Deák Csaba VÁLTOZÁS, VÁLTOZTATÁS, ÚJJÁALAKÍTÁS A MAI MAGYAR VÁLLALATI GYAKORLATBAN. Ph.D. értekezés

MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR „Vállalkozáselmélet és gyakorlat” akkreditált doktori program Programvezető: Dr. Nagy Aladár, a közgazdaságtudomány doktora

Deák Csaba VÁLTOZÁS, VÁLTOZTATÁS, ÚJJÁALAKÍTÁS A MAI MAGYAR VÁLLALATI GYAKORLATBAN

Ph.D. értekezés

Tudományos vezető: Dr. Szakály Dezső a közgazdaságtudomány kandidátusa

Miskolc, 2000

TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS ........................................................................................................................ 3 2. A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE ........................................................... 5 2.1. VÁLTOZÁS - VÁLTOZÁSMENEDZSMENT ......................................................................... 5 2.1.1. A változás természete............................................................................................ 5 2.1.2. A változás területei................................................................................................ 9 2.1.3. A változás és a környezet.................................................................................... 10 2.1.4. Változásvezetés: projekt, részvételi és politikai megközelítése.......................17 2.1.5. Változtatási taktikák........................................................................................... 29 2.2. FOLYAMATOK VÁLTOZTATÁSA .................................................................................... 36 2.2.1. A folyamat meghatározása ................................................................................. 37 2.2.2. A folyamatok elemzése........................................................................................ 41 2.2.3. A Business Process Management (BPM) ..........................................................43 2.2.4. Folyamat benchmarking..................................................................................... 45 2.2.5. Az információ technológia.................................................................................. 50 2.3. RADIKÁLIS VÁLTOZTATÁS (BPR)................................................................................ 54 2.3.1. Radikális változtatás (BPR) azonosítása........................................................... 54 2.3.2. A BPR Kialakulását elősegítő tényezők ............................................................ 58 2.3.3. Az újjáalakítás szervezetre gyakorolt hatása ...................................................59 2.3.4. A BPR szélessége és mélysége ............................................................................ 63 2.3.5. Az újjáalakítás modelljei .................................................................................... 66 2.3.6. Szereplők az újjáalakítás folyamatában. .......................................................... 84 2.3.7. A legjellemzőbb hibák és sikertényezők............................................................ 87 3. HIPOTÉZISEK .................................................................................................................. 90 3.1. A VÁLTOZTATÁSI PROGRAMOK SZEMÉLYFÜGGŐSÉGE ............................................... 90 3.2. A SZERVEZET, MINT RENDSZER ................................................................................... 91 3.3. A BPR SZEREPE A FOLYAMATOK VÁLTOZTATÁSAKOR .............................................. 92 3.4. AZ ÚJJÁALAKÍTÁS KEZDEMÉNYEZŐI ........................................................................... 93 3.5. A VEZETŐK SZÁMÁNAK CSÖKKENÉSÉHEZ VEZETŐ ÚJJÁALAKÍTÁS ............................ 94 3.6. AZ IT FEJLESZTÉSEK HIÁNYOS TERVEZÉSE ................................................................ 95 3.7. AZ IT FEJLESZTÉSEK HATÁSAI .................................................................................... 96 3.8. AZ ÚJJÁALAKÍTÁS ÉS A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ILLETVE AZ ÖSZTÖNZÉS ............ 97 3.8.1. Az újjáalakítási projektek eredményei .............................................................98 4. A KUTATÁS MÓDSZERE ............................................................................................. 100 4.1. KUTATÁSI MÓDSZER VÁLASZTÁSA............................................................................. 100 4.2. A TEREPKUTATÁS (ESETTANULMÁNYOK) ................................................................. 101 4.3. VÁLLALATI INTERJÚK ................................................................................................ 102 4.4. KÉRDŐÍVES VIZSGÁLATOK......................................................................................... 103 5. AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE ....................105 5.1. ESETTANULMÁNYOKBÓL SZÁRMAZÓ MEGÁLLAPÍTÁSOK ......................................... 105 5.1.1. Borsodi Sörgyár (A WCM projekt - Világszínvonalú gyártás) .................... 105 5.1.2. Folyamatorientált működés a MOL Rt.-nél ................................................... 109 5.1.3. MATÁV Rt. ....................................................................................................... 114 5.1.4. Cofinec Rt. Petőfi Nyomda............................................................................... 117 5.2. A VÁLLALATI MÉLYINTERJÚK ALAPJÁN TETT MEGÁLLAPÍTÁSOK ........................... 118 5.3. A KÉRDŐÍV ADATFELDOLGOZÁSA, ADATELEMZÉS.................................................... 120 1

5.3.1. Adatelemzés, hipotézisek vizsgálata ................................................................120 6. A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN .................................... 137 6.1. A MÓDSZERTANNAL SZEMBEN TÁMASZTOTT KRITÉRIUMOK ................................... 137 6.2. AZ ÚJJÁALAKÍTÁS KIDOLGOZOTT MÓDSZERTANA .................................................... 139 6.3. A MÓDSZERTAN RÉSZLETES BEMUTATÁSA ................................................................ 141 6.3.1. Első Lépés Előkészítés ...................................................................................... 141 6.3.2. Második lépés. Helyzetvizsgálat, folyamatok azonosítása............................. 144 6.3.3. Harmadik lépés. Folyamatok megértése, elemzése ........................................ 148 6.3.4. Negyedik lépés. Működési célok meghatározása............................................ 151 6.3.5. Ötödik lépés. Az új folyamatok megtervezése ................................................ 153 6.3.6. Hatodik lépés. Technikai tervezés ................................................................... 156 6.3.7. Hetedik lépés. Humán erőforrás tervezés ....................................................... 158 6.3.8. Nyolcadik lépés. Megvalósítás.......................................................................... 161 6.3.9. Kilencedik lépés. A változtatás értékelése....................................................... 165 7. A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK..................... 167 7.1. A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEGZÉSE ............................................................... 167 7.2. EREDMÉNYEK KÖVETKEZMÉNYEINEK FELBECSÜLÉSE............................................. 173 7.3. A KUTATÁS FOLYTATÁSÁNAK LEHETSÉGES IRÁNYAI................................................ 175

IRODALOMJEGYZÉK MELLÉKLETEK ÁBRÁK JEGYZÉKE TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

2

BEVEZETÉS „Ne arra menj, amerre az ösvény vezet. Menj inkább arra, amerre nem vezet ösvény és hagyj nyomot magad után.” /Japán közmondás/

1. BEVEZETÉS A mögöttünk álló évszázad jelentős változásokat hozott az emberiség életében. Szinte közhellyé vált a felgyorsult világ emlegetése, és ez a gyorsulás értelemszerűen kikényszeríttette a folyamatos változásokat, melyek az alkalmazkodáshoz szükségesek, és az élet minden területére jellemzőek. Nem kivétel ez alól a gazdasági élet sem, sőt, talán még inkább meghatározó a változások szerepe. A változások kezelésére szakosodott tudományág nagy jelentőségűvé válásának az a magyarázata, hogy a gazdasági élet sajátos követelményei megkövetelik a változásmenedzsment magasabb szintű ismeretét. Természetesen az egyre gyakrabban felmerülő változtatási igény egyre nagyobb léptékű változtatásokat kíván meg. A megoldások tárházba a 90-es években bekerült egy addig ismeretlen fogalom, az újjáalakítás. A vállalati belső és külső határokat áttörő, informatikailag támogatott, alacsony költséggel, magas minőséggel és rövid átfutásokkal rendelkező, vevőorientált üzleti folyamatok kialakítása és fejlesztése még hosszú ideig központi kérdés lesz. A lépésről-lépésre javulást eredményező folyamatos tevékenységek mellett létjogosultságot nyert és immár kiemelt vállalati érdeklődésre tart számot az újjáalakítás. A teljesítmény drasztikus növelése, a hatékonyság javítása, az ehhez kapcsolódó beavatkozási tervek minden, a változást tudatosan menedzselő vezetés számára aktuális feladat Magyarországon is. Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette. Az újjáalakítás radikalizmusától gyakran még megrettennek a legelszántabb vezetők is, s nem teljesen jogtalanul tesznek fel olyan kérdéseket, hogy vajon kiindulópontok lehetnek-e a „törd össze a porcelánt” - típusú állítások. Minden változtatás esetében, vagy egyáltalán milyen gyakran lehetséges egy szervezetet alapvetően megváltoztatni. Generális választ nem lehet a kérdésekre adni, illetve a kiinduló állításokkal kapcsolatos félelmeket nem lehet teljes mértékben eloszlatni. Sokkal inkább az a fontos, hogy lássák a vállalati vezetők, hogy milyen konzekvenciái vannak egy CPI, illetve egy BPR típusú folyamatfejlesztésnek a szervezetben az irányítási rendszerek tekintetében, illetve az emberekkel kapcsolatban. (Dobák, 1999) A folyamatváltoztatási programok megjelenése Magyarországon a 90-es évek elejétől datálható, amikor a tulajdonosi struktúra átalakult Magyarországon, a magánkézbe került vállalatok több hatékonyságjavítási munkát elindítottak. Ezt alapvetően a privatizált cégek új tulajdonosai felől jelentkező magasabb szintű profitelvárások indukálták, amit alátámasztott az átvett vállalatok siralmas állapota is. A 90-es évek közepétől az egyre élesedő konkurencia harc jellemzett nagyon sok iparágat. Az évezred vége további új kihívást is magával hozott. A még kíméletlenebb konkurencia harc, a globalizáció, a nagy integrált informatikai rendszerek bevezetése, egyáltalán az informatikai forradalom egy újabb hatalmas kihívást jelentett a vállalatok számára. A 3

BEVEZETÉS technológiai folyamatokon már nagyon nehéz javítani, hiszen a termelésirányítási rendszerek már jóval korábban kialakultak, a gyártási folyamatokat már racionalizálták és eljuttatták egy olyan állapotba, hogy csak az általános költségek lefaragásával vagy valamilyen komplex, integrált informatikai rendszer bevezetésével, munkaautomatizálással lehet lényeges hatékonyságjavítást elérni. Ma a hazai piac eljutott odáig, hogy talán kész befogadni az új megoldásokat. A magyar vállalatok döntő többségét jelenleg funkcionális felépítés és szereporientált kultúra jellemzi. A folyamatok nehezen áttekinthetők és szétesnek a merev funkcionális útvesztőkben.(Ternyik-Bogdán, 1996) Mindazonáltal, Magyarországon nem teljesen helytálló az a kijelentés, hogy a BPR alig tartalmaz új elemeket, hogy csak korábbról ismert és bevált módszerek újszerű ötvözete. Ezek az alapelemek közismertek, hétköznapiak abban a világban ahol kialakultak és ahol BPR néven rendszerbe foglalták őket. A magyar vállalatok felsőés középvezetői számára mégis mindez újdonság volt. Itt először az alapelemeket kellett és kell elsajátítani és hétköznapi munkamódszerekké tenni. Így már érthető, hogy a BPR hazai elterjedése, elterjesztése lassúbb folyamat, mint a gazdaságilag fejlettebb és menedzsment-szakszerűség szempontjából minket megelőző országokban.(Pataki-Bogdán, 1996) Jelen kutatás célja az volt, hogy változásmenedzsment és az újjáalakítás vonatkozó területeinek feltárása után a magyar gazdasági környezetben vizsgáljam meg a szervezetekben zajló - a teljesítmény növelését célzó - változásokat. A kutatás keretében kérdőíves felmérést, terepgyakorlatokat, esettanulmányokat, vállalati interjúkat készítettem hazai vállalataink körében. A mindezeknek célja a vállalatoknál folyó változtatási projektek jellemzőinek, hibáinak és eredményeinek, hatásainak az összegyűjtése és megismerése volt. Az értekezés megpróbál választ adni azokra a szervezeti és vezetési kérdésekre, melyek a hazai vállalatok változtatási projektjei kapcsán gyakorta felmerültek és konfliktusokkal végződhetnek. Látható, hogy a sikeres átalakítás folyamata a hazai vállalatoknál hosszabb és nehézkesebb, mint nyugat-európai vagy amerikai társainál. A változás, változtatás, újjáalakítás nemzetközi szakirodalma rendkívül széles, így e disszertáció, illetve a témakör irodalmának összegző része csak az általam elfogadott és fontosnak tartott gondolatokat mutatja be. E fejezetben az irodalom és az eddigi kutatások ily módon történő csoportosítása, kiemelése és bemutatása tehát saját álláspontomat is tükrözi. Az elméleteket taglaló és a tapasztalatokat bemutató szakirodalom többéves feldolgozása és ezen idő alatt megszerzett tudás és gyakorlati tapasztalatok alapján körvonalazódott az az eddig lefedetlen terület, amelyet kutatásommal kívántam részletes feltárni, illetve egy módszer, melynek célja, hogy a változtatásokhoz kapcsolódó magyarországi gyakorlatok és sajátosságok megismerése után egy itthon nagy hatékonysággal és sikerrel használható modell kerüljön a változtatni szándékozók kezébe.

4

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

2. A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

2.1. VÁLTOZÁS - VÁLTOZÁSMENEDZSMENT A világméretű versengés, az informatika fejlődése, és a piacon, valamint a termékek előállításában tapasztalható gyors változások arra késztetik a vállalatokat, hogy átalakítsák stratégiájukat. Ebben a közegben a vállalatoknak versengeniük kell mind a minőség, mind a költség, mind az innováció tekintetében. A stratégia újraértékelése azonban csak a kezdet. A vállalatoknak olyan szervezetet kell kialakítaniuk, mely képes a stratégiák alkalmazására és képes azokat megújítani is az alkalmazás során szerzett tapasztalatok alapján. Minden változtatás alapkövetelménye kell, hogy legyen a „célok-folyamat-szervezet” harmónia hatásos és hatékony kialakítása és fenntartása. A vállalat vezetők számára az a kérdés, hogy hogyan alakítsák át a vállalatot úgy, hogy képes legyen az új stratégia alkalmazására, miközben a vezetők és a dolgozók teljesítményét úgy változtassa, hogy az folyamatosan javuljon illetve alkalmazkodjon az új körülményekhez. Ennek a szintnek az eléréséhez – amelyet néhányan tanuló szervezetnek neveznek – három fő szervezeti teljesítményt kell kialakítani a változási folyamat során: 1. A fő feladatokkal és folyamatokkal kapcsolatos összehangoltság fejlesztése. Amíg nincs összhang a funkcionális-, üzleti- és földrajzi munkamegosztás között, addig a vállalat arra van kárhoztatva, hogy egy költségesebb és lassabb működést teljesítsen. 2. Az megújult vállalatban a cég céljai iránti elkötelezettséget jelentősen növelni kell. 3. Ha az elkötelezett dolgozók csoportjainak hatékonynak részt kell vennie az üzleti folyamatok fejlesztésében, akkor a vezetési- és tárgyalási képességeknek és tudásnak a szervezet minden szintjén és részében léteznie kell. 2.1.1. A VÁLTOZÁS TERMÉSZETE Tisztázandó mindenek előtt, hogy mi tekinthető változásnak. „Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemzőiben következik be.” (Sz. Kis 1991, Dobák 1996, Bakacsi és Társai 1991) Az ún. irányított szervezeti változásokat megkülönböztetjük a spontán változásoktól, ezek ugyanis tudatosnak tekinthetőek. Az irányított szervezeti változások a következőképpen jellemezhetőek: • a szervezet lényeges jellemzői közül legalább egy változik, • a változás meghalad egy bizonyos nagyságrendet (e nagyságrend a konkrét vizsgálat céljától, mélységétől függ), • a szervezet vezetése tudatosan irányítja vagy legalábbis befolyásolja a változás irányát és menetét. (Dobák, 1996) A következőkben az irányított szervezeti változást változtatásnak fogom nevezni. 5

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE A vállalatok folyamatosan próbálják újra feltalálni magukat. A tervezett változtatás az olyan problémák és kihívások megfogalmazásához szükséges új viselkedésmódok, struktúrák és technológiák bevezetésének szisztematikus folyamatát írja le, amikkel a szervezet szembesül. A viselkedési megközelítés az emberek tudásában, ismereteiben, kölcsönhatásában és hozzáállásában bekövetkezett változásokkal foglalkozik. A szervezetfejlesztés, mint viselkedési megközelítés a kommunikáció javítását, a csoport-viselkedést, a csoportok közötti viselkedést, a vezetési gyakorlatot, a hatalmi viszonyok valamint a szervezeti kultúra megváltoztatását is magába foglalhatja. (French-Bell, 1984) A strukturális megközelítés a szervezetek és munkahelyek, vagy a munkakörülmények újratervezését kívánja meg. A technológiai megközelítés a berendezések, módszerek, anyagok vagy technikák megváltoztatását teszi szükségessé, például a munkahely újratervezése vagy átszervezése, és a folyamatok újjáalakítása révén. A változás tartalma a szervezet bizonyos elemeire vonatkozik, amit a management változtatni próbál. Ez lehet egy stratégiai újraorientálódás, egy műszaki változás, egy új termék bevezetése vagy próbálkozás a beszállítókkal vagy vevőkkel egy szorosabb kapcsolat kialakítására. A változás a szervezet bármelyik elemével kezdődhet. Megkülönböztethető inkrementális és radikális változás. E két típusú változás különböző szempontok szerinti összehasonlítását tartalmazza az alábbi táblázat (Dobák, 1996. Bakacsi 1996). Míg az első egy folyamatos fejlődés, addig az utóbbit általában szakaszos

változásnak tekintik. 1. táblázat Az inkrementális és radikális változások összehasonlítása Inkrementális változás Egy vagy néhány lényeges szervezeti jellemző változik

Szempontok A változás terjedelme

Radikális változás Számos vagy az összes lényeges jellemző változik

A megváltozó szervezeti jellemzők A változás mértéke A szervezeti jellemzők nagy kis mértékű módosulása mértékű változása Adott szervezeti egységre korlátozódó változások

A változás hatóköre

A szervezet egészét érintő változások

A szervezet egy vagy néhány hierarchikus szintjét érintő változások

A változás szintje A szervezet minden hierarchikus szintjén ható változások

Lépésről lépésre bekövetkező, kevésbé látványos változások

A változás módja Nagyobb, látványos 'ugrások' révén bekövetkező változások

Viszonylag lassan bekövetkező változások A szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok belső illeszkedésének továbbfejlesztése Az alsóbb szintű vezetők vagy a felső vezetés irányítja

A változás sebessége

A változások viszonylag gyorsan következnek be

A változás alapvető célja

A szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok új konfigurációjának létrehozása

A változás irányítása

6

A felső vezetés irányítja

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE Fokozatosan kellene-e kifejlődni a stratégiai változásoknak a dolgok jelenlegi állapotában, vagy egy radikális változás szükséges a szervezet múltját figyelmen kívül hagyva? A stratégiai változásnak inkrementálisnak, folyamatosnak kell-e lennie vagy drámainak és szakaszosnak. A hatékony stratégiai változás módszereinek mi a jellege? A vélemények ismét meglehetősen különbözőek a tárgykörben, hevesen támadott mindkét oldal, a gyakorlati és elméleti szempontból. Különböző nézetek széles skálája foglalkozik feszülten a forradalmi és az inkrementális módokkal. A vélemények homlokegyenest ellenkező álláspontokat igazolnak. Egyik részről: vannak stratégiák, melyeket a szervezetekben forradalmian véghez kellene vinni, radikális átfogó gyors cselekedette. Másik részről: vannak stratégiák melyeket nem kell a szervezetekben egy lövésre nagy durranással véghezvinni, a fejlődés hangsúlya az állandó tanuláson és az állandó javításon van. (Meyer-de Wit, 1998) A szervezetekben lezajló változásokról vagy a vezetők által tudatosan irányított konkrét változásokról nem lehet mindig egyértelműen eldönteni, hogy inkrementális vagy radikális változások-e. A szervezet azon változásai a legnagyobb léptékűek, amelyek a fenti szempontok mindegyike alapján radikálisnak mondhatók. Az ilyen, a szervezeteket teljes mélységükben és szélességükben megváltoztató változásokat forradalmi változásoknak nevezik. A forradalmi változások nem a meglévő stratégia, folyamatok, szervezeti struktúra, kultúra és rendszerek keretein belül zajlanak, hanem éppen ezeket a meglévő kereteket számolják föl, létrehozva ezáltal egy új szervezetet. Az utóbbi években viharos gyorsasággal hódító Business Process Reengineering alapvetően a revolúciós változások családjába tartozik. Az ilyen jellegű forradalmi változások nagymértékben megváltoztatják a szervezeti tagok látás- és gondolkodásmódját is. A szervezetek életük jelentős szakaszában az evolúció szakaszában vannak, amikor a vezetők a külső környezethez történő alkalmazkodást főleg inkrementális, illetve korlátozott mértékű radikális változás révén biztosítják, de ezek önmagukban nem változtatják meg a szervezetet. A kutatók a szervezeti változtatásokat négy kategóriába sorolták be (Nadler-Tushman, 1995): ƒ Összehangolás: Inkrementális változtatás, ami a teljesítmény és hatékonyság javítását célzó próbálkozásokban nyilvánul meg. Az összehangolás magába foglalhatja a politika és az eljárások javítását, új technológiák bevezetését és az alkalmazottak fejlesztését. ƒ Alkalmazkodás: Inkrementális változtatás válaszul a környezetben bekövetkezett változásokra. Például a szervezetek új termékeket vezethetnek be vagy új tulajdonságokat adhatnak a meglévő termékeknek válaszul a versenytársak által kínált termékekre. ƒ Átalakítás: Szakaszos változtatás, amely előrevetíti a változást az iparágban, gyakran magába foglalva a szervezet alapvető átdefiniálását, például jelentős változást az identitásában, a látásmódban, a stratégiában vagy az értékrendekben. A változásnak ez a típusa általában egy látnoki képességekkel rendelkező vezetőt igényel, aki idő előtt megérzi a környezetben várható változásokat. Ez magába foglalhatja a szervezet újratervezését és újjáalakítását. ƒ Újrateremtés: Szakaszos változtatás válaszul a környezetben bekövetkezett válságokra vagy más váratlan változásokra. Ezek a változtatások általában gyorsak

7

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE és fájdalmasak. A változtatásnak ez a típusa a szervezet alapvető értékrendjét is próbára teheti. Változtatás

Inkrementális Összehangolás

Szakaszos

Alkalmazkodás

Átalakítás

Újrateremtés

1. ábra Szervezeti változtatások kategóriái Az átalakítási folyamatot két különböző módon írták le. Az átalakítási folyamat első modellje azt sugallja, hogy létezik egy, a bevont személyek által elvégzendő újraillesztési, újraformálási (átszervezési) feladat (Bartunek-Louis, 1988. Bartunek, 1989). Ez a szervezet eredeti kereteinek próbára tételével és a helyzet megértésével kezdődik. Tipikusan egy válsághelyzet indokolja az ilyen igényt egy új felfogásra. Az átszervezés előkészületei történnek meg ezután. Itt a problémákra vonatkozó különböző információk a helyzet újszerű felfogásához vezetnek. Azután a résztvevők új és különféle szervezeteket alakítanak ki. Az átalakítás azzal fejeződik be, hogy az emberek alkalmazkodnak és elfogadják az új szemléletet vagy felfogást. Ez a modell egy szervezet életciklusának valamennyi szakaszára érvényes. Az átalakítás olyan fejlődő szervezetekre is alkalmazható, amelyek életben maradása függhet attól a képességüktől, hogy hogyan kezelik a kritikus kérdéseket egy adott időpontban. (Gordon, 1996) Olyan belső körülmények, mint az erőforrás felesleg, a rendszer változtatási készsége, elegendő információs kapcsolatok a szervezeten belül valamint vezetési jogkörrel és hatalommal rendelkező változtatásokat ellenőrző személy megléte szükséges ahhoz, hogy lehetővé váljon a szervezet ilyen típusú átmenete. Az átalakítási változtatás második modellje, a megszakított egyensúlyi paradigma úgy írja le a szervezeti változtatást, mint a hosszú stabilitási szakaszok és a forradalmi változások rövid szakaszainak váltakozását.(Gersick, 1991. RomanelliTushman, 1994) A stabil, vagy egyensúlyi időszakok során mély struktúrák alkotják a működési és teljesítmény választásait. Egy rendszernek ezek az alapvető összetevői és tevékenység mintái inkrementális beállításokat végeznek annak érdekében, hogy alkalmazkodjanak a külső változásokhoz. Néha azonban a forradalmi változások lerombolják a mély struktúrát. A résztvevők erősebben reagálnak és a kívülállók kritikusabb szerepet játszanak a forradalmi időszak alatt. Végül új mély struktúrák alakulnak ki. Külön megemlítendő a válságmenedzsment, mint a változtatás egy speciális faja, amely feladata a következőképpen határozható meg: A válságmenedzselés legfontosabb feladata a válság okok időben való felismerése, és még válságmentes időszakban is az olyan változások kezdeményezése, amelyek a válság megelőzésére irányulnak. (Kocsis, 1994)

8

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 2.1.2. A VÁLTOZÁS TERÜLETEI Tichy (1982) azt említi, hogy a változás három befolyásoló elemet érint, ezek: technológia, politika és kultúra. Nemcsak minden egyes terület igényel önmagában figyelmet, de ezen három együttesen is egy külön vizsgálandó kérdés, így a problémamegoldást koordinálni kell közöttük. A fentieket kiegészítve változásnak tekinthetőek a következők: − Célkitűzések változása (pl. Az átfogó feladat vagy irány változása, új vállalati stratégia kidolgozása és bevezetése.) − Üzleti folyamatok változása (pl. Új termelési vagy irányítási folyamatok kialakítása, meglévő üzleti folyamatok fejlesztése illetve újraformálása, újjáalakítása.) − Struktúra változása (pl. A tevékenységek és felelősségi körök újraelosztása a szervezeti egységek között, a döntések központosítása vagy decentralizálása, új környezeti feltételek belépése miatt kialakuló új szervezeti funkciók.) − Technológia változása (pl. Új számítógépes hardware vagy software bevezetése, új gépek, berendezések, amelyek döntően meghatározzák a vállalat működését.) − Emberek változása (pl. Képzési programok szervezése a szakértelem növelésére, a dolgozók feladatainak változtatása új szolgáltatás felkínálása céljából, új ösztönző rendszer.) Hinings és társai (1991) tanulmányoztak egy kísérleti változást és megállapították, hogy a változás tartalma - azt megerősítő ötletekkel és alapvető magyarázatokkal együtt - jelentős mértékben befolyásolja az elfogadás biztosításához szükséges folyamat tervezési és megvalósítási módját. Azokat a változásokat, melyek struktúrát és a működési folyamatokat érintenek sokkal nehezebb elérni, mint azokat melyek kézzelfogható, tényleges célterületeket érintenek. (Hardy és Redivo, 1994. Hinings és társai, 1991) A változtatás szintjei A változtatás négy szintje különböztethető meg. Ezek az érzelmi változtatás, a tanulás, a magatartásváltozások és a teljesítményváltozások. • Az érzelmi (attitűd) változtatás a résztvevőknek a beavatkozás irányába tanúsított álláspontjára vonatkozik. • A tanulás a résztvevőknek az új cselekvési módokkal kapcsolatos ismeretére, valamint a beavatkozás eredményeképpen új szakmai ismeretek megszerzésére vonatkozik. • A magatartásváltozások magukba foglalják a résztvevők viselkedését a munkával kapcsolatban. • A teljesítményváltozást az olyan objektív szervezeti mérőszámok tükrözik, mint például a termelékenységi és minőségügyi mértékek, az értékesítések volumene, a nyereség, a hiányzások és a szubjektívebb teljesítményértékelési arányszámok.

9

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

2.1.3. A VÁLTOZÁS ÉS A KÖRNYEZET A változások elindításának láthatóan gyakran éppen az az oka, hogy a szervezet meg tudjon felelni a környezeti kihívásoknak. A szervezet környezeti követelményekhez való alakításának módjai különbözőek lehetnek. A változást nem lehet a tartalmától eltekintve megérteni vagy kezelni. Pettigrew különös hangsúlyt helyezett ennek a szempontnak a szükségességére és ezzel különbséget tett a szervezet belső és külső összefüggései között (Pettigrew, 1987). Az utóbbi a vállalat politikai, környezeti, gazdasági és egyéb külső tényezőire vonatkozik, melyek átalakulnak, miközben a vezetői tevékenységeket is átalakítják. A belső: a szervezeten belüli szerkezeti, kulturális és politikai intézkedések tartománya, mely azoknak a világát formálja, akik a változást próbálják megvalósítani és amely segítheti vagy akadályozhatja a végrehajtást. Külső tényezők A külső világ információi a szervezeten belül nem állnak automatikusan mindenkinek a rendelkezésére vagy megértésére. Néhányan a szervezeten belül valószínűleg nem tudnak olyan irányvonalakról vagy fejlődésekről, melyek mások számára kritikusnak tűnnek. Egyesek megértik és tolmácsolják a versenytársakról szóló értesüléseket, melyek fenyegetik a szervezet életben maradását, mások talán el sem fogadják az ilyen híreket, vagy esetleg lebecsülik azok jelentőségét.

10

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

szabályokra épülõ végrehajtások

politikai döntéshozók politikusok

államigazgatás

Jogi környezet

pártok

Politikai környezet polgári kezdeményezések, felhasználói szervezetek

vállalkozói és munkavállalói szövetségek

szakszervezetek

Gazdasági környezet gazdasági egységek vállalatok - vállalatvezetés - részvényesek - munkatársak

Technikai környezet szállítók bankok vevõk

versenytársak

tömegtájékoztatási eszközök

Társadalmi környezet

nem szervezett nyilvánosság választók

munkavállalók

takarékoskodó személyek

fogyasztók

értékváltozás

2. ábra A vállalati környezet piramisa és a külső környezet elemei Az szervezet elhelyezkedése és kölcsönhatása két vonatkozásban lényeges: 1. Milyen mértékben hat az adott vagy vizsgált alrendszer elemeire a makrogazdasági és jogi környezet, annak normatív, jogszabályi értékrend változásai? Különösebb magyarázatra nem szorul az a tény, hogy minél közelebb van a vizsgált alrendszer vagy elem a környezeti piramis csúcsához, annál inkább befolyásolja azt a társadalmi értékváltozás jogszabályba foglalt része. 2. Az alrendszerek egyes elemei milyen mértékben vannak kitéve a nem szervezett nyilvánosság értékítéleteiben végbemenő változásnak (minél közelebb vannak az elemek a piramis aljához, annál gyorsabban és közvetlenebbül befolyásolja a társadalmi értékváltozás az egyéni vagy gazdasági társaságok cselekvési lehetőségeit). (Szintay 1995) Mindezek alapján érzékelhető, hogy a gazdasági egységek az eddig egy irányból ható külső környezet vonatkozásában is több irányú hatásnak vannak kitéve. A vállalat a nem szervezett nyilvánosság és a politikai döntés közötti térben foglal helyet. Az előbbiekben különböző időbeliséggel és tartalommal megjelenő értékváltozások a vállalatokat sokkal erőteljesebben befolyásolják, mint a politikai döntéshozók. A 11

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE vállalatnak tehát a közönség értékítéletének változásaival sokkal korábban kell számolni, mint a mögötte álló döntéshozóknak. (Szintay, 1995) Ugyanakkor az egyes vállalat az értékváltozás jogszabályi kifejezésében sokkal közelebb áll az érdekcsoportokhoz és a politikai döntéshozókhoz, mint a nem szervezett nyilvánosság. Belső környezet A változás belső környezete mélyebb megismerésében segít a változásvezetés átfogó modellje. E modell középpontjában a vezetés áll, s bemutatja a változtatásokra ható főbb tényezőket. A belső környezet a ábrán látható ház falának építőkövei. A modell összefüggéseit mutatja az alábbi ábra: Környezet Szervezeti teljesítmény Output Struktúra Magatartás Kultúra

Technika

Működési folyamat

Szervezet

Hatalom

Vezetés

3. ábra A változásvezetés átfogó modellje (Dobák, 1996 alapján átdolgozva) A vezetés inkább csak logikailag van ebben a modellben elkülönítve a szervezettől, hangsúlyozandó a változás levezénylésének aktív vezetői szerepét. Ma már nyilvánvalónak tekinthető, hogy a vezetési tevékenység szakmai, irányítási jellege mellett az emberi, emocionális kapcsolatok szerepét, illetve a munkavégzéshez kapcsolódó személyes sikerélmények szerepét kell előtérbe helyezni. A mozgástér megadásával, a személyiség felszabadításával együtt a stratégiai vezető fontos feladata az önmozgás irányának a szervezeti célok irányába való fordítása. A kompromisszum megtalálása elsősorban – hangsúlyozottan nem hatalmi eszközöket igénybe vevő – azon személyes ráhatás és munkakapcsolat segítségével történhet, ahol annak szükségszerűségét az érintettek maguktól is felismerik. A vezetők, akik változásokkal néznek szembe vagy támogatják azt, és külső támogatást is felhasználhatnak azért, hogy elősegítsék vagy megcáfolják annak bevezetését. A modellben tágan van értelmezve a vezetés, amibe értendőek a vezetés stratégiája, a vezetési célok, a vezetési alapelvek, a vezetői aspirációk, a vezetési eszköztár és módszerek, a vezetés személyi összetétele. A vezetés nemcsak, mint a változás irányítója jelenhet meg, amikor a változásról beszélünk. Maga a vezetés is változhat természetesen.

12

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott és közösen elfogadott alapfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. A kultúra egy jelentős korlát lehet az új feltételekkel történő megbirkózásnál. (Lorsch, 1986) Ez azért lehetséges, mert ezek a hitek sokéves sikeres működés során alakultak ki. A hit sok mindenhez kapcsolódhat – a piaci elvárásokhoz, a versenytársakhoz, a belső szervezethez stb. Lorsch (1986) azt is jelzi, hogy kulcsfontosságú lépés az értékek és a meggyőződések meghatározása, mivel ezek általában csak hallgatólagosak és feltételezettek. Ez a vezetőknek és másoknak feltett kérdésekkel találhatóak meg, melyek az üzlet problémáira, lehetőségeire és kihívásaira irányulnak. Ez a folyamata segít a viselkedést irányító elvek, attitűdök beazonosításában (Egan, 1994). A fennálló szervezeti kultúra erőteljes hatással lesz az innováció sikerére vagy kudarcára. A kultúrának lehet, hogy változnia kell az új igényeknek megfelelően, de önmagában is lehet egy kényszer, hogy a kultúraváltozás megtörténjen. A kultúra tehát egy olyan, feltételezésekből álló modell, amit egy csoport érvényes módszernek tekint, hogy hogyan érzékeljen, gondolkozzon és érezzen egy problémával kapcsolatosan. (Schein, 1985) A kultúrának van egy „csinál” oldala - a megfigyelhető viselkedési mód - és egy „gondolkodik” oldala - a közös hit, értékek és normák, melyek a viselkedést irányítják. (Egan, 1994) Egan összegzi a szervezet bizonyos tulajdonságait, úgy, mint hagyományos kultúra vagy a változások kultúrája. A vállalat történeti és politikai fejlődése szignifikánsan befolyásolja a változás elfogadását. A következő kérdéseket kell figyelembe venni a változás, illetve a változtatás tervezése során: • Hol gyökerezik a vállalat eredete és melyek a kapcsolódó értékek? • Milyen image-t szeretne a vállalat megvalósítani? • Milyen tapasztalatai vannak a vállalatnak a fogyasztókról? • Létezik megállapodás a változás indítványok terén? • Milyen kiindulási pontjai vannak az embereknek a vállalaton belül? • Jó vagy rossz tapasztalataik vannak az eddigi változásról, amelyekre reakcióikat? • Melyek azok a hagyományok és normák, amelyekhez a menedzsment és az alkalmazottak hozzászoktak? • Milyen hosszú ideje fennálló politika és jogok léteznek írásos és íratlan formában? Fenyegetett-e ezek közül valamelyik? • Mi a kapcsolat a „hatalom” és azok között, akik a változtatást végrehajtják a szervezetben? Kik az egyes hatalom birtoklói? • Elismerik, magukénak vallják ezen erők illetve vezetők a változást? • Mi lesz a hatása a változásnak a hatalmi egyensúlyra az aktuális tulajdonosok, az erőforrások és a szaktudás tekintetében? • Kik járnak jól és kik járnak rosszul? Kik a „győztesek” és „vesztesek” (fokozat, státusz szimbólumok, befolyás)? • Kiket érint leginkább a változás? Ellenzik a változást és mennyire szignifikáns lesz a befolyásuk a változás hatásos bevezetésére? • Kik a szükséges információ birtokosai? A szervezeti magatartás a szervezeti tagok egyéni magatartásainak, azok kölcsönös egymásra hatásának és egymástól való függésének eredője. Több és másabb tehát, mint a szervezeti tagok magatartásainak összege. (Dobák, 1996)

13

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE A szervezeti magatartás tényezői két nagy csoportra oszthatók (Szintay és társai, 1996): 1. egységek és egyének együttműködése és versenye 2. egyének reakciói a változással szemben Be kell látni, hogy mind a vezetők, mind az alkalmazottak reakciói sokfélék és különbözőek, és nagymértékben függenek a módszertől, amellyel a változtatás hatásosságát szeretnénk elérni. Mindamellett számítani kell a következőkre: Különösen, ha a jelentős változtatás nem volt normaszerű a szervezet – sokk → vagy az egyének számára; Különösen, ha a változtatás konzekvenciái bizonytalanok és úgy néz – aggály → ki, hogy még azok is maradnak hosszú ideig; főleg, ha az egyén úgy érzi, hogy nincs beleszólása a változtatásba. – harag → – várakozás → azok részéről, akiknek ínyére van a változtatás. Az előbb felsorolt reakciók közül az első három negatívnak tekinthető, amelyek ellenállást eredményezhetnek a változtatással szemben. Mielőtt elindul egy jelentős változtatás, érdemes felmérni, hogy a munkaerőnek milyen hányada képes megbirkózni ezekkel a változásokkal és ami még fontosabb, szívesen végigcsinálják-e a megkövetelt, átmeneti feladatokat. Azon humán és kommunikációs kérdésekkel is foglalkozni kell, amelyek a sikeres változtatás menedzsment kulcsának tekinthetőek. Az alábbiakban azon módszerek kerülnek bemutatásra, amelyekkel a siker esélyei javíthatóak. érzelmi reakciók Harag

aktív

Alkudozás

Elfogadás

Tesztelés Tagadás Megmerevedés Depresszió

passzív idő

4. ábra Negatív reagálás a változásra

14

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

P E S S

Informált pesszimizmus

burkolt

Z I

Reményteljes realizmus

nyílt

KILÉPÉS

Informált optimizmus

M I Z M

Beteljesülés

U S

Informálatlan optimizmus

Idő

5. ábra A változásra való pozitív reakció Az együttműködés (a konvergencia) indítékai két nagy csoportba sorolhatók: – A szervezeti kultúra, a korábbi részben már kifejtett értékrendek érvényesülése, amely alapvetően a működés fenntartására irányuló magatartások és értékrendek elfogadását tartósítja. – Valamint a külső késztetések köre. A külső késztetések tekintetében megkülönböztetünk aktív és passzív késztetés. Az aktív, a pozitív közösségi, egyéni érzések, élmények gyűjtőneve, amelyen belül is két további eset van: – Az előnyszerzési szándék megfogalmazása és az arra való aktivizálódás, szövetségesek keresése és találása. Az akciók megtervezése és lebonyolítása. – Az előny megszerzése, azaz a siker konkrét elérése. Minden ilyen akció növeli az együttműködési készséget.

15

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 2. táblázat Az együttműködés indítékai, késztetései (Szintay és társai 1996) Védekezés Előnyszerzési szándék

Túlélés Piacvesztés termékavulás miatt

Piac behatolás ellen

Nyersanyag veszteség

Versenytárs alacsonyabb költsége ellen. Más innovációja ellen Egy nem kívánt felvásárlás ellen

Műszaki avulás Tőkeszerkezet romlása

Piaci részesedés terjedelem befolyásolása Verseny pozíció erősítés (monopol helyzet) Vertikális bővülés Tőkekoncentráció

PASSZÍV

Előnyszerzés A piaci helyzetben

Technológiai felkészültségben Termék innovációban Pénzügyi koncentráció, tőkeerő

AKTÍV

Az együttműködés pejoratív mértékét kontaminációnak nevezik, ebben az esetben az együttműködésre való hivatkozás a hatalom részéről a struktúra, illetve az azt tükröző célok változtatása elleni utolsó hivatkozási mentsvár. (Szintay, 1996) A versengés elsősorban erőforrásokért és a hatalom megszerzéséért, megtartásáért zajlik a szervezeteken belül. A hatalmi struktúra mutatja meg az egyes emberekről, hogy mennyit ér, mennyit nyom a latba. A változásokkal szembeni ellenállás is pont azoknál a “kiskirályoknál” tapasztalható, akik féltik a posztjukat, és csak hatalmuk csorbulását látják a változásokban. A hatalom nélkülözhetetlen ahhoz, hogy egy szervezeten belül a legtöbb dolog elvégezhető legyen. Pfeffer (1992) A döntések önmagukban semmit sem változtatnak meg: csak akkor, ha végrehajtották őket, és valaki észleli a különbséget. Amikor a vezetők egy döntést hoznak, nem tudhatják, hogy az jó vagy rossz. Amit biztosan tudnak, hogy több időt fognak együtt tölteni a döntés következményeivel, mint amennyi idő annak meghozatalához kellett. A vezetőknek több időt kell szánniuk a döntések végrehajtásának megtanulására és a következmények és vonatkozó dolgok kezelésére. (Pfeffer, 1992) Úgy kell dolgozniuk, hogy javítsák a döntéseiket és megbizonyosodjanak arról, hogy elérték, amit terveztek. A struktúra nem más, mint azon alá- és mellérendelt szervezeti egységek összessége, illetve az azokhoz kapcsolt tartós szabályok együttese, amely lehetővé teszik az egységek rendezett működtetését, a szervezeti célok elérését, az erőforrások ésszerű felhasználását, az emberileg vagy anyagilag nem kívánatos következmények kiküszöbölését. (Szintay 1995) A struktúra elősegítheti vagy gátolhatja a változást. Ez érinti a hatalmi modellt, azokat a szerkezeteket és folyamatokat, melyeken keresztül az erőforrás elosztási döntéseket hozzák. A szegmentált funkcionális felosztás gátolja az információk és döntések áramlását, melyek a fő változásokhoz szükségesek. (Kanter, 1983. Pettigrew, 1985) Például: sok szervezet próbál változást megvalósítani a beszállítói kapcsolataiban. El akarnak mozdulni az „ellenséges”-ről a sokkal együttműködőbb,

16

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE partneri szemléletmód felé. Ez nagyon sok változással jár, mind külső szereplőkkel, mind belsőkkel. A szervezet problémái kapcsán felvetődik a decentralizáció és integráció kérdése. A decentralizálás minden részrendszer számára nagyobb önmozgási lehetőséget, s eredményeinek világosabb elkülönítését, az erőforrások kihasználásának pontosabb megítélését teszi lehetővé, illetve a felső vezetést tehermentesíti az operatív irányítási feladatok alól, és az erőforrásokért vívott harc állandó döntő- és békebírói szerepe alól. Minden szervezeti, irányítási decentralizáció azonban felveti a koordináció, s az azon keresztüli integráló erő fenntartásának igényét. A rendszerbe foglalás követelménye ennek az egységességnek való megfelelést jelenti. A technológia, mint a belső környezet részre nem pusztán a technikai berendezéseket és felszereléseket jelenti, hanem a szervezetre jellemző munkafolyamatokat, módszereket, és az ezekhez kapcsolódó ismerteket és tudást. (Dobák, 1996) Az outputok a szervezet által létrehozott termék illetve szolgáltatás. Az output megváltoztatása tehát a korszerűsítéstől a teljesen új termékek kibocsátásáig terjedhet. A vállalat outputja pontosabban a termék illetve a szolgáltatás életgörbéje erősen befolyásolja a vállalat életgörbéjét. A működési folyamatok azok a tevékenységek, amelyek a szervezeti célok közvetlen megvalósítását szolgálják, pl. az anyagbeszerzés, kontírozás ilyen folyamat. (Dobák, 1996) (ls. Folyamatok változtatása) 2.1.4. VÁLTOZÁSVEZETÉS: PROJEKT, RÉSZVÉTELI ÉS POLITIKAI MEGKÖZELÍTÉSE A változás akkor kezdődik, amikor a változtatások végrehajtásáért vagy bekövetkezésük biztosításáért felelős személy előzetes információt szerez a változásokról. Ezt gyakran kíséri az a próbálkozás, hogy előzetes megállapodást kössenek a szervezeti kulcsvezetőkkel a tervezett változtatás természetéről, illetve arra vonatkozóan, hogy ki fog részt venni a változtatás végrehajtásában. A változtatást felügyelő személy ezután megpróbálja megérteni a változást befolyásoló erőket. Felhasználható az erőtérelemzés, mint elemző módszer, amely úgy jelenít meg egy problémát, mint a különböző, gyakran ellentétes irányban ható erők eredményét.(Lewin, 1947) Egy szervezet, vagy bármelyik alrendszere, fenn fogja tartani az eredeti állapotot, ha az egymással ellentétes erők összege zérus. Egy változás három fő aspektusból vizsgálható: projekt, részvétel, hatalom. A három aspektus mindegyike különböző jelentőséggel bír azok számára, akik a változás folyamatát kezelik. A projektek kezelésének sikere négy tényező egyértelmű meghatározásától függ: célkitűzések, felelősségi körök, határidők és költségvetés. (Buchanan-Boddy, 1992) Ezek magába foglalják, hogy a projektvezetőnek a változás tartalmára vagy lényegére vonatkozóan, valamint az ellenőrzési és irányítási technikákban gyakorlottnak kell lennie. A részvételi perspektíva kihangsúlyozza az előnyöket, melyek a változás tulajdonosi érzésének megteremtéséből adódnak azok között, akik támogatására szükség lesz vagy akiknek együtt kell élniük a változással, amikor az megvalósításra kerül. Ez azokat érinti, akikre a változás hatással van, akik részt vesznek a megoldások kidolgozásában, a lehetséges opciók széleskörű megvitatásában, és azokra akik biztosítják, hogy az információ sokakhoz eljusson, gondoskodnak képzésről és

17

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE támogatásról és biztosítják, hogy a konfliktusokat vagy nézeteltéréseket nyíltan és szakszerűen kezeljék. A politikai modell olyan feltételezéseken alapul, hogy a változás sokak érdekeit érinti majd. Ezek az érdekek különféle irányba húznak és általában személyes, valamint szervezeti célokat érintenek, ütköztetnek. A változást irányítónak nemcsak a projekt tervezői és problémamegoldó képességeit kell használnia és a részvételre buzdítania, hanem politikai képességeit is latba kell vetnie az ellenállás leküzdésére és a hihetőség kialakítására. Projektvezetési változási modellek A változás megvalósításért felelős projektvezetők részére megjelentetett tanácsok és a képzések legtöbbje a projekt életciklus elméletet tükrözi. Ez a szemlélet a célkitűzések pontos meghatározását, a felelősségi körök összeállítását, a határidők lefixálását és a költségvetés összeállítását javasolja. Ebben a megközelítésben, a sikeres változás kezelést ezen elemek kezdetekor való meghatározásától, majd szoros figyelemmel kísérésüktől teszi függővé, ezzel biztosítva, hogy a projekt a célkitűzések szerint halad. A változás ebben a megközelítésben azt várja el a vezetőtől, hogy két fontos területen legyen gyakorlata: először is a bevezetett változás tartalmában vagy lényegében (legyen ez akár egy számítógépes vezetői információs rendszer, egy új gyár építése vagy akár egy felülvizsgált bérezési rendszer), másodszor a projekt irányításban - meg kell határozniuk az eredményeket és a szükséges tevékenységeket, hogy ezt el lehessen érni. A folyamatot felügyelni kell és ha szükséges azonnali intézkedéseket kell tenni, hogy a tervtől való eltérést minimalizálják. A projekteket általában olyan termékekkel vagy folyamatokkal kapcsolják össze, melyeket először hoznak létre, vagy ismert folyamatok módosításához kötődnek. (Graham, 1985) A projektvezetés a projekt – kitűzött célokon belüli – végrehajtásához, források koordinálásához szükséges emberek, rendszerek és technikák kombinációja. (Dinsmore, 1990). A projektek célirányos, hatékony, erőforrás-takarékos, környezet és emberkímélő tervezése és megvalósítása a hagyományostól eltérő vezetést és irányítást tett szükségessé. Méretük, bonyolultságuk és egyediségük miatt ugyanis a menedzsment rutinszerű tervezői és vezetői funkcióinak keretei között ezen feladatok általában nem oldhatók meg kielégítően. A projektvezetés egy négyfázisú projektcikluson és a vonatkozó szabályozó fegyelmen alapul, beleértve a tervezést, kivitelezést, üzembe helyezést és az üzembe helyezés utáni lépéseket. (Darnell-Dale, 1985) Dinsmore (1990) a projekt fejlődését szintén 4 fő fázisban képzelte el: fogalmi meghatározás, tervezés, végrehajtás és megszűnés. A projektvezető szerepe a tervezés, ellenőrzés, költségbecslés, eszköz- és munkaés üzemszünet-tervezés, a teljesítmény elemzés és a végrehajtás. (Harrison, 1985) Szintén fontos elem az a képesség, mely az emberi tényezők illetve a magatartási kérdések kezelésére szolgál. Gyakran úgy tűnik, hogy ez utóbbi alá van rendelve egyéb kérdéseknek, melyek a projekt tervezésre és az irányítási eszközökre és technikákra irányulnak. Mindemellett, legalább a típusproblémák fele, amivel a vezetők szembekerülnek inkább viselkedésbeliek, mint technikaiak. (Dinsmore, 1990)

18

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE A változás fázisai Milyen folyamatot használnak a szervezetek megváltoztatásáért felelős személyek annak érdekében, hogy biztosítsák a sikeres végeredményeket? Kurt Lewin nyújtotta az egyik legkorábbi módját annak, hogy hogyan kell vélekedni a változásról. Kifejlesztette azt a modellt, mely a változás három állapotát különíti el: a jelen állapot, a változás állapot és a kívánatos állapot. A jelen állapot a kiindulási status quo, amely végtelen ideig fenntartható lenne, ha külső erő nem avatkozna közbe. A változás állapotában új szokások kerülnek felszínre azért, hogy a kívánt állapot elérhető legyen. A változási állapot stresszes, bizonytalan helyzeteket indikálhat, melyeket mégis vállalni kell azért, mert a jelen állapot kényelmetlenségei már „megérik” a változási állapot elviselését a „jobb” kívánt állapot érdekében. Persze vannak, akik nem bírják a változási állapot feszültségeit elviselni és inkább visszatérnek a status quo-ba. (Szintay 1996) A változásnak három fázisa van (Lewin, 1947): Az I. fázis a fellazítás. Ebben egyrészt még a kezdeti ellenállás okai lelhetők fel , melyek adódhatnak például szűklátókörűségből, félreértésből, bizalomhiányból, toleranciahiányból a változással szemben. Másrészt azonban kialakul az igény az ellenállás leküzdésére és ebben a vezető rendelkezésére több eszköz is állhat. A változás tervezésekor figyelembe kell venni a helyzet kulcsváltozóit, úgy mint például a várható ellenállás mértékét és típusát a kezdeményezők és ellenállók pozícióját (hatalom, bizalom, beosztás, stb.) a változás megtervezéséhez fontos adatok és a bevezetéshez szükséges energiát, a tétet (a változatlanság konzekvenciái) A II.fázis maga a változás . Fontos az, hogy legyen tervezett változtatási stratégia. A stratégiai változtatás folyamata nem lineáris, vagy egyenletes. A változtatással új problémák képződnek és a régi problémák átformálódnak. A külső erők, az üzletmenet, árcsökkentést, kulcspozíciójú vezetők cseréjét követeli meg és ezek mind hatással vannak a változtatás folyamatára.

Jelen állapot

Fellazítás

Változási állapot

Megszilárdítás

Változtatás

Megváltozott állapot (Kívánt állapot)

6. ábra A változás szakaszai és fázisai A III. fázis a megszilárdítás, azaz a változás konzerválása. Ennek érdekében a vezető állandóan figyelemmel kíséri a változások hatásait és, ha szükséges a korrekció, beavatkozik.

19

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE John Kotter (1996) javasolt egy 8-lépcsős folyamatot a jelentős változás megvalósításához. Minden egyes lépés válasz arra, amit ő a változás kezelésében alapvető hibának lát. Az első négy lépcső a változás beindítását célozza meg, a belső ellenállás figyelembevételével. Az 5-7 lépések kombinálják a participatív és politikai gyakorlatot a támogatás biztosítására és fenntartására. A végső lépés megfelel a Lewin (1947) által kihangsúlyozottaknak, a változást vésődjön be a szervezet kultúrájába. 1. A sürgősség érzésének kialakítása 2. Irányadó szövetségek létrehozása 3. Koncepció és stratégia kifejlesztése 4. Kommunikáció a változás tervezettel kapcsolatosan 5. Széleskörű intézkedések ösztönzése (bevonás) 6. Korai győzelmek elérése 7. A célok megszilárdítása és még több változás létesítése 8. Új szemléletek bevezetése a kultúrába. Összefoglalva, a változás projektvezetési szemlélete tehát két általános tulajdonságra osztható. Az első: attól a feltételezéstől függenek, hogy a tervezett változások egy logikai sorrendben bontakoznak ki. Javaslatokat nem lehet kidolgozni addig, amíg a probléma nincs világosan meghatározva. Egy hatékony javaslatot sem lehet addig kiválasztani, amíg a lehetséges változatokat szisztematikusan nem hasonlították össze. A megvalósítás addig nem kezdődhet el, amíg megállapodás nem születik a megoldásra. A kulcsfontosságú szereplőknek a megvalósítási folyamatban pontosan meghatározott feladatai és felelősségi körei vannak. A megvalósítási folyamatot rendszeresen felügyelik és a tervtől való eltéréseket javítják. A megvalósítási folyamatot korlátozzák a rendelkezésre álló emberi, tőke és idő erőforrások. Második: arra a feltételezésre hagyatkozik, hogy a részvétel vagy a változásban érintettek bevonása egy fontos lépés az egész megvalósítási folyamatban. Más írók azt mondják, hogy a részvétel sokkal központibb kérdés a hatékony változás kezelésében. A változás részvételi megközelítése A stratégiai változtatás, amely alapvetően megváltoztatja a viselkedési mintát, olyan folyamat, amelynek kibontakozásához idő kell. A vezetőknek és munkásoknak meg kell tanulniuk az új munkamódszert. Az új módszer elvezet ahhoz, hogy mit is jelent valójában és mit kíván meg viselkedésben, hozzáállásban és képzettségben a változtatás. A participatív szemlélet a változás kezelése irányában a vezetés „irodalmának” egy jól megalapozott nézőpontja. Azt várják tőle, hogy segítsen az ellenállás legyőzésében és az új ötletek iránt elkötelezettséget szerezzen. Pettigrew (1985) a participatív megközelítést „az igazság, bizalom, szeretet és együttműködés szemléleteként” jellemezte a változások irányában. Ez az észak-amerikai szervezeti fejlődés irodalmának egy kulcsfontosságú jellemzője, de az európai vezetésnek is szerves összetevőjévé vált úgy elméletben, mint gyakorlatban. A változás „tulajdonlásának” kialakítási koncepciója ennek a vitának a központjává vált az 1980as évek végén. Az alap- és teljesen elfogadható feltételezés az, ha az emberek azt mondhatják: „én segítettem felépíteni ezt” akkor jobban együtt akarnak majd élni és dolgozni azzal. 20

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE A rendszertervezés területét most a participatív szemléletmód irányítja. A participatív rendszertervezési módszertan egyik jól ismert példája az Enid Mumford (1983) Etikai szemlélet című munkája. Művében a szerző kihangsúlyozza a kulcsfontosságú szereplők - beleértve a felhasználók bevonását a fejlesztésekbe felismerve a megvalósítás szociális kérdéseit és a alkalmazva a szocio-technikai alapelveket. Kiemeli a felhasználók igényeinek sokkal hatékonyabb megértését és szélesebb beleszólást biztosítását az olyan a tervezési döntésekben, amely hatással lesz a későbbi feladataikra, munkakörülményeikre. Child (1984) feltárta a körülményeket, melyben a részvétel nem megfelelő vagy kivitelezhetetlen. Miközben támogatja azt a nézetet, hogy azok bevonása akiket a változás érint etikusan kívánatos lenne, Child egyrészről kifejti, hogy ahol az egyetértés teljes abban, hogy hogyan hajtsák végre a változtatást vagy ahol a vezetés elég erős, hogy a változtatást keresztülvigye, a részvételt egyszerűen időpocsékolásnak tekinthetik. Másik oldalról viszont egyszerűen, ahol alapvető nézeteltérések és széles körben merev ellenállás van a változtatás iránt a részvételt gyakran arra használhatják, hogy akadályozza a megvalósítást. Sok szakirodalom ad tanácsot arra, hogy hogyan vonják be a dolgozókat a változás hatékony végrehajtásába. Ez hatott a 70-es, 80-as évek „minőség” mozgalmaira, és a vezetés az általános gyakorlatára. A változásban résztvevő személyek A változtatást felügyelő személyek változtatást kezdeményezőkként jellemezhetők, akik a változás szükségességét szemléltetik a szervezet számára; változtatás végrehajtókként, akik a vezetés által meghatározott változtatási tevékenységeket hajtják végre; és változtatást alkalmazók, alacsonyabb szintű vezetők és alkalmazottak, akik napi munkájuk részeként gyakorolják a változásokat. Ezt a három csoportot további szerepekre lehet osztani: VÁLTOZTATÁST KEZDEMÉNYEZŐK Változtatást irányító kulcsszemélyek. Azok, akik érzékelhető igénnyé alakítanak át egy kérdést. Ez rendszerint egy karizmatikus vezető feladata. Példa rá Lee Iacocca, akinek módszerei, stílusa és értékrendje uralta a változtatási folyamatot a Chrysler-nél. (Iacocca, 1988) Demonstrátorok. Ezek a változást irányító személyek a változtatást felügyelő kulcsszemélyek által megfogalmazott változtatás támogatását szemléltetik. Ők az elsők a sorban, akik szembenéznek azokkal, akik az eredeti állapotot részesítik előnyben. A demonstrátor feladata, hogy látható, szóbeli támogatás nyújtson a változtatás mellett. Pártfogók. Ezek a személyek támogatják a változtatási folyamatot, pénzügyi vagy lélektani szempontból. Például a változás pártfogója költségvetést, tekintélyes címet, előrelépést vagy más támogatási szimbólumokat biztosíthat a változtatást irányító személyek számára. Védelmezők. Ez a szerep maga után vonja a változás védelmezését az alapoknál – a szervezet alsóbb szintjein. A vezető-védelmezőt elragadja a változtatást irányító kulcsszemély vonzereje, támogatójává válik és terjeszti az érveit a csapatok között. Lehet, hogy a védelmezők látják, hogyan húzhatnak hasznot a változtatásból, vagy lehet, hogy az ellenzők kényszerítik bele őket a változtatás védelmezésébe. 21

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

VÁLTOZTATÁS VÉGREHAJTÓK Külső változtatás végrehajtók. Ezeket a személyeket a szervezeten kívülről kérték fel a változtatás végrehajtására. Például a tanácsadók a szervezetfejlesztési törekvésekben, akiket azért alkalmaznak, hogy világosan megfogalmazzák és megvalósítsák a változtatást irányító kulcsszemély elképzelését. Pszeudo-belső (Külső/belső) változtatás végrehajtók. A vállalati központ által delegált személyek, vezetők feladata, hogy eljuttassák a híreket a tömegekhez. Ők külsők abban az értelemben, hogy úgy tűnik, mintha kívülállók lennének. Mégis régi tagjai a szervezetnek a hagyományos támogatásokkal. Belső változtatás végrehajtók. Ezek olyan vezetők, akik felvállalják annak a felelősségét, hogy végrehajtják a változtatást saját szerveztükben. Meggyőződve a változás szükségességéről, más változtatást irányító személyeket vesznek alapul annak érdekében, hogy a kívánt irányba mozdítsák el egységeiket, gyakran átalakítva vagy átfogalmazva a változtatást azért, hogy megfeleljen saját igényeiknek. VÁLTOZTATÁST ALKALMAZÓK Korai alkalmazók. Ezek a vezetők alkalmazzák elsőként az új módszereket. Az első alkalmazók mutatják a legnagyobb elkötelezettséget. A végrehajtáson túl, ők tartják fenn a változást, azt téve a normává a szervezetükben. Fenntartók. Ezek a vezetők elsősorban az aktuális üzleti igények kielégítésével foglalkoznak, téve dolgukat annak érdekében, hogy a szervezet működjön. Azonban akkor hajlandóak alkalmazni a változtatást a folyamatban, ha látják hogyan járul hozzá saját munkájukhoz. Céljuk a szervezet életben tartása és felismerik azt, hogy a változtatás egyike azon dolgoknak, amiket meg kell tenni és csak ezzel lehet biztosítani a szervezet túlélését. Felhasználók. A vezetők és az alkalmazottak akkor válnak felhasználókká, amikor megszokják a változást. Kezdetben a legkevésbé elkötelezettek a változás irányában és valószínűleg ők az utolsó alkalmazói. Mégis valószínű, hogy ők húzzák a legtöbb hasznot a változásból, de nélkülük a változtatás sosem lenne sikeres. (London,1988) Gyakran viták alapja a külső tanácsadók szükségességének megítélése. A külső tanácsadók a változáson keresztülmenő szervezeten kívüli, más szervezetek alkalmazásában állnak. Ezek a külső tanácsadók általában nagyobb technikai tudással, sokféle szakértelemmel rendelkeznek, és elfogulatlanok a változás elindítása tekintetében. Megvan az az előnye, hogy új perspektívával rendelkeznek és nem fűződik érdekük ahhoz, hogy úgy hagyják a dolgokat, ahogy vannak. Másrészt viszont lehet, hogy hiányos információik vannak az adott helyzetre vonatkozóan, hosszabb időt vesz igénybe a változtatás végrehajtásának megkezdése, és magas előlegezett költségek jönnek hozzá. Az alábbi táblázatban láthatóak a belső változtatást irányító személyek és külső személyek előnyei és hátrányai.

22

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 3. táblázat Belső változtatást irányító személyek és külső személyek előnyei és hátrányai

Belső Személyek

Előnyök

Hátrányok

-

-

Külső Személyek

-

Nagyobb tudással a szervezetről Gyorsabban rendelkezésre állnak Alacsonyabb költségeket igényelnek Több hatalommal rendelkeznek

-

Objektívebb képük van a szervezetről Több tapasztalatuk van a különféle problémák kezelésében Több, eltérő szaktudású személyt is felkereshetnek Nagyobb technikai tudás, hozzáértés és szakértelem áll rendelkezésükre

-

Túl közel lehetnek a problémához Elfogult nézeteket vallhatnak További ellenállást teremthetnek, ha a probléma részeként tekintik őket Más beosztásba kell helyezni őket; más munkára nem vehetők igénybe Kevésbé ismerik a vállalatot Magasabb előlegezett költségekre van szükség Manipulálhatók illetve, manipulálók lehetnek Hosszabb elindulási idejük van

A változás politikai megközelítése A projektvezetés és a participatív megközelítések bizonyos körülmények között működnek. Ahol a változás relatíve nyílt és nem vitatott, értékes útmutatóul szolgál az ilyen jellegű változtatási programok megvalósításáért felelős vezetés számára. Mindemellett, egyértelmű a sok sikertelen változtatás kísérleti példából, hogy a két megközelítés bizonyos körülmények között nem elégséges. A változás gyakran sok szereplőt von be, akik különböző szervezeti szinteket és szekciókat képviselnek, a személyes, valamint szervezeti célok elérése közben. (Whipp és társai 1988) A változás stratégiai folyamata a szervezet széles körét érinti. A döntések eredménye már nem csupán ésszerű viták terméke, hanem az egyének és csoportok érdekei és elkötelezettségei alakítják, a bürokratikus erők lendülete és a szerkezeti tartalom manipulációja a döntések és változások körül. Ez már igazi politika. A változtatási stratégia ebből a szemszögből egy fokozatosan „kibontakozó” dolog abban az értelemben, hogy inkább egy sor kisebb lépésből ered, mint a hagyományos stratégia-szemléletből, melyet mint egy ésszerű grandiózus tervet előre elkészítettek. A stratégia fejlődése mind politikai, mind analitikai folyamat, melyet a „célokon történő átverekedés” jellemez. (Quinn, 1980) A változás így inkább a próbálkozások, hibák, kísérletek és tanulás fejlődési folyamata, mint egy elkötelezettség a hosszabb-távú biztos terv iránt. Ezeket az útkereső próbálkozásokat támogatják az ún. változtatási előremozdítók. A változás előremozdítók olyan irányítási eszközök, melyek a szervezeti változtatás folyamatának a vezetésére szolgálnak. Arra használatosak, hogy hozzáigazítsák a szervezetet az új stratégiájához. Noha az a céljuk, hogy a szervezet 23

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE meghatározott jellemzőit változtassák meg, megvan a lehetőségük arra is, hogy egyidejűleg más jellemzőket is megváltoztassanak. A változás előremozdítók konkrét eszközt nyújtanak a vezetők számára, a változás elemzésére a saját részlegükön, vagy vállalatukon belül. (Berger, Sikora, 1994) A változás előremozdítók feltételes ellensúlyozási rendszer formájában jelenhetnek meg, mely még szorosabban kapcsolja össze a személyes és szervezeti sorsot, a dolgozói műhelyeket, melyek megalapozzák a vállalat értékét és jövőképét, valamint azon programokat, melyek általános útmutatást nyújtanak a hatékonyság növeléséhez. Bármilyen is a konkrét forma, a változás előremozdító eljárások négy fő tulajdonság hatékonyságát kívánják meg: 1. Láthatóság. A láthatóság azt jelenti, hogy a tevékenységet és hatásaik nyilvánvalóak és kézzelfoghatóak. Egy változás előremozdítónak erősnek, azonnalinak és felismerhetőnek kell lennie. A TQM programok általában rendelkeznek ezzel a tulajdonsággal. (Israel, 1987) 2. Ösztönzés. Az ösztönzés azt jelenti, hogy a tevékenységek kézzelfogható és azonnali előnyöket nyújtanak azoknak, akik végrehajtják őket és ezek az előnyök valahogyan arányosak a hozzájárulással. Mivel a szervezet erősen függ az egyének és részlegek teljesítményétől, mind a személyes és a közösségi ösztönzés fontos. Kevés teljesítmény alapú feltételes ellensúlyozási rendszer bír ezzel a tulajdonsággal. (Rock-Berger, 1991) 3. Kapcsolódás. A kapcsolódás azt jelenti, hogy a tevékenységek szorosan kapcsolódnak más szervezeti elemekhez. Ha valamilyen tevékenységet vezettünk be egy területen, a belső következetesség utáni állandó kutatás más területeken is változásokhoz vezet. Nadler-Tushman, 1988) 4. Elrendezés.(Felsorakoztatás) A tevékenységek előremozdító hatása szorosan kapcsolódik a szervezet céljaihoz, támogatniuk kell azokat. Azon stratégiai változások, amelyek a részvénypiacon jegyzett cégek részvényei értékének a növelését célozzák meg, gyakran rendelkeznek ezzel a tulajdonsággal. (Berger és társai, 1991) Szakértelem szükséges a szervezet politikai és kulturális rendszerébe történő beavatkozáshoz. Ez a szakértelem tartalmazza az elképzelések megfelelő támogatásának beépítését, és párhuzamosan a változás tartalma, környezete és folyamata, valamint ezen három tényező közötti kapcsolat kezelését. (Pettigrew, 1985) A változás erőtere A szervezet környezetében bekövetkező változások, mint például az új törvények vagy rendeletek, a gyorsan fokozódó verseny, vagy az infláció kiszámíthatatlan üteme miatt szükség lehet arra, hogy a szervezet új struktúrákat, folyamatokat vagy jutalmazási rendszereket hozzon létre. A fejlettebb technológia rendelkezésre állása, az iparágon belüli versenyben bekövetkező változások, vagy egy új ügyfél szokatlan igényei következtében végrehajtásra kerülő új termékfejlesztés vagy termék kiválasztás szintén hatással lehet a szervezetre. Hasonlóan, a munkaerő jellemzőiben bekövetkező változások, mint például a jobban képzett munkások, a több nő, vagy a technikailag jobban képzett vezetés a döntéshozás vagy a kommunikáció új formáit teheti szükségessé. A szervezeten belüli válsághelyzetek, mint például egy kedvezőtlen hatalomátvétel, potenciális fizetésképtelenség, üzemi balesetek, 24

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE termékhibák vagy termékelrontás, jelentős számítógép meghibásodások vagy társadalmi válságok indokolhatják a változtatást. (Shrivastva-Mitroff, 1987) Végezetül a lecsökkent termelékenység, termékminőség, elégedettség, kötelezettség, vagy a megnövekedett forgalom vagy hiányzás szükségessé tehetik a termelő egységeken belüli vagy azok közötti kapcsolatok megváltoztatását. A változás és az innováció többet kíván, mint a műszaki vagy analitikai problémák megoldási készsége. (Pfeffer, 1981) Gyakran megtámadott státus quo ellenállást vált ki azokból, akik a korábbi megállapodások előnyeit élvezték. Amennyiben a szervezetek alapvetően politikai egyedek, akkor a sikeres innováció azokon múlik, akik a változás mögött a politikai akaratot és a szakszerűséget alakítják. A kezdeményezőknek ki kell építeniük a hatalmukat. Ez magába foglalja, hogy a változás tartalmának mérvadó szempontja az uralkodó hatalmi modell a szervezet megfelelő részein belül. Továbbá, ez a hatalom feladatán keresztül valósul meg, hogy a modell megváltoztatható. Különösen akkor, amikor a változás különböző részlegeket von be, ahol a teljesítményt nehéz értékelni, vagy ahol bizonytalanság és egyet nem értés van, a hatalom gyakorlása valószínűleg nélkülözhetetlen lesz a megvalósításban. Hitt az átalakító vezetőt akadályozó, visszatartó tényezőket elemezte. A változtatással szembeni ellenállást vezetettek, vezetők és a szervezet oldaláról vizsgálta. 1) A vezetettek részéről megnyilvánuló visszatartó tényezőket: • megszokás, • a kényelmi zónák, • és az ismeretlentől való félelem kategóriákba sorolták. 2) A vezetők oldaláról megfogalmazható gátló tényezőket: • a szerzett jogok, • „ne billegtesd a ladikot!”, minek változtatni, ha nincs konkrét baj, • erősebb a menedzseri, mint a vezetői szemlélet (az irányítási, bonyolítási funkciók és ismeretek dominanciája). 3) A szervezet szempontjából megfogalmazható gátló tényezők: • Normák • Rendszer összefüggések (egy szervezet különböző elemei és összetevői között) • Infrastruktúra merevsége (Szintay 1996) A változás ellen ható erők beazonosítása egy kétlépcsős folyamat. Először a változtatást irányító személynek be kell azonosítania azokat a viselkedésformákat, amik ellenállást jeleznek. Ezek a viselkedési módok a lecsökkent termelékenységtől, a megnövekedett hiányzásokon, a munkalassításokon, sztrájkokon át a laza fegyelemig terjedhetnek. Ezt követően a változtatást irányító személynek be kell azonosítania az ellenállás mögött álló erőket. Ezek a fékező erők gyakran a következőkből erednek: ƒ A szervezeti tagok igényeinek, magatartásának és meggyőződésének figyelmen kívül hagyása. Ha például a munkásoknak nagy a biztonságigénye, akkor a munkahely növekvő automatizálása megfélemlítheti őket. ƒ A pontos információ hiánya a változásról. Lehet, hogy a munkások nem tudják mikor, hogyan és miért következik az be. 25

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE ƒ Nem sikerül megérteni a változás szükségességét. Az alkalmazottak úgy érezhetik, hogy a szervezetük jelenleg hatékonyan és nyereségesen működik. Ezekben az esetekben a szervezeti tagok gyakran nem akarják és nem is igénylik a változást. ƒ Egy „mi-ők” álláspont kinyilvánítása és a változtatást ellenőrző személy ellenségnek tekintése. A szervezeti tagok jelentéktelennek érezhetik magukat a változtatás szempontjából, különösen akkor, amikor a változtatást egy távoli szervezeti központ képviselői vagy egy külső tanácsadó cég javasolja, vagy erőlteti. ƒ A felettesük tekintélyének és biztonságának fenyegetéseként tekintik a változást. Az eljárásokban és politikákban végrehajtott változtatásokat úgy értelmezhetik, mint egy kommentárt, hogy a felettesük teljesítménye nem megfelelő. ƒ A vezetők és az alkalmazottak szakértelmének, helyzetének vagy biztonságának fenyegetéseként fogják fel a változást. Egy új számítógépes rendszer bevezetése például előidézheti azt, hogy az alkalmazottak úgy érezik, hiányzik belőlük a megfelelő tudás a munkájuk elvégzéséhez. A szervezeti struktúra megváltoztatása próbára teheti a relatív helyzetüket a szervezeten belül. Egy új jutalmazási rendszer bevezetése fenyegetheti a munkabiztonsággal kapcsolatos érzéseiket. Lehet, hogy az alkalmazottak félnek a változástól, szeretnék megtartani a hatalmukat, vagy engedékenyen viszonyulnak a változáshoz. ƒ Merev szervezeti struktúra és merev gondolkodású alkalmazottak. Az egyéni és szervezeti célok közötti ellentétek, valamint a szervezeti tehetetlenség az eredeti állapot megváltoztatásával szemben szintén hozzájárulhat a változással szembeni ellenállás kialakulásához. A változást támogató erőforrások hiánya is okozhat ellenállást. A változás stratégiája A vezetés tekintélye és szakértelme a stratégiai rendszer épségét tükrözi, ami magába foglalja a vezetési, tervezési és menedzsment információs rendszereket. A megfelelő vezetési stílusok kiválasztása, a környezet szisztematikus kiértékelése, a vezetői utódlási rendszerek kiépítése, valamint az újítások ösztönzése mind erősítik a stratégiai rendszert. Mindez a változás kezdeményezésére még nem elegendő. Kényszerítő körülményt kell találni, hogy felszabaduljanak a változtatáshoz szükséges energiák és ennek a körülménynek a vállalat legfontosabb problémájának kell lenni. A válság nélküli stratégiai változtatásra tett törekvéseknek ezért a versengő környezet és a vásárlói szükségletek elemzésével kezdődik és túl kell jutnia egy végrehajtási terven is. A végrehajtási tervnek, amit lehet, hogy hivatalos, írott tervként nyújtanak be, a következő elemeket kellene tartalmaznia. ƒ tevékenységek a változtatás irányába ható erők kiemeléséhez, ƒ tevékenységek a változtatás ellenható erők csökkentéséhez, ƒ a megadott tevékenységek megvalósíthatósága, ƒ a tevékenységek prioritásának meghatározása, ƒ az időbeosztás és a költségvetés. A változási közeg a modern társaságokban a „szakértelem hatalmának portfolióját” igényli az új ötletek iránti ellenállás és a közönyösség leküzdéséhez.

26

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE (Kanter, 1983) A „hatalmi”, a „csapatszellem”, és a „változtatóművész” készséget együtt kell kezelni, melyet egy háromfázisú változási folyamat határoz meg: ¾ a probléma meghatározás, ¾ koalícióalakítás, mobilizáció, ¾ versenyzés. Sokféle technika definiálható azok közbelépésének megakadályozására, akik gátolnák a változást. A szakemberek sok változtatás megvalósításra vonatkozó vizsgálatot hajtottak végre, melyek kritizálták a folyamatra és a változás tartalmára fordított figyelem hiányát. Ezek a vizsgálatok megerősítették a változtatási folyamatok politikai és kulturális természetét és keresték annak a demonstrálási lehetőségét, hogy a racionális és politikai dimenziók hogyan kapcsolódnak. (Quinn, 1980; Pettigrew, 1985, 1987; Pfeffer, 1992) Egy beavatkozási stratégia kiválasztása számos kritériumtól függ: (1) a célrendszertől, (2) a célcsoporttól, (3) a kívánt beavatkozás mélységétől, (4) az előírt változtatási mechanizmusok természetétől, és (5) a változtatást irányító személy szakértelmétől. A célrendszer. A beavatkozás a műszaki, szociális, adminisztratív vagy stratégiai rendszerekre összpontosíthat. (Albrecht, 1983) Például az alacsony termelékenység problémákat jelezhet a műszaki rendszerben, amiket jelentős fejlesztések és a munkások kiegészítő képzésének biztosításával meg lehet oldani. A célcsoport. A változtatás megfelelő célpontjának kiválasztása a megállapított probléma természetétől függ. A beavatkozások összpontosíthatnak egy személyre, egy feladatra, két vagy három emberre, csapatra vagy csoportra, csoportok közötti kölcsönhatásra, vagy az egész szervezetre. (Miles-Schmuck, 1976) A változtatás irányába ható és ellenható erők elemzése is segít a megfelelő célcsoport kijelölésében. Ha például egy felső vezető megtagadja az új politika elfogadását a változtatás célja az egyén kell legyen. A beavatkozás mértéke. El kell végezni a beavatkozás megfelelő mélységének felmérését. Mélyebb szinttől indulva (az egyén legprivátabb érdekeitől illetve a többiekkel való viszonyától) a felszínig. A beavatkozások legmélyebb szintjén megpróbálják növelni az egyén ismeretét saját álláspontjáról, értékrendjéről és konfliktusairól, amely beavatkozást csak akkor kell alkalmazni, amikor több felszíni stratégia sem tud maradandó változást előidézni. A valamivel kisebb mélységű változtatások megpróbálják megváltoztatni az egyéni munkastílust, hogy az érzelmekre véleményekre és a felfogóképességre összpontosítanak. A felszíni stratégiák a jutalmazási rendszerek módosítását foglalják magukba. Egy másik módszer arra, hogy hogyan tekintsük a beavatkozás mélységét, figyelembe veszi a változtatási kísérlet szintjét.(Bartunek-Moch, 1987) Az elsőrendű változtatások erősítik a helyzet jelenlegi megértését. Ezek magukba foglalják a szerkezetben történő szabályozásokat, a jutalmazási rendszert, vagy más szervezeti magatartásokat. A másodrendű változtatások egy meghatározott irányba módosítják a jelenlegi felfogást. Ezek magukba foglalják a helyzet áttekintésére alkalmazott sémákban bekövetkező változásokat, és talán egy választ a jelentősebb környezeti elmozdulásokra, vagy a válsághelyzetek megismerését.(Bartunek, 1993) Például a

27

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE termelékenység visszaesése, amit korábban műszaki problémának tekintették, most a munkahelyi élet minőségi kérdéseként kezelhető. A harmadrendű változtatások azt a képességet biztosítják a szervezeti tagok számára, hogy megváltoztassák a helyzetre vonatkozó felfogásukat. Egy TQM program bevezetése potenciálisan egy harmadrendű változtatás, mivel azt igényli az alkalmazottaktól és a vezetőktől, hogy egy teljesen új módon tekintsék a szervezetet, erősen koncentrálva a minőségre, a csapatteljesítményre, az elkötelezettségre, valamint a vevői elégedettségre. A szervezeti tagok arra vonatkozó továbbképzése, hogy új szemszögből szemléljék a helyzetet, több hosszú távú lehetőséget kínál a változtatásra. A változtatási mechanizmusok természete. A kiválasztott változtatási mechanizmusok természete a probléma megállapítástól, valamint a változtatás irányába és az ellene ható erőktől függ. A következők a változtatási mechanizmusokra példák: ¾ Csapatépítés. Különféle tevékenységek, amelyek segítik a csapattagokat abban, hogy hatékonyabban és gyümölcsözőbben dolgozzanak együtt. ¾ Vizsgálati visszacsatolás. Vizsgálatok használata és a szervezeti tagokhoz történő visszacsatolás a saját és mások álláspontjának és magatartásának megismeréséhez, értékeléséhez. ¾ Fogékonyság fejlesztés. Egy strukturált gyakorlat, mely során az egyének konfliktus kezelési módszereket tanulnak eltérések összevetése és feloldása révén, valamint azáltal, hogy kialakítják az olyan új normák tudatosságát, amik előtérbe helyezik a csapatmunkát. ¾ Folyamat konzultáció. Egy felügyelő személy alkalmazása azért, hogy visszacsatolást biztosítson egy csoportnak a döntéshozatali, vezetési és kommunikációs folyamatairól. ¾ Ütköztető tárgyalás. Egy szervezett kölcsönhatás az ellentétben álló két csoport között, mely során kinyilvánítják és megpróbálják feloldani az eltéréseket. ¾ Menedzsment fejlesztés. A vezetők képzése és oktatása azért, hogy növeljék tudásukat és bővítsék szakmai ismereteiket. ¾ Strukturális változtatás. Változtatás annak érdekében, hogy javítsák a kölcsönhatást, a koordinációt és a kommunikációt. Amíg néhány változtatási mechanizmus sajátos probléma típusokra reagál legjobban, addig az összetett változtatási mechanizmusok alkalmazása megerősíti az intézkedést és változást eredményez. A változtatást ellenőrző személy szaktudása. Természetesen az alkalmazott pontos változtatási mechanizmus valamilyen mértékben függ a változtatást ellenőrző személy szakértelmétől. A szervezeti tagok, csakúgy mint a külső tanácsadók gyakran vesznek részt képzéseken, vagy van tapasztalatuk a beavatkozások bizonyos típusainak végrehajtásában. Így a stratégia kiválasztását ki kell egészíteni a változtatást ellenőrző személy kiválasztásával. (Gordon, 1996) A változás politikai megközelítése megerősíti, hogy a változás valószínűleg nem egyforma hatással lesz a tulajdonosok érdekeire és azokra, akik magukat vesztesnek látják, ellenezni fogják. Nem szükségszerű, hogy a három nézet – projektvezetés, participatív és politikai – versenyezzen egymással. Inkább kiegészítők abban a széles skálájú, sikeres változásban, mely valószínűleg mindegyik elemet igényli. Mindegyik

28

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE perspektíva köthető egy sorvezetési gyakorlathoz, akadályozhatják a változás megvalósítását.

melyek

segíthetik

vagy

2.1.5. VÁLTOZTATÁSI TAKTIKÁK Mivel az alkalmazottak szabotálhatják a változtatási törekvéseket, növelhetik a költségét és csökkenthetik a hatékonyságát, a vezetőknek taktikát, stratégiát kell kidolgozni a változtatással szemben kialakuló ellenállás legyőzése érdekében. Az alábbi taktikák (stratégiák) a változások külső támogatóinak, kezdeményezőinek szempontjából elemzik a szóba jöhető eszközöket, módszereket, illetve azt vizsgálják, hogy hogyan sikerül elérni az érintettek viselkedésének megváltozását. (A stratégiának ebben az esetben egyes szerzők, azokat a megközelítéseket jelölték, melyeket a modern irodalomban ma már taktikának neveznek. pl. Schlesinger és társai, 1992. Bakacsi, 1996. Így a következőkben itt is a taktika kifejezés kerül felhasználásra.) Mind a politikai, mind a participatív megközelítésnél használható és itt ismertetett taktikai megoldások a következők : 1. Kotter és Schlesinger (1979) javaslatai a participatív menedzsment szemszögéből 2. Kanter (1983) javaslatai 3. Gordon (1996) által leírt általánosítás 4. Chin-Benne (1969) három klasszikus modellje 5. A Zaltman-Duncan-féle (1977) változtatási taktikái 6. A Nutt-féle változtatási taktikái Kotter és Schlesinger Kotter és Schlesinger (1979) javasol néhány megoldást a participatív menedzsment szemszögéből. Ők egy hat módszert tartalmazó listát ajánlanak a változás megvalósítására, az ellenállás legyőzéséhez: • Oktatás és tanácsadás: A vezetésnek meg kell osztania a tudást, és a célkitűzéseket azokkal akiket a változás érint. Ez szükségessé teszi akár képzési programot, négyszemközti tanácsadást, csoportos találkozókat és beszámolókat. • Részvétel és bevonás: Azokat, akik „ellenállók” lehetnek, be kell vonni a változtatás tervezésébe és megvalósításába azért, hogy csökkentsék az ellenállásukat és növeljék az elkötelezettségüket. Ezzel csökkenthető az aggodalom, melyet az egyének a változás ismeretlen következményei miatt érezhetnek és hatékonyan felhasználható a meglévő képzettség és ismeretanyag. • Támogatás: Az emberek valószínű igénylik, hogy tanácsokat, érzelmi támogatást adjanak nekik a változás miatti félelmek és aggodalmak eloszlatására. • Megbeszélések és megállapodások: Ki lehet alakítani egy közösen elfogadott kompromisszumot. A változás tartalmát úgy kell alakítani, hogy megfeleljenek a potenciális „ellenállók” igényeinek és érdekeinek. • Manipuláció és kooptáció: Az előnyök megvilágítására és a hátrányok mellőzésére szolgáló potenciálisan eltorzított információkon, illetve az információ szelektív terjesztésen keresztül működő manipuláció. A fontos ellenzők leszerelhetőek azáltal, hogy a döntéshozó folyamatokban privilegizált hozzáférhetőséget biztosítanak számukra. 29

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE • Nyílt és hallgatólagos kényszer: A vezetés itt felhagy a kísérletezéssel a konszenzus elérésére és erőszakhoz, illetve megfélemlítéshez folyamodik (elbocsátás, lefokozás lehetősége vagy az előléptetési vagy karrier kilátások elvesztése). Kotter és Schlesinger azt fejtegeti, hogy a fenti hat technikát kombinálható a körülményektől függően. Kanter Kanter (1983) javaslatai hasonlóak, amelyeket a „közbeavatkozás megakadályozásának technikái” címszóval jelölt. Ezen vezetési technikák az alábbiakat tartalmazzák: • Kívül tágasabb: Amennyiben kitart, akkor az adott személynek távoznia kell. • Kifárasztás: A terhelés és a vita folyamatos fenntartása. • Nagyobb hatalomra, érdekekre hivatkozás: tulajdonosokra, vagy éppen egy szabványra való „mutogatás”. • Beválasztás: Rávenni az ellenállókat, hogy csatlakozzanak a változást tervező teamhez, beválasztani őket az irányító csoportokba. • Küldöncök küldése: Kérjen a vezető meg egy semleges személy, akiről tudja, hogy az ellenzők megbíznak benne, hogy ő beszéljen velük és győzze meg őket. • Közszemlére tett támogatás: Bizonyosodjon meg a vezető arról, hogy a fontos megbeszéléseken az embereik jelen vannak és fel is szólalnak. • Csökkenteni a kockázatot: Módosíthat a vezető olyan területeken melyek nem veszélyeztetik különösebben a változás végső céljait. • Figyelmeztetés: Tájékoztatás arról, hogy a felső vezetést – vagy talán más fontos személyiséget hív ki az ellenálló az ellenvéleményével. Gordon-féle általánosítás Gordon megfogalmazott hét változtatást segítő taktikát: ƒ Széleskörű kapcsolattartás az alkalmazottakkal. A változtatásért felelős személy rendszeres tájékoztató összejöveteleket ütemezhet be a változás által érintett alkalmazottak számára annak érdekében, hogy kihangsúlyozza az adott helyzetben rejlő hiányosságokat és hogy tájékoztassa az alkalmazottakat a változásokról. ƒ Oktatási és gyakorlati programok. A munkások felkészítése a változás utáni munkájukra és a szervezeti elvárásokra. ƒ Az alkalmazottak bevonása a döntéshozatalba. A változtatást irányító személynek az alkalmazottak igényeit is figyelembe kell vennie és válaszolnia kell rá, amikor lehetséges, mivel ez segít abban, hogy az egyének kialakítsák a változásra vonatkozó nézeteiket és végül támogassák a változtatást. ƒ Új szervezeti struktúrák. Az operatív bizottságok, nagyobb taktikai egységek vagy más ideiglenes struktúrák segíthetnek az újító légkör kialakításában. A kísérletezés csökkentheti a szervezetnek az eredeti állapot fenntartására való hajlamát.

30

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE ƒ A személyzet változtatása. Új alkalmazottak felvétele vagy a régiek áthelyezése segíthet annak biztosításában, hogy az alkalmazottak egyaránt birtokában legyenek a megváltozott szervezet által igényelt szakismereteknek és hozzáállásnak. ƒ Új politika és eljárások. A változtatással kapcsolatos jutalmazás, ami hozzájárul, hogy az egyének kellemesebbnek érezzék a változást. ƒ A forradalmi helyett inkább fejlődést elősegítő változtatások. Ahol lehet, a változtatást felügyelő személynek arra kell ösztönöznie a munkásokat, hogy önként változtassák meg munkakörülményeiket és munkateljesítményüket. Chin-Benne féle klasszikus változtatási taktikái A változtatási taktikának egyrészt meg kell határoznia a változtatás céljainak általános kereteit, az elérendő szervezeti struktúráról és kultúráról alkotott elképzeléseket, másrészt meg kell határoznia azt a módszert, amellyel a változtatást végre lehet hajtani. Ennek alapján a szerzők az alábbi három lehetőséget nevezik meg: (1.) A hatalom/erőszak taktika. Ezen taktika alkalmazása során a vezető saját pozícióját hívja segítségül, azaz mint igazgató vagy főnök kényszeríti ki alkalmazottaiból a változtatások elfogadását. Ez a taktika az alkalmazottak függőségét használja ki, és azt, hogy az ellenálló embereket a hatalom szabad akaratuk gyakorlásában, illetve autonómiájukban korlátozza. (2.) Empirikus/racionális taktika, amely minden elfogadható érvet felhasznál, amellyel meg tudja győzni az alkalmazottakat a változtatás hasznosságáról és helyességéről. Ezek az érvek az alkalmazottak józan eszére akarnak hatni. Ezen taktika alkalmazása során arra próbálják rábírni az embereket, hogy a változtatások racionális és logikus megközelítésének szem előtt tartásával saját nézeteiket és véleményüket is alakítsák át, és propagálják azokat az új nézeteket és gondolatokat, amelyeket a változtatás magában hordoz. (3.) Normatív/átnevelő taktika, amely az alkalmazottak normáira és értékrendszerére akar hatni. Azáltal, hogy átneveli az alkalmazottakat, megpróbálja megváltoztatni a már létező értékeket, normákat és viselkedésformákat oly módon, hogy ezt az új szemléletet és viselkedésformát teszi felelőssé a változtatás bekövetkezéséért. Így ez a taktika az alkalmazottak személyéhez, önmagukról kialakított képéhez és önbecsüléséhez fordul. Más szavakkal, ez a taktika az alkalmazottak, illetve a szervezet azonosságtudatára akar hatni. (Chin-Benne, 1969. Mastenbroek, 1991. Szintay, 1996.) A Zaltman-Duncan-féle változtatási taktikák A fenti elméletet fejlesztette később tovább Zaltman és Duncan 1977-ben és kiegészítette egy negyedik lehetőséggel, a manipuláció és a kedvezmények megteremtéséhez kapcsolódó taktikával. Rásegítő taktika Ilyen stratégiánál a vezetők felkarolják az érintetteket, akik már elkötelezettek a változás irányába. Itt tehát feltételezhető, hogy az érintettek már felismerték a problémát, és elfogadták az ennek megoldására való változást, és nyitottak a külső segítségre. 31

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE Felvilágosító-oktató taktika Ez a taktika feltételezi, hogy az emberek racionális lények, akik hogyha belátják, hogy szükség van változásra, akkor elkötelezettekké is válnak a változás mellett. A cél tehát az, hogy minél több információt eljuttatni az érintettekhez, amelyek aztán segítenek az elkötelezettség kialakításában. Ily módon gyakorlatilag nem is jelöl ki e taktika kényszerpályát a változások menetének, hanem nagyfokú önállóságot ad az érintetteknek. Manipulatív taktika E taktika alkalmazásakor a vezető megpróbálja manipulatív úton elkötelezetté tenni a beosztottakat, mégpedig úgy, hogy a változások előnyeit irreálisan felnagyítja, míg a negatívumokat lekicsinyítve mutatja be. Ez a taktika az érzelmi és tudati hozzáállást igyekszik befolyásolni, nem éppen tiszta eszközök alkalmazásával is. Veszélyes alkalmazni ezt a taktikát: ha fény derül rá, akkor az ellenállás sokkal nagyobb lesz, mint e taktika alkalmazása nélkül lett volna. Hatalmi taktika A hatalom eszközeivel próbálja elérni a vezető a változások véghezvitelét, amely csökkenti a szükséges időt és erőfeszítéseket, azonban plusz költségek is jelentkeznek a jutalmazás/büntetés és a konfliktusokból fakadóan. Ha a hatalmi pozíció nem tartható fenn hosszabb távon, úgy számolni lehet a visszarendeződéssel, amely egyben a stratégiánk csődjét is jelenti. (Bakacsi, 1996) A taktikák alkalmazásának lehetőségei Az alábbi táblázat összefoglalja, hogy mikor érdemes az egyes taktikákat alkalmazni illetve, hogy mikor nem célszerű folyamodni az adott stratégiához.

32

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 4. táblázat A Zaltman-Duncan-féle változtatási taktikák alkalmazási lehetőségei Taktika Rásegítő taktika

Célszerű alkalmazni ¾ Ha az érintettek előtt már ismert, de számukra leküzdhetetlen akadályok tornyosulnak.

¾ Ha csak valamilyen tudatiismereti korlátja van a Felvilágosítóoktató taktika változásnak. ¾ Ha nagyon nagy a változás, és emiatt nagyfokú a bizonytalanság az újjal szemben. ¾ Ha az érintettek: - nem elkötelezettek a változások irányába, - -új viselkedés fenntartását/ Manipulatív elvetését mérlegelik. taktika ¾ Menetközben kell változtatni a változás irányán. ¾ Kevés az idő, hatalmi eszközök pedig nem használhatók. ¾ A változás radikális és kockázatos. ¾ Ha az idő sürget, de mindenképpen meg kell Hatalmi valósítani a változást. taktika ¾ Ha szűk erőforrások állnak csak rendelkezésre.

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Nem célszerű alkalmazni Ha az idő sürget. Az érintettek vonakodnak a változásoktól. Ha nagyon mélyen rögzült viselkedést kell módosítani. Ha nincs az emberekben erős változási kényszer. Ha nincs kellő motiváció az emberekben.

¾ Ha a változások végigviteléhez nem állnak rendelkezésre az erőforrások. ¾ Ha könnyen kiderülhet az a tény, hogy a vezető manipulálni akarta a beosztottakat.

¾ Ha a hatalom nem tartható fenn elegendően hosszú időn át.

A Nutt-féle változtatási taktikák Ez az osztályozás hasonló az előbbiekhez, és szintén négy lehetőséget mutat be. Beavatkozási taktika A vezető kezdeményezi és bevezeti a változásokat. Beülteti a kulcsemberek tudatába azt, hogy változásra van szükség. A meglévő rendszert bírálja, s szembe állítja egy új rendszer normáival azt. Részvételi taktika A vezető kezdeményezi az új taktika kialakítását, bevezetését, meghatározza a taktikai igényeket és a továbblépés irányait. Az ötlet továbbfejlesztésére csoportokat hoznak létre, amelyek önállóan, illetve külső szakértők bevonásával működnek addig, amíg a

33

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE tervnek megfelelően halad előre a munka. Ez biztosítja a kulcsemberek részéről a magasabb fokú elfogadást a változással szemben. (Szakértői) Meggyőzésen alapuló taktika Ilyenkor a változási taktika kidolgozása egy külső szakértő feladata, amellyel vagy a vezető bízza meg a szakértőt, vagy a szakértő javasolja a vezetésnek a változtatást. Így a szakértőnek meg kell győznie a vezetőt a terve jóságáról, s ha azt elfogadta, akkor a vezető általában átveszi a dolgok irányítását a terveknek megfelelően. Kényszerítő taktika A vezető (általában formális úton) közli a taktikai tervet, a működés és viselkedés elvárt módjait, és ezt hatalmi eszközökkel próbálja meg érvényre juttatni. Ezt a taktikát akkor alkalmazzák – Nutt tapasztalatai szerint –, amikor a vezető vagy a saját ötleteit akarja tervként megvalósítani, vagy ha az adott terv a cég számára létfontosságú. Nutt kidolgozott egy fagráfszerűen felépíthető modellt, amelyek az egyes javasolt taktikákat adják meg aszerint, hogy a nyolc kérdésre milyen válaszok adhatók, azaz hogy milyen a szituáció. Ennek alapján egy táblázat készült, mely alább látható.

34

5. táblázat Nutt-féle változtatási taktikák alkalmazása Meghaladja a vezető hatáskörét a implementáció?

Határozott terv van-e?

A vezető hatáskörébe tartozik a terv?

Ismétlődő a probléma?

Az érintettek meggyőzhetőek?

Van testület? (az előzetes jóváhagyásra)

Szükség van külső szakértőre?

Sürgős a terv megvalósítása?

1 2 3 4 5 6 7

Igen Igen Igen Igen Igen Igen Igen

Igen Igen Igen Igen Igen Igen Igen

Igen Igen Igen Igen Igen Igen Igen

Igen Igen Igen Igen Igen Igen Igen

Igen Nem Nem Nem Nem Nem Nem

Igen Igen Nem Nem Nem Nem

Igen Igen Nem Nem

Igen Nem Igen Nem Igen Nem

8

Igen

Igen

Igen

Nem

-

-

-

-

9 10 11 12 13 14 15

Igen Igen Igen Igen Igen Igen Igen

Igen Igen Igen Igen Igen Igen Igen

Nem Nem Nem Nem Nem Nem Nem

-

Igen Nem Nem Nem Nem Nem Nem

Igen Igen Nem Nem Nem Nem

Igen Igen Nem Nem

Igen Nem Igen Nem Igen Nem

16 17 18 19

Igen Igen Igen Igen

Nem Nem Nem Nem

-

Igen Igen Igen Igen

Igen Nem Nem Nem

Igen Nem Nem

Igen Nem

-

20

Igen

Nem

-

Nem

-

-

-

-

21 22

Nem Nem

-

-

-

-

--

-

Igen Nem

Javasolt taktika

Beavatkozás Kényszerítés Részvétel Kényszerítés Meggyőzés Kényszerítés Beavatkozás Részvétel Beavatkozás Részvétel Beavatkozás Kényszerítés Részvétel Kényszerítés Meggyőzés Kényszerítés Beavatkozás Részvétel Beavatkozás Részvétel Meggyőzés Beavatkozás Részvétel Beavatkozás Részvétel Kényszerítés Beavatkozás

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

A változás intézményesítése Mechanizmusokat kell kidolgozni és beindítani a változások folyamatos figyeléséhez. Ezek a felügyelő mechanizmusok magukba foglalhatnak állandó bizottságokat vagy nagyobb taktikai egységeket a folyamatban lévő változtatás végrehajtásának és eredményeinek figyelésére. Legfőképpen a szervezeti tagok változtatással szembeni elkötelezettsége segíti elő a változtatás intézményesítését. A vezetőknek olyan tanuló szervezeteket kell kiépíteniük, amik kihangsúlyozzák és kiemelik a folyamatban lévő változás alkalmazhatóságát. (Johnson, 1992) Az értékelés, az eredmények nyomon követése – legyen az akár hivatalos, akár nem – bármilyen szervezeti változtatás szempontjából kritikus és rendszeresen meg kell, hogy történjen. A változtatást irányító személy összegyűjti a változás természetére és hatékonyságára vonatkozó adatokat. A tényleges eredményeket összevetik az előre kiszámított vagy elvárt eredményekkel. Az értékelés következtetései jelzik, hogy a változtatási folyamat véget ért-e, a kívánt eredményeket szült-e. Ugyanazok az eszközök, amiket a változás szükségességének meghatározására használhatóak – elbeszélgetések, kérdőívek, megfigyelés, vagy vállalati feljegyzések – alkalmazhatók a változtatási törekvések hatékonyságának mérésére. Általában az értékelés pontosabb, ha többféle módszert alkalmaz a változás hatásának mérésre. A vezető feladata a szervezeti hatékonyság növelésére és megőrzésére irányuló tevékenysége soha véget nem érő feladat. Nyilvánvalóan a hatékony, nagy teljesítményű szervezetek is szembekerülhetnek előre nem látható problémákkal vagy akár a teljesítmény visszaesésével is.

2.2. FOLYAMATOK VÁLTOZTATÁSA A folyamatgondolkodás első éllovasa a Just In Time (JIT) módszer volt, mely célja a működési gyakorlat gyökeres átalakítása annak érdekében, hogy minimalizálja a kárba menő, nem értékadó tevékenységeket (pl. raktározás), és a működést a kereslet oldaláról közelítse meg. Ahogy a JIT-gyakorlat egyre kristályosodott, s terjedt más iparágakban is mint termelés, úgy tört előre a minőség mozgalom, amely a termékek, s szolgáltatások minőség dimenziójára helyezte a hangsúlyt. A minőség középpontú elméletek legismertebbje a Total Quality Management (TQM). A TQM-elmélet a JIT-hoz hasonlóan folyamatokban gondolkodik, és célja a folyamatos minőségfejlesztés. (Handó,1994) Mi az oka, hogy a funkcionális megközelítés háttérbe szorult a modern management szemléletben a folyamatközpontú megközelítéssel szemben? Öt fontos oka van annak, hogy a funkcionális megközelítés sikere erősen korlátozott. (Carr, 1992) Ezek a következőek: 1. az egyik területen történő javítások hanyatlást okozhatnak a másik területen, ha az egymás közti kapcsolatokat nem vették megfelelően figyelembe;

36

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 2. javítások olyan folyamatokhoz kapcsolódóan történtek, melyeknek nem volt jelentős hatása a célok szempontjából, nem az értékteremtő folyamatokra koncentráltak, sem pedig a fogyasztók elvárásainak kielégítésére; 3. az erőfeszítések fókusza a belső rendszer, nem pedig külső igények jobb kielégítése volt; 4. az egyes programok a középmenedzsmenthez kapcsolódtak a szélesebb látókörű felső vezetés helyett; 5. a javítások nem voltak tartósan fenntartóak. 2.2.1. A FOLYAMAT MEGHATÁROZÁSA A folyamat olyan koordinált tevékenységek sorozata, mely a fogyasztó igényeit kielégíti. Ez az egyszerű meghatározás megragadja a folyamat lényegét, melynek jelentése a fogyasztó elégedettsége, ugyanakkor jobban reprezentálja a fogyasztó véleményét a szervezetről, mint azt a belső szervezeti felépítés teszi. Szabályozások Bemenetek

FOLYAMAT

Kimenetek

Erőforrások

7. ábra A folyamat és kapcsolatai Rummier és Brache (1990) állítják, hogy egy szervezet olyan hatékony, mint a folyamatai, módszerei. A managementnek meg kell vizsgálnia az üzleti folyamatokat ahhoz, hogy megértse, hogy egy munka miként készül el a vállalatnál és hogyan javítható a minőség. Ez nehéz lehet, ha az egyes folyamatok nem láthatóak, nem jelennek meg a vállalat diagramjain, s teljesítményszintjük nem ismert, illetve ritkán vannak mérve és megfelelően menedzselve. Az üzleti folyamatot Rummier és Brache (1990) definiálta úgy, mint „egy termék vagy szolgáltatás előállítása érdekében végzett lépések megtervezett sorozata”.

37

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

Költség

Tradícionális megközelítés Folyamatorientált megközelítés Értékesítés

Rendelés felvétel

Ügyfél

Fuvareszközhöz rendelés

Szállítás

Raktározás

Szállítmány összeállítása

...

Pénzügy

Kiszállítás

Számlázás

Ügyfél

Minőség

Idő

8. ábra A tradicionális (funkcióközpontú) és a folyamatorientált megközelítés Tehát a folyamat az, ahogy egy vállalat megteremti és közvetíti az értékeket a fogyasztók felé, még akkor is, ha erről a vállalatnál nem vesznek tudomást. A hagyományos, funkcionális szervezeteknél a folyamatok láthatatlanok, széttördeltek, névtelenek és jóformán irányítás nélküliek. Elkerülhetetlenül rossz teljesítményre mutatnak be példákat. A folyamat korábbi meghatározásán túl számos szerző definiálta a folyamatot. Ezek közül néhány alább látható: Hammer és Champy (1993) az üzleti folyamatokat úgy definiálja, mint a „tevékenységeknek egy olyan gyűjteményét, melyekhez egy vagy több input szükséges, s amelyek a fogyasztó számára egy értékes outputot állítanak elő”. Johansson (1993) a folyamatot szintén hasonlóképpen definiálja, „összekapcsolt tevékenységek, melyek a bemenő anyagokat, információkat átalakítják egy végtermékké”. Davenport definíciója a következő: „a tevékenységek olyan strukturált, mért gyűjteménye, melyek egy speciális terméket állítanak elő egy fogyasztó vagy egy piac számára … időben és térben kiterjedő speciális tevékenységek egymáshoz rendelése, melyeknek van kezdete, vége, világosan meghatározott bemenete és kimenete: cselekvési szerkezet” (Davenport, 1993). A folyamat definíciók két csoportba sorolhatók: Egyesek az input outputra való átalakítását emelik ki, mások pedig az „érték” növelését és a folyamat tulajdonos és a vásárló közötti kapcsolatot hangsúlyozzák. A legtöbb üzleti folyamat nem volt tudatosan tervezve, hanem az idők folyamán a pillanatnyi külső körülményekhez alkalmazkodva fejlődött ki. Sok esetben a „fejlesztő erő” a kontroll volt, s nem az egyszerűség, rugalmasság, termelékenység vagy átfutási idő. Ez gyakran tükröződött a „túlnépesedett”, elképesztően bürokratikus szervezetekben, ahol már a kontroll, mint kezdeti motívum elvesztette jelentőségét. Ennek eredményeként meglehetősen nagy tér áll a változás menedzserek rendelkezésére. (Hammer-Champy,1993,1996) A gazdasági folyamat elemei a következők: 38

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

– A tevékenységek: a folyamatokat elkülönült lépések sorozata alkotja. Így pl.:

–

–

–

információ megszerzése, megkérdezése, adatlap kitöltése/adatok bevitele, akták rendezése, jelentés elkészítése stb. Egy jól szervezett tevékenység esetén ezek a lépések dokumentáltak. Az egységességet egyfajta „folyamat-forgatókönyv”, eljárási szabályzat, hivatott biztosítani. Az egyes tevékenységekkel kapcsolatosan meg kell válaszolni olyan kérdéseket, mint: – Mi a tevékenység célja? – Hogyan kell lebonyolítani a tevékenységet? – Mikor kell lebonyolítani? – Mi legyen a megelőző tevékenység? – Mi legyen a követő tevékenység? – Hogyan mérhető és elemezhető a folyamat teljesítménye? – Milyen mutatószámok elfogadhatóak és melyek esnek az elfogadható határokon kívülre? – Milyen feltételekre van szükség a tevékenység lebonyolításához? – Milyen adatokra van szükség a tevékenység lebonyolításához? A dolgozók: az egyes tevékenységeket különböző személyek valósítják meg. Sokszor egy-egy tevékenység lépéseit különböző szervezeti egységek végzik. Az ember a folyamatok gyenge láncszeme. A rendszer megbízhatósága szempontjából kulcs jelentőségű, hogy mekkora annak a kockázata, hogy adatok, információk elvesznek, elfekszenek, tévesen kerülnek továbbításra. Eljárások: a tevékenységek egyes lépései meghatározott algoritmus szerint zajlanak. Az, hogy az egyes eljárási algoritmusok, amelyek szerint egy-egy tevékenységlépést meg kell valósítani konkrétan hogyan néznek ki, az függ a jogi szabályozástól, a szakmai szokványoktól, a vállalkozó elképzeléseitől, a feladat ésszerűségi követelményeitől. Egy dolog ezeknek az eljárási algoritmusoknak a feladatokhoz alkalmazkodó kigondolása, s egy egészen más dolog, hogy az a személy, akinek a gondjaira bízták, feladatává tették megvalósításukat, hogyan kezeli ezeket. Egyáltalán ismeri-e az eljárási szabályokat? Tud-e esetleges változásaikról? Milyen nehézséget jelent a megrögzöttség leküzdése? Egyet ért-e a dolgozó a szabályokkal? Az információ: a folyamatot irányító, felelős személy tudja, hogyan lehet hozzájutni a szükséges információkhoz. Tudja, hogy milyen forrásból, kitől, mikor és milyen adatot kell kapnia, mit kell csinálni vele, majd hová kell továbbítania. Tudja, hogy milyen formában kapja, s milyen formában és módon kell továbbítania.

39

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

FOLYAMAT (mérési, elemzési eljárások mutatószámok)

Dolgozók

Eljárások

Tevékenységek

Információ

9. ábra A folyamat „keresztje” A folyamathoz tágabb értelemben hozzátartoznak a mérési, elemzési eljárások, illetve az ehhez kapcsolódó mutatószámok (pl. időtartam, költség stb.), természetesen mindezek jellege függ a folyamat többi tulajdonságától. Mindazonáltal sokkal erősebb hangsúly van azon, hogy egy munka hogyan készül el a vállalatnál, ellentétben azzal, hogy mi készül el. A folyamatok szerkezeti elemeit Davenport kulcsfontosságúnak tekinti annak érdekében, hogy elérhessék a változtatás előnyeit és kiemeli, hogy amíg az üzleti folyamat tervezői és résztvevői nem tudnak megegyezni abban, hogy a munkát milyen módon kellene megszervezni, felépíteni, addig nehéz lesz szisztematikus javulást elérni abban a munkában. (Davenport, 1993) Stratégiai és az értékkel ellátott folyamatok jelentősége A folyamat fogalma már tisztázott a következő lépés meghatározni a szervezeten belüli kulcsfolyamatokat. A stratégiai folyamatok azok, amelyek fontosak a társaság üzleti céljaihoz, küldetéséhez, megállapított stratégiájához; nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy egy társaság definiálja önmagát. Az értékkel ellátott folyamatok azok, melyek a vásárlók igényeihez és kívánalmaihoz fontosak. Arra a kérdésre, hogy vajon mi jelent értéket a fogyasztó számára, a válasz rendkívül egyszerű: ha a fogyasztó megfizeti azt, ami egy folyamat, tevékenység outputja, akkor az érték, ha nem, annak elvégzése csupán költségként jelentkezik a vállalat számára. Ha a legtöbb üzlet egységek 12 vagy 24 funkcionális részre bontható, nem több, mint fél tucat folyamat lesz mind stratégiai, mind értékkel ellátott, és így kulcsfolyamat. A folyamatok változtatásába történő beruházásnak maximális megtérülésére törekedve logikus dolog a vállalat legfontosabb folyamataira koncentrálni legelőször.

40

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

Stratégiailag fontos Cél: Optimalizálni

Elsődleges folyamatok Cél: Optimalizálni

Alacsony stratégiai és értékhozzáadási szint. Cél: Eliminálni

Magas értékhozzáadás Cél: Optimalizálni

A folyamat stratégiai fontossága

A folyamatok értékhozzáadás szintje

10. ábra A folyamat stratégiai és értékhozzáadás szintje mátrix A gyenge teljesítés a folyamatokat behatároló nem megfelelő, a környezetről alkotott, mélyen beépült elképzelések, szabályok eredménye. (vevők, technológia, input stb.) A folyamatokat a szabályok áttörésével és a feltételezések eltüntetésével kell újraértelmezni. A gyenge teljesítményből a meghatározott szabályokig vezető út: (1) tényleges teljesítmény problémák felismerése, (2) a teljesítmény problémákhoz vezető szabályok felismerése, (3) ezen a szabályok nélküli folyamatterv meghatározása, (4) a szabályok újraformálása, ha szükséges. Miért nehéz ezt végrehajtani? − A szabályok és feltételezések néha olyan mélyen be vannak épülve a rendszerbe, hogy nehéz észrevenni. − Ezek érzékeny pontokat érinthetnek: történelem, hit, érzések, érdekek. (Szervezeti kultúra) − Nehéz elkezdeni, de még nehezebb megfelelően befejezni, végrehajtani. 2.2.2. A FOLYAMATOK ELEMZÉSE A folyamatok 3 fő elemből állnak: • Érték-adó tevékenységek, melyek a vásárlóknak fontosak; • átadási tevékenységek, melyek az elsősorban funkcionális, ágazati vagy szervezeti munkafolyamatokat mozdítják át a határokon; és • ellenőrzési tevékenységek, melyek elsősorban a fenti határon való átlépéskor történnek. Minden határ egy átadást és általában két ellenőrzést formál: az első azt a személyt ellenőrzi, aki kiadja, a második pedig azt, aki kapja. Ezért a szervezeti munkafolyamaton belül minél több az olyan határvonal, amin egy folyamatnak át kell mennie, annál több tevékenység lesz jelen egy folyamatban.

41

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE A vállalati folyamatokban az érték-adó és a nem érték-adó tevékenységek átlagos aránya megdöbbentően alacsony. (Manganelli-Klein, 1994) Az érték hozzáadási szint azon lépések esetében valószínűleg magas, amelyek fizikailag megváltoztatják a terméket, és befolyásolják a kibocsátást, miáltal sokkal értékesebb lesz a vásárló számára. Azok a tevékenységek, amelyeket a vásárló kifejezett kérésére hajtanak végre, de amelyek fizikailag nem módosítják a munka kibocsátást, szintén értékesek, mert a vásárló – ezeket kérve – hajlandóságot mutat arra, hogy fizessen értük. Amennyiben a megkívánt eredmény anélkül a lépés nélkül is elérhető, amit a minőségellenőrzési, szabályozási vagy pénzügyi részleg megkövetel, akkor ezek a lépések nem adnak többlet értéket. Számos olyan folyamat van a gyakorlatban, amelyek alapvetők az üzletmenethez, de amelyek látszólag nem elégítik ki azt a követelményt, hogy értéket adjanak a termékhez vagy szolgáltatáshoz azáltal, hogy fizikailag megváltoztatják azt, vagy hogy olyanok lennének, melyekért a vásárlók hajlandóak lennének fizetni. Felmerülhet az a kérdés, hogy vajon értékes-e az adott folyamat vagy meg kellene szüntetni. Jó példa lehet egy árjegyzék megküldése. A vásárlók valóban foglalkoznak azzal, hogy küldtek nekik egy árjegyzéket? Hajlandók fizetni azért, ha árjegyzéket küldenek nekik? Meglepő, de a válasz „igen”. A legmagasabb szintű folyamat maga a vállalat egésze végzi, amely az inputokat a vásárlók számára megvásárolható kibocsátássá alakítja. Ez a folyamat – a maga teljességében – érték a vásárlók számára, ha a vásárló fizet a termékért vagy a szolgáltatásért. A termék előállítása vagy a szolgáltatás nyújtása az, amit a vásárló értékel annyira, hogy fizessen érte. Az olyan folyamatok, mint például az árjegyzék küldése, a pénzkezelés, a hibák rögzítése, és az alkalmazottak jólétének biztosítása mind érték a vásárló számára, mert lehetővé teszik a vállalkozás továbbélését és prosperálását, így tehát a jövőben is képes lesz azokat a termékeket illetve a szolgáltatásokat biztosítani, amelyeket a vásárló értékesnek ítél. Ha egy vállalkozás sikertelenné válik azért, mert soha nem küld árjegyzéket, a vásárló is rosszul jár. Ennek megelőzése érték a vásárló számára. A folyamat olyan egyedi lépéseket tartalmazhat, amelyek nem adnak többletértéket. Az olyan lépések, amelyek nem adnak többletértéket, fölöslegesek, szükségtelen időt és költséget jelentenek, miközben a vásárló szempontjából nem biztosítanak értéket. Az idő csökkentését, a rugalmasság növelését, a válaszadó képesség maximalizálását, a minőség javítását és a költségek csökkentését célzó folyamat-újratervezés során a legfontosabb lépés a pazarló tevékenységek megszüntetése. A szervezetek hajlamosak nem folyamatokként gondolni ezekre, mert ezeket nem kifejezetten arra tervezte valaki, hogy kielégítsenek egy követelményt. Ezek a legtöbb esetben spontán módon alakulnak ki, válaszul egy nyomasztó igényre, amit az adott folyamatban dolgozók észlelnek, akik nem tudják a szükséges munkát a kívánt folyamatban végrehajtani. Ezek a „láthatatlan” folyamatlépések gyakran nyomtatott formulákkal, dokumentációval és másféle szabályzókkal rendelkeznek, amelyek azt sugallják, hogy értékesek és fontosak. A valóságban ezek átmeneti megoldások az olyan folyamatbeli problémákra, amelyeknél a kiváltó okot kellene megszüntetni, – ennélfogva tehát értéktelenek. Ezek alapján tehát az értéknövelő lépés egy olyan dolog, ami:

42

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE (1) fizikailag megváltoztatja a folyamaton keresztülhaladó munkát vagy azt a munka kibocsátást, amit azért készítenek el, hogy sokkal értékesebbé tegyék a vásárló számára, (2) egy olyan lépés, amit a vásárló kér, és amiért hajlandó fizetni, vagy (3) egy törvényi szabályzókkal előírt rendelkezés. Ezzel szemben a nem-értéknövelő lépés egy olyan cselekvés: (1) amelyért a vásárló nem hajlandó fizetni, és (2) ami nem változtatja meg a munka kibocsátást oly módon, hogy az sokkal értékesebbé váljon a vásárló számára. A gyártási folyamatokban a legtöbb értéknövelő lépést könnyen lehet azonosítani. Ezek a termék fizikai módosulásai, melyek a folyamaton való keresztülhaladás során következnek be. Az egyéb területen a különbségtétel kevésbé egyszerű és mindig függ az adott szituációtól, a folyamat vevőjétől és más tényezőktől. Szintén része a folyamat elemzésének az értéknövelő idő meghatározása. Számos módja van a folyamatbeli lépések idejének meghatározására. Sok időadat nagyon könnyen, néhány perc alatt megmérhető a folyamat megfigyelésével. Mások a dokumentációkban vagy az egyéb adatállományokban – beleértve az elektronikus adatállományokat is – szereplő adatokra való hivatkozással állapíthatók meg. Némelyik elég pontosan megbecsülhető, mások megkövetelhetik, hogy egy naptól két hétig tartó időszakra egy egyszerű mérőrendszert állítsanak fel ahhoz, hogy adatokat gyűjtsenek annak meghatározásához, hogy egy-egy lépés mennyi időt vesz igénybe. Nyilvánvaló az, hogy a folyamat áttervezése során az egyik fő cél a várakozások megszüntetése. Ezek nyilvánvalóan akadályt képeznek a folyamat rugalmasabbá tétele illetve a vásárlói igényekre adott jobb válaszadási képesség kialakítása előtt. Ha lehetséges ezeket meg kell szüntetni. Néhány időpocsékoló nem-értéknövelő lépés már a tervezéskor bekerül a folyamatba. A cél az, hogy megkérdőjelezzék ezeket a lépéseket azáltal, hogy meghatározzák az okot, ami folyamatba való bevonásuk mögött áll. Ezen okok megkérdőjelezése gyakran ezen lépések megszüntetéséhez vezet. Más nemértéknövelő lépések spontán módon alakultak ki, és a feladathoz kirendelt egyes emberek alkotásai. 2.2.3. A BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) A folyamatok megváltoztatásához, és az arra épülő szervezeti-irányítási rendszerek kialakításához kapcsolódó módszerek és eljárások dömpingjével lehet a 90-es években találkozni. Együtt élnek régi és új módszerek, s gyakran nem megfelelő tartalommal használnak különböző kategóriákat tanácsadók és vállalatvezetők egyaránt. Célszerűnek látszik egyfajta tipológiát kialakítani a folyamatirányítási és szervezési elmélet és gyakorlat területén; valamilyen elvek szerint elrendezni különböző kategóriákat. Dobák (1999) ezekre gyűjtőfogalomként a Business Process Management elnevezést használja. A következő ábra egy egységes felépítményben foglalja össze a folyamatokkal kapcsolatos legfontosabb irányítási és vezetési felfogásokat, módszereket. A „ház” két szélső tartóoszlopa a Continuous Process Improvement (a folyamatok állandó

43

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE javítása), illetve a Business Process Reengineering. A kettő között pedig a folyamatok változtatásához tartozó legfontosabb módszerek találhatóak. (Folyamattervezés, szabályozás (dokumentáció), a folyamat Benchmarking, valamint a folyamatköltség számítás, illetve a tevékenység alapú költségszámítás (ABC) is. (Dobák, 1999)

Business Process Management (BPM)

Continuous Process Improvemen t (CPI)

Folyamattervezés / Szabályozás (dokumentáció)

Folyamat Benchmarking

Folyamatköltségszámítás ABC

MÓDSZEREK

Üzleti folyamatok újjáalakítása (újratervezés e és újraszervezése), BPR

Informatikai támogatás

11. ábra A Business Process Management „háza” (Dobák, 1999; Horváth&Partner, 1999; Mayer, 1999) A Business Process Management (BPM) ház alkotóelemeinek nagy része nem új. Az ábrán bemutatott módszerek azonban generális módszerek, amelyek nélkül sem a Continuous Process Improvement, sem a Business Process Reengineering nem valósítható meg. Különbözik azonban e módszerek alkalmazási területe, mélysége annak megfelelően, hogy mennyire radikális, illetve kulcsfolyamatokra alapozott változásokat akarunk megvalósítani a szervezetben. (Dobák, 1999) A folyamatidőkkel és a folyamatok minőségével kapcsolatos mutatókra irányuló kiemelt figyelem közepette könnyen elfelejthető a folyamatok költségeivel való törődés. A hagyományos költségszámítási rendszerek az egyes feladatok, tevékenységek és szervezeti egységek költségeit és hatékonyságát mérik. Ezek a rendszerek azonban nem alkalmasak arra, hogy a költségeket a folyamatok szintjén mérjék. Az a jellemző, hogy az olyan folyamatok, mint a rendeléskezelés, a beszerzés, a termeléstervezés és -irányítás több elszámolási és felelősségi egység erőforrásait veszi igénybe, és több szervezeti egység vesz részt az adott folyamatban. A tevékenységalapú költségszámítási rendszer megjelenéséig a vezetők nem tudtak költségadatokat szerezni a vállalat működési folyamatairól. (Cokins és társai, 1993. Cooper és társai, 1993) A költségszámítás jelenlegi eljárásai funkcióorientáltságuk következtében csak korlátozottan alkalmasak arra, hogy tájékoztatást adjanak az egységek határain túlnyúló folyamatok költségeiről. Ha a folyamat változtatása csaknem mindig költség-

44

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE megtakarítással jár együtt, akkor egy átfogó minőségirányítási tervnek a folyamat költségekben is mérhetőnek kell lennie. Általánosságban igaz az, hogy az ilyen jellegű elemzések lehetővé teszik, hogy a vállalatok a folyamatok költségeiről is információt szerezzenek a minőségre és az átfutási időre vonatkozó információk mellett, és ezek további fontos szempontot nyújtsanak a vállalat működési folyamatainak értékeléséhez. A vállalatok akár a működési folyamatok folyamatos javítása (például TQM), akár egyszeri változtatása (például BPR) mellett kötelezik el magukat, a három mutatócsoport (idő, minőség és költség) információt szolgáltat arról, hogy a vállalat elérte-e a javítást szolgáló programok által kitűzött célokat. A BPM ház középső részével, a benchmarkinggal érdemes részletesebben foglalkozni. 2.2.4. FOLYAMAT BENCHMARKING A benchmarking A benchmarking hozzásegít más vállalatok, szervezetek tapasztalatainak szervezeti szintű megtanulásához. Egy szervezetfejlesztő módszer, ami elfogadottan a legjobb gyakorlatot alkalmazó szervezetek termékeinek, szolgáltatásainak és folyamatainak folyamatos, szisztematikus értékelését foglalja magába. A kifejezést a TQM mozgalom kezdte el használni. Gyakorlati szempontból a benchmarking ismeretszerzést, és ennek tudatos felhasználását jelenti. Egyik válfaját, a folyamat benchmarkingot - más néven generikus benchmarkingot - kimondottan TQM eszköz céljára fejlesztették ki. (Watson, 1992) A BPR szintén használ benchmarkingot, bár ilyen célú alkalmazásának ideális mértékéről és módjáról viták folynak. (Watson, 1994) „A benchmarking az ipar legjobb gyakorlatainak keresése, amely magasabb teljesítményhez vezet.” (Camp, 1989). Az amerikai International Benchmarking Clearing House ennél részletesebben és árnyaltabban határozta meg a benchmarking fogalmát. „A benchmarking szisztematikus és szakadatlan mérési folyamat, egy szervezet üzleti folyamatai szakadatlan hozzámérési folyamata az üzleti élet vezetőihez, bárhol a világon, információszerzés céljából, ami hozzásegíti a szervezetet ahhoz, hogy lépéseket tegyen teljesítményének javítására.” Ez utóbbi definíciót száz vállalat egyetértésével fogalmazták meg. (Watson, 1993) A szakirodalmat tanulmányozva hamarosan nyilvánvalóvá válik, hogy a benchmarkingnak nagy számú megközelítése létezik. Számos könyv és szakértő másmás definíciót használt illetve fogalmazott meg a benchmarking meghatározására. A benchmarking különböző definícióit az azokból összeállított komplex menü szemlélteti.

45

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 6. táblázat A benchmarking menü (Spendolini, 1992) A benchmarking egy • folyamatos, • hosszú távú,

• • • • • • •

• • • •

üzleti gyakorlatának termékeinek szolgáltatásainak munkafolyamatainak működésének üzemeltetésének funkcióinak

szisztematikus strukturált elemző szervezett • • • • •

• világszínvonalú gyakorlatot • a legjobb gyakorlatot

folyamat,

értékelése, megértése, kiértékelése, mérése, összehasonlítása,

• • • • •

melynek iránya

hogy

• szervezetek • vállalatok • intézmények

• megismerjék • tudomásul vegyék • meghatározzák

szervezeti összehasonlítás szervezet fejlesztés átvétel és alkalmazás a termékek vagy folyamatok fejlesztése prioritások, meghatározása

céljából.

A rövidített verzió szerint a benchmarking egy strukturált és tervezett tanulási metódus. Az alábbiakban látható, hogy milyen előnyök származnak a benchmarking alkalmazásából. 7. táblázat Előnyök a benchmarking alkalmazása során • A benchmarking megmutatja, hogy milyen a szervezet vagy egy folyamat teljesítménye a legjobbakéval összehasonlítva. • Meghatározza, hogy melyek a szervezet erős illetve gyenge pontjai. • Segít szervezeti prioritásokat felállítani az egyes fejlesztési tevékenységek között. • Bizonyságot nyújt a szervezet javító-fejlesztő akciótervei számára. Alapvetően két dolog az, ami a benchmarking tárgya lehet: 1.teljesítménymutatók illetve rajtuk keresztül a teljesítményszintek • haszonrés, árrés, fedezeti szint, • tőkehozam (saját és idegentőke megtérülési rátája), • forgási sebesség, készlethez kapcsolódó egyéb mutatók, • selejtarány, hibaszázalék, • termelékenységi mutatók (egy munkásra, egy dolgozóra jutó árbevétel vagy nyereség). 2. a teljesítményeket létrehozó üzleti folyamatok:

46

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE • termék vagy szolgáltatás előállításának folyamata, • termék vagy szolgáltatás eljuttatása a fogyasztóhoz. Benchmarking típusok A benchmarkingnak négy típusát szokták megkülönböztetni. Ezeket, és főbb jellemzőit az alábbi táblázat mutatja be: 8. táblázat Benchmarking típusok Benchmarking típus:

Célja

A szervezet belső teljesítményBelső benchmarking normáinak azonosítása. Versenytársakkal való összehasonVerseny benchmarking lítás, és a jobbá válás módjainak felismerése. Az egyes funkciók Területi (funkcionális) összemérése nem benchmarking közvetlen versenytársakkal. Folyamatokra lebontani a céget, és Folyamati minden egyes (általános) benchmarking lépéshez megkeresni a legkiválóbbakat.

Előnyei

Hátrányai

Információ megosztást ösztönzi. Belső előnyöket máshol is kihasználhatják. Gyakorlatszerzés. Megmutatja, hogy hol tart a cég a másikhoz képest. Közvetlenül használható információk nyerése. Könnyű partnereket találni, mivel nem közvetlen versenytárs.

Belső megközelítési módból adódóan lehet, hogy nem vesz tudomást arról, hogy mások jobban csinálják. Nehéz megszerezni a szükséges információkat.

Innen erednek a robbanásszerű ötletek. Legjobbak közül is a legjobbat találhatja meg, s alkalmazhatja a cég.

Nehezen megvalósítható. A felső vezetés nyitottsága szükséges. Nagy idő-, munka- és pénzigény

Költséges. Nem használható fel közvetlenül.

Külső és belső benchmarking. Fontos megkülönböztetés, a legtöbb szerző alkalmazza. Míg a külső benchmarking kategóriájába azok az esetek tartoznak, amelyekben más vállalatok gyakorlatával vetik össze a sajátjukat, addig a belső benchmarking esetében a vállalaton belül teszik ugyanezt. Belső benchmarking partnerek lehetnek különböző szervezeti egységek, telephelyek, gyáregységek, tagvállalatok stb. A külső benchmarking típusai a következők: 1. Verseny benchmarking. Ez a válfaj közvetlenül a visszatervezésből (reverse engineering) nőtt ki a Xerox kísérletei során. A termékek vizsgálatán és összemérésén túl kiterjed a termékkel kapcsolatos összes tevékenységre: fejlesztésre, termelő és adminisztratív folyamatokra, marketingre, szervizre, szolgáltatásokra stb., vagyis mindenre, aminek a piaci versenyben jelentősége lehet. A termékboncolás önmagában nem elég, a versenytársak tevékenységének egészével kell összevetni a saját cég tevékenységét.

47

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 2. Funkcionális benchmarking. Ennél a változatnál kiválasztandó egy funkcionális területet, például a személyzeti munka, a karbantartás vagy az anyagbeszerzés, és össze kell vetni a mércéül szolgáló vállalatok hasonló funkcionális területének működésével. Míg a verseny benchmarkingnál a versenytársak jelentik a viszonyítási alapot, addig itt más üzletágakban működő cégekhez viszonyítanak, olyanokhoz, akiknek az érdekeit nem sérti, ha lehetővé teszik tevékenységük közvetlen tanulmányozását. Az egymással versenyben nem álló cégek szerződést kötnek egymással a funkcionális benchmarkingra, és kölcsönösen tanulnak egymástól. 3. Folyamat (generikus) benchmarking. A funkcionális benchmarkinghoz hasonlóan ennél a típusnál is más-más üzletágat művelő vállalatok működnek együtt, akik egymásnak nem versenytársai. A különbség az, hogy itt nem egy-egy kiragadott funkcionális terület tevékenységét vizsgálják önmagában, hanem a funkcionális területeken átívelő teljes, összefüggő üzleti folyamatokat. A generikus benchmarking a folyamat-szemléletű iskolák, elsősorban a CPI, másodsorban a BPR hasznos eszköze. 9. táblázat A benchmarking típusok összehasonlítása Típus

Belső verseny K ü funkcionális l (területi) s folyamat ő (általános) Kombinált (belső és külső)

Hossza hónap 3-4 6-12 10-14

12-24 12-24

Partner

Eredmények

Szervezeten belül Általában nincs Saját iparágon belül

Jelentősebb fejlesztések Jobb, mint a versenytárs Kreatív áttörés

Bármely iparágból, a világból bárhonnan Bármely iparágból, a világból bárhonnan

Változás a szabályokban Kategóriájában a legjobb

A benchmarking folyamata A benchmarking nem valamiféle strukturálatlan tapasztalatcsere, kötetlen beszélgetés máshol dolgozó kollégákkal. Pontosan kidolgozott szabályai, precíz munkamenete, gazdag és kifinomult módszertana van. A benchmarking folyamatának meghatározása hasonló a definíciójához: ahány szerző, annyi típusú megközelítés. Létezik négy, öt, nyolc, tíz vagy tizenkét stb. lépésből álló benchmarking folyamat is. A benchmarking egyik éllovasa a Xerox egy 10 lépésből álló folyamatot határozott meg a benchmarking számára: (Camp, 1998)

48

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 10. táblázat A benchmarking folyamata A benchmarking tárgyának kiválasztása TERVEZÉS

Benchmarking partnerek kiválasztása Az adatgyűjtés módszerének meghatározása. Adatgyűjtés

A jelenlegi kompetitív rés meghatározása ELEMZÉS A jövőbeni működés megtervezése

A megállapítások ismertetése és elfogadtatása INTEGRÁLÁS Funkcionális célok meghatározása

Akciótervek kidolgozása AKCIÓ

A tervek kivitelezése és az előrehaladás figyelése A viszonyítási szint (benchmark) újrakalibrálása

Érettség Vezető pozíció elérése Az új gyakorlat integrálódása a folyamatba

Más felosztásban az első három a tervezés a negyedik és ötödik lépés az analízis, a következő kettő az integráció míg a három végső az akció fázisához tartozik. A Xerox gyakorlata szerint a legtöbb hibát az első lépésnél követik el. A módszeres összehasonlítás és a tapasztalatok szelektív, testre szabott, alkotó alkalmazása komoly szaktudást és kreativitást igényel. A benchmarking szempontjából fontos, hogy előre megegyezzenek a következő eljárásokban. 1. Milyen kategóriában végezendő a benchmarking folyamat, a vállalat méretét, a gyártás jellegét, a piaci környezetet és a kapott eredmények érvényességi idejét tekintve? 2. Milyen ismeretet szükséges megszerezni? Pl.: • Melyek a legsikeresebb termék fő minőségi és jövedelmezőségi jellemzői? • Mely fő minőségi és jövedelmezőségi tényezők teszik lehetővé számunkra a minőségi és jövedelmezőségi jellemzők versenyképes szintjének elérését? • Hogyan kell egy sikeres vállalatnak kinéznie az EFQM szerint? 3. Hogyan alkotható meg egy megbízható gyártási és vállalati modell, amellyel más vállalatok és termékek összehasonlíthatóak? 4. Hogyan határozza meg az összehasonlított vállalatok valódi adatait?

49

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 5. Mennyire legyen részletes az összehasonlítás? 6. Milyen összehasonlítási folyamatot kell alkalmazni, tekintetbe véve a fontosságot, az egyedi jellemzők és tényezők súlyát és az optimális elképzeléstől való eltérés nagyságát? 7. Milyen értékelés végezhető a számszerűsítés és pontosság szempontjából és mi a helyzet a szóbeli megjegyzésekkel? A benchmarking hatásos a legjobb technológia és gyakorlat azonosításában, azonban az egyenlet emberi oldalával kevésbé foglalkozik. Gyakran kellemetlen felfedezés egy benchmarking folyamat után, hogy nem teljesülnek az elvárások, mivel az alkalmazottak nem tekintik magukénak a változás és megpróbálják szabotálni azt. Ezen a területen magukat a legsikeresebb benchmarking projektek tapasztalatait érdemes eltanulni. Tehát érdemes magát a jó változásvezetést is benchmarking segítségével megvizsgálni. 2.2.5. AZ INFORMÁCIÓ TECHNOLÓGIA Napjainkban az információ technológia és az általa kínált eszközök helyénvaló alkalmazása kulcsszerepet játszik a változások kezelésében, a folyamatok elemzésében és tulajdonképpen a változás egész folyamatában. A nyolcvanas években a számítástechnika céltudatos használata nem volt jellemző. Főleg adattárolásra és nagy tömegű számítások elvégzésére használták. A kilencvenes évek azonban igazi áttörést jelentett az informatika felhasználásában. Az információs technológia a számítógépes hardverre, szoftverre és a kommunikációs eszközökre utal, amelyeket nemcsak tárolhatnak, feldolgozhatnak, lekérdezhetnek a fentiek segítségével, hanem már az információk megjelenítése és előállítása is feladatuk. Egy információs rendszer az információs technológiát összekapcsolja az adatokkal, ezeknek az adatoknak a feldolgozására szolgáló eljárásokkal, és az emberekkel, akik összegyűjtik és felhasználják ezeket az adatokat. Az egyének arra használják az információs rendszert, hogy összegyűjtsék, tárolják, feldolgozzák, visszakeressék az információt, illetve kommunikáljanak. Az információs rendszerek segítenek a vezetőknek az információk hatékony és hatásos kezelésében, és nagy mennyiségű információt tesznek elérhetővé az alkalmazottak számára viszonylag gyorsan és viszonylag alacsony költséggel. Ahol valamikor különféle hivatalnokok számlákat küldtek, befizetéseket regisztráltak, panaszokat és vásárlói kérdéseket kezeltek, egy számítógépes rendszer most már lehetővé teszi a vásárlói adatállomány bármelyik részének azonnali áttekintését és felfrissítését. A gyártóipar szintén számítógépeket alkalmaz a nagyobb rugalmasság elérése érdekében. Az olyan piszkos vagy veszélyes munkák némelyikét, amit előzőleg munkások hajtotta végre, robotok végezhetik. A moduláris gyártóberendezések és a számítógépes vezérlés lehetővé teszi a gyors átszerszámozást és a gyártási sorrend gyors átállítását az új termékek előállítására. Ezek az alkalmazások lehetővé teszik a szervezetek számára, hogy kiszélesítsék az egyéni tevékenységeket azzal, hogy az információkat elérhetőbbekké teszik a munkások számára és támogatják a megnövekedett autonómiát és felelősségtudatot.

50

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE Az információs technológia alkalmazását fejlesztő és megvalósító stratégiák ma már sok szervezetben magas prioritást kapnak. Az integrált információs rendszerek jellegzetességei Az integrált információs rendszerek átfogják a vállalat egészét, megoldást kínálnak a vállalat folyamatainak összehangolására, használt adatok integrálására és az egységes nyelvezet kialakítására. Az integrált információs rendszerek legfőbb strukturális jellemzője a moduláris felépítés, melynek nagy előnye, hogy a modulok önállóan is alkalmazhatók, bevezetésüknek sem a sorrendje, sem az ideje nem kötött; azonban ha több modul bevezetésére is sor kerül, azokat könnyebb egyszerre kezelni. Az alkalmazások paraméterezhetőek és ez lehetővé teszi, hogy a bevezető vállalat programozás nélkül végrehajtsa azokat, valamint a későbbiekben egyszerűen megoldja a változó körülményekhez való igazodást. A paraméterehetőség miatt azonban elengedhetetlen a rendszer bevezetésében a konzultáns szakismeret, amelyek költsége nem ritkán a software költségek többszöröse. Az alkalmazások legfontosabb előnye a funkcionális területeken keresztüli integráció. Minden adatot csak egy helyen, annak forrásánál rögzítenek, és ha az adat egy modulon belül megváltozik, akkor a rendszer a táblázatkezelőkhöz hasonlóan minden vonatkozó adatot megváltoztat minden vonatkozó modulban. Az integrált vállalatirányítási rendszerekre jellemző a valós idejű feldolgozás és hozzáférés. Ez azt jelenti, hogy egy adat a beviteli tranzakció lezárásakor valamennyi modulban, mely ezt az adatot jogosult használni, azonnal hozzáférhetővé válik. Így a felhasználók mindegyik csoportja azonos időpontban azonos információkkal rendelkezik. Sőt a vállalat valamennyi vezetési szintje egyidejűleg képes a számára szükséges tartalommal bíró, mégis áttekinthető információhoz jutni. Az információ technológia szerepe a változtatásban Az IT hatásosan segíti az átszervezési folyamatok előkészítését, a folyamatok tervezését. Grafikus elemző programok, a CASE technológia alkalmazása segíti a folyamatok térbeli megtervezését; táblázatkezelők és költségelemző programok segítségével elemezhetők az egyes folyamatok, tevékenységek költségei; adatbáziskezelők segítenek a vásárlók igényeinek és reklamációinak követésében; elektronikus „kitűző táblák” (bulletin board) használhatók a munkatársak javaslatainak névtelen összegyűjtésében. Az elektronikus levelező rendszer és a csoportmunkát segítő programok (groupware) hatékonyak a földrajzi és a szervezeti szintek közti távolságok áthidalásában, a kommunikáció koordinálásában. A gyorsan fejlődő IT-eszközök szinte hónapról-hónapra változtatják az elérhető IT-felhasználások tárházát. A gyors fejlődés magában hordozza a felfogásváltozást arról, hogy mi is lehetséges. Az üzleti folyamatok átalakításában az információs technológia alkalmazása közvetlen előnyt jelent (Füstös,1998): ¾ a szervezet, illetve egyes részeinek leírása, dokumentációban való rögzítése segíti a szervezeti modell kialakítását; ¾ az információs technológiai eszközök alkalmazása segít az eszközök és erőforrások optimális kihasználásában;

51

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE ¾ az IT segíthet a munkafolyamatok kialakításában, a munkafolyamatok megtervezésében, ellenőrzésében, dokumentálásában; ¾ a szervezeti modell(ek) és a munkafolyamatok ill. a szükséges eszközök egymáshoz rendelhetők; ¾ a folyamatok adatai, eredményei rögzíthetők, a globális kommunikáció eszközévé válnak; ¾ az információ rögzítése ott történik, ahol az keletkezik; ¾ olyan információk is összefüggésbe hozhatók, amelyek elsődleges nem tartoznak össze; ¾ a megfelelő információ bárhol, bármikor rendelkezésre áll; ¾ a döntés-előkészítést segítő modellezés és elemzés, az üzleti folyamatok grafikus megjelenítése segítség a vezetés minden szintjén; ¾ a közvetlen felhasználó fontos részévé válik a folyamatnak, a rugalmas eszközrendszer személyre és helyzetre szabott megoldást kínálhat; ¾ a megfelelő kapcsolódási pontok kialakításával a külső információforrások könnyen befűzhetők a belső rendszerbe, megfelelő alapot adva a stratégia döntések előkészítéséhez. A jó módszertan és az információ technológiai eszközök kombinációja a folyamatfejlesztés nagy lehetőségeihez vezet. Eddig az információ technológiát csak a folyamatok automatizálása szempontjából vették figyelembe. Valójában a legtöbb üzleti folyamatot még a modern számítógépek és telekommunikáció megjelenése előtt fejlesztették ki. Ezzel szemben például az elektronikus adatcsere (EDI) lehetőségek gyakran teljesen új folyamatokhoz vezettek a szállítóktól való árurendeléskor, illetve a nagykereskedelemben átalakították a készletgazdálkodási, elosztási, és marketing folyamatokat. Továbbá, a közvetett számítógépes diagnosztikai eszközök és a telekommunikáció megváltoztatott néhány javítási és karbantartási folyamatot. Így az információ technológia központi szerepet játszhat az üzleti folyamatok innovációjában, a teljesítményben jelentős javulást nehéz elérni potenciáljának kihasználása nélkül. Átütő üzleti siker azonban csak abban az esetben várható, ha az áttervezett üzleti folyamatokba szervesen illeszkedik az új információs rendszer, illetve azt van hivatva szolgálni, így egyfajta katalizátor szerepe van csupán. Megváltozott a szakemberekkel szembeni elvárás is. A tradicionális felfogás szerint a felhasználók leadják igényeiket az informatikai osztály felé addigi ismereteik tükrében, s kapják a megoldást. Az új megközelítés szerint a felhasználók nem csak a konkrét igényeiket továbbítják az informatikai osztályra, hanem megoldásra váró probléma lényegét is, amire az informatikus szakemberek nem egy konkrét megoldást adnak, hanem megoldási lehetőségek halmazát, melyek tükrözik a lehetőségeket az adott problémára vonatkozólag. Ezeket elemezve adhatja meg a pontos igényét a felhasználó. Szintén kutatások bizonyítják, hogy számos alkalommal változtak a felhasználói igények a létező informatikai lehetőségek megismerése után. (Handó, 1994)

52

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE Deduktív gondolkodás Információtechnológia

megoldás

Felmerülő problémák

helyett Induktív gondolkodás Új információtechnológiai lehetőség

megoldás

Lappangó problémák

12. ábra Az információ technológia szerepváltozása Az vállalaton belüli informatikai osztályok, szakemberek (IT) feladata, szerepe nagymértékben átalakul, és az alábbiakkal kiegészül: ¾ A jövőkép megosztása: már nem elegendő, ha az IT úgy értelmezi feladatát, mint a tevékenység részletes leírásának átalakítása megvalósítható rendszerekké. Az IT szakembereknek a szervezet üzleti stratégiáit összességében kell megérteniük. Csak ezt követően fogják tudni, hasznosítani technikai képességeiket a vállalat jövőképének megvalósítása érdekében. ¾ Lehetőség látatása: rendszeresen kell oktató célzatú értekezleteket szervezni a vezetők számára arról, hogy az informatika hogyan tudna segíteni a vállalati stratégia megvalósításában. ¾ Infrastruktúra biztosítása: az IT-nak vezető szerepet kell játszania a rugalmas és egyidejűleg mégis szilárd infrastruktúra kifejlesztésében, hogy a vállalat eleget tudjon tenni a jövőbeni kihívásoknak. Ez magában foglalja a szabványokról, operációs rendszerekről, adatreferenciákról, képmező elrendezésekről és egyéb tényezőkről szóló „alapszabályok” lefektetését. ¾ Értékhozzáadás a folyamathoz: az információ technológiát egyre inkább a folyamathoz való érték-hozzáadási képessége alapján fogják megítélni, mint folyamat automatizálási képessége alapján. Az IT funkciónak ki kell fejlesztenie a 'nyitott' gondolkodásmódot. ¾ Stratégia biztosítása a rendszer kiépítéshez: mivel az egyes szervezeteknél növekszik a folyamat átszervezési projektek száma, ki kell dolgoznia a változtatási projekthez illeszkedő informatikai módszertani és rendszerfejlesztési képességeket. A folyamat támogatása érdekében az informatikus szakemberek hozzá tudnak férni az olyan egyre növekvő számú eszközökhöz, mint például a kapcsolódó adatbázis kezelő rendszerek, negyedik generációs nyelvezetek és grafikus felhasználói interfészek. ¾ Információs rendszerbeli képességek biztosítása a folyamatváltoztatások számára általános forrásként: az informatikus szakemberek rendelkeznek számos olyan képességgel, melyek szükségesek a változtatási projektek esetében. Puszta informatikai szaktudásnál többet tudnak nyújtani. 53

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE ¾ Segítség a felhasználóknak a technológia megértésében: rendkívül fontos, hogy a vezetők és az átalakító csoport tagjai előre lássák a technológiai fejlődés útját. A teljes folyamatváltásnak releváns része, hogy a vezetők és az ügyfelek egyre inkább tudatában legyenek annak, hogy a technológia milyen mértékben tudja segíteni munkájukat. A jövőben az információ technológiai funkciónak ugyanannyi figyelmet kell fordítania a kommunikációra és képzésre, mint a rendszertervezésre. A jelenséget az informatikai osztályok olyan felelősségeként kell szemlélni, hogy a technológia hatalmát felhasználó nem műszaki emberek előtt ne legyenek műszaki akadályok. ¾ Segítség az átalakító csoportnak az IT elsajátításában: a különféle szervezetek informatikai részlege egyre növekvő mértékben bizonyította annak a gondolkodásmódnak fontosságát, melyre már a TQM (teljes körű minőségmenedzsment) is felhívta a figyelmet. Napjainkban ez már oly mélyen átszövi a folyamat-átalakítás menetét, hogy a „mi mások vagyunk” megközelítés többé nem elfogadható. Az IT funkciónak segítenie kell a felhasználókat a folyamat informatikai részének elsajátításában. ¾ Időbeni szállítás biztosítása: az IT osztályoknak nincs valami jó hírnevük a rendszerek pontos időben történő szállítását illetően. Ennek egyrészt az az oka, hogy nehézségeik vannak a felhasználókkal való kommunikációban, másrészt a késedelmek bizonyos részét az osztályok 'technológiai' helyzete okozza. A felhasználók inkább azt szeretik, ha 80 %-ban időben megkapják azt, amit akarnak, mint 100 %-ban két év késéssel, amikor már a termék elavult. ¾ A jövőbeni igények feltárása: az IT osztály ne várja meg és ne akkor vegye fontolóra a változtatásokat, amikor az ügyfelek már kéréseikkel és panaszaikkal előállnak. Fokozott erővel kell hozzájárulnia a folyamatokhoz. Legyen tevékeny és érzékeny a felhasználók változtatás és módosítás iránti igényeire. Az IT-nak kulcsfontosságú szerepe van a folyamatos javulásban.

2.3. RADIKÁLIS VÁLTOZTATÁS (BPR)

2.3.1. RADIKÁLIS VÁLTOZTATÁS (BPR) AZONOSÍTÁSA A BPR rövidítés az üzleti folyamat radikális újjáalakítása utal, melynek célja jelentős javulások elérése a teljesítmény olyan mérőszámaiban, mint a költségek, minőség, vagy átfutási idő. A BPR magában foglalja az adott folyamat feltételeinek, céljainak a kívánt teljesítménymérőinek felülvizsgálatát. Hammer és Champy (1993) a reengineeringet így definiálja: Az üzleti folyamatok alapvető újragondolása és radikális áttervezése annak érdekében, hogy drámai (ugrásszerű) javulás történjen a legkritikusabb teljesítmény mutatókban, mint például a költség, a minőség, a szolgáltatás és a sebesség. Johansson (1993) az üzleti folyamat újjáalakítását (reengineering) a következőképpen definiálja:

54

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE egy eszköz, aminek a segítségével egy szervezet teljesítményében radikális változásokat tud elérni a költségek, a ciklusidő, a szolgáltatás és a minőség terén. Ehhez a legkülönfélébb eszközöket, módszereket kell alkalmaznia, melyek segítségével a vállalatot inkább tekinthetjük alapvető üzleti folyamatok fogyasztó-beállítottságú csoportjának, mint pusztán szervezeti funkciók csoportjának. Carr (1994) a reengineeringet úgy határozza meg, mint: teljesen újratervezni egy folyamatot (ellentétben azzal, hogy pusztán egy, vagy néhány összetevőt változtat meg) annak érdekében, hogy egy meghatározott új teljesítményszintet érjenek el. A Reengineering Vezető Központ definíciója (1993) szerint: A teljes üzleti rendszer, az üzleti folyamatok, a munka meghatározások, a szervezeti elrendezés, a management és a mérési rendszerek, a hitek és értékek alapvető átgondolása és radikális újratervezése annak érdekében, hogy drámai javulást érjünk el a legfontosabb teljesítménymutatók terén (költség, minőség, tőke, szolgáltatás, gyorsaság). Davenport (1993) azt állítja, hogy a reengineering ötvözi az üzlet folyamat szemléletét a kulcs folyamatokhoz szükséges innováció felhasználásával. Ennek az innovációnak célja, hogy a folyamatokban magas szintű, nagy terjedelmű javulás következzen be. A BPR egyes definícióinak az összehasonlítását az alábbi táblázat mutatja be. 11. táblázat A BPR definíciók összefoglalása Szerzők Davenport és társai(1990)

Mi változik? Üzleti folyamatok Információ technológia Stratégia Szervezeti felépítés Üzleti folyamatok Hammer és Champy (1993) Teljesítmény Johansson (1993) Teljesítmény Carr (1994) Manganelli és Klein (1994) Kim (1994)

Teng és társai(1994) Ryan (1994)

Folyamat Stratégiai, érték-növelt üzleti folyamatok; Rendszerek, politikák és szervezeti struktúrák Információ technológia Üzleti működés és szervezeti felépítés

Hogyan ? Elemzés és tervezés

Elvárások Fejlődési lehetőségek keresése

Alapvető újragondolás Radikális újratervezés Legkülönfélébb eszközök, módszerek Teljeskörű újratervezés Gyors és radikális újratervezés

Drámai javulás elérése Radikális változás

Új teljesítmény szint Optimalizálni a munkafolyamatokat és a termelékenységet Az üzleti tevékenység Maximálisan módjának kihasználni az megváltoztatása információ technológiából adódó előnyöket Létező üzleti folyamatok Kritikus pont-elemzés Teljesítményekben és radikális újratervezés átütő fejlődés A cég piaca vevők, Alapvető változtatások Fejlődési termékek, szolgáltatások, megtétele lehetőségek szállítók, és versenytársak

55

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE A fentiek alapján és általánosan elmondható, hogy valamennyi, a reengineeringről szóló definíció tartalmazza a következőket: 1. a működési hatékonyság javítása érdekében szükséges foglalkozni az üzleti folyamatokkal; 2. a teljesítmény javítása érdekében a fókusz a folyamatok teljesítményének a mutatóin van (költség, minőség, sebesség, szolgáltatás, idő); 3. a reengineering révén lehetőségek kínálkoznak a drámai, nagy kiterjedésű javulásra; 4. annak a felismerését, hogy az újratervezett, reengineeringen túllévő szervezetben a menedzsment módszereit és filozófiáját, a munkák szerkezetét és a technológiák felhasználását úgy kell megváltoztatni, hogy azok elősegítsék a tervezett folyamatok teljesítményének a javulását. A sokféle definíció közül a legismertebb a Hammer-Champy féle meghatározás, amely négy kulcsszót tartalmaz. Alapvető a változtatás, mert egy reengineering projekt iránt önmagát elkötelező vállalat vezetőinek először is a legalapvetőbb kérdéseket kell feltenniük a vállalatot és a vállalat működését illetően. „Miért és miért pont úgy teszik azt amit tesznek?” Ezen alapvető kérdések felvetése az üzleti vállalkozás célját, irányítását, vezetését illetően arra kényszeríti a menedzsmentet, hogy az üzletmenet alapvető elemeit, szabályait gondolja újra. A reengineeringben a radikális áttervezés azt jelenti, hogy az egész vállalati struktúrát, az összes addig érvényben lévő szabályt figyelmen kívül hagyják, és a munkafolyamatok végzése egy teljesen új szabályrendszer és struktúra szerint fog történni. A reengineering célja nem lehet marginális vagy inkrementális az üzletmentben, hanem csakis ugrásszerű fejlődés. A folyamat szó a legfontosabb ebben a definícióban. A legtöbb üzletember nem "folyamatorientált"; többnyire feladatokra, munkákra, emberekre, struktúrákra koncentrálnak, de nem magukra a folyamatokra, amelyek eredményeként a vállalati outputokat kapják. Az üzleti folyamatot úgy lehetne definiálni, hogy olyan tevékenységek összessége, amely során egy vagy többfajta input feldolgozásával olyan outputot állítunk elő, amely valamilyen értéket jelent a fogyasztó számára. (Hoffman,1995) A reengineering a folyamat-struktúrák új megközelítésének a meghatározása, amelyek semmilyen hasonlóságot nem mutatnak a korábbi idők folyamataival. Alapvetően a reengineering az ipari forradalom visszafordítása. A reengineering visszautasítja Adam Smith ipari paradigmájának örökölt, a munkaerő megosztásra, a méretgazdaságosságra, hierarchikus kontrollra, és a fejlődés korai szakaszában lévő gazdaságok egyéb jellegzetességeire vonatkozó feltevéseit. (Hammer-Champy 1993) A BPR idea átfogó célja tehát a következő: Áttörő jellegű teljesítménynövelés a meglévő üzleti folyamatok újratervezése által, mely egyidejűleg jelent minőségi, termelékenységi, szolgáltatásbeli és átfutási időre vonatkozó, nagyságrendi javulást. Olyan átalakítás a funkciókon áthúzódó (keresztfunkcionális) csoportorientált struktúra felépítésével, amely egyben az új szervezet meghatározó ismertetője is lesz. Egy általánosan elfogadott vélemény, hogy BPR-t egy - több szervezeti egységet és funkcióterületeket átfogó -projekt formájában kell megvalósítani. A BPR alapvető jellemzői: − gyökeres változás a munka folyamatában, − a nem értéket képző folyamatokat eliminálja radikálisan, − cél a drámai változások teljesítésének biztosítása, 56

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE − − − − −

az információs technológia felhasználása a fejlődéshez, kapcsolódás más programokhoz, (CPI, TQM, BPM) a vállalati reorganizáció tervezését és végrehajtását üzleti kontextusban végzi, a vásárló központúság, a fogyasztói érdekek szem előtt tartása, a külső környezet és a rendszer kölcsönös interakciójának erőterében vizsgálja a vállalatot, − újraértelmezett funkcionális célok és teljesítménymércék, − egyértelmű és széles körű felelősségallokálás.

Elegendő bizonyítékunk van arra, hogy nagy kockázattal és sok fájdalommal jár egy szervezet teljes újjáalakítása. Néhány tanulmány rámutat arra, hogy az újjáalakítás kísérletek 50-70 %-a nem éri el az eredetileg kitűzött célokat. A kockázatok mérlegelésénél továbbá figyelembe kell venni az időt, mely a radikális változások véghezviteléhez kell. A BPR holisztikus megközelítéssel áll hozzá az üzletfejlesztéshez, magában foglalva mind a folyamatok technikai oldalát (technológia, szabványok, eljárások, rendszerek és ellenőrzések) s szociális oldalát (szervezet, alkalmazott állomány, irányelvek, munkák, karrierek és ösztönzések). Az újjáalakítás azon régi, fejlesztő jellegű programokra reagálva jött létre, melyek nem működtek. Sok esetben csak e program ígér elég radikális és gyors változást ahhoz, hogy a vállalat együtt tudjon haladni az üzleti környezettel. A reengineering új modellek keresése a munka szervezésére. A hagyomány semmit sem számít, a reengineering az új kezdet. Egy olyan kiegyensúlyozott szemlélet, mely magában foglalhatja mindazokat a régi fejlesztő programokat, melyekkel gyakorta összekevernek. De a BPR egyben sokkal több: − nemcsak automatizálás, de gyakran használ kreatív és újító technológiákat; − nemcsak újraszervezés, de majdnem mindig igényel szervezeti változtatásokat; − nemcsak „downsizing”, de gyakran fejleszti a termelékenységet; − nem csupán outsourcing, de gyakran járul hozzá tevékenységek, tevékenységcsoportok kihelyezéséhez. − nem pusztán minőség fejlesztés, de mindig szem előtt tartja a vásárlói elégedettséget és az őt segítő folyamatokat, eljárásokat. Azok az emberek, akik a reengineeringből csak egy általános tudással rendelkeznek, illetve éppen csak ismerkednek a reengineering koncepciójával, gyakran jutnak arra a következtetésre, hogy ez nagyjából ugyanolyan, mint a többi ilyen fejlesztési program, amelyet már ismernek, vagy csak egy másik elnevezés a leépítésekre. A vállalatok nem a szervezeti struktúrából adódóan szembesülnek problémákkal, hanem folyamatstruktúrákból. A régi folyamatot új szervezeti felépítéssel lefedni olyan, mint savanyú bort újra palackozni. Azok a vállalatok, amelyek őszintén törekednek a bürokrácia kiirtására, a rossz végéről közelítik meg a dolgokat. Nem a bürokrácia a probléma. Épp ellenkezőleg. A bürokrácia megoldásként lépett fel az elmúlt két évszázad folyamán. Ha nem szereti a bürokráciát valaki a vállalaton belül, meg kellene próbálnia anélkül boldogulni. Az eredmény káosz lesz. A bürokrácia az a ragasztó, amelyik a hagyományos vállalatokat összetartja. A probléma, amelyre a bürokrácia jelenti az egyetlen megoldást, a folyamatok széttöredezettsége. A bürokrácia kiküszöbölésének illetve a szervezet laposításának a módja a folyamatok 57

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE újjáalakításában rejlik, amely által a folyamatok többet már nem lesznek széttöredezettek. (Hammer-Champy,1993) A minőségjavító programok és a reengineering számos közös vonást mutat. Mind felismeri a folyamatok fontosságát, és mind a folyamatot a fogyasztó szükségleteitől kiindulva épít fel visszafelé. Ugyanakkor azonban a két program alapvetően különbözik. A minőségjavító programok a vállalat meglévő folyamatain belül működnek, az ezeket a folyamatokat próbálják meg javítani (CPI). A minőségjavítás a folyamatteljesítmények kiegyensúlyozott állandó növelését célozza meg. A reengineering áttörést keres, és nem a meglévő folyamatok javításával, hanem az eltüntetésével, megszüntetésével, és újakkal történő helyettesítésével. A reengineering a változás-menedzsmenttől is más megközelítést kíván, mint a minőségjavító programok. A BPR-t használva azt várják, hogy áttörő üzleti teljesítményeket érjenek el – olyan teljesítmény szinteket, amiket sosem értek még el és nem is álmodtak róluk – azáltal, hogy felismerik stratégiai, értékkel ellátott folyamataikat és gyors és radikális változtatást hajthatnak végre. − Az újjáalakítást gyorsan kell végrehajtani, hiszen a felsővezetők jelentős eredményeket várnak el a lehető legrövidebb idő alatt: az újratervezési program elkerülhetetlenül megbukik túl hosszú megvalósítási folyamat esetén. − Az újjáalakítási programnak radikálisnak kell lenni, – vagyis az eredményeknek jelentőseknek és kiugróknak kell lenniük – mivel jelentős eredmények nélkül a program sosem fog vezetői támogatást kapni, ami pedig szükséges hozzá. − Az újjáalakítás az értékkel ellátott tevékenységek azonosításán és növelésén valamint azon a próbálkozáson alapul, hogy minden más jellegű folyamatot ki kell rekeszteni. A történetet érdemes az újra feltalálással kezdeni . A szabály: „Semmi sem szent”. A reengineering darabokra szed egy szervezetet és egy tetőtől talpig új szervezetet hoz létre, lerombolva a régi elképzeléseket, hierarchiákat és működési funkciókat. Ez egy csavaros, bonyolult és kérlelhetetlen módszertan. Egy cég, amely túl van egy sikeres újjáalakítás olyan, mint egy főnixmadár, amely a hamvaiból emelkedik fel.(Ettore, 1995) A reengineering a tiszta lappal történő kezdésről, a hagyományos bölcsesség, és a múltból adódó feltevések visszautasításáról szól. 2.3.2. A BPR KIALAKULÁSÁT ELŐSEGÍTŐ TÉNYEZŐK Minden tudatos változásnál az ösztönző erő szervezeten kívülről jön. A japánok megváltoztatták a vásárlók érzékeit. Ez ösztökélte a minőség forradalmat. De minden minőségfejlesztési kezdeményezésre fordított erőfeszítés ellenére sok cég úgy érezte, hogy ők csak fogócskáznak a világgazdaság színpadán. Nekik jelentősebb áttörésre van szükségük, hogy verseny előnyre tegyenek szert. A nyolcvanas, kilencvenes években a minőségmozgalom megkérdőjelezte a hagyományos management gyakorlatát és a vásárlók és az üzleti folyamatok központba állítását ösztökélte. Davenport (1993) a reengineering elindításának okai között a következőket említi meg: 1. a versenyhelyzet, és az igény az alacsony költségű sikeres stratégiákra; 2. a fogyasztók, akik állandóan egyre igényesebbek; 3. pénzügyi gondok, súlyos adósságterhek, melyeket több vállalat hordoz;

58

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 4. funkcionális egymásrautaltság, mely jobb koordinációt és menedzsmentet igényel. Meg kell említeni, további körülményeket, amelyek előrevetítették a változás szükségszerűségét: − erősödő verseny, − egyre javuló minőségi tökéletesség, − gyors információ-technológiai fejlődés, − szervezeti ellehetetlenülés, − folyamatok előtérbe kerülése funkciókkal szemben, − szignifikáns fogyasztói preferenciaváltás, − kiterjesztett vállalkozáskoncepció, − új követelmények a munkaerő-piacon, − egyidejűség, párhuzamosan végrehajtható tevékenységek, − tevékenységáthelyezés, tevékenység egyszerűsítés és megszüntetés. Ezen tényezők felmerülhetnek egymástól függetlenül, egyidejűleg, illetve egymás következményeiként. Akármelyik jelenik is meg, előrevetíti a változás szükségszerűségét, s csupán a menedzsmenttől függ, hogy az mikor, s milyen formában veszi kezdetét. Mindezeken túlmenően a modern technikát gyakran csak a régi rendszerek felfrissítésére használják. Számos üzleti folyamat túlnyúlik egy adott vállalat tevékenységi körén. A vállalat felvásárlásokon és összeolvadásokon túl megjelenik az óvatosabb, megfontoltabb integráció, melynek célja, hogy egy adott vállalkozás aktívan kiaknázza a vele kapcsolatban álló vállalatok szaktudását. (Stratégiai szövetségek) Az üzleti folyamatok nem zárulnak le a vállalat kapujában, hanem megfontolt kapcsolatfejlesztéssel túlmennek azon. Ez a kiterjesztett vállalkozás-koncepció lényege. Az egyidejűség gondolata az üzleti folyamat addigi szekvenciális tevékenységeinek egyidejű elvégzését sugallja. Az egyidejűség elve szerint minél több tevékenységet kell összevonni, és egyidejűleg elvégezni. A tevékenységáthelyezés, a meglévő folyamat egyes tevékenységeit helyezi át más folyamatokba. A minőségellenőrzés beszállítások esetén lehet a fogadó vagy a szállító feladata. Ha a fogadóé volt, az áthelyezheti a szállító felelősségi körébe, ezáltal egyszerűsítve saját tevékenységét, és folyamatát. A tevékenységáthelyezés erősebb formája a tevékenységegyszerűsítés és megszüntetés. Ez a pillanatnyilag véghez vitt, de nem szükséges tevékenységek elhagyását jelenti. 2.3.3. AZ ÚJJÁALAKÍTÁS SZERVEZETRE GYAKOROLT HATÁSA Egy cég vezetésének az üzleti folyamatok újjáalakításával illetve bármely javítási szándékkal kapcsolatos célja a vállalati stratégia megvalósítására irányuló képességének növekedése kell, hogy legyen. E cél elérése érdekében a szervezeti kultúrát inkább erősíteni, mint lerombolni kell. A változtatások a folyamatokban jelentkeznek. Egy újjáalakítási folyamat teljesen másként néz ki, mint egy tradicionális folyamat. Igen ám, de pontosan hogyan néz ki egy újjáalakított folyamat? Erre a kérdésre nem adható egy összefoglaló válasz, hiszen számtalan formában megjelenhet,

59

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE ugyanakkor rengeteg dolog elmondható az újjáalakított folyamatok jellegzetességeiről. A visszatérő jellegzetességek nem meglepőek, mivel egy sor alapvető premisszából adódnak. Az ipari modell azon az alapvető premisszán nyugszik, hogy a munkásoknak kevés adottságuk van, illetve kevés idejük és kapacitásuk a tréningre. Ez a premissza megkérdőjelezhetetlenül azt követeli meg, hogy a munkások számára kijelölt munkák és feladatok nagyon egyszerűek legyenek. Smith amellett érvelt, hogy a munkások akkor dolgoznak a leghatékonyabban, hogyha csak egy, könnyen megérthető feladatot kell egyszerre teljesíteniük. Az egyszerű feladatok azonban komplex folyamatokat kívánnak, amelyek összekötik őket, és a vállalatok elfogadták a kényelmetlenségeket, alacsony hatékonyságot, és költséget, amely a komplex folyamatokkal együtt járt annak érdekében, hogy élvezzék az egyszerű feladatok nyújtotta előnyöket. (HammerChampy,1993) A reengineering a feje tetejére állítja az ipari modellt. A szolgáltatások minőségére, a rugalmasságra, az alacsony költségre irányuló jelenlegi követelmények kielégítése céljából a folyamatokat kell egyszerűbbé tenni. Az egyszerűség iránti igénynek óriási hatása van a folyamatok megtervezésére és a szervezetek jellegzetességeinek változtatására. Az alábbiakban látható néhány közös vonás, visszatérő, jellegzetesség, amelyeket az újjáalakítás segítségével áttervezett üzleti folyamatokban megfigyelhető. A folyamatoknak többféle változata van A reengineering segítségével áttervezett folyamatok egyik jellegzetességét úgy fogalmazható meg, mint a szabványosítás vége. A hagyományos folyamatokat tömegtermelésre, tömegpiacra dolgozták ki. A vállalatok egységes és konzisztens outputot akarnak kibocsátani. A változó és diverzifikált piaci körülmények között ez a fajta logika elavult. A mai környezet követelményeinek kielégítése érdekében ugyanannak a folyamatnak számtalan verziójára van szükség, hogy a különböző piacok, szituációk, outputok által támasztott elvárásoknak megfeleljenek. A több verzióval, megvalósítási útvonallal rendelkező folyamatok általában egy választási lépéssel kezdődnek annak meghatározására, hogy melyik változat működik a legjobban az adott szituációban. A hagyományos „egy méret jó mindenkire” fajta folyamatok általában nagyon komplexek, hiszen ezeknek speciális elvárásokat is tartalmazniuk kell, hogy egy sor szituációnak megfeleljenek. A többváltozatú folyamatok ezzel szemben egyszerűek és tiszták, hiszen minden változatnak csak arra kell felkészülve lennie, amelyre tervezték. Nincsenek speciális esetek és kivételek. A folyamat lépéseit természetes sorrendjükben hajtják végre A reengineering folyamatok mentesek a szigorú egymásutániság önkényuralmától. A munkafolyamat természetes sorrendje érvényesülhet a mesterségesen bevezetett linearitás helyett. A feladatok lineáris egymásutánisága mesterséges sorrendet állít fel, amely lelassítja a munkát. A reengineering segítségével áttervezett folyamatokban a munkák aszerint követik egymást, ahogy az valójában szükséges. A folyamatok linealizáltságának megszüntetése két módon is felgyorsítja őket: − Számtalan feladatot szimultán módon el lehet végezni. − Azáltal, hogy csökkenti a folyamat első és utolsó lépése között eltelt időt, kiküszöböli annak a veszélyét, hogy esetleg az első lépés elavulttá válik, mire az

60

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE utolsót végrehajtják, vagy pedig, hogy az utolsó inkonzisztenssé válik az elsőhöz képest. A feladatok összekapcsolása A legalapvetőbb és leggyakoribb vonása az újratervezett folyamatoknak a futószalag hiánya, azaz, a korábban elkülönült munkákat és feladatokat egy közös feladatba sűrítik bele, és integrálják. Korábban a folyamat túl sok embert érintett, a hibák és a félreértések elkerülhetetlenek voltak, annál inkább, mivel nem volt egyetlen csoport, vagy egyetlen ember sem, aki ismerte volna, és vállalta volna a felelősséget a teljes folyamatért. Az újjáalakítás során a vállalat a különböző lépések felelősségét összesűrítette, és egyetlen személyre bízta. Most ez az egy ember szolgálja ki az egész folyamatot és ő biztosítja a fogyasztók számára az egyetlen kontaktus-pontot. Természetesen nem mindig lehetséges egy hosszadalmas folyamat minden lépését összesűríteni egy pozícióba. Más esetben egyszerűen nem lenne túl praktikus egyetlen személynek megtanítani mindazokat a képességeket, amelyre a teljes folyamat ellátásához szüksége lenne. A megoldás egy team, akik együttesen rendelkeznek a folyamat végrehajtásához szükséges készséggel és végzettséggel. A témacsoport tagjai, akik korábban különböző osztályokon és különböző földrajzi területeken dolgoztak, összekerültek egyetlen teamben. A munkakör megváltozik az egyszerű, ismétlődő feladat végrehajtásról a sokoldalú munkavégzésre. Ez nagy hangsúlyt helyez az ismétlődő tréningre. Az integrált folyamatok csökkentették a vezetők számát, mivel a foglalkoztatottak bevonása a folyamatba felelősséget kíván, kevesebb felügyeletre van szükség. A vállalat bátorítja a dolgozókat az innovatív és kreatív módok kidolgozására, a feldolgozási idő csökkentésére, a költségcsökkentésre, mialatt hibamentes termékeket és szolgáltatásokat produkálnak. A javuló irányítás az integrált folyamatoknak egy másik előnye, mivel az integrált folyamatok kevesebb embert érintenek, a felelősség kijelölése, az emberek teljesítményének a figyelése is egyszerűbb. Az összeegyeztetés minimalizálása Az összeegyeztetés nem értéknövelő tevékenység, amelyet a reengineering folyamat minimalizál. A külső kontaktpontok számának csökkentésével csökkentik az inkonzisztens adatok előfordulásának az esélyét, amely összeegyeztetést kíván. A témafelelős munkakörök kialakítása az újjáalakított folyamattal áttervezett folyamatok egy további, visszatérő jellemvonása. Ez az eljárás akkor bizonyulhat hasznosnak, amikor a folyamat lépései olyan komplexek, vagy oly mértékben széttagoltak, hogy az integrálás egyetlen személy, vagy egy kis team által lehetetlen. Ebben az esetben a téma-menedzser pufferként szolgál a még mindig komplex folyamat és a fogyasztók között a, és akként viselkedik a fogyasztóval szemben, mintha ő lenne a felelős a teljes folyamat elvégzéséért, habár ténylegesen nem ez a helyzet. Ahhoz, hogy ezt a szerepét el tudja látni, azaz, hogy válaszolni tudjon a fogyasztók kérdéseire, és meg tudja oldani a fogyasztók problémáit, szüksége van a teljes információs rendszerhez való hozzáférésre, illetve arra a képességre, hogy kapcsolatba lépjen a kérdéses emberekkel, és szükség esetén további együttműködőket kérjen.

61

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE Az új működési rendben a munkások is hoznak döntéseket Azok a vállalatok, akik újjáalakítást valósítanak meg, nemcsak horizontálisan sűrítik a folyamatokat, – témafelelősök, témacsoportok bevezetésével, akik többszörös, egymást követő feladatokat hajtanak végre, – hanem vertikálisan is csökkentik. A vertikális sűrítés azt jelenti, hogy a folyamatnak azokon a pontjain, ahol a munkásoknak korábban a vezetői hierarchián "fel kellett menniük" egy válaszért, most már a saját döntéseiket meghozhatják. Az ellenőrzés csökkentése Egy másik típusú munka, ami a hozzáadott értéket nem növeli, és minimalizálásra kerül az ellenőrzés folyamata. Az újjáalakított folyamatok csak olyan mértékben használják a kontrollt, amennyire ennek gazdasági értelme van. A hagyományos folyamatokhoz nélkülözhetetlenek az ellenőrzési lépések, amelyek nem növelik az értéket, viszont muszáj, hogy meglegyenek annak érdekében, hogy az emberek nem éljenek vissza az eredeti folyamattal. A reengineering folyamat egy sokkal kiegyensúlyozottabb megközelítést javasol. A szigorú ellenőrzés helyett, amely a munkavégzés során történik, a reengineering egy késleltetett ellenőrzés bevezetését javasolja. Ezt a fajta ellenőrzési rendszer úgy tervezték, hogy szerény és korlátozott szabálysértéseket elfogad azáltal, hogy késlelteti az ellenőrzést, és az egyedi esetek vizsgálata helyett az átfogó teljesítményt vizsgálja. Ez az ellenőrzési rendszer a költségek drámai csökkenésével kompenzálni fogja azt a minimális szabálysértés megnövekedést, ami ezzel a rendszerrel együtt jár. Az adott feladatokat a legmegfelelőbb helyen hajtják végre A reengineering visszatérő témája a munka szervezeti korlátokat legyőző elmozdulása. A hagyományos szervezetekben a munka specialisták köré szerveződik. A számviteli szakemberek tudják, hogy hogyan kell vezetni a könyveket, a beszerzéssel foglalkozó szakemberek tudják, hogyan kell megrendelni az anyagféleségeket. A szervezetekben folyó munka nagy része abból áll, hogy a független szervezeti egységekben előállított részeket próbálják meg integrálni. A munka szervezeti határokat áthágó áthelyezése szükségtelenné teszi ezt az integrációt. Hibrid, centralizált és decentralizált, tevékenységek jelenléte Azok a vállalatok, amelyek az újjáalakítást alkalmazzák, általában élvezni tudják a centralizáció és decentralizáció előnyeinek együttes bevezetését ugyanabba a folyamatba. Az információ-technológia egyre inkább képessé teszi a vállalatokat arra, hogy úgy tevékenykedjenek, mintha egyedi, teljesen autonóm egységek volnának, ugyanakkor a szervezet élvezi a méretgazdaságosságból és centralizációból adódó előnyöket. A fentieken kívül természetesen az újjáalakítás eredményeként a további tényezők is megjelennek: • A munka alapegysége a funkcionális osztályok helyett a vevő-orientált folyamatokra változik. • Az alkalmazottak nagyobb hangsúlyt fektetnek a vevőikre, belsőkre és külsőkre egyaránt.

62

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE • Az ellenőrzésről a meghatalmazásra változik a vezetés feladata. A BPR arra ösztökéli az alkalmazottakat, hogy ne csak kövessék a szabályokat, hanem alkossák meg saját szabályaikat. • A belső kommunikáció tradicionális megközelítésének vége. Az emberek mindenkivel kommunikálnak akikkel szükséges. • A csoport alkalmazottai együtt, de külön-külön is felelősek a folyamatok eredményességéért. • Minden alkalmazott a teljesítménye szerint kap fizetést és nem életkor alapján. Az újjáalakított üzleti folyamatok jellegzetességeinek bemutatása nem kívánja azt sugallni, hogy az újjáalakítási folyamatoknak egyformának kell lenniük, egy megadott módon kell lejátszódniuk. Semmi más nem állhatna távolabb az igazságtól. Nem mindegyik reengineering folyamat fogja az előző jellemvonásokat magán viselni, sőt nem is viselheti, hiszen ezek közül néhány egymásnak ellentmond. Egy új folyamat megtervezése és megalkotása átlátást, kreativitást, ítélőképességet követel. 2.3.4. A BPR SZÉLESSÉGE ÉS MÉLYSÉGE Alapvetően két megközelítés született az újjáalakítandó folyamatok kiválasztására. A teljes körű megközelítés az összes vállalati folyamat beazonosítását, majd azok alapos újragondolását és újjáalakítását célozza meg. Ettől eltérően a nagyprioritás megközelítés szerint csupán azon folyamatokat kell alaposan vizsgálni, amelyek magas prioritást élveznek a vállalat működése szempontjából. Míg az egyes folyamatok újjáalakítása kielégítő lehet a kisebb gondokkal küzdő vállalatok számára, az újjáalakítás szűk megközelítése nem jár olyan széleskörű eredményekkel, amelyekre sokan számítanak. Ezzel szemben a gyakorlati tapasztalat azt sugallja, hogy a teljes körű elvet alkalmazók gyakran estek az emberi erőforráshiány csapdájába, azaz egyszerűen nem állt rendelkezésükre elegendő "agy" az összes folyamat elemzésére és újjáalakítására. A menedzsereknek először is meg kell határozniuk az újraformálás előtt álló folyamatba belefoglalandó tevékenységeket, amelyek meghatározó szerepet játszanak az üzleti egység egészében zajló értékteremtésben. A folyamatot szűken (egy funkcionális szakterületen belül egy tevékenység), vagy tágan (az üzleti egység teljes üzleti rendszere) is meg lehet határozni. Az újraformálandó folyamat vízszintes kiterjedése alapján négy csoportra osztható. A spektrum egyik végén azok a vállalatok helyezkednek el, amelyeknél a legszűkebb folyamatokat – általában egy funkcionális szakterületen belüli egy tevékenységet, például a számlakezelést – formálták újra. Középre azok a projektek kerültek, amelyek során intrafunkcionális vagy keresztfunkcionális folyamatokat alakítottak újjá. Az utóbbira jó példa lehet az új termékek kifejlesztése. A spektrum másik végén azok a vállalatok találhatók, amelyeknél az üzleti egység legtöbb meghatározó tevékenységét magába foglaló folyamatot vagy folyamatokat alakítják újra.

63

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 12. táblázat Az újjáalakítandó folyamatok kiterjedésének spektruma Egy funkcionális terület egy tevékenysége

Intrafunkcionális folyamatok

Keresztfunkcionális folyamatok

A legtöbb meghatározó tevékenységet magába foglaló folyamatok

A folyamatszélesség két okból fontos. Először: minél több tevékenységet foglal magába a folyamat, annál valószínűbb, hogy a javulás az egész üzleti egységre kiterjed. Másodszor: ha a folyamat egymással összefüggő tevékenységeket is tartalmaz, megtörténhet, hogy olyan fejlesztési lehetőségeket fedeznek fel, amelyek egy különálló funkcionális szakterületre vonatkozó teljesítményjavítási projekt során nem kerülnének felszínre. Ilyen lehetőség például a szakterületek közötti feladattovábbítás során előforduló lemaradások és hibák felszámolása, vagy annak kiküszöbölése, hogy a hibák miatt vissza kelljen lépni korábbi munkafázisokra, és újra el kelljen végezni azokat, illetve a különböző üzleti egységeken vagy funkcionális szakterületeken áthaladó lépések összekapcsolása. (Hall és társai,1999) Viszont léteznek olyan újjáalakítási projektek, amelyek a túl széles, válogatás nélküli megközelítés miatt buknak meg. A sikeres BPR vállalatok a nagy-prioritás elvét alkalmazták, és olyan üzleti folyamatokat vontak a változás hatáskörébe, melyek a legfontosabbak voltak a versenyképesség megvédése szempontjából, valamint azokat, melyek a legnagyobb lehetőségekkel kecsegtettek a javítás számára. Meg kell keresni azt a két-három elemet, amely magába foglalja a legfontosabb fogyasztói értékeket és a vállalat legelőnyösebb vonásait. Következő lépésként azokra a területekre kell koncentrálni, amelyek nem felelnek meg a fogyasztók igényeinek, a menedzsment törekvéseinek és a verseny által támasztott követelményeknek. Egy széles folyamat sikeres újraformálásához teljesen át kell formálni a viselkedés fő mozgatórugóit, hogy a tényleges eredmények megfeleljenek a terveknek. Az újjáalakításnak a vállalat magjáig kell hatolnia, alapvetően megváltoztatva a szervezet hat döntő fontosságú elemét, ún. mélytényezőjét: 1. a feladatokat és felelősségeket, 2. a teljesítménymérő és ösztönző rendszert, 3. a szervezeti felépítést, 4. az információtechnológiát, 5. a közös értékrendet 6. a szakismereteket. A változás mélysége azt jelenti, hogy a hat mélytényező az újjáalakítás eredményeképpen mennyire változik meg. A legnagyobb mértékű teljesítményváltozást azok a vállalatok érik el, amelyek a hozzáállás megváltoztatásának érdekében mind a hat mélytényezőt befolyásolják. (Hall és társai, 1999) Ha az újjáalakítási tervek kellőképpen széleskörűek, a régi rendszerek az informatikai rendszerektől az alkalmazotti szakismeretekig elavulttá válnak. Nulláról indulva a vállalatok megtervezhetik és felépíthetik az újjáalakítás megvalósításához

64

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE szükséges új infrastruktúrát. Az új infrastruktúra kialakításának olyan programokat kell tartalmaznia, mint: ¾ a teljesítménymérő rendszerek létrehozása, amelyek nyomon követik, hogy mennyire tartja magát a szervezet a kitűzött célokhoz, és mi az alkalmazottak jutalmazásának legmegfelelőbb módja; ¾ a kommunikációs programok, melyek az alkalmazottakat segítik annak megértésében, hogy miért és hogyan kell megváltoztatniuk a hozzáállásukat; ¾ az átfogó képzés és szakismeret-fejlesztés, melyek sikeréhez nem hónapok, hanem évek szükségeltetnek; ¾ az információtechnológia fejlesztése, hogy a hosszú távú szerkezeti változtatások végrehajtása közben a lehető legkisebb befektetés mellett élvezhessék a legújabb technológia nyújtotta előnyöket; ¾ a kísérletek, melyek tesztelik és finomítják az újjáalakítást és annak kivitelezését. Egy általánosan elfogadott vélemény tehát, hogy BPR-t egy - több szervezeti egységet és funkcióterületeket átfogó -projekt formájában kell megvalósítani, ha ugrásszerű eredményt kívának elérni. A Computer Economics In. felmérése alapján a BPR projektek fő területei az Egyesült Államokban a következők voltak: Teljes szervezet 29 % Pénzügy/Számvitel: 28 % Szolgáltatások: 16 % Eladás és Marketing: 12 % Raktározás/disztribúció: 9% A válaszok további 6 %-a egy olyan csoportba sorolható, melynek elemei: HRM, új termék kifejlesztése, műszaki és termelés tervezés, beszerzési folyamatok, gyártás. Teljes szervezet Pénzügy Számvitel

12%

9%

6%

Szolgáltatások

16% Eladás és marketing

29%

Raktározás és disztribució

28%

Egyéb

13. ábra A BPR célterületei a vállalaton belül

65

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

2.3.5. AZ ÚJJÁALAKÍTÁS MODELLJEI A BPR fejlődésével egyidejűleg külföldön számos alkalmazói modell fejlődött ki. Ezen modellek természetesen egy adott ország vagy régió adottságaihoz, jellegzetességeihez igazodnak, és nagy valószínűséggel nehezen alkalmazhatóak sikerrel más helyeken. Mindemellett egyetlen ilyen módszert sem szabad a gondolkodás helyett használni. Vannak olyan módszerek is, melyek így működnek: „rázzák össze a dobozt, öntsék ki, s a darabok maguktól válasszá állnak össze”. Vitatott, hogy a módszer az analitikus gondolkodás „járműjét” adja, minthogy az is, hogy analitikus személyt helyettesítené. A BPR-t azért készítették el, hogy az üzletfolyamatok újratervezéséhez útmutató legyen. Ezzel egyidőben természetesen nem minden módszeresség jó. A kudarc általában nem feltétlen magában a módszerben van, hanem ahogy véghezviszik. A módszer egy szisztematikusan és világosan meghatározott út, mellyel megvalósítható a cél. Abban segít, hogy a versenyképességet elősegítő radikális változtatás megtalálható legyen. Mint egy jó térkép, segítenie kell a sötétség vagy egy iránytévesztés okozta hibák megelőzésében. Mindig tudni kell honnan indult, hol van most és hova akar eljutni a vállalat. A BPR módszertanok „kidolgozói”-nak többsége más módszertanok fejlesztőitől eltérően nem kutató, hanem az üzleti életben munkálkodó vezető, fejlesztő, aki látva a problémákat, megkísérel azokon változtatni. Eleinte az ipari vállalatok menedzsmentje úgy alkalmazta az újjáalakítást, mint a vállalati méreteket csökkentő, „karcsúsító” módszer lenne (downsizing, lean management), később azonban egyre inkább felismerték, hogy egy olyan módszerről van szó, amelynek célja nem egyszerűen a költségek csökkentése, hanem sokkal inkább olyan fejlesztési lépések megtétele, amelyek lehetővé teszik a vállalat folyamatos megújulását, és jövőt biztosítanak az alkalmazottaknak. (Raffai,1999) Ahány szerző, annyi modell ismerhető meg, de bármilyen modell kerül górcső alá, legyen akárhány lépése, szinte minden reengineering projekt a lehetőségek feltárásával kezdődik, vagyis azt kell kideríteni mivel állnak szemben. Aztán meg kell határozni, hogy mire terjed ki a megvalósítás, szükséges elemezni a jelenlegi működést, majd újra kell tervezni a folyamatokat és végül az újjáalakított változat bevezetésére kerül sor. Az egyes modellek lépései az alábbiakban láthatóak. Davenport folyamatinnovációs módszertana '93 ('90) Davenport hangsúlyozza, hogy a szervezeti és humán tényezőknek meghatározó a jelentősége, hiszen a megfelelő vállalati kulturális háttér, az emberi hozzáállás a realizálás feltétele. Emellett kiemeli az információtechnológia vívmányait, és az innovációs folyamatokban betöltött szerepét helyezi a re-engineering folyamatok középpontjába. A módszertan fázisai: 1. vízió és célok meghatározása. Az első lépés a vállalat jövőjének előrevetítése, a realizálható célok (költségcsökkentés, a vevők megelégedettségének szem előtt tartása, a folyamatok időszükségletének redukálása, a fejlesztés megvalósítása) megfogalmazása és prioritási sorrendjének felállítása.

66

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 2. az üzleti folyamatok definiálása. Fel kell tárni a kulcsfolyamatokat. Davenport szerint ez nem lehet főbb 15 folyamatnál. 3. a folyamatok megértése és értékelése. 4. információ-technológia tervezése. Az IT nyújtotta lehetőségek, eszközök, alkalmazások felmérése és kiválasztása. 5. prototípus folyamatok. Davenport az új rendszer egy prototípusát javasolja létrehozni. Ez a modell alkalmas arra, hogy az alkalmazottak azt kipróbálhassák, véleményt alkossanak róla, javaslatot tegyenek az új rendszer egyszerűbb, gyorsabb működtetésére annak érdekéhen, hogy a megvalósításnál valóban hatékonyan tudjanak közreműködni. 6. Implementáció. A megtervezett rendszer bevezetése és megvalósítása. Hammer-Champy modellje '93 A szerzőpáros könyvében az egyik legismertebb definíciót, BPR megközelítést, lépéssort tárja az olvasok elé. A 93-as könyvükben kihagyták a definícióból az információ technológia szerepét. E definíció az, amely elősegíthette az IT-t nem középpontba állító felfogás elterjedését. A Hammer-Champy BPR módszertan fázisai a következők: 1. Bevezetés, projekt-célok megfogalmazása és tervkészítés. A fejlesztési projekt indítása, fogyasztó-orientált célok meghatározása. Az indításhoz szükséges információk, elképzelések nagyvonalú leírása, feltételek biztosítása. 2. Az üzleti folyamatok feltárása, definiálása. Pontosan meg kell ismerni és elemezni a belső és külső folyamatokat, és azt a viszonyt, ahogyan ezek egymáshoz és a külső környezethet kapcsolódnak. 3. A meghatározó üzleti folyamatok kiválasztása. Azon a folyamatok a kiválasztása, amelyek a legnagyobb mértékben járulnak hozzá az üzleti célok eléréséhez, a fogyasztói igények kielégítéséhez. 4. A kiválasztott folyamatok analízise, innovatív alternatívák készítése. Milyen módon, hogyan kell végrehajtani a kiválasztott folyamatokat a jövőbeli célok teljesítése érdekében? 5. A kiválasztott folyamatok újjátervezése. 6. Megvalósítás, realizálás. Munkatársak ki- és átképzése, az újjátervezett folyamatok bevezetése, végrehajtása. Johansson-McHugh-Pendleburg-Weeler módszertana '93 Az alapgondolat: Törjük össze a porcelánt, majd darabjaiból építsünk egy újat. Véleményük szerint elemezni kell a funkciókat és a folyamatokat a fogyasztói igények kielégítése szempontjából, és az érték-előállító folyamatokra fókuszálva kell az új főfolyamatokat meghatározni. A szerzők a vállalati működés újragondolását funkcionális megközelítésből kiindulva képzelik el, és a jelenlegi rendszert teljesen új alapokra helyezik. A módszertan három fő fejlesztési fázist határoz meg: 1. Célmeghatározás: A célokat realizáló főfolyamatok, a küldetés és a stratégiaalkotás jelentősége. 2. Tervezés: Meg kell tervezni az újjáalakítás folyamatát, részletes tervet kell készíteni a szervezési, humán erőforrással kapcsolatos, a folyamatok végrehajtását biztosító technikai és egyéb feltételek megteremtéséhez.

67

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 3. Megvalósítás: Végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás. Morris-Brandon módszertana '93 A módszertan az üzleti folyamatokra koncentrál, illetve a termékek és szolgáltatások minőségét hangsúlyozza, eredményeket garantál a költségek csökkenése és a bevételek emelkedése terén egy sor hagyományos projektirányítási technikát alkalmazva. A módszertan egy dinamikus BPR fejlesztést céloz meg, amely két fő fázisból áll: 1. ún. pozícionálás: az üzleti célok, a stratégia és az elvárt, mérhető, számokban kifejezett eredmények specifikálása. Ehhez a tevékenységhez a BAM (Business Activity Maps) modellezési módszert javasolja alkalmazni, amelynek segítségével feltárhatók a jelenlegi folyamatok. 2. újjáalakítás: hagyományos projektirányítási feladat 9 lépésből álló végrehajtásának fázisa. Currid információ-orientált módszertana '94 Currid azt vizsgálja, hogy milyen változáskésztetések hatnak az üzleti folyamatokra, milyen szerepet tölt be ebben az információtechnológia alkalmazása, és mennyire gátolja a fejlődést az elavult technológiához való ragaszkodás. Meggyőződése, hogy csak az a fejlesztési projekt lehet sikeres, mely épít a technológia új vívmányaira, kihasználja a szakértői rendszerek képességeit, pótolva azt a hiányt, amellyel az alkalmazott nem rendelkezhet. Részletesen elemzi az IT eszközöket, amely ismereteket hatékonyan lehet felhasználni a fizikai tervezés fázisában. [Currid, 1994]. Adair-Murray kétciklusos módszertana '94 A szerzők megközelítése csupán a folyamatok újratervezését sugallja, nem tartva fontosnak az alkalmazott vagy az új megoldásokhoz szükséges technológiák elemzését. A C.B. Adair és B.A. Murray által ajánlott módszertan egymással kapcsolatban álló két ciklus végrehajtását javasolja: 1. A fogyasztók és a piac megértése, a jövőkép és a stratégia kialakítása. 2. Fejlesztés. Egy hat lépésből álló fejlesztési folyamatot definiálnak, amelyhez pontosan specifikálják a feladatokat, azok teendőit, a végrehajtás sorrendjét [Adair-Murray, 1994]. Manganelli-Klein Rapid-Re Methodology '94 A szerzők vitatják, hogy az üzleti folyamatok sikerét kizárólag a stratégiai célokra és a fogyasztói igényekre való koncentrálás képes megoldani. Szerintük a tudásalapú folyamatoknak legalább olyan nagy jelentősége van, így szerintük komoly hangsúlyt kell fektetni a szervezeti- és időtényezőkre, a kockázati elemekre és költségekre egyaránt. Módszertani ajánlásukban egy ún. Rapid Reengineering technikát ajánlanak, amelyben párhuzamosan végzendő feladatokat is meghatároznak.

68

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

Elõkészület személyek megválasztása, a projekt céljainak meghatározása

visszacsatolás Specifikáció a szervezet folyamatainak meghatározása, modell felállítása

IT tervezés Jövõkép alkotás célok, feladatok lebontása végrehajtási szintekre

Transzformáció a tervezett folyamatok megvalósítása Humán erõforrások megtervezése

14. ábra Manganelli - Klein Rapid Re modellje Jeffrey N. Lowenthal modellje ’94 A modell túlmutat a szokásos üzleti folyamat újjáalakításon. Átfogó javaslatként kezelhető a tervezést és újjáalakítást illetően, mert figyelembe veszi a szervezet stratégiai, kulturális és technikai szükségleteit is. Az újjáalakítás modellje négy fázisból, és tizenhárom főbb lépésből áll. A folyamat egyes lépései: 1. Felkészülés a változásokra 2. A változás tervezése 3. A megvalósítás megtervezése

4. Értékelés

Felső vezetés tájékozódik a BPR folyamatról A munkavállalók bevonása és felkészítése a változásra A vízió, misszió kialakítása és a vezérelvek meghatározása Három - öt évre szóló stratégiai tervek kidolgozása Éves működési terv készítés A jelenlegi üzleti folyamtok azonosítása Folyamattérkép készítése A folyamatok elemzése Az ideális folyamat megalkotása Az új folyamat tesztelése Az új folyamat implementációja A folyamat értékelése és áttekintése Innentől kezdve évente működési terv elkészítése

Handó-féle szakirodalmi „módszertani mix” ’94 Elemezve néhány módszertani megközelítést, s a közös vonásokat figyelembe véve Handó megalkotott egy hét lépésből álló „módszertani mix”-et. Kiemeli a szerző 69

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE az üzleti folyamatok integratív jellegét. Eddig ugyan arról esett szó, hogy a folyamatokat, mint önálló egységeket vizsgálják, az értékelés azonban könnyen rossz irányba mehet el. Egy javító szándékú lépés könnyen hátrányos helyzetbe hozhatja egy másik, de az előzőtől függő folyamat résztvevőit. Javaslata alapján egy fogyasztói „piackutatás” egyértelművé teszi, hogy mi kell legyen a folyamat elvárt terméke. Ismerve a folyamat termékét és a fogyasztó elvárásait, a köztük levő eltérés nyilvánvalóvá válik. Felveti a problémamegoldó csoportok szükségességét, hiszen számos alkalommal előfordul, hogy a vizsgálat alapjául szolgáló folyamat terjedelme túl nagy, vagy a probléma túl komplex egy csoport számára, s a feltárt alfolyamatok egyenként megkívánják egy kisebb csoport aktív munkáját. Véleménye szerint, az egész átalakítási folyamat legnehezebb szakasza függetlenül az átalakítás kiterjedésétől, a megvalósítás folyamata. A megvalósítás folyamata több lépcsőből tevődik össze. Magas szintű szervezeti bevonás, mely részben már el is kezdődött a „kezdeti sikerek” és a kisebb problémamegoldó csoportok eredményeinek alkalmazásával. Számos esetben az újjáalakított folyamat új jellegű szakértelmet követel meg, ami felveti a képzés és oktatás fontosságát a megvalósítás során. A módszertani mix lépései a következők: 1. Irányadás: A kezdő pont 2. Alapvetés és értékelés: A „Mi van” állapot és a kezdeti sikerek 3. Újragondolás folyamata: „Törjük össze a porcelánt”, ahol a kreativitás belép 4. Problémamegoldó csoportok: Vonjuk be az egész szervezetet 5. Az új folyamat tervezése: „Ragasszuk össze a porcelánt” 6. Megvalósítás: „A szabály, ahogy a dolgok menni fognak ezután” 7. Az átalakuló szervezet: újabb BPR projektek inditása. Kiváltó ok

Irányadás

Alapvetés (Mi van)

Újragondolás folyamata

Kezdeti sikerek

Probléma megoldó csoportok

Folyamat tervezés

MEGVALÓSÍTÁS Folyamat Gondolkodás "Elültetése"

15. ábra Handó módszertani „mixe” A módszertan filozófiájában egy olyan mérföldkövet is beiktat a fejlesztési folyamatba, amelynél a menedzsment még dönthet arról, hogy egy TQM típusú, egy

70

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE tisztán benchmarking jellegű, vagy a radikálisabb újraformálást választja. A folyamatok javítására. 6 lépésből áll: 1. Az újjáalakítási projekt megszervezése 2. A projekt indítása 3. Az új folyamat kitalálása 4. Integrálás 5. Cselekvés 6. A megvalósítás kiértékelése.

Tervezés Megformálás Létrehozás

Tervezés 4. 5. 6. lépés Megformálás 3. lépés Létrehozás 1. 2. lépés

16. ábra Tenner - DeToro projekt modellje A folyamatok javítása. 6 lépésből áll: 1. Szervezés

A szervezet „állapotának” elemzése, kritikus kulcsfolyamatok meghatározása. A hatékonyság és hatásosság mérése, a prioritási sorrend meghatározására.

2. Indítás

Projekt-team felállítása, a külső és belső környezeti tényezők vizsgálata és a projekt terv dokumentálása.

3. Új folyamat Ideális folyamat terve több változattal és megoldási technikák feltérképezése, végül az eredmény megtalálása. kitalálása 4. Integrálás

Támogatók tájékoztatása a projekt várható fejlesztéseiről, az elérendő célról és annak hatásáról.

5. Cselekvés

Új folyamat tesztelése. A prioritások és az ütemterv meghatározása, felelősök kijelölése. Átállás tervének kijelölése, személyzet képzése és koordinálása. Folyamatos dokumentálás.

6. Értékelés

Átállás és a felmerülő problémák figyelemmel kisérése. Sikeres csapattagok jutalmazása. Folyamatos fejlesztések az eredmények megtartásának érdekében.

71

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE Rummier-Brache Methodology '95 A módszert a fogyasztók megelégedettségének magas szintű kielégítését biztosító alapelvek szerint dolgozták ki, amely a valós változtatási folyamat elemzési, tervezési és implementálási fázisát átöleli. Kiemeli a nem eléggé körültekintő döntéshozatalt, amelynek eredményeként az egyik helyen sikereket mutat fel a vállalat, a másik helyen viszont ugyanez a döntés károkat okoz. A módszer további sajátosságai: 1. stratégia meghatározása, 2. adaptációs készség, 3. racionális, valóság-alapú döntéshozatal, 4. a legjobb megoldások tanulságainak figyelembe vétele és alkalmazása, 5. integrációs törekvések: a.) szervezeti egységek integrációja, b.) a folyamatok integrációja c.) a célok integrációs szintje. A fejlesztést 6 fázisban javasolják megvalósítani: 1. Üzleti stratégia definiálása. 2. A jelenlegi helyzet feltárása. 3. A kiértékelő és mértékrendszer kialakítása. 4. A főfolyamatok meghatározása és a fejlesztési folyamat implementálásának tervezése. 5. A megvalósítás kiértékelésének és menedzsment rendszerének kifejlesztése. 6. Visszacsatolás, szükség esetén ismételt beavatkozás. Crego - Schiffrin – Albrecht Fogyasztó központú reengineering modellje ‘95 A megközelítés központjában a fogyasztói érték áll. Nem számít, hogy a cég mit tekint értéknek, csak az fontos, hogy a fogyasztó mit tekint annak. Ők a szervezet termékével, vagy szolgáltatásával kapcsolatos teljes tapasztalatukat figyelembe veszik a minőség értékelésénél. A stratégiai üzlet jelmondata a 21. századra a TCV (Total Customer Value), a teljes fogyasztói érték biztosítása, ami a következőképpen határozható meg: TCV - Az az állapot, amikor a teljes tapasztalás által alakított minőség, a fogyasztó észlelése szerint - meghaladja annak költségét. Virtuális érték létrehozása a vállalat és a fogyasztó között, aminek a célja, hogy mindkét fél számára a maximális előnyöket biztosítsa. Ezen megközelítés alapján megalkotott modell lépései a következők: 1. Szervezeti előkészületek. Felsővezetés szerepének meghatározása, kritikus siker tényezők definiálása. 2. Az újjáalakítás tervezése. Szerepek, program, lépések, felelőségi körök. 3. Kommunikáció és tréning. 4. Stratégiai értékelés. Az innovációs lehetőségek elsődleges céljainak meghatározása, versenytársak elemzése. 5. Stratégiai (újratérképezési) újjáalkotási terv. Az egyes fogyasztói érték faktorok relatív fontossága, az egész vállalatra kiterjesztett „teljes fogyasztói érték” szerinti komplett terv. 6. A rendszerek újjáalakítása. Az új folyamatok megalkotása. 7. A változás bevezetése. Implementáció, monitoring, eredmények visszacsatolása.

72

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

Raffai RTEBP (Re-engineering Technology for the Effective Business Processes) újjászervezés-módszertani keretrendszere'98 A módszertan a BPR projekt teljes életciklusában egységes, objektumszemléletű filozófiát javasol. A fejlesztés fókuszában az üzleti folyamatok és egyéb, a folyamatok végrehajtását befolyásoló komponensek (erőforrások, infrastruktúra, környezet stb.) integrált egységének modellezése áll. A módszertan a fejlesztési kockázat minimalizálására törekedve előírja a jelenlegi állapot feltérképezését, a környezeti és a kulturális háttér feltárását, az elérendő célok pontos megfogalmazását, és egy kevésbé radikális megoldást kínál éppen annak érdekében, hogy csökkentse a problémákat és a kudarc esélyét. (Raffai, 1999). Az RTFBP módszertani keretrendszer fázisai: 1. Előkészítés, szervezeti- és projektcélok alapvető szervezeti kérdések tisztázása (jövőkép, stratégia), célok és követelmények specifikálása, projektindítás, munkaterv, projektfeltételek, erőforrások biztosítása. 2. Tényfeltárás, analízis, diagnózis a fogyasztó-orientált üzleti folyamatok feltárása, megértése, a sikertényezők, a fenyegetettség-komponensek meghatározása, a folyamat-térképezés, erőforrások felmérése, információk és információfolyamatok, problémakezelés, benchmarking. 3. A folyamatmodell és a technológiai háttér tervezése az újjáalakított rendszer technológiájának, az alkalmazandó szabványoknak, eljárásoknak, az új folyamatok vezérlési láncainak specifikálása, a jövőbeni folyamatokat nagymértékben meghatározó cél-mértékrendszer specifikálása, és az információtechnológiai háttér kialakítása, rendszerintegráció. 4. Szociális aspektus A fejlesztés humán dimenzióját vizsgálva meg kell határozni a munkaköröket, a karrierépítés módját, a meggyőzési stratégiákat. 5. A projekt megvalósítása 6. Eredmény-monitorozás, kiértékelés, visszacsatolás Boston Consulting Group (BCG) A BCG 12 alapelvet fogalmaz meg az újjáalakítási folyamat irányításához: • A felső vezetésnek kell vezetnie az • A stratégiának kell mozgatnia az újjáalakítást. újjáalakítást. • A folyamatra kell koncentrálni, nem a • A vevőnek hozzáadott értéket kell biztosítani. funkcióra. • A legjobb embereket kell tenni a • Nem húzhatjuk rá mindenre ugyanazt folyamat újratervező csapatba és vezetői a sémát. pozíciókkal kell jutalmazni sikereiket. • Előtervezés és tanulás menetközben. • Rendszerszemléletű megközelítés. • A mérték számít. • Ügyelni kell az emberi tényezőre. • Az újjáalakítás nem egyszeri. • Kommunikáció fontossága A BCG számára az informatika az újjáalakítás kritikus komponensévé válik. BCG az információ technológiát egy fontos eszköznek tarja az újjáalakításban, nem pedig célnak. Csak akkor van pozitív hatása, ha hozzáadott értéket teremt a vevő számára. Az informatika csak akkor hoz létre értéket és versenyelőnyt, ha egyidejűleg két módon alkalmazzák:

73

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE • Nagyobb gyorsaság és pontosság által költségcsökkentés. Ez a tradicionális nézet, általában a legtöbb kezdeményezés itt véget ér. Ez a lépés akkor drámai, ha egész funkciókat vagy tevékenységeket lehet kiváltani, vagy nagymértékben csökkenteni az informatika segítségével • Olyasmit tesznek meg az informatika segítségével, amit sem a vállalat, sem a versenytársak nem csinálnak még (új stratégiai üzleti lehetőségek). Az újjáalakítás nem csak a tényleges folyamatok áttervezésének középső lépéséből áll. A három definiálható lépés: az előkésztés, az átalakítás valamint, az erő és pozíció megszilárdítása. ELŐKÉSZTÉS

• A változás alapja • A felső vezetés megértése és elkötelezettsége • Folyamatok kiválasztása • Mennyit? Meddig? Milyen gyorsan? • Készen áll a szervezet? • A legjobb emberek bevonása

ÁTALAKÍTÁS

• • • • • • •

Hogyan működnek jelenleg a folyamatok A verseny értékelése A lehetőségek nagyságrendje Elképzelés az új folyamatra Jelentős változások kellenek a sikerhez A változás útvonala Az új folyamatok dokumentációja és kiértékelése • Kiszolgáló rendszerek ( értékelés, jutalmazás, felelősségek) összhangja • A kulcsfontosság befektetések finanszírozása • A legfőbb akadályok elhárítása • A cselekvési terv

MEGSZILÁRDÍTÁS

• Pozitív vevői reakció • Gyorsabb, hatékonyabb döntéshozatal • A vevőközpontú viselkedés bizonyítéka • Az üzleti tervek tükrözzék az új képességeket • Nagyobb alkalmazkodóképesség

McKinsey modellje Számos kulcsfontosságú tényező van, amelynek kell teljesülnie a McKinsey BPR projektjei előtt és közben, hogy garantálja a sikert: Előtte: • A felső vezetésnek készen kell állnia a szervezeti átalakításra. • A stratégiának kell irányítania a reengineering-et. Közben: • Kereszt-funkcionális részvétel. • Nagy figyelemmel kell fordítani a teljesítmény mérésére. • Egyensúly az analízis mélysége és szélessége között. • Hangsúlyozni kell az alapos tényfeltárás fontosságát. • Egyensúly a rövid és hosszú távú teljesítményhatások között. • Kreativitás. • Számonkérhetőség. McKinsey elismeri a rendszer-analízis fontosságát a Reengineering részeként, de nem ezt tartja egy projekt fő céljának. A rendszer-analízis a diagnosztika, áttervezés és megvalósítás fázisok explicit része. A McKinsey elismeri, hogy a reengineering project eredményinek nagy része elérhető az információ-hozzáférés bővítésével, a lehető legkisebb beruházással és bevezetési idővel innovatív megoldásokat használva. 74

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

Diagnosztika

1-6 hónap

Áttervezés

3-6 hónap

Megvalósítás

2-4 hónap

17. ábra A reengineering meközelítése a McKinsey esetében

A reengineering kezdeményezésnek a McKinsey esetében három nagy szakasza van Diagnosztika Központi folyamatok területének definiálása • Teljesítmény hiányosságok mennyiségi meghatározása • A létező folyamatok diagnosztizálása • Érték befolyásoló tényezők megértése • Újratervezés 3-5 központi folyamatba • A legnagyobb hatással bíró központi folyamatok elkülönítése • Minden tevékenység azonosítása • Teljesítmény célok kitűzése • A jelenlegi teljesítmény mérése és a hiányosságok azonosítása • Meg kell találni honnan erednek a költség/idő többletek • Az elsődleges okok feltárása Újratervezés • Az áttervezés vázlatának megfogalmazása • Folyamat áttervezés részletezése • Előzetes teszt • „Tiszta lap” nézet kifejlesztése • Széleskörű IT és szervezeti implikációk azonosítása • Meg kell szabni a tényleges változásokat a gyakorlatban, a szervezetben és rendszerekben • Tesztek és rendszer-prototípusok tervezése, tesztelése Kivitelezés • A kivitelezési terv elkészítése • A megfelelő sorrend, eszközigény, és a célzott teljesítmény meghatározása • A változásmenedzsment vezetésének kijelölése • Explicit szervezeti változásmenedzsment program fejlesztése • Végrehajtás • Irányítás az explicit teljesítmény célok irányába Bain & Co. tanácsadó cég Bain & Co. BPR szemlélete messze túlmutat a tradicionális „reengineering a maximális érték érdekében” definíción. A Bain BPR szemlélete: A cég rendhagyó áttervezése és optimalizálása a legjobb helyzet elérése és stratégiai versenyelőny megszerzése érdekében. Ez magába foglalja a központi folyamatok

75

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE radikális újjáalakítását, valamint a Bain teljesítmény növelő technikáinak teljes készletét: Stratégiai reengineering

Világos stratégiai kapcsolat

Pragmatikus és értékvezérelt

Átfogó teljesítmény-javító

megközelítés a

technikák készlete

Bizonyított feljegyzések a kliens szervezetekkel való

Mániákus összpontosítás az eredményekre

18. ábra A Bain & Co. reengineering szemlélete Többnyire a Bain mint tanácsadóként és koordinátorként vesz részt az IT tervezésben, a végrehajtást a specializált partnerekre bízza. Bain & Co. szerint a technológia hatalmas lehetőséget biztosít a szolgáltatás javítására, a költségcsökkentésre, és egy differenciált áttörésre. A tipikus reengineering folyamatnak a Bain & Co.–nál öt szakasza van különböző feladatokkal, időtartammal és különböző fokú részvétellel. Makroaudit

Diagnózis/ Alternatívák Analízis fejlesztése

Tesztek Az elképzelés próbája

Teljes bevezetés

19. ábra A reengineering folyamata a Bain & Co.-nál Az Andersen Consulting Az IT használata a reengineering folyamatot lehetővé tevő eszközként jelentős verseny előnyt ad az Andersen Consulting teljes Üzleti Integrációs Modell-jéhez:

76

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

Lényeges hatásköri területek

Stratégiai szolgáltatások

Stratégia formálás Egyesített stratégia Ipar szerkezet Operációs stratégia BPR

Információ Technológia

Változás menedzsment

Folyamat menedzsment

Kutatás

Elképzelés és napirend BPR készítése Technikai szerkezet Vezetésfejlesztés Teljesítménymérés és fejlesztése mértékek A rendszer tervezése Kommunikáció Szoftveres és installálása tervezés információgyűjtés Hálózati technológiák Csapat építés, Csomag megvalósítás motiváció Átmenet Programtervezés megtervezése Megvalósítás Alkalmazás fejlesztés 20. ábra Az Andersen Consulting megközelítése

Az Andersen reengineering megközelítése 3 egymás utáni szakaszból áll, amelyek a teljes integrált lehetőség rendszerén alapulnak 1. Szakasz • Analízis • Diagnózis • Felépítés 2. Szakasz • Terv a változásra • Az IT eszköz, amely ezt lehetővé teszi 3. Szakasz • Megvalósítás • Ellenőrzés A modellek lépéseinek összevetése Az egyes modellek lépéseit az alábbi táblázatok mutatja be:

77

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

13. táblázat BPR modellek I. JohanssonMcHughPendleburgWeeler '93

ManganelliKlein Rapid '94

Jeffrey N. Lowenthal modellje ’94

Cél meghatározása

Előkészületek

Felkészülés a változásokra

Az üzleti Tervezés folyamatok feltárása, definiálása

Azonosítás

A változás tervezése

A folyamatok megértése és értékelése

A meghatározó üzleti folyamatok kiválasztása

Képzelet, kreativitás

A megvalósítás megtervezése

4.

Információtechnológia tervezése

A kiválasztott folyamatok analízise, alternatívák készítése

Megoldás

Értékelés

5.

Prototípus folyamatok

A kiválasztott folyamatok újjáalakítása

Átalakítás

6.

Implementáció

Megvalósítás, realizálás

Davenport '93 ('90)

Hammer-Champy '93

1.

Vízió és célok meghatározása

Projekt-célok megfogalmazása és tervkészítés

2.

Az üzleti folyamatok definiálása

3.

Megvalósítás

78

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 14. táblázat BPR modellek II. Handó szakirodalmi módszertani mixe '94

Tenner-DeToro Rummier-Brache modellje'95 módszertana '95

Crego-schiffrin Raffai RTEBP – Albrecht keretmodellje ‘95 rendszere'98

Az újjáalakítási projekt megszervezése

Üzleti stratégia definiálása

Szervezeti előkészületek

Előkészítés, szervezeti- és projektcélok

2. Alapvetés és A projekt értékelés: állapot- indítása felmérés, és a kezdeti sikerek

A jelenlegi helyzet feltárása.

Az újjáalakítás tervezése

Tényfeltárás, analízis, diagnózis

3. Újragondolás folyamata

A kiértékelő és mértékrendszer kialakítása

Kommunikáció és tréning

A folyamatmodell és a technológiai háttér tervezése

4. Problémamegoldó Integrálás csoportok

A főfolyamatok meghatározása és a fejlesztési folyamat bevezetésének tervezése

Stratégiai értékelés

Szociális aspektus

5.

Cselekvés

A megvalósítás kiértékelése és menedzsment rendszerének kifejlesztése

Stratégiai A projekt (újratérképezési) megvalósítása újjáalkotási terv

A megvalósítás kiértékelése.

Visszacsatolás, szükség esetén ismételt beavatkozás.

A rendszerek újjáalakítása

1. Irányadás: A kezdőpont

Az új folyamat tervezése

6. Megvalósítás

Az új folyamat kitalálása

7. Az átalakuló szervezet

Eredménymonitorozás, kiértékelés, visszacsatolás

A változás bevezetése

15. táblázat BPR modellek III. BCG

McKinsey & Co. Bain & Co.

Andersen Consulting

1. Előkészítés

Diagnosztika

Makro audit

Analízis, diagnózis

2. Átalakítás

Újratervezés

Analízis, diagnózis.

Terv a változásra

3. Erő és pozíció megszilárdítása

Kivitelezés

Alternatívák fejlesztése

Megvalósítás és ellenőrzés

4.

Tesztek, elképzelések próbája

5.

Teljes bevezetés

Az egyes megközelítések erősségeit és gyengeségeit a következő táblázatokban gyűjtöttem össze.

79

16. táblázat Az egyes megközelítések erősségei és gyengeségei Módszer Hammer Champy

Davenport

JohanssonMcHughPendleburgWeeler

Morris-Brandon

Erősségek - 1. kiemelten kezeli a siker szempontjából kritikus feladatokat 2. hangsúlyozza a fogyasztói elvárások kielégítésének fontosságát 3. kiemeli az alkalmazottak meggyőzésének, lojalitásának a fontosságát, 4. meglévő folyamatok fejlesztése helyett a jövőképalkotást helyezi előtérbe, 5. javasolja: - a főfolyamatok meghatározására külön team létrehozását, - a megoldásokhoz hatékony technológia alkalmazását. 1. kulcstényezőként definiálja a jövőkép-alkotást, 2. hangsúlyozza - a felsővezetés meghatározó szerepét, - az érték-előállító folyamatok jelentőségét, - a változáskezelés fontosságát, - a szervezeti- és folyamatcélok összehangolását, 1. a szervezeti célokat és a főfolyamatokat a fogyasztók determinálják, 2. a főfolyamatok radikális átalakítására törekszik, 3. kiemelten kezeli - a felsővezetés támogatásának jelentőségét, - a szükségtelen irányítási szintek megszűntetését, - az alkalmazottak meggyőzésének szükségességét, 4. fontosnak tartja a technológiai lehetőségek kiaknázását, éppen a dolgozók egyéni munkakedvének és sikerélményének növelésére. 1. 2.

3. 4. 5.

Gyengeségek 1. az egyes feladatok végrehajtásához nem ajánl hatékonyan alkalmazható módszertanokat 2. nem ad magyarázatot arra, hogyan kell végrehajtani a projekteket. 3. A nemzeti és kulturális sajátosságokat figyelmen kívül hagyja 1. nem ad formális, feladatokat specifikáló módszertant, 2. - túlságosan fontos szerepet és jelentőséget tulajdonít az információtechnológiának, 3. nem definiálja megfelelő módon az újjászervezési team koncepcióját.

1. hiányzik a projekt kialakításának és feladatainak koncepciója, 2. nincs részletezve a változáskezelés és a megvalósítás folyamata, 3. az újjászervezési fejlesztési team-ben nem vagy csak részben specifikáltak a szerepek és a felelősségek, 4. -nem ad pontos útmutatót a technikai és humán erőforrás problémák megoldására, 5. a módszertan inkább feladatok strukturált halmaza, és nem egy munkaterv. felhívja a figyelmet a közeli célok megvalósításának jelentőségére, 1. a módszertan nem tartalmaz pontos leírást a teendőkre vonatkozóan, csak a projekt technikára épül. kiemelkedő szerepet tulajdonít: 2. nem ad radikális, áttörő megoldásokat, - a fogyasztói elvárásoknak, - változást késztető erőnek, 3. a jövőképalkotás nem része a módszertannak, - a szervezeti céloknak, 4. az információtechnológiát elsődleges feltételként és - a fogyasztók és a piac megértésének, befolyásoló tényezőként kezeli, 5. BPR feltárja és elemzi a jelenlegi folyamatokat, fejlesztésként folyamatos változtatást és minőségfejlesztést hirdet, hangsúlyozza a technikai és a humán tényezők szerves egységét, tudatában van annak, hogy az egyik folyamatban végrehajtott változtatás 6. nem ír elő a változás-terv és az implementációs terv készítését, hatással van a másikra, 7. nem specifikálja a fejlesztési team feladatait és felelősségét.

16. táblázat folytatása Az egyes megközelítések erősségei és gyengeségei Currid

Adair-Murray

1. Hangsúlyozza: - a rendszerfejlesztő szakemberek részvételének jelentőségét a projektmunkában, - a fő folyamatok radikális változtatásának fontosságát, - a technológia, mint megoldás és fő motiváló erő középpontba állítását, - a szervezeti változások és a munkaerő átformálásának középpontba helyezését. 1. jól használhatók az ajánlások a menedzsment információgyűjtési és elemzési technikáira vonatkozóan, 2. egyértelmű a team-kialakítási koncepció, 3. jó a különböző elemző módszerek tárgyalása, 4. fókuszál a vevőkre és az érték-előállító folyamatokra, 5. rávilágít - a folyamatok végrehajtási problémáira, - a mértékrendszer specifikálásának jelentőségére.

Manganelli-Klein 1. a fejlesztés során kulcsszerepet szán az információk szabad áramlására,

felhasználására, a releváns, naprakész információk szolgáltatására, 2. ajánlást tesz a hatékonyan alkalmazható, eddig már jól bevált metódusokra (folyamatmodellezés, cél-mértékrendszer meghatározása stb.), 3. pontosan specifikálja a BPR projektek kialakításának és végrehajtásának feladatait, 4. az érték-előállító üzleti folyamatok radikális változtatási feltételeként determinálja.

1. nincs egzakt módszertani ajánlás, 2. túl nagy a hangsúly van a technológián az egyéb kritikus elemekhez képest. 3. nem ad magyarázatot arra, hogyan kell végrehajtani a projekteket 4. nem használja a menedzsment technikákat, 5. nem emeli ki az értékhozzáadás fontosságát. 1. önálló fejlesztési projekteket ajánl, amelyek a megoldásban nem integrálódnak az egységes célelérésére, 2. hiányzik a jelenlegi technológia feltárása és analízise, 3. a technológia nem kap szerepet a megoldásokban, 4. nem ad ajánlást - humán megoldásokra, terv elkészítésére, csupán egyedi - megvalósítási megoldásokat javasol, 5. a jövőképalkotás csupán a felsővezetés szintjén jelenik meg és nem realizálódik a fogyasztói igények kielégítési folyamatában, 6. nem ír elő költséghatékonysági elemzést. 1. a vízióalkotást, a stratégiai célok megfogalmazását a jelenlegi rendszer feltárása és analízise után javasolja elvégezni, 2. nem hangsúlyozza, és nem ad javaslatot a megvalósított fejlesztés eredményeinek elemzésére, 3. nem ad javaslatot a folyamatos felügyeletre és a visszacsatolásra. 4. az információtechnológia alkalmazását a radikális változtatási feltételeként determinálja

16. táblázat folytatása Az egyes megközelítések erősségei és gyengeségei Lowenthal

Handó

Tenner-DeToro

1. A kulturális tényezők szerepet kapnak a változási folyamatban. 2. Kiemeli, hogy azok, akik középpontba helyezték az átformálandó főfolyamatokat, nagyobb sikerrel érik el céljaikat. 3. Nagy hangsúlyt fektet 4. az alkalmazottak változásra való felkészítésére, 5. a stratégiai irányvonalak kijelölésére. 1. Azt sugallja, hogy a folyamat kiterjedése kulcskérdés, és a sikeres vállalatok a nagy-prioritás elvét alkalmazták. 2. Szükségesnek tartja a problémamegoldó csoportok létrehozását, 3. Kiemeli • a jövőkép szerepét, • a tanácsadók szerepét • a folyamat "fogyasztója" elvárásait, • kezdeti javítási lehetőségeknek, és azok motivációs hatását, • az üzleti folyamatok integratív jellegét, • a dolgozói bevonást szükségességét, • hogy a folyamatelemzés utolsó lépéseként "testre szabni" kell a korábban kitűzött makrocélokat. • a keresztfunkcionális csoportok létrehozásának szükségességét. 4. felveti a képzés és oktatás fontosságát a megvalósítás során. 5. Folyamatgondolkodás meghonosítása 1. a fejlesztés egyes fázisainak nagyon pontos, követhető, végrehajtható leírása, 2. sok döntési pontot iktat be, biztosítva ezzel a fejlesztés célirányos haladását, 3. számos módszertani ajánlás, 4. könnyen alkalmazható, hatékony fejlesztési technikákat ajánl, 5. hangsúlyozza a fejlesztési dokumentáció jelentőségét.

.

1. Túlhangsúlyozza, hogy a folyamatban résztvevő funkciós osztály illetékesének jóvá kell a terveket hagyni. 2. "Lelkes" középvezetőkre van szükség, amely gyakran gondot okozhat. 3. az egyes feladatok végrehajtásához nem ajánl hatékonyan alkalmazható módszertanokat, 4. nem ad pontos útmutatót a technikai és humán erőforrás problémák megoldására,

1. nem tartja szükségesnek és nem is ad módszert a problémakezelésre, 2. a BPR koncepció keveredik a TQM fejlesztéssel, 3. nem határoz meg egyértelmű irányt, 4. bizonyos lépések között hiányoznak összekötő elemek, átmenetek,

16. táblázat folytatása Az egyes megközelítések erősségei és gyengeségei 1. Az újjászervezési folyamat sikere nagymértékben a projekt 1. erős folyamat- és szervezet szemlélet 2. minden részletre kiterjedő, pontos specifikációk, szakértőinek - kreatív gondolkodásán, 3. integrálja a szervezet elemeit, a folyamatokat, valamint a tevékenységek különböző szintjeit, - a megoldandó probléma megítélésének helyességén, - a megfelelő módszer kiválasztásának képességén 4. az alkalmazottakat, a végrehajtást és a folyamatokat az üzleti stratégia megvalósításához sorakoztatja fel, múlik. 5. gyakorlati vonatkozásban pedig felkészíti a dolgozókat az új technológia fogadására, 6. rendelkezésre áll a megoldást támogató, projektirányítást végző, a folyamatokat optimalizáló fejlesztési adatbázist kezelő szoftver(StP: Software through Pictures). 1. nem ad pontos útmutatót a technikai és humán erőforrás Crego - Schiffrin 1. Kiemelt hangsúly a fogyasztói elvárásokon 2. Meghatározza a teljes fogyasztói érték fogalmát. problémák megoldására – Albrecht 2. az egyes feladatok végrehajtásához nem ajánl hatékonyan alkalmazható módszertanokat, 3. nem specifikálja a fejlesztési team feladatait és felelősségét 1. túlhangsúlyozott szerepet kap az információtechnológiai Raffai 1. mintákkal bemutatott korszerű technikákat javasol a megoldásokhoz, fejlesztés. 2. pontos lépéssort határoz meg a végrehajtás feladatait illetően, 2. Egy kevésbé radikális megoldást kínál annak érdekében, hogy 3. speciálisan a közép-kelet európai kultúrákra adaptált módszertan, csökkentse a problémákat. 4. a valóságot jól modellező, egységes fejlesztési filozófiát ajánl a teljes BPR életciklusban, 5. a fejlesztés fókuszába az érték-előállító folyamatokat helyezi, 6. feltárja a vállalati folyamatok struktúrájának és megvalósításának betegségeit, 7. metódusában a fejlesztési kockázat minimalizálására törekszik, amit alátámaszt a döntési pontok beiktatása, a mérföldkövek beépítése a fejlesztés folyamatába, -

Rummier-Brache

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

2.3.6. SZEREPLŐK AZ ÚJJÁALAKÍTÁS FOLYAMATÁBAN. A változások – akár jelentősek, akár kevésbé – mindig csak emberek által valósulhatnak meg. A megfelelő személy kiválasztása a változtatási projekt vezetésére döntő fontosságú a sikerek érdekében. Amíg a felső vezetőket teljesen be nem vonják és a szervezet legjobb emberei közül néhányat nem foglalkoztatnak a programban, addig nagyon kicsi az esélye a drámai eredménynek. A bevonandó személyek száma függ a vállalat nagyságától és az újraszervezendő folyamatok hatáskörétől. A BPR programokban általában megjelennek a következő szerepek, munkacsoportok: 1. támogató, szponzor 2. Felsőszintű Irányító Bizottság (FIB) 3. BPR cár (belső vagy külső személy) 4. külsősök • szakértők • üzleti partnerek (vevők, szállítók) 5. BPR team 6. folyamat tulajdonos- folyamatgazda 7. Bevezetési team 8. Középvezetés Egy ideális világban ezen szerepek közötti viszony a következőképpen alakul: A vezető kijelöli a folyamat tulajdonost, aki összehívja a reengineering csoportot, hogy áttervezze a folyamatot a cár és a külsősök közreműködésével és a FIB pártfogásával. Az újjáalakított folyamat implementálását a mindennapi munkába a bevezetési team végzi, és utána a folyamat tulajdonos (gazda) felügyeli majd. Támogató, szponzor Legalább egy magas beosztású vezető szükséges, hogy teljes erővel támogassa a projektet. Ideális esetben szervezet első számú vezetője ez a támogató, bár valószínűleg nem ő volt a kezdeményező. Nagy a kísértés, hogy ha van, akkor az IT vezetőt vagy a HR igazgatót jelöljék ki projektek támogatójaként a technika, a technológia vagy az emberek befolyásolása miatt. Ez veszélyes lehet, mivel a véleményüket nagyban befolyásolhatja a szakterületük. A támogatónak vezető szerepet kell betöltenie a BPR projektekben. Ez nem egy teljes munkaidő szerep, de magával von néhány operatív vezetői feladat ellátását. A támogató szerepe összefoglalva: − meghatározza az áttörő koncepciót és az átfogó célokat, − felszabadít anyagi erőforrásokat, − gondoskodik az engedélyekről, − felhatalmaz és az alkalmazottakat felelősséggel ruházza fel, − bejelenti, közzéteszi a változásokat, − támogatja a változtatás folyamatát.

84

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE Felsőszintű Irányító Bizottság A felsőszintű irányító bizottság (FIB) felelős a változási folyamat sikeréért, ő definiálja az elérendő célokat, meghatározza a vizsgálandó üzleti folyamatokat és kinevezi a folyamatelemző csoportok tagjait. A felsőszintű irányító bizottságban a vizsgált üzleti folyamatokban részt vevő funkciók vezetői is részt vehetnek, ami elősegíti az esetleges funkcionális hovatartozáson alapuló súrlódások elkerülését. (Handó, 1994) A bizottság feladatait a következő lista mutatja be: − biztosítja a megfelelő rendszerek használatát, − eltávolítja az esetleges funkcionális akadályokat a csapat sikerének útjából, − szelektálja a BPR csoportok magját és team-et alakít a megfelelő emberekből, − figyelemmel kíséri az eredményeket és előmozdítja a lassuló folyamatot, − magas szintű támogatást nyújt a változást közvetlenül menedzselőknek, − összehangolja a változás folyamatát a vállalat egyéb kezdeményezéseivel. Külsősök A BPR tervezésében és kivitelezésében van két döntő jelentőségű elem, ami szükségessé teszi a külsősök jelenlétét a munkában: 1. a BPR technikák ismerete és tapasztalatok, illetve 2. a külső szakértő más perspektívából látja a szervezetet és az üzleti folyamatokat. A külső tanácsadók meg tudják valósítani az alábbi feladatokat: • segítenek biztosítani az együttműködést más vállalati célokkal, • segítenek meghatározni célokat, működési területet és a megközelítés módját, • mint külső szemlélők, reális véleményt alkotnak a következtetésekről, • gondoskodnak technikai támogatásról és tréningről, • irányítják a BPR teameket, • elősegítik workshopok és egyéb találkozók megszervezését, • figyelemmel kísérik a folyamatokat és az újratervezési folyamat zavartalanságát. A tanácsadók játsszák az örök kétkedő szerepét. Az ő szerepük a vállalaton belüli, esetleges egyirányú gondolkodás feladása, új gondolatok elhintése és a kommunikáció fejlesztése. Az ő szerepük továbbá a folyamatos kételkedés, a meglévő gondolatok megkérdőjelezése mindaddig, míg minden szereplő egyet nem ért az új folyamat megoldással és átlátja annak előnyeit. Nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy a folyamatok tervezésekor a vevő igényeire kell összpontosítani. Világosan fel kell tudni mérni mit igényel most a vevő és, hogy mit fog a jövőben elvárni. Mi lehetne jobb ebben az esetben, mint az elemző munkába bevonni néhány vevőt? Az eddigi tapasztalataik a vállalat termékeivel illetve szolgáltatásaival kapcsolatban legalább olyan fontosak, mint a vállalat saját elvárásainak ismerete. A szállítók szintén fontos részei lehetnek a folyamatelemzés és tervezés területének. Reengineering csoport Azoknak az egyéneknek a csoportja, akik egy meghatározott folyamat áttervezéséért felelnek, akik diagnosztizálják, felmérik a meglévő folyamatot, és 85

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE átlátják, hogy ezt hogyan kell újratervezni, és az újjáalakítást megvalósítani. A vállalatok hajlamosak arra a tévedésre, hogy átlagosan teljesítő embereket nevezzenek ki a projekt élére, főként a központi egységektől, mert attól tartanak, hogy az üzleti egység teljesítménye akadozna, ha a legjobb embereik a projekttel lennének elfoglalva. A csoport tagjainak kiválasztása döntő jelentőségű. Itt már a felső vezetés szemléltetheti a változások melletti elkötelezettségét. A csoport kiválasztásánál és elfogadásánál a következő tényezők játszanak szerepet: ¾ Összetétel. ¾ Egyéni tulajdonságok. ¾ Elismertség. ¾ Csapatszellem, csapatépítés. ¾ Külsősök. ¾ BPR képzés. A folyamatelemző csoportok feladata az illető üzleti folyamat lebontása, elemzése, értékelése, újratervezése és az új folyamatok bevezetésének irányítása. Ezen belül feladataik: ¾ elvégzik a meglévő folyamat felmérését, értékelését, ¾ figyelnek a vevőre, vevői igények felmérése, ¾ folyamat célokat és mércéket fejlesztenek ki, ¾ meghatározzák a mérési kritériumokat, ¾ áttörési pontokat találnak a stratégia megvalósításához, ¾ újratervezik a folyamatokat, ¾ felbecsülik a szervezet erőforrásait és eszerint telepítik azokat, ¾ megvalósítási terveket terjesztenek a vezetőség felé, ¾ irányítják az újjáalakítás bevezetést. ¾ figyelemmel kísérik és tökéletesítik a folyamatot, Minden teamnek rendelkeznie kell a témához szükséges szakértelemmel és megfelelő hozzáállással. Csoportdinamika szempontjából az ideális létszám nem több, mint nyolc fő. Mielőtt döntést történik, más külső eljárásokat, valamint a külső konzulensek segítségét érdemes igénybe venni, a csoport tervezésénél, létrehozásánál. A team számára a külsősök haszna ekkor a másfajta látásmód hasznosítása. Nem szabad arra törekedni, hogy minden érintett terület, vagy funkció reprezentálja magát a csoportba. Ez túl nagy létszámhoz és a saját területek védelméhez vezet, ami blokkolja a csoportot. Fontos, hogy legyen legalább egy IT specialista viszont a csoportban, és valaki, aki mélyrehatóan ismeri az újjáalakítás technikáit. Sok esetben ezen személyek szervezeten kívülről érkeznek. Számos eszköz és technika származik alapvetően a hagyományos szervezési-vezetési eszköztárból vagy a TQM gyakorlatából, ezért sokat közelinek érzik magukhoz ezeket. A csoport tagjainak munkáját támogatni és arányosan jutalmazni kell. A tagok részére biztosítandó az az érzés, hogy kötelességük teljesítése után fontosakká válnak. A team-építés kurzusa elengedhetetlen elem a BPR folyamatokban.

86

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE

Az újjáalakítási program szakértője – a „BPR cár” A BPR cár az a személy, aki a reengineering technikák és eszközök kifejlesztéséért, valamint a szervezet elkülönült reengineering projektjei közötti szinergia megvalósításáért felelős. Lehet akár szervezeten belüli vagy külső tanácsadó egyaránt. A folyamat tulajdonosa, a folyamatgazda Egy meghatározott folyamatért, illetve az ezt újjáalakító erőfeszítésekért felelős menedzser. Az egyik első lépése az irányító bizottság feladatai között, a folyamat tulajdonosának kijelölése. Ez az egyén felelősséggel tartozik az új folyamat céljaiért és elérésükért. A folyamat tulajdonos számára nagyon fontos, hogy elegendő időt szánjon a projektre, az új folyamat létrehozására, bevezetésére. A folyamatgazda feladatai a következők: ¾ biztosítja és megszervezi a szükséges erőforrásokat, ¾ kiválasztja a bevezetéssel foglalkozó teamet, ¾ gondoskodik arról, hogy a terveket maradéktalanul végrehajtsák, ¾ leküzdi az ellenállást, ¾ bevezeti az új folyamatot, ¾ az új folyamathoz szükséges kultúra kialakítása. ¾ gondoskodik a kezdeti eredmények megőrzéséről, illetve azok folyamatos javításáról. Bevezetési team A bevezetési team tulajdonképpen az új folyamat felügyelője és irányítója. Tagjai vagy a korábbi folyamatok kezelőiből illetve a BPR teamből vagy alteamből kerülnek kiválasztásra. A teamben, amely az új rendszer bevezetését végzi informatikai szakértők is lehetnek delegálva. Középvezetés A középvezetők szerepe a felmerülő fejlesztések és változtatások életbe léptetése, valamint az újratervezett folyamat megvalósításában való aktív részvétel. Gyakran a program nagy vesztesei lehetnek, hiszen az ő területük csorbul vagy tűnik el az új folyamatokban. Mégis az ő együttműködésükön állhat vagy bukhat az egész átalakítás sikere. Feladataik a projektben: „ emberi erőforrással látja el a BPR csoportot, „ részt vesz a vezetői workshoopokon, „ információt szolgáltat a BPR csoportnak, „ segít meghatározni a középszint szerepét, mint "belső fogyasztó", „ támogatja a megvalósítást, 2.3.7. A LEGJELLEMZŐBB HIBÁK ÉS SIKERTÉNYEZŐK A CSC Index, Inc. felmérése hat tényezőt talált, amely összefügg a sikeres újjáalakítási projektekkel: 1. Projektmenedzsment 2. A felső szintű menedzsment elkötelezettsége 3. Vállalati kultúra 87

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE 4. A cselekvés oka 5. Korai projektsiker 6. Információrendszerek Manganelli és Klein (1994) javasolt egy hetedik sikertényezőt is - a sebességet. A legtöbb vállalat számára a nagy projekteknek szentelt figyelem pontosan olyan rövid, mint a krízisek közötti idő. Mivel a következő nagy probléma időzítése nem jósolható meg, az újjáalakítási projekteket olyan gyorsan kell végrehajtani, amennyire csak lehet, hogy elkerüljék azt, hogy az események elrohanjanak a cég mellett. A tapasztalat a nyolcadik sikertényező. Bár a sikertelenség okai változatosak, abban általában megegyeznek, hogy a siker aránya egy szervezet első projektjénél a legalacsonyabb. Miután tapasztalatot szerzett a cég, a siker aránya emelkedni fog. Mumford és Hendricks három alapvető indokát adták annak, hogy sok újjáalakítási projekt kudarcot vallott. Első tényező ezek közül az, hogy sok cég szolgaian másolta a versenytársak cselekedeteit, noha erre nem kényszerítette őket semmilyen számottevő indok. Így aztán gyakran jelentős költségcsökkentést tűztek ki maguk elő célul, amelynek a megvalósulása helyett a cég bukása lett az eredmény. Az elméleti alapok hiánya szintén gyakori jellemző volt. Mivel a vezetők híján voltak a kellően megalapozott ismereteknek, ezért pontosan nem is tudták, milyen módon kell vezetni egy, az újjáalakítás mélységű forradalmi változást. Sok cég vezetésében uralkodott az a nézet, hogy az újjáalakítás tulajdonképpen nem bonyolult egyszerűen csak neki kell kezdeni. Túl határozottnak mutatkozni akaró vezetők esetében ez azt jelentette, hogy belevágtak az újjáalakításba, mivel az rövid idő alatt nagy eredményekkel kecsegtetett, noha igazán nem volt rá indokuk. A harmadik hiba, meglepő módon, a szakértők bevonása volt. Sok cég akart újjáalakítást végrehajtani, de nem voltak a saját szakértelmükben biztosak, így külső szakértőt vontak be a munkába. Mivel azonban a szakértők tudása volt hiányos az újjáalakítás elmélete és gyakorlata területén, a régi metódusokat használták újjáalakításként. Ez egy ideig mindenki számára megfelelő megoldásnak tűnt: a cég vezetése elégedett volt annak tudatában, hogy az újjáalakítás rendesen zajlik, a szakértők régi technikáikat alkalmazhatták mint „újjáalakítást”, és harmadik félként az újjáalakításhoz szükséges számítástechnikai eszközök beszállítói is jól jártak. Azonban amikor az addig ismeretlen nehézségek jelentkeztek, előfordult, hogy a várt jobb üzleti eredmény helyett veszteségessé vált a vállalat.(Mumford-Hendricks, 1996) Az újjáalakítás radikális beavatkozás, ezért csak nagy óvatosság és körültekintés mellett érdemes a beavatkozást végrehajtani, és igyekezni kell a fentiekben felvázolt hibákat elkerülni. A Deloitte & Touche 400 amerikai és kanadai vezetőt kérdezett meg, és hat elsődleges újjáalakítást akadályozó tényezőt talált. Ezek az alábbi ábrán láthatóak (Tenner-DeToro, 1998):

88

A TÉMAKÖR IRODALMÁNAK ÖSSZEGZÉSE Keresztfunkcionális teamek hiánya

26 27 37 38 40

Irreális elvárások Jó felső szintű menedzserek hiánya Az igazgatóság egyetértésének hiánya

54

A létező rendszer korlátai Ellenállás a változással szemben

0

20

40

60

21. ábra A hat elsődleges reengineering akadály

A következő öt tényező volt közös a Hall és társai (1999) által vizsgált és sikeresnek bizonyuló újjáalakítási projektekben: 1. Az újjáalakítási projekt elé merész célok kitűzése. Az egész üzleti egységet átfogó cél (például jelentős eredménynövekedés vagy költségcsökkenés) kitűzése szavatolja a megfelelő szélességet. 2. Az első számú vezető idejének jelentős részét szentelje a projektnek. 3. Átfogó felmérés elvégzése a vevők igényeiről, a kihasználható gazdasági lehetőségekről és a piaci trendekről. Ide tartozik az ügyfelek meglátogatása és meginterjúvolása, versenytárs benchmarking, más iparágakban alkalmazott legeredményesebb gyakorlatok elemzése és az üzletág gazdasági modellezése. 4. A megvalósítás élére egy magas rangú vezető kinevezése. 5. Az új terv kipróbálása egy minden részletre kiterjedő „próbajátékkal”. A kísérlet során tesztelnie kell az új forma általános hatását és a bevezetés folyamatát, egyúttal fokoznia kell a teljes megvalósítás iránti lelkesedést. Az újjáalakított szervezet a vezetők felé is kihívást jelent. Lehet, hogy sok áldozatot kíván, de egyben nagyfokú szakmai kielégülést is jelent. E szemlélet támogatására a vezetésnek komoly figyelmet kell fordítania a változás emberi oldalára, másfelől folyamatosan mérnie és figyelemmel kell kísérnie a folyamatokkal kapcsolatos teljesítményeket. Tapasztalatok szerint, ha egy szervezet nem a kellő elkötelezettséggel és szisztematikusan közelíti a változtatásokat, kudarcra van ítélve.

89

HIPOTÉZISEK

3. HIPOTÉZISEK

3.1. A VÁLTOZTATÁSI PROGRAMOK SZEMÉLYFÜGGŐSÉGE A változás által érintett szereplők körének meghatározása a változásmenedzsment egyik lényeges kérdése. Általánosságban elfogadható, hogy a változás, mint folyamat az érintetteket két körre osztja: a változtatókra és a megcélzottakra. (Szintay, 1996) Az első csoportba a változást létrehozók, a változást végrehajtók, míg a második csoportban a változást – úgymond – eltűrő, „elszenvedő” szereplők találhatók. Természetesen ez a felosztás így nagyon leegyszerűsített, lényegesen bonyolultabb, egyoldalú és kizárólagos kapcsolat helyett többoldalú, kölcsönhatáson alapuló kapcsolatok dominálnak. A pártfogó (szponzor) az az egyén vagy csoport, akinek joga és ereje van a változást szankcionálni és legitimizálni. A pártfogók figyelembe veszik a potenciális változásokat, amelyekkel a szervezet szembesül, és felmérik a változtatási folyamat előidézte veszélyeket és lehetőségeket. Ők határozzák meg, milyen változások történjenek, közlik a szervezettel a prioritásokat, és felkészítik a sikeres végrehajtásra. A pártfogók a felelősek az idő és költségkorlátokat sikeres betartásáért és a változásokat biztosító környezet kialakításáért. Kulcsszereplő az az egyén vagy csoport is, aki a változás tényleges végrehajtásáért felel. Sikere azon múlik, hogy mennyire képes diagnosztizálni a problémákat, olyan tervet kialakítani, amely azokat tudja kezelni és a változást hatásosan végre hajtani. A megfelelő egyének részvétele, akik a fenti képességekkel rendelkeznek kritikus tényező a változás sikere szempontjából. Az induláskor bizonyosan nehéz a valóban kereszt-funkcionális, a folyamatban érintett minden terület képviselőjét magában foglaló team-ek létrehozása. A csoport menet közbeni jelentős átalakítása pedig nagymértékben hátráltatja az esetleg már kialakult munkamódszerrel rendelkező, összeszokott csapat tevékenységét. A pártfogó, a projekt vezetője kulcsszereplője a változtatásoknak. A változtatási projektek feltételezhető érzékenyek az ezekben bekövetkező módosulásokra. Mindez jelentkezhet azon a mérteken belül, amennyire hat az adott változtatás a vállalat egészének eredményességére, és az elvárt és tervezett eredményekre, illetve hozzájárulhat a projekt lelassulásához, félbeszakadásához. A következő hipotézisek fogalmazhatóak meg ezek alapján: H1a: A támogató vagy a projekt vezetője személycseréje gyengíti az adott folyamatnál elért eredmény vállalat eredményességére tett hatását. H1b: Kapcsolat feltételezhető a támogató vagy a projekt vezetője személycseréje és a változtatási program lelassulása között.

90

HIPOTÉZISEK 3.2. A SZERVEZET, MINT RENDSZER A változások a szervezetre gyakorolt jelentőségük és a vezetők teendői jegyzékében elfoglalt helyzetük szerint változnak. Boddy és Buchanan (1992) különféle változások végrehajtásában szorosan együttműködtek projekt menedzserekkel. Ezen változások vizsgálata azt a javaslatot adta, hogy két dimenzió szerint a projekteket szét kell választani. Az első, hogy a szervezet legfőbb tevékenységéhez képest mennyire központi helyen található a változás (kulcsfolyamat vagy marginális) és a második, hogy mennyire új abban a környezetben (osztályozás az újdonságtól az ismertig). Ez négy negyedet ad. Sokkal valószínűbb, hogy az kulcsfolyamat/új jellegű változás, akadályokba ütközik, és megvalósítása sokkal nehezebb, mint azoké, melyek marginális területet érintenek és ismertek. A lenti ábra 1-es negyedében a változás új, de a szervezet fő feladataihoz képest a szélen helyezkedik el. A változásnak a személyes sebezhetőségre gyakorolt hatása ezért itt alacsony. Ha egy szervezet átáll a bérek átutalással történő kifizetésére, ez valószínűleg ilyen típusú változás lesz. A 2-es negyed változása, szélen helyezkedik el a fő tevékenységhez képest és ismert a meglévő gyakorlatban. Ilyen példa lehet egy szervezet nyugdíjbiztosítót vált. A 3-as negyed változása ismert változás, meglévő tevékenységekből átvett, de hatással van a szervezet kulcsfoyamat/fő tevékenységére. Ez egy olyan kihívás lehet, melyet úgy kell kezelni, hogy ha sikertelen, akkor veszélyeztetheti az alapvető üzleti tevékenységet. Az új SZMSZ jó példa az ilyen jellegű változásra. A 4-es negyed változásai azok, melyek hatással vannak a fő tevékenységre és egyben a meglévő ismeretekhez képest jelentős újdonságtartalommal bír. Ezek a legnehezebbek az összes változás közül. Sikertelenségük büntetése és a változási közeg érzékenysége egyaránt magas. új

4 kulcsfolyamat

1 marginális

3

2 ismert

22. ábra A változtatási projekt két dimenziója A változtatási projektek mozoghatnak a negyedek között, ahogy a dolgozók több tapasztalatot szereznek. A vezetők és a dolgozók gyakran csak a számítógépes hálózati rendszerek megvalósítása közben és után kezdik annak stratégiai potenciálját nézni. Például a Boddy és Gunson (1996) különféle információ technológiai projekt példáját idézi, melyek az 1-es vagy 3-as negyedben kezdtek el és ahogy az információs rendszerek fontossága a jövőbeni üzleti fejlődésben egyértelművé vált, a projekt átlépett a 4-es negyedbe. A szervezetek rendszertulajdonsága azt is jelenti, hogy a problémák nem biztos, hogy ott törnek a felszínre, ahol alapvetően a kiváltó okok 91

HIPOTÉZISEK vannak. Az alapvető okok feltárása igen nehéz feladat, de van számos eszköz (pl. halszálka diagramm), mely az elemző segítségére siet. A szervezetek rendszertermészete azt jelenti, hogy a változás, mely a lenti ábrán felsorolt öt terület (üzleti folyamatok, emberek, célkitűzések, technológia, struktúra) bármelyikén elkezdődik, valószínűleg hatással lesz a többire. Emberek

Üzleti folyamatok

Célkitűzések A szervezet rendszertermészete

Struktúra

Technológia

23. ábra A szervezet rendszertermészete Mindezek alapján a következő hipotézis fogalmazódik meg: H2. Függetlenül az eredeti céltól, a szervezet rendszertermészetéből adódóan, a változtatás hatással van a vállalat más (célkitűzések, technológia, folyamatok, struktúra, emberek) tényezőire is.

3.3. A BPR SZEREPE A FOLYAMATOK VÁLTOZTATÁSAKOR A legnagyobb amerikai és európai vállalatok háromnegyede újjáalakította legalább egy kulcsfontosságú üzleti folyamatát az elmúlt néhány évben, mint ahogy ez a Mercer Management Consulting felsővezetők körében végzett tanulmányából kiderül. (Duboff – Carter, 1995) Az újjáalakítás leggyakoribb kezdeményezés az Egyesült Államokban a 90-es évek első felében, melyet felső vezetők hoztak létre stratégiai céljaik elérése érdekében, – összehasonlítva az automatizációval, az átstrukturálással, a méretcsökkentésekkel (downsizing) és a kihelyezésekkel (outsourcing). (Manganelli-Klein, 1994)

92

HIPOTÉZISEK 100%

88%

90%

78%

77%

80%

67%

70% 60% 50%

40%

40% 30% 20% 10% 0% R eengineering

A u tom atizáció

Á tstru k tu rálás

L eépítés / m éret csök k entés

K ihelyezés

24. ábra A felső vezetés kezdeményezései a stratégiai célok elérése érdekében az Egyesült Államokban Feltételezhető, hogy Magyarországon is hasonló a tendencia, köszönhetően a multinacionális vállalatok jelenlétének és az angolszász management módszerek és technikák elterjedésének. Így a következő hipotézis fogalmazódik meg: H3. A BPR szerepe Magyarországon meghatározó a változtatási projektek között.

3.4. AZ ÚJJÁALAKÍTÁS KEZDEMÉNYEZŐI A változtatás radikalizmusa és alapvető jellege a környezeti kihívások és kényszerek, az adott vállalati profil, a tevékenységi kör és a technológia, illetve a mobilizálható erőforrások függvényében módosul. Egy vezető számára természetesen az esetek többségében egyszerűbb kihívást jelent egy inkrementális folyamatfejlesztés, részben meglévő ismereteik miatt, részben azért, mert sokkal kevésbé jár drasztikus változásokkal, valamint kevésbé érinti a meglévő státuszokat és hatalmi struktúrákat, s kisebb szervezeti ellenállással lehet számolni. (Dobák, 1999) Amikor egy új stratégiát kialakítanak, célszerű igénybe venni egy kívülálló szakértőt, hogy megvizsgálja elképzeléseket. Mivelhogy a változtatás egy erőteljes mozgást indít el, a belső energia igen fontossá válik és mindig van egy olyan pont, amikor valaki azt mondja: „ezek a tanácsadók olyan dolgokat mondogatnak, amikkel már mindenki tisztában van: hát akkor mi szükségünk rájuk?” Természetes kérdésről van itt szó, amire a válasz egyszerű: „Ha meg lehet valósítani nélkülük, miért nem valósította meg a vállalat önállóan?” A vállalat átalakítását megvalósító „változtatók” között szükség van néhány külső szakértőre is. Ők adják azt az alapimpulzust, akár egy változtatási módszer formájában, akár saját tapasztalataikként, vagy tántoríthatatlan tettrekészségük és határozottságuk által, amely nélkül csupán felszínes változtatás valósítható meg. (Duboff – Carter, 1995)

93

HIPOTÉZISEK A forradalmi változások menedzselése a szervezet és a környezet bonyolultsága és dinamizmusa miatt rendkívül összetett és nehéz feladat, hiszen a megváltoztatott lényeges szervezeti jellemzők egymásra és a szervezetre gyakorolt hatása, tehát a változások következményei nem, vagy alig láthatók előre. Így viszont rendkívül nehéz kijelölni a szükséges akciókat, és pontosan megtervezni azok sorrendiségét és időzítését. A Magyarországon a korábbi vezetés általában túlságosan erősen kötődött a múlthoz, és ezért nem volt elkötelezett a változások iránt, de legtöbbször a megfelelő tudással és képességekkel sem rendelkezett. Sok esetben az adott szervezeti egységhez képest kívülről származó személyek (tanácsadók, tulajdonosok) kezdeményezik vagy hajtják végre a változtatást. H4a. Magyarországon a tanácsadóknak kiemelt szerepük van a szervezeten belüli változtatási projektek kezdeményezőiként. H4b. Magyarországon a tulajdonosoknak kiemelt szerepük van a szervezeten belüli változtatási projektek kezdeményezőiként.

3.5. A VEZETŐK SZÁMÁNAK CSÖKKENÉSÉHEZ VEZETŐ ÚJJÁALAKÍTÁS Az újjáalakításon átesett vállalatoknál a munka a folyamatok köré szerveződik, és, felkészült és autonóm csapatok végzik. Ezek csökkentik a vezetői és ellenőrzési követelményeket. (Hammer-Champy, 1993,) A BPR megváltoztatja az egyes munkaterületek jellemzőit, és a munkakörök nagyságát. A csapat tagjai részt vesznek az egész folyamatban, és tevékenységük nem korlátozódik a szűken meghatározott feladatra. Így a döntéshozatal kiterjesztésével, a munkával kapcsolatos szemléletek átértékelésével és az elvégzendő feladatok növekedésével az újjáalakítás a feladatok gazdagodásához vezet. Az új helyzetben már világosan megfogalmazott, felelősökhöz rendelt és konkrét számokkal megtámogatott folyamatokról van szó. A vezetői teljesítménymérés ily módon nyílttá és egyértelművé válik. A munkával szemben az elégedettségen túl, mint az érem másik oldala, jelentkezik a csapatmunka és a saját folyamataikat befolyásoló döntéshozatal lehetősége. A vezető dönt arról, hogy a csapat a képességeit a vállalat célkitűzéseinek megfelelően hogyan tudja leghatékonyabban kamatoztatni a kitűzött célok elérése érdekében (vezetés kontra irányítás vagy ellenőrzés). Összességében sokkal kevesebb lesz a hierarchia felső szintjei felé történő jelentés készítés, de megnő a teljesítmény alapú számonkérés. (Carr-Johansson,1995. Lowenthal,1994) A korábban kihangsúlyozott mérések jelentősége megmarad, de ezeknek tényleges kulcsa a megváltozott folyamatok hatékonysági szintjének fenntartása. Feltételezhető, hogy ez elvezet a szervezeti struktúrában történő változáshoz: a vezetői szintek számának csökkenéséhez és a szervezeti hierarchia esetleges laposodásához. Ebből az alábbi hipotézis következik: H5. Pozitív kapcsolat van az újjáalakítási projekt és a vezetői szintek számának csökkenése között.

94

HIPOTÉZISEK 3.6. AZ IT FEJLESZTÉSEK HIÁNYOS TERVEZÉSE A korábbi években mindenki meg volt róla győződve, hogy a személyi számítógép megjelenése és az osztott adatbázisok hatalma fellendíti a munkavégzést. De ez nem történt olyan mértékben meg, mint ahogy azt várták. Ezekre a tapasztalatokra alapozva, miért kellene most vezetőknek és az alkalmazottaknak hinnie abban, hogy az információ technológia az ő munkahelyi életük változását jelenti? Az igazságnak a csírája megvolt az összes számítógépekről szóló jövendölésben, csak éppen a megvalósításuk húzódik el. Késlekedés áll fenn az elmélet és a kész eredmények alkalmazása között. A késlekedés egyik oka az az idő, amire a feltételezett igénybevevők teljesen megértik, mi áll a rendelkezésükre. Ugyanaz látható, mint a belső égésű motor, a telefon, a rádió és a repülőgép bemutatkozásánál. Az információs technológia is követte a hagyományos utat. Ahogy a kezdetleges autók vagy a vasúti járművek úgy voltak tervezve, mint valamiféle hintók, úgy az első komputerek is másolatai voltak az eredeti írógépeknek. De eljött az idő, mikor ezek a szokások abbamaradtak és a technológiai újítás saját útján elindult. Az üzleti élet most értette meg, hogy nem pusztán komplex számításokra használhatóak ezek a rendszerek, hanem kommunikációra és az információ áramlás kezelésére is. Minden ilyen szervezet összekapcsolt feladat végrehajtásra, és kommunikációra alapul. A fejlett technológia így biztosítja a gyökeres újraformálást, az újjátervezés és az újjáalakítás lehetőségét. A változás kezelésében, a folyamatok elemzésében, a változás egész folyamatában az információs technológia és az általa kínált eszközök kiemelkedően fontos szerepet játszanak. Az a vállalat, amely nem tudja megváltozatni álláspontját az információs rendszerével kapcsolatban, nem lehet sikeres a változtatásokban. Nem véletlen, hogy még a legfejlettebb technológiával rendelkező cégek is az információs rendszer áttekintésével kezdték az üzleti folyamataik átszervezését (IBM, Kodak, Ford). (Füstös, 1998) Az információs rendszerek fejlesztése nem egyszerű feladat. Nemcsak magyar tapasztalat lehetne, hogy az elmúlt évtizedben sok projekt fejeződött be sikertelenül: átlépve az időben és költségekben adott kereteket.

Sohasem futott rendesen 45%

Alapos átdolgozás után használható 18% Kisebb javítás után használható 5% Azonnal használható 2%

Nem használható 30%

25. ábra IT rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai 95

HIPOTÉZISEK Egy ENSZ felmérés adatai szerint az információs rendszerfejlesztési projektek teljesen elrugaszkodtak a valóságtól. Így aztán 20 fejlesztésből 19 nem valósult meg a kitűzött határidőre. A legnagyobb határidőcsúszás 700 % volt. 10 fejlesztésből 9 költségesebb volt a tervezettnél. Akadt kilencszeres tévedés is. Egy a 90-es évek elejéről származó hazai felmérés szerint az információs rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai így alakultak (Jánosa, 1998): • Sohasem futott rendesen • 45% • Alapos átdolgozás után használható • 18% • Kisebb javítás után használható • 5% • Azonnal használható • 2% • 30% • Nem használható A fentiek alapján megfogalmazható hipotézis: H6a. Az IT fejlesztések csak korrekciós beavatkozások után használhatóak tökéletesen. H6b. Az IT fejlesztések tervei Magyarországon időben és költségekben alulkalkuláltak.

3.7. AZ IT FEJLESZTÉSEK HATÁSAI A technológia fejlődése, a személyi számítógépekre való áttérés demokratizálta az információs technológiát, elmosódtak a határok a vállalati funkciók között, közelebb kerültek a szállítók és a vásárlók is. Hammer és Champy ezt a folyamatot az IT „fellazító” szerepének nevezte. Szerintük az információ technológia nélkül nem lehet radikálisan újjáalakítani az üzleti folyamatokat. A hálózatok alkalmazása és különösen az Internet, intranet elterjedése lehetővé teszi, hogy az adatok és információk sok helyen elérhetőek legyenek egy adott időpontban. Sokan mindenhatónak tartják az informatika szerepét a BPR-ban, ez az ami a változásokat elősegíti vagy lehetővé teszi a folyamatok újratervezését, átalakítását. Mások inkább eszköznek tekintik, mely segítségével hatékonyabbá tehetőek az üzleti folyamatok vagy a tervezésben segíthet. Ezzel szemben Magyarországon a mai napig gyakran megtörténik, hogy az információ technológiát a vállalatok nagy része csak részfeladatok elvégzésére használja. Az is előfordul, hogy az információ technológiáról szinte teljesen megfeledkeznek, a szakterület képviselőit be sem veszik az átformálást végző, koordináló csapatba. Ennek oka, hogy ez a szervezet és az általa végzett munka kívül esik a hagyományos termelési és szolgáltatási folyamatokon, nem tekintik az értékképző lánc részének. Sok felső vezető még ma is szkeptikusan vélekedik az információs technológiai területek munkájáról, hatékonyságáról. Tény, hogy ez a terület nem tud azonnali eredményeket felmutatni és megkérdőjelezhető a beruházások hatékonysága is. ((Füstös, 1998) Az IT eszközök kialakítása során arra kell törekedni, hogy a felhasználó olyan eszközök birtokába jusson mely segítségével kialakíthatja saját munkakörnyezetét. Az adat akkor válik információvá, ha feldolgozásra kerül. (Davenport, 1993) Meg kell teremteni elemzés alapjait, a szakembereket képessé kell tenni a különböző tényezők megértésére, fel kell készíteni a folyamatok pontos követésére, megfigyelésére és 96

HIPOTÉZISEK leírására, biztosítani kell a folyamatos változás és fejlődés felismerését, az eltérések kiértékelését. A vezetők stratégiailag alkalmazzák az információs rendszereket a döntéshozatal elősegítésére, eladási és marketing képességeik javítására, és a változásokhoz való alkalmazkodó képességük előmozdítására. Az információs technológia valódi hatalma abban a képességében rejlik, hogy képes adatokat feldolgozni ahhoz, hogy olyan információkat hozzon létre, amelyek letárolhatók és visszakereshetők. Az információs technológia alapvető változtatásokat tesz lehetővé a munkavégzés módjában, gyakran a munkafolyamat áttervezését eredményezve. A robotika például megváltoztatta a fizikai termelést, az adatgyűjtő számítógépek megváltoztatták az adatfeldolgozói munkát, és a CAD/CAM eszközök befolyásolták és befolyásolják az új termékek tervezését. (Gordon, 1996) Az információs technológia a kompetitív környezet változását váltja ki sok iparágban. Néhány nagy szupermarket például információs rendszereket alkalmaz arra, hogy a beszállítók csak a szükséges termékekkel töltsék fel azonnal raktárait, alacsonyan tartva ezzel költségeit. Az információs technológia (IT) lehetővé teszi az üzleti funkciók integrálását minden szinten, a szervezeteken belül és azok között. A just-in-time raktározás vezérlési mód például odahelyezi a készleteket az üzembe, ahol azokat használják, és olyan mennyiségben, ami egy vagy három napon belül felhasználható ahelyett, hogy egy központi helyen nagy árumennyiséget halmozna fel a valamikori jövőbeni felhasználásra. Az információs technológia új stratégiai lehetőségeket jelent az olyan szervezetek számára, amelyek újraértékelik küldetésüket és működésüket. Az automatizálás új termékeket nyújthat a szervezet számára az eladásokhoz. Több légitársaság például helyfoglalási rendszereket fejlesztett ki illetve jelentetett meg a piacon, amelyeket utazási irodáknak adtak el a járatok lefoglalásához. Az információs rendszerek kompetitív előnyt biztosítottak a légitársaságok számára azáltal, hogy csökkentették a munkaerőköltséget, további információkat biztosítottak a versenyhez és segítettek átalakítani a szervezetek a változó környezettel való hatékonyabb szembenézés érdekében. Mindezek alapján az alábbi hipotézis határozható meg: H7a. Az IT fejlesztések jelentős eredményeket hoznak a teljesítménynövekedésben. H7b. Bővül az informatikusokkal szembeni elvárás.

3.8. AZ ÚJJÁALAKÍTÁS ÉS A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ILLETVE AZ ÖSZTÖNZÉS Az újjáalakítás mind a kollektíva, mind az egyén munkamódszerét megváltoztatja. Emiatt szükséges újravizsgálni a dolgozói teljesítménymérés módját és azt, hogy ezt a teljesítményt hogyan ösztönözi anyagi és erkölcsi elismeréssel. A vizsgálat igen fontos eleme a helyes mérések alkalmazása, amelyeken keresztül a funkcionális struktúráról a folyamat vezérelt szervezetre való áttérés megvalósítható. A nem mért és figyelemmel nem kísért folyamatok hamarosan felületessé és kezelhetetlenné válnak. A kulcsfolyamatok teljesítményének mérése egyaránt információ forrásaként szolgál a felső vezetés és a folyamatgazdák számára. Amennyiben léteznek ilyen kulcsfolyamatok akkor azok az üzleti tevékenységet a 97

HIPOTÉZISEK lehető legközvetlenebbül érintik. A munka jellemzőinek és területének megváltozása a reengineeringen átesett cégeknél módosuláshoz vezet a teljesítmény mérőszámaiban és a jutalmazási rendszerben. Az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában egyre több vállalat hajlik afelé, hogy felszámolja az éves teljesítmény mérésre és értékelésre szolgáló rendszerét és ehelyett egy a dinamikus csapatmunkára alapozott folyamatos nyomon követést végezzen. A folyamatokra és a csapatteljesítményre helyezett új hangsúly az értékelésnek egy igazságosabb alapjául szolgál. Az anyagi ösztönzés meghatározható csapatszinten, de az egyén kapjon ezen felül további ösztönzőt új szakmai ismeretek megszerzéséért, illetve a csapatmunkához való többlet-hozzájárulásáért. Az anyagi és erkölcsi elismerésen túlmenően azonban alapvető fontosságú egy, a teljes szervezetet átható kommunikációs rendszer kialakítása és gyakorlatba való átültetése, mely a motivációt közvetíti. Mindezek alapján feltételezhető az alábbi hipotézis: H8. Magyarországon kapcsolat van a folyamatváltoztatás és az ösztönző rendszer változása között. 3.8.1. AZ ÚJJÁALAKÍTÁSI PROJEKTEK EREDMÉNYEI Az újjáalakítás sikerét több különböző tényező befolyásolja és határozza meg. Egy Mexikóban végzett felmérésben az 500 legnagyobb vállalat 30 BPR projektjének eredményeit elemezve összefoglalták azokat az eredményeket, amelyeket a fejlesztések során elértek. (Raffai, 1999. Lozano, 1996) Ezen kutatás alapján a projektek által elért eredmény-tényezők az alábbiak voltak. 17. táblázat BPR projektek eredményei Eredménytényezők Alkalmazott technológia korszerűsítése Átfutási idők optimalizálása Az alkalmazottak motiválása Értékesítés (árbevétel) növelése Jobb jövedelmezőség Jobb pénzügyi ellenőrzés Jobb szolgáltatási színvonal Költségcsökkentés Környezeti tényező Minőségfejlesztés Piaci részesedés növelése Piaci túlélés Pontos, információk a döntéshozatalhoz Szervezeti hierarchiaszintek csökkentése Termelékenység növekedése Üzleti veszteségek csökkentése

Adott válasz megjelenésének százalékos értéke 34 62 34 28 38 41 59 69 17 45 14 28 52 38 59 21 98

Sorrendje a célok között 10 2 10 12 8 7 3 1 15 6 16 12 5 8 3 14

HIPOTÉZISEK

Feltételezhető, hogy a tendencia Magyarországon is hasonló, így a következő hipotézisek fogalmazhatóak meg: H9. Az újjáalakítási projektek eredményei elsősorban a költségcsökkentés, az átfutási idők optimalizálása, a jobb szolgáltatási színvonal és a termelékenység növelése terén jelentkeznek. Mivel az alkalmazottak szabotálhatják a változtatási törekvéseket, növelhetik a költségét és csökkenthetik a hatékonyságát, a vezetőknek taktikát, stratégiát kell kidolgozni a változtatással szemben kialakuló ellenállás legyőzése érdekében. Az alábbi taktikák (stratégiák) a változások külső támogatóinak, kezdeményezőinek szempontjából elemzik a szóba jöhető eszközöket, módszereket, illetve azt vizsgálják, hogy hogyan sikerül elérni az érintettek viselkedésének megváltozását. Mind a politikai, mind a participatív megközelítésnél használható taktikai megoldások sokrétűek, szerzőnként különböző csoportosítást található: 1. Kotter és Schlesinger (1979) javaslatai a participatív menedzsment szemszögéből 2. Kanter (1983) javaslatai 3. Gordon (1996) által leírt általánosítás 4. Chin-Benne (1969) három klasszikus modellje 5. A Zaltman-Duncan-féle (1977) változtatási taktikái 6. A Nutt-féle változtatási taktikái Számba véve a taktikákat feltételezhető, hogy a vállalat vezetői szívesebben használják a kevésbé kemény eszközöket. H10. A magyar vállalatok vezetői elsősorban a kevésbé "durva" eszközöket használják az ellenállás csökkentésére.

99

A KUTATÁS MÓDSZERE

4. A KUTATÁS MÓDSZERE 4.1. KUTATÁSI MÓDSZER VÁLASZTÁSA A kutatás célja a felvetett hipotézisek bizonyítása vagy cáfolata, illetve a nemzetközi szakirodalom által bemutatott elméleti megközelítések magyarországi tükrének megismerése. Maga a kutatás − az adatok pontosítása és az egyes kutatási módszerek gyengeségeinek enyhítése, a torzítások elkerülése miatt − több irányban indult el. Részben terepkutatás keretében konkrét vállalati esetek felkutatása történt meg, részben pedig kérdőíves felmérés, illetve vállalati interjúk szolgáltak az adatgyűjtés módszeréül. Ezen kutatás tehát- a „trianguláció” elméletének szem előtt tartásával (Balaton-Dobák, 1982) - kvantitatív és kvalitatív módszerek párhuzamos használatával közelítette meg a megfigyelt jelenségeket. A kutatás során figyelembe lett véve az Eisenhardt (1989) által javasolt hét lépésből álló, esettanulmányokra és gyakorlati megfigyelésre építő módszer. 36 újjáalakítási módszertan alapján összetett, lépésekre és tevékenységekre bontott újjáalakítási struktúra került kidolgozásra. Az utolsó lépés során a 6. lépésben összesített technikák hozzá lettek rendelve a projektváz lépéseihez és tevékenységeihez. Mindezek eredményeképpen egy olyan hierarchikus módszertechnika struktúra készült el, amely a projekt lépéseihez és tevékenységeihez technikákat rendel. 18. táblázat A kutatási szakaszai és az eredmények megjelenése Kutatási szakasz A eredmény megjelenése 1. A változásmenedzsmentre, folyamat • 2 fejezet. lépés változtatásra, az újjáalakításra, a módszertanokra, vonatkozó szakirodalom áttekintése 2. Módszertani információk gyűjtése gyakorló • Melléklet: A kutatási lépés szakemberektől, változtatást végző adatok forrásai szervezetektől. 3. Helyszíni, illetve telefonos érdeklődés egyes • Az vállalati interjúk lépés változtatást végző szervezeteknél. hangkazettái, interjú összefoglalók • Melléklet: Esettanulmányok 4. Az adatok kutatási adatbázisba szervezése az • Melléklet: Módszertanok lépés elemzéshez bemutatása 5. Az összegyűjtött módszertanok és hazai • 6. fejezet lépés gyakorlatok elemzése, összetett újjáalakítási projekt-váz készítése 6. A lépésekhez és tevékenységekhez kapcsolódó • Melléklet: Technikák lépés technikák gyűjtése, elemzése leírása 7. Technikák hozzárendelése az újjáalakítási • 6. fejezet lépés projekt-vázhoz 100

A KUTATÁS MÓDSZERE

4.2. A TEREPKUTATÁS (ESETTANULMÁNYOK) A terepkutatás alkalmas többek között normák, viselkedések, szerepek különféle fajtáinak, illetve formális szervezetek, vállalatok tanulmányozására. (Lofland 1984.) A terepkutatásba beletartozik mindaz, amit részt vevő megfigyelésnek, közvetlen megfigyelésnek, illetve esettanulmánynak szoktak nevezni. A terepkutatásból inkább kvalitatív adatok származnak: megfigyelések, melyeket nem könnyen lehet számszerűsíteni. A terepkutatást az különbözteti meg más megfigyelési technikáktól, hogy ez nem pusztán adatgyűjtési tevékenység. Gyakran előfordul – sőt, talán ez a jellemző –, hogy egyben elméletalkotási tevékenység is. Az jellemző, hogy egy folyamatban lévő, előre nem megjósolható folyamatot próbálnak megérteni – megfigyeléseket végeznek, általános és tapogatózó jellegű megállapításokat fogalmaznak meg, amelyek további, bizonyosfajta megfigyelések szükségességére utalnak, elvégezve ezeket a megfigyeléseket, majd ezek eredményének megfelelően módosítják a megállapításaikat, és így tovább. (Babbie, 1998) A terepkutatás ezenkívül különösen alkalmas olyan attitűdök és magatartások vizsgálatára, amelyeket a maguk természetes közegében lehet a legjobban megérteni. Felmérés vagy kísérlet is alkalmas lehet magatartás vagy attitűd mérésére, de némileg mesterséges közegben – nem minden magatartás mérésére ez a legjobb módszer. Az Analyzing Social Settings című munkájában (1984) John Lofland több, terepkutatás céljára alkalmas fókuszpontot tárgyal. Ő ezeket gondolati egységeknek nevezi: 1. Jelentések. Ezeken olyan nyelvi jellegű eszközöket ért, mint kultúrák, normák, világnézetek, és így tovább. 2. Eljárásmódok. Ez a viselkedés különféle fajtáira vonatkozik. 3. Epizódok. 4. Találkozások. Két vagy több ember közvetlen interakciója. 5. Szerepek. A terepkutatás alkalmas az emberek által elfoglalt pozíciók, és az e pozíciókhoz társuló magatartás vizsgálatára is (foglalkozási és családi szerepek, etnikai csoportok). 6. Kapcsolatok. A társadalmi élet nagy része vizsgálható azon az alapon is, hogy milyen magatartás a megfelelő a különféle szerepkettősökben, illetve szereptöbbesekben. 7. Csoportok. A terepkutatás nemcsak a kapcsolatok, hanem a kis csoportok vizsgálatára is alkalmas. 8. Szervezetek. A terepkutatók szervezeteket, vállalatokat is tanulmányoznak. 9. Települések. Raymond Gold (1969) négy helyzetet különböztet meg a kutató lehetséges szerepeinek kontinuumában: egészen részt vevő, megfigyelőként részt vevő, résztvevőként megfigyelő, és egészen megfigyelő.

101

A KUTATÁS MÓDSZERE Jelen esetben a konkrét vállalati terepkutatás esetében a megfigyelés különböző módjai, szintje jelentek meg a kutatás során. A Borsodi Sörgyár Rt. esetében „egészen részt vevő” szerep, míg a Cofinec Rt esetében megfigyelőként részt vevő, a MATÁV Rt. és a MOL Rt. esetében „egészen megfigyelő” szerep párosult a kutatáshoz.

4.3. VÁLLALATI INTERJÚK A naprakész információk gyűjtésének egy lehetséges módja az interjú készítése a változtatási folyamatokban részt vevő − elsősorban a projekteket irányító − személyekkel, akik gyakran birtokosai olyan információknak, amelyeknek kiszolgáltatása a tulajdonos részéről bizonyos fokú bizalmat követel meg. Az interjúzás idő- és szakember igényes dolog, de gyakran megéri a befektetést: kellő bizalom megléte esetén olyan rejtett ismeretek is felszínre kerülnek, melyek máskülönben nem lennének hozzáférhetők. A jó interjú ugyanis két ember szellemi teljesítménye, ahol a kérdező inspiráló magatartásával jelentősen közreműködik a sikerben. Ugyanebből kifolyólag az összes módszer közül talán ez a legizgalmasabb vállalkozás az adatgyűjtő számára: előképzettséget igényel és a képességeket igazán próbára teszi. (Scipione,1994) Az interjú többé vagy kevésbé irányított témájú beszélgetés, ahol az egyik fél dominánsan a kérdésfeltevő funkciósát tölti be, míg a másik elsősorban válaszol, illetve - tágabban értelmezve - kifejti a gondolatait a témával kapcsolatban. Az interjúk alapvetően 2 kérdések előre történő kidolgozottságának foka alapján tipizálhatók: így beszélhetünk strukturálatlan, részlegesen strukturált és strukturált (standardizált) interjúról. Ez utóbbi lényegében nem különbözik a kérdezőbiztossal történő kérdőív kitöltéstől. Ennél a formánál a kérdezőbiztos tevékenysége lényegében egy készen kapott kérdőív kérdéseinek világos felolvasására és a válaszok rögzítésére korlátozódik. (Antal-Drótos-kovács, 1991) Jelen kutatás részeként, az interjú előkészítéseként elkészült a felmerülő kérdések vázlata. Alapvető törekvés volt arra, hogy a partnerrel bizalmas légkör kerüljön kiépítésre (kooperatív interjú), az információk alaposabb feltárása reményében. A változtatásokkal, eredményeikkel, tapasztalataikkal kapcsolatosan öt vállalatnál készült interjú: • Biogal Rt. − Varga Tamás (projektvezető, Benchmarking projekt) • Borsodi Sörgyár Rt. − Lovas Ferenc (projektvezető, WCM projekt), Gündisch Mihály (projekt koordinátor, WCM projekt) • Cofinec Rt. - Juhász Tamás (Prepress Divizióvezető) • TVK Rt. − Szendiné Boros Katalin (Stratégiai elemző, Projekt koordinátor, Stratégia és üzletfejlesztés) • Zemplén Bútoripari Kft. − Bodnár Sándor (ügyvezető igazgató, Termelésirányítási - informatikai projekt) A Borsodi Sörgyár Rt. és a TVK Rt. esetében 2-2 órás magnetofon felvétel készült az interjúról a feldolgozás megkönnyítése érdekében. Az interjúk alapján gyűjtött információk a hipotézisek elemzésénél és a változtatási módszertan megalkotásánál kerültek feldolgozásra.

102

A KUTATÁS MÓDSZERE 4.4. KÉRDŐÍVES VIZSGÁLATOK A kérdőíves vizsgálat igen régi kutatási technika. A kérdőíves vizsgálatok alkalmasak leíró, magyarázó és felderítő célokra. Ma valószínűleg a kérdőíves felmérés a társadalomtudományokban leggyakrabban alkalmazott kutatási módszer. A kérdőívfelvételnek három lényegesen különböző módja van: kitöltheti maga a válaszadó az önkitöltős kérdőívet; felolvashatja a kérdőív itemeit és feljegyezheti a kapott válaszokat a személyesen jelenlévő kérdezőbiztos; és kérdezőbiztosok végzik a telefonos kérdőíves vizsgálatokat is. A kérdőíves vizsgálatban a kutató választ egy válaszadói mintát és a mintába került személlyel, szervezettel felvesz egy standardizált kérdőívet. A kutatás során a szakirodalom alapján összeállításra került egy kérdőív, amely öt fő egységből állt. 1. A változtatásra, változtatási projektekre irányuló kérdések. 2. A folyamat átalakítás gyakorlatára vonatkozó kérdéscsoport. 3. Az információ technológiai fejlesztésekre irányuló kérdések. 4. Az üzleti folyamatok újjáalakítását kutató kérdések. 5. Azon kérdések csoportja, melyet olyan szervezetek töltenek ki, ahol nem volt az elmúlt években konkrét változtatási projekt. A kérdőívet 4 egyetemi oktató és 2 vállalatvezető átnézte és módosító javaslatokat tett. A végleges kérdőív összeállítását megelőzte egy „pilot” - kérdőíves felmérés, amely során 10 vállalat töltötte ki a kérdőívet. A kitöltő cégek között hat nagy-, egy közepes-, és két kisvállalat szerepelt, illetve egy harmadik kisvállalatnak tekinthető vállalkozás, amely nagyvállalati tulajdonban lévő központi beszerzésekkel foglalkozó társaság. A tíz cég közül nyolc az ipar, egy a szolgáltatások, egy pedig mindkét területen tevékenykedett. A „pilot” kérdőívet kitöltő vállalatok a következők: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

AES-TISZAI ERŐMŰ Kft BORSODCHEM Rt Szállítási Divízió DUNAFERR Dunai Vasmű Rt DUNAFERR Központi Beszerzési Kft ELECTROLUX LEHET Kft Észak-magyarországi Vegyiművek Kft Kovács és Társa Kft MÁV Mélyépítő, Tervező, Magasépítő, Kereskedelmi és Ügyviteli Szolgáltató Rt 9. MOL Rt Kőolaj- és Földgázszállítási üzletág 10. Vegyipari Gépgyártó és Szolgáltató Kft

A „pilot - kérdőív” elemzését és a szükséges módosításokat követően elkészült a végleges kérdőív. A kérdőív tartalmaz zárt kérdéseket, feleletválasztós kérdéseket, feltételes kérdéseket és Likert - skálával mért állításokat. Maga a kérdőív felépítését és terjedelmét tekintve is közelített strukturált interjúk szerkezetéhez, mélységéhez. A kérdőíves felmérés 2000 március hónapjában történt meg. Véletlen mintát használva összesen 139 kérdőív került kitöltésre, amelyeket a különböző magyar szervezeteknél, − elsősorban vállalatoknál − dolgozó diplomás szakemberek (jelentős részük jelenleg posztgraduális képzésekben is részt vesz) töltöttek ki. A kutatás nem korlátozódott földrajzi az észak-kelet magyarországi régióhoz, hiszen számos 103

A KUTATÁS MÓDSZERE dunántúli és budapesti kitöltője volt a kérdőívnek. A kérdőívet kitöltő cégek és szervezetek a következők voltak(a fel nem sorolt vállalatok esetében a kitöltő nem járult hozzá a vállalata név szerinti említéséhez a kutatásban): •

ABN- AMBRO BANK RT.

•

•

AES- TISZA ERŐMŰ KFT.

•

BAU -TESZT KFT.

•

ADA ALUMÍNIUM NYOMÁSOS ÖNTÖDE KFT. ÁLLAMI ERDÉSZET SZOLGÁLAT BORSOD VOLÁN RT.

•

AGRI- CORN KFT.

•

•

BELEDI AGROKÉMIAI KFT.

•

BORSODCHEM RT.

•

BORSODI SÖRGYÁR RT.

•

•

CHIPLAND KFT.

•

CONTIENTAL TEVES MAGYARORSZÁG KFT.

•

•

ÉMÁSZ RT.

•

EMERSON ELECTRIC MAGYARORSZÁG KFT.

•

• •

ÉPMIX BT. HIDROCONT 94 BT.

• •

• •

• • •

KÓKAI KFT. MAGYAR POSTA RT. MÁTRAI ERŐMŰ RT.

• • •

ÉSZAK ÜVÉRT RT. HM ELEKTRONIKAI LOGISZTIKAI ÉS VAGYONKEZELŐ RT. KRISTÁKYVÍZ KHT. MATÁV RT. MÁV SZOLGÁLTATÓ RT.

BORSOD VOLÁN SZEMÉLYSZÁLLÍTÁSI RT. BUDAPESTI ELEKROMOS MŰVEK RT. DUNAFERR ENERGIASZOLGÁLTATÓ KFT. ÉMV ÉSZAKMAGYARORSZÁGI VEGYIMŰVEK KFT. FLEXTRONICS RT. HUMAN TELEX KFT.

•

•

MCF KFT.

•

•

•

MOL RT.

•

•

NAGÉV KFT.

•

•

•

•

NESTLÉ HUNGÁRIA KFT. DIÓSGYŐRI GYÁRA PAKSI ATOMERŐMŰ RT.

MISKOLCI HATÁRŐR IGAZGATÓSÁG MOL RT. DUNAÚJVÁROSI FINOMÍTÓ (DUFI) ONGROMECHANIKA KFT.

MALÉV RT. MATÁVCOM KFT. MÁV TISZAVAS JÁRMŰJAVÍTÓ KFT. MIZO BARANYATEJ RT.

•

PANTEL RT.

•

•

RÁBA SÁRVÁR

•

RICHTER GEDEON RT.

•

• •

SZABOLCS VOLÁN RT. UNI- CEM EGYESÜLT CEMENTIPARI RT.

• •

TISZATEXTIL KFT. VALEO AUTOELECTRIC MAGYARORSZÁG KFT.

• •

• • •

YL BAU KFT. BELEDI AGROKÉMIAI KFT. DELCO REMY HUNGARY FELÚJÍTÓ KFT. WILKER KFT. ÉSZAKERDŐ RT.

• • •

ZEMPLÉN BÚTOR KFT. CSKJ ÉS CSJ KFT. PÉTI NITROKOMPLEX KFT.

• • •

ORSZÁGOS -VÉRELLÁTÓ SZOLGÁLAT PHILIPS COMPONENTS KFT. SCI MAGYARORSZÁG KFT. TVK RT. VTH RT. KÁBELKONFEKCIONÁLÓ VÁLLALAT

• •

• •

HEWIT ASSOCIATES GMBTT MO.-I FIÓKTELEPE KOVÁCS ÉS TÁRSA KFT. MEGYEI NÖVÉNYEGÉSZSÉGÜGYI ÉS TALAJVÉDELMI ÁLLOMÁS ROTO-ELZETT -CERTA SÁTORÚJHELY VA TECH VOEST MCE HUNGARY KFT.

•

EGERERDŐ ERDÉSZETI RT. FÉNYI GYULA MISKOLCI JEZSUITA GIMNÁZIUM P.L.T. KIADÓI KFT.

• •

MARKUSOKSZKY KÓRHÁZ MÉSZKŐ ÉS DOLOMIT RT.

• •

•

SZILÁGYI SZIKVÍZKÉSZÍTŐ • ÜZEM VEGYIPARI GÉPGYÁRTÓ ÉS SZOLGÁLTATÓ KFT.

• • • • •

• •

•

104

• • •

•

DUNASHRINK KFT. DUNAFERR KÖZPONTI BESZERZÉSI KFT. ÉPMIX BT. GANZ MOTOR KFT. KOSSUTH L. ÁLTALÁNOS ISKOLA MÁTRAI ERŐMŰ RT. MISKOLCI HŐSZOLGÁLTATÓ KFT. TISZATEXTIL KFT.

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE

5. AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE 5.1. ESETTANULMÁNYOKBÓL SZÁRMAZÓ MEGÁLLAPÍTÁSOK

5.1.1. BORSODI SÖRGYÁR (A WCM PROJEKT - VILÁGSZÍNVONALÚ GYÁRTÁS) A Borsodi Sörgyár hosszú távon a magyar sörgyártás és forgalmazás egyik meghatározója kíván maradni, amely cél eléréséhez szükséges stratégia egyik alappillére lett a társaság számára a „Minőség minden szinten!” gondolat. A változtatás szükségességét a stratégiai célkitűzés akár már önmagában is megindokolta volna, de a korábban elvégzett gazdaságossági vizsgálatok további érveket, okokat szolgáltattak a munka haladéktalan megindításához. Sor kerül tehát a programban résztvevő team-ek létrehozására és feladataik meghatározására. Számos alternatíva létezik a folyamatos áttervezések támogatására. Ezek abban különböznek, hogy vagy teljes idejű forrásokat jelölnek ki, vagy olyan forrásokat, melyeknek kevés az időigényük, vagy módosítják a funkció leírásokat, hogy ezekbe bele lehessen foglalni az újratervezési komponenseket. A palackfejtő gépsoroknál a hatékonyság jelzőszáma egy százalékban kifejezett érték, amely azt mutatja meg, hogy abban az időszakban, amikor a teljes kezelői létszám jelen volt a gépsornál (tervezett munkaidőalap), a munkaidő hány százalékában termelt a gépsor. A tervezett munkaidőalapot csökkentő idők két nagy csoportra oszthatóak: • tervezett állások (gépsor bejáratás- és kijáratás, takarítás, átállás, étkezés) • nem tervezett állások (gépállások meghibásodás miatt, göngyöleg-, sör-, energia hiány) A hatékonyság mindkét tényező csökkentésével növelhető. Az Interbrew bevezetett egy mutatórendszert, melynek célja a benchmarking, amely kiterjed a sörgyártás valamennyi részterületére: • Termelékenységi mutatók (munkaórára vetített termelt maláta tonnában, illetve fejtett sör hektoliterben), • Fajlagos költségek (közvetett és közvetlen költségek termelt malátára, illetve fejtett sörre vetítve), • Energia fajlagosok (felhasznált elektromos áram, gáz, víz, és keletkezett szennyvíz), • Fajlagos veszteségek (bevitel és a kihozatal közötti különbség százalékos értékben), • Minőségi paraméterek (mikrobiológiai, fizikokémiai, csomagolási, kóstolási, öregedési index – számok, reklamációk), • Gépkihasználtsági és géphatékonysági mutatók. Ezen mutatószámok segítségével összehasonlíthatóvá válnak a különböző vállalatok teljesítmény–színvonalai (külső benchmarking) és a vállalatcsoporton belül 105

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE bizonyos területen elért eredményei (belső benchmarking). Az elméleti alapok kidolgozásakor a szakmai körökben igen elismert amerikai Booz - Allen & Hamilton Team cég is közreműködött. A Világszínvonalú gyártás elnevezésű projekt időszükségletét a szakértők mintegy 20 hétben határozták meg. 1997. március 1. adaptáció, gyakorlati megvalósítása 1997. november "Minőség minden szinten" WCM Project - Világszinvonalú gyártás MISSZIÓ és PROGRAMCÉLOK meghatározása TEAM-ek létrehozása Saját szakemberekből

ALAPOZÓ csapat

FRONT csapat

MINŐSÉGÜGYI tanács

PROJECT tervek CÉLOK

TERVEK

MUTATÓSZÁMOK

MÓDSZEREK választása

A FOLYAMAT fázisai TRÉNING

ALAPOZÓ fázis

FELJESZTÉSI fázis

PROJEKTEK megvalósítása

DOLGOZÓK bevonása a programba

INFORMÁCIÓ fontossága, és INFORMÁCIÓSZERZÉS TAPASZTALAOK továbbvitele a többi gépsorra

26. ábra A projekt folyamata a Borsodi Sörgyár Rt.-nél

106

SZAKÉRTŐI csapat

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE Eredmények Az új megközelítés az eddigi gyakorlattól eltérő jellemvonásokat is felmutatott: ¾ Pontosan meghatározott alaphelyzet biztosítja a célok megvalósítását, döntő tényező, hogy az alapozó tevékenység tények - és ne meggyőződések - által vezérelt legyen; ¾ A projekt serkentőleg hat a karbantartás és a termelés közötti kooperációs együttműködésre; ¾ Intenzíven vonja be a termelés minden szintjét a programba; ¾ Rugalmasan kezeli a különböző területek sajátos jelentőséget hordozó kérdéseit; ¾ Kedvező kapcsolatot hoz létre a program, az önirányító csoportok, és a létező TQM programok között; ¾ Hozzájárul a tulajdonosi szemlélet és látásmód elterjedéséhez a termelői közösségekben; ¾ Mind közép, mind hosszú távon fenntartható fejlesztéseket céloz meg. A programmal kapcsolatos távlati cél kettős: egyrészt valamennyi gépsort bevonni a rendszerbe és egységesen kezelni őket, másrészt kiterjeszteni a gépsorok működésével kapcsolatos egyéb funkciókra is (pl. minőségellenőrzés, munkaóra elszámolás, karbantartási modulok). KÖVETKEZTETÉSEK, MEGÁLLAPÍTÁSOK (BORSODI SÖRGYÁR RT.) Az folyamatmutató mértékében bekövetkezett változás minősítésére pedig joggal idézhető a vállalati folyamatok újjáalakítása definíciójából a „radikális” és az „ugrásszerű fejlődés” jelzői. Milyen „egyéb”, nem számszerűsített eredményei voltak az új eljárásnak? ¾ Az újraformálás módszertana tesztelt, finomított és elfogadott az érintett üzemi kollektívák, illetve az irányító vezetés által; ¾ A termelés és a karbantartás közötti teljesítőképesség egyensúlya megteremtődött, a koncepció első jelei biztatóak; ¾ Kisebb tökéletesítési megoldások kerültek kimunkálásra. Következő lépés ezek beépítése volt a rendszerbe, az eredmények (például a hibás elutasítások száma 90 %-kal csökkent) sikerrel kecsegtetnek; ¾ A cég további termelő egységeinél az adaptáció beindul. Ahhoz, hogy a berendezések, gépsorok állapotáról, problémáiról naprakész információi legyen, s az elemzési folyamatot ne több hónapos időtartam alatt kelljen elvégezni (alapozó fázis), szükség van az állásidő adatok folyamatos regisztrációjára. Az ezzel kapcsolatos problémákkal szintén egy külön csapat foglalkozik, akik már több bevezetés alatt álló megoldási javaslattal éltek „kommunikáció” témakörben. Az egyik ilyen − szemléletben szintén is jelentős változást igénylő − újdonság az a próbálkozás, hogy a gépsor működése során tapasztalt hosszú állásokat (az 5 percnél hosszabb állás ebben az esetben) egy számítógépes rendszeren rögzíti. Elsődleges cél az, hogy könnyebbé és kezelhetőbbé tegyék a kezelők és a szerelők számára az állásidők rögzítését. Másodsorban olyan adatállományt hoznak létre, amely segítségével a felmerült problémáknak (és kezelésüknek) elektronikus tárházát teremtik meg. Része a programnak egy olyan mező, ahová az érintettek saját 107

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE véleményüket is beírhatják: „Mit tenne annak érdekében, hogy a felmerült probléma ne forduljon elő még egyszer?”. Az alapozási fázist lezáró beszámoló egyik további kimunkálásra szánt gondolataként fogalmazódott meg a kezelői és a karbantartói személyzet „igazi” team-ekbe történő „kovácsolásának – kovácsolódásának” igénye. Ennek szükségességét alátámasztó indokok a következők: ¾ lényegi javulás elvárása a napi munka gördülékenységében, ¾ folyamatos információ (háttér-információk, problémák) biztosításának megteremtése, azok szabad áramlása, ¾ kommunikáció minőségének javítása, ¾ szervezési és vezetési nehézségek, akadályok leküzdése. Tapasztalatok szerint a dolgozók bevonása, aktív részvételének elérése a szokásosnál nehezebb feladatot jelentett. A hazai vállalatoknál alig ismert, nincs hagyománya a team-munkának. A megszokott utasításos, egyéni felelősségre vonást szorgalmazó, a hiba „elkenését” eredményező, főnök−beosztott viszonytól hosszú út vezet az egymással (más osztályokkal) együtt dolgozó, pozitív hozzáállást igénylő, a problémára, a megoldásra koncentráló, aktív részvételig. Kezdetben nagy a bizalmatlanság a dolgozók részéről. Ebben a miliőben különösen fontos a kommunikáció a menedzsment részéről a dolgozók számára történő visszajelzések, a felvetett problémákra történő érdemi reagálás. A Borsodi Sörgyár felismerte, hogy napjainkra az információ a hagyományos értelemben vett erőforrásokkal − gépek, munkaerő, anyagok, energia − egyenértékűvé vált, így az információszerzés és -biztosítás a hatékony munkavégzés egyik fontos feltétele lett. A hatékonyság tehát nemcsak eszközállományuk műszaki színvonalának, a beszerzett anyagok minőségének vagy munkatársaik képzettségének javításával növelhető, hanem a megfelelő időben rendelkezésre bocsátott információk segítségével is. Több, a közelmúltban elvégzett elemzés (pl. belső kommunikációs felmérés) is arra a következtetésre jutott, hogy bizony ezen a területen is van még mit javítani: lényeges információk megkésve, esetleg torzítva jutnak el munkatársakhoz, illetve vezetők nem mindig kapnak direkt visszajelzést az érintett dolgozóktól. A hatékony közlés eszközének szánva indítottak tehát útjára egy belső lapot. A mérésekkel, adatgyűjtésekkel szemben is jelentős a dolgozói ellenállás. A megszokott beidegződés szerint ez csak a dolgozók munkájának ellenőrzésére, számonkérésére szolgálhat, s ráadásul „csak feltartja az embereket a munkában”. Megfelelő környezetben, egy kellően felkészített team-ben nagyobb az esélye annak, hogy ők is belássák, miért is célszerűbb mérni, adatot, információt gyűjteni. Hiszen ezek segítségével könnyebb megtalálni a probléma valódi okát, s ezután annak kiküszöbölésére, megszüntetésére koncentrálni. Azaz elindulni a folyamatos javítást lehetővé tevő problémamegoldó csapatmunkával. A kezdeményezés a Borsodi Sörgyárnál sikeresnek mondható, a változtatási program működését többek között az alábbi sajátos sikertényezők is elősegítették: 1. Már az első naptól kezdve intenzív a kommunikáció a termelésben lévőkkel. 2. A csapatok főleg a termelési és karbantartási személyzetből kerülnek ki, de képviseltethetik magukat egyéb területek is.

108

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE 3. Az összes javító intézkedést - még a végrehajtás előtt - teljes körűen előkészítik, megbeszélik az osztályvezetőkkel és az gépkezelő és karbantartó csapatok tagjaival. 4. Legalább egy, legfeljebb három csapattag a kezelők soraiból kerül ki. 5. Az intézkedéseket tények − és nem vélemények vezérlik −, irányítják. 6. A feladatot nem tekinthetik megoldottnak már abban a stádiumban, amikor a csapat megtette jelentését és feloszlik − fenntartható eredményeket kell felmutatni, ez lesz az intézkedések hajtóereje. 7. Nincsenek korlátok az osztályok és a hierarchiai szintek között − a nyílt kommunikáció támogatott. 8. A megközelítéseknek illeszkedniük kell a vállalatnál már létező módszerekhez (pl. TQM, Önirányító munkacsoportok), hogy a félreértéseket elkerüljék, és azonos nyelvet beszéljenek. 9. Szabad áramlást kell biztosítani a gondolatoknak és megközelítéseknek szervezeti szinteken belül és azok között egyaránt az egész program hatékonyságának és sebességének javulása érdekében. 10.Végeredményben minden intézkedésnek az a célja, hogy minél hatékonyabban állítsák elő termékeiket. 5.1.2. FOLYAMATORIENTÁLT MŰKÖDÉS A MOL RT.-NÉL A változási kényszer olyan, − az adott piacon monopolhelyzetűnek tekinthető vállalatot is utolért − mint a MOL Rt. A MOL Magyar Olaj- és Gázipari Rt. KözépKelet-Európa egyik vezető olaj- és gázipari társasága, nettó árbevétele alapján Magyarország egyik legnagyobb vállalata. A hiányosságok, működési zavarok felmérése alapján kezdődött meg az átalakítási folyamat, mely módszere a vállalati folyamatok újjáalakításán alapult. A társaság missziójának és filozófiájának kialakítása után, az abban foglaltaknak megfelelően készült el a kívánatos állapotnak megfelelő működési modell. A MOL Rt. felső vezetése változtatási projekteket indított el. Az egyik ilyenben, a MOL Rt. Feldolgozási és Kereskedelmi Ágazat hatékonyságjavítási akcióprogramjában (Core Process Design) a McKinsey tanácsadó cég vett rész külső szakértőként. Az előzetes elemzések olyan kihívásokat vetettek fel, amelyek egyrészt műszaki strukturális, másrészt szervezeti, harmadrészt szervezési, együttműködési, koordinációs kérdéseket érintenek. A diagnózis fázis végén az Irányító Bizottság elfogadta az alapvető további irányokat, útjára indította az azonosított alprojekteket, amelyek az egyes kvázi önálló területek újjáalakítási feladatait jelentették. Elfogadták − a szervezeti kérdések és koordináció kapcsán − a team által felállított „játékszabályokat”. Az újjáalakítási feladat javaslatai összeállítása után következett az alprojektek eredményeinek összefésülése, amely az egymással természetes és szoros kapcsolatban lévő feladatok egymáshoz illesztését és különkülön készített bevezetési feladat-tervek és ütemek egyeztetését jelentette.

109

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE 1996. március A változás legfontosabb IRÁNYAINAK, működés ALAPELVEINEK kijelölése 1996. április "Működési és irányítási rendszer" Az előterjesztés elfogadása HIÁNYOSSÁGOK, MŰKÖDÉSI ZAVAROK felmérése

PROJEKT-ek létrehozása

IRÁNYÍTÓ bizottság

SZAKÉRTŐI TEAM

FOLYAMATMUNKA csoportok

FILOZÓFIA és CÉLPROGRAMOK meghatározása

MŰKÖDÉSI MODEL fő követelményei

Az ÁTALAKÍTÁSI folyamat fázisai

ELŐKÉSZÍTÉS

MŰKÖDÉSI MODELL elfogadása

JAVASLATOK kidolgozása

BEVEZETÉS

Vállalati TEVÉKENYSÉG STRUKTÚRA kialakítása

27. ábra Átalakítási projekt folyamata a MOL Rt.-nél A projekt hozott olyan eredményeket, amelyek viszonylag rövidebb átfutással megoldhatóak, pl. néhány kis hatékonyságú telep bezárása, vagy a meglévő vasúti flotta felesleges kocsijainak számbavétele és a szállítási igényeknek megfelelő állomány kialakítása. Más részük hosszabb bevezetést igényel, hiszen nem lehet egyik napról a másikra a telepeket a hatékonyság szempontjából legjobbnak ítélt és megtervezett modell képére alakítani, vagy az egész optimalizáló tervezési rendszert gyökeresen átalakítani.

110

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE Kritikus volt a bevezetés megtervezése és a feladatok összehangolása. A tervezési szakasz végén ismét az Irányító Bizottságnak való beszámoló következett. A vezetés az eredmények javarészét elfogadta, voltak olyan területek, amelyeken még pontosítani kellett a bevezető változatot. A változtatások szervezeti, magatartástudományi megalapozásához, gyakorlatba történő átültetéséhez szükség van a változásokat elfogadó és támogató szervezeti kultúrára. A szervezeti kultúra célirányos fejlesztéséhez az különböző felmérések, vizsgálatok lettek elvégezve. A változást elősegítő és azt akadályozó erők viszonylag kiegyenlítettek voltak a MOL esetében: támogatóerőként elsősorban a külső stakeholderek elvárásai, illetve az igazgatóság, ügyvezetőség elkötelezettsége, míg a változást leginkább hátráltató erőként a belső stakeholderek hatalmi és érdekharcai jelennek meg. A változások megvalósításához szükséges magatartásfejlesztési feladatok meghatározására megtörtént, mely az elvégzett elemzések eredményein alapult. A működés átalakítását a következők jellemezték: ¾ a folyamatok tartalmilag változtak meg, ¾ prioritások a feladatokban − a változtatáshoz szükséges erőforrás korlát miatt, ¾ a változtatás kezdetben nagyléptékű, később folyamatos finomítás, ¾ jelentős rendszeralkotó és szabályozó tevékenység (154 db felső szintű szabályozás), ¾ a változtatás általában intézményesül a működésben, ¾ szervezeti magatartás fejlesztési feladatok (bevezetés, vállalati kultúra alakítás). Az átalakítás értékelése során komoly problémát jelentett a megfelelő informatikai támogatású folyamatmodellezési eszközrendszer hiánya. A MOL Rt-nél a társasági szintű folyamat- és adatmodellezési projekt megvalósítását tervezték illetve készítették elő. A változtatás főbb tapasztalatai a következőképpen összegezhetők: ¾ a vezetés elkötelezettsége, a szakmaiság, objektivitás és az érintettek bevonása sikerkritérium, ¾ a folyamat szemléletű gondolkodás széles körű térhódítása lassú, ¾ jelentős a szervezeti ellenállás és a hatalmi pozíciók féltése, ¾ a rendszeralkotó tevékenységhez jelentős erőforrástöbblet szükséges, ¾ a változtatási folyamatban legalább olyan fontosak a szervezeti magatartásfejlesztési feladatok, mint maga a változtatás megtervezése, ¾ a vállalati kultúra szintje inkább akadályozta, mint segítette a változtatást, ¾ a bizonytalanság csökkentésére előre meg kell tervezni a „győztesek” és a „vesztesek” kezelésének módját, ¾ a működési rend fenntartása melletti változtatás mindig hosszabb időt vesz igénybe. KÖVETKEZTETÉSEK, MEGÁLLAPÍTÁSOK (MOL RT.) A projekt alapvető kérdéseket tett fel, radikális változásokat hozott, drámai volt és elsősorban a folyamatokra orientált. Maga a változás tervezése is a BPR-re jellemző módon zajlott. A megvalósítás részben kötődik az újjáalakítás gondolatvilágához, de a

111

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE megfelelő informatikai támogatású folyamatmodellezési eszközrendszer nem minden esetben kerül felhasználásra. A MOL Rt-nél elindított változási folyamat jellemzője, hogy a társaság rendelkezik részletes, kidolgozott stratégiával és pontosan meghatározott szervezetistrukturális keret-modellel és az ahhoz kapcsolódó Szervezeti és Működési Szabályzattal. A változás meghatározó modelljei kidolgozottak, szakmailag kiérleltek és megalapozottak voltak és alkalmasak arra, hogy a változás vezérlő elemei legyenek. Az üzletcsoport koordinációs tevékenységet megvalósítva karcsúsodott szakmai apparátusuk és jelentősen módosult feladatkörük is. A szervezeti modell működését támogató rendszerek (kontrolling-, beszámoló-, érdekeltségi- és ösztönzési rendszerek) részben a változás elején kidolgozottak, részben a változási folyamatba épülő bevezetését tervezték. A változás szempontjából legfontosabb, legkritikusabb modellek tehát szakmailag megalapozott formában rendelkezésre állt. Ugyanakkor kitapintható néhány olyan jelenség, amelyek ezen − a változás szempontjából pozitív − tényezők hatását mérsékelik. A változás alapjául szolgáló stratégia nem általánosan ismert, titkosan kezelt illetve nem kellőképpen kommunikált. Az irányító, szolgáltató szervezetek, valamint az üzletek új kapcsolatrendszerben dolgoznak egymással, amely a korábbitól eltérő irányítási és vezetési stílust, illetve módszerek alkalmazását teszi szükségessé. Az újszerű működéssel kapcsolatban megfogalmazódó vélemények, negatív attitűdre utaló kritikák a modell szokatlanságára utalnak, de megkockáztatható az is, hogy az integratív konszern modellre alapozott szervezeti felállást még nem maradéktalanul értették meg a szervezet egészében, nem sikerült kellőképpen, világosan kommunikálni. Különösen bizonytalan az üzletek önállóságának értelmezése, amely ellentmondó véleményekre vezet: egyfelől a részvétel, beleszólás, participáció hiányára panaszkodnak, másfelől megfogalmazódik az is, hogy a célok, feladatok nincsenek kellőképpen és világosan lebontva − mindez a működési folyamatok és a szervezeti modell meg nem értésére utal. Itt látni kell azt is, hogy az üzletek - a változás okozta bizonytalanságot átérezve − olyan kérdésekben is központi iránymutatást, feladatlebontást várnak, amelyben a modell egyébként önálló mozgásteret enged számukra. A megelőző szervezet és működés iránti nosztalgia a megértés problémái mellett az elfogadottság hiányára is rámutat. A konszern központ minden erőfeszítése ellenére a változás és a létszám-leépítés problematikáját szervezet-szerte összekapcsolják, összefüggő dolgoknak tekintik, ami a változás elfogadottságát ugyancsak gátolja. A változási folyamattal kapcsolatos attitűd egy további említésre méltó eleme, hogy értetlenség figyelhető meg a folyamatos változásokkal kapcsolatban, többek véleménye szerint, még be sem bizonyosodott a korábbi változások hatékonyság növelő hasznossága, máris újabb változások következtek be. Ez egyértelműen utal arra, hogy a változás szükségességét a folyamat résztvevőinek többsége nem a folyamatosan változó dinamikus környezetből vezeti le, − jóllehet a kinyilatkoztatott szervezeti kultúra egyik legfontosabb eleme a környezet iránti nyitottság − hanem a változások értékelésének vonatkoztatási kerete belső, a működés hatékonysága. Mindez rávilágít a változási folyamat lelassulásának egyik értékrendbeli okára is: a változás kezdeményezői a szervezet eredményességét, külső hatékonyságát, a környezethez való jobb, rugalmasabb illeszkedését várják a változásoktól és azt elsősorban pénzügyi mutatókkal mérik, míg a változás érintettjei a hatékonyságot 112

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE inkább belső hatékonyságként, az input és az output transzformáció, a belső folyamatok hatékonyságaként értelmezik és elsősorban műszaki, naturális mutatók szerint értékelik. A változás célmodelljével kapcsolatban összefoglalóan megállapítható, hogy a változás modelljének − a McKinsey-féle 7S-modell szerinti megközelítésben − alapvetően a kemény tényezői (stratégia, struktúra, rendszerek) azok, amelyek a változással összefüggésben jól előkészítettek. A lágy tényezők változás általi érintettsége, a változtatásuk igénye ugyancsak megfogalmazódik, de a kemény tényezőkhöz hasonló kidolgozottságról nem lehet beszélni. A változás koncepciójának elfogadásakor a döntéshozók viszonylag rövid határidőt szabtak a változási modell bevezetésére, a gyorsaság a koncepció elfogadásakor kívánalom volt. Ez egy tartalmát tekintve radikális, stratégiáját tekintve gyors változás képét rajzolja fel. A cél-modell kidolgozottságához képest viszont kevésbé volt kimunkált a változás forgatókönyve, a változási folyamat menedzselésének mikéntje. Készültek intézkedési és feladat-tervek, de nem volt egy világosan megtervezett folyamat, amely tartalmazta volna a változás kommunikációjának időbeli ütemezését, meghatározta volna a gyors változási stratégiához illeszkedő változási taktikákat. A várható ellenállás tükrében a legkézenfekvőbb a hatalmi-kényszerítő taktika, de kiegészítő taktikaként illeszthetők a meggyőzésen-képzésen alapuló és a részvételi participatív taktikák. A változás fentről lefelé haladt, amely a szervezet alacsonyabb szintjén lelassult, ami szervezeti ellenállásra utal. Az alacsonyabb hierarchikus szintű szervezeti egységekben a változást sokan kis mértékűnek látják, kevésbé érzékelik a változásban rejlő, számukra kedvező lehetőségeket, nem látják tisztán a kívánatos célállapotnak megfelelő működésből eredő követelményrendszert, az általa támasztott újszerű megközelítés és szemléletmód, illetve az ehhez elengedhetetlen, új képességek, készségek fejlesztésének szükségességét, pl. újfajta vezetői stílus, értékrend változás. A változás kezdeményezői − észlelve a rezisztenciát, a folyamat lelassulását − ezt hallgatólagosan tudomásul véve a határidőket menet közben folyamatosan módosították. Ezzel a társasági irányítási szint a modell egyes elemeinek, feladat- és hatásköröknek, belső kapcsolatoknak a kialakítását a szereplőkre bízta, alakítsák, alkudják ki maguk. Ezzel olyan alkufolyamatoknak engedtek teret, amelyek nem feltétlenül a szervezeti változást erősítik, hanem a szervezeten belüli dominancia viszonyok tisztázását célozták meg. A fentiek alapján a változási folyamat lelassulásának legfontosabb okai a következők: 1) A változás olyan szervezeti ellenállásába ütközött, amellyel a koncepció elfogadása idején nem számoltak. 2) Az üzletek szintjén a legtöbb változási célterületen az érintettek nem látják tisztán, hogy a változás milyen előnyöket és lehetőségeket biztosíthat számukra. Minimális változást észlelnek. 3) A változás modelljét az érintettek nem értik világosan vagy nem értelmezik egyformán. Az utóbbi két ok arra utal, hogy a sikeres változás érdekében szükség van erőteljes és rendszeres kommunikációra, valamint szélesebb körű bevonásra, koalíció-alkotásra, érdekszövetségek létrehozására. A változás kommunikációs programja nem volt megfelelően megtervezve és a megvalósítás is sok esetben elmaradt. Egy változás 113

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE széles körű elfogadásának biztosítására mindenképpen szükséges egy jól megtervezett kommunikációs program és kommunikációs eszközrendszer. A változás véghezvitelének fontos feltétele az azzal kapcsolatos információk gyors, naprakész rendelkezésre állása és továbbítása a meghatározott célcsoportok részére. Egy változtatás sikerét jelentősen befolyásolhatja az általános információ hiánya, illetve torzulása. A torz információk miatt a munkavállalók egy részénél nagyobb ellenállás tapasztalható a változásokkal szemben. Mindezek kiküszöbölésére előre meg kell tervezni, hogy a különböző vállalati célcsoportok (középvezetők, munkavállalók, stb.) részére a változtatás mely információit, milyen gyakorisággal és formában kell eljuttatni. A folyamatok kidolgozottsága megfelelő volt a fő folyamatok tevékenységei közötti logikai kapcsolatok meghatározásakor, és a fő folyamatok tevékenységeinek bontásakor. A folyamatok további bontása viszont nem történt meg. A változás továbbviteléhez szükséges az alsóbb folyamatok meghatározása a munkakör szintig. Viszont az előbb említett szintig a folyamatok kidolgozása azt jelentheti, hogy, akkor már a MOL Rt. összetettsége és nagysága miatt olyan problematikussá válhatna az elkészült folyamatok jelenleg alkalmazott, kézi vezérlése, hogy nehéz lenne összehangolni azokat. Mindezek figyelembevételével az egyik lehetséges megoldása lehet ennek a problematikának egy számítástechnikai eszközrendszeren alapuló folyamatmenedzsment és adatgazdálkodás rendszerének kidolgozása. 5.1.3. MATÁV RT. A MATÁV Rt. Magyarország legnagyobb távközlési szolgáltatója, így teljes körű távbeszélő-, adatátviteli és értéknövelt szolgáltató. Országos koncesszióval rendelkezik a belföldi és nemzetközi távhívások területén: 54 primer körzetből 36-ban a helyi koncessziós távbeszélő-szolgáltató, mely üzletileg az ország 70%-át jelenti. Fontos célkitűzésként jelölték meg a Társaság fogyasztó orientáltságát, fogyasztókra koncentráló üzletágakkal és egy új ügyfélkapcsolati szervezettel. Szabványosított belső folyamatokkal működő, költség-hatékony működést kívánnak megvalósítani. Lényeges, hogy a fogyasztói igényekre, technológiai változásokra rugalmasan reagáló szervezetet hozzanak létre. Az átalakítás során azt szükséges szem előtt tartani, hogy a MATÁV az új termék bevezetését támogató, a kommunikációs üzletágban KözépEurópában élenjáró, piacvezető, a létszámhatékonyságot fokozó egyszerűbb, áttekinthetőbb szervezetű, földrajzi jelenlétét megőrző céggé váljon. Évekkel ezelőtt a Matáv elindította a folyamatszemléletű koncepció meghonosítását a vállalaton belül. A MATÁV a Business Process Management mellett döntött. Azért, mert a BPM a működési folyamatok korszerűsítéséhez professzionális módszertant és program menedzselést ad. Meghonosítja a fogyasztókra koncentrálást, a folyamatok mérését, a benchmarking szemléletét a vállalat vezetésében.

114

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE 19. táblázat A folyamatmenedzsment mérföldkövei a MATÁV Rt-nél Eddig teljesült − Belső erőforrások kiegészítése külső tanácsadóval − Elkészült prezentációs anyag a folyamat-menedzsment oktatásához − Létrejött a számlázási és az ügyfélszolgálat és a szerviz team − Ezeknél elindult a folyamat megértését célzó oktatás − Kinevezték a folyamatmenedzsereket − A folyamatmenedzserek megkapták első feladataikat.

Ma még csak tervezett − Az átfogó folyamatmenedzsment rendszer a mérőszámok kialakítására összpontosít − A folyamatmenedzsment képzési moduljainak kidolgozása − A folyó projektek folyamati eredményeinek értékelése − Társasági kommunikáció indítása a folyamatmenedzsmentről − A logisztikánál kialakított mérőszámok felmérése és integrálása − A folyamatmenedzsment bevezetése a beszerzésnél

A mérésekhez felhasználják a folyamati teljesítménymutatókat és a személyre szabott célok mutatóit is, amelyekből a fő teljesítménymutatóikat kapják meg. Az alábbi ábrán látható a folyamatok méréséhez használt rendszer felépítése.

Mutató alrendszer

Jelentési alrendszer

Mérési alrendszer

Elkötelezettségi alrendszer

28. ábra A folyamati mérőrendszer felépítése Az egyes alrendszerek együttes működéséből áll össze a mérőrendszer működése. Az alrendszerek funkciói: Mutató alrendszer: − mutató neve, definíciója, célértéke, összehasonlító értékei, felelőse Jelentési alrendszer: − ki, mit, milyen gyakran, kinek, milyen formában jelent Mérési alrendszer: − mérés módszere, számítás módszere, mérés gyakorisága, költsége Elkötelezettségi − elkötelezettség kialakítása, visszacsatolása formája, képzés alrendszer: Maga a fejlesztés és változtatás program részei a következők: 115

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE • Folyamatmenedzsment rendszer meghatározása, beleértve a vállalati folyamati struktúrát és a folyamatfelelősi rendszert. • Minőségügyi filozófia és minőségügyi menedzsment rendszer kialakítása • Meg kell határozni a stratégiai szempontokhoz igazodó folyamati teljesítménymutató rendszert, amely lehetővé teszi a folyamatok teljesítésének mérését. • Ki kell alakítani a folyamatok szisztematikus mérésének és minőségjavításának rendszerét. • Ki kell alakítani egy teljesítmény mutatórendszerre alapozott, folyamatokhoz kapcsolódó érdekeltségi rendszert. • Társasági szintű kommunikációt kell megvalósítani a folyamatelvű gondolkodás és a kapcsolódó módszertanok megismertetésére. KÖVETKEZTETÉSEK, MEGÁLLAPÍTÁSOK (MATÁV RT.) Vannak folyamatmenedzserek, akik már látják, hogy a mutatószámok a segítségükre vannak fő teljesítménymutatóik elérésében. A számlázási stratégia tanulmány két fő ajánlása támogatja változtatási projekt számlázási téren tett erőfeszítéseit: − a számlázási folyamatot irányítani kell − szükség van a számlázási folyamat mutatóinak kidolgozására és alkalmazására Bár Hammer és Champy szerint a reengineeringet végrehajtott vállalatoknál a teljes újjáalakítást egy krízishelyzet előzi meg, ez a MATÁV Rt. gazdasági területén véghezvitt gyökeres átalakításra nem mondható el. Ugyanis ebben az esetben nem azért indították el a újjáalakítást, mert az előző rendszer nem működött hatékonyan, sokkal inkább azért vállalat vezetése felismerte, hogy az egyébként is szükségessé váló információs rendszer cseréje miatt radikális szervezet-átalakításra is szükség van. Előnyként könyvelhető el, hogy a számviteli elvek egységes gyakorlata érvényesül az egész vállalaton belül. A zárási folyamatok felgyorsultak, mivel az egyes szervezetek csak egyfajta tevékenységet végeznek, és erre jobban tudják erőforrásaikat összpontosítani. (Ez számszerűen is kimutatható: pl. a havi beszámoló kb. 2 nappal hamarabb elkészül.) Javult a szakmai minőség színvonala, részben a begyakorlottság nagyobb foka, részben pedig amiatt, hogy a szakmai kiterjedtség csökkent, viszont a mélység nőtt. Erősödött a tulajdonvédelmi szempont: jobban leszabályozottak lettek az egyes folyamatok, az előírások betartatására nagyobb hangsúlyt fektetnek. A változás természetesen nem járt veszteségek nélkül. Dolgozókat kellett elbocsátani, és bár ez társasági szinten költség-megtakarításként fogható fel, nem szabad elfelejteni az egyéni szempontokat sem. Emellett egyes visszajelzések viszont még továbbra is arra utalnak, hogy a folyamatelvű gondolkodást még nem mindenki érti. Még mindig hajlamosak a vállalaton belül, hogy a felelősséget áthárítsák másik szervezet(ek)re. Az erős és jelentős centralizációs szempontok mellett, a számviteli feldolgozások jelentős részét vidéki központú szervezeteknél valósították meg. Abban, hogy ez megvalósulhatott, fontos szerepet játszott a vállalat infrastruktúrája. A jelentős szervezeti változások azt eredményezték, hogy a szervezet többi egységének nehéz 116

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE volt igazodni a változásokhoz és újra kialakítani a szakmai kapcsolatokat. Ezek jelentős energiát követeltek, mivel a részletes utasítások ellenére is a szervezet nehezen tanulta meg az új felállást. Az újjáalakítás egyik érdekessége, melynek működőképességét még nem lehet megítélni, hogy a kontrolling területet nem centralizálták teljesen: létezik szervezeti kontrolling, ágazati/üzletági kontrolling és a gazdasági területen belül is van kontrolling ágazat. Ezáltal a hierarchia alján elhelyezkedő szervezeti kontrolling kettős irányítás alatt van, amelynek vannak hátrányos következményei. Egyrészről ez az irányítási folyamat időben elhúzódhat, másrészt pedig az áttételek miatt az információk csorbulhatnak/megváltozhatnak. Összességében elmondható, hogy bár a kiindulási okokat tekintve a MATÁV Rt.-nél több éven keresztül végrehajtott és jelenleg is továbbfolytatott változtatási projekt nem olyan erősen viseli magán a szakirodalom által megfogalmazott kritériumokat, de az egyéb tényezők (célok, menedzsment, szervezeti hierarchia, alkalmazott módszerek) tekintetében mégis egy sikeres példája a Magyarországon végrehajtott újjáalakításnak. 5.1.4. COFINEC RT. PETŐFI NYOMDA A Petőfi Nyomda magyarországi ipari viszonylatban és még inkább a nyomdaipar, illetve a csomagolóanyag gyártás területén kiemelkedő, dinamikusan fejlődő cég. A Petőfi megelőzte dinamikus fejlődésével, elszánt, szorgalmas és jó szakmai színvonalú szakembergárdájával illetve munkájával a környezetét. Ez megmutatkozik a Petőfi méreteiben, termelési volumenében, eredményeiben, külső kapcsolataiban. A Petőfi számára belföldi relációban bezárult a növekedés lehetősége. A Petőfi piaci részesedése minden termékcsoportban, hazai viszonylatban meghatározó, tehát nem lehet tovább növekedni a konkurencia kárára. A növekedés csak exportszállításokkal lehetséges. Ez a nyugat-európai konkurenciákkal azonos termékminőséget, azonos szolgáltatási struktúrát (vevőkiszolgálást), de alacsonyabb árat feltételez. Világszínvonalú technológiák sora áll rendelkezésre, amiket szinte kivétel nélkül kiválóan hasznosítanak, néhány területen megelőzve az elfogadott standardokat. Nemzetközileg elismert, jó minőségű alap és segédanyagokkal dolgoznak, tehát a termelés műszaki feltétele – minimális kivételtől eltekintve – elfogadható. Tehát a több évtizedes gyakorlatot, módszereket kell rövid idő alatt megváltoztatni. A hatékonyságjavulás sebessége elmaradt a technológiai fejlődéstől illetve a követelményszint fejlődésétől. Háttérbe került ez a kérdés, hiszen a középpont a napi operatív feladatok megoldására összpontosult. Az emberek elérték a teljesítőképesség határát a napi operatív feladatok megoldásában. Itt lehet megfogalmazni a változtatás szükségességét. KÖVETKEZTETÉSEK, MEGÁLLAPÍTÁSOK (COFINEC RT.) A folyamat újjáalakítás célja, hogy a munka előkészítés és termelés területének hatékony napi folyamatát részletekbe menően, világos tervezési és irányítási elvekkel, a részlegekhez történő kapcsolódási pontok meghatározásával alakítsa ki. A következetes tervezés elvét szem előtt tartva lehet ebben az esetben az átalakítást 117

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE logikailag felépíteni, hiszen az ilyen mérvű változtatások csak átgondoltan valósíthatók meg. A rendszer újjáalakításával (profiltisztítás), hatékonyságban, a kieső idők csökkentésében, a humán erővel való hatékonyság növelésével lehet eredményeket megteremteni, ami majd természetesen az összes többi költségre vissza fog hatni, hiszen adott időalap alatt több termék fogja elhagyni a nyomdát. Az a cél, hogy normál erőfeszítéssel, napi 8 órás munkával meg tudjanak felelni a jelenlegi és a jövőben elvárt feladatoknak, és ez ne járjon kevesebb bérrel. A változtatási projekt célkitűzései a következők lehetnének: • A munka előkészítés és a termelési folyamatok javítása az értékesítési kapcsolódási pontok figyelembevételével. • A szervezeti struktúra folyamatra optimalizálása, figyelembe véve a szűk keresztmetszetek is. • Egyszerű és áttekinthető tervezési és tájékoztatási rendszer létrehozása a munka előkészítés és a termelés területén a termelékenység alakulásának folyamatos nyomon követése érdekében. • A vállalat vezetőinek továbbképzése, saját területükön aktív és felelősségérzettel rendelkező menedzserekké. • A felelős vezetőkkel való szoros együttműködés során, személyi és gépi teljesítménytényezőkre vonatkoztatva jelentős, évi meghatározott termelékenységi növekedés megvalósítása, célkitűzése és a további hatékonyságnövelés bázisának megteremtése a következő területeken: 1. Az átfutási idők redukálása 2. A késedelmes szállítások csökkentése 3. Kieső idők csökkentése A teljesítménynövelés célja egyrészt a vállalaton belüli termelékenység tartós növelése a kijavított folyamatok, valamint az új szervezeti felépítés bázisán, másrészt a hatékonyság folyamatos megnyilvánulása a vállalat minden szintjén. A fentiekben megszületett azok az érvek és megoldások, amelyek szükségesek és elkerülhetetlenek a mai működő nyomda folyamatainak ismeretében. Ezt teljesen feltérképezni és megvalósítani azonban csak jól összefogott csapat munkával lehetséges, melyhez ez a tanulmány csak egy vázlatként csatolható, azonban ez alapját és magját képezheti egy tényleges jövőbeni újjáalakításnak. Jelenleg a megfogalmazott változtatások a vállalatnál nincsenek napirenden. Ezek a felvetések természetüknél fogva csak megfelelő vezetői döntés után, a jövő igazolhat.

5.2. A VÁLLALATI MÉLYINTERJÚK ALAPJÁN TETT MEGÁLLAPÍTÁSOK A változtatási programok eddigi tapasztalatai és jövőbeni lehetőségeiről készített vállalati mélyinterjúk alapján levonható számos, a változtatás sikerét érintő általános megállapítás. • Biztosítani kell a felsővezetői támogatást, elkötelezettséget. • Megfelelő mélységű és rendszeres információval csökkenteni kell az esetleges szervezeti ellenállást és fel kell készíteni a szervezetet a változásra. 118

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE • Biztosítani kell a megvalósításhoz szükséges szakértelemmel rendelkező résztvevőket a szükséges időtartamra. • Oktatással biztosítani kell a felhasználók szaktudását és elkötelezettségét. • Pontosan meg kell határozni a bevezetéssel majd a működtetéssel kapcsolatos feladat és felelősségi köröket. • A projekt megvalósítását, a határidőket nem szabad veszélyeztetni idő előtti létszámcsökkentésekkel. • A folyamatok átalakításakor az információs technológiát illetően a következő egyszerű szabályokat kell betartani: 1. Kívülről vagy a rendelkezésre álló belső szakemberek továbbképzésével biztosítani kell a megfelelő gárdát. Tudásuk, képességeik, éleslátásuk és tapasztalataik felbecsülhetetlen értéket jelentenek. 2. Az új programok és folyamatok bevezetése után szükséges e területnek is a bevonása a folyamatos felügyeleti rendszerbe, és itt is lépést kell tartani az újabb megoldások nyomon követésével, alkalmazásával. 3. Az IT fejlesztése csak része a teljes megoldásnak, habár segít a adatok eredményesebb gyűjtésében, tárolásában, elemzésében, a hatékonyabb kommunikációban, és az információk jobb szétosztásában. Az információs technológia sikeres alkalmazása meg fogja követelni a vezetési és szervezeti struktúrák átalakítását. • A bevezetést érintő alapvető koncepciót a rendszert bevezető projekttel összhangban kell kialakítani. A projekt elején tisztázni kell az ahhoz kapcsolódó koncepcionális kérdéseket, a kialakított koncepciót a megvalósítás során csak kockázatok számbavételével lehet megváltoztatni. • Az implementálás ideje alatt, az azt végző projekt vezető tudta és jóváhagyása nélkül szervezet- és más folyamat-átalakítást nem szabad végezni. Jelentős kockázati tényező, ha az működési rend bevezetésével egyidejűleg ezt érintő, alapvető szervezeti és folyamat-átalakítási tevékenység is folyik. Ha az érintetteket bevonják a problémakörök felismerésébe és a megoldások keresésébe, a változásokat magukénak fogják érezni. Ezzel szemben ha a csoport vezetői diktálják a változtatásokat, annak harag, neheztelés esetleg ellenállás lehet az eredménye. A gördülékeny munkának alapvető feltétele az információ-megosztás. Nincs annál félelmetesebb az alkalmazottaknak, mint szóbeszédeket hallani arról, hogy „nagy bejelentésre” készülnek. Az alkalmazottak legyenek informáltak, vegyenek részt a változásokban és vitassák meg ötleteket. Tájékozódni kell arról, hogy az alkalmazottaknak mi az, ami tetszik és mi az, ami nem a tervezett változásokban.

119

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE

5.3. A KÉRDŐÍV ADATFELDOLGOZÁSA, ADATELEMZÉS A visszaérkezett 139 darab kérdőív válaszai számítógépre kerültek. Először Microsoft Excel táblázatban, majd az adatok ellenőrzése után konvertálásra kerültek az SPSS for Windows 8.0 verziószámú statisztikai adatkezelő és feldolgozó szoftver táblájaként. A kérdőívek két nagy csoportban kerültek elemzésre: az első csoportba (106 darab kérdőív) tartoztak azok, amelyek esetében a válaszadók változtatási programokról tudtak beszámolni, míg a második csoportba azok, amely szervezetek (33 darab kérdőív) esetében nem indult változtatási projekt az elmúlt években. Az egyes kérdésekhez kapcsolódó válaszok első lépésben gyakoriságuk alapján kerültek vizsgálatra. Ezt követően egyes kérdések további elemzések, és többváltozós vizsgálatok tárgyát képezték. 5.3.1. ADATELEMZÉS, HIPOTÉZISEK VIZSGÁLATA Változtatási projektek részt vett vállalatok A véletlenszerűen kiválasztott minta alapján történt kérdőíves kutatásban, a változtatási projektekről beszámoló vállalatok alapadataik szerint a következőképpen csoportosíthatóak. Működési területük szerint a válaszadók 70,8 %-a az ipar, 7,3 % kereskedelem, 18,8 % szolgáltatás, míg 3,1 % egyéb területet jelölte meg. A külföldi tulajdoni részesedés alapján három fő csoport került kijelölésre: 53,8 %-nál nincs külföldi tulajdonos, 6,6 %-nál kisebbségi – 1 % és 49 % közötti –, addig 39,6 %-nál többségi vagy kizárólagos tulajdonos külföldi. A válaszadók 9,4 %-a dolgozik jelentős (több, mint 25 %) állami tulajdonrésszel rendelkező szervezetnél, ebből 7,5 %-nál kizárólag a Magyar Állam a tulajdonos. A vállalatok árbevételük alapján különböző kategóriába sorolhatóak: 500 millió Ft feletti árbevétellel a kitöltők 59,4 %-a, 100 és 500 millió Ft közötti árbevétellel 12,3 %-a rendelkezik. A többiek 100 millió Ft alattiak voltak. Az 1999-es év árbevétel alapján 64,1 %-nál jobb volt az előző év adatainál, 26,9 %-nál megközelítően hasonló volt, míg 9 %-uk nyilatkozta azt, hogy rosszabb évet zártak. Nyereség tekintetében a válaszadók 46,2 %-a könyvelhetett el nagyobb sikereket az 1998-as évhez képest 1999-ben 33,3 % megközelítően hasonló nyereséggel zárta az évet, míg 20,5 %-uk nyeresége maradt el a bázisidőszak adatához képest. A foglalkoztatottak száma szerint a válaszadó vállalatok 45 %-a 1000 feletti vállalat volt, 24 % 501 és1000 fő közötti, 8 %-uk 300 és 500 fő közötti, 12 %-uk 51 és 300 fő közötti, míg 11 % 50 fő alatti. A válaszok alapján elmondható, hogy a kitöltő vállalatok többségénél (79,8 %) működik valamilyen minőségbiztosítási rendszer. Azok között, akik még nem rendelkeznek megfelelő minőségbiztosítási rendszerrel 50 % 1 éven belül be akar vezetni ilyen rendszert. 120

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE A kérdőívet kitöltő személyek 55,8 %-a aktívan részt vett a változtatási folyamatban, közülük 14,7 % a változtatást irányító bizottságban, míg 33,7 % valamely, a változtatási programhoz kapcsolódó csapatban dolgozott. A változtatás értékelése A változtatásban résztvevő osztályok közti kommunikáció intenzív volt a megkérdezettek 68,5%-nál, 31,5%-nál nem volt az tapasztalható. Az esetek 77,3%ában, a változtatás során kiemelt jelentőséget tulajdonítottak a magasan képzett alkalmazottaknak, ezzel szemben 31,5 %-nél ez elmaradt. Arra a kérdésre, hogy a vezetők eltúlozták-e a változatlanság veszélyét a következő vélemények születtek: A válaszadók 46,5 %-a szerint nem túlozták el a veszélyt, 15,1 % szerint viszont igen. 38,4 % nem tudta megítélni ezt a kérdést. A választ adók mindössze 22,7%-a vélte úgy, hogy a felsővezetés képes volt illetve képes lett volna tolerálni a változtatási programmal kapcsolatos kudarcot. Megkérdezettek 78,1%-nál a változtatásokat nem nehezítette a finanszírozási források hiánya, míg 21,9%-nál igen. A szakképzett munkaerő hiánya az esetek 27,2%-nál jelentett gondot, míg 72,8% ezt nem jelezte. A változtatásokat nehezítőjeként a vállalat szervezeti felépítése 61,8%-ban volt megemlítve, míg a változásokkal szembeni ellenállás 62,3%-ban. A válaszadók mindössze 39,7%-a szerint álltak szemben kifejezetten régi (5 évnél régebben a vállalatnál dolgozó) kollégák a változásokkal. Emellett 63,1% vélelmezte, hogy a fiatalok jobban támogatták a változást a vállalatuknál. A választ adók 91,7%-ának véleménye szerint nem játszik szerepet az első számú vezető életkora és a változtatási projektek kezdeményezése között. A folyamat átalakítása következtében csupán az esetek 34,1%-ában csökkent jelentősen a folyamathoz kapcsolódó vezetői szintek száma. Az adott folyamatnál elért jelentős eredmény hatása a szervezetek 60,3%-nál érezhető a vállalat eredményességén. A megkérdezettek 40,3%-a szerint kell eltúlozni Magyarországon a stabilitásnak a veszélyét, hogy könnyebben meggyőzzék az embereket a változás szükségességéről. 59,7% az ellenkezőjét vallja. Kijelenthető, hogy mások a vezetői elvárások egy folyamatváltoztatáskor egy multinacionális illetve nemzetközi és egy tisztán magyar vállalat között, a válaszolók 87,5%-a véleményére építve. Az esetek többségében (80,0%) az új működési mód mellett hosszabb-rövidebb ideig megmaradt a régi „beidegződés”, egy „árnyék” folyamat formájában. A válaszadók csupán 26,9%-a vallja, hogy az általa bemutatott változás radikális volt, és a teljes vállalati struktúrát, az összes addig érvényben lévő szabályt figyelmen kívül hagyta volna. Szintén mindössze 35,4% szerint volt a változás ugrásszerű (drámai). Ezzel szemben 68,6%-nál a változás alapvető területeket érintett, vagyis a vállalat vezetői a legalapvetőbb kérdéseket tették fel a vállalkozás célját, irányítását, vezetését működését illetően. Mindemellett az esetek 82,7%-ában a változás a folyamatokra koncentrált. A sikeres változások a választ adók 70,7%-ának vállalatánál növelik a változtatási kedvet. A sikeres változások az esetek 67,9%-ában csökkentik az újabb projektekkel szembeni ellenállást és 85,9%-ban újabb projektet eredményeznek.

121

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE A változtatási projektek 85,6 %-a 18 hónapnál, 69,9 % 12 hónapnál rövidebb ideig tartott. többségük (42,2 %) 6 hónap és 1 év közötti volt. A górcső alávett változtatási projektek 52,9 %-a esetében nem lépte túl a projekt az előzőleg megtervezett költségkeretet. A további 47,1 %-a ellenben túllépte különböző mértékben: 20. táblázat A költségtúllépés aránya a változtatási projekteknél Költség túllépés

Az adott választ adók aránya

0–10 %

8,8 %

10–20 %

11,8 %

30–40 %

11,8 %

40–50 %

5,9 %

50–100 %

5,9 %

100–

2,9 %

A táblázatból látható a projektek 14,7 %-a minimum több, mint 30 %-kal lépte túl az eredetileg tervezett költségvetést. A változtatási projektek 54,8 %-a csúszott az eredeti tervhez képest. Mindösszesen 16,7 % nyilatkozta azt, hogy nem volt időbeli csúszás, míg 28,6 % nem tudta ezt pontosan megítélni. A jelentősnek mondható 3 hónap feletti lemaradásról a választ adók 22,7 %-a adott tájékoztatást. Összességében a változtatási projekteket részben (53,0 %), vagy egészben (39,8 %) sikeresnek értékelték a kérdőív kitöltői. Csupán 7,2 % az, aki szerint a változtatás kudarccal végződött. És ahol még nem volt változás… A teljes 139 darabos mintából összesen 33 (23,7%) kérdőíven nyilatkozták azt, hogy nem volt értékelhető, tervezett változtatási projekt a kitöltő véleménye szerint. Az általuk kitöltött fejezetből a következőket lehet levonni: A szervezetek többségénél (63,16%) már a felső vezetés részéről felmerül változtatási igény. Ehhez képest csupán 53,33%-nál van tervbe véve ilyen jellegű projekt indítása. A válaszadók többsége (72,41%) szerint a változtatás elsősorban nem a vállalat jó működése miatt marad el. Mindemellett a válaszadók csupán 21,43%-a szerint van a szervezete nehéz pénzügyi helyzetben. Szintén csak 22,22% szerint van a vállalata komoly teljesítményválság szakaszában. A kitöltött 52,17%-a szerint hiányzik a pénzügyi erőforrás a változtatások tervezésére, végrehajtására. A válaszadók jelentős része, 69,23%-a nem ért egyet azzal a kijelentéssel, hogy nincs meg a vállalatnál a megfelelő szaktudású személy a változások megtervezéséhez. A válaszadók jelentős többsége (89,29%) tagadja, hogy szervezete szinte monopolhelyzetben lenne, és így nincs szükség a belső változtatásra. Szintén kimutatható a válaszadók véleménye alapján, hogy nem a tulajdonosok azok, akik ragaszkodnak a jelenlegi állapot fenntartásához (68,42%), de nem is a várható ellenállás az, ami elrémítené a vezetőket a változtatástól (77,78%). 122

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE A válaszadók 60,71%-a nem azonosult azzal a kijelentéssel, hogy a vállalat vevőkörévek jó a kapcsolat, és ez az, ami miatt nincs igény a szervezeten belüli változtatásra. Ezzel szemben viszont a nyilatkozók 51,72 %-a szerint egyelőre a piacaik megtartásával kell foglalkozniuk és nem a belső folyamatok változtatásával emellett hasonló arányban (45,45%) jelent meg az egyetértő válasz a „Nincs ideje a megfelelő személyeknek egy hosszabb távon eredményeket hozó projekthez” kijelentésre. Ez utóbbi két vélemény rövid távú előrelátást tükröz. A „nem volt változás” választok közül 5 származott kizárólag állami tulajdonú szervezettől. A 33 cég közül 8 vállalat kevesebb, mint 2 év óta működik jelenlegi formájában, ezért a változtatás elmaradásának ez is oka lehet. Személycsere a projekt közben A vállalatok többségénél (61,8 %) kettőnél több változtatási projekt indult az elmúlt években. A változtatási projektek közben a válaszadó cégeknél 64,8 %-ban nem történt személycsere a támogató felső vezető, vagy a változtatást tervező, végrehajtó team vezetői poszton. Ahol változás történt, ott 10,2 %-ban elégedetlenség, 2,3 %-ban a projekt közben elért sikerek, míg 19,3 %-ban egyéb okok (munkahely váltás, áthelyezés, kinevezés stb.) játszották a fő szerepet a személycsere okai között. A változtatási projektekben csupán 38,6 %-ban végezte a változtatási team vezetője ezen feladatát teljes munkaidőben a további 61,4 %-ban egyéb más tevékenysége mellett látta el ezt a feladatát. A válaszadó cégekről elmondható, hogy a változtatást végző csoport vezetőjének java több, mint 3 éve dolgozik a vállalatnál (80,7 %), sőt 41 % több, mint 10 éve alkalmazott az adott cégnél. A változtatást végző csoportok vezetői a következő táblázatban összefoglalt végzettséggel rendelkeznek: 21. táblázat A változást végző csoport vezetőinek végzettsége A változtatást végző csoportok vezetői milyen végzettséggel A válasz gyakoriságának aránya az összes rendelkeznek? válaszadóhoz (106) képest, (%) (több válasz is adható)

Gazdasági felsőfokú Mérnöki felsőfokú Gazdasági és mérnöki felsőfokú Középfokú szakirányú Informatikai felsőfokú Humán felsőfokú Informatikai középfokú Humán középfokú Egyéb

18,9 47,2 34,0 3,8 7,5 10,4 3,8 2,8 4,7

A táblázatból kiolvasható, hogy a magyarországi változtatási programokban a felsőfokú műszaki, illetve a műszaki-gazdasági tudással rendelkezők töltik be a vezetői szerepet. Ez sejteti azt, a kijelentést, hogy jelentőséget tulajdonítanak a magasan képzett szakembereknek. A vállalat első számú vezetője életkoráról a következő adatok állnak rendelkezésre: 4,2 % 35 év alatti, 22,1 % 35 és 45 év közötti, 46,3 % 45 év és 55 év közötti, 27,4 % 55 év fölötti. 123

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE Kiemelve azokat az eseteket (31 darab), ahol személycsere történt a változtatási projekt kulcsszereplői között. 45 %-nál lépték túl az eredeti költségvetést, 20 %-nál több mint 50 %-ot jelentett ez a költségbeni túllépés. Ezen változtatási projektek csupán 17,6 %-a nem késett az eredetileg tervezett határidőhöz képest. 23,5 % 1 és 3 hónap közötti, szintén 23,5 % 3 és 6 hónap közötti, míg 45,4 % több mint 3 hónapos időbeni csúszást könyvelhetett el. Azoknál a vállalatoknál, ahol nem történt személycsere, szintén 45 %-nál lépték túl a költségvetést, de csupán 4,4 % volt, ahol ez a túllépés meghaladta az 50 %-os mértéket. 22. táblázat A személycsere és a program időbeli csúszásának kapcsolata VÁLASZOK MEGOSZLÁSA Volt-e csúszás az eredeti tervhez képest?

Személycsere volt %

Személycsere nem volt %

nem

17,6

26,2

0-1 hónap

23,5

14,3

1-3 hónap

23,5

31,0

3-6 hónap

23,5

21,4

6-12 hónap

5,9

7,1

1 éven túl

5,9

−

Mindezek mellett elmondható, hogy a személycsere nélkül lezajlott projektek esetében 74,4 % egyetértett azzal, hogy az adott folyamatnál elért jelentős eredmény hatása érezhető a vállalat eredményességén. Ezzel szemben a személyi változtatásra kényszerült projekteknél csupán 35 % ért egyet ezzel a kijelentéssel. A kapcsolatokat vizsgálva a változók között a viszonylat nagy megbízhatósággal levonhatjuk azt az általánosító következtetést, hogy negatív kapcsolat van a változtatási projekt közben, a felsővezető vagy team vezető poszton történt személycseréje és az adott folyamatnál elért eredmény vállalati eredményességére tett hatása között (r = 0,373; szignifikancia szint 0,001; 0,01) H1a: Az adatok alátámasztják a feltételezést. H1b: Az adatok megerősítik a feltételezést. H1a: A támogató vagy a projekt vezetője személycseréje gyengíti az adott folyamatnál elért eredmény vállalat eredményességére tett hatását. H1b: Kapcsolat feltételezhető a támogató vagy a projekt vezetője személycseréje és a változtatási program lelassulása között. A változás iránya és hatása A válaszok alapján kimondható változtatások jelentős része (41,5%) a struktúrára irányult, a gyakoriság szerint a folyamatok változtatására csupán 28,3%, amellyel 4. a 124

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE rangsorban. Az utolsó helyen lévő célkitűzésekre, célokra a választ adóknál nem volt változtatási kezdeményezés a vélemények összegzése alapján. Ezzel szemben mégis tapasztalható, hogy a változtatások több, mint egynegyede (25,5%) hatást gyakorol erre a tényezőre is. Általánosan elmondható a válaszok alapján, hogy a változtatások leggyakrabban (48,1%) az embereknél jelentkeznek hatással, kényszerítik őket arra, hogy szintén változzanak. Másodsorban a folyamatok azok, amelyekre hatással van más tényezők változása, az esetek közel egyharmadában (32,1%). A válaszok gyakoriságának aránya az összes válaszadóhoz képest, a lenti táblázatok mutatják. 23. táblázat A változás irányai és hatása Mire irányult eredetileg a változás? (több válasz is adható)

Az egyes válasz megjelenése az összes válaszadóhoz (106) viszonyítva, (%)

Célkitűzések, célok Technológia Folyamatok Struktúra Emberek

0,0 35,8 28,3 41,5 32,1

Volt-e más tényezőkre hatással? Ha igen, mire? (több válasz is adható)

Nem volt hatással más tényezőre Célkitűzések, célok Technológia Folyamatok Struktúra Emberek

Az egyes válasz megjelenése az összes válaszadóhoz (106) viszonyítva, (%)

6,6 25,5 17,9 32,1 30,2 48,1

Az egyes tényezők közötti számítógép segítségével elvégzett kapcsolatvizsgálat alapján az alábbi főbb következtetések vonhatóak le és általánosíthatóak: Megfigyelhető egy kapcsolat azok között a tényezők között, amelyekre eredetileg a változtatás irányult. Alacsony szignifikancia szinten elmondható, hogy a folyamatokra irányuló változtatásokkal egyidőben a struktúra tudatosan megváltoztatására is irányulnak. (r=0.236 szignifikancia=0.015, 0,05 szinten) A két változó lineárisan kismértékben együtt mozog. A válaszok alapján, viszonylag nagy megbízhatósággal levonható az az általánosítható következtetés, hogy a technológia változtatása hatással lesz a szervezet struktúrájára. A két minőségi ismérv között kisfokú sztochasztikus kapcsolat fedezhető fel 0,014 szignifikancia szint mellett. (r=0.237, 0.05 szinten) Alacsony szignifikancia szint mellett általánosan kijelenthető, hogy az emberekre irányuló változtatási programok és a célkitűzések, célok változására történő hatásgyakorlás között kapcsolat létezik. (r=0.248, szignifikancia=0.010, 0.05 szinten) Tapasztalható továbbá azon tényezők között is kapcsolat, amelyekre valamely más tényező volt hatással. Tehát az egyes tényezőben jelentkező hatással egyidőben a másik tényezőben is tapasztalható a változás, így a változó-párok között különböző mértékben lineáris módon történő együttes változás mondható ki az alábbi r értékek és szignifikancia szintek mellett: 125

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE 24. táblázat Összefüggések a változás irányát jelölő tényezők között Struktúra és Technológia

0,228

0,018

0,05

Emberek és technológia

0,288

0,003

0,01

Folyamatok és Struktúra

0,429

0,000

0,01

Struktúra és emberek

0,354

0,000

0,01

Mindezek alapján elfogadható a H2 hipotézis. H2. Függetlenül az eredeti céltól, a szervezet rendszertermészetéből adódóan, a változtatás hatással van a vállalat más (célkitűzések, technológia, folyamatok, struktúra, emberek) tényezőire is. Az újjáalakítás szerepe A választ adó szervezetek közül a kérdőívek alapján összesen 20,1 % az, amelyiknél az újjáalakítás, mint projekt megjelenik. Ez az érték nem tekinthető meghatározónak, így az adat nem erősíti meg a H3. hipotézist. (H3. A BPR szerepe Magyarországon meghatározó a változtatási projektek között.) Ebben az esetben csak a tudatosan alkalmazott és véghezvitt BPR projektek lettek vizsgálva. Természetesen előfordulhat az is, hogy a változtatást irányítók nem tudták, hogy az a projekt amit csinálnak, a BPR ismérveit hordja magán. Mindazonáltal kijelenthető, hogy a BPR szerepe Magyarországon nem meghatározó a változtatási projektek között A változtatás kezdeményezői A kérdőívet kitöltő vállalatok mindösszesen csak 15,1 %-a nem foglalkoztatott külső szakembert a változtatási projekt során. Legjelentősebb részben tanácsadók (56,6 %) és informatikai szakértők (19,8 %) jelennek meg a megbízottak között. Megvizsgálva azt a kérdéskört, hogy ki kezdeményezte a változtatási illetve újjáalakítási projekteket az alábbi táblázatban összefoglalt válaszok érkeztek vissza.

126

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE

25. táblázat A változás kezdeményezői Ki kezdeményezte a változtatást? (több válasz is adható)

A válasz gyakoriságának aránya a változtatást kezdeményező vállalathoz képest (%)

A válasz gyakoriságának aránya az újjáalakítást kezdeményező vállalathoz képest (%)

38,4 13,3 20,9 14,1 1,7 2,5 1,7 0,8 0,0 4,1 2,5

70,8 4,2 16,7 8,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Tulajdonos (anyavállalat) Igazgatótanács Vezérigazgató Valamelyik felsővezető Informatikai vezető Üzleti partner Humán vezető Marketing K+F osztály Tanácsadó Egyéb

A fenti adatik alapján a H4a hipotézist el kell vetni. (H4a. Magyarországon a tanácsadóknak kiemelt szerepük van a szervezeten belüli változtatási projektek kezdeményezőiként.) A vállalaton belüli csoportok közül a tulajdonosok szerepe a vizsgálat szempontjából kiemelkedő. A H4b. hipotézist tehát az adatok megerősítik. H4b. Magyarországon a tulajdonosoknak kiemelt szerepük van a szervezeten belüli változtatási projektek kezdeményezőiként. Az újjáalakítás és a vezetői szintek Kiválasztásra kerültek azok az esetek, amikor újjáalakítási projektet valósítottak meg. Megfigyelve azt, hogy az újjáalakítás következményeként csökkent-e a vezetési szintek illetve vezetők száma a szervezeten belül, a következő megállapítás tehető. Az esetek 33,3 %-ban valóban csökkent a vezetési szintek száma, míg 66,6 %-ban ez nem mondható el. (Várható érték:1,6667, ahol 1=igen, 2=nem, szórás:0,4851) Hasonlóan a vezetők számának csökkenéséről is csak az esetek 33,3%-ban számoltak be. Viszonylag nagy megbízhatósággal levonható az a következtetés, hogy a két változó között kapcsolat létezik. (r=0645, szignifikancia:0,004. 0,01) Az adatok tehát nem erősítik meg ezt a nemzetközi szakirodalom adataira épülő H5. hipotézist. (H5. Pozitív kapcsolat van az újjáalakítási projekt és a vezetői szintek számának csökkenése között.) Az IT fejlesztések tervei Megvizsgálva az IT fejlesztések időbeni csúszását a következő adatok elemezhetőek. Nem volt késés az esetek 25,0 %-ában. Nem több, mint egy hónap késés a választ adók által bemutatott projektek 14,7 %-ánál volt tapasztalható. 30,9 % 1 és 3 hónap közötti, 13,2 %-nál 3 és 6 hónap közötti, 8,8 %-nál 6 hónapnál nagyobb, de 12 hónapnál kisebb, míg 5,9 % 1 év fölötti késésről 127

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE tájékoztat az IT eredeti tervhez képest történő megvalósítása tekintetében. Az IT fejlesztés az eredetileg tervezett költségeket az esetek 45,8%-ánál nem lépte viszont túl. A kapott információkat az alábbi táblázat mutatja: 26. táblázat Az IT fejlesztések és a költségtúllépés mértéke Adott válasz aránya a választ adókhoz képest (%) 10,4 18,8 14,6 2,1 6,3 2,1

A költség túllépés mértéke (kódja) 10-20 % (1) 20-30 % (2) 30-40 % (3) 40-50 % (4) 50-100 % (5) 100 % felett (6)

Kiemelhető továbbá az IT fejlesztések minősége, amelyre adott vélemények arányát a következő táblázat szemlélteti. 27. táblázat Az IT fejlesztések pontatlansága A lehetséges válaszok Azonnal használható Kisebb javítás után használható Alapos átdolgozás után használható Sosem futott rendesen Nem használható

A válaszok megoszlása 8,30% 77,80% 11,10% 2,80% 0,00%

A kérdések közötti kapcsolatot külön elemzés értékelte. Alacsony szignifikancia szinten kijelenthető, hogy az egyes változók között kapcsolat létezik.

128

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE

28. táblázat Az IT fejlesztések hiányosságai közötti összefüggések Az IT Csúszott-e az IT Az IT fejlesztés fejlesztéseknél az fejlesztés az eredeti költségei túllépték-e új rendszer tervhez képest? az eredetileg tervezettet? 1,000 ,551** ,507**

Az IT Pearson fejlesztéseknél az új korreláció rendszer Sig. , használhatósága N 72 Csúszott-e az IT Pearson ,551** fejlesztés az eredeti korreláció tervhez képest? Sig. ,000 N 67 Az IT fejlesztés Pearson ,507** költségei túllépték-e korreláció az eredetileg Sig. ,000 tervezettet? N 47 ** A korreláció szignifikánsan 0.01 szinten (2-tailed).

,000 67 1,000

,000 47 ,552**

, 68 ,552**

,000 47 1,000

,000 47

, 48

MINDEZEK AZ ADATOK A H6A. ÉS A H6B. HIPOTÉZIST MEGERŐSÍTIK H6a. Az IT fejlesztések csak korrekciós beavatkozások után használhatóak tökéletesen. H6b. Az IT fejlesztések tervei Magyarországon időben és költségekben alulkalkuláltak. Az IT fejlesztések hatása A válaszadók 88,5%-ánál teljes mértékben 7,7%-nál részben kapcsolódott valamiféle változáshoz informatikai rendszerfejlesztéshez. Az egyes kijelentésekre adott válaszok arányát a lenti táblázat szemlélteti.

129

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE 29. táblázat Az IT fejlesztések hatása A válaszok aránya a választ adókon belül

Egyetért (1) 100,0

1.

Nem ért egyet (2) 0,0

Az IT (információ technológia) fejlesztések fontosságát felismerték az Ön vállalatánál. 2. Az IT fejlesztések gyakorlati megvalósítása még 20,6 79,4 várat magára az Ön vállalatánál. 3. Az IT fejlesztések jelentősen megkönnyítették a 77,3 22,7 munkavégzést. 4. Az IT fejlesztés hatásai a cég pénzügyi 63,1 36,9 eredményeiben is jelentkeztek. 5. Az IT fejlesztések javulást hoztak a fogyasztói 70,2 29,8 igényekre való rugalmas reagálás tekintetében. 6. Az IT fejlesztések jelentős eredményeket hoztak a 65,1 34,9 teljesítmény növelésében. 7. Változott az IT szakemberekkel szembeni elvárás 90,6 9,4 az elmúlt években. (Az informatikai területen túli tudás és kompetencia) A hipotézis igazolásához a részletes 3,4,5,6 további vizsgálata történt meg. A kiemelt kérdésekre adott válaszok segítségével kapcsolatvizsgálatot végezve megállapítható, hogy az egyes elemek között alacsony szignifikanciai szinten kapcsolat létezik. 30. táblázat Kapcsolat az IT fejlesztések hatásai között Az IT Az IT Az IT fejlesztések Az IT fejlesztések fejlesztés javulást hoztak a fejlesztések jelentősen hatásai a cég fogyasztói jelentős megkönnyípénzügyi igényekre való eredményeket tették a mun- eredményei- rugalmas reagálás hoztak a kavégzést. ben is tekintetében. teljesítmény jelentkeztek. növelésében.

Az IT fejlesztések jelentősen Pearson megkönnyítették a korr. munkavégzést. Sig.

1,000

0,646**

0,427**

0,568**

,

0,000

0,003

0,000

Az IT fejlesztés hatásai a cég Pearson pénzügyi eredményeiben is korr. jelentkeztek. Sig.

0,646**

1,000

0,563**

0,580**

0,000

,

0,002

0,001

Az IT fejlesztések javulást Pearson hoztak a fogyasztói igényekre korr. való rugalmas reagálás Sig. tekintetében. Az IT fejlesztések jelentős Pearson eredményeket hoztak a korr. teljesítmény növelésében. Sig. ** A korreláció szignifikáns 0.01 szinten.

0,427**

0,563**

1,000

0,755**

0,003

0,002

,

0,000

0,568**

0,580**

0,755**

1,000

0,000

0,001

0,000

,

130

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE

Végezetül a fenti adatok alátámasztják a H7a. és H7b. hipotéziseket. H7a. Az IT fejlesztések jelentős eredményeket hoznak a teljesítménynövekedésben. H7b. Bővül az informatikusokkal szembeni elvárás. Újjáalakítás hatása az ösztönző és teljesítmény értékelő rendszere Kiemelve azokat a kérdőíveket, amelyekben a válaszolók újjáalakítási programokról számolnak be a következő vélemények találhatóak: a választ adók mindössze 68,7%-a határozottan állította, hogy az újjáalakítás következményeként változott a teljesítmények értékelése. Mindemellett csupán 58,8% határozott véleménye szerint változott a motivációs rendszer az újjáalakítás következményeként. Viszonylag nagy megbízhatósággal kijelenthető az az általánosítható következtetés, hogy a két válaszcsoport között kapcsolat létezik. (r=0.866, szignifikancia 0.000. 0,01 szinten) 31. táblázat Vélemények megoszlása az újjáalakítás hatásáról a teljesítményértékelésre és a motivációra A válaszok Az újjáalakítás következményeként Az újjáalakítás megoszlása változott a teljesítmények következményeként változott a % értékelése. motivációs rendszer. Határozottan 25,0 11,8 egyetért Egyetért 43,7 47,0 Nem ért egyet

25,0

29,4

Határozottan nem ért egyet

6,3

11,8

Az adatok megerősítik a H8. hipotézis által megfogalmazott feltételezéseket. H8. Magyarországon kapcsolat van a folyamatváltoztatás és az ösztönző rendszer változása között. Az újjáalakítási projektek eredményei A projektek eredeti céljait, azok sorrendjét illetve azon területeket, amelyekre pozitív hatást gyakorolt és sorrendjüket a következő táblázat szemlélteti.

131

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE

32. táblázat Az újjáalakítási projektek céljai és eredményei Cél- illetve eredménytényezők

Cél volt

Sorrendje a célok között

Eredmény jelentkezett

Sorrendje az eredmények között

Alkalmazott technológia korszerűsítése Átfutási idők optimalizálása Az alkalmazottak motiválása Értékesítés (árbevétel) növelése Jobb jövedelmezőség Jobb pénzügyi ellenőrzés Jobb szolgáltatási színvonal Költségcsökkentés Környezeti tényező Minőségfejlesztés Piaci részesedés növelése Piaci túlélés Pontos, információk a döntéshozatalhoz Szervezeti hierarchiaszintek csökkentése Termelékenység növekedése Üzleti veszteségek csökkentése

71,4

12

50,0

14

68,8 73,7% 90,5% 94,7 85,7 100 95,2 70,0 82,4 77,8 88,9 100

15 11 5 4 8 1 3 14 9 10 7 1

63,6 37,5 62,5 64,3 73,3 61,5 66,7 64,3 53,8 50,0 76,9 71,4

7 16 8 5 2 10 4 5 13 14 1 3

68,4

16

61,5

10

70,6 90,5

13 6

54,5 62,5

12 8

A táblázatból látható, hogy az összehasonlítás alapjául szolgáló felméréshez képest a magyar eredmény-tényező súlyok részben eltérnek, így a H9. Hipotézist el kell vetni. H9. Az újjáalakítási projektek eredményei elsősorban a költségcsökkentés, az átfutási idők optimalizálása, a jobb szolgáltatási színvonal és a termelékenység növelése terén jelentkeznek. A támogatás és az ellenállás A változtatás tervezésekor a válaszadások alapján, a vállalat vezetői az összes választ adó vállalat tekintetében 43,2 %-nál voltak tisztában a várható haszonnal, 36,7 % esetében a várható költségek is felmérésre kerültek és 33,3 %-nál tisztán látták a vezetők a várható ellenállás jellegét és mértékét. A tervezés és a bevezetés szakaszaiban az egyes szervezeti szinteken megnyilvánuló támogatás és ellenállás arányát a következő táblázat szemlélteti.

132

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE

33. táblázat Az egyes szervezeti szintek és a támogatás mértéke Támogatták-e?

Tervezési szakaszok (%)

Bevezetés szakasza (%)

Igen

Részben

Nem

Igen

Részben

Nem

Felsővezetők

75,9

23,0

1,1

84,3

15,7

–

Középvezetők

51,7

34,5

13,8

60,2

32,5

7,2

Alkalmazottak

27,1

45,9

27,1

31,3

55

13,8

Arra a kérdésre, hogy a vezetők hogyan kezelték az ellenállást, a következő válaszok születtek. A válaszadók vállalatainak 22,6 %-ánál hatalmi úton megpróbálták letörni az ellenállást, 48,1 %-nál meggyőzéssel próbálták minimalizálni azt, míg 20,8 %-nál a vezetők figyelmen kívül hagyták a rezisztenciát. Az ellenállás valódi csökkentésében a következők játszottak szerepet: 34. táblázat Az ellenállást csökkentő tényezők Rangsor

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mi segített csökkenteni az ellenállást az adott szervezetnél? (több válasz is adható)

meggyőzés kommunikáció/tárgyalások képzés motiváció fenyegetés manipuláció eltávolítás egyik sem

A válasz gyakoriságának aránya az összes válaszadóhoz (106) képest, (%)

49,1 46,2 44,3 24,5 8,5 7,5 5,7 5,7

Látható, hogy a magyar vállalatok vezetői elsősorban a kevésbé "durva" eszközöket használják az ellenállás csökkentésére sikeresen. Egyébként a változtatási projekttel összefüggésben a válaszadók 82,4 %-ánál a felsővezetők részére, 82,4 %-nál a középvezetőknek, és 61,9 %-nál az alkalmazottaknak volt képzés. Az adatok megerősítik a H11 hipotézist. H11. A magyar vállalatok vezetői elsősorban a kevésbé "durva" eszközöket használják az ellenállás csökkentésére. Folyamatok változtatásának tapasztalatai A választ adók 35,4 %-a nyilatkozta azt, hogy nem volt folyamat átalakítási projekt a szervezetüknél. Azok között, akiknél volt, az egyes válaszok közül a TQM program emelkedett ki 22,8 %-os aránnyal, illetve 15,2 % volt a benchmarking projektek részaránya a válaszok közül. A többi program aránya nem érte el az 5 %-ot típusonként. 133

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE A következőkben az egyes elemző tevékenységek kerültek a górcső alá. A kérdések arra irányultak, hogy történt-e adott típusú elemzés a folyamat megváltoztatása előtt. A válaszokat a következő táblázat foglalja össze. 35. táblázat A folyamatok változtatásához kapcsolódó elemzések Elemzés tárgya Értékhozzáadás szintje A változtatandó folyamat stratégiai fontossága Vásárlói elvárások Folyamat egyesítés lehetősége Folyamat kombinálás lehetősége Radikális változtatás lehetősége Hibák okai Változások költsége Humán erőforrás kihasználtsága Ellenállás mértéke

Igen aránya a Nem aránya a választ adók közül választ adók közül % % 69,7 30,3 86,0 14,0 77,3 78,4 84,2 60,6 92,0 92,0 84,0 40,0

22,7 21,6 15,8 39,4 8,0 8,0 16,0 60,0

A kérdőívet kitöltő vállalatoknál 24,2 %-nál értékelte az ott dolgozó választ adó személy, hogy nem volt minőségi probléma a változtatás kezdetét megelőzően. A válaszolók 75,8 %-a szerint volt a változás előtt minőségi gond. Közülük 58,9 %-nál a változás javulást eredményezett a minőség terén, míg 16,9 %-nál ilyen jellegű javulás nem volt tapasztalható. A választ adók vállalatainál mindössze 10,4 %-ban nem alkalmaztak valamilyen szintelemzést, összemérést, összehasonlító elemzést azon vállalatok közül, ahol volt változtatási projekt (106). Az egyes benchmarkokat a következő táblázat mutatja be: 36. táblázat Benchmarking partnerek Válaszok aránya a változtatási projektekhez képest (106 darab) 17,9 % 9,4 % 17,0 % 6,6 % 1,9 % 6,6 %

Testvérvállalat Anyavállalat Versenytárs Iparági legjobb Más iparágból a legjobb Világelső az adott területen 134

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE Az adatgyűjtés során 0,9 %-ban támaszkodtak a sajtóra, 7,5 látogatás, 15,1 % kamara, 4,7 % közös vevő, vagy szállító, 17,0 segítették adatokkal a vállalatokat. A szakmai szövetségek nem szerepet az összehasonlításban. A folyamatok változtatásával kapcsolatos további véleményeket foglalja össze.

%-ban személyes %-ban tanácsadók játszottak (0,0 %) az alábbi táblázat

37. táblázat A válaszok megoszlása a folyamatváltoztatáshoz kapcsolódó kérdésekben A válaszok aránya a választ adókon belül Elsősorban a stratégiailag fontos folyamat változtatása történt meg. A változás irányának meghatározásakor figyelembe vettük más vállalatok (hazai, külföldi) eredményeit. A folyamatok változtatása a termelés területét érintette. A folyamatok változtatása a támogató, illetve adminisztratív folyamatot érintette. A folyamatok változtatása a raktározás, készletezés, szállítás, szervezés (logisztika területét) érintette. A folyamatok változtatása egy folyamatos tevékenység a vállalatnál.

Egyetért 83,0

Nem ért egyet 17,0

89,4

10,6

76,6

23,4

82,0

18,0

83,9

16,1

79,0

19,0

Külön vizsgálva az újjáalakításban résztvevőket a többség (78,9 %) meggyőzéssel próbálta meg minimalizálni a változással szembeni ellenállást. A választ adó vállalatok mindössze 37,5 %-nál próbálták meg emellett vagy ehelyett az ellenállás hatalmi úton leküzdeni, míg 62, 5 %-nál nem éltek ezzel a lehetőséggel. Az újjáalakítás során az egyes taktikák súlyát a vezetők eszköztárában a következő táblázat szemlélteti. 38. táblázat Változtatási taktikák Sorrend Változtatási taktika Súly 1. Meggyőzés 0,236 2. Kommunikáció 0,216 3. Képzés 0,196 4. Motiváció 0,137 5. Manipuláció 0,078 6. Eltávolítás 0,078 7. Fenyegetés 0,059 A változásba történő befektetés megtérülését a választ adók 13,6 %-a látja 1 éven belüli eseménynek. A nyilatkozók fele (50,0 %) 1 és 3 év közötti megtérülést becsül, 27,3 % szerint 3 és 5 év között várható az újjáalakításba befektetett pénzeszközök megtérülése, 9 % szerint kifejezetten hosszú (10 év fölötti) idejű vagy soha meg nem térülő befektetés volt az adott változtatási projekt. Az újjáalakítással kapcsolatos további kérdésekre a válaszokat, az elemzésüket és a kapcsolatukat más kérdésekkel az alábbi táblázat tartalmazza. 135

AZ ÖSSZEGYŰJTÖTT INFORMÁCIÓK ÉS ADATOK ELEMZÉSE 39. táblázat Az újjáalakítási projektek jellemzői Az egyes kérdésekre adott válasz aránya a Egyetért (%) választ adok százalékában és a kérdések közötti kapcsolat 1. A reengineering (újjáalakítás -BPR) a 66,7 vállalatnál világosan szervezett volt. 2. A reengineering projekt során a vállalatnál 88,2 kevésbé vonta be a dolgozókat a tervezésbe és kivitelezésbe. 3. A vállalatnál hatalmi úton megpróbálta 38,9 letörni az ellenállást. 4.

A vállalatnál rövid (~1év) idő telt el a projekt indulása és befejezése között

93,3

5.

A BPR sikeres volt.

6.

A vállalat erős pénzügyi rendelkezett a projekt indításakor.

91,7 81,3

7.

Összességében egy ilyen jellegű változás jelentős költséggel jár. Az irreális elvárások jelentős akadályt jelentenek a BPR projekt sikerekor

87,5

A jó felsőszintű menedzserek hiánya jelentős akadályt jelent a BPR projekt sikerekor.

82,4

10. A létező rendszer korlátai jelentős akadályt jelentenek az Ön vállalatánál, a BPR projekt sikerekor. 11. Az ellenállás a változással szemben jelentős akadályt jelent a BPR projekt sikerekor.

60,0

12. A kereszt-funkcionális teamek hiánya jelentős akadályt jelent az Ön vállalatánál, a BPR projekt sikerekor. 13. A felsővezetésen belüli egyetértés hiánya jelentős akadályt jelent a BPR projekt sikerekor. 14. Az újjáalakítás következményeként csökkent a vezetési szintek száma

50,0

15. Az újjáalakítás következményeként csökkent a vezetők száma.

36,8

16. Az újjáalakítás következményeként nőtt a dolgozók önállósága.

43,8

17. Az újjáalakítás következményeként javult a munkamorál.

50,0

18. Az újjáalakítás következményeként nőtt a vállalat iránti elkötelezettség.

38,5

19. Az újjáalakítás következményeként csökkent az összlétszám.

58,8

20. Az újjáalakítás következményeként változott a teljesítmények értékelése.

68,8

21. Az újjáalakítás következményeként változott a motivációs rendszer.

58,8

22. Az újjáalakításnak meghatározó szerepe van a vállalatnál folyó változtatási projektek között.

83,3

8. 9.

háttérrel

Kapcsolat (A kapcsolatban álló kérdés sorszáma, Pearson r, szignifikancia)

4 0.679** 0.008 11 0.522* 0.038 2 0.679** 0.008

21 -0.514* 0.035

22 1.000 0.000

13 0.603* 0.022 10 0.603* 0.022 9 0.603* 0.022

16 -0.577* 0.024 13 0.782* 0.001 16 1.000** 0.000

3 0.522* 0.038 14 0.655 0.040

21 -0.577* 0.024

78,6

8 0.603* 0.022

9 0.782* 0.001

33,3

12 0.655 0.040 14 0.645** 0.004 8 -0.577* 0.024 18 1.000** 0.000 17 1.000** 0.000 14 0.540* 0.025 14 0.522* 0.038 3 -0.514* 0.035 6 1.000 0.000

15 0.645** 0.004

19 0.540* 0.025

20 0.522* 0.038

9 -0.535* 0.040

10 1.000** 0.000

20 0.548* 0.043

64,7

62,5

136

16 -0.535* 0.040

21 0.714** 0.009

16 0.548* 0.043 11 -0.577* 0.024

21 0.866** 0.000 20 0.866** 0.000

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN

6. A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN Az esettanulmányok, a vállalati interjúk és az előző fejezetben tárgyalt adatelemzések alapján elkészült az a módszertan, amely alkalmazása javasolható a hazai, változtatásokat kezdeményező vállalatok számára.

6.1. A MÓDSZERTANNAL SZEMBEN TÁMASZTOTT KRITÉRIUMOK A módszertanok a problémamegoldó módszerek elméleti megfogalmazásának legfelsőbb szintjét képviselik. A módszertan a kiválasztott problémák megoldására szolgáló elvek és filozófia által vezérelt problémamegoldó módszerek összessége (Checkland 1981). Jelen tanulmányban a kidolgozott módszer, olyan meghatározott lépések és tevékenységek sorozata, amely a kívánt eredmény eléréséhez vezet. A technika valamely meghatározott feladat teljesítését célzó, pontosan körülhatárolt eljárások összességét jelenti Minden módszernek amellett, hogy jó térkép, illetve útmutató, más speciális jellemzővel is rendelkeznie kell, melyek a BPR-hez fontosak, s hatásos és hatékony eszközként szolgálnak. A BPR-hez készített sikeres módszerrel szemben támasztott feltételek: − Vegye figyelembe a nemzeti, regionális sajátosságokat, a kulturális különbözőségeket. − Kezdődjön a tiszta vállalati célok és stratégiák fejlesztésével. − Vegye figyelembe a vásárlók igényeinek kielégítését. − Inkább az üzleti folyamatokat nevezze meg, mint funkciókat, s sorakoztassa fel őket és a vállalati célokat. − Azonosítsa az értékkel ellátott folyamatokat és azokat, melyek segítették őket. − Készítsen egy megfelelő használatot a bebizonyított és elérhető management technikákról és eszközökről azért, hogy bizonyítsa a minőségét a BPR-hez használt információknak. − Szolgáltasson segítséget azokhoz az áttörő ötletekhez, melyek radikális változást jelentenek; segítse elő és provokálja azokat a gondolatokat, melyek a tervek és ötletek megvalósításához kellenek. − Segítsen átgondolni azokat a megoldásokat, amik alapján a munkaerő és a technológia hatékony kihasználása lesz a változtatások véghezvitelének bázisa. − Nyújtson a fejlesztéshez olyan meggyőző információkat és érveket, melyek meggyőzik a döntéshozókat. − Segítsen kifejleszteni egy olyan kivitelezhető tervet, ami magában foglalja és megnevezi a különböző feladatokat, forrásokat, események időpontjait. − Megfelelő a munkához és munkáshoz. Ezalatt mi egy igazi BPR módszert értünk, nem pedig egy újramunkált ipari tervezést vagy software tervezést. − Elég rugalmas ahhoz, hogy használatok sorát nevezze meg, vagyis nemcsak egy speciális vállalat vagy iparág használhatja. Fontos az is, hogy át tudjuk ugrani azokat a feladatokat, melyek számunkra nem fontosak, illetve olyan feladatot 137

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN

− − − − −

− − − −

jelölnek, ami már kész van. Szintén fontos a rugalmasság tekintettel arra a sorrendre, amiben a feladatokat véghezviszik és természetesen úgy, hogy a végső eredmények a tervezettek maradjanak. A jó módszer megtanulható, és gyakorlás által megtanítható a csapat más tagjainak is, akiknek a későbbiekben használniuk kell. Ez lehetővé teszi, hogy egy szervezet külső szakértőktől való függés nélkül használhassa a módszert. Minden BPR folyamatban résztvevőnek - az újratervező csoport tagjai és vezetői, IT szakemberek, támogatók, partnerek és tanácsadók stb. - kötöttek a szerepei és felelősségei. Speciális problémák és lehetőségek feltárását segíti azáltal, hogy az üzletorientált vállalati célokat és stratégiákat kezdőpontként definiálja. Kulcsadatokat nevez meg a döntéshozatalhoz, az újratervezett management vezetéséhez és a szükséges ellenőrzésekhez. Lehetőséget és segítséget nyújt az analízishez, megsúgva a csapatnak, hogy kérdezzenek rá azon üzletfolyamatok és tevékenységeik összes szempontjára, amelyek jelenleg léteznek, amik majd a jövőben fognak, illetve azokra, amiket már újraterveztek. Valódi teljesítménymércét kínál azért, hogy ábrázolja a jelenlegi folyamati jellemzőket, szervezeti célokat, illetve az újratervezett folyamat tervezett teljesítményét. Kínáljon kivitelezhető eredményeket azáltal, hogy terveket, felelősségeket, forráskövetelményeket stb. nevez meg. Kínáljon „elérhető” eredményeket – olyanokat, melyek kielégítik a támogatók eredeti elképzeléseit elfogadható költségekkel, kockázatokkal és megfelelő időn belüli haszonnal. Lehet saját eszközkészlete a csapat termelékenység újratervezéséhez, vagy hozzáilleszthető és alkalmazható más eszközökhöz.

Az jó módszer a korlátozások helyett gondolatokat provokál. A programban az újratervező csapatnak meg kell érteni, átgondolnia, és kérdéseket feltennie az alábbiakról például: − Vállalati és folyamat-stratégiák. − Vásárlói elvárások és tapasztalatok. − A folyamatok stratégiai fontosságának mértéke. − A folyamatok érték-képzési szintje. − A radikális változtatás lehetősége. − A jelenlegi folyamatok hibái. − Annak a szituációnak a víziója, hogy milyen, ha egy vásárló elégedett és az összes hiányosságot és hibát kiküszöbölték. − A folyamatok kombinálásának és egyesítésének lehetősége. − Szervezeti újrastrukturálás és folyamati management. − A humán erőforrás elhelyezése és használata. − Kivitelezési lehetőségek (változatok).

138

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN A jó módszer nem válaszokat ad ezekre a kérdésekre, hanem azt mutatja meg, miként kell róluk gondolkodni: hogy csökkenjenek a lényegtelen korlátozások, hogy növekedjenek a lehetőségek, hogy érthetővé váljék a szükséges változtatás természete és jellege. Egy ilyen módszert sem szabad a gondolkodás helyett használni. Vannak olyan módszerek is, melyek így működnek: „rázzuk össze a dobozt, öntsük ki, s a darabok maguktól válasszá állnak össze”. Vitatott, hogy a módszer az analitikus gondolkodás „járműjét” adja, minthogy az analitikus személyt helyettesítené. A BPR-t azért készítették el, hogy az üzletfolyamatok újratervezéséhez útmutató legyen, semmi másra. A BPR csak az üzleti folyamatban érdekelt. Ha ezt helyesen terezték újra, optimális eredmények kell jelentkezzenek. Ezzel egyidőben persze nem minden módszeresség jó. A kudarc általában nem magában a módszerben van, hanem ahogy véghezviszik. A módszer egy szisztematikusan és világosan meghatározott út, mellyel megvalósítható a célt. Nem rendelkezik azzal az előítélettel, hogy mik azok az áttörések, hanem abban segít, hogy a versenyképes különbséget elősegítő radikális változtatást megtalálható legyen. Mint egy jó térkép, a módszertannak olyan beépített védelmi rendszere van, amellyel megelőzhetjük a sötétség vagy egy iránytévesztés okozta hibákat. Mindig tudni kell honnan indult, hol van most és hova akar eljutni a vállalat.

6.2. AZ ÚJJÁALAKÍTÁS KIDOLGOZOTT MÓDSZERTANA Elemezve nagyszámú, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető, illetve a tanácsadók által használt módszertani megközelítést, - a közös vonásokat illetve a hazai körülményeket és eddigi hazai gyakorlatot is figyelembe véve - egy változtatási projekt-váz született meg, amely, mint módszertani lépések sora javasolható a magyarországi alkalmazásra. A lépések úgy lettek megtervezve, hogy egy projekt fázisaként gyakorlatban is hasznosítani lehessen. Minden szint teljesülésekor egy jelentős mérföldkőhöz ér az újjáalakító csapat a projekt során. A szintek tovább bonthatóak feladatokra.

139

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN 40. táblázat Az újjáalakítás módszerének lépései Lépések 1. Előkészítés

2. Helyzetvizsgálat, folyamatok azonosítása

3. Folyamatok megértése, elemzése

4. Működési célok meghatározása 5. Az új folyamatok megtervezése 6. Technikai tervezés

7. Humán erőforrás tervezés

8. Megvalósítás

9. A változtatás értékelése

Feladatok • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

A változás szükségességének felismerése (induló pont) A felsőszintű irányító bizottság megalakítása Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása. A tervező team létrehozása Csapatépítés, a csapat oktatása. Változtatás folyamatmodelljének elfogadása. A vásárlók igényeinek részletes meghatározása. A folyamatok azonosítása. Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása. Kezdeti sikerek Folyamattérkép elkészítése. A folyamat és eljárások struktúrájának megértése Az értéknövelő tevékenységek megállapítása Benchmarking Problémamegoldó folyamatok A lehetőségek felbecsülése Részletes cél meghatározása Irányító bizottság jóváhagyása. Az új folyamat felépítése Információszükséglet elemzése Döntés a lehetséges alternatívák közül Technikai tervezés IT tervezés A telepítés meghatározása Bevezetési terv Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása Az új szervezet és munkakörök megtervezése A változtatás kommunikációja Az oktatás, képzés tervezése Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése Az átmeneti szervezet tervezése Folyamatos kommunikáció Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése A technikai tervezés kivitelezése Képzés Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása Kísérleti bevezetés Fokozatos vagy teljes bevezetés A változtatások kimutatása, értékelése Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása

140

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN 6.3. A MÓDSZERTAN RÉSZLETES BEMUTATÁSA

6.3.1. ELSŐ LÉPÉS ELŐKÉSZÍTÉS Ezen szint célja a változtatás szükségességének felismerése és az újratervezésben résztvevő emberek mobilizálása, összeszervezése. Ezen fázis feladatai közzé tartozik: 1. A változás szükségességének felismerése 2. A felsőszintű irányító bizottság (FIB) megalakítása 3. Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása. 4. A tervező team létrehozása 5. Csapatépítés, a csapat oktatása. 6. Változtatás folyamatmodelljének elfogadása. Ez a szint adja meg a választ a következő kérdésekre: Mik a felsővezetők feladatai és elvárásai? • Mi legyen a célja ennek a projektnek? Mennyire drasztikusan végezzék ezeket anélkül, hogy eltérnének a realitásoktól. • Ki legyen a teamben? Milyen adottságokkal és képességekkel kell rendelkeznie a teamnek? • Mely képességekkel és adottságokkal nem rendelkeznek a team tagjai? Hogyan fejleszthetik, vagy tehetnek szert rá? • Milyen speciális képességet kell elsajátítaniuk a team tagjainak? A lépéshez tartozó tevékenységek A változás szükségességének felismerése Az változtatás szükségességét általában csak valamilyen külső vagy belső, piaci, technológiai, vagy környezeti változás után ismerik fel. Ennek eredményeként, a felső elhatározzák, hogy a változtatás kezdeményezését és gyakran tanácsadókat toboroznak. A felsőszintű irányító bizottság (FIB) megalakítása Megtartandó egy munkaértekezlet, ahol együtt vannak a változást kezdeményezők és támogató vezetők (szponzorok), a rendszergazdák és a tanácsadók. Ennek célja, egy tájékoztatás a vezetői csoport számára a lehetőségekről, és a projekt csoport általi támogatásának megszerzése. Meg kell határozni a kitűzött célokat és a projektben elsőbbséget élvező területeket. Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása. Amint a vállalati felső vezetés megalakítja a Felsőszintű Irányító Bizottságot (FIB), ezzel elkötelezi magát a változás mellett. A következő feladat eldönteni azt, hogy mely üzleti folyamatokat helyezik nagyító alá, milyen sorrendben. Ebben a munkában általában legalább egy BPR projekt szakértő vesz részt, hogy segítse a felsővezetés munkáját. Egy vezetőkből és a vállalati folyamatokat ismerő személyekből álló munkacsoport felhatalmazást kap arra, hogy az egész cég teljesítményének fokozása érdekében a vállalati stratégia és az informatikai lehetőségek figyelembevételével tűzze ki célul a cég folyamatának javítását. 141

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN Miután kialakult a folyamatváltoztatás kiterjedése, szélessége, mélysége, lehet dönteni a folyamatok újjáalakításának sorrendjéről. Ez az a stádium, mikor minden egyes folyamat újjáalakítás elé makro-célokat állítanak. Ezek lehetnek például: költségcsökkentés, átfutási idő csökkentése, minőségjavítás, belső szabályozás átalakítása. Üzleti tanulmány készíthető a versenytársakról, a külső vásárlói igényekről, illetve a költség-haszon elemzést hajthatnak végre. A tervező team létrehozása Eddig a pontig eljutva, megvannak az újragondolható üzleti folyamatok, azok kiterjedése és az újjáalakítás célja. Ebben a szakaszban kerül sor az újratervezéssel foglalkozó csoport tagjainak kiválasztására, a teljesítményre vonatkozó célok meghatározására, a projekttervezésre Az irányító bizottság fogja meghatározni a BPR célkitűzéseket, illetve létrehozza az elemző tervező csapatot. A csoport felhatalmazást kap a „szent tehenek leölésére” illetve a hagyományos hierarchia erődítményeinek figyelmen kívül hagyására. A projekt továbbvitele céljából az adott témakörnek korai szakaszban tartalmaznia kell a főbb mérföldkövek ütemezését. Sor kerül egy projekt csapat megbízására, teljesítménybeli célok meghatározására, projekt tervezésre, és az érdekeltek, valamint az alkalmazottak értesítésére. Csapatépítés, a csapat oktatása. Ezen oktatások teszik alkalmassá a teamet a küldetésük végrehajtására. Ebbe beletartoznak a vezetésnek a velük szemben támasztott elvárásai, a csoportmunka alapjai, a szemléletmód megismerése, a projekt során használható manuális és gépi eszközök használata, az általános terminológiák definiálása, újjáalakítási példák elemzése és végül a projekttel szembeni felelősségek meghatározása. A csoportvezető feladata a csapatépítés. A csapattagokat a „legokosabbakból és legjobbakból” válogatták össze, és előfordulhat, hogy szervezeten kívüli személyek is tagjai a csapatnak. Egyénenként a csapattagok valószínűleg erős személyiségek, akik hozzá vannak szokva, hogy ők irányítanak. Ahhoz, hogy a csapat „felülről” tudja szemlélni vállalatát új képességeket kell kifejleszteni és új tudásanyagot kell elsajátítani az alábbi területeken: • Folyamat tervezés. • Technológiai fejlődés által felkínált lehetőségek. • Jelenlegi piaci helyzet, versenytársak megismerése. • Kapcsolódó jogi szabályok és más külső hatások. • Vásárlói elvárások feltérképezése. • Hosszú távú vállalati üzleti és termékstratégia megismerése. Elsősorban a csoportvezetőnek kell gondoskodnia arról, hogy a célkitűzéseket a csoport ne csak megértse, hanem sajátjának tekintse. A csoporttagoknak össze kell hangolniuk munkamódszerüket és a főbb mérföldkövekben is meg kell állapodniuk. Ezt a bevezető oktató és képzési szakaszt mind belső, mint külső forrásból lehet biztosítani. Lényegében eligazító jellegű ülésekről és speciális tanfolyamokról van szó. Az elemzések technikáinak gyakorlása és az együttműködés javítása szilárd alapot teremt a csapat számára. A gyakorlási folyamat megteremti az eltérő egyéni képességek kölcsönös tiszteletét, valamint az egymás iránti bizalmat. Egy magabiztos 142

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN csapat jó hangulatban tud dolgozni, de ugyanakkor kitartóan koncentrált és kemény munkavégzésről is bizonyságot tesz. Változtatás folyamatmodelljének elfogadása. A feladat elfogadni a szükséges lépéseket és nyíltan elismeri, hogy az újjáalakítási projekt változásaival szemben tapasztalható lesz némi ellenállás, de a változásokat a siker érdekében végre kell hajtani. Meg kell határozni, hogy hogyan biztosítják a stakeholdereknek a szükséges információkat. Ekkor kerül kidolgozásra a részletes projekt terv és meghatározásra a projektvezetési módszerek. 41. táblázat Az előkészítés tevékenységei és feladatai Tevékenységek A változás szükségességének felismerése

A felsőszintű irányító bizottság megalakítása

Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása.

A tervező team létrehozása

Csapatépítés, a csapat oktatása.

Feladatok • Az újjáalakítás lehetőségeinek áttekintés • A változás támogatójának (szponzor) egyértelmű állásfoglalása a változtatás szükségességéről • Döntés a változtatási program indításáról • A szakértő vagy tanácsadó kijelölése • Általános üzleti előrejelzés elkészítése • Jelenlegi üzleti helyzet felülvizsgálata • Külső környezeti tényezők meghatározása • Induló munkaértekezlet megtartása • Vezetés tájékoztatása • A menedzsment elkötelezettségének megnyerése illetve megerősítése. • A menedzsment továbbképzése a változáshoz illeszkedően • Általános célok fogalmazása, vezérelvek meghatározása • Esetleges elsőbbségi területek kijelölése • Környezeti tényezők elemzése • A vízió, misszió kialakítása • A stratégia és üzleti teljesítmény célok áttekintése • Három - öt évre szóló stratégiai tervek kidolgozása • Az üzleti folyamatok durva elemzése (makro szintű folyamatok) • Döntés az újjáalakítás sorrendjéről • Makro-célok állítása az újjáalakítás elé. • Szereplők kijelölése • A munkatársak értesítése • Megbízatások átadása • Mérföldkövek kijelölése • Egyéni teljesítménycélok meghatározása • A csapat tagjainak továbbképzése a változáshoz illeszkedően • Tagok motiválása • Munkamódszer meghatározása • Team ülések tartása • Kedvező munkalégkör kialakítása 143

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN

Változtatás folyamatmodelljének • Mérhető célok felállítása elfogadása. • A változtatási lehetőségek értékelése a célok függvényében • Kezdeti cselekvési terv kialakítása • Érdekeltek körének meghatározása • Kommunikációs terv készítése

Ennél a lépésnél az egyes tevékenységekhez használható technikák a következők: 42. táblázat Az előkészítés tevékenységei és az alkalmazható technikák Tevékenységek A változás szükségességének felismerése A felsőszintű irányító bizottság megalakítása Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása.

A tervező team létrehozása Csapatépítés, a csapat oktatása. Változtatás folyamatmodelljének elfogadása.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Alkalmazható technikák Gyakorisági diagramok • Interjúk Hibakoncentrációs diagram • Benchmarking Veszteségtérkép • Vevői elégedettség mérése Folyamattérkép konszenzus • Brainstorming keresés • Folyamatrendszerező mátrix Halszálka diagram • Meggyőzési technikák Jövőkép-kialakítás (Visioning) • Utópiajáték Vállalati rendszertervezés • Konszenzus keresés Versenytárs elemzés • NGT (Névleges csoport technika) Halszálka diagram • Ford módszer Pareto elemzés • Delphi-módszer SWOT analízis • „Out-of-the-box” gondolkodás Kulcsfontosságú folyamatok • Értéklánc-elemzés elemzése • 7S elemzés Kritikus sikertényezők felmérése • Költség-haszon kockázat elemzés Kultúrafelmérő elemzés • Metaplan Pro-Contra interakció • 635-ös módszer Belbin teszt • Interjúk Csoportépítési technikák • pszicho-dráma tréning módszerek • esettanulmány elemzés szituációs gyakorlatok • videó tréning Erőtér-elemzés • GANTT diagram Névleges csoport technika • PERT Információ technológia • Költségtervezés felülvizsgálata • Projekttervezés Kritikus sikertényezők • Benchmarking meghatározása • 10X technika CPM • Meggyőzési technikák

6.3.2. MÁSODIK LÉPÉS. HELYZETVIZSGÁLAT, FOLYAMATOK AZONOSÍTÁSA Ezen a szinten kerül sor a jelenlegi folyamat, illetve alfolyamatok attribútumok (tevékenységek, források, kommunikáció és szerepek) szerinti dokumentációjára. A folyamat feltételeinek meghatározása és az ügyfelek értékelése folyamán felszínre kerülnek a problémaforrások, valamint megtörténik az értéket nem növelő tevékenységek azonosítása. Ezen a szinten próbálja megérteni a csapat a vevő-orientált folyamatmodellt. Pontosan meghatározza a vásárlókat, elvárásaikat, a folyamatokat, teljesítménymérési lehetőségeiket, és megnevezi az értékkel ellátott folyamatokat. 144

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN Ezen szint tipikus „termékei” a következők: szervezet folyamati térképek, erőforrások listája, mennyiségi és gyakorisági adatok, illetve az újratervezendő folyamat megnevezése. Az elvégzendő feladatok a következők: 1. A vásárlók igényeinek részletes meghatározása. 2. A folyamatok azonosítása. 3. Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása. 4. Kezdeti sikerek. 5. Folyamattérkép elkészítése. Az alábbiak a kulcsfontosságú kérdések: • Mi a fő üzleti tevékenység? • Hogyan egyeztethető össze a szállítói és vevői folyamat? • Mik a stratégiai fontosságú feladatok? • Mely folyamatokat kell újjáalakítani rövid időn belül? A vásárlók igényeinek részletes meghatározása. A team legkritikusabb feladata a „vásárló modellezés”. A cél az, hogy megértsék a vásárlók összes igényét, a szervezettel való kapcsolatukat, és ami a legfontosabb: megfeleljenek várakozásaiknak. Ez fontos ahhoz, hogy az üzletfolyamatok értékkel ellátott aspektusát meg tudják határozni, és megnevezni változtatás tárgyát. A folyamattervező csapat a stratégiát a vevői oldalról elemzi. (Ez tartalmazhat például vevői látogatásokat.) Ezen tevékenységet oly módon kell kiszélesíteni, hogy részletes jelentést lehessen készíteni a vásárlói szükségletekről. A folyamatokat a vevőkre tett hatásuk szerint csoportosítják. Ez hasznos információkat szolgáltat azokról a területekről, amelyeket még a vevői szükséglet szempontjából tisztázni kell. A vásárlók egyéni igényeinek megállapítására szolgáló módszerek függnek a saját vállalat illetve az ügyfelek, vásárlók termékeinek és szolgáltatásainak természetétől. Az alábbiak azonban irányadóak lehetnek: ¾ folyamatos kapcsolat a jelentősebb vásárlói, fogyasztói körrel, ¾ külső specialisták, szakértők bevonása, ¾ kérdőívek, felmérések, telefonos interjúk, ¾ kiemelt ügyfelekre összpontosító csoportok. A folyamatok azonosítása. A team feladata pontosan felmérni mi a meglévő üzleti folyamat kimenete (eredménye), s azt, hogy kik a folyamat fogyasztói. A stratégiai főfolyamatot le lehet bontani bizonyos számú kulcsfolyamatokra, de még így is nagyon terjedelmes folyamatok van szó. Viszont ezeket a kulcsfolyamatokat is tovább lehet bontani alfolyamatokra. Függetlenül attól, hogy a folyamat végfelhasználója a vállalaton belüli avagy külső, az értékelés alatt a hangsúly a folyamat vevőjének (fogyasztójának) elvárásain kell alapuljon. Helytelen lenne ezeket az alfolyamatokat jelentéktelenebbnek tekinteni, mert a folyamatlánc olyan erős, mint a leggyengébb láncszem. A múltban úgy bántak ezekkel az összekapcsolt folyamatokkal, mintha egy csomag kártya volna. A különválasztott folyamatokat, mint kártyalapokat, a funkció szerint osztották ki az osztályoknak. Attól kezdve az üzleti játékban mint különválasztott tevékenységek szerepelnek, nem pedig mint egységes folyamatok. Folytatva ezt az analógiát, át kell szervezni a kártyákat a fő céloknak megfelelően. 145

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN A stratégiai és fő folyamatok felvázolása egy nagyon lényeges feladat a szervezetben. Az alfolyamatok vázolása ezzel szemben sokkal részletesebb, és olyan embereket igényel, akiknek a folyamatokkal kapcsolatos munkáról ismeretük van. Ez a „lebontó” eljárás, a „törjük össze a porcelánt” lépés. A hasonlat meglehetősen találó, hiszen a feladat a meglévő folyamatot ízeire szedése, és annak kiderítése, hogy mi a célja az egyes tevékenységnek, s mekkora „értékkel” járul hozzá a kívánt eredmény eléréséhez. Input-output lánc meghatározása Meg kell határozni a folyamat inputjait és outputjait. Ennek célja, hogy az tervező csapatot rákényszerítse, hogy az üzleti munkát új szemszögből nézze: funkció helyett folyamatokat vizsgálja. A folyamat az állapotváltozási sorrendből indul ki. Ez az a folyamat, ami tevékenység sorozatán keresztül a vállalkozás inputjait outputokká alakítja azáltal, hogy megváltoztatja a már meglévő dolgok jelentőségét. Kijelöli a nagyobb tevékenységeket, mert ezek hatással vannak az állapot változásokra. Kijelöli a külső és belső szállítókat, és hogy milyen hatással vannak a folyamatokra. Ennél a pontnál a folyamat ki fogja mutatni, hogy mely csoportok és személyek lehetnek egyszerre beszállítók és vevők a szervezeten belül. Meg kell jelölni azokat a szervezeteket, amelyek részt vesznek a nagyobb tevékenységekben és a bevonásuk típusát (pl.: felelősek valamiért, az inputot biztosítják, jelentést kapnak). Ezért meghatározza a folyamatok és szervezetek határait. Kezdeti sikerek A részekre szedett folyamatot ezután már könnyen lehet ábrázolni egy folyamatábrán és teljesen egyértelművé válik, hogy mely tevékenységet mi váltja ki, s hol vannak a nyilvánvaló hibák. A nyilvánvaló hibák, ahogy azt nevük is sugallja, rendkívül gyorsan, s egyszerűen javíthatók, amelyeknél a megoldás már a részletes elemzések megkezdésekor nyilvánvalóvá vált, így a további teendő csak a konkrét megoldás kivitelezése. Minden kezdeti javítási lehetőség, jelentős motivációs hatással lehet az érintettekre, s nagymértékben felgyorsítja a változásfolyamatot, ha azokat azonnal megvalósítják. Figyelembe kell viszont venni az üzleti folyamatok integratív jellegét. Eddig ugyan arról esett szó, hogy a folyamatok, mint önálló egységek vizsgálandók, az értékelés azonban könnyen rossz irányba mehet el, ha az elemző csoport nem fordít elegendő figyelmet a vonatkozó, az ő folyamatukkal kapcsolatban levő üzleti folyamatokra. Egy javító szándékú lépés könnyen hátrányos helyzetbe hozhatja egy másik, de az előzőtől függő folyamat résztvevőit. Mindenféleképpen rendszerszemléletű megközelítéssel kell felmérni és elemezni a vállalatot és piaci tényezőket, mivel ez teremti meg az alapját egy olyan struktúrának, amely összhangban áll a környezettel, ott a lehető legjobb pozíciót éri el, ugyanakkor a struktúrán belül is összhang alakul ki a működés, az elvárások között. A vállalat a környezeti rendszer egy részrendszere, de ezzel egyidejűleg a vállalat maga is több rendszerből, alrendszerből épül fel. Az alrendszerek kölcsönösen összefüggenek egymással, konzisztens rendszert alkotnak, így nem lehet egyik elemét sem kiragadni, a kapcsolatrendszert figyelmen kívül hagyva vizsgálni.

146

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN Folyamattérkép elkészítése. Amint a folyamatábra elkészült, minden egyes a folyamatban résztvevő funkciós osztály illetékesének jóvá kell azt hagyni. Ez biztosítja azt, hogy az értékelés alapos és valós volt, valamint a dolgozói bevonást a vállalat részéről megtörtént. Ekkor már, a tervező team tisztában van azzal, hogyan működik a meglévő folyamat, s annak mi a végterméke. Ekkor becsülik meg a költségeket minden folyamat jelentősebb tevékenységénél. Felbecsüli a tranzakció nagyságát és gyakoriságát is. Az itt kapott információk az éves költség alakulására szolgálnak tevékenységekre, folyamatokra és egységekre lebontva. Ezek után most arra kell helyezzék a hangsúlyt, hogy vajon a fogyasztó elvárásainak megfelel-e a kimenet. Ismerve a folyamat termékét és a fogyasztó elvárásait, a köztük levő eltérés nyilvánvalóvá válik. A folyamatelemzés lépéseként a korábban kitűzött makro-célok „testre szabása” történik. 43. táblázat A helyzetvizsgálat tevékenységei és feladatai Tevékenységek A vásárlók igényeinek részletes meghatározása.

Feladatok • A vevő-igényekre vonatkozó információk összegyűjtése • A követelmény-adatok elemzése • különbségelemzés végrehajtása A folyamatok azonosítása. • Üzleti folyamatok azonosítása • A jelölt folyamatok előzetes elemzése • A projekt területének meghatározása Input-output lánc meghatározása. • Input és output kapcsolatok feltárása • Külső és belső szállító meghatározása • A kijelölt folyamatok lehatárolása • Input-output mátrix elkészítése Kezdeti sikerek elérése • Érdekeltek értesítése • Széleskörű tájékoztatás a sikerekről • Nyilvánvaló hibák megadása Folyamattérkép elkészítése • Folyamat integratív jellegének feltárása • Folyamat és tulajdonságok leírása • A meglévő folyamat dokumentációja • A tevékenységekhez költség hozzárendelése Jelenlegi folyamat teljesítmények áttekintése

147

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN Ennél a lépésnél az egyes tevékenységekhez használható technikák a következők: 44. táblázat A helyzetvizsgálat tevékenységei és az alkalmazható technikák Tevékenységek A vásárlók igényeinek • részletes meghatározása. • • A folyamatok • azonosítása. • Input-output lánc • meghatározása • Kezdeti sikerek elérése • • Folyamattérkép • elkészítése

Alkalmazható technikák Benchmarking • Strukturált interjú Fókuszcsoport • Kérdőíves felmérés QFD Folyamatrendszerező mátrix • Költség-haszon kockázat elemzés Folyamattérkép Benchmarking • „Out-of-the-box” gondolkodás Költség-haszon kockázat elemzés • 10X technika Kritikus sikertényezők • Pareto elemzés Brainstorming • Hatásmező elemzés Folyamatábrák adatfolyam-diagram • Információellenőrző háló

6.3.3. HARMADIK LÉPÉS. FOLYAMATOK MEGÉRTÉSE, ELEMZÉSE Ez a szint segít megismerni a jelenleg működő folyamat szervezettségét, hatékonyságát, jelenlegi folyamatok problémáit és folyamathoz tartozó információáramlást. A cél, hogy a team rávilágítson azokra a tényezőkre, melyek segítségével a kitűzött újratervezendő folyamatban átütő sikereket lehet elérni. Megnevezi a jelenlegi folyamati teljesítményeket; definiálja azokat a célokat, melyeket kitűztek; illetve a vizsgált folyamatokhoz kapcsolódó célok pontosítása történik, melyek a jövőkép megvalósításához járulnak hozzá. Az elvégzendő feladatok: 1. A folyamat és eljárások struktúrájának megértése 2. Az értéknövelő tevékenységek megállapítása 3. Benchmarking 4. Problémamegoldó folyamatok Ebben az állapotban a következő kérdések merülnek fel: − Mik az elsődleges alfolyamatok, tevékenységek és lépések, amik kialakítják a kiválasztott folyamatokat? Milyen sorrendben kell végrehajtani ezeket? − Hogyan áramlanak a források, információk és munkafolyamatok az egyes folyamatokban? − Miért így történik most? Milyen feltételezések vannak a jelenlegi munkafolyamatokról, célkitűzésekről és eljárásokról? − Vannak-e a célelérésnek megfelelő módjai és vannak-e megoldatlan vevői szükségletek, mert ha igen, változtatni kell az üzletmeneten. − Figyelembe kell venni a határvonalat a saját feladatok és üzleti partnerek feladatai között a vevők, beszállítók, stratégiai szövetségek tekintetében. Hogyan lehet ezeket a határokat úgy újrafogalmazni, hogy az összességében segítse a működést? − Mik az erős és gyenge pontjai a kiválasztott tevékenységeknek és folyamatoknak? − Hogyan kezelik más cégek ezeket a folyamatokat, és a vele járó problémákat? 148

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN − Milyen szintet kell figyelembe venni, amikor a legjobb vállalatok eredményeivel szemben a saját teljesítményt akarják megállapítani? − Mi okozza a különbséget a saját működés és a legjobb gyakorlattal rendelkező cégek között? Mi tanulható tőlük? A folyamat és eljárások struktúrájának megértése A feladat a folyamatokon belüli összes tevékenység és lépés megértése, a folyamatba bevont összes olyan szervezeti egység megjelölése, akik elemzik a tevékenységek lépéseit, és az eredmények összehasonlítását végzik, illetve kijelölni azokat az eszközöket és technikákat, amik a cél elérésénél alkalmazhatók. El kell készíteni a tevékenységek, lépések összehasonlítására szolgáló mátrixokat. Meghatározásra kerülnek azok a tényezők, amelyek lényegesek a folyamat teljesítésének szempontjából, oly módon, hogy megállapítják a problémák és hibák gyökerét a folyamat teljesítésének elősegítőit és hátráltatóit, rendellenességeket és hibákat a tevékenységek és munkák szétforgácsolódását, az információ-kiesést és késést. Kidolgozásra kerül a jelenlegi folyamatok egy könnyen érthetővé tett elemzése, ami meggyőz mindenkit arról, hogy a folyamatok változtatása ténylegesen a fejlődést, a teljesítménynövekedést fogja szolgálni. Az értéknövelő tevékenységek megállapítása Fel kell mérni a folyamat minden tevékenységének hatását a külső partnerek elvárásainak tükrében, hogy megállapítsák mely tevékenységek értéknövelő hatásúak és melyek nem, amelyek csupán a belső irányítás hiányosságainak következményei. Az értéknövelő és a nem-értéknövelő lépések koncepciója hasznos eszközt biztosít a folyamat elemzésére. Ennek az analízisnek az alkalmazásával a vállalat képessé válik: − Beavatkozási lehetőségek azonosítására és mérésére, − Egy olyan alapteljesítmény jelző kialakítására, amelyhez hasonlítható a fejlődést, − Meghatározni azt, hogy mely eszközök a leghasznosabbak a folyamat áttervezése során. Benchmarking A következő tevékenység a jelenlegi teljesítménytényezők összehasonlítása más vállalatok eredményeivel. A benchmarking legfontosabb szerepe továbbá, hogy a folyamat optimalizálásához új, friss, kreatív ötleteket nyújtson. Összehasonlítja a szervezet saját folyamatainak teljesítményét és azokat a módszereket, amelyeket a meghatározó rangú szervezetek végeznek azért, hogy ötleteket szerezzenek a fejlesztéshez. A külső benchmarking esetében az összehasonlítható vállalatok lehetnek, iparágvezetők vagy a legjobbak egy adott folyamat végrehajtásában. A feladat magába foglalja az felek beazonosítását, a folyamat teljesítményének, és a használt módszereknek, illetve a legfőbb különbségeknek meghatározását. Problémamegoldó csoportok kialakítása Számos alkalommal előfordul, hogy a vizsgálat alapjául szolgáló folyamat terjedelme túl nagy egy csoport számára, s a feltárt alfolyamatok egyenként megkívánják egy kisebb csoport aktív munkáját. Emellett előfordulhat, hogy a 149

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN folyamat elemzése során a tervező team egy komplex problémával szemben találja magát. Ezekben az esetekben kell kisebb, úgynevezett problémamegoldó csoportokat létrehozni, melyek feladata a terjedelmes alfolyamatok elemzése, illetve a felmerült problémák tanulmányozása és megoldások keresése. Egy másik lényeges szempont ezen kisebb problémamegoldó csoportok létrehozásával kapcsolatban a bennük rejlő motivációs szerep. Az új csoportok alakítása új egyének bevonását jelenti, akik, ha felelősségteljes feladatot kapnak, és komoly lendítőerőt adnak az újjáalakítási folyamathoz. Az itt figyelembe veendő tényezők: ¾ Szoros határidők az információgyűjtéshez és az elemzéshez. ¾ Ne korlátozódjon a gondolkodást a biztosan megvalósítható lehetőségekre. ¾ Az ügyfél szemszögéből történő válaszadás előtérbe helyezése ¾ Radikális megoldások kutatása 45. táblázat A folyamat elemzés tevékenységei és feladatai Tevékenységek A folyamat és eljárások struktúrájának megértése

Az értéknövelő tevékenységek megállapítása.

Benchmarking értékelés elvégzése

Problémamegoldó csoportok megalakítása

Feladatok • A meglévő folyamat dokumentációja • Folyamat és tulajdonságok leírása • A munka és az informatikai szabályok dokumentálása • Belső vevők folyamatra vonatkozó elvárásainak részletezése • A létező folyamat elemzése • Folyamat érték hozzáadásnak elemzése • Folytonosság elemzése • Folyamat költségének meghatározása • A nem értéknövelő tevékenységek meghatározása • A részletezett vevő igényekhez való idomulás megállapítása • Ágazati mutató tanulmányozása • Teljesítmény szintek összehasonlítása más vállalatok teljesítményével. • Problémák okainak elemzése • Csoportok részletes tájékoztatása • Csoportok képzése, felkészítése • A folyamat boncolásának besorolása, összegzése • Elvárt teljesítmény-tartomány meghatározása

150

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN Ennél a lépésnél az egyes tevékenységekhez használható technikák a következők: 46. táblázat A folyamat elemzés tevékenységei és az alkalmazható technikák Tevékenységek A folyamat és eljárások struktúrájának megértése

• • • • •

Az értéknövelő tevékenységek megállapítása. Benchmarking értékelés elvégzése Problémamegoldó csoportok kialakítása

• • • • • • •

Alkalmazható technikák Tevékenység alapú költségszámítás • IDEF0,3 CASE • Halszálka diagram Adatfolyam-diagram • Munkakör-elemzés Az alkalmazottak és a csoport • Folyamatábrák hozzáállásának felmérése • Szereptevékenység-diagram Hierarchikusan színezett Petri-hálók • Beszéd-interakciós modellezés • Strukturált interjú • Információellenőrző háló Értéknövelő lépések elemzése • ABC tevékenység alapú költségszámítás Mozgások arányának elemzése • Benchmarking Időtanulmányok Pareto-diagram • Értékelemzés QFD Hierarchikusan színezett Petri-hálók • Belbin teszt Statisztikai folyamatszabályozás • CASE (SPC) • Halszálka-elemzés

6.3.4. NEGYEDIK LÉPÉS. MŰKÖDÉSI CÉLOK MEGHATÁROZÁSA. Meg kell határozni a működés fogyasztóorientált szintjét és értékelni kell a meglévő működés szabályokat és a működés problémáit. Ezeket is figyelembe véve vizsgálják változtatási projekt várható az idejét, a szükségleteit, a költségek, a nehézségeket, az újjáalakítás kockázatát, hogy megállapítsák a megváltoztatandó folyamatok prioritásait. Ezen szint lényege, hogy egy alapelképzelés szülessen arról, hogy milyen lehetne az új folyamat, hogyan tudná azt a végterméket adni, amit a fogyasztó elvár. A tanácsadók azzal a céllal vesznek részt a munkában, hogy szélesítsék az értékelő csoportok tagjainak látókörét, s próbálják őket arra ösztönözni, hogy vonatkoztassanak el a meglévő folyamattól, s próbálják azt más szemszögből nézni. A végrehajtandó tevékenységek: 1. A lehetőségek felbecsülése 2. Részletes cél meghatározása 3. Irányító bizottság jóváhagyása. Ekkor feltehető kérdések az alábbiak: • Hogyan használhatóak az elemzések és az összehasonlítás eredményei az újjáalakítási folyamatban? • Mik a határozott fejlesztési célok? • Milyen konkrét stratégia és tervek vannak a változtatásra? Hogyan kell tájékoztatni az alkalmazottakat a tervekről? A tervezőcsapat rendelkezésre áll számos kreatív technika, de gyakran ismét külső tanácsadó bevonása is szükségeltetik. A műhelymunka feladata megállapítani, melyek a kritikus sikertényezők.

151

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN A lehetőségek felbecsülése A team ekkor használja fel az összes eddig összegyűjtött vagy kidolgozott információt. Felbecsüli a változtatás szükségességének mértékét és a változtatással járó nehézségeket, a változtatás költségeit és előnyeit, a változások támogatási szintjét és a változtatás kockázatát. Meghatározza azoknak a fejlesztés rövid távú lehetőségeit. Leírja, hogy a folyamat hogyan befolyásolja a külső kapcsolatok javulásának mértékét. Különösen azon tevékenységek természetét mutatja be, amelyek a vevő és szállító közti lánc fontosságát biztosítják. Meghatározza, hogy a folyamat hogyan befolyásolja a hatékonyságot és a teljesítményt. Lehetséges, hogy a külső és belső fejlesztéssel kapcsolatos várakozások ellentétesek. A csapat feladata megállapítani bármilyen olyan ellentétet és ellentmondást a különféle elvárások között, amely később zavart okozhat. Ezáltal ismerté válik a leghatékonyabb integrált elvárás. Részletes cél meghatározása Megvizsgálva a várakozásokkal összhangban lévő változások megvalósításának időkereteit, várható költségeit, a részelvárások teljesítésének lehetőségeit a jelenlegi folyamatok és a teljesen integrált elvárásokkal összhangban, meghatározásra kerülnek az adott folyamatokkal kapcsolatos célok. Minden teljesítésre váró részelváráshoz kapcsolódik egy működési cél. Irányító bizottság jóváhagyása. A közbenső eredmények és a vélemények most kerülnek a FIB elé. Ez segít abban, hogy a felső vezetésben is tudatosuljon a program folytatásához nyújtott támogatásuk szükségessége. Az előterjesztés tartalmazza a változtatási stratégiát, célkitűzéseket, valamint a fogyasztói igények analízisét, továbbá a jövőbeni tervezési elképzelések alapjait, becsült tervezési és végrehajtási kiadásokat. A sikertényezők és mérföldkövek egyeztetése szintén kulcsfontosságú, de nem elsősorban az információtovábbítás, hanem inkább a vezetőség jóváhagyásának megnyerése céljából. 47. táblázat A működési célmeghatározás tevékenységi és feladatai Tevékenységek A lehetőségek felbecsülése

Részletes cél meghatározása

Irányító bizottság jóváhagyása

Feladatok • Jelenlegi folyamat teljesítmények áttekintése • Kivitelezhető teljesítmény-tartomány meghatározása • A változtatással járó nehézségeket, a változtatás költsége és előnyei felbecsülése • A változás támogatottsága szintjének elemzése • Kockázat-elemzés • Ellentmondások kiiktatása • Új folyamat ötletek kifejlesztése • Teljesítmény célok és folyamat elemzés áttekintése • Időkeret meghatározása • Teljesítmény célok felállítása • A további támogatás szükségességének hangsúlyozása • Döntés az ellenőrzési pontokról 152

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN

Ennél a lépésnél az egyes tevékenységekhez használható technikák a következők: 48. táblázat A működési célmeghatározás tevékenységei és az alkalmazható technikák Tevékenységek A lehetőségek felbecsülése Részletes cél meghatározása Irányító jóváhagyása

•

• • • bizottság • •

Kockázat elemzés

Alkalmazható technikák • Pro-contra interakció

Értékelemzés Benchmarking Ford módszer Folyamatábrák Csoportos döntési technikák

• • • • •

CPM PERT GANTT diagram Hatáselemzés Pro-contra interakció

6.3.5. ÖTÖDIK LÉPÉS. AZ ÚJ FOLYAMATOK MEGTERVEZÉSE Ebben a szakaszban új folyamatalternatívákat dolgoznak ki. Az új folyamat tervének alkalmazkodnia kell a stratégiai célokhoz, illetve a rendelkezésre álló emberi erőforráshoz. Dokumentálják az új folyamatot, illetve megtervezik prototípusát. Folyamatok újraszervezésének sikeressége tulajdonképpen két dolog kérdése: kreativitásé és szorgalomé. A csoportok már ismerik a meglévő folyamatokat, a fogyasztó elvárásait a folyamattal szemben és az működési célok meghatározásának eredményeként van elképzelésük az új folyamatról. Természetesen kreativitás továbbra is szükségeltetik, hiszen ki kell szakadni a megszokott folyamat keretei közül, és „össze kell rakni a porcelánt”, amely már nem is ugyanazon darabokból áll. Tevékenységek ezen a szinten: 1. Az új folyamat alternatívák kifejlesztése 2. Döntés a lehetséges alternatívák közül 3. Információszükséglet elemzése A következő kérdések kerülnek ekkor megválaszolásra: ¾ Hogyan nézzen ki az új folyamat? Milyen eljárásokból, tevékenységekből álljon össze? ¾ Milyen információra van szükségük a folyamat tevékenységeit végrehajtó dolgozóknak? ¾ Milyen hatással van az új folyamat a vállalat más elemeire? ¾ Ki lesz az új folyamatért felelős személy? Az új folyamat alternatívák kifejlesztése Az egyik legfelelősségteljesebb feladat a csoport vagy csoportok számára az jövőbeni folyamat részletes lépéseinek megtervezése. A team megvizsgálja, hogy lehet a komplex folyamatot kevésbé összetettel helyettesíteni. Továbbá azt is elemzi, hogy hogyan lehetne csökkenteni a többletet nem hozó tevékenységek számát, szerepét, idejét, költségét a folyamatban úgy, hogy a folyamat feladatát megvalósítja. Áttekinti a tevékenységek közötti logikai kapcsolatokat, hogy lehetősége legyen tevékenységek 153

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN párhuzamos végzésére, ami növeli a folyamat sebességét. A csoport ekkor gondolkodhat el a teljesen új folyamat alkalmazásának lehetőségén. Meghatározza a folyamatgazda helyét a szervezeten belül. Információelemzés Kiválasztja a sikeres munkavégzéshez szükséges információkat, meghatározza az információk tárolásának helyét. Beazonosítja és kizárja a redundanciát, az információ áramlásának duplikációját és az ezzel járó egyeztetési feladatokat. Döntés a lehetséges változatok közül Természetesen a bevont csoporttagok kreativitásán múlik, hogy hány alternatív folyamatterv készül. Mikor döntés születik, hogy melyik alternatíva legyen a végső, ismét előtérbe kerül az üzleti folyamatok integrációs jellege. Az új folyamatnak semmiképpen sem lehetnek hátrányos hatásai a vállalat más folyamatainak működésére. Mindamellett gazdaságossági vizsgálatoknak is meg kell történnie ekkor. Gyakran olyan probléma is felmerülhet, hogy minden egyes ötletet hajlamosak az emberek túlzott optimizmussal, csodaszerként kezelni. Valójában az új megközelítéseket egészséges kételkedéssel kell szemlélni. Nagyon kevés vállalatnak van meg az a képessége, hogy kezelje az idealisták által követelt radikális változásokat. A másik véglet a pesszimizmus, vagyis vannak olyan vezetők, akik a túl radikális változások kockázatát annyira szélsőségesnek látják, mely szinte azonnal pusztuláshoz vezet. Ezeknek a szervezeteknek a saját működésüket más szemszögből kell szemlélniük, (ügyfél és folyamatorientáltan), amely megmutatja az utat a valós változások megteremtéséhez kívánatos szakadatlan erőfeszítésekhez: radikális, a saját fogalmaik szerint, de még kezelhető. Ha a teljesítménymutatók nem szerepelnek az értékelési eljárásban, akkor a változás nem mérhető. A haszonelemzés tartalmazza a végrehajtás költségeit, a várható anyagi megtakarítást, a fogyasztók igényeit, és a megvalósítás folyamán várható kockázati tényezőket. A teljesítménymutatóknak áttekinthetőnek és mérhetőnek kell lenniük.

154

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN

49. táblázat A folyamattervezés tevékenységei és feladatai Tevékenységek Az új folyamat kifejlesztése, alternatívák

Információszükséglet elemzése

Döntés a lehetséges alternatívák közül

Feladatok • Teljesítménycélok és folyamat elemzés áttekintése • Új folyamat ötletek kifejlesztése • Alternatív folyamat terv koncepciók elkészítése • Tevékenységek közötti logikai kapcsolat elemzése • Folyamatgazda meghatározása • Részletes folyamat tervezés • Szimuláció és a terv finomítása • A szimulációs eredmények és a teljesítmény célok összehasonlítása • A részletes folyamat terv véglegesítése • Kiértékelés, és az új folyamat terv alternatíva kiválasztása • Gazdaságossági vizsgálatok • Az új folyamat meghatározása és elemzése • Egyeztetés a tanácsadókkal • Egyeztetés az érdekeltekkel és kulcsvezetőkkel • Az új folyamat teljesítménymutatóinak kijelölése

Ennél a lépésnél az egyes tevékenységekhez használható technikák a következők: 50. táblázat A folyamattervezés tevékenységei és az alkalmazható technikák Tevékenységek Az új folyamat • alternatívák kifejlesztése • • Információszükséglet • elemzése • Döntés a lehetséges • alternatívák közül • • • • • •

Alkalmazható technikák Ötletbörze • Költség-haszon kockázat elemzés Kognitív hozzárendelés • FMEA CASE • Adatfolyam-diagram Szerep tevékenység-diagram • Munkafolyam-tervezés Szimuláció • Információs lánc Erőtér-elemzés • ABC tevékenységalapú költségszámítás Beruházás-gazdaságossági vizsgálatok • Adatfolyam-diagram Munkakör-tervezés • Hatáselemzés Névleges csoport technika (NGT) • Pro-contra interakció „Out-of-the-box” gondolkodás • Szimuláció Folyamatábra Szerepjáték

155

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN

6.3.6. HATODIK LÉPÉS. TECHNIKAI TERVEZÉS Ennek a szintnek a célja az, hogy pontosan meghatározza az új folyamat technikai dimenzióit, valamint megtervezi az új folyamatot támogató információs rendszert. A technikai tervezési szinten keletkeznek a technológiák, normák, eljárások, rendszerek és a felhasznált berendezések leírásai. Eljárási utasításokat hoz létre a technológia alkalmazására, követelményszintekre, gyártási folyamatokra, és ellenőrzésekre. Itt készülnek a rendszerek és folyamatok fejlesztésének tervei, a hardverek és szoftverek elemzései, a technikai eszközök számának növelése, a tesztelés, a telepítés. 1. Technikai tervezés 2. IT tervezés 3. A feladatmodulok definiálása 4. A telepítés meghatározás 5. Fejlesztési terv A következő kérdésekre ad ez a fázis választ: • Milyen műszaki és technológiai forrása lesz szükség, az új folyamat működése során? • Hogyan lehet ezeket a legjobban alkalmazni? Technikai tervezés Az új folyamatokhoz kapcsolódó technikai háttér tervezése, a meglévő eszközök értékelése. A kidolgozott új eljárásokkal szemben támasztott várakozásokat befolyásolni fogják a jelenlegi kapacitások, alkalmazások, és műszaki korlátok. Itt kerül sor az esetleges eszköz beruházások megtervezésére is. Az IT rendszer tervezése A új működési rendhez tartozó informatikai háttér meghatározása. Az ehhez kapcsolódó munkálatokat többek közt a következők tartalmazzák: − Az új IT rendszer fejlesztése. (az információgazdálkodástól a telekommunikációig, adatszerzésig, szakértők rendszeréig.) − Az új dokumentációs eljárás fejlesztése. − Az új eljárások fejlesztése. − Új beszerzési források, szerződések. A telepítés meghatározás Ez a feladat az előző feladatban meghatározott modulokat használja, hogy kiértékelje a szerkezeti lehetőségeket (pl. centralizálás – decentralizálás) és a fejlesztési lehetőségeket (első alterv – második alterv). Ezen lehetőségek elemzése vezet a modulok térbe, időbe és szervezetbe történő beépítéséhez. Ekkor elemezhetők a folyamat azon részei, amelyek függetlenül telepíthetők. A folyamat elkülönítése (ha van ilyen) képes a feladatot térben illetve időben megosztani. A hivatalos feladatértékelés tartalmazza az összefüggést az új folyamatok tevékenységei és a már meglévő dolgok között. Az elemzés lehetővé teszi, hogy a 156

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN tevékenységeket a változásoknak megfelelően csoportosítsuk, azért, hogy a működési és fejlesztési modulok meghatározhatóak legyenek. Bevezetési terv és gazdaságossági vizsgálat Ekkor az előkészítési feladatokat dolgozzák ki az áttervezés folyamat technikai szempontjainak tökélesítését, beleértve a fejlesztés, a célelérés megszervezése, szolgáltatások, telepítés. Ezeket időrendi sorrendbe állítják, hogy párhuzamban álljanak a változás emberi, szociális szempontjainak fejlesztésével. A terv része kell, hogy legyen egy hatás elemzés és egy kockázatelemzés is. Ez előkészítés áttekinthetővé teszi azt a hatást, amit az új műszaki folyamatok gyakorolnak a vállalat szerkezetére és működésére. Helyt kell adni különböző gazdaságossági vizsgálatoknak, melyek a befektetés és a megtérülés viszonyát vizsgálják. 51. táblázat A technikai tervezés tevékenységei és feladatai Tevékenységek Technikai tervezés

IT tervezés

A feladatmodulok definiálása A telepítés meghatározás

Bevezetési terv és gazdaságossági vizsgálatok

Feladatok • Az új folyamat prototípusának meghatározása és részletes terve • Szimuláció és a terv finomítása • A szimulációs eredmények és a teljesítmény célok összehasonlítása • Beruházás tervezés • Átfogó folyamat prototípus • Az információs rendszerrel szembeni követelmények elemzése • Az alternatívák mérlegelése és az informatikai platform kiválasztása • Az információs rendszer elemzése és tervezése • Független modulok lehetőségének feltárása • Logikai ütemezés • Centralizálás, decentralizálás meghatározása • Résztervek készítése • Fejlesztés, célelérés megszervezése • Hatáselemzés • Gazdaságossági vizsgálatok • Kockázatelemzés

Ennél a lépésnél az egyes tevékenységekhez használható technikák a következők:

157

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN

52. táblázat A technikai tervezés tevékenységei és az alkalmazható technikák Tevékenységek Technikai tervezés

IT tervezés

A telepítés meghatározás Bevezetési terv és gazdaságossági vizsgálatok

Alkalmazható technikák • Adatfolyam-diagram • FMEA • Hierarchikusan színezett Petri-hálók • Folyamatábra • IDEF0,2,3 • Szimuláció • CASE • Informatikai prototípusok készítése • Adatbázis-tervezés • Informatikai rendszerismertetés • Adatfolyam-diagram • Közös alkalmazásfejlesztés • Információtervezés • Üzletmenet folytonosság elemzése • Munkafolyam-tervezés • Adatfolyam-diagram • Szimuláció • Névleges csoport technika (NGT) • Társadalmi-technikai rendszertervezés • Költség-haszon kockázat elemzés • Erőtér-elemzés • Beruházás-gazdaságossági vizsgálat • Munkakör-tervezés • Fedezeti pont elemzés

6.3.7. HETEDIK LÉPÉS. HUMÁN ERŐFORRÁS TERVEZÉS A szint feladata a folyamat szociális dimenzióinak tervezése. Meghatározza a szervezettel, az alkalmazottakkal, a feladatvégzéssel szemben támasztott új követelményeket. Az új folyamat és a maga a változtatás szociális aspektusát, terveit írja le a munkaerő-toborzástól, a munkaerő felvételétől, oktatáson továbbképzésen, az átcsoportosításon át az esetleges leépítésig. Tevékenységek e lépésen belül: 1. Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása 2. A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása 3. Az új szervezet és munkakörök megtervezése 4. A változtatás kommunikációja 5. Az oktatás, képzés tervezése 6. Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése 7. Az átmeneti szervezet tervezése A következő kulcsfontosságú kérdésekre kapható válasz ezen a szinten: • Milyen emberi erőforrás szükséges új folyamathoz? • Hogyan változnak a kötelezettségek? • Milyen továbbképzések szükségesek? • Milyen lesz majd az új szervezeti felépítés? • Milyen humán erőforrás szükséges az újjáalakítás megvalósításához? • Milyen tevékenységért felelősek a változtató team tagjai? • Milyen azonnali változtatási lehetőségek vannak? Mi valósítható meg rövidebb és mi hosszabb idő alatt? • Milyen célokat és szabályokat kellene kidolgozni? • Kik fogják támogatni a változásokat? • Kik fogják ellenezni a változásokat? Hogyan lehet őket motiválni? • Milyen egyéb akadályok vannak?

158

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása Megállapítja, hogy milyen jártasságok, ismeretek és megközelítések meghatározóak a jelenlegi és az új folyamatokban. Két mátrix készíthető: a jelenlegi és az átfogalmazott feladatok illetve jártasságok, ismeretek, attitűdök halmazának mátrixai. Ezeket felhasználva határozza meg a szükséges foglalkozási csoportokat. Megállapítja a jelenlegi foglalkozási csoportokat és a hozzá kapcsolódó foglalkozásokat, valamint a jelenlegi munkacsoportok és a jövőbeni szükségletek közti kapcsolatot. Ennek alapján kialakítja az új feladatokat és teameket. Megállapítja, hogy milyen szintű jártasság szükséges az új foglalkozás ellátására és ismételten átvizsgálja az elkészített mátrixokat. Meghatározza a munkaerő-szükséglet pontos nagyságát a folyamatokban. A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása Felméri azokat a vezetési elemet (pl. irányítás, személyzetfejlesztés), amit el kell látni az új folyamatban. Megállapítja, hogy ki a rendszergazda, és ki a felelős a munkairányításért és a személyzetfejlesztésért. Elemzi a lehetséges alternatívákat, kijelöli a vezetést, és meghatározza a különböző szintű vezetőkkel szemben támasztott követelményeket. Az új szervezet és munkakörök megtervezése Ez a feladat foglalkozik a szervezeti struktúra változásaival, hogy megbizonyosodjon, hogy minden team különálló szervezetben van, és hogy csökkentse az egymást keresztező szervezeti határok számát. Új mátrix készül a szükséges jártasságok, ismeretek és az új és régi feladatkörök közti átmenet tekintetében. A mátrix elemei tartalmazzák az átmenethez szükséges változtatások nagyságrendjét. Ez a feladat határozza meg az egyes jártasságok, ismeretek súlyát, úgy, hogy feltünteti az ezek megszerzésével járó viszonylagos nehézségeket. A súlypont-eltolódást később összegzik, hogy kimutassák az átmenettel járó nehézségeket. A következő elemek jelenhetnek itt meg az új folyamatok esetében: ¾ munkaerő meghatalmazás ¾ munkakör létrehozás (a frissen definiált munkahelyekhez való tudás és igények meghatározása) ¾ gyakorlottsági mátrixok (a pozícióhoz előírják a követelményeket) ¾ autonóm munkacsoportok ¾ szervezet-tervezés (a régi vállalatot olyanná „rajzolva újra”, ami az új folyamatnak megfelelő) A feladatok teljesítésekor minden embernek személyesen felelősséget kell vállalni függetlenül feladatkörétől. A változtatás kommunikációja Mivel azon kérdés, hogy „Hogyan fog mindez befolyásolni engem?” megoldásán alapszik a változásokkal szembeni ellenállás és a feladat teljesítésének sikeressége és ennek közlése a legfontosabb feladat a változtatási programban. A hatékony kommunikáció kulcsa a sokféleképpen történő megerősítés, számos csatornán és sok emberen keresztül. 159

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN Az oktatás, képzés tervezése Meg kell határozni a felelősségvállalásban, az ellenőrzésben, az ismeretekben, képességekben és a felhasználandó eszközök tekintetében bekövetkező változásokat. Ezt felismerve meghatározza a személyzet számára szükséges változásokat. Előzetes terveket dolgoznak ki az változtatással kapcsolatok képzés módjára, a résztvevő személyekre. Meghatározzák, hogy kinek milyen képzésre, fejlesztésre van szüksége, hogy az új rendszerben megfelelő módon láthassa el a feladatait, hogy teljesítse a vele szemben támasztott követelményeket. Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése A cél, hogy összehangolják az egyén, a vállalat és a folyamatok céljait, oly módon, hogy kidolgoznak egy új ösztönzési rendszert, hogy motiválják az új folyamatokra történő áttérést; illetve elérjék a tervezett teljesítményszintet, és biztosítsák a folyamatos fejlődést. Meghatározza a különböző mechanizmusok hatását és mértékét, hogy segítse az ösztönzést, ami akkor a leghatékonyabb, amikor állandóan figyelemmel kísérik őket, és tudatában vannak az aktuális eredményeknek. Az átmeneti szervezet tervezése Van néhány olyan munkakör, tevékenység, amelynél a régiről az újra váltás azonnal és egy lépésben nem lehetséges. Ezeknél meg kell valósítani az átmenetet. A humán erőforrás tervezés szükségleteire úgy kell összpontosítani, hogy megvalósítsa a végső célkitűzéseket. Itt írják le a feladatköröket, az irányítási módszereket és a szervezeti struktúrákat a jelenlegi állapotok és a végső folyamatok tervezése között. Itt jelölik ki az átmenetet befolyásoló szükséges változásokat. 53. táblázat A humán erőforrás tervezés tevékenységei és feladatai Tevékenységek Feladatok és munkaerőszükséglet megállapítása

Feladatok • Emberi erőforrás struktúra megtervezése • Új emberi erőforrás struktúra ötletek kifejlesztése • Alcsoport/csoport struktúra tervezése • Munkaerő-szükséglet megállapítása A vezetési és irányítási • A rendszergazda felkészítése szükségletek megállapítása • Vezetőkkel szemben támasztott követelmények meghatározása Az új szervezet és • Új munkahelyek tervezése munkakörök megtervezése • Információs struktúra tervezése A változtatás • Az érintettek tájékoztatása kommunikációjának tervezése • Kommunikációs rendszerek kiválasztása Az oktatás, képzés tervezése • Résztvevők körének meghatározása • Tudás és szakértelem fejlesztési terv kidolgozása Az ösztönzési rendszer • Csapat és egyéni teljesítmény kiértékelésének tervezése változásának megtervezése • A csapat és egyéni elégedettség mérésének tervezése • Új ösztönző rendszer tervezése Az átmeneti szervezet • Átmeneti szervezet szükségességének eldöntése tervezése • Átmeneti szervezet kereteinek, élettartalmának meghatározása 160

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN

Ennél a lépésnél az egyes tevékenységekhez használható technikák a következők: 54. táblázat A humán erőforrás tervezés tevékenységei és az alkalmazható technikák Tevékenységek Feladatok és munkaerőszükséglet megállapítása A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása Az új szervezet és munkakörök megtervezése A változtatás kommunikációjának tervezése Az oktatás, képzés tervezése Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése Az átmeneti szervezet tervezése

Alkalmazható technikák • Munkakör-elemzés

•

Munkakör-tervezés

• •

Készségek elemzése Ötletbörze

• •

Kritikus esemény technika Erőtér elemzés

• •

Munkakör-elemzés Munkakör-tervezés

• •

„Out-of-the-box” gondolkodás Erőtér elemzés

• •

Információellenőrző háló Ford technika

• •

Konfliktus analízis tagolással PA féle két nyíl diagram

• • • •

Tréning technikák Szerepjátékok Társadalmi-technikai tervezés Csoport alapú szervezeti tervezés

• • •

Szituációs gyakorlatok Esettanulmány elemzés Munkakör-elemzés

•

Az alkalmazottak és a csoport hozzáállásának felmérése

• •

Kultúrafelmérő elemzés 7S elemzés

6.3.8. NYOLCADIK LÉPÉS. MEGVALÓSÍTÁS Ezen szint célja, hogy valóra váltsa a jövőképet. A feladat tehát az, hogy a folyamat célkitűzéseit megvalósítsa úgy, hogy végrehajtja a korábban létrehozott terveket. Változásmenedzserek véleménye szerint, az egész változtatási folyamat legnehezebb szakasza függetlenül az átalakítás kiterjedésétől, a megvalósítás folyamata. Az okok többek között: az érintett dolgozók ellenállása, pénz-, idő- vagy erőforráshiány. Az akadályok leküzdéséhez a következőkkel kell foglalkozni: 1. Folyamatos kommunikáció fenntartása 2. Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése 3. A technikai tervezés kivitelezése 4. Képzés 5. Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása 6. Kísérleti bevezetés 7. Fokozatos vagy teljes bevezetés Az itt megválaszolandó kérdések: • Hogyan lehet megbizonyosodni, hogy jó úton halad és gördülékeny az átmenet? • Milyen mechanizmusokat lehet kidolgozni az előre nem látható problémákra? • Mikor kell elkezdeni a folyamatot megfigyelni? • Milyen technikát kell használni a szervezet áthangolásához? • Felkészült-e a szervezet a változtatás befogadására? Kik a támogatók és az ellenállók? • Alkalmas-e az új folyamat a hatékonyabb működésre? 161

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN Folyamatos kommunikáció fenntartása A végrehajtás előtt a világosan megfogalmazott célokat tudatni kell az eljárásban résztvevőkkel. A vállalatok mindig alulbecsülik a kivitelezési szakaszban szükséges kommunikáció mértékét. Általában csak egyfajta kommunikációs csatornát használnak, például emlékeztetőket, beszédeket. Az esetek túlnyomó többségében mellőzik az időigényesebb, de célravezetőbb kiscsoportos formákat, amelyek során az alkalmazottak visszajelzést adhatnak, és feltárhatják aggályaikat a nyilvánosság előtt. A változatos módszereket alkalmazó, átfogó kommunikációs program nélkülözhetetlen a sikerhez. Sokat lendíthet a helyzeten, ha egy felső vezetőt bíznak meg a kommunikációs program megvalósításával. Magas szintű szervezeti bevonás szükséges, mely részben már el is kezdődött a kezdeti sikerek és a kisebb problémamegoldó csoportok eredményeinek alkalmazásával. Ez, a már elkezdett megvalósítási folyamat nagymértékben hozzájárul a szervezet minden sejtjének bevonásához. Az érintettek pozitív hozzáállása elengedhetetlen a sikeres változtatáshoz. Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése Értékeli a jelenlegi alkalmazottakat képességük, tudásuk és beállítottságuk, illetve a változások iránti hajlandóság szerint. A hozzáállás felmérése nagyon fontos, mert részben ennek megfelelően kapják a beosztásukat. Néhány embernek adottságai, ismeretei, és beállítottsága nem kapcsolódik jelenlegi munkájához, de más helyen kívánatos lenne az a tudás. Minden ember értékelése a munkaköri feladatainak és a korábban meghatározott munkaerő-szükségletnek megfelelően történik. Az itt felmerülő további képzési szükségletet arra használják, hogy végső formába öntsék a képzési tananyagot és arra, hogy az egyéneket kijelöljék a további speciális tanfolyamokra. Egyértelmű felelősségi szintekre, együttműködni tudó és akaró csoportokra és „lelkes” középvezetőkre, elkötelezett alkalmazottakra van szükség, akik akkor válnak azzá, ha látják, hogy közvetve, vagy közvetlenül előnyük származik az újjáalakításból. Az ellenállók megtörésének egy hasznos eszköze, a kézzelfogható, a folyamat újjáalakítás sikereinek felsorakoztatása az ő ellenérveikkel szemben. Egy kisebb, de jól újragondolt és tervezett folyamat kísérleti megvalósítása egyrészt felszínre hozhatja a lehetséges ellenállás forrásait, valamint felkészítheti a változásmenedzsereket a más jellegű, de a megvalósítással együtt járó nehézségekre. A technikai tervezés kivitelezése Ez a feladat az új vagy átdolgozott rendszerek szervezésével foglalkozik, amelyek a folyamatot segítik. Ide tartozik az alfolyamatok és adatok modellezése, alkalmazások meghatározása, ellenőrzési rendszer kivitelezése. Kiválasztják azt a területet, vagy területeket, ahol a rendszert kiépítik. Megtervezik az adat- és rendszerstruktúrákat, és kidolgozzák a szükséges prototípusokat, hogy jóváhagyják a terveket. Foglalkoznak az új vagy átdolgozott rendszerek belső tervezésével.

162

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN Képzés Számos esetben az újraszervezett folyamat új jellegű szakértelmet követel meg, ami felveti a képzés és oktatás fontosságát a megvalósítás során. Elég csak arra gondolni, hogy egy addig manuális elemeket magába foglaló folyamat számítógépesítésre kerül. A képzési stratégiának tágabb feladata van, mint csak az újjáalakítás számára képezni embereket. Jelentős szerepet kell, hogy játsszon a szervezeti kultúra változtatásában is. A képzésnek és a tréningnek hozzá kell járulnia a nyitott és őszinte kommunikációhoz. Itt biztosítják az új rendszer működtetésére, ügyintézésére és fenntartására irányuló továbbképzéseket, hogy idejében mindenki megtanulja a saját feladatát. Tréningeket is tartanak, hogy hozzászokjanak az új feladatkörökhöz. Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása Meghatározza a rendszer jóváhagyásához felhasznált módszereket. Lehetnek kísérleti és párhuzamos ellenőrzések. Meghatározza az átalakítási és átmeneti eljárásokat, a mért teljesítmény-értékeket. Végül, felbecsüli az új rendszer hatását, tervet dolgoz ki a váratlan eseményekre és az esetleges termelési visszaesésre. Kísérleti bevezetés Sem az alkalmazottak, sem a vásárlók viselkedésének tényezői nem elhanyagolhatóak. Ezért az újonnan tervezett eljárásokat először kísérleti módon javasolt véghez vinni. Egy korlátozott területen beindítják az új rendszert, hogy megállapítsák a szükséges módosításokat és javításokat anélkül, hogy a teljes beindításkor kockáztatnák meg ezeket a hibákat. A kísérlet sajátosságai az adott folyamattól, az üzlet típusától és méretétől fognak függeni. A kísérleti működtetésnek biztosítania kell az eljárás kipróbálhatóságát. A kísérlet értékelése meg fogja határozni a végső bevezetés lépéseit, sebességét, fokozatosságát. Kijavítja a próba során felmerülő hibákat és az új folyamat beindítása irányított módon történik a kidolgozottaknak megfelelően. A változtatási projektben az eltelt idő hossza, mely a szükséges végrehajtáshoz, bevezetéshez fokozza a kockázatot. Az új terveket lépésről lépésre ki kell próbálni mielőtt a teljes rendszer működésbe lépne a megváltoztatott módon. Tesztelni kell az új megoldás hatékonyságát. A szimuláció azonban sohasem tudja visszaadni az élő helyzetet. Túl sok tényező van, ami kívül esik az eljárást megszervező személy ellenőrzési területén. Fokozatos vagy teljes bevezetés Ekkor hozzák létre az új folyamat működőképes verzióját. Ide tartozik a folyamatok, a rendszerek és eljárások bevezetése, és dokumentációja. Egy fontos folyamat újjáalakítása a kísérletezéstől a végső jóváhagyásig akár két évig is eltarthat. Ez idő alatt a végrehajtásért felelős csoport sok buktatóval fog szembesülni. A széles körben feltett kérdések és témák az emberekre a szervezeti kultúrára fognak összpontosulni. A változás vezetőinek a feladata eldönteni a bevezetés sebességét a célokat és a sikeresség alapelveit szem előtt tartva.

163

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN 55. táblázat A megvalósítás tevékenységei és feladatai Tevékenységek Folyamatos kommunikáció fenntartása Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése

Feladatok • Menedzsment szemléletváltás kampányának elkezdése • Az érdekeltekkel való kétirányú kommunikáció • Új munkák kiosztása • A váltás stratégiájának tervezése és előre meghatározása A technikai tervezés kivitelezése • Informatikai leírás és eszköz beszerzés • Információs rendszerek fejlesztése Képzés • Az új működési rendszer képesség fejlesztő tréningek tartása, oktatása Ellenőrzési és kivitelezési tervek • A rendszer jóváhagyásához szükséges módok kidolgozása kijelölése • Átmeneti eljárásokhoz kapcsolódó ellenőrzések • Időbeni sorrend megállapítása Kísérleti bevezetés • Próbaüzem és szükséges módosítások meghatározása • Az informatikai eszközök telepítése • Új megoldások hatékonyságának tesztelése • Felhasználók betanítása Fokozatos vagy teljes bevezetés • Döntés a bevezetés sebességéről, fokozatosságáról • Átmenet végrehajtása

Ennél a lépésnél az egyes tevékenységekhez használható technikák a következők: 56. táblázat A megvalósítás tevékenységei és az alkalmazható technikák Tevékenységek Folyamatos kommunikáció fenntartása Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése A technikai tervezés kivitelezése Képzés

•

• • • • • Ellenőrzési és kivitelezési tervek • kidolgozása Kísérleti bevezetés • Fokozatos vagy teljes bevezetés •

Alkalmazható technikák Kommunikációs rendszerek Erőtér-elemzés Szerepjáték Benchmarking Csoportépítő technikák Szerepjáték Rendszertesztelő technikák

•

Hatótényezők változtatása Csapatépítési technikák

•

164

Készségek elemzése

• Rendszertesztelő technikák • Viselkedésmodellező képzési módszer • Szimuláció

Rendszertesztelő technikák

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN

6.3.9. KILENCEDIK LÉPÉS. A VÁLTOZTATÁS ÉRTÉKELÉSE Ebben a szakaszban kerül sor az új folyamat megfigyelésér és annak ellenőrzésére, hogy elérte-e a kitűzött célokat. A vállalatok általában radikálisan új megoldásokat igyekeznek megvalósítani, de gyakran előfordul, hogy a tervek nem válnak valóra. A legtöbb vállalatnak nehézséget okoz saját korlátainak áttörése a szakismeretek, a szervezeti felépítés, illetve a rendszerek terén. Mi több, azoknál a vállalatoknál, ahol sikerül újító szemléletmóddal előrukkolni, a kivitelezési szakaszban folyó politikai belharcok során ez az újító jelleg felhígul. Az ösztönző rendszer és a szervezet átalakítása politikailag különösen érzékeny területek lehetnek. Feladatok ebben a fázisban: 1. A változtatások kimutatása, értékelése 2. Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása Az ekkor felmerülő kérdések: • Pontosan mit kell mérni? • Mik a változtatás elfogadható hatásai? Mikor kell beavatkozni, módosítani a végrehajtást? • Hogyan lehet a leghatékonyabban eljuttatni változás eredményeit az érdekeltekhez? A változtatások kimutatása, értékelése A BPR utolsó fázisa megköveteli az új folyamat megfigyelését, hogy megállapítsa elérte-e a célját. A legtöbb vállalat a megvalósítási szakasz előtt sokat invesztál abba, hogy felbecsülje az újjáalakítás hatását a költségekre, a minőségre és az átfutási időre, azonban ritkán fejlesztenek ki olyan átfogó mérőrendszert, amellyel a bevezetés során és után nyomon követné az új folyamat teljesítményét. Ilyen rendszer nélkül nehéz megmondani, hogy az újjáalakítás sikeres-e vagy sem, és hogy mi a siker vagy a sikertelenség oka. Egy jó követőrendszernek a helyi eredményeket és az egyes alkalmazottak teljesítményét kell mérnie. Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása Az újjáalakítási projekt zárása egyben egy új projektet megelőző kutatás kezdete is. Emberek nem szoktak hozzá ahhoz, hogy munkájukat folyamatok részeinek fogják fel. Sokan csupán a saját munkájukra összpontosítanak, kiemelve azt a környezetből. Amennyiben ezek az emberek megértik a csoportmunka jelentőségét, elfogadják az azzal járó felelősséget, valamint az egymástól való függés fontosságát, akkor elmondhatja a felső szintű irányító bizottság, hogy nagyszerű munkát végzett. Az így átformált gondolkodású alkalmazottak már maguktól figyelemmel kísérik az általuk működtetett folyamatokat azzal a céllal, hogy folyamatosan fejlesszék hatékonyságát. Ahhoz, hogy állandó fejlesztés megvalósuljon két elvárásnak teljesülnie kell: 1. Világosan kell megadnia a célkitűzéseket, a teljesítés ütemének mértékét és a jelenlegi és korábbi információkat; 2. Meg kell adni a működés megváltoztatásához szükséges eszközöket.

165

A KUTATÁS ALAPJÁN KIDOLGOZOTT MÓDSZERTAN 57. táblázat A változtatás értékelésének tevékenységei és feladatai Tevékenységek Feladatok A változtatás ok kimutatása, • Folyamat teljesítmény megfigyelése és értékelése értékelése • A kommunikáció hatékonyságának értékelése • A vevő igényekhez való igazodás értékelése • Költség, haszon, kockázat értékelés • Egyéni és csoport elégedettség értékelése • Az értékelési eredmények közzététele Az újjáalakítás további • További problémás területek meghatározása lehetőségeinek szisztematikus • A folyamatos fejlesztési tervbe kidolgozása kutatása • Zárójelentés kibocsátása

Ennél a lépésnél az egyes tevékenységekhez használható technikák a következők: 58. táblázat A változtatás értékelésének tevékenységei és az alkalmazható technikák Tevékenységek A változtatás ok kimutatása, értékelése

• • •

• • Az újjáalakítás további • lehetőségeinek szisztematikus • kutatása

Alkalmazható technikák ABC tevékenységalapú • Pareto-diagram költségszámítás • QFD Auditálás • Statisztikai folyamatszabályozás (SPC) Az alkalmazottak és a csoport hozzáállásának felmérése • Strukturált interjú Halszálka-elemzés • Kérdőíves felmérés Értékelemzés TQM programok • Vezetői fejlesztő programok Benczmarking

166

A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK

7. A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK

7.1. A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEGZÉSE Az újjáalakításhoz kapcsolódó fogalomkör vizsgálatához, értékeléshez a változásmenedzsment eddigi tudáshalmazának alaposabb megismerése szükségeltetett. Először a változásmenedzsment témakör mértékadó szakirodalmát vizsgáltam, és csoportosítottam a változás természete, területei, változtatási taktikái, illetve változtatás projekt, részvételi, és politikai megközelítései szerint. Külön hangsúlyt kaptak a folyamatok változtatásával kapcsolatos témakörök (BPM, folyamat benchmarking stb.). Az újjáalakítás megismerése kapcsán a nagyszámú szakirodalom feldolgozása, összehasonlítása, elemzése történt meg. Külön figyelmet kapott az újjáalakítás azonosítása, megkülönböztetése más megközelítésektől, a kialakulását elősegítő tényezők, a szervezeten belüli szélessége és mélysége, és a folyamatban részt vevő szereplők. Mindemellett górcső alá kerültek az újjáalakítás modelljei és az ilyen jellegű változtatási projektek szervezetekre gyakorolt hatásai, és az esetleges hibaforrások illetve sikertényezők. A legtöbb vezetési újításhoz hasonlóan, elfogadott módszerek híján az újjáalakítás is átesett a kaotikus kísérletezési fázis nehézségein. Miután a vállalatok felismerték a BPR-projektek jelentőségét, a tanácsadók rögtön készen álltak arra, hogy az igényt „bizonyított” módszerek alkalmazásával elégítsék ki. Korábban a BPR fejlődésével egyidejűleg külföldön számos alkalmazói modell fejlődött ki. A modellek és módszerek száma közel egyenlő a BPR-rel komolyan foglalkozó szakértők számával. Így a nemzetközi szakirodalomban és gyakorlatban számos adalékot kapunk a változtatási projektekhez, de gyakori tapasztalat az, hogy az egyes nemzeti illetve iparági sajátosságok figyelmen kívül hagyása kudarc irányába tereli az egyébként racionálisnak tűnő kezdeményezéseket. Ezen modellek természetesen egy adott ország vagy régió – a szerzők környezete – adottságaihoz, jellegzetességeihez igazodnak, és nagy valószínűséggel nehezen alkalmazhatóak sikerrel más helyeken. Mindemellett, véleményem szerint néhány módszertan nem terjed ki egyértelműen olyan tevékenységekre, amelyek az emberek közötti kommunikációs minták meghatározását, az emberi erőforrás fejlesztését, illetve a benchmarking céljait szolgálják. Ezek viszont a gyakorlati kutatás alapján fontos szerepet töltenek be a változtatás sikerességében. A kutatás eredményei azt is jelzik, hogy néhány módszertan nem helyez megfelelő hangsúlyt a vállalat változtatásra való felkészítésére, illetve a változások hosszú távú intézményesítésére. Annak ellenére, hogy a tanácsadók és szakértők egy része felismerte a vizsgált folyamat elemzésének és a folyamatos javító programokhoz kapcsolásának szükségességét, sok tanulmányozott módszerben ez nem tükröződik. A kudarc azonban nem feltétlen magában a módszerben lehet, hanem gyakran ahogy azt véghezviszik. A módszer nem 167

A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK rendelkezik azzal a támogatással, hogy bemutassa mik azok az áttörések, hanem abban segít, hogy a versenyképességet elősegítő radikális változtatás megtalálható legyen. A forradalmi változások menedzselése a szervezet és a környezet bonyolultsága és dinamizmusa miatt rendkívül összetett és nehéz feladat, hiszen a megváltoztatott lényeges szervezeti jellemzők egymásra és a szervezetre gyakorolt hatása, tehát a változások következményei nem, vagy alig láthatók előre. Így viszont rendkívül nehéz kijelölni a szükséges akciókat, és pontosan megtervezni azok sorrendiségét és időzítését. Sok esetben az adott szervezeti egységhez képest kívülről származó személyek kezdeményezik vagy hajtják végre a változtatást. Elsősorban a tulajdonosok az újjáalakítási projektek elindítói, de a változtatási projektek kezdeményezőiként is első helyen vannak. Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette. Ezen vállalatok magyarországi ágánál a külföldi tulajdonosok azok, akik az ilyen jellegű változtatásokat indítják. Ez történt a Borsodi Sörgyár Rt. vagy a Biogal Rt. esetében is. A tanácsadók viszont jelentős szerepük van a változtatások tervezésében és a megvalósítás koordinálásában. Amikor egy új stratégiát kialakítanak, célszerű igénybe venni egy kívülálló szakértőt, hogy megvizsgálja elképzeléseket. Tapasztalatom az, hogy Magyarországon a változtatási projektekben tanácsadók a változtatás tervezése során kapcsolódnak be a munkába, és egyik részük a helyzetvizsgálatot követő elemzésekkel és az új folyamatok tervével teljesíti a feladatát és a megvalósítás irányítását a megbízó vállalat vezetésére hagyja. A tanácsadók jelentős része viszont a megvalósítás koordinálását is elvégzi. Az elmúlt, közel egy évtized jelentős változásokat hozott a magyar gazdasági életben is. A tapasztalataim alapján, annak ellenére, hogy Magyarországon a reengineering még gyerekcipőben jár, egyre többen vágnak bele egy ilyen újraformálási procedúrába. A BPR programok általában tőkeerős vállalatoknál indulnak. Általánosságban elmondható, hogy a nagy, multinacionális cégek járnak az újjáalakítás gondolkodásmódjának leányvállalatai előbbre meghonosításában. A legtöbb esetben átveszik a globálisan használt ügymenetet, folyamatokat az anyavállalat mintájára - és a piaci környezet kihívásainak megfelelően alakítják ki és nem feltétlenül fenyegető válság közeledtével. A többségében magyar tulajdonú újjáalakításra vállalkozó vállalatok jelentős része azért kezd bele, mert stratégiai válsághelyzetben van és ettől vár a megoldást. A szervezeti átszervezések során a hangsúly elsősorban az életben maradásra helyeződik, s csak kisebb mértékben a versenyképesség megőrzésére. Természetesen az életben maradás, illetve a versenyképesség fenntartása szorosan összefüggő célok, mégis van egy halvány határvonal, mikor inkább azért küzd egy vállalat, hogy fennmaradjon, semmint azért, hogy versenyre keljen az iparágvezetővel. A vizsgálódások és tapasztalataim arra mutatnak rá, hogy komoly pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalatok nem fordulnak az újjáalakítás kínálta lehetőségek irányába objektív okoknál fogva. A kérdőíves felmérés alapján szintén külön vizsgáltam azokat a vállalatokat, ahol a válaszadók újjáalakítási projektekről számoltak be. Arra a kérdésre, hogy mi indította el a változás, a válaszadók különböző választ adhattak. A vizsgált csoportnál a válaszok között kiemelkedő jelentőséggel problémás területek felismerése, a piaci változások és a verseny fokozódása bírt. A cég 168

A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK válsághelyzetét egyetlen olyan vállalat sem jelölte meg a változtatás indítékaként, ahol újjáalakítás történt. Véleményem alapján, azokon a vállalatokon, akik igazán súlyos, likviditási gondokkal küszködnek, nem segít egy újjáalakítási projekt indítása, hiszen az meglehetősen költséges, ami így elérhetetlenné válik. A magas költségek mellett az is akadály, hogy az ilyen jellegű projektek gyorsak ugyan, mégis hosszabb időt vesznek igénybe, mint amit egy likviditási válsághelyzetben lévő vállalat megengedhet magának. A projekt siettetése magas kockázattal jár, és meg nem alapozott terveket és hiányos kivitelezéseket eredményez. Inkább a válságmenedzsment eddigi tapasztalatai jelenthetik az elfogadott gyógyírt az elemzett esetekben. Az újjáalakítás fenti elméleti megközelítése és a magyarországi helyzet tehát valóban feszültségeket rejt magában. A változás, mely a folyamatok, emberek, célkitűzések, technológia, struktúra bármelyikén elkezdődik, valószínűleg hatással lesz a többire. A problémák nem biztos, hogy ott törnek a felszínre, ahol alapvetően a kiváltó okok vannak. Az alapvető okok feltárása igen nehéz feladat, de van számos eszköz, mely az elemző segítségére siet. A kérdőív válaszai alapján kimondható változtatások jelentős része a struktúrára irányult, a gyakoriság szerint a folyamatok változtatására csupán 4. a rangsorban. Általánosan elmondható a válaszok alapján, hogy a változtatások leggyakrabban az embereknél jelentkeznek hatással, kényszerítik őket arra, hogy szintén változzanak. Másodsorban a folyamatok azok, amelyekre hatással van más tényezők változása, az esetek közel egyharmadában. Emellett az esettanulmányok és vállalati interjúk is jelzik ezt az összefüggést. A magyar vállalatok esetében a számítógépes hálózat bevezetése például nemcsak a technológiára hat ki, de a szerkezet, az emberek és az üzleti folyamatok egyes tényezőire is. Szintén befolyásolhatja a célkitűzések néhány szempontját is – ha lehetővé teszi a szervezet számára, hogy új piacra lépjen be. A változás tervezésénél ezeket a hatásokat is figyelembe kell venni és kezelni. A legtöbb vezetési újításhoz hasonlóan, elfogadott módszerek híján az újjáalakítás is átesett a kaotikus kísérletezési fázis nehézségein. Miután a vállalatok felismerték a BPR-projektek jelentőségét, a tanácsadók rögtön készen álltak arra, hogy az igényt „bizonyított” módszerek alkalmazásával elégítsék ki. A BPR fejlődésével egyidejűleg külföldön számos alkalmazói modell fejlődött ki. Ezen modellek természetesen egy adott ország vagy régió - a szerzők környezete adottságaihoz, jellegzetességeihez igazodnak, és nagy valószínűséggel nehezen alkalmazhatóak sikerrel más helyeken. A kudarc azonban nem feltétlen magában a módszerben lehet, hanem gyakran ahogy azt véghezviszik. A módszer nem rendelkezik azzal a támogatással, hogy bemutassa mik azok az áttörések, hanem abban segít, hogy a versenyképességet elősegítő radikális változtatás megtalálható legyen. Elemezve nagyszámú, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető illetve a tanácsadók által használt módszertani megközelítést, - a közös vonásokat illetve a hazai körülményeket és eddigi hazai gyakorlatot is figyelembe véve - egy változtatási projekt-váz született meg, amely, mint módszertani lépések sora javasolható a magyarországi alkalmazásra. A lépések úgy lettek megtervezve, hogy egy projekt fázisaként gyakorlatban is hasznosítani lehessen. Minden szint teljesülésekor egy jelentős mérföldkőhöz ér az újjáalakító csapat a projekt során. A szintek tovább bonthatóak feladatokra és felhasználható technikákra. A kidolgozott módszer lépéseit és feladatait mutatja be a következő ábra.

169

A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK

• • • • • •

• • •

1. Előkészítés A változás szükségességének felismerése A felsőszintű irányító bizottság megalakítása Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása. A tervező team létrehozása Csapatépítés, a csapat oktatása. Változtatás folyamatmodelljének elfogadása.

4. Működési célok meghatározása A lehetőségek felbecsülése Részletes cél meghatározása Irányító bizottság jóváhagyása.

7. Humán erőforrás tervezés

• Feladatok és munkaerőszükséglet megállapítása • A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása • Az új szervezet megtervezése • A változtatás kommunikációja • Az oktatás, képzés tervezése • Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése • Az átmeneti szervezet tervezése

• • • • •

• •

2. Helyzetvizsgálat, folyamatok azonosítása A vásárlók igényeinek részletes meghatározása. A folyamatok azonosítása. Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása. Kezdeti sikerek Folyamattérkép elkészítése.

5. Az új folyamatok megtervezése

Az új folyamat felépítése Információszükséglet elemzése • Döntés a lehetséges alternatívák közül

• • • • • • •

•

A folyamat és eljárások struktúrájának megértése • Az értéknövelő tevékenységek megállapítása • Benchmarking • Problémamegoldó folyamatok

• • • •

8. Megvalósítás Folyamatos kommunikáció Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése A technikai tervezés kivitelezése Képzés Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása Kísérleti bevezetés Fokozatos vagy teljes bevezetés

3. Folyamatok megértése, elemzése

•

6. Technikai tervezés Technikai tervezés IT tervezés A telepítés meghatározása Bevezetési terv és gazdaságossági vizsgálat

9. A változtatás értékelése

A változtatások kimutatása, értékelése • Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása

29. ábra A kidolgozott módszer lépései és tevékenységei Mivel az alkalmazottak szabotálhatják a változtatási törekvéseket, növelhetik a költségét és csökkenthetik a hatékonyságát, a vezetőknek taktikát, stratégiát kell kidolgozni a változtatással szemben kialakuló ellenállás legyőzése érdekében. Számba véve a részletesen vizsgált vállalatokat elmondható, hogy az esetlegesen felmerült ellenállást a vállalatok megpróbálták kevésbé kemény eszközökkel minimalizálni. Ezt támasztják alá a kérdőívre adott reakciók is. Külön elemezve az újjáalakítási projektek jellemzőit megfigyelhető, hogy az összes válaszadó közül a vállalatok többsége, közel négyötödük meggyőzéssel próbálta meg minimalizálni a változással szembeni ellenállást, ezzel szemben a vállalatok alig több, mint egyharmadánál próbálták meg emellett vagy ehelyett az ellenállás hatalmi úton leküzdeni. A magyar vállalatok vezetői tehát elsősorban a kevésbé "durva" eszközöket használják az ellenállás csökkentésére sikeresen. Ennek alapján a meggyőzésnek, a kommunikációnak és tárgyalásoknak illetve a képzésnek 170

A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK kiemelt szerepe van a változtatások elfogadtatásában. Ezzel szemben a fenyegetést, a manipulációt és az eltávolítást nem szívesen használják az ellenállás leküzdésének eszközeként. Az újjáalakítás mind a kollektíva, mind az egyén munkamódszerét megváltoztatja. Emiatt szükséges újravizsgálni a dolgozói teljesítménymérés módját és azt, hogy ezt a teljesítményt hogyan ösztönözi anyagi és erkölcsi elismeréssel. A kérdőíves felmérés alapján, kiemelve azokat a kérdőíveket, amelyekben a válaszolók újjáalakítási programokról számolnak be a következő vélemények találhatóak: a választ adók kétharmadánál több állította, hogy az újjáalakítás következményeként változott a teljesítmények értékelése. Mindemellett több, mint fele véleménye szerint változott a motivációs rendszer az újjáalakítás következményeként. Az elemzések alapján viszonylag nagy megbízhatósággal kijelenthető, hogy a két válaszcsoport között kapcsolat létezik. Mindemellett a vállalati interjúk és látogatások megerősítik a kérdőíves felmérést, hiszen az újjáalakítás elemeként vagy következményeként gyakran megjelent az ösztönző és teljesítményértékelési rendszer módosítása. A kulcsfolyamatok teljesítményének mérése egyaránt információ forrásaként szolgál a felső vezetés és a folyamatgazdák számára. Amennyiben léteznek ilyen kulcsfolyamatok akkor azok az üzleti tevékenységet a lehető legközvetlenebbül érintik. A munka jellemzőinek és területének megváltozása az újjáalakításon átesett cégeknél módosuláshoz vezet a teljesítmény mérőszámaiban és a jutalmazási rendszerben. Az újjáalakítás előtt ezek szinte kizárólag a szűken behatárolt feladatok elvégzésének hatékonysága alapján történtek. A változtatás után a kiterjesztett feladatkörök többdimenziós teljesítménymérőket igényelnek (mint például tanulás képessége, csapatmunkára való alkalmasság), és az alkalmazottakat az általuk hozzáadott érték és a csapat munkájához való hozzájárulás alapján díjazzák. Ezzel szemben Magyarországon az újjáalakítás kiemelt eredményei között nincs jelen - a nemzetközi szakirodalomban gyakran említett - az újjáalakítás következményeként megvalósuló vezetői szintek számának csökkenése, illetve az újjáalakítás ritkábban vezet a szervezeti struktúrában a vezetők számának, létszámon belüli részarányának csökkenéséhez és a szervezeti hierarchia esetleges „laposodásához”. A változás által érintett szereplők körének meghatározása a változásmenedzsment egyik lényeges kérdése. A vállalatoknál történt tapasztalatszerzés alapján elmondható, hogy a pártfogó, a projekt vezetője kulcsszereplője a változtatásoknak és a személyükben bekövetkező módosulásokra a változtatási projektek érzékenyek. Az adatok elemzése alapján elmondható, hogy személycsere esetén várhatóan az adott folyamatnál elért eredmény a vállalat egészének eredményességére gyakorolt hatása elmarad. A kapcsolatokat vizsgálva a változók között a viszonylat nagy megbízhatósággal levonható azt az általánosító következtetést, hogy negatív kapcsolat van a változtatási projekt közben, a felsővezető vagy team vezető poszton történt személycseréje és az adott folyamatnál elért eredmény vállalati eredményességére tett hatása között. A változás kezelésében, a folyamatok elemzésében, a változás egész folyamatában az információs technológia és az általa kínált eszközök kiemelkedően fontos szerepet játszanak. Az információs rendszerek fejlesztése nem egyszerű feladat. Nemcsak magyar tapasztalat lehetne, hogy az elmúlt évtized első felében sok projekt fejeződött be sikertelenül: átlépve az időben és költségekben adott kereteket. Emellett 171

A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK IT rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai is komoly problémákat tükröztek. Kutatásom egyik tárgya, annak elemzése volt, hogy hogyan változtak az információs rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai a 90-es évek végére. Általánosan elmondható, hogy javult a helyzet a múlt évtized elejéhez képest, de még a kívánatos állapottól távol van. Magyarországon az informatikai fejlesztések terveinek kidolgozottsága hiányosságokat mutat az ezredfordulón. Kiemelhető az IT fejlesztések minősége, amelyre adott vélemények arányát a következő ábra szemlélteti.

Alapos átdolgozás után használható 11%

Sosem futott Nem használható 0% Azonnal rendesen használható 3% 8%

Kisebb javítás után használható 78%

30. ábra Az IT fejlesztések használhatósága A korábbi felméréshez képest a tapasztalatok szerint, tehát javuló tendencia mutatkozik de, mégis jelen pillanatban is kijelenthető, hogy az információtechnológiai fejlesztések tervei Magyarországon időben és költségekben gyakran alulkalkuláltak és a fejlesztések nagyon gyakran korrekciós beavatkozások után használhatóak tökéletesen. A hálózatok alkalmazása és különösen az Internet, intranet elterjedése lehetővé teszi, hogy az adatok és információk sok helyen elérhetőek legyenek egy adott időpontban. Sokan mindenhatónak tartják az informatika szerepét a BPR-ban, ez az ami a változásokat elősegíti vagy lehetővé teszi a folyamatok újratervezését, átalakítását. Mások inkább eszköznek tekintik, mely segítségével hatékonyabbá tehetőek az üzleti folyamatok vagy a tervezésben segíthet. Meg kell teremteni elemzés alapjait, a szakembereket képessé kell tenni a különböző tényezők megértésére, fel kell készíteni a folyamatok pontos követésére, megfigyelésére és leírására, biztosítani kell a folyamatos változás és fejlődés felismerését, az eltérések kiértékelését. A vezetők stratégiailag alkalmazzák az információs rendszereket a döntéshozatal elősegítésére, eladási és marketing képességeik javítására, és a változásokhoz való alkalmazkodó képességük előmozdítására. Az információs technológia valódi hatalma 172

A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK abban a képességében rejlik, hogy képes adatokat feldolgozni ahhoz, hogy olyan információkat hozzon létre, amelyek letárolhatók és visszakereshetők. Az IT (információ-technológia) fejlesztések fontosságát mára minden vállalatnál felismerték és négyötödük már az első gyakorlati megvalósításokon is túl van. Az IT fejlesztések jelentősen megkönnyítik a munkavégzést és javulást hoznak a fogyasztói igényekre való rugalmas reagálás tekintetében. Gyakran az IT fejlesztések jelentős eredményeket hoznak a teljesítmény növelésében és hatásaik a cég pénzügyi eredményeiben is jelentkeznek. Minden típusú vizsgálom (esettanulmányok, interjúk, kérdőív) egybehangzóan igazolta, hogy megváltozott az informatikus szakemberekkel szembeni elvárás az elmúlt években. Ma már nem elegendő csupán az informatikai terület ismerete, tudása, de szükséges más területek - ezen belül gazdasági, szervezési, vezetési tudás, tapasztalat és kompetencia. Az újjáalakítás Magyarországi elterjedése viszonylag lassúnak mondható. A kutatásom és eddigi tapasztalataim azt mutatják, hogy hazánkban nem tükröződik vissza az újjáalakítás önálló projekt keretében való megjelenésének meghatározó szerepe. Gyakrabban az mondható el, hogy az újjáalakítás általában más megközelítésekkel (TQM, WCM, BPM programok) együtt, illetve azok részeként jelenik meg a gyakorlatban. Példa lehet erre a Borsodi Sörgyár Világszínvonalú Gyártás projektje vagy a Matávnál folyó teljesítmény fejlesztések.

7.2. EREDMÉNYEK KÖVETKEZMÉNYEINEK FELBECSÜLÉSE A tanulmány eredményei a gyakorlatban, illetve a képzés és kutatás terén egyaránt hasznosíthatók. Az igazolt és cáfolt hipotézisek iránymutatóak lehetnek a változtatás gyakorlati hasznosítása számára. A kidolgozott módszertan egyszerűen megtanulható és könnyen ismételhető. A módszertan lehetővé teszi a változtató teameknek, hogy illeszkedjenek a küldetéshez, így. kiépülhet a bizalom egy magasabb szintje az újjáalakítás alatt, valamint erősödhet a változásra, a folyamatos tanulásra való hajlam a vállalat kultúrájában. Míg a vezető tanácsadó cégek által alkalmazott számtalan módszer nagymértékben hozzájárult a gyakorlati módszertan fejlődéséhez, viszonylag kevés újjáalakítási módszereket elemző elméleti tanulmány született. Jelen dolgozat magára a projektre koncentrál, így részben vállalati szakemberekhez is szól. A változtatással és újjáalakítással foglalkozó korábbi kutatásokat e tanulmány a végrehajtható legfontosabb lépések és tevékenységek ismertetésével egészíti ki. A kidolgozott modell a tervezési folyamat során jelentős segítséget nyújt a Magyarországon működő vállalatok számára testreszabott lépések, illetve olyan technikák használatához, amelyek megfelelnek a projekt egyedi követelményeinek. Abban az esetben viszont, ha a vállalat nem önállóan a javasolt modell alapján kívánja végrehajtani a változtatást, a tanulmány segítségével a cég felkészültebben vehet igénybe tanácsadói szolgáltatásokat. Néhány módszertan nem terjed ki egyértelműen olyan tevékenységekre, amelyek az emberek közötti kommunikációs minták meghatározását, az emberi erőforrás fejlesztését, illetve a benchmarking céljait szolgálják. Ezek viszont a gyakorlati kutatás alapján fontos szerepet töltenek be a változtatás sikerességében. A tanulmány eredményei azt is jelzik, hogy néhány 173

A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK módszertan nem helyez megfelelő hangsúlyt a vállalat változásra való felkészítésére, illetve a változások hosszú távú intézményesítésére. Annak ellenére, hogy néhány tanácsadó és szakértő felismerte a vizsgált folyamat elemzésének és a folyamatos javító programokhoz kapcsolásának szükségességét, sok tanulmányozott módszerben ez nem tükröződik. A tanulmány egyik gondolata, hogy az informatikai folyamatokat tervező szakemberek jelentős mértékben hozzájárulhatnak az újjáalakítási projektek sikeréhez. Az informatikai szakemberek rendelkeznek a végfelhasználói rendszerkövetelmények felméréséhez szükséges képességekkel is, amely a belső és külső ügyfelek szükségleteinek felmérésére is hasznosítható. A folyamatértelmezés és -modellezés, illetve a folyamat prototípusának megalkotása és szimulációja során a BPR-projektek a strukturált elemzés, tervezés, modellezés és programozás terén hasznosíthatják az informatikai lehetőségeket. Bár az informatikai szakemberek a folyamatmérési és problémamegoldó technikák terén általában nem rendelkeznek kiterjedt ismeretekkel, a megvalósíthatósághoz kapcsolódó technikai rendszerismereteik a projekt költséghaszon kockázati elemzésének készítésekor és a folyamat felmérésekor jól hasznosíthatók. A tanulmány a képzés terén szintén lehetőséget kínál: ƒ A BPR-módszerekből álló tudásbázis. A különböző táblázatokban, ábrákon és a mellékletben bemutatott módszertanok, technikák értékes információkat közölnek. Ez a tudásbázis az egyetemi gazdasági, műszaki és informatikai - nappali és posztgraduális - oktatásban is jól hasznosítható a vállalati folyamatok elemzésének, újjáalakításának oktatása során. ƒ A javasolt módszertan. A részletesen kidolgozott és bemutatott módszertan illetve az esettanulmányok részletes megismerésén keresztül a képzéseken részt vevők átfogó képet és rendszerszemléletű gondolkodásmódot sajátíthatnak el, melyet sikerrel alkalmazhatnak ezután jelenlegi vagy jövőbeni munkahelyükön. ƒ Az informatikai képzés fejlesztése iránti igény felismerése. A tanulmány eredményei olyan területekre vezetnek, ahol az informatikai szakembereknek képezniük kell magukat, ha érdemben szeretnének részt venni az újjáalakítási projektekben. A vezetők úgy vélekednek, hogy az informatika kisebb szerepet játszik az újjáalakítás szociális elemeiben, és valószínűtlennek tűnik, hogy a változásmenedzsment, a szervezet-elemzés és -tervezés, illetve a humán erőforrásra vonatkozó kérdéseiben azonnal informatikai szakemberek véleményét ki szükséges kérni. Ezen a téren azáltal lehet fejlődést elérni, ha az informatikai oktatásban nagyobb hangsúlyt helyeznek azokra a társadalmi-technikai rendszertervezési technikákra, amelyek felkészítik az informatikusokat a vállalati folyamat újjáalakítás nem technikai vonatkozásaira. ƒ Módszer a felsőfokú intézmények megújulásához. A javasolt módszertan további elemzések után − feltételezhetően − adaptálható az oktatási intézmények működési rendszerének újjáalakításhoz is. 174

A KUTATÁS EREDMÉNYEI, FELHASZNÁLÁSI LEHETŐSÉGEK Maga az ideális változtatási projekt képe is igen gyorsan változik, mégis a jelen értekezésben felépített módszer és a hozzá tartozó technikák minden bizonnyal időtálló alapjául szolgálhatnak a további gyakorlatnak és kutatásnak. Az elvégzett további vizsgálatok után a kutatás megnyithatja az utat egy hazai változtatási projektekhez kötődő kézikönyv, illetve szakértői szoftver elkészítéséhez.

7.3. A KUTATÁS FOLYTATÁSÁNAK LEHETSÉGES IRÁNYAI

Természetesen a tanulmány nem jelenti az adott téma kutatásának befejezését, amely alapján a nyilvánvalóvá válik, hogy a változtatás hazai és nemzetközi alkalmazásának számos aspektusa vár még további kutatásra, kutatókra. Szükséges a javasolt változtatási projekt szerkezetének további vizsgálata. Ebbe beletartozik a módszertan nagyszámú mintán alapuló empirikus elemzés, amely lehetővé tenné a szakaszok és tevékenységek statisztikai módszerekkel történő csoportosítását. Hasonló kutatásra volna szükség a technikák osztályokba sorolására. Ez az elemzés kiegészíthető a változtatás szakmai követelményei, feltételrendszere és a technikák közötti kapcsolatrendszer empirikus meghatározásával. A technikák esettanulmányokon alapuló osztályozásával használati minták mutathatók ki a szervezeti formák és projektméretek alapján. Egy ilyen osztályozási modell megvilágítaná a technika választását bizonyos vállalati helyzetekben. További kutatás feladata felmérni azt, milyen mértékben volna szükség a gyakorló újjáalakítással foglalkozó illetve informatikai szakemberek továbbképzésére és képességfejlesztésére. A tanulmány folytatásaként feltérképezendőek azok az informatikai eszközök, szoftverek, amelyek a modell egyes lépéseihez illetve a technikák gyorsabb és következetesebb alkalmazásához segítenek hozzá. Szintén tanulságos lehetne a technikahasználat hatékonyságának és a projekt sikerének összehasonlító vizsgálata is.

175

IRODALOMJEGYZÉK

IRODALOMJEGYZÉK [1] [2]

[3] [4] [5] [6] [7]

[8] [9] [10]

[11]

[12] [13] [14] [15] [16] [17] [18]

A MOL Rt. átalakításának alapelvei (1996. Március) MOL Rt. belső munkaanyagok A MOL Rt. Szervezeti és irányítási struktúrájának továbbfejlesztéséről, működésbeli integráltságának növeléséről, a diszfunkciók megismertetéséről (1995 december.) MOL Rt. belső munkaanyagok A Működési-irányítási rendszer szabályai (1996. December) MOL Rt. belső munkaanyagok A TERMIR vállalkozási irányítási rendszer ismertetése Innovotechnik Kft, Budapest, 1998 Adair, C.B. – Murray, B.A. (1994): Breakthrough Process Re-design AMACOM, New York Aggteleki B.- Bajna B. (1994): Projekttervezés, projektmenedzsment KD Rt, Albrecht, K. (1983): Organization Development: A Total Systems Approach to Positive Change in Any Business Organization Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1983 Anderson, T.D. (1995): Az átalakító vezetés Helfen Kiadó, Vác Angyal, Á. (1997): Vállalati vezetők az ezredforduló küszöbén Vezetéstudomány, 1997/4 Antal -Mokos, Z. és Kovács, P. (1991): Módszertani gyűjtemény vezetés és szervezés tárgyhoz Aula, Budapest Antal -Mokos, Z. és Kovács, P. (1998): Magyar vállalati stratégiák az 1990-es évek első felében- taxonómia Vezetéstudomány, 1998/2 Antal-Mokos Z. − Balaton K. − Drótos Gy. − Tari E. (1997): Stratégia és szervezet KJK Budapest Archibald, R. D. − Vittoria, R. L. (1971): Hálós irányítási rendszerek KJK Budapest Atkinson - Atkinson (1994): Pszichológia Osiris-Századvég, Bp. Babbie, E. (1998): A társadalomtudományi kutatás gyakorlata Balassi Kiadó, Budapest Baden-Fuller, C. and Pitt, M. (1996) Strategic Innovation Routledge, London. Bakacsi Gy. (1996): Szervezeti magatartás KJK Budapest Bakacsi, Gy. (1989): A leadership elméletek áttekintése Közgazdasági Szemle, 1989/ 7-8 )

IRODALOMJEGYZÉK [19] Bakacsi, Gy. (1989): Fiedler vezetési elmélete és a hazai tapasztalatok [20] [21] [22]

[23]

[24] [25] [26] [27] [28]

[29]

[30]

[31]

[32] [33] [34] [35]

[36]

Közgazdasági Szemle, 1989/1 Bakacsi, Gy. (1995): Szervezet átmenet-vezetői magatartás Vezetéstudomány, 1995/4-5 Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés KJK, 1996 Balaton K. - Dobák M. (1982): Mennyiségi és minőségi módszerek az empirikus szervezetkutatásban Egyetemi szemle 1982. 1-2 sz. Balaton, K. - Ács, J. (1995): Szervezeti tanulás a magyar-osztrák vegyes vállalatoknál Új utak a közgazdasági, üzleti és társadalomtudományi képzésben BKE Jubileumi Konferencia, Balaton, K. (1994): Vállalati stratégiai magatartás az átmenet időszakában (1990-1994) (Vezetéstudomány 1994/9) Balaton, K. (1996): A stratégiaalkotás, mint szervezeti folyamat Antal-Mokos et. al, BKE jegyzet Barakonyi K. - Lorange, P. (1991): Stratégiai management KJK Budpaest Barakonyi, K. (1998): A stratégiai döntések természete Marketing & Menedzsment, 1998/4. Bartunek, J.M. (1989): The dynamics of personal and organizational reframing In R. Quinn and K. Cameron, ed., Paradox and Transformation: Towards a Theory of Change in Organizations and Management (Cambridge, Mass.: Ballinger, 1989). Bartunek, J.M. (1993): The multiple cognitions and conflicts associated with second order organizational change In J.K. Murnigham, ed., Social Psychology in Organizations: Advances in Theory and Research (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,1993) Bartunek, J.M. and Louis, M.R. (1988): The interplay of organization development and organizational transformation In W.A. Pasmore and R.W. Woodman, ed., Research in Organizational Change and Development, vol. 2 (Greenwich, Conn.: JAI, 1988); Bartunek, J.M. and Moch, M. (1987): First-order, second-order, and third-order change and organizational development interventions Journal of Applied Behavioral Science 23(4) Bedő Gy.−Ivanyos A.−Tomcsányi E.−Várday Gy.(1994):Vállalkozások gazdaságtana Perfekt Rt. Beer, M.-Eisenstat, R. A.-Spector, B. (1990): The Critical Path to Corporate Renewal Boston: Harvard Business School Press Berger, L. A. − Sikora, M. J. (1994): The Change Management Handbook A Road Map to Corporate Transformation. Irwin Inc Berger, L.- Gouillart,-R J. King,- W. C. and Useem, M. (1993): "The Age of Alignment;' Directors & Boards 16 Bernáth A. - Eszes L. - Gyetvai A. - Péhl T. - Veresné Somosi M. (1989): Vállalatirányítási döntések támogatására szolgáló szakértő rendszer

IRODALOMJEGYZÉK

[37]

[38] [39]

[40] [41] [42] [43]

[44] [45]

[46]

[47] [48] [49] [50]

[51] [52] [53] [54] [55]

kifejlesztése OMFB tanulmány Bíró Z, Nagyné Sáfár M., Urbán R. ( 1993): Controlling rendszer, mint a vezetés eszköze Gép, 1993. 12. sz. Bíró Z., Kiss I. (1993): Gazdasági társaságok irányítási folyamatainak szabályozása. Vezetéstudomány. 1993. 3-4. sz. Bóday, P.(1996): A teljesítmény növelésének eszközei a munkahelyeken. A vállalkozás stabilizálásának a stratégiai emberi erőforrás menedzsment segítségével című Német-Magyar Humánpolitikai Konferencia Eger, 1996. április 1-2. Boddy D. and Paton R. (1997): Management: an introduction. Prentice Hall Europe 1997 Boddy, D. and Gunson, N. (1996), Organizations in the Network Age. Routledge, London Bokor, A.(1996): Leader és manager Vezetéstudomány, 1996/3 Borland, J.-Garvey, G.(1994): Recent Development in the Theory of the Firm Australian Economic Review, 1 st Quarter Bögel Gy. − Salamonné Huszti A. (1998): Vállalatvezetés felsőfokon Kossuth Kiadó, Budapest Brouthers, K.D.-Brouthers, L.E.-Wilkinson T.3.(1995): Strategic Alliences: Choose Your Partner Long Range Planning, Vol. 28. No. 3. Buchanan, D. − Boddy, D. (1992): The expertise of the change agent: Public performance and backstage activity New York [etc.]: Prentice-Hall Intern., Buner R. - Hauser E.: Az egységes vezetés és személyzetfejlesztés megvalósítása Korszerű Vezetés 1993/3. Calori, R., and de Woot, Ph. (eds) (1994) A European Management Model: Beyond Diversity, Prentice Hall, Hemel Hempstead. Camp R.C. (1998): Üzleti folyamat benchmarking Műszaki Könyvkiadó Camp, Robert (1989): Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance ASQC Quality Press Carr D. K. − Johansson H, J. (1995): Best Practices in Reengineering McGraw Hill Inc. Carr, C.(1994): 7 Keys To a Successful Change Training, February Carr, D.K.(1993): Managing for effective business process redesign, Journal of Cost Management, Vol. 7 No. 3, Autumn Cenek, R.E.(1995): Why Improvement Efforts Fail and What to Do About it? Journal for Quality&Participation, January/February Champy, J.(1995); Reengineering management - The Mandate for new leadership; Harper Business,

IRODALOMJEGYZÉK [56] Chandler, C. and White, J.B.(1992) It's hello dollies at Nissan's new `dream factory,' [57] [58] [59]

[60]

[61]

[62] [63] [64] [65]

[66] [67] [68] [69] [70]

[71] [72] [73]

[74]

[75]

The Wall Street Journal (July 6, 1992): Checkland, P.(1981): Systems Thinking, Systems Practice, John Wiley and Sons,Chicester, Chikán A. – Demeter K. (1998): Termelés, szolgáltatás, logisztika Aula, Budapest, Chikán A.(1997):Az anyagi folyamatok mendzsmentje a magyar gazdaságban a nemzetközi tendenciák tükrében, Doktori értekezés, Budapest, 1997., BKE, Vállalatgazdaságtan Tanszék Chikán-Czakó-Demeter (1996): Vállalataink erőltetett (át)menetben Gyorsjelentés a "Versenyben a világgal" kutatási program kérdőíves felméréséről, BKE, Vállalatgazdaságtan Tanszék, 1996. október Choi, C.F. and Chan, S. L.(1997): Business process re-engineering: evocation, elucidation and exploration; Business Process Management Journal, Vol. 3. No.l. Christensen, T. (1993): A high-involvement redesign, Quality Progress 26 (May, 1993): 105-108. Coulson-Thomas, C. (Ed.) (1994): Business Process Re-engineering: Myth and Reality, Kogan Page, London, Cozijnsen, A, and Vrakking, W., ed., (1993)Handbook of Innovation Management. Oxford: Blackwell Business Creech, B. (1994): The Five Pillars of TQM How to Make Total Quality Management Work for You. New York: Dutton Crego Jr. E.T. - Schiffrin P.D. (1995): The Costumer-centered Reengineering Currid, C. (1994): Computing Strategies for Reengineering You Organization Prima Publishing, Rocklin, Cal. Cypress, M.L. (1994): "Re-engineering" OR/MS Today, Vol. 21 No. 1, February 1994, pp. 18-29 Czabán J. (1990): Szervezetprognosztika ME jegyzet, Miskolc Czabán, J. and Susánszky, J. (1994): Adalékok a vállalati tanácsadó/ tanácsadás profilváltáshoz (Vezetéstudomány, 1994/ 7) Csath M. (1997): Stratégiai tervezés és vezetés „Leadership” Vezetés- és szervezetfejlesztési és tanulást segítő Kft. Csath, M. (1998): A „Re-engineering” és a hazai viszonyok Marketing and Management, 1998/3. Davenport, T. H. (1993): Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, Cambride, MA,. Davenport, T.H. and Short, J. E. (1990) The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review (31:4), Summer 1990, pp. 11-27. Davenport, T.H. and Stoddard, D. B. (1994): Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quarterly (18:2), June 1994, pp. 121-127.

IRODALOMJEGYZÉK [76] Davenport, T.H., (1993): "Need radical innovation and continuous improvement?

[77]

[78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85]

[86] [87] [88] [89] [90] [91]

[92]

[93] [94]

[95]

Integrate process reengineering and TQM" Planning Review, Vol. 21 No. 3, May/June 1993, pp. 6-12 Day, D.L. (1994) Raising Radicals: Different Processes for Championing Innovative Corporate Ventures Organization Science, Vol. 5, No. 2, May, pp. 148-72. Deák Cs. (1996): A regionális TQM Center. Portfolió. Kiad. a Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. 1996. 1. sz. Deák Cs. (1996): Adalékok a BPR témaköréhez. MicroCad Nemzetközi Számítástechnikai Konferencia. Miskolc Deák Cs. (1997): A Miskolci Regionális TQM Center. Nemzetközi TQM Konferencia. Budapest Kongresszusi Központ. Budapest Deák Cs. (1997): A vevőorientált reengineering MicroCad Nemzetközi Számítástechnikai Konferencia. Miskolc, Deák Cs. (1997): The Relationship Between TQM and Reengineering Nemzetközi Doktorandusz Konferencia. Miskolc Deák Cs. (1998): Benchmarking a TQM és a reengineering szolgálatában Quali-Con 98 minőségbiztosítási Kiállítás és konferencia, Budapest Deák Cs. (1998): Benchmarking a változásmanagement szolgálatában. MicroCad Nemzetközi Számítástechnikai Konferencia. Miskolc. Deák Cs. (1998): Benchmarking: Springboard for Success Change. ICAMC/ASRTP 98 konferencia, Poprád, Szlovákia. Kassai Egyetem szervezésében. Deák Cs. (1998): Változások kezelése: projekt, részvételi és politikai modellek Ph.D. Konferencia, Miskolc Deák Cs. (1999): Változtatási programok a gyakorlatban. MicroCad Nemzetközi Számítástechnikai Konferencia. Miskolc. Deák Cs. (1999): A változás stratégiája, a stratégiai változás Nemzetközi Vezetési Konferencia, Veszprém. Deák Cs. (2000): Egy kísérleti felmérés tapasztalatai Északkelet-Magyarország. Gazdaság-Kultúra-Tudomány Deák Cs. (2000): Egy lehetséges modell a változások kezelésére Gépgyártástechnológia 2000. 4. sz. Deák J.: Gondolatok a szervezetfejlesztés alapjairól és az iparvállalatoknál való alkalmazás lehetőségeiről Ipargazdaság 1979/7. Demeter K. (1997): A termelésmenedzsment helyzete és szerepe a versenyképességben ma Magyaroraszágon, "Versenyben a világgal" kutatás, Termelés alprojekt - Zárótanulmány, BKE, Vállalatgazdaságtan Tanszék Dinsmore, P. C. (1990): Human Factors in Project Management (2nd edn) American Management Association, New York Dobák M. (1992): A párhuzamos struktúrák alapján kialakított többdimenziós szervezetek: stratégiai üzleti egységek, team-szervezetek Vezetéstudomány, 1992/3. Dobák M. (1988) Szervezetalakítás és szervezeti formák KJK Budapest

IRODALOMJEGYZÉK [96] Dobák M. (1992): Szervezeti formák és koordináció [97] [98] [99] [100] [101] [102]

[103] [104] [105] [106]

[107]

[108]

[109] [110]

[111] [112] [113] [114]

[115]

KJK Budapest. Dobák, M. (1996): Szervezeti formák és vezetés KJK, Budapest. Dr. Pálinkás Jenő (1996): Gondolatok a vállalkozás versenyképességéről Gazdaság és gazdálkodás. 1996. október Drew, S. (1994): BPR in financial services: factors for success Long Range Planning, Vol. 27 No. 5 Drucker P.F. (1991): A hatékony vezető PARK Kiadó Budapest. Drucker, P.F. (1985): Innovation and Entrepreneurship New York: Harper & Row. Duboff, R.- Carter, C. (1995): Reengineering. Companies shouldn’t give up on reengineering Management Review AMA. november Dyer, W.: (1984): Strategies for Managing Change. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company. Earl, M. and Khan, B. (1994): How new is business process redesign European Management Journal, Vol. 12 No. 1, March Earl, M. J. (1994): The New and Old of Business Process Redesign Journal of Strategic Information Systems (3:1) Edelényi Cs. (1994): Minőségbiztosítási rendszer vizsgálata a MASTERFIL Pamutfonóipari Rt. Miskolci Gyárában. Diplomaterv. Miskolci Egyetem. Egan, G. (1994) Working The Shadow Side: A Guide to Positive Behind the Scenes Management Jossey-Bass, San Francisco Egységes folyamat- és adatmenedzsment rendszer bevezetése és működtetése a MOL Rt.-ben, Módszertani Kézikönyv (1998 szeptember ) Eisenhardt, K. (1989): Building Theories from Case Study Research Academy of Management Review (14:4) Elbert, N.F. - Farkas - Karoliny - Poór (1993): Személyzeti/emberi erőfonás menedzsemnt Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs. Evans, A. (1996): Benchmarking Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó (A mű eredetije 1994-ben jelent meg.) Farrel, J. (1994): A practical guide for implementing reengineering Planning Review,1994. március-április Fekete, I. (1996): A változásmenedzselés emberi tényezői Ipar-Gazdaság, 1996/1-2 French, ZW.L. and Bell, C.H. Jr. (1984): Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization lmprovement, 3rd ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Fülöp Gy. (1994): Kisvállalati gazdálkodás AULA.

IRODALOMJEGYZÉK [116] Fülöp, Gy., Hisrich, R.D., Solymosi, E., Szegedi, K (1997): Üzleti etika a magyar

[117] [118]

[119] [120] [121] [122] [123] [124]

[125] [126] [127] [128]

[129]

[130] [131] [132] [133] [134] [135] [136]

kisvállalkozások gyakorlatában Vezetéstudomány, 1997/2 Füstös J. (1998): Az informatika a reengineering szolgálatában Veszprémi Egyetem, Gaál Z. - Poók L. - Füstös J. (1995): Versenyképesség és információ a magyar vállalatokban Publications of University of Miskolc. Economic Sciencis Vol 2. Miskolc, Gaál Z. − Kovács Z. (1994): Megbízhatóság, Karbantartás Vesztprémi Egyetem, Kiadói Iroda Gaál Z. − Szabó L. (1999): Stratégia és kultúra: úton a siker felé? Nemzetközi vezetési konferencia, Veszprém Gaál, Z., Szabó, L , and Lukács, E.(1996): Egy empirikus vizsgálat tapasztalatairólnyíltan- Ipar-gazdaság, 1996/1-2 Gábor, A. (1997): Információ-menedzsment Aula Kiadó, Budapest Genus, A. (1998): The Management of Change Perspectives and Practice International Thomson Business Press Gersick, C.J.G. (1991) Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm, Academy of Management Review Gordon, R.J. (1996): Organizational Behavior Prentice Hall Görög M. (1994): Bevezetés a projektmenedzsmentbe Aula, Budapest Greiner, L.E. (1972): Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, July/August. Grover, V, Jeung, S., Kettinger W. J., and Teng, J. (1995): The Implementation of Business Process Reengineering, Journal of Management Information Systems (12:1), Summer Gulyás T. (1998): Folyamatorientált működés-átalakítás a MOL Rt-ben; Előadásjegyzet; Üzleti folyamatmenedzsment konferencia '98; Budapest 1998 október 29. Gyökér Irén (1999): Humánerőforrás-menedzsment Műszaki Könyvkiadó, Budapest, Gyulay T. (1994): A szervezetfejlesztés magatartástudományi megközelítése. Emberi tőke és vállalati kultúra, konferenciakiadvány, Veszprém. Hall, G., Rosenthal, J. and Wade, J. (1993): How to make reengineering really work, Harvard Business Review 71 (November/December) Hamel, G. (1996): Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August Hamilton, E.F. (1988): An empirical study of factors predicting change agents' effectiveness, Journal ofApplied Behavioral Science 24(1) Hammer, M. (1990): Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, Harvard Business Review, July/August. Hammer, M. (1995): The Reengineering Revolution A Handbook. Harper Business

IRODALOMJEGYZÉK [137] Hammer, M. and Champy, J. (1993): Re-engineering the Corporation - A Manifesto [138] [139] [140]

[141]

[142]

[143] [144] [145] [146] [147]

[148] [149] [150] [151]

[152] [153] [154] [155] [156]

for Business Revolution, Nicholas Brealy, London, Hammer, M.- Champy, J (1996): A vállalati folyamatok újraszervezése Business Process Reengineering Panem- McGraw-Hill, Hammer, M., Steven A. Stanton (1995): The Reengineering Revolution: A Handbook Harperbusiness (New York, 1995, április) Handó J. (1994): Változásmenedzsment: üzleti folyamatok újraértelmezése, újraszervezése és tervezése (Business Process Reengineering); Ipar-Gazdaság; 1994 április Hardy, C. and Redivo, F. (1994) ’Power and organizational development: a framework for organizational change’ Journal of General Management, Vol. 20, No. 2. Harrington, H. J. − Esseling, E. K.C. − Nimwegen, H. (1997): Business Process Improvement Workbook. McGraw-Hill Heidrich B (1998): A szervezeti kultúra változtatásásról és vezetési kérdéseiről Vezetéstudomány, 1998/1 Heidrich B. (1994): A vállalati kultúra a nemzeti kultúrák tükrében Dimenziók, 1994/1 Heidrich B. (1997): A vállalati kultúra magyar sajátosságai. Vezetéstudomány, 1997. 4. sz. Heidrich É. (1997): Projektmenedzsment. Kézirat. Miskolci Egyetem. Miskolc. Hinings, C. R., Brown, J.L. and Greenwood, R. (1991), ’Change in an autonomous professional organization’ Journal of Management Studies, Vol. 28, No. 4. Hitt., W.D. (1990): A mester vezető OMIKK. Bp. Hoffman Z. (1995): TQM, BPR. Tanulmány, Miskolci Egyetem Horváth & Partner (1999): Controlling; Út egy hatékony controllingrendszerhez Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, Huckvale, T. and Ould, M. (1995): Process Modeling-Role Activity Diagramming in Business Process Change: Concepts, Methods and Technologies, V. Grover and W. J. Kettinger (eds.), Idea Publishing, Harrisburg PA, Huják A. (1996): Üzleti folyamatok újratervezése (Egy módszertani megközelítés és egy gyakorlati példa) Tanulmány. Iacocca, L. (1988): Egy menedzser élete Gondolat, Illés J. (1998): BPR Elméleti Oktatás; Előadás vázlat; 1998 Június Israel, A. (1987): Institutional Development: Incentives to Performance Baltimore: Johns Hopkins University Press, Jaffe. D. T. - Scott, C.D. (1998): Reengineering in Practice- Where are the People? Where is the Learning?; Journal of Applied Behavioral Science

IRODALOMJEGYZÉK [157] Jánossa A. (1998) A Workflow Management Előadásjegyzet [158]

[159] [160]

[161] [162]

[163] [164] [165] [166] [167] [168] [169]

[170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177]

Üzleti folyamatmenedzsment konferencia ’98 Budapest Johansson, H. J. – McHugh, P. – Pendleburg, A.J. – Vheeler, W.A. (1993): Business Process Reengineering John Wiley and Sons, England Johnson, K. (1992): The new marching orders at Aetna, The New York Times (March 1, 1992): Sect. 3, 1, 6. Kanter, R.M. (1983) The Change Masters: Innovation for Productivity in the American Corporation, Basic Books, New York. Kanter, R.M. (1989) When Giants Leam to Dance, Simon & Schuster, New York. Kanter, R.M., Stein, B.A., Jick, T. D. (1992): The Challenge of Organizational Change The Free Press, Kanter, R.M. (1984): Managing the Human Side of Change Managing Change-The Human Dimension Karlöf, B. − Östblom, S. (1993): Benchmarking John Wiley and Sons Kennedy, C. (1994): Re-engineering: the human costs and benefits Long Range Planning, Vol. 27 No. 5, Kerékgyártó Gy-né - Mundruczó Gy.: Statisztikai módszerek a gazdasági elemzésben KJK 1987. Kerékgyártó Z. (1998): A bázisvállalat működés-irányítási rendszerének átalakítása és az átalakítás végrehajtásához szükséges magatartásfejlesztési feladatok; Ketelhöhn, W. (1995): Tanuló vállalat létrehozása Korszerű Vezetés 1995/3. Kettinger, W. J. , Teng, J. T. C., and Guha S. (1996): Informational Architectural Design in Business Process Reengineering Journal of Information Technology (11:4). Kieser A. (1995): Szervezetelmélete Aula, Budapest. Kindler J. − Papp O. (1977): Komplex rendszerek vizsgálata Műszaki Könyvkiadó, Budapest Kindler J. (1994): Döntéselméleti innovációk diffúziója Vezetéstudomány 1994/3. King, J. (1993): Re-engineering repercussions: Connecticut Mutual, Computerworld 27 (June 28, 1993): King, W.R. (1994): Process Re-engineering: The Strategic Dimensions Information Systems Management, Spring, 11(2) Kiss, J. (1996): Informatikai stratégiai tervezés – Információ menedzsment BKE Klein, M. (1994): Reengineering Methodologies and Tools Journal of Information Systems Management (11:2). Kocsis Éva-Szabó Katalin (1996): Technológiai korszakhatáron - Rugalmas technológiák regionális hálózatok, OMFB, Budapest,

IRODALOMJEGYZÉK [178] Kocsis J. - Seregi F. (1986): Gazdasági szervezetek fejlesztése [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192]

[193] [194]

[195] [196]

[197] [198]

KJK Budapest. Kocsis J. (1994): Változások menedzselése Műszaki Könyvkiadó, Budapest Kocsis J. (1974): Folyamatszervezés a gépiparban Műszaki Könyvkiadó, Budapest. Kotter J. P. − Schlesinger L. (1979): Choosing Strategies for Change Kotter, J. P. (1996) Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Mass. Kovács Z. (1999): Termelésmenedzsment Veszprém Kovács, S. (1998): Vezetői munka-versenyképesség Vezetéstudomány, 1998/2) Köves P. - Párniczky G. (1985): Általános Statisztika I-II. Tankönyvkiadó, Budapest. Kulcsár, S. (1994): A vállalati változásmenedzsment emberi oldala Ipar-gazdaság, 10 Ladó L. - Magvari - Beck L (1987): A szervezetfejlesztésről Ipargazdaság. augusztus-szeptember LaMarsh, J. (1998): The People Side of Business Process Re-engineering: the Key Success Element LaMarsh & Ass. Layden, J.E. (1993): Reengineering: The Human/Machine Partnership Industrial Engineering, április Lemmonier, J. (1992): Le management: une science néoclassaique Humanisme et Enterprise Lénárd F. (1987): A problémamagoldó gondolkodás Akadémiai Kiadó Bp. Lewin, K. (1947): Frontiers in Group Dynamics, Concept Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change, Human Relations Lewin, K. (1947): Group Decision and Social Change Readings in Social Psychology, Troy, Mo.: Holt, Rinehart & Winston Linden, R. (1993): Business process reengineering: newest fad, or revolution in government? Public Management, Vol. 78 No. 11, November. Lofland, J (1984): Analyzing Social Settings Belmond, C.A.: Wadsworth London, M. (1988): Change Agent: New Roles and Innovation Strategies for Human Resource Professionals San Francisco: Jossey-Bass Lorsch, J. W. (1986) ’Managing culture: the invisible barrier to strategic change’ California Management Review, Vol. 28, No. 2. Lowenthal, J. N. (1994): Reengineering the Organization-A Step by Step Approach to Corporate Revitalzation; ASQC Quality Press, Wisconsin

IRODALOMJEGYZÉK [199] Lozano, L. (1996): Result of a Research Related to Business Process Re-engineering in

[200]

[201] [202]

[203] [204] [205] [206] [207] [208]

[209] [210]

[211]

[212]

[213] [214] [215] [216] [217]

Mexico http://dutical.twi.tdelft.n1 Lövey, I. (1992): A magyar vállalatvezetők jellemzése és összehasonlítása a Myers Briggs-féle kijelző segítségével és összehasonlításuk egyesült államok- és egyesült királyság-beli adatokkal Vezetéstudomány, 1992/1 Maanen J. (1979): Reclaiming Qualitative Methods for Organizational Research A Preface Admin. Science Quarterly, Dec. Magala S. (2000): Critical complexities (From marginal paradigms to Learning networks) Journal of Organizational Changes Management. Vol. 13. No. 4. Manganelli R.L.- Klein M.M. (1994): The Reengineering Handbook. A Step-by-step Guide to Business Transformation. Amacom, New York Mastenbroek, W. (1991): Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés KJK, Budapest Mayer, R. (1999): Kapazitátskostenrechnung Verlag Franz Vahlen, München McGregor, D.M. (1960): The Human Side of Enterprise N.Y. McGraw - Hill Meredith, J. R. − Mautel, S. J. Jr. (1995): Project Management A Managerial Approach. John Wiley and Sons, Inc. Mészáros, T. (1998): A stratégia jövője – a jövő stratégiája – Sokszínűség a cégstratégiában Szerkesztő: Varsányi Judit – AULA Meyer – de Wit, (1998): Strategy: Process, Content, Context International Thomson Publishing Company Mezei O. (1998): Business Process Management a MATÁV gyakorlatában; Előadás-jegyzet; Üzleti folyamatmenedzsment konferencia '98, Budapest 1998 október 29. Miles, M.B. and Schmuck, R.A. (1976): The nature of organization development. In Organization Development in Schools, ed. R.A. Schmuck and M.B. Miles (La Jolla, Calif.: University Associates,). Miller, D. (1990) The Icarus Paradox: How Excellent Companies Bring About Their Own Down fall, Harper Business, New York. Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, Englewood Cliffs. Mintzberg, H., and Westley, F. (1992) Cycles of Organizational Change, Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 39-59. Morgan, G. (1986): Images Of Organization Sage Morris D. – Brandon, J. (1993): Reengineering Your Business McGraw – Hill, New York Morrow, M., Hazell, M, (1992): Activity mapping for business process redesign Management Accounting, 1992, február

IRODALOMJEGYZÉK [218] Mumford, Alan (1983): Handbook of management development: A Gower handbook [219] [220]

[221]

[222]

[223]

[224] [225] [226] [227] [228]

[229] [230] [231] [232] [233] [234] [235]

[236]

Aldershot [etc.]: Gower, Mumford, E. - Hendricks, R. (1996): Business Process Re-engineering RIP Personnel Management, 1996. május Mumford, E. and Beekma, G.J. (1994): Tools for Change and Progress: A Sociotechnical Approach to Business Process Re-engineering, CG Publications, Cheshire Nadler, D. A. - Tushman, M. L. (1988): Strategic Organization Design: Concepts, Tools, and Processes Glenview, IL: Scott, Foresman, Nadler, D.A. and Tushman, M.L. (1995): Types of organizational change: From incremental improvement to discontinuous transformation. In D.A. Nadler, R.B. Shaw, A.E. Walton and Associates, Discontinuous Change: Leading Organizational Transformation San Francisco: JosseyBass, Nadler, D.A.- Tushman, M.L. (1990): Beyond Charismatic the Leader; Leadership and Organizational Change California Management Review, Winter Nagy S. (1993): A vállalatvezetés korszerű módszerei Ipargazdaság, 1993. március Németh B. (1998): A TQM és BPR összehasonlítása; Minőség és Megbízhatóság; 1998/1.-2. szám. Noszkay, E. (1994): Informatikai és rendszerszervezési alapismeretek Reál Oakland, J. (1993) Total Quality Management, 2nd ed., Heinemann, London Obolensky, N. (1994): Practical Business Re-engineering: Tools and Techniques for Achieving Effective Change, Kogan Page, London Padioleau, J.G (1989): L’ éthique est-elle un outil de gestion ? Revue Francaise de Gestion, 1989/74 Papp, O. (1995): Projekt menedzsment BME, Budapest Parker, J. (1993): An ABC Guide to Business Process Reengineering Industrial Engineering, 1993, május Pataki B. - Bogdán Á. (1996): BPR külföldön és Magyarországon; Ipargazdaság, 1996 XLVII. Évf. 11-12 szám. Pataki B. - Erdei J. (1996): TQM vagy BPR?; Minőség és Megbízhatóság; 1996/6.szám Pataki B. (1999): Technológia-váltások menedzselése Műszaki Könyvkiadó, Budapest Pataki, B. (1995): A magyar menedzsment terminológia rendbetételéről és az írástudók felelősségéről Vezetéstudomány, 1995/ 11) Patching, D. (1994): Business process reengineering, Management Services 38 (June)

IRODALOMJEGYZÉK [237] Pátkai Z. – Bukvai L. – Tóth A. (1999) Az ECR helye az UNILEVER stratégiájában

[238] [239] [240] [241] [242] [243] [244] [245] [246]

[247]

[248] [249] [250] [251] [252] [253] [254] [255] [256] [257] [258]

A stratégia, termelés, logisztika és minőség menedzsmentje konferencia, Konferencia kiadvány Veszprémi Egyetem Perrow, C. (1994): Szervezetszociológia Osiris Századvég - McGraw-Hill, Budapest Petró Marianna (1999) Vállalati folyamatok újraformálása Miskolci Egyetem, szakdolgozat (Konzulens: Deák Csaba) Petrozzo, D.P., and Stepper, J.C. (1994): Successful Reengineering. New York; Van Nostrand Reinhold Pettigrew, A. (1987) ’Context and action in the transformation of the firm’, Journal of Management Studies, Vol. 24, No. 6, pp. 649-70. Pettigrew, A. and Whipp, R. (19919: Managing Change For Competitive Success Blackwell Pettigrew, A. (1985): The Awakening Giant NewYork: Blackwell. Pettigrew, A.M. (1988) The Management of Strategic Change, Basil Blackwell, Oxford. Pfeffer − Jeffrey (1992): Managing with power: Politics and influence in organizations HBS Press Pfeffer, J. (1981): Management as Symbolic Action : The Creation and Maintenance of Organizational Paradigms Reserach in Organizational Behavior, 3. Pinto, J. K.-Kharbanda, O. P. (1997): Milyen buktatókat kell elkerülni a projektmenedzsmentben? Vezetéstudomány, 1997, 7-8 Poór, J.(1995): Emberi erőforrás menedzselés különböző vezetési kultúrákban Vezetéstudomány, 1995/9 Porter M. (1993): Versenystratégia Akadémiai Kiadó,. PROCONT Kft. BPR Referenciaanyaga, 1999 Quinn, J. B. (1980): Strategies for Change Oxford, England: Irwin Quinn, J.B. (1978) Strategic Change: Local Incrementalism, Sloan Management Review, Fall, pp. 7-21. Raffai M. (1999): BPR, üzleti folyamatok újjászervezése Novadat Kiadó Rasmus, D. (1992): Reengineering, or Evolution Through Violent Overthrow Manufacturing Systems, 1992, szeptember Raymond Gold (1969) Roles in Sociological Field Rock, M. L. - Berger, L. A. eds.(1991): The Compensation Handbook New York: McGrawHill, 3rd ed. Rockart, J. F. − Short, J.E. (1990): Managing Organiziational Independence Sloan Management Rewiew Romanelli, E. and Tushman, M.L. (1994): Organizational transformation as punctuated equilibrium: An empirical test, Academy of Management Journal 37(5)

IRODALOMJEGYZÉK [259] Roóz, J.(1994): Vezetésmódszertan [260]

[261] [262] [263] [264] [265] [266] [267] [268]

[269] [270] [271] [272] [273] [274] [275]

[276] [277] [278] [279]

PSZF, Budapest Rummier , G. A. − Brache, A. P. (1991,1995): Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart Josse-Bass Publishers – San Francisco Rye, C. (1996): Change Management Action Kit Kogan Page Ltd. London Salamonné Huszty A. (1989): Szervezetfejlesztés és stratégiaalkotás Vezetéstudomány 1989/11. Schneider, W.E.(1994): The Reengineering Alternative. A Plan For Making Your Current Culture Work (Irwin) Schumacher, W. D. (1997): Managing Barriers to Business Re-Engineering Success http://www.prosci.com/w-2.htm, (Heidelberg) Scipione, P.A.(1994): A piackutatás gyakorlata. Springer-Verlag. Springer Hungarica Kiadó Scott, P. (1996): Benchmarking Management Accounting-London 1996. július/augusztus Senge, P. (1999) Az ötödik alapelv HVG. Budapest Shapiro D. L. – Kirkman B. L. (1999): Employees’ reaction to the change to work teams. The influence of „anticipatory” injustice Journal of Organizational Change Management. Vol. 12. No. 1. Shephard, H.A. (1984): Rules of Thumb for Change Agents OD Practitioner, December Sherman, S. (1993): A master class in radical change, Fortune December 13, Slater, R.H., (1991): Integrated process management: a quality model Quality Progress, Vol. 24 No. 1-3, January-March Spendolini, M. J. (1992): The Benchmarking Book Amacom American Management Association Srivastava, P. and Mitroff, I.I. (1987) Strategic management of corporate crises, Columbia Journal of World Business 22 (Spring ) Stewart, T.A. (1994): How to lead a revolution, Fortune (November 28) Stoddard, D. and Jarvenpaa S. (1995): Business Process Reengineering: Tactics for Managing Radical Change, Journal of Management Information Systems (12:1), Summer Strebel, P. (1994) Choosing the Right Change Path, California Management Review, Winter. Susánszky J. - Kocziszky Gy. - Szakály D. (1982): Szervezésmódszertan Tankönyvkiadó Susánszky J. (1984): A racionalizálás módszertana , MK Budapest,. Sz. Kis L. (1991):Szervezetváltoztatási stratégiák Vezetéstudomány 1991/1.

IRODALOMJEGYZÉK [280] Szakály D.- Szintay I. - Veremé Somosi M. (1996): Karcsúsított vezetés [281] [282] [283] [284]

[285] [286]

[287]

[288] [289] [290] [291]

[292] [293] [294]

[295]

[296]

[297] [298]

Szakértői anyag, Szakály D.,Papp O. (1996): Csoportmunka. TDQM tananyagfejlesztés. Bp.. Szakály D. (1986): A műszaki tervezési folyamatok modellezési lehetőségeinek vizsgálata Vezetés-Szervezés 1986. l2.sz. Szakály D. (1995): Innovációs folyamatok és technológiai hatáselemzés. University of Miskolc. Economics Sciencis. 2. Szakály D. (1993): Menedzsment fejlesztés és a revitalizáció kapcsolata, különös t ekintettel az outdoor tréningek alkalmazására. microCad Conference. Miskolc. Szakály D.(1987): Modellrendszer a vállalati műszaki fejlesztés racionalizálóban Kandidátusi értekezés Szintay I. , Szakály D., Fekete I., Zsoldos M., Veresné Somosi M., Deák Cs. : (1996): Változás - emberi erőforrás fejlesztés. TDQM tananyagfejlesztés Miskolc, Szintay I., Urbán R., Nagyné Sáfár M., Kiss I., Pál É., Jolsvai P., Deák Cs.: (1997): Menedzsment I. Példatár. Miskolci Egyetemi Kiadó. Miskolc. Szintay I. (1993): A stratégiai menedzsment befolyásolási eszközei. Vezetéstudomány, 3-4.sz. Szintay I. (1996): Minőség - TQM. Gép. Szintay I. (1992): Vállalati átalakítás, privatizálás, válságkezelés Ipar-Gazdaság, 4. sz. Szintay I. - Deák Cs. (1997): Kommunikáció- tárgyalástechnika Módszertani segéglet. Változás - emberi erőforrás fejlesztés. TDQM tananyagfejlesztés Miskolc, Szintay I. (1996): Változás menedzsment. Oktatási segédlet. Miskolc. Szintay I. (1995): Vezetéselmélet Oktatási segédlet. ME. Szintay, I- Szakály, D.- Veresné Somosi, M.- Talyigás, J.- Heidrich, B.(1997): Változás és válságmenedzsment TDQM tananyagfejlesztés Miskolc, Szintay, I.-Szakály, D.(1994): Change Management University of Miskolc Bulletin Series F. Economic Sciences, Volume 1. Miskolc) Szintay, I. (1995): Tendenciák az átalakító vezetés eszközrendszerében Publications of the University of Miskolc. Economic Sciences. Volume 2., Miskolc Talwar, R. (1993): Business re-engineering -- a strategy-driven approach Long Range Planning, Vol. 26 No. 6, Teng, J.T.C., Grover, V. and Fielder, D.K.,(1994): Re-designing business processes using information technology Long Range Planning, Vol. 27 No. 1

IRODALOMJEGYZÉK [299] Tenner A. R.- De Toro I. J. (1998): BPR - A Vállalati folyamatok újraformálása [300] [301] [302]

[303]

[304]

[305]

[306] [307] [308]

[309] [310] [311]

[312]

[313] [314] [315] [316]

[317]

Műszaki Könyvkiadó, Budapest, Tenner A. R.- DeToro I. J. (1997): Teljes körű minőségmenedzsment Műszaki kiadó, Tényi B. (1993): Szervezetfejlesztés értékelemzéssel Értékelemzési szemle 1993/1-2. Ternyik L. - Bogdán Á. (1996): BPR - Hazai alkalmazói szemmel; Előadásjegyzet, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, Vezetőképző Intézet, 1996. Június 3. Tichy, N. M. (1982) ’Managing change strategically: the technical, political, and cultural keys’ Organizational Dynamics, Autumn. Tushman, M.L., and O'Reilly III, C.A. (1996) Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change, California Management Review, Vol. 38, No. 4, Summer, pp. 8-30. Tushman, M.L., and O'Reilly III, C.A. (1997) Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Harvard Business School Press, Boston. Válságmenedzsment. Bajba jutott vállalatok kezelése Nyugaton és Keleten Kézirat, Műszaki Fordító és Szolgáltató Rt. 1994 Vantrappen, H. (1992): Creating customer value by streamlining business processes Long Range Planning, Vol. 25 No. 1, Varga Ené, − Mikula Gy. (1999): Benchmarking alkalmazásának lehetősége Hajdú−Bihar megyében Nemzetközi vezetési konferencia, Veszprém Vári A. - Vecsenyi J. (1989): Döntéselemzés vezetőkkel Számítástechnika-Alkalmazási Vállalat, Budapest, Varsányi, J. (1998): Tudáspiaci stratégiák Nemzeti Tankönyvkiadó Veresné Somosi, M. (1993): Szervezetelemzés és -fejlesztés szakértő rendszerrel támogatott folyamatmodellje Vezetéstudomány, 1993/ 3-4. Veresné Somosi M. (1996):Modellrendszer a szervezetalakítás folyamatának támogatására Kandidátusi értekezés, Veress J. - Tihanyi L. (1991): Válságmenedzselés csőd helyett OMIKK Vezetés-Szervezés I–II. (1991) BKE, Vezetési és Szervezési Tanszék munkaközössége: AULA, Budapest, Vörös J. (1993): Termelés management Janus Pannonius Egy. K., Pécs Wastell, D.G., White, P. and Kawalek, P. (1994): A methodology for business process redesign: experiences and issues Journal of Strategic Information Systems, Vol. 3 No. 1, Watson, G. (1992): The Benchmarking Workbook. Productivity Press, Cambridge

IRODALOMJEGYZÉK [318] Watt, J. (1998): Introduction to BPR (Re-engineering) and Re-engineering Succes [319]

[320]

[321] [322] [323]

Factors ProSci Watzlawick, P. − Weakland, J. H. − Fisch, R. (1990): Változás a problémák keletkezésének és megoldásának elvei Gondolat, Budapest Whipp, R., Rosenfeld, R. and Pettigrew, A. (1988) ’Understanding strategic change processes: some preliminary British findings’ in A. Pettigrew (ed.), The Management of Strategic Change, Blackwell, Oxford. Yates, R.E. (1995): Re-engineering guru retools idea, Chicago Tribune (February 3,) Zairi, M. and Leonard, P. (1994): Practical Benchmarking -- A Complete Guide, Chapman & Hall, London, Zairi, M. (1992) Competitive Benchmarking -- An Executive Guide, Technical Communication Ltd, Letchworth,

MELLÉKLETEK

ÁBRÁK JEGYZÉKE

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE MELLÉKLETEK