Competentieontwaarding Over vaardigheidsinflatie en de veronachtzaming van basale sociale, sociale , communicatieve en managementvaardigheden management vaardigheden Arjan Lautenbach • • • • • • • • •
Inleiding Liever ‘sexy’ Roze bril Gespierde formats ‘Leidinggeven’ is voor losers Ronald Koeman Wat nu? Conclusie De auteur
Inleiding Complexe competenties en vaardigheden worden binnen organisaties steeds vaker getraind in een 2-daagse cursus en vervolgens als bekend verondersteld. Alsof de medewerker daarmee voortaan op afroep over betreffende vaardigheid beschikt. En deze naar keuze kan inzetten in de werksituatie. Nu én in de toekomst. Terwijl de goede ziel zich niet zelden slechts ietsje bewuster is geworden van zijn al dan niet sluimerende onbekwaamheid. En hooguit een klein stapje verder is gekomen in het ontwikkelen van de nieuwe vaardigheid. In mijn ervaring ontbreekt het in veel organisaties nog aan ‘basis’vaardigheden. Wellicht herkent u dit uit uw praktijk? In dit artikel poog ik een aanzet te geven voor hernieuwde waardering van het trainen en ontwikkelen van de basale sociale, communicatieve en managementvaardigheden. Aangezien deze volgens mij voorwaarde zijn voor het aanleren van complexere vaardigheden. ‘Inspirerend leidinggeven’ gaat nu eenmaal lastig zonder bijvoorbeeld écht te luisteren of geloofwaardig te communiceren.
Liever ‘sexy’ Menig opleidingsmanager of -adviseur herkent wel de talloze aanvragen voor het volgen van vernieuwende, exotische vaardigheidstrainingen als ‘delta denken’, ‘project management met effect’ (vervolg op de versie zonder effect?), ‘scoren met sales’ of ‘empowerment’. Weinig aanvragers hoor je over het willen ontwikkelen van de meer basale sociale, communicatieve en managementvaardigheden. Immers, bijbehorende opleidingen en leerdoelstellingen klinken veelal niet ‘sexy’, spannend of ambitieus genoeg. Of passen niet lekker bij de door HR onlangs krachtig geformuleerde competenties, die nu eenmaal – alle elf – onmisbaar zijn voor de functie in kwestie. Op menig CV prijkt hierdoor een indrukwekkende lijst van ‘complexe’ vaardigheden. Al verraadt de werkcontext desalniettemin nog veel sociaal onvermogen.
Tekenend voor deze ontwikkeling is onderstaand recent verzoek van een opdrachtgever: “Kunt u de training ‘team management’ a.u.b. voortaan ‘team coaching’ noemen’? Dat slaat hier beter aan…”
Roze bril Terwijl ik juist deze ondergewaardeerde basisvermogens zo dikwijls het verschil heb zien maken. In de bejegening van een klant, in de omgang met medewerker of leverancier. In de kwaliteit van de dienstverlening en daarmee uiteindelijk in het succes van de organisatie. Vaak gehoorde klacht: “hij/zij luistert niet…”. Alsof we voortdurend met onszelf bezig zijn en denken vanuit onze beleving, ons eigen referentiekader. Terwijl dit toch een kernvaardigheid mag worden genoemd. Een vaardigheid overigens die wij allen denken te beheersen. Omdat we dat toch iedere dag doen? En dus toch al voldoende hebben geoefend? P&O adviseur met 6 maanden werkervaring bij intake training Adviesvaardigheden: “Ontwikkelen? Ik kan zo gauw niet iets bedenken? Adviesvaardigheden? Nee, dat heb ik al op school gehad…” Startend leidinggevende in ontwikkelassessment: “Thema’s in mijn ontwikkeling? Ik wil wel een visie kunnen uitdragen, een strategie neerzetten…” Customer Service medewerker over klant: “Wat klaagt ie nou over een ‘kille’ ontvangst? Ik heb toch een volledig informatiepakket gemaild…” Vraag het trainers, adviseurs, selecteurs, assessoren en andere ‘gedragskundigen’: het gemiddeld vaardigheidsniveau in organisaties is belabberd. Tenminste, als je dit zou afzetten tegen de roze bril van de eigen inschatting. Luisteren, begrip tonen, iemand op zijn gemak stellen, écht contact maken, op niet agressieve wijze een afwijkende manier laten horen, omgaan met emoties, authentiek kunnen zijn, eens echt kritisch naar jezelf kunnen kijken: we hebben allen hoge verwachtingen, maar scoren veelal ondermaats.
Gespierde formats Kern van het probleem? Competenties op de werkplek zijn aan taal- en begripsinflatie onderhevig. We willen steeds meer. En kunnen steeds meer, althans: op papier. In werkelijkheid valt de snelheid in die ontwikkeling reuze mee, of zelfs tegen. Goedbedoelende opdrachtgevers werken deze competentieontwaarding onbewust nog in de hand. Zij eisen ambitieuze leerdoelstellingen, willen inspraak en grip op de programma’s en vragen om efficiënte uitvoeringen. Een en ander leidt tot taalkundig gespierde en vernuftig uitziende formats waarin steeds onwaarschijnlijker leerrendement wordt beloofd en complexe vaardigheden steeds compacter worden overgedragen. Hetgeen de verwachtingen voor de volgende training alleen maar doet groeien.
Het resultaat: competentieontwaarding. De deelnemer heeft mogen vernemen hoe het moet, is zich bewuster van zijn onbekwaamheid en heeft zelfs al een keer met lichte verbetering in de trainingssituatie geoefend. Echter, het integreren in de eigen stijl en overbrengen naar de werkcontext wil nog niet helemaal lukken. Het aanleren van de complexe vaardigheid struikelt immers over een gemis aan ‘basis’. De deelnemer registreert dit evenwel als een nieuwe leerbehoefte: op naar een nieuwe vaardigheid. Weer een niveautje hoger.
‘ Leidinggeven is voor losers’ losers ’ Een ambitieuze bankorganisatie wil zijn jonge, ambitieuze bankdirecteuren ondersteunen in hun ontluikende leiderschap. Hoon valt de opdrachtgever ten deel wanneer een programma wordt voorgesteld waarin enkele basale managementvaardigheden worden voorgesteld. Neen, ‘coachend’ leiderschap is op zijn minst waar de training van moest uitgaan. Gewoon ‘leidinggeven’ is voor losers. Bovendien, de meesten hebben toch al één, twee jaar managementervaring? De consequentie? Een nagenoeg kansloos programma. Cases, theorie en werkvormen die slecht matchen bij het werkelijke ontwikkelniveau. Leerrendement: near zero. Maar toch: de doelgroep niet ontevreden. Want nu kan men dus coachen. En is het tijd voor een volgende stap in leidinggeven. Een cursus ‘visionair leiderschap’. Of: ‘verlichtend leiden’ wellicht?
Ronald Koeman K oeman Daadwerkelijke, structurele verbetering van competenties vraagt in veel gevallen om een stapje terug. En dan pas twee naar voren. Beginnen bij het begin. Of beter: beginnen bij het daadwerkelijke ontwikkelingsniveau van de medewerker. En dan bedoel ik: vóór inflatie. En vervolgens: voortdurende oefening. Al is het maar voor het nodige onderhoud. Want ook vaardigheid is aan slijtage onderhevig, zo weet iedere trainer tot zijn spijt. Beklijfde de leerstof maar oneindig. Vasthouden van het geleerde is niet voor niets de Heilige Graal van het trainersvak. Die slijtage wordt door menig medewerker en organisatie ten onrechte genegeerd, de gevolgen ervan gediskwalificeerd. Terwijl dit toch eigenlijk weinig verbazing mag wekken. Ooit van een ongetrainde topsporter gehoord? Ik wil Ronald Koeman nog wel eens een vrije schop zien nemen. Goede kans dat ik moet wegduiken op de tribune – als hij die afstand al zou kunnen overbruggen. Effectief kunnen communiceren, interacteren en managen vraagt om een goede verzorging en regelmatige check ups. Niet dat we tien keer dezelfde training moeten volgen, maar we kunnen wellicht wat minder allergisch reageren als luisteren, doorvragen of samenvatten weer eens aan bod komen in een vaardigheidstraining.
Wat nu? Opdrachtgevers en medewerkers manen kritisch in de spiegel van de eigen ontwikkeling te blijven kijken? Niet toegeven aan de drang om zaken bekend te veronderstellen en overtreffende, wellicht inhoudsloze formuleringen te prefereren? Dit lijken belangrijke voorwaarden om competentieontwaarding het hoofd te kunnen bieden. Maar wat ook werkt: het maken van keuzen in de vorm waarin training wordt aangeboden, het aanpakken van en verankeren in de context en het sturen op ontwikkeling. Een aantal samenhangende activiteiten die hieronder kort worden beschreven:
Werken aan de vorm van training •
•
•
Transfer. De overdracht van het geleerde naar de praktijk wordt beter geborgd door een heel team een training te laten volgen. De leerstof en de leerervaring word gedeeld en met een gezamenlijke vocabulaire opgeslagen in het collectieve geheugen. De individuele deelnemer voelt zich minder geremd om met het geleerde in de praktijk te experimenteren: men zal hem immers eerder ondersteunen dan afvallen. Iedereen zit in hetzelfde schuitje. Compact én terugkerend. Niks mis met compacte programma’s. Doen juist! Maar niet om een complexe vaardigheid in te vatten. Die ambitie wordt immers te vaak niet waargemaakt. En vormt daarmee een voedingsbodem voor uiteindelijke ontevredenheid, teleurstelling en voortgezet onvermogen. Opknippen dus. Bovendien gaat het om het (opnieuw) activeren van het schema, het bewust worden (en blijven) van de eigen leerpunten en het definiëren van verbeteracties. Hoeft geen 2 dagen te duren. Zolang het maar met de nodige regelmaat terugkeert. Maatwerk waar mogelijk. Open inschrijvingen mogen met een zeer kritisch oog worden bekeken. De daadwerkelijke inspanning van en aandacht voor het individu is in dergelijke bijeenkomsten immers veelal minimaal, met dito leerrendement. Indien een medewerker een unieke leerbehoefte heeft, kan bij voorkeur worden gezocht naar manieren om een programma persoonlijk op maat te snijden. Een individuele training waarin iemand volledige aandacht heeft van de trainer is veelal te verkiezen boven de welhaast onvermijdelijke open inschrijvingstraining. Immers, de medewerker heeft dan zelf grote invloed op het programma. Hierdoor komen zijn leerpunten sneller en persoonlijker aan bod. De medewerker ervaart bovendien meer eigenaarschap en eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van het eigen leerproces.
Aanpakken van de context •
Klantwens stuurt gedrag. Weten wat de klant van jou wenst en van jouw gedrag – als organisatie, als afdeling en als individuele medewerker. Dat is leidend in de competenties en de nadere uitwerkingen daarvan. Geformuleerd vanuit de ‘ basis’. Omdat deze het fundament vormt voor succes in de interactie met die klant. Met elkaar uitwisselen wat we daar precies onder verstaan en daar op sturen. Elkaar op aanspreken. Dit betekent vraaggestuurd te werk gaan. Verplaatsen in de belevingswereld van de klant. Voor velen een flinke attitudeverandering die tijd zal vergen. En enige overtuigingskracht van de kant van het management.
•
•
Leervermogen vergroten. Daadwerkelijk leren, op een dieper niveau dan de oppervlakte, vraagt om een lerende houding en een ‘open mind’. Voortdurend kritisch durven zijn op de eigen effectiviteit, open staan voor de feedback van relevante anderen en durven twijfelen aan de juistheid van de eigen overtuigingen, vergroot het lerend vermogen drastisch. Juist professionals neigen, zoals Chris Argyris overtuigend heeft betoogd (o.a. in zijn zeer leesbare artikel Teaching Smart People How To Learn, tot het voortborduren op wat eerder succesvol is gebleken. En sluiten zich daarmee af voor een diepere vorm van leren. Kritisch reflecteren op de eigen bewuste en onbewuste strategieën, zelf en in gesprek met collega’s, vergroot het lerend vermogen van het individu én de organisatie. Waardering. Meer expliciete waardering voor de (voortdurende) ontwikkeling van sociale, communicatieve en managementvaardigheden, en dan eveneens datgene dat tot de basis mag worden gerekend, is van belang. Dit wordt in de beoordelingscyclus een nadrukkelijker onderdeel. De noodzaak van een gedegen fundament wordt hiermee gecommuniceerd.
Verankeren in de context •
•
•
Meten is weten. Een met enige regelmaat, terugkerende check in de vorm van een compact assessment kan van grote waarde zijn voor (het zicht op) de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de medewerker. Met als start een iets uitvoeriger nulmeting. Op het eerste gezicht betrekkelijk prijzig, doch niet noodzakelijk duurder dan de meeste aanstellingsassessments. Die krijgen maar zelden een betekenisvol vervolg en hebben dientengevolge voor de ontwikkeling van de medewerker maar weinig effect. Vaak kan zelfs een kostenbesparend effect optreden, aangezien de mismatch tussen leerwens en leerbehoefte kan worden voorkomen. Geen dure, onnodige leertrajecten zonder effect daardoor. Computer-based instrumenten kunnen bij deze check een kosteneffectieve bijdrage leveren. Onderdeel van werkoverleg. Een gezamenlijke beoordeling van de kwaliteit van de bejegening van de (interne) klant, de communicatie met andere afdelingen en de contacten met andere relevante belanghebbenden, als terugkerend item op de agenda, kan een krachtige impuls geven aan de ervaren noodzaak en het verbeterproces. Hierdoor wordt nadrukkelijker het verband gelegd tussen de professionele ontwikkeling van de individuele medewerker, de effectiviteit van het team als totaal en de kwaliteit van de dienstverlening. Intervisie. Uitvoeren van intensieve en met regelmaat terugkerende intervisiebijeenkomsten. Teamleden oefenen hierin met ‘lastige’ werksituaties, al dan niet begeleid door een externe trainer. Dit zorgt voor het nodige onderhoud op de kernvaardigheden. Bovendien krijgen het individu, zijn teamleden en eventueel de leidinggevende goed zicht op de voortgang in de professionele ontwikkeling.
Sturen op ontwikkeling •
•
•
Rol van de manager. De manager is ervoor verantwoordelijk dat (basale) vaardigheden van medewerkers minimaal op peil blijven, en liefst continue en incrementeel verbeteren. Immers, de verwachtingen van de klant ten aanzien van de kwaliteit van de dienstverlening nemen met de tijd eerder toe dan af. Dit vraagt van de leidinggevende een tweeledig stijlenrepertoire van goed ontwikkelde managementvaardigheden. Hij zal sturend optreden moeten kunnen combineren met een ondersteunende ofwel coachende rol (hier wordt echt ‘coachen’ bedoeld, niet ‘leidinggeven’ na inflatie). Beoordelen. Voortdurende professionele ontwikkeling vormt de rode draad in de beoordelingscyclus. De ontwikkeling van medewerkers telt uiteindelijk op tot de verbetering van de gehele organisatie. De manager als gedragskundige. Geen rol die hem aan komt waaien. Wel één die hij meer en meer moet gaan ontwikkelen. Gedrag kunnen observeren, analyseren, duiden, feedback kunnen geven op zodanige manier dat een medewerker er mee verder kan, daarin bovendien authentiek, eerlijk én respectvol kunnen zijn – genoeg stof om de manager bezig te houden. Ontwikkeling van managementvaardigheden. De hoge verwachtingen die hierboven in slechts een paar zinsneden worden weergegeven, vergen nogal wat van de competenties van de manager. Kwaliteiten die behoren tot de kern van waar het vandaag in leiderschap om draait. Die niet iedere leidinggevende vanzelfsprekend in zijn gereedschapskist heeft zitten. En die derhalve vragen om ondersteuning. Met regelmaat, met check ups en eventueel door middel van intervisie of persoonlijke begeleiding. Al sta ik de trendy reflex van ‘iedere manager zijn persoonlijke coach’, niet voor.
Conclusie Korte, éénmalige opleidingstrajecten worden te vaak gezien als dé methode om complexe competenties en vaardigheden op te doen. Alsof men vervolgens tot in het oneindige hierover kan beschikken. Ik signaleer in veel organisaties een structurele overschatting van de kwaliteit van de eigen (basale) sociale, communicatieve en managementvaardigheden. Dit leidt tot een brede veronachtzaming en zelfs enige minachting voor wat tot deze ‘basis’ wordt gerekend. Daarnaast constateer ik in check ups en onderhoudsbeurten hiervan zijn daarom van groot belang voor de kwaliteit van de dienstverlening en voor het succes van de organisatie. Wanneer was uw laatste checkup? . Auteur Arjan Lautenbach is als organisatie-ontwikkelaar, trainer en coach gefascineerd door gedragsverandering in organisaties. En draagt bij aan duurzame groei en ontwikkeling van mensen en organisaties. Hij is partner en mede-oprichter bij PIO, Partner In Ontwikkeling.
[email protected] http://www.partnerinontwikkeling.nl
