DENGANPENDEKATANBALANCEDSCORECARD

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DIREKTORAT JENDERAL BINA MARGA DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

DENGANPENDEKATANBALANCEDSCORECARD

TESIS

GITA DINARSANTI 0906586511

FAKULTAS EKONOMI PROGRAM MAGISTER PERENCANAAN DAN KEBIJAKAN PUBLIK JAKARTA DESE:MBER 2010

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DIREKTORAT JENDERAL BINA MARGA DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM

DENGANPENDEKATANBALANCEDSCORECARD

TESIS

GITA DINARSANTI 0906586511 Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Magister Ekonomi

FAKULTAS EKONOMI PROGRAM MAGISTER PERENCANAAN DAN KEBIJAKAN PUBLIK KEKHUSUSAN EKONOMI PERENCANAAN KOTA DAN DAERAH JAKARTA DESEMBER 2010

~URAT~RNYATAANBEBASPLAGUUUSME

Saya yang

be~da

menyatakan bahwa

tangan dibawah ini dengan sebenamya

tesi~

ini

~ya

susun tanpa tindakan plagiarisme

sesuai dengan peraturan yang berlaku di Universitas Indonesia. Jilqi di kemudian hari temyata saya melakukan say~

akan bertan~g jawab sepenuhnya dan

dij~

tindakan plagiarisme,

~nerima

sanksi yang

oJeh Universitas Indonesia kepada saya.

J~

.:a..1 Desember 2010

(GITA DINARSANTI)

11

PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang dikutip maupun yang dirujuk telah saya nyatakan dengan benar

Nama

: GITA DINARSANTI

NPM

: 09065865 II

Tanda Tangan

Tanggal

: .2.' Desember 2010

iii

HALAMANPENGESABAN

Tesis ini diajukan oleh: Nama NPM Program Studi Judul Tesis

: GITADINARSANTI : 0906586511

: Magister Perencanaan dan Kebijakan Publik : Analisis Pengukuran Kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga Departemen Pekerjaan Utn~ dengan Pendekatan Balanced Scorecard

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Pengujl dan diterima sebagai bagjan persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Ekonomi pada Program Magister Perencanaan dan Kebijakan Publik, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Muliadi Widjaja, Ph.D

(

)

Penguji

: Arindra A. Zainal, Ph.D

)

Penguji

: Untung Afandi., SE., MM (

)

Ditetapkan di Tanggal

:Jakarta

: z.. 1

Desember 2010

iv

KATA PENGANTARIUCAPAN TERIMA KASm

Alhamdullilah, Segala rasa Syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas berkat dan rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan tesis ini. Tesis ini di tulis dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Master Ekonomi Jurusan Magister Perencanaan dan Kebijakan Publik pada Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Dalam penulisan tesis ini penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dan jauh dari kesempurnaan. Karena itu, dengan rendah hati penulis mengharapkan adanya kritik, saran dan perbaikan untuk penyempurnaan materi tesis ini. Pada kesempatan ini secara khusus penulis menyampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih yang sebesar-besamya kepada Bapak Muliadi Widjaja, Ph.D selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk membimbing dan mengarahkan penulis dalam penyusunan tesis ini. Selain itu, penulis juga menyadari sepenuhnya, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak dari masa perkuliahan sampai pada penyusunan tesis ini, sangatlah sulit untuk menyelesaikan tesis ini. Oleh karena itu, ucapan terima kasih penulis haturkan kepada: 1. Ketua Program Studi Magister Perencanaan dan Kebijakan Publik (:tvfi>KP) FEUI beserta staf administrasi program yang telah banyak memberikan kemudahan dalam proses perkuliahan; 2. Para dosen pengajar yang telah memberikan wawasan selama mengikuti perkuliahan; 3. Direktur Bina Program, Direktorat Jenderal Bina Marga yang telah memberikan ijin kepada penulis untuk menyelesaikan studi ini; 4. Kasubdit Pengembangan Sistem dan Evaluasi Kinerja, Kasie Evaluasi Kinerja dan semua karyawan Ditjen Bina Marga yang telah banyak membantu dalam usaha memperoleh data yang diperlukan serta bersedia meluangkan waktu untuk pengisian kuesioner dan memberikan masukan dalam penyusunan tesis saya;

v

5. Papa" Istiarso Soerjo", Mama" Ema Soelistiowati", Bapak Sudibyo dan Ibu Sri Darwini yang selalu mengiringi langkah ku dengan dukungan, cinta kasih yang dalam dan mendoakan agar saya cepat menyelesaikan masa studi saya; 6. Suamiku tercinta, Anton Dwiputra Soedibyo serta anak-anakku tersayang Anggito Alif dan Anggoro Fadli, yang selalu memberikan inspirasi, semangat, motivasi, dan doanya dalam penulisan tesis ini. Penulis tidak akan berarti tanpa mereka; 7. Kakakku : Mas Kamal dan Mba Novi, serta Adik-adikku, Midya dan Fiqi untuk doa dan dukungannya semoga ini menjadi pemicu kalian untuk lebih semangat lagi untuk mencapai apa yang kalian cita-citakan. Dimas dan Cindy untuk perhatiannya; 8. Rekan-rekan MPKP Angkatan XXI kelas Pagi Bappenas, terima kasih telah sama-sama belajar, memberikan dukungan dan semangat serta berbagi pengalaman selama masa perkuliahan, maupun dalam penyelesaian tesis ini. Semoga, semangat persaudaraan itu akan selalu terjalin dalam untaian silaturahim selamanya; 9. Kepada pengurus kesekretariatan MPKP terutama Pak Haris, Mbak Keke, Mbak Ira, Mbak Siti dan Mbak Warni yang selama ini tidak bosan-bosan dan dengan sabar selalu mengingatkan untuk menyelesaikan tesis ini. Akhir kata, semoga Allah SWT selalu memberikan perlindungan bagi kita semua, kemudahan dalam menjalani kehidupan dan membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga tesis ini membawa manfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan.

Salemba, 2.. t Desember 2010

GIT A DINARSANTI

HALAMANPERNYATAANPERSETUJUANPUBL~I

TUGAS AKHilt UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan dibawah ini: Nama

NPM Program Studi Departemen Fakultas Jenis karya

: Gita Dinarsanti : 0906586511 : Magister Perencanaan dan Kebijakan PUblik : Ekonomi : Ekonomi :~sis

Demi Rengembangan ilmu pengetah~ menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia Hak Bebas -Royalti Non-eksklusif (Non-exclusive Royalty Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjuc,lul: ~Anatisis

fengukuran Kinerja Direktorat Jenderal Dina Marga Departemen Pekerjaan Umum dengan Pendekatan Balllnced Scorecard"

beserta perangkat yang ada Gika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Non Eksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mehgalihmedia/ formatkan, mepgelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan memublikasibn tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai 1 penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Ciptil. Demikian pemyataan ini saya buat dengan sebenamya.

:Jakarta Dibuat di Pada Tanggal : 2.1Desember 2010

YangMenya~

( GITA DINARSANTI)

Vl

ABSTRAK

Nama : Gita Dinarsanti Program Studi: Magister Pe)'encanaan dan Kebijakan Publik Judul : Analisis Pengukuran Kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga Departemen Pekerjaan Umum dengan Pendekatan Balanced Scorecard Penelitian ini, berfokus pada pengukuran kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga Departem.en Pekerjaan Umum dengan menggunakan pendekatan Balanced Sc(Jrecard. Pendekatan Balanced Scorecard me~gukUr kineija dari 4 perspektif yaitu perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif proses bisnis internal perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. ,

Pt>pulasi dalam penelitian ini adalah pegawai Direktorat Jenderal Bina Marga PuSat yang berjwp.lah 1147 orang, dan Mitra Kerja Direktorat Jenderal Bina Marga Pusat yang berjumlah 51 konsultan. Sampel penelitian adalah 300 responden yaitU pegawai ,Direktorat Jenderal Bina Marga Pusat dan 51 konsultan terdafiar yang dipilih sebagai responden dengan criteria khusus yaitu yang turut serta dalam proyek pengadaan barang dan jasa di Ditjen Bina Marga Pusat pada tahun 2008 dan 20Q9.

Hasil dari, penelitian dapat disimpulkan bahwa kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga dengan pendekatan Balanced Scorecard adalah cukup baik dengan hllai rata-rata total 3,05 dan basil pengukuran skor -serta bobot untuk keseluruhan aspek sebesar total 76,26 sehingga termasuk kinerja cukup baik. Kinerja dengan nilai tertil;lggi ada pada kinerja keuangan. Sedangkan kinerja yang mendapat skor paling ~ecil adalah kiperja pembelajaran dan pertumbuhan. Upaya-upaya stratejik untuk meni.p.gkatkan kinerja Direktorat Je~deral Bina Marga ~ terus dilakukarl agar tingkat kinerja D~ktorat Jenderal Bina Marga berada pada kondisi yang lebih b~sangat baik, terutama pada aspek pembelajaran dan pertumbuhan yaitu pemberian kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan dan peningkatan kesejahteraan pegawai harus terus diperhatikan. Selain itu pada aspek proses bisnis internal yang juga perlu diperhatikan adalah sarana dan prasarana yang ada harus disesuaikan dengan kebutuhan agar dapat merungkatkan kinerja Direktorat Jenderal Bina Marg$

Kata Kunci : Kinerja, Balanced Scorecard

vii

Universitas Indonesia

ABSTRACT

: GITA DINARSANTI Name Study Program: Magister of Planning and Public Policy : Analysis on Performance Measurement Using Balanced Title Scorecard Approach at Directorate General of Highway Ministry of Public Worlcs. This study focuses on performance measurement Directorate General of Highways Ministry of Public Works using the Balanced Scorecard approach The Balanced Scorecard approach to measure the performance from 4 perspectives: learning and growth perspective, internal business process perspective and customer perspective the financial perspective. The population in this study were employees of the Central Directorate General of Highways, amounting to 1147 people, and Partners Directorate General of Highways, amounting to 51 consultants Center. The sample was 300 respondents are employees of the Directorate General of Highways Centre and 51 registered consultants were selected as respondents with specific criteria that is participating in the project the procurement of goods and services at DGH Center in 2008 and 2009. The results of this study concluded that the performance of the Directorate General of Highways with the Balanced Scorecard approach is quite good with an average rating of 3.05 and total score and weight measurements for all aspects of a total of76.26 that included the performance is quite good. Performance with the highest value on financial performance. While the performance of the smallest score is the performance of learning and growth. Strategic efforts to improve the performance of the Directorate General of Highways must continue so that the performance level Directorate General of Highways is in better condition I very good, especially on aspects of learning and growth that is giving the opportunity to participate in education and training and improving the welfare of employees should continue to be addressed. In addition to the aspects of internal business processes that also take into account is that existing infrastructure must be tailored to the needs in order to improve the performance of the Directorate General of Highways

Key words: performance, balanced scorecard

vii


DAFfARISI

HALAMAN JUDUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................. i SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME ................ ,. . . . . . ........ n PERNYATAAN ORISINALITAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. m HALAMAN PENGESAHAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . lV KATA PENGANTARIUCAPAN TERIMA KASIH ............................ v LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH.................. vt ABSTR.AK ........................................................................ \'... Vll DAFTAR lSI ............ ·································································· Vlll DAFTAR,QAMBAR .......... u .......................... -······~·····u············ 1x DAFTAR TABEL ..................................... ,............................... X DAFfAR. LAMPIRAN" ............................................................... XJ

1. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ......... , ... , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Perumusan. Masalah . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3". Pertanyaan Penelitian . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• . . . . . . . . . . •. . . . . . . . . . . . . . . . •. •. 1.4. TujuanPenelitian ................................ , ...... , ..... ,............. 1.5. Manfaat Penelitia!l ................................. ....................... . 1.6. Keterbatasan Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... 1. 7. Sistematika Penelitian . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . •. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .... 2. PENGUKURANKINERJA ORGANISASI DENGAN METODE BALANCED SCORECARD 2.1. Kinetja ..................................................................... 2.1.1. Pengertian Kiner:ja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2. Pengqk:uran Kinetja .. . .. . .. . .. . . .. . . . .. . .. . . .. .. . .. . . . . .. .. .. .. . .. 2.1.3. Visi dan Misi Sebag~ Dasar Pengukuran Kinetja ............ 2.2. Pendekatan Bqlanced Scorecard ... ... ... ... ... ... ..• ... ... ... ... ... ... ...... 2.2.1. Konsep Balanced Scorecard ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 2.2.2. PerspektifDalam Balanced Scorec{1Td ... ... ... ... ... ... ... ... .... 2.2.3, lmp.ementasi Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintahan .. .. .. .. . .. . .. . .. . . .. . .. . .. .. .. .. . .. . . .. .. . .. . .. . .. ... 2.3. Penelitian Tet<;lahulu . .. ... .. .. . . . . . .... ......... .. . .. . ... .. ....... .. . ... 3-; GAMB~ uMlJM DIREKTOMT JENDERAL BINA MARGA 3.1. Visi dan Misi Direktorat Jenderal Bina Marga...................... 3.2. Tugas Polcok, Fungsi dan Struktur Organisasi Ditjen Bina Marga ?.2.1. Tugas Pokok .................. , ............... ·............. ,............ 3 .2.2. Fungsi .. . .. . . . . . .. . .. . .. .. . .. . . .. . . . .. . . . . .. . .. . . . . . . . . . . .. . .. . . .. .. 3.2.3. Struktur Organisasi ........................ ~·.................... . 3.3. Sasaran dan :progrmn ..................................................... 3.3.1. Sasaran .............................................................. 3.3.2. Program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3.4. Data Pegawai Direktorat Jenderal Bina Marga ...................... 4. METODE PENELITIAN 4.1. Jenis Data dan Teknik Pengumpulan Data .... , ..................... ~.

viii

1 7 7 8 8 9

9

11 11 14 19 21 21 24 26 28

30 31 31 31 32 38 38 43 44 46


4.2. Populasi dan Sampel . . . . . . . .. . .. . . . . . . .. . .. . . . . .. . . . ........................... 4.3. Skala Pengukuran dan Instrum.en Penelitian ................... ....... 4.4. Model Analisis Pengukuran Kinerja ... , .. .. .. .. . .. .. . . .. .. . . •. .. . .. •.. 4.5. Analisis Data Penelitian .. . .. .. ... .. .. . . .. .. . . .. . .. . .. . .. ... . .. . .. . . .. ... 4.6. V aliditas dan Reliabilitas . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . .. .. .. . . . .. . . . . .. . .. . . . .. . 5. ANALISIS DAN PEMBAHASAN 5.1. Perspektif Keuangan .. . . .. .. . .. . . .. . .. . .. . . . .. . . . . . . .. . .. .. . . . . . .. .. .. .. 5.2. PerspektifPelanggan . .. . . .. •. .. . .. . . .. . .. . . . . .. . .. . . . . . . .. . ••. . .. . . ... 5.3. PetspektifProses Bisnis Internal ...................... , . .. . . .. . . . .. ... 5.4. PerspektifPertumbuhan dan Pem.belajaran ......................... 5.5. Hasil Analisis Kinerja Kesel~ .. . .. . . . . .. .... ... •.. .. . . . . . .. . .. 5.6. PeDgl.ljian Validitas dan Reliabilitas ............ ............ ......... 6. KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47 49 52 52 56

6.2. Saran. ••.•• , ••• .-..•••..••••..•.•.••.•.•• .__....... •. ••••. ••. ••. . . ••••. •. •••. •. •.

89

6.3. Kekurangan Penelitian . .. .. . •.. . . . . . . . .. . .. .. . .. . .. . .. .. •. . . . . . . .. . .. . . . . . DAFfAR._QFERENSI

90 91

58 61 68 72 80 81

87

Unlversftu lncloneela

DAFTARGAMBAR

Gambar2-1 Gambar2-2 Gambar2-3 Gambar 3-1 Gambar3-2 Gmnbar4-l

Balanced Scorecard pada sector public . . . . . . . . . . . . . . . . •. . . . . . . . . . .. Keseintbangan Sasaran-sasaran strategic yang dit¢tapkan Dalam Perencanwpt Strategik ..................... ~·. . . . . . . . . . . . . . . . .. Balanced Scorecard pada organisasi pemerintah . . . . . . . . . . . . . . . . . . Struktur Organisa5i Ditjen Bina Marga se~ltim Balai . . . . . . . . . . . . Struktur Organisasi Ditjen Bina Marga sesudah B~ai ... .......... Model Analisis Pengukuran Kinerja . . .. . .. . .. •.. . . . .. .. .. .. . . .. .. •.. .

ix

13 23 27 36 37 52


DAFfAR TABEL

Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel Tabel

3.1 3,2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2

5.3 5.4

Tabel 5.5 Tabel 5.6 Tabel 5.7 Tabel 5.8 Tabel 5.9 Tabel5.10 Tabel5.11 Tabel5.12 Tabel5.13 Tabef 5.14 'fabel5.15 Tabel5.16 Tapel 5.17 TabelS.l8 Tabel5.19 Tabel5.2(} Tabel5.21 Tabel5.22

dan Program Penyelenggaraan

Jalan................................. P~ngukman Pencapaian S~ Ditjen ~ina Marga......................... Komposisi .Pegawai Berdasarkan Jen!s K.elamin.......... .. . . . . .. .. . . . . . . . . . .. Distribusi Pegawai Berdasarkan Unit kerja.................................... Komposisi Pegawai ~efi\asarkan Pendidikan............................ , . . . . . Distribusi Sampel Pegawai.................................................... . ... Skala Pengukman Kuesioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nilai Kinerja Akhir Balqnc~d Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . Alo!Wi dan Realisasi Anggaran Per Jenis Belanja Tahun 2009 ........... A1okasi dan Realisasi Anggaran P~r Program Tahun 2009 1 ••••• , . . . . . . . . . . Tanggapan Responden Terhadap Tampilan Fisik ............................. Tanggapan Responden Terhadap Kemampuan Ditjen Bina Marga Dalam Mewujudkan Jahji ....... , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. . Tanggapan Responden Terhadap Kemampuan Ditjen Bina Marga Dalam Memberikan Pelayanan yang C~at ............................................. .. Tangg~pan Responden Terhadap Kemampuan Ditjen Bina Marga Dalam Memberikan Jaminan Pelayanan .......................•........................ Tanggapan Responden Terhadap Kemampuan Ditjen Bina Marga DalaiJl Memahami Kebutuhan Pelanggan ............................................ .. Nilai Kinerja Perspektif Pelanggan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rangkumal\ Pendapat Responden Tentang Sarana dan Prasarana .......... Ran~an Pendapat Responden Tentang Proses ....... , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nilai Kinelja Akiiir Perspektif Bisnis Internal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... Rangkuman Pendapat Responden Tentang Keplksan Kerja ........ , . . . . . .. Rangkllman Pendapat Responden Tentang Komitmen Organisasi ......... Pengetahuan akan Visi dan Misi ..... , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rangkwnan Pendapat Responden Tental'.lg Motivasi dan Pemberdayaan Pegawai ........................................... , ................................ . Nilai Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran . . . . . . . . . . . . •. . . . . . Hasil Pengukuran K.inerja Keseluruhan ..... 1 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Uji Validitas dan Reliabilitas Kepuasan Pelanggan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uji- V aliditas dan Reliabilitas Kepuasan Pegawai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Uji V~iditas dan Reliabilitas Komitmen TerhadapOrganisasi ....... ,..... Uji V aliditas dan Reliabilitas Motivasi dan Pemberdayaan Pegawai . . . . . . . Uji V aliditas dan Reliabilitas Perspektif Bisni__s Internal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sasaran

X

39 40 44 45 48 49 51 56 59 60 63

64 65 66 67 68 69 70 71 73 75 77 78 79 80 81 82 84 85 86

Universttae Indonesia

DAFfAR LAMPIRAN

Lampiran I Larnpiran 2 Larnpiran 3 Larnpiran 4 Lampiran 5 Lampiran 6 Lampiran 7 Lampiran 8

Lembar Pengantar Pennohonan Pengisian Kuesioner Kepada Mitra Kerja Kuesioner Tentang Keterlibatan Mitra Kerja Direktorat Jenderal BinaMarga Lembar Pengantar Permohonan Pengisian Kuesioner Kepada Karyawan Direktorat Jendellll Bina Marga Kuesioner Tentang Proses Bisnis Internal Kuesioner Tentang Kepuasan Kerja Kuesioner Tentang Komitmen Organisasi Kuesioner Tentang Peningkatan Ketrampilan (Skill)/Pendidikan Rekap Hasil Penelitian Tentang Pengukuran kinerja dengan Pendekatan Bakmced Scorecard

xi


BABI P~NDAHULUAN

1.1.

L~par

Belakang

Jalan mefUpakan kebutuhan yang sangat vital sebagai pendukung utama dinamika dan aktivitas ekonot,ni - baik di pusat maupun

daerah - dan pengembangan wilayah serta ~ebagai prasarpna penunjang yang

utama bagj perekol).omian nasional. Pembangunan jalan I

memiliki manfaat strategis

yaitu antara I~ menciptakan lapangan

pekerjaan berskala besar, peningkatan

~wnber

penggunaan

dalam negeri ,serta meningkatkan sektor riif dengan

daya

menciptakan

multiplier effect bagi perekon0mian ~ional. Pembangunan jalan sebagai prasarana transportasi yang efektif dan

handal dalam bentuk sistem trartsportasi terpadu akan memberikan pelayanan dan manfaat bagi masyarakat luas, pembangunan ekonomi, kemndahan mobilitas manusia, barang, dan. jasa yang akan berujung daya saing nasional. Peran jalan di .atas adalah

pada meningkatnya

dengan menghubungk&\ pusat-pusat ekonomi yaitu pusat produks4 pusat distribusi, dan pusat pemasaran. Dep3ftemen Pekerjaan Umum, dalam hal ini Direktorat Jenderal Bina Marga (untuk sel~jutnya diseout Ditjen Bina Marga) merupakan organisasi pemerintah

y~g

meiJlpakap

organi~i

bertanggung jawab dalam penyelenggaraan

nirlab;1 yang

infras111J.ktur

jalan di

Indonesia Seb~gai organi~i pemerintah yang tidak bersifat kompetitif mencari laba,

te~

manajemennya diarahkan pada menciptakan dan

mengembatiglcan kegiatan yang efektif, efisien dan saling mend~g agar keberadaannya memberi manfaat bagi kehidupan bennasyarakat. Den~an

kata lain manajemen di o:rganisasi nirlaba tidak berfokus pa4a

mempertahankan dan

mengembangkan ke~radaan organisasinya

tetapi diarahkan pada mendayagunakan ke~radaannya agar tnemberi banyak manfaat kepada Jlilasyarakat luas tanpa menimbulkan benturanbenturan keperltingan antara pihak-pihak pengguna jasa (customer) dan penyedia (provider) (Kaplan 'dan Norton, 1996).

Universqs lnctonesla 1

2

Penyelenggaraan jalan pada hakikatnya merupakah kebijakan ataupun tindakan langsung yang ~enyentuh masyarakat yang bertujuan untuk menyediakan akses bagi

berb~ai

kegiatan masyarakat termasUk

dunia usaha secara efisien. Untuk mencapai

~juan

tersebut, maka

seluruh unit yang terlibat di dalam organisasi harus memiliki kinerja yang berkualitaS

(Kaplan dan Norton, 1996). Sebagai organisasi

penlll\iang pelaksanaan tugas D~partemen di bidang infrastruktur jalan dan jembatan, Ditjen Bina Marga diharapkan mampu memberikan kinerja yaqg optimal. Kinerja Ditjen Bina Marga akan dikategorikan optimal apabila segala kegiatan yang dilaksanakan oleh Ditjen Bina Marga dapat memberikan manfaat sebesar-bes8111Ya, baik manfaat bagi Ditjen Bina Marga itu sendiri maupun bagi stakeholder YaJl.g inemanfaatkan peiayanan Ditjeri Bin' Marga. Penilaian masyarakat selaku ted)adap kinerja

orsani~i

~takeholder

Ditjen Bina Margil

Ditjen Bina Marga antara laip seperti

disampaikan oleh Ketua Program Studi Manajemen lnfrastruktur Universitas Indonesia, Suyono Dikun "Bahwa salah satu tujuan desen~sasi

adalah mendekatkan pelayanan publik ke masyarakat,

termasuk dalam

penyedi~

infrastruktur dasar. Tetapi yang terjadi

justru sebaliknya, kualitas pelayanan infrastruktui menurun dan terjadi kecenqerungan disintegrasi fungsi pelayanan jalan';. 1 Kondisi tersebut didukung derrgan kenyataan bahwa sampai dengan saat ini keutuhan sistem jaringaq jalan terutama sistem yang menerus untulc jalan nasional dengan jalan provinsi, dan jalan strategis penghubung daerah industri

dan akses yang melayani pelabuhan masih behlill terintegrasi Hal ini

diperteg~

oleh pemyataan dari Diijen Bina Marga

Pepartemen Pekerjaan Umum, Hermanto Dard•k yang menyatakan pasca otonomi daerah, kuantitas dan kualitas pelayanan jalan provinsi

dan kabupatenlkota cenderung menurun.

Banyak jalan <4t.erah,

khususnyajalankabupate_n, yang ti~ terpelihara. 2

1 Hancur 2

Pasca- Otonomi Daerah, Kompas, 24 April 2009

Ibid Universitas Indonesia

3

Dari catatan Departemen Pekerjaan Umum, panjang jalan nasional memang meningkat 7,15% per tahun pada kurun waktu 2004 - 2008 dari 26,271 km menjadi 34,628 km, namun panjang jalan propinsi justru menciut 3,62 %. Menurut Hennanto, penciutan ini dikarenakan beberapa daerah mengabai.kan pembangunan infrastruktur jalan. Sebelum otonomi daerah, dana pembangunan jalan di daerah diatur oleh pemerintah pusat melalui lnpres Jalan Propinsi atau lnpres jalan Kabupaten Hal serupa juga dikemukakan oleh Ketua Bidang Pengembangan Profesionalisme Himpunan Pengembangan Jalan Indonesia (HPJI)

Sohartoao. "Sekitar 300/o jalan nasional di seluruh Nusantara dari total 34 ribu kilometer (km) dalam kondisi rusak". 3 Dari jwnlah itu, 90% kerusakan penyebabnya, dilalui kendaraan yang melebihi beban jalan. Sisanya karena faktor alam, seperti longsor, tanah gambut, disamping dana yang tidak memadai.

Sesuai dengan Undang-Undang (UU) Jalan tahun 2004, pemerintah pusat hanya memiliki kewenangan dalam pangaturan, pembinaan, dan pengawasan. Sedangkan pembangunan jalan diserahkan ke daerab masing-masing, baik provinsi maupun kabupatenlkota. Pemerintah pusat hanya memiJiki kewenangan penQh untuk membangun dan merawat jalan nasional, yaitu jalan-jalan arteri primer yang menghubungkan antarprovinsi. Pusat hanya bisa memberi masukan dan saran jika ada jalan di daerah yang tidak memenubi standar minimum pelayanan agar mengikuti petaturan yang telah ditetapkan. Hal

Selain itu perubahan kondisi masyarakat yang lebih terbuka dan demokratis membuat sumber daya di Ditjen Bina Marga hanls bertindak Iebih proffesional

agar kinerjanya lebih baik daripada

kondisi sebelumnya. Salah satu upaya untuk meningkatkan kinerja Ditjen Bina Marga dibe~

3

Balai-Balai atau Unit Pelaksana Teknis (UPT) yang

J00/0 JalaaNegara dalam Kondisi Rusak. Media Indonesia, 29 Juni 2010

Unlvenaltas Indonesia

4

menrpakan kepanjangan tangan dari Ditjen Bina Marga dalam rangka melaksanakan proyek-proyek atau kegiatan-kegiatan yang didanai oleh m~upun

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN)

Pinjaman

Hibah L~ Negeri (PHLN). Tujuan ini adalah dalam rangka meningkatkan kinerja Ditjen Bina Marga dengan efisiensi pelaksanaan kegiatan di daerah disampmg juga untuk memenuhi kententuan bahwa dana APBN yang dikelola oleh kem~ntriari harus dilaksanakan oleh unit eselon I yang berada di J>awahnya, dalam hal ini untuk bidang jalan dikelola oleh Ditjen Bina Marga Dibentuknya UPT Pemerintah Pusat di daerah yang disebut Balai mervpakan kantor wilayah berdasarkan UU NQ.22 tahun 1999 tentang Pemerintah Dae~. UPT bukanlah pengganti proyek-proyek yang ada, melainkan organisasi mandirl dan mel~akan kegiatan teknis dan opetasional maupun kegiatan teknis yang menunjang k®atan lainnya Perubahan dan pengembangan struktur dilakukan agar Ditjen Bina Marga

dapat

meningkatkan

kinerjanya

dalam

menyediakan

infrastruktur yang handal di seluruh Indonesia Berpedoman pada hal tersebut maka tidaklah berlebihan jika Di~en Bina Marga harus dan dituntut untuk lebih meningkatkan kinerja dan alruntabilitas dari penentuan perencanaan sampai dengan penentuan program dan kegiatan serta pelaksanaan kegiatan tersebut. Untuk mengetahui kinerja itu baik atau tidak perlu ada pengukuran. Pengukuran kinerja memegang peranan yang sangat penting, karena kinerja instansi pemeQ.ntah tidak dapat dipertanggungjawabkan jika tidalc dilengkapi dengan informasi mengenai hasil-hasil yang telah di~roleh. Sementara hasil-hasil _yang telah diperoleh oleh setiap

instansi pemerintah, kinerjanya harus diukur smppai sejauh mana pencapaiannya

melalui

pengukuran

kinerja.

Untuk

organisasi

berorientasi laba, besaran lab~ merupakim salah satu ukuran kinefja yang dianggap penting. Sedangkan pada organisasi publik yang tidak berorientasi pada laba, pada umumnya p~gukuran kinerja kurang memperoleh perhatian


5

karena luasnya cakupan tugas-tugas organisasi pemerintah tersebut. Namun demikian pengukuran kinerja sesungguhnya penting untuk

diperhatikan karena paradigma tentaJtg kualitas suatu pelayanan telah bcmibah dan mengacu padakinerja pelayanan yang berkualitas. Namun harus diakui bahwa pengukuran kinerja pada organisasi publik/pemerintah relatif sukar. Pada organisasi publik tujuan dan misi bersifat multi dimensional dan kurang jelas pengukurannya sehingga penetapan indikator kinerja untuk mengukur keberhasilan relatif sukar. Adapun kinerja Ditjen Bina Marga selama ini diukur berdasarkan kinerja keuangan dan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (AKIP). Kinerj~

keuangan

dalam hal ini

apabila penyerapan dana yang

digunakan tinggi maka kinerja keuangan dianggap baik dan sebaliknya. Sedangkan laporan akuntabilitas kinerja iristansi ~erintah

(LAKIPt

memuat tentang penilaian terhadap pencapaian tujuan dan sasaran stratejik prganisasi, untuk menilai pencapaian setiap indikator kinerja yang memberikan gambaran

tentang keberhasilan dan kegagalan

pencapaian tujuan dan sasaran. Pengukuran kinerja disini mencakup: 1) kinerja

kegi~

yang merupakan tingkat pencapaian target, dan 2)

tingkat pencapaian sasaran instansi pemerintah yang merupakan tingkat pencapaian target dari masing~masing indikator sasaran yang telah

ditetapkan sebagaimana dituangkan dalam dokumen rencana

kinerj~

Pengukuran tingkat pencapaian sasaran didasarkan pada data basil pengukuran kinerja kegiatan. Dalam LAKIP Ditjen Bina Marga, pengukuran kinerja hanya

berdasarkan capaian fisik dan keuangan saja Sedangkan pengukuran pada aspek lain, misalnya pengukuran kepuasan pegawai dalam pelaksanaan tugas sehari·hari, pengukuran kepuasan pelanggan terhadap kinerja, dan pengukuran aspek lainnya belum pernah dilakukan. Dengan

Pengukuran kinetja Ditjen Bina Marga di~ pada Inpres No. 7 tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Pemerintah (AK1P). Pada butir keempat lnpres tersebut, Presiden mettginstruksikan kepada setiap instansi menyampaikan laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah kepada Presiden dan ~linannya kepada Kepala Ba~ Pengawasan Keuangan dan Pembangunan pengan menggunakan pedoman penyusunan sistem akuntabllitas kinerja setiap akhir tahun ansgaran, tnulai tahun anggaran 200012001. 4

Unlv81'8ftas Indonesia

6

kata

I~

Ditjen Bina Marga belum menetapkan standar basil yang jelas

berkaitan dengan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya (tupoksi), sehingga Ditjen Bina Marga tidak dapat mengetahui kinerja yang optimal. ~ondisi ini qtenj~ikan Ditjen Birui Marga tidak mengetahui secara komprehensif tentang kinerja organisasi selama ini. Organisasi perlu untuk meliru;lt dari sudut pandang yang lebih komprehensif d~am menentukan kinerj~ya (Pyzdek, 2003 ). Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang dikenal dengan Balanced

Scorecard (BSC) yang ~C

dike~pbangkan

oleh Norton pada tahun 1996.

tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan

tetapi

merupakan suatu bentuk transfoQnasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Otingan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya den:gan lebih baik. BSC merupakan salah satu pendekatan untuk mengukur kinerja o,-ganisasi dengan melihat dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,

pelanggan,

proses

bisnis

internal,

dan

perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996 : 8). Secara metodologis keempat unsur yang ada dalam balanced scorecard tidak Wq>at dipisahkan karena merupakan satu kesatuan yang saling mendukung. Oleh karena itu, penerapan pe~'pektif terset>ut $eCara utuh

akat;l sangat membantu dalam meinahami persoalan-persoalan yang ada baik dalam konteks leading seperti unsur learnitzg '(lnd growth dan

internal process maupun unsur lagging seperti keuangan dan custpmer (Kaplan dan Norton, 1996:42) BSC merupakan pendekatan yang telah dianggap tepat untuk mt(ngukur kinerja yang didasarkan dari strategi organisasi. Pengukuran

scorecard mempresentasikan suaf\l pendekatan yang dapat digunakan oleh

pimp~

untuk mengkomu.riikasikan kepada karyawan dap.

eksternal stakeholder tentang outcome dan kinerja yang mana telah

Unlveratta. Indonesia

7

ditetapkan

ber~kan

misi dan tujuan strategi (paul

R.Nov~n,

2003: 14-15) Berdasarkan hal tersebut, dan adanya feinginan untuk dapat menganalisis kinerja Ditjeri Bina Marga secara k.omprehensif, maka peneliti

men~ba

untuk membuat suatu analisis pengukuran kinerja

Ditjen Bina Marga dengan menggunakan pendekatan Balahced Scorecard

1.2.

Perumus~n

Masalah

Berdasarkan latar bel~apg tersebut di atas kinerja penyelenggaraan jalan dan jembatan lain: dalam

qtasi.J;l me~emui beberapa permasalahan, an:tara

hal pengelolaan

~ya

kecenderungan terjadinya

disintegrasi antara pemerintah ptJsat, propinsi, kabupaten dan kota. Dari segi pelayanan

kuantitas dan lrualitasnya mengalami penurunan.

Ditambah lagi dari sisi iptemal Direktorat Jenderal Bina Marg~ pengukuran kinerja yang dilakukan selama ini belum menggambarkan organisasi secara menyelurQh (komprehensif). Oleh karena itu diperlukan s~tu pen~ kine_rja atas Direktorat Jenderal Bina Marga dalam semua aspelc melalui pendekatan Balanced Scorecard yang menyangkut empat perspektif penilaian. Sehingga diharapkan adfmya peningkatan kinerja Direktorat Marga

guna

meningkatkan

kualitas

dan

J(fnderal

kuantj~

Birta

pelayanan

infrastrukt4f untuk masyarakat pada l,llllumnya. 1.3. Pertanyaan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah sebagaimana disebutkan di atas, pertanyaan penelitian yang dikemukakan adalah: 1) Bagaimana kinerja Direktorat Jende'ral Bina Marga jika dilihJt dari aspek keuangan? 2) Bagaimana kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga jika dilihat dari aspek pelanggan?


8

3) Bagaimana kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga jika dilihat dari . aspek bisnis internal?

4) Bagaimana kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga jika dilihat dari aspek pertumbuhan dan pembelajaran?

5) Bagaimana meningkatkan kinerja Ditjen Bina Marga berdasarkan basil pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecartfl 1.4. Tujuan Penelitian Tujuan yang akan dicapai melalui penelitian ini adaJah: 1) MendeslQipsikan kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga dari aspek

keuangan, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhanlpembelajaran. 2) Mengidentifi.kas1 faktor-faktor apa saja yang dapat meningkatkan kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga sesuai dengan basil pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard. 1.5. Manfaat Penelitiaa 1.5.1. Manfaat Teoritis Secara teoritis, penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah penelitian yang sudah ada sebelumnya khususnya yang berkaitan dengan pendekatan balanced scorecard. Selain itu, penelitian ini dapat menjadi referensi bagi berbagai pihak untuk melakukan penelitian yang sejenis, atau dapat dijadikan sebagai bahan refensi dalam pengembangan ilmu pengetahuan khususnya berkaitan dengan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard 1.5.2. Manfaat Praktis Secara

praktis,

basil

penelitian

ini

diharapkan

dapat

dimanfaatkan oleh Direktorat Jenderal Bina Marga untuk mengetahui tingkat kinerjanya ditinjau dari 4 (empat) aspek da1am BSC. Selanjutnya pengetahuan tentang kinerja ini d.iharapkan dapat


9

dimanfaatk:an oleh Direktorat Jenderal Bina Marga sebagai dasar dalam menetapkan strategi peningkatan kinerja.

1.6. Keterbatasan Penelitian Penelitian ini memiliki sejumlah keterba~ yaitu:

dari

1. Belum aqanya indikafur baku digunakan sebagai dasar

Ditjen Bina Marga yang

untuk mengukur kinerja berdasarkan

aspek pelangg~ . proses bisnis internal dan pertumbuhan /pembel~aran.

Sehingga dalam penelitian ini inqikator yang

digunak~ ditetapkan sendiri oleh peneliti.

2.

Mengin~at

populasi

keterbatasan waktu dan tenaga, maka sampel dari dibatasi. Untuk karyawan Ditjen Bina Marga hanya

dibatasi pada karya~an Ditjen Bina Marga yang berada di pusat.

Dap un~ konsultan atau mitra kerja dibatasi hanya untuk mereka yang berdomisili di Jakarta dan turut serta

dal~

proyek

pengadaaan barang dan jasa dalam penyelenggaraan jalan dan jembatan selama 2 tahun terakhir.

1.7. Sistimatika Penulisan Tesis ini terdiri dari 6 (enam) bab dan masing-masing bab nantinya

ak,an terdiri dari beberapa sub bah yang penjelasannya adalah se/bagai berikut: Bab I

Bah ini merupakan bah pem;lahuluan yang di dalamnya menguraikan

mengen~

latar belakang masalah, perumusan peneliti~

masalah, tujuan penelitian, manfaat

keterbatasan

penelitian dan sistematika penulisan.

Bab II

Bab ini metupakan kerangka teori yang menguraikan tentang teori-teori yang mendukung penulisan tesis ini seperti teori tentang visi dan

misi sebagai d~

pengukuran kinerja, kinerja, pengukuran kinerja, Balanqed

Scorecard, dan perspektif 4alam Bab ini juga menyajikai}

Balanced

Scorecard

beberapa basil penelitian yang

10

terdahulu. Bab Ill

Bab ini berisi gambaran umum Direktorat Jenderal Bina

Marga Bab IV

Bab yang berisi tentang metode penelitian

mencaJrup

jenis data dan teknik pengumpulan data, populasi dan sampel, skala pengukuran dan instrumen penelitian, model

analisis pengukuran kinerja, analisis data penelitiClll serta validitas dan reliabilitas. BabV

Bab mengenai lntsil dan pembahasan yang berisi analisa kinerja Ditjen Bina Marga dengan pendekatan Balanced

Scorecard. Mengupas tentang aspek keuangan, aspek kepuasan pelanggan, aspek proses bisnis

internal~

aspek

pembelajaran dan pertumbuhan dan uji validitas dan reliabilitas atas basil kuesioner Bab VI

Kesimpulan dan Saran

Universitas ~ndonMia

BAB2 PENGUKURAN KINERJA ORGANISASI DENGAN ME'fODE BALANCED SCORECARD 2.1. Kinerja 2.1.1. Pengertian Kinerja Kinerja adalah basil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi tanggung jawab

masing·m~ing

~esuai

dengan wewenflllg dan

dalam rangka mencapai tujuan organisasi

(Ptawirosentono, 1999) dalam periode waktu tertentli. ,Dan terdapat bubl)llgan erat antara kinerja perorangan dengan kinerja organisasi, dengan kata lain hila kinerja k8fYaWan baik maka kemurtgkinan besar kinerja organisasi juga baik. Kinerja juga

diterjem~

sebagai suatu gambaran

mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi (Mohamad Mahsun, 2009). Menurut Yuwono et al (2002) pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dila,kukan terbadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang terdapat dalam perusahaarl atau organisasi. Pengukuran kinerja adalah penentuan

secara

periodik efektifitas operasional suatu organisasi dan

pengaruhnya berdasarkan sasaran standar dan kinerja (Mulyadi, 2001 ). Pengukurah

kinerja menentukan

s~

periodik operasional

suatu

organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar, d8Q

~teria

yang telah ditetapkan sebelumnya agar

membu~an

tindakan

dan basil yang diinginkan (Mulyadi, 2001) Menurut tyn~b dan Cross (1993) dalam Yuwono et al (2002) meny~butkan bahwa manfaat sistem pengukuran kinerja organisasi adalah:

a Menelusuri kinerja yang menjadi harapan pelanggan sehingga akan membawa organisasi lebih dekat kepada pelanggan dan membuat seluruh kompbnen personal organisasi terlibat dalam upaya memberi k.epuasan kepada pelanggan.

11-Universitas Indonesia

12

b. Memotivasi karyawan untuk memberikan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai macam pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan. d. Membuat tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. Pen~

kinerja rnembantu organisasi untuk merefleksikan hasil-

hasil yang telah dilakukan. Pengukuran kinerja juga mampu membantu organisasi dalam pembelajaran untuk memahami masyarakat yang dilayani demi tercapainya optimalisasi kepuasan masyarakat yang berdampak pada efektifitas tujuan organisasi. Rogers (1994) dalam Mahmudi (2005) menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu konstruk yang bersifat multidimensional, pengukurannya juga bervariasi tergantung pada kompleksitas faktor-faktor yang membentuk kinerja. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah:

a. Faktor personal/individu yang meliputi : pengetah~ ketrampilanlskill, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu. b. Faktor kepemimpinan yang meliputi kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, araban dan dukungan yang diberikan manajer dan

team leader. c. Fak:tor sistem yang meliputi sistem kerja, fasilitas terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. d. Faktor sistem yang meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau inftastruktur yang diberikan organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja organisasi. e. Faktor kontekstuaVsituasional yang meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. Kinerja organisasi harus dapat diukur, Menurut Kaplan dan Norton ( 1996) dengan menerapkan teori balanced scorecard ke dalam suatu


13

organisasi sebagai suatu kerangka yang akan menggambarkan dan mengkomunikasikan strategi organisasi dengan cara yang konsisten dan penuh wawasan. Karena itu dikatakan olehnya kita tidak mungkin dapat mengharapkan mengimplementasikan suatu strategi jika kita tidak dapat · menggambarkan strategi yang hendak dicapai. Untuk lebih jelas balanced scorecard pada sektor publik digambarkan pada gambar 2-1: ,,

,

~--------------------------------------------------------------------~

''\

I I

I

\ \

I

Keuangan

Karyawan dan Kapasitas Organisasi

\ \

',, ... ... __________________________________________________________________ _

,,

,,

Gambar 2-1. Balanced ScorecardPada Sektor Publik Sumber: htij>://www.balancedscorecard.org atau http:www. bettennanagement.com/imagesllibrary/presentations/11 I improve-_public/sld.14 ... 7/3/2001

Untuk bisa menerapkan suatu strategi organisasi ke dalam tindakan operasional sehari-hari dibutuhkan new capital investments yang berupa new intangible yang disebut 'intellectual' assets (Kaplan dan Norton, 1996). Tetapi yang baru itu tidak harus baru melainkan dapat diperoleh melalui pembelajaran (learning process). Dengan memahami visi dan misi organisasi, tujuan organisasi dapat ditentukan (Kaplan dan Norton, 1996), menerjemahkan strategi ke dalam kegiatan operasional, memperhitungkan aturan organisasi dan sating bersinergi, setiap individu yang terlibat dalam organisasi membuat strategi ke dalam tugas sehari-hari, sehingga menjadikan strategi sebagai proses yang berkelanjutan dan upaya tersebut


I

14

menggerakan perubahan menyiapkan para eksekutif rnenjadi pimpinan yang bandal.

2.1.1. Pengukuran Kinerja Strategi-strategi organisasi yang telah ditetapkan Qleb organisasi bertujuan untuk mampu menghasilkan kinerja organisasi yang optimal. tJntuk mengetahui seberapa jaub efektifitas penerapan strategi tersebut diperlukan adanya pengukuran kinerja MenJllUt Robertson dalam Mahmudi (2010), pengukuran kinerja didefinisikan sebagai suatu proses penilaian kemajuan pekerjlUJD terhadap nguan dan saaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk infonnasi

akan efisiensi, penggunaan swnber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, perbandingan basil kegiatan dengan target, dan efektivitas tind&Qn dalam mencapai tujuan. Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W dalam Sami 'an ad~ proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetap~ dengan cara membandingkan sasaran (basil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif. Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993)

dalam Sarni'an

merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi

kinerja

individu

dalam

menjalankan

tugas-tugasnya.

Sedangkan Mejia, dkk (2004) dalam Sami'an mengungkapkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari: a

Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu pada basil anali~ jabatan.

b. Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini, pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang


15

bagaimana yang tennasuk

b~k

dan buruk. Manajemen dalam suatu

organisasi harus melakukan perbandingan dengan nilai-nilai

s~dar

atau memperb~dingkan kinerja antar peg~wai yang memiliki kesamaan

tugas. c. Manajemen, proses i.ni

merup~

tindak lanjut dari basil penilaian

kinerja. Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan un,tuk meningkatkan potensi pegawai di organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan dengan pemberian umpan balik dan pem.binaan untuk meningkatkan kinerja pegawainya. Betdasarkan tieberapa pendapat ahli mengenai pengertian pengukuran kinerja, terdapat benang

me~

yang dapat digunakan 411tuk

men~k

kesimpulan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu sistem penilaian secara berkala terhadap kinerja

p~gawai

yang oiendukung kesuksesan

organisasi atau yllll.g terkait densan pelaksanaan

tug~nya.

pengukuran dilakuldm dengan membandingkan kinerja pegawai

Proses terh~dap

standar yang telah ditetapkan atau memperbandin~ kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas. Robertson dalam Mahmudi {20 10) menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan sualU proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan

sasaran

yang

telah

infonnasi atas-efisiensi penggunaan sumber daya

ditentukan, dalam

tennasuk

menghasilkan

barang atau jl;lSa, kualitas barang atau jasa, perpandingan basil kerja dengan target dan efektifitas tindakan d~lam mencapai tujuan. Menurut Niven (2003)

terd~pat

enam konsep pengukun;m kinerja

organisasi sektor publik dan Qrganisasi non profit, yaitu: 1. Financial Accountability

Adalah pengukuran kinerja organisasi sektor publik yang hanya berfokus pada seberapa besar anggaran yang t~lah dikeluarkan 2, Program products or ouf]J1Jt


16

Adalah pengukuran kinerja organisasi sektor publik bergantung pada jumlah produk atau jasa yang dihasilkan dan berapa jumlah orang yang dilayani. 3. Adherence to standards quality in service delivery Pengukuran kinerja yang terkopsentraSi pada pelayanan yang mengarah pada ketentuan badan sert:ifik¥i dan akreditasi pemerintah. Badan tersebut juga bertujuan untulc menjaga kualitas dan konsistensi produk/jasa yang mereka berikan. 4. Participant related measures Pengukuran kinerja yang menekankan pentirignya kepastian pemberian lc~pada

pelayanan hanya

mereka yang sangat membutuhkan, oleh

karena itu organisasi publik akan melakukan penilaian klien atau pel.anggan yang akan dilayani

berdasar~

status

demografiny~

sehingga bisa ditentukan mana pelanggan yang layak mendapatkan pelayanan terlebLl1 dahulu. 5. Key performance indikators Pengukuran kinerja berdasarkan pada pemben:tukan

krit~ria-kriteria

tertentu yang dapat mewakili semua area yang ingin dinilai, untuk kemudia disusun indikator-indikator yang mampu mengukur kriteria tersebut. 6. Client satisfication Pengukuran kinerja

or~anisasi

publik didasarkan pada kepuasan

pelanggam atas penyediaan barang atau pelayanan publilc Beberapa faktor utama yang menentukan

waktu

~laya'nan,

kepu,~

pelarlggali yaitu:

ketepa~an

kemudahan untuk mendapat layanan dan kepuasan

secara keseluruhan. Dtsamping itll, menurut MahsQll (2009) terdapat empat pendekatan pepgukuran kinerja yang dapat diaplikaSikan pada organisasi sektor publik, yaitu:


17

I. Analisis anggaran

Adalah

pengukuran

kinerja

yang

dilakukan

dengan

cara

membandingkan anggaran pengeluaran dengan realisasinya. Hasil yang diperoleh berupa selisih lebih (favourable variance) atau selisih kurang (unfavourable variance). Teknik it)i berfokus pada kinerja input yang

bersifat finansial dan data yang digunakan adalah data anggaran dan realisasi anggaran. Analisis anggaran ini bersifat analisis kinerja yang ~isional

karena tidak melihat keberhasilan program, kinerja instansi

pemerintah dikatakan baik jika realisasi pengeluaran anggaran lebih kecil daripada anggarannya dan sebaliknya jika realisasi pengeluaran anggaran lebih besar daripada anggarannya maka kinerja instansi pemerintah tersebut dinilai tidak baik. 2. Analisis rasio laporan keuangan Berikut dibawah ini beberapa pendapat mengenai definisi analisis laporan keuangan yang dikutip <Jari Mahsun (2009), antara lain:

a. Menurut Berrtstein (1983), analisis laporan keuangan mencakup penerapan metode dan analisis atas laporan keuangan dan data lainnya untuk melihat dari laporan itu ukuran-ukuran dan hubungan tertentu yang sangat berguna dalam proses pengambilan keputusan. b. Menurut Foster (1986), analisis laporan keuangan adalah mempelajari hubungan-hubungan dalam satu set laporan keuangan pada suatu saat tertentu dan kecenderungan-kecenderungan dari hubungan ini. c. Menurut Helferd (1982), analisis laporan keuangan merupakan alat yang digunakan dalam memahami masalah dan peluang y~ng terdapat dalam laporan Jceuangan Dari ketiga pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa analisis laporan keuangan merupakan alat yang digunakan untuk metnahami masalah dan peluang yang terdapat dalam laporan keuangan pada suatu periode tertentu.


18

3. Balanced scorecard Pengukuran kinerja organisasi sektor publik yang berbasis pada aspek fmansial dan non fmap.sial yang diterjemahkan dalam empat perspektuf kinerja, yaitu perspektif fmansial, perspekti( kepuasan pelanggan, perspektif proses

bisnis

internal

dan

perspektif pertwnbuhan/

pembelajatan 4. Audit kinerja (value for money) Adalah pengukuran kinerja yang didasarkan pada konsep value for

money yang merupakan perluasan l~gkup dari audit finansial.

In~ikator

pengukuran kine-:janya terdiri dari ekonom~ efi~iensi, efektiviias. Pengukuran kinerja

ekono~i

berkaitan .dengan penglikuran seberapa

hemat pengeluaran dilakukan dengan cara membandingkan realisasi pengeluaran dengan anggarannya. Efisiensi berhubungan dengan be~

pengukuran sebenapa

daya guna anggaxan dengan

cara

membandingkan realisasi pengeluaran untuk mc.(mperoleh pendapatan deng~

realisasi pendapatan. Sedangkan efektifitas berkaitan dengan

seberapa tepat dalam pencapaian target dengan membandingkan

outcome dengan output. Mahmudi

(2005)

dalam

Manajemen

Kinerja

Sektor

Publik

menyatakan bahwa tujuan pengukurap kinerja adalah: 1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi Penilai~Pl kinerja berfungsi sebagai tonggak yang menunjukkan tingk.at

ketercapaian tujuan dan menunjukkan apakah organisasi berjalan sesuai

arab atau ~p.enyimpang dari tujuan yang ditetapkan. 2. Menyediakan sarana pemb¢1ajaran pegawai. Penilaian kinerja merupakan sarana untuk pembelaj;.mmpegawai tentang bagaimana seharusnya mereka

bertind~

dan memberikan dasar dalam

perubahan perilaku, sikap, ketrampilan atau pengetahuan kerja yang harus dimiliki pegawai untuk mencapai basil kerja terbaik. Proses penilaian kinerjanya dilakukan melalui refleksi terhadap kinerja masa

Universitas lnd()nesla

19

lalu, evaluasi kinerja saat ini, identifikasi solusi permasalahan kinerja

saat ini dan membuat keputusan untuk perbaikan kinerja yang akan datang. 3. Memperbaiki kinerja periode-periode berikutnya Penerapan penilaian kinelja dalam jangka panjang bertujuan untuk membentuk budaya berprestasi di dalam organisasi dengan menciptakan keadaan dimana setiap orang dalam organisasi dituntut untuk berprestasi. Kinerja saat ini barus lebih baik dari kinerja sebelumnya. Kinerja yang akan datang harus lebih baik daripada sekarang. 4. Memberikan pertimbangan yang sitematik dalam pemboatan keputusan pemberian penghargaan dan hukuman Organisasi yang berkinerja tinggi berusaha menciptakan sistem penghargaan seperti kenaikan gaji/tunjungan, promosi atau hukuman seperti penundaan promosi atau

teguran~

yang memili.ki hubungan yang

jelas dengan pengetahuan, ketrampilan dan kQiltribusi terhadap kinerja organisasi

S. Memotivasi pegawai Dengan adanya penilaian kinerja yang dihubungkan dengan manajemen kompensasi, maka pegawai yang berkinerja tinggi atau baik akan memperoleh penghargaan. 6. Menciptakan ~tabilitas publik Penilaian kinerja menunjukkan seberapa besar kinerja manajerial dicapai yang menjadi dasar penilaian akuntabilitas. Kinerja tersebut harus diukur dan dilaporkan dalam bentuk Japoran kinerja sebagai bahan untuk mengevaluasi kinerja organisasi dan berguna bagi pihak internal maupun ekstemal organisasi

2.1.3. Visi dan

~i

sebagai Dasar Pengu~uran Kinerja

Suatu organisasi mutlak mempunyai visi (vision) dan misi (mission), karena ketig@ya akan berimplikasi kepada kinerja yang akan tercipta pada


20

level organisasi

(Willi~s,

2002-: 32). Beberapa pakar manajemen telah

.menjelaskan definisi dari visi dn misi sebagai berikut: yisi Beberapa definisi tentang visi dapat diuraikan sebagai berikut: Sebuah visi menunjukart apa yang menjadi tujuan peruSahaan di masa depan, visi merupak9Jl peta jangka panjang bagi perusahaan. (Bredrup, 1995: 92). Suatu pemyataan visi menjel8$kan apa tujuan organisasi yang diinginkan oleh para ~ajer masa depan dan bagaimana b~ntuk organisasi yang seharusnya (Bounds et al, 1994: 218). Suatu visi adalah

istil~

yang digunakan untuk mengMlDbarkan masa

depan yang relatif jauh dimana bisnis tehih berkembang dalam

kondi~i

kondisi yang terbaik dan sesuai harapan-harapan dan impian-impian organisasi, suatu visi memberikan acuan apa yang akan dicapai da~ bisnis, dan menjadi pedomap. pada tingkat ambi~i perencana strategik (Karlof, 1993: 150-151 Misi Beberapa defmis• tentang misi dapat diuraikan sebaga1 berikut; Seb~

misi mendefinisikan lingkup kegiatan bisnis yang dijalankan

perosahaan. Sebuah misi menjawab pertanyaan: bisnis apa yang harus dijalankan perusahaan. (BrednJp, 1995: 94-95). Misi harus menggambarkan tujuan organ:isasi saat ini dalam artian dalam jangka

~ndek,

ap~

yang harus dilakukan organisasi

pertanyaan ini harus memisahkan organisasi dari

pertanyaan-pertanyaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (Bounds et al, 1994: 218) Misi adalah karaktet, identitas dan alasan kebe)"adaan organisasL Misi dapat dibagi menjadi 4 bagian yang sating berhubungan: tujuan, strategi, standar-stanaar perilaku dan nilai-nilai. Tujuan menjelaskan mengapa organisasi ada: untuk kepentingan siapa semua upaya dilakukan? (Campbell and'Yeung, f991: l4S)


21

:Berdasark~ kumpulan pemyataan dan definisi teotang visi

dan misi

organisasi di atas, lrtengart~an bahwa dengat;t cara a~ dan bagaimana organisasi akan menghadapi masa depannya demi Jrelangsungan organisasi itu sendiri.

2.1. Pe._debtan Balanced $corecard 2.2.1. Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan salah sat1,l pende~atan yang digunakan untuk mengtikur kinerja manajemen. Pada awal sekitar

tahun 90an

balanced scorecard ditem~an dan digunakan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton sebagai alat pengukuran kinerja manajemen pada per:usahaan-perusah~

swasta di Amerik&

Secara harfiah, pengertian balanced scorecard dapat dibagi menjadi dua yaitu "scorecard" yang diartikan sebagai sebuah kartu laporan kinerja yang berisikan

angka-angk~

dan "balanced"

y~g

artinya seimbang. Menurut

Kaplan dan Norton (1996) balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk ·mengintegrasikan berbagai ukhran yang diturunkan dari strategi perusahaan.

Balanced Sc(Jrecard

meru~

suatu alat yang

m~mpunyai

tiga

elemen, yaitu sistem pengukuran (measurement .sYstem), sistem manajemen stratejik

(strategic

management

system),

dan

alat

komunikasi

(communicatio11 tool). (Paul R.Niv~m, 2003: 15). Balanced scorecard menekankan pehgukuran keuangan dan non keuangan yang

harus menjadi bagian dari sistem informasi

~gi

semua

pekerja yang harus Ihengerti dengan konsekuensi keuangan atas keputusan

dan tindakan yang mereka lakukan. Pola pemikiran yang mendasar dari

balanced scorecard adalah sebaSlli berikut: kinerja keuangan yang diwakili oleh ukuran ROCE (Return On Cflpital Employed) merupakan pengukuran score~ard

dalam perspektif ke\}angan.

~uran

ini merupakan basil dari

penjualan.


22

Baltmced scorecard juga memberikan suatu kerangka kerja untuk

mengkomunikasikan misi dan strategi sekaligus menginfonnasikan kepada seluruh pekerja tentang apa yang menjadi penentu sukses saat ini dan masa mendatang. Balanced scorecard digunakan untuk mengartikulasikan strategi bisnis, membantu menyatukan individu, dan antar departemen dalam organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan bersama. Pengukuran ini bukan untuk mempertahankan posisi suatu individu atau unit organisasi dan kebarusan untuk tunduk kepada rencana terdahulu yang telah ditetapkan sebagaimana sistem pengendalian tradisional. Balanced scorecard lebih sebagai sarana komunikasi. Infonnasi, dan proses belajar. Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka yang dapat digunakan

sebagai

alat

pengukuran

kinerja

suatu

organisasi.

Pada

awal

perkembangannya, balancerd scorecard merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor basil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang bendak diwujudkan di masa

~epan

dibandingkan dengan basil

kinerja sesungguhnya. Pendekatan manajemen dengan menggunakan metode Balanced Scorecard labir sebagai upaya untuk mendapatkan alat pengukuran kinerja

yang komprebensif, koberen, dan teratur. Karena metode Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja pada sebuah organisasi tidak

banya mendasarkan pada perspektif keuangan, tetapi juga pada perspektif non kemmgan seperti perspektif pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuban. Balanced Scorecard memberikan kerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan tersebut. Dengan menggunakan Balanced Scorecar~ pimpinan organisasi dapat mengukur seberapa efektif unit organisasi mereka dalam membentuk nilai bagi pelanggan pada saat sekarang dan masa depan, membangun dan meningkatkan kapa\)ilitas internal, dan mengembangkan sumber daya manusia, sistem, dan prosedur yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja


23

pada masa yang akan datang. Balanced Scorecard

bukan pendekatan

tradisional yang hanya berfokus pada kinerja jangka pendek - melalui perspektif keuangan - Balanced Scorecard

membentuk nilai untuk

keuangan jangka panjang dan kinerja yang kompetitif. Menurut Robert

Simon (2000) dengan

menggunakan keempat

perspektiftersebut, akan memberikan keseimbangan pada: (1) tujuanjangka pendek dan tujuan jangka panjang; (2) ukuran eksternal (yaitu untuk pemilik dan pelanggan) dan ukuran internal yaitu pada proses bisnis internal, inovasi, dan pembelajaran dan pertumbuhan; (4) ukuran kinerja yang tegas dan lebih lembut, ini lebih bersifat subyektif. Keseimbangan dalam

Balanced Scorecard dapat dilihat pada Gambar 2-2 Perspektif Keuangan

Perspektif Proses Bisnis Internal

~

Proses centric

Internal focus Human capital, information, capital, and organizational capital

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

People Centric

Perspektif Customer

Gam bar 2-2. Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik Yang Ditetapkan Dalam Perencanaan Strategik (Sumber: Mulyadi: Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard,(Yogyakarta: UPPmAMP YKPN, 2005): hal 13.)


24

l.l.l. Perspektif Dalam Baltlnced Scorecard a. Perspektif KeuQilgan Untuk memperoleh kinerja keuangan yang baik, menurut Mulyadi dan Setyawan (1999), organisasi perlu mewujudkan strategi keuangan yapg merupakan komponen penting dalam seluruh proses organisasi. Hal ini mengingat bahwa ukuran kinerja keuangan menunjukkan strategi, sasaran strategik, dan bnplementasinya mampu memberikan kontribusi dan menghasilkan keuntungan-keuntungan bagi organisasi. Dalam pengukuran balanced Scorecard pengukuran kinerja keuangan penting bagi organisasi untuk menentukan sasarail strategik yang berkaitan dengan kemampuan organisasi terutama di bidang keuangan untuk terus bertaban, dan berhasil dalam meningkatkan kesejahteraan organisasi secara menyeluruh. keberhasilan kinerja keuangan akan menentukan tingkat kemampuan organisasi untuk mewujudkan misi organisasi baik dalam konteks ekonomi maupun sosial

~am

memberikan tingkat kesejahteraan kepada seluruh

organisasi bersangkutan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kinerja keuangan merupakan akwnulasi positif dan terjadinya peningkatan kinerja organisasi <Warn konteks pemberian pelayanan kepada pelanggan yang merupakan suatu proses pelaksanaan misi organisasi dalam menciptakan peluang-peluang positif bagi unsur-unsur organisasi di dalam melakukan tugas pelayanan publik (Mulyadi, 200 l) b. PerspektifPelanggan Pelanggan (customer) akan merasa puas jika mereka mendapat produk

dan jasa yang memenuhi kebutuhan mereka pada waktu yang tepat dan pada harga yang dipandang memadai. (Mulyadi dan Setyawan, 1999). Kepuasan pelanggan dalam pelayanan sektor publik mencakup empat hal: perspektif pelangganlmasyarakat, rasa aman yang meningkat, kepuasan pelanggan meningkat, dan waktu tunggu yang diperpendek (Rohm, 2001 ).


25

Pelayanan yang memuasklpl pelangan adalah mutu atau kualitas pelayanan itu sendiri. Ofeh karena itu pelayanan

per~u

terus ditingkatkan

melalui proses belajar berkelanjutan Yal\8 ,harus diterapkan dal~ sebuah organisasi. Kepuasan pelanggan akan optimal jika petugas yang menangani memperhatikan keltilian, keinginan

~u

harapan kondisi fisik kantor, dan

tanggapan yang diberikan ole)) kantot cepat dan tanggap. Kepuasan pelanggan atau pengguna jasa

mencerm~an

persepsi

pelanggan terhadap, layanan yang diterimanya. Semakin tinggi tingkat kepu~ akan menpnjukkan outcome (dampak) kebijakan s~ positif

begitu pula sebaliknya. Mendudukkan pelanggan sebagai mitra adalah upay~ organtsast untuk bisa lebih obye~if d'an tidak berjarak dengan

masyarakat. c. PerspektifProses Bisnis Internal Dalam. perspektif proses bisnis internal, eksekutif mengidentiftkasi proses bisnis internal mana yang harus dikembangkan. Proses ini dapat digunakan oleh unit bisnls lUltuk:

a.

Memberikan proposis (rancangan usulan) nilai yang akan menunjukan

dan membuat pelanggan kembali,_ dan b. Mem4askan h~pan stakeholder tentang kembalinya mddal keuangan. c. Ukurim proses bisnis internal fokus pada proses internal yang akan memberikan ,dampak terbesar kepada kepuasan pelanggan dan meningkatkan sasaran keuangan qrganisasi. d.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan perttimbuhan dalam Balanced Scorecard, memberikan suatu infrastruktur untuk organisasi pemerintah tnenqapai

sasaran

yang telah diidentifikasi melalui perspektif-perspektif lain.

Perspelctif ini memberi arab bagi misi organjsasi tentang bagaimana organisasi dapat mempertahankan kemampuannya untuk selalu dapat meng~

perubahan dan peningkatan. Prinsip utama perspektif ini

Unlvers~s

Indonesia

26

ru;lalah mendukung perusflhaan untuk memberikan prioritas dari teaming organization serta mendorong pertumbuhan organisasi. Organisasi pem~lajaran dap pertumbulian datang dari tiga prinsip sumber daya, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur

org~isa,si.

Tujuan keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal pada Balanced Score~ard akan menciJ)takan kesenjangan yang besar antara kapabilitas s~ber

daya

manusi~

sistem, dan pr'osedur dari apa yang akan digunaJsan

untuk meningkatkan kinerja. Untuk menutup kesenjangan, organisasi harus melakukan pelatihab tenaga kerjanya, meningkatlam teknologi infonnasi dan sistem, dan menetapkan prosedur or~isasi. (Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 1996: 25•29)

2.2.3. Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Pemerh,ttahan

Balanced scorecard dapat diterapkan dalam organisasi publik yang tidak mencari keutungan dan tetap dinamis. Balanced Scorecard mengkaji kinerja

organi~i

berdasarkan keempat perspektif dan menjawab setiap

penanyaan kunci dari masing-masing perspektif, yakni: a. Perspektif Finansial: mengenai pengalokasian dana dan perbandingan antara anggaran yang dialokasikan dan reali~inya. b. Perspektif pelanggan: mengenai pandangan mitra kerja terhadap kita, kepuasan mitra kerja,

keterliba~ya

sebagai mitra dan adanya waktu

tunggu yang lebih singkat. c. Perspektif internal organisasi:

mengena~ dalam

hal apa perbaikan dalam

organisasi dilakukan, mengenai daur waktu dan tahap-tahap pengadaan dipersingkat. d. Perspektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan

organisasi:

untuk

mewujudkan visi, bagaimana organisasi memelihara kemampuannya untuk berubah dalam membaca tuntutan zaman. Apakah organlsasi memiliki karyawan yang berkomitmen terhadap organisasi, apakah


27

kepuasan kerja tercapai dan apakah perlu memperbaiki ketrampilan I pendidikan pegawai? Bagaimanapun juga,

penerapan

Balanced Scorecard organisasi

pemerintah memerlukan beberapa penyesuaian, karena: Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok tertentu

(interest group), sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil finansial, tetapi keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder) sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah dengan pertimbangan organisasi pemerintah cenderung menekankan

"pelayanan publik" yang

berkualitas (Gasperz, Vincent, 2006). Seperti pada gambar 2.3 di bawah ini: PERPEKTIF PELAN66AN

Pelayanan publik berkualitas yang dilakukan oleh profesional yang berpengetahuan Indikator-indikator kinerja Target-target PTnor~rn-nrn~rn

PERSPEKTIF P£RSPEKTIF PROSES

PEMBELAJARAN

INTERNAL Peningkatan kualitas hidup masyarakat Indikator-indikator kinerja Target-target Program-program

OR6ANISASI

Kompetensi, kemampuan beradaptasi, pegawai bermotivasi lndikator-indikator kinerja Target-target Program-program

PERSPEKTIF FINANSIAL

Neraca pembayaran lndikator-indikator kinerja Target-target Proeram-oroeram

Gam bar 2.3 Balanced Scorecard pada Organisasi Pemerintah (Sumber: Vincent Gasperz, Balanced Scorecard dengan Six Sigma, 2006)


28

Balanced Scorecard mengkaji kinerja organisasi berdasarkan keempat

perspektif dan menjawab

seti~p

pertanyaan kunci dari masing-masing

perspektif, y~i: Perspektif finansial: mengenai tingkat penyerapan anggaran. Perspektif pelanggan (mitra kerja): mengenai pandangan mitra kerja terhadap kita, kepuasan mitra kerja, keterlibatannya sebagai mitra dan adanya jalur birokrasi yang lebih singkat. Perspektif internal organisasi:

menge~ai

dalam hal apa perbaikan pada

orgariisasi dilakukah, mengenai daur waktu dan tahap-tahap pengadaan dipersingkat. Per8pektif pembelajaran dan pertumbuharr organisasi: untuk

mewuju~kan

visi, bagaimana org~isasi rhemelihara kemampuannya untuk berubah dalam memb~a

tuntutan zarnan. Apakah organisasi memiliki karyawan yang

berkomitm~n

terhadap organisasi, apakah kepuasan kerja tercapai dan

apakah perlu memperbaiki ketrampilan/pendidikan pegawai. I

2.3. Penelitian terdahulu Sebelum melakukan penelitian ini, penulis telah terlebih dahulu mempelajari beberapa penelitian tentang pengukuran kinerja organisasi pemerintah

yan~

menggunakan metode balanced scorecard. Ma8ing-masing

penelitian tersebut memiliki ((ara pembahasan dan penekanan analisis data yang berbeda-beda. Dari penelitian-penelitian tersebut, ada beberapa yang

dij~ikan

rujukan bagi penulis untuk meneliti kinerja Direktorat JenderalBina Marga dengan pertimbangan adanya kemiripan cakupan

subjeklobj~k

penelitian dan

~anya kesamaai1 Ilteratur dalam menetapkan indikator pengukuran kinerja

balanced scorecard, penelititm cijmaksud antara lain:

1) Ruslinda Dwi Wahyuhi,

Analisi~

Pengukuran Kinerja Direktorat Jenderal

Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum

pan

HAM RI dengan


29

Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard, Tesis, Ilmu Administrasi, FISIP UI, Jakarta 2008. Dari basil penelitian diketahui bahwa kinerja Direktorat Jenderal Hak Kekayaan Intelektual (Ditjen HKI) dengan pendekatan Balanced Scorecard adalah cukup baik dengan total skor 43. Hasil pengukuran s}\or set14 bobot

4ari para ahli untuk keseluruhan aspek sebesar 3,29 sehingga tennasuk kategori kinerja baik. Kinerja dengan nilai paling tinggi ada pada kinerja keuangan, dan kinerja kepuasan pelanggan. Sedangkan kinerja yang mendapat skor paling kecil adalah kinerja proses bisnis internal, dan kinerja pembelajaran dan pertumbuhan Untuk lebih rtteningkatkan kinerjanya di masa mendatang, khususnya Ditjen HKI perlu meningkatkan pengetahuan dan kesejahteraan pegawainya, otomasi administrasti HKI, dan kerja sama antar

peningkatan kualitas

institusi. Dalam rangka memperbaiki pelayanan publik, Ditjen HKI dapat memberikan perhatian pada prioritas utama perbaikan layanan Ditjen HKI yang diperoleb dati unsur tingkat penting pelanggan 2) Merry Dandian Panji, AnaHsis Kinerja Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi dengan Pendekatan Balanced Scorecard, Tesis, Ilrnu Administrasi, FISIP UI, Jakarta, 2002 Berdasarkan basil penelitian kepuasan pelanggan Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Ditjen Dikti) temyata baik. Kepuasan kerja tQ!Igible temyata sedang c.1an kepuasan kerja intangible wnumnya rendah. Sebagian besar karyawan tidak tetap bekerja

se~

memaksa organisasi

mem~ami

visi dan misi Ditjen Dikti tetapi mereka

mungkin. Dengan menerapkan Balanced Scorecard menjag~

keseimbangan antara perspektif pertumbuhan

dan pembelajaran org81}isasi, proses internal organisasi, efisiensi keuangan yang telah dialokasikan, kese8uaian antara rencana-rencana dan operasional dan perspektif

k~uasan

pelangganlkonsumen tercapai dengan 3danya

keterlibatah masyarakat untuk kemajuan dunia pendidikan.


BAB3 GAMBARAN UMUM DIREKTORAT JENDERAL DINA MARGA

3.1 Visi dan Misi Direktorat Jenderal Dina Marga Sebagai St(buah organisasi, birektorat Jenderal Bina Marga (Ditjen Bina Marga) telah merumuskan tujuan dan sasaran organisasi untuk me.Qd~g

keberhasilan perjalanan

~ebuah

organisasi dengan metumuskan

visi atau cara pandang jauh ke depan ketnana Qrganisasi harus dibawa agar dapat hidup dan antisipatif dalam menghadapi pe11,1oahan serta merumuskan

misi sebagai pemyataan yang rntnetapkan tujuan dan

s~

yang ingin

dicapai. Adapun visi dan misi Ditjen Bina Marga ~ah: Visi

"Tersedianya jaringah jalan yang handal". Direktorat Jenderal Bina Marga mampu menyediakan jaringan jalan yang handal, berkuantas, terper~ya,

bermanff.lflt dan berkelanjutan serta mampu tnendukung

tercapainya Indonesia yang Aman, Adil dan Demokratis serta Lebih Sejahtera melalui pengaturan, pembinaan, pembangunan, pengusahaan dan ~ngawasan

yang meliputi wilayah Negara :Kesatuan Republik Indonesia

Misi: Untuk melaksanakan visi tersebut, 1elah ditetapkan misi Ditjen Bina Marga sebagai berikut:

l) Melaksanakan penyelenggaraan jalan yang efektif, efisien serta berkelanjutan. 2) Mengembangkan

SOM

y~g

professional

dan

tanggap

untuk

mendukung penyelenggaraan jaringan jalan.

J)

Mengembangkan teknologi yang tepat guna dan kotnpetitif serta meningkatkan keandalan mutu infrastruktur jalan.

4) Mendorong partisi~i pemangku kepentingan dalam penyelenggaraan jaringan jalan.

30


31

3.2 Tugas, Pokok, Fuugsi dan Struktur Organisasi Ditjen Dina Marga 3.2.1.Tugas Pokok Berdasarkan Peraturan Presiden RI. Nomor 9 Tahun 2005 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Susunan Organisasi, dan Tata Kerja Kementrian Negara Republik Indonesia, ditegaskan bahwa tugas Departemen Pekerjaan Umwn adalah membantu Presiden dalam menyelenggarakan sePagian urusan pemerintahan di bidang pekerjaan

umum. Sesuai

dengan

Peraturan Presiden tersebut,

dalam

lingkup

departemen, Menteri Pekerjaan Umum telah mengeluarkan Peraturan No.Ol/PRTIM/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Pekerjaan

Um~

Ditjen Bina Marga mempunyai tugas "Merumuslum

set111 melllkstlllakan kebijaklm d1111 standarisasi teknis di bidtlllg Bina

Mlll'ga"• 3.2.2. Fungsi Dalam menyelenggatakan tugas tersebut Ditjen Bina Marga menyelenggarakan fungsi sebagai berilrut: 1) Perumusan kebijakan teknik di bidang bina marga sesuai peraturan perundang-undangan.

2) Penyusunan

program dan anggaran serta evaluasi kinerja

pelaksanaan kebijakan di bidang bina marga. 3) PeJaksanaan kebijakan teknis penyelenggaraan jalan propinsi/ kabupatenl kota 4) Pembinaan teknis penyelenggaraan jalan propinsi/ kabupatenl kota 5) Pengembangan system pembiayaan dan pola investasi bidang jalan. 6) Penyusunan norma, standar, pedoman dan manual di bidangjalan. 7)

Pelak..eu~naan

urusan adminstrasi Direktorat Jenderal

Dalam menyelenggarakan fungsi tersebut, wewenang Ditjen Bina Marga dalam penyelenggaraan jalan, meliputi: - Penyelenggaraan jalan secara umum - Penyelenggaraan jalan nasional

Untvesltas Indonesia

32

a.

Wewenang

penyelenggaraan

jalan

~cara

umum

dan

penyelenggaraan jalan nasional meliputi: pengaturan, pembinaan, pembangunan dan pengawasan (TURBINBANGWAS) b.

Kewenangan lain yang melekat dan telah dilaksanakan

se~

dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku, yaitu: 1) Penyusunan standar prasarana dan sarana

wilay~

di bidang

jalan; 2) penyusunan pedoman perijinan penyelenggaraan jalan bebas hambatan lintas provinsi; 3) I?Cnetap~ kebijakan dan pembinaan pengemb~gan bidang konstruksi nasional; 4) pembanmman dan pemeliharaan jaringan jalan nasioQ.al atau prasarana j~an lintas provinsi dan I atau yang strategis nasional sesuai dengan kesepakatan Daerah

3.2.3. Struktur Organisasi Agar berjalannya fQngsi pemerintahan dengan baik maka disusunlah Peraturan Presiden R.l Nomor 9 Tahun 2005 tentang Kedudukan,

Tug~

Fungsi, Susuhan Organisasi, dan Tata Kerja Kementrian Negara Republik Indonesia yang telah diubah menjadi Peraturan Presiden R.I. Nomor: 66 Tahun 2006

t~ntang

pnit Organisasi dan Tugas Eselon. I

Kementrian Ne_gara RepUblik Indonesia. Sebagai manifestasi dari Perpres tersebut maka disusunl~ Peraturan Menteri Pekerjaan Umum No.286/PRT/M tanggal 15 Juni 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Pekerjaan Umum dimana Ditjen Bina Marga terdiri dari 1 (satu) Sekretariat Direktorat Jen<Jeral dan 5 (lima) Direktorat, yaitu:

1. Se~tariat Direktorat Jenderal, mempunyai tugas memberikan pelayanan teknis dan administratif kepada semua unsur di lingkungan Direktorat Jenderal. Dal~

melaksanakan tugasnya, Sekretariat Direktorat Jenderal

menyelenggarakan fungsi:

Unlvesltas Indonesia

33

a. Penyusunan rencana dan anggaran operasionaL serta fasilitasi ~yajian informasi

b. Penyusunan

publik di bidang jalan dan jembatan

peraturan

rancangan

penmdang-undangan,

pelaksanaan hubungan masyarakat, evaluasi dan penyempurnaan organisasi dan c. Pengelolaan administrasi kepegawaian, pengelolaan keuangan,

rumah tangga dan perlengkapan milik negara Analisis dan evaluasi basil pengawasan kegiatan di bidang jalan

d

dan jembatan 2. Direktotat Bjna Program : mempunyai tugas merumusbn ~ebijakan

dan penyusunan

program,

anggaraD,

serta evaluasi kinerja

pelaksanaan kebijakan di bidang jalan. Dalam

melaksanalqm

tugasnya

Direktorat

Bina

Program

menyelenggatakan fungsi:

a. Penyusunan kebijakan dan strategi penyelenggaraan jalan; b. Penyusunan rencana umum jaringan jalan; c. Penyusunan program dan anggaran serta ketatalaksanaan pinjaman luar negeri; d. Evaluasi kinerja, fungsi dan manfaat serta pelaksanaan program e. Pengertlbangan sistem manajemen jalan dan jembatan serta pengelolaan data informasi dan Ieger jalan; f.

Penyediaan fasilitasi penyelenggaraan jalan provinsi, kabupaten dan desalkota; Pelaksanaan urusan tata usaha dan rumah tangga Direktorat.

3. Direktorat

Bina Teknik

:

mempunyai

tugas

melaksanakan

pembinaan teknis penyelenggg~ jalan dan penyusunan standar

dan pedoman termasuk analisa lingkungan di bidang jalan Dalam

melaksanakan

tugasnya

Direktorat

Bina

Teknik

menyelenggarakan fungsi:

a. Perencanaan teknik jalan; b. Perencanaan teknik jembatan;

Unlvesltu Indonesia

34

c. Penyusunan rencana, pemanfaatan dan pemeliharaan bahan dan peralatan d.

Penyus~

standar dan pedoman bidang jalan dan jembatan;

e. Pembinaan ~ngel6laan dan analisa lingkungan jalan & jenibaUf-;

f. Pelaksanaan urusan tata usaha dan rumah tangga Direkto'rat

4. Direktorat Jalan Bebas Hambatan dan Jalan Kota (JBHJK.) mempunyai tugas melakukan pelaksanaan kebijakan jalan bebas

hambatan dan sebagian jalan kota metropolitan serta pengembai)gai).sistem pembiayaan dan pola inveS,taSi bida.ng jalan.

Oalam melaksanakan

tugasl}y~ Direktorat Jalan Be~as Hambatan

dan Jalan Kota menyelenggatabPl fungsi: a. Perencanaan dan program bebas hambatan dan jalan tol; b. P~ngadaan laban jalan tol dan sebagian jalan kota metropolitan;

c.

Penyusunan kebijakan investasi jalan bebas hambatan dan jalaJ:\ tol;

d. Pemantauan dan evaluasi jalan bebas hruhbatan dan jalan tol; e. Perencanaan teknis dan pelaksanaan pembangunan jalan kota metropolitan; f.

Pelaksan~

utusan tata usaha dan rumah tangga Direktorat.

5. Direktorat Jalan dan Jembatan Wilayah Barat mempunyai tugas melakukan 'pelaksanaan k~bijakan tennasuk pengawasan teknis, review desain dan bimbingan teknis jalan dan jeinbatan di propinsipropinsi wilayah Sumatera dan Jawa. Untuk melak~ tugasnya Direktorat Jalan dan Jembatan Wilayah Barat menyelenggarakan fungsi: a. Penrusunan usulan program pembangunan jalan dan jedlbatan nasional; b. Pelaksanaan pembangtinan jal~ nasional; c. Pengawasan teknis, review de~ dan. bimbingan teknis;

d Bimbingan teknis pelaksanaan jal~ danjembatan e. Pelaksanaan urusan tata usaha ~ rumah tangga Direktorat

Unlvesltas lndon..la

35

6. Direktorat Direktorat Jalan dan Jembatan Wilayah Timur : mempunyai tugas mel&kukan pelaksanaan kebijakan tennasuk pengawasan teknis, review desain dan bimbingan teknis jalan dan jembatan di propinsiipropinsi di wilayah Bali, Nusa Tenggara, I

Kaliman~

Sulawesi, Maluku dan Papua.

Untuk melaksanakan tugasnya, Direktorat Jalan dan Jembatan Wilayah Tiniur menyelenggarakan finlgsi: a Penyusunan usulan program pembangunanjalan danjembatan

nasional; b. Pelaksanaan pembangunan jalan nasional; c. Pengawasan teknik, review desain dan bimbingan teknis; d. Bimbingan teknik pelaksanaanjalan danjembatan nasional, ptopinsi, kabupaten dan desalkota e. Pelaksanaan \li'USaD tata usaha dan rum$ tangga Direktorat. Dengan adanya Balai Pelaksanaan Jalan telah terjadinya perubahan struktur organisasi di Ditjen Bina Marga yang didasari oleh Peraturan Menteri Pekerjaan Umum Nomor: 01/PRT/M/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Balai Besar Pelaksanaan Jalan Nasional (B2PJN) dan Peraturan Menteri Pekerjaan UmUJI). Nomor: 15/PRTIM/2006 tentang Organisasi dan Tata Kerja Balai Pelaksanaan Jalan Nasional (BPJN) di lingkun~an

Ditjen. Bina Marga sehingga, jumlah Satminkal dan Unit

'kerja di lingkungan Ditjen Bina Marga pada tahun 2009, terdiri darb a) Satminkal Eselon I

: 1 unit

b) Unit Kerja Eselon II

: 14 unit (6 Direktorat dan 8 Balai)

c) Unit Kerja Eselon II I

: 71 unit

d) Unit Kerja EselQn IV

: 150 unit.

Struktur organisasi Ditjen Bina Marga sebelum adanya Balai dapat dilihat pada Gambar 3-1, dan struktur organisasi Ditjen Bina Marga setelah ada Balai disajikarl pada Ganlbar 3-2.

Unlvesltas Indonesia

37

I DIREKTORATJENDERAL BINAMARGA I I I

j_

DIREKTORAT

PB.AICSANA

IINA !'RQGRAM

·~NAs.otw.

!I s~~c ~

II I

Perencanaan Umum

-

Subdlt. Program dan Anggaran

-

-

Subdlt. Pengembangan Slstem d an Evaluasi Klnerja Subdlt . Data dan lnformasl

Subdit . Fasilltasl j alan Daerah

I

IINA TBCNK

Bagian Umum

r-

I

~

I

I

DIREKTORAT jAI.AN

DIREICTORAT jAI.AN

,alAS HAMBATAN DAN

DANJEMBATAN WIIAYAH BARAT

DANJ!'MBATAN WIIAYAH TIMUR

JAI,ANKOTA

SUBBAClU

-

Subd lt. Teknlk j embatan

t-

I

Subdlt. Pengembangan Jalan Bebas Hambatan dan Jal an Tol

Subdlt . Pengadaan Lahan Subdlt. Monitoring dan

Jembatan

Evaluasl Jalan Bebas Hambatan & Jalan Tol

I

-

Subdlt. Perencanaan T eknis Jalan dan Jem batan Kota

Subdit. Teknlk Ungkungan

I BAIAI PERAIATAN JAIAN

,

1l H

< I IRAAr. Tll

Subdlt. Bahan dan Peralatan jalan dan

Subdlt. Penylapan St andar dan Pedoman

Bag ian Keuangan

DI~T jAI.AN

Subdlt. Teknik Jalan

Subdlt.

I

Bagian Hukum dan perundangun dangan

I

DIREKTORAT

SUBBAClU

-

Bagian Kepegawalan dan Ortala

I

I

IWAIIIESAR

I

SE1l>I1]EN

BINAMARGA

Subdit. Pelaksanaan Jalan dan j embatan Kota Metropolitan

I

Subdlt. Wllayah Barat I

H H H

Subdlt. Wllayah Barat II

Subdlt . Wilayah Barat Ill Subdit . Wilayah Barat IV

SUBBAGTU

~

H

Subdlt. Wilayah Tl mur I

1 11 JH

Subdlt. Wllayah nmur II

Subdlt. Wil avah Timur Ill Subdlt. Wilayah Tlmur IV

Subdit

......

Subdit Wilayah Barat V

r-

-

Wilayah Timur V

Balai Pelaksana jalan Naslonal VIII

1

Balal Pelaksana

Jal an NasionaiiX Balal Pelaksana Jalan Naslonal X

• 12PJN T1pe A memlllkl fungsl pol&ks&nun penorapon slsll!m man¥men mutu 12PJN Tlpo I llclak memillkl fungsl poloksanun ponerapan slstam '"""¥men mutu

I

KELOMPOK JABATAN FUNCSIONAL

Gam bar 2. Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Dina Marga Sesudah Terbentuknya Dalai Pelaksana Jalan Nasional (Sumber: Lakip Ditjen Bina Marga tahun 2009)

Univesitas Indonesia

36

I

.,

DIREKTORAT JENDERAL BINAMARCA

I

SETDITJEN fiNAMARGA

I I

I BaglanKepega walan dan

Baglan Hukum dan perundang-undangan

Bag ian Umum

Bag ian Keuangan

Ortala

I

II

PROGRAM

r

SUBMC T\J

H

I

Subdit.

Perencanaan Umum

r-

I

DIREKTORAT II~

TEKNK

SIIRRAC: Til

J_

I

-

Subdit. Data dan lnformasl

Subdit . Penyiapan Standar dan Pedoman

-

Subdit. Fasllltasl )al an Daerah

Subdlt. Teknl k Ungkungan

I

I

r-

Jalan Bebas Hambatan dan Jalan T ol

Subdl t. Bahan dan Peralatan jalan dan Jembatan

A2n J;,,J .., cl tt; n ,.rl,

SUBMCT\J

Subdit. Pengembangan

Subdit. Pengembangan Slstem

BALAI PERALATAN )ALAN

Subdlt. Pengadaan Lahan

I

,

DIREICTORAT MN.IEMMTAN WllAYAH BARAT

.JAI.ANKOTA

Subdlt.

Subdl t. Tek nlk Jembatan

iAt.AN

DIREKTORAT JAlAN IIEBAS HAMBATAN MN

Teknlk Jalan

Subdlt . Program dan Anggaran

H -

I

I

I

DIRBtlORABI~ ·

Subdlt. Monitoring dan Evaluasl Jalan Bebas Hambatan & j alan Tol

Subdit. Perenanaan Teknis j alan dan jembatan Kota

Subdlt. Pelaksanaan jalan dan jembatan Kota Metropolitan

SUBMC T\J .

I l l -i -

t-

DIRBtTORAT JAlAN MNJEMBATAN

WllAYAH TIMUil SUBMC T\J

Subdit. Wllayah Barat I

Subdlt. Wllayah Barat II

l 1

I

Subdlt. Wllayah Timur I

Subdit. Wllayah Timur II

Subdlt. Wllayah Barat Ill

~

Subdlt. Wllayah Tlmur Ill

Subdit. Wllayah Barat IV

1

Subdlt. Wllayah Tlmur IV

.....

Subdlt Wllayah Tlmur V

Subdlt Wll ayah Barat V

I

KELOMPOK lABAT AN FUNCSIONAL

Gambar 3.1. Struktur Organisasi Direktorat Jenderal Bina Marga Sebelum Terbentuknya Dalai Pelaksana Jalan Nasional {Sumber : LAKIP Ditjen Bina Marga tahun 2009)

Univesitas Indonesia

38

3.3 3.3.1

Sasaran dan Program Sasaran Untuk mewujudkan yisi dan misi serta tujuannya dalam Renstra telah ditetapkan 5 (lima) sasaran yang akan dicapai serta arab kebijaldm Ditjen Bina Marga untuk mewujudkan sasaran

~but.

S&Sat8D tersebut

kemudian dituang dalam bentuk kegiatan-kegiatan selama 5 Oima) tahun yang kemudian dalam pelaksanaan tiap tahunnya dilaksanakan melalui

DIPA dan dituangkan dalam Penetapan Kinerja untuk menetapkan target. 5 Oima) sasaran

mencapai

tuj~

Ditj~

Bina Marga dan arab kebijakan untuk

visi dan misi dapat dilihat pada Tabel 3.1 Pada LAKIP

Ditjen Bina Marga tahun 2009 ditunjukJGln bahwa semua sasaran ~pat dicapai dengan basil baik dengan skor rata-rata pencapaian target 80% s.d

1000/o. Penguk:uran tingkat capaian kinerja Ditjen Bina Marga tah-un 2009 dilakukan dengan cara membandingkan antara target indikator ~

~erja

dengan realisasinya. Rincian tingkat capaian kinerja masing-

masing indikator sasaran tersebut dapat dilUtat pada tabel 3.2

Unlvealtaslndonesla

Tabel3.l araan Jalan clalam mendukun Vill Ter sedlllnya jarlngan }alan yang handal

(Sumber~

TaJuaa a.Melaksanakan penyelenggaraan jalan yang efektif, efisien serta berkelanjutan.

a. Mengunmgi tingkat kemiskinan dan mengembangkan berbagai wilayah serta meningkatkan pemerataan pembangunan dan llasil pembangunan-antar-wilayah melalui pendekatan penataan ruang.

c.Mengernbangkanteknologiyang tepat guna dan kornpetitif serta rneningkatkan keandalan rnutu infrastruktur jalan.

b. Meningkatkan ~etahanan pangan dan mempercepat laju pertWnbuhan ekonorni nasional.

b. Mengembangkan SDM yang profesional dan tanggap untuk mendukung penyelenggaraan jaringanjalan. d. Mendorong partisipasi pemangku kepentingan dalam penyelenggaraan jaringan jalan.

c. Menirtgkatkan profesionalisme, produktifitas dan akuntabilitas dalam penyelenggaraan dan pembangunan Pekerjaan Umurn.

r. . Terdukungnya wilayah dengan pembangunan jaringan jalan nasional dan j~ strategis nasional bukan tol dan jembatan di kawasan perbatasan 1.500 km II. Terdukungnya wilayah dengan pembangunanjaringanjalan nasional dan jalan strategis nasional-bukan tol dan jembatan didaerah rawan bencana serta akibat kerusuhan sosial 649 ~ IV. Terdukungnya wilayah dengan pembangunan jaringan jalan nasional dan jalan strategis nasional bukan tol dan jembatan di dan daerah terisolir dan pulauoulau kecil teroencil2.014 km I. Meningkatnya kemampuan pelayanan internal wilayah perkotaan dan terkendalinya1)ertumbuhan kota-kota besar dan metropolitan V. :Meningkatnya kecepatan maupun kenyamanan mobilitas manusia, barang, dan jasa seiring dengan meningkatnya daya dukung kapasitas, maupun kualitas pelayanan prasarana jalan serta aksesibilitas wilayah. VII. M~ningkatnya kualita,s kelembagaan, ketatalaksanaan dan pelayanan publik dalam penyelenggaraan pekerjaan umumm melalui penerapan prinsip-prinsip Good Governance.

1. Rehabilitasi/Pemel i.haraan jalan dan jembatan 2..Pcningkatan!Pem bangunao jalan danjembatan

1. Rehabilitasi/Peme libaraan jalan dan jembatan 2. Peningkatan!Pem bangunan jalan dan jembatan

1. Peningkatan!Pemb angunan jalan dan jembatan 2. Penyelenggaraan pimpinan kenegaraan dan pernerintahan

RENSTRA Ditjen Bina Marga tahun 2005-2009)

39


Tabel3-2 Pengukuran Pencapaian Sasaran Ditjen B~ Marga pada LAKIP Ditjen Bina Marga tahun 2009 ,. lri~AS& ':-PENCAP~

UNtiNA. ";r ·-~Gf'A'r' I DT '- 00.\WJ r;' (%)

Meningkatnya kemampuan pelayanan internal wilayah perkotaan daJHerkendalinya pertumbuhan kota·kota-besar dan metropolitan Sub-sastll'tlll: - Tercapainya kecepatan tempuh rata-rata di Kota Metro 30 km/jam dan-di kota Non Metre 35 kmlj'am melalui pemelfuaraan l.200,78k~Jljalan metro dan 523,45 kmjalan kota Non-Metro - Meningkatnya 5,88 % mobilitas orang, barang danjasa di wiiayah perkotaan melalui pembangunan 1 km jalan metro; 61,15 kmjalan kota; 232,10 mjembatan.

z.

-Tercapainya kecepatan tempuh rata· rata: • Metl'o • Non"metro

30 km/.jam 35 km/jam

I

29.3'5 kmljani 34.56 km/jam

I

Meningkatnya mobilitas orang, barang I dan jasa di -wilayah perkotaan

100%

I

89%

I

89

I

1000AI

I

100%

I

100

I

100%

I

100%

I

100

100%

I

100%

I

100

I

97.83 98.74

I Teraukungeya wilayah dengan pembangunanjaringan Jalan NasiQnal dan Jalan Strategis Nasional bukan 'tol di kawasan perbatasan dan daerah terisolasi dan pulau-putau kecil terpencil Sub SIISIIJ'tiiV- Terdukungnya 5, 76 % kawasan perl>atasal) melalui pembangunan jalan dan jembatan -

Terd~gnya 100% daerah rawan bencana~elalui pembangunan jalan d81l jembatan

- Terdukungnya 3,43 % daerah terisolir d.an pulau kecil terpencil melalui pembangunan jalan sepanja,ng 69 Ian dan jembatan 190meter

Terdukungnya kawasan perbatasan dengan jaringan jalan dan jembatan Berkurangnya 100% mobilitas orang dan barang

bambatan

Meningkatnya mobilitas Te}'bukanya J aksesibilitas daerah terisolasi dan plllau kecil terpencil

40 Universitas lftdoneala

Sambungan Tabel3-2

DT

Meningkatnya kecePatan maupun kenyamanan mobiljtas manllSia, barang dan jasa seiring dengan meningkatnya daya
7

Meningkatnya aksesibilitas orang, barang dan jasa di kawasan sedang berkembang

1000/o._

100%

100

Meningkatnya mobilitas orang, barang

100% 46km/jam

77% 45-.52 km/jam

9.B.~

45.52 km/jam 86;02% .

98.95 100

dan jasa di kawasan telah berkembang

71

dengan Kecepatan tempuh rata-fata Meningkatnya : • kecepatan tempuh rata-rata • kondisi-mantap

46kmljam 86%

- Meningkatnya kemampuan struktur dan kapasitas jal1111 sepanjang 2.743,691an dan jembatan 6.5.74,9 m dengan tingkat kemantapan 86%

Meningkatnya : • kecepatan tempuh rata-rata • kondisi mantap • LajurKm

46km/jam 86% 84.985 Lajur

- Meninglcatnya 34,8SO/o kelancaran pelaksanaan tugas operasional melalui perancanaan dan pengawasan fungsi jalan sepanjang 8.875,73 km danjembatan 26.491,20 m, sefta pet.nbebasan lahaa·2.177.488 M2

Meningkatnya- kelancaran pelaksanaan tu$85 operasional Direktorat J,eJlderal BinaMarga.

Km

45.52 km/jam 8.6,02% 8·t.~6 Lajur Km

100%

92%

I I

9&95 100 99.60

92

41 Unlveraltaa lndoneala

Sambunpn Tabel3-l

pengawasan d8n pcnyelcnggaraan pekerjaan umum SubS11811Ttln: - Mmingkatnyabpasitas SOM penunjang tugas pimpinait IDC(lalui penyelenggaraan berbagai pelatilum dan blmbingan teknis bidangjalan dan jembatan

s.

Meningkatnya kualitas ke1embapan. ketatalaksanaan dan dan I pelayanan publik da1am penyelenggaraan-pekerjaan-umum melalui penerapan priDsip-prinsip good governance. Sub 6ll&llftiN

- Tersediaoya 1000.4 NSPM .penjelenggaraan jalan dan jembalan me181ui penyiapan standardan pedoman teknik jalan- dan jembatan 37 Judul - Tqdistribusikannya ke bebcrapa lokasi bahan jalan din jembalan untuk mendorong pembangunan daerah melalui fasilitasi asbuton 1-tooo ton, jembatan rangka baja l.S4S m, kawat bronjong 10.000 unit. - Menfngkatnya 1()()OAt lcualitas kelembagaan dan ketatalaksanaan Ice bina margaan melalui pengembangan sistem dan evaluasi kintirja penyelen~ jalan dan jembalan ·

Terdukungnya pengaturan, pembinaan. pengawasan/ -dan pengendalian penyelenggaran jalan dan jembatan I

1000-4

I

82%

I

82

Tersedianya 1000-4 NSPM bidang ja1an I dan jembatan

100%

I

1()()-%

I

100

Terdistribusikannya bahan jalan dan 1 jdnbalan

100%

I

86%

I

86

100%

I

100%

I

100

I I

. . . ITerselenggaranya 1000-4 evaluast .kinCl'ja I perencanaan . program anggaran dan penyelenggaraan Jalan dan jembatan tahun2009

(Sumber: LAKI¥ Ditjen Bina Marga Tahun 2009)

42 Unlverslta lndonMia

43

3.3.2

Program

Berdasarkan Renstra ~partemen Pekerjaan Umum 2005-2009, bahwa untuk mewu]JJdkan ~ dalam Renstra Ditjen Bina Marga tahun 20052009 didukung oleh 3 (tiga) program, yaitu: (1) pemeliharaan ja,!an dan jembatan; (2) program jalan dan jembatan;

progr~

tehabilitasi/

~ningkatan/pembangunan

(3) program penyelengg'araan kenegaraan

dan

pemerintahan. Dari m8$ing-masing program tersebut mempunyai beberapa kegiatan, sebagai ~tikut: 1. Program Rehabilitasi I Pemeliharaan Jalan dan Jembata:1, dengan kegiatan sebagai berikut: a. ~emeliharaan jalan nasional di wilayah perkotaan (Metronon Met'ro)

b. Pemeliharaan jembatan ruas jalan hasional-di per~otaan c. Pemeliharaanjalan nasional akibat bencana alam (tanggap darurat) d. Pemeliharaan jalan nasional ruas jalan nasional (non perkotaan) e. Pemeliharaan jembatan ruas jalan n~ional (non perkotaan) 2. Program Peningkatan I Pembangunan Jalan dan Jembatan, dengan kegiatan sebagai berikut: a. Pembapgunan jalan nasional di wilayah perkotaan (Metro dan non

Metro)

Q. Pembangunan jembatan ruas jalan nasional dan FO (jembatan Iayang) di wilayah perkptaan (Metro dan Non Metro) c. Pembangunan jalan nasional di kawasan perbatasan d. Pembangunan jembatan ruas jalan nasional di kawasan perbatasan e. Pembangunan jalan n~ional di kawasan rawan bencana f.

Pembangunan jetnbatan ruas jalan nasional di kawasan r~wan bencana

g. Pembangunan jalan nasional di daeqth terisolir dan pulau kecil terpencil h. Pembangunan jembalan ruas jalan nasional di daerah terisolir dan pulau kecil terpencil

i.

Pembangunan jalan nasional di

kaw~

sedang berkembang


44

j.

Pembangunan jeip.batan ruas jalan ntltional di kawasan sedang berkembang

k. Pembangunan jalan nasional di iqlwsan telah berkembang

I.

Pembangunan jembatan ruas jalan nasional di

kawasan telah

berkembang Ill· Peningkatan jalan nasional n. Penggantian jembatan ruas jatan nasional o. Pembangunan 1 buah fly over Galan laying) diP. Jawa p. Perencanaan dan pengawasan t~knik jalan dan teknik jembatan

q.

Pembangunan jalan to I

3. Program penyelenggaraan keneg~ dan pemerintahan

a

Pembipaan pelaksanaan teknis jalan dan jembatan

3.4 Data Pegawai Direktorat Jende~l Dina M~rga Berdasarkan data di Bagian Kepegawaian Ditjen Bina Marga periode taltUn 2010, komposisi Pegawai Berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada tabel 3.3 !ii bitwah ini:

TabeiJ-3 Komposisi Pegawai Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Laki..Iaki Perempuan

Jumlab

912 235 T'Otal 1147 (Sumber: Bagian. Kepegawaian, Ditjen Bina Marga)

ProsentaSe . 79,51 20,49 109 o/o

Adapun distribusilpenyebaran pegawai pada masing-masing unit kerja/Direktorat dapat dilihat secara rinci p'ada tabel 3.4 di bawah ini:

Universitas ln..,,_!a

45

Tabel3-4 Diltribui Pepwai Berdasarkaa Uait Kerja

UnitKerja Setditjen Bina Prograp~ BinaTeknik JBHJK Wilayah Barat Wilayah Timor Total (Swnber: Bagian Kepegawaian, Ditjen Bina

Jumlah

159 19I 382 203 113 99 1147

Unlversltal Indonesia

BAB4 METODE PENELITIAN Metode

pen~litian

menlli1,lt Sugiyono (2010) diartikan sebagai cara

ilmiah untuk menc4lpatkan data dengan tujuan dan kegunaan terteniu. Dari pengerti&n tersebut yang dimakSud dengan cara ilmiah adalah kegiatan penelitian yang dilakukan berdasarkan pada ciri-ciri keilmuan yaitu rasion&l, empiris, dan sistemat1-s. Sesuai dengan pengertian tersebut, dibawah ini dijelaskan metode penelitian yanr digvnakan oleh peheliti untuk mengukur kinerja Direktorat Jenderal Bina d~~an pendekatan

Mar~a,

Departemen Pekerjaan Umum

balanced scorecard.

4.1. Jenis Data dan Teknik fengumpulan Data Penelitian ini menggunakan 2 (dua) jenis data yaitu: 1) D&ta primer Data primer digunakan untuk memperoleh data yang berkaitan dengan perspektif peJ,anggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 2) Data sekunder Data sekunder digunakan untuk mendapatkan data yang berkaitan dengan keuangan berupa penelusuran literatur

yang bersumber dari

dokumen milik Ditjen Bina Marga seperti Rencana Strategis (Renstra), Penetapan Kinerja (PK), Iawran realisasi keuangan, dan Laporan

Kin~rja

Instansi Pemerintah Q:-AKIP) Untuk mengumpulkan <4tta primer

ru.n data sekunder tersebut di atas,

penulis meng~ dua (2) teknik pengumpulan data (Sugiyono, 2010), yaitu: 1)

Wawancar~

Dalam teknik wawancara, penulis tnelakukan wawancara tidak terstruktur dimana penulis tidak menggunakan pedoman wawancara yang telah tersuSun secara sistemati;; tetapi sifatnya me~dalam langsung kepada subyek penelitian. Hasil wawancara ini digunakan untuk mendukung

46

Universitas lndoneala

47

Wawancara dilakukan kepada pihak yang dianggap dapat memberikan informasi terkait dengan pengukuran kinerja Ditjen Bina Marga, misalnya wawancara dengan sub direktorat evaluasi kinerja untuk memperoleh informasi tentang perkembangan kinerja Ditjen Bina Marga. 2) Kuesioner (angket) Penulis mendistribusikan kuesioner yang terdiri dari beberapa pertanyaan tertutup (yang sudah ditentukan jawabannya) yang akan membantu responden untuk menjawab dengan cepat, dan juga memudahkan penulis dalam melakukan analisis data terhadap seluruh angket yang telah terkumpul.

4.2. Populasi dan Sampel

Populasi adalah wilayah generalisasi berupa subjek atau objek yang diteliti untuk dipelajari dan di ambil kesimpulan. Dalam penelitian ini subyeknya adalah seluruh karyawan Ditjen Bina Marg aPusat dan mitra kerja (penyedia jasa) yang turut serta dalam

pelaksanaan

proyek pengadaan

barang dan jasa di Ditjen Bina Marga pada tahun 2007-2009. Singarimbun Effendi

dan

(1995)

menyatakan

ada

empat

faktor

dipertimbangkan dalam menentukan besamya sampel dalam

yang

harus

penelitian,

yaitu: 1. Derajat keseragaman (degree ofhomogenity) dari populasi. 2. Presisi (ketelitian) yang dikehendaki oleh peneliti, makin tinggi tingkat presisi yang dikehendaki, makin besar sampel yang diambil. 3. Rencana analisis. 4. Tenaga, biaya dan waktu Agar sampel yang diambil dalam penelitian ini dapat mewakili populasi maka ditentukan jumlah sampel yang dihitung dengan menggunakan rumus

Slavin sebagai berikut: N

n= N (di + 1 (Sumber: Bungin, Metode Penelitian Kuantitatit)


48

Dimana: n = ukuran sampel N

=

ukuran populasi

d2

=

tingkat kesalahan/ presisi

1

=

konstanta

Perhitungan jumlah sampel untuk. masing-masing perspektif balanced

scorecard tersebut akan dijelaskan sebagai berikut: 1. Perspektif pelanggan Untuk. variabel

pelanggan, pengambilan sampel dengan cara

purposive sampling, sampel sengaja dipilih karena memiliki ciri-ciri khusus (Irawan Prasetya, 2006).

Pada variabel ini, pelanggan Ditjen

Bina Marga yang dipilih sebagai sampel adalah

mitra kerja yang

menjadi pemenang dan terlibat dalam proyek pengadaan barang dan jasa di Ditjen Bina Marga Pusat pada tahun 2008 dan 2009, yaitu sebanyak 51 mitra kerja/ konsultan. 2. Perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan/pembelajaran Untuk. variabel proses bisnis internal serta variabel pertumbuhan dan pembelajaran, populasinya adalah pegawai Ditjen Bina Marga Pusat. Berdasarkan data dari sub bagian kepegawaian jumlah pegawai Ditjen Bina Marga pusat tahun

2010 sebanyak 1147 orang pegawai dari

berbagai latar belakang pendidikan, sebagaimana ditampilkan dalam Tabel 4-1 dibawah ini: Tabel4-1. .. p e2awa1. B erd asarka n P end.dika n 1 K ompOSISI Jumlah Jenjang Pendidikan 9 S.3 182 S.2 302 S.l 101 s.o 416 SLTA 74 SLTP 63 SD 1147 Total (Sumber: Sub bagtan kepegawaian, Ditjen Bina Marga)

Dengan menggunakan rumus Slavin pada tingkat kesalahan sebesar (5%) didapat jumlah sampel sebesar:


49

1147

n=

= 296,57. Dibulatkan 300 sampel

1 + 1147 (0,05)2 me~pertimbangkan

Dengan

jenis kelamin dan latar belakang

pendidikan secara propo'rsional, maksudnya agar sampel yang terpilUt betul-~

dapat mewakili populasi yang ada maka teknik pengambilan

sampel yang di~an adalah proportionate stratified random sampling dikarenakan populasi pegawai Ditjen Bina Marga yang tidak homogen dan berstrata secara proporsional

(Sugiyono,

2010).

Untuk distribusi

sampelnya sebagaimana dit\Jlljukkan pada tabel4~2, di bawah ini: Tabel4.~

Distribusi SaDJpel Pegawai Ditjen Bina Marga Berdasarlqan Tingkat Pendidikan

1UMLAH PEMBULATAN No.

8.3

0,78%

SAMPEL {oranfd 2,34

8.2

15,87%

47,60

48

8.1

26,33%

78,99

79

s.o

8,81%

26,42

26

SLTA

36,27%

108,81

109

SLTP

6,45%

19,35

20

SD

5,49%

16,49

16-

1000/q

300

300

PENDIDIKAN

1

2 3 4

5 6 7 Jumlah

.. . (Sum,ber: data penehtiap diolah)

PORSI

(orang) 2

4.3. Skala Pengukuran d•,n Instrumen Penelitian Skala pengukuran adalah merupakan kesepakatan yang digunakan sebagai acuan untuk menentukan

p~jang

pendeknya interval' yang ada

Qalam alat ukur, sehingga alat ukur tersebtit hila digunakan dalam pengukuran akan menghasilkan data kuantitatif. Sedangkan alat ukur yang digunakan dalam penelitian tersebut din~akan (SJ)giy~>no,

instrum.en penelitian

201 0).

Pada penelitian ini penulis menggunakan skala likerf.

Menurut

Sugiyono (2010) yang dimaksud dengan sica/a Iikert adalah metode untuk

Universitas lf1donesla

50

mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorans atau kelompok orang terh$p fenomena sosial.

Keunggul~

format skala Likert tercennin dari

keragaman skor s~bagai akibat penggunaan s~ala. Untuk skala Likert, pada awalnya skor tertinggi tiap butir adalah 5 dan terendah 1. Dalam pengukuran sering terjadi kecenderungan responden memilih jawaban pada kategori 3 (cukup/netral) untuk s,\cala Iikert. Untuk menghindari hal tetsebut menggun~ 4

ska}a Iikert dimodifikasi

dengan hanya

(empat) pilihan, agar jelas sikap atau minat responden.

Sedangkan instrumen- penelitian yan~ digunakan penulis secara um~ ~dalah

kuesioner, dimana: I

1. Perspektif Pelanggan dengan indikator tingkat lcepuasan pelanggan. 2. Perspektif pros~s bisnis internal dengan indikator:

a.

Sarana dan prasararta

b. Proses 3. Perspektifpertumbuhan dan pembelajaran dengan indikator: a. Tingkat kepuasan pegawai b. Tingkat kemampuan pegawai 4alam berkomitmen pada organisasi c. 1ingk.at motivasi dan pemberdaraan pegawai Sedangkan untuk perspektif keuangan menggwtakan data sekurlder yang ada di Ditjen Bina Marga dengan melihat: tingkat penyerapan anggaran pada an,_~aran tahun 2009. Di bawah ini penjelasan masing-masing skala pengukuran dimaksud:

1. Skala pengukuran kinerja keuangan Skala penyerapan anggaran dan penerimaan n~gara bukan pajak (PNBP) ditentukan sesuai dengan pedoman LN<.IP-LAN 1999 seb~gai berikut: I. < 55%

= kurang baik

2. 55%-70%

=sedang

3. 70%-85%

=baik

4. 85%-100%

= sangat baik

2. Skala pengukuran kuesioner Pengukuran kuesioner untuk perspektif pelanggan, bisnis internal dan pertumbuhan/pembelajaran menggunakan skala Iikert dengan empat

U11lvers1tas Indonesia

51

tingkat penilaian yaitu: SS/P (sangat setuju/puas) nilai 4; SIP (setuju/puas) nilai 3; TSIP (tidak setuju/puas) nilai 2 dan STP/S (sangat tidak puas/setuju) nilai 1. Untuk menganalisis data dari basil jawaban responden melalui kuesioner yang telah diisi, maka sebagai dasar untulc menentukan kriteria nilai jawaban responden harus ditentukan terlebih dahulu intervJI} kelas nilai jawaban responden. Dalam hubungan ini banyaknya kelas ditentukan sebanyak 3 kelas dimana nilai tertinggi untuk masing-masing pemyataan adalah 4 dan nilai terendah adalah 1. Dengan

demiki~

interval kelas

nilai jawaban untuk masing-masing pengukuran dap;,lt dihitung dengan menggunakan rumus yang dikemukakan oleh Munir (2008) sebagai berikut: Interval kelas

=

Jarak (rentang) Jumlah kelas

Dimana: rentang = nilai tertinggi - nilai terendah

=4-1=3 Berdasarkan rumus di atas, maka interval kelas dari nilai jawaban responden ada1ab:

4-1 Interval kelas =

=1 3 Dengan menggunakan skala Iikert dengan data interval 1-4 untuk

mentmjutdcan tingkat kepuasan responden yang diteliti, maka skala pengukurannya adalah seperti dalam tabel4-3 berikut:

Tabel4.3. Skala Pengukurau Kuesioner -

..

.···

.. ...

c

.,: X .·· •:, •.••_.. : : " ; . / . : ' ,,_ ·,-:.: ,:;;\ 3,1-4 2,1-3 1,1-2 1

..

4 3 2 1

<>

'

Sangat Puas/Baik. Puas(Baik. Tidak Puas/Baik. Sangat Tidak Puas/Baik.

(Sumber: Hasd Penelihan Penulis)

Universitas lndon•la

52

4.4. Model Analisis Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja Ditjen Bina Marga dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard dipengaruhi oleh 4 (empat) kinerja, yaitu kinerja keuangan, kinerja pelanggan, kinerja proses bisnis internal dan kinerja pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat aspek kinerja ini sangat mempengaruhi tingkat kinerja Ditjen Bina Marga. Gambar 4-1 di bawah ini menggambarkan model analisis pengukuran kinerja Ditjen Bina Marga. Kinerja Pelanggan: Tingkat kepuasan pelanggan

Kinerja Keuangan Tingkat penyerapan anggaran

Kinerja Proses Bisnis Internal: I. Sarana dan Prasarana 2. Proses

Kinerja Pembelajaran & Pertumbuhan: I. Tingkat kepuasan pegawai 2. Tingkat kemampuan pegawai dalam berkomitmen kepada organisasi 3. Tingkat motivasi dan pemberdayaan pegawai

Gambar4-l Kinerja Ditjen Dina Marga Pengukuran Model Analisis (Sumber: Diadopsi dari Ruslinda Dwi Wahyuni, Analisis Kinerja Ditjen HKI dengan pendekatan Balanced Scorecard, Tesis, Pengkajian Ketahanan Nasional, Pascasarjana UI, Jakarta, 2008: hal 12) dengan penyesuaian

4.5. Analisis Data Penelitian

Metode analisis dalam penelitian ini adalah statistik deskriptif yang digunakan dalam menguraikan aspek-aspek secara tabel yang berkaitan dengan variabel penelitian yang meliputi aspek keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pertumbuhan/pembelajaran. Selain itu juga dilakukan analisis terhadap data-data kuantitatif yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner. Analisis yang dilakukan meliputi:


53

1. Kinerja keuangan

Analisis terhadap kinerja keuangan dilakukan dengJm cara membandingkan antara dana yang terserap dengan anggaran yang tersedia dalam Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) untuk satu tahWl anggaran yaitu anggar:an tahun 2009. Analisisnya dilakukan terbadap dokumen-dokumenllaporan realisasi keuangan.

2. Kinerja pelanggan Pengukutan terbadap kinerja pelanggan menggunakan indikator tingkat kepuasan pelanggan dimana penulis menyebarkan lruesioner kepada 51 mitra kerjalkonsultan dengan kriteria perusahaan yang turut serta dalam pelaksanaan proyek

peng~

barang

~

jasa di Ditjen

Bina Marga ~elama kunm waktu tahun 2007-2008. Untuk mengetahui tingkat kepuasan dalam memberikan pelayanan kepada

pelang~

peneliti menggunakan teori service quality dati

Valerie Zeithaml. Berdasarkan teori ini ada lima variabel Servqual yang diutaikan sebagai berikut:

a. Wujud fisik (tangibles), variabel ini meliputi: - Kebersihan, kerapihan dan kenyamanan ruangan - Penataan di dalam
- Rantai birokrasi administrasi - Kepercayaan terhadap ketepatan pelayanan - Kesesuaian pelayanan yang diberikan c. Daya tanggap (responsiveness), variabel ini meliputi:

- Prosedur penerimaan berkas - Pelayanan penerimaan kelengkapan berkas - Pelayanan waktu pemrosesan berkas d Jaminan (assurance), variabel ini meliputi: - lnformasi yang mampu diberikan - Pencegahan pengulangan kelengkapan dolrumen - Ketrantpilan pegawai - Pelayanan yang sopan dan ramah


54

e. Empati (empJ,aty), variabel ini meliputi: - Kemampuan pega\l{aii dalam menyelesaikan Jllasalah - Perhatian terhadap keluhan mitra kerja Selanjutnya

peneliti

daftar

membuat

pernyataan

yang

berhubungan dengan lima variabel Sfrvqual tadi. Untuk memudabkan pengolahan data, jawaban respond~n dari kelima servqual di atas akan di.kuantitatifkan .dengan dilakukan perhitungan

nilai rata-rata

peispektif kepuasan pelanggan. Dengan menggunakan skal& Iikert maka nilai rata-rata tersebut akan mencerminkan tingkat kepUasan pelanggan atas pelayanan yang diberikan Ditjen Bina Marga.

3. Kinerja Bisnis Internal Untuk

menilai

menyeb~kan

kinerja

perspektif

bisrus

internal

kuesionet pada 300 -orai)g pegawai Ditjen

B~

penillis Marga

yang di
a Sarana dan prasarana Merupakan variabel yang menggambarkan kondisi sarana dan prasarana yang dimiliki Ditjen Bina Marga dalam mendukung kegiatan internal. b. Proses Merupakan variabel yang memperhatikan kemampuan j)egawai dalam menyelesaikan pekerjaan terkait dengan target dan waktu, kemampuan mengatasi hambatan, ~ya araban dan bekerja sesuai denganSOP. Berdasarkan kuesioner tersebut di atas, maka jawaban yai)g diberikan responden akan dikuantitatifkan

un~ mencari

pada masing-masing indikator. Dari nilai rata-rata

nilai rata-ntta

te~but

dengan

menggunakan skala Iikert maka dapat diinprestasikan kinerja Ditjen Bina Marga dari perspektif proses bi~nis internal.

Universitas lndooesla

55

4. Perspektif Pertuntbuhan dan Pembelajaran Subyek penyebaran

~esioner

dalam perspektif ini adalah sama

dengan responden yang su<J,ah ditentukan internal yaitu

se~?anyak

p~

perspektif bisnis

300 orang pegawai Ditjen Bina Marga yang

jumlah penyebaran kuesionemya didasarkah pada tingkat pendidikan responden. Perspektif ini terdiri dari 3 (tiga) variabel yang beri;;ikan beberap~ pemyataan untuk menilai perspektif ini yaitu:

a. Tingkat k~puasan j!egawai Untuk men8\¥rur tingkat kepuasan pdgawai dibuat pemyataan yang isinya meliputi masalah kompensasi, ~upervisi, bek~rja sendlri, kerja sama dengan tim, beban kerja

b. Tingkat kemampuan pegawai dalam berkomitmen

terhadip

organisa$i Dalam mengukur tingkat kemampuan pegawai dalam berkomitmen terhadap organisasi diajukan pernyataan menggambarkan sejauh k~terlibatan

mana keterikatan,

dan sikap tanggung jawab

~rang

karyawan terlladflp o.rganisasi. Selain itu diajukan 2 (dua) buah pertanyaan yang berhubungan dengan pemahaman visi dan misi organisasi. c. Tingkat motivasi dan pemberdayaan pegawai Dalam

~engukut

tingkat motivasi dan pemberdayaan pegawai

diajukan pemyataan yang secara umum berkaitan dengan dua hal yaitu motivasi dan kesempatan untuk berprestasi dail seorang. Betda5arkan kuesioner tersebut di atas, maka jawaban yang diberikan

re~popden

akan dikuantitatifkan untuk rnencari nilai rata-rata

pa4a masing-masing indikator. Dari nilai rata-rata tersebut dengan menggpnakan skala Iikert maka dapat diinterprestasikan kinerja Ditjen Bina M~ga dari perspektif pertuml,nlhan dan pembelajaran 5. Nilai Kinerja Akhir Balanced Scorecard Setelah mendapati semua nilai kinerja masing-wasing perspektif yang ada $lam balanced scorecard, maka penulis akab melakukan penilaian kinerja Ditjep. Bina Marga

s~

kesel\ll'Uhan dengan cara


56

mengalikan nilai rata-rata tiap perspektif dengan bobot masing-masing perspektif. Dalam penelitian ini bobot masing-masing perspektif ditetapkan sebesar 25% dihitung dari 100% dibagi 4 yaitu empat perspektif dalam Balanced Scorecard. Dengan menggunakan skala Iikert

pacta interval 1 - 5 maka nilai

kinerja akhir Ditjen Bina Marga dapat mencerminkan kategori kinerja yang telah ditetapQJ1 sebagaimana tabel dibawah ini:

Tabel4.4. Nilai Kinerja Akhir Balll11ced Scorecard ..

.:

'

'; :

·~

~

' ·· !:"..,' i • '·"' ~- ~ 1·· '~:

:

l ./.1

1 ,

J

)'I

l

,

...

.. ,

> 900/o 80%-90% 70%-80% 600/o -70% <60%

.

',_._,

'

. .. -.

-~

SangatBaik Baik CukupBaik TidakBaik Sahgat Tidak Baik

..

(Sumber: Hastl Penelitian Penulis)

4.6 Validitas dan Reliabilitas 1. Uji Validitas Validitas menunjukkan sejauh mana skor/nilai/ukuran yang diperoleh benar-benar menyatakan basil pengukuran/pengamatan yang ingin diukur (Agung dalam [email protected]). Uji validitas akan dilakukan dengan metode Pearson atau metode Product Moment, yaitu dengan mengkorelasikan skor butir pada kuesioner dengan skor totalnya. Adapun rumus Pearson product moment yaitu:

N tXY - (tX)(t Y)

r

=

V N t )(2 - (t XJ2V N t YL (t Y]2

(Sumber: Bungin: metode Peneliti... Kuantitatif)

Dimana: r

= koefisien korelasi product moment

N

=jumlah responden =jwnlah skor b~tir (x)

l:x

Universitas lndonetla

57

LY

= jumlah skor variabel (y)

~

= jumlah

ri

= jumlah skor variabel (y)

Lxy

= jumlah perkalian butir (x) dan skor variabel (y)

skor butir kuadrat (~)

Validitas instrumen penelitian pada tingkat kepercayaan tertentu (a) ditentukan, jika:

berarti valid

-

rhitung > ftabel ,

-

rh;tung, ftabel ,

z.

Uji Rellabilitas

berarti tidak valid

Reliabilitas merupakan indeks yang menunjukkan sejaUh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1989). Metode yang digunakan pada uji reliabilitas adalah metode alpha (a)

cronbach (Mutaqien, 2009), sebagai berikut:

s?-sl a=2( 1- - - - ) Sx2

Dimana, a

= tin~t reliabilitas yang dicari

s. 2

=varian dari skor balahan pertama/ganjil

sl

= varian dari skor belahan kedua/genap

Sx2

=-varian dari sk.or keseluruhan

Reliabilitas instrwrien penelitian pada tingkat kepercayaan 1ertentu (a) ditentukan, jika: -

jika a> rtQbet, berarti teliabel

..

jika a< ftabel, berarti tidak reliabel

Dalarn penelitian ini, peneliti menggunakan uji validitas dan reliabilitaS dengan bantuan software SPSS versi 15.0 atas setiap basil jawaban_ kuesioner yljlllg dipagikan kepada responden

UniVersitas Indonesia

BABS ANALISIS DAN PEMBAHASAN Data-data dan informasi yang telah dikwnpulkan pflda penelitian ini akan dianalisa dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard, Analisis pengukuran kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga akan diawali dengan pengukuran kinerja berdasarkan perspektif keuangan, selanjutnya adalah penmllruran kinerja berdaSarkan perspektif pelanggan dan perspektif proses bisnis internal. Tabap terakhit adalah pengukuran kinerja berdasarkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

S_t. PerspektifKeuangan Dalam konteks perlelitian ini, aspek be~

~euangan

memiliki sifat yang

dengan or-ganisasi swasta yang profit oriented. Hal ini karena aspek

keuangan pada organisasi publik yang qijadikan objek penelitian bersifat given Pengukuran kinerja keuangan Ditjen Bina Marga pada penelitian ini menitikberatkan pada indikator tingkat penyerapan anggaran yang tercantun1 dalam Daftar !sian Penggunaan Anggaran (DIP A) untuk tahun anggaran 2009. Tahun 2009 alokasi anggaran untuk Direktorat Jenderal Bina Marga adalah sebesar Rp. 16.499.972.229.000 dimana anggaran tersebut bersumber dari Pendapatan Negara dan Hib~ Rupiah Murni, Pinjaman Luar Negeri dan Hibah. Dana tersebut dibagi menjadi beberapa alokasi belanja, yaitu

bel~ja

pegawai, belanja banmg dan belanja modal. Ditinjau dari aspek keuangan, alokasi anggaran yang berasal dari DIPA awal sebesar Rp. 16.499.972.229.000,- kemudian setelah mengalami beberapa kali revisi DIPA sehingga keseluruhan dana APBN Tahun Anggaran adalah sebesar Rp. 16.499.972.616.000,- yang terdiri dari dana rupiah murni (APBN) dan clanfl pinjaman luar negeri (PLN). Pendanaan bidang jalan dan jetnbatan dalam DIPA Ditjen Bina Marga tersebut digunakan untuk pelaksanaan penyelenggaraan jalan dan tupoksinya

yang didukung oleh 6 direktorat pusat, balai pelaksanaan jalan dan jembatan sebanyak 8 balai besar dan 2 balai kecil. Anggaran tersebut di!-,'llllakan untuk membiayai

tiga program yaitu:

58


59

1. Program Rehabilitasi I Pemeliharaan Jalan dan Jemba~

2. Program Peningkatan I Pembangunan Jalan dan Jembatan dan 3. Program Penyelenggaraan Kenegaraan dan Pemerintahan.

Dana di atas digunakan untuk membiayai penyelenggaraan infrastruktur jalan dan jembatan melalui 23 kegiatan yang terdiri dari 5 kegiatan dari program rehabilitasi Jalan dan Jem~ 17 kegiatan dari program peningkatan

I pembangunan jalan dan jembatan dan 1 kegiatan program penyelenggaraan kenegaraan dan pemerintahan. Adapun penyerapan anggaran untuk tahun 2009 adalah sebesar Rp 15.595.025.401.294 atau mencapai 94.52 persen dari anggarannya. Data penyerapan anggaran dan target anggaran dapat dilihat dalam ~1 5-1 di

bawah ini. Tabel5.1 Alokasi dan Realisasi Anggaran Per Jenii Belanja Tahun 2009 Direktorat Jenderal Dina Marga

No. Jenis Belanja

Anggaran Rp.

Realisasi

%tase Realisasi Anggaran

1.

Belanja Pegawai

2.

Belanja Barang

1.943.002.901.600

3.

Belanja Modal

14.229.222.143.400

13.478.831.837.176 94,73

Total

16.499.972.229.()()()

15.595.025.401.294 94,52

327.747.184.000

303.173.765.787

92,50

1.813.019.798.331

93,31

(Sumber: LAKIP Ditjen Bina Marga Tahun 2009)

Jika dilibat perbandingan anggaran secara kesel~ tabel di atas menunjukkan besarnya anggaran bel~ja modal. Hal ini dimaksudkan untuk pembelian asset yang dapat memmjang kineija penyelenggaraan jalan dan jembatan seperti; tanah jal~

, peralatan dan mesin, gedung dan bangunan,

- irigasi - jaringan dan belanja modal fisik lainnya. Sedangkan belaqja

barang terdiri dari: belanja barang operasional, non operasional, belanja jasa, belanja pemel~ belanja peijalanan dalam negeri dan luar negeri. Secara keseluruhan alokasi anggaran pelaksanaan penyelenggaraan jalan dan jembatan dapat dilihat pada tabel 5.2 di bawah ini. Berdasarkan

Unlverslta$ Indonesia

60

data SAl (Sistem Akuntansi

lns~i)

f LRA (Lap<>ran Realisasi Anggaran)

Direktorat Jenderal Bina Marga, realisasi keuangan secara total pada akhir Desember 2009 adalah sebesar Rp. 15.595.025.401.294,-. Dimana rincian alokasi per masing-masing program adalah ~perli dalam tabel 5.2 berikut:

Tabel S.l Alokasi da• Realisasi Anggaran Per Jenis Belanja Tahwl2009 Direktorat Jenderal Bina Ma~ /otase Realisasi Anagaran 0

No.

S~tanP~m

Anggaran

Realisasi

Rp.

99,18

1.

Rehabilitasi!Pemeliharaan Jalan!Jembatan

3. 743.000.301.624

3.712.239.991.946

2.

Peningkatao!Pem~angunan

l1.426.48S.229.000

11.700.391.699.331 93,65

Jalan/Jem~

3.

Penyelenggaraan Kenegaraan dan Pemerintahan Total ( Sumber: LAKIP o·itj·en

1.330.483.698.376

1.182.393.710.017

16.499.972.229.000

15.595:025.401.294

92 94,52%

a·m_a Marga 'rabun 2009)

Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa alokasi anggaran untuk program peningkatan/pembangunan jalan/jembatan kurang lebih tiga kali lebih besar dibandingkan den~an program rehabilitasi/pemeliharaan. Berc;lasarkan wawancara yang dilakukan oleh peneliti kepada K~pala Seksi Evaluasi Kinerja Ditjen Bina Marga, hal ini disebabkan karena meningkatnya kenlS3kan jalan akibat bencana alam sehingga alokasi anggaran yang semula untuk pemeliharaan jalan berubah untuk penanganan tanggap darurat, yaitu untuk pembangunan jalan. Sebagai dasar untuk menentukan nilai skor

peny~rapan

anggaran

adalah dengan menggunakan pedoman dimana penyerapan anggaran mencapai target 100%

apabila kegiatan dalam satu tahun menyerap

keseluruhan anggaran yang disediakan pada DIPA tahun tersebut. Skala penyerapan anggaran ditentukan sesuai pedoman LAKIP-LAN 1999. Berdasarkan data tabel 5-l dan 5-2 menunjukkan bahwa penyerapan anggaran

untuk

tahun

anggaran

2009

sebesar

Rp.

15.595.025.401.294.401.294 atau 94,52% dari keseluruhan anggaran untuk tahun anggaran 2009. Angka pencapaian ini termasuk pada skala 4 (85%Untvera.,_ Indonesia

61 100%) yang artinya penyerapan anggaran Ditjen Dina Marga untuk

qahun anggaran 200, ada~ sangat baik. 5.2. Perspektif Pelangan Dalam pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard perspektif pelanggan ini merupakan kinerja kedua dalam suatu organisasi. Perspektif pelanggan dibagi dalam bebeiapa indikator, dalam penelitian ini hanya ~enyajikan da~-data yang berhubungan dengan tingkat kepuasan pelanggan yang dilayani oleh Ditjen Bina Marga. Untuk mengukur tingkat keptmSml pelanggan dalam penelitian ini menggunakan teori service quality Zeithaml.

y~g

dikembangkan oleh Valerie

Peneliti telah melakukan pen,elitian dengan memberikan

kuesioner kepada para mitra ~erja Ditjen Bina Marga untuk mengetahui persepsi mereka terhadap pelayanan yang diberikan oleh Ditjen Bina Marga Kuesioner terdiri dari 15 pemyataan dimana setiap ~myataan

tersebut

memiliki 4 (empat) kategori jawaban yaitu: pilihan jawaban 1 (pertama) berarti sangat tidak puas

a~

pelayanan yang diterinta, pilihan jawaban 2

(kedua) berarti tidak puas dengan atas pelayanan yang diterima, pilihan jawaban 3 (l<:etiga) berarti puas dengan layanan yang diterima dan pilihan jawaban 4 (keempat) berarti sangat puas d~ngan pelayanan yang diterima. Selanjutny~

15 pertanyaan tersebut dibagi dalam 5 Oima) kelompok

pertanyaan, yaitu:

-

Tangibility Tanggapan responden terhadap penampilan sarana dan prasarana fisik Ditjen Bina Marga (2 pernyataan)

-

Reliability Tanggapan responden terhadap kesesuaian antara kenyataan layanan yang diberikan dengan 1ayanan yang telah dijanjikan secara akurat. ( 3 pemyataan)

-

Responsiveness

Univ~nsi~s

Indonesia

62

Tanggapan responden terhadap kemampuan dalam membantu pengguna jasa layanan dan menyediakan layanan dengan cepat dan tepat serta antusias ( 3 pernyataan) -

Assurance

Tanggapan responden terbadap keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk dapat memberikan layanan dengan sopan santun, rasa honnat, professional, kejujuran dari .PCfiDberi layanan sehingga pengguna jasa layanan merasa bebas dari kerugian ( 5 pemyataan) -

Emphaty

Tanggapan

responden

terbadap kedekatan dan kemudahan untuk

mendapatkan layanan 0 pernyataan) Untuk mengetahui bagaimana persepsi para responden terhadap kualitas layanan yang diberikan Ditjen Bina Marga, peneliti telah melakukan penelitian pada Juni 2010 dengan cara memberikan kuesioner kepada 51 responden. 51 responden tersebut adalah konsultan Ditjen Bina Marga memenangkan dan mengerjakan proyek pengadaan barang dan jasa di Ditjen Bina Marga Pusat selama 1rurun waktu 2 tahun terakhir (2008 dan 2009). Kuesioner dibagikan pada saat

responden sedang melakulum

konsultansi dengan pegawai Ditjen Bina Marga Dari 51 kuesioner yang dibagikan, peneliti dapat menerima kembali 51 jawaban kuesioner tersebut. Selanjutnya peneliti sajikan data-data berupa tanggapan para responden tersebut.

S.l.l. Persepsi Responden Terhadap Tampilan Fisik Ditjen Dina Marga (Tangibility)

Tampilan pada tabel 5-3 di bawah ini berisi tanggapan persepsi responden terhadap penanipilan sarana fisik dan petugas Ditjen Bina Marga (tangibility) yang terdiri dari:

kebers~

kerapihan dan

kenyamanan ruangan; penataan di dalam ruangan dan di luar ruangan.


63

Tabel5.3 Ta..ggapan R~pondea Terhadap TapJpilan Fisik Ditjen Dina Marga · (TangibUity)

Tanggapan Responden Pe,rnyataan

No.

1.

2.

~rap~an,

Kebersihah,

dan

Nilai

1

2

3

4

Jumlah

7

5

29

10

51

13,7%

9,8% 20

56,86% 24

19,61% 7

iOOO/o

39,22~

47,06% '53

13,73~

H)Q%

17

102

6,86% ~4,51% 51,96%

29,41%

16,67

kenyamanan

Rata rata 2,824

ruangan Penataan di dalam dan di luar ruangan

-

51 2,745

7

Jumlah Prose~tase

2S

2,784

(Sumber. Hasil Penelitian Penulis)

Tabel '5.3 di atas menunjukkan bahwa sebanyak 51,96% merasa puas dengan tampilan Ditjen Bina Marga 29,41%

menyata.Jc~

menyatakan

sec~

:{isik. Sebesar

sangat puas. Sedangkan sebesar 24,51%

ketidakpuasannya

dan

sisanya

sebesar

6,86%

menyatakan sangat tidak puas. BerdaSarkaD. tabel di atas dapat dilihat bahwa nilai rata-rata terendah ada pada item variable penataan ruangan yaitu sebesar 2,745 dan yang tertinggi pada variable kebersihan, kerapihan dan kenyam,anan yaitu 2,824. Dan dengan :ptenggunakan skala Iikert didapat nilai rata-rata tingkat kepuasan pelanggan sebesar 2,784 yang dapat dikategorikan mitra kerja pila$ terhadap penatnpilan secara fisik dari Ditjen Bina Marga.

5.2.2. Persepsi Respqnden Terhadap

Kem~mpuan

Ditjen Dina Marga

l>alam Mewujudkan Janji (Reliability) Tampilan

ta~l

5.4 berisi tanggapan responden terhadap

pemyataan-pemyataan yang berhubungan- dehgan kesesuaian antara k~nyataan

layanan yang
dijanjikan secara akurat (reliability) yang terdiri atas: rantai birokrasi administrasi yang tidak p'anjang, kepercayaan terhadap layanan yang diberikan, kesespaian pelayanan yang diberikan. Universitas Indonesia

64

Tabel5.4 Tanggapan RespondeD Terbadap Kemampuan Ditjen Dina Marga Dalam Mewujudkan Janji (ReliabUity) Tanggapan ~espoaden No. 1.

2.

3.

PernyatJw~

3

4

Jumlah

23

13

51

45,10% 24

17,65% 11

1000/o 51

2,745

47,06% 37

21,57% 6

100% 51

2,804

72,55% 84

11,76%

30

100% 153

10,46% 15,03% 54,90%

19,61%

100%

1

2

11 4 Rantai birokrasi administrasi yang tidak panjang dan tidak 21,57% 7,84% terlalu lama. 5 11 Bapak!Jbu Kepercayaan /Saudara terhadap ketepatan 9,80010 21,57% pelayanan yang diberikan pelayanan Kesesuaian 8 kepada anda selaku penyedia 15,69% jasa konsultan ' 16 Jumlah l3

Prosentase

Nilai Rata rata

2,961

2,831

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis)

Selanjutnya tabel 5.4 menunjukkan bahwa sebesar 54,900/o m.itra kerja menyatakan puas atas komitmen Ditjen Bi.ml Marga dalam menepati janjinya. Sebesar 19,61% menyatakan sangat puas selisih sedikit dengan yang menyatakan tidak puas yaitu sebesar l5,03%. Sedangkan yang menyatakan sangat tidak puas sebanyak 10,46%. Dari table di atas nilai rata-rata terendah terdapa~ pada pemyataan

rantai birokrasi dengan nilai 2,745 dan nilai tertinggi ada pada variable kesesuaian pelayanan yang diberikan dengan nilai 2,961. Secara umum nilai rata-rata tingkat kepuasan pelanggan dengan menggunakan skala Iikert sebesar 2,837 ~u dikategorikan puas.

5.2.3. Persepsi Responden Terhadap Kemampuan Ditjen Dina Marga Dalam Memberikan Pelayana.. Yang Cepat (Responsiveness) Tampilan

tabel 5.5 berisikan tanggapan responden terhadap

kemampuan Ditjen Bina Marga dalam membantu penyedia jasa dalam menyediakan

layanan

dengan

cepat,

tepat

dan

antusias

(responsiveness) yang terdiri atas: kecepatan prosedur perterimaan berkwi,

kecepatan

pelayanan

penerimaan

berkas,

kecepatan

pemrosesan berkas. Unlv.,..ttas Indonesia

65

Tabel5.5 TanggaP,IlD Responden Ter~adap Kemam.,uan Ditjen Dina Mara Dalam Memberikan Pelayanan Yang Cepat (Responsiveness) Tanggapan Responden

Nilai

Rata Rata

No.

Pernyataan

1

2

3

4

Jumlah

I.

Prosedur penerimaan berkas yang cepat dan tepat Pelayanan pemeriksaan kelengkapap berkas yan.g cepat dan tepat Pelayan~ wakru pemrosesan berkas yang cepat dan tepat

-

15 29,41% 4

24 47,06% 23

12 23,53% 13

51 100%

9,8%

100% 51 100%

2,784

Jum~h

16

~5

45,10% 35 68,63% 82'

25,49%

9,8%

7,48% 6 11,76%

30

153

2,824

Prosentase

10,46%

:16,34%

53,5~/0

19,61%

100%

2.

3.

11

2,941

~1

2,745 21,57%

5

5

(~umber: Hasil Penelitian Penulis)

Tabel 5.5 di atas menUJljukkan sebesar 53,59% mitra kerja rhenyatakan puas dengan kei}UliD.puan Ditjen Bina Marga dalam memberikan layanan yang cepat. 19,61%% menyatakan sangat puas atas layanan yang diberikan. Sedangkan yang menjawab tidak puas sebesar 16,34% dan sangat tidak puas terhadap layarum Ditjen Bina Marga sebesar I 0,46%. Berdasarkan tab'el di atas ditl,mjukkan bahwa nilai

rata~rata

terendah ada pada item pelayanan pemeriksaan kelengkapan berkas dengan nilai 2,745

~yang

tertinggi pada item pernyataan prosedur

penerimaan berkas yang cepat dengap nilai 2,941. Secara umum dengan menggunaJcan skala Iikert didaJ>att rata-mta nilai tingkat kepuasan ,pelanggan

sebesar 2,824 yang berarti layanan yang

diberikan baik dan pelanggan merasa Puas.

5.2.4. Persepsl Responden Terhadap

Kema~puan

Ditjen Dina Marga

dalam Memberikan Jaminan L8ya'aan (Assurance) Tampilan tabel 5.6 berikut berisikan tanggapan responden terhadap

keahlian

dan

pengetahuan

petugas,

SOpan

SaJltun,

professional, kejujuran dari pemberi layanan sehingga penyedia jasa metasa terbebas dari kerugian

(assuranc~)

yang terdiri atas: Urilversltas Indonesia

66 kelengkapan informa.Si, kelengkapan berkas, biay~ ~eteraqJ.pilan

pen~gahan

penarikan

dan kesopanan

Tabel5.6 Tanggapan Respo,den Terbadap Kemampuan Ditjen Dina Marga Dalam Memberikan Jaminan Pelayanan (As$urance) Tangga.,an ResponcJen

Nilai

No.

Pern.yataan

1

2

3

4

Jumlah

1.

Petugas penenma berkas memberikan informasi yang jelas dan mudah dimen:gerti Pencegahan pengulangan persyarataq kelen~pan ljldministrasi, Penceg~~ ~ biaya atas jasa pelayana.tl yang diberikan Keterampilan para petugas dalam bekerja.

4

11

27

9

51

7,84%

21,57%,

-

'1

52,94% 30

17,65% 14

100% 51

58,82% 42

27,45%

-

13,73% 9

-

100% 51

-

17,65% 6

82,35% 28

17

100% 51

54,90% 42

33,33% 9

100% 51

2.

3.

4.

2,804

3,137

2,824

3,216 11,76%

5.

Rata Rata

-

Pelayanan yapg sopan dan

-

ram~

3,176 Jumlab

4

33

82,35% 169

17,65% 49

Pro,sentase

1,51%

12,94%

",27%

19,22%

100%

255

3,031

{Sumber: lfasll Penelitian Penulis)

Tabel 5.6 di atas menggambarkan sebanyak 66,27% responden menyatakan puas dengan kemampuan Ditjen Bina Marga dalam memberikan jaminan pelayanan. 19,22% tnenyatakan sangat puas. Sedangkan 12,94%

men~atakan

tidak puas

qan hanya sebesar 1,57%

~g m~nyatakan sangat tidak p~ dengan jamjnan pelayanan yang

diberikan. Dari kelima item yang ditanyakan, pernyataan kemampuan petugas dalam meberikan i¢onnasi yang jelas mendapat nj.lai ratara~

terendah dengan 2,804 dan nilaj tertinggi pada item ketrampilan

petugas dalam bekerja yaitu 3,216. Secara umum variable assuran~e memiliki nilai

rata~tata

3,031

y~g

dalam pengukuran skala

li~rt

masuk dalam kategori sangat puas.


67

S.l.S.

Penepsi Responden Terhadap Kemampuan Ditjen Dina Marga dalam Memahami Kebutuhan Pelanggan (Empbaty) Tabel 5. 7 berikut menunjukkan persepsi responden terhadap kemampwpt Ditjen Bina Marga dalam memahami dan mengerti

apa

yang dibutuhkan oleh pengguna jasa (emphaty) yang terdiri atas: kemampuan pegawai Ditjen Bi,na Marga dalam menyelesaikan

masalah $n perhatian atas keluhan dari penyedia jasa. Distribusi jawaban atas pemyataan yang diberikan dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 5.7 Tanggapan Responden Terhadap Kemampuan Ditjen Dina Marga Dal~ Memahami Kebutuhao Pelaaggaa (Emph4ty) Tanggapan Responden

JamIa

NDai ~ta ...ta

No.

Pernyataan

1

2

3

4

b

1.

Kemampuan staf dan pejabat Ditjen Bina Marga dalam menangani penyelesaian masalah yang dihadapi pihak penyedia jasa Perhatian terhadap ke1uhan Bapakllbu/Saudara berkaitan dengan D.gen Bina Marga Jumlab

-

11

14

26

51

21,57%

27,45%

50,98%

100%

16

30

-

51

2.

Prosentase

3,294

5

2,490 9,8% 5

31,37%

58,82%

2'7

44

26

100% 102

4,9%

26,47%

43,14%

25,49%

100%

2,89

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis)

Tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas pelanggan yaitu sebesar 43,14% menyatakan puas dengan kemampuan Ditjen Bina Marga dalam memahami kebutuhan pelanggan. Sebanyak 25,49"/o menyatakan sangat puas. Selisih sedik.it dengan yang menyatakan tidak puas yaitu 26,4 7% dan hanya sebesar 4,9% yang menyatakan sangat tidak puas. Secara umum nilai rata-rata untuk variabel emphaty ini adalah 2,89 yang dalam pengukuran skala Iikert berarti pelanggan merasa puas atau layanan yang diberikan baik.


68

Berdasarkan pelanggan diatas,

pembahasan m~

tiap

variabel

tingkat

kepuasan

secara keseluruhan penilaian kinerja

perspektif kepuasan pelanggan dikategorikan puas dengan nilal ratarata yang diberikan responden adal~ sebesar 2,87 sebagaiinana yang disajikan pada tabel dibawah ini: Ta~l5.8

Nilai Kinerja Perspektif Pei&Jlggan ' V~riabel Perspe~

Kepuasan Pela~ggan

No.

Nilai RataRata Kategori

I

Wujud Fisik (Tangibles)

2;78

2

Keandalan (Reliability)

2,83

3

Daya Tanggap (Responsiveness)

2,82

4

Jamjnan (Assurance)

3,03-

5

Empati (Emphaty)

2,89

Nilai Rata..Rata

2,87

Baik

(Swnber: Hasil Penelitian Penulis)

5.3. Penpektif Proses Bisnis ~nterilal Perspektif pengukuran terila£U).p proses bisnis internal

di~uaikan

dengan objek penelitian maka pengukuran hanya menyangkut unsur sarana /prasarana dan proses. Untuk mengukur kinerja perspektif bisnis internal peneliti menyebarkan kuesiner kepada 300 orang responden yaitu pegawai Ditjen Bina Marga yang terdiri dari 8 pemyataan. Setiap pemyataan

tersebut memiliki 4 (empat) kategori jawaban

dengan penilaian berdasarkan skala Iikert yaitu: pilihan jawaban sangat

tidak setuju dengan nilai I, pilihan jawaban tidak setuju denan nilai 2, pilihan jawaban setuju dengan nilai J dan pilihan jawaban sangat setuju dengan pemyataan te~but nilainya 4. Se~anjutnya

8 pemyataan tersebut dibagi dalam 2 (dua) kelompok,

yaitu:

UniVersitas 1.-.donesla

69

5.3.1.

Saraaa dan prasarana adalah variabel

yang menggambarkan kondisi sarana dan

prasarana yang dimiliki Ditjen Bina Marga dalam mendukung kegiatan internal, yang meliputi: - Ketersediaan dan kondisi peralatan alat tulis kantor

- Pengecekan dan perbaikan inventaris kantor -

Kemudah~

dan kelengkapan data infonnasi yang dibutuhkan

daJam pekerjaan - Komputerisasi yang menunjang efisiensi dan efektivitas

~am

bekerja Setelah data diolah diperoleh gambaran kondisi sarana dan prasarana yang dimiliki Ditjen Bina Marga dimana sebesar 36,92% responden menyatakan tidak setuju bahwa sarana dan prasarana yang ada

~at

mendukung kegiatan

internal.

Sebanyak 30,92%

menyatakan setuju. 20,92% menyatakan sangat setuju dan sisanya sebesar 11,25% menyatakan sangat tidak setuju.

Tabel 5.9 Rangkuman Pendapat Responden Terhadap Sarana dan Prasarana yang ten~ia di Ditjen Dina Marga NUai

Tanggapan Respollden

Rata-

No.

Pernyataaa

1

2

3

4

1.

Peralatan alat tulis kantor yang dibutubkan tersedia dan dalam kondisi baik Pengecekan dan perbaikan inventaris kantor selalu

10

102

114

74

300

3,33% 10

34% 29

385% 106

24,6'70/o 155

100% 300

3,33% 85

9,67% 136

35,33% 69

51,67% 10

100% 300

3,33%

100%

12

300

2.

dilakukan

3.

4.

Jumlah

2,84

3,29

D~ta dan informasi yang dibutuhkan dalam pekerjaan 23% dapat diperoleh dengan 28,33% 45,33% mudah dan lengkap Komputerisasi telah berjalan 30 176 82 dengan baik dalam 10% menunjang efektifitas dan 58,67% 27,33% efisiensi bekel]a Jumlah 135 371 443

Proseatase

rata

11,25~.

36,92%

3G,92~

2,01

2,25 4%

100%

251

1200

28,92%

100%

2,59

(Sumber: Hasil Penelitian Penulis) Universitas lndonesle

70

Berdasarkan tabel di atas, nilai rata-rata terendah untuk variabel

sahma dan prasarana terdapat pada item kelengkapan dan kemudahan dalam mendapatkan

informasi untuk menunjang kin~rja yaitu

da~ dan

sebesar 2,01 dan rlilai ,terting~ pada item variabel pengecekan dan perbaikan inventaris yang rutin dilakukan yaitu sebesar 3,29. umum

nilai rata-rata jawaban respondeh dengan

~ecara

meng~

pengukuran skala Iikert sebesar 2,59 yang dikategorikan baik bahwa sarana dan prasarana yang ada dapat mendukung kinerja pegawai.

·5.3.2. Pros~s Aspek proses lebih memperhatikan terhadap kemampuan pegawai dalam-

menyele~

pekerjaan terkait dengan target dan

waktu yang telah dite~pkan, kemampwm mengatasi hambatan, adanya instruksi yang jelas dalam melaksanakan tugas dan kemampuan pegawai untuk bekerja sesuai dengan SOP. Setelah data diolah distribusi jawaban responden untuk

vari~bel

proses dapat dilihat pada table 5.10 berikut: Tabel5~10

bngkuman Pendapat llespond~n Terhadap Proses Pelaksanaan . p ek er1aan. Tanggapan Responden

Nilai

No.

Pemyataan

1

2

3

4

Jumlah

1.

dan Target w~ pekerjaan penyelesaian sesuai dengan kemampuan pegawai Pegawai mampu mengatasi hambatan dalam pekerjaan

7

110

158

25

300

2,33%

36,67%

52,67%

8,31%

100%

13

11

245

31

300

2.

3.

instruksi yang dalarn melakukan

Terdapat jel~

~kerjaan

4.

rata

2,67

2,98 4,33% 7

3,67% 161

81,67% 102

10,33% 30

lOO% 300 100% 300

2,52 2,33% 17

53,67% 9

34% 258

10% 16

5,67

3%

86%

5,33%

100%

Jumlah

44

291

763

102

1200

Prosentase

3,67%

2~5%

63,58%

8,50%

100%

mampu Pegawai melaksanakan tugas sesuai dengan SOP

Rata-

2,91 2,77

(Sumber: Hasil Pen~litian Penulis) Universitas Indonesia

71 Dari tabel dapat ditun]u,kkan bahwa sebanyak 63,58% responden menya~

menjawab setuju atas pernyataan yang ber}Qlltan dengan

proses.

variable

24,25%

responden

menyatakan tidak

setuju

sedangkan yang menyatakan sangat puas sebanyak 8,50%. Dan hanya 3,67% yang menyatakan ~gat tidak setuju dari pemyataan yang diajukan Berdasarkan perhitungan, didapat hasil nilai rata-rata tertinggi pada pemyataan pegawai Itiampu mengatasi hambatan dalam pekerjaan sebesar 2,98. Hal ini diperkuat dari jawaban reswnden yang mayoritas (81,67%) merasa mampu mengatasi hambatan dalam Stxhptgkan

peJcerjaan

nilai rata-rata terendah padft ~nzyataan

terdapat instruksi yang jelas dalam melakukan pekerjaan sebesar 2,52 dimana lebih banyak responden yapg menjawab tidak setuju (53,67%) atas pemyataan dim~d Dari hasil perhitungan nilai rata-rata

tang~apan

responden

terhadap proses yang berlangsung dalam penyelesaian pekerjaan dengan metode slwa Iikert didapat nilai sebesar 2,77 yang masuk dala,m kategori baik Berdasarkan hasH penjelasan distribusi jawaban responden pada masing-masing variable diatas,sebagian besar responden menyatakan atas

setuju

~tnyataan

yang

berkaitan

dengan

penyediaan

sarana/prasarana dan proses yang menunjang kinerja dengan nilai rata-rata sebesar 2,68 sebagaimana yang ditunjukkan pada tabel di bawah ini:

1abel5.11 Nilai Kinerja Akhir Perspektif Bisnis Internal lndikator

No.

Nilai Rata-Rata

1

Sarana dan Prasarana

2,58

2

Proses

2,77

:Nilai Rata-rata (~umber:

..

2,68

Kate2ori

Baik

llasd Penehttan Penults)


72

5.4. Penpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kaplan dan Norton menggunakan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai salah satu aspek pengukuran kinerja, dimaksudkan agar perspektif ini dapat mendorong organisasi menjadi organisasi belajar

(learning organization) sehingga mampu tumbuh dan berkembang sesuai dengan nmtutan perkembangan lingkungan dan masyarakat yang berubah dengan begitu cepat dan dinamis. Perspekti,f

pembelajaran

dan

pertumbuhan

diukur

dengan

menggunakan 3 (tiga) indikator yaitu: tingkat kepuasan pegawai, ,tingkat kemampuan pegawai dalam berkomitmen terhadap organisasi dan. tingkat motivasi dan pem~yaan pegawai Direktorat Jenderal Bina Marga.

5.4.1.

Kepuasan Pegawai Untuk mengukur tingkat kepuasan pegawai telah diajukan 19 jenis pertanyaan yang meliputi masalah kompensasi, supervisi,

bekerj~

sendiri, bekerja sama dengan tim, beban kerja, dan kesempatan berkembang lebih lanjut dalam pekerjaan yang ada sekarang.

Pertanyaan telah diajukan kepada 300 orang responden pegawai Ditjen Bina Marga dan penulis mendapatkan kembali 300 k:uesioner yang berisi data-data dan informasi yang diperoleh dari tanggapan para responden. Setiap pemyataan

teJsebut memiliki 4 (empat)

kategori jawaban dengan penilaian berdasarkan skala Iikert yaitu: pilihan jawaban sangat tidak setuju dengan nilai I, pilihan jawaban tidak setuju dengan nilai 2, pilnu.n jawaban setuju dengan nilai 3 dan pilihan jawaban sangat setuju dengan pemyataan tersebut nilainya 4 Selanjutnya, tabel 5.12 di bawah ini menunjukkan distribusi jawaban responden tentang tingkat kepuasan pegawai Ditjen Bina Marga.


73

Tabel5.12 Rangkuman Pendapat Responden tentang Tingkat Kepuasan Pegawai Direktorat Jenderal Dina Marga ·Departemen Pekerjaan Umum Tanggapan respoaden No.

Pernyataan

1

2

3

1.

Saya puas dengai:I gaji dan insentif yang saya terima Secara berkala pimpinan memberikan umpan_ balik. atas pre~i kerja

39

133

122

7-

Jumlah

Nilai

ratarata

4 6

300

2% 42

100%

2,32 13% 15

44,33% 40,67% 192 51

3{)0

2,87 5%

17%

64%

14%

100%

14

38

162

86

300

4,67o/o

12,67%

~4%

28,67%

100%

19

2

247

32

300

6,33% 22

0,67% 43

82,33% 218

W,61% 17

100% 100

7,33% 14

14,33% 72,67% 135 139

5,67% 12

100% 300

~awannya

Kesempatan untuk dapat berkembang dalam menekuni pekerjaan ini cukup besar Teguran yang dilakukan 4. pil,npinan bersifat ·mendidik Terjalin hubungan yang 5. hangat antara pimpinan dan keryawan Peinbagian beban kerja di 6. Ditjen Bina Marga ~ukup merata 7. Adanya pengharg_aan iika karyawan melaksanakan pekerjaan dengan baik Pimpinan meligerti dan 8. terh'adap tanggap persoalan y31Jg dihadapi karyawab. 9. Saya diberi wewenang tanggung jawab dan dalam. melaksanalcan tugas Peralatan kerja di Ditjen 10. Bina Marga cuk.-up memadai melakukan Pimpinan 11. penilaian kinerja secara obye.ktif 12. · Terjalin kerjasama antar dalam keryawan menyelesaikan pekerjaan 3.

I

13.

saya Pekerjaan memberikan ketenansan hidu.Q_

3,07

2,97

2,77

2,48

5

46,33% 81

45% 193

4% 21

100% 300

1,67% 34

27% 61

64,33% 194

7% 11

10(}% 300

11,33%

20,_33%

64,67%

3,67%

100%

6

30

229

35

300

2%

10%

16,33%

11,67%

lOO%

28

46

195

31

300

4,67%

2,77

2,61

2,98 '

2,76 9,331'/o 11

15,33% 53

65% 22'1

10,33% 15

100% 100

3,67% 12

17,67% 53

13,61% 202

5% 33

10()% 300

4%

17,67%

67,33%

11%

100%

12

78

195

15

300

6.5%

5%

1QO%

2,8

2,85

2,71 4%

26%

Universitas lndOnesl-_

(Sambungan Tabel 5.12) Tanggapan responden No.

Pernyataan

14.

merasa Saya leluasa untuk dapat memberikan pendapat kepada atasan Terbuka kesempatan untuk mengerjakan dengan sesuatu kemampuan saya Suasana kerja di Ditjen Bina Marga saat 101 mebuat saya betah Saya mendapatkan banyak penga1aman kerja yang berguna bagi hidup saya disini. Cara pimpinan membina bawahan bijaksana.

15.

16.

17.

18.

19.

mampu Pimpinan mengambil keputusan dengan cepat dan tepat.

Jumlah

1

2

3

4

18

79

188

15

74 Nilai ratarata

300 2,67

6% 3

26,33% 28

62,67% 248

5% 21

100% 300 2,96

1%

9,33%

82,67%

7%

100%

-

59

223

18

300

-

19,67% 16

2,86 74,33% 244

6% 40

100% 300 3,08

19

5,33%

81,33%

13,33%

100%

31

223

27

300 2,86

6,33% 23

10,33% 26

74,33% 232

9% 19

100% 300 2,82

7,67%

8,67%

77,33%

6,33%

100%

Jumlah

294

1047

3863

496

5700

Prosentase

5,16%

18,37%

67,77%

8,70%

100%

2,8

..

(Sumber: Hastl penehttan penults)

Berdasarkan tabel di atas diatas mayoritas responden yaitu 67,77% merasa puas bekerja di Ditjen Bina Marga. Sebanyak 18,37% menyatakan tidak puas. Yang menyatakan sangat puas sebesar 8, 70% sebaliknya yang menjawab sangat tidak puas sebesar 5,16%. Secara rata-rata, nilai tertinggi yaitu 3,08 dimana responden merasa mendapatkan banyak pengalaman kerja yang berguna di Ditjen Bina Marga. Hal ini ditunjukkan dengan mayoritas responden yaitu sebesar 81,33%

menyatakan setuju bahwa mereka mendapatkan banyak

pengalaman dengan bekerja di Ditjen Bina Marga. Sedangkan nilai rata-rata terendah yaitu 2,32 dimana mayoritas responden merasa tidak puas dengan gaji dan insentif yang mereka terima. Hal ini diperkuat dengan jawaban dari responden yaitu sebesar 44,33% menyatakan tidak puas dengan gaji dan insentif yang mereka terima. Universitas Indonesia

75

Namun begitu secara umum dari 19 pemyataan yang diberikan setelah menggunakan pengukuran skala Iikert tingkat kep~ pegawai Ditjen Bina Marg~ baik yaitu dengan nilai sebesar 2,8.

5.4.2. Tingkat

Kemampu~Jn

Pegawai Dalam

Berk~mitmen

TerhalJap

Organisasi Untuk

mengukur

tingk.at

kemampuan

pegawai

dalam

berkomitmen terhadap organisasi tclah diajukan 13 (tiga belas perp.ya• keterlibatan

yang

menggamba,rkan

sejauh

mana

kete~tan.

qan sikap tanggunft jawab seorang karyawan terhadap

kantomya. Selain itu diajukan 2 (dua)

b~

pertanyaan yang

berhubungan dengan pemahaman visi dan misi organisasi. Berdasarlcan data-data dan informasi yang diperolelr dari 30Q respond~ t~rhadap

pernyataan dan pertanyaan yang diajukan table

5.13 berikut menunjukkan distribusi jawaban para responden I

Tabel5.13 Rangku..,an Pendapat Responden Tentang Tingkat Kemampuan Pegawai dalam Berkomitmen Terhadap Otg~nisasi No.

1.

2.

3. 4.

5.

6.

Pernyataan

1

Saya merasa bangga karena termasuk dalam organisasi Ditjen Bina Marga ini

-

Saya merasa ikut memiliki Ditjen Biha Marga ini

-

Saya harus bersikap loyallpatuh kepada Ditjen Bina Marga Adanya kepercayaan pada Ditjen Bina Marga sehingga timbul rasa persatuan dan kesa~ di antara karyawan Saya y~in bahwa apa yang dianggap ba~ oleh Ditjen Bina Marga akan baik pula untuk saya Saya optimis tentang masa deP,an yang semakin eerah

10

Tanggapan responden 2 3

Nilai 4

Jumlah

17

214

69

300

5,67%

71,33%

23%

100%

10

225

65

300

Rata rata 3,17

3,18 3,33% 7

75% 228

21,67%

55

100% 300 3,09

3,33% 23

2,33% 240

76% 28

18,33% 9

100% 300

7,67%

80%

9,33%

3%

100%

It

63

20~

21

100

3,67 % 15

21%

68,33%

7%

100%

27

202

56

300

2,03

2,79

~99

Universitas ln~onesla

76

(Sambungan Tabel5.13) No.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

Pernyataan bersama Ditjen Bina Marga. Saya diberi kesempatan untuk me1akukan pekerjaan yang menantang. Saya mengetahui tentang tugas pokok saya Saya mengetahui tentang cara me1akukan tugas dengan baik. Saya mempero1eh informasi untuk me1akukan pekerjaan dengan baik. Prakarsa yang disampaikan staf dinilai positif oleh pimpinan Saya berkesempatan melakukan sesuatu yang barn dari waktu ke waktu Tugas dan tanggung jawab pekerjaan telah sesuai dengan kemampuan, pendidikan, ketrampilan dan bakat.

Jumlah

TaD228Pan responden 1 2 3

4

Jumlah

5% 13

9% 48

67,33% 223

18,67% 16

100% 300

4,33 % 7 2,33%

16%

74,33%

5,33%

100%

19 6,33%

247 82,33%

27 9%

300

Nilai Rata rata

2,81

2,98

14

12

231

43

100% 300

4,67% 16

4% 34

77% 223

14,33% 27

100% 300

5,33%

74,33%

9%

100%

13

11,33 % 31

241

15

300

4,33% 14

10,33% 64

80,33% 209

5% 13

100% 300

4,67%

21,33%

69,67%

4,33%

100%

11

83

187

19

300

3,67%

27,67%

62,33%

6,33%

100%

147

655

2663

435

3900

11,36%

73,72%

11,51%

100%

3,01

2,87

2,86

2,74

2,71

3,41% Prosentase .. (Sumber: Has1l Penehtlan Penulis)

2,87

Berdasarkan tabel 5.13 di atas, sebesar 73,72% menunjukkan komitmennya dengan menyatakan setuju atas 13 pemyataan yang diajukan. Sebanyak 11 ,51% menyatakan sangat setuju, selisish sedikit dengan yang menyatakan tidak setuju yaitu 11,36%. Sedangkan sisanya sebesar 3,41% menyatakan sangat tidak setuju. Secara rata-rata nilai tertinggi ada pada item pemyataan perasaan ikut memiliki Ditjen Bina Marga dengan nilai sebesar 3,18. Hal ini didukung dengan jawaban responden yang mayoritas

(75%)

menjawab setuju atas pemyataan dimaksud. Sedangkan nilai rata-rata terendah pada item pemyataan adanya kepercayaan pada Ditjen Bina Universitas Indonesia

77

Marga sehingga menimbulkan rasa persatuan dan kesatuan di antara karyawan dengan nilai 2,08, dimana sebagian besar responden yaitu 800/o menjawab tidak setuju atas pemyataan dimaksud. Secara keseluruhan nilai rata-rata pada variable ini dengan pengukuran skala Iikert adalah 2,87 yang berarti baik. Selain pemyataan yang berkaitan dengan komitmen karyawan terbadap organisasi, dalam penelitian ini peneliti juga mengajukan pertanyaan

~utar

pengetahuan tentang visi dan misi Ditjen Bina

Marga. Hasil pendapat responden dapat dilihat pada tabel 5.14 di bawahini:

Tabel5.14 Tingkat Pengetahuan Responden atas Visi dan Misi Organisasi No.

Uraian

1. 2.

Mengetahui visi dan misi Tidak mengetahui visi dan misi Jumlah . . (Sumber: Hasd Penelitian Penults)

Jumlah

%

91 209

30,33 69,67

300

100

Tabel 5.14 di atas menunjukkan bahwa Tingkat kemampuan Pegawai dalam Memahami Visi dan Misi Organisasi Ditjen Bina Marga masih rendab. Dimana banya sebagian kecil dari responden yaitu 91 orang pegawai atau 30,33% saja yang mengetahui visi dan misi Ditjen Bina Marga. Sisanya sebanyak 209 orang pegawai atau 69,67% menyatakan ketidaktahuannya Meski mayoritas responden menyatakan ketidak tahuannya akan visi dan misi Ditjen Bina Marga, namun umumnya mereka tetap bekerja sebaik mungkip. karena memang sehal1lSnya demikian. Dalam konteks pertumbuhan dan perkembangan organisasi,visi dan misi tersebut menjadi penting karena makin kompleksnya masalah yang

ada baik tangible assets maupun intangible assets dalam proses implementasi kebijakap penyelenggaraah infrastruktur khususnya jalan dan jembatan.


78

Untuk

itu,

mensosiali~ikan

pimpinan

Ditjen

Bina

Marga

harus

lebih

visi dan misi organisasi. Kondisi ini sangat penting

agar seluruh pegawai dapat mengetahui dengan pasti arah dan tujuan organisasi sehingga dapat lebih

m~ningkatkan

motivasi kerja para

pegawai di masa~masa mendatang.

S.4.3. Tingkat Motivas~ dan Pemberdayaan Pegawai Untuk mengukur tingkat motivasi dan pemberdayaan pegawai telah diajukan 11 pemyataan yang berhubungan dengan kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk mendapatkan pendidikan dan pelatihan yang dibel'iqn oleh Ditjen Bipa Marga. Distribusi jawaban dari 300 responden sepertfterl~t dalam tabel 5.15
Tabel5.15 Rangkuman Pendapat Responden Tentang Tingkat Motivasi dan Pemberdayaan Pegawai '

No.

Pernyataan

1.

Saya diberi kesempaan untuk memperoleh pengetahuaD/keterampilan Setiap tahun kesempatan untuk ikut pelatihan selalu ada palingtidak lthn 1kali Pimpinan menunjuk saya untuk ikut pelatiban terten... Keinginan Ulltuk ikut pelatihan atau peningkatan pendidikan adalah keinginan saya sendiri Setelah ikut pelatihan atau pendidikan kemampuan menyelesaikan tugas·tugas kantor dapat lebih cepat saya sel~saikan Pelatihan bahasa asing akan sangat membantu ~&as kantor sehari-hari Sebaiknya pelatihanl pendidikan yang terkait de~gan tugas kantor dilaksanakaq di kantorsaja.

2.

3.

4.

5.

6. 7.

Taoggapan responden 3 2 1 27

13

209

4

Jumlah

51

300

Nilai rata rata 2,32

4,33% 12

9% 42

17%

69,67% 198

48

1000/o 300 2,31

14% 73

4% 17

66% 179

16% 31

100% 300

10,33% 34

100% 300

11,3~/o

100%

2,34 5,67%

16

24,33% 63

59,67% 187

5,33%

21%

62,33%

2,36 /

13

16

210

61

100

4,33%

5,33%

70~t_

20,33%

100%

17

20

208

55

300

5,67% 14

6,67% 44

69,33% 185

18,33% 57

1000/o 300

4,67%

14,67% 61,67%

19%

1000/Q

2,27

2,29

I

2,21


79 (Sambungan Tabel 5.15)

No.

Pernyataan

8.

Agar ketrarnpilan saya meningkat, saya pelajari sendiri fasilitas yang ada di kantor Setiap karyawan perlu selalu meningkatkan keterarnpilannya masingmasing Pelatihan bahasa asing sangat dibutuhkan oleh peiabat Jika diberi kesempatan ikut pelatihan yang terkait dengan pekerjaan atau tugas kantor saya tidak akan menolaknya

9.

10.

11.

Jumlah

Tanggapan respondeD 1 2 3

4

11

80

187

22

300

3,67%

62,33%

7,33%

100%

10

26,67 % 16

202

72

300

3,33%

5,33%

67,33%

24%

100%

19

41

172

68

300

6,33% 11

13,67% 18

57,33% 215

22,67 56

100% 300

3,67%

6%

71,67%

18,67%

100%

153

440

2152

555

3300

13,33%

65,21%

16,82%

Jumlah

Nilai rata rata 2,47

2,19

2,09

2,34

4,64% (Sumber: Basil Penelitian Penulis)

Prosentase

2,29 2,29

Berdasarkan tabel di atas sebanyak 65,21% responden menjawab setuju atas 11

pemyataan yang diajukan.

Sebanyak 16,82%

responden menjawab sangat termotivasi dan diberdayakan oleh organisasi. Namun 13,33% menjawab tidak setuju dan hanya sebesar 4,64% yang menjawab sangat tidak setuju.

Dari hasil penjelasan tiap variable yang menjadi indikator perspektif pertumbuhan dan pembelajaran tersebut diatas, maka secara umum penilaian kinerja untuk perspektif ini dapat dilihat pada tabel 5.16 dibawah ini:

No.

Tabel5.16 P . K" . N"l . kffP erspe ertu m b u h an d an P em b eI a1aran I a mer] I a1 Nilai Rata-Rata Kategori Indikator

1

Tingkat kepuasan pegawai

2,80

2

Komitmen pegawai kepada organisasi

2,87

3

Motivasi dan pemberdayaan pegawai

2,29

Nilai Rata-Rata

2.65

Baik

(Sumber: Hasil Penelitian Penults) Universitas Indonesia

80 Ber~

tabel diatas, dengan me)lggunakan skala Iikert didapat nilai rata-

rata tingkat pencapaian kinerja sebesar 2,,65 dan dikategorikan baik dengan nilai rata-rata terendah pada variable motivasi dan pemberdayaan peg~w;p. dan nilai \ertinggi pada variable kqmitmeh pegawai kepada ~rganisasi.

5.5.

Hasil Analisis Kinerja Secara Keseluruhan Peneliti akan meQ.yajikan rekapitulasi data hasil perhitungan dari keseluruhan aspek yang diper6leh dari hasil penelitian pengukuran kinerja -dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard Berdasarkan penilaian kinerja pada empat perspektif te'rsebut diatas~ maka kinerja Ditjen Bina M¥ga secaql keseluruhan dapat dilihat pada fabel dibawah ini:.

Tat)el 5.17 H asiiPenplk uran Kiner.a Secara K eseIuruh an NUaiPer Nilai Bobot Variabel Rata PERSPEKTIF (o/o) rata

No.

Nilai Kinerja Akhir

Perspektif Keuangan

I

Penyerapan anggaran

Jumlah

II

III

25

100

25

71,8'4

2~67

25

66,88

7,96

2,65

25

66,33

31,67

12,20

305,05

3,05

76,26

Perspektif Pelanggan a. Tangibility b. Realibility c. Responsiveness d Assurance e. Emphaty

2,89

Junilah

14,36

Perspektif Proses Bisnis Internal a. Sarana dan prasarana b. Proses

Jumlah IV

4 4

Perspektif pembe~jaran dan pertumbuhan a. Tingkat kepuasan pegawai b Tingkat kemampuan pegawai dalam berkomitmen kepada organisasi c.Tingkat motivasi dan pemberdayrum pegawai 1 •

Jurnlah

.JUml~ Total Nilai rata-rata Total .. ( Sumber: HasII P-enehtian Penults)

2,78 2,83 2,82 3,0~

2,58 2,77

5,35

2,87

"

2,30 2,87 2,29


81 D~

basil perhitungan kinerja secara keseluruhan dapat dilihat bahwa

nilai kinerja tertinggi terletak pada perspektif keuangan yaitu sebesar 4 atau 1000/o dan nilai kinerja terendah

pada

pertwnbuhan yaitu sebesar 2,65 atau

perspektif

pe~belajaran

dan

66,33%. Sedangkan secara

keseluruhan nilai capaian akhir kinerja Ditjen Bina Marga sebesar 3,05 atau 76,26% dengan menggubakan skala Iikert (hal. 56) maka kinerja Ditjen Dina Marga termasuk dalam kategori cukup ba~

5.6.

Pengujian Vali«Jitas dan Reliabi;Jitas Pada penelitian ini penulis melakukan uji validitas dan reliabilitas dengan menggunakan SPS~ versi 15 pada instrument penelitian berupa kuesioner yang digunakan penulis untuk menilai tiga

persp~ktif

dalam

Balanced Scorecard, sebagai berikut: 1. Perspektif Kep~ Pelanggan -

Uji validitas didapat ¥sil: r hitung > dari r tabel 0,279(a = 5%)

-

Uji reliabilitas : nilai Cronbach Alpha > r tabel. Tabel berikut menunjukkan h~il uji validitas dan reliabilitasnya

'{abel 5.18 Uji Validitas dan Reliabilitas ( n=SO dan a= 5o/o)r tabel = 0,279 Kuesioner Kepuasan Pelanggan

Korelasi antara

Item No.I dengan Total Item No.2 dengan Total Item No.3 dengan Total Item No.4 dengan Total Item No.5 deagan Total Item No.6 dengan To~ Item No.7 dengan Total

Pearson Co"elation (r bitung)

VaHditas Rhitung>r tabel

0,592

Valid

0,6-36

Valid

0,444

Valid

0,245

Tidak valid

0,425

V~id

0,541

Valid

0,497

Vall~

Cronbach

Reliab~litaS

a

Cronbach

a> rtabel

Universitas. Indonesia

(Sambungan Tabel5.18)

Korelasi antara

Pearson Correlation

Validitas R hitung > r tabel

(r hitung) Item No.8 dengan Total Item No.9 dengan Total Item No.lO dengan Total No.ll Item dengan Total Item No.12 dengan Total Item No.13 dengan Total Item No.14 dengan Total No.l5 Item dengan Total

0,298

Cronbach a

82

Reliabilitas Cronbach a> r label

Valid Valid

0,580 0,735

Valid

Reliable

0,635 Valid 0,760 Valid 0,693 Valid 0,467 ~alid

0,550 Valid 0,544

(Sumber: data penelitJan yang dtolah kembah)

2. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran a. Tingkat kepuasan pegawai Uji validitas didapat hasil : r hitung > dari r table 0, 195(a

= 5%)

Uji reliabilitas : nilai Cronbach Alpha> r table.

Tabel5.19 Uji Validitas dan Reliabilitas ( n=lOO dan a= 5°/o)r tabel = 0,195 Kuesioner Kepuasan Pegawai

Korelasi antara

Pearson Correlation

(r hitung) I

Item No.1 dengan Total Item No.2 dengan Total Item No.3 dengan Total Item No.4 dengan Total Item No.5 dengan Total

0,318

Validitas R hitung> r tabel

Cronbach a

Reliabilitas Cronbach a> r label

Valid Valid

0,204 Valid 0,371 Valid 0,542 Valid 0,513 Universitas Indonesia

(Sambungan Tabel 5.19)

Korelasi antara

Item No.6 dengan Total Item No.7 dengan Total Item No.8 dengan Total Item No.9 dengan Total Item No.IO dengan Total Item No.11 dengan Total Item No.12 dengan Total Item No.l3 dengan Total Item No.14 dengan Total Item No.l5 dengan Total Item No.16 dengan Total Item No.17 dengan Total Item No.18 dengan Total Item No.19 dengan Total

Pearson Correlation (r hitung)

Validitas R hitung> r tabel Valid

Cronbach a

83

Reliabilitas Cronbach a> rtabel

0,631 Valid 0,559 Valid 0,631 Valid 0,285 Valid 0,328 Valid 0,404 Valid

0,774

Reliable

0,559 Valid 0,445 Valid 0,529 Valid 0,286 Valid 0,527 Valid 0,445 Valid 0,589 Valid

..

0,519

(Sumber: data peneht1an yang d10lah kembah)

b. Komitmen terhadap organisasi

-

Uji validitas didapat hasil : r hitung > dari r tabel 0, 195(a

-

Uji reliabilitas: nilai Cronbach Alpha> r tabel.

=

5%)


84

Tabel5.l0 Uji VaHdit:Q dan ReHabUitas ( n=lOO dan a= S%)r qabel = 0,195 . . K ODD"tm.en T ethadap_ 0Jl'g_8DIS8SI . K uesaoller Korelasi antara

PetJnon Co"elatlo" (r hitang)

Validitas Rbitung>r tabel

No. I Item Valid 0,363 dengan Total Valid No.2 Item 0,481 Total dengan Valid No.3 Item 0,309 dengan Total Valid No.4 1tem 0,348 den~ Total Valid No.5 Item 0,449 dengan Total Valid No.6 Item 0,422 den_gan Total Valid No.7 Item 0,555 deng_an Total Valid No.8 Item 0,707 f]engan Total Valid No.9 Item 0,687 dengan Total Valid No.lO Item 0,735 dengan Total Valid No.ll Item 0,676 dengan Total Valid No.12 Item 0,738 dengan Total Valid No.l3 Item 0,698 dengan Total (Sumber: data penelitian yang diolah kembali)

CronbaciJ

lteliabllitas

a

CronbaciJ a > rtabel

0,814

0,195

c. PeaingkataD kotrampilaalpendidikan -

Uji validitas didapat basil : r hitung> dari r table 0, 195(a = 5%)

-

Uji reliabilitas : nilai Cronbach Alpha> r table.

Tabel 5.21 berikut menunjukkan uji validitas dan reliabilitasnya

Unlverstta. lndoneela

85

Tabels.:u Uji Validitas dan Reru-~ilitas ( n=lOO dan a= 5°/o)r tabel = 0,195 Kuesioner M otivasi dan Pemberdayaan Pe2awai Korelasi antara

No.I Item deQgan Total No.2 Item. deQ.gan Total No.3 Item d_engan Total No.4 Item dengan Total No.5 Item dengan Total No.6 Item dengan Total No.7 ltem dengarl Total No.8 Item dengan: Total Item No.9 dengan Total No.IO Item dengan Total No.I I Item dengan Total

Pelli'Son Co"elatio" (r hitung)

Validitas Rhitung> r tabel

0;087

TidakValid

0,469'

Valid

0,467

Valid .

0,409

Valid

0,483

Valid

Cronbach a

r tabel

0,372 0,382

Valid

0,566

Valid

0,467

Valid

0,147

Tidak Valid

0,213

Valid

0,483

Valid

Reliabilitas Cronbach a >

0,195

(Sumber: Data Penelitian yang diolah kembali)

3. Perspektif Proses Bisnis Internal -

Uji validitas didapat hasil : r hitung > dari r table 0,195(a = 5%)

-

Uji reliabilitas : nilai Cronbach Alpha > r table. Tabel5.22 berikut menUn.jUkkan uji validitas dan reliabilitasnya


86 Tabel 5.22 Uji Validitas dan Reliabili.tas ( a=lOO dan a= So/'o)r tabel = 0,195 . I n t emaI P ers~JktifB"JSJUS . K ues10ner Pearson Crqnbach Reliabilitas Validitas J(orelasi antara Co"ela!ion (r bitul(lg) Rbitung>r Cronbacha> a tabel rtabel ' No.1 Item 0,642 Valid dengan Total No.2 Item Valid Total dengan 0,590 No.3 Item 0,283 Valid dengan Total ' No.4 Item 0,622 Valid dengan Total 0,545 O,f95 No.5 Item 0,032 TidakValid dengan Total No.6 I~m dengap. Total 0,616 Valid No.7 Item 0,617 Valid dengan Total Np.8 Item Valid 0,589 dengan Total ( Stimber: data penelinan y ang diotah kembali)

Berdasarkan uji validitas dan reliabilitas yang telah dilakUkan maka instrumen berupa butir-butir pemyataan yang digunakan dalam kuesi
menya~an

hasil pengukuran) dan reliable

untuk mengukur kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga.

Universitas •ndonesla

BAB6

KESIMPULAN DA'N SARJ\N Berdasarkan pembah~ basil penelitian, maka penulis membuat bebetapa kesimpulan dan saran sebagai berifrut:

6.1. Kesimpulan peneliti~

a) Berdasarkan basil

dan analisis data y311g menggunakan

pendekatan BSC ma,Jca peneJiti ~enyimpulkan bahwa kiherja Direktdrat Jendetal Bina MS{ga dengan menggunakan Balanced Scorecard adalah 76,26°4

yang masuk: pada kate_s()ri cukup ~aik. Dari kes~liaruhan

perspektif yang diukur , perspektif yang paling menonjol adalah perspektif keuangan yaitu dengan nilai 4 atau 100%, sedangkan perspektif yang mendapat nil~

p~ing

kecil adalah perspek:tif peJtumbuhan dan pembelaj~

yaitu 2,~,5 atau 66,33% b) Kinerja keuangan }tang diukur

den~ ~enggunakan

indikator penyerapan

anggaran pada tahun anggaran 2009 memperoleh skor 4 (sangat baik) karena daya sef8Jfanggaran pada tahun 2009 sebesar 94,52%. c) Kinerja pelang~ yang diulan: dengan meng~akan indikator tingkat kepuasan pelanggan metnperoleh nilai akhir 71,84 yang berarti

layanail

yang dtberikan Ditjen BQ~a Marga kepada pelanggan cokup-baik. Nilai rata~

tertinggi ada pada dimensi assw~ce (kemampuan Ditjen Bint Marga

dalam metnbetikan jaminan pelayanan yang dibutuhkan petanggan) yaitu dengan nilai 3,03 sedangkan nilai rata-rata terendah ada pada dimensi

tQngibility (wujud fisik) dengan nilai 2,"18. d) Kinerja prose~ bisnis internal yang diulrur dengan menggunakan indikator saran~

I prasarana dan proses secara ke$eluruban rnemperoleh nilai akhir

66,88 yang be1arti tidak baik. Sarana dan prasarana yang berkaiu,ln dengan fasilitas yang dimiliki Ditjen Bina Marga dalam mendukung kegiatan internal mendapat nilai 2,58 sedangkan proses yang berkaitan den~an

87


88

kemampuan pegawai dalam menyelesaikan pekerj881i terkait dengan target dan waktu yang telah ditetapkan, kemampuan mengatasi hambatan, adanya

araban dan bekerja sesuai dengan SOP memperoleh nilai 2, 77. Dalam hal ini ada beberapa hal yang perlu diperhatikan, yaitu: •

Data dan infonnasi yang dibutuhkan tidak lengkap dan mudah didapat.

Hal ini ditunjukkan

8ebanyak 45,33% responden menyatakan tidak

setuju dan 28,33% menyatakan sangat tidak setuju dengan pemy~ data dan informasi yang dibutuhkan lengkap dan mudah didapat. •

Komputerisasi belum berjalan dengan baik, hal ini ditunjukkan dengan 58,67% J;eSponden menyatakan tidak setuju bahwa komputerisasi telah berjalan dengan baik.

e) Kinerja perspektif pertwnbuhan dan pembelajaran secara keseluruhan memperoleh nilai kinerja akhir 66,33 yang berarti tidak baik. Nilai masingmasing

indikator

adalah untuk kepuasan pegawai 2,80 kemampuan

pegawai dalam berkomitmen

kepada organisasi 2,87 dan motivasi dan

pemberdayaan pegawai 2,29. Beberapa hal yang perlu diperhatikan adalah: • Kurangnya pemahaman dati responden terhadap visi dan misi Ditjen Bina Marga dimana mayoritas responden (69,67%) menyatakan tidak mengetahui visi dan misi organisasi. • Mayoritas responden (80%) merasa tidak memiliki kepercayaan pada Ditjen Bina Marga sehingga tidak menimbulkan rasa persatuan dan kesatuan diantara karyawan.

f) Sesuai dengan hasil peaelitiaa deagaa peadekatan Balonced Scorecard kiaerja Ditjea Dina Marga seeara keseluruhaa adalah eakup baik. Beberapa

aspek ada yang perlu mendapat perhatian karena masih

memperoleh skor yang cukup yaitu sarana dan prasarana, proses, tingkat kepuasan pegawai dan komitmen pegawai kepada organisasi yang harus ditingkatkan menjadi lebih baik.


89

6.2. Saran Aspek pembelajaran dan pertumbuhan yang mendapat m~ndapat

rendah hams diperluk~

untuk

nil~

paling

prioritas dan perhatiart, karena perspektif ini sangat

m~ndorong

suatu

organisasi

menjadi

organisasi

pet(lbelajaran (learning organization). Meskipun kepuasan kerja kacyawan tidak selalu dapat diukui dengan materi yang diperoleh karyawan. Adanya kesempatan mengembangkan diri, kepedulian

pim~inan

atas kinerja

karyaw~ya,

kondisi

kerj~

se,sam.a staf,

dan kesempatan memperoleh pengalaman yang berguna adalah kepuasan kerja yang tidak dapat diulap"

~engan

liang. Adanya komitmen pegawai,

seperti adanya perasaan bangga menjadi bagian dari suatu organisasi, loyalifas

dan per~ lkut berta,nggung jawab atas keberhasilan rencana kerja organtsast. Pemberian kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan narus dibuka seluas-luasnya sesuai dengan minat dan bidang kerja yang ditekuni masing-masing

~an

pembagian kerja yang lebih merata. Selain itu, untuk

menumbuhkan pembelajaran perlu adanya kemauan serta komitmen darL pimpinan untuk memberikan kesempatan kepada staf untuk mengembangkan kemampuannya sendiri,

s~rta

terns memperhatikan pettingkatan kesejahteraan

para pegawainya. . Aspek proses bisnis internal juga harus pe~ktif

mendapat perhatian, karena

I

•

ini

~gat

diperlukan untuk memfasilitasi pegawai agar kinerjanya

dapat lebih baik. Q.isamping itu juga perlu mendapat perhatian terhadap penyediaan sarana dan: prasarana yang ada di Ditjen Bina Marga yang disesuaikan deng;an k~majuan te~ologi,

sehingga infonnasi yang dibutuhkan

te~edia

dengan

cepat dan akurat.

Un~versltas Indonesia

90

6.3. Kekurangan Penelitian

1. Karena keterbatasan waktu dan tenaga, untuk perspektif pelanggan peneliti hanya mengambil responden yang berasal dari mitra kerja atau konsultan Direktorat Jenderal Bina Marga saja. 2. Data yang digunakan dalam penelitian ini sebagian besar merupakan basil kuesioner yang merupakan jawaban responden atas persepsi mereka atas kinerja Ditjen Bina Marga. Sehingga dapat dikatakan hal ini merupakan bentuk opini responden atas kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga. 3. Dalam penentuan sampel untuk perspektif proses bisnis internal dan pertumbuhan/pembelajaran, beberapa responden (untuk latar belakang pendidikan S3 dan S2) diperoleh oleh penulis melalui cara sampling purposive yaitu sampel ditentukan dengan pertimbangan tertentu. Hal ini

dikarenakan sebagian besar karyawan dengan latar belakang tersebut memiliki mobilitas yang tinggi sehingga penulis menemui sedikit hambatan untuk memberikan kuesioner. Dengan mempertimbangkan waktu yang terbatas maka penentuan responden ini dilakukan. 4. Dari empat perspektif yang digunakan untuk menilai kinerja Ditjen Bina Marga, hanya perspektif keuangan saja yang menggunakan data faktual. Ketiga perspektiflain bersumber dari basil kuesioner.


DAFfAR REFERENSI

1. BUKU Bourlds, G. Yorkas, L., Adanis, M., and Ranney, G. (1994)Beyond Total Quality Management, New York: McGraw-Hill

Bredru~, H. {J99S).The Traditional Planning Hirearchy. In A. Rolstadas (ed) Performances Management: A Business Process Benchmarldng Approach. Londo_n: Chapman & Hall Bun~ Burhan. (2010). Metodologi Penefitian Kwuttitatif. Jakarta: Kencana

Cambell, A. and Ye~g. S. (1991)BriefCase: Mission, Vission and Strategic Intent Long Rqnge Planning Gaspersz, Vincent. (2()06). Balanced Scorecard dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (1996). Bal(lnced Scorecard: Menetapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga Karlof, 8.(1993) Key Business Concept. London: Routledge. Mabmudi. (2005). ManajetPen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: STIE YKPN Mahsun, Mohamad. (2009). Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta BPFE Munit, Sahibul (2008),~tatistik 1, Jakarta: Pusat Pehgembangan Bahan Ajar-

mm Mulyadi, (2010). Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scor~carq, Yogyakarta: UPP AMP YKPN Niven, Paul R. (2003). Balanced Scorecard Step by St(!p For Government and Non Profit Agencies. New Jersey: Juhon Wiley and Sons Prawirosentono, s.( 1999). Kebijakan Kinerja Karyawan, Y ogyakarta: BPFE Sugiyono, (20 10). Metode Penelitian Pen4idikan: Pendekatan Kuant1tatif, Kualitatif, dan HRD. Bandung: Alfabeta Uyanto, Stanislaus S. Uyanto, Ph.D.(2009). Pedorrlan Analisis D,ata dengan SPSS. Yogyakarta! Graha lhnu Williams, S., Richard.(2Q02). Managing Employee Performance, Design and Implementat{on in Organi~ation. London: Thomson Learning.

91


92

Yuwono, Seny, E. Jukamo, M. Ikhsan,(2002) Petunjuk Praktis Penyusunan ScorecQrd: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Balanced Strategi, Jakarta: PT. Grameclla ~ Umtim Zei~1, Valerie A., A.Parasuratnan, Leonard L. Berry. (1996) Delivering

'

Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectation. New York; The Free Press

2. JURNAfr PENELITIAN Mardiasmo, (20Q6), Jurnal Akuntansi Pemerintah, Perwujudan Transparansi dan A.Iqmtabilitas fublik Mel~ui Akuntansi Sektor PUblik: S-patu Sarana Good Governance O'Reilly, C, III & Chatman, J. (1996). Orgar,izationa/ Commitment and Psychological Attachment: The E)jects ofCqmpliance Identification and Internalization on Prosodal Behavior. Journal 'ofApplied Psyc}10/ogy, I 71, 492-499

3. LAPORAN Laporan ~tabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Direktortorat Jenderal Bina Marga T~un 2009 Laporan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Strategis Direktotat Jenderal Bina Marga ,Tahun 2005-2009 Laporan Keuangan Direktorat Jenderal Bina Marga Tahun 2009 Renstra Direktorat Jenderal Billa Marga 2005-200~

4. AR'I'IKEL MEDIA CETAK DAN -PUBLIKASI ELEKTRONIK Hancur Pasca - Otonomi Daerah, (2009). www.kompas.com

Kompas,

24

April 2009,

30% Jalan Neg;,rra dalam Kondisi Rusak, (2010), Media Indonesia, 29 Juni 2010, www.medialndonesia.com www. balancedscorecard.org www.pu.go.id

5. PERATURANPERUNDANG-UNDANGAN Keputusan KeRala LAN No. 589/JXJ6/Y/99 tentang, Pedoman Penyusuna:o. Pelapotan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah


LAMPIRANl Kepada Yth: Bapak/lbu/Saudara Mitra Kerja Direktorat Jenderal Bina Marga Ditempat Dengan hormat, Sebelumnya saya mohon kesediaan Bapakllbu/Saudara meluangkan waktu sejenak, guna mengisi beberapa lembar pertanyaan yang saya lampirkan bersama surat pengantar ini. Saya berharap Bapakllbu/Saudara akan mengisi daftar pertanyaan ini dengan lengkap dan sesuai dengan perasaaan serta pikiran yang sebenamya. Lingkari salah satu jawaban yang paling sesuai dengan perasaan dan pikiran Bapak/Ibu/Saudara, tidak usah ragu untuk menjawab apa adanya. Apabila ada kesalahan menjawab, tolong diberi tanda silang pada jawaban yang salah tersebut dan lingkari pada jawaban baru yang dipilih. Sebelum daftar pertanyaan diserahkan kembali, mohon untuk diperiksa ulang, jangan sampai ada pertanyaan yang tidak terjawab. Jawaban Bapakllbu/Saudara tersebut akan sangat berguna sebagai masukan yang sangat berharga bagi saya. Oleh karena itu saya sangat berterima kasih dan menghargai kesediaan Bapak/lbu/Saudara dalam membantu penelitian saya tentang "Analisis Kinerja Direktorat Jenderal Bina Marga dengan Pendekatan Balanced

Scorecard'. Semoga isian kesioner dari Bapakllbu/Saudara akan membawa instansi ini menjadi lebih baik dan memuaskan. Jakarta,

Juni 2010

Hormat saya,

Gita Dinarsanti

93

94

ldentitas RespondeD 1. Nama 2. Umur 3. Alamat 4. Kota

5. Jenis Kelamain

: a) Pria

b) Wanita

6. Pendidikan terakhir

7. Jabatan Saudara

: ......................................... (mohon diisi)

95

LAMPIRAN2 KUESIONER TENTANG KETERLffiATAN MITRA KERJA DITJEN DINA MARGA Pemyataan-pemyataan eli bawah ini menyangkut beberapa aspek yang berhubungan dengan keterlibatan sebagai mitra kerja Ditjen Bina Marga. Bagaimana pelayanan Ditjen Bina Marga yang telah anda terima selama ini dari aspek-aspek tersebut di bawah ini. 4 3 2 Contoh Jawaban: 1 : Sangat Tidak Puas 1 : Tidak Puas 2 :Puas 3 : Sangat Puas 4 jawaban yang paling tepat menurut anda terhadap melingkari untuk Mohon pemyataan-pemyataan di bawah ini. 1.

Prosedur penerimaan berkas yang cepat dan tepat.

1

2

3

4

2.

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

9.

Pelayanan pemeriksaan kelengkapan berkas yang cepat dan tepat. Pelayanan waktu pemrosesan berkas yang cepat dan tepat. Rantai birokrasi administrasi yang tidak panjang dan tidak terlalu lama Kemampuan staff dan pejabat dalam menangam penyelesaian masalah yang dihadapi tamu yang berkaitan dengan Ditjen Bina Marga Petugas penerima berkas memberikan informasi yang jelas dan mudah dimengerti. Pencegahan penggulangan kelengkapan persyaratan administrasi Pencegahan penarikan biaya atas jasa pelayanan yang diberikan Ketrampilan para petugas dalam bekerja.

1

2

3

4

10.

Pelayanan yang sopan dan ramah.

1

2

3

4

11.

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

14.

Kepercayaan Bapak/lbu/Saudara terhadap ketepatan pelayanan yang diberikan. Bapak/lbu!Saudara keluhan terhadap Perhatian berkaitan dengan Ditjen Bina Mar_g_a. Kesesuaian pelayanan kepada anda selaku penyedia jasa konsultan Kebersihan, kerapihan, dan kenyamanan ruangan.

1

2

3

4

15.

Penataan di dalam ruangan dan di luar ruangan.

1

2

3

4

3. 4.

5. 6

7. 8.

12.

13.

96

LAMPIRAN3

Kepada Yth. Bapakllbu Karyawan Ditjen Bina Marga Di Jakarta

Dengan hormat, Bersama ini perkenankan saya, Gita Dinarsanti

meminta kesediaan

Bapakllbu guna mengisi daftar pertanyaan yang saya lampirkan. Daftar pertanyaan ini tidak ada hubungannya dengan kondite dan karier Bapak dan lbu pada instansi ini. Daftar pertanyaan dibuat dalam rangka kepentingan

peneliti

guna

penyusunan

tesis

yang

dalam

proses

penyelesaian. !sian daftar pertanyaan di bawah ini saya harapkan ditulis dengan jujur dan sungguh-sungguh sesuai dengan perasaan, pikiran Bapakllbu tanpa dipengaruhi oleh siapapun. Dalam hal ini tidak ada jawaban yang saya anggap salah. Semua jawaban adalah benar sesuai dengan apa yang Bapakllbu rasakan selama ini. Dengan rendah hati saya menjamin kerahasiaan identitas para pengisi kuesioner. Akhir kata saya menghaturkan banyak terima kasih atas kerjasama dan bantuan Bapak/lbu untuk menyampaikan informasi yang saya perlukan

Hormat saya,

Gita Dinarsanti Peneliti

97

PERTANYAAN TENTANG DATA PRIBADI

Isilah data pribadi anda dengan cara melingkari jawaban yang anda pilih sesuai denganjawaban anda dan isilah kolom titik-titik yang tersedia.

1. Umur sekarang

: ............... tahun

2. Jenis kelamin

:a) Pria b) Wanita

3. Lama bekerja di Ditjen Bina Marga : ............. Tahun 4. Unit kerja/SKPD

............................... .

5. Tingkat Jabatan (Posisi) 6. Pendidikan Terakhir

.. .............................

7. Status Perkawinan

: a)Kawin b) Tidak kawin

98

LAMPIRAN4 KUESIONER PESPEKTIF BISNIS INTERNAL Pemyataan-pemyataan di bawah ini menggambarkan sejauh mana sarana, prasarana dan proses mendukung kinerja suatu organisasi. STS TS S Contoh Jawaban: SS : Sangat Setuju dengan pemyataan tersebut SS : Setuju dengan pemyataan tersebut S : Tidak setuju dengan pemyataan tersebut TS STS : Sangat tidak setuju dengan pemyataan tersebut Mohon untuk melingkari jawaban yang paling tepat menurut anda terhadap pemyataan-pemyataan di bawah ini. SARANA dan PRASARANA 1.

2. 3. 4.

5. 6.

7.

Peralatan alat tulis kantor yang dibutuhkan tersedia dan dalam kondisi baik Pengecekan dan perbaikan inventaris kantor dilakukan Data dan informasi yang dibutuhkan dalam pekerjaan dapat diperoleh dengan mudah dan lengkap Komputerisasi telah berjalan dengan baik dalam menunjang efektifitas dan efisiensi bekerja PROSES Target dan waktu penyelesaian pekerjaan sesuai dengan kemampuan pegawai Pegawai mampu mengatasi hambatan dalam pekeJ:jaan Terdapa instruksi yang jelas dalam melakukan pek~aan

8.

Pegawai mampu melaksanakan tugas sesuai dengan SOP

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss ss

s s

TS TS

STS STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

99

LAMPIRANS KUESIONER TENTANG KEPUASAN KERJA Pemyataan-pemyataan di bawah ini menyangkut beberapa aspek yang berhubungan dengan kepuasan kerja. Bagaimana kepuasan kerja yang telah anda terima dan aspek-aspek tersebut di bawah ini. Mohon untuk melingkari jawaban yang paling tepat menurut anda terhadap pemyataanpemyataan di bawah ini. 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Saya puas dengan gaji dan insentif yang saya terima. Secara berkala pimpinan memberikan umpan balik atas pestasi kerja karyawannya Kesempatan untuk dapat berkembang dalam menekuni pekerjaan ini cukup besar Teguran yang dilakukan pimpinan bersifat mendidik. Terjalin hubungan kerja yang hangat antara pimpinan dan karyawan. Pembagian beban kerja di Ditjen Bina Marga cukup merata. jika saya melaksanakan Adanya penghargaan pekerjaan dengan baik. Pimpinan mengerti dan tanggap terhadap persoalan yang saya hadapi. Saya diberi wewenang dan tanggung jawab dalam melaksanakan program. Peralatan keri_a di Ditjen Bina Marga cukup memadai. Pimpinan melakukan penilaian kinerja secara obyektif. dalam karyawan antar kerjasama Terjalin menyelesaikan pekerjaan. Peke:tjaan saya memberikan ketenangan hidup Saya merasa leluasa untuk dapat memberikan pendapat kepada atasan. Terbuka kesempatan untuk mengerjakan sesuatu dengan kemampuan saya Suasana kerja di Ditjen Bina Marga saat ini membuat saya betah. Saya mendapatkan banyak pengalaman kerja yang berguna bagi hidup sa_ya di sini. Cara pimpinan membina bawahan bijaksana. Pimpinan mampu mengambil keputusan dengan cepat dantepat.

ss ss

s s

TS TS

STS STS

ss

s

TS

STS

ss ss

s s

TS TS

STS STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss ss ss

s s s

TS TS TS

STS STS STS

ss ss

s s

TS TS

STS STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss ss

s s

TS TS

STS STS

100

LAMPIRAN6 KUESIONER TENTANG KOMITMEN ORGANISASI Pemyataan-pemyataan di bawah ini menggambarkan sejauh mana keterikatan, keterlibatan dan sikap tanggung jawab seorang karyawan terhadap kantomya. Mohon untuk melingkari jawaban yang paling tepat menurut anda terhadap pemyataan-pemyataan di bawah ini. 1. 2. 3. 4.

5. 6

7. 8. 9. 10. 11. 12.

13. 14.

Saya merasa bangga karena termasuk dalam organisasi Ditjen Bina Marga ini Saya merasa ikut memiliki Ditjen Bina Marga ini Saya harus bersikap loyal/patuh kepada Ditjen Bina Mar_g_a Ada kepercayaan pada Ditjen Bina Marga ini, sehingga timbul rasa persatuan dan kesatuan di antara karyawan Saya yakin bahwa apa yang dianggap baik oleh Ditjen Bina Marga akan baik pula untuk saya Saya optimis tentang masa depan yang semakin cerah bersama Ditjen Bina Marga ini. Saya diberi kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang menantang Saya mengetahui tentang tugas pokok saya Saya mengetahui tentang cara melakukan tugas dengan baik. Saya memperoleh informasi untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Prakarsa yang disampaikan staf dinilai positif oleh pimpinan. Saya berkesempatan melakukan sesuatu yang baru dari waktu ke waktu. Tugas dan tanggung jawab pekerjaan telah sesua.I dengan kemampuan, pendidikan, ketrampilan dan bakat yang_ saya miliki. Saya mengetahui Visi dan Misi Organisasi Ditjen Bina Marga A. Tidak (Langsung ke Pertanyaan No.30) B. Ya, Sebutkan: - Visi Ditjen Bina Marga

-

......................................................... ......................................................... .........................................................

Misi Ditjen Bina Marga ...........................

························································· ......................................................... 30. Sebutkan alasan mengapa Bapak/Ibu tidak tahu Visi dan Misi Ditjen Bina Marga ............................

ss s

TS STS

ss s ss s

TS STS

ss s

TS STS

ss s

TS STS

ss s

TS STS

ss s

TS STS

ss s ss s

TS STS

ss s

TS STS

ss s

TS STS

ss s

TS STS

ss s

TS STS

TS STS

TS STS

101

LAMPIRAN7 KUESIONER TENTANG PENINGKATAN KETERAMPILAN (SKILL)IPENDIDIKAN Pemyataan-pemyataan di bawah ini menyangkut beberapa aspek yang berhubungan dengan peningkatan keterampilan (skill)lpendidikan. Bagaimana menurut anda yang telah di terima selama ini dari aspek-aspek tersebut di bawah ini: STS TS S Contoh Jawaban: SS : Sangat setuju dengan pemyataan tersebut S : Setuju dengan pemyataan tersebut SS : Tidak setuju dengan pemyataan tersebut TS STS : Sangat tidak setuju dengan pemyataan tersebut Mohon untuk melingkari jawaban yang paling tepat menurut anda terhadap pemyataan-pemyataan di bawah ini.

1.

2. 3. 4.

5. 6. 7.

8. 9, 10. 11.

Saya diberi kesempatan untuk memperoleh pengetahuanlketerampilan (misalnya: komputer, keuangan, administrasi dan bahasa asing) Setiap tahun kesempatan ikut pelatihan selalu ada _paling tidak setahun sekali Pimpinan menunjuk saya untuk ikut pelatihan tertentu Keinginan untuk ikut pelatihan atau peningkatan pendidikan adalah keinginan saya sendiri pendidikan atau pelatihan ikut Setelah kemampuan menyelesaikan tugas-tugas kantor dapat lebih cepat saya selesaikan Pelatihan bahasa asing (inggris) akan sangat membantu tugas kantor sehari-hari Sebaiknya pelatihan/pendidikan yang terkait dengan tugas kantor dilaksanakan di dalam kantor saja Agar keterampilan saya meningkat, saya mempelajari sendiri fasilitas yang ada di kantor. Setiap karyawan perlu selalu meningkatkan keterampilannya masing-masing. Pelatihan bahasa asing/inggris sangat dibutuhkan oleh Pejabat mulai dari eselon N, III, & II Jika diberi kesempatan ikut pelatihan yang terkait dengan pekerjaan atau tugas kantor saya tidak akan menolaknya.

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

ss

s

TS

STS

102

LAMPIRAN8 Rekap Hasil Penelitian Tentang Pengukuran kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard Jawaban No.

Pemyataan

Jumlah

1

2

3

4

0

15

24

12

51

11

4

23

13

51

5

6

35

5

51

0

4

38

9

51

0

11

14

26

51

4

11

27

9

51

0

7

30

14

51

0

9

42

0

51

0 0 5

6 0 11

28 42 24

17 9 11

51 51 51

5

16

30

0

51

0

8

37

6

51

7

5

29

10

51

0

20

24

7

51

10

102

114

74

300

10

29

106

155

300

Perspektif Pelanggan 1.

2. 3. 4. 5.

6 7. 8. 9. 10.

11. 12. 13.

14. 15.

Prosedur penerimaan berkas yang cepat dan tepat. Pelayanan pemeriksaan kelengkapan berkas yang. cepat dan tepat. Pelayanan waktu pemrosesan berkas yang cepat dan tepat. Rantai birokrasi administrasi yang tidak panjang dan tidak terlalu lama Kemampuan staff dan pejabat dalam menangani penyelesaian masalah yang dihadapi tamu yang berkaitan dengan Ditjen Bina Marga Petugas penerima berkas memberikan informasi yang jelas dan mudah dimengerti. Pencegahan penggulangan kelengkapan persyaratan administrasi Pencegahan penarikan biaya atas jasa pelayanan yang diberikan Ketram_Qi.lan para petugas dalam bekerj a. Pelayanan yang sopan dan ramah. Kepercayaan Bapakllbu/Sauda ra terhadap ketepatan pelayanan yang diberikan. keluhan terhadap Perhatian Bapakllbu/Sauda ra berkaitan dengan Ditjen Bina Marga. Kesesuaian pelayanan kepada anda selaku penyedia jasa konsultan Kebersihan, kerapihan, dan kenyamanan ruangan. Penataan di dalam ruangan dan di luar ruangan.

Perspektif Proses Bisnis Internal

16. 17.

Peralatan alat tulis kantor yang dibutuhkan tersedia dan dalam kondisi baik Pengecekan dan perbaikan inventaris kantor dilakukan

103

(Laniutan Lampiran 8) Jawaban No.

18. 19. 20. 21. 22. 23.

24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37.

Pemyataan Data dan infonnasi yang dibutuhkan dalam pekerjaan dapat diperoleh dengan mudah dan lengkap Komputerisasi telah berjalan dengan baik dalam menunjang efektifitas dan efisiensi bekeJja Target dan waktu penyelesaian pekerjaan sesuai dengan kemampuan pegawai Pegawai mampu mengatasi hambatan dalam pekeJjaan Terdapa instruksi yang jelas dalam melakukan pekeJjaan Pegawai mampu melaksanakan tugas sesuai dengan SOP Pembelajaran Perspektif dan Pertumbuhan Saya puas dengan gaji dan insentif yang saya terima. Secara berkala pimpinan memberikan umpan balik atas pestasi keJja karyawannya. Kesempatan untuk dapat berkembang dalam menekuni pekeJjaan ini cukup besar Teguran yang dilakukan pimpinan bersifat mendidik. Terjalin hubungan kerja yang hangat antara pimpinan dan karyawan. Pembagian beban kerja di Ditjen Bina Marga cukup merata. Adanya penghargaan saya jika melaksanakan pekerjaan dengan baik. Pimpinan mengerti dan tanggap terhadap persoalan yang saya hadapi. Saya diberi wewenang dan tanggung jawab dalam melaksanakan program. Peralatan kerja di Ditjen Bina Marga cukup memadai. Pimpinan melakukan penilaian kinerja secara obyektif. Terjalin kerjasama antar karyawan dalam menyelesaikan pekeJjaan. Pekerjaan saya memberikan ketenangan hidup Saya merasa leluasa untuk memberikan pendapat kepada atasan.

dapat

Jumlah

1 85

2 136

3 69

10

300

30

176

82

12

300

7

110

158

25

300

13

11

245

31

300

7

161

102

30

300

17

9

258

16

300

39

133

122

6

300

15

51

192

42

300

14

38

162

86

300

19

2

247

32

300

22

43

218

17

300

14

139

135

12

300

5

81

193

21

300

34

61

194

11

300

6

30

229

35

300

28

46

195

31

300

11

53

221

15

300

12

53

202

33

300

12

78

195

15

300

18

79

188

15

300

4

I

104

(Laniutan lampiran 8) Jawaban No.

38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.

Pemyataan Terbuka kesempatan untuk mengerjakan sesuatu dengan kemampuan saya Suasana kerja di Ditjen Bina Marga saat ini membuat saya betah. Saya mendapatkan banyak pengalaman kerja yang berguna bagi hidup saya di sini. Cara pimpinan membina bawahan bijaksana Pimpinan mampu mengambil keputusan dengan cepat dan tepat. Saya merasa bangga karena termasuk dalam organisasi Ditjen Bina Marga ini Saya merasa ikut memiliki Ditjen Bina Margaini Saya harus bersikap loyallpatuh kepada Ditjen Bina Marga Ada kepercayaan pada Ditjen Bina Marga ini, sehingga timbul rasa persatuan dan kesatuan di antara karyawan Saya yakin bahwa apa yang dianggap baik oleh Ditjen Bina Marga akan baik pula untuk saya Saya optimis tentang masa depan yang semakin cerah bersama Ditjen Bina Marga

Jumlah

1 3

2 28

3 248

4 21

0

59

223

18

300

0

16

244

40

300

19 23

31 26

223 232

27 19

300 300

0

17

214

69

300

0

10

225

65

300

10

7

228

55

300

23

240

28

9

300

11

63

205

21

300

15

27

202

56

300

13

48

223

16

300

7 14

19 21

247 231

27 43

300 300

16

34

223

27

300

13

31

241

15

300

14

64

209

13

300

11

83

187

19

300

13

27

209

51

300

12

42

198

48

300

17

73

179

31

300

300

llli.

49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58.

Saya diberi kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang menantang Saya mengetahui tentang tugas pokok saya Saya mengetahui tentang cara melakukan tugas dengan baik. Saya memperoleh informasi untuk melakukan pekeijaan dengan baik. Prakarsa yang disampaikan staf dinilai positif oleh pimpinan. Saya berkesempatan melakukan sesuatu yang baru dari waktu ke waktu. Tugas dan tanggung jawab pekerjaan telah sesuai dengan kemampuan, pendidikan, ketrampilan dan bakat yang saya miliki. Saya diberi untuk kesempatan memperoleh pengetahuan/keterampilan (misalnya: komputer, keuangan, administrasi dan bahasa asing) Setiap tahun kesempatan ikut pelatihan selalu ada paling tidak setahun sekali Pimpinan menunjuk saya untuk ikut

105

(Lanjutan lampiran 8) Jawaban No.

59. 60 61 62. 63. 64. 65. 66.

Pemyataan pelatihan tertentu Keinginan untuk ikut pelatihan atau peningkatan pendidikan adalah keinginan saya sendiri Setelah ikut pelatihan atau pendidikan kemampuan menyelesaikan tugas-tugas kantor dapat lebih cepat saya selesaikan Pelatihan bahasa asing (inggris) akan sangat membantu tugas kantor sehari-hari Sebaiknya pelatihan/pendidikan yang terkait dengan tugas kantor dilaksanakan di dalam kantor saja Agar keterampilan saya meningkat, saya mempelajari sendiri fasilitas yang ada eli kantor. Setiap karyawan perlu selalu meningkatkan keterampilannya masmgmasing. Pelatihan bahasa asing/inggris sangat dibutuhkan oleh Pejabat mulai dari eselon IV, III, & II Jika diberi kesempatan ikut pelatihan yang terkait dengan pekerjaan atau tugas kantor saya tidak akan menolaknya.

Jumlah

1

2

3

4

16

63

187

34

300

13

16

210

61

300

17

20

208

55

300

14

44

185

57

300

11

80

187

22

300

10

16

202

72

300

19

41

172

68

300

11

18

256

56

300

DENGANPENDEKATANBALANCEDSCORECARD

Recommend Documents