Concurrentenonderzoek

Switch Automatisering B.V.

Concurrentenonderzoek Analyse van aanbieders van ICT-diensten in de omgeving van Switch. Niels uit het Broek

2011

Concurrentenonderzoek Switch

Bacheloropdracht Versie 1: 14 oktober 2011 N.H. uit het Broek S0171115 Bedrijfskunde Universiteit Twente Begeleider: Drs. P. Bliek Meelezer: Ir. J.W.L. van Benthem Opdrachtgever: Switch Automatisering B.V. Externe begeleider: Sylvia Vroklage

2

I.

Voorwoord

Ter verkrijging van de graad van Bachelor Bedrijfswetenschappen aan de Universiteit Twente heb ik gedurende de maanden mei tot en met augustus bij Switch Automatisering onderzoek gedaan naar de concurrenten van Switch. Eerst zijn de omgeving en de concurrenten in beeld gebracht om daarna dieper in te gaan op de geselecteerde directe concurrenten. Dit is gedaan met behulp van een enquête, interviews en beschikbare literatuur. Dit verslag zou hier niet hebben gelegen zonder de hulp van een aantal mensen. Patrick Bliek heeft mij constant voorzien van goede adviezen en uitleg als ik het zelf even niet meer zag zitten. Jann van Benthem wil ik bedanken voor het op zich nemen van de taak van meelezer. Daarnaast wil ik Switch bedanken voor de mogelijkheid om hier mijn onderzoek uit te voeren en alle medewerkers voor hun hulp en medewerking. In het bijzonder wil ik hiervoor Sylvia Vroklage bedanken, die mij tijdens het onderzoek heeft begeleid en van handige inzichten en duidelijk advies heeft voorzien. Ik wens u veel plezier en succes met het lezen van dit verslag. Niels uit het Broek

3

Inhoudsopgave I.

Voorwoord ........................................................................................................................................ 3

Hoofdstuk 1: Inleiding .............................................................................................................................. 7 1.1

Achtergrond bedrijf .................................................................................................................. 7

1.2

Aanleiding................................................................................................................................ 7

1.3

Onderzoeksvraag .................................................................................................................... 8

1.4

Deelvragen .............................................................................................................................. 8

1.5

Afbakening .............................................................................................................................. 8

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader ............................................................................................................ 12 2.1

Afnemersanalyse .................................................................................................................. 12

2.2

Bedrijfstakanalyse ................................................................................................................. 13

2.3

Concurrentenanalyse ............................................................................................................ 14

2.3.1

De concurrenten ................................................................................................................ 15

2.3.2

De doelstellingen van de geselecteerde concurrenten ..................................................... 15

2.3.3

De strategieën van de geselecteerde concurrenten ......................................................... 15

2.3.4

De sterke en zwakke punten van de geselecteerde concurrenten ................................... 17

2.4

Leveranciersanalyse ............................................................................................................. 17

2.5

Uiteindelijke keuze modellen................................................................................................. 17

Hoofdstuk 3: Methodologie ................................................................................................................... 18 3.1

Secundaire dataverzameling................................................................................................. 18

3.2

Primaire dataverzameling ..................................................................................................... 18

3.2.1

Interview ............................................................................................................................ 18

3.2.2

Enquête ............................................................................................................................. 18

3.3

Opzet onderzoeksuitvoering ................................................................................................. 20

Hoofdstuk 4: Bedrijfstakanalyse ............................................................................................................ 21 4.1

Bedreiging nieuwe toetreders ............................................................................................... 21

4.2

Bedreiging door substituten .................................................................................................. 22

4.3

Kracht van de afnemers ........................................................................................................ 22

4.4

Kracht van de leveranciers .................................................................................................... 23

4.5

Concurrentie intensiteit ......................................................................................................... 23

Hoofdstuk 5: Afnemersanalyse ............................................................................................................. 25 5.1 Motieven ...................................................................................................................................... 25 5.2 De 5 tevredenheidsbepalende factoren ...................................................................................... 27 Hoofdstuk 6: Concurrentenanalyse ....................................................................................................... 30 6.1

Wie zijn de concurrenten? ..................................................................................................... 30

6.2

Overzicht geselecteerde concurrenten ................................................................................. 32

Hoofdstuk 7: Conclusies, aanbevelingen en discussie ......................................................................... 34 7.1 Conclusies ................................................................................................................................... 34

4

7.1.1 Bedrijfstakanalyse ................................................................................................................. 34 7.1.2 Afnemersanalyse .................................................................................................................. 35 7.1.3 Concurrentenanalyse ............................................................................................................ 35 7.2 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 36 7.2.1 Bedrijfstakanalyse ................................................................................................................. 36 7.2.2 Afnemersanalyse .................................................................................................................. 36 7.2.3 Concurrentenanalyse ............................................................................................................ 37 7.3 Discussie ..................................................................................................................................... 37 Bibliografie............................................................................................................................................. 38 Bijlage.................................................................................................................................................... 40 Bijlage 1: afbakening ......................................................................................................................... 40 Bijlage 2: Theoretisch kader .............................................................................................................. 41 2a: Strategie bepalingen.................................................................................................................... 41 2b: Porter‟s vijfkrachtenmodel ........................................................................................................... 43 Bijlage 3: De 5 tevredenheidsbepalende factoren ............................................................................ 46 3.1 Kwaliteit .................................................................................................................................... 46 3.2 Nakomen van afspraken .......................................................................................................... 47 3.3 Prijs .......................................................................................................................................... 48 3.4 Service ..................................................................................................................................... 49 3.5 Klantgerichtheid ....................................................................................................................... 50 Bijlage 4: methodologie ..................................................................................................................... 52 4a enquête ......................................................................................................................................... 52 4b interview ....................................................................................................................................... 53 Bijlage 5: jaarrekeningen ................................................................................................................... 55 5.1 ICT Spirit .................................................................................................................................. 55 5.2 Schutte Informatisering ............................................................................................................ 57 5.3 Lesscher .................................................................................................................................. 60 5.4 IT Oost Nederland.................................................................................................................... 63 5.5 Deltics/Betagraphics ................................................................................................................ 65 Bijlage 6: uitkomsten enquête ........................................................................................................... 67 Bijlage 7: Concurrentenanalyse ........................................................................................................ 70 7.1 IT Oost Nederland ....................................................................................................................... 70 7.1.1 Doelstellingen ....................................................................................................................... 70 7.1.2

Strategie ............................................................................................................................ 71

7.1.3

Sterke en zwakke punten .................................................................................................. 72

7.2

Deltics .................................................................................................................................... 73

7.2.1

Doelstellingen .................................................................................................................... 73

7.2.2

Strategie ............................................................................................................................ 74

5

7.2.3 7.3

Sterke en zwakke punten .................................................................................................. 74 Lesscher IT............................................................................................................................ 75

7.3.1

Doelstellingen .................................................................................................................... 75

7.3.2

Strategie ............................................................................................................................ 76

7.3.3

Sterke en zwakke punten .................................................................................................. 77

7.4

Schutte Informatisering ......................................................................................................... 78

7.4.1

Doelstellingen .................................................................................................................... 78

7.4.2

Strategie ............................................................................................................................ 79

7.4.3

Sterke en zwakke punten .................................................................................................. 79

7.5

ICT Spirit ............................................................................................................................... 80

7.5.1

Doelstellingen .................................................................................................................... 80

7.5.2

Strategie ............................................................................................................................ 80

7.5.3

Sterke en zwakke punten .................................................................................................. 81

6

Hoofdstuk 1: Inleiding 1.1 Achtergrond bedrijf Switch is een ICT-bedrijf dat als partner functioneert voor organisaties met een behoefte aan een ICTomgeving en biedt alles van losse hardwareverkoop tot totaaloplossingen. Het bedrijf is 25 jaar geleden opgericht en bedient bedrijven in de zakelijke dienstverlening, zorg- en onderwijsinstellingen. Om dit alles in goede banen te leiden werken er ruim 100 professionals verdeeld over twee vestigingen die een klant volgens het Switch ICT-model proberen te bedienen. De hoofdvestiging is in Oldenzaal en de tweede vestiging is in Duiven. Iedere ICT-omgeving bestaat uit diverse componenten. Samengevat in vier bouwstenen vormen zij het Switch ICT model.

Figuur 1: Switch ICT-model Ontwerp infrastructuur: Hierbij wordt een complete ICT-architectuur, inclusief bouwtekeningen, plan van aanpak en bestek ontwikkeld. Levering ICT-producten: Switch heeft een eigen webshop, Switchdirect, waar klanten hun eigen software en hardware kunnen bestellen. Hiervoor heeft het ook veel contracten met A-merken als Microsoft en Apple. Achter de webshop zit een BackOffice waar advies ingewonnen kan worden. Implementatie: Het ICT-project kan geïmplementeerd worden door Switch. Hiervoor heeft het netwerkspecialisten die de hele ICT-omgeving ter plekke opbouwen. Onderhoud & beheer: Bij Switch kunnen verschillen service levels worden gekocht, zodat Switch bij problemen meteen kan ingrijpen. Het hele ICT-model staat voor de manier waarop Switch werkt. Dit model is verder gespecialiseerd in verschillende specifieke diensten voor de zakelijke dienstverlening. De toelichting waarom de zakelijke dienstverlening als onderzoeksgebied geldt volgt in de afbakening. De diensten die voor de zakelijke dienstverlening worden aangeboden zijn: Consultancy, Service & dienstverlening, Managed services, Virtualisatie, Desktop computing, Storage, Data recovery, Draadloos netwerk, Telefonie, Beveiliging en Bring your own device.

1.2 Aanleiding Tot aan 2010 is er bij Switch nauwelijks onderzoek gedaan naar de interne of externe omgeving. Onderzoek naar deze zaken werd tot die tijd niet nodig geacht. Sinds vorig jaar (2010) is hier echter verandering in gekomen. Ten eerste is er iemand aangenomen om een interne analyse van Switch te maken. Door het hele bedrijf door te lichten komen de sterke en zwakke punten van een bedrijf boven tafel. Daarnaast is er dit jaar ook een klanttevredenheidsonderzoek gehouden. Het is voor Switch hierdoor duidelijk hoe de interne omgeving eruit ziet en er is via de afnemersanalyse een begin gemaakt met de analyse van de externe omgeving. Om het onderzoek echter compleet te maken is 7

het ook belangrijk om de rest van de externe omgeving te onderzoeken. Daarom wil Switch graag een onderzoek doen naar de concurrenten in de markt. Met deze informatie kan Switch zichzelf vergelijken met de concurrenten en kijken waar mogelijke kansen en gevaren liggen. Hiervoor is dan ook een bacheloropdracht ontwikkeld.

1.3 Onderzoeksvraag Switch Automatisering B.V. is een bedrijf met veel verschillende diensten op het gebied van ICT. Door de variatie aan producten en de grote spreiding van het soort klanten is het belangrijk in het oog te houden wie nu precies concurrenten zijn. Uiteraard zijn er namen van concurrenten bekend, maar de redenen waarom deze bedrijven concurrenten zijn en waarom ze het goed doen in de markt zijn onbekend en niet eerder onderzocht. Het is voor Switch dan ook belangrijk om deze concurrenten nader te bekijken en te analyseren. Door dit onderbouwd vast te leggen in een document kan het binnen de hele organisatie worden verspreid en meehelpen met het uitvoeren van de strategie. Het doel is dan ook om de voor Switch belangrijkste concurrenten te selecteren en deze verder uit te diepen in een analyse. Daarnaast moet het onderzoek zo worden opgezet dat het als leidraad kan worden gebruikt bij een volgende concurrentenanalyse, hetzij in hetzelfde segment, hetzij in een ander segment. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag: “Hoe kan er een analyse van aanbieders van ICT-diensten vergelijkbaar met, en opererend in de directe omgeving van, Switch Automatisering B.V. worden gemaakt en wat zijn de resultaten hier van?”

1.4 Deelvragen Omdat de centrale onderzoeksvraag te breed is om in een keer te beantwoorden zijn er verschillende deelvragen opgesteld. Voordat er naar specifieke concurrenten kan worden gekeken is het belangrijk om de totale markt in beeld te brengen. Hierbij is de volgende deelvraag opgesteld: 1. Hoe ziet de omgeving van Switch eruit? In de omgeving bevinden zich ook de concurrenten. Nadat deze zijn besproken kan er worden gekeken wat de concurrenten onderscheidt van Switch en wat hierbij hun sterke en zwakke punten zijn. Hierbij hoort de volgende deelvraag: 2. Wat zijn de sterke en zwakke punten van de belangrijkste concurrenten van Switch?

1.5 Afbakening Voordat er met het onderzoek begonnen kan worden moet er worden bepaald wat er nu precies moet worden onderzocht en in welk gebied dit gaat gebeuren. Om de omgeving van Switch te onderzoeken zal er eerst moeten worden bepaald hoe die omgeving er precies uitziet. Switch bevindt zich in de ICT-sector. Deze ICT-branche is op te delen in de sectoren ICT-industrie en ICT-diensten. De industrietak brengt producten voort die elektronische informatie opslaan, verwerken en uitwisselen. Ontwerp en productie van informatie- en communicatieapparatuur vormt de hoofdmoot van de activiteiten. De dienstverlenende ICTactiviteiten ondersteunen het proces van elektronische informatieverwerking en communicatie. Bureaus die diensten aanbieden op het gebied van computers en informatietechnologie genereren in het bijzonder omzet uit advies, het ontwikkelen en implementeren van informatiesystemen, beheer en exploitatie (de Groot, 2009). De bedrijfstak waarin Switch zich bevindt is de ICT-diensten branche.

8

Switch is actief in drie verschillende deelgebieden: zakelijke dienstverlening, zorg en onderwijs. Daarnaast leveren ze voor elk deelgebied vier verschillende diensten: het ontwerp van infrastructuur, de levering van ICT-producten, de implementatie en het onderhoud en beheer. Dit wordt het Switch ICT-model genoemd. Er wordt gestreefd naar het bieden van een totaaloplossing. De afbakening vindt plaats door een afweging te maken welk(e) deelgebied(en) en welke dienst(en) gekozen word(t)(en). Switch heeft aangegeven een onderzoek over alle gebieden en diensten te prefereren. In verband met de gegeven tijd en de omvang van het onderzoek zal dit waarschijnlijk een erg breed, maar oppervlakkig onderzoek worden. Door te kijken naar beschikbare gegevens en te overleggen met Switch is er uiteindelijk een deelgebied gekozen. Het onderwijs is een sterk groeiende markt. Hiermee wordt alles van primair onderwijs tot en met hogeschool en universiteit bedoeld. Voorbeelden hiervan zijn het Twents Carmel College en de Universiteit Twente. Een bedrijf Als de Aloysius Stichting Onderwijs Jeugdzorg valt niet onder het onderwijs, maar onder zorg. De laatste jaren krijgt de computer een steeds prominentere plaats in het onderwijs. Dat is duidelijk te zien in onderstaand figuur. Hierbij moet de kanttekening worden gemaakt dat het aantal leerlingen in het basisonderwijs is gedaald van 1.636.000 in 2001 naar 1.625.000 in 2010. Het aantal leerlingen in het voortgezet onderwijs is in dezelfde periode daarentegen gestegen van 894.000 naar 935.000. De stijging in het aantal leerlingen per computer wordt dus voornamelijk veroorzaakt door een groei van het aantal pc‟s.

Figuur 2: Het aantal leerlingen per computer 1998-2009 Daarnaast blijkt uit gegevens van het CBS (2009) dat ICT een belangrijke bijdrage levert aan het onderwijs. Dit biedt dus mogelijkheden tot groei. Onder de zorg vallen ziekenhuizen, maar ook jeugdzorginstellingen als Jarabee en tandartspraktijken. De zorg is een groeiende markt waar de investeringen per jaar nog steeds stijgen. Dit blijkt ook uit onderstaand figuur van het CBS (2009). Hierin stijgen de investeringen in 2007 nog ten opzichte van 2001 en wordt er ook meer geïnvesteerd dan in gemiddeld alle bedrijfstakken bij elkaar. Verder blijkt dat de algemene ziekenhuizen in 2009 3,9% van hun budget besteden aan ICT-investeringen tegenover 3,4% in 2006 (Fischer, Zuurbier, & van den Berg, 2011). Ondanks de economische crisis blijven de investeringen dus stijgen.

9

Figuur 3: Aandeel ICT-investeringen in totale investeringen, per bedrijfstak, 1996, 2001 en 2007 Uit hetzelfde figuur blijkt ook dat de investeringen in de zakelijke dienstverlening minder zijn dan gemiddeld en afnemen in 2007 ten opzichte van 2001. Door de economische crisis zijn de bestedingen in ICT tussen 2008 en 2010 verder gezakt. In 2011 komen de investeringen volgens onderzoek van Ernst & Young (2011) echter weer terug op het niveau van 2008. Qua investeringen en groeimogelijkheden zou een analyse van de zorg- of onderwijssector logisch zijn. In overleg met Switch is er echter toch voor gekozen om de zakelijke dienstverlening als uitgangspunt te kiezen, aangezien er op dit gebied nog geen onderzoek is gedaan binnen Switch. Dit is echter ook te verantwoorden door de herstellende economie en de stijging van het gebruik van (breedband)internet en websites bij bedrijven. Dit is een groeimarkt, blijkt ook uit het onderstaande figuur.

Figuur 4: Ontwikkeling ICT-gebruik bedrijven, 1995–2008 Verder is het nog de vraag welk deelgebied van alle verschillende diensten onderzocht gaat worden. In figuur 5 is te zien dat de verkopen toenemen en dat er geen keuze gemaakt hoeft te worden op basis van groei van investeringen. In overleg met Switch is er dan ook voor gekozen om het onderzoek te richten op het aanbieden van totaaloplossingen. Daarnaast is het op deze manier voor Switch makkelijker om vervolgonderzoek te doen. Dit onderzoek kan namelijk zonder al te veel aanpassingen worden gebruikt om bijvoorbeeld de onderwijssector te onderzoeken. Een onderzoek op hardware is daarentegen lastiger toe te passen op bijvoorbeeld „onderhoud & beheer‟.

10

Figuur 5: Investeringen in ICT-kapitaal 2004-2007 Switch heeft uitsluitend klanten in Nederland, vooral in Gelderland en Overijssel. Het onderzoek wordt dan ook geografisch afgebakend binnen de provincies Gelderland en Overijssel. Ten slotte levert Switch enkel producten aan Business-to-Business bedrijven (B2B). Een bedrijf die alleen aan consumenten levert wordt hierdoor niet als concurrent gezien. Samenvattend is dit een onderzoek van de concurrenten in de zakelijke dienstverlening over alle ICTdiensten. Verder vindt het onderzoek plaats in Gelderland en Overijssel op de B2B-markt. Daarnaast heeft de opdrachtgever aangegeven enkele directe concurrenten te willen analyseren. Ontwerp infrastructuur

Levering ICT producten

Implementatie

Onderhoud en beheer

Zakelijke dienstverlening Zorg Onderwijs Tabel 1: De verschillende markten en diensten van Switch. Het groene gebied wordt onderzocht.

11

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader Om vast te stellen welke zaken precies belangrijk zijn bij het uitvoeren van een onderzoek naar de directe concurrentie van Switch is er een literatuuronderzoek uitgevoerd. In de literatuur werd gevonden dat een concurrentenanalyse over het algemeen onderdeel is van een totale externe analyse. Naast de concurrentenanalyse bestaat een externe analyse uit een afnemersanalyse, marktanalyse en distributie- en leveranciersanalyse (Koning, 2007). Het doel van een externe analyse is om kansen en bedreigingen voor een organisatie inzichtelijk te krijgen. Muilwijk (2010) noemt deze analyse de ABCD-analyse en zet deze in een figuur. In dit hoofdstuk wordt beargumenteerd waarom verschillende analyses wel of niet worden gebruikt in dit onderzoek.

Figuur 6: ABCD-analyse (Muilwijk, 2010)

2.1

Afnemersanalyse

De afnemersanalyse doelt op het kennen van de verwachtingen, de motieven, de behoeften en de onopgeloste problemen van de afnemers (Matthijssens, Martens, & Vandenbempt, 1998). Er zijn verschillende manieren om de afnemers te analyseren. Ten eerste kan het koopgedrag worden bestudeerd. Hierbij wordt achterhaald hoe de klant in elkaar zit, hoe deze handelt en welke verschillende klantengroepen er zijn te onderscheiden. Een klanttevredenheidsonderzoek brengt daarentegen aan het licht hoe de organisatie het doet in de ogen van de klant. Een klanttevredenheidsonderzoek richt zich op wat de klant belangrijk vindt ten aanzien van de dienstverlening en de tevredenheid van de klant over die aspecten (Kok, 1997). Het is van belang om erachter te komen wat de verschillende afnemers van een ICT bedrijf willen. Daarom wordt er voor de afnemersanalyse gekozen voor het klanttevredenheidsonderzoek. Een klant is hier een persoon of organisatie die een relatie met de organisatie onderhoudt of wil gaan onderhouden en die gebruik maakt of wil gaan maken van de diensten en/of producten van de organisatie. Het is belangrijk om binnen de organisatie de juiste perso(o)n(en) aan te spreken die invloed heeft/hebben op de relatie, de zogenaamde Decision Making Unit (Thomassen, 2003).

12

Van den Berg en van Dooren (2002) hebben 5 factoren opgesteld die de klanttevredenheid bepalen in B2B-relaties. In de tabel hieronder staan in het rood de 5 tevredenheidsbepalende factoren en daaronder de deelfactoren waarop een factor getoetst kan worden.

Tabel 2: Succesbepalende factoren van bedrijven in de B2B-sector. Door Switch en de concurrenten op deze factoren te toetsen worden sterke en zwakke punten van concurrenten duidelijk. Deze analyse dient dus als input voor de laatste deelvraag.

2.2

Bedrijfstakanalyse

Om de eerste deelvraag (Hoe ziet de omgeving van Switch eruit) te beantwoorden, is er informatie nodig over de algemene omgeving. Daarnaast zijn gerichte analyses van de afnemers, de concurrenten en de leveranciers alleen mogelijk indien de markt is afgebakend middels een goede marktdefinitie. Bovendien maakt de marktdefinitie tevens een eerste analysestap mogelijk, namelijk het bepalen van de omvang, de ontwikkeling en de winstmogelijkheden van de markt in zijn geheel. Alsem (1993) en Daems en Douma (1990) gebruiken hiervoor de term bedrijfstakanalyse. Er zijn twee gangbare modellen voor het uitvoeren van een bedrijfstakanalyse (Miedema & Dolmans, 2007). Het eerste model is het „Business definition model‟ van Abell en Hammond (1979). Hierin worden klantgroepen, behoeften van klanten en gebruikte technologieën uiteengezet in een model. Aangezien Switch in meerdere markten opereert, zoals verkoop hardware en implementatie van bijvoorbeeld Firewalls is het lastig om dit model te gebruiken. Er zullen namelijk talloze modellen moeten worden ingevuld, waardoor de resultaten erg onoverzichtelijk worden en er geen goede conclusies getrokken kunnen worden. Het tweede model is het vijfkrachtenmodel van Porter (1980). Om concurrenten te vinden wordt er gekeken naar het bedrijfstakperspectief (concurrenten vaststellen op basis van bedrijven die substituut-producten maken) en naar het marktperspectief (concurrenten vaststellen op basis van bedrijven die dezelfde klantendoelgroep hebben). Om concurrenten te bepalen moet het bedrijfsperspectief worden gekoppeld aan het marktperspectief. De intensiteit van de concurrentie en de koppeling van het bedrijfs- en marktperspectief dient te geschieden door voor elk van de vijf concurrentievormen alle onderliggende factoren te beschrijven:

13

Figuur 7: Het vijfkrachtenmodel van Porter Een verdere uitdieping van de 5 concurrentievormen en de onderliggende factoren is te vinden in bijlage 2b. Een veel geuit punt van kritiek op Porter‟s theorie heeft betrekking op de aannames in zijn werk. Porter gaat er namelijk van uit dat directe concurrenten tot dezelfde strategische groep binnen de bedrijfstak behoren en daarom over dezelfde middelen moeten beschikken. Een tweede veronderstelling is dat als het zo mocht zijn dat directe concurrenten wezenlijk van elkaar verschillen (één bedrijf hanteert bijvoorbeeld een revolutionaire nieuwe technologie), dan zal het marktmechanisme er snel voor zorgen dat deze voorsprong teniet gedaan wordt. Deze aannames zijn echter niet beperkend voor het onderzoek. Hierdoor wordt er voor dit model gekozen, omdat het in de eerste plaats een goed beeld schetst van de algemene omgeving en omdat de verkregen resultaten een stuk duidelijk zijn te verwerken dan bij het „business definition model‟.

2.3

Concurrentenanalyse

Houthoofd (2005) definieert een concurrentenanalyse als het identificeren van de strategie, de doelstellingen en sterktes en zwaktes van een concurrent. Dit is echter redelijk globaal en subjectief in te vullen. Daarom komen er in de literatuur ook andere of aanvullende analyses bij. Laan (2008) stelt bijvoorbeeld dat bij het bepalen van de sterktes en zwaktes ook de succesbepalende factoren van een concurrent horen. Op deze manier worden de sterktes en zwaktes beter meetbaar gemaakt. Succesbepalende factoren worden door Ahaus (2006) gedefinieerd als factoren of beleidsaccenten die voor een organisatie beleidsbepalend zijn. De succesbepalende factoren relevant voor dit onderzoek zijn reeds aan bod gekomen in de afnemersanalyse. Een verdere aanvulling op de definitie van Houthoofd (2005) valt binnen het gebied van de doelstellingen. Kotler & Armstrong (2009) gaan namelijk verder in op het bepalen van de doelstellingen van een concurrent. Zij geven aan dat dit bepaald kan worden door naar de winstgevendheid, groei van het marktaandeel en de geldstroom te kijken. Het is hierbij vooral van belang welke waarde de concurrent hecht aan deze informatie. Bij het bepalen van de strategie van de concurrent is het vooral belangrijk om te kijken in welke strategische groep ze zitten. Een strategische groep is een groep bedrijven in een bepaalde bedrijfstak die dezelfde, of nagenoeg dezelfde, strategie volgt in een bepaalde doelmarkt. Bedrijven in dezelfde strategische groep hebben namelijk een hogere mate van onderlinge concurrentie. (Kotler & Armstrong, 2009). Door de volgende stappen te doorlopen kan de concurrentenanalyse worden uitgevoerd.

14

2.3.1 De concurrenten Het bepalen van de concurrenten kan op verschillende niveaus gebeuren. Concurrenten in de ruimste zin van het woord zijn iedereen die om hetzelfde geld van de klant vechten. Ga ik op reis of koop ik een auto? (Kotler & Armstrong, 2009). Door Rodenberg (2004) wordt een concurrent als volgt gedefinieerd: “Een concurrent is elke organisatie die eenzelfde, vergelijkbaar of vervangend product of dienst aanbiedt in een markt waar uw eigen onderneming opereert.” Met betrekking tot de concurrentie kunnen vier niveaus worden onderscheiden: 1. Productvorm-concurrentie. Dit is concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde marktsegment. 2. Productcategorie-concurrentie. Dit is concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen. 3. Generieke concurrentie. Dit zijn producten die tegemoetkomen aan dezelfde behoeften van consumenten. 4. Budgetconcurrentie. Dit is concurrentie om het geld van de consument. 2.3.2 De doelstellingen van de geselecteerde concurrenten Kotler & Armstrong (2009) geven aan dat de doelstellingen van concurrenten bepaald kunnen worden door naar de winstgevendheid, groei van het marktaandeel en de geldstroom te kijken. Het is hierbij vooral van belang welke waarde de concurrent hecht aan deze informatie. Colijn en Kok (2007) geven als kanttekeningen echter wel dat het achterhalen van de exacte doelstellingen vrijwel onmogelijk is. Er wordt dus uitgegaan van aannames en de achterhaalde informatie is deels subjectief. 2.3.3 De strategieën van de geselecteerde concurrenten Door de stappen te doorlopen waarbij normaal gesproken een strategie wordt gekozen, kan tevens de strategie van een concurrent worden achterhaald. Nu is het alleen nog de vraag welk(e) model(len) er gekozen moet(en) worden. In bijlage 2a komen de modellen die hebben geleid tot de uiteindelijke keuze aan bod en wordt beschreven waarom deze modellen niet geschikt zijn voor dit specifieke onderzoek. Het model dat wel geschikt is voor dit onderzoek is het 6C‟s model (van Leeuwen, 2010) dat hieronder wordt beschreven. 6C’s model: Het 6C‟s model is een onderdeel van het waarde kompas model (bijlage 2b). Dit model bestaat uit 6 verschillende strategieën (van Leeuwen, 2010): De Core Excellence strategie is gericht op het concurreren op één of een beperkt aantal marktsegmenten, liever dan de totale markt, of op één of een beperkt aantal productgroepen. De aandacht van de organisatie is vooral gericht op het verder ontwikkelen van de kernvaardigheden die relevant zijn voor de gekozen product-markt-combinatie. Dit heeft als voordeel dat de producent een betere kennis van de behoeften van de doelsegmenten heeft of gespecialiseerd is in een bepaalde productcategorie. In de Cost Excellence strategie tracht een onderneming de laagste productie- en distributiekosten te bereiken. De gevraagde verkoopprijs ligt hierdoor iets lager of gelijk aan de gemiddelde prijs van de concurrenten. Het product is bijgevolg een standaardproduct en is vergelijkbaar met de doorsnee producten op de markt. De kwaliteit van een bedrijf dat succesvol deze strategie toepast is gelijk aan die van de doorsnee producent, maar door een lagere kostprijs kan met dezelfde of een lagere verkoopprijs een hogere marge worden behaald, en daardoor superieure prestaties.

15

Binnen de Customer Intimacy strategie staat de klant centraal. De organisatie heeft een uitgebreide aanpak om de interactie met de klant inhoud te geven. De vraag van de klant wordt hierbij vertaald naar een klantspecifieke aanpak om producten en diensten te leveren. Bedrijven die deze strategie hanteren proberen niet snel geld te maken, maar hechten waarde aan langdurige relaties met de klant en een goed onderling vertrouwen. Binnen de Continuous Process Improvement strategie staat het gemak en een betrouwbare levering aan de klant centraal. Dit wordt bereikt door uitstekende operationele processen, waarbij continu wordt gestreefd om deze met minder werk te realiseren. Bijvoorbeeld door het hanteren van een uiterst effectief productieproces of een just-in-time levering binnen de logistiek. Een effectief productieproces kan leiden tot lagere kosten. Binnen de Creation Excellence strategie ligt de aandacht vooral op het product zelf. Het uitgangspunt van de organisatie is het ontwikkelen van innovatieve diensten of producten. Een afdeling die er belangrijk voor de onderneming is, is de R&D afdeling en de markt bestaat meestal uit early adopters. Het spreekt voor zich dat een organisatie die deze strategie hanteert, er alles aan doet om goed op de hoogte te blijven van de laatste trends en ontwikkelingen en daar snel op inspeelt om niet achter te blijven op de concurrenten, omdat de doelgroep er over het algemeen snel bij is bij nieuwe producten en diensten. In de Collaboration Excellence richt een organisatie zich op het ontwerpen, ontwikkelen, beheren en verbeteren van een keten van activiteiten, geleverd door verschillende marktpartijen, met als eindresultaat een product of dienst voor de klant. De aandacht van de organisatie, die de leiding heeft over de waardeketen, gaat hierbij meestal uit naar verkoop, marketing en design. Vaak heeft deze organisatie een zeer sterk merk. Een organisatie maakt gebruik van alle strategieën, maar focust zich op een of meer strategieën. Dit model zal in het onderzoek worden gebruikt om de strategie van de concurrent te bepalen.

1= Collaboration excellence 2= Creation excellence 3= Customer intimacy 4= Continuous process improvement 5= Cost excellence 6= Core excellence

De positie van de strategie in de figuur geeft aan welke strategie het beste bij welke soort markt past (dynamisch/stabiel en complex/simpel).

Figuur 8: Het 6C’s model van van Leeuwen (2010).

16

2.3.4 De sterke en zwakke punten van de geselecteerde concurrenten Om de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen weer te geven wordt vaak gebruik gemaakt van de SWOT-analyse. De SWOT-analyse bestaat uit een analyse van zowel de interne als externe omgeving. De interne krachten zijn positief van aard als die behulpzaam zijn voor het realiseren van organisatorische doelstellingen en de interne zwakten vormen daarentegen mogelijke obstakels voor de bedrijfsprestaties. De externe kansen zijn karakteristieken van de externe omgeving die behulpzaam zijn bij het behalen van organisatorische doelen en de externe bedreigingen vormen daarentegen obstakels voor het behalen van deze doelstellingen. In dit onderzoek is het belangrijk om de sterktes en zwaktes per concurrent te weten. Er wordt dus als het ware een interne analyse uitgevoerd bij elke concurrent apart om de sterktes en zwaktes te weten te komen (Daft, 2007). Met sterkten wordt het volgende bedoeld: 1. Sterkten: Waar is de onderneming goed in? Sterken gaan over interne zaken van de onderneming. 2. Zwakten: Waar is de onderneming slecht in? Zwakten gaan over interne zaken van de onderneming.

2.4

Leveranciersanalyse

De leveranciersanalyse wordt door Matthijssens, Martens & Vandenbempt (1998) gedefinieerd als het leren kennen van de verwachtingen, de motieven, behoeften en de onopgeloste problemen van de afnemers. Dit onderdeel is van belang voor een complete marktanalyse. Voor dit specifieke onderzoek naar de concurrenten van Switch is een diepgaand onderzoek naar de leveranciers minder van belang. Daarom wordt dit deel van de situatieanalyse niet apart uitgevoerd. Een korte beschrijving van de leveranciers komt echter wel terug in de bedrijfstakanalyse door middel van Porter‟s vijfkrachtenmodel.

2.5

Uiteindelijke keuze modellen

Het is nu duidelijk welke delen van de ABCD-analyse gebruikt gaan worden en welke theorieën en modellen hierbij gebruikt worden. De volgorde is echter nog niet logisch om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Voordat er concurrenten geselecteerd kunnen worden of er een analyse gemaakt kan worden zal er eerst een analyse worden gemaakt van de omgeving met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter. Nadat de omgeving is beschreven kunnen de concurrenten beschreven worden en kan de concurrentenanalyse worden uitgevoerd. De informatie uit de concurrentenanalyse komt uit de modellen die daar beschreven zijn, alsmede uit de afnemersanalyse. De succesbepalende factoren zijn bijvoorbeeld van invloed op de sterke en zwakke punten van een organisatie. De ABCD-analye wordt dan ook aangepast en ziet er uit als onderstaand figuur. Hierin gaat de bedrijfstakanalyse vooraf aan de concurrentenanalyse, omdat eerst de volledige markt inzichtelijk moet worden gemaakt. De afnemersanalyse dient als input voor de concurrentenanalyse.

Figuur 9: De ABCD-analyse aangepast op dit onderzoek.

17

Hoofdstuk 3: Methodologie In het vorige hoofdstuk is uitgelegd wat er precies onderzocht gaat worden en met welke modellen en theorieën. In dit hoofdstuk wordt besproken via welke methoden de antwoorden op de onderzoeksvragen zijn verkregen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire dataverzameling.

3.1

Secundaire dataverzameling

Bij secundaire dataverzameling wordt het uitvoeren en data verzamelen volledig overgeslagen. Er wordt gebruik gemaakt van data die al door anderen is verzameld. Dit is een stuk minder tijdrovend (Billiet & Waege, 2005). Voor het beantwoorden van de eerste deelvraag over de algemene omgeving van Switch wordt het vijfkrachtenmodel van Porter gebruikt. Deze deelvraag kan met secundaire data worden beantwoord. Openbaar beschikbare informatie over concurrenten en ontwikkelingen op de markt worden hierbij verzameld en geanalyseerd. De gegevens uit bijvoorbeeld de jaarrekeningen van de concurrenten helpen bij het bepalen van de sterke en zwakke punten van de concurrenten. De informatie komt vooral uit de volgende bronnen: De kamer van koophandel, het CBS, vakbladen, Branche organisaties als ICT~Office, jaarrekeningen enzovoorts.

3.2

Primaire dataverzameling

Voor het selecteren van de concurrenten die onderzocht gaan worden en het achterhalen van de tevredenheidsbepalende factoren zullen er primaire data verzameld moeten worden. Bij primaire dataverzameling worden observaties en metingen zelf uitgevoerd en gegevens zelf verzameld. Er zal informatie worden verzameld van werknemers van Switch en van klanten van concurrenten van Switch. 3.2.1 Interview Babbie (2007) beschrijft dat er gekozen kan worden voor „survey interviewing‟ en voor „qualitative interviewing‟. Een kwalitatief interview verschilt met de survey door enkele onderwerpen in de diepte te behandelen en te bespreken in plaats van het opstellen van gestandaardiseerde vragen en antwoorden. Voordelen van een kwalitatief interview zijn dat er uitleg kan worden gevraagd bij antwoorden op bepaalde vragen en dat de respondent serieuzere antwoorden geeft, omdat deze persoonlijk wordt aangesproken. Aan dit persoonlijke aspect zitten ook nadelen. Zo is de kans op sociaal wenselijke antwoorden bij een face-to-face interview groter. Ook zijn de kosten hoog en is de procedure tijdrovend (den Boer, Bouwman, Frissen, & Houben, 2005). Aangezien de vragen niet persoonlijk zijn, maar over het bedrijf Switch gaan en de kosten laag zijn, omdat er maar enkele mensen worden geïnterviewd wordt er gekozen voor het kwalitatieve interview. Vooral omdat de antwoorden diepgang behoeven en er discussie nodig is over het bepalen van de concurrenten. De vragen zijn te vinden in bijlage 3b. 3.2.2 Enquête Om de tevredenheidsbepalende factoren te toetsen wordt er gebruikt gemaakt van een enquête. De ingewonnen informatie geeft de mate van tevredenheid per factor weer van de concurrenten. Dit kan worden gebruikt als input voor de concurrentenanalyse. De geselecteerde bedrijven komen in de eerste plaats uit klantenbestanden die op de website van Switch en haar concurrenten zijn te vinden. Door hier enkele klanten uit te trekken is de kans dat er informatie wordt bemachtigd over de vooraf geselecteerde concurrenten groter. Daarnaast heeft

18

Switch een lijst met potentiële klanten, inclusief gegevens. Van deze bedrijven is niet bekend bij wie ze klant zijn of zijn geweest. Door hier een selectie uit te trekken worden bedrijven met behoefte aan ICT en binnen de afbakening van het onderzoek gekozen. Er zijn verschillende manieren om een enquête uit te voeren. Hieronder volgen de voor- en nadelen in een tabel (Thomassen, 2003).

Tabel 3: De voor- en nadelen van verschillende enquêtevormen. Enkele beperkingen aan dit onderzoek zijn tijd en geld. Het onderzoek heeft een tijdsbestek van drie maanden en er is geen extra geld beschikbaar voor het uitvoeren van een enquête. Deze twee punten moeten in het achterhoofd gehouden worden. Daarnaast is het belangrijk een hoge respons te krijgen. Ten slotte is het ook belangrijk dat het bekend is wie de enquête heeft ingevuld en dat de juiste persoon hiervoor wordt aangesproken. Een telefonische enquête lijkt hiervoor de beste methode. Hierbij kan de respons worden beïnvloed en worden gegevens snel verkregen. In dit geval zijn de kosten ook niet hoog, omdat voor het afnemen van de enquête geen extra mensen aangenomen hoeven te worden. Ten slotte zorgt een telefonische enquête ervoor dat er als het ware een „instant-foto‟ van de markt wordt gemaakt, waardoor de gegevens erg up-to-date zijn. De nadelen hiervan zijn dat de enquête niet te lang kan zijn en dat er weinig opgesomd kan worden, omdat de geënquêteerde de vragenlijst niet kan zien (De Laet, Offermans, & Toye, 2004). Door vragen uit reeds geteste en gebruikte enquêtes te gebruiken stijgt de betrouwbaarheid en validiteit. Segers (2002) geeft daarnaast aan dat het belangrijk is om lastige en vertrouwelijke vragen op het eind van de enquête te stellen. Hierdoor wordt de kans verkleind dat de geënquêteerde de enquête afbreekt en als de enquête dan alsnog wordt afgebroken is de informatie uit voorgaande vragen in ieder geval binnengehaald. De enquête wordt uitgevoerd als een klanttevredenheidsonderzoek. Door dit als thema te noemen en niet te bellen namens Switch, maar als student en onderzoeker van de Universiteit Twente zal de respons hoger zijn en de antwoorden op de vragen betrouwbaarder. 19

De enquête is te vinden in bijlage 3a. De enquête bestaat uit enkele onderdelen. In het eerste onderdeel worden verschillende tevredenheidsbepalende factoren getoetst door hier bijpassende vragen over te stellen. Deze vragen zijn eerder getoetst in het onderzoek van Mariëlle Ros (2006) naar klanttevredenheid bij B2B-bedrijven in de beveiligingssector. De schaal is echter wel aangepast. Door de Likert-schaal te gebruiken worden de antwoorden gestandaardiseerd en wordt ook de optie niet eens/niet oneens toegevoegd. De geënquêteerde heeft 5 keuzemogelijkheden die variëren van helemaal mee oneens tot helemaal mee eens. Deze vragen zijn bedoeld om informatie over een concurrent te verkrijgen en te kijken welke punten een klant belangrijk vindt. Deze informatie linkt de antwoorden echter nog niet aan een bepaalde concurrent. Daarvoor zijn enkele vragen gebruikt van het onderzoek van Joris Swaelen en Joris van Reusel (2004). Hier wordt eerst gevraagd naar de bekendheid van verschillende ICT bedrijven om daarna te vragen van welk ICT bedrijf de onderneming gebruik maakt. Door deze antwoorden aan de vragen in het eerste deel te linken kan er per concurrent worden gekeken op welke punten zij goed of slecht scoren. De laatste vraag behandelt de motieven die bepalend waren voor de keuze van een bepaalde leverancier. De motieven zijn onderzocht en bepaald door Wijnia & Wagenmakers (1996). Door de hiervoor gekregen informatie aan deze vraag te linken kan worden bepaald op welke punten de leverancier beter scoort bij afnemers dan Switch. Met al deze gegevens kan worden gekeken op welke punten concurrenten van Switch het beter doen dan Switch. De uitkomsten dienen als input voor de concurrentenanalyse. De enquêtes zijn afgenomen van 20 t/m 27 augustus. De gegevens zijn verwerkt in SPSS. De uitkomsten zijn weergegeven in de hoofdstukken 5 en 6 en in bijlage 5.

3.3

Opzet onderzoeksuitvoering

Nu de theorieën en methoden die nodig zijn voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag zijn besproken, wordt er overgegaan naar de uitvoering. De uitvoering bestaat uit drie hoofdstukken, die overeenkomen met de aangepaste ABCD-analyse.

Figuur 10: De ABCD-analyse aangepast op dit onderzoek. In hoofdstuk 4 wordt de bedrijfstakanalyse uitgevoerd met het vijfkrachtenmodel. Hiermee wordt de omgeving van Switch in kaart gebracht. In hoofdstuk 5 volgt de afnemersanalyse. Hier wordt dieper ingegaan op wat afnemers van de concurrenten van Switch vinden. In hoofdstuk 6 worden de belangrijkste concurrenten gekozen om daarna dieper op deze bedrijven in te gaan. Dit wordt gedaan door de doelstellingen, strategieën en sterke en zwakke punten van deze directe concurrenten te bepalen.

20

Hoofdstuk 4: Bedrijfstakanalyse Het vijfkrachtenmodel van Porter is een methode om de structurele analyse van een bedrijfstak uit te voeren. Het model heeft als doel om het winstpotentieel van een markt te bepalen. In het theoretisch kader en bijlage 2b zijn verdere uitwerkingen van dit model te vinden. In de afbakening is reeds aangegeven wat de bedrijfstak precies is. In dit hoofdstuk volgt voor elk van de vijf bedreigingen een beschrijving per bijbehorende factor.

4.1

Bedreiging nieuwe toetreders

Reactie gevestigde bedrijven: Doordat het relatief makkelijk is om een nieuw ICT-bedrijf te beginnen en klanten aan te spreken is het moeilijk voor gevestigde namen om hier fel op te reageren. Veel ICTbedrijven beginnen ook als eenmansbedrijf en groeien dan door. De gevestigde namen hebben pas door als er een concurrent bij is gekomen als deze reeds is gevestigd. Dit verhoogt de kans op nieuwe toetreders Beschikbare resources gevestigde bedrijven: Er zijn enkele grote bedrijven met meer dan 100 werknemers op de markt. Deze bedrijven hebben over het algemeen veel geld en veel grote klanten en distributeurs. Switch is bijvoorbeeld partners met Apple, Microsoft en HP. Het wordt voor nieuwe toetreders moeilijk om hier tegen te vechten door gebrek aan kapitaal en capaciteit. Dit verlaagt de kans op nieuwe toetreders Prijs: De afgelopen jaren zijn de prijzen voor ICT-diensten harder gestegen dan de prijzen van andere zakelijke diensten. Dit is duidelijk te zien in de volgende tabel (Gelsema, 2009). Hieruit zou kunnen blijken dat de gevestigde bedrijven niet aan het concurreren zijn op prijs. Dit verhoogt de kans op nieuwe toetreders. Hierbij moet echter in gedachten worden gehouden dat de prijzen ook kunnen zijn gestegen door de krapte op de arbeidsmarkt met betrekking tot ICT-personeel.

Figuur 11: Prijzen verschillende bedrijfstakken per kwartaal 2006-2008

21

Groei markt: Hiervoor is al aangegeven dat de ICT-markt nog steeds behoorlijk aan het groeien is. Nieuwe toetreders kunnen dus een plek in de markt innemen zonder de gevestigde bedrijven voor de voeten te lopen. Dit verhoogt de kans op nieuwe toetreders.

4.2

Bedreiging door substituten

Er zijn voor de markt waarin Switch zich bevindt geen bedreigingen van substituten over de gehele dienst, oftewel het hele ICT-model. Per onderdeel van dit model zijn er echter wel substituten. Ten eerste kunnen bedrijven er voor kiezen om face-to-face te communiceren, in plaats van met communicatiemiddelen. Lambooy, Nagengast, Raat & Veldkamp (2000) geven ook aan dat nabijheid erg belangrijk is bij complexe informatieoverdrachten. Een voorbeeld van een substituut kan in dit geval een verhuurder van vergaderzalen zijn. Dit is echter geen grote bedreiging. Communicatie is namelijk maar een deel van de diensten die ICT-dienstverleners aanbieden. Voor een totale ICToplossing hoeft een bedrijf niet bij een verhuurder van vergaderzalen aan te kloppen. Dit is onderdeel van de implementatie. In de categorie „levering ICT-producten‟ zijn er verschillende substituten. Zo kan een bedrijf voor de aanschaf van hardware direct naar een grote leverancier als HP of Dell stappen en zo dus bijvoorbeeld Switch overslaan. Dit substituut is mogelijk goedkoper, doordat Switch als tussenpersoon is weggehaald. Daarnaast kunnen bedrijven ook naar Business-to-Consumer (B2C) bedrijven gaan, zoals de Mediamarkt. Een recent voorbeeld hiervan is een bedrijf die door de lange levertijd van de Ipad 2 bij Switch naar de mediamarkt overstapte. Een substituut voor de afdeling onderhoud en beheer is het inhuren van een ICT-manager of systeembeheerder die beschikbaar is om problemen met de ICT-producten op te lossen. Het beheer van bestanden is echter een taak die een systeembeheerder moeilijker kan oplossen. Als er grote hoeveelheden informatie veilig en extern opgeslagen moet worden is dat bij Switch mogelijk. Een systeembeheerder heeft echter geen externe opslagplaats. Voor het ontwerp van de infrastructuur zijn geen directe substituten aan te wijzen. Als ze er al zijn, dan zijn ze in ieder geval niet bedreigend voor de markt.

4.3

Kracht van de afnemers

Er zijn verschillende factoren die ervoor kunnen zorgen dat de kracht van afnemers toeneemt. Als dit gebeurt dan gaat dat ten koste van de winst in een bedrijfstak. Weinig kopers of aanschaf grote volumes: Dit is hier niet het geval. Uit cijfers bij de afbakening blijkt dat meer dan 80% van alle dienstverlenende bedrijven een eigen website en breedbandinternet hebben. Bijna alle dienstverlenende bedrijven zijn dus gebaat bij enige vorm van ICT, wat het aantal afnemers groot maakt. Switch heeft wel enkele grote afnemers, zoals FC Twente en Hoscom Hotels, maar deze zijn niet zo groot dat ze meer onderhandelingsmacht hebben dan anderen. Deze afnemers zijn groot, maar niet onmisbaar. Zelfde soort product: Het gebeurt bij Switch dat er offertes bij de een worden opgevraagd om daarmee bij een ander een lagere prijs af te dwingen. Dit gebeurt echter in beperkte mate en is geen grote dreiging. Daarnaast zijn de diensten ook afwijkend, vooral in prijs-, kwaliteit- en servicebeleving. Lage overstapkosten: Als afnemers voor een totaal ICT-pakket gaan, dan wordt het onderhoud ook gedaan door het ICT-bedrijf. Hiervoor worden vaak meerjarige contracten afgesloten. Ook na de implementatie blijven de klanten met het ICT-bedrijf verbonden door bijvoorbeeld garantievoorwaarden. Het zal voor een bedrijf duur en moeilijk zijn om zomaar naar een concurrent over te stappen. De overstapkosten zijn dus hoog. Hierdoor neemt de kracht van de afnemers af.

22

Achterwaarts integreren: De producten en diensten die ICT-bedrijven leveren zijn complex en hebben veel onderhoud nodig. Het is voor bijvoorbeeld een advocatenkantoor onmogelijk om zelf computers te gaan bouwen en in te zetten. Hierdoor neemt de kracht van de afnemers af.

4.4

Kracht van de leveranciers

Krachtige leveranciers kunnen de prijs kunstmatig hoog houden of een mindere kwaliteit leveren. Er zijn verschillende factoren die leveranciers krachtig of juist minder krachtig maken: Concentratie markt leverancier: Een voorbeeld hiervan is de sterke positie van Microsoft vergeleken met de vele afnemers. Verder zijn veel leveranciers grootmachten en een van de weinigen in de markt, zoals Apple, Dell en HP. De macht van de leveranciers neemt hierdoor toe. Dit geldt echter alleen voor de leveranciers van Software en hardware voor computers. Er zijn ook bedrijven als KPN, Philips en Cisco die leveranciers zijn van Switch en in een andere markt opereren. Dit maakt de markt van de leveranciers minder geconcentreerd. Met alle verschillende soorten leveranciers bij elkaar kan gezegd worden dat de kracht van de leveranciers afneemt. Importantie enkele bedrijfstak: De producenten van soft- en hardware hebben verschillende bedrijfstakken. Zo is er de B2C-bedrijfstak met bedrijven als Mediamarkt en BCC. Daarnaast zijn er kleinere computerzaken met minder dan 10 werknemers en dan zijn er B2B-bedrijven. Al met al zijn dit weinig bedrijfstakken en de bedrijfstakken vallen allemaal onder dezelfde noemer, namelijk de ICT-dienstverlening. De leveranciers zijn afhankelijk van deze bedrijfstak en zullen om die reden de prijzen niet zomaar opschroeven. De kracht van de leveranciers neemt hierdoor af. Substituut: Voor software is de enige grote concurrent van Microsoft Apple. Er zijn op dit terrein dus weinig substituten. De kracht van de leveranciers neemt op deze manier toe. Voorwaartse integratie: De core-business van ICT-fabrikanten is het produceren van ICT-producten. Het is voor deze bedrijven dan ook moeilijk om een volledig ICT-dienstverleningsbedrijf op te zetten. Apple doet dit wel met haar eigen Apple-store, maar dit is voor de B2C-markt en Apple biedt geen volledige dienst aan, zoals het Switch ICT-model. De kracht van de leveranciers neemt hierdoor af.

4.5

Concurrentie intensiteit

Switch heeft verschillende concurrenten op de ICT dienstenmarkt. Er zijn verschillende factoren die ervoor zorgen dat de rivaliteit tussen bestaande ondernemingen in de bedrijfstak groot of klein is. Veel of gelijkwaardige concurrenten: In 2009 waren er in Nederland 28.535 ICT-bedrijven, waarvan er 4.625 meer dan 10 werknemers hebben. 210 bedrijven hebben meer dan 100 medewerkers (Broeders, 2010). Switch zit zelf rond de 100 medewerkers en heeft dus veel gelijkwaardige concurrenten. Switch heeft in het oosten van het land echter minder concurrentie van bestaande ondernemingen, omdat het merendeel in de Randstad is gevestigd (Bijlage 1) (de Groot, 2009). Landelijk gezien zijn er dus veel en gelijkwaardige concurrenten. In het oosten heeft Switch hier iets minder last van. Groei van de bedrijfstak: De ICT-bestedingen in de totale ICT-branche zijn in 2010 met 1,1% gestegen. Hierbij stijgen de bestedingen in software & services, terwijl de bestedingen in hardware met 1,1% dalen (Broeders, 2010). Hieronder is daarnaast de omzetgroei per jaar tussen 2004 en 2008 te zien in de ICT-sector.

23

Tabel 4: Procentuele omzetgroei verschillende ICT-sectoren 2004-2008 De ICT-dienstensector, waarin Switch actief is, stijgt elk jaar. Dit is een indicator dat de bedrijfstak groeit. Dit maakt de intensiteit van de concurrenten minder (Porter, 2008). Uittredingsbarrières: Omdat er behoorlijk veel concurrenten zijn met meer dan 10 en zelfs meer dan 100 werknemers, zal het voor een bedrijf lastig zijn haar werknemers op straat te zetten. Er worden echter niet veel gespecialiseerde machines gebruikt die na gebruik niet te verkopen zijn. Ten slotte is er weinig overheidssteun voor ICT-bedrijven, wat ze minder afhankelijk maakt van de overheid. Hierdoor wordt een eventuele uittreding vergemakkelijkt. Alles meegenomen zijn de uittredingsbarrières, op personeelskwesties na, niet erg hoog. Vaste lasten of opslagkosten: De vaste lasten of hoge opslagkosten zijn beide niet erg hoog. Dit wordt weergegeven in het feit dat er tussen 2008 en 2009 bijna 3000 zzp‟ers bij zijn gekomen. Het opstarten van een ICT-bedrijf is dus niet duur. Er zijn geen dure machines en de opslag van apparatuur, als dat al nodig is, is laag. De meeste apparatuur wordt namelijk gelijk van de fabriek doorgestuurd naar de klant. Differentiatie en overstapkosten: Er is tussen de verschillende bedrijven behoorlijk veel differentiatie in de diensten. Het is allemaal erg persoonlijk, waardoor elk bedrijf weer anders is. Daarnaast zijn er zoveel technologieën dat elk bedrijf enkele andere accenten legt. De afnemer zal hierdoor minder snel overstappen op een concurrent. Daarnaast liggen er ook vaak meerjarige contracten waar beide partijen zich aan te houden hebben. Dit maakt de overstapkosten hoger. Er wordt dus niet alleen naar de prijs van de dienst gekeken, maar ook naar de kwaliteit en het nakomen van afspraken. Betrokkenheid rivalen: In deze markt zijn er weinig tot geen overheidsbedrijven die andere doelstellingen hebben dan winst, zoals het verschaffen van werk. Wel zijn er dochterbedrijven op de markt actief. Het moederbedrijf zal dat bedrijf niet snel opdoeken, bijvoorbeeld omdat het bedrijf een volledige lijn wil aanbieden of omdat het goed is voor het imago van het moederbedrijf. De betrokkenheid van rivalen is niet hoog en niet laag. Strategieën en doelstellingen rivalen: Het is moeilijk om achter de exacte doelstellingen en strategieën van een concurrent te komen. Ten eerste omdat er erg veel concurrenten zijn en ten tweede omdat het over dienstverlening tussen B2B-bedrijven gaat. Prijzen, kortingen en winstmarges zijn moeilijk te achterhalen. Dit zorgt voor meer rivaliteit.

24

Hoofdstuk 5: Afnemersanalyse In dit hoofdstuk worden de resultaten uit de enquête besproken. In totaal zijn er 41 enquêtes ingevuld door klanten van concurrenten. De enquêtes zijn afgenomen tussen 20 en 27 augustus. Enkele geënquêteerden hebben niet alle vragen ingevuld. Deze vragen vielen allemaal onder de factor prijs. De vraag over het gebruik van vaste contracten werd niet ingevuld, omdat 4 geënquêteerden hier geen gebruik van maakten. Ook waren er 2 geënquêteerden die de vraag over de concurrerendheid van de leverancier niet van toepassing vonden, omdat ze nooit verder hadden gekeken dan de huidige leverancier. Deze enquêtes worden echter wel meegenomen, aangezien het openlaten van deze vragen geen invloed heeft op de beantwoording van de andere vragen. De enquêtes blijven dus betrouwbaar.

5.1 Motieven Door naar de motieven van klanten te vragen kan worden onderzocht waarom een klant voor een leverancier kiest. Hiermee kan Switch haar voordeel doen door meer nadruk te leggen op belangrijke motieven. In de tabel hieronder staan de stellingen met daarachter het gemiddelde antwoord op een stelling. 1 staat hier voor helemaal mee oneens en 5 staat voor helemaal mee eens.

Gemiddelde uitkomst per stelling van laag naar hoog N

Mean

Hoe bepalend men de reputatie vindt

40

3,53

Hoe bepalend men de financiële situatie van de leverancier vindt

40

3,53

Hoe bepalend men de prijs vindt

40

3,72

Hoe bepalend men de levertijd vindt

40

3,78

Hoe bepalend men de after-sales service vindt

40

3,82

Hoe bepalend men de leveringsbetrouwbaarheid vindt

40

3,95

Hoe bepalend men de kwaliteit vindt

40

4,03

Hoe bepalend men de persoonlijke relaties vindt

40

4,17

Hoe bepalend men de ervaring met de leverancier vindt

40

4,20

Valid N (listwise)

40

Tabel 5: Mate van bepalendheid van motieven voor de keuze van een leverancier Van de 9 stellingen valt op dat er 3 boven een 4 scoren. Dit betekent dat deze stellingen worden beoordeeld tussen „mee eens‟ en „helemaal mee eens‟. Uit de enquête blijkt dat de klanten de ervaring met de leverancier, de persoonlijke relaties en de kwaliteit van de dienst/product belangrijk vinden. Hierin zijn vooral de persoonlijke relaties en de ervaring met de leverancier opvallend. Hieruit blijkt dat de klant niet eerst naar de prijs of het soort/aantal producten kijkt, maar dat er eerder wordt gekeken naar vrienden of in de buurt gelegen leveranciers. Voor Switch is het hierdoor belangrijk om haar netwerk van potentiële klanten uit te breiden en beter te onderhouden. Daarnaast is het belangrijk om te zorgen dat de kwaliteit op een hoog niveau komt en blijft. De reputatie en de financiële situatie van de leverancier worden daarentegen het minst belangrijk gevonden. Al blijven deze scores schommelen tussen „niet eens/niet oneens‟ en „mee eens‟. Om de financiële gegevens van een leverancier te bekijken zal een bedrijf het jaarverslag moeten zien te bemachtigen. Bedrijven zijn hier, zoals blijkt uit de enquête, niet toe bereid. De grafiek ziet er hierbij als volgt uit. 17,1% is het oneens met deze stelling en 7,3 procent is het er zelfs helemaal mee oneens. 25

Figuur 12: Hoe bepalend is de financiële situatie van de leverancier. Ook de reputatie van een bedrijf wordt minder belangrijk gevonden. Een leverancier kan een minder goede reputatie hebben, maar zolang er aan andere voorwaarden wordt voldaan, blijft de klant voor die bepaalde leverancier kiezen. Ten slotte blijkt de prijs minder belangrijk te worden gevonden dan bijvoorbeeld de kwaliteit, after-sales service en de levertijd. In de interviews met Nijkamp (2011) en van der Meulen (2011) werd al aangegeven dat Switch in een hogere prijscategorie zit, maar dat de kwaliteit wel hoog is. Dit is volgens de klanten ook belangrijk blijkt uit de enquête. De levertijd, after-sales service en leveringsbetrouwbaarheid zitten in het midden van de gemiddelde uitslagen. Het is voor Switch belangrijk om deze motieven in de gaten te blijven houden.

26

5.2 De 5 tevredenheidsbepalende factoren Door de stellingen per factor samen te voegen kan er worden gekeken welke tevredenheidsbepalende factoren beter scoren dan andere. In de grafiek hieronder wordt dit duidelijk weergegeven. 1 staat hierbij voor „helemaal mee oneens‟ en 5 voor „helemaal mee eens‟. Wat opvalt is dat er per factor weinig verschillen zijn te constateren. De klantgerichtheid scoort met een gemiddelde van 4,05 het hoogst. Hierover zijn de klanten dus het meest tevreden. Het laagst scoort de prijs met 3,78. De prijs is dus een factor waar de klanten minder tevreden mee zijn, maar bij de motieven wordt ook aangegeven dat de prijs het minst belangrijk is voor een klant.

Tevredenheid klanten per factor 5 4 3 2 Tevredenheid klanten per factor

1

Figuur 13: Tevredenheid klanten per factor One-Sample Statistics N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Kwaliteit

41

3,8618 ,56753

,08863

Nakomen van afspraken

41

3,7951 ,68042

,10626

Prijs

36

3,7824 ,45916

,07653

Service

41

3,8293 ,64090

,10009

Klantgerichtheid

41

4,0518 ,51385

,08025

Tabel 6: Gemiddelde tevredenheid per tevredenheidsbepalende factor Uit de 5 tevredenheidsbepalende factoren schijnen geen grote verschillen te kunnen worden afgeleid. Door hier echter verder op in te gaan en per stelling de antwoorden te bekijken kan er worden gekeken waar belangrijke kansen en bedreigingen voor Switch liggen.

27

Kwaliteit De 3 stellingen over kwaliteit worden redelijk hetzelfde beantwoord (zie bijlage 3.1). 63,4% van de geënquêteerden is het „eens‟ met de stellingen over de kwaliteit van de geleverde diensten en het betrokken personeel. 65,9% is het „eens‟ met de stelling over de kwaliteit van de relatie met de leverancier. Toch wordt er bij de kwaliteit van de geleverde diensten/producten iets vaker „niet eens/niet oneens‟ geantwoord. Ook wordt er bij de kwaliteit van het betrokken personeel iets vaker „mee oneens‟ geantwoord dan bij de andere stellingen. 7,4% van de klanten vindt het personeel van een leverancier ondermaats. Het is voor Switch van belang om het personeel hoogopgeleid te houden. Daarnaast is het belangrijk dat het personeel haar ideeën op een duidelijke manier over moet kunnen brengen. De factor kwaliteit moet daarnaast extra scherp tegen het licht worden gehouden, aangezien de enquête heeft aangeduid dat kwaliteit een belangrijk motief is om voor een bepaalde leverancier te kiezen. Nakomen van afspraken De tabellen behorende bij het „nakomen van afspraken‟ zijn terug te vinden in bijlage 3.2. De verhouding tussen de afgesproken kwaliteit en de geleverde kwaliteit scoort positief. Slechts 1 geënquêteerde was het oneens met deze stelling. Bij de levering op het afgesproken tijdstip reageert 7,3% echter lager dan „niet eens/niet oneens‟. Voor Switch is het hierbij belangrijk om duidelijke afspraken te maken over de levering. Als een klant de producten volgende week verwacht, dan is het ook belangrijk dat ze op die dag komen. Mocht dit niet mogelijk blijken, dan is het ook belangrijk om hierbij goed te communiceren. 12,2% is het namelijk oneens met de stelling: “Ik ben tevreden over de communicatie bij het niet nakomen van afspraken.” Deze stellingen spelen ook mee bij het motief over de relatie met de leverancier. Door goed te communiceren en te voldoen aan de verwachtingen wordt de relatie sterker en zal de klant voor dezelfde leverancier blijven kiezen. Naast deze kleine negatieve uitkomsten blijkt dat bij elke vraag over het nakomen van afspraken het meest voorkomende antwoord „mee eens‟ is. Switch zal hierin mee moeten en zorgen dat het minimaal gelijkwaardig is wat het nakomen van afspraken betreft. Prijs 12,2% van de geënquêteerden is het „helemaal eens‟ met de stelling over de prijs/kwaliteit verhouding (Zie bijlage 3.3). Daarnaast is 4,9% het hiermee oneens. Toch worden ook deze vragen over het algemeen positief ingevuld, waarbij „mee eens‟ overal het meest gegeven antwoord is. Tijdens het contract worden bij alle geënquêteerden vaste prijzen gehanteerd gedurende het contract. Ook zijn de prijzen volgens iedereen, op een na, concurrerend. Ook zijn er enkelen die deze vraag open hebben gelaten, omdat ze hier nooit naar gekeken hebben. Bij de mogelijkheden tot kortingen geeft 15% aan het er „oneens‟ of „helemaal oneens‟ mee te zijn. Hier ligt een kans voor Switch om hier af en toe soepeler mee om te gaan en wel kortingen te geven. Daarnaast geven de geënquêteerden bij de motieven aan dat de prijs minder belangrijk is. Switch hoeft hierdoor ook niet de goedkoopste te worden, zolang onder andere de kwaliteit maar beter is dan bij de concurrentie. De kanttekening bij de vragen over de prijs is de achterliggende gedachte. De geënquêteerde kan denken de prijzen niet omhoog te laten gaan door deze vraag negatief in te vullen. Service Wat opvalt aan de service is dat de tevredenheid over de after-sales service afwijkt van de rest (bijlage 3.4). 17,1% van de geënquêteerden geeft op de stelling “Ik ben tevreden over de after-sales service” antwoord met „oneens‟. Daarnaast geeft ook nog eens 19,5% aan het niet mee oneens te zijn, maar ook niet mee eens. Switch kan hierop inspelen door te zorgen dat de after-sales service beter wordt. Dit kan gebeuren door de buitendienst beter op te leiden, meer personeel aan te nemen om een betere bereikbaarheid te kunnen garanderen of de klachten te onderzoeken en te kijken naar bepaalde klachtenpatronen. De snelheid van de levering, de pre-sales service en de flexibiliteit bij leveringsmogelijkheden scoren allen tussen de 2,4% en 4,9% „mee oneens‟ stemmers en 0% „helemaal mee oneens‟ stemmers. Het is voor Switch belangrijk om dit niveau minimaal te evenaren.

28

Klantgerichtheid Op de klantgerichtheid werd gemiddeld het hoogst gescoord (bijlage 3.5). Het is voor een dienstverlenend bedrijf in de ICT sector dus belangrijk om zich op de klant te richten. In hoofdstuk 6 komt dit ook terug bij de soort strategie die hierbij past. Alle geënquêteerden zijn het minimaal „niet eens/niet oneens‟ met de stelling over de behandeling als klant. Het is dus erg belangrijk voor Switch om de klant centraal te zetten en deze op alle mogelijke manieren te helpen. Toch is nog 7,3% niet geheel tevreden over de advisering. Hetzelfde geldt hierbij voor het meedenken door de verkoper. Het is voor Switch hierbij belangrijk dat de advisering professioneel en duidelijk is en dat er bij problemen of speciale wensen wordt meegedacht met de klant. Ten slotte geeft 9,8% van de geënquêteerden aan dat de facturen niet altijd kloppen. De rest (90,2%) heeft hier echter geen klachten over. De klantgerichtheid is een belangrijke factor, aangezien bij de motieven die een keuze voor een leverancier bepalen de persoonlijke relatie belangrijk is. Als er een goede werksfeer ontstaat en de klant op een bepaalde persoon binnen de organisatie van de leverancier kan vertrouwen, is de kans groter dat de klant voor de gekozen leverancier blijft kiezen en niet overstapt naar een ander.

29

Hoofdstuk 6: Concurrentenanalyse Nu de bedrijfstak waarin Switch zich bevindt is geanalyseerd en de afnemers zijn geënquêteerd kunnen de directe concurrenten van Switch in kaart worden gebracht. In het eerste deel worden de belangrijkste concurrenten uitgekozen. Daarna volgt een tabel waarin de concurrenten kort worden besproken op basis van doelstellingen, strategieën en sterke en zwakke punten. De volledige analyse is te vinden in bijlage 7. Als kanttekening bij de gegevens moet worden geconstateerd dat de gegevens uit de jaarrekening niet up-to-date zijn. De gegevens komen uit de jaren 2007 tot en met 2010. Daarnaast wordt er bij Lesscher nog niet over de Odin groep gesproken, aangezien die er in de tijd van de jaarrekeningen nog niet was.

6.1

Wie zijn de concurrenten?

Om te bepalen wie de concurrenten zijn, zal er eerst een afbakening van de concurrenten nodig zijn. In het theoretisch kader zijn hier al vier niveaus in onderscheiden. Bij een concurrentenanalyse gaat het om concurrentie op het niveau van productvorm. Bedrijven die dezelfde soorten producten en diensten aanbieden worden hiermee de concurrenten. De definitie van Rodenberg (2004) wordt hiermee leidend: “Een concurrent is elke organisatie die eenzelfde, vergelijkbaar of vervangend product of dienst aanbiedt in een markt waar uw eigen onderneming opereert.” Er zijn echter veel ICT-bedrijven die aan de definitie van Rodenberg (2004) voldoen. Om te bepalen wie voor Switch de belangrijkste concurrenten zijn, wordt er gekeken naar het beginstadium van een relatie tussen Switch en een klant. Hierbij maakt een klant een keuze tussen Switch en een concurrent. De klanten vragen naast informatie bij Switch, ook informatie op bij andere bedrijven. De namen van concurrenten die vaak naar voren komen binnen Switch zijn:         

IT Oost Nederland Deltics Lesscher IT Schutte Informatisering ICT Spirit Scholten Awater Micral PQR Central Point

Het is echter de vraag of al deze bedrijven wel als echte concurrenten van Switch gezien moeten worden. De bedrijven dienen binnen de voorafgestelde afbakening te vallen. Ten eerste moet het bedrijf totaaloplossingen aanbieden. Uit interviews met medewerkers van Switch blijkt ook dat een bedrijf alleen als concurrent gezien wordt indien deze totaaloplossingen aanbiedt (Nijkamp, 2011) (van der Meulen, 2011). Uit informatie op internet blijkt dat Central Point slechts hardware aanbiedt. Micral is met 5 medewerkers te klein om naast implementatie en advies ook nog onderhoud en beheer toe te passen. Uit interviews (Nijkamp, 2011) blijkt echter dat er bedrijven zijn die niet bij Switch zitten, omdat ze al klant zijn bij Micral. Switch kan in deze de rol van partner op zich nemen om de rest van de ICT-diensten uit te voeren. In plaats van concurrentie zijn hier meer mogelijkheden tot samenwerking. Zowel Central Point als Micral worden niet opgenomen in het concurrentenonderzoek. Zoals aangegeven in de afbakening richt dit onderzoek zich enkel op de zakelijke dienstverlening. PQR valt binnen de geografische eisen en het bieden van een totaaloplossing, maar richt zich vooral op non-profit organisaties en overheden. Dit valt niet binnen de zakelijke dienstverlening, waardoor PQR niet wordt opgenomen in dit concurrentenonderzoek. 30

Scholten Awater is gevestigd in Nijmegen en richt zich erg op het westen en zuiden. In de afbakening is reeds aangegeven dat het onderzoek zich op Overijssel en Gelderland richt. Op dit moment is Scholten Awater dan ook geen concurrent die wordt opgenomen in dit onderzoek. Bij deze selectie van de directe concurrenten moet in ogenschouw genomen worden dat dit een momentopname is. Over enkele jaren kan PQR zich ook gaan richten op de zakelijke dienstverlening of Scholten Awater op het oosten van het land. De belangrijkste concurrenten lijken dus ICT spirit, IT Oost Nederland, Deltics en Lesscher IT te zijn, waarbij vooral de groei van Lesscher IT belangrijk is. Toch is het ook goed om te weten waarom de naam Schutte Informatisering minder vaak voorkomt. Gaat het slechter of concentreren ze zich enkel op een ander marktsegment? De gekozen concurrenten worden in het vervolg van het onderzoek verder ontleed. Samenvattend zijn de gekozen belangrijkste concurrenten voor Switch:     

IT Oost Nederland Deltics Lesscher IT Schutte Informatisering ICT Spirit

31

6.2

Overzicht geselecteerde concurrenten

Hieronder volgt een overzichtelijke tabel waarin kort een aantal zaken worden besproken. In de eerste plaats worden het aantal werknemers genoemd om kort een inzicht te krijgen van de omvang van het bedrijf. Vervolgens worden de doelstellingen puntsgewijs weergegeven om daarna aan te geven op welke strategieën een bepaalde concurrent zich het meest focust. Ten slotte volgt een opsomming van de sterke en zwakke punten. In de uitgebreide analyse in bijlage 7 volgt extra achtergrondinformatie per concurrent. Daarnaast worden de doelstellingen getoetst op haalbaarheid. Ook worden de 6 strategieën behorende bij het 6C‟s model per concurrent besproken om ten slotte met enkele sterke en zwakke punten van het bedrijf te komen.

IT Oost Nederland

Deltics

Lesscher IT

Schutte Informatisering

ICT Spirit

Personeel

50+

42

230

81

36

Doelstellingen

400 medewerkers in 2016

Blijven doorgroeien

Alles in één bieden

Toonaangevend in Noordoost Nederland

ICT diensten verder specialiseren

40 miljoen euro omzet in 2016

Continu verbeteren

Alles aan iedereen bieden

Moderne apparatuur toepassen

Duidelijk positioneren in de markt

6 vestigingen in 2016

Totaalpakketten aanbieden

Groei doorzetten

Landelijke dekking

Efficiëntie en effectiviteit

Winstgevend worden

Customer intimacy

Nastreven hoogste kwaliteit Strategiefocus

Core excellence

Continuous process improvement

Core excellence

Core excellence

Customer intimacy

Customer intimacy

Customer intimacy

Cost excellence

Creation excellence

Creation excellence

Creation excellence

Customer intimacy

32

Sterke punten

Positieve cijfers jaarrekening

Groot klantenbestand

Groot bedrijf

Concurrerende prijs

Steun van Leferink Office Works

Focus op productgroepe n

Positieve cijfers jaarrekening

Positieve cijfers jaarrekening

Prijs-kwaliteit verhouding

Apple reseller

ISO gecertificeerd

Scheiding per dienst

Nieuwste producten

Microsoft experience center

Ontwikkelin g eigen producten Apple reseller

Zwakke punten

Beperkt aantal producten

Weinig personeel t.o.v. Switch

Negatieve cijfers jaarrekening

Negatieve cijfers jaarrekening

Naam

Mindere kwaliteit

Stuk kleiner dan Switch

Geen webshop

Klein verzorgingsgebie d

Geringe naamsbekend heid

Half zo klein als Switch

33

Hoofdstuk 7: Conclusies, aanbevelingen en discussie In deze opdracht is eerst de omgeving van Switch globaal onderzocht en daarna is er dieper ingegaan op enkele geselecteerde directe concurrenten. Hier was nog nooit onderzoek naar gedaan. De hoofdvraag bij dit onderzoek luidde als volgt: “Hoe kan er een analyse van aanbieders van ICT-diensten vergelijkbaar met, en opererend in de directe omgeving van, Switch Automatisering B.V. worden gemaakt en wat zijn de resultaten hier van?” In dit hoofdstuk volgt het antwoord op deze vraag aan de hand van voorgaande bevindingen. Ten slotte volgen er enkele aanbevelingen voor Switch.

7.1 Conclusies Om vast te stellen welke zaken precies belangrijk zijn bij het uitvoeren van een onderzoek naar de directe concurrentie van Switch is er een literatuuronderzoek uitgevoerd. In de literatuur werd gevonden dat een concurrentenanalyse over het algemeen onderdeel is van een totale externe analyse. Naast de concurrentieanalyse bestaat een externe analyse uit een afnemersanalyse, marktanalyse en distributie- en leveranciersanalyse (Koning, 2007). Het doel van een externe analyse is om kansen en bedreigingen voor een organisatie inzichtelijk te krijgen. Muilwijk (2010) noemt deze analyse de ABCD-analyse. De volgorde van deze analyse was echter niet logisch om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Voordat er concurrenten geselecteerd kunnen worden of er een analyse gemaakt kan worden is er eerst een analyse gemaakt van de omgeving met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter. Nadat de omgeving is beschreven kunnen de concurrenten beschreven worden en kan de concurrentenanalyse worden uitgevoerd. De concurrentenanalyse is uitgevoerd door eerst de belangrijkste concurrenten te selecteren en daarna de doelstellingen, strategieën en sterke en zwakke punten van deze concurrenten te achterhelen. In dit onderzoek gaat de bedrijfstakanalyse vooraf aan de concurrentenanalyse, omdat eerst de volledige markt inzichtelijk moet worden gemaakt. De afnemersanalyse dient als input voor de concurrentenanalyse. De distributie/leveranciers analyse wordt in dit onderzoek niet meegenomen. Nu de vraag is beantwoord hoe er een analyse van aanbieder van ICT-diensten vergelijkbaar met, en opererend in de directe omgeving van Switch Automatisering B.V. kan worden gemaakt, volgen hieronder de resultaten van dit onderzoek. 7.1.1 Bedrijfstakanalyse Er zijn veel en gelijkwaardige concurrenten en de doelstellingen en strategieën van concurrenten zijn moeilijk te achterhalen. Daarentegen groeit de markt nog steeds en zijn de uittredingsbarrières, vaste lasten en overstapkosten laag. Een ander pluspunt zijn de hoge overstapkosten door de variatie aan producten en diensten. Vier van de zeven factoren beïnvloeden volgens Porter de intensiteit van de concurrentie positief. De groeiende markt is in het geval van nieuwe toetreders juist een nadeel. Daarnaast wordt er ook niet geconcurreerd op prijs en zijn de reacties van gevestigde bedrijven mild. Hieruit kan geconstateerd worden dat de toetredingsbarrières voor nieuwe bedrijven laag zijn waardoor de bedreiging van nieuwe toetreders hoog uitvalt. Een kanttekening die hierbij gemaakt kan worden is op het punt van prijs. Ondanks dat de prijzen stijgen en concurrentie op prijs dus minder plaatsvindt, wordt er wel geconcurreerd op kwaliteit en service. Hiermee kan een bedrijf het marktaandeel ook hoog houden. Dit wordt in dit model echter buiten beschouwing gelaten. Op de levering van hardware na zijn er weinig tot geen substituten. Dit komt vooral omdat ICTdienstverleners als Switch een totaaloplossing bieden met alle mogelijke producten en diensten op het gebied van ICT. Een substituut voor een totaaloplossing is er dan ook niet. Alleen de levering van

34

enkel hardware kan goedkoper bij een ander bedrijf. Zoals gezegd moet hierbij in de gaten worden gehouden dat deze bedrijven echter geen totaaloplossingen bieden en hierdoor geen volledige concurrent zijn. Dit kan echter wel veranderen. Door dit onderzoek vaker te herhalen worden trends zichtbaar en veranderen de concurrenten. Door de vele afnemers en de verschillende soorten producten heeft de afnemer minder macht. Daarnaast zorgen de hoge overstapkosten en de moeilijke achterwaartse integratie voor afnemers ook voor minder macht. Alle vier de factoren genoemd door Porter (2008) zorgen voor een afname van de kracht van de afnemers. De kracht van de leverancier is op drie van de vier factoren positief voor de bedrijfstak van de ICTdienstverlening. Er kan dus op basis van het model van Porter gezegd worden dat de kracht van de leveranciers niet groot is en de ICT-dienstverlening dus positief beïnvloedt. Samenvattend kan gezegd worden dat de markt waarin Switch zich bevindt alleen bedreigd wordt door nieuwe toetreders. Dit komt vooral door de groeiende markt. Verder zijn er op deelgebieden van de markt substituten beschikbaar, maar voor Switch als aanbieder van totaaloplossingen is dit minder gevaarlijk. 7.1.2 Afnemersanalyse Na het vijfkrachtenmodel is er een afnemersanalyse uitgevoerd. In de enquête zijn er vragen gesteld over de motieven die bepalend zijn voor de keuze voor een bepaalde leverancier. Hieruit kwamen 3 motieven die tussen een 4 (mee eens) en 5 (helemaal mee eens) scoorden, namelijk de kwaliteit, de persoonlijke relatie met de leverancier en de ervaring met de leverancier. Uit de enquête blijkt dus dat het in contact komen met potentiële klanten belangrijk is. Door met veel bedrijven in contact te komen kan een bedrijf een opdracht aan Switch gunnen. De minst belangrijke motieven zijn de reputatie, de financiële situatie van de leverancier en de prijs. Switch hoeft niet te proberen de goedkoopste (prijs) te zijn, maar wel de beste (kwaliteit). Ook zijn de financiële situatie en de reputatie minder van belang voor de klant. Het is hierbij niet onderzocht of een negatief artikel in bijvoorbeeld de krant misschien toch een weerslag kent op het aantal klanten. De 5 factoren die bepalend zijn voor de tevredenheid van bedrijven over hun ICT leverancier waren behoorlijk gelijkwaardig. Over de prijs werd het minst positief gereageerd, wat ook te maken zou kunnen hebben met de angst voor hogere prijzen. Hierdoor kan een klant de enquête negatiever hebben ingevuld, dan daadwerkelijk het geval is. Over de klantgerichtheid zijn de klanten het meest tevreden. Het is voor Switch belangrijk om de klantgerichtheid ook hoog te houden. Bij het nakomen van afspraken wordt er bij de stelling “De levering vindt plaats op het afgesproken tijdstip” negatiever gereageerd dan bij de andere stellingen over dit onderwerp. Uit de enquête blijkt tevens dat er niet altijd mogelijkheden zijn tot kortingen. Hier ligt voor Switch een kans. Bij de factor service krijgt de after-sales de meest negatieve uitkomst. 7.1.3 Concurrentenanalyse In de concurrentenanalyse zijn er 5 bedrijven geselecteerd als belangrijkste concurrent. Dit zijn IT Oost Nederland, Lesscher IT, Deltics, Schutte Informatisering en ICT Spirit. Uit de analyse van deze concurrenten komen enkele zaken naar voren. Ten eerste valt op dat alle bedrijven minder werknemers hebben dan Switch. Alleen Lesscher is met 230 medewerkers twee keer zo groot. Uit de doelstellingen komt naar voren dat de meeste concurrenten zich focussen op groei, kwaliteit en het aanbieden van een totaalpakket. Hierin valt alleen Schutte Informatisering buiten de boot. Dit bedrijf focust zich op een afgebakend gebied (Noordoost Nederland) en op efficiëntie en effectiviteit. Daarnaast laat dit bedrijf negatieve cijfers zien op de jaarrekening en een afnemend werknemersbestand. Wat verder opvalt is dat de bedrijven die kleiner zijn dan Switch als doelstelling hebben om te groeien. De grotere bedrijven (Lesscher IT) focussen meer op dienstverbetering.

35

Als de strategieën vergeleken worden is het opvallend dat elk bedrijf zich in ieder geval focust op de costumer inticmacy strategie. Daarnaast komen de core excellence strategie en de creation excellence strategie ook vaak voor. In tegenstelling tot de rest focust Schutte zich ook op cost excellence. Aangezien klanten de prijs minder belangrijk vinden dan de kwaliteit is dit niet de beste strategie om te volgen. IT Oost Nederland heeft als sterke punten de positieve cijfers op de jaarrekening, focus op productgroepen, ISO certificatie en het bezit van een eigen microsoft experience center. Deltics heeft tevens positieve cijfers op de jaarrekening en een groot klantenbestand via Betagraphics. Lesscher IT is een groot bedrijf met een grote naamsbekendheid, daarnaast zijn ze Apple reseller en hebben ze een duidelijke bedrijfsscheiding per dienst. Ten slotte produceren ze ook nog hun eigen producten. Schutte Informatisering heeft een goede prijs-kwaliteit verhouding en concurrerende prijzen. Daarnaast kan het bedrijf de klant van de nieuwste technologieën voorzien. ICT Spirit heeft als beginnend bedrijf de steun van Leferink Office Works, waardoor bijvoorbeeld leningen makkelijker te verkrijgen zijn. Ten slotte is dit bedrijf ook Apple reseller. De zwak punt van IT Oost Nederland is het beperkte assortiment. Het bedrijf is ook half zo klein als Switch en heeft daarnaast geen webshop. De naam laat een focus op het oosten blijken, terwijl dit in de doelstellingen wordt tegengesproken. Deltics heeft ten opzichte van Switch weinig personeel en is hierdoor minder slagvaardig. Schutte heeft een klein verzorgingsgebied, levert in vergelijking met de andere concurrenten een mindere kwaliteit en heeft een negatieve jaarbalans. Ook ICT Spirit laat een verlies op de jaarrekening zien en is ook een stuk kleiner dan Switch. Omdat de naam van het bedrijf nog maar kort bestaat is de naamsbekendheid ook kleiner.

7.2 Aanbevelingen Uit het onderzoek komen verschillende punten naar voren waarop Switch kan inspelen en waarop het zich kan verbeteren. Hieronder wordt weer per analyse aangegeven waar er verbeteringsmogelijkheden liggen. 7.2.1 Bedrijfstakanalyse In de algemene omgeving is het belangrijk om nieuwe toetreders te monitoren. Uit de analyse met het vijfkrachtenmodel blijkt namelijk dat de toetreding van nieuwe spelers op de markt het grootste gevaar is. Door dit onderzoek vaker uit te voeren weet Switch welke concurrenten er nieuw op de markt komen en kan het bedrijf hierop inspelen. 7.2.2 Afnemersanalyse 1. In de eerste plaats is het voor Switch belangrijk om meer in te zetten op de relatie met de klant. Uit de enquête blijkt namelijk dat ervaring van de leverancier, persoonlijke relaties en kwaliteit het meest bepalend zijn voor de keuze voor een leverancier. Door de klant nog meer te betrekken en de kwaliteit hoog te houden kan dit worden bereikt. Dit blijkt ook uit het feit dat veel geënquêteerden aangeven dat een leverancier is gekozen omdat het bedrijf toevallig in de buurt ligt of dat er onderlinge relaties zijn. Door meer te netwerken en onder meer bedrijven bekend te worden, worden er meer klanten binnengehaald. De kwaliteit van de dienst zal hooggehouden moeten worden door het personeel hoogopgeleid te houden. 2. In de tweede plaats zal er een focus moeten komen op de after-sales service. Deze scoort in de enquête laag. Hier ligt voor Switch een kans om beter te presteren dan de concurrentie. Dit kan door problemen vast te leggen en te categoriseren. Zo komen veel voorkomende fouten naar voren en kunnen deze worden opgelost. 3. In de derde plaats zal de levering verbeterd kunnen worden. Doordat concurrenten hier niet altijd hoog mee scoren is dit voor Switch een kans om zich te profileren. Daarnaast kan een slechte levering klanten kosten, zoals de slechte reclame die Switch zelf heeft gemaakt door de lange wachttijd bij de Ipad 2.

36

4. Kortingen geven. Geënquêteerden geven aan dat dit niet overal mogelijk is. Door op goedkope producten/diensten kortingen te geven voelt de klant zich meer gewaardeerd en verbetert ook de persoonlijke relatie. Switch zal er hierbij op moeten letten dat de klant niet bezig is met het uitspelen van twee leveranciers tegen elkaar. Daarnaast geeft de klant zelf ook aan dat de prijs niet zaligmakend is. Het is dus mogelijk om alleen kortingen te geven aan belangrijke vaste klanten als bindmiddel.

7.2.3 Concurrentenanalyse 1. De belangrijkste aanbeveling die hierin naar voren komt is het feit dat Switch zal moeten groeien. De meeste geselecteerde directe concurrenten geven aan te willen groeien en zoals besproken zijn enkele hier ook toe in staat. IT Oost Nederland heeft de ideeën hierover zelfs al wereldkundig gemaakt. Als Switch een van de toonaangevende bedrijven in haar gebied wil blijven zal het mee moeten groeien met deze concurrenten. Dit kan in de eerste plaats door de huidige vestigingen (Oldenzaal en Duiven) verder uit te breiden. Daarnaast kunnen er nieuwe klanten aangeboord worden door op andere plekken vestigingen te bouwen of bedrijven over te nemen. Hierdoor wordt het bereik groter en worden er meer klanten bereikt. Een bijkomend voordeel hierbij is dat potentiële concurrenten direct op een grotere achterstand staan als Switch zich uit weet te breiden. 2. Als een opdracht niet wordt binnengehaald is het voor Switch belangrijk om na te gaan naar wie de opdracht is gegaan. Door dit bij te houden is het makkelijker te achterhalen welke concurrenten Switch het meest tegenkomt. Als een opdracht wel wordt binnengehaald, zal er gevraagd worden met welke concurrenten de klant nog meer in gesprek was. Er ontstaat zo een duidelijk beeld van de belangrijkste concurrenten. 3. Om de concurrenten voor te blijven is het in de derde plaats belangrijk om een eigen R&D afdeling op te zetten. Uit de interviews blijkt dat Switch niet bezig is met eigen producten. Uit het onderzoek komt echter naar voren dat bijvoorbeeld de HD-borden van Lesscher het goed doen. Door als Switch zijnde ook eigen producten/diensten te ontwerpen profileert het bedrijf zich meer.

7.3 Discussie Eerder in dit onderzoek is aangegeven dat het vijfkrachtenmodel van Porter wordt gebruikt terwijl er toch enige kritiek op is. Er wordt aangenomen dat de directe concurrenten in dit onderzoek over dezelfde middelen beschikken. Als er toch verschillen zijn dan zal de marktwerking ervoor zorgen dat deze teniet worden gedaan. Het is echter mogelijk dat door bijvoorbeeld regelgeving er toch verschillen kunnen ontstaan op welke manier dan ook. Hier moet rekening mee worden gehouden. Daarnaast is dit specifieke onderzoek ook afgebakend. Bij de keuze voor bijvoorbeeld een groter gebied en andere marktsector is de kans op andere resultaten aanwezig. Dit biedt ook mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Dit onderzoek is een momentopname in de tijd. Om de concurrentie goed te blijven monitoren is het voor Switch dan ook van belang om dit onderzoek elk jaar uit te voeren. Hierdoor worden trends zichtbaar en zal Switch niet door nieuwe concurrenten worden verrast. Hierin is het ook mogelijk om het reeds uitgevoerde klanttevredenheidsonderzoek samen te voegen met dit onderzoek. Hierdoor worden klanten minder lastig gevallen met enquêtes. Ook kan een deel van het klanttevredenheidsonderzoek dienen als input voor het concurrentenonderzoek. In het begin van dit onderzoek is ervan uitgegaan dat enquêtes telefonisch werden afgenomen. Uit dit onderzoek is gebleken dat de respons bij telefoneren erg laag is. Het blijkt dat een hoge respons enkel gehaald kan worden door bij bedrijven langs te gaan. Dit is belangrijk voor vervolgonderzoek.

37

Bibliografie Alsem, K. (1986). Jaarboek MarktOnderzoek Associatie 1986-1987. Amsterdam: MOA. Babbie, E. (2007). The Practice of Social Research. Belmont: Thomson Wadsworth. Billiet, J., & Waege, H. (2005). Een samenleving onderzocht: Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek. Antwerpen: Uitgeverij De Boeck. Broeders, H. (2010). ICT Marktmonitor. Woerden: ICT~Office. Daft, R. (2007). Understanding the Theory and Design of Organizations . Mason: Thomson southwestern. de Groot, B. (2009). De digitale economie. Den Haag: Centraal Bureau voor de Statistiek. De Laet, M., Offermans, P., & Toye, P. (2004). Marktonderzoek. Antwerpen: De Boeck. den Boer, D.-J., Bouwman, H., Frissen, V., & Houben, M. (2005). Methodologie en Statistiek voor communicatie-onderzoek. Deventer: Kluwer. Faulkner, D., & Bowman, C. (1995). The essence of competitive strategy. New York: Prentice Hall. Fischer, M., Zuurbier, J., & van den Berg, E. (2011). Investeren in de waardeketen II. Utrecht: QConsult. Gelsema, T. (2009, januari 26). Prijzen dienstverlening fluctueren minder dan prijzen industrie. Opgeroepen op mei 30, 2011, van CBS: http://www.cbs.nl/nlNL/menu/themas/prijzen/publicaties/artikelen/archief/2009/2009-2664-wm.htm (2010). Jaarrekening IT Oost Nederland. Hengelo: Kamer van Koophandel. (2011). Jaarrekening Lesscher IT B.V. Hengelo: Kamer van Koophandel. Kok, H. (1997). Marketing van de facilitaire organisatie. Alphen aan den Rijn: Samson BedrijfsInformatie bv. Koning, C. (2007). Marketing. Zaltbommel: Uitgeverij Thema. Kotler, P., & Armstrong, G. (2009). Principes van Marketing. Amsterdam: Pearson Education Uitgeverij. Laan, D. (2008). Strategische marketing planning. Amsterdam: Verizon Business. Lesscher IT gaat naar Expocenter. (2008, augustus 8). Opgeroepen op augustus 15, 2011, van tctubantia: http://www.tctubantia.nl/regio/3528055/article6768923.ece Matthijssens, P., Martens, R., & Vandenbempt, K. (1998). Concurrentiestrategie en marktdynamiek. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie. McCarthy, J. (1960). Basic Marketing: A Managerial Approach. Homewood Illinois: Irwin. Miedema, P., & Dolmans, W. (2007). Is dit de juiste koers? Alphen aan den Rijn: Kluwer. Muilwijk, E. (2010). Handleiding Marketingplan. Intemarketing. Nijkamp, P. (2011, Juni 10). Interview Concurrenten onderzoek. (N. uit het Broek, Interviewer)

38

Porter, M. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free press. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press . Porter, M. (2000). On Competition. New York: Free Press. Porter, M. (2008). On Competition: updated and expanded edition. New York: Harvard Business School Publishing. Rodenberg, J. (2004). Enterprise Intelligence. Delft: Eburon. Schutte, M. (sd). De visie van Schutte Informatisering. Opgeroepen op Juli 10, 2011, van Schutte Informatisering: http://www.schutte-informatisering.nl/index.php/visie/ Segers, J. (2002). Mehoden voor de maatschappijwetenschappen. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Sutton, R. J. (2002). Secure Communications: applications and management. Chichester: John Wiley & Sons . Swaelen, J., & van Reusel, J. (2004). Behoeften van de Kempense KMO. Kempen: Katholieke Hogeschool Kempen. Thomassen, J.-P. (2001). De klantgestuurde organisatie. Alphen aan den Rijn: Samsom. Thomassen, J.-P. (2003). Klanttevredenheid, de zin en onzin: Grotere winstgevendheid door sturing op de waarde van en voor de klant. Deventer: Kluwer. Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). Discipline of market leaders. New York: Perseus Publishing. van den Heuvel, P., & van der Reep, F. (2006). 3C, Internet Dynamics and Retail: Towards a new market segmentation? Rotterdam: Oxford University Retail Institute . van der Meulen, P. (2011, juni 7). Interview Concurrenten Switch. (N. u. Broek, Interviewer) van Leeuwen, C. (2010, november 17). 6 C-Strategieën. Opgeroepen op juli 6, 2011, van www.12manage.com: http://www.12manage.com/myview.asp?KN=1597 van Leeuwen, C. (2010). Inleiding in het Waardecompas. Tilburg. van Riel, C. (1994). Corporate Communication: het managen van reputatie. Alphen aan de Rijn: Kluwer. Wind, N. (2011, januari). "Winst maken is niet het hoogste doel". twentevisie , p. 1.

39

Bijlage Bijlage 1: afbakening

Figuur 14: Percentage ICT-bedrijven op het totaal aantal bedrijven per regio, 1 januari 2008

40

Bijlage 2: Theoretisch kader 2a: Strategie bepalingen Porter’s competitive strategies: Een van de eerste en bekendste modellen voor het bepalen van een strategie is bedacht door Porter (1985). Volgens Porter kan een bedrijf kiezen tussen twee strategieën. Bij low-cost leadership kiest een bedrijf voor standaardisatie en schaalgrootte. Hierdoor kan een lage prijs worden gevraagd en gaat het bedrijf zo de concurrentie aan. Met de differentiatiestrategie wordt geprobeerd een product aan te bieden als een bundel voordelen. De vormgeving, status en kwaliteit bepalen de prijs. Door een van beide strategieën toe te passen in een bepaald segment, wordt er gesproken van een focusstrategie. Het voordeel van deze kijk is dat het een simpele en heldere indicatie geeft. Het nadeel van deze manier van strategiebepaling is dat het industriegericht is en niet van toepassing is op dienstverlenende bedrijven als Switch. Daarnaast is er volgens Porter geen combinatie mogelijk tussen de twee strategieën, je bent dan „stuck-in-the-middle‟, terwijl deze situatie in de praktijk wel vaak aan de orde is door verschillende accenten binnen een bedrijf. Dit leidt niet per definitie tot een verliesgevend bedrijf. Ten slotte worden in dit model ook innovaties onderbelicht, iets waar Switch juist mee bezig is. Bowman’s strategy clock: Deze strategie is een uitbreiding op de strategie van Porter. Daarnaast worden de verschillende modellen in een grafiek weergegeven voor extra duidelijkheid. Bij dit model gaat het om acht strategische richtingen voor het maken van onderscheid. Deze acht richtingen zijn gebaseerd op waardeperceptie versus prijsperceptie (Faulkner & Bowman, 1995). De aanpak is eenvoudig en helder. Ook wordt hier rekening gehouden met het feit dat differentiatie niet duur hoeft te zijn, wat bij Porter niet gebeurt. Nadelen zijn dat het model inside-out is gericht en dat de ordening alleen op prijs en gepercipieerde waarde is gebaseerd. Hoe de waardeperceptie wordt vastgesteld is onbekend. Dit model is uitgebreider dan Porter en duidelijk weer te geven in een grafiek. Toch blijft ook dit model erg industriegericht. Model van Treacy & Wiersema: Treacy & Wiersema (1995) beschrijven drie generieke waardedisciplines in hun boek. Ieder bedrijf moet één van deze waardedisciplines uitkiezen en daar constant en krachtig naar handelen. Operationele Voortreffelijkheid: Superieure operaties en uitvoering. Vaak door een redelijke kwaliteit voor een zeer lage prijs te bieden. Taakgeoriënteerde visie m.b.t. personeel. De focus ligt op efficiency, gestroomlijnde operaties, Supply Chain Management, geen franjes, volume is belangrijk. De meeste grote internationale bedrijven opereren vanuit deze discipline. Meetsystemen zijn zeer belangrijk. Uiterst beperkte variatie in productassortiment. Product leadership: Zeer sterk in innovatie en merkmarketing. Het bedrijf opereert in dynamische markten. De focus ligt op ontwikkeling, innovatie, ontwerp, time to market, hoge marges in een korte tijdsperiode. Flexibele bedrijfsculturen; Customer Intimacy: Het bedrijf blinkt uit in klantaandacht en klantenservice. Past zijn producten en diensten aan ten behoeve van individuele of bijna individuele klanten. Grote variatie in productassortiment. De focus ligt op: CRM, het leveren van producten en diensten op tijd en boven klantenverwachtingen, lifetime value concepten, betrouwbaarheid, dicht bij de klant zijn. Geef beslissingsautoriteit aan werknemers die dicht bij de klant staan.

41

Ten opzichte van Porter en Bowman hebben ze de variabele en specifieke klantvraag aan klantzijde nadrukkelijk in beeld gebracht met de duiding van de Customer Intimacy strategie. De bewijsvoering voor de theorie van Treacy en Wiersema is dun. Operationele excellence wordt door verschillende mensen anders geïnterpreteerd. Velen vertalen het naar cost leader, maar het is vooral gericht op standaardisatie. Dit laatste is een kwaliteitsaspect. Standaardisatie kan leiden tot verlaging van kosten, maar dat hoeft niet. Feitelijk wordt costleadership dus niet geadresseerd. Marketingmix: Met de 4 p‟s van de marketingmix kan een marketingstrategie worden bepaald. Door de 4 p‟s van concurrenten te vergelijken met de 4 p‟s van Switch worden er meer verschillen of overeenkomsten bekend. De p‟s staan voor prijs(goedkoop/duur), plaats (distributie), promotie (communicatie bedrijf richting klant), product (verpakking, afmetingen). (McCarthy, 1960) McCarthy's 4P-model zou teveel vanuit het perspectief van de onderneming of de marketeer kijken en te weinig vanuit het perspectief van de consument redeneren. Ook wordt vaak gesteld dat het 4Pmodel niet of minder geschikt is voor de marketing van diensten. Met name dit laatste kritiekpunt is relevant in een economie waar steeds meer nadruk komt te liggen op diensten en minder op fysieke goederen. Het waarde kompas model: Het waarde kompas model is een overkoepeling van alle voorgaande modellen, en meer. Het model bestaat uit vier aandachtsgebieden: Perspectief op complexiteit en dynamiek van de markt: Dit is gebaseerd op het 3C-model (Frans van der reep en peter van der heuvel). Hier wordt op een subjectieve manier bepaald of de markt dynamisch of stabiel is en complex of simpel. Resultaatgebieden van de bedrijfsvoering: Hierbij wordt naar de belangrijkste doelgroepen gekeken voor de organisatie. Er zijn vier verschillende doelgroepen onderscheiden, namelijk stakeholders, employees, klanten en partners. Strategische grondhouding: Hierbij wordt de daadwerkelijke strategie bepaald. Er zijn 6 soorten strategieën die afgeleid zijn uit allerlei voorgaande modellen, te weten: Core excellence strategie, cost excellence strategie, customer intimacy strategie, coninuous process improvement strategie, creation excellence strategie en collaboration excellence strategie. Activiteiten voor de bedrijfsvoering: Door te kijken op welk van de 24 geselecteerde activiteiten een bedrijf zich focust, kan een strategie van een concurrent beter bepaald worden. Dit alles komt samen in het volgende model:

42

Figuur 15: Waarde kompas model (van Leeuwen, 2010) Het voordeel van deze methode is dat een breed scala aan modellen wordt samengevoegd in een model. Door informatie te verzamelen over veel verschillende aspecten van een concurrent, kan de strategie in kaart worden gebracht. Een nadeel is echter dat het model nog weinig getest is en daardoor nog onbekende fouten kan bevatten. Verder is het model erg uitgebreid. Om dit model compleet uit te werken voor elke concurrent is erg veel werk. Het is echter wel mogelijk om enkele onderdelen uit dit model te gebruiken. In het model zijn 6 verschillende soorten strategieën verwerkt, zoals genoemd bij strategische grondhouding. Door te kijken welke strategie de concurrent gebruikt en waar de accenten precies liggen binnen die strategie kan het beeld van de concurrent worden verduidelijkt. Dit wordt ook wel het 6C‟s model genoemd.

2b: Porter’s vijfkrachtenmodel Bedreiging nieuwe toetreders De bedreiging van toetreding naar de bedrijfstak hangt af van de toetredingsbarrières en de reactie van de bestaande concurrentie die de nieuwe toetreder kan verwachten. Als de toetredingsbarrières hoog zijn en de maatregelen van de bestaande concurrentie hard, dan is de kans op toetreding klein. Er zijn verschillende factoren die de huidige bedrijven bedreigen. (Porter, 2008) Reactie gevestigde bedrijven: Als er in het verleden fel is gereageerd op nieuwkomers, dan schrikt dat af (Porter, 2008) Beschikbare resources gevestigde bedrijven: Als gevestigde bedrijven veel geld en productiecapaciteit hebben of veel klanten en distributeurs achter zich hebben staan dan hebben die bedrijven veel kracht om terug te slaan (Porter, 2008). Prijs: De gevestigde bedrijven kunnen hun prijzen flink verlagen om het marktaandeel groot te houden of omdat de vaste kosten erg hoog zijn. Met hoge vaste kosten is het voor nieuwkomers moeilijk om op prijs te concurreren (Porter, 2008). 43

Groei markt: Bij een traag groeiende markt kunnen nieuwe toetreders alleen een plek verwerven in de markt door delen van gevestigde bedrijven af te nemen (Porter, 2008). Bedreiging door substituten Substituten beperken de potentiële opbrengsten van een bedrijfstak door een plafond te stellen aan de prijzen die bedrijven in de sector kunnen vragen (Porter, 2008). Kracht van de afnemers Kopers concurreren met de bedrijftak door de prijzen omlaag te brengen, te onderhandelen over betere kwaliteit en meer service, en door bedrijfsconcurrenten tegen elkaar uit te spelen, wat allemaal ten koste gaat van de winst in een bedrijfstak. Kopers zijn machtig als ze onderhandelingstegenwicht hebben (Porter, 2008). Hiervoor wijst Porter (2008) meerdere factoren aan. Weinig kopers of aanschaf grote volumes: Als er relatief weinig kopers zijn dan vechten de aanbieders hierom en hebben de afnemers een grote onderhandelingskracht (Porter, 2008). Zelfde soort product: Als de afnemer ziet dat producten of diensten nagenoeg hetzelfde zijn, dan zijn de afnemers geneigd om de aanbieders tegen elkaar uit te spelen (Porter, 2008). Lage overstapkosten: Als de overstapkosten voor afnemers laag zijn, dan is de kracht van de afnemers groter (Porter, 2008). Achterwaarts integreren: Als de klant dreigt om de productie/dienst zelf te gaan produceren of uitvoeren (Porter, 2008). Kracht van de leveranciers Machtige leveranciers vergaren meer waarde door de prijzen te verhogen en kwaliteit of service te verlagen. Machtige leveranciers kunnen de winstgevendheid van een organisatie verminderen als het bedrijf de extra kosten niet kan doorberekenen naar de klant. Er zijn meerdere factoren die de macht van leveranciers vergroot (Porter, 2008). Concentratie markt leverancier: Als de markt waarop de leverancier zich bevindt, geconcentreerder is dan de markt van de onderneming, dan heeft de onderneming meer macht (Porter, 2008). Importantie enkele bedrijfstak: Als de leverancier aan veel bedrijfstakken levert dan is het minder afhankelijk van een bepaalde bedrijfstak en kan het de prijzen overal hoog houden (Porter, 2008). Substituut: Als er weinig of geen substituten voor het product van de leverancier zijn, dan neemt de kracht van de leveranciers toe (Porter, 2008). Voorwaartse integratie: Als een leverancier kan dreigen om voorwaarts te integreren en een plek in te nemen in de ICT-dienstverlening dan stijgt de kracht van de leveranciers (Porter, 2008). Concurrentie intensiteit Switch heeft verschillende concurrenten op de ICT dienstenmarkt. Er zijn verschillende factoren die ervoor zorgen dat de rivaliteit tussen bestaande ondernemingen in de bedrijfstak groot of klein is (Porter, 2008). Veel of gelijkwaardige concurrenten: Als er veel concurrenten zijn van dezelfde grootte, dan ontstaat er onstabiliteit, omdat de verschillende bedrijven hun middelen aan zullen wenden om de concurrent te bestrijden (Porter, 2008).

44

Groei van de bedrijfstak: Als de markt niet of nauwelijks groeit ontstaat er een gevecht om het marktaandeel (Porter, 2008). Uittredingsbarrières: Dit zijn barrières die concurrenten in de bedrijfstak houden, ook al zijn ze verliesgevend. Door het marktaandeel en klanten die zij behouden lijden de gezonde concurrenten hieronder (Porter, 2008). Vaste lasten of opslagkosten: Zijn de vaste lasten of opslagkosten hoog, dan zorgt dat voor een hoge druk op bedrijven om hun capaciteiten maximaal te benutten (Porter, 2000). Differentiatie en overstapkosten: Als het verschil tussen de diensten en de overstapkosten laag zijn, dan is de afnemer eerder geneigd over te stappen op een rivaal en de keuze te baseren op prijs en service (Porter, 2000). Betrokkenheid rivalen: Rivalen kunnen extra betrokken zijn doordat ze meer willen dan alleen winst. Banen creëren of zorgen voor een goed imago zijn hier voorbeelden van. Door deze extra doelstellingen zijn de concurrenten meer aan de bedrijfstak gebonden (Porter, 2008). Strategieën en doelstellingen rivalen: Doordat de strategieën of doelstellingen van een concurrent onbekend of anders zijn, zal de rivaliteit toenemen (Porter, 2008).

45

Bijlage 3: De 5 tevredenheidsbepalende factoren 3.1 Kwaliteit

46

3.2 Nakomen van afspraken

47

3.3 Prijs

48

3.4 Service

49

3.5 Klantgerichtheid

50

51

Bijlage 4: methodologie 4a enquête IK BEN TEVREDEN OVER… 1. Kwaliteit 1.1. De kwaliteit van de geleverde diensten 1.2. De kwaliteit van het betrokken personeel 1.3. De kwaliteit van de relatie met de leverancier 2. Nakomen van afspraken 2.1. De verhouding tussen de afgesproken kwaliteit en de geleverde kwaliteit 2.2. De levering op het afgesproken tijdstip 2.3. De levering van de juiste diensten/producten 2.5. Het nakomen van de belofte om terug te bellen 2.6. De communicatie bij het niet nakomen van afspraken 3. Prijs 3.1. De prijs – kwaliteit verhouding 3.2. Het hanteren van vaste prijzen gedurende het contract 3.3. De mate waarin de prijzen concurrerend zijn 3.4. De mogelijkheden tot kortingen 3.5. De betalingscondities/betalingsafspraken 3.6. De onderhandelingsmogelijkheden bij het afspreken van prijzen 4. Service 4.1. De snelheid van het leveren van de diensten/producten 4.2. De flexibiliteit van het leveren van diensten 4.3. De pre-sales service 4.4. De after-sales service 5. Klantgerichtheid 5.1. De advisering 5.2. Het assortiment aan diensten/producten van de leverancier 5.3. De mate waarin er een vaste contactpersoon is 5.4. De bereikbaarheid van de leverancier (niet-fysiek) 5.6. De behandeling als klant 5.7. Het meedenken door de verkoper 5.8. De interesse die de verkoper toont 5.9. het kloppen van de facturen

7.Welke leveranciers van ICT diensten kent u? Spontaan: Lesscher IT Oost Nederland Switch Betagraphics/Deltics ICT Spirit Schutte Informatisering Andere, namelijk …..

  

                      

     

8.Welke leveranciers van ICT diensten kent u? Met hulp: IT Oost Nederland Schutte Informatisering Switch Betagraphics/Deltics ICT Spirit Lesscher

     

52

9.Wie beschouwt u als uw belangrijkste leverancier?      

Lesscher IT Oost Nederland Switch Betagraphics/Deltics ICT Spirit Schutte Informatisering Andere, namelijk ….. 10.De volgende motieven waren bepalend voor de keuze voor de leverancier:

        

Prijs Levertijd Leveringsbetrouwbaarheid Kwaliteit Reputatie Financiële situatie leverancier Ervaring met leverancier After-sales service Persoonlijke relaties Andere, namelijk….

4b interview Beste …. In dit interview worden er enkele vragen gesteld om informatie te verzamelen over Switch en haar concurrenten. Het eerste deel van de vragenlijst is vooral op Switch in vergelijking met de concurrentie gericht. In het tweede deel zijn er enkele vragen over Switch in het algemeen. In het kader van de afbakening is het belangrijk om te weten dat de vragen alleen betrekking hebben op klanten uit de zakelijke dienstverlening en op klanten en concurrenten uit Overijssel en Gelderland. Deel 1 1. Wat verstaat u onder een concurrent? (Bijvoorbeeld is iemand die alleen hardware levert ook een concurrent?) 2. Op welke tevredenheidsbepalende factoren wordt er door Switch vooral geconcurreerd en op welke juist niet, waarom? (kwaliteit, nakomen afspraken, service, prijs, klantgerichtheid) 3. Als u samen met een concurrent „vecht‟ om een klant, weet u dan van wie u verliest en op welke punten u verliest? 3.1. Zo ja, wie zijn deze concurrenten? 3.2. Zo ja, is het erg dat de klant naar deze concurrent gaat of wil Switch niet concurreren op deze punten? 3.3. Zo ja, zie je ook verschuivingen naar nieuwe concurrenten? 3.4. Zo nee, weet iemand anders dit binnen Switch? 4. Wat zijn volgens u de belangrijkste concurrenten van Switch en waarom? 5. Zijn er nog meer punten die u bij de tevredenheidsbepalende factoren zou willen toevoegen of juist verwijderen?

53

Deel 2 6. Wat is voor Switch precies de zakelijke dienstverlening? (Is dat van een zzp‟er tot een multinational en van een reclamebureau tot een advocatenkantoor?) 7. Wat is de missie van Switch? 8. Wat zijn de korte en lange termijndoelstellingen van Switch? (winstdoelstellingen, groeidoelstellingen, positionering op de markt enz.) 9. Geef met de cijfers 0 tot en met 5 aan welke onderstaande uitspraken het meest bij Switch passen, waarbij 0 het minst bij Switch past en 5 het meest. 9.1. Switch concurreert op een deel van de markt in plaats van op de totale markt en focust op een beperkt aantal product- en dienstgroepen. 9.2. Switch concurreert op prijs en hanteert hierbij een gemiddelde kwaliteit van de te leveren diensten/producten 9.3. De vraag van de klant wordt vertaald naar een klantspecifieke aanpak om producten en diensten te leveren. Er wordt meer waarde gehecht aan langdurige relaties dan aan snel geld verdienen. 9.4. De operationele processen worden voortdurend verbeterd en verkort om een snellere levering mogelijk te maken. Een betrouwbare levering staat hierbij centraal. 9.5. Switch is constant bezig met het ontwikkelen en bijhouden van nieuwe trends. De aandacht ligt vooral op het product zelf. 9.6. Switch richt zich vooral op het ontwerpen, ontwikkelen, beheren en verbeteren van een keten van activiteiten, geleverd door verschillende marktpartijen, met als eindresultaat een product of dienst voor de klant.

54

Bijlage 5: jaarrekeningen 5.1 ICT Spirit

55

56

5.2 Schutte Informatisering

57

58

59

5.3 Lesscher

60

61

62

5.4 IT Oost Nederland

63

64

5.5 Deltics/Betagraphics

65

66

Bijlage 6: uitkomsten enquête Prijs Mean Welke leverancier het belangrijkst is

Lesscher

23

IT Oost Nederland

23

Switch

19

Betagrapichs/Deltics

21

ICT Spirit

24

Schutte Informatisering

23

Anders

23

Tabel 7: De mate waarin met gemiddeld tevreden is over de prijs.

Kwaliteit Mean Welke leverancier het belangrijkst is

Lesscher

10

IT Oost Nederland

12

Switch

12

Betagrapichs/Deltics

11

ICT Spirit

12

Schutte Informatisering

11

Anders

12

Tabel 8: De mate waarin met gemiddeld tevreden is over de kwaliteit.

67

De mate waarin de prijzen concurrerend zijn Niet Helemaal

Mee

eens/niet

Mee

Helemaal

mee oneens

oneens

oneens

eens

mee eens

Count

Count

Count

Count

Count

Welke leverancier het Lesscher belangrijkst is

0

0

3

2

0

IT Oost Nederland

0

0

1

2

0

Switch

0

0

1

0

0

Betagrapichs/Deltic

0

0

0

1

0

ICT Spirit

0

0

0

1

0

Schutte

0

0

2

2

3

0

1

5

14

1

s

Informatisering Anders

Tabel 9: De mate waarin de prijzen concurrerend zijn per leverancier.

Hoe bepalend men de prijs vindt Niet

Welke leverancier het Lesscher belangrijkst is

Helemaal

Mee

eens/niet

Mee

Helemaal

mee oneens

oneens

oneens

eens

mee eens

Count

Count

Count

Count

Count

0

0

2

2

1

IT Oost Nederland

0

0

0

3

0

Switch

0

0

0

1

0

Betagrapichs/Deltic

0

0

0

1

0

ICT Spirit

0

0

0

1

0

Schutte

0

3

1

3

1

0

0

7

11

3

s

Informatisering Anders

Tabel 10: De mate waarin klanten de prijs belangrijk vinden per leverancier.

68

De prijs-kwaliteit verhouding Helema al mee

Niet Mee

Helema

eens/nie Mee

al mee

oneens oneens t oneens eens Count Welke leverancier het belangrijkst is

Count

Count

Count

eens Count

Lesscher

0

0

1

4

0

IT Oost

0

0

1

2

0

Switch

0

0

1

0

0

Betagrapichs

0

0

1

0

0

ICT Spirit

0

0

0

1

0

Schutte

0

0

3

3

2

0

2

7

10

3

Nederland

/Deltics

Informatiserin g Anders

Tabel 11: De tevredenheid over de prijs-kwaliteit verhouding per leverancier.

De levering op het afgesproken tijdstip Helemaal

Welke leverancier Lesscher het belangrijkst is

Niet

mee

Mee

eens/niet

Mee

Helemaal

oneens

oneens

oneens

eens

mee eens

Count

Count

Count

Count

Count

0

1

2

1

1

0

0

3

0

0

Switch

0

0

0

1

0

Betagrapichs/D

0

0

0

1

0

ICT Spirit

0

0

0

1

0

Schutte

1

0

2

5

0

1

0

2

13

6

IT Oost Nederland

eltics

Informatisering Anders

Tabel 12: De tevredenheid over de levering op het afgesproken tijdstip per leverancier.

69

Bijlage 7: Concurrentenanalyse 7.1 IT Oost Nederland IT Oost Nederland B.V. is opgericht in 2000 en begon met 16 medewerkers. Sinds 2011 heeft het bedrijf meer dan 50 personen in dienst. Het bedrijf is samen met ITON onderdeel van ITON Professionals B.V. Beide bedrijven zijn op dezelfde plek in Hengelo gevestigd. ITON richt zich vooral op detachering van IT-specialisten aan grote en middelgrote organisaties. IT Oost Nederland is het onderdeel dat ICT omgevingen implementeert en onderhoud. Het bedrijf wordt als volgt omschreven (Jaarrekening IT Oost Nederland, 2010): “Het verlenen van diensten op het gebied van automatisering. Daarnaast het aan- en verkopen van automatiseringsproducten.” IT Oost Nederland is kennisleverancier van IT oplossingen, gebaseerd op Microsoft Technology. De core business is beheer en projecten, met als kerngebieden storage/virtualisatie/consolidatie, application delivery, security, IT in a Box, monitoring, helpdesk en outsourcing. Het levert haar diensten aan de zakelijke en industriële bedrijven, regionale overheid, gezondheidzorg en onderwijs. 7.1.1 Doelstellingen IT Oost Nederland laat in het vakblad Twentevisie (Wind, 2011) haar doelstellingen voor de komende vijf jaar weten: Binnen vijf jaar groeien van 50 naar 400 medewerkers. Binnen vijf jaar groeien naar een omzet van 40 miljoen euro. Binnen vijf jaar groeien van 1 naar 6 vestigingen. Toegroeien naar een landelijke dekking. Daarnaast zijn er enkele algemene doelstellingen die het bedrijf altijd al heeft gehad: Het continu nastreven van de hoogste kwaliteit. Het streven naar lange termijn relaties met zowel afnemers als leveranciers. Het bedrijf zet dus vooral in op groei. Nu is het alleen de vraag of ze dit ook waar kunnen maken en of deze doelen in de cijfers ook naar voren komen. Hieronder worden de argumenten voor en tegen besproken. De oprichting van ITON Professionals doet dit echter wel. Dit is namelijk een landelijk opererend bedrijf. Hierdoor stijgt de naamsbekendheid en kan het ingangen verkrijgen bij potentiële klanten. Uit de jaarrekeningen blijkt ook dat het bedrijf al bezig is met een groei. Tussen 2007 en 2009 is het bedrijf gegroeid van 27 naar 33 werknemers. Het bedrijf is in 2000 begonnen met 16 werknemers. IT Oost Nederland laat weten dat het vooral wil groeien door andere bedrijven over te nemen. Hiervoor zijn leningen nodig. Leningen worden door banken eerder afgegeven als het werkkapitaal van een bedrijf hoog is. Het werkkapitaal van IT Oost Nederland stijgt van €354.481,- in 2007 naar €782.993,- in 2009. Daarnaast verdubbelt het eigen vermogen ook van €480.083,- in 2007 naar €1.044.571,- in 2009. Dit komt vooral door de opbouw van overige reserves. Met deze twee geldbronnen zou een overname gefinancierd kunnen worden. Verder is de onderneming de laatste drie jaar erg in balans. De liquiditeit en solvabiliteit zijn goed, waardoor het bedrijf op korte en lange termijn aan haar betalingsverplichtingen kan voldoen.

70

Daarnaast maakt het bedrijf gebruik van een programma van de overheid, de groeiversneller. In dit programma worden bedrijven intensief begeleid om te groeien. Op dit moment is IT Oost Nederland erg gericht op het oosten van Nederland. Dit komt al meteen in de naam naar voren. Daarnaast zijn de klanten die terug te vinden zijn in de referenties ook allemaal bedrijven uit Oost Nederland. Hieruit blijkt nog niet echt een significante groei zoals de doelstellingen doen vermoeden. 7.1.2 Strategie Zoals in het theoretisch kader is besproken zijn er 6 verschillende strategieën die in dit onderzoek naar voren komen. Hieronder wordt per strategie besproken in hoeverre deze overeenkomt met IT Oost Nederland. De Core Excellence strategie: IT Oost Nederland richt zich niet per se op een beperkt aantal marktsegmenten, maar wel op een bepaalde regio, namelijk het oosten. Ook maakt het gebruik van een beperkt aantal productgroepen. Hierdoor wil het op enkele punten meer kennis verzamelen dan de concurrentie. Een nadeel hiervan is dat het bedrijf soms „nee‟ moet verkopen als de klant iets anders voor ogen heeft en dat het klanten uit andere delen van het land aan zich voorbij laat gaan. De Core Excellence strategie: IT Oost Nederland is niet bezig met het bieden van een zo laag mogelijke prijs. In de opgestelde doelstellingen staat bijvoorbeeld dat er continu wordt gestreefd naar de hoogste kwaliteit. Dit is moeilijk te combineren met de goedkoopste zijn. Dit is in dit marktsegment ook niet erg, aangezien de afnemers aangegeven dat de prijs minder van belang is bij het kiezen van een ICT partner. De customer intimacy strategie: IT Oost Nederland geeft aan dat het naar lange termijn relaties met zowel afnemers als leveranciers streeft en naar het continu leveren van de hoogste kwaliteit. Sinds 2003 is het bedrijf ook ISO 9001:2008 gecertificeerd. Ze hebben hier als een van de weinigen in Nederland een platinum partnership met Citrix. Dit betekent dat zij veel kennis hebben over Citrix oplossingen en dus de kwaliteit van hun dienst verbetert. Andere partner statussen zijn ook minimaal vergelijkbaar met de concurrenten. De Continuous Process Improvement strategie: Een betrouwbare levering en gemak voor een klant is belangrijk, maar IT Oost Nederland focust hier niet speciaal op om dit in minder tijd te doen. De Creation Excellence strategie: De organisatie richt zich op nieuwe ontwikkelingen in de markt. Ten eerste volgen ze de trends, maar ook zijn ze bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zo maakt de organisatie gebruik van „Green IT‟. Hierbij wordt het stroomverbruik van klanten teruggedrongen door minder servers tegelijkertijd te laten draaien. Hiervoor heeft het ook een prijs gewonnen op innovatief gebied. Daarnaast zijn ze lid van het pact MVO, maar geven ze ook aan dat ze hier nog weinig aan gedaan hebben (Wind, 2011). De Collaboration Excellence strategie: IT Oost Nederland brengt verschillende producten bij elkaar om deze aan te bieden als gezamenlijke ICT dienst. Ze zijn echter geen eigenaar van Citrix of Microsoft en hebben hierin dus ook geen zeggenschap. IT Oost Nederland heeft dus niet de leiding over de waardeketen en richt zich dan ook niet op deze strategie.

71

7.1.3 Sterke en zwakke punten Uit de gegevens is gebleken dat IT Oost Nederland positieve cijfers op de jaarrekening heeft staan. De financiën zijn een sterk punt voor het bedrijf. De positieve financiën en het aantal werknemers groeit ook elk jaar. Daarnaast zorgt het bedrijf voor een focus op het aantal producten en geografisch. Dit is een sterk punt, doordat het bedrijf erg gespecialiseerd wordt in die producten. Dit blijkt ook uit de Platinum status bij Citrix. Een zwak punt is hier dat als klanten een ander soort product wil, IT Oost Nederland dit niet kan leveren. Daarnaast zorgt de focus op een bepaald gebied voor het mislopen van potentiele klanten in andere gebieden. Hierin speelt de naam (Oost Nederland) ook een negatieve rol. Als klanten uit het westen Oost Nederland zien staan kan er een barrière optreden. IT Oost Nederland heeft een Microsoft experience center in huis en is ISO gecertificeerd. Hierdoor kunnen klanten producten bekijken en worden er aan de diensten eisen gesteld. Dit is een sterk punt en verbetert de kwaliteit. Een zwak punt is het feit dat er geen aparte levering van producten mogelijk, zoals wel bij Switch (Switchdirect). Daarnaast heeft het bedrijf op dit moment nog de helft van het aantal medewerkers in vergelijking met Switch. Dit zorgt voor minder slagvaardigheid en minder expertise binnen het bedrijf.

72

7.2 Deltics Deltics is in 1985 opgericht in Hengelo onder de naam Betagraphics en bestond in 2010 uit 42 medewerkers. Gegevens over andere jaren zijn niet beschikbaar. Sinds 2011 is Deltics een nieuw onderdeel binnen Betagraphics. Betagraphics richt zich op de ICT dienstverlening binnen waterschappen, waterleidingbedrijven, energiebedrijven en industrieën. Deltics richt zich hiernaast op de ICT dienstverlening binnen de zorg, het onderwijs, de zakelijke dienstverlening en de lokale overheid. Zij bieden netwerk- en infrastructuuroplossingen op het gebied van IT. Deltics is hierbij de afdeling die een directe concurrent is van Switch. In de jaarrekening van Betagraphics komt de volgende bedrijfsomschrijving naar voren: “Bedrijfsomschrijving (jaarrekening): A: de advisering en projectbegeleiding op het gebied van de technische en/of industriële automatisering. B: het ontwerpen en produceren van – alsmede de handel in automatiseringsapparatuur en computerprogrammatuur. C: de handel in sleutelklare systemen voor de sub a omschreven automatisering, alsmede het verzorgen van cursussen op dit gebied.” Voor Deltics geldt vooral de onder sub A omschreven taak. Daarnaast verzorgt het ook de levering en implementatie van producten, zoals onder sub C beschreven staat. 7.2.1 Doelstellingen Op de website van Deltics komen enkele doelstellingen van de organisatie naar voren: Blijven doorgroeien en continu verbeteren. Innovatief ondernemen. Om door te kunnen groeien is het van belang om een positieve jaarrekening te hebben. Bij een goede liquiditeit en solvabiliteit, stijgend eigen vermogen en stijgend werkkapitaal zijn er meer mogelijkheden tot uitbreidingen. Het eigen vermogen stijgt van ruim 600.000 euro in 2008 naar meer dan een miljoen in 2010. Daarnaast dalen ook de langlopende schulden van 260.000 euro in 2008 naar 100.000 in 2010. Hiertegenover staat een forse stijging van de kortlopende schulden van bijna 1,5 miljoen euro in 2008 naar meer dan 3 miljoen euro in 2010. De liquiditeit (de mate waarin kortlopende schulden afbetaald kunnen worden) is echter positief. Hierdoor zijn leveranciers en afnemers minder angstig om in zee te gaan met het bedrijf en zullen banken ook eerder leningen verstrekken. De solvabiliteit (de mate waarin een bedrijf op de lange termijn aan haar verplichtingen kan voldoen) valt echter onder het gewenste niveau. Dit is echter niet zorgwekkend te noemen, aangezien de getallen net onder het gewenste niveau vallen, maar nog niet onder een zorgwekkend niveau. Ten slotte stijgt ook het werkkapitaal van bijna 400.000 euro in 2008 naar meer dan 750.000 euro in 2010. De jaarrekening ziet er positief uit en zelfs in de crisisjaren blijft het eigen vermogen en het werkkapitaal stijgen. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de mogelijkheid er is om verder uit te breiden. Daarnaast heeft Deltics op dit moment al klanten door heel Nederland, zoals PANalytical, Mokveld en Univé. Deze trend kan verder worden uitgebreid. Deltics gaat mee in nieuwe ontwikkelingen en verbetert zich hierin, zoals elke ICT dienstverlener doet om niet achterop te raken. Een voorbeeld hiervan is het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Ten eerste sponsort het bedrijf sportverenigingen om maatschappelijk betrokken te zijn. Dit is naast MVO ook goede reclame. Daarnaast zorgt het met bepaalde technieken dat het energieverbruik bij klanten afneemt door apparaten ‟s nachts of na een bepaalde periode automatisch uit te schakelen.

73

7.2.2 Strategie De Core Excellence strategie: Deltics biedt totaaloplossingen aan binnen de ICT dienstverlening. Daarnaast zijn zij werkzaam door heel Nederland. Dit duidt niet op een core excellence strategie. De Cost Excellence strategie: In de doelstellingen van Deltics komt naar voren dat het bedrijf zich continu wil verbeteren en in de kernwaarden staan termen als professioneel, technisch, innovatief en specialist. Daarnaast geven zij aan continu voor een klant klaar te staan. Evenals bij de meeste andere geselecteerde directe concurrenten ligt de focus binnen dit bedrijf niet op de cost excellence strategie. De Customer Intimacy strategie: Bij Deltics staat de klant centraal. Dit is bijvoorbeeld duidelijk te zien aan de website. Hierop staan voorbeelden van producten, zoals het Network Operating Center, waarbij klanten 24/7 in contact kunnen komen met Deltics. Ook wordt hier verteld dat elke klant zijn eigen aanspreekpunt heeft en komen begrippen als „ontzorgen‟ ter sprake. Een klant van Deltics is het ook „helemaal eens‟ met de stelling in hoeverre er een vaste contactpersoon is. Daarnaast komen ook hier voorbeelden van klantrelaties aan bod. De Continuous Process Improvement strategie: Deltics beschikt over nauwe contacten met leveranciers doordat het onderdeel is van een groter bedrijf, Betagraphics. Hierdoor worden snelle responstijden gegarandeerd, laat het bedrijf ook weten op de website. Dit is ook terug te zien in de afnemende voorraden, van meer dan 200.000 euro in 2008 naar 22.500 euro in 2010. De Creation Excellence strategie: In de bedrijfsomschrijving van Betagraphics staat dat het bezig is met het ontwerpen en produceren van automatiseringsapparatuur. Met deze nieuwe producten kan Deltics haar voordeel doen door deze aan te bieden aan klanten en hiermee de concurrentie voor te zijn. de Collaboration Excellence strategie: Deltics staat aan het einde van de waardeketen, maar is hierin niet de leider. Net zoals bij de meeste geselecteerde directe concurrenten zijn de leiders van de waardeketen bedrijven als Microsoft, HP en Citrix. 7.2.3 Sterke en zwakke punten Doordat Deltics onderdeel is van Betagraphics kan een groter klantenbestand worden aangesproken en kunnen er meer producten en diensten worden geleverd. Dit blijkt ook uit de klanten die door het hele land verspreid zitten. Door deze spreiding zorgt het bedrijf voor een landelijke dekking en meer potentiële klanten. Een nadeel hierbij is het lage aantal medewerkers. Wil het bedrijf groeien, dan zal het meer medewerkers moeten aantrekken. Een sterk punt van het bedrijf is ook de jaarrekening. Betagraphics maakt winst en de cijfers zijn allen positief. Dit is een teken van groei.

74

7.3 Lesscher IT Lesscher IT is onderdeel van de Odin Groep en gevestigd in Hengelo. De Odin Groep bestaat uit Lesscher IT, Heutink ICT en Van Dijk ICT en heeft 3 vestigingen. Heutink ICT en Van Dijk ICT richten zich respectievelijk op primair onderwijs en voortgezet- en beroepsonderwijs. Lesscher IT richt zich op de zakelijke dienstverlening. Hierbij worden diensten geleverd aan zowel het MKB als groot zakelijke bedrijven. Op de website staan ook nog steeds klanten uit het onderwijs en de zorg, maar dit heeft te maken met het feit dat de Odin Groep begin 2011 is opgericht en het bedrijf nog in een overgangsfase zit. Lesscher IT zal zich vanaf nu puur op de zakelijke dienstverlening gaan richten. Lesscher IT levert haar diensten overal in Nederland, al ligt de focus wel in het oosten van het land. Bij de totale Odin Groep zijn meer dan 230 medewerkers actief. In de jaarrekening omschrijft het bedrijf zich als volgt (Jaarrekening Lesscher IT B.V., 2011): Levering van totaaloplossingen en afzonderlijke automatiseringsdiensten en producten, zoals advies, samenstelling, levering, installatie, onderhoud, service en beheer op het gebied van computer hardware, alsmede levering en installatie van software en de detachering van automatiseringsspecialisten. Bij Lesscher IT werken 65 mensen op commerciële en technische functies. Hierin worden de volgende afdeling onderscheiden:    

Sales: Hier voorzien senior en junior automatiseringsadviseurs met verschillende specialismen voor een klantadvies. Projectleiding: Projectmanagers houden in het oog dat een ICT-project op de juiste manier en binnen de voorwaarden wordt opgeleverd. Engineering: Op deze afdeling wordt advies op maat gegeven en zorgt men voor een gedegen implementatie en migratie van ICT-oplossingen. Service & Support: Deze afdeling zorgt voor het onderhoud en het beheer van de ICTomgeving van de klant.

7.3.1 Doelstellingen Bij Lesscher komen enkele doelstellingen ter sprake: Alles in één bieden voor bedrijven, instellingen, overheden en wie zich maar wil aansluiten: het betreft de levering, de installatie en het beheer van informatietechnologie. Recente groei doorzetten. Verhuizen naar het Expocenter. Met het verhuizen naar het Expocenter gaan meerdere doelstellingen gepaard. Hierdoor worden alle verschillende bedrijven van de Odin groep samengebracht in één gebouw. Daarnaast biedt deze locatie voldoende ruimte en mogelijkheden om een datacenter neer te zetten. Het opslaan van data buiten het eigen bedrijf wordt namelijk steeds populairder. Op dit moment wordt 10% van de electriciteit in de Verenigde Staten bijvoorbeeld al gebruikt voor datacenters (Lesscher IT gaat naar Expocenter, 2008). Door te verhuizen naar het Expocenter worden ook de andere doelstellingen makkelijker haalbaar. Alle beschikbare kennis en informatie ligt hierdoor dicht bij elkaar en is makkelijker te combineren. Hierdoor kan een bedrijf voor elk ICT probleem terecht bij Lesscher. Deze overstap maakt ook een verdere groei mogelijk, aangezien het pand een oppervlakte heeft van 5000 tot 6000 vierkante meter. Daarnaast blijkt uit de jaarrekening dat een groei mogelijk is. Uit de algemene gegevens van de jaarrekening blijkt dat het werknemersbestand sinds 2007 meer dan verdubbeld is. In 2007 waren er nog 110 tegenover 172 in 2009. Op de website staat dat er op dit moment zelfs meer dan 230

75

werknemers zijn. Hieruit valt af te leiden dat het bedrijf flink aan het groeien is. Dit blijkt ook uit de verdubbeling van de brutomarge. Was deze in 2007 nog €8.318.087,-, in 2009 was deze €15.942.729,-. Dit is een stijging van 91,7%. Per resultaat per werknemer stijgt hiermee van €15.395,in 2007 naar €24.222,- in 2009. Kanttekening hierbij is dat dit bedrag in 2008 nog hoger was. Het laat echter wel zien dat er per werknemer meer wordt verdiend en dat het bedrijf dus efficiënter is geworden. Bij de stijging van de brutomarge zou ook kunnen worden gezegd dat de prijzen van de producten en diensten gestegen zijn, maar dit is niet te achterhalen doordat de totale omzet niet bekend is. Ook uit de samenwerking van Van Dijk Educatie en Heutink ICT blijkt dat het bedrijf aan het uitbreiden is, al is dit niet in de zakelijke dienstverlening, maar op het gebied van onderwijs. De kortlopende schulden verdubbelen echter ook, maar hier staat tegenover dat het werkkapitaal meer dan verdubbeld, van €2.358.150,- naar €5.105.310,-. Een hoog werkkapitaal staat voor een goede liquiditeit. Ten slotte stijgt het netto resultaat ook. Van €1.693.399,- in 2007 via €3.497.047,- in 2008 naar €4.166.159,- in 2009. De winst van de Odin groep stijgt. De resultaten zijn, ondanks de crisis, positief. Er is dus ruimte om te investeren in groei, kwaliteitsverbetering en uitbreiding van het dienstenpakket. Lesscher is hiermee al begonnen door bijvoorbeeld intensief personeel te werven. Zo zijn op de site en op borden langs de A1 borden te vinden met de tekst: “wij zoeken ICT Professionals”. Een nadeel bij de groei van de afgelopen jaren is dat de loonkosten van de werknemers stijgen van €3.769.100,- naar €6.672.874,-. gestegen Het brutoloon per werknemer is hierdoor met 13,2% gestegen van €34.264,- naar €38.795,-. Dit zou kunnen betekenen dat Lesscher meer aan het investeren is in kwaliteit. Een kanttekening hierbij is dat de lonen voor ICT‟ers in die jaren gestegen is. 7.3.2 Strategie De Core Excellence strategie: In haar doelstellingen geeft Lesscher eigenlijk al aan het tegenovergestelde van de core excellence strategie toe te passen: ”Alles in één bieden voor bedrijven, instellingen, overheden en wie zich maar wil aansluiten: het betreft de levering, de installatie en het beheer van informatietechnologie”. Wel is het zo dat dit gebeurt met verschillende bedrijven. Lesscher IT richt zich op bedrijven, terwijl Heutink zich op het onderwijs richt. Zo is het voor klanten duidelijk bij welk bedrijf ze moeten zijn voor welke soort diensten. De Cost Excellence strategie: Evenals de meeste andere geselecteerde directe concurrenten is Lesscher niet uit op het zijn van de goedkoopste. De dienst is uitgebreid en dus ook niet doorsnee, zoals bij deze strategie gebruikelijk is. Lesscher richt zich dus niet of nauwelijks op deze strategievorm. De Customer Intimacy strategie: Bij Lesscher staat de klant centraal. Op de homepage van Lesscher prijken bijvoorbeeld verschillende klantenverhalen om aan te geven dat de klant belangrijk is. Daarnaast komt dit ook in de doelstellingen naar voren, waarbij wordt gestreefd naar een totaalproduct voor de klant, waarbij de klant invulling geeft aan het totaalontwerp. Dit is ook logisch voor een ICT dienstverlener, aangezien de klant in contact blijft met de leverancier door middel van onderhoud en beheer. De Continuous Process Improvement strategie: Lesscher heeft een apart team (Projectleiding) die ervoor zorgt dat de implementatie volgens afspraak verloopt. Het is hierbij echter niet per se de bedoeling om dit steeds sneller te willen doen en met minder middelen. De Creation Excellence strategie: Het lijkt er niet op dat Lesscher zelf erg innovatief bezig is met producten en diensten. Dit wil echter niet zeggen dat ze achterlopen op concurrenten. Toen Switch een van de eerste officiële Apple resellers was, volgde Lesscher binnen korte tijd het voorbeeld, toen ze erachter kwamen dat dit een succes was. Hetzelfde geldt voor datacenters. Toen Lesscher erachter kwam dat dit een toevlucht nam gingen ze hier niet zelf een product voor bedenken, maar namen ze een ander bedrijf, Introweb, over. Hierdoor werden ze ineens een bepalende speler in dit gebied. Op het gebied van AV-expertise ontwikkelt Lesscher echter wel enkele producten zelf. Zo 76

heeft Lesscher zelf een HD-bord ontwikkelt voor het geven van presentaties of gebruik in het onderwijs. De Collaboration Excellence strategie: De Odin groep houdt de activiteiten van de verschillende bedrijven in de gaten en probeert deze te verbeteren. Lesscher is hierin echter onderdeel van een veel grotere waardeketen. Microsoft geeft Lesscher bijvoorbeeld hogere partner statussen om de kwaliteit van haar eigen waardeketen hoog te houden. Lesscher heeft dus niet de leiding over de waardeketen en zal zich hierdoor ook niet focussen op deze strategie. 7.3.3 Sterke en zwakke punten Het bedrijf is van alle geselecteerde concurrenten het grootst. Alleen op het gebied van de zakelijke dienstverlening werken bijna 70 mensen. In totaal werken er 230 mensen. Het bedrijf is dus groter dan Switch en dit is ook terug te vinden in de naamsbekendheid. Met grote reclamezuilen langs de A1, reclameborden in de Grolsch Veste en reclame in de kranten is het bedrijf een begrip in de regio. Dit blijkt ook uit de jaarrekening met een netto resultaat van meer dan 4 miljoen euro. Een ander sterk punt is de duidelijke scheiding per dienst. De klanten zijn in groepen (zakelijke dienstverlening, onderwijs) ingedeeld en er wordt op deze manier met een preciezere aanpak gewerkt. Een nadeel hiervan is dat dit kan leiden tot hogere kosten door dubbele functies bij de verschillende bedrijven. Een ander voordeel van het bedrijf is het eigen ontwerp en productie van bepaalde producten, zoals het HD-bord. Ten slotte is Lesscher ook een Apple reseller. Dit zorgt voor extra inkomsten voor Lesscher en minder voor Switch.

77

7.4 Schutte Informatisering Schutte Informatisering is in 1992 opgericht in Lemelerveld en biedt totaaloplossingen op het gebied van ICT. Binnen het bedrijf bestaan er zes verschillende afdelingen: Netwerkoplossingen, ASP (datacenter beheer), Telecom, Documentverwerking, Bedrijfssoftware en Remote support. Het bedrijf omschrijft zichzelf in de jaarrekening als volgt: “Uitoefening van een computerbedrijf, inhoudende zowel het assembleren en repareren van computers alsmede de verkoop van computerapparatuur en -programma’s.“ Schutte levert haar diensten aan alle bedrijven in het MKB, de zorg, regionale overheid en het onderwijs. Enkele van de klanten uit de zakelijke dienstverlening zijn Veenhuis, Tielbeke en Oldenhaghen. 7.4.1 Doelstellingen Op de website zijn de missie en visie van Schutte Informatisering te vinden. De missie die de organisatie uitdraagt is: “Schutte Informatisering biedt oplossingen die voorzien in de totale informatiseringsbehoefte van organisaties, waarmee zij in staat gesteld worden om hun doelen te behalen.” In deze missie komt naar voren dat het bedrijf ernaar streeft om totaaloplossingen te bieden. In de visie komen nog enkele specifiekere doelstellingen naar voren (Schutte): Een toonaangevende partner worden in Noordoost Nederland. Moderne apparatuur toepassen. Totaalpakketten aanbieden, waarbij gelet wordt op efficiëntie en effectiviteit. Op dit moment heeft Schutte haar meeste partners in de buurt van Lemelerveld. Ook de sponsoring van de Hellendoorn rally zorgt voor een regionale focus. De sponsoring met Vitesse is landelijker gericht, maar geeft wel een goede mogelijkheid relaties met lokale klanten te onderhouden. De focus lijkt dus inderdaad op het oosten van het land te liggen. Het is echter de vraag in hoeverre het bedrijf toonaangevend is. Het blijkt namelijk dat de brutomarge tussen 2008 en 2009 met bijna een miljoen euro daalt. De brutomarge is de omzet minus alle direct aan de omzet toe te wijzen kosten. Dit betekent dat de marges per order dalen en/of dat het klantenbestand kleiner wordt. In beide gevallen is het niet in overeenstemming met de doelstelling om toonaangevend te worden in Noordoost Nederland. Ook maakt Schutte in 2007 meer dan 250.000 euro verlies en in 2009 zelfs bijna een miljoen euro. Daarnaast is er in 2009 voor het eerst een negatief werkkapitaal van €357.641,-. Hierdoor wordt het verkrijgen van leningen voor dit bedrijf een stuk lastiger. Dit bemoeilijkt investeringen in nieuwe apparatuur. Vanaf het jaar 2009 is het bedrijf ook niet meer liquide en solvide en halveert het eigen vermogen naar een miljoen euro. De immateriële activa stijgen van 0 in 2007 naar €371.951,- in 2009. Dit kan komen door de waarde van octrooirechten, patenten en goodwill. Dit zou kunnen duiden op extra uitgaven op het gebied van R&D. Dit geeft Schutte ook weer in haar visie. Schutte wil moderne gegevensverwerkende apparatuur bij klanten toepassen. Ook uit het interview met Nijkamp (2011) blijkt dat Schutte moderne apparatuur levert. Wat meteen opvalt aan de jaarrekening is dat het aantal medewerkers tussen 2007 en 2009 met 11% is gedaald van 91 naar 81. Toch zijn de salariskosten in diezelfde periode gestegen van €3.194.637,naar €3.566.477,-. De salariskosten zijn gestegen van €35.105,- naar €44.030,- per werknemer. Een stijging van 25,3% over 2 jaar. Dit spreekt de doelstelling over efficiëntie en effectiviteit tegen.

78

Kanttekening is dat 2009 het begin van de crisis is. Er is een mogelijkheid dat het nu weer aantrekt. Wel moet gezegd worden dat het in 2008 ook al minder ging dan in 2007. Door de slechte cijfers zal er bezuinigd moeten worden en zal het bedrijf niet aan uitbreiden kunnen denken. De meeste andere geselecteerde directe concurrenten blijven desondanks wel winst maken. De slechte resultaten zijn dus niet alleen aan de crisis toe te schrijven. 7.4.2 Strategie De Core Excellence strategie: Schutte geeft aan totaaloplossingen te willen bieden aan allerlei verschillende klanten. Hierin wordt dus niet gesegmenteerd. Schutte richt zich geografisch echter wel op een bepaald gebied. In de visie komt naar voren dat het bedrijf zich wil richten op noordoost Nederland. Bij de doelstellingen is reeds aangegeven dat Schutte hier inderdaad mee bezig is. De Cost Excellence strategie: In haar doelstellingen maakt Schutte duidelijk dat ze efficiëntie en effectiviteit nastreven. Dit blijkt ook uit de gegevens van de enquête. De kwaliteit van Schutte is vergeleken met de andere bedrijven die aan bod komen in de enquête gemiddeld. De prijs-kwaliteit verhouding wordt echter beter beoordeeld dan bij andere bedrijven. Ook de mate waarin de prijzen concurrerend zijn wordt positiever beoordeeld dan de concurrentie (bijlage 5). In de enquête wordt echter ook aangegeven dat klanten de prijs minder van belang vinden dan andere aspecten als service en kwaliteit. Schutte focust dus op een lage prijs met een gemiddelde kwaliteit, maar het is de vraag de klant dit wil. De Customer Intimacy strategie: In de missie staat beschreven dat Schutte haar klanten wil helpen met het behalen van hun doelstellingen. Hiermee geeft het bedrijf al haar ondersteunende functie aan. Daarnaast is er op de website ook een persoonlijk klantenportaal te vinden, waarop de klant kan inloggen. Hier kunnen producten worden besteld in de webshop en speciale aanbiedingen worden bekeken. Evenals alle andere geselecteerde directe concurrenten staat de klant centraal en bepaalt de klant welke oplossingen er komen. De ICT dienstverlener heeft hierbij een adviserende rol. De Continuous Process Improvement strategie: Uit de enquête komt naar voren dat Schutte over het algemeen op de afgesproken tijd levert. De reacties zijn echter niet positiever dan bij andere leveranciers. Hieruit kan worden geconcludeerd dat het leveringsproces bij Schutte niet significant sneller is dan bij de concurrentie en de focus dus niet op deze strategie ligt. De Creation Excellence strategie: Schutte focust zich niet op de R&D afdeling. Aangezien ze efficiënt willen leveren kijken ze waarschijnlijk naar goedkope aanbieders. Een eigen R&D afdeling zou hierbij te duur worden en niet in het plaatje van Schutte passen. De Collaboration Excellence strategie: Aangezien Schutte niet aan het hoofd van de waardeketen staat, gebruikt het deze strategie dan ook niet. 7.4.3 Sterke en zwakke punten Een positief punt bij Schutte is de prijs. De prijs-kwaliteit verhouding en de mate waarin de prijs concurrerend is worden positiever beoordeeld dan andere concurrenten. Daarnaast focust het bedrijf op efficiëntie wat kostenbesparend kan werken. Ook werkt het bedrijf met de allernieuwste producten. Nadelen hiervan zijn dat de kwaliteit minder is dan de concurrentie. De klanten geven namelijk aan dat de prijs van minder groot belang is dan bijvoorbeeld de kwaliteit. Ze zijn bereid om ervoor te betalen. Ook de nieuwe producten zijn nog minder vaak in de praktijk getest, waardoor er meer problemen kunnen ontstaan. Zo krijgt de klant een minder goed gevoel van kwaliteit en service. Dit blijkt ook uit de gegevens uit de jaarrekening. Het bedrijf is verliesgevend en in tegenstelling tot ICT Spirit wordt het verlies groter. Dit komt ook terug in het verzorgingsgebied. De klanten van Schutte bevinden zich in een kleine kring rondom Lemelerveld. Hierin geven klanten ook vaak aan dat ze klant zijn geworden, omdat Schutte de buurman is of een oude bekende.

79

7.5 ICT Spirit ICT Spirit uit Haaksbergen is sinds 1986 aanbieder van ICT-oplossingen. Eerst onder de naam Leferink Office Works, maar sinds 2007 is ICT Spirit een apart onderdeel van Leferink geworden. Naast ICT Spirit levert Leferink kantoorartikelen, printing solutions en kantoor- en projectinrichting. Bij ICT Spirit waren in 2008 en 2009 36 medewerkers actief. In de jaarrekening beschrijft het bedrijf zichzelf als volgt: ”De advisering en verkoop van ICT producten, de ontwikkeling van innovatieve ICT-services en de uitvoering van ICT-dienstverlening en- services.” ICT Spirit ontwerpt, adviseert, implementeert en onderhoudt ICT systemen en biedt dus totaaloplossingen aan. De organisatie is ingedeeld in sales en services en levert haar diensten en producten aan bedrijven, zorginstellingen, onderwijsinstellingen en overheden. 7.5.1 Doelstellingen Door Leferink Office Works op te splitsen in een deel voor kantoorartikelen en een deel voor ICT diensten de eerste doelstelling duidelijk: De ICT dienstverlening verder specialiseren en duidelijk positioneren in de markt. Verder zijn van ICT Spirit de volgende doelstellingen achterhaald: Groei doorzetten. Winstgevend worden. Door de ICT afdeling van Leferink te verzelfstandigen is er een duidelijke stap gezet richting meer specialisatie. Hierdoor komt ICT Spirit in dezelfde markt terecht als de geselecteerde directe concurrenten, maar heeft het een voordeel bij het binnenhalen van klanten. Hiervoor kan Leferink Office Works namelijk als ingang dienen. Andersom geldt hetzelfde. Dat de verzelfstandiging is gelukt blijkt ook uit de enquête. Tijdens het afnemen van de enquête werd er gevraagd of klanten van ICT Spirit ook bekend waren met Leferink. Dit waren zij in de meeste gevallen niet. Tussen 2008 en 2009 is het aantal werknemers gelijk gebleven. Dit duidt niet op een groei. Toch zijn de voorraden, vorderingen en liquide middelen gestegen. Daarnaast is er ook een lichte stijging in het eigen vermogen van 243.000 euro naar 245.000 euro. Hiertegenover staat dat de kortlopende schulden met 300.000 euro toenemen. Bij deze getallen lijkt een groei mogelijk. Er zijn echter ook cijfers die de groei en winstgevendheid van het bedrijf bedreigen. Een ongezonde liquiditeit en solvabiliteit zijn risico‟s voor investeerders (banken met leningen). Dit kan echter teniet worden gedaan als het moederbedrijf (Leferink Office Works) hiervoor garant staat. Daarnaast moeten deze cijfers in perspectief worden gezien. Bij een net gestart bedrijf komt het vaker voor dat deze getallen ongezond zijn. Er zit echter wel een stijgende lijn in. Het werkkapitaal is bijvoorbeeld met -€93.636,- negatief, maar in vergelijking met 2008 (-€199.436,-) zit er een stijgende lijn in. Dit geldt voor alle kengetallen over de liquiditeit. 7.5.2 Strategie De Core Excellence strategie: ICT Spirit biedt totaaloplossingen aan aan allerlei soorten klanten. ICT Spirit concentreert zich dus niet op een bepaalde productgroep of marktsegment. De Cost Excellence strategie: ICT Spirit focust niet op een zo laag mogelijke prijs. De organisatie geeft ook aan de kennis binnen de organisatie belangrijk te vinden en nauwe contacten te onderhouden met klanten. Er wordt nergens gesproken over lage prijzen of snelle productieprocessen.

80

De Customer Intimacy strategie: Ook bij deze organisatie staat de klant centraal. In overleg met de klant wordt er een oplossing bedacht voor bepaalde ICT problemen. Door het aanbieden van totaaloplossingen blijft de klant in contact met ICT Spirit. Langdurige relaties zijn hierin dus belangrijker dan het snel verdienen van geld. De Continuous Process Improvement strategie: Er is geen informatie gevonden over ICT Spirit met betrekking tot het verder optimaliseren van de operationele processen. Dit is ook niet waarschijnlijk voor een dienstenleverancier. Dit zou wel kunnen gelden voor de webshop, maar hierover is geen informatie gevonden. De Creation Excellence strategie: ICT Spirit houdt de markt in de gaten als het gaat over nieuwe producten, maar is hier zelf niet mee bezig. Er worden nieuwe diensten(pakketten) aangeboden, maar er worden niet zelf producten gemaakt. De Collaboration Excellence strategie: ICT Spirit is evenals de andere geselecteerde directe concurrenten niet de leider van de waardeketen en focust zich dan ook niet op deze strategie. 7.5.3 Sterke en zwakke punten ICT Spirit heeft een verliesgevende jaarrekening. Dit is te verklaren doordat het bedrijf net is opgericht. Daarnaast heeft het de steun van Leferink Office Works. Dit zorgt ook voor een breder bereik van klanten. Daarnaast is het bedrijf ook Apple reseller en heeft het een breed assortiment aan producten. De webshop behoort tot Leferink, dus kan in deze niet als pluspunt worden toegevoegd. Daarnaast moet het bedrijf zich uit de rode cijfers zien te komen, anders wordt de jaarrekening een zwak punt. Ook werken er nog maar 36 medewerkers bij het bedrijf, waardoor het een stuk kleiner is dan Switch. Omdat het bedrijf nog maar kort bestaat is de naamsbekendheid ook nog klein.

81