De ondergang van de Vereenigde Oostindische Compagnie

P roloo g

De ondergang van de Vereenigde Oostindische Compagnie De Vereenigde Oostindische Compagnie (voc) was de eerste Nederlandse multinational. Het verdienmodel van de voc was een mix van handel, zeevaart en ordinaire roof en oorlogvoering. De voc handelde in specerijen uit Indië, in ruil voor vooral goud en zilver. Voor Europese producten bestond in de Oost weinig belangstelling, daarom ging de voc daar ook in lokale producten handelen.* De voc werd in 1602 opgericht door een fusie van alle, tot dan toe versnipperde en elkaar beconcurrerende, handelsactiviteiten in specerijen vanuit verschillende steden naar de Oost. Johan van Oldenbarnevelt, de belangrijkste staatsman van de jonge Republiek der Verenigde Nederlanden, was een groot voorstander van die fusie. Daarom verkreeg de voc van de Staten-Generaal het monopolie voor de specerijenhandel met Indië. Ook kreeg de voc het recht forten te bouwen, gouverneurs aan te stellen, soldaten in te zetten en verdragen te sluiten. De relatie tussen de bestuurders van de voc, met als voorloper van de raad van bestuur aan de top de ‘Heren Zeventien’, en de regenten van Holland was hecht, het old boys network van toen. Alle deelnemende steden moesten in de top vertegenwoordigd zijn, en ook nog naar rato van hun aandeel in de handel voor de fusie, daarom maar liefst zeventien. In de handel met en de vaart op Indië werden vanaf het begin grote kapitalen geïnvesteerd. De schepen en de expedities werden op innovatieve wijze gefinancierd: door het uitgeven van aandelen en het uitschrijven van leningen. Een belangrijke reden van het succes van de voc in de zeventiende eeuw was dat de voc-bestuurders slechts een deel van de winsten uitkeerden aan de aandeelhouders en zo, door winstinhouding, * Bron: De geschiedenis van de voc, Femme S. Gaastra

Ondernemingen in zwaar weer.indd 9 | Elgraphic - Vlaardingen

27-08-14 14:51

10

ONDERNEMINGEN IN ZWAAR WEER

in de Oost een groot werkkapitaal konden opbouwen. Bovendien werd het eerste dividend, in 1610, grotendeels in natura uitgekeerd: 75% in foelie, 50% in peper en slechts 7,5% in cash. In 1612 volgde nog eens 30% in noten. Toch werden door het grote profijt van de handel de aandelen en obligaties voc populaire beleggingen. De voc groeide uit tot het belangrijkste fonds op de Amsterdamse beleggingsmarkt, het Shell-aandeel van de zeventiende eeuw. Ook in een ander opzicht lijkt de voc op Shell: specerijen waren de aardolie van die tijd. De risico’s en onzekerheden waren groot: de voc-beleggers moesten jaren wachten voordat ze wisten of het door hen gefinancierde schip terugkeerde van de lange en gevaarlijke reis. Doordat de voc niet rapporteerde over haar financiële situatie of over de resultaten van de Indische handelsactiviteiten, was de koersvorming extra onzeker. Wel snelde nieuws de traag varende, volgeladen voc-vloot uit Oost-Indië vooruit door berichten van andere schepen. Geruchten over rijke lading verhoogden de kans op dividend en leidden tot koersstijging. Om tegen een zo gunstig mogelijke prijs specerijen in te kopen, dwong de voc lokale monopolies af. Dit ging vaak gepaard met bruut geweld en intimidatie. De Banda-eilanden, exclusieve producenten van nootmuskaat en foelie, werden in 1622 veroverd met een legermacht van tweeduizend man onder leiding van Jan Pieterszoon Coen. Coen moordde bijna de gehele bevolking uit en gaf de plantages aan Hollandse kolonisten. De voc had daarmee haar monopolie. Ook heeft de voc zich in grote en kostbare militaire operaties gestort om de Portugezen uit Ceylon, het belangrijkste kaneeleiland, te verdrijven. Uiteindelijk lukte dat in 1665 zodat de voc ook het alleenrecht op kaneel verwierf. Op alle mogelijke manieren heeft de voc getracht een monopolie op kruidnagel af te dwingen, met als meest drastische middel de vernietiging van kruidnagelbomen van de plaatselijke bevolking op een aantal eilanden. Het lukte pas in 1677 de Molukken te veroveren, waarna alle kruidnagelteelt daar werd geconcentreerd. De expansie van de voc kreeg nog meer vaart door het intra-Aziatische handelsnetwerk dat de voc wist op te zetten. Japan werd een belangrijke handelspartner, de voc slaagde erin alle andere Europeanen buiten de deur te houden. Ook was de voc de enige Europese handelspartner die in Siam (Thailand) werd getolereerd. In vele andere landen had de voc vestigingen. Met haar monopolies, met haar omvangrijke


27-08-14 14:51

PROLOOG

11

vloot en enorme kapitaal en met haar netwerk in Azië was de voc eind zeventiende eeuw het machtigste handelsbedrijf ter wereld geworden. Maar begin achttiende eeuw werden de eerste haarscheurtjes in het verdienmodel zichtbaar. De veroveringen in de Oost en de daaruit voortvloeiende bestuurstaken waren enorm kostbaar geweest. Er ontstond een kloof tussen de bestuurders in Holland en de dienaren overzee. Voor de bestuurders was het enige doel van de voc een zo profijtelijk mogelijke handel. De expansiepolitiek, geen doel maar een middel om monopolies te vestigen en een handelsnetwerk op te bouwen,was duur geweest. Die expansie maakte vanaf eind zeventiende eeuw noodzakelijkerwijs plaats voor lokale consolidatie. De voc was een bezettingsmacht geworden en moest die macht handhaven. En dus groeide het bestuursapparaat overzee gigantisch om naast de managementtaken ook te kunnen regeren, betrekkingen met andere Aziatische staten te onderhouden en een militair apparaat op de been te houden. Zo had de voc medio achttiende eeuw 25.000 man in Azië in dienst, waarvan de helft militairen. De voc stond niet bekend als een goede betaler. De arbeidsomstandigheden waren zwaar, ziektes lagen op de loer en om bij te verdienen handelden de werknemers flink in goederen van de compagnie. Deze particuliere handel was verboden, maar kwam op grote schaal voor en kostte de voc enorm veel geld. Na het faillissement van de voc werd de afkorting voc spottend uitgelegd als Vergaan Onder Corruptie. Over die corruptie bij de leiding in de Oost schreef een uit Nederland gezonden revisor dat ‘een onbeperkte heerszucht plaatsvindt, welke gepaard gaat met een niet te betomen drift om hun uitgebreide families goed te bedienen en enorme schatten over hen uit te storten’. De graaiende bestuurders die we vandaag de dag helaas af en toe zien, hadden dus al in de zeventiende eeuw hun voorgangers. De handelspatronen verschoven. Specerijen werden minder belangrijk en thee, koffie en textiel belangrijker. Maar die producten brachten voor de voc veel minder op dan de specerijen waarin ze een monopolie had, ook al omdat de Engelsen een sterke positie hadden in thee en textiel uit India. De kosten van de voc in Azië verdubbelden, terwijl de opbrengsten stabiel bleven. De voc in Nederland moest de daaruit resulterende verliezen aanvullen, terwijl in de zeventiende eeuw de dividenduitkeringen in Nederland helemaal konden worden betaald uit de winsten van de


27-08-14 14:51

12


handel in Azië. Vooral vanaf 1770 explodeerden de verliezen. De Engelse en Franse concurrentie nam sterk toe. Om die concurrentie van het lijf te houden, moesten opnieuw enorme bedragen worden uitgegeven aan manschappen en een sterke oorlogsvloot. Ook bracht de lokale handel in Indië steeds minder op. De monopolies gingen verloren, waardoor de inkoop van specerijen steeds duurder werd.

De voc in zwaar weer Zwak bestuur is een van de belangrijke oorzaken van het verval van de voc. Het bestuur was niet in staat de organisatie aan te passen aan de ver-

anderde omstandigheden. De voc was een logge organisatie geworden met zijn meer dan 25.000 werknemers. In het bestuur zaten mensen met weinig commerciële ervaring, die bovendien niet goed op de hoogte waren van de situatie in Indië. Patronage speelde een grote rol bij benoemingen; de bestuurders kwamen vooral voort uit de heersende regentenklasse, uit het old boys network. Het beheer in Azië was slecht, mede als gevolg van de grove corruptie onder de ambtenaren. Verder toonde de boekhouding onvermijdelijk grote gebreken, wat het bijsturen van de organisatie en van de enorme verliezen in Azië bemoeilijkte. Het moet ook een onmogelijke opgave zijn geweest om de administratie van een multinational in de achttiende eeuw te voeren, op schriftjes, in vele verschillende valuta, met lange en onzekere verbindingen overzee en grote communicatieproblemen tussen alle vestigingen onderling en tussen die vestigingen en het hoofdkantoor in de Republiek. De genadeslag kwam toen Nederland verwikkeld raakte in oorlogen. Van 1780 tot en met 1784 woedde de vierde Nederlands-Engelse oorlog. Door deze oorlog konden de schepen vanuit Indië de thuishavens niet meer bereiken. In 1798 werd Nederland veroverd door Napoleon en werd de Bataafse Republiek uitgeroepen. Op 17 maart 1798 hield de voc, na tweehonderd jaar, op te bestaan. De schulden en bezittingen gingen over naar de staat. En zo werd de voc niet alleen de eerste Nederlandse multinational, maar ook de eerste die in zwaar weer terechtkwam en daarin ten onder ging. Al in de achttiende eeuw zien we de meeste zwaarweeroorzaken die we ook in de twintigste en eenentwintigste eeuw nog zullen tegenkomen:


27-08-14 14:51

PROLOOG

13

• Slecht management van bestuurders met weinig commerciële ervaring, niet goed op de hoogte van de situatie in Indië en niet in staat om de logge organisatie aan te passen aan de veranderde omstandigheden. • Onvoldoende greep en beheersing door grote administratieve problemen en het onvermogen de corruptie te stoppen, corruptie die de bestuurders zelf in de hand werkten door de slechte arbeidsvoorwaarden. • De toenemende kosten van oorlogsvloot en bemanning. • Een verandering van de markt doordat de Indische buitenhandel steeds minder opbracht, de monopolies verloren gingen en nieuwe producten zoals thee, koffie en textiel opkwamen. • Toenemende concurrentie uit Engeland en Frankrijk. • En ten slotte: het onvermogen om de strategie aan te passen aan de nieuwe situatie.


27-08-14 14:51


27-08-14 14:51

In leidin g

Ondernemingen in zwaar weer Ook vandaag de dag lezen we met grote regelmaat onheilstijdingen over ondernemingen. Een geruchtmakend faillissement in 2013 was dat van touroperator Oad. Dat faillissement kwam als een donderslag bij heldere hemel voor de klanten en voor de reiswereld. De directie gaf de schuld aan de bank, maar de zwaar gedupeerde reiswereld had veel kritiek op die directie en op het acute faillissement. Er zou mogelijk gerommeld zijn met de jaarcijfers van 2012. Ook bij het faillissement van lingerieontwerpster en Bekende Nederlandse Marlies Dekkers lag het volgens het bedrijf aan externe oorzaken: het faillissement van twee belangrijke leveranciers en het slechte betalingsgedrag van veel kleine lingeriewinkels. Maar het bedrijf zou al jaren op rij verlies maken. Siebel, de grootste juweliersketen van Nederland, ging in 2014 failliet. Natuurlijk, de sector is hard getroffen door de crisis. Maar kenners van de branche noemen Siebel weinig innovatief. Ook een fusie van Siebel met de groothandel Aurum pakte niet goed uit. Begin 2014 gingen de Polare-boekwinkels failliet. Na twee jaar van almaar dalende boekverkopen bij Polare was het vertrouwen van uitgevers en van het Centraal Boekhuis in de bestuurders van de keten flink afgenomen. Een uitgever zei: ‘Het zijn mannen met schoenen van kangoeroeleer, die geen verstand hebben van het boekenvak.’ Onheilstijdingen als deze roepen vragen op: hoe is het zover gekomen? Was er misschien meer aan de hand dan alleen die vermaledijde crisis, die standaard als oorzaak van de problemen wordt genoemd? Welke zijn dan die andere oorzaken? En waren er al signalen voor dat naderende zware weer? Bij Polare zien we zo’n ‘early warning’: snelle mannen met dure schoenen die geen verstand hebben van het vak.


27-08-14 14:51

16


Het is zwaar weer voor ondernemingen en vele minder bekende bedrijven delen het lot van deze bekendere vier. Het aantal faillissementen in Nederland is hoger dan ooit. Vanaf 2009 schommelde dat aantal tussen de zesduizend en zevenduizend ondernemingen per jaar (exclusief eenmanszaken), maar in 2013 steeg het door naar ruim achtduizend. In de bouw en (groot)handel vielen de hardste klappen. De crisis, die in 2007/2008 begon, is de belangrijkste schuldige. Die crisis startte in de financiële sector, maar sloeg daarna over naar de reële economie, die van ondernemingen en consumenten. Consumenten verloren hun vertrouwen en houden de hand op de knip. Banken moeten hun balansen weer op orde brengen en zijn karig met kredietverlening. Overheden kunnen niet meer stimuleren omdat ze hun kruit al in de kredietcrisis hebben verschoten. Alle ingrediënten waren vanaf 2007/2008 aanwezig om de winstgevendheid en liquiditeit van bedrijven onder druk te zetten. Maar zwaar weer bij ondernemingen is van alle tijden en komt net zo goed voor als het economisch beter gaat. Ik werk sinds 2000 voor en in zulke ondernemingen. Regelmatig krijg ik over mijn werk de vraag te horen: ‘Daar kun je zeker wel een boek over schrijven?’ Op enig moment besloot ik dat te gaan doen, omdat het zo’n intrigerend en actueel onderwerp is. Wat zijn ondernemingen in zwaar weer? Dat zijn, volgens mijn definitie, ondernemingen in ernstige financiële problemen, zodanig ernstig dat ze de continuïteit bedreigen. Dit boek probeert de oorzaken van die ernstige financiële problemen op te sporen. Ook ga ik op zoek naar de signalen voor naderend zwaar weer. In de eerste vier delen van dit boek beschrijf ik, soms uitgebreid en soms wat korter, een groot aantal cases. Het zijn welbekende bedrijven die alle in zwaar weer terechtkwamen. Achtereenvolgens komen onder andere langs The Entertainment Group, Landis, Ahold, Fortis, sns Reaal, Imtech, Fokker, Philips, dsb, pcm Uitgevers, Akzo, Numico, Wessanen, de voormalige Koninklijke Nederlandse Textiel Unie, Laurus en Econcern. Ook de Amsterdamse Noord-Zuidmetrolijn komt aan bod. Maar het boek behandelt niet alleen deze soms sappige cases. Die cases gebruik ik als kapstok voor het zoeken naar de oorzaken van zwaar weer, in het vijfde deel. Daar duiken we de managementliteratuur in en komen de managementgoeroes aan het woord.


27-08-14 14:51

INLEIDING

17

De hamvraag is natuurlijk: kun je zwaar weer vermijden? En hoe dan? Om daar meteen maar mee te beginnen: ik trek duidelijke conclusies en kom meerdere malen met do’s en don’ts. Maar dit boek is beslist geen verzameling checklists of stappenplannen. Het biedt uiteraard geen enkele garantie dat het management van een onderneming met dit boek in de hand elk zwaar weer zou kunnen vermijden; dat zou een onzinnige pretentie zijn. Zwaarweerondernemingen zullen er altijd blijven, zoals de voc al laat zien, omdat ondernemen mensenwerk is. Maar het omgekeerde geldt wel: als dat management in alle valkuilen stapt die in dit boek staan beschreven, is de kans op zwaar weer wel heel erg groot. Wat is dan wel de les en wat wil ik dan wel met dit boek? Confucius zegt: ‘De mooiste manier om verstandig te handelen is door na te denken.’ Ik hoop de lezer aan te zetten tot nadenken over de vele en vaak moeilijke keuzes die elke onderneming moet maken. Hoe beter dat nadenken en afwegen, hoe beter over het algemeen die keuzes en hoe groter de kans de fouten te vermijden die de zwaarweerbedrijven van dit boek maakten. Ik heb geprobeerd toegankelijk te schrijven, dus ook voor niet-ingewijden die toch geïnteresseerd zijn in wat er zoal kan gebeuren in ondernemingen. Maar dit boek is in de eerste plaats bedoeld voor degenen die betrokken kunnen raken bij ondernemingen in zwaar weer: managers van ondernemingen, commissarissen die moeten toezien op dat management, aandeelhouders die investeren in de onderneming, de bank die zeker bij zwaar weer dicht op de onderneming zit om haar krediet te bewaken,* de accountant die als hij goed is (en dat geldt helaas lang niet voor de hele beroepsgroep) vooral op mkb-niveau een rol speelt als eerstelijnadviseur en huisarts van de onderneming. Studenten, op universitair en hbo-niveau, zijn de managers van morgen. Voor hen biedt dit boek alvast een praktisch kijkje in de keuken. Daarbij heb ik ook geput uit mijn ervaring van ruim veertig jaar, sinds 2000 als interim- en crisismanager in circa vijftig opdrachten bij vooral ondernemingen in zwaar weer en daarvoor werkzaam in de accountancy en venture capital. Ook heb ik geput uit de managementliteratuur.

* De uitzendbranche en de vervoerssector gelden als betrouwbare macro-indicatoren voor de stand van zaken in de economie. Daaraan kan worden toegevoegd de hoeveelheid personeel bij de Bijzonder Beheer-afdelingen van de banken.


27-08-14 14:51

18


Valkuilen: het halo-effect en ik-had-het-je-kunnen-vertellen Een eerste valkuil bij verhalen over succesvolle of zwaarweerondernemingen is het halo-effect. Wikipedia zegt: ‘Een halo-effect is het verschijnsel waarbij de aanwezigheid van een bepaalde kwaliteit bij de waarnemer de suggestie geeft dat andere kwaliteiten ook aanwezig zijn. De term is afgeleid van het Engelse woord halo, dat “heiligenkrans” betekent. Bijvoorbeeld: een docent geeft wiskunde en fysica. Een bepaalde student heeft een zeer goed examen wiskunde afgelegd. Automatisch gaat de docent, wanneer diezelfde student bij het examen fysica een fout maakt, denken dat het een vergissing is en hij wel beter weet, terwijl bij een andere student het antwoord als fout zal worden ervaren.’ Door het halo-effect zijn we vooringenomen en hebben we de neiging om alles in iemand te waarderen (bij succes), of juist niet (bij mislukking). Een mooi voorbeeld daarvan zijn de ondernemersprijzen die jury’s jaarlijks uitdelen, voor een regio, een land of zelfs voor de hele wereld. (Echt waar, Ernst & Young looft jaarlijks de prijs voor de ‘World Entrepreneur of the Year’ uit.) Die jury’s komen tot hun ranglijsten op grond van allereerst financiële informatie van de bedrijven zelf. Die informatie zal vaak wel juist zijn, maar soms onvolledig en soms zelfs ronduit onjuist. We zullen daarvan voorbeelden tegenkomen. Die financiële informatie vullen de jury’s aan met oordelen over andere, minder tastbare en tamelijk subjectieve, zaken zoals effectief leiderschap, goede communicatie, open cultuur, enzovoort. Omdat het lastig is die aspecten te herkennen los van de financiële resultaten, worden ze vaak aan elkaar geknoopt. Een bedrijf met goede financiële resultaten heeft dan in de ogen van de jury ook een effectieve leider, een open cultuur, een goede communicatie, enzovoort. Nu zou je die ondernemersprijzen kunnen beschouwen als een onschuldig tijdverdrijf van mannen van middelbare leeftijd in pakken (het zijn vrijwel altijd mannen die ondernemer van het jaar worden). Maar het zijn niet alleen de jury’s die dat doen, maar ook de journalisten van businessmagazines en de schrijvers van boeken over succesvolle ondernemingen of ondernemingen in zwaar weer. We moeten dus oppassen om niet in de valkuil van het halo-effect te stappen. En het wordt veel minder onschuldig als de hele omgeving van de leider en de leider zelf gaan geloven in de halo’s. Dan liggen hoogmoed en arrogantie op de loer, met als mogelijk gevolg verkeerde keuzes, bijvoorbeeld een ondoordachte overname, of het niet maken van lastige keuzes,


27-08-14 14:51

INLEIDING

19

bijvoorbeeld het bijstellen van een strategie die is uitgewerkt. Beide situaties zullen we tegenkomen. Een tweede valkuil is het ik-had-het-je-kunnen-vertellen-fenomeen. Iedereen die zich bezighoudt met het evalueren van ondernemingen die in problemen verkeren, doet dat met kennis achteraf. Vooraf is het veel moeilijker te zeggen of een bedrijf met zijn strategie zal slagen of niet. Achteraf zijn verklaringen aanzienlijk gemakkelijker dan toen de problemen nog niet bestonden of net om de hoek kwamen kijken. En dan is het nog de vraag of die verklaringen achteraf ook voorspellende waarde hebben. Het is als met bergbeklimmen: tegen de berg op, met matig zicht, is het vaak zoeken naar het juiste pad. Maar sta je boven en blik je terug, dan zie je heel simpel hoe je had moeten of kunnen lopen! De paradox is: wat achteraf zo overduidelijk verkeerd blijkt, leek vooraf zo overduidelijk de goede route te zijn. Zo is het ook vaak met beslissingen in ondernemingen. Dus is er het risico van vertekening van je oordeel, ik-had-het-je-kunnen-vertellen ofwel het verschijnsel van hindsight- of uitkomstbias. Een goed voorbeeld van het verschil in beoordeling vooraf en achteraf zijn de conclusies van de commissie-De Wit in 2012, over de aanpak in 2008 van de kredietcrisis door de Nederlandse overheid. Toen die crisis uitbrak vond de Tweede Kamer dat je ‘de brandweerman tijdens het blussen niet voor de voeten moet lopen’ en liet de Kamer de regering, en met name minister van Financiën Wouter Bos, zijn gang gaan. Vier jaar later vindt de commissie dat Bos de Kamer te laat heeft geïnformeerd, dat hij nooit toestemming had mogen geven voor de overname van abn amro in 2007, dat hij de crisis te laat zag aankomen en ook nog eens te veel betaalde voor de Nederlandse onderdelen van Fortis en abn amro. Het kan verkeren. Uitkomstbias maakt het moeilijk om neutraal naar het verleden te kijken en ervan te leren. Om dat risico zoveel mogelijk te vermijden heb ik voor de meeste van de cases gekeken welke andere uitkomsten denkbaar zouden zijn geweest.


27-08-14 14:51


27-08-14 14:51

deel 1

de risico’s van expansiedrift

In dit deel zien we hoe Marco Borsato met lege handen achterbleef na het debacle van The Entertainment Group. We zien hoe Landis (niet) werd bestuurd en zo de ene na de andere mislukte overname kon doen. Over de mislukte expansie van Ahold is al veel gezegd en geschreven. Maar minder bekend is wat er eigenlijk aan de hand was bij de Amerikaanse dochter US Foodservice, waar het boekhoudschandaal van Ahold ontstond. Wist de top van Ahold van de problemen bij US Foodservice? En wat deed ze daaraan? Ook kijken we naar de moeder aller mislukte overnames in Nederland: hoe Fortis groot werd en weer ten onder ging aan de 24 miljard euro die het betaalde voor abn amro. Ook zien we hoe het geld van de beursgang van sns Reaal het management in de zakken brandde. En tot slot van deel 1 de hamvraag: waarom mislukken zoveel overnames? En kan het beter?


27-08-14 14:51


27-08-14 14:51

Hoofd s tu k 1

Het ‘cashflowprobleempje’ van The Entertainment Group The Entertainment Group (teg) in het kort • 1999: oprichting van artiestenbureau teg. Aandeelhouders zijn Marco Borsato, zijn manager Paul Brinks, tv- en internetondernemer Unico Glorie en de latere Ajax-directeur Rik van den Boog. • 1999-2006: gezonde ontwikkeling met in 2006 een omzet van B 40 miljoen en een winst van B 5 miljoen. • 2007/2008: veel te snelle expansie door overnames van en meerderheidsdeelnames in negen bedrijven in Nederland, België en Finland. • Juni 2008: verwachte winst 2007 blijkt plotseling een verlies te zijn. • Juni 2008 tot september 2009: vergeefse zoektocht naar investeerders, meerdere directiewisselingen, veelvuldige maar vergeefse gesprekken met banken over uitbreiding van het bankkrediet. • September 2009: faillissement. September 2009. Het zaaltje zit vol met wachtende journalisten, fotografen en cameraploegen. Dan komt Marco Borsato binnen, de camera’s beginnen te snorren, fototoestellen flitsen. De zanger van hits als Vlinders en De meeste dromen zijn bedrog vertelt met trillende stem wat hem de afgelopen maanden is overkomen. Borsato is het boegbeeld van The Entertainment Group. Hij heeft een minderheidsbelang van 23% in dit bedrijf. Maar nu is teg failliet verklaard en zijn alle ogen op hem gericht. Hoe is de zanger in deze voor hem absurde situatie terechtgekomen? Voorafgaand aan die persconferentie stonden de kranten, vooral De


27-08-14 14:51

24


Telegraaf, bol van de verhalen over de problemen bij het productiebedrijf: het bedrijf wankelde en de bank had beslag gelegd op de villa van Borsato. Een kwart van het personeel moest eruit, want de financiële problemen waren immens. Tevergeefs had teg geprobeerd om ‘entertainment-godfather’ Joop van den Ende te verleiden tot een reddingspoging. Borsato had de ramp niet zien aankomen. Hij was zelf pas drie weken op de hoogte van de problemen. Borsato vertelt de aanwezige pers dat hij nog geen goed overzicht heeft over waar hij financieel staat. Twee jaar eerder was teg bijna voor B 80 miljoen overgenomen, nu staat hij met lege handen: alles wat hij de afgelopen twintig jaar heeft verdiend is weg. Drie weken geleden hoorde hij dat er ‘een klein cashflowprobleempje’ zou zijn. ‘Ergens is dus de trein van de rails gelopen,’ zegt hij. Dan breekt de stem van Borsato. Hij neemt een slokje water. Hij zegt dat hij nog nooit is weggelopen voor problemen, nu ook niet. Hij gaat door, ook al omdat de bank hem heeft gezegd dat hij nog ‘working capacity’ vertegenwoordigt. De journalisten lachen om dat rare bancaire vakjargon. Hij zegt opnieuw dat hij de verantwoordelijkheid neemt voor de situatie die is ontstaan en twee benefietconcerten zal geven voor fans die al hebben betaald voor teg-concerten die inmiddels zijn afgelast. Maar, zo benadrukt hij, hij voelt zich moreel niet verantwoordelijk voor het teg-debacle. Hij zal het handboek Corporate Governance er niet op hebben nagekeken, maar Borsato heeft volkomen gelijk: hij was met een belang van 23% een minderheidsaandeelhouder van teg, niet betrokken bij de leiding en dus niet verantwoordelijk. Zo er al een mogelijkheid was om de activiteiten van teg voort te zetten, maakte het mediageweld het lastig om met banken, crediteuren en eventuele overnamekandidaten naar een oplossing te zoeken. De curator merkt later dan ook op dat de negatieve berichtgeving over de slechte financiële positie van teg niet de oorzaak is geweest van het faillissement, maar ook niet bevorderlijk voor de continuïteit. Marco Borsato was dus zeker niet verantwoordelijk voor het debacle, maar wie dan wel?


27-08-14 14:51

DE RISICO’S VAN EXPANSIEDRIFT

25

De achtergronden van teg* wordt opgericht in 1999. Doel is het organiseren van evenementen en concerten en het verzorgen van het management van artiesten. Bekende artiesten uit de stal van teg zijn uiteraard Borsato zelf en verder Guus Meeuwis, Ilse de Lange en Trijntje Oosterhuis. Tot en met 2006 is teg een kerngezond bedrijf, met in 2006 een omzet van B 40 miljoen en een winst van B 5 miljoen. En dan gaat het vanaf 2007 helemaal mis door veel te ambitieuze en slecht uitgevoerde uitbreidingsplannen. In rap tempo koopt teg bedrijven met aanverwante activiteiten in Nederland, België en Finland. Maar het zijn stuk voor stuk overnames die niets opleveren. In België koopt teg een televisieproducent, Telesaurus. Het bedrijf blijkt zwaar verliesgevend en wordt een loden last voor teg. teg breidt dan wel in hoog tempo uit, maar de backoffice groeit niet mee. Daardoor ontstaat wanorde in de administratie. Het management raakt de greep op het bedrijf totaal kwijt en teg wordt vanaf 2007 verliesgevend. In 2008 en 2009 probeert het management vergeefs om nieuwe aandeelhouders te vinden om de onderneming de broodnodige cash te bezorgen. Ook Joop van den Ende wordt benaderd, zo zagen we eerder. Die zegt in zijn biografie dat hij er niets in zag. ‘Je struikelde buiten over de Porsches en binnen over de dames met korte rokjes. Algauw zeiden mijn algemeen directeur en ik tegen elkaar: dat doen we niet.’ 2009 is een jaar van continue sanering en inkrimping, maar het is te laat. Er is geen eigen vermogen over en de kasstroom is al vanaf 2007 negatief. De bank heeft geen enkel vertrouwen meer en legt in september het betalingsverkeer stil. Kort daarna wordt het faillissement uitgesproken. Vanaf 2007 is er B 15 miljoen uit de kas gevloeid, waarvan B 6 miljoen naar de eigenaren van de overgenomen bedrijven en B 4 miljoen om het verlies in België af te dekken. Ten slotte B 5 miljoen aan waardeloos gebleken leningen, die het management van teg op verzoek van aandeelhouders verstrekte aan vennootschappen gelieerd aan diezelfde aandeelhouders. Dat gebeurde zonder zakelijke redenen, zonder leteg

* Bron: rapport oorzaken faillissement en bevindingen curator teg, d.d. 31 augustus 2010.


27-08-14 14:51

26


ningsovereenkomsten te maken en zonder zekerheden te vragen. Die vennootschappen droegen weliswaar exotische namen als Sweet Spot, Grump en Lab Venture Capital, maar aan het plunderen van de kas van teg op last van zijn eigen aandeelhouders is weinig exotisch te ontdekken. Zelfs toen teg al vrijwel failliet was en zijn eigen crediteuren niet meer kon betalen, ging het verstrekken van leningen door. Borsato was weliswaar medeaandeelhouder in onder andere Lab Venture, maar werd niet geïnformeerd over die leningen. ‘Marco Borsato heeft met de grote jongens mee willen doen, maar hij vertrouwde op de verkeerde mensen en had ondertussen zelf onvoldoende kennis van het lezen van ingewikkelde financiële stukken,’ aldus de curator van teg. Borsato’s medeaandeelhouders Paul Brinks en Rik van den Boog zouden de mannen zijn geweest die feitelijk aan de knoppen zaten bij teg en de gelieerde vennootschappen. De bijnaam van Van den Boog was ‘balletje-balletje Rik’ omdat er miljoenen euro’s, kennelijk op zijn instructies, werden doorgesluisd naar de voornoemde exotische vennootschappen. Behendigheid en bedrog: de mix die nodig is om balletje-balletje te spelen. Van den Boog had het tot de raad van bestuur van telecomaanbieder Libertel geschopt, maar ging daar in 2002 weg nadat Vodafone het bedrijf overnam. ‘Ik was bestuurslid en had alles te vertellen. Vodafone nam ons over en ik werd eigenlijk weer gewoon werknemer,’ zo verklaarde hij zijn vertrek in een interview. In 2008 werd hij algemeen directeur van Ajax, een functie die hij in 2011 moest opgeven na de paleisrevolutie van Johan Cruijff tegen het voetbaltechnisch beleid van de Ajax-directie, met Van den Boog als eindverantwoordelijke man.

Het teg-management op overnamepad Het management hield zich bezig met luchtkasteelachtige strategische beschouwingen en groeiplannen, maar verzuimde operationeel in te grijpen toen dat hard nodig bleek. De groeiplannen van 2007 en 2008 waren onuitvoerbaar vanwege de toen al verslechterende financiële positie, maar het management had dat niet in de gaten. Due diligence – dat wil zeggen: boekenonderzoek bij de over te nemen onderneming – vond nauwelijks plaats. Geen van de overnames heeft bijgedragen aan het re-


27-08-14 14:51


27

sultaat. Van enige integratie van de overgenomen ondernemingen in teg was geen sprake. teg kocht in België Telesaurus, terwijl het in Nederland geen enkele ervaring had met het produceren van televisieprogramma’s. Telesaurus maakte vpro-achtige programma’s. Bij de overname meldde teg dat ‘de twee partijen in Vlaanderen een unieke positie claimen als eerste onafhankelijk mediabedrijf dat onder één dak televisie, events en crossmediale toepassingen aanbiedt’. Dat blijken alleen ronkende woorden. Telesaurus was bij de overname administratief en organisatorisch zwak. Dat bleef ook zo omdat teg Nederland, zelf ook slecht georganiseerd, niet in staat was daar enige verbetering in aan te brengen. De lamme hielp de blinde van de wal in de sloot. teg België leed B 4 miljoen verlies in de periode waarin teg eigenaar was, medio 2007 tot medio 2009. Financiering van de overnames gebeurde uit cash die beschikbaar kwam door ticketverkopen van evenementen die nog moesten plaatsvinden en waarvoor de kosten nog moesten worden gemaakt. Dat is zoiets als de huid van de beer verkopen terwijl de jachtpartij volgende maand plaatsvindt en het waarschijnlijk is dat de beren er dan niet meer zijn.

Een totaal gebrek aan greep op de bedrijfsvoering De administratie was een wanorde en daarom was er geen enkele betrouwbare informatie over winst, liquiditeit en kasstromen. Zo dacht het management over 2007 een winst van B 2 miljoen te hebben gemaakt. Die sloeg opeens in juni 2008, bijna zes maanden na einde boekjaar en na de accountantscontrole, om in een verlies van B 2 miljoen. Dat weerhield de eerdergenoemde feitelijke bestuurders er niet van vlak daarna een lening van B 350.000 aan Lab Venture te verstrekken. De situatie bij teg België was, door de chaos daar, totaal ondoorzichtig. Bij de evenementen die teg organiseerde zijn voor- en nacalculatie per evenement essentieel om inzicht te krijgen in de resultaten. Die maakte teg vaak niet. Als ze die al maakte, bleek dat die voorcalculaties er soms helemaal naast zaten. Zo werd B 800.000 verlies gemaakt op vier concerten met Lionel Richie. Een dergelijk verlies is al zuur genoeg, maar bij teg nog een graadje erger: teg financierde overnames immers uit de kaartverkoop van (in dit geval zwaar verliesgevende) concerten.


27-08-14 14:51

28


Vaak zijn na overnames verschillen in it-systemen een obstakel om kostensynergie ook echt te realiseren. We zullen het nog meer zien. Dat was ook bij teg het geval met al die verschillende bedrijfjes. Toen men in 2009 besloot om op één systeem over te gaan, liep de administratie totaal vast en kwam er drie maanden lang helemaal geen informatie meer uit. De structuur was nodeloos ingewikkeld. Onder de teg Holding zaten maar liefst 28 vennootschappen. Notarissen en fiscalisten zijn dol op zulke structuren want het levert hen een hoop werk op. Maar bedrijfsmatig is het hopeloos. Zo waren er 28 verschillende administraties, onder meer met onderlinge vorderingen en schulden door het schuiven met liquiditeiten, met doorbelastingen over en weer en met consolidatieproblemen. Als de administratie niet strak wordt aangestuurd leidt zo’n structuur tot een onoverzichtelijke janboel, zoals bij teg ook gebeurde. Tot overmaat van ramp blijkt dat een van de cfo’s, Leo Weyzig, heeft gefraudeerd en valsheid in geschrifte heeft gepleegd en op die wijze ruim B 300.000 aan teg heeft onttrokken, ook nog eens in een periode van grote liquiditeitsproblemen. Weyzig was een van de investeerders die in 2008 bij het toen al wankele teg orde op zaken zouden komen stellen. Die investeerders, nog wel opererend onder de geuzennaam De Vier Musketiers, zouden een miljoen in teg stoppen. Daar kwam het echter nooit van. Enkele aandeelhouders en een cfo, die aandeelhouder zou worden, plunderden dus de kas van een bedrijf dat met een kastekort kampte. Veel gekker kan het niet worden.

Conclusie Spijtig voor Marco Borsato, maar het zware weer bij teg is niet veroorzaakt door ‘een cashflowprobleempje van drie weken geleden’. We komen bij teg, zij het in extreme mate, ten minste drie zwaarweeroorzaken tegen die in dit boek nog uitvoerig terug zullen komen. Ten eerste zwak management, in dit geval zelfs regelrecht mismanagement. Ten tweede administratieve wanorde, waardoor dat toch al zwakke management geen enkele greep had op de bedrijfsvoering. Ten derde veel te ambitieuze en zelfs roekeloze overnames, die ook nog eens slecht werden uitgevoerd.


27-08-14 14:51


29

Had het anders gekund bij teg? Het antwoord op deze vraag is vrijwel zeker ‘ja’. Tot en met 2006 was teg een in de kern gezond bedrijf, goed winstgevend, met een positieve kasstroom en een prima solvabiliteit. Een ander management had de bedrijfsvoering kunnen verbeteren en op het gezonde financiële fundament kunnen voortbouwen, in plaats van B 15 miljoen zoek te maken aan roekeloze overnames en onverantwoorde leningen. De crisis zet de branche vanaf 2008 wel onder druk, maar met een goede solvabiliteit en liquiditeit en een goede bedrijfsvoering kan vrijwel elk gezond bedrijf dat opvangen.


27-08-14 14:51

De ondergang van de Vereenigde Oostindische Compagnie

Recommend Documents