Damam Dinas Pendidikan Kabupaten Kotabaru Jl. Panorama No. 16, Kabupaten Kotabaru, Kalimantan Selatan

PENGARUH KERJASAMA, GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DAN IKLIM ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KINERJA GURU PADA SEKOLAH DASAR DI KECAMATAN SUNGAI DURIAN Damam Dinas Pendidikan Kabupaten Kotabaru Jl. Panorama No. 16, Kabupaten Kotabaru, Kalimantan Selatan e-mail: [email protected] Abstract: This study wanted to know whether there is influence of cooperation, principal leadership styles, and organizational climate of job satisfaction and teach-er performance at elementary school in Sungai Durian district with the quantitative approach, respondent data then analyzed using statistics.The sample in the study is the entire population (the census method) because the total population (all ele-mentary school teachers) at Sungai Durian District Kotabaru are just 80 people.The results of the study are: cooperation influence job satisfaction, leadership style in-fluence job satisfaction, organizational climate does not significantly influence job satisfaction, cooperation does not significantly influence performance, leadership styles influence, organizational climate influence performance. Keywords: cooperation, leadership style, organizational climate, job satisfaction, teacher performance Abstrak: Penelitian ini ingin mengetahui apakah ada pengaruh kerjasama, gaya ke-pemimpinan kepala sekolah dan iklim organisasi terhadap kepuasan kerja dan ki-nerja guru pada sekolah dasar di Kecamatan Sungai Durian dengan pendekatan kuantitatif, data responden kemudian dianalisis menggunakan analisa statistik. Sampel pada penelitian adalah seluruh populasi (metode sensus) dikarenakan jumlah populasi (seluruh guru SD) di Kecamatan Sungai Durian Kabupaten Kotabaru hanya berjumlah 80 orang. Hasil dari penelitian ini meliputi: kerjasama berpengaruh terhadap kepuasan kerja, gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja, iklim organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja, kerjasama tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinirja dilihat, gaya kepe-mimpinan berpengaruh terhadap kinirja, iklim organisasi berpengaruh terhadap kinerja. Kata kunci: kerjasama, gaya kepemimpinan, iklim organisasi, kepuasan kerja, kinerja guru

Latar Belakang Pendidikan memiliki tujuan yang akan dicapai dan untuk merealisasikan perlu didukung oleh kurikulum yang jelas, pembelajaran, ketenagaan (SDM), sarana, dana, informa-si dan lingkungan kondusif yang dikelola me-lalui proses sistemik dan sistematis. Banyak faktor yang mempengaruhi dalam merealisa-sikan pencapaian tujuan pendidikan misalnya proses pendidikan. Dalam proses pendidikan

tersebut di dalamnya terdapat aktivitas guru mengajar, peran serta siswa dalam belajar, sis-tem pengelolaan administrasi, serta mekanis-me kepemimpinan kepala kepala sekolah me-rupakan hal yang perlu dioptimalkan fungsi-nya agar kualitas pendidikan dapat ditingkat-kan. Kesuksesan atau keberhasilan suatu proses belajar mengajar tidak terlepas dari pe-ran penting tenaga pengajar atau guru. Guru adalah pendidik professional dengan

277

278 Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis, Vol 1, No 2, Maret 2015, hal 285-300

tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai dan mengeva-luasi peserta didik. Guru mempunyai fungsi, peran dan kedudukan yang sangat strategis dalam pembangunan di bidang pendidikan. Salah satu faktor yang menjadi tolak ukur keberhasilan sekolah adalah kinerja guru. Kinerja guru dapat terlihat pada aktivitas pembelajaran dan administrasi sekolah yang dikerjakan karena dorongan kepala sekolah serta tuntutan iklim organisasi dan juga meru-pakan dorongan dari dalam dirinya. Berdasar-kan pengertian tersebut, dapat dilihat bahwa tugas guru bukan saja mengajar semata, tetapi dimulai dari proses perencanaan sampai de-ngan penilaian. Tugas tersebut tidak mudah dilakukan, apabila guru tidak memiliki moti-vasi dalam iklim organisasi yang kondusif di bawah koordinasi kepala sekolah. Demikian pula sekolah, sebagai suatu organisasi bidang pendidikan yang dipimpin kepala sekolah. Kepala sekolah banyak berpe-ran pada keberhasilan sekolahnya dalam men-capai tujuan yang diharapkan, dengan kata lain bagaimana kepala sekolah dapat menye-suaikan keinginan bawahannya degan jalan memberikan motivasi kerja, sehingga tujuan sekolah dapat tercapai. Dalam pengelolaan se-kolah, diperlukan berbagai inovasi untuk me-mecahkan berbagai permasalahaan yang me-nyangkut proses belajar mengajar, baik yang berkaitan dengan kebijaksanaan, manajemen, pendekatan, strategi, isi, maupun sumbersumber pendidikan dan pembelajaran. Untuk kepentingan tersebut sumber daya pendidikan di lingkungan lembaga tersebut, seperti kepala sekolah dan guru harus senantiasa meningkat-kan pengetahuan dan ketrampilannya agar da-pat mengelola proses belajar mengajar secara efektif dan efisien. Sementara secara spesifik atau khusus penelitian ini bertujuan untuk: 1. menganalisis pengaruh kerjasama kepala sekolah dengan guru terhadap kepuasan kerja guru; 2. menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan kepala sekolah terhadap kepuasan kerja guru;

3. menganalisis pengaruh iklim organisasi terhadap kepuasan kerja guru; 4. menganalisis pengaruh kerjasama kepala sekolah dengan guru terhadap kinerja guru; 5. menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan kepala sekolah terhadap kinerja guru; 6. menganalisis pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja guru; dan 7. menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja guru. Studi Literatur

Secara sosiologis, bekerjasama (cooperation) merupakan salah satu bentuk proses interaksi sosial yang paling utama. Bagi para ahli sosiologi, memaknai bekerjasama tidak hanya bersifat positif tetapi juga dapat diartikan secara negatif. Contohnya, apabila ada dua orang berkelahi, dan agar perkelahian itu terjadi maka kedua lawan harus ”bekerjasama” untuk saling tinju dan mencakar. Makna di atas tentu saja mengambil ruang lingkup yang sangat luas dan menimbulkan batas pengertian yang kabur. Untuk menghindari salah pengertian, dalam tulisan ini yang dimaksud dengan bekerjasama adalah kerjasama antar orang perorangan dan antar kelompok manu-sia untuk mencapai satu atau beberapa tujuan bersama dalam organisasi. Bentuk kerjasama dapat dijumpai pada semua kelompok orang dan usia. Sejak masa kanak-kanak, kebiasaan bekerjasama sudah diajarkan di dalam kehidupan keluarga dan kerabat. Setelah dewasa, ia akan mengembangkan kerjasama dengan orang lain untuk kelangsungan hidupnya. Ketika itu, bekerjasa-ma tidak cukup didasarkan pada asas keke-luargaan dan atau kepercayaan semata, tetapi semakin kompleks karena menuntut sejumlah persyaratan keahlian tertentu dari masing-masing anggota kerjasama. Jika tidak memi-liki keahlian tertentu maka ia tidak dapat men-jalin kerjasama dengan sesamanya. Selain keahlian, juga mensyaratkan suasana pergaulan yang menyenangkan, sistem pembagian kerja dan balas jasa yang diterimanya secara adil dan disepakati. Kerjasama yang terjalin dalam kelompok tradisional, akan bertambah kuat apabila ada bahaya dari luar yang mengancam dan

Damam, Pengaruh Kerjasama, Gaya Kepemimpinan…. 279

menyinggung kesetiaan kelompok. Mereka akan bersikap agresif jika dalam jangka waktu lama mengalami kekecewaan yang ditimbul-kan oleh adanya rintangan yang bersumber dari luar kelompoknya. Bahkan akan semakin tajam jika kelompok tersebut merasa tersing-gung atau dirugikan oleh kelompok lainnya. Dalam batas tertentu, perlawanan yang bersi-fat kelompok ada baiknya yaitu untuk mencip-takan keseimbangan dalam kehidupan bermasyarakat. Namun, seringkali keadaannya bersifat kontra-produktif, di mana anggota kelompok kurang berinisiatif dan kurang daya kreasinya oleh karena orang perorangan terlalu mengandalkan pada bantuan dari rekan sekelompoknya. Dari sudut sosiologis, pelaksanaan kerja sama antar kelompok masyarakat ada tiga bentuk (Soekanto, 1986; 60-63) yaitu: (1) bar-gaining yaitu kerjasama antar orang perorang dan atau antar kelompok untuk mencapai tuju-an tertentu dengan suatu perjanjian saling me-nukar barang, jasa, kekuasaan, atau jabatan tertentu; (2) cooptation yaitu kerjasama de-ngan cara rela menerima unsur-unsur baru da-ri pihak lain dalam organisasi sebagai salah satu cara untuk menghindari terjadinya ke-guncangan stabilitas organisasi; dan (3) coali-tion yaitu kerjasama antara dua organisasi atau lebih yang mempunyai tujuan yang sama. Di antara oganisasi yang berkoalisi memiliki batas-batas tertentu dalam kerjasama sehingga jati diri dari masing-masing organisasi yang berkoalisi masih ada. Bentuk-bentuk kerja sa-ma di atas lebih cenderung politis daripada se-buah makna yang membangun tim kerja da-lam organisasi. Selain pandangan sosiologis, kerjasama dapat pula dilihat dari sudut manajemen yaitu dimaknai dengan istilah collaboration. Makna ini sering digunakan dalam terminologi mana-jemen pemberdayaan staf yaitu satu kerja sa-ma antara manajer dengan staf dalam menge-lola organisasi. Dalam manajemen pemberda-yaan, staf bukan dianggap sebagai bawahan tetapi dianggap mitra kerja dalam usaha orga-nisasi (Stewart, 1998; 88). Implikasinya, jika semua staf dipandang mitra maka mereka da-pat

mengambil inisiatif untuk melakukan ra-pat kerja dan memimpinnya. Walaupun demikian, tentu saja masih diperlukan koordinasi. Kerjasama (collaboration) dalam pandangan Stewart merupakan bagian dari kecakapan ”manajemen baru” yang belum nampak pada manajemen tradisional. Dalam manaje-men tradisional terdapat tujuh kecakapan ma-najerial yaitu merencanakan (planning), mengkomunikasikan (communicating), mengkoordinasikan (coordinating), memoti-vasi (motivating), mengendalikan (control-ling), mengarahkan (directing), dan memim-pin (leading). Dalam bersosialisasi dan berorganisasi, bekerjasama memiliki kedudukan yang sentral karena esensi dari kehidupan sosial dan berorganisasi adalah kesepakatan bekerjasama. Tidak ada organisasi tanpa ada interaksi sosial kerjasama. Bahkan dalam pemberdayaan organisasi, kerjasama adalah tujuan akhir dari setiap program pemberdayaan. Manajer akan ditakar keberhasilannya dari seberapa mampu ia menciptakan kerjasama di dalam organisasi (intern), dan menjalin kerjasama dengan pihak-pihak di luar organisasi (ekstern). Fungsi bekerjasama dalam sebuah orga-nisasi merupakan perekat antar anggota orga-nisasi dan untuk menyatukan arah kepada tu-juan organisasi. Berikut ini adalah peranan kerjasama dalam organisasi: 1. Kerjasama pada saat pembagian kerja (division of work). Pembagian kerja atau penempatan karyawan, secara normatif harus menggunakan prinsip the right man in the right place dan rasional/objektif. Pada pro-sesnya perlu menjalin kerjasama untuk sa-ling berbagi tugas dalam menjalankan or-ganisasi. 2. Kerjasama dalam merumuskan wewenang dan tanggung jawab (authority and respon-sibility). Dalam tugas pekerjaannya, setiap staf dilengkapi oleh wewenang dalam me-lakukan pekerjaan tertentu dan setiap we-wenang itu melekat suatu pertanggungja-waban. Agar staf dapat menjalankan kewe-nangan dan memenuhi tanggungjawabnya, perlu diberi peluang untuk saling bekerja-sama antar sesama staf dan antara dirinya dengan manajer terkait.


3. Kerjasama dalam pembinaan kesatuan perintah (unity of command) dan pengarahan (unity of direction). Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan yang benar akan memperhatikan prinsip kesatuan perintah pada bidangnya sehingga pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik. Karyawan juga harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab. Perintah yang datang dari manajer bagian yang lain kepada se-orang karyawan akan merusak jalannya wewenang, tanggung jawab, dan pembagi-an kerja. Untuk memastikan adanya kesa-tuan perintah, perlu dijalin komunikasi dan kerjasama. Dalam pelaksanaan kerja, bisa saja terjadi adanya dua perintah yang ber-tentangan. Untuk keserasian perintah, se-kali lagi diperlukan komunikasi, konsen-sus, dan kerjasama. 4. Kerjasama dibina untuk menjaga ketertiban (order) organisasi. Ketertiban dalam or-ganisasi dapat terlaksana dengan aturan yang ketat atau dapat pula karena telah ter-ciptanya budaya kerja yang sangat kuat. Ketertiban dalam suatu pekerjaan dapat terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disi-plin yang tinggi dari masing-masing ang-gota organisasi. Jika ada salah seorang ang-gota organisasi tidak disiplin, seringkali ki-ta memintanya untuk meningkatkan kerja-samanya agar budaya organisasi dapat ter-tib kembali. Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu: pemimpin sebagai subjek dan yang dipimpin sebagai ob-jek. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, me-nuntun dan juga menunjukkan ataupun mem-pengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual ter-hadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu ti-dak mudah dan tidak akan setiap orang mem-punyai kesamaan di dalam menjalankan kepemimpinannya. Kepemimpinan hanya dapat dilaksanakan oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah seseorang yang mem-punyai keahlian memimpin, mempunyai ke-mampuan mempengaruhi

pendirian/pendapat orang atau sekelompok orang tanpa menanya-kan alasan-alasannya. Seorang pemimpin adalah seseorang yang aktif membuat rencana-rencana, mengkoordinasi, melakukan percobaan dan memimpin pekerjaan untuk mencapai tujuan ber-sama. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu (Tanne-baum, Weschler & Nassarik, 1961:24). Kepe-mimpinan adalah sikap pribadi, yang memim-pin pelaksanaan aktivitas untuk mencapai tujuan yang diinginkan (shared goal) (Hem-hiel & Coons, 1957:7). Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas kelompok yang diatur untuk mencapai tujuan bersama (Rauch & Behling, 1984:46). Kepemimpinan adalah kemampuan seni atau tehnik untuk membuat sebuah kelompok atau orang mengikuti dan menaati segala keinginannya. Pada dasarnya suatu kepemimpinan muncul bersamaan dengan adanya peradaban manusia yaitu sejak zaman Nabi saw. dan nenek moyang disini terjadi perkumpulan bersa-ma yang kemudian bekerjasama untuk mem-pertahankan hidupnya dari kepunahan, se-hingga perlu suatu kepemimpinan. Pada soal itu seorang yang dijadikan pemimpin adalah orang yang paling kuat, paling cerdas dan pa-ling pemberani. Jadi kepemimpinan muncul karena adanya peradaban dan perkumpulan antara beberapa manusia. Mengenai sebab-musabab munculnya pemimpin telah dikemukakan berbagai pandangan dan pendapat yang mana pendapat ter-sebut berupa teori yang dapat dibenarkan se-cara ilmiah, ilmu pengetahuan atau secara praktek. Munculnya pemimpin dikemukan dalam beberapa teori, yaitu 1. Teori pertama, berpendapat bahwa seseorang akan menjadi pemimpin karena ia di-lahirkan untuk menjadi pemimpin; dengan kata lain ia mempunyai bakat dan pemba-waan untuk menjadi pemimpin. Menurut teori ini tidak setiap orang bisa menjadi pe-mimpin, hanya orang-orang yang mempu-nyai bakat dan pembawaan saja yang bisa menjadi pemimpin. Maka


munculah isti-lah “leaders are borned not built”. Teori ini disebut teori genetis. 2. Teori kedua, mengatakan bahwa seseorang akan menjadi pemimpin kalau lingkungan, waktu atau keadaan memungkinkan ia menjadi pemimpin. Setiap orang bisa me-mimpin asal diberi kesempatan dan diberi pembinaan untuk menjadi pemimpin wa-laupun ia tidak mempunyai bakat atau pembawaan. Maka munculah istilah “leaders are built not borned”. Teori ini disebut teori sosial. 3. Teori ketiga, merupakan gabungan dari teori yang pertama dan yang kedua, ialah untuk menjadi seorang pemimpin perlu ba-kat dan bakat itu perlu dibina supaya ber-kembang. Kemungkinan untuk mengem-bangkan bakat ini tergantung pada ling-kungan, waktu dan keadaan. Teori ini di-sebut teori ekologis. 4. Teori keempat, disebut teori situasi. Menu-rut teori ini setiap orang bisa menjadi pe-mimpin, tetapi dalam situasi tertentu saja, karena ia mepunyai kelibihan-kelebihan yang diperlukan dalam situasi itu. Dalam situasi lain dimana kelebihan-kelebihannya itu tidak diperlukan, ia tidak akan menjadi pemimpin, bahkan mungkin hanya menjadi pengikut saja. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat (Miftah Thoha, 2004:49). Gaya kepemimpinan adalah suatu pola prilaku yang konsisten yang kita tunjukkan dan diketahui oleh pihak lain ketika kita berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain, yang dikembangkan se-tiap saat untuk mengenal kita sebagai pemim-pin, gaya kepemimpinan kita. Dua bentuk perilaku tugas dan hubungan yang merupakan titik pusat dari konsep ke-pemimpinan situasional berikut ini: 1. Perilaku tugas ialah suatu perilaku seorang pemimpin untuk mengatur dan merumus-kan peranan-peranan dari anggota kelom-pok atau para pengikut; menerangkan ke-giatan yang harus dikerjakan oleh masing-masing anggota, kapan dilakukan, dimana

melaksanakannya dan bagaimana tugastugas harus dicapai. 2. Perilaku hubungan ialah perilaku seorang pemimpin yang ingin memelihara hubungan-hubungan antar pribadi diantara dirinya dengan anggota-anggota kelompok atau para pengikut dengan cara membuka lebar-lebar jalur komunikasi, mendelegasikan tanggung jawab, dan memberikan kesem-patan pada para bawahan untuk mengguna-kan potensinya. (Miftah Thoha, 2004:77). Menurut Bass (1990) dalam (Rosari, 2005:89), pemimpin adalah seorang yang me-miliki suatu tujuan dan yang berperilaku seca-ra bersama-sama dengan anggotaanggota ke-lompok yang dipimpinnya untuk mencapai tu-juan tersebut. Dalam proses kepemimpinan-nya seorang pemimpin mempergunakannya atau mengaplikasikan cara atau gaya tertentu sehingga kepemimpinannya tertentu sehingga kepemimpinan tersebut mempunyai peranan sebagai kekuatan dinamik yang mendorong, memotivasi, dan mengkoordinasikan anggota-anggota kelompok dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Muchlas (2005) gaya kepemimpinan adalah bentuk aktivitas-aktivitas anggota kelompok yang berkaitan dengan tugasnya. Dalam hubungannya dengan bawahan. Menurut Sedarmayanti (2007) memilih gaya kepemimpinan menjadi: 1. Gaya Kepemimpinan Orientasi Tugas (Task Oriented ) Pemimpin mengarah dan mengawasi bahwa secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai dengan yang diinginkannya serta lebih memperhatikan pe-laksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertumbuhan karyawan 2. Gaya Kepemimpinan dengan Orientasi Karyawan (Employee-Oriented) Pemimpin mencoba untuk lebih memotiva-si dibanding mengawasi, mereka mendo-rong para anggota kelompok untuk melak-sanakan tugastugas dengan memberikan kesempatan bahwa untuk persahabatan serta hubungan-hubungan saling memper-cayai dan menghormati dengan para ang-gota kelompok.


Efektivitas kepemimpinan seseorang di-tentukan oleh kemampuan “membaca” situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya kepe-mimpinannya agar cocok dengan dan mampu memenuhi tuntutan situasi tersebut. Penye-suaian gaya kepemimpinan dimaksud adalah kemampuan menentukan ciri kepemimpinan dan perilaku tertentu karena tuntutan situasi tertentu. Sehubungan dengan hal tersebut ber-kembanglah model-model kepemimpinan se-bagai berikut: 1. Model Kontinuum Otokratik-Demokratik Gaya dan perilaku kepemimpinan tertentu selain berhubungan dengan situasi dan kondisi yang dihadapi, juga berkaitan dengan fungsi kepemimpinan tertentu yang harus diselenggarakan. Contoh: dalam hal pengambilan keputusan, pemimpin bergaya otokratik akan mengambil keputusan sendiri, ciri kepemimpinan yang menonjol ketegasan disertai perilaku yang berorientasi pada penyelesaian tugas. Sedangkan pemimpin bergaya demokratik akan meng-ajak bawahannya untuk berpartisipasi. Ciri kepemimpinan yang menonjol di sini ada-lah menjadi pendengar yang baik disertai perilaku memberikan perhatian pada ke-pentingan dan kebutuhan bawahan. 2. Model ” Interaksi Atasan-Bawahan” Menurut model ini, efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada interaksi yang terjadi antara pemimpin dan bawahannya dan sejauh mana interaksi tersebut mempengaruhi perilaku pemimpin yang bersangkutan. Seorang akan menjadi pemimpin yang efektif, apabila: (a) hubungan atasan dan bawahan dikategorikan baik; (b) tugas yang harus dikerjakan bawahan disu-sun pada tingkat struktur yang tinggi; dan (c) posisi kewenangan pemimpin tergolong kuat. 3. Model Situasional Model ini menekankan bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat untuk menghadapi situasi tertentu dan ting-kat kematangan jiwa bawahan. Dimensi kepemimpinan yang digunakan dalam mo-del ini adalah perilaku pemimpin yang ber-kaitan dengan tugas kepemimpinannya dan hubungan atasan-

bawahan. Berdasarkan dimensi tersebut, gaya kepemimpinan yang dapat digunakan adalah: (a) memberitahu-kan; (b) menjual; (c) mengajak bawahan berperanserta; dan (d) melakukan pendele-gasian. 4. Model ”Jalan- Tujuan” Seorang pemimpin yang efektif menurut model ini adalah pemimpin yang mampu menunjukkan jalan yang dapat ditempuh bawahan. Salah satu mekanisme untuk me-wujudkan hal tersebut yaitu kejelasan tugas yang harus dilakukan bawahan dan perhati-an pemimpin kepada kepentingan dan ke-butuhan bawahannya. Perilaku pemimpin berkaitan dengan hal tersebut harus meru-pakan faktor motivasional bagi bawahan-nya. 5. Model “Pimpinan-Peran serta Bawahan” : Perhatian utama model ini adalah perilaku pemimpin dikaitkan dengan proses pengambilan keputusan. Perilaku pemimpin perlu disesuaikan dengan struktur tugas yang harus diselesaikan oleh bawahannya. Salah satu syarat penting untuk paradigma tersebut adalah adanya serangkaian ketentuan yang harus ditaati oleh bawahan dalam menentukan bentuk dan tingkat peran serta bawahan dalam pengambilan keputusan. Istilah iklim organisasi (organizational climate) pertama kalinya dipakai oleh Kurt Lewin pada tahun 1930-an yang menggunakan istilah iklim psikologi (psychological climate). Kemudian istilah iklim organisasi dipakai oleh R. Tagiuri dan G. Litwin (Wirawan, 2007:121). Selanjutnya R. Taiguri dan G. Litwin mengemukakan sejumlah istilah untuk melukiskan perilaku dengan hubungan dengan latar atau tempat (setting) di mana perilaku muncul: lingkungan (environment), lingkung-an pergaulan (milieu), budaya (culture); sua-sana (atmosphere), situasi (situation), pola la-pangan (field setting), pola perilaku (behavior setting), dan kondisi (conditions). Menurut Wirawan (2007:122), iklim or-ganisasi merupakan kualitas lingkungan inter-nal organisasi yang secara relative terus ber-langsung, dialami oleh anggota organisasi; mempengaruhi perilaku mereka


dan dapat di-lukiskan dalam pengertian satu set karakteris-tik atau sifat organisasi. Iklim organisasi merupakan hal yang sa-ngat perlu menjadi perhatian bagi seorang pe-mimpin organisasi, karena faktor tersebut da-pat mempengaruhi keefektivitasan kinerja karyawannya. Telah banyak usaha yang dilakukan untuk menerangkan dan menentukan tempat konsepsi ini dalam teori organisasi. Sementara itu organisasi yang muncul dari kelahirannya dengan ukuran yang masih sangat kecil dan kemudian berkembang menjadi besar pasti banyak mengalami rintangan yang harus dihadapi. Misalnya seperti banyaknya permasalahan dalam organisasi tersebut. Hal ini juga dapat terjadi pada sebuah lembaga pendidikan yang tentunya juga meru-pakan sebuah organisasi. Oleh karena itu penting bagi kita untuk mengetahui apa konsep dan teori dari iklim organisasi serta bagaimana strategi menciptakan iklim yang kondusif dalam organisasi, se-hingga kinerja guru, karyawan atau staf yang bertugas di lembaga pendidikan pada umum-nya serta sekolah secara khusus dapat menjadi lebih baik. Makalah ini akan membahas ten-tang hal tersebut. Pengertian organisasi menurut berbagai para ahli antara lain: 1. Menurut James D. Mooney (1974), organi-sasi adalah bentuk setiap perserikatan ma-nusia untuk mencapai tujuan bersama. 2. Menurut Ralph Currier Davis (1951), organisasi adalah sesuatu kelompok orangorang yang sedang bekerja ke arah tujuan bersama di bawah kepemimpinan. 3. Menurut Daniel E. Griffths (1959), organi-sasi adalah seluruh orang-orang yang me-laksanakan fungsi-fungsi yang berbeda te-tapi saling berhubungan dengan yang diko-ordinasikan agar sebuah tugas dapat dise-lesaikan. Konsep iklim organisasi menurut para ahli antara lain disebutkan sebagai berikut: 1. Robert G. Owens mendefinisikan iklim organisasi sebagai studi persepsi individu mengenai berbagai aspek lingkungan organisasinya. 2. Keith Davis mengemukakan pengertian iklim organisasi sebagai ”The human environment within an organization’s em-

3.

4.

5.

6.

ployees do their work”. Pernyataan Davis tersebut mengandung arti bahwa iklim organisasi itu adalah yang menyangkut semua lingkungan yang ada atau yang di-hadapi oleh manusia di dalam suatu orga-nisasi tempat mereka melaksanakan pe-kerjaannya. James L. Gibson dkk. mengemukakan pe-ngertian iklim organisasi sebagai ”Cli-mate is a set of properties of the work en-vironment perceived directly or indirectly by the employees who work in this envi-ronment and is assumed to be a major force in influencing their behavior on the job”. Gibson mengatakan bahwa iklim merupakan satu set perlengkapan dari suatu lingkungan kerja yang dirasakan secara langsung atau tidak langsung oleh karyawan yang bekerja di lingkungan ini dan beranggapan akan menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi tingkah laku mereka dalam bekerja. B. H Gilmer seperti dikutip Wayne K. Hoy yang menyebutkan bahwa iklim organisasi merupakan karakteristik yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya dan mempengaruhi orang-orang dalam organisasi tersebut. Steers menyebutkan bahwa iklim organisasi dapat dipandang sebagai kepribadian organisasi yang dicerminkan oleh anggo-ta-anggotanya. Lebih lanjut Steers me-ngatakan bahwa iklim organisasi tertentu adalah iklim yang dilihat pekerjanya, tidak selalu iklim yang sebenarnya dan iklim yang muncul dalam organisasi me-rupakan faktor pokok yang menentukan perilaku pekerja. Menurut Newstrom & Davis (1996:21), iklim organisasi adalah lingkungan manusia yang di dalamnya para pegawai suatu organisasi melakukan pekerjaaan mereka. Dari pengertian ini tampak bahwa iklim organisasi menyangkut semua lingkungan yang ada atau yang dihadapi oleh pegawai yang berada dalam suatu or-ganisasi yang mempengaruhi pegawai da-lam melaksanakan tugas-tugas keorgani-sasiannya.


7.

Lunenburg & Ornstein (1991:74) menge-mukakan bahwa “Organization climate is the total environmental quality within an organization. It refers to the environment within a school department, a school building, or school district. Organiza-tional climate can be expressed by such adjectives as open, bustling, warm, easy going, informal, cold, impersonal, hostile, rigid, and closed”. tampak bahwa iklim organisasi ialah suatu kualitas ling-kungan total dalam suatu organisasi yang ditunjukkan dengan bermacam-macam sifat antara lain: terbuka, sibuk, hangat, santai, informal, dingin, impersonal, bermusuhan, kaku, dan tertutup. 8. Tagiuri & Litwin (dalam Wirawan, 2007: 121) mendefinisikan iklim organisasi se-bagai "...a relatively enduring quality of the internal environment of an organiza-tion that (a) is experienced by its mem-bers, (b) influences their behavior, and can be described in terms of the values of a particular set of characteristics (or attributes) of the organization". Menurut Tagiuri dan Litwin, iklim organisasi merupakan kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlang-sung, dialami oleh anggota organisasi; mempengaruhi perilaku mereka dan da-pat dilukiskan dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi. 9. Menurut Owen (dalam Wirawan, 2007: 122), iklim organisasi adalah "...study of perceptions that individuals have of various aspects of the environment in the or-ganization" (studi persepsi individu me-ngenai berbagai aspek lingkungan organi-sasinya). 10. Stringer (dalam Wirawan, 2007: 122) mendefinisikan iklim organisasi sebagai "collection and pattern of environmental determinant of aroused motivation" (koleksi dan pola lingkungan yang menentukan munculnya motivasi). Dari beberapa uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa iklim organisasi merupakan keadaan mengenai karakteristik yang terjadi di lingkungan kerja yang

dianggap mempe-ngaruhi perilaku orangorang yang berada da-lam lingkungan organisasi tersebu Iklim organisasi secara objektif eksis, terjadi disetiap organisasi, dan mempengaruhi perilaku anggota organisasi, tetapi hanya da-pat diukur secara tidak langsung melalui per-sepsi anggota organisasi. Ini berarti bahwa pe-neliti yang menginginkan informasi mengenai iklim suatu organisasi perlu menjaringnya, misalnya mempergunakan kuisioner, wawancara, dari observasi dari anggota organisasi bersangkutan. Strategi menciptakan iklim yang kondusif di lembaga pendidikan dapat dilihat dari sebuah riset yang dilakukan oleh seorang pe-neliti terkenal, Theresa Amabile menarik ke-simpulan dari riset yang selama 22 tahun di-lakukannya tentang kondisi yang memungkin-kan seseorang untuk memunculkan kreativitas dalam organisasi. Kreativitas akan muncul apabila tiga komponen utama dimiliki secara bersamaan: expertise, creative thinking skills dan motivation. Expertise yang dimaksudkan di sini ada-lah informasi-informasi penting yang dimiliki oleh seseorang yang berupa fakta. Semakin banyak fakta yang diketahui maka akan sema-kin banyak potensi ide yang dapat dikembang-kan menjadi sebuah inovasi. Creative thinking skills merujuk pada seberapa fleksibel dan imajinatif seorang individu dalam mencari pendekatan yang paling efektif untuk menye-lesaikan masalahnya. Jika seseorang semakin giat menggali berbagai solusi alternatif yang mungkin digunakan untuk memecahkan masalahnya maka semakin besar potensinya untuk menjadi pribadi yang kreatif. Komponen yang terkahir adalah motivation yang dipengaruhi oleh seberapa besar individu tertarik pada suatu bidang. Individu akan lebih terpacu daya kreativitasnya ketika dirinya dimotivasi oleh kepuasan dan tantangan pribadinya untuk menyelesaikan tugas. Selain faktor internal, ada pula beberapa faktor eksternal yang dapat menstimulasi munculnya kreativitas individu dalam sebuah organisasi. Salah satunya adalah kondisi ling-kungan yang mendorong


individu untuk men-capai tujuan (stimulate the setting of a goal). Artinya, organisasi memberikan orientasi yang jelas pada pekerjanya di awal tentang target apa yang ingin dituju oleh organisasi ke depannya. Kondisi lainnya yang juga akan membawa pengaruh yang cukup signifikan dalam memunculkan kreativitas individu ada-lah dengan konflik dan tekanan yang menyudutkan individu. Dengan demikian individu akan merasa tertantang untuk menunjukkan performa terbaiknya. Iklim sekolah dapat digolongkan menjadi enam kondisi yaitu: (1) iklim terbuka, (2) iklim bebas, (3) iklim terkontrol (4) iklim fa-milier (kekeluargaan), (5) iklim parternal, dan (6) iklim tertutup. Selain itu, iklim sekolah yang kondusif mendorong setiap personil yang terlibat dalam organisasi sekolah untuk bertindak dan melakukan yang terbaik yang mengarah pada prestasi siswa yang tinggi. Interaksi di dalam kelas, baik yang lisan maupun yang tertulis mutlak diperlukan dan akan memberikan dampak proses dan hasil belajar yang positif. Interaksi semacam ini ha-rus selalu ditingkatkan, karena dapat memoti-vasi siswa agar mempunyai keberanian dan kegairahan untuk berinteraksi dengan guru. Kepuasan kerja merupakan sikap umum seseorang yang positif terhadap kehidupan or-ganisasionalnya. Setiap manajer perlu meng-ambil berbagai langkah agar semakin banyak – apabila mungkin semua – bawahannya merasa puas bekerja pada organisasi yang ber-sangkutan. Untuk dapat melakukannya de-ngan tepat dan kena sasaran, diperlukan pe-mahaman tentang teknik dan cara yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat kepuasan para bawahan tersebut. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja antara lain: 1. Pekerjaan yang Penuh Tantangan Dewasa ini telah umum diketahui bahwa bagi sebagian besar pekerja, pekerjaan yang tidak menarik, misalnya karena sangat teknis dan repetitif sehingga tidak lagi menuntut imajinasi, inovasi dan kreati-vitas dalam pelaksanaannya, merupakan salah satu sumber

ketidakpuasan yang ter-cermin pada tingkat kebosanan yang ting-gi. Memang tidak dapat disangkal di setiap organisasi ada saja orang yang berpan-dangan “minimalis” yang berarti bahwa tingkat kepuasannya sudah dirasakan ting-gi apabila ia telah menyelesaikan tugasnya berdasar-kan standar dan mutu yang paling minimal. Akan tetapi tipe orang yang demikian dapat dikatakan kecil jumlahnya. Pada umumnya para pekerja ingin menunjukkan hasil karya yang melebihi sekedar persyaratan minimal. Oleh karena itu pekerjaan yang mengandung tantangan yang apabila terselesaikan dengan baik merupakan salah satu sumber kepuasan kerja. 2. Sistem Penghargaan yang Adil Dalam kehidupan organisasional, masalah keadilan sesungguhnya adalah masalah persepsi. Secara sederhana dinyatakan bah-wa biasanya seseorang akan merasa diper-lakukan secara adil apabila perlakuan itu menguntungkannya dan sebaliknya merasa diperlakukan tidak adil apabila perlakuan itu dilihatnya sebagai suatu hal yang meru-gikan. Dalam kehidupan berkarya persepsi itu dikaitkan dengan berbagai hal, seperti pengupahan dan penggajian, sistem pro-mosi dan kondisi kerja. 3. Kondisi Kerja yang Mendukung Relevan untuk menekankan bahwa meskipun benar efisiensi, efektivitas dan produk-tivitas kerja tergantung pada unsur manusia dalam organisasi, tetap diperlukan kondisi kerja yang mendukung. Hal ini antara lain berarti tersedianya sarana dan prasarana kerja yang memadai sesuai dengan sifat tu-gas yang harus diselesaikan. Betapapun positifnya perilaku manusia seperti tercermin dalam kesetiaan yang besar, disiplin yang tinggi dan dedikasi yang tidak diragu-kan, tanpa sarana dan prasarana kerja ia ti-dak akan dapat berbuat banyak, apalagi meningkatkan efisiensi, efektivitas dan produktivitas kerjanya. Tingkat keteram-pilan yang tinggipun tidak akan banyak artinya apabila tidak didukung oleh kondisi kerja yang memadai.


4. Sikap Orang Lain dalam Organisasi Dalam kehidupan organisasi, seseorang mau tidak mau harus melakukan interaksi dengan orang lain, apakah itu rekan sekerjanya, atasannya atau bawahannya. Keharusan melakukan interaksi itu timbul karena adanya saling ketergantungan dan keter-kaitan antara satu tugas dengan tugas yang lain. Kinerja merupakan status kondisi dari suatu pelaksanaan kerja dalam mencapai tuju-an, sasaran atau sesuatu yang diinginkan. Ki-nerja (performance) adalah kesuksesan sese-orang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Porter & Lawler (dalam As’ad, 1991:48), me-nyatakan bahwa kinerja adalah successful role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatannya. Prawirosentono (2005:100), mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang dapat dicapai oleh seorang atau sekelom-pok orang dalam suatu organisasi sesuai de-ngan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organi-sasi yang bersangkutan secara legal, tidak me-langgar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Lebih lanjut Prawirosentono (2005), mengatakan bahwa faktor yang menentukan tingkat kinerja (prestasi kerja) seorang karyawan antara lain adalah (1) lingkungan, (2) pe-rilaku manajemen, (3) desain jabatan, (4) pe-nilaian kinerja, (5) umpan balik, dan (6) sis-tem pengajian. Penilaian prestasi kerja atau kinerja yang efektif melibatkan komunikasi dua arah. Dalam komunikasi ini, atasan dan bawahan berbagi peluang untuk saling bertukarpikiran yang bersifat konstruktif dan akan meningkat-kan konstribusi karyawan dalam proses pe-ngambilan keputusan. Vroom (dalam As’ad, 1991:47-48), ber-pendapat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan tugas pekerjaannya di-sebut level of performance. Biasanya orang yang level of performancenya tinggi disebut sebagai orang yang produktif, dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau ber-kinerja rendah. Pimpinan lembaga atau organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja an-

tara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun para karyawan bekerja pada tempat yang sama, namun produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan dalam kinerja ini disebabkan oleh faktor individu dan faktor situasi kerja (As’ad, 1991:49). Stoner & Freeman (1999) dalam (Sudirman, 2005:10), mengidentifikasi ada tiga hal yang mempe-ngaruhi kinerja seseorang yaitu motivasi, ke-mampuan dan persepsi peran. Ketiganya sa-ling berhubungan. Apabila salah satu faktor cenderung menghambat kinerja, maka ada kemungkinan kinerjanya akan rendah meski-pun kedua faktor mendorong kinerja. Penelitian Alfrianto (2004) dengan judul “Pengaruh Faktor Individu dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan Penyuluhan Pertanian di Wilayah Kerja Balai Informasi dan Penyuluhan Pertanian di Kabupaten Cilacap”. Kesimpulan dari penelitian tersebut adalah ki-nerja karyawan dipengaruhi secara keseluruh-an oleh faktor-faktor seperti pendidikan, kete-rampilan, pengalaman dan motivasi. Secara parsial faktor ketrampilan lebih dominan di dalam mempengaruhi kinerja, dibandingkan faktor lainnya seperti pendidikan, pengalaman dan motivasi. Peneliti lain, Khusniah, Nur & Mulyana (2005) dengan judul “Pengaruh Konsep Diri, Motivasi Berprestasi dan Iklim Organisasi ter-hadap Kinerja Guru dalam Pembelajaran pa-da SD Imbas Negeri Kecamatan Bawen Kabu-paten Semarang”. Hasil penelitian menunjuk-kan bahwa (1) ada pengaruh yang signifikan antara konsep diri terhadap kinerja guru; (2) ada pengaruh yang signifikan antara motivasi berprestasi terhadap kinerja guru; (4) ada pe-ngaruh yang signifikan antara iklim organisasi terhadap kinerja guru; dan (5) ada pengaruh yang signifikan antara konsep diri, motivasi berprestasi serta iklim organisasi terhadap kinerja guru. Penelitian lain oleh I Gede Arya Putra (2006) dengan judul “Kontribusi Perilaku Ke-pemimpinan Kepala Sekolah, Iklim Kerja Se-kolah, dan Motivasi Berprestasi terhadap Ki-nerja Guru di SMK Negeri 3 Singaraja”. Pe-rilaku kepemimpinan kepala SMK Negeri


3 Singaraja ada pada kategori efektif, iklim kerja sekolah adalah kategori baik, motivasi berprestasi dan kinerja guru ada pada kategori tinggi, dan ada kontribusi yang signifikan an-tar perilaku kepemimpinan kepala sekolah, iklim kerja sekolah, dan motivasi berprestasi guru, baik secara sendiri-sendiri maupun se-cara bersama-sama terhadap kinerja guru. Pengaruh kerjasama, gaya kepemimpin-an kepala sekolah dan iklim organisasi ter-hadap kepuasan dan kinerja guru. Kerjasama sebuah tim sangat diperlukan untuk memberi-kan hasil yang optimal dalam suatu organisa-si, dalam hal ini kerjasama dalam sebuah se-kolah melibatkan pimpinan atau kepala seko-lah dengan para guru. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang untuk mempengaruhi perilaku orang lain, yang banyak mempengaruhi keberhasilan seorang pimpinan dalam mempengaruhi perilaku pengikutnya. Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan. Setiap kepala sekolah dihadapkan pada tantangan untuk melaksanakan pengembangan pendi-dikan secara terarah, berencana dan berkesi-nambungan untuk meningkatkan kualitas pen-didikan. Sangat erat kaitannya bahwa iklim orga-nisasi yang kondusif sehingga akan memberi-kan kepuasan tersendiri yang nantinya mampu membangkitkan kinerja pada guru. Dengan demikian, gaya kepemimpinan kepala sekolah dan iklim organisasi ada pengaruh positif ter-hadap kepuasan kerja dan kinerja guru. Dalam penelitian ini terdapat dua variabel bebas, yaitu kerjasama (X1), gaya kepemimpinan kepa-la sekolah (X2) dan iklim organisasi (X3), dan satu variabel perantara yaitu kepuasan kerja (Z), serta satu variabel terikat yaitu kinerja guru (Y). Berpijak dari dasar pemikiran di atas, peneliti dapat mengemukakan suatu kerangka konseptual yang berfungsi sebagai penuntun sekaligus mencerminkan alur pikir dalam penelitian ini. Kerangka yang dimaksud dapat dilihat pada gambar 1.

Kerjasama (X1) Gaya Kepemimpinan (X2)

Kepuasan Kerja (Z)

Kinerja (Y)

Iklim Organisasi (X3)

Gambar 1. Model Kerangka Konseptual

Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian, landasan teori serta tinjauan atas penelitian yang relevan sebelumnya, maka hipotesis penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Kerjasama berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 2. Gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 3. Iklim organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 4. Kerjasama berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 5. Gaya kepemimpinan kepala sekolah berpe-ngaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 6. Iklim organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 7. Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. Metode Penelitian Dalam penelitian ini digunakan pendekatan kuantitatif. Adapun pengertian tersebut adalah sebagai berikut: Pendekatan kuantitatif merupakan analisis data yang diperlukan ter-hadap data yang diperoleh dari hasil jawaban responden. Data responden kemudian dianali-sis menggunakan statistik. Kriteria kesimpul-an atas hasil analisis menggunakan hasil olahan data dan tabel. Penelitian ini bertujuan mengungkapkan bagaimana pengaruh kerjasama, gaya kepemimpinan kepala sekolah dan iklim organi-sasi terhadap kepuasan kerja dan


kinerja guru pada SD di Kecamatan Sungai Durian. De-ngan demikian subyek penelitian ini adalah semua guru yang mengajar di Sekolah Dasar di Kecamatan Sungai Durian di Kabupaten Kotabaru yang berjumlah 80 orang. Populasi adalah seluruh data yang menjadi perhatian peneliti dalam suatu ruang ling-kup dan waktu yang ditentukan. Jadi, populasi berhubungan dengan data, bukan faktor ma-nusianya (Nurul Zuriah, 2007:116). Sedang-kan sampel sering didefinisikan sebagai bagi-an dari populasi (Nurul Zuriah, 2007:119). Populasi penelitian ini adalah semua guru yang mengajar di SD Kecamatan Sungai Duri-an di Kabupaten Kotabaru. Berdasarkan data dari bagian Tata Usaha masing-masing sekolah yang bersangkutan, jumlah guru di sekolah tersebut masing-masing sebanyak: 12 orang (SDN Manunggul Lama), 3 orang (SDN Manunggul Baru), 9 orang (SDN Gendang Timburu), 9 orang (SDN Buluh Kuning), 8 orang (SDN Rantau Buda 1), 11 orang (SDN Rantau Buda 2), 9 orang (SDN Rantau Buda 3), 10 orang (SD Sadaya Andika), 9 orang (SD Rantau Estate), dan 9 orang (SD Matalok Es-tate). Jumlah guru SD yang tergabung di Ke-camatan Sungai Durian di Kabupaten Kota-baru adalah 80 orang. Melihat jumlah populasi penelitian rela-tif kecil, karena berjumlah 80 orang, maka pe-nelitian ini dilakukan tidak dengan sampel melainkan dengan melibatkan seluruh respon-den. Cara ini, lazim disebut juga dengan me-tode sensus. Model yang digunakan adalah analisis jalur dengan rumusan persamaan struktural berikut: Z = βzx1X1 + βzx2X2 + βzx3X3 + ɛ1 (persamaan 1) Y = βYX1X1+ βYX2X2 + βYX3X3+ βYZZ + ɛ2 (persamaan 2)

Keterangan: X1 = kerjasama X2 = gaya kepemimpinan kepala sekolah X3 = iklim organisasi Z = kepuasan kerja Y = kinerja

Penelitian ini terdiri dari dua variabel bebas, yaitu tentang pemahaman kerjasama (X1), gaya kepemimpinan kepala sekolah (X2), iklim organisasi (X3) dan satu variabel perantara yaitu tentang kepuasan kerja (Z), serta satu variabel terkait kinerja guru (Y) yang dikategorikan sebagai berikut: 1. Variabel Bebas (Independen): a. Kerjasama (X1) Kerjasama adalah kebersamaan dalam sebuah tim dalam mencapai suatu visi atau tujuan, dengan mengadopsi pendapat Michael Maginn (2004), terdapat 14 langkah dalam menumbuhkan kerjasa-ma di lingkungan sekolah yaitu (1) ten-tukan tujuan bersama dengan jelas; (2) perjelas keahlian dan tanggung jawab anggota; (3) sediakan waktu untuk me-nentukan cara bekerjasama; (4) hindari masalah yang bisa diprediksi; (5) guna-kan konstitusi atau aturan tim yang telah disepakati bersama; (6) ajarkan rekan baru satu tim; (7) selalulah bekerjasama; (8) wujudkan gagasan menjadi kenyata-an, (9) atur perbedaan secara aktif; (10) perangi virus konflik; (11) saling perca-ya; (12) saling memberi penghargaan, (13) evaluasilah tim secara teratur; dan (14) jangan menyerah. b. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah (X2) Gaya kepemimpinan kepala sekolah adalah gaya yang digunakan seorang pe-mimpin sekolah dalam mempengaruhi kegiatan guru-guru melalui proses ko-munikasi untuk mencapai tujuan terten-tu. Kepemimpinan tersebut dikelompokkan dalam tiga gaya kepemimpinan yaitu (1) kepemimpinan direktif, (2) kepemimpinan suportif, dan (3) kepemimpinan partisipatif. Penjaringan data penelitian ini menggunakan kuesioner Badan Akreditasi Sekolah Nasional (Basnas) 2004 c. Iklim Organisasi (X3) Iklim organisasi adalah kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relative terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi yang mempengaruhi


perilaku mereka. Untuk mengukur iklim organisasi penelitian ini menggunakan instrument kuesioner yang terdapat dalam Wirawan (2007: 122). 2. Variabel Perantara (Intervening) Variabel perantara (intervening) penelitian ini adalah kepuasan kerja (Z). Kepuasan kerja adalah merupakan sikap umum yang positif terhadap kehidupan organisasionalnya (Sondang P. Siagian 127). 3. Variabel Terikat (Dependen) Variabel terikat (dependen) penelitian ini adalah kinerja guru (Y). Kinerja guru adalah tingkat perhatian pada tinggi rendahnya kualitas dan kuatitas hasil dari tugas guru yang dikerjakan (Basnas 2004). Sesuai dengan variabel penelitian yang telah disebutkan diatas, ada lima data yang akan dijaring untuk keperluan penelitian ini, yaitu (1) data tentang kerjasama (2) data tentang gaya kepemimpinan kepala sekolah, (3) data tentang iklim organisasi, (4) data tentang kepuasan kerja, dan (5) data tentang kinerja guru. Kelima data tersebut, dikumpulkan menggunakan instrumen penelitian berupa kuesioner yang diadopsi dari kuisioner yang terdapat dalam Wirawan (2007). Badan Akre-ditasi Sekolah Nasional (Basnas) 2004 dan Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan (LPMP) 2004, dengan modifikasi sesuai masalah dan tujuan penelitian. Butir-butir pertanyaan kusioner di buat dalam skala Likert. Responden yang menyata-kan sangat setuju (SS) dalam satu butir per-nyataan diberikan skor 5. Jawaba setuju (S) skornya 4. Jawaban netral (N) diberi nilai 3. Jawaban tidak setuju (TS) diberikan skor 2, dan jawaban sangat tidak setuju (STS) di-berikan skor 1. Analisis jalur dilakukan dengan software SPSS untuk melihat pengaruh langsung dan pengaruh tidak langsung dari variabel bebas ke variabel intervening dan variabel terikat. Hasil Penelitian dan Pembahasan Analisis jalur dari variabel-variabel tersebut memiliki tujuh jalur yang terdiri dari: 1. PX1 Z dengan koefisien beta 0,221

Ho: PX1Z=0 Ho: PX1Z≠0 Terlihat pada p-value (kolom Sig) sebesar 0.098 yang berarti lebih besar dari taraf signifikansi 0.05 atau pada kolom t dalam tabel coefficients sebesar 1.673 lebih besar dari t-tabel 1.664 maka Ho diterima. jadi variabel kerjasama berpengaruh positif ter-hadap kepuasan Kerja guru SD di Keca-matan Sungai Durian 2. PX2 Z dengan koefisien beta 0,102 Ho: PX2Z=0 Ho: PX2Z≠0 Pada p-value (sig) sebesar 0,434 lebih besar dari 0,05 sedangkan thitung sebesar 0,786 lebih kecil dari 1,664 maka Ho diterima. jadi gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 3. PX3  Z dengan koefisien beta 0,320 Ho: PX3Z=0 Ho: PX3Z≠0 Pada p value (sig) sebesar 0,013 lebih kecil dari 0,05 sedangkan thitung-nya sebesar 2,555 lebih besar dari ttabel sebesar 1,664 maka Ho ditolak. Jadi Iklim organisasi tidak berpengaruh positif terhadap kepuas-an kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 4. PX1  Y koeffisien beta 0,464 Ho: PX1Y=0 Ho: PX1Y≠0 Terlihat p value (sig) sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05 sedangkan thitung-nya 3,783 yang berarti lebih besar dari ttabel 1,664 ma-ka Ho ditolak. Jadi kerjasama tidak ber-pengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 5. PX2  Y dengan koefisien beta 0, 207 Ho: PX2Y=0 Ho: PX2Y≠0 P value (sig) menunjukkan sebesar 0,086 lebih besar dari 0,05 sedangkan ttabel 1,738 lebih besar dari thitung 1,664 maka ho diterima, jadi gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 6. PX3  Y dengan koefisien beta 0,021


Ho: PX3Y=0 Ho: PX3Y≠0 P value (sig) 0,860 lebih besar dari 0,05 sedangkan thitung-nya 0,177 lebih kecil dari ttabel 1,664 maka Ho diterima. jadi iklim organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. 7. PZ  Y dengan koefisien beta 0,057 Ho: PZY=0 Ho: PZY≠0 P-value (sig) 0,590 lebih besar dari 0,05 sedangkan thitung-nya 0,541 lebih kecil dari ttabel 1,664 maka Ho diterima. jadi kepuas-an kerja berpengaruh positif terhadap ki-nerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan dapat diketahui masing-masing hubungan antar variabel, yaitu: kerjasama mempunyai pengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. Hal ini me-nunjukkan pentingnya suatu kerjasama dalam sebuah tim untuk pencapaian suatu keberha-silan dan memberikan kepuasan pada masing-masing guru. Oleh karena itu, kepala sekolah dalam hal ini pimpinan dalam suatu organisasi sekolah harus terus meningkatkan sebuah ker-jasama di dalam tim sehingga kepuasan kerja dapat tercapai. Gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian, hal ini menunjukkan pentingnya peranan kepemimpinan dalam suatu organisasi. Dalam hal ini kepala sekolah dapat memberikan kesempatan kepada guru untuk meyelesaikan masalah se-cara bersama, memberikan pengarahan agar guru dapat memprioritaskan pelaksanaan tu-gas dari pada urusan lain dan menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu. Menentukan peme-cahan masalah atas permasalahan yang diha-dapi, serta mampu memberikan contoh atau mendemonstrasikan tugas yang harus diker-jakan. Iklim organisasi dalam penelitian ini tidak berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. Kerjasama tidak berpengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Su-

ngai Durian. Kerjasama tidak berpengaruh positif dikarenakan dalam hal kinerja (mengajar), seorang guru mengandalkan kemampuan secara individu tidak bekerjasama dengan yang lain. Gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. Hal ini menunjukkan dengan gaya kepemimpinan yang baik makan akan mempengaruhi kinerja seorang guru dalam mengajar. Iklim organisasi berpengaruh positif ter-hadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian, semakin bagus iklim organisasi yang tercipta di lingkungan sekolah akan memberi-kan kenyamanan kepada guru dan akhinya akan menghasilkan kinerja yang baik. Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. Dengan adanya rasa puas yang tercip-ta secara langsung akan memberikan efek pa-da kinerja guru yaitu semakin tinggi tingkat kepuasan maka akan semakin tinggi pula kinerja yang akan dihasilkan. Kesimpulan Kerjasama mempunyai pengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamat-an Sungai Durian. Hal ini menunjukkan pen-tingnya suatu kerjasama dalam sebuah tim un-tuk pencapaian suatu keberhasilan dan mem-berikan kepuasan pada masing-masing guru. Oleh karena itu, kepala sekolah dalam hal ini pimpinan dalam suatu organisasi sekolah ha-rus terus meningkatkan sebuah kerjasama di dalam tim sehingga kepuasan kerja dapat ter-capai. Gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian, hal ini menunjukkan pentingnya peranan kepemimpinan dalam suatu organisasi. Dalam hal ini kepala sekolah dapat memberikan kesempatan kepada guru untuk meyelesaikan masalah se-cara bersama, memberikan pengarahan agar guru dapat memprioritaskan pelaksanaan tu-gas dari pada urusan lain dan menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu. Menentukan peme-cahan masalah atas permasalahan yang diha-dapi, serta mampu


memberikan contoh atau mendemonstrasikan tugas yang harus dikerja-kan. Iklim organisasi dalam penelitian ini tidak berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. Kerjasama tidak berpengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. Kerjasama tidak berpengaruh po-sitif dikarenakan dalam hal kinerja (meng-ajar), seorang guru mengandalkan kemampu-an secara individu tidak bekerjasama dengan yang lain. Gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. Hal ini menunjukkan dengan gaya kepemimpinan yang baik akan mempengaruhi kinerja seorang guru da-lam mengajar. Iklim organisasi berpengaruh positif ter-hadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian, semakin bagus iklim organisasi yang tercipta di lingkungan sekolah akan memberi-kan kenyamanan kepada guru dan akhinya akan menghasilkan kinerja yang baik. Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja guru SD di Kecamatan Sungai Durian. Dengan adanya rasa puas yang tercipta secara langsung akan memberikan efek pada kinerja guru yaitu semakin tinggi tingkat kepuasan maka akan semakin tinggi pula kinerja yang akan dihasilkan. Berdasarkan pada simpulan yang dikemukakan sebelumnya, dapat diusulkan saransaran yang diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak yang terkait di bidang pendidikan yaitu dalam meningkatkan kepuasan guru di Kabupaten Kotabaru, pihak sekolah harus mampu meningkatkan suatu kerjasama dan kepala sekolah memberikan kepemimpinan terbaiknya, sedangkan untuk meningkatkan kinerja guru maka gaya kepemimpinan kepala sekolah dan iklim organisasi harus terus ditingkat-kan. Penelitian selanjutnya dapat juga mengembangkan persepektif yang diteliti lebih luas lagi, baik menambah jumlah variabel atau membandingkan kinerja guru berdasarkan tingkat pendidikan dan pengalaman kerja, ka-rena merupakan unsur internal yang mempe-ngaruhi kinerja seorang guru.

DAFTAR PUSTAKA Anderson, R.L., Tatham & W.C. Black. 1995. Multivariate Data Analysis With Readings. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Allen, Natalie J dan Mayer, John P. 1990, “The Measurement and Antecedents of Affective, Countinuance and Normative Commitment to Organization” Journal of occupational Psychology, 63, 1-18. BPKP. 2000. Pengukuran Kinerja, Suatu Tinjauan pada Instansi Pemerintah,Tim Study Pengembangan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, Jakarta. Djarwanto, P.S. dan Subagyo Pangestu. 1998. Statistik Induktif. Edisi Keempat. Yogyakarta: BPFE, Emory dan Cooper. 2000. Kepemimpinan dan Komunikasi, Penerbit Alumni , Bandung. Entis sutisna, http://gurutisna.wordpress.com/ 2009/03/05/iklim-organisasi. Hadi, Sutrisno, 1993, Metodologi Research, jilid I, Andi Offset, Yogyakarta. Hair, J.F.,Jr.,R.E. Http://tesisdisertasi.blogspot.com/2010/07/pe ngertian-iklim- organisasi. html#axzz 11y5x NUBa. Http://www.khusnuridlo.net/2010/06/iklimbudaya-sekolah.html. Indriantoro, Nur & Supomo, Bambang, 2002, Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntasi dan Manajemen, Edisi 1, BPFE, Yogyakarta. Judge dan Bono, 2000, “Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership”,Journal of Applied Psychology, 85(5): 752-765. Davis, Keith dan John W. Newstroom. 1989. “An Examination of Leadership Style and its Relevance to Shift Work in an Organizational Setting”. Health Care Management Review, 18(3): 21-30. Kabul, Imam, . 2005, “Kepemimpinan Partisipasif dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Anggota Organisasi” ,Jurnal Keuangan dan Perbankan, Tn. IX, No 2,Surabaya.


Kreitner, Robert; dan Kinicki, Angelo, 2005, ”Perilaku Organisasi”, Buku 1, Edisi Kelima,Salemba Empat,Jakarta. Muchlas. 2005. Survai Diagnosis Organisasional Konsep dan Aplikasi. Semarang: BP-UNDIP. Maginn, Michael, 2004, “Leader as Role Models: 12 Rules”. Career Development International. Zuriah, Nurul. 2007. “Persepsi Sosial tentang Kridibilita sPemimpin”. Sinergi Kajian Bisnis dan Manajemen, 3 (1): 51-65. Prawirosentono. 2005. Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. Yogyakarta: Andi. Mangkunegara, Anwar Prabu, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahan, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Panggabean, Mutiara S, 2001, “Perbedaan Komitmen Organisasional Berdasarkan Karakteristik Individu”, Media Riset Bisnis dan Manajemen, Vol 1, No 2, 2001. Yogyakarta. Rosari. 2005. Perilaku Organisasi. Edisi kesepuluh. Jakarta: Indeks. Sagala, Syaiful, Administrasi Pendidikan Kontemporer, Cet ke-3, Bandung : Alfabeta, 2006. Sainul, 2002, Komitmen dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Aparatur Pada Sekretariat Daerah Kabupaten Kendari, Tesis, Program Pasca Sarjana Magiter

Manajemen Universitas Gajah Mada (tidak dipublikasikan) Sedarmayanti. 2007. Teknik Menumbuhkan dan Memelihara Perilaku Organisasional. Jakarta: Haji Mas Agung. Sudirman. 2005. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE. Thoha, M. 2004. Kepemimpinan dalam Manajemen, Suatu Pendekatan Perilaku. Jakarta: Rajawali Press. Umar, Husaien, 1999, Riset Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, PT. Gramedia Pustaka Utama. Wahab, Abdul Aziz, Anatomi Organisasi Dan Kepemimpinan Pendidikan, “Telaah Terhadap Oraganisasi Dan Pengelolaan Organisasi Pendidikan”, Bandung, Alfabeta, 2006 www.psikologi.tarumanegara.ac.id./.../28strategi-menciptakan-iklim-kreatifdalam-organisasi -halidah-mutiah-dan dr-cholicul-hadi-msi.doc.

Damam Dinas Pendidikan Kabupaten Kotabaru Jl. Panorama No. 16, Kabupaten Kotabaru, Kalimantan Selatan

Recommend Documents