH MANAŽERŮ

M as ar y k o v a u n iv e rz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Finance

ANALÝZA ÚČETNÍCH INFORMAČNÍCH ZDROJŮ PODNIKOVÝCH MANAŽERŮ Analysis of Accountant Informantion Sources of Company Managers Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Zuzana Křížová, Ph.D.

Bc. Eva Bahníčková

Brno, 2013

J m én o a p ří j m en í au t o ra:

Bc. Eva Bahníčková

Náz ev d i p l o m o v é p ráce:

Analýza účetních informačních zdrojů podnikových manažerů

Náz ev p rác e v an gl i čt i n ě:

Analysis of Accountant Information Sourcess of Company Managers

Kat ed ra:

Finance

Ved o u cí d i p l o m o v é p ráce:

Ing. Zuzana Křížová, Ph.D.

R o k o b h aj o b y:

2013

Anotace Předmětem diplomové práce „Analýza účetních informačních zdrojů podnikových manažerů“ je rozbor zdrojů, poskytující účetní informace podnikovým manažerům. Práce je rozdělena na dva okruhy a to literární přehled a vlastní práci. Pomineme-li literární přehled, první část vlastní práce je zaměřena na popis společnosti Alca plast, s.r.o., organizační strukturu a na manažery podniku. Další část se zabývá manažery jednotlivých divizí a bude zkoumáno, na které výstupy se zaměřují a které informace jsou pro ně důležité. Dále bude stanovena problémová oblast z hlediska dostupnosti účetních zdrojů, které poskytují informační systémy společnosti. Zastaralost původního informačního systému vedla k jeho výměně a nás bude zajímat, jestli společnost pro své potřeby zvolila správný informační systém. Poslední část se bude věnována řešení problému s informačními systémy a budou shrnuty všechny výsledky výzkumu.

Annotation The topic of Thesis is The analysis of acounting information resources of businness managers. The aim of Thesis is the analysis of resources, which provide the acounting information for business managers. The Thesis has two parts, first of them is focused on literature summary and second one is my own research. In my research there is a description of Alca Plast Company ltd., the organization structure and people in particular. The next part deals with the managers of each division and will be examined to which output target and what information is relevant to them. It will set out a problem area in terms of availability of financial resources that provide information systems company. Obsolescence of the original information system has been replaced. We will be interested if the company needs for it selected management information system. The last part will be devoted to solving the problem of information systems and summarizing all research results.

Klíčová slova Analýza, informace, účetnictví, účetní zdroj, podnikový management, informační systém.

Keywords Analysis, information, accountant, accountant source, business management, information system.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza účetních informačních zdrojů podnikových manažerů vypracovala samostatně pod vedením Ing. Zuzany Křížové, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 23. dubna 2013 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Zuzaně Křížové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji panu Ing. Radku Trčkovi za poskytnuté informace a ochotu se mnou spolupracovat.

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 CÍL A METODIKA ............................................................................................................................................... 9 ČÁST I. - LITERÁRNÍ PŘEHLED ................................................................................................................... 11 1

ANALÝZA ÚČETNÍCH A INFORMAČNÍCH ZDROJŮ ...................................................................... 11 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

2

PODNIKOVÝ MANAGEMENT................................................................................................................ 26 2.1 2.2 2.3

3

INFORMAČNÍ ZDROJE .............................................................................................................................. 11 ÚČETNICTVÍ ............................................................................................................................................ 14 ÚČETNÍ INFORMAČNÍ ZDROJE.................................................................................................................. 19 ANALÝZA ZÍSKANÝCH DAT ..................................................................................................................... 23 FINANČNÍ ANALÝZA................................................................................................................................ 24

MANAŽERSKÉ KOMPETENCE ................................................................................................................... 27 INFORMACE PRO MANAŽERY................................................................................................................... 27 DALŠÍ UŽIVATELÉ ÚČETNÍCH INFORMACÍ ............................................................................................... 31

TECHNOLOGIE V ÚČETNICTVÍ ........................................................................................................... 33 3.1 SOFTWARE PRO ÚČETNICTVÍ ................................................................................................................... 33 3.2 ANALÝZA INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ ...................................................................................................... 36 3.3 POSTUP PŘI VÝBĚRU VHODNÉHO PROGRAMU .......................................................................................... 37 3.3.1 Analýza podnikových potřeb a požadavků ..................................................................................... 37 3.3.2 Identifikace vhodných produktů ..................................................................................................... 37 3.3.3 Kritéria pro hodnocení programu .................................................................................................. 38 3.3.4 Hodnocení vybraných programů.................................................................................................... 39 3.3.5 Uzavření smlouvy o koupi programu a jeho implementaci ............................................................ 39 3.3.6 Implementace ................................................................................................................................. 39 3.4 ERP SYSTÉMY ........................................................................................................................................ 40 3.4.1 Výhody a nevýhody ERP systémů ................................................................................................... 41 3.4.2 Pokrytí funkčních oblastí ............................................................................................................... 43 3.4.3 Hodnocení ERP systémů ................................................................................................................ 44

ČÁST II. - VLASTNÍ PRÁCE ............................................................................................................................ 46 4

SPOLEČNOST ALCA PLAST, S.R.O. ..................................................................................................... 46 4.1 4.2

5

ANALÝZA SYSTÉMŮ SPOLEČNOSTI .................................................................................................. 49 5.1 5.2

6

INFORMAČNÍ SYSTÉM ABRA GOLD ...................................................................................................... 49 INFORMAČNÍ SYSTÉM K2 ........................................................................................................................ 51

ZAMĚŘENÍ PODNIKOVÝCH MANAŽERŮ ......................................................................................... 56 6.1 6.2 6.3 6.4

7

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ........................................................................................................... 46 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI ............................................................................................... 47

EKONOMICKÁ DIVIZE .............................................................................................................................. 56 OBCHODNÍ DIVIZE................................................................................................................................... 59 VÝROBNÍ DIVIZE ..................................................................................................................................... 60 OSTATNÍ ÚSEKY ...................................................................................................................................... 61

PROBLÉMOVÁ OBLAST ......................................................................................................................... 62 7.1 7.2

IDENTIFIKACE PODNIKOVÝCH POTŘEB A POŽADAVKŮ ............................................................................ 63 ZAVEDENÍ NOVÉHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU ....................................................................................... 65

8

ŘEŠENÍ PROBLÉMOVÝCH OBLASTÍ ................................................................................................. 69 8.1 8.2 8.3

9

INFORMAČNÍ SYSTÉM ABRA G4 ........................................................................................................... 69 EKONOMICKÁ VÝHODNOST.................................................................................................................... 72 UPŘEDNOSTNĚNÍ SYSTÉMU K2 .............................................................................................................. 73

SOUHRN VÝSLEDKŮ ............................................................................................................................... 74

ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 76 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .................................................................................................................... 78 SEZNAM TABULEK .......................................................................................................................................... 80 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................................... 80

ÚVOD Diplomová práce je zaměřena na analýzu účetních informačních zdrojů, které slouží pro potřeby podnikových manažerů. Účetních zdrojů je ve společnostech celá řada, od základních dokladů počínaje, po výkazy účetní závěrky konče. Pro potřeby této práce jsme si jako zdroj informací zvolili informační systémy společnosti. Nejsou sice uváděny jako typické zdroje informací, ovšem v dnešní době jsou veškeré údaje a informace o společnostech uloženy právě v nich. Pod pojmem analýza se skrývá rozbor či určitá metoda zkoumání. Jedná se tedy o to, že zde budeme rozebírat zdroje účetních informací a zkoumat, které z nich jsou ideální pro potřeby podnikových manažerů. Manažer je v podstatě nejdůležitější vedoucí jednotkou společnosti. Jeho nadřazenými jsou sice vedoucí podniku, ovšem ti se na chodu společnosti většinou žádným způsobem nepodílí. Aby mohl manažer kvalitně provádět svá rozhodnutí, musí mít k tomu dostatek potřebných informací. Tyto informace musí také čerpat z určitých zdrojů. Jak již bylo zmíněno, pro naše potřeby jsme si jako zdroj informací, zvolili informační systémy společnosti. Jedná se totiž o to, že pokud manažer jakéhokoli odvětví podniku potřebuje získat výstupy jak z manažerského, tak finančního účetnictví, stačí zadat požadavek do těchto systémů a ony mu všechny potřebné informace poskytnou. Nebudou chodit do jednotlivých kanceláří a dožadovat se určitých účetních dokladů. V našem případě se budeme zabývat manažery z ekonomického, výrobního, obchodní oddělení a z úseku kvality, logistiky a marketingu. Software pro vedení účetnictví se po celou dobu své existence rozvíjí. V dnešní době jsou systémy uzpůsobeny podle velikosti a potřeb firmy. Malé firmy si mohou zařídit buď pouhý pronájem systému, nebo si zakoupit systém se základními moduly a postupně si další moduly dle potřeb dokupovat. Mohou si také dle náročnosti své práce koupit účetní nebo ekonomický systém uzpůsobený malým firmám. Pro střední firmy jsou tu informační systémy uzpůsobené pro střední firmy, ale mohou také přejít na nasazení tzv. ERP systémů, které mohou posloužit i velkým společnostem. Nasazování těchto systémů začalo nejen u nás, ale i ve světě na počátku devadesátých let, tj. před více než dvaceti lety.

7

Tyto systémy jsou považovány za aplikace, které představují softwarová řešení užívaná k řízení podnikových dat a pomáhají s plánováním celého logistického procesu od nákupu, přes sklady až po výdej materiálu a řízení obchodních zakázek od jejich přijetí až po expedici. Také sem patří plánování vlastní výroby a s tím spojené finanční a nákladové účetnictví i řízení lidských zdrojů. Informační systém musí v současnosti umět držet krok s businessem a jeho potřebami – tj. například s různými podnikovými fúzemi a trvalými požadavky na podporu efektivnosti, flexibility a inovace důležitých podnikových procesů, produktů a služeb. Systém je schopen automatizovat a integrovat hlavní podnikové procesy, sdílet společná podniková data a umožnit jejich dostupnost v reálném čase. Po implementaci tohoto systému je zlepšena konkurenceschopnost podniku, kvalita řízení provozu, zkvalitněny účetní práce atd. V dnešní době si již nelze bez účetních či informačních systémů chod podniku představit a v podstatě bez nich úspěšný podnik ani fungovat nemůže.1

1

BASL, Josef a Roman BLAŽÍČEK. Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti. 3. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, 328 s. ISBN 978-80-247-4307-3, str. 1112

8

CÍL A METODIKA Cílem této práce je analyzování situace v oblasti účetních informačních zdrojů ve společnosti Alca plast, s.r.o., za které jsou pro naše potřeby považovány informační systémy společnosti. Společnost v rámci rozšiřování svých výrobních kapacit potřebovala přejít na nový informační systém, který by usnadnil práci v rámci výroby, logistiky a mezd, zvýšil konkurenceschopnost firmy a byl schopen poskytnout podnikovým manažerům všechny potřebné informace. V roce 2007 tedy přešla ze stávajícího systému ABRA GOLD, který nesplňoval požadované podmínky na informační systém K2. Naší snahou bude zjistit, co bylo důvodem změny informačního systému, jaké výstupy od něj manažeři podniku potřebují a jestli při jeho změně společnost vybrala správně. Abychom zjistili správnost zvoleného systému, vybrali jsme ke stávajícímu další 4 informační systémy. Poté jsme si stanovili požadavky, které by měli jednotlivé systémy splňovat a dle toho jsme vybrali nejvhodnější informační systém, který by mohla společnost pořídit. Tato práce je rozdělena na dvě části a to literární přehled a vlastní práci. Literární část bude ze začátku zaměřena na analýzu informačních a účetních zdrojů. Budou vymezeny typy informačních zdrojů, jednotlivé druhy účetnictví a dále budou popsány typy účetních zdrojů. Poté bude vymezen podnikový management jako jeden z uživatelů účetních informací. Budou objasněny jeho funkce, kompetence a bude řečeno, na které manažery se v naší práci zaměříme. Poslední část literárního přehledu bude směřována na informační systémy společnosti, které zajišťují dostupnost účetních i jiných informací. Ve vlastní práci bude nejdříve charakterizována samotná společnost Alca plast, s.r.o. Bude popsána oblast průmyslu, ve kterém se pohybuje a co je smyslem její práce. Bude také popsána její organizační struktura a jednotlivé manažerské oblasti. Dále bude provedena analýza účetního softwaru ABRA GOLD, který společnost používala ze všech nejdříve. Budou stanoveny oblasti, ve kterých oproti ostatním systémům zaostával a které vedli management k jeho výměně. Nový informační systém byl schopen zajistit všechny funkce, které v té době požadovala. Rozhodla se pro implementaci informačního systému K2, jehož funkce a moduly budou také popsány. 9

Dále bude práce zaměřena na podnikové manažery jednotlivých divizí. Bude se jednat o manažery ekonomické, obchodní, výrobní divize, úseku kvality, marketingu a logistiky. Nejvíce bude popsána a analyzována divize ekonomická, s jejímž manažerem byla možnost setkat se osobně a prodiskutovat s ním veškeré problémové oblasti jednotlivých divizí, analýzy, které jednotliví manažeři provádějí a o které zdroje účetnictví se zajímají. V další části bude stanoven problém, který provází analýzu účetních zdrojů. Aby mohla být prováděna analýza účetních zdrojů jednotlivými manažery, musí mít jednotlivé informace odkud čerpat. Problém byl ovšem v tom, že společnost procovala se zastaralým informačním systém, který tyto informace již nebyl schopen poskytnout. Rozhodla se tedy pro zavedení nového systému, který plnil všechny jejich potřeby a požadavky. Ty budou popsány také a budou stanovena jednotlivá kritéria pro volbu vhodného informačního systému. Bude se jednat o požadavky na moduly, o služby požadované od dodavatele systému, o cenu systému a jednotlivých služeb, o požadavky na systém a na dodavatele. Poslední kapitola vlastní práce bude zaměřena na řešení problémových oblastí. Tím bude zavedení námi vybraného nejvhodnějšího systému, který by plnil všechny potřeby a požadavky podnikových manažerů a oni by tak mohli kvalitně a zodpovědně plnit svou práci. Bude řečeno, která varianta je ekonomicky nejvýhodnější a proč upřednostnili informační systém K2 před systémem ABRA G4. Všechny výsledky budou shrnuty v tabulce na konci této práce.

10

ČÁST I. - LITERÁRNÍ PŘEHLED V první části literárního přehledu budou nejdříve analyzovány informační zdroje. Bude objasněn samotný pojem informace a dále bude udělán výčet typů jednotlivých informačních zdrojů. Poté se budeme zabývat analýzou zdrojů účetních. Zde budou popsány jednotlivé druhy účetnictví, typy účetních zdrojů a účetní práce. Dále budou analyzována získaná data a popsána úloha finanční analýzy. Druhá část bude zaměřena na podnikový management, kde si objasníme manažerské kompetence, budou stanoveny informace, které manažeři přijímají, jakým způsobem a z jakých zdrojů. Poslední část literárního přehledu se bude věnovat technologii v účetnictví s větším zaměřením na výběr vhodného systém a ERP systémy.

1 ANALÝZA ÚČETNÍCH A INFORMAČNÍCH ZDROJŮ Než si objasníme, z jakých informačních zdrojů můžeme čerpat informace, měli bychom si vyjasnit samotný pojem informace. Smejkal2 říká, že nedostatek informací způsobuje riziko. Informace je dnes tedy jedním z klíčových faktorů úspěchů podniku. V nejobyčejnějším smyslu je informace chápána jako údaj o reálném prostředí, o jeho stavu a procesech v něm probíhajících. V běžné řeči je informace jako vědění, které lze předávat jako obsah zprávy či sdělení, ve vědě je informace vnímaným údajem o vlastnostech a uspořádání objektu.3

1.1 Informační zdroje Jak již bylo zmíněno výše, abychom předcházeli riziku či abychom získali výhodu v hospodářské soutěži, je třeba stále více uplatňovat aktivní získávání informací neboli oblast tzv. konkurenčního získávání informací (competitive inteligence neboli CI). CI se dělí na dvě základní oblasti a to na4:

2

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010, 360 s. ISBN 978-80-247-3051-6, str. 190 3 KUČEROVÁ, Helena. Definice informace: Data - informace - znalosti. Definice informace [online]. 2012, 27. 12. 2012 [cit. 2013-01-17]. Dostupné z: http://web.sks.cz/users/ku/ZIZ/inform1.html 4 SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010, 360 s. ISBN 978-80-247-3051-6, str. 216

11

a) aktivní CI – zaměřuje se na sběr a analýzu dat za účelem zpravodajství. Je prováděno jak pro interní uživatele, tak pro externí konsultanty nebo výzkumné pracovníky. b) Pasivní CI – závislé na technikách, které používá konkurence. Je to obrana proti CI konkurence. Určení citlivých dat a způsobu jejich ochrany.5 Princip získávání informací spočívá ve využívání otevřených informačních zdrojů a v používání metod, které nevybočují z hranic zákonů a profesní etiky. Co se týče struktury procesu, nejdříve se sesbírají užitečné informace, poté se zpracovávají a následně se z vyhodnocených znalostí získají nové znalosti. Výsledkem jsou v takovémto případě informace, které jsou bez rizika použitelné, a to jak z hlediska daného subjektu, tak z hlediska konkrétních osob, které je provádějí.6 Typy zdrojů dle publikovatelnosti7 Publikované (bílé) zdroje – jsou zdroje, se kterými se nejčastěji setkáváme. Ať už v tištěné podobě či elektronické. Těmito zdroji rozumíme zdroje publikované, tedy veřejně přístupné informace. Mezi příklady lze uvést výroční zprávy, brokerské zprávy, odborné články, statistiky, patenty. Řadíme sem také základní firemní a kancelářské informace, finanční a kreditní informace, bankovní a burzovní zprávy, informace o výrobcích a různé jiné odborné či jinak prospěšné články. Šedé zdroje – jsou zejména polopublikované zdroje. Vzhledem k tomu, že jejich vydávání nepodléhá klasickému způsobu, jsou tyto zdroje obtížněji získatelné. I tak je řadíme k dobrým zdrojům a jejich informační hodnota je vysoká. Řadíme sem různé výzkumné zprávy, technické zprávy, speciální analýzy. Internet je také zdroje řady dokumentů „šedé literatury“, některé pak můžeme nalézt i v bázi dat SIGLE, která využívá zdrojů Evropských informačních center jednotlivých zemí. Nepublikované zdroje – se shromaždují speciálními metodami především primárním průzkumem. 5

MOLNÁR, Zdeněk. Competitive intelligence. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2009, 98 s. ISBN 978-80-245-16035, str. 34-35 6 SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010, 360 s. ISBN 978-80-247-3051-6, str. 217-218 7 MOLNÁR, Zdeněk. Competitive intelligence. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2009, 98 s. ISBN 978-80-245-16035, str. 41

12

Černé zdroje – jsou mimo zónu všech veřejných zdrojů. Jsou to uzavřené informační zdroj, většinou bývají předmětem státního, lékařského, bankovního či firemního tajemství. Typy zdrojů dle způsobů zveřejnění8 Interní zdroje – jsou zdroje, které si pochází z nitra firmy a slouží pro její potřeby. Jsou to informace, které firma získá svým vlastním výzkumem a jsou to většinou informace o samotné firmě. Mezi interní zdroje můžeme zařadit výroční zprávu firmy či různé analýzy (SWOT, SLEPT a jiné). Externí zdroje – jsou zdroje, které se nachází v okolí firmy. Mohou to být informace o partnerech, o konkurenci, dodavatelích, odběratelích. Tyto informace mohou být získány z různých informačních středisek, tiskových agentur, médií, databázových center. Typy zdrojů dle způsobu získávání9 Primární zdroje – jsou sice složitěji využitelné, ale zato nám přinesou přesně ty informace, které chceme. Asi nejlepším a nejčastějším zdrojem, jsou informace od samotného subjektu či konkrétní osoby. Jedná se o přímé oslovení takovéhoto subjekty. Logicky budou tyto informace nejobtížněji získatelné, ale můžeme tím získat běžně nedostupné informace. Ne vždy je totiž například takový konkurent vám ochoten sdělit své interní informace. I proto získání takovýchto informací má velikou váhu. Je třeba proto vymyslet vhodnou strategii, jak se k těmto informacím dostat. Třeba oslovení konkurenta z pozice zákazníka. Musíme ovšem dávat pozor, abychom se nedostali za hranici legality. Získávání informací je mnohdy také finančně a časově náročné. Je ovšem možné získat informace velmi intuitivně v rámci dobrých dodavatelských vztahů, z trhu díky obchodníkům. Někdy i takto získaná informace může být mnohem užitečnější než informace získaná od samotného subjektu.

8

HIRŠ, Michal. Co nabízejí externí zdroje. SystemOnline [online]. 2001 [cit. 2013-01-22]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/co-nabizeji-externi-zdroje-informaci.html 9 UČEŇ, M. Competitive intelligence a malé firmy (III). Competitive intelligence [online]. 2011 [cit. 2013-01-18]. Dostupné z: http://www.portalci.cz/ci-v-praxi/odborne-clanky/ucen-m-competitive-intelligence-a-male-firmy-iii

13

Sekundární zdroje – i přesto, že se jedná o druhořadé zdroje, při vyhledávání informací s nimi většinou začínáme. Jsou to zdroje, které jsou snadno zjistitelné. Typickým zdrojem informací je internet, který nám dá rychle odkazy na konkrétní požadované investice. Ne vždy jsou ovšem tyto informace dobře využitelné. Jednorázové vyhledávání je vhodné zejména ke krátkodobému naplnění cílů. Tyto zdroje, respektive jejich funkce je možné využít i pro dlouhodobé monitorování zpráv. Při monitorování v podstatě nevíme, co přesně hledáme, proto zaměření už nemusí být tak konkrétní. Mimo internetové vyhledávače sem řadíme i klasická média (zprávy, propagační materiály, el. odborné publikace, rejstříky firem), které ovšem nejsou tak využívané, pro nízký objem dat a malou rychlost.

1.2 Účetnictví Přeměna české ekonomiky na ekonomiku tržní na počátku 90. let, vedla k radikální reformě účetnictví. Smyslem účetnictví je zachytit nepřetržitě, věrně, úplně, průkazně a správně veškeré ekonomické transakce a jevy, které se v průběhu hospodářské činnosti podniku vyskytnou. Vlastní národní systém účetnictví vstoupil v platnost 1. 1. 1993. Základním úkol bylo poskytovat všem uživatelům spolehlivé informace o tom, jak je daná obchodní společnost ekonomicky zdatná. 1. 1. 2004 vstoupila v platnost novela zákona o účetnictví, která zavedla jednotná účetní pravidla pro všechny účtující subjekty a současně zrušila jednoduché účetnictví, což je v souladu s právem Evropské unie, které účetnictví odděluje od daní. Účetní jednotky jsou v současné době povinny vést podvojné účetnictví, jehož předmětem je účtování o stavu a pohybu majetku a závazků účetní jednotky, o nákladech a výnosech a o výsledku hospodaření.10 Obecné zásady11 Účetní jednotky mají povinnost účtovat o předmětu účetnictví. To je, jak již bylo zmíněno výše, účtování o stavu a pohybu majetku a závazků, o nákladech a výnosech a o výsledku hospodaření. Účetní jednotky účtují podvojným zápisem a do období, s nímž tyto skutečnosti časově a věcně souvisí.

10

SEDLÁČEK, Jaroslav, Eva HÝBLOVÁ, Zuzana KŘÍŽOVÁ a Petr VALOUCH. Základy finančního účetnictví. Praha: Ekopress, 2005, 331 s. ISBN 80-86119-95-5, str. 15 11 STROUHAL, Jiří, Renata ŽIDLICKÁ, Bohuslava KNAPOVÁ a Zdenka CARDOVÁ. Účetnictví 2012: Velká kniha příkladů. 1. vydání. Brno: Bizbooks, 2012, 760 s. ISBN 978-80-265-0008-7, str. 59-60

14

Účetním obdobím je nepřetržitě po sobě jdoucích dvanáct měsíců. Může to být bud kalendářní rok nebo účetní jednotka může zvolit rok hospodářský. Hospodářský rok musí začínat pouze prvním dnem jiného měsíce, než je leden. Musí být dodržována směrná účtová osnova. Na jejím základě musí účetní jednotka vypracovat svůj účtový rozvrh, v němž budou uvedeny veškeré účty, které budou ve sledovaném období použity. Účetní jednotka musí vést účetnictví jako soustavu účetních záznamů. Jednotlivé účetní záznamy tak mohou být seskupovány do souhrnných účetních záznamů, kterými pak můžeme rozumět zejména účetní doklady, dále účetní zápisy, účetní knihy, odpisové plány dlouhodobého majetku atd. Účetnictví musí být vedeno v české měně, tj. v českých korunách a také používat český jazyk. Účtovat může účetní jednotka i o dokladech v cizím jazyce, ovšem podmínka je zde ta, aby tento jazyk byl srozumitelný. Povinnost vést účetnictví tak, aby účetní závěrka podávala věrný a poctivý obraz o předmětu účetnictví a finanční situaci účetní jednotky. Dalším předpokladem je nepřetržité trvání podniku, zásada přednosti obsahu před formou, zásada konzistence, zákaz kompenzace a informační povinnost ve vztahu k příloze účetní závěrky. Vést účetnictví správně, průkazně, srozumitelně, přehledně a způsobem zaručujícím trvalost účetních záznamů. Účetnictví se dělí na 12: • Finanční účetnictví – základní rámec celého podnikového účetnictví. Podává informace vyjadřující vztahy k vnějšímu okolí podniku, které mají finanční povahu. Je regulováno právními předpisy, zákonem č. 563/1991 Sb. • Vnitropodnikové účetnictví – podává informace manažerům podniku o vnitřních jevech, především nákladech a výnosech a jejich strukturu. Současně

12

SEDLÁČEK, Jaroslav, Eva HÝBLOVÁ, Zuzana KŘÍŽOVÁ a Petr VALOUCH. Základy finančního účetnictví. Praha: Ekopress, 2005, 331 s. ISBN 80-86119-95-5, str. 17

15

poskytuje některá data i pro finanční účetnictví. Zde se můžeme setkat také s označením nákladové účetnictví, provozní či manažerské. Dle způsobu zobrazování se dělí na 13: • Jednookruhová soustava – spojuje organicky finanční a vnitropodnikové účetnictví v jediný účetní systém. • Dvouokruhová soustava – vytváří pro každé účetnictví relativně samostatný okruh (subsystém účetnictví podniku).

Manažerské účetnictví Je to způsob účetního řízení, rozhodování a zobrazení podnikatelského procesu, jež se snaží poskytnout informace o předmětu účetnictví manažerům na různých úrovních řízení účetní jednotky. Sleduje informace o nákladech, výnosech a zisku týkajících se podnikatelského procesu. Jeho hlavní odlišností je rozdílné obsahové pojetí nákladů i výnosů a mnohem podrobnější informace o jejich vnitřní struktuře a faktorech na ně působících. Nástrojem řízení nákladů jsou v manažerském účetnictví strukturované kalkulace a rozpočty režijních nákladů využívané manažery pro řešení jednotlivých rozhodovacích úloh. 14 Manažerské účetnictví věnuje svou pozornost jednotlivým útvarům, divizím, závodům a provozům. Pro naše potřeby nám bude stačit pojem střediska. Ve většině případů můžeme konstatovat, že ekonomická struktura ctí organizační strukturu podniku. Účelem ekonomické struktury však není popsat vztahy nadřízenosti a podřízenosti, ale rozdělit podnik na menší celky, za které se v manažerském účetnictví samostatně sledují různé údaje. Postupným historickým vývojem se v systém utvořily tři relativně samostatné subsystémy metod, kterými se zpracovávají finanční informace: • metody kalkulace – zjišťují a stanoví náklady na jednotlivé výkony, • metody rozpočetnictví – kvantifikují podnikové cíle a plány do peněžně vyjádřených rozpočtů a jejich pomocí stanoví střediskům, resp. podniku hodnotově vyjádřené úkoly pro budoucí období, 13

SEDLÁČEK, Jaroslav, Eva HÝBLOVÁ, Zuzana KŘÍŽOVÁ a Petr VALOUCH. Základy finančního účetnictví. Praha: Ekopress, 2005, 331 s. ISBN 80-86119-95-5, str. 17 14 STROUHAL, Jiří, Renata ŽIDLICKÁ, Bohuslava KNAPOVÁ a Zdenka CARDOVÁ. Účetnictví 2012: Velká kniha příkladů. 1. vydání. Brno: Bizbooks, 2012, 760 s. ISBN 978-80-265-0008-7, str. 661

16

• metody nákladového účetnictví – zobrazení průběhu transformačních procesů.15 Systém manažerského účetnictví zachycuje vstupy z finančního účetnictví, které přijímá podnikový rozpočet a transformuje je do vnitropodnikových rozpočtů. Poté vstupují do kalkulace, kde se stanoví podíl režií na kalkulační jednici výkonu. Určení předem stanovených nákladů, které zároveň představují vnitropodnikové ceny pro zúčtování vnitropodnikových výnosů a ocenění výkonů v nákladovém účetnictví. Informace poté vstupují do nákladového účetnictví, kde se stanoví skutečné náklady pro výpočet výsledné kalkulace. Do střediska controlling poté odcházení informace ze střediska kalkulace o rozdílech mezi předběžnou a výslednou kalkulací, ze střediska nákladové účetnictví údaje o skutečných nákladech z nákladového účetnictví a ze střediska rozpočetnictví o rozpočtovaných nákladech. Controlling zpracovává informace do podoby reportů (výkazů) pro jednotlivé stupně řízení.16 Finanční účetnictví V podmínkách tržní ekonomiky přestavuje finanční účetnictví diagnostický nástroj, který umožňuje sledovat a vyhodnocovat finanční situaci ekonomicky aktivních subjektů.

Managementu

poskytuje

komplexní

pohled

na

finanční

zdraví

ekonomických subjektů a výsledek jejich hospodaření bez ohledu na peněžní toky pomocí podvojné metody a aktuálního principu. Předmětem je, jak již bylo výše uvedeno, věrné a poctivé zobrazení stavu majetku a závazků, nákladů a výnosů, vlastního kapitálu a výsledku hospodaření.17 Základem tohoto účetnictví je majetek. Na tento majetek se pohlíží ze dvou hledisek. Prvním je samotný majetek, tak, jak je na něj pohlíženo – aktiva a druhý pohled je z hlediska jeho zdrojů financování – pasiva. Je regulováno zákonem o účetnictví, národními účetními standardy, popř. mezinárodními a vnitropodnikovou směrnicí. Tu si každá firma vytvoří sama v souladu se všemi platnými právními předpisy, ve které jsou všechny konkrétní postupy, metody a pravidla v oblasti účetnictví. 15

HRADECKÝ, Mojmír, Jiří LANČA a Ladislav ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1.vydání. Brno: Olprint, 2006. ISBN 80-210-4212-5, str. 17 16 HRADECKÝ, Mojmír, Jiří LANČA a Ladislav ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1.vydání. Brno: Olprint, 2006. ISBN 80-210-4212-5, str. 18 17 Finanční účetnictví 1. Finanční účetnictví 1 [online]. 2010 [cit. 2013-01-22]. Dostupné z: https://is.muni.cz/obchod/baleni/36366

17

Uživateli finančního účetnictví jsou všechny osoby, které mají s podnikem nějaký vztah. Zdrojem informací jsou především účetní výkazy jako rozvaha, výkaz zisku a ztrát a účty.18 Rozdíl mezi manažerským a finančním účetnictvím Hlavní rozdíly mezi finančním a manažerským účetnictvím jsou shrnuty v následující tabulce. Obr. 1: Rozdíly mezi manažerským a finančním účetnictvím

Zdroj:Manažerské účetnictví, 2006

18

Finanční účetnictví. Podnikatelský web [online]. http://www.podnikatelskyweb.cz/financni-ucetnictvi/

18

2012

[cit.

2013-01-23].

Dostupné

z:

Mezinárodní standardy účetního výkaznictví19 Je souborem standardů vydávaných Radou pro mezinárodní účetní standardy (IASB), které upravují sestavování a vykazování finančních výkazů účetní závěrky. Mezi lety 1973 – 2001 vydával Výbor pro mezinárodní účetní standardy (IASC) původní Mezinárodní účetní standardy (IAS). V roce 2001 byl Výbor pro mezinárodní účetní standardy nahrazen Radou pro mezinárodní účetní standardy (IASB) a začal vydávat modernější standardy IFRS. IFRS někdy umožňují nové účtování pro jednotlivé transakce a události, někdy jsou brány „vzorové řešení“ či „alternativní řešení“. Cílem rady je zajistit srovnatelnost a transparentnost účetních závěrek v celosvětovém rozsahu. Od 1. ledna 2005 jsou všechno společnosti, jejichž akcie jsou kótovány na veřejně obchodovaných burzách Evropské unie, povinny sestavovat konsolidované účetní výkazy v souladu se standardy IAS/IFRS. Tyto účetní závěrky jsou uznávány jak na mezinárodních burzách, tak i burzách amerických.

1.3 Účetní informační zdroje Vzhledem k rozdílné struktuře informací, kdy v manažerském účetnictví je struktura daleko podrobnější než ve finančním účetnictví a snaží se jako objekt svého zobrazení popsat tvorbu podnikových výkonů, účast jednotlivých vnitropodnikových na ní, je rozdílné i užívání účetních zdrojů. Do kategorie účetních informačních zdrojů nebo výstupů účetnictví řadíme účetní doklady, účetní deník, hlavní knihu, účetní výkazy. Pokud bychom tyto zdroje chtěli rozdělit mezi manažerské a finanční účetnictví, můžeme již z výše uvedeného říct, že v manažerském účetnictví je využíváno především vnitřních účetních dokladů. Ty sledují pohyb materiálu, zásob, polotovarů, nedokončených výrobků a jiné. Manažerské účetnictví samozřejmě využívá i jiných účetních dokladů např. výplatní listinu, faktury.20 Finanční účetnictví se především zaobírá podnikem jako celkem. Vedle účetních dokladů, které obsahují náležitosti, na základě kterých může jednotka účtovat o 19

International Financial Reporting Standards: including International Accounting Standards and Interpretations as at 1 January 2007. London: International Accounting Standards Board, 2007, 2513 s. ISBN 978-1-905590-261, str. 4-10 20 SEDLÁČEK, Jaroslav et al. Základy finančního účetnictví. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2005, 331 s. ISBN 8086119-95-5, str. 49

19

skutečnostech, které nastaly, jsou hlavním výstupem účetnictví především účetní výkazy. Účetní výkazy jsou součástí účetní závěrky. Mezi povinné výkazy účetní závěrky řadíme rozvahu (bilanci), výkaz zisků a ztrát (výsledovka) a přílohu. Nepovinnými prvky, avšak většinou připojovány k závěrce jsou přehled o peněžních tocích (výkaz cash-flow) a přehled o změnách vlastního kapitálu.21 Mezi doklady, které jsou spíše součástí skladovacího a zásobovacího procesu patří22: a) dodací list - je vystaven dodavatelem pro kontrolu zboží, které zasílá a je odeslán společně s ním. Není to v podstatě účetní doklad, ale na základě toho dokladu může příjemce účtovat o přijetí zboží, b) faktura - je daňovým dokladem, který slouží pro zaúčtování zboží, daně z přidané hodnoty. Dodavatel vystaví fakturu nejdříve v den převzetí zboží odběratelem nebo přepravcem, c) příjemka – je vícedruhový doklad, který je součástí skladového procesu a slouží pro přijetí zboží na sklad. Na jednu příjemku můžeme přijmout více druhů zboží, ale slouží pouze jednorázově, pro jedno přijetí, d) skladní karta - slouží pro evidenci pohybu zásob ve skladu. Nyní se jedná o doklad jednodruhový a dlouhodobý. Slouží k trvale aktuálnímu přehledu o stavu zásob určitého druhu na skladě, e) výdejka - eviduje výdej zboží ze skladu, jedná se o jednorázový multidruhový doklad. Mezi nejvíce žádané výstupy účetnictví patří: a) Rozvaha - má za úkol znázornit jakým způsobem je rozdělen majetek na straně aktiv a vlastní kapitál a závazky na straně pasiv. Toto uspořádání stanovuje příloha č. 1 vyhlášky č. 500/2002 Sb. Je dáno, že jednotlivé údaje rozvahy musí přímo navazovat na příslušné syntetické (příp. analytické) účty použité 21

SEDLÁČEK, Jaroslav et al. Základy finančního účetnictví. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2005, 331 s. ISBN 8086119-95-5, str. 264 22 ŠVARCOVÁ, Jena. Zásobování. Ceed [online]. 2011 [cit. 2013-01-24]. Dostupné z: http://www.ceed.cz/podnik_ekonomika/zasobovani_logistika/Obsah_vyuka.html

20

účetní jednotkou v průběhu účetního období. Aktiva jsou rozdělena do čtyř sloupců. První sloupec je pod názvem Brutto, kde jsou znázorněna aktiva v hrubé výši, ve sloupci Korekce jsou

především uvedeny oprávky

dlouhodobého majetku a opravné položky, sloupec Netto běžného účetního období obsahuje rozdíl mezi sloupci Brutto a Korekce a poslední sloupec Netto minulého účetního období znázorňuje zůstatky aktiv za minulé období. Na pasivní straně rozvahy již není členění na Brutto, Korekce a Netto. Obsahuje pouze stav pasiv v běžném účetním období a stav v minulém účetní období. b) Výkaz zisku a ztráty - dává přehled o struktuře nákladů a výnosů účetní jednotky a dosaženém výsledku hospodaření. Přílohy č. 2 a 3 vyhlášky č. 500/2002 Sb. udávají konkrétní uspořádání a označování položek výkazu zisku a ztráty. Sestavuje se v přehledu, který obsahuje mezisoučty rozdělující výsledek hospodaření na provozní, finanční a mimořádný. Pro číselné znázornění uvedených skutečností obsahuje výkaz zisku a ztráty dva základní sloupce, a to pro vyjádření skutečných nákladů a výnosů v běžném účetním období a nákladů a výnosů v minulém účetním období. Následně je uspořádán stupňovitě, to znamená, že součty za jednotlivé stupně výsledku hospodaření jsou zjištěny jako součty rozdílů mezi jednotlivými výnosovými a nákladovými položkami. Takto členěný výkaz zisku a ztráty se nazývá druhové členění. Dle vyhlášky se může výkaz zisku a ztráty sestavovat na základě účelového členění. V tomto případě jsou náklady a výnosy členěny podle účelu jejich vynaložení, resp. dosažení.23 c) Příloha - se snaží poskytnout informace, které nelze vyčíst z rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Obsah přílohy vymezuje § 39 vyhlášky č. 500/2002 Sb. To, jak účetní jednotka uspořádá přílohu, je poměrně volné a není závazně předepsáno. Je předkládána obvykle ve formě tabulek, grafů a psaného textu. Měla by být přehledná a srozumitelná, zdroje pro údaje v příloze se obvykle čerpají z účetních písemností, příp. z doplňujících dokumentů, jako jsou výpisy z obchodního rejstříku, osvědčení o registraci k DPH, atd. Je důležité, aby příloha blíže charakterizovala ekonomickou a finanční situaci podniku. 23

SEDLÁČEK, Jaroslav et al. Základy finančního účetnictví. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2005, 331 s. ISBN 8086119-95-5, str. 266

21

Rozvádí tedy údaje z rozvahy a výkazu zisku a ztráty a tím poskytne důležité informace nezbytné pro správné řízení podniku stejně jako pro externí uživatele účetních informací ke správnému posouzení finanční situace podniku. Dále zde můžeme zjistit metodiku účetnictví, metody oceňování a odpisování, atd. Také zde lze uvést údaje o účetní jednotce, jako jsou její statutární orgány, organizační struktura, údaje o vlastnictví a jiné. d) Přehled o peněžních tocích - I když přehled o peněžních tocích nemusí podnik povinně sestavovat, většina účetních jednotek jej k účetní závěrce připojuje, protože poskytuje velmi významné údaje o peněžních příjmech a výdajích účetní jednotky. Vzhledem k tomu, že výkaz zisku a ztráty udává pouze údaje o nákladech a výnosech podniku, je z hlediska finančního řízení podniku nezbytné připojit takový výkaz, který poslouží jako podklad pro posouzení likvidity podniku. Uspořádání a obsahové vymezení upravuje § 40 a násl. vyhlášky č. 500/2002 Sb. Peněžní tok je základní veličinou, kterou zachycuje výkaz cash-flow. Udává informace o finanční situaci podniku, o jeho platební schopnosti, která je vyhodnocována v analýze pohybu peněžních prostředků podniku. Informace se získávají jak z účetnictví, tak i z externích zdrojů podniku. Je důležité znát následující informace: -

kolik peněžních prostředků měl podnik k dispozici na počátku období a kolik jich má na konci,

-

kolik těchto prostředků v průběhu účetního období vytvořil a kolik jich později použil,

-

kdo tyto prostředky vytvořil a jak byly využity.24

Stále častěji se setkáváme s různými kategoriemi cash flow, které se liší svým obsahem, event. způsobem výpočtu. Obvykle se rozlišuje: a) cash flow z provozní činnosti, b) cash flow z investiční činnosti, c) cash flow z finanční činnosti, d) cash flow celkem.

24

SEDLÁČEK, Jaroslav et al. Základy finančního účetnictví. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2005, 331 s. ISBN 8086119-95-5, str. 267

22

Cash flow se může kvantifikovat v zásadě dvěma způsoby: -

přímo - pomocí sledování příjmů a výdajů podniku za dané období,

-

nepřímo - pomocí transformace zisku do pohybu peněžních prostředků a následnými úpravami o další pohyby peněžních prostředků v souvislosti se změnami majetku a kapitálu. Tento způsob je také zároveň obvykle používán.25

1.4 Analýza získaných dat Prostým shromážděním informací se nemůžeme v žádném případě spokojit, protože tyto informace jsou často neúplné, nebo nejsou uživatelné. Bez následné analýzy a syntézy jsou prostředky vynaložené na sběr dat vyhozenými prostředky. CI se snaží podat rozeznatelné signály o vývoji událostí a úkolem manažera je rozhodnutí o tom jak a s jak velkým rizikem na tento vývoj reagovat. Při následné analýze a syntéze získaných informací postupujeme asi takto. K formulovaným otázkám vypracujeme určité pracovní hypotézy (očekávané odpovědi), které díky běžným analytickým metodám buď vyvrátíme či potvrdíme. Poté z toho vzejdou určité závěry a doporučení.26 Analýza se rozpadá do dvou částí27: a) Evaluace získaných dat – nikdy nemůžeme spoléhat na to, že všechna získaná data jsou přesná a spolehlivá, proto musí u takto získaných dat zkoumat především jejich přesnost a spolehlivost. Při smíchání dobrých dat s daty nepřesnými se totiž může stát, že odvodíme špatné závěry. Také si musíme dávat pozor na to, z jakých zdrojů si data obstaráváme. Čím důvěryhodnější zdroj, tím je dána větší spolehlivost dat. Porovnáním dat získaných z jednoho zdroje s daty získanými ze zdroje druhého můžeme zjistit jejich spolehlivost. b) Odvození závěrů – zde zkoumáme především kontext. Nejdříve vytvoříme tzv. pracovní hypotézy a provedeme předvýzkum, abychom se ujistili o možné správnosti výsledků. Teprve potom provedeme výzkum v celém potřebném rozsahu, za pomoci metod abstrakce, strukturalizace a analogie. Abstrakcí 25

VALACH, Josef et al. Finanční řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Ekopress, 1998, 324 s. ISBN 8086119211, str. 83-84 26 MOLNÁR, Zdeněk. Competitive intelligence. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2009, 98 s. ISBN 978-80-2451603-5, str. 42 27 Tamtéž, str. 43

23

zanedbáváme

vedlejší

aspekty

pro

snížení

komplexnosti

systému.

Strukturalizací se snažíme komplexní složitý systém zredukovat tak, aby byl zachován charakter celku s jeho specifickými znaky. Většinou systém redukujeme na subsystémy a pak analyzujeme každý subsystém zvlášť. Analogie je odvození závěrů na základě podobnosti s jiným systémem či s jinou situací.

1.5 Finanční analýza V případě účetních dokladů, popř. účetních výkazů je manažery především ekonomické divize využíváno spíše finanční analýzy. Finanční řízení podniku se snaží poskytnout managementu podniku dostatek kvalitních informací pro různá operativní, taktická i strategická rozhodnutí a také posoudit minulý, současný i budoucí stav hospodaření podniku. Finanční analýza je tedy důležitý nástroj, pomocí kterého je těchto cílů finančního řízení dosahováno. O výsledky se nezajímá jenom management společnosti, ale také akcionáři, banky, obchodní věřitelé, odběratelé, zaměstnanci a řada jiných subjektů. Zdrojem dat jsou především informace z finančního účetnictví, ale i informace z vnitropodnikového účetnictví, peněžního a kapitálového trhu, statistických ročenek a podobně. Z hlediska finančního řízení je největším nedostatkem účetních informací to, že zobrazují minulost a neobsahují výhledy do budoucnosti. Jde převážně o stavové absolutní veličiny uváděné k určitému datu, resp. tokové veličiny za určité období, které jednotlivě nemají vypovídací schopnost. Tím pádem samotné souhrnné výstupy neposkytují úplný obraz o hospodaření a finanční situaci podniku, o silných a slabých stránkách, trendech a celkové kvalitě hospodaření. K tomu, aby se tyto nedostatky překonaly, se využívá finanční analýzy, jako formalizované metody, která poměřuje získané údaje navzájem a rozšiřuje tak jejich vypovídací schopnost, umožňuje dospět k závěrům o celkovém hospodaření a finanční situaci podniku. Dle toho může poté podnik přijmout různá rozhodnutí. Finanční analýza představuje ohodnocení minulosti, současnosti a předpokládané budoucnosti finančního hospodaření podniku. Její snahou je provést, s pomocí 24

speciálních metodických prostředků, diagnózu finančního hospodaření podniku, podchytit všechny jeho složky a případně při podrobnější analýze zhodnotit blíže některou ze složek finančního hospodaření.28 Základním metodickým nástrojem finanční analýzy jsou poměrové ukazatele. Sem řadíme ukazatele rentability, aktivity, zadluženosti, likvidity. Je důležité se zaměřit jak na rentabilitu podniku, tak na jeho cash flow. I když dostaneme informace o tom, že je firma rentabilní, nemusí to ještě znamenat, že má také pozitivní cash flow. Ovšem jenom pozitivní cash flow nám zajistí, že můžeme zaplatit dodavatelům, zaměstnancům atd. Společnost má větší možnosti financování potřebných investic, využívání atraktivních obchodních příležitostí, než stejná firma, bez pozitivního cash flow. Měřítko ziskovosti je důležité mimo jiné i k ocenění akcií společnosti. Před zahájením jakékoli analýzy je nezbytné pochopit účel analýzy, což je důležité při prohlášení. Analytik by se měl také zamyslet nad tím, kdo bude konečným uživatelem této analýzy. Není proto důležité mít za výstupy pouze číselné hodnoty, ale je vhodné i následné objasnění výsledků.29 Analýza rentability – je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroj, dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Měřítko zisku slouží jako hlavní kritérium pro alokaci kapitálu. Také poskytuje informace o tom, jak jsme zhodnotili svůj vlastní kapitál v podnikání. Analýza aktivity – neboli obratu zkoumá, za jak dlouho se jednotlivé typy majetku přemění na hotové peníze nebo kolikrát do roka. Poskytuje informace o tom, jak efektivně hospodaříme se svými aktivy, tedy jak dlouho v nich máme vázány naše finanční prostředky. Analýza zadluženosti – pojednává o tom, že podnik používá k financování svých činností cizí zdroje. To ovlivňuje jak výnosnost kapitálu, tak riziko. Analýza podává informace, které se týkají úvěrového zatížení firmy. Pokud to firmu nezatěžuje příliš vysokými finančními náklady tak to nemusí být úplně na škodu. 28

STROUHAL, Jiří, Renata ŽIDLICKÁ, Bohuslava KNAPOVÁ a Zdenka CARDOVÁ. Účetnictví 2012: Velká kniha příkladů. 1. vydání. Brno: Bizbooks, 2012, 760 s. ISBN 978-80-265-0008-7, str. 583 29 ROBINSON, Thomas R. et al International financial statement analysis. Canada: WILEY, 2009, 828 s. ISBN 978-0-470-28766-8, str. 3-4

25

Analýza likvidity – zkoumá, jestli je firma schopna dostát svým krátkodobým závazkům. Neboli, jak rychle je tyto závazky schopna splácet. Trvalá platební schopnost je totiž jednou ze základních podmínek úspěšného trvání podniku v podmínkách trhu.30

2 PODNIKOVÝ MANAGEMENT Podnikový management je hned po vedení společnosti nejdůležitější jednotkou v oblasti řízení. Na rozdíl od vedení společnosti, která se na chodu společnosti moc nepodílí, je management v podstatě hlavní vedoucí jednotkou. Naší snahou bude zjistit, jaké informace z oblasti účetnictví jsou pro ně důležité, z kterých zdrojů je čerpají a v jakých oblastech rozhodují. Má tři významové roviny. Je chápán jako31: a) Proces řízení – neboli, že management je řízením v organizacích. Je to proces řízení mezi řídícím subjektem a subjektem řízeným. Většinou je chápán jako vztah mezi jednotlivcem a skupinou. Mezi základní funkce patří plánování, organizování, personalistika, vedení a kontrolování. Do řídícího cyklu zase řadíme rozhodování, ovlivňování, kontrolování. b)

Řídící pracovníci – jde o pracovníky, kteří management provádějí. V české terminologii se můžeme setkat jak s pojmem vedoucí pracovní, tak i s více používaným pojmem manažer. Manažery lze rozdělit do 3 skupin. Manažer první linie působí na nejnižším stupni řízení. Jsou většinou ve styku s výkonnými pracovníky. Střední manažer je článkem mezi manažery první linie a vrcholovými manažery. Vrcholový manažer řídí organizaci jako celek a reprezentuje ji navenek. U menších organizací se může jednat o vrcholového manažera a vlastníka v jednom, u větších to mohou být dvě samostatné osoby.

c) Soubor poznatků o řízení – potřeba poznatků byla iniciována rychle se

rozvíjejících organizací. Pro rozvoj managementu nebyla jediným zdrojem pouze manažerská praxe. Zázemí má i v jiných vědách jako sociologie,

30

VALACH, Josef et al. Finanční řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Ekopress, 1998, 324 s. ISBN 8086119211, str.92-108 31 BLAŽEK, Ladislav. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011, 220 s. ISBN 978-80-247-3275-6, str. 12-15

26

ekonomie a právo, psychologie. Management má v dnešní době dostatek kvalitních poznatků, které může využívat ke vzdělávání budoucích manažerů.

2.1 Manažerské kompetence32 Vykonávání manažerských funkcí klade na manažera požadavky na určité schopnosti. Jinak řečeno musí být kompetentní k vykonávání určitých činností. Kompetence je vyjádřena celou řadou rysů, mezi které patří – znalosti, zkušenosti, vlastnosti, potřeby, motivy, hodnoty, postoje a dovednosti. Některé z nich budou v následujícím textu popsány: a) Znalosti – manažer disponuje znalostmi o různých oblastech, jako například ekonomickém, manažerském a podnikatelském prostředím, disponibilních zdrojů, vlastní organizaci, které následně pro svou práci využívá. b) Zkušenosti – zdroj poznatků, který má manažer o firmě, zaměstnancích, konkurenci atd. Vznikají v průběhu výkonu činnosti. c) Povahové rysy – jsou to rysy, které se projevují v chování a jednání každého konkrétního člověka. Každý reaguje jinak v nové situaci, v nové skupině, při nových událostech. Manažer by měl mít sklony k tomu přebírat iniciativu, pružnost, sebedůvěru, rozhodnost. d) Postoje – jsou to postoje, jak reagovat na předměty, osoby, situace. Projevuje se připraveností plnit stanovené úkoly a cíle. e) Dovednosti – schopnost manažera vykonávat činnosti pomocí svojin znalostí, osobních předpokladů a postojů. Řadíme sem odborně technické dovednosti, analytické a koncepční, manažerské procesní a organizační a dovednosti v mezilidských vztazích na pracovišti.

2.2 Informace pro manažery33 Rozhodování patří mezi nejvýznamnější činnosti, které manažeři při své činnosti vykonávají. Pro jejich činnost je velice důležité mít k dispozici co nejvíce informací o daných problémech či skutečnostech. Rozhodovací procesy si můžeme představit jako 32

KOVÁCS, Jan. Kompetentní manažer procesu. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, 268 s. ISBN 97880-7357-463-5, str. 18-19 33 FOTR, Jiří et al. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2. vydání. Praha: Ekopress, 2010, 474 s. ISBN 978-80-86929-59-0, str. 44-48

27

získávání a transformace vstupních informací do výstupních informací a následnou interpretaci výsledků. Ten, v jehož kompetenci je rozhodování, musí zajistit efektivní sběr informací, určení vhodného rozsahu informací a správnou interpretaci získaných informací. Efektivní získávání informací Získané informace by měly být efektivní a dobře posloužit manažerům. Mohou se, ovšem vyskytnou určité nedostatky, které mohou vést k údajům, jež jsou: a) irelevantní – nelze je pro řešení problémů použít, protože se týkají jiných problémů. Někdy se irelevantnost informací prokáže až během řešení daného problému. b) nesprávné nebo nepřesné – jsou většinou údaje, které neodpovídají skutečnosti, nebo jsou mylné. Rozdíl je v informacích nepřesných, kde se vyskytují určité chyby. c) nejednoznačné, resp. konfliktní – data, které jsou nejednoznačné, zvyšují obtížnost svojí interpretace a existenci konfliktních dat, které vedou k opačným závěrům. Jediným východiskem z těchto situací je prověření zdrojů informací a získávání dalších informací z různých zdrojů, které podpoří nebo vyvrátí získané závěry. Stanovení rozsahu informací I když je zvětšování rozsahu informací užitečné, s růstem objemu klesá jejich mezní užitek. Získávání dodatečných informací snižuje pravděpodobnost, že budou získány informace nové, které by mohly vést k novému řešení nebo to stávají aspoň změnit. Pokud dodatečné informace vedou jen k malému zlepšení, necení je rozhodovatel většinou vysoko. Mezi faktory, které významně ovlivňují rozsah informací potřebných pro řešení rozhodovacích problémů, patří: a) významnost rozhodnutí – čím důležitější rozhodnutí, tím je potřeba mít větší množství informací b) přesnost a detailnost informací – čím větší jsou nároky na přesnost a detailnost informací, tím větší datovou základnu budeme potřebovat. Pokud je 28

rozhodování citlivé na změnu faktorů, je zřejmě, že požadavky na přesnost a detailnost budou mnohonásobně větší. c) dostupnost informací – čím jsou informace dostupnější, tím větší informační základnu dokážeme vytvořit. Čím nižší mezní náklady na získání informací, tím je větší šance, že užitek převýší jejich náklady. Dostupnost také závisí na jejich zdrojích. d) časový tlak – čím více času mají manažeři k dispozici pro svá rozhodování, tím je větší šance, že získají více informací pro své potřeby. Většinou se ovšem rozhodovatel dostává do časového presu a proto se musí rychle rozhodovat a vystačit si s menším množstvím informací. e) styl, znalosti a dovednosti – rozdílnější znalosti a dovednosti rozhodovatele mají i rozdílnější požadavky na množství informací. Čím více kvalifikovaný manažer, tím větší požadavky na množství informací. Úsudek a interpretace34 Nejen dostatečný objem přesných informací, ale i správná interpretace je důležitá pro dosažení kvality řešení rozhodovacích problémů. Při správné interpretaci je vyžadováno také uplatnění úsudku rozhodovatele. Ten je využíván spíše při interpretaci kvalitativních informací, vyjádřených při verbální komunikaci. Není tak vyžadován při interpretaci kvantitativních informací. Lidský úsudek představuje cenný a někdy i nezastupitelný prostředek k řešení rozhodovacích problémů. Současně může vést také k nesprávným výsledkům, aniž si to rozhodovatel uvědomuje. Rozdělení divizí a jejich ředitelů Rozdělení podnikových manažerů je v každém oboru jiné. Je to zapříčiněno tím, v jakém odvětví se podnik nachází. V našem případě se jedná o výrobní podnik, který se zaměřuje i na obchod svého vyrobeného zboží. Dle toho jsou rozděleny i divize podniku a jejich ředitelé. Ti také zpracovávají a hodnotí informace, které jim mimo jiné poskytuje i informační systém. Informace o jednotlivých divizí uvedené v této podkapitole jsou čerpány od manažera ekonomické divize. 34

FOTR, Jiří et al. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2. vydání. Praha: Ekopress, 2010, 474 s. ISBN 978-80-86929-59-0, str. 44-48

29

Ekonomická divize – zde je zájem manažerů směřován především na klasické účetní výkazy, kterými jsou rozvaha, výkaz zisku a ztráty, předvaha, dále se také jedná o plánování, meziroční srovnávání, vyhodnocování statistických údajů, které musí i poskytnout pro potřeby Českého statistického úřadu. Pracují zde s klasickými ukazateli finanční analýzy, tedy s ukazateli rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti, provádí analýzu mzdových výkazů a jiné. Obchodní divize – ředitelé této divize se starají o informace v oblasti exportu, zajímají se o jednotlivé objednávky, sledují vývoj zisku a obratu. Jejich pracovní je takové meziroční porovnávání skutečnosti s plánem a to dle různých středisek, prodejců, odběratelů, region. Zajímají se také o informace o dodavatelích a odběratelích, vývoji marže. Výrobní divize – manažeři se snaží o dlouhodobé plánování výroby, sestupné řazení jednotlivých zakázek a sledování jejich průběhu celou firmou. V jejich kompetenci je nákup surovin a materiálu, sledování využití strojů, vyhodnocování stavu materiálu na skladě. Sledují také informace v rámci výroby, kde se jedná o množství vyrobených kusů, jejich skladbu a objem v penězích. Další úseky – sem patří například úsek kvality, který se zaobírá například údaji o kvalitě jednotlivých výrobků, o procentu zmetkovosti, jednotlivých reklamací a servisních zásahů. Dále se jedná o úsek logistiky, který má na starosti plánování rozvozu výrobků, vytíženost vozidel, sledování nákladů na jednotlivá vozidla. Úsek marketingu se zase zaobírá sledováním

obchodních

marketingového materiálu.

30

partnerů,

kampaní,

evidováním

2.3 Další uživatelé účetních informací35 Spektrum uživatelů účetních informací je velmi široké. Co uživatel, to jiné informační potřeby. Každý potřebuje přístup informací v jiném čase, množství, struktuře, či podrobnosti. Můžeme říct, že účetnictví přinese uživateli to, co od něj požaduje. Čím více dat do účetního systému vložíte, tím podrobnější a variabilnější výsledky můžete očekávat. Mezi vstupy můžeme zařadit jednotlivé doklady a mezi výstupy účetní výkazy, zobrazující agregované výstupy v požadované struktuře, kvalitě apod. Každá ze skupin pohlíží na účetnictví trochu z jiného úhlu. Asi nejčastějším rozdělením je rozdělení na externí a interní uživatele. Mezi interní uživatele mimo podnikový management, který byl vysvětlen v kapitole výše, a který využívá informace pro finanční řízení podniku, řadíme: • Vlastníci - jedná se buď o akcionáře, nebo o společníky. Zajímají se o to, zda jsou jejich prostředky výhodně uloženy, jestli je zde nějaká přidaná hodnota. Sledují současnou hodnotu akcií a jde jim o to odhadnout jejich budoucí vývoj. Také sledují výši vyplácených dividend. • Zaměstnanci - jejich zájem je především směřován na mzdovou a sociální situaci podniku. Informace z účetnictví mohou zaměstnancům posloužit jako argumenty pro jednání s managementem a vedením společnosti a zároveň jako podklady pro prognózu budoucí úrovně zaměstnanosti v podniku. Každý podnik by si měl předem definovat svoji zaměstnaneckou politiku, kde je nejtěžší

a

nejdůležitější

zvolení

správného

mzdového

ohodnocení

zaměstnanců. Mezi externí uživatele informací řadíme: • Banky - díky informacím, které jim podnik poskytne prostřednictvím účetních výkazů, se rozhodují, zda podniku poskytnou úvěr, nebo zda žádost o úvěr zamítnou. Jejich zájem je především o to, zda bude podnik v budoucnu schopen splatit úvěr včetně úroků a zda za poskytnutý úvěr bude moci nabídnout odpovídající záruku. Při delší spolupráci často firma dosáhne na 35

STROUHAL, Jiří, Renata ŽIDLICKÁ, Bohuslava KNAPOVÁ a Zdenka CARDOVÁ. Účetnictví 2012: Velká kniha příkladů. 1. vydání. Brno: Bizbooks, 2012, 760 s. ISBN 978-80-265-0008-7, str. 15-16

31

lepší podmínky, včetně možnosti služeb na míru. Tento způsob získávání zdrojů prostřednictvím banka je typický zejména v oblasti Evropy. • Obchodní věřitelé - se ze všeho nejvíc zaměřují na informace o likviditě a solventnosti firmy. Také sledují i předpoklady pro dlouhodobé obchodní kontakty, které jsou závislé na schopnosti podniku přežít a rozvíjet své aktivity. • Odběratelé - sledují, jestli je podnik stabilní a jeho další vývoj. Také je pro ně důležité vědět, jestli se podnik nedostane do finančních potíží, protože ty by se mohly projevit na kvalitě či dochvilnosti dodávek. Tyto informace berou vážně v úvahu, pokud je podnik jediným dodavatelem. • Konkurenti - porovnávají vlastní výsledky s výsledky konkurentů a na základě tohoto zjištění pak přizpůsobují své chování na trhu. Především se zajímají o velikost tržeb, které mohou být indikátorem velikosti tržního podílu. Na druhou stranu mohou řadu skutečností zakrýt a mohou tak zkreslit získané informace. • Státní orgány - nejdůležitější uživatelé informací, kteří se snaží o racionální finanční politiku státu vůči podnikovému sektoru i jednotlivým odvětvím národního hospodářství. Orgány státní správy se zaměřují na daň z přidané hodnoty, daň z příjmu, cla a jiné. Jsou to položky, které ovlivňují státní rozpočet. Pomocí zákona o účetnictví se orgány snaží o větší průhlednost finančních informací a o jejich snadnější interpretaci z hlediska daňové způsobilosti plátců daně. • Ostatní uživatelé - sem patří např. daňoví poradci, účetní znalci a odhadci, finanční analytici a ekonomičtí poradci, ekologické organizace atd. Každý uživatel musí informace, které ke svojí práci potřebuje, u nás se bude jednat spíše o informace účetní, odněkud čerpat. Málokterý manažer bude chodit po firmě a hledat doklady, které zrovna potřebuje pro svou práci. V dnešní době mu stačí pouze zadat požadavek do informačního systému a ten mu všechny potřebné informace obstará. Proto se v další kapitole zaměříme na informační systémy, které mohou být považovány za určitý zdroj těchto informací.

32

3 TECHNOLOGIE V ÚČETNICTVÍ Byť se podnikový management zajímá spíše o výstupy z účetnictví, jako jsou převážně účetní výkazy, které jsou součástí účetní závěrky i tyto výkazu musí odněkud pořídit. V době moderních technologií je účetnictví ve většině firem řízeno buď účetním, nebo informačním systémem, který zajišťuje, že jsou v něm vedeny účetní zdroje, za což jsou považovány základní účetní doklady. Tyto systémy jsou také schopny generovat účetní výkazy, které jsou v hlavním zájmu manažerů. Proto je můžeme určitým způsobem považovat za zdroj účetních informací a i z toho důvodu jim budeme věnovat větší pozornost.

3.1 Software pro účetnictví Důležitým faktorem ve vývoji organizace účetnictví bylo zavedení mechanizačních prostředků, jako byly fakturovací stroje a účtovací stroje. Od této doby, což bylo asi v 70. letech 20. století, se stále více začaly využívat počítače jako technický prostředek vyššího řádu. Využití počítačů významně ovlivnilo a stále ovlivňuje způsoby prováděných účetních prací. Ve světě se software pro vedení účetnictví označuje jako ERP systems, u nás se spíše používá pojem „ekonomický“ nebo „účetní software“.36 Dříve, když účetnictví vedly samotné účetní, byl způsob vedení účetnictví především na nich. Oni určovali způsob vyhotovování účetních dokladů, jejich zapisování do účetních knih a jiné. V dnešní době už je odraz účetnictví spíše určen algoritmem programu, kvalitou nastavení jeho parametrů, které bylo provedeno v průběhu jeho implementace. Tím, že účetní jednotka vybere správný program a jeho kvalitní implementaci, může aspoň s části ovlivnit kvalitu vedení svého účetnictví. Účetní software se neustále vyvíjí, ať už pro potřeby zákazníka, tak i pro požadavky různých operačních systémů. Není lehké určit, který ze softwarů je nejlepší. Každému zákazníkovi vyhovuje pro jeho potřeby něco jiného. Můžeme alespoň hlediska pro výběr vhodného softwaru rozdělit do tří hlavních oblastí37:

36

Tamtéž, str. 23-24 MEJZLÍK, Ladislav. Účetní informační systémy: využití informačních a komunikačních technologií v účetnictví. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2006, 173 s. ISBN 8024511363, str. 69-70 37

33

Obsahová kritéria38 Jsou to kritéria, která jsou důležitá pro schopnost programu plnit funkce, které od něj zákazník vyžaduje. Musí brat také ohledy na velikost jednotky, organizační strukturu, předmět činnosti. a) Vhodnost programu pro předpokládané využití – důležité v tomto případě je to, aby byl program schopen plnit funkce, které souvisí s předmětem naší činnosti, s ohledem na naši organizační strukturu, především na její vnitřní členitost a rozmístění, a strukturu informačního systému. Důležité je také to, vybrat vhodný program s ohledem na počet operací, který jednotka provede. b) Modularita a otevřenost – je výhodné, když je možnost systém budovat postupně a jednotlivé modul dokupovat dle potřeby. Modul by se měl při instalaci sám napojit na stávající systém. Otevřeností rozumím to, aby byl program schopen spolupracovat i s moduly od jiných dodavatelů. c) Míra a způsob integrace subsystémů – jedná se o to, aby informace zpracované v jednom modulu byly předány do modelu navazujícího. Důležité je

také

to,

jestli

propojení

probíhá

bezprostředně

či

až

dávkově

prostřednictvím exportu či importu. Systémová kritéria39 Pro výběr vhodného programu je důležité, jestli námi vybraný program bude spolupracovat s technickým vybavením počítačů. Tohle je spíše otázka na pracovníky v oblasti výpočetní techniky, popř. správce sítě. Měli by se také zajímat o inovace, které bude daná počítačová síť potřebovat. Důležitá je také ochrana a zabezpečení dat. a) Požadavky na technické vybavení – požadavky na technické vybavení počítače na patřičný operační systém, pod kterým daný software půjde zprovoznit. Jsou většinou shrnuty do přehledu minimální a doporučené konfigurace. b) Podpora práce v počítačové síti – je tu možnost sdílet data s více uživateli v lokální síti a pracovat na více operacích zároveň. c) Ochrana a bezpečnost dat – řeší se zde otázka zabezpečení vnitřních vazeb mezi jednotlivými datovými soubory, např. mezi účetním deníkem a hlavní knihou. Při havárii či výpadku operačního systému nemusí jednodušší 38

Tamtéž, str. 70-72 MEJZLÍK, Ladislav. Účetní informační systémy: využití informačních a komunikačních technologií v účetnictví. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2006, 173 s. ISBN 8024511363, str. 75-77 39

34

programy tyto vazby zabezpečit. Také se zde jedná o zabezpečení před vstupem neoprávněných osob. Řeší se to většinou pomocí uživatelského jména a hesla. d) Zálohování dat – důvodem proč nechávají firmy zálohovat svá data, je skutečnost, že mají pro firmu klíčový význam, jejich hodnota je nevyčíslitelná a ztráta nebo poškození mohou vyvolat velmi vážné a obtížně řešitelné problémy. Obchodní kritéria40 Zde se soustřeďujeme na efektivnost vynaložených prostředků do nákupu programového vybavení, bezpečnost této investice do budoucnosti, úroveň poskytovaných záruk atd. a) Licenční podmínky – vzhledem k tomu, že programové vybavení je autorským dílem, uživatel tedy nekupuje program jako takový, ale pouze právo tento program užívat. Zařazuje jej tedy do dlouhodobého nehmotného majetku a musí být odepisován. b) Zaškolení – jestli je v nabídce tato možnost, jestli je zahrnuta v ceně a kde probíhá. c) Cena – neměla by být hlavním kritériem rozhodování a měla by být brána ve vztahu ke kvalitě. Je na dodavateli, jestli určí cenu za celek nebo za jednotlivé moduly. Je důležité vybrat vhodný program, protože při vzniklých problémech z užívání programu, mohou vzniknout takové náklady, že mnohonásobně převýší pořizovací cenu. d) Pověst dodavatelské firmy – kritériem zde může být počet instalací, velikost firmy, počet zaměstnanců, případné reference od zákazníků. Také můžeme brát ohledy na velikost a počet poboček. Je lepší si někdy zakoupit „horší“ program od lepšího dodavatele než „lepší“ program od dodavatele horšího. e) Audit – vzhledem k množství nabízených programů je v dnešní době zvykem, že si dodavatel na jeho programy nechá vypracovat auditorský posudek. To do značné míry zvyšuje jeho schopnost vyhovět základním požadavkům české účetní legislativy, ale nezvyšuje to jeho vhodnost pro použití v konkrétních

40

MEJZLÍK, Ladislav. Účetní informační systémy: využití informačních a komunikačních technologií v účetnictví. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2006, 173 s. ISBN 8024511363, str. 78-82

35

podmínkách účetní jednotky a už vůbec negarantuje, že účetnictví jim vedené bude správné.

3.2 Analýza informačních systémů41 V dnešní době koluje do podniku takové množství informací, že jejich zpracování se stává podstatou úspěchu. Informační technologie jsou jedním z nejdůležitějších faktorů efektivity fungování podniku. V době moderních technologií se o zpracování informací starají informační systémy. Každý k jejich využívání přistupuje jinak. Musí se také dívat na to, kdo dané technologie využívá. Jestli se jedná o drobného živnostníka, obchodní firmu s několika pobočkami či nadnárodní korporaci. Podnikové informační systémy dělíme do tří skupin: a) Účetní a ekonomické systémy – řadíme mezi nejpočetnější a jsou určené pro podnikatele a malé firmy. Zahrnují oblast finančního účetnictví, skladové hospodářství, lidské zdroje a další agendy. b) Informační systémy pro střední firmy – většinou jsou řešené na principu jádra a jednotlivých modulů. c) Velké podnikové informační systémy – většinou označovány jako ERP systémy (Enterprise Resource Planning). Umožňují plánování a řízení všech klíčových procesů ve firmách na všech úrovních. V současnosti disponuje téměř každý podnikatel určitým účetním nebo informačních systémem. Je to proto, že je tím usnadněna práce zaznamenávání důležitých dat, zajištěna lepší komunikace napříč podnikem a vytvořena lepší efektivita dělby práce. Během doby, kdy se podnik rozrůstá, je také třeba brát ohled na informační systémy, jejichž funkce by mohla být nedostačující. To by mělo být znamením pro zavedení nového systému dle potřeb podniku. Tímto krokem by se ovšem firma mohla dostat do problémů se zaváděním nového informačního systému. Je tedy třeba si do dostatečné míry zajistit přechod ze starého na nový systém tak, aby nebyly narušeny žádné aspekty provozu.

41

DŘÍZHAL, Peter. Co je ERP systém - srdce i mozek firmy. ERPForum [online]. 2009 [cit. 2013-03-21]. Dostupné z: http://www.erpforum.cz/krok-za-krokem-erp/co-je-erp.html

36

3.3 Postup při výběru vhodného programu Tento krok je významným investičním rozhodnutím pro každou firmu. Je tedy vhodné si vymyslet postup, kterým se budeme řídit. V praxi se většinou setkáváme s postupem, kdy podnik nejdříve nakoupí počítače a další výpočetní techniku, následně koupí nějaký účetní program a až na konec zjišťuje, co daný software umí. Takto by ovšem postup vypadat neměl.42 Co se týče modernizování a zlepšování softwarů či informačních systémů můžeme se setkat se třemi variantami. Rozvojem existujících softwarových řešení, což sice využívalo již vynaložené investice, ale nezaručovalo to celkových efekt i plnění všech budoucích požadavků. Dále vývojem nového vlastního IS, který sice odpovídal novým požadavkům i potřebám, ale představoval časově i finančně náročné řešení. A třetí variantou je nákup softwarového produktu přizpůsobeného podmínkám podniku. Ten sice představoval z počátku vyšší investici, ale mohl být rychleji zaveden a měl garantovanou funkčnost a další rozvoj.43 3.3.1 Analýza podnikových potřeb a požadavků44 Definování potřeb a požadavků zákazníka by mělo být prvním krokem při výběru softwaru. I když je software či systém vhodný pro jednoho zákazníka nemusí vyhovovat jinému zákazníku. Každý má totiž odlišné potřeby a požadavky. Požadavky se odvíjí z výrobního zaměření podniku, z velikosti a z členění podniku na jednotlivé vnitropodnikové jednotky. Také je potřeba si uvědomit, jestli pro ni bude systém důležitým nástrojem řízení, či se jen snaží vyhovět zákonům. Důležité je také definovat potřeby jednotlivých řídících pracovníků, jaké informace a v jaké podobě je potřebují. V neposlední řadě je také potřeba zvážit finanční možnosti podniku. 3.3.2 Identifikace vhodných produktů Na základě požadavků by měl být proveden předvýběr potenciálně vhodných programů. Uživatel by si měl vybrat pár programů, se kterými by chtěl pracovat a provést jejich následné zhodnocení. Programy mohou být vybrány na základě 42

GRÁSGRUBER, Miloš. Ekonomický software pro malé a střední firmy. System online[online]. 2001 [cit. 201303-19]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/ekonomicky-software-pro-male-a-stredni-firmy.html 43 BASL, Josef a Roman BLAŽÍČEK. Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti. 3. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, 328 s. ISBN 978-80-247-4307-3, str. 54 44 GRÁSGRUBER, Miloš. Ekonomický software pro malé a střední firmy. System online[online]. 2001 [cit. 201303-19]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/ekonomicky-software-pro-male-a-stredni-firmy.html

37

informací od známých, z reklam, výstav účetních programů nebo recenzí v odborných časopisech. 3.3.3 Kritéria pro hodnocení programu Základní požadavky je třeba rozpracovat do kritérií, na základě nichž proběhne výběr programu. Požadavky na moduly Zákazník si musí stanovit přesné požadavky na moduly, které musí daný informační systémy obsahovat. Většinou je nabízeno základní jádro programu a k tomu volba dalších potřebných modulů. Zákazník sám musí vědět, jaké moduly bude ke své práci potřebovat, většinou se to odvíjí od charakteru firmy a dále také musí vědět, jaké funkce od jednotlivých modulů očekává. Cena programu I když by se měla při výběru softwaru či systému brát v úvahu jeho kvalita, je třeba také zvážit cenu této investice. Je nutné zaměřit se na finanční možnosti firmy, a zda se vynaložená investice vrátí ve zkvalitnění řídícího procesu, případně v úspoře pracovních sil. Musíme brát v úvahu také to, jaké skutečnosti daná cena zahrnuje (školení, instalace, atd.). Nikde není napsáno, že „čím vyšší cena, tím vyšší kvalita“. Služby poskytované dodavatelem Zde se jedná o to, jestli jsou zákazníkovi s koupí programu garantovány další doprovodné služby. Mezi ně můžeme zařadit implementaci systému, školení, ukázku demoverze. Dále také služby ohledně servisu, vzdálené správy, servisních zásahů atd. Požadavky na informační systém Tyto požadavky si stanoví každý zákazník samostatně. Jsou to funkce nebo možnosti, které daný informační systém nabízí. V našem případě se jednalo o poskytnutí demoverze nejenom podnikům samotným, ale také jednotlivým zástupcům těchto podniků. Dále také podpora jednotlivých legislativ, výroba programu v různých jazykových variantách, podpora procesů ISO a jiné.

38

Požadavky na dodavatele Stejně jako si zákazník stanoví služby, které od dodavatele systému očekává, může si stanovit i požadavky, které chce, aby jednotlivý dodavatel splnoval. Může se jednat o počet let působení dodavatele na trhu, jestli je systém schopen pracovat na různých databázích. Dále se většinou jedná o počet implementací, které provádí za rok, počet konzultantů atd. 3.3.4 Hodnocení vybraných programů Všechny potencionálně vybrané programy v prvním kole hodnocení budou v druhém kole hodnoceny podle připravených kritérií. Zde nestačí spoléhat na reference či reklamní informace, ale je třeba si daný program ověřit. To můžeme provést jak u současných uživatelů, tak například u demoverze. Měly bychom se zaměřit i na ověřování základních funkcí jako např. správné sestavení rozvahy a výkazu zisku a ztráty, výpočet průměrné pořizovací ceny zásob, ověřit si, zda se každý doklad vždy promítne do všech potřebných knih a evidencí atd. 3.3.5 Uzavření smlouvy o koupi programu a jeho implementaci Když najdeme program, který nejvíce vyhovuje všem stanoveným kriteriím, je třeba uzavřít smlouvu o koupi a implementaci programu. Smlouva musí obsahovat základní podmínky jako je cena, rozsah softwaru, služby, které jsou zahrnuty v ceně, garance dodavatele za provozu programu. Pokud se dohodneme na případných úpravách v programu podle našich požadavků, je důležité toto přesně popsat ve smlouvě a nespoléhat pouze na ústní dohodu. 3.3.6 Implementace Je konečnou fází celého procesu. Jestli bude proces implementace proveden nekvalitně, může dojít k znehodnocení všech předchozích etap výběru a i dobrý program nemusí přinést očekávaný užitek. Celý proces by měl být naplánovaný tak, aby byl dostatek času i na zavedení programu včetně zkušebního provozu. Při přechodu z jednoho systému na druhý je vhodný, zvolit si jako přechodné období, začátek roku. V jiných případech bychom k tomu měli mít závažnější důvody. Někdy je třeba v rámci implementace zajistit nákup a instalaci potřebného hardwaru dle organizačních požadavků podniku a požadavků účetního programu, zaškolit všechny 39

pracovníky, kteří budou pracovat s programem, provést nastavení všech potřebných parametrů programu a zajistit přizpůsobení sestav a dalších funkcí podle potřeb podniku. Je vhodné ověřit co nejvíce funkcí programu a včas požadovat odstranění všech chyb a nedostatků programu. Také se musí zajistit převod dat ze starého programu do nového, což je v nejlepší míře prováděno softwarově.

3.4 ERP systémy45 Jak již bylo zmíněno, zkratka ERP pochází z anglického názvu Enterprise Resource Planning, tedy plánování podnikových zdrojů. Tento systém může být definován jako integrovaný softwarový systém, který podporuje plánování a řízení všech hlavních procesů podniku. Je zde používáno všech standardizovaných přístupů k těmto procesům. ERP systém zpravidla obsahuje následující podsystémy: • nákup, • výrobu, • prodej, • financování, • lidské zdroje (personalistiku a mzdy). Výčet podsystémů můžeme pojmenovat jako jádro ERP systému nebo-li ERP systém v užším smyslu. Na toto jádro se mohou připojovat další modulu jako např. Řízení vztahu se zákazníky (CMR), Řízení vztahů s dodavateli (SCM), E-commerce, Servis, atd. Jádro ERP systému rozšířené o navazující moduly můžeme pojmenovat ERP v širším smyslu. V tomto bodě můžeme považovat ERP systém za celý informační systém podniku.

45

VYMĚTAL, Dominik. Podnikové informační systémy - ERP. první. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2010, 134 s. ISBN 978-80-7248-618-2, str. 19

40

Obr. 2: ERP systémy

Zdroj:Podnikové informační systémy - ERP

Je zřejmé, že se jedná o rozsáhlý systém jak co do softwarových dolů, tak co do technické a komunikační podpory. Není ovšem možné jej použít pro všechny typy podniků. U menších podniků se jedná především o to, že si jej nemohou dovolit. Pro ně je vhodnější používat k jejich činnost například ekonomické systémy, které jsou na rozdíl od ERP systémů menší a pokrývají základní funkce. Rozsáhlé systém jsou tedy vhodnější pro velké firmy, které mají složitější zásobovací, výrobní a řídící procesy. 3.4.1 Výhody a nevýhody ERP systémů46 Rozhodnutí zavést a provozovat v podnicích ERP systémy je spojeno s vyhodnocením jejich výhod a nevýhod. Výhody Hlavním důvodem pro zavedení těchto systém je bezesporu fakt, že ERP umožňuje lepší kontrolu nad podnikovými zdroji a procesy. Mezi druhořadý fakt je úspora nákladů nebo pracovníků. Obecné výhody jsou zejména: • integrovaná podpora podnikových procesů, • praxí vyzkoušené uživatelské rozhraní, • otevřenost k jiným standardním softwarovým modulům, 46

VYMĚTAL, Dominik. Podnikové informační systémy - ERP. první. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2010, 134 s. ISBN 978-80-7248-618-2, str.38-40

41

• jeden dodavatel. Z pohledu jednotlivých podniků to mohou být: • zrychlení podnikových procesů způsobené integrací dat, programů a postupů, • vyšší pružnost na trhu díky tomu, že ERP systémy využívají svých zkušeností s jinými zákazníky a tyto zkušenosti promítají do softwaru, • možnost využívání mezinárodních účetních standardů, • efektivnější podklady pro rozhodování získané z integrovaných databází, • nezávislost na vnitřních zdrojích svého oddělení informatiky. Nevýhody Pokud podnik shledá, že sebou nasazení ERP systému nese takové nevýhody, že by mohl být ohrožen chod podniku, může dojít i k tomu, že k zavedení daného systému nedojde. Mezi nevýhody řadíme: • dlouhou dobu zavedení – vzhledem k rozsáhlosti toho systému je zřejmé, že zavedení bude nějaký ten čas trvat. Dříve se mohlo jednat i o několik let. Dnes se systém snaží reagovat na situaci na trhu, proto je zavedení poměrně rychlé. Nejdéle z celého procesu trvá doba parametrizace a přizpůsobení systému konkrétnímu zákazníkovi. • složitost a komplexnost funkcí – vzhledem k tomu, že tyto systémy musí integrovat co nejvíce podnikových funkcí, jsou již z toho důvodu složité. Zavedení se tedy nesvěřuje do rukou IT oddělení podniku, ale obstarává to externí dodavatel. Ten bud využívá služeb subdodavatelů či využívá svých konzultantů. • standardizace dodávaných modulů – z definice vyplývá, že moduly jsou již standardizovány a pokrývají nejlepší zkušenosti jiných zákazníků. Do tohoto systému se musí promítnout i podniková specifika.

42

3.4.2 Pokrytí funkčních oblastí47 Pokrývá dvě hlavní funkční oblasti: • Logistiku – celá podniková logistika, tj. nákup, skladování, výrobu, prodej a plánování zdrojů; • Finance – finanční, nákladové a investiční účetnictví a podnikový controlling. Logistika Z hlediska výrobních a distribučních podniků je zásadní schopnost ERP podporovat procesy logistického řetězce od odbytu přes nákup až po výrobu. Logistické procesy se spojují do komplexního jednotného organizačního celku, který zjednodušuje a urychluje provádění operativních činností, zlepšuje tok informací a na základě konzistentních dat usnadňuje tržní rozhodování v oblasti plánování a dispozic. V případě distribučních podniků je situace jednodušší, protože není zahrnuta část výroby. Z hlediska plánování zdrojů pak ERP dále integrují systémy pro plánování a řízení údržby, které zajišťují rovněž správu objektů údržby, řízení a plánování údržby. Jak již bylo zmíněno, další důležitou a stále více žádanou funkční součástí ERP se stává podpora projektového řízení. Důvodem je tendence k individualizaci zakázek pro jednotlivé zákazníky; zakázky tak stále více získávají charakter projektu. Finance Úkolem tohoto modulu je vedení hlavní knihy, saldokonta dodavatelů a odběratelů, správu investičního majetku a finanční konsolidaci. Zahrnuje obvyklé odvětví, jako jsou finanční a nákladové účetnictví, controlling, řízení hotovosti, výpočet a účtování mezd, účtování v cizích měnách a jiné. Podkladem jsou data z jednotlivých účetních dokladů. Je zde aplikován princip integrovaného zpracování všech dat z dokladů, čímž je dosahováno aktualizace informací ve finančním účetnictví a i v ostatních modulech IS. 47

BASL, Josef a Roman BLAŽÍČEK. Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti. 3. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, 328 s. ISBN 978-80-247-4307-3, str. 69 72

43

Nedílnou součástí finanční funkcionality podnikových informačních systémů se stala i integrace a harmonizace ve vztahu k legislativě EU a integrace eura. Účetnictví by mělo splňovat obecně uznávané účetní postupy. Lidské zdroje Neboli personalistika je další důležitou oblastí v ERP. Jedná se o získání informací pro optimální naplánování a využívání pracovníků. Oblast zahrnuje předpovědi budoucích požadavků na množství a kvalifikaci pracovníků, identifikace profilu zaměstnance, analýzu práce a podporu najímání nových pracovníků. Základem je správa kmenových dat o zaměstnancích, plánování personálního rozvoje. Systém také může podporovat zpracování a vyhodnocení mezd a zpracování pracovních cest. Slouží ke zpracování plánů kvalifikací a k plánování personálních nákladů, také zde mohou být naplánovány akce a jejich následné vyhodnocení, vzdělání a kvalifikace, pracovní doby a nasazení personálu. Tato oblast vyžaduje přísně definovaný přístup k důvěrným personálním informacím. Ty jsou mnohdy uchovávány po dobu desítek let z důvodu poskytnutí informací o odpracovaných rocích pro účely stanovení dávek sociálního zabezpečení, například důchodu.

3.4.3 Hodnocení ERP systémů Dříve než se podnik rozhodne pro zavedení ERP systému, měl by provést zhodnocení každého systému, který by připadal v úvahu pořídit. Vzhledem k tomu, že pořízení systému znamená pro většinu podniků vysokou investici, neměli by tomu přikládat lehkou váhu. Nejedná se ovšem pouze o cenu, ale také o to, že zavedením systému, dosáhne podnik větší konkurenceschopnosti, zlepší se podnikové procesy, řízení lidských zdrojů a může dosáhnout také finanční stability. Nejsou stanoveny žádné postupy, jak lze hodnotit informační systémy. Většinou pořizovatel stanoví základní metody pro hodnocení a to například:

44

1. dotazníková šetření – týká se to především pracovníků, kteří by se se systémem dostali do styku. Otázky by směřovaly na funkce, moduly systému, pracovní rozhraní, obsluhovatelnost, technické a programové prostředky, dokumenty k systému, bezpečnostní hledisko ohledně antivirové ochrany, bezpečnostní hledisko ohledně politiky podniku a jiné. 2. analýzy – jedná se o rozklad celku na části. Existuje mnoho druhů analýz a každý obor podnikání využívá pro své účely jiné. Známe například kauzální, klasifikační, funkční, systémovou, srovnávací, informační analýzu a jiné. 3. syntézy – zde se jedná o naprostý opak analýzy, tedy o sjednocení, souhrn. V naší práce se touto částí zabývat nebudeme. 4. komparace – což znamená porovnání, přirovnání, srovnání. My se ovšem zaměříme spíše na analýzu. Pro naše potřeby budeme využívat metod analýzy. Bude se jednat o systémovou, srovnávací a informační analýzu. Systémová analýza – jedná se o formulování problémů a stanovení cílů, což bude provedeno ze začátku vlastní práce, kdy společnost pracovala ještě se starým účetním softwarem a rozhodovala se přejít na nový. Informační analýza – pojednává o tom, že kupující si musí zjistit všechny potřebné informace o všech systémech, které připadají v úvahu ke koupi. Má stanovené požadavky na svůj nový systém a musí zjistit, jestli je dané systémy splňují. Srovnávací analýza – je založena na tom, že porovnává jednotlivé informace, které pořizovatel zjistil a zahrnul do svého výzkumu. V naší se práci se bude jednat o to, že požadavky, které bude mít uživatel na systém, se uspořádají do tabulek a budou srovnávány na základě přidělování bodů.

45

ČÁST II. - VLASTNÍ PRÁCE V kapitole vlastní práce bude nejdříve analyzována společnost Alca plast, s.r.o., provedena charakteristika firmy a následně popsána její organizační struktura. Dále bude následovat podkapitola o zaměření jednotlivých podnikových manažerů. Zde se práce orientuje na jednotlivé divize, co je cílem práce jednotlivých manažerů a které podklady ke své práci potřebují. Další podkapitola bude obsahovat problémovou oblast, za kterou je považován informační systém společnosti. Budou zde identifikovány potřeby a požadavky na informační systém a dále probráno zavedení nového informačního systému. V podkapitole řešení problémových oblastí bude řečeno jak vyřešit problém se starým informačním systémem, který je ekonomicky nejvýhodnější a proč se společnost rozhodla pro zavedení systému K2 místo osvědčeného systému ABRA.

4 SPOLEČNOST ALCA PLAST, S.R.O. Tato část zahrnuje podrobnou charakteristiku společnosti a popsání její organizační struktury.

4.1 Charakteristika společnosti Vznik společnosti Alca plast se datuje k 26. březnu 1998. Sídlem společnosti je dle obchodního rejstříku Praha, ovšem téměř veškerá výroba a střediska jsou umístěna v Břeclavi. Do současné podoby se společnost formulovala několik let. Na začátku měla jednoho společníka a hlavní předmět podnikání byl různorodý. Nejdříve se společnost zabývala nakupováním zboží za účelem dalšího prodeje, dále prodejem, výrobou a montáží plastových výrobků, kulturní agenturou, provozováním cestovní kanceláře, zprostředkováváním obchodních kontaktů a silniční motorovou nákladní dopravou. V současné době má společnost 3 společníky a patří mezi největší výrobce sanitární techniky ve střední a východní Evropě. Jako tradiční sortiment mohou být uvedeny napouštěcí a vypouštěcí ventily. Mimo to vyrábí také předstěrové instalační WC systémy, plastové nádržky, vanové a vaničkové sifony. Mezi základní výrobní sortiment firmy dále patří umyvadlové a dřezové sifony a příslušenství. Novinkou

46

v prodeji jsou vanové sifony s napouštěním, podlahové vpusti, podlahové žlaby a široký doplňkový sortiment. Dle potřeb a požadavků zákazníků, nových trendů a kontaktu s trhem byl tvořen i sortiment firmy Alca plast. Klíčovou roli zde hraje design a kvalita. Je zde zaveden systém jakosti dle ISO 9001:2008. Je využíváno akreditovaných zkušeben v ITC Zlín a OFI Vídeň. Výrobky firmy Alca plast jsou distribuovány zákazníkům po celém světě. Významné postavení firma zaujímá jak v České republice, tak na Slovensku, v Maďarsku, Polsku, Rusku a pobaltských státech, a také v arabských zemích. Firma má vlastní vývojové oddělení, kde cílem jejich vývojové politiky je zajistit bezporuchovost, odolnost proti špatnému zacházení, tichý provoz a spolehlivost všech použitých dílů. Významným hlediskem je také fakt, že všechny vyrobené produkty jsou po skončení životnosti plně recyklovatelné. Oddělení vlastního vývoje spolupracuje téměř od svého počátku s vysokými školami. Dlouhodobá spolupráce se uskutečňuje i se školami středními, kde jsou prováděny semináře a prezentace především pro budoucí instalatéry. Firma se dále zaměřuje na rozvoj lidských zdrojů, k čemuž jim slouží kompetenční modely. Tyto modely popisují požadované kompetence u zaměstnanců bez ohledu na jejich postavení a jsou sestaveny „na míru“ pro potřeby každého podniku, pro každou situaci. Společnost využívá finanční podporu z evropských fondů. Pro své vývojové oddělení dostává dotace z operačního programu Výzkum a vývoj pro inovace. Financování lidských zdrojů je z části uskutečňováno z operačního programu Lidské zdroje. Z programu Podnikání a inovace byla využita poslední evropská dotace a to na výstavbu nové výrobní haly.

4.2 Organizační struktura společnosti K datu svého vzniku činil počet zaměstnanců společnosti Alca plast zhruba 65 lidí. Bylo zde zahrnuto i 7 řídících pracovníků. Dle klasické definice velikosti podniků by se již zpočátku společnost řadila do kategorie středních podniků. Mezi ně řadíme firmy, jejichž roční počet zaměstnanců je větší než 50 a nepřesáhne 250. Ovšem dle novinek, které přinesla definice Evropského společenství, jsou dalšími kritérii pro

47

zařazení nezávislost, což společnost splňuje a roční obrat nebo roční suma aktiv.48 V tomto ohledu by se podnik mohl řadit ještě mezi malé podniky. Během doby trvání se společnost rozrostla a k roku 2011 činí počet zaměstnanců 242, z toho 8 řídících pracovníků. Momentálně splňuje ve všech kategoriích požadavky středních podniků. Vzhledem k jeho velikosti je logicky větven na jednotlivá oddělení, a to obchodní, výrobní, ekonomické a úsek kvality. V čele firmy Alca plast, s.r.o. stojí generální ředitel, který je rovněž jedním ze společníků firmy. Jeho přímo podřízeným je výkonná ředitelka, která je druhým a zároveň posledním společníkem. Výkonná ředitelka spolupracuje s ředitelem obchodní divize, který má na starost úsek prodeje pro Českou a Slovenskou republiku a exportní úsek. V kompetenci výkonné ředitelky je také vedení úseku marketingu a vedení společnosti z administrativního hlediska. Dalším přímým podřízeným generálního ředitele je ředitel výrobní divize, který zodpovídá za úsek vývoje, montáže, nástrojárny, kovovýroby a lisovny. Ředitel ekonomického oddělení má na starosti oblast účetnictví a personalistiky. Generální ředitel přímo dohlíží na úsek kvality, který je zodpovědný za kvalitu polotovarů. Obr. 3: Organizační struktura Generální ředitel

Výkonný ředitel

Obchodní divize Ředitel divize

Výrobní divize Ředitel divize

Ekonomická divize Ředitel divize

Úsek kvality

Jednotlivé úseky a pracovníci

Zdroj: Vlastní práce

48

NAŘÍZENÍ KOMISE (ES) č. 800/2008. In: Úředník věstník Evropské unie. 2008. Dostupné z: http://www.prahafondy.eu/userfiles/File/OPPA%20dokumenty/800_2008_blokove%20vyjimky%202008-2013.pdf, str. 38

48

V této práci se zaměříme na ředitele obchodní, ekonomické, výrobní divize a na vedoucího úseku kvality. Je to z toho důvodu, že tito manažeři, jak je budeme pro naše potřeby nazývat, jsou hlavními uživateli výstupů, které poskytují informační systémy. Za hlavní výstupy nebo za hlavní předmět zájmu manažerů jsou považovány účetní výkazy a dále také doklady, které se týkají výroby, obchodu, výstupů z nákladového účetnictví atd.

5 ANALÝZA SYSTÉMŮ SPOLEČNOSTI Nejdříve bude rozebrán původní systém ABRA GOLD, který firma používala od roku 1999 až do 2007 a následně se zaměřím na informační systém K2, který nabízí i ERP řešení.

5.1 Informační systém ABRA GOLD Zhruba rok od zahájení své činnosti si nechala firma implementovat informační systém ABRA GOLD pro podporu prodeje, nákupu a evidenci skladů včetně podpory ekonomiky a účetních operací. Tento systém byl zaveden v roce 1999 a byl používán až do roku 2007. Využíval se ve dvou instalacích, a to výrobní a obchodní. Nebyl zde využíván modul výroby. Synchronizace dat z obou databází se prováděla jednou týdně. Byly zde využívány pouze moduly pro sklad, nákup, prodej, účetnictví, finance a banku. Z důvodu nekomplexnosti a nepropojenosti systému museli jednotliví pracovníci pro evidenci obchodních partnerů, evidenci zakázek, vystavování prvotních dokladů, řízení výroby a dalších věcí sestavovat tabulky v procesoru MS Excel. Vstupem pro tyto tabulky byly data přepisovaná z vytištěných sestav systému ABRA. Tím docházelo k tomu, že management neměl přehled o stavu zakázek, výroby a hodnocení partnerů. Docházelo také k nejednotnosti a duplicitě dat v systému. Během užívání ABRY museli uživatelé tohoto systému složitě provádět například mzdové účetnictví, pro které měli další systém od jiného dodavatele. Existencí dalšího systému docházelo k tomu, že aplikace byly provozovány odděleně bez jakýchkoliv funkčních vazeb.

49

Problémové oblasti Za problémové oblasti v systému ABRA GOLD jsou považovány především oblasti výroby, mezd, skladových zásob. Nový informační systém K2 je oproti starému systému schopen: • poskytnout manažerům sledování zakázky celou firmou a včas reagovat na požadavky zákazníka, • umožnit manažerům v reálném čase sledovat všechny ukazatele přes celou firmu, • odstranit neefektivní činnosti, ruční přepisování dat, • umožnit optimalizaci skladových zásob a rozpracované výroby, • zajistit přehled o výrobě, plánování kapacit a zdrojů, optimalizaci, vazbu na zakázky a řízení dle stavu zásob, • zlepšit dosavadní evidenci např. reklamací, vzorků, • umožnit větší transparentnost vnitrofiremních procesů a jejich doložitelnost, • zjednodušit správu dat, • umožnit tvorbu tiskových sestav. Systém ABRA se od zahájení svého prodeje postupně vyvíjel. Nejdříve byl zahájen prodej samotného jádra a teprve poté byly k systému přidávány určité moduly. Z počátku to byly moduly majetek, doprava a plánování výroby. Postupem času pak moduly pokladní prodej, mzdy a personalistika. V roce 1998 byl zahájen vývoj softwaru ABRA G3 a v roce 2004 byl vytvořen systém ABRA G4, který pracuje na platformě ORACLE.49

49

Historie. ABRA software [online]. 2012 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://www.abra.eu/o-firme/hospodarskeinformace/akvizice/

50

Obr. 4: Uživatelské rozhraní ABRA GOLD

Zdroj: Demoverze

5.2 Informační systém K250 Když společnost usoudila, že její informační systém je nedostačující, rozhodla se pro zavedení nového informačního systému. Nejdříve si zjistila fakta o informačních systémech různých společností a následně se rozhodla pro implementaci systému od společnosti K2. Tento systém je komplexní pro management podniků, který ve svých modulech provázaně řídí procesy, zpřehledňuje činnosti firmy a poskytuje podklady pro rozhodování. Je rozdělen tak, aby vyhovoval všem segmentům firem. Mezi hlavní přínosy systému patří: • zpřehlednění činnosti firmy, • relevantní podklady pro rozhodování, • zvýšení produktivity práce, • snížení nákladů, • vyšší úroveň bezpečnosti dat, • zvýšení spolehlivosti výrobních procesů či kvality produkce, • efektivní vyhodnocování činností firmy a controlling.

50

Informační systém K2. K2 atmitec [online]. 2012 [cit. 2013-03-24]. Dostupné z: http://www.k2.cz/cz/k2software/informacni-system-k2.html

51

Orientace v programu Aby mohl být systém K2 uživateli využíván, je třeba jej implementovat do firmy. Je tu i možnost, díky novému programu K2 Cloude, jej využívat prostřednictvím internetových prohlížečů, jako je to možné u jiných softwarů. Informační systém je schopen integrovat řadu dílčích aktivit spravovaných speciálními softwary na míru, které při činnostech určitá společnost využívá. Jednoduše řečeno, tento systém může být uzpůsoben potřebám daných podniků. Co se týče orientace v programu, tak se při načtení uživateli zobrazí uživatelská plocha a jméno mandáta, pro kterého se data zpracovávají. Uživatelská plocha je rozdělena na dvě části. V levé části uživatelské plochy je hlavní panel, kde je umožněno uživateli ovládat program pomocí stromového menu. To obsahuje základní nabídku standardních funkcí (knihy, číselníky, sestavy, skripta) přístupných v programu. Práce ve stromové struktuře je velmi snadná a přehledná. Menu je rozděleno do složek podle jednotlivých funkčních oblastí, přičemž každá se člení na další podsložky a ty pak obsahují jednotlivé funkce. Vše je následně promítnuto v pravé části obrazovky, kde se záložky zobrazují pomocí ikon. Ovládání programu spočívá ve třech základních úkonech: Prohlížení, Změně a vkládání Nových záznamu. V Prohlížení záznamů je možno doklad podrobně prohlížet, nikoli však měnit. Ve Změně lze opravovat údaje, ale jen v nepotvrzených dokladech. U potvrzených dokladů nelze do Změny vstoupit. Nový doklad lze vytvořit v sekci Nové doklady, nebo zkopírováním již dříve vytvořeného dokladu pomocí malých úprav.

52

Obr. 5: Uživatelské rozhraní K2

Zdroj: Demoverze systému K2, Základní funkce a číselníky

ERP systémy51 Je postaven na třech úrovních řízení: a) řízení provozu – zde je zajištěno propojení položek jednotlivých dokladů v systému, a tím také správnost dat a rychlejší přístup k jejich dalšímu zpracování, b) řízení procesů – jednoduchost a univerzálnost při přípravě a tvorbě postupů, c) řízení kontroly – zde je zásadní technologií integrace výstupů a jejich adresnost. Reporty a notifikace lze distribuovat nejen e-mailem, ale i pomocí mobilních a webových klientů. Popis vybraných modulů52 Zde budou zmíněny nejvíce používané moduly společnosti. Vzhledem k rozsahu budou popsány pouze základní funkce jednotlivých modulů. 51

ERP systém. K2 atmitec [online]. 2012 [cit. 2013-03-24]. software/informacni-system-k2/erp-system.html 52 Informační systém: Základní moduly. Ostrava, 2012, 515 s.

Dostupné

z:

http://www.k2.cz/cz/k2-

53

Marketing Průběžně eviduje vývoj obchodních příležitostí do jediné přehledné a vypovídající agendy. Slouží k evidenci a vedení obchodních příležitostí směrem k uzavření obchodu. Základem je kniha Aktivit, která sdružuje veškeré události, buď směrem k partnerům, nebo k jednotlivým kontaktním osobám. Kniha Příležitostí zase sumarizuje obchodní příležitosti a sleduje chování konkurence průběžným monitoringem a vyhodnocováním konkurenčního prostředí. Nákup V tomto modulu získává zadavatel, díky základní složce Objednávka vydaná, přehled o stavu zpracování objednávky přímo po položkách. Výsledkem je zabezpečení, že skutečné množství navedené na sklad a jeho cena odpovídá objednávce i přijaté faktuře. Je možné zde pomocí tzv. multidokladu vytvořit pouze jeden doklad pro veškeré doručené zboží a systém jej automaticky přiřadí k daným objednávkám. Prodej Slouží k řízení a realizaci obchodních případů se zákazníky. Základem je řešení obchodního případu a jeho průběhu prostřednictvím dokladů a jejich stavů. Uživatel tak může sledovat, v jaké fázi je zakázka v daný okamžik. Stálé zákazníky je možné přiřadit do předem nadefinovaných cenových skupin. Majetek Je určen k evidenci, odepisování a účtování dlouhodobého i drobného majetku hmotného i nehmotného. Sleduje se od okamžiku pořízení až po jeho vyřazení. Jsou zde přednastaveny způsoby odpisování majetku a samotné odepisování je uzpůsobeno tak, aby bylo v souladu s českou i zahraniční legislativou. Na jedné kartě můžeme evidovat i soubory majetků, které můžeme v případě potřeby rozdělit. K rozdělení dojde i u odpisů, technického zhodnocení a dalších položek, evidovaných v rámci odepisování majetku. Mzdy a personalistika Z logiky věci vyplývá, že tento modul slouží k vedení osobní evidence zaměstnanců, spolupracovníků i uchazečů o zaměstnání a řeší mzdovou agendu společnosti. V oblasti personalistiky jsou evidovány veškeré skutečnosti, které se vztahují 54

k legislativním předpisům a obvyklým požadavkům společnosti. V oblasti mezd jsou zaznamenávány veškeré potřebné mzdové údaje, které jsou v případě mezd aktualizovány. Je zde obsažen propracovaný systém evidence pracovní doby. Vhodnou volbou výstupní sestavy lze splnit požadavky na evidenční, statistické, či jiné výkazy požadované státními úřady a institucemi nebo vlastní organizací. Účetnictví a analýzy Tento modul slouží k účtování a kontrole dokladů a k sestavování libovolných účetních výkazů. Upřednostňuje hromadné zpracování dokladů, umožňuje účtovat i do více period. Součástí toho modulu jsou ekonomické analýzy a je možno vytvořit si i své vlastní analýzy jednoduchým způsobem. Finance Slouží k on-line přehledu plateb a platebních příkazů a k vedení velkého množství platebních knih v různých měnách. Jsou zde zařazeny všechny nezbytné údaje a informace, které se týkají hotovostního i bezhotovostního styku firmy s ostatními subjekty, plánování peněžních prostředků v hotovosti i na bankovních účtech a vnitropodnikového toku peněžních prostředků. Mezi hlavní výhody tohoto modulu řadíme kontrolu jednotlivých plateb v rámci programu homebanking. Dále se sem řadí přehled o budoucím finančním vývoji. Princip spočívá v tom, že doklady ovlivňující tok financí se automaticky načítají do platebního kalendáře, jehož zásadním přínosem je přehled očekávaných finančních toků, které vychází z předpokládaného data úhrady. Výroba Tento modul je potřebný k tvorbě technologických postupů, plánování, řízení a sledování výroby. Poskytuje také podklady pro vytváření materiálových a výkonových norem. Mezi hlavní výhody řadíme bohatou funkčnost ve standardu, kde je důraz kladen na rychlost a velikost zpracovávaných dat. Vytváření technologických postupů je další výhodou tohoto modulu. Zde jsou vytvářeny jednotlivé formuláře, které obsahují přehledné tabulky operací, zdrojů a položek, přičemž nechybí ani strom operací a polotovarů. Mezi výhody řadíme také porovnávání plánů se skutečností. Zde 55

má hlavní přínos kniha Výrobní příkazy, kde je vytvořena stromová struktura všech výrobních dokladů a ty slouží k porovnání plánu výroby se skutečností. Již v dnešní době je uživatelské rozhraní informačního systému K2 pro společnost téměř nedostačující. Systém sice dokáže zabezpečit jejich potřeby a požadavky, není však již dostačující pro rozrůstající se společnost. Kvůli sesterským firmám v Rumunsku či Maďarsku společnost uvažuje, že by do 4 – 6 let přešla na informační systém SAP, který by byl pro ně vyhovující. O tomto systému společnost Alca plast uvažovala, i když přecházela z ABRY GOLD na K2. Ovšem cena téměř 10 milionů za systém byla pro firmu nedostupná. V dnešní době vyrábí společnost SAP zjednodušenou verzi, která je i cenově dostupnější a tudíž pro firmu i vyhovující.

6 ZAMĚŘENÍ PODNIKOVÝCH MANAŽERŮ Každý manažer očekává, že informační systém, který si pořídí, mu jak usnadní práci, tak mu podá veškeré informace, které od něj bude požadovat. Jak již bylo zmíněno, informační systém není uváděn jako typický zdroj účetních informací. Pokud ovšem manažer chce získat účetní informace, které potřebuje ke své činnosti, nejde do jednotlivých kanceláří a nehledá účetní doklady, které potřebuje, ale obrátí se na informační systém, který všechny informace obsahuje. Proto si myslím, že jej můžeme považovat za nejdůležitější zdroj informací, které manažer očekává. V následující části si popíšeme, které informace od informačních systémů jednotlivé divize potřebují a zpracovávají. Největší část této kapitoly se bude věnovat ekonomické divizi, s jejímž manažerem jsem se měla možnost setkat osobně, a který mi objasnil veškerý chod podniku. Ostatní oddělení mi byly objasněny pouze orientačně.

6.1 Ekonomická divize Manažeři ekonomické divize pro své potřeby využívají klasické účetní výkazy jako rozvahu, výkaz zisku a ztráty, výkaz peněžních toků, předvahu. Tyto výkazy jim slouží především pro potřeby finanční analýzy, také pro potřeby analýzy mezd, statistických údajů atd. Na tyto výkazy se zaměřují především proto, aby zjistili, jestli je jim banka ochotna poskytnou úvěr, jestli se jim zhodnocuje kapitál, který do firmy vložili a jiné. Je nutno poznamenat, že manažer většinou stojí za zásadním rozhodnutím, ovšem 56

veškerá práce nespočívá pouze na něm, ale má pod sebou mnoho dalších pracovníků, kteří mu například zpracují nebo připraví některé podklady pro jeho rozhodování. Finanční analýza Součástí finanční analýzy je soubor finančních ukazatelů, které jsou hlavním zdrojem informací pro sestavování finančních plánů v různých časových úsecích, či pro strategická rozhodnutí, směřující k ekonomické stabilitě firmy. Manažer ekonomické divize se v rámci finanční analýzy zabývá ukazateli rentability, které mu poskytují obraz o efektivitě jejich podnikání. Poukazují na slabé stránky hospodaření, s kterým kapitálem je efektivnější pracovat a jiné. Firma již mnoho let produkuje zisk, který následně po usnesení jednatelů převádí do výsledků hospodaření minulých let. Nemá tedy problém s tím uhradit případnou finanční nesnázi z tohoto fondu. Další otázkou, kterou se manažer této divize zaobírá a kterou mu zodpoví finanční analýza, je otázka zhodnocení prostředků, které podnikatelé do svého podnikání vložili. Zde mluví výkazy zhruba o 3 procentním zhodnocení takovýchto prostředků. Ukazatelé zadluženosti dávají společnosti a nejenom společnosti informace o možnosti získání úvěru. Týká se to především ukazatele celkové zadluženosti, který nám ukazuje míru krytí podnikového majetku cizími zdroji. Pokud jsou hodnoty vyšší, je to signál zejména pro banku, aby neposkytovala podniku již další úvěr. V našem případě se tyto hodnoty pohybují okolo 24 % a ukazatel samofinancování je téměř 76 %. Je tedy patrné, že firma je velice stabilní a samostatná a dokáže pokrýt své potřeby především z vlastních zdrojů. To dokazuje i další ukazatel, a to doba splácení dluhu, kde je za příznivou situaci považována doba okolo 3 let. V našem případě se jedná o 3,1 roku. Ukazatelé likvidity poskytují informace o tom, jak si firma stojí ve splácení svých krátkodobých závazků. Jestli je schopna splatit závazky okamžitě, tzn., že na to má dostatečnou likviditu nebo s určitým časovým zpožděním. Co se týče údajů běžné likvidity, tam si firma stojí na hranici v doporučeném rozmezí, kde její hodnota je 2,5 a hodnota běžné likvidity firmy je 2,6. Stejně tak je to i v likviditě pohotové, tam je 57

naše hodnota okolo 1,5 a doporučená horní hranice je 1,2. Velmi dobře si firma stojí ve schopnosti splácet své závazky okamžitě, tedy pomocí peněz v hotovosti a na bankovních účtech. Zde je ukazatel 0,3, co je blíže ke spodní hranici okamžité likvidity. Manažeři se nestarají pouze o to, aby jejich závazky byly okamžitě zaplaceny. Musí se také řídit pravidlem, že je lepší být věřitelem, než mít věřitele. To znamená mít do určité míry více závazků, než pohledávek. To se týká také dalších ukazatelů, a to ukazatelů aktivity. Ukazatelé aktivity poskytují informace především o tom, jak firma hospodaří se svými aktivy. Manažer sleduje, jak dlouho jsou v nich vázané finanční prostředky. Zaměří se tedy na ukazatele obratu aktiv, zásob a stálých aktiv. Doba obratu nám zase říká, jak dlouho trvá, než se jednotlivé složky majetku přemění na hotové peníze, které jsou potřeba právě na úhradu závazků. Manažer může z ukazatelů vyčíst, že doba úhrady závazků je kratší než doba úhrady pohledávek, což není v určitých směrech výhodné. Vzhledem ke své kvalitě podnikání, poskytování služeb a hospodaření, je firma příjemcem dotací ze strukturálních fondů Evropské unie. Mezi realizované projekty sem můžeme zařadit dotaci na nákup nových lisů, dotaci na pořízení nových strojů a jeden z největších dotačních projektů, čímž byla výstavba nové haly. Ostatní sledované ukazatele Středem zájmu manažera ekonomické divize nejsou pouze klasické finanční ukazatele. Analyzuje například mzdové výkazy, kde jsou zaměstnanci rozděleni do různých skupin dle cenového ohodnocení. Jeho prací je analyzování vývoje mezd ve společnosti, odměňování zaměstnanců pomocí prémií, dále také mzdové bonusy. Zaměřuje se i na to, jaké procento z celkových nákladů tvoří mzdové náklady, jestli je společnost schopná přijmout další zaměstnance. Manažer se také zajímá o plánování, kde pomocí výkazů plánů a výkazu z jednotlivých oddělení porovnává plán se skutečností v rámci výroby. Plánování sleduje jak měsíčně, tak kvartálně. Může také sledovat výstupy z manažerského účetnictví, čímž jsou kalkulace jednotlivých výrobků, náklady na spotřebu materiálu. Dále spolupracuje na projektech, které se zabývají pořízením nových technologií, či nových 58

strojů. Zde ho zajímá především ekonomická stránka věci, což znamená, jak bude nová investice financována, jaká je doba návratnosti investice, jestli jsou schopni a v jakých splátkách splácet poskytnutý úvěr a jiné. Zabývají se též meziročním srovnáním výroby, obchodu, ekonomických ukazatelů. Společnost má určitou vykazovací povinnost, co se týče údajů potřebných pro Český statistický úřad. Manažer tedy musí poskytnout veškeré statistické údaje, které od nich úřad požaduje. Jsou to údaje například o výši mezd, objemu produkce, exportu, importu, zaměstnancích, obratu, zisku atd.

6.2 Obchodní divize Manažer této divize se zabývá především sledováním jednotlivých objednávek. Na informace o stavu a množství objednávek reagují další oddělení, která musí všechny výrobky pro jednotlivé objednávky připravit. Výrobky si může objednat kdokoliv, není problém prodávat kusovou výrobu, či vytvořit koupelnu na zakázku. Množství objednávek se ale také odvíjí od práce obchodních prodejců, kteří mají za úkol zajistit co největší odbyt. Tito výrobci zajišťují prodej především do větších podniků, jako jsou hotely, aquaparky, kryté bazény, obchodní domy, školy, ZOO a různé jiné. Prací manažera je v tomto případě kontrolovat odměňování těchto zástupců ve spolupráci se mzdovým oddělením a sledovaní informací o odběratelských plánech, které poskytuje informační systém. Dále se zaobírá okolnostmi týkajících se exportu, kde zjišťuje, do kterých zemí se vývoz výrobků uskutečňuje. V jejich zájmu je skutečnost, aby veškeré podmínky transakce byly správě připraveny. Zde se jedná především o kupní smlouvu, kde jsou ujednány podmínky obchodu, jako je místo a čas dodání, způsob dodání, balení a jiné. Dále se také zabývají pravidly INCOTERMS, které řeší velmi důležitou otázku týkající se přechodu nákladů a rizik. Čili kdy se prodávající zbavuje odpovědnosti za dodané zboží. Manažera musí zajímat, jestli byla správně vykalkulována cena výrobků, které směřují do třetích zemí. Na rozdíl od výrobků exportovaných do Evropské unie musí do kalkulační ceny připočítat clo, které musí exportér zaplatit při přechodu hranic Evropské unie. 59

Manažer se také zabývá, jaké výrobkové skupiny se budou vyvážet a jaká je skladba výrobků v objednávce. Sleduje to i ze statistického hlediska, kde se snaží zjistit, které z jejich výrobků jdou nejlépe na odbyt, popř. jaké kombinace výrobků. Dále také vyhodnocuje údaje o odběratelích a dodavatelích. V pondělí například zjišťuje pomocí faktur vydaných, které jsou vedeny v informačním systému, pohledávky po době splatnosti. Informační systém na ně samozřejmě upozorní a umožní těmto odběratelům nastavit maximální kredit odběru, maximální splatnost, automatické blokování odběratelům, kteří mají dlouhou dobu po splatnosti. Mohou také vyhledat informace o tom, kolik jednotliví odběratelé odeberou zboží, jaké druhy zboží atd. Z účetních výkazů manažer získá informace o obratu firmy, jedná se především o výkaz zisku a ztráty, kde pod tímto pojmem najdeme především údaje o celkových tržbách. Tržby jsou jedním z hlavních cílů této divize ve všech podnicích. Společně s tím sleduje i údaje o zisku, které vyplynou z tržeb a výnosů po odečtení nákladů. Tyto informace hledá v rozvaze pod pojmem Výsledek hospodaření běžného období. Dále se také zajímá o meziroční srovnání v oblasti objednávek, prodeje. Porovnává plán se skutečností a to podle jednotlivých obchodních zástupců, kteří si například na začátku měsíce stanoví plán zajištění odbytu a na konci se sleduje, jestli byl plán dodržen. Dále dle střediska, kde se jedná v podstatě o to stejné. Manažer porovnává plán se skutečností také v rámci jednotlivých odběratelů, kdy se na začátku roku naplánují odběry jednotlivých výrobků, a na konci období se sleduje, jestli odběratel dosáhl těmto plánům. Jednotlivým odběratelům se může udělat i výhodnější cena za věrnost nebo množství odběrů. Porovnávání se děje i na úrovni regionů, kde se sleduje, jak je který region pokrytý výrobky od společnosti Alca plast, s.r.o., jaký byl plán a jaká skutečnost.

6.3 Výrobní divize Manažer může sledovat díky informačnímu systému celý výrobní proces. Od přijmutí materiálu, přes polotovary, po hotové výrobky. Jednotlivé zakázky musí být pečlivě naplánovány. Dle údajů ze skladních karet může zjistit stav materiálu a surovin na skladě. K tomu si vypočítá, kolik surovin a materiálu bude potřeba na jednotlivé zakázky a podle toho objedná další materiál a suroviny na sklad. Manažer také musí naplánovat jednotlivé montáže a musí zjistit, na kolik procent jsou využity výrobní 60

stroje, jestli nejsou přetěžovány nebo naopak málo využívány. Pokud by jejich kapacita byla dlouhodobě přetěžována, měl by se postarat o to, aby byly pořízeny nové stroje. Společnost nabízí zhruba 11 kategorií výrobků a manažer se pomocí jednotlivých objednávek snaží zjistit velikost každé z nich. Sleduje také údaje ze skladové karty, které mu řeknou, jaké typy materiálu, či polotovarů jsou na skladě. Získá informace o hotových výrobcích, které jsou sice na skladě, ale už jsou určené k prodeji. Po ekonomické stránce musí vyhodnotit, kolik peněz je vázáno v daném materiálu či výrobcích a které by mohl popřípadě investovat do jiných příležitostí. Zajímá se o množství vyrobených kusů, abych jich bylo úměrně ke stavu objednávek, dále o jejich skladbu, aby se náhodou nestalo, že bude na skladě omylem více kusů jednoho typu výrobků místo druhého. V jeho zájmu je také zjistit jaký objem peněz představuje množství vyrobených výrobků. Informační systém je schopen pomocí údajů z manažerského účetnictví sám vykalkulovat výrobní cenu, kterou poté může manažer porovnat s cenou prodejní. Tím zároveň sleduje i vývoj marže. Z výkazu zisku a ztráty potom může porovnávat vývoj obchodní marže v rámci jednotlivých let.

6.4 Ostatní úseky Úsek kvality řídí svou výrobu dle standardu kvality ISO 9001. Ten stanoví své cíle a plány v oblasti kvality své produkce a ty jsou postupně realizovány. Manažeři kvality sledují údaje o zmetkovosti, reklamaci. Vyhodnocují, jaké vzniklo procento reklamací oproti vyrobeným výrobkům. Také se zaobírá případnými škodami, které mohou vzniknout v rámci výroby, kde může nastat poškození výrobků díky přepravě a manipulaci s výrobky. Do tohoto úseku jsou řazeny také servisní zásahy, kde manažer sleduje případné poruchy nainstalovaných výrobků, ke kterým musel vyjíždět servisní technik. Sleduje procento servisů oproti počtu instalací. Prací manažerů z úseku marketingu je sledování obchodních partnerů. Jejich snahou je zajistit, aby se těmto partnerům dostávalo veškeré péče, a aby jim byla nabízena nejnovější nabídka firmy. Své nejvěrnější zákazníky zvou i na firemní akce, kde mají možnost seznámit se s novinkami v rámci výroby, zjistit informace o nových 61

výrobcích nebo o nejnovějších plánech. Eviduje také veškerý marketingový materiál, kterým firma disponuje. Řadíme sem veškeré katalogy, stojany, bloky, propisky, vzorky a jiné. Tato část reklamního materiálu jde rovnou do spotřeby vzhledem k jeho zanedbatelné částce a době použití. Jeho prací je i sledování reklamních kampaní, jaké byly ohlasy, na kolik celá kampaň přišla, jestli díky těmto kampaním vzrostla poptávka po výrobcích. Manažer z úseku logistiky ke své práci využívá především nákladové účty cestovních náhrad, ale také vnitřní směrnice, kde má společnost upraveny údaje o výši cestovní náhrady, opotřebení vozidla a stravné. Společnost přepravuje výrobky na místo určení a vzhledem k množství objednávek se i vozový park skládá z velkého počtu nákladních aut. Manažer dohlíží na to, jestli je dán přesný plán rozvozu, jestli jsou všechny jízdy zapsány do knihy jízd, díky níž a cestovním dokladům mohou být vypláceny cestovní náhrady. Dále také sledují využití vozidel pro dopravu výrobků, náklady na tyto vozidla, jestli je vozidel ve vozovém parku dostatek, popřípadě pořízení nových dopravních prostředků.

7 PROBLÉMOVÁ OBLAST Největším problémem stabilní a rozvíjející se společnosti byla dostupnost účetních zdrojů pro podnikové manažery. Aby mohla být jejich práce dobře vykonávána, je potřeba, aby měli odkud čerpat informace, na základě kterých vykonávají svá rozhodnutí. V dnešní době jsou již manažeři zvyklí, že veškeré informace jim poskytnou účetní či informační systémy. Vzhledem k tomu, že společnost pracovala se systémem, který již nebyl schopen poskytnout informace, které od něj manažeři potřebovali, rozhodli se pro zavedení nového informačního systému K2. V následující kapitole budou objasněny potřeby a požadavky jednotlivých manažerů jak v rámci chodu celé společnosti, tak na nový informační systém. Dále budeme hodnotit jednotlivé informační systémy z hlediska různých aspektů. Informace týkající se jednotlivých potřeb i požadavků na systém jsme získali po konzultaci s manažerem a z podnikatelského záměru. Informace o jednotlivých systémech byly poskytnuty samotnými společnostmi a jejich pracovníky.

62

7.1 Identifikace podnikových potřeb a požadavků Podnik se rozhodl, že přejde k nasazení ERP systému, aby mohl lépe fungovat a rozšiřovat své prostory, což se týká především výstavby nové haly a pořízení nových technologií. Vychází to z potřeb, kterými podnik disponuje. Mezi ně můžeme zařadit53: • vytvoření datové základny pro moderní řízení výroby, • vybudování podmínek pro možnosti elektronického obchodování, • vytvoření infrastruktury pro home office, • nastavení a předdefinování standardních firemních procesů, • zlepšení podpory manažerského podnikání • vytvoření technické infrastruktury pro zabezpečení kontinuity podnikání, • vytvoření agend pro účtování o mzdách. Mezi požadavky podniku lze zařadit:

• vytvoření podmínek pro následné a zpětné sledování výroby, • podpora plánování výroby prostředky technologického postupu výroby, • posílení konkurenceschopnosti moderními prvky IS – internetový obchod, vzdálená správa a home-office, plné zavedení čárových kódů v logistických procesech a hlášení výroby,

• podpora strategického rozhodování vedení firmy prostředky informačního systému,

• zabezpečení kontinuity podnikání formou procesů zálohování dat a úložišť dat mimo sídlo podniku. Provázaností potřeb a požadavků dostaneme důvody pro zavedení ERP systému.54 1) zavedením systému je možné sledovat průběh zakázky firmou, pružně a včas reagovat na požadavky zákazníků, 2) management může v reálném čase sledovat všechny ukazatele napříč celou firmou, 53 54

JAHODA, Antonín. Podnikatelský záměr. Břeclav, 2007, str. 13 JAHODA, Antonín. Podnikatelský záměr. Břeclav, 2007, str. 14

63

3) bude docházet k úspoře nákladů na jednotlivé pracovníky, kteří složitě zpracovávali data, 4) odstranění neefektivní činnosti zejména při ručním přepisování dat, zpracovávání výstupních sestav, 5) vytvoření rezervy kapacit zaměstnanců pro další plánovaný rozvoj firmy, 6) bude umožněna optimalizace skladových zásob a rozpracované výroby, 7) systém umožní řídit firemní procesy, 8) zajištění sledování kvality, archivaci dat a zpětnou doložitelnost výrobních procesů, 9) přehled o výrobě, plánování kapacit a zdrojů, optimalizace, vazba na zakázky a řízení dle zásob, 10) zlepšení dosavadní evidence, např. reklamací, vzorků atd. Byla vypracována také SWOT analýza se silnými stránkami, riziky a příležitostmi, které může zavedení systému přinést. Tab.č 1

Silné a slabé stránky nového IS

Silné stránky • komplexní podpora logistických a výrobních procesů, • podpora požadavků kladených na řízení jakosti, • podpora finančního plánování a cash flow, • komplexní řešení řízení a sledování zakázky, • automatické rozpouštění dodatečných nákladů, • podpora využití čárových kódů, s možností jejich tisku přímo IS, • úspora administrativní práce v organizaci, • eliminace chybovosti v zadávání dat, • podpora řízení a vyhodnocování nositelů nákladů, • vzdálený přístup servisního partnera, • tvorba formulářů, sestav, tiskových výstupů. Zdroj: Vlastní práce, Podnikatelský záměr 2007

Slabé stránky • dražší implementace, • neschopnost pojmout v rámci holdingu sesterské firmy.

Manažeři z úseku kvality jistě ocení schopnost řízení jakosti. Výrobní manažeři se zase zaměří na možnost řízení a sledování zakázky, využití čárových kódů. Manažeři z ekonomického oddělení budou vyžadovat účetní výstupy jako rozvahu, výkaz zisku a ztráty. Přínosem je také řízení a vyhodnocování nositelů nákladů, tvorba formulářů, 64

sestav, tiskových výstupů. Je nutno podotknout, že neschopnost systému pojmout v rámci holdingu sesterské společnosti, uvedena ve slabých stránkách, byla objevena až v rámci provozu informačního systému. Tab.č 2

Příležitosti a rizika se zavedením nového IS

Rizika Příležitosti • dodržení stanoveného termínu • vytvoření podmínek pro další rozvoj přechodu, firmy, • vysoká míra změn v práci uživatelů, • vytvoření podmínek pro home office, • zatížení klíčových uživatelů, • vytvoření podmínek pro internetový obchod, • spolupráce klíčových uživatelů, • posílení konkurenceschopnosti na • definice zakázkových úprav, českém trhu, • migrace dat – přenos dat ze • posílení konkurenceschopnosti na stávajícího systému, evropském trhu, • nastavení optimálních přístupových • rozšíření exportu, práv uživatelů, • překlenutí nedostatků starého • zabezpečení zodpovědného vkládání systému. dat do IS. Zdroj: Vlastní práce, Podnikatelský záměr 2007

Co se týče rizik projektu, ty souvisí převážně s implementací nového informačního systému. Byl proto stanoven přesný plán implementace a přechod ze starého informačního systému na nový, aby nebyl narušen chod firmy.

7.2 Zavedení nového informačního systému Vzhledem k tomu, že dostupnost účetních zdrojů vázla kvůli zastaralosti účetního systému ABRA GOLD, který společnost Alca plast, s.r.o. používala, rozhodla se pro zavedení nového. Rozhodla se k užívání informačního systému K2. K zavedení nového systému byla donucena zároveň i okolnostmi firmy, což byla přístavba nové haly, nakoupení nové technologie a zaměstnání nových pracovníků. Předmětem této části bude zjištění, jestli si společnost vybrala vhodný produkt, nebo jestli mohla volit mezi lepšími produkty. Do svého výzkumu jsem tedy zahrnula 5 informačních systémů. První je systém ABRA G4. Tím chci navázat na zkušenosti firmy s programy ABRA a zjistit důvod, proč si jej nevybrala místo systému K2. Dalším systém je již zmiňovaný systém K2 a zjištění jeho vlastností. Jako třetí v pořadí je informační systém Pohoda E1 Premium. Tento systém jsem zvolila z toho důvodu, že s ním mám osobní zkušenosti. Jako další systém jsem vybrala Vision 32, protože i o něm 65

uvažovala společnost jako o možném nástupci systému ABRA GOLD. Posledním systémem je Helios Orange, který se řadí mezi největší dodavatele informačních systémů. Samozřejmě všechny systémy splňovaly takovou podmínku, že jsou vhodné pro střední i velké podniky a obsahují téměř veškeré moduly, které měla společnost ve svých požadavcích. Tab.č 3

Přehled ERP systémů

ERP systém

Výrobce

Dodavatel

ABRA G4

ABRA Software a.s.

ABRA Software a.s.

Helios Orange

Asseco Solutions, a.s.

Asseco Solution, a.s.

K2

K2 atmitec s.r.o.

K2 atmitec s.r.o.

Vision 32

Vision Praha s.r.o.

Vision Praha s.r.o.

Pohoda E1 Premium

STORMWARE s.r.o.

STORMWARE s.r.o.

Zdroj: www.systemonline.cz Hodnocení modulů Toto kritérium považuji za jedno z nejzásadnějších při výběru programu. Většina dnešních systémů nabízí tzv. „programy šité na míru“. Dodavatel je z velké části schopen přizpůsobit program kterékoliv společnosti. Většinou ale mají základní moduly, které jsou nabízeny při každé příležitosti a potom doplňkové moduly, které si podnik vybere podle svých představ. Vybrané systémy obsahují téměř všechny požadované moduly, mezi které patří sklady, výroba, mzdy, tiskové sestavy, banka a homebanking. Pouze dva systémy zostávaly za ostatními, a to systém Pohoda, který neměl propracované moduly výroba a work flow a systém ABRA G4, který sice modul výroba obsahoval, ale ne v příliš dokonalé verzi. Vzhledem k charakteru společnosti Alca plast, je velice důležité, aby tento modul byl maximálně propracovaný, poskytnul manažerům veškeré potřebné informace a umožnil jim odvádět kvalitní práci. Služby poskytované dodavatelem Služby poskytované dodavatelem patří také mezi důležité prvky při výběru vhodného informačního systému. Systém může být ve všech směrech ideální, ale pokud nebude dodavatel ochoten nám systém implementovat, poskytnout školení, co se týče práce se systémem, budou pro nás všechny ostatní výhody bezvýznamné. I nejlepším 66

technikům přes počítače by trvalo několik měsíců, než by došli na způsob, jak systém nainstalovat, zprovoznit jej a naučit se v něm pracovat. Proto je každý podnik ochoten si za dané služby připlatit a dodavatel je tím pádem schopen nám tyto služby poskytnout. U systémů pro střední a velké firmy se většinou setkáváme s doprovodnými službami, ovšem ne každá služba je samozřejmostí. Všichni dodavatelé námi vybraných systémů poskytují klasické služby jako implementace, školení, konzultace, poradenství ohledně správného výběru informačního systému. Ovšem pouze u systému ABRA G4 byla zaznamenána služba, která se zdála jako velice výhodná, a to vzdálený přístup do systému, kde se specialista pomocí funkce eService může připojit k počítači zákazníka přímo od svého stolu a zákazník tak nemusí platit za výjezd konzultanta a problém může být i přesto vyřešen. Vzhledem ke skutečnosti, že společnost již má zkušenosti se systémy od společnosti ABRA, se dalo předpokládat, že služby dodavatele by byly poskytnuty kvalitně, případně i s poskytnutou slevou. Cena systému a doprovodných služeb Dalším velmi důležitým a mnohdy i rozhodujícím prvkem je cena systému. Informační systém většinou není určen pro malé firmy. Kromě toho, že by takovou velikost systému nevyužili a není ani nutný pro jejich potřeby, tak cena, která se někdy pohybuje v rámci statisíců korun, je pro malé podniky neúnosná. Velké firmy, které mají obraty v řádech desítek milionů a zisky v řádech milionů si takové systémy dovolit mohou. Firmy jsou ochotné přehlídnout vysokou cenu softwaru, protože jeho pořízení vede ke zlepšení chodu firmy a ona může díky němu dosáhnout ještě větších zisků a většího obratu než doposud. Cena doprovodných služeb je odlišná jak u každé firmy, tak pro každou službu. Je účtována od složitosti a náročnosti práce. Oceňují se například služby za konzultace, školení, výjezdy k zákazníkovi, vzdálenou správu. Některý poskytovatel systému si účtuje měsíční sazby, jiný zase hodinové. V této kategorii vyšel nejvýhodněji informační systém K2. Přesto, že jeho instalace patří mezi ty dražší, ostatní služby jsou účtovány především měsíčním paušálem, což vyjde zákazníka většinou mnohem levněji.

67

Požadavky na dodavatele Další kategorií, kterou bude pořizovatel informačního systému posuzovat, jsou požadavky, které bude mít na dodavatele informačního systému. Tato část již není pro zákazníka tou stěžejní, ale i tak na ni bude brát ohled při rozhodování. Každý zákazník má na dodavatele rozdílné požadavky. V našem případě to byl počet implementací softwaru, počet konzultantů a následně kolik připadá implementací na jednoho konzultanta. Čím větší číslo zde vyšlo, tím horší hodnocení se od toho bude odvíjet. Je to z toho důvodu, že jsou zde obavy z toho, aby konzultant svou práci odvedl pořádně a nebyl hnán dopředu nějakou statistikou. Mezi další požadavky jsme zařadili počet let na trhu, kde společnost požaduje alespoň 15 let na trhu, certifikace ISO, a jestli systém podporuje jak databázi Microsoft SQL, tak databázi Oracle. Z tohoto hodnocení vyšel nejlépe informační systém ABRA G4. Na svůj počet implementací provedených za rok má dostatečný počet konzultantů. Na každého připadají 2 implementace za rok, což by nemělo mít dopad na kvalitu jeho odvedené práce. Dále jako jediný, spolu se systémem K2, pracuje jak na databázích Microsoft SQL, tak na databázích Oracle, což byl jeden z požadavků. Splňuje také počet let na trhu poskytovatelů informačních systémů. Požadavky na informační systém Stejně jako má firma požadavky na dodavatele informačního systému, má i požadavky na to, co by měl splňovat informační systém, který si plánuje pořídit. Vše se odvíjí od typu firmy a jejího zaměření. Výrobní firma bude mít logicky jiné požadavky než firma obchodní a firma, která poskytuje pouze služby. Mezi požadavky, které si stanovila firma Alca plast lze zařadit splnění podmínek české a slovenské legislativy, sledování kódů sortimentu, jazykové mutace ve slovenštině, polštině, němčině a angličtině. Dále sem zařadíme podporování procesů ISO, zpětný zásah do uzavřených dokladů a poskytování demoverze. Největším problémem v této kategorii je dostupnost systémů ve všech jazykových mutacích. Toto kritérium splňoval pouze systém Helios Orange. Další problém nastal s poskytnutím demoverze. Pro společnost určitě nečiní až takový problém vynutit si ukázku demoverze, ovšem pro obyčejné uživatele bylo nejsnazší získat demoverzi od systémů Pohoda a ABRA G4. Česká a slovenská legislativa je zapracována ve všech systémech.

68

8 ŘEŠENÍ PROBLÉMOVÝCH OBLASTÍ Po zhodnocení jednotlivých systémů se nám jako nejvhodnější systém, který by dobrým způsobem posloužil potřebám a požadavkům podnikových manažerů a plnohodnotně tak nahradil systém ABRA GOLD, jevil informační systém ABRA G4. Je také schopen poskytnout manažerům ekonomické divize výkazy účetní závěrky jako jsou rozvaha, výkaz zisku a ztráty, cash flow, předvaha. Manažeři zde mohou sledovat jednotlivé ukazatele finanční analýzy, provádět zde srovnání dat, vypracovávat statická data. Pro manažery obchodní divize systém poskytuje informace o obratu, zisku, mohou zde porovnávat jednotlivé objednávky v rámci plánu a skutečnosti. Výrobní divize dostává reporty o jednotlivých zakázkách, využití strojů, kalkulačních cenách výrobků atd. Prostě všem manažerům dokážou poskytnout všechny informace, reporty a výkazy, které od nich vyžadují.

8.1 Informační systém ABRA G455 Tento

systém

představuje

ERP

systém

s maximální

stabilitou,

mírou

přizpůsobitelnosti a kvalitním technologickým a legislativním zázemím. Díky tomu, že je přizpůsobitelný, je možné jej využívat ve všech podnikatelských odvětvích. Pro nás je důležité využití v plastikářském průmyslu. Díky otevřenosti lze upravovat definovatelné vstupní formuláře, definovatelné nové číselníky a agendy, je možné psát vlastní funkční skripty. Pro střední a velké firmy je dobrým pomocníkem při organizacích komplexních pohledů na podnikové procesy, jejich plánování, evidence a správy. Informační systém ABRA je schopen pokrýt oblast prodeje, obchodu, výroby, nákupu, logistiky, služeb, financí, lidských zdrojů a péče o zákazníky a další, díky více než 30 modulům. Všechny moduly jsou vzájemně provázané a umožňují práci ve více agendách současně. Nejvíce zákazníci oceňují správu vedení obchodních procesů, která je snadno dosažitelná ze všech modulů systému a míru přizpůsobitelnosti

a

otevřenosti

systému.

Automatizační

server

umožňuje

automatické vykonávání úloh různého typu. Mohou to být úlohy, které je třeba provádět v pravidelných intervalech, či jsou časově náročnější a jejich spouštění je vhodné odložit na dobu, kdy v systému nepracují uživatelé. 55

ABRA G4. ABRA software [online]. 2012 http://www.abra.eu/produkty/abra-g4/zakladni-popis/

[cit.

2013-03-29].

Dostupné

z: 69

Historie společnosti ABRA software Tato společnost vznikla v roce 1991, nejdříve pod názvem AKTIS a od roku 2006 jako společnost ABRA software. Jako cíl své práci si stanovili produkovat software pro podnikatele. Jejich první produkt, ABRA Plus, se rychle rozšířil a následně z něho vznikla ABRA Classic. V roce 1994 se k ní přidal program ABRA GOLD a dále ABRA GOLD mini. Program ABRA G3 přišel na trh v roce 2000 a byl to první produkt z dnes již páteřní řady ABRA Gx. Rok 2008 dal za vznik společnosti United Software, a.s., která se stala mateřskou organizací ABRY software. Jejím úkolem bylo zajistit spolupráci softwarových společností, zaměřenou primárně na firmy působící v České a Slovenské republice. V roce 2009 začala prostřednictví ABRY spolupracovat se společností Flores. Orientace v programu Aby byl uživatel schopen program používat, je důležitá implementace informačního systémů do počítačů v celé firmě. Díky pronájmu platformy je možno se systémem ABRA pracovat téměř odkudkoliv, stačí pouze připojení k internetu. Uživatel tak může konat i ze vzdáleného počítače různé činnosti, které by mohl stejně vykonávat u vlastního počítače. Uživatelské rozhraní je v podstatě stejné jako u informačního systému K2. Při spuštění se uživateli zobrazí uživatelská plocha, která je rozdělena na dvě části. V levé části jsou činnosti firmy rozděleny na jednotlivé sekce, které jsou dále děleny na podsekce. V pravé části obrazovky jsou jednotlivé činnosti zobrazeny v ikonách. Každý uživatel si samozřejmě může zvolit pracovní prostředí a zobrazování, které mu bude vyhovovat a které mu systém nabízí.

70

Obr. 6: Zobrazení uživatelské plochy

Zdroj: Demoverze

Využití v plastikářské výrobě56 V oboru plastikářské výroby informační systém ABRA podporuje sériovou, kusovou, zakázkovou i prototypovou výrobu. Je to nástroj pro plánování, sledování a zajišťování zdrojů potřebných k realizaci zakázek. Důvody k využití systému ABRA: •

rychlé získávání přesných hodnot plánovaných výrobních nákladů, např. v členění na jednotlivé položky,

•

srovnání plánovaných a reálných hodnot výrobního příkazu,

•

variantní technologické postupy a kusovníky podporující stromovou strukturu, inverzní zobrazení,

•

nástroj pro plánování, sledování a zajišťování zdrojů potřebných k realizaci zakázek a výrobních příkazů, také zajištění materiálových a kapacitních požadavků – SCM,

56

Plastikářská výroba. ABRA software [online]. 2012 http://www.abra.eu/obory/oborova-reseni/plastikarska-vyroba/

[cit.

2013-04-03].

Dostupné

z:

71

•

automatické a přesné účtování o výrobě, snaha u rozsáhlejších zakázek o sledování dílčích ukazatelů a ekonomických výsledků pomocí obchodních případů a účetních zakázek.

Další vlastnosti: • víceúrovňová kalkulace (prognóza, plánovaná a výsledná kalkulace), • mapování výrobních procesů, tvorba montážních návodů, • kapacitní plánování včetně stanovení zastupitelnosti pracovišť, strojů a pracovníků, • plánování údržby jednotlivých strojů, • podpora specializovaných výrobních systémů (AutoCAD), • systém dokáže automaticky zadávat pracovní lístky a výkony s využitím terminálů, čipu nebo čteček čárových kódů s vazbou do mezd a docházkového systému, • funkce pro sběr a distribuci dat o výkonech pracovníků a pracovišť a jejich vyhodnocování, • díky aplikaci on-line technologií je tu možnost sběru a distribuci dat o výrobě a výrobku, • přesný systém oceňování výrobků a polotovarů na základě fyzické realizace výroby, • podmínky pro splnění požadavků systémů kvality (ISO, TQM).

8.2 Ekonomická výhodnost Velký důraz je kladen i na cenovou nabídku jednotlivých systémů. Když společnost volila informační systém, který by nahradil ABRU GOLD, zajímala se o mnoho systémů. Mezi jinými uvažovala i o zavedení systému SAP, který by byl pro jejich práci vyhovující, avšak kvůli ceně zhruba 10 milionů korun se stal nedostupný. Firma by si jej nemohla dovolit ani kdyby na něj získala dotaci od Evropské unie.roto jej firma nezařadila ani do výběrového řízení. Ekonomicky nejvýhodnější variantou by zřejmě bylo zavedení informačního systému ABRA G4. Vzhledem k tomu, že před tím pracovala se systémem ABRA GOLD, nebylo by zavedení nové ABRY tolik pracné, informace by byly jednoduše převoditelné a celková implementace by byla levnější. Vzhledem k nevýhodnosti systému ABRA G4 72

se ale společnost uchýlila k zavedení informačního systému K2. I přesto, že implementace tohoto systému je dražší než implantace systému ABRA, je pořád výhodnější pracovat se systémem K2. Je nutno ovšem dodat že rozdíl v cenách je v rámci jejich cenových relací zanedbatelný. Na informační systém K2 dostala společnost Alca plast, s.r.o. dotaci z fondů Evropské unie.

8.3 Upřednostnění systému K2 Jak již bylo několikrát zmíněno, při změně nového informačního systému si i přes všechny zmíněné výhody společnost zvolila informační systém K2. Při této informaci mnohé napadne, proč společnost nezůstala u společnosti ABRA a nezvolila informační systém z jejich řad. V rozhovoru se zástupci podniku nám bylo řečeno, že o tom sice uvažovali, ale nebylo to možné. Jednali se společností ABRA software, která jim ukázala jak demoverzi, tak jim byla ochotna vysvětlit všechny jejich dotazy a objasnit jejich názory. Moduly, které jsou řízeny zákony jako například mzdy a účetnictví, byly naprosto v pořádku. Poté ovšem zjistili, že systém velice zaostává v modulu výroba. Tento problém ovšem při běžné analýze systému neobjevíte. Společnost si pozvala zástupce ze společnosti ABRA, aby jim předvedli na demoverzi všechny potřebné funkce. Při tomto testu narazili na několik problémových oblastí, mezi jinými například dlouhodobé plánování. Jednalo se o to, že systém nebyl schopen řadit jednotlivé zakázky dle toho, jak manažer požadoval. Když manažer zadal zakázku, která měla být vyřízena do 60 dnů, a systém vyhodnotil, že by to zvládli za 35 dnů, tak to také tak uložil. Problém byl v tom, že když tam poté chtěl manažer zadat urgentnější zakázku, která měla být vyřízena například do týdne, systém ji nebyl schopen přijmout. Argumentoval tím, že je plná kapacita i přesto, že zakázka, která bude vyřízena za 35 dnů, může být vyřízena i za těch 60 dnů. Manažer by poté musel ručně vyhledávat jednotlivé zakázky, které by působily takové problémy a ručně je opravovat. To je při množství zakázek, kterých je okolo tisíce, dost dobře nemožné. Tento problém by mohl být také příčinou špatného vyhodnocování zatěžování strojů, vytíženosti pracovníků. Dále by mohl mít na svědomí špatnou zásobování, logistiku, atd.

73

9 SOUHRN VÝSLEDKŮ Poslední kapitola této práce bude zaměřena na shromáždění výsledků jednotlivých částí práce do souhrnné tabulky. Ta bude zahrnovat systémy, se kterými společnost doposud pracovala, tedy systém ABRA GOLD a K2 a systém ABRA G4, který byl na základě výzkumu zvolen jako nejvhodnější systém pro společnost Alca plast, s.r.o. Dále bude tabulka zahrnovat informace, které manažer od informačního systému očekává a bude hodnoceno, jestli je schopen daný systém tyto informace poskytnout. Tab.č 4

Srovnání systémů ABRA GOLD, ABRA G4 a K2

ABRA GOLD • provoz na zastaralé platformě operačního systému MS DOS, • využívány pouze moduly sklad, nákup, prodej, účetnictví, banka a finance, • dostupnost výkazů účetní závěrky – rozvaha, výkaz zisku a ztráty, • možnost výpočtu všech ukazatelů finanční analýzy, • modul řízení výroby není využíván, • systém není schopen dlouhodobého plánování, • není zde možnost sledování stavu jednotlivých zakázek, • pro evidenci obchodních partnerů, zakázek, vystavování prvotních dokladů, řízení výroby, zpracování sestav pro management je využíváno tabulkového procesoru Excel • agenda mezd a personalistiky je provozována ve zvláštním softwaru, • nejsou dostupné mzdové výkazy, kde by manažeři mohli sledovat a analyzovat vývoj mezd, • nejsou schopni sledovat vytížení jednotlivých strojů a tím i vytíženost výroby, • systém není schopen sám kalkulovat výrobní cenu, • management musí složitě pomocí výstupů z manažerského účetnictví porovnávat výrobní cenu s prodejní a tím i vývoj marže, • informační systém není schopen umožnit manažerům distribuovat data pro ČSÚ. ABRA G4 • platforma ORACLE i SQL, • možnost vytvoření systému dle potřeb společnosti, • obsahuje modul mzdy, který díky mzdovým výkazům umožňuje manažerům analyzování mzdového vývoje, • možnost výpočtu všech ukazatelů finanční analýzy, • modul výroba není dostatečně propracován, • je zde složitý systém dlouhodobého plánování, tím pádem i složitá organizace výrobních prací, plánování skladových zásob, organizace jednotlivých pracovníků, • složité výpočty vytíženosti strojů a vytíženosti celého provozu, • schopnost systému kalkulace výrobní ceny, porovnat ji s prodejní cenou a zachycovat vývoj obchodní marže, • možnost sledování nákladů v rámci logistického procesu, • schopnost systému umožnit manažerům distribuovat data pro ČSÚ, • umožní manažerům pomocí výkazů o uskutečněném plnění porovnávat skutečnost s plánem, • pomocí výkazů o výrobě možnost sledovat údaje o kvalitě, procentu zmetkovosti, z prodejních reportů údaje o reklamacích, servisních zásahů. 74

K2 • • • • • • • • • •

platforma ORACLE i SQL, možnost vytvoření systému dle potřeb společnosti, ve většině funkcí i dostupnosti informací se systém shoduje se systémem ABRA G4 systém K2 má dobře propracovaný modul výroba, umožňuje manažerům dlouhodobé plánování s jednoduchým řazením jednotlivých zakázek, snadná organizace výrobních prací, sledování vytíženosti strojů, plánování skladových zásob, pomocí skladních karet možnost sledování vyrobených kusů, jejich skladbu, objem v Kč, je schopen sám vykalkulovat výrobní cenu ze zadaných údajů, manažer už pouze sleduje vývoj obchodní marže sleduje jednotlivé pohledávky a upozorňuje na pohledávky po době splatnosti, možnost nastavení maximálního kreditu, či maximálního odběru jednotlivým odběratelům je schopen poskytnout informace o jednotlivých odběratelích, např. nastavení jejich vlastní odběratelské ceny, množství odebraných výrobků.

Zdroj: Vlastní práce, Podnikatelský záměr 2007 Když porovnáme nové systémy z řady ABRA a K2 atmitec se starým systémem ABRA GOLD je zřejmé, že s tímto systémem se již nedalo dále pracovat. I přesto, že s ním byli pracovníci společnosti spokojeni, nebylo možné pracovat se systém, který je využíván na platformě MS DOS a tím zajistit plynulý chod podniku. Rozdíl mezi systémy ABRA G4 a K2 je poměrně nepatrný, avšak velice zásadní. Společnost byla jednoznačně pro zavedení systému od společnosti ABRA, se kterou již měla zkušenosti, ovšem nedovoloval jí to jeden zásadní fakt. Tím byl nepropracovaný modul výroba. Jednoduše se jednalo o to, že pro manažery obchodního oddělení bylo velice složité dlouhodobé plánování. Od toho se odvíjela spousta dalších věcí. Špatné plánování skladových zásob, jejich špatná skladba, nesprávné informace o vytíženosti výroby, složitá komunikace s dodavateli atd. Rozhodla se tedy pro zavedení informačního systému K2, který splňoval všechny její požadavky a jehož verze se pro společnost zdála přijatelná.

75

ZÁVĚR Hlavním cílem této diplomové práce bylo analyzování účetních informačních zdrojů podnikových manažerů a zjistit jestli jsou pro práci manažerů dostačující. Během práce bylo několikrát řečeno, že jsme za informační a účetní zdroje považovaly informační systém společnosti Alca plast, s.r.o. i přesto, že není uváděn jako typický zdroj informací. Společnost se v roce 2007 uchýlila k výměně systému ABRA GOLD za informační systém K2, vzhledem k tomu, že neplnil potřeby a požadavky manažerů. Snahou tedy bylo zjistit, jestli se management uchýlil k výběru správného informačního systémů a jestli mu nový systém dokáže poskytnout veškeré informace, které od něj vyžaduje. Pomineme-li část literárního přehledu, tak v první části vlastní práce byla charakterizována samotná společnost, která se pohybuje v oblasti plastikářského průmyslu. Dále byla popsána organizační struktura a bylo zdůrazněno, na které manažery se v naší práci zaměříme. Také zde byly analyzovány systémy, se kterými společnost doposud pracovala a problémové oblasti systému ABRA GOLD. Další část se zaměřila na podnikový management společnosti Alca plast, s.r.o., kde byly popsány funkce a kompetence jednotlivých manažerů. Jednalo se o zástupce z ekonomické, výrobní, obchodní divize a z úseku marketingu, kvality, logistiky. Principem této části bylo popsat, na jaké zdroje účetních informací popřípadě výkazy se zaměřují. Co je k tomu vede, které analýzy se z jednotlivých výkazů provádí. Proč jsou pro ně důležité reporty o vytíženosti jednotlivých strojů, mzdové výkazy atd. Všechny tyto informace musí manažer odněkud získat. V drtivé většině se jedná o informační systémy společnosti, které obsahují veškeré informace týkající se chodu podniku. Informační systémy jsou také jediná problémová část tohoto podniku. V další části tedy byla popsána problémová oblast v podniku. Jednalo se o to, že starý informační systém ABRA GOLD nebyl schopen produkovat informace, které od něj management potřeboval. Společnost se tedy v rámci zabezpečení rozvoje podniku, konkurenceschopnosti, dostupnosti veškerých informací rozhodla pro implementaci nového informačního systému. Z velké škály informačních systémů se uchýlila k zavedení systému K2. Naší snahou bylo zjistit, pomocí určených kritérií, jestli zvolila pro své potřeby správný informační systém. 76

Z našeho zkoumání systémů K2, ABRA G4, Pohoda E1 Premium, Vision 32 a Helios Orange, vyšel v součtu všech kritérií nejlépe informační systém ABRA G4. Mnoho pozorovatelů by napadla stejná varianta, že pokud má společnost již zkušenosti se systémem od společnosti ABRA, bylo lepší přejít na systém z jejich řady. Ekonomicky nejvýhodnější variantou bylo sice zavedení systému K2, ovšem jednalo se řádově o desítky tisíc, které při součtu sum, již nehrají tak zásadní roli. Je ovšem nutno dodat, že společnost učinila správné rozhodnutí, zavedením informačního systému K2, vzhledem k tomu, že systém ABRA G4 neměl dostatečně propracovaný modul výroba. Toto omezení by výrazně omezovalo jak činnosti celého podniku, tak práci manažerů jednotlivých oddělení. V dnešní době společnost uvažuje i o výměně informačního systému K2, který již není pro jejich práci dostačující. Během 4-6 let uvažuje o přechodu na informační systém z řady SAP, který již vyrábí ekonomicky i uživatelsky přijatelnější verzi pro střední společnosti.

77

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ABRA G4. ABRA software [online]. 2012 [cit. 2013-03-29]. Dostupné z: http://www.abra.eu/produkty/abra-g4/zakladni-popis/ BASL, Josef a Roman BLAŽÍČEK. Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti. 3. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, 328 s. ISBN 978-80-247-4307-3. BLAŽEK, Ladislav. Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011, 220 s. ISBN 978-80-247-3275-6. DŘÍZHAL, Peter. Co je ERP systém - srdce i mozek firmy. ERPForum [online]. 2009 [cit. 2013-03-21]. Dostupné z: http://www.erpforum.cz/krok-za-krokem-erp/co-je-erp.html ERP systém. K2 atmitec [online]. 2012 [cit. 2013-03-24]. Dostupné z: http://www.k2.cz/cz/k2-software/informacnisystem-k2/erp-system.html Finanční účetnictví. Podnikatelský web [online]. 2012 [cit. 2013-01-23]. Dostupné z: http://www.podnikatelskyweb.cz/financni-ucetnictvi/ Finanční účetnictví 1. Finanční účetnictví https://is.muni.cz/obchod/baleni/36366

1 [online].

2010

[cit.

2013-01-22].

Dostupné

z:

FOTR, Jiří et al. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. 2. vydání. Praha: Ekopress, 2010, 474 s. ISBN 978-80-86929-59-0. GRÁSGRUBER, Miloš. Ekonomický software pro malé a střední firmy. System online[online]. 2001 [cit. 2013-0319]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/ekonomicky-software-pro-male-a-stredni-firmy.html HIRŠ, Michal. Co nabízejí externí zdroje. SystemOnline [online]. 2001 [cit. 2013-01-22]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/co-nabizeji-externi-zdroje-informaci.html Historie. ABRA software [online]. 2012 [cit. 2013-04-06]. Dostupné z: http://www.abra.eu/o-firme/hospodarskeinformace/akvizice/ HRADECKÝ, Mojmír, Jiří LANČA a Ladislav ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1.vydání. Brno: Olprint, 2006. ISBN 80-210-4212-5. Informační systém K2. K2 atmitec [online]. 2012 [cit. 2013-03-24]. Dostupné z: http://www.k2.cz/cz/k2software/informacni-system-k2.html Informační systém K2: Základní moduly. Ostrava, 2012, 515 s. International Financial Reporting Standards: including International Accounting Standards and Interpretations as at 1 January 2007. London: International Accounting Standards Board, 2007, 2513 s. ISBN 978-1-905590-26-1. JAHODA, Antonín. Podnikatelský záměr. Břeclav, 2007. KOVÁCS, Jan. Kompetentní manažer procesu. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, 268 s. ISBN 978-807357-463-5. KUČEROVÁ, Helena. Definice informace: Data - informace - znalosti. Definice informace [online]. 2012, 27. 12. 2012 [cit. 2013-01-17]. Dostupné z: http://web.sks.cz/users/ku/ZIZ/inform1.html MEJZLÍK, Ladislav. Účetní informační systémy: využití informačních a komunikačních technologií v účetnictví. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2006, 173 s. ISBN 8024511363. MOLNÁR, Zdeněk. Competitive intelligence. 1. vydání. Praha: Oeconomica, 2009, 98 s. ISBN 978-80-245-16035. NAŘÍZENÍ KOMISE (ES) č. 800/2008. In: Úředník věstník Evropské unie. 2008. Dostupné z: http://www.prahafondy.eu/userfiles/File/OPPA%20dokumenty/800_2008_blokove%20vyjimky%202008-2013.pdf.

78

Plastikářská výroba. ABRA software [online]. 2012 [cit. 2013-04-03]. Dostupné z: http://www.abra.eu/obory/oborova-reseni/plastikarska-vyroba/ ROBINSON, Thomas R. et al International financial statement analysis. Canada: WILEY, 2009, 828 s. ISBN 9780-470-28766-8. SEDLÁČEK, Jaroslav et al. Základy finančního účetnictví. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2005, 331 s. ISBN 8086119-95-5. SEDLÁČEK, Jaroslav, Eva HÝBLOVÁ, Zuzana KŘÍŽOVÁ a Petr VALOUCH. Základy finančního účetnictví. Praha: Ekopress, 2005, 331 s. ISBN 80-86119-95-5. SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010, 360 s. ISBN 978-80-247-3051-6. STROUHAL, Jiří, Renata ŽIDLICKÁ, Bohuslava KNAPOVÁ a Zdenka CARDOVÁ. Účetnictví 2012: Velká kniha příkladů. 1. vydání. Brno: Bizbooks, 2012, 760 s. ISBN 978-80-265-0008-7. ŠVARCOVÁ, Jena. Zásobování. Ceed [online]. 2011 [cit. 2013-01-24]. Dostupné z: http://www.ceed.cz/podnik_ekonomika/zasobovani_logistika/Obsah_vyuka.html UČEŇ, M. Competitive intelligence a malé firmy (III). Competitive intelligence [online]. 2011 [cit. 2013-01-18]. Dostupné z: http://www.portalci.cz/ci-v-praxi/odborne-clanky/ucen-m-competitive-intelligence-a-male-firmy-iii VALACH, Josef et al. Finanční řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Ekopress, 1998, 324 s. ISBN 8086119211. VYMĚTAL, Dominik. Podnikové informační systémy - ERP. první. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2010, 134 s. ISBN 978-80-7248-618-2.

79

SEZNAM TABULEK TAB.Č 1

SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY NOVÉHO IS ................................................................................. 64

TAB.Č 2

PŘÍLEŽITOSTI A RIZIKA SE ZAVEDENÍM NOVÉHO IS .................................................... 65

TAB.Č 3

PŘEHLED ERP SYSTÉMŮ .......................................................................................................... 66

TAB.Č 4

SROVNÁNÍ SYSTÉMŮ ABRA GOLD, ABRA G4 A K2 ........................................................... 74

SEZNAM OBRÁZKŮ OBR. 1: ROZDÍLY MEZI MANAŽERSKÝM A FINANČNÍM ÚČETNICTVÍM………..………………18 OBR. 2: ERP SYSTÉMY.………………………………………………….………..………………………….41 OBR. 3: ORGANIZAČNÍ STRUKTURA.……………………………………………………..……..………48 OBR. 4: UŽIVATELSKÉ ROZHRANÍ ABRA GOLD…..….……….………………….…………………..51 OBR. 5: UŽIVATELSKÉ ROZHRANÍ K2.…………………….……………………………………………53 OBR. 6: ROZHRANÍ UŽIVATELSKÉ PLOCHY.......…………………………………………….………..71