De Responsive Enterprise

6 De Responsive Enterprise Hoe maak je een grote organisatie net zo snel en slagvaardig als een start-up?

Principe 6: Verhoog autonomie via individueel ondernemerschap en vakmanschap Door Vikram Kapoor en Rini van Solingen

Hoe maak je een grote organisatie net zo snel en slagvaardig als een start-up? Grote organisaties zijn hun responsiveness vaak kwijtgeraakt ten opzichte van kleine bedrijven en start-ups. Maar responsiveness is misschien wel de allerbelangrijkste eigenschap die organisaties kunnen hebben om in de huidige tijd, snel te kunnen schakelen en zodoende op lange termijn te kunnen overleven. Deze whitepaper behandelt één van de negen principes uit het boek: De Responsive Enterprise, van Vikram Kapoor en Rini van Solingen. In dit boek worden, aan de hand van een dialoog tussen de twee hoofdpersonen: Ron en Mark, negen principes met voor elk 4 subprincipes uitgelegd die helpen om responsiveness sterk te verhogen. Voor elke van deze principes is een aparte whitepaper geschreven, met daarin concrete implementatietips en aandachtspunten. Responsiveness is een zoektocht die niet stopt bij het implementeren van de negen principes uit het boek. De wereld blijft veranderen en daardoor verandert ook de responsiveness. Dus geen enkele reden om te wachten met versnellen. Begin met klantimpact centraal te stellen en met behulp van mini-companies, al experimenterend op pad gaan om een hoger doel te realiseren.

Principe 6: Verhoog autonomie via individueel ondernemerschap en vakmanschap Als persoon en team succesvol mogen en kunnen zijn is een belangrijke randvoorwaarde voor responsiveness. Individueel ondernemerschap en persoonlijk vakmanschap zijn daarom de stuurinstrumenten naar succes, omdat ze elk individu begeleiden naar persoonlijke groei.

Deze whitepaper hoort bij het boek De Responsive Enterprise van Rini van Solingen en Vikram Kapoor en bevat alle aanvullende materialen en handvatten die het niet gehaald hebben om in het boek te worden opgenomen (omwille van de ruimte).

De essentie van principe 6 1. Ieder individu is een ondernemer en heeft het recht zelf succesvol te kunnen zijn. 2. Ondernemerschap kent geen grenzen en groeit mee op basis van succes en impact. 3. Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld met klantimpact en bedrijfsresultaat. 4. Vrijheid, ruimte en streven om de beste te willen zijn, zijn een recht én een plicht.

2

3

De dialoog over dit principe in het boek ‘De Responsive Enterprise’ Bij het lopen van hole 6 spreken Mark en Ron over individuele groei en individueel succes. De boodschap van Mark is dat je alleen responsive kunt zijn als iedereen steeds beter blijft worden in het bedienen van klanten. Dat vraagt om individueel ondernemerschap en groei in eigen vakmanschap. Ron is het daar in principe wel mee eens, maar oppert dat veel van zijn mensen helemaal niet direct voor de klant werken. Mark probeert uit te leggen dat juist daar het probleem ligt. Dat iedereen feitelijk een echte waardevolle bijdrage aan klanten hoort te leveren en als de eigen functie in een organisatie dat niet kan, dat het dan heel lastig is om responsive te zijn. Ron is op zoek naar hoe je dat organiseert. Hij vraagt zich af hoe een organisatiestructuur er uitziet die dat voor elkaar krijgt. Mark probeert uit te leggen dat het niet zo zeer de structuur is die zorgt voor streven naar individuele groei, maar dat dat veel meer in de cultuur ligt. Dat vindt Ron lastig, maar Mark is van mening dat je daar juist heel veel invloed op hebt als je in een leidinggevende positie zit. Daar krijg je exposure en hoef je dus alleen je eigen gedrag aan te passen. Niets hoeft je dan in de weg te zitten en je kunt er direct mee starten. Helemaal komen ze er gezamenlijk niet uit.

De vier onderliggende principes

Ieder individu is een ondernemer en heeft het recht zelf succesvol te kunnen zijn. Iedereen in een responsive enterprise heeft direct zicht op de échte klanten en heeft directe invloed om die klantbeleving en –waardering te verhogen. Een organisatie kan alleen responsive zijn als ieder individu zelf keuzes kan maken en beslissingen mag nemen als de situatie daar om vraagt. Het is doorgaans beter om datgene te doen wat juist lijkt en achteraf eventueel excuus te maken, dan de klant lang te laten wachten omdat er eerst intern toestemming gevraagd moet worden.

4

Ondernemerschap kent geen grenzen en groeit mee op basis van succes en impact. Hoe meer ondernemerschap iemand heeft en vertoont, hoe meer beslissingsruimte daar bij hoort. Persoonlijk ondernemerschap mag nooit belemmerd worden door interne regeltjes. Doorgroei is daarom continu en aan de prestatie gerelateerd en bovendien compleet losgekoppeld van (subjectieve) beoordelingen door anderen. De daarbij behorende beloning groeit en wordt sterker variabel naarmate ondernemerschap stijgt.

Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld met klantimpact en bedrijfsresultaat. Prestaties worden helder en eenduidig gemeten en zijn transparant voor iedereen. Daarbij zijn ze direct gekoppeld aan klantbeleving en vormen ze het bestaansrecht van de organisatie. Zodoende is het te allen tijde voor iedereen duidelijk waar te verbeteren, wat de klant daarvan merkt en hoe dat bijdraagt aan het succes van het eigen team en de gehele organisatie.

Vrijheid, ruimte en streven om de beste te willen zijn, zijn een recht én een plicht. Persoonlijk vakmanschap is randvoorwaardelijk voor succes en dus hoort het een belangrijke focus te zijn van ieder afzonderlijk. Van iedereen in een responsive enterprise mag je verwachten dat ze altijd actief bezig zijn om zichzelf persoonlijk te laten groeien en het individueel ondernemerschap te versterken. De beste zijn is een groot recht en vraagt dat iedereen daar dan ook naar streeft. Het selecteren van nieuwe collega’s vindt dan ook veel meer plaats op basis van karakter en potentie (toekomst) dan op basis van CV’s en diploma’s (verleden).

5

Hoe krijg je dit voor elkaar? Praktijkcase 1: Het Hilton-principe In een organisatie had men de neiging om problemen constant te benoemen. Wie je ook sprak, altijd kwamen er wel verhalen over wat er niet goed ging. Wie zijn werk niet deed en welke klant nu weer ellende had ondervonden. Ook risico’s en angsten werden te pas en te onpas besproken. Bij de koffie-automaat en op de gang, maar ook in vergaderingen en klantcontacten. Het management was er blij mee wanneer iemand met een risico of probleem aankwam, want die persoon maakte zich hard voor de zaak en probeerde problemen tenminste niet te verhullen. Tegelijkertijd stapelde de mogelijke risico’s en problemen zich op, maar er gebeurde weinig. Dit kostte veel energie bij iedereen. Enerzijds doordat het constant praten over negatieve zaken nu eenmaal weinig inspirerend is, maar anderzijds ook om dat problemen telkens terugkwamen zonder dat er enige voortgang was. Het was nogal een ‘zure’ boel qua sfeer.

Stap 1: Maak prestaties transparant op individueel niveau •

Zorg er voor dat iedereen in het bedrijf één enkele prestatie indicator heeft voor zichzelf waarmee succes gemeten wordt. Deze individuele prestatie indicator moet direct en duidelijk te relateren zijn aan het bestaansrecht van het bedrijf. Bijvoorbeeld: nieuwe opdrachten bij nieuwe klanten voor een business developer, klantimpact voor een consultant, aanname nieuw collega’s voor een recruiter, NPS van cursisten voor een trainer.

•

Maak de resultaten van alle prestatie indicatoren van iedereen volledig transparant. Er mag geen enkele twijfel zijn over de mate van prestatie van iedereen en op alle niveaus.

•

Zorg voor een beoordelingscultuur waarin bedrijfsprestaties belangrijker zijn dan teamprestatie en waarin de teamprestatie belangrijker is dan de eigen prestatie. Je bent nooit als individu succesvol als je team faalt.

Dit moest doorbroken worden. Maar hoe? Wat zou jij doen? Denk eens even na over jouw acties, voordat je verder leest. De oplossing in deze organisatie was de introductie van het ‘Hilton principe’. Als je in een vijfsterrenhotel als gast een probleem hebt, dan maakt het niet uit aan wie je dat vertelt, want deze persoon lost het op. Niet doorschuiven, maar oplossen! Als je je sleutel kwijt bent en je komt de tuinman tegen, dan neemt deze je mee naar de receptie en gaat niet eerder verder dan wanneer jij een nieuwe kamersleutel hebt. In de desbetreffende organisatie is dat principe ingevoerd: een probleem ontvangen betekent de verantwoordelijkheid om het op te lossen. Dat was ook heel bruikbaar in gesprekken en vergaderingen, want wanneer iemand een probleem of risico benoemde gaf dat ook direct de verantwoordelijkheid het op te pakken. Hoe meer je zeurde over kleine dingen, hoe meer van de zeurpuntjes je zelf op mocht lossen. Al heel snel bleken veel problemen en risico’s een stuk minder urgent. En als het echt belangrijk was, dan werd het gemeld en gingen collega’s helpen met oplossen. Herhaaldelijk luisteren naar blijkbaar onbelangrijke problemen kost energie. Problemen oppakken die er echt toe doen en dan ook concrete actie nemen om ze op te lossen, geeft energie. De introductie van het Hilton principe draaide de sfeer en de responsiviteit enorm om in deze organisatie. In plaats van zuur te praten over problemen en elkaars energie te verlagen, hielp dit principe om concreet actie te nemen als het er toe deed en energie te geven door elkaar te helpen met de oplossing.

6

Stap 2: Maak een groeimodel met verschillende niveaus van ondernemerschap •

Zorg voor een transparant doorgroeimodel voor persoonlijk ondernemerschap, waarin iedereen in het bedrijf zelf directe en volledige invloed en sturing heeft op de eigen doorgroei, inclusief beloning, beslissingsbevoegdheid en de daarbij behorende verantwoordelijkheden. Rechten en plichten zijn helder voor elke niveau van persoonlijk ondernemerschap en zijn prestatie-gerelateerd. Hierdoor is persoonlijke groei onafhankelijk gemaakt van beslissingen van anderen en eigendom geworden van iedereen persoonlijk. De baas over je eigen groei dus.

•

Maak dit model het liefst met de mensen waar het om gaat. Daarmee leg je het niet op, maar ontwikkel je het model samen.

•

Zorg er voor dat iedereen zelf kan beslissen en experimenteren hoe de eigen prestaties te verbeteren. Iedereen mag zelf veranderingen doorvoeren en maatregelen nemen, binnen de bij het individuele ondernemerschapsniveau behorende ruimte en kaders.

•

Zorg er voor dat naar mate het individuele ondernemerschapsniveau stijgt, de beloning steeds meer prestatie-gerelateerd wordt. Werk dus bij voorkeur met een vast salarisplafond met daar bovenop een sterk oplopende variabele beloning naarmate het ondernemerschap en het succes stijgt. Zelfs tot op het niveau van eigenaarschap (bijvoorbeeld aandelen of winstcertificaten).

7

Stap 3: Richt individuele competentie-ontwikkeling en coaching in •

8

Zorg er voor dat iedereen een eigen ontwikkelingsplan heeft, daar regelmatig aan werkt en dit bij voorkeur transparant gedeeld wordt met alle collega’s (door ze bijvoorbeeld op te hangen). Benadruk dat de eigen ontwikkeling vooral een proces is van leren door te doen, in combinatie met intervisie en begeleiding van collega’s. Persoonlijke ontwikkeling is veel meer dan een paar cursussen volgen, maar zorg uiteraard wel voor een ruim financieel budget wanneer externe scholing gewenst is. Voor iemand op cursus gaat horen ze wel te weten wat ze willen leren, dus je hebt geëxperimenteerd en bent al vastgelopen en de bij het onderwerp behorende boeken zijn inmiddels al gelezen.

•

Zorg voor een cultuur van continue verbetering en vakmanschapverbetering. Doe dit onder meer door diegenen die zich sterk ontwikkelen in het zonnetje te zetten en als voorbeeld te positioneren. Voer zeer regelmatig de discussie op individueel en groepsniveau hoe belangrijk het is om concreet te werken aan eigen ontwikkeling en doelen. Stilstand bestaat niet: als je niet groeit dan krimp je.

•

Zorg voor een interne coaching-structuur waarin iedereen coach is en een coach heeft. Coaching-gesprekken vinden plaats met vaste regelmaat (minimaal eens per twee weken, maar liefst eenmaal per week), waarin persoonlijke groei, eigen verantwoordelijkheid en persoonlijk ondernemerschap besproken wordt en omgezet wordt in concrete korte termijn acties. Zorg ervoor dat iedereen in het bedrijf het als taak ziet om de eigen opvolger(s) op te leiden en hen te laten groeien in persoonlijk ondernemerschap en vakmanschap. Uiteindelijk is het doel iedereen te helpen bij het zoeken, vinden en zo dicht mogelijk benaderen van de eigen intrinsieke motivatoren. Coaching helpt daar uitstekend bij. Zeker als het door een collega is.

Praktijkcase 2: Je wordt het als je het bent In een snel groeiende organisatie was meer ondernemerschap nodig van iedereen. Veel zaken waren al goed op orde, zoals prestatie indicatoren en verregaande transparantie. Er heerste echter nog weinig ondernemerschap op het uitvoerende niveau. Die zat veel meer verankerd in de hiërarchie: hoe hoger op de ladder, hoe meer ondernemerschap er was. Zodoende werd er bij promoties van medewerkers sterk gekeken naar hun ondernemerschapskwaliteiten en maakten diegenen die goed scoorden snellere stappen dan anderen. Dat zorgde ook voor ontevredenheid. Sommigen waren al veel langer in dienst en hadden het gevoel dat ze niet aan de beurt kwamen en dat anderen voordrongen. Ze wilden ook meer verdienen, maar waarom gingen anderen voor? Ook was er soms het gevoel dat het management hun lievelingetjes promotie gaven en de rest geen kans maakte. Kortom, het was een nogal onduidelijk proces waarlangs je carrière kon maken en velen legden zich dan ook bij de status-quo neer. Daarmee accepteerden ze hun situatie en legden ze hun eigen ontwikkeling qua ondernemerschap dus bewust of onbewust stil. Dit moest veranderen. Maar hoe? Wat zou jij doen? Denk eens even na wat jij zou doen, alvorens je verder leest. In deze onderneming is de hele systematiek omgegooid. Iedereen bepaalde voortaan zelf zijn functie, mocht zelf zijn beloning invullen en werd zelf achter het stuur gezet voor de eigen ontwikkeling. Hoe? Door een automatisch doorgroeimodel neer te zetten voor ondernemerschap. Er werden een zevental niveaus bepaalt en elk niveau kende een eigen beslisruimte, salaris, variabele beloning, omzet- en winstverwachting, klantspectrum, en dergelijke. Zodoende bepaalde niet langer anderen op welk niveau iemand werkte, maar dat bepaalden zij grotendeels zelf. En als iemand bijvoorbeeld meer wilde verdienen of meer klanten wilde bedienen of iets dergelijks, dan was volstrekt helder wat die persoon daar zelf voor moest doen. Het model liep van een individuele focus op een enkele klant met daarbij behorende klanttevredenheids- en inkomstendoelstelling en beloning, tot en met eigenaarschap van bedrijven inclusief aandelen en dividenduitkering. Het moge duidelijk zijn dat de rechten en plichten bij de verschillende niveaus in dit model verschillend waren. Maar iedereen was zelf in control. Je werd niet benoemd op een niveau en daarna moest je het waarmaken, nee, de eigen prestaties bepaalden op welk niveau iemand zat en dus welke rechten daar uit voortvloeiden. Dus niet een jaarlijks beoordelingsronde om te kijken wie promotie maakte, maar een continu model waarin iedereen zelf aan het roer stond. Theoretisch gezien kon dit bedrijf dus uit louter directeuren bestaan, want als je een directeurssalaris met dito bonussen kreeg dan betekende dat eerst dat je de daarbij behorende winsten, omzetten en klanttevredenheid ook realiseerde. En ook voor het bedrijf is dat goed.

9

Waar alert op zijn? 1. Gebruik van transparantie en indicatoren. Het moet helder zijn voor iedereen wanneer er succes is en wanneer niet. Het gaat hierbij niet om het ‘bestraffen’ van achterblijvers, maar om het als voorbeeld stellen van diegenen die het goed doen. Of het nu individuen zijn of teams. Om ondernemerschap te stimuleren moet volstrekt helder zijn wanneer je scoort en wanneer niet. De prestatie indicatoren en de transparantie zijn daarbij de belangrijkste waarheid. Juist wanneer er extra werk wordt verzet, wat natuurlijk altijd belangrijk is. Of wanneer iemand hele goede dingen doet naast het normale werkt, dan is dat prima. Echter, als het niet helpt om de belangrijkste prestatie indicatoren te verhogen van zichzelf, het team of het bedrijf, dan is dat een goede aanleiding tot een gesprek. Meningen zijn daarin prima, maar de cijfers zijn dan sterker. 2. Benoemen van problemen of kansen en het pakken van verantwoordelijkheid. Bij persoonlijk ondernemerschap hoort het nemen van initiatief. Een goed voorbeeld is het zien van problemen, het benoemen er van en tegelijkertijd ook de verantwoordelijkheid pakken om het op te lossen. Vaak zie je in organisaties dat dat anders gaat; het benoemen van het probleem is dan genoeg. In een responsive enterprise nemen mensen verantwoordelijkheid. Dus als je de tijd vraagt van anderen om naar je te luisteren als je een probleem benoemt of als je anderen laat delen in je zorgen en daarvoor hun energie vraagt, dan heb je de verantwoordelijkheid om ook de actie te leiden. Doe je dat niet, dan is het blijkbaar niet belangrijk genoeg. Ondernemerschap gaat over problemen oplossen en actie nemen. Daar is direct op te sturen. 3. Eigen regievoering en onafhankelijk opstellen ten opzichte van anderen. In een responsive enterprise is iedereen zich bewust van de eigen invloed en de eigen rol in het nemen van actie. Individueel ondernemerschap betekent dat jij zelf aan het stuur zit. Als er dus momenten zijn waarop iemand problemen buiten zichzelf legt en/of alle redenen heeft om zelf geen actie te nemen, dan is dat het perfecte moment om ondernemerschap te stimuleren. Uiteindelijk gaat het om zelf actie ondernemen en initiatief pakken. Bij iedereen.

10

4. De lat hoger durven leggen en anderen daartoe stimuleren. Groei is cruciaal om een responsive enterprise op te zetten. Ondernemerschap is nodig voor die groei en groei is nodig voor het ondernemerschap. Het je niet neerleggen bij de status-quo, de lat steeds hoger leggen en onrust voelen op de momenten waar alles crescendo lijkt te gaan. Dat zijn kenmerken van een ondernemer. Het gaat nooit goed genoeg en het kan altijd beter; het moet altijd beter. De enige preventieve maatregel tegen verlies, krimp en teloorgang van het bedrijf is: groei. Ondernemerschap herken je aan die drive en aan het stimuleren daarvan. Groei is niet alleen financieel; ook groei in vakmanschap, klantrelatie, expertise is groei. 5. Zoeken naar de leerervaring verbeteracties bij klachten of fouten. Als het fout gaat dan is het niet de bedoeling om zo snel mogelijk de schuldige te vinden en die daarvoor te bestraffen. In een responsive enterprise gaat veel mis omdat er snel gehandeld wordt en er veel geëxperimenteerd wordt. Experimenten kunnen falen. Fouten worden er dus gemaakt. Sterker nog, ze zijn cruciaal om te kunnen leren. Hoe sneller en hoe meer fouten je maakt, des te sneller je kunt leren. Met de nadruk op: ‘kunt’, want het betekent wel dat er constant gezocht moet worden naar die leerervaring en naar die verbeteracties die er voor zorgen dat er van de fout geleerd wordt. Wees dus alert op ‘bestraffend’ gedrag en stimuleer ‘lerend’ gedrag. 6. Klant centraal zetten. Het leveren van waarde aan de klant is cruciaal. Dat wil niet zeggen dat je slaafs moet doen wat de klant wil, maar dat je in alles probeert de klant zo goed mogelijk te helpen. Dus als een klant een verkeerde keuze maakt dan ga je niet doen wat deze vraagt, maar ga je helpen die verkeerde keuze te herstellen en de echte benodigde waarde te leveren. Ondernemerschap vraagt om een primaire focus op de klant en om alles te doen om die klant waarde te leveren. Ook (en misschien wel juist) daar waar een klant nog niet ziet waar de meeste waarde ligt.

11

Samenvatting van het boek ‘De Responsive Enterprise’ Om de snelheid van verandering in de toekomst en de toenemende dynamiek in de markt het hoofd te bieden, zal de responsiviteit van organisaties omhoog moeten. Responsiveness is zodoende een kenmerk of vaardigheid van een organisatie. Een Responsive Enterprise is in staat om tegelijkertijd te leveren én te innoveren. Een dergelijke omgeving is in staat om snel resultaten te boeken en dingen af te maken, waardoor ze ook in de gelegenheid is aanpassingen te doen wanneer dat noodzakelijk is.

s Am eam t bit e ieu m hog ies) o n s n a er to omp do c e i n erimentere p x E n

De elementen en principes die daarbij een belangrijke rol spelen worden in het boek ‘De Responsive Enterprise’, via een verhaal verteld. Ze kunnen worden samengevat in het model hiernaast.

l

(m i

Au

chalende cultuu Zelfs r

ns

t

ra

Ex

Su tr e

pa

per

ti e

Z e lf

Maak

Rond dit primaire principe van constant zoeken en experimenteren om klantimpact te verhogen staan de zes patterns waar actie nodig is:

Leer

me

ran

Klant impact

s n el lere

Software

Respond

en data

ernemerscha p Ond akmanschap en v

Schets

Centraal staat de klant; bij alles dat wordt gedaan staan klantimpact en klantwaarde centraal. Daaromheen wordt gezocht naar nieuwe oplossingen via experimenten. Time-to-learn is daarbij de belangrijkste indicator: hoe sneller er wordt geleerd, hoe sneller er betere oplossingen tot stand komen. Niet lang nadenken en plannen maken, maar snel proberen en kijken hoe het werkt. Via de cyclus: Schets, Maak, Leer en Respond. Dus niet zoals bij schaken proberen om zes zetten vooruit te denken in de hoop dat de tegenstander ook daadwerkelijk doet wat jij verwacht, maar compleet het tegenovergestelde: net als bij Angry Birds: schieten en kijken wat er gebeurt. Probeer, leer en start opnieuw.

n m R it

s c h ale n d e c ultu u r

e

•

Autonome teams tot op het niveau van mini-companies die zelfstandig sturend voor een vast klantengebied aan het werk zijn.

•

Het hebben van een hoger inspirerend doel.

•

Het kijken naar echte data en proberen zo veel mogelijk te automatiseren om snel te kunnen schalen en groeien.

•

Het werken met een vast leverritme dat de organisatie in een cadans brengt.

•

Het aanbrengen van totale openheid en extreme transparantie.

•

Het concreet maken en constant groeien op het vlak van individueel vakmanschap en ondernemerschap.

Tot slot is er de buitenste laag: het verankeren via een zelfschalende cultuur die via teams en het splitsen ervan groeit en schaalt op groepsniveau. Daardoor worden cultuur, manieren van denken, houding en gedrag op groepsniveau overgedragen en schaalbaar doorgegeven.

12

13

De negen onderdelen van het model met voor elk de vier onderliggende principes:

1. Vorm autonome teams (mini-companies) • • • •

Cross-functionele teams met end-to-end (P&L) verantwoordelijkheid staan centraal. Alles draait om klantimpact, klanttevredenheid en klantgerichtheid. Afgebakende klantgebieden tussen mini-companies die onderling niet concurreren. Mini-companies voeren competitie op prestaties langs een enkelvoudige KPI-hiërarchie.

2. Bepaal een ambitieus hoger doel • • • •

Een hoger liggend en waardevol doel nastreven dat zowel ambitieus als inspirerend is. Samenwerken met de allerbesten om complexe en waardevolle doelen te behalen. Met een vast en stabiel team gezamenlijk groeien; groeien als persoon én als team. Successen en leerervaringen zeer frequent vieren.

6. Stuur op individueel ondernemerschap en vakmanschap • • • •

Ieder individu is een ondernemer en heeft het recht zelf succesvol te kunnen zijn. Ondernemerschap kent geen grenzen en groeit mee op basis van succes en impact. Persoonlijk vakmanschap is direct gekoppeld aan klantimpact en bedrijfsresultaat. Vrijheid, ruimte en streven om de beste te willen zijn, zijn een recht én een plicht.

7. Creëer een zelfschalende cultuur • • • •

Waarden en principes zijn expliciet, ondernemend en klantgericht. Autonome zelf-groeiende teams die splitsen als een bijenvolk. Operationele en groeimodellen zijn uitgewerkt en zijn gericht op zelfsturing. Er wordt gestreefd naar groei als noodzakelijke randvoorwaarde voor energie.

3. Maak alles extreem transparant • • • •

Een cultuur van complete transparantie, zonder geheimen en waar alles gevraagd kan worden. Heldere en eenduidige prestatiemetingen die openlijk voor iedereen zichtbaar zijn. Een infrastructuur voor transparante informatiedeling is beschikbaar en wordt bijgehouden. Plezier en energie uit eigenaarschap halen en verantwoordelijk zijn.

4. Zet de klant(en) aan het stuur • • • •

Waarde leveren via spontaan ontwikkelde oplossingen in nauwe samenwerking met klanten. Medewerkers die direct contact met de klant hebben, beslissen zelf omdat zij de beste informatie hebben. Altijd klantwaarde leveren, zelfs wanneer dat (nog) onbetaald gebeurt. Klantprincipes worden expliciet gemaakt en zijn gericht op vertrouwen, succes en impact.

8. Richt een rigoureus ritme van levering in • • • •

Waardevolle resultaten in korte cycli leveren, vormt het dagelijkse ritme. Alles snel afmaken: resultaat leveren, ervan leren en dan opnieuw beginnen. Gestructureerd ritme dat in staat is om alle onverwachte zaken op te vangen. Kort-cyclische hartslag die sneller is dan die van de markt en de klanten.

9. Word software-centric en data-driven • • • •

Automatiseer de meest waardevolle producten en/of diensten volledig. Richt een infrastructuur in voor geautomatiseerde product- en servicelevering. Log alle data rond klantgedrag en systeemgebruik, en monitor volledig datagedreven. Focus op oplossingen met de hoogste impact en de grootste technische uitdaging.

5. Doe veel experimenten • • • • 14

Constante focus op het wegnemen van angst voor wat dan ook en bij iedereen. Beslissen op basis van data uit experimenten en daadwerkelijk gebruik ervan. Richt een infrastructuur in waarin makkelijk geëxperimenteerd kan worden. Koester een gezond spanningsveld tussen vernieuwen en verdienen. 15

Over de auteurs

Waar meer te lezen? Vikram Kapoor CEO Prowareness Vikram Kapoor is een ondernemer in hart en nieren. Als CEO en oprichter van Prowareness helpt hij grote en bekende organisaties om software-driven Responsive Enterprises te worden. Prowareness groeit hard en is momenteel actief in Nederland, India, Duitsland en Amerika. Groei is belangrijk voor Vikram, het liefst begeeft hij zich in ‘niemandsland’ zoals hij dat zelf noemt. Als serial entrepeneur is Vikram altijd opzoek naar nieuwe business ideeën. Voordat hij Prowareness begon heeft hij twee bedrijven opgericht én succesvol gemaakt: Silverside en iSense. In 2013 werd Vikram door de lezers van Computable verkozen tot CEO van het Jaar. Daarnaast heeft hij, vanuit Prowareness en zijn vorige onderneming iSense, meerdere boeken uitgebracht. ‘The Cheerleading principle’ gaat over de invloed van cultuur op een team. Verantwoordelijkheid, zelfontplooiing en vertrouwen zijn belangrijke aspecten binnen het team. Dit boek geeft tips over hoe je dit kunt bereiken. Het tweede boek ‘Offshoring is childplay’ gaat in op de cultuurverschillen die invloed hebben op het proces van offshoring. Vikram geeft mensen om zich heen graag kansen om zich te ontwikkelen tot ondernemer. Hij is investeerder in bedrijven en heeft bijzondere mogelijkheden binnen Prowareness gecreëerd. Zo biedt Prowareness de kans voor medewerkers om partner te worden. De cultuur binnen Prowareness is energiek en uitdagend. Het maken van fouten en het geven van feedback wordt gestimuleerd, dat zijn volgens Vikram dé kansen om te groeien. Wil je eens van gedachten wisselen of heb je vragen aan Vikram. Hij vindt het leuk om iets van je te horen! Je kan mailen naar:

•

Martijn Aslander, Erwin Witteveen - Nooit Af: Een nieuwe kijk op de fundamenten van ons leven: werk, school, zorg, overheid en management, Business Contact, 2015

•

Wouter Hart, Marius Buiting - Verdraaide organisaties: Terug naar de bedoeling, Vakmedianet, 2012

•

Eric Ries - De Lean startup: Hoe voortdurend innoveren tot een succesvolle business leidt, Pearson Education, 2013

•

John Kotter - Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren, Business Contact, 2014

•

Jurgen Appelo – Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team, Wiley, 2016

•

Adam Bryant, Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation, Times Books, 2014

Rini van Solingen CTO Prowareness Rini van Solingen (prof.dr.ir.) is CTO bij Prowareness en deeltijdhoogleraar aan de Technische Universiteit Delft. Aan de TU Delft leidt hij het onderwijs en onderzoek rond wereldwijd gedistribueerde softwareteams. Bij Prowareness helpt hij klantorganisaties om, snel en wendbaar, werkende en waardevolle software op te leveren. Het leiden van grootschalige transformaties naar verregaande responsiveness en het inrichten van grootschalig Agile werken met tientallen tot honderden teams is zijn expertise. Op dat gebied traint en adviseert hij dan ook (management)teams en directies. Zie bijvoorbeeld zijn masterclass:  www.leading-agile-transformations.com In 2010 verscheen van Rini’s hand de bestseller ‘De kracht van Scrum’ (samen met Eelco Rustenburg), waarin hij in romanvorm het wat en hoe van Scrum uitlegt. In 2014 schreef hij ‘Scrum voor Managers’ (samen met Rob van Lanen), om managers te helpen sturen in een Agile organisatie. Zijn laatste boek, ‘De Bijenherder’, gaat over het leidinggeven aan zelfsturende (responsive) teams en is inmiddels al in derde druk. Neem gerust contact op met Rini voor een vraag of discussie. Hij vindt het leuk iets van je te horen. Mocht je hem een plezier willen doen, nodig hem dan uit om een lezing, training of workshop te komen geven. Daar ligt namelijk zijn grootste passie.  [email protected]

Heb je deze whitepaper met veel plezier gelezen? Er zijn er nog acht! Voor elk van de negen prinicipes uit het boek ‘De Responsive Enterprise’, is een apart whitepaper. Wil je de gesprekken tussen Ron en Mark op de golfbaan lezen, om hun gedachten te kennen en argumenten te kunnen gebruiken? Koop dan het boek; verkrijgbaar via alle gebruikelijke kanalen zoals managementboek.nl, bol.com of jouw plaatselijke boekhandel. Het boek wordt vertaald naar het Engels en Duits en is ook als e-book verkrijgbaar.

 [email protected]  [email protected]

 [email protected]

16

17

Brassersplein 1 2612 CT Delft The Netherlands

Stadttor 1 17. Etage Medienhafen 40219 Düsseldorf Germany

530 Lytton Avenue, 2nd Floor Palo Alto, California 94301, United States

Lower Ground Floor, Building 2A-West Tower, Embassy Tech Village, Outer Ring Road, Deverabeesanahalli Village, Varthur Hobli, Bangalore 560087 Karnataka, India

 +31 (0)15 2411 800  [email protected]  www.prowareness.nl