Communicatiebeleidsadvies

Communicatiebeleidsadvies Bora

Leiden, 4 december ’06 Door: Anne van Ekeren Lara Elsenbroek Jacqueline Leget Ingrid Olsthoorn Klas: Com4 Begeleider: Anja Berens

Inhoud

INLEIDING .................................................................................... 3 MANAGEMENTSAMENVATTING ............................................... 4 1

BELEIDSVOORBEREIDING ........................................................ 7

1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 2

BELEIDSFORMULERING .......................................................... 15

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 3

UITGANGSITUATIE..................................................................... 7 SITUATIEANALYSE .................................................................... 8 SWOT-ANALYSE........................................................................ 8 TOELICHTING SWOT-ANALYSE ................................................... 8 CONFRONTIEMATRIX ............................................................... 11 TOELICHTING OP DE CONFRONTATIEMATRIX ............................. 12 STAKEHOLDERSANALYSE ........................................................ 13

INTERN .................................................................................. 17 ROL VAN KANTOORDIRECTEUREN ............................................ 18 HUIDIGE GROTE WINSTGEVENDE ACTIVITEITEN VOORTZETTEN .. 18 INVOERING DUIDELIJK KWALITEITSBELEID ................................. 18 BU'S VESTIGINGEN EN INDIVIDUELE MEDEWERKERS ................... 19 CONTACT TUSSEN DE HUIDIGE VESTIGINGEN VERBETERD ......... 20 POSITIONERING ...................................................................... 21 EXTERN ................................................................................. 22 HET VERGOTEN VAN DE NAAMSBEKENDHEID ............................ 22 HET VERHOGEN VAN HET IMAGO ............................................. 23 HET VERBREDEN VAN DE DOELGROEP ..................................... 23 HET MARKTPOSITIEONDERZOEK .............................................. 23 HET METEN VAN DE NAAMSBEKENDHEID .................................. 23 HET METEN VAN HET IMAGO ................................................... 24 HET VERBREDEN VAN DE DOELGROEP ..................................... 24

BELEIDSUITVOERING .............................................................. 25

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.3 3.4

INTERNE COMMUNICATIEMIDDELEN .......................................... 25 NIEUWSBRIEF (E-MAIL)............................................................ 25 WERKOVERLEGGEN ................................................................ 25 INTRANET ............................................................................... 25 PERSONEELSBIJEENKOMST ..................................................... 25 EXTERNE COMMUNICATIEMIDDELEN ......................................... 26 ADVERTEREN ......................................................................... 26 FOLDER ................................................................................. 26 BEURZEN ............................................................................... 26 RUILACTIE .............................................................................. 26 WEBSITE ................................................................................ 27 UITZENDKRACHT VAN HET JAAR ............................................... 27 PRESENTJES .......................................................................... 27 FREE PUBLICITY ..................................................................... 27 ONDERZOEK .......................................................................... 27 TIJDSPLANNING ...................................................................... 28 BUDGETTERING ...................................................................... 29

2

BRONNENLIJST................................................................................ 30 BIJLAGEN.......................................................................................... 31 BIJLAGE 1: TOESPRAAK............................................................................. BIJLAGE 2: PERSBERICHT .......................................................................... BIJLAGE 3: PEER-TO-PEER VERSLAGEN ..................................................... BIJLAGE 4: REFLECTIE PEER-TO-PEER ....................................................... BIJLAGE 5: ONZE PEER-TO-PEER VERSLAGEN............................................. BIJLAGE 6: INDIVIDUELE REFLECTIEVERSLAGEN ..........................................

3

Inleiding Voor u ligt het communicatiebeleidsadvies dat is opgesteld voor het uitzendbureau Bora. Dit advies is opgesteld naar aanleiding van de grote veranderingen die bij Bora gepland stonden. Inmiddels zijn deze veranderingen doorgevoerd. Om op zowel intern als extern vlak zoveel mogelijk draagvlak te creëren hebben wij verschillende analyses uitgevoerd betreffende de (nieuwe) positionering en de hierbij passende doelstellingen.

De nieuwe doelstelling voor Bora luidt: binnen één jaar gezien worden als een middelgrote uitzendorganisatie met een drietal gespecialiseerde divisies, waar zowel uitzendkrachten als inlenende bedrijven verzekerd zijn van kwalitatief hoogstaande dienstverlening. De specialisatie Medica krijgt nog twee jaar om zich te ontwikkelen.

4

Managementsamenvatting In dit rapport wordt een communicatiebeleidsadvies uitgebracht aan uitzendbureau Bora. Dit ten doel hen te ondersteunen de doelstelling die voor 2007 is opgesteld te behalen. Deze doelstelling luidt: binnen één jaar gezien worden als een middelgrote uitzendorganisatie met een drietal gespecialiseerde divisies, waar zowel uitzendkrachten als inlenende bedrijven verzekerd zijn van kwalitatief hoogstaande dienstverlening.

Om een helder beeld te krijgen van de huidige situatie van Bora is en een situatieanalyse gedaan. Hierop volgt de SWOT analyse waarin de sterktes en zwaktes van de organisatie in kaart worden gebracht en de kansen en bedreigingen in de omgeving van Bora geanalyseerd worden. De punten van de SWOT analyse zijn tegenover elkaar gezet in de confrontatiematrix, welke wordt besproken op pagina 11.

Op pagina 12 is de stakeholdersanalyse te vinden. Deze verschaft uitgebreid inzicht in alle stakeholders van Bora. Hierop volgt in hoofdstuk 2 ‘Beleidsformulering’ een doelgroepenspecificatie. De doelgroepen intern en extern zijn gedefinieerd in intern: kantoordirecteuren, financiële managers, divisiemanagers, automatiseringsafdeling en intercedentes en extern: huidige uitzendkrachten, huidige bedrijven, potentiële uitzendkrachten, potentiële bedrijven en de media Terugkomende op de confrontatiematrix, kan geconcludeerd worden dat Bora er goed aan doet een ontwikkelings / verbeteringsstrategie te volgen. Om deze strategie vorm te geven en met het oog op de geformuleerde doelstelling, zijn er intern en extern thema’s opgesteld, waarmee Bora in haar communicatie naar de doelgroepen rekening dient te houden. Deze thema’s zijn intern: •

Rol kantoordirecteuren

•

Huidige grote winstgevende activiteiten voortzetten

•

Invoering duidelijk kwaliteitsbeleid

•

BU’s, vestigingen en individuele medewerkers worden aangesproken op eigen verantwoordelijkheden en resultaten.

•

Contact tussen de vestigingen verbeterd

De thema’s extern: •

Het vergroten van de naamsbekendheid

•

Het verhogen van het imago

•

Het verbreden van de doelgroep

Vervolgens is er per doelgroep gedefinieerd hoe deze zich moet ontwikkelen in kennis, houding en gedrag naar aanleiding van het communicatiebeleid van Bora. Het uiteindelijke doel is bij elke doelgroep de attitude tegenover Bora zo positief mogelijk te hebben.

5

Daarnaast hebben wij een positionering voor Bora opgesteld met behulp van de importance-deliveryuniqueness methode (IDU-methode). Volgens de IDU-methode kan het beste worden gekozen voor een benefit dat een belangrijke rol speelt bij de keuze van de consument (importance), waarop het alternatief goed presteert (delivery) en dat uniek is voor het alternatief (uniqueness). Na het bestuderen van de situatieanalyse hebben we gekozen voor de transformationele positionering. Bij de transformationele positionering (ook wel image- of lifestylepositionering genoemd) worden de voordelen van het keuzealternatief gekoppeld aan de waarden van de consument.

In hoofdstuk 3 ‘Beleidsuitvoering’ komen de communicatiemiddelen, financiële aspecten en de tijdsplanning aan bod. Er zijn zowel intern als extern communicatiemiddelen benoemd waar Bora die Bora in kan zetten om de beoogde doelstelling te behalen. Voor elk middel hebben wij specifieke doelgroepen gedefinieerd. De communicatiemiddelen intern:

•

Nieuwsbrief (e-mail)

•

Werkoverleggen

•

Intranet

•

Personeelsbijeenkomst

De externe communicatiemiddelen zijn:

•

Adverteren

•

Folder

•

Beurzen

•

Ruilactie

•

Website

•

Uitzendkracht van het jaar

•

Presentjes

•

Free publicity

•

Onderzoek

Met het inzetten van deze communicatiemiddelen op de aangegeven momenten verwachten wij dat de doelstelling behaald zal worden.

6

Deel 1 Beleidsvoorbereiding 1.1

Uitgangssituatie

In 1992 zette Rob Grimbergen uitzendbureau Bora op. Eind jaren negentig beheerde Grimbergen 15 vestigingen met gemiddeld 5 medewerkers, allemaal in en rond Den Haag. Iedere vestiging bediende een eigen, duidelijk afgebakende geografische regio. Rob gaf elke kantoordirecteur alle vrijheid het kantoor op te bouwen, waardoor de werkwijze van de verschillende kantoren onderling sterk afweek.

In 1999 ontstond een drastische verandering. De uitzendmarkt zakte in elkaar, de omzet van Bora daalde met ongeveer 40%, de winst met maar liefst 60%. Grimbergen verkocht Bora uiteindelijk aan de grootste concurrent. De interim-manager Sjoerd de Vos werd aangesteld, die tot taak kreeg binnen drie maanden te komen met een ondernemingsplan, inclusief de organisatie en de bezetting. Enkele punten uit dit plan: •

De ondernemingsstrategie wordt vertaald in duidelijke outputtermen voor iedereen.

•

Elke manager krijgt een bepaalde doelstelling in termen van omzet en winst.

•

Het beloningssysteem wordt aangepast en wel zodanig dat het basissalaris wordt verlaagd, evenals de onkosten- en representatievergoeding. Maar wordt er gepresteerd, dan kan er ook goed verdiend worden met omzetbonussen.

•

Het nieuwe bedrijfscredo wordt: “de klant is koning”.

De Vos slaagt er in om de winstgevendheid van Bora te herstellen en weet zelfs weer een groei van het aantal kantoren tot stand te brengen. Jaarlijks komen er gemiddeld 5 nieuwe kantoren bij, buiten de regio Den Haag. Eind 2002 telde Bora 42 vestigingen, verdeeld over 4 rayons. Op dit moment heeft Bora 72 vestigingen, verdeeld over 11 rayons

In 2001 heeft de Vos een computersysteem aangeschaft en een programmeur aangetrokken. De kantoren werden vervolgens uitgerust met een terminal, waarna zij 95% van hun financiële administratie konden overhevelen van papier naar de computer. Dat scheelde per kantoor al gauw 0,25 administrateur. Omdat de centrale automatiseringsstaf inmiddels was uitgebreid tot 6 man (1 ontwerper, 2 programmeurs, 2 operators, 1 technische man voor installatie en reparaties) slaagde Bora er in dit systeem binnen een jaar operationeel te krijgen. De performance is alleen nog steeds niet efficiënt. De gemiddelde tijd voor het wisselen van scherm ligt op 8 seconden met uitschieters naar 25 seconden.

De afgelopen jaren is er sprake geweest van toenemende specialisatie binnen het uitzendwezen. Bij Bora is op elk kantoor de specialisatie herkenbaar aan drie balies: •

Bora Productie; dat zich bezighoudt met uitzending van productiemedewerkers.

•

Bora Administratie; dat bemiddelt voor administratieve krachten.

•

Bora Management; dat zich bezighoudt met uitzendwerk voor leidinggevende posities.

7

Een viertal kantoren (Amsterdam, Rotterdam, Utrecht, Nijmegen) is overigens aan het experimenteren met een nieuwe specialisatie: Bora Medica, dat uitzendwerk voor verpleegkundig personeel verzorgt. Voor deze activiteit geldt dat deze nog twee jaar de mogelijkheid krijgt om uit te groeien tot een divisie van betekenis.

Er wordt momenteel overwogen om de functie van rayondirecteur af te schaffen en deze te vervangen door divisiemanagers per specialisatie.

Voor de toekomstige ontwikkeling van Bora bestaan in principe twee strategische opties: •

specialiseren (back to core business)

•

diversificeren en groeien (verbreding naar volledige arbeidsvoorziening, proberen alles uit de gehele markt te halen)

De voorkeur van Sjoerd de Vos is de specialisatieoptie. Met name de huidige grote winstgevende activiteiten worden dan versterkt voortgezet. Ook wordt overgegaan tot het creëren van omzet- en resultaatverantwoordelijke business units en de invoering van een duidelijk kwaliteitsbeleid. De Vos besluit om de organisatie een nieuwe impuls te geven door het invoeren van een divisiestructuur. Hij zal uit zijn staf drie divisiemanagers benoemen die er voor moeten gaan zorgen dat op kantoorniveau drie gespecialiseerde afdelingen topkwaliteit diensten gaan verlenen aan zowel de uitzendkrachten als de inlenende bedrijven.

1.2

Situatieanalyse

1.2.1

SWOT-analyse

De SWOT-analyse is een middel om de situatie van een organisatie bekijken. De analyse laat aan de interne kant de sterktes en zwaktes zien en aan de externe kant van de organisatie de kansen en bedreigingen. Onderstaande SWOT-analyse is voor Bora opgesteld.

Sterktes S1. Iedere kantoordirecteur eigen doelstelling S2. Groeiende (jaarlijks gemiddeld 5 nieuwe kantoren), verspreid over elf rayons S3. Geautomatiseerd S4. Experimenteren met nieuwe specialisatie: Bora Medica S5. Behoorde eind jaren ‘90 tot de grotere uitzendbureaus in Nederland

Zwaktes Z1. Automatiseringsafdeling traag Z2. Afzonderlijke kantoren hebben weinig tot geen contact met elkaar

8

Z3. Computersystemen technisch niet efficiënt (koppelen UitzendKrachtenSysteem en financiële administratie technisch niet mogelijk, schaduwadministraties) Z4. Invoering Bora Medica heeft moeite gekost

Kansen K1. Hoge werkloosheid K2. Groeiende vraag naar tijdelijke medewerkers K3. Ziekenhuizen zoeken personeel steeds vaker bij uitzendbureaus K4. Uitzendwerk is een springplank naar een vaste baan K5. Technische ontwikkelingen

Bedreiging B1. Concurrenten B2. Versoepeling ontslagrecht (waardoor voordeel van een uitzendkracht wegvalt) B3. Administratieve lasten voor uitzendbranche (weten regelgeving) B4. Outplacement in bedrijfsleven wordt gestimuleerd B5. Regels en CAO-afspraken zijn beperkend en bureaucratisch

1.2.2

Toelichting SWOT-analyse

Sterktes S1. Iedere kantoordirecteur eigen doelstelling Iedere kantoordirecteur heeft een bepaalde doelstelling in termen van omzet en winst. Op deze manier wordt de directeur aangespoord om te presteren. De directeur die het beste voorbeeld laat zien van het bedrijfscredo “de klant is koning”, ontvangt hiervoor de klant-is-koning prijs.

S2. Groeiende (jaarlijks gemiddeld 5 nieuwe kantoren), verspreid over elf rayons Na jaren van tegenval, is Bora weer groeiende. Op het moment telt Bora 72 vestigingen, verspreid over elf rayons S3. Geautomatiseerd De centrale boekhouding, financiële administratie en het UitzendKrachtenSysteem zijn volledig geautomatiseerd. Dit is ingevoerd in het kader van tijdsefficiëntie.

S4. Experimenteren met nieuwe specialisatie: Bora Medica Een viertal kantoren is aan het experimenteren met een nieuwe specialisatie: Bora Medica, dat uitzendwerk voor verpleegkundig personeel verzorgt. Dit blijkt een groeimarkt te zijn, omdat steeds meer ziekenhuizen en verzorgingstehuizen gebruik willen maken van uitzendkrachten. S5. Behoorde eind jaren ‘90 tot de grotere uitzendbureaus in Nederland

9

Bora behoorde eind jaren ’90 tot de grotere uitzendbureaus van Nederland. Bora heeft hierdoor een concurrentievoordeel door de eerder opgebouwde naamsbekendheid.

Zwaktes Z1. Automatiseringsafdeling traag De afdeling automatisering werkt traag. Verzoeken en plannen worden niet snel genoeg opgepakt. Daarnaast werkt de centrale computer zeer langzaam. De gemiddelde tijd voor het wisselen van scherm ligt op 8 seconden, met uitschieters tot 25 seconden. Z2. Afzonderlijke kantoren hebben weinig tot geen contact met elkaar De uitzendkantoren hebben nog weinig contact met elkaar. Zo hebben de afzonderlijke kantoren geen inzicht in elkaars systeem Dit zou voor Bora Management juist goed zijn, omdat managers bereid zijn om verder te reizen voor hun werk. Zodoende wordt er langs elkaar heen gewerkt, terwijl ze elkaar goed zouden kunnen ondersteunen. Z3. Computersystemen technisch niet efficiënt (koppelen UitzendKrachtenSysteem en financiële administratie technisch niet mogelijk, schaduwadministraties) Het computersysteem is nog niet efficiënt genoeg. Niet alle gegevens kunnen in het systeem worden vastgelegd, waardoor een schaduwadministratie ontstaat. Daarnaast is het niet mogelijk om rapporten in te zien over de winstgevendheid per klant en per uitzendkracht.

Z4. Invoering Bora Medica heeft moeite gekost De invoering van Bora Medica heeft moeite gekost. De intercedentes moesten op een specifiek terrein gaan opereren met een eigen omzet- en winstverantwoordelijkheid. Een aantal kantoordirecteuren had er ook moeite mee. Hun leiderschapsstijl werd meer ondersteunend en conditiescheppend. Vanwege deze problematische ‘start’ (het is namelijk nog een experiment), zal niet iedereen even positief tegenover de nieuwe specialisatie staan.

Kansen K1. Outplacement in bedrijfsleven wordt gestimuleerd Outplacement slaat op begeleidende diensten om ontslagen of met ontslag bedreigde werknemers te helpen bij het vinden van een nieuwe betrekking of bij het opstarten van een activiteit als zelfstandige ondernemer.1 Verscheidene uitzendbureaus bieden outplacementbegeleiding aan. Deze vorm van begeleiding zou een perfecte kans zijn voor Bora om het serviceaanbod te vergroten. K2. Groeiende vraag naar tijdelijke medewerkers Vanuit het bedrijfsleven wordt steeds vaker gezocht naar tijdelijke medewerkers. Voor Bora betekent dit dat er voor steeds meer klanten een baan aan te bieden is. 1

http://nl.wikipedia.org/wiki/Outplacement

10

K3. Ziekenhuizen zoeken personeel steeds vaker bij uitzendbureaus Steeds meer ziekenhuizen en verzorgingstehuizen willen af van hun eigen “pool” van oproepkrachten. Daarom zoeken zij voor nieuwe medewerkers eerder bij een uitzendbureau. Hierbij moet Bora zich wel bewust zijn van de complexiteit die het met zich meebrengt. K4. Uitzendwerk is een springplank naar een vaste baan 2

Uit de via ABU verkregen cijfers blijkt dat in de periode 1993-2003 meer dan 7 miljoen mensen als uitzendkracht gewerkt hebben. In deze periode fungeerde uitzendwerk als opstapje naar de arbeidsmarkt voor bijna 400.000 (gedeeltelijk) arbeidsongeschikten, 750.000 allochtonen, meer dan 400.000 ouderen en ca. 260.000 langdurig werklozen. Gecorrigeerd voor dubbeltellingen werden meer dan 1,5 miljoen mensen uit deze doelgroepen aan een baan geholpen3. K5. Technische ontwikkelingen In de huidige maatschappij is er een enorme snelheid te zien in de ontwikkeling van nieuwe technische projecten. Deze technische ontwikkelingen kunnen voor de automatisering van Bora een positieve invloed hebben en zodoende de efficiëntie van Bora verhogen.

Bedreigingen B1. Concurrenten Bora heeft op de uitzendmarkt te maken met vele concurrenten. Te noemen zijn Randstad, Dactylo, Tempo-Team, Olympia en Vedior. Er zijn honderden uitzendbureaus in Nederland actief. Bij ABU alleen al zijn meer dan 310 uitzendbureaus aangesloten. Daarnaast zijn er ook nog uitzendbureaus die niet bij ABU aangesloten zijn. Dit zijn dit allemaal concurrenten van Bora, alleen niet allemaal op een gelijkwaardig niveau. Bora is een middelgrote uitzendorganisatie en mag zich dus tussen het rijtje eerder genoemde namen voegen. B2. Versoepeling ontslagrecht (waardoor voordeel van een uitzendkracht wegvalt) In 2006 is er in de Nederlandse politiek veel te doen geweest over het ontslagrecht van werkgevers. Uiteindelijk is besloten om het ontslagrecht te versoepelen wat tot meer banen zou moeten leiden4. Werkgevers die op zoek zijn naar tijdelijke medewerkers hoeven dit dus niet meer persé via een uitzendbureau te doen. B3. Administratieve lasten voor uitzendbranche (weten regelgeving) Uitzendondernemingen worden drie tot zes keer zo zwaar getroffen door administratieve lasten als gemiddeld. Deze conclusie volgt uit het onderzoek Administratieve lasten in de uitzendbranche

2

Algemene Bond Uitzendondernemingen

3

Zijl, Marloes, ‘Tijdelijk werk als springplank’, Economisch-Statistische Berichten, 14-1-2005, p. 17

4

http://www.centraalplanbureau.nl/nl/pub/cpbreeksen/notitie/13jan2006/

11

dat het EIM5 in opdracht van de ABU heeft verricht. Het onderzoek van EIM toont aan dat de administratieve lasten in de uitzendbranche 162 miljoen euro bedragen. Deze lasten worden voor negentig procent veroorzaakt door algemene wetten en regels, die gelden voor alle ondernemers in heel Nederland. Echter, deze wetten leiden bij de uitzendbranche tot een zesvoudige lastendruk. Oorzaken liggen onder meer bij de omvang van het aantal uitzendkrachten, de hoge mutatiegraad, het grote aantal wetswijzigingen en het systeem van weekverloning (betaling per week)6. B4. Regels en CAO-afspraken zijn beperkend en bureaucratisch Regels en afspraken zorgen ervoor dat het voor de uitzendbranche moeilijker is om mensen via 7

uitzendwerk aan de slag te laten gaan . Het volledige overzicht van CAO-afspraken is te vinden op http://caoweb.nl.

1.2.3

Confrontatiematrix

In de volgende fase, aansluitend op de vorming van de SWOT-analyse, is invulling gegeven aan de confrontatiematrix (zie figuur 2). De confrontatiematrix is een uitwerking van de SWOT-analyse. Hierin worden de elementen uit de interne analyse vergeleken met de elementen uit de externe analyse. De confrontatiematrix moet inzicht verschaffen over hoe men zich zou moeten opstellen in de markt. De uitwerking van de confrontatiematrix leidt tot een keuze voor een aantal HoofdAandachtsPunten (HAP’s). Deze worden van binnen naar buiten geformuleerd. In deze HAP’s komt tot uitdrukking welke specifieke elementen uit de interne omgeving worden gekoppeld aan specifieke kansen of bedreigingen uit de buitenwereld.

De confrontatiematrix laat in elke cel een te volgen strategie zien. In figuur 1 zijn de vier strategieën weergegeven. Intern Kansen

Bedreigingen

Uitbuiten / groeien ‘aanvalsstrategie’

Verdedigen / concurreren met sterkten ‘verdedigingsstrategie’

Verbeteren / ombuigen tot sterke punten ‘ontwikkelings / verbeteringsstrategie’

Vermijden of terugtrekken / samenwerking zoeken ‘vlucht / afstotingsstrategie’

Extern Sterke punten

Zwakke punten

Figuur 1, confrontatiematrix8

5

Economisch Instituut Midden- en Kleinbedrijf http://www.abu.nl/abu/pagina.asp?pagkey=37880 7 Fatma Koser Kaya, De zekerheid van werk, pamflet voor een flexibele arbeidsmarkt met nieuwe banen, D66 TweedeKamerfractie, december 2005 8 Verhage, B., Grondslagen van de marketing, (2001), blz. 56 6

12

Hieronder is de confrontatiematrix voor Bora weergegeven. Extern

Kansen K1 K2

Intern

K3

Bedreiging K4

K5

B1

B2

B3

B4

S1 S2

Sterkte

S3 S4 S5 Z1

Zwakte

Z2 Z3 Z4

Figuur 2, confrontatiematrix Bora

In deel 2 bespreken wij de te volgen strategie die gekozen is aan de hand van de confrontatiematrix.

1.2.4

Toelichting confrontatiematrix

S1-B1: Doordat iedere kantoordirecteur een eigen doelstelling heeft, wordt er nog doeltreffender gewerkt. Zodoende kan de concurrentie voorgebleven worden.

S2-K2: Er is een groeiende vraag naar tijdelijke medewerkers. Hier kan Bora haar voordeel mee doen. 9

S2-K4: Uitzendwerk is een springplank naar een vaste baan . Zodra mensen dit inzien wordt de interesse in uitzendwerk gewekt.

S3-K5: In de huidige maatschappij is er een enorme snelheid te zien in de ontwikkeling van nieuwe technische projecten. Deze technische ontwikkelingen kunnen voor de automatisering van Bora een positieve invloed hebben en zodoende de efficiëntie van Bora verhogen. S4-K3: Steeds meer ziekenhuizen en verzorgingstehuizen willen af van hun eigen “pool” van oproepkrachten en stappen dus eerder naar een uitzendbureau voor nieuwe medewerkers. Binnen 9

Zijl, Marloes, ‘Tijdelijk werk als springplank’, Economisch-Statistische Berichten, 14-1-2005, p. 17

13

Bora is een nieuwe specialisatie opgezet: Bora Medica. Deze specialisatie is speciaal opgezet voor medisch personeel.

S5-B1: Bora behoorde eind jaren ’90 tot de grotere uitzendbureaus van Nederland. Bora heeft hierdoor eerder naamsbekendheid opgebouwd. Dit zou ten opzichte van de concurrenten een voordeel kunnen zijn.

Z2-K5: Technische ontwikkelingen kunnen ervoor zorgen dat de snelheid van de automatiseringsafdeling wordt verhoogd. Projecten moeten zodoende sneller worden opgepakt en de centrale computer moet sneller gaan werken.

Z3-K2: Er is een groeiende vraag naar tijdelijke medewerkers. De afzonderlijke kantoren moeten meer contact met elkaar hebben om het proces zo goed mogelijk te laten verlopen. Managementpersoneel zou namelijk ook in andere rayons aan het werk kunnen. Er moet van elkaar geprofiteerd worden

Z4-K5: Technische ontwikkelingen kunnen ervoor zorgen dat de computersystemen efficiënter gebruikt kunnen worden. Het moet makkelijker worden voor de intercedentes om met het systeem te werken.

Z5-K3: De invoering van Bora Medica heeft moeite gekost. Maar omdat ziekenhuizen en verzorgingstehuizen steeds vaker personeel bij uitzendbureaus zoeken, is dit de perfecte kans om deze sector op te nemen. 1.2.5

Stakeholdersanalyse

De classificatie van de stakeholders van Bora vindt plaats aan de hand van het Linkage-model van Grunig en Hunt.

10

De verschillende stakeholders worden ingedeeld naar de mate waarin Bora een

‘afhankelijkheidsrelatie’ (linkage) met de groepen heeft. Om de analyse zo overzichtelijk mogelijk te houden hebben we gekozen om voor sommige stakeholders een overkoepelende benaming te gebruiken. Functional linkages Input Doelgroepen die zorg dragen voor de input van het primaire proces van de organisatie.

10

•

Interim-manager

•

Controller

•

Automatiseringsstaf

•

Kantoordirecteuren

Riel van, C.B.M., Identiteit en imago, (2003), blz. 206

14

•

Rayondirecteuren

•

Intercedentes

Output Doelgroepen die zorg dragen voor de output van het primaire proces van de organisatie. •

Afnemers (bedrijven die uitzendkracht nodig hebben)

•

Uitzendkrachten

Normative linkages Concurrenten of collega’s met hetzelfde belang. •

Overheid (Nationale, provinciale en regionale overheid)

•

Werkgeversorganisaties

•

Werknemersorganisaties

•

Concurrenten (zoals Olympia en Vedior)

Enabling linkages Voorwaarde scheppende doelgroepen, essentiële groep die beslissen over het bestaan van de organisatie •

Kamer van Koophandel

•

Nederlandse overheid (Ministerie van Economische zaken, Ministerie van Financiën, Ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid.)

•

ABU (Algemene Bond Uitzendondernemingen)

Diffused linkages Doelgroepen waarmee de organisatie op ad hoc basis in aanraking komt. •

Vakpers

•

Nieuws en algemene pers

•

Opiniepers

•

Financiële pers

•

Banken (geldschieters)

15

Deel 2 Beleidsformulering Met behulp van de SWOT-analyse en confrontatiematrix, is besloten dat er een ontwikkelings/verbeteringsstrategie gevolgd zal gaan worden. Dit om de huidige organisatiedoelstelling voor 2007 te behalen. De doelstelling van Bora is om binnen één jaar gezien te worden als een middelgrote uitzendorganisatie met een drietal gespecialiseerde divisies, waar zowel uitzendkrachten als inlenende bedrijven verzekerd zijn van kwalitatief hoogstaande dienstverlening. Communicatie speelt een zeer belangrijke rol in het behalen van deze doelstelling. Immers moeten zowel de medewerkers als de (potentiële) uitzendkrachten en (potentiële) bedrijven weten waar Bora voor staat.

We hebben voor het interne en externe beleid doelgroepen gedefinieerd en hieraan communicatiedoelstellingen gekoppeld. Daarnaast hebben wij een aantal thema’s opgesteld die beschreven worden in hoofdstuk 2.1 en 2.2.

Interne doelgroepen: •

Kantoordirecteuren

•

Financiële managers

•

Divisiemanagers

•

Automatiseringsafdeling

•

Intercedentes

Externe doelgroepen: •

Huidige uitzendkrachten

•

Huidige bedrijven

•

Potentiele uitzendkrachten

•

Potentiele bedrijven

•

Media

Hieronder de indeling van de doelgroepen naar kennis, houding en gedrag:

Intern Kantoordirecteuren:

•

Kennis: Begin januari 2007 weet 100% van de kantoordirecteuren wat de verandering bij Bora zijn en weten zij ook dat dit zal bijdragen aan een goede toekomst voor Bora.

•

Houding: Eind januari 2007 staat 100 % van de kantoordirecteuren positief tegenover de veranderingen en zien zij ook de voordelen voor zichzelf.

•

Gedrag: Eind februari 2007 is 100% de kantoordirecteuren volledig geïntegreerd met hun nieuwe activiteiten.

16

Financiële managers:

•

Kennis: Eind 2006 weet 100% van de financiële managers wat de veranderingen bij Bora zijn en wat dit voor hen betekent.

•

Houding: Eind 2006 staat 100% van de financiële managers positief tegenover de veranderingen bij Bora en zien zij in hoe zij kunnen bijdragen aan het succes van Bora.

•

Gedrag: Begin 2007 werkt 99% van de financiële managers bij Bora en dragen zij bij aan een efficiënte en effectieve werkomgeving.

Divisiemanagers:

•

Kennis: Eind 2006 weet 100% van de divisiemanagers wat de verandering van bij Bora zullen zijn.

•

Houding: Eind 2006 staat 100% van de divisiemanagers positief tegenover de veranderingen en zien zij ook de voordelen voor zichzelf.

•

Gedrag: Begin 2007 start 100% van de divisiemanagers met succes de nieuwe werkzaamheden bij Bora.

Automatiseringsafdeling:

•

Kennis: Begin 2007 weet 100% van de automatiseringsafdeling van Bora wat de veranderingen zijn.

•

Houding: Eind januari 2007 staat 95% van de automatiseringsafdeling positief tegenover de veranderingen bij Bora.

•

Gedrag: Begin februari 2007 werkt 90% van de automatiseringsafdeling efficiënter door de veranderingen bij Bora.

Intercedentes:

•

Kennis: Eind januari 2007 weet 100% van de intercedentes welke veranderingen Bora ondergaan heeft en welke consequenties dit voor hen heeft.

•

Houding: Eind februari 2007 staat 95% van de intercedentes positief tegenover de veranderingen die Bora ondergaan heeft en kan dit ook beargumenteren.

•

Gedrag: Eind maart 2007 werkt 95% van de intercedentes efficiënter door de veranderingen en maken zij gebruik van de nieuwe communicatiemidellen.

Extern Huidige en potentiele uitzendkrachten:

17

•

Kennis: In de eerste helft van 2007 is voor 65 % van de consument duidelijk waar Bora voor staat

•

Houding: Eind 2007 zal 80 % van de consument positief staan tegenover Bora

•

Gedrag: Eind 2007 zal 20 % van de potentiële consumenten kiezen voor Bora

Huidige en potentiele bedrijven: •

Kennis: In de eerste helft van 2007 is voor 60 % van de bedrijven duidelijk waar Bora voor staat

•

Houding: Eind 2007 zal 70 % van de bedrijven positief staan tegenover Bora

•

Gedrag: Eind 2007 zal 15 % van de potentiële bedrijven kiezen voor Bora

Media: •

Kennis: In de eerste helft van 2007 is 65 % van de media op de hoogte van het feit dat Bora een nieuwe koers gaat varen.

•

Houding: Eind 2007 zal 55 % van de media positief staan tegenover Bora

•

Gedrag: Eind 2007 zal 12 % van de media schrijven over Bora

2.1

Intern

Bora staat op het punt grote veranderingen te ondergaan. Voor het eerst in de geschiedenis zullen niet uitsluitend de kantoordirecteuren verantwoordelijk zijn voor de omzet en winst per filiaal. Op korte termijn zullen de drie specialisaties (Administratie, Management en Productie) apart beoordeeld worden. De specialisatie Medica bevindt zich nog in de experimentele fase.

De Vos zal uit zijn staf drie divisiemanagers aanstellen die verantwoordelijk zijn voor hun eigen specialisatie, hun eigen divisie. Voor elke divisie zal een doelstelling geformuleerd worden die binnen bepaalde tijd behaald moet worden. Dit betekent voor de organisatiestructuur van Bora veel interne veranderingen. Zo zal de rol van de kantoordirecteuren besproken moeten worden en zal er voor iedere medewerker van Bora een nieuwe manier van communiceren, verantwoordelijkheden afleggen en beloning komen. Bovendien wordt er ook een nieuw kwaliteitsbeleid gehanteerd en zal het contact tussen de vestigingen van Bora verbeterd moeten worden. Hieronder worden de aankomende veranderingen van Bora besproken. 2.1.1

Rol kantoordirecteuren

Met de aanstelling van drie divisiemanagers valt de functie van rayondirecteur weg. Voorheen werden de rayondirecteuren door de kantoordirecteuren op de hoogte gehouden van de gang van zaken per vestiging. In de toekomst zal er geen onderscheid meer worden gemaakt tussen de rayons. De resultaten tellen nu voornamelijk per specialisatie. De rol van kantoordirecteur zal in onze optiek niet helemaal wegvallen, slechts veranderen. Rapporteerden zij voorheen over de omzet en winst per

18

vestiging, zo rapporteren zij nu de omzet en winst per divisie. Hoewel het van minder belang zal zijn dan als in het verleden, zullen de resultaten per vestiging nog steeds bijgehouden worden. Dit blijft nog steeds de taak van de kantoordirecteuren. Het is voor zowel de kantoordirecteuren als de divisiemanagers belangrijk om duidelijke aanspreekpunten te hebben. Voor de kantoordirecteuren om aan te rapporteren en voor de divisiemanagers om hun informatie vandaan te halen. Wij adviseren om een centrale staf aan te stellen, in de vorm van financiële managers, die als tussenpersonen kunnen fungeren. Zo kunnen de kantoordirecteuren aan de financiële managers doorgeven wat de resultaten per divisie per vestiging zijn en de resultaten van de vestiging in zijn geheel. De financiële managers slaan deze informatie op en de drie divisiemanagers kunnen hier terecht voor hun informatie. Op deze manier neemt de werkdruk van de Vos af. 2.1.2

Huidige grote winstgevende activiteiten voortzetten

De huidige grote winstgevende activiteiten moeten voortgezet worden. Dit betekent dat Bora, naast de nieuwe specialisatie Medica, ook de focus blijft houden op de andere specialisaties. 2.1.3

Invoering duidelijk kwaliteitsbeleid

Bora streeft naar de hoogst haalbare kwaliteit van haar producten en diensten voor de klanten. Om deze kwaliteit te waarborgen is er een nieuw kwaliteitsbeleid opgesteld. Zo worden er eisen gesteld aan de producten en diensten die Bora levert.

Voor het koppelen van uitzendkrachten aan een passende baan zullen in de toekomst de volgende regels gelden. -

Binnen een week wordt er contact opgenomen met de uitzendkracht voor een tweede gesprek, mits er passende functies vacant zijn;

-

Als er geen passende functies voor de uitzendkracht zijn, wordt er zo snel mogelijk maar maximaal na een week contact opgenomen met de uitzendkracht;

-

Minimaal één keer in de week wordt er gecontroleerd op nieuwe vacatures voor de uitzendkracht;

-

De uitzendkracht wordt minimaal één keer in de maand op de hoogte gehouden van de zoektocht naar een passende baan;

-

Als de uitzendkracht geplaatst is bij een bedrijf, al dan niet voor een tijdelijke functie wordt het contact met Bora goed onderhouden. Dat wil zeggen, in de eerste week wordt er contact met hem opgenomen, hem mede gedeeld dat hij voor vragen altijd terecht kan bij Bora. Daarnaast zal er regelmatig contact worden gehouden met zowel de uitzendkracht als het bedrijf.

Voor het koppelen van bedrijven gelden in de toekomst de volgende regels:

19

De vacature van het bedrijf moet minimaal twee dagen vacant staan bij Bora voordat er een

-

keuze wordt gemaakt uit de uitzendkrachten; Het bedrijf wordt op de hoogte gehouden hoeveel mensen gesolliciteerd hebben op de

-

vacature.

De kwaliteit van de interne producten is mede afhankelijk van de automatiseringsafdeling. Momenteel is het centrale systeem binnen Bora nog niet soepel genoeg om effectief mee te werken. Computers 11

zijn te langzaam en systemen niet optimaal . Als de intercedentes aangeven problemen te hebben met de verwerking van gegevens, wordt hier te traag op gereageerd. Daarom worden er de volgende eisen gesteld aan de automatiseringsafdeling. Als er een probleem gemeld wordt bij één van de vestigingen wordt er binnen twee uur

-

contact opgenomen om te informeren wat het probleem is; Als het probleem telefonisch te verhelpen is, wordt dit direct gedaan. Als dit niet het geval is,

-

zal er minimaal de volgende werkdag een medewerker van de automatiseringsafdeling langskomen om het probleem proberen te verhelpen; Het UitzendzendKrachtenSysteem (UKS) moet geoptimaliseerd worden. Dat wil zeggen, meer

-

ruimte voor ervaring van de uitzendkracht, mogelijk om te zoeken en selecteren op ervaring, mogelijk om te coderen; -

Mogelijk maken koppelen UKS aan financiële administratie;

-

Computers moeten sneller werken.

Om deze eisen te kunnen verwezenlijken is het aan te raden om de automatiseringsafdeling uit te breiden.

Met de invoering van dit nieuwe kwaliteitsbeleid zal er voor Bora de kwaliteit goed gewaarborgd kunnen worden. Het zal zeker een toevoeging zijn aan de stabiliteit van het imago van Bora. Dit zal ten gevolg hebben dat de marktpositie van Bora positief beïnvloed wordt. Bora zal zowel vanuit de uitzendkrachten als vanuit de bedrijven meer gezien worden als een betrouwbare, vlotte en stabiele organisatie. 2.1.4

BU’s, vestigingen en individuele medewerkers worden aangesproken op eigen verantwoordelijkheden en resultaten.

Werd in het verleden alleen gekeken naar de omzet en winst van een vestiging en hoe de vestigingen het deden ten opzichte van het gemiddelde prestatieniveau, zal er nu veel breder beoordeeld worden. Zo zal er een beoordelingssysteem actief worden waarmee de drie specialisaties beoordeeld kunnen worden (en dus de divisiemanagers), de vestigingen (en dus de kantoordirecteuren) en de intercedentes.

11

Bron: Casus Bora

20

Zo worden er doelstellingen opgesteld voor de drie verschillende specialisaties van Bora (Administratie, Management en Productie), voor de vestigingen en voor alle medewerkers individueel. Als deze binnen de bepaalde tijd behaald worden, wordt hier een beloning aan gekoppeld. Dit kan per vestiging verschillen. De kantoordirecteuren bepalen de beloning voor de eigen medewerkers en de Vos bepaalt de beloning voor de divisiemanagers. Daarnaast worden de vestigingen niet vergeten, hier zullen de financiële managers een beloning voor bepalen. Belangrijk hierbij is, dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid leert kennen en ook zal streven naar het beste resultaat. Iedereen heeft zijn eigen doel voor ogen en samen zullen deze doelen het beste resultaat vormen voor Bora. Twee keer per jaar zullen er functioneringsgesprekken plaatsvinden.

2.1.5

Contact tussen de vestigingen verbeterd

Een belangrijk punt wat met de nieuwe organisatiestructuur bereikt moet worden, is het contact tussen de 72 vestigingen van Bora. Met de nieuwe structuur wordt er al veel minder gekeken per regio. Bora is inmiddels uitgegroeid tot een middelgrote uitzendorganisatie. Hier moet van geprofiteerd worden, door het aanbod voor de uitzendkrachten zo groot mogelijk te maken. Mensen die een managersfunctie willen betreden zijn veel meer bereid een eind te reizen dan mensen die voor een administratieve functie naar een uitzendbureau stappen12. Daarom moet er zeker voor de specialisatie Management verder gekeken worden. Dit kan gemakkelijk als het contact tussen de vestigingen verbeterd wordt. In 2003 werd er door de automatiseringsafdeling besloten dat in de centrale database met alle beschikbare uitzendkrachten voor Bora de vestigingen alleen informatie kunnen 13

opvragen over hun eigen kantoor . Er kan ook overwogen worden een centraal vraag- en aanbodsysteem te ontwikkelen, zodat het aanbod voor de bedrijven én voor de uitzendkrachten zo groot mogelijk is. Bovendien rijst hier de vraag of de centrale automatiseringsafdeling zo beslissingsbevoegd mag zijn binnen Bora.

2.2

Positionering

Wij hebben met behulp van de importance-delivery-uniqueness methode (IDU-methode) gekozen voor een bepaalde positionering met betrekking tot Bora. Volgens de IDU-methode kan het beste worden gekozen voor een benefit dat een belangrijke rol speelt bij de keuze van de consument (importance), waarop het alternatief goed presteert (delivery) en dat uniek is voor het alternatief (uniqueness).

In het geval van Bora is de interne consument de medewerker en de externe consumenten zijn uitzendkrachten en bedrijven.

Na het bestuderen van de situatieanalyse hebben we gekozen voor de transformationele positionering. Bij de transformationele positionering (ook wel image- of lifestylepositionering genoemd) worden de voordelen van het keuzealternatief gekoppeld aan de waarden van de consument. Of het 12 13

Bron: Casus Bora Bron: Casus Bora

21

merk symboliseert waarden (Douwe Egberts) of met de gebruikers worden waarden aan het merk verbonden (Amstel, FBTO, Ralph Lauren). Wordt veelal gebruikt bij: •

producten en merken die je voor je plezier koopt

•

bij producten die weinig of niet van elkaar verschillen op de productvoordelen

•

bij producten waarbij het ontluisterend is om over de eigenschappen of ingrediënten te spreken

Eén van de belangrijkste redenen dat wij voor deze strategie hebben gekozen, is dat Bora een vernieuwd specialisme heeft; Bora Medica. Deze nieuwe tak van Bora spreekt een geheel nieuwe doelgroep aan. Werken voor Bora wordt dan ook voor medisch personeel aantrekkelijk(er).

Het aangepaste kwaliteitsbeleid is een stuk klantvriendelijker en zou de instroom van nieuwe uitzendkrachten kunnen vergemakkelijken. Hierdoor bestaat er een grote kans dat de reputatie van het merk in positieve zin door de consument wordt overgedragen. Een goede band onderhouden met de uitzendkrachten is ook van belang, aangezien het een persoonlijke sfeer uitdraagt, die voor veel mensen als prettig wordt ervaren.

De uitzendkrachten kunnen als het ware worden gezien als klanten, zonder hen is er geen inkomen. De term ‘de klant is koning’ is in dit geval een belangrijk aspect bij de transformationele positionering, aangezien je zoveel mogelijk aan hun wensen moet toegeven om ze tevreden te houden.

In de wereld van de uitzendbranche speelt de economie een grote rol, aangezien je afhankelijk bent van de werkgelegenheid. Helaas valt deze al dan niet te beïnvloeden. Maar wanneer het goed gaat met de economie en je haalt nog meer klanten binnen, door onder andere nieuwe wateren te bevaren (Medica) en natuurlijk de huidige drie divisies is het zeer goed mogelijk om binnen een aanzienlijk korte tijd uit te groeien tot een middelgrote organisatie. Dit laatste is het streefpunt van Bora.

2.3

Extern

Verbetering van imago/bekendheidspositie van Bora binnen een jaar kan op de volgende manieren kans maken: 2.3.1

Het vergroten van de naamsbekendheid

Door middel van onder andere free publicity en veel adverteren vergroot je de naamsbekendheid, iets wat bijzonder belangrijk is voor elke onderneming.

2.3.2

Het verhogen van het imago

22

Een goed imago is voor zowel intern als extern zeer belangrijk. Wanneer het imago van Bora wordt verhoogd, is er een grote kans dat dit zich verspreid via mond-op-mond reclame. Imago verbetering zou onder andere gewaarborgd kunnen worden door middel van het geven van presentjes aan het personeel. 2.3.3


Door je aangeboden services te verbreden, kun je een bredere doelgroep benaderen. In het geval van Bora kan Bora Medica hiervoor zorgen. Deze divisie zit nog in de experimentele fase, maar wanneer dit geslaagd uitpakt kun je een geheel andere doelgroep (medisch personeel) benaderen.

2.3.4

Een marktpositieonderzoek

Het marktpositieonderzoek beschrijft de marktpositie die Bora inneemt ten opzichte van zijn concurrenten in hetzelfde marktgebied. Na aanleiding van dit onderzoek, kan eventueel de strategie van het bedrijf worden aangepast. Het is belangrijk te weten of er wel vraag is naar je product. In het onderzoek kunnen de volgende aspecten worden geregistreerd. •

De mate waarin men gebruik wilt maken van de diensten van Bora.

•

De mate waarin men bekend is met Bora en met andere uitzendbureaus (dus in hetzelfde marktgebied).

•

De redenen waarom men juist dit uitzendbureau kent.

•

De redenen waarom men de Bora niet of niet als eerste raadpleegt voor haar diensten.

•

Het beeld dat men heeft van drie uitzendbureaus in het marktgebied ten aanzien van aspecten zoals keuze, prijs / salaris, werksfeer, deskundigheid, klantgerichtheid, parkeren, en dergelijke.

•

Profielkenmerken zoals geslacht, leeftijd, postcodegebied waar men woont, werksituatie en dergelijke.

Het onderzoek kan worden gehouden door middel van telefonische interviews. Ondervraagd worden (steekproef) consumenten woonachtig in het marktgebied. Bij de interviews wordt gebruik gemaakt van computergestuurde vragenlijsten waarbij de vragen die worden gesteld afhankelijk zijn van de antwoorden op eerder gestelde vragen. 2.3.5

Het meten van de naamsbekendheid

Door middel van onder andere het houden van enquêtes kun je de naamsbekendheid meten. Op deze manier weet je aan welk deel van je doelgroep je meer aandacht moet besteden. Ook kun je op de uitslagen baseren of de reclames en advertenties wel goed overkomen. Wanneer dit niet het geval is, kan je de reclame-uitingen aanpassen zodat de boodschap wel juist overkomt.

23

2.3.6

Het meten van het imago

Imago-onderzoeken kunnen het beste worden gehouden binnen de doelgroep van Bora (klanten, prospects, pers, belangenorganisaties etc.), ongeacht of deze personen recentelijk of ooit contact hebben gehad of ervaring hebben opgedaan met Bora.

Het oordeel dat men van een bedrijf geeft in een imago-onderzoek wordt onder andere sterk bepaald door reclame en meningen van anderen. Imago wordt niet alleen bepaald door rationele factoren (gebaseerd op ervaring met Bora), maar ook door emotionele factoren. Deze emoties beïnvloeden niet alleen op een onbewuste wijze de prestaties van de dienst, maar ook het “aankoopgedrag” van de “gebruiker/consument”. Hoe positiever deze emoties, hoe meer kans op slagen.

Een positief of sterk imago voor Bora in de markt kan leiden tot:

meer nieuwe zaken/ meer werk

gemakkelijker afspraken maken

een betere mond-tot-mond reclame

een beter marktaandeel

hogere motivatie en betrokkenheid van het personeel

minder verloop van goed personeel

positievere houding van overheden en publieke opinie t.o.v. de onderneming

2.3.7


Het is belangrijk om als onderneming te luisteren naar de vraag van de consument en altijd in ontwikkeling te blijven. Wanneer je je op meerdere doelgroepen gaat richten vergroot je de kansen van je onderneming. Hoe groter de doelgroep, hoe groter de naamsbekendheid. Voor Bora zou Bora Medica een belangrijke rol kunnen spelen in dit proces. Hiermee kunnen ze ook de medische wereld bestormen en het klantenbestand hierdoor uitbreiden.

24

Deel 3 Beleidsuitvoering 3.1

Interne communicatiemiddelen

Om de doelstellingen binnen Bora te behalen, moeten bepaalde communicatiemiddelen ingezet worden. Hieronder beschrijven wij de in te zetten communicatiemiddelen en de doelgroep die wij willen bereiken. In dit geval zijn de communicatiemiddelen op alle medewerkers van Bora van toepassing. 3.1.1

Nieuwsbrief (e-mail)

Maandelijks wordt een nieuwsbrief opgesteld die bedoeld is voor alle Bora medewerkers. In deze nieuwsbrief komen allerlei zaken te staan die te maken hebben met de Bora-visie. De nieuwsbrief wordt binnen de centrale staf gemaakt en verstuurd via de e-mail. Doelgroep: Alle medewerkers van Bora 3.1.2

Werkoverleggen

Op maandelijkse basis worden er werkoverleggen gepland. In deze overleggen kan men aangeven wat goed gaat, wat beter kan en of er hulp nodig is. De werkdruk wordt besproken en er wordt in de gaten gehouden of iedere werknemer zijn of haar werk nog met plezier doet. De werkoverleggen zijn bedoeld om obstakels te signaleren, eventuele problemen voor te zijn en om de medewerkers gemotiveerd te houden. Doelgroep: Alle medewerkers van Bora 3.1.3

Intranet

Er wordt een Bora intranet ingezet om het éénheidsgevoel te creëren en om het onderlinge contact tussen de vestigingen te verbeteren. Dit Intranet wordt binnen de automatiseringsafdeling opgezet en beheerd. De divisiemanagers dragen zorg voor de invulling van het Intranet. Doelgroep: Alle medewerkers van Bora, vooral de intercedentes en kantoordirecteuren

3.1.4


Tijdens de personeelsbijeenkomst is er gelegenheid om elkaar te leren kennen. De Vos geeft zijn toespraak en is er voldoende ruimte voor de medewerkers om vragen te stellen. Het is belangrijk om commitment van de medewerkers te krijgen. Deze personeelsbijeenkomst zal verder bestaan uit een heerlijk hapje en drankje met als afsluiter een optreden van een bekende artiest. Doelgroep: Alle medewerkers van Bora

25

3.2

Externe communicatiemiddelen

Hieronder bespreken wij welke communicatiemiddelen we in willen zetten om de externe doelgroepen te bereiken. De doelgroepen die Bora moet bereiken zijn de huidige afnemers (bedrijven en uitzendkrachten), potentiële bedrijven, potentiële uitzendkrachten en de media. Na elk communicatiemiddel benoemen wij de doelgroepen die we hiermee willen bereiken. 3.2.1

Adverteren

Bora zal moeten investeren in advertenties. Door middel van reclame-uitingen op hogescholen en universiteiten zullen meer uitzendkrachten aangetrokken kunnen worden. Daarnaast moeten opdrachtgevers aangetrokken worden. Hiervoor wordt geadverteerd in regionale dagbladen zoals het Algemeen Dagblad en vakbladen zoals Flexmarkt (maandblad voor arbeidsmarktprofessionals) Doelgroep: huidige afnemers (bedrijven en uitzendkrachten), potentiële afnemers (bedrijven en uitzendkrachten) 3.2.2

Folder

Bora kan een folder maken. In de folder staan de contactgegevens om Bora te bereiken voor eventuele vragen. Daarnaast staat in de folder nog eens duidelijk beschreven wat Bora is. Een makkelijke manier om Bora te bereiken is via de Bora website (www.bora.nl).Deze moet dus ook duidelijk vermeld worden op de folder. De folder kan worden uitgedeeld op hogescholen en universiteiten om nieuwe uitzendkrachten te werven. Daarnaast kunnen de folders uitgedeeld worden op beurzen, zoals in het volgende kopje beschreven staat. Doelgroepen: huidige afnemers (bedrijven en uitzendkrachten), potentiële afnemers (bedrijven en uitzendkrachten) 3.2.3

Beurzen

Bora kan zichzelf presenteren op beurzen. Dit is dé mogelijkheid om meteen de nieuwe uitstraling van 14

Bora te tonen. Gekeken kan worden naar bijvoorbeeld de Nationale Carrièrebeurs , maar ook naar beurzen met potentiële opdrachtgevers zoals de HRM Live! Beurs15 Doelgroepen: huidige afnemers (bedrijven en uitzendkrachten), potentiële afnemers (bedrijven en uitzendkrachten)

3.2.4

Ruilactie

Bora zal kunnen meedoen aan een zogenaamde ruilactie. Bijvoorbeeld: Douglas mag een reclameuiting ophangen in het gebouw van Bora en Bora mag een reclame-uiting ophangen in Douglas. Deze actie hoeft geen geld te kosten, het is een ruilactie.

14 15

www.carrierebeurs.nl http://www.personeel-organisatie.org

26

Doelgroep: huidige afnemers (bedrijven en uitzendkrachten), potentiële afnemers (bedrijven en uitzendkrachten)

3.2.5

Website

De huidige site van Bora zal een belangrijke rol gaan spelen. De site zal uitgebreide informatie bevatten over Bora en kwalitatief hoogstaande dienstverlening uitstralen. Doelgroep: huidige afnemers (bedrijven en uitzendkrachten), potentiële afnemers (bedrijven en uitzendkrachten) 3.2.6


Media aandacht door middel van een uitzendkracht van het jaar uit te roepen. Deze uitzendkracht wordt in het zonnetje gezet met een cadeaubon en wordt op de foto gezet en in een regionale krant gepubliceerd. Doelgroep: huidige afnemers (bedrijven en uitzendkrachten), potentiële afnemers (bedrijven en uitzendkrachten) en de media. 3.2.7

Presentjes

Er kan ook meer worden ingespeeld op de beleving of emotie van klanten en uitzendkrachten. Bij verjaardagen kan Bora een verjaardagskaart versturen, een nieuwe klant of uitzendkracht een cadeautje geven met het huismerk erop gedrukt (een Bora-mok). Doelgroep: huidige uitendkrachten en potentiële uitzendkrachten (“ Als je werkt bij Bora krijg je voor je verjaardag altijd een cadeautje!”) 3.2.8

Free publicity

Bora zal door middel van nieuwswaardige persberichten free publicity kunnen verwerven. Hierbij kan er gekeken worden naar vakbladen zoals Bizz, De Zaak (voor ondernemers), Intermediair (weekblad voor hoger opgeleiden en bericht over hun werk en carriére), maar ook regionale kranten zoals het Algemeen Dagblad e.d. Onderwerpen kunnen bijvoorbeeld het marktpositieonderzoek en de uitzendkracht van het jaar zijn. Doelgroep: huidige afnemers (bedrijven en uitzendkrachten), potentiële afnemers (bedrijven en uitzendkrachten) en de media. 3.2.9

Onderzoek

Bora moet niet alleen inzicht hebben van haar eigen imago, maar ook dat van concurrenten. Bora moet dus eerst investeren (tijd en geld) in goede onderzoeken. Doelgroep: Intern, maar ook eventuele media voor publicatie van het onderzoek

27

3.3 Tijdsplanning Hieronder staat de tijdsplanning aangegeven. Deze tijdsplanning loopt over heel het jaar 2007. Intern

Actie

Start –en einddatum

Nieuwsbrief

1 januari 2007 (maandelijks, elke eerste maandag van de maand)

Werkoverleggen

26 januari 2007 (maandelijks, elke laatste vrijdag van de maand

Intranet

januari 2007 – december 2007


12 januari (éénmalig)

Extern

Actie

Start –en einddatum

Een marktpositieonderzoek (laten uitvoeren)

januari 2007 - maart 2007

Adverteren

februari 2007– december 2007


februari 2007 – oktober 2007

Free publicity

februari 2007 – december 2007

Folder maken

maart 2007 – april 2007

Presentjes inkopen en bedrukken

maart 2007 – april 2007

Beurzen


Website


Ruilacties


28

3.4

Budgettering

Hieronder staat een schatting van de kosten aangegeven. Dit budget is genomen over heel het jaar 2007.

16

Intern Communicatiemiddel

Kosten

Nieuwsbrief

€ 0,00 (product centrale staf)

Werkoverleggen

€ 0,00

Intranet

€ 1.000,-


€ 8.000,-

Onvoorziene kosten

€ 2.000,-

Totaal

€ 11.000,-

Extern Communicatiemiddel

Kosten

Adverteren

€ 25,000,-

Foldermateriaal

€ 3.000,-

Marktpositieonderzoek

€ 5,000,-

Meten imago en naamsbekendheid

€ 4,000,-


€ 250,-

Presentjes

€ 5,000,-

Beurzen

€ 10,000,-

Website

€ 5,000,-

Onvoorziene kosten

€ 7,750,-

Totaal

€ 65,000

Totaal budget: € 11,000,- + € 65,000,-= € 76,000,-

16

Schatting op basis van het boek: Den Boon, A. en Neijens, P. (2003), Media & Reclame, Wolters-Noordhoff, Groningen

29

Bronnenlijst Boeken

•

Boon, A en Neijens, P., (2003), Media en Reclame. Groningen, Wolters Noordhoff, 4e druk. ISBN 90 207 325 28

•

Brink, K. (2003), Communicatiemanagement. Schoonhoven, Academic Service, 1e druk. ISBN 90 395 211 66

•

Riel van, C. (2003), Identiteit en imago, recente inzichten in corporate communication, theorie en praktijk. Den Haag, Academic Service, 3de geheel herziene druk. ISBN 90 5261 339 7

•

Verhage, B. (2001), Grondslagen van de marketing. Groningen, Stenfert Kroese, 5e druk. ISBN 90 207 303 39

Cases

•

Bora case, Hogeschool Leiden

Websites •

http://archief.d66.nl/page/downloads/flexibele%20arbeidsmarkt.pdf

•

http://nl.wikipedia.org

•

http://www.abu.nl

•

http://www.carrierebeurs.nl

•

http://www.centraalplanbureau.nl

•

http://www.nidap.com

•

http://www.personeel-organisatie.org/

30

Bijlagen Bijlage 1: Toespraak Locatie: Personeelsbijeenkomst Bora, receptiezaal Datum: 12 januari 2007 (veranderingen reeds doorgevoerd, men is officieus geinformeerd)

Beste collega’s,

Welkom bij deze bijeenkomst, fijn dat jullie er zijn. Bora heeft de laatste tijd nogal wat veranderingen ondergaan. Met deze veranderingen gaat Bora een andere koers varen dan in het verleden en dit heeft voor iedereen consequenties. Daarom lijkt het mij goed als ik jullie vandaag uitleg wat er precies is veranderd bij Bora en wat dat voor jullie betekent. Uiteraard hebben jullie na mijn toelichting gelegenheid tot het stellen van vragen.

Allereerst is het belangrijk om te weten dat de functie van rayondirecteur vanaf heden niet meer bestaat. Deze functie wordt voor een deel overgenomen door de nieuw aangestelde divisiedirecteuren. Vanaf nu wordt namelijk niet meer alleen naar de resultaten per filiaal gekeken, maar de focus komt te liggen op de resultaten per divisie. Daarom is er voor zowel Productie, Administratie en Management een divisiemanager aangesteld die de resultaten van de divisie voor zijn rekening neemt. De divisie Medica wordt hier bewust nog niet in meegenomen, omdat deze nog ongeveer twee jaar de tijd krijgt zich te ontwikkelen. Uiteraard worden de resultaten per filiaal wel in de gaten gehouden. Wat meer dan in het verleden gaat tellen zijn de persoonlijke resultaten met hieraan gekoppeld een nieuw en passend beloningssysteem. Dit zal voor de intercedentes duidelijk worden gemaakt en verder toegelicht door de directeuren van de filialen.

Om jullie goed te betrekken bij alle ontwikkelingen van het interne proces van Bora, zijn er een aantal nieuwe manieren gekomen waarop jullie informatie van mij zullen ontvangen. Zo komt er een intranet waar alle filialen gebruik van kunnen maken. Op deze manier kunnen jullie sneller in contact komen met elkaar en kan er efficiënt informatie gedeeld worden. Daarnaast zullen jullie maandelijks een nieuwsbrief ontvangen. Ook zullen er vanaf maandelijks werkoverleggen plaatsvinden.

Bora gaat zich dus anders positioneren. We houden een verbeterings-/ontwikkelingsstrategie aan en de kwaliteitseisen van onze producten worden aangescherpt. We hopen ons zowel intern als extern te ontwikkelen. Intern zal alles efficiënter en effectiever worden, zodat we naar buiten toe betere producten leveren en aan de wensen van onze klanten kunnen voldoen. Extern zullen we investeren in een aantal onderzoeken, zoals een imago en naamsbekendheid onderzoek. Daarnaast wordt er geïnvesteerd in relatiemanagement. Immers, de klanten die we nu hebben, willen we graag behouden! De vernieuwde doelstelling van Bora is om binnen één jaar gezien te worden als een

31

middelgrote uitzendorganisatie met een drietal gespecialiseerde divisies, waar zowel uitzendkrachten als inlenende bedrijven verzekerd zijn van kwalitatief hoogstaande dienstverlening.

Dit zijn voor het moment de belangrijkste dingen om te weten voor de toekomst. Wat exact de consequenties voor jullie worden weten velen van jullie al, maar zal voor alle duidelijkheid persoonlijk met jullie besproken worden. Ik ga er van uit dat iedereen zich kan vinden in de nieuwe koers en dat we met zijn allen Bora tot nog betere resultaten kunnen leiden dan we nu al doen. We hebben Bora met zijn allen gemaakt tot wat het nu is en dat is iets waar ik zeer trots op ben! Dan wil ik jullie nu graag voorstellen aan de drie divisiemanagers die jullie elk kort zullen toespreken over hun eigen blik op de toekomst. Vervolgens kom ik terug en zal ik jullie vragen met genoegen beantwoorden.

Hierna gaan we de nieuwe koers van Bora gepast inluiden met een fantastisch feest. Geniet ervan!

32

Bijlage 2: Persbericht

Persbericht 26 november 2006

Goede tijden voor Bora uitzendbureau Een nieuwe structuur voor Bora Bora gaat een nieuwe koers bevaren! Door middel van een geheel nieuwe strategie zal het kwaliteitsbeleid van Bora sterk verbeteren. Het uiteindelijke doel is dat Bora zal worden beschouwd als een volwaardig, betrouwbaar en kwaliteitsgerichte uitzendorganisatie.

Bora streeft naar de hoogst haalbare kwaliteit van haar producten en diensten voor de klanten. Om deze kwaliteit te waarborgen is er een nieuw kwaliteitsbeleid opgesteld. Zo worden er eisen gesteld aan de producten en diensten die Bora levert. Door het opstellen van een nieuw regelement, zal er nog meer worden voldaan aan de wensen en rechten van de uitzendkrachten.

Bora kent sinds kort een nieuw specialisatie; Bora Medica. Echter is deze specialisatie nog in de experimentele fase, maar kan uiteindelijk zorgen voor een bijzonder positieve wending. Deze tak van de uitzendbranche zal namelijk meer medisch personeel aantrekken, wat weer gunstig is ten opzichte van de positionering.

------------------------------------------Einde bericht--------------------------------------------------Voor meer informatie: Bora Contactpersoon: Anne van Ekeren Tel.: 0343-4687445 [email protected] website: www.bora-uitzendbureau.com -----------------------------

33

Bijlage 3: Peer-to-peer verslagen

Peer-to-peer van Gwen Mostert en Sander Koek

Hogeschool Leiden Cluster Management en Bedrijf Opleiding Communicatie Studiejaar 2006/2007 4e jaar Module Communicatiemanagement Beoordelingsformulier Communicatiebeleidsadvies Onderdeel Duidelijke beschrijving uitgangssituatie Heldere inventarisatie stakeholders Duidelijke analyse van kansen en bedreigingen Beargumenteerde keuze prioriteiten communicatiebeleid Adequate keuze communicatiedoelgroepen Adequaat geformuleerde doelstellingen Verantwoorde keuze strategie

Opmerkingen

Oordeel goed duidelijk

Heel goed en uitgebreid beschreven

goed

goed

Niet duidelijk beschreven

matig goed matig

Passend voorstel positionering Media- en middelenkeuze passend binnen strategie Voorstel interne toespraak Goede speech! Persbericht intro Bora aan de zakelijke/economische pers Realistische schatting inzet Mist nog! mensen en financiële middelen

goed

Managementsamenvatting aanwezig Goede formulering en correct taalgebruik Toegankelijkheid

ja

goed goed prima

prima goed

34

adviesrapport Eindoordeel

Goed rapport, alleen een aantal dingen ontbreken!

Peer-to-peer van Caroline Muskens, Marjorie Baldinger en Marjoleine Jurriaansen

Hogeschool Leiden Cluster Management en Bedrijf Opleiding Communicatie Studiejaar 2006/2007 4e jaar Module Communicatiemanagement Beoordelingsformulier Communicatiebeleidsadvies Onderdeel

Opmerkingen

Oordeel

Duidelijke beschrijving uitgangssituatie Heldere inventarisatie stakeholders

Heel duidelijk de uitgangssituatie weergegeven, Nog een keertje goed naar de stakeholders kijken, kunnen denk ik nog wel wat uitgebreid worden, vooral de normative linkages. Ook een tip, verwerk ze in een ook in een schema Wordt duidelijk weergegeven, zou alleen de SWOT-analyse ook in een schema zetten en daarna pas de punten gaan uitleggen. En de HAP’s erbij zetten

Voldoende/ goed matig

Heel goed weergegeven, niks op aan te merken

goed

Goed gekozen doelgroepen, zijn er wel erg veel doelgroepen, het lijkt mij sterk dat jullie deze allemaal De doelstellingen zijn goed geformuleerd, alleen zijn het wel erg veel doelstellingen en het lijkt mij niet mogelijk om al die doelstellingen binnen een jaar te behalen. Misschien een schifting maken, welke het belangrijkste zijn.

voldoende

Verantwoorde keuze strategie

“Met behulp van de SWOT-analyse en confrontatiematrix, is besloten dat er een ontwikkelings-/verbeteringsstrategie gevolgd zal gaan worden.” zou nog wat verder uitleggen waarom dat deze keuze gemaakt is!

Matig/ voldoende

Passend voorstel

Goed gekozen en duidelijk uitgezeld

voldoende

Duidelijke analyse van kansen en bedreigingen

Beargumenteerde keuze prioriteiten communicatiebeleid Adequate keuze communicatiedoelgroepen Adequaat geformuleerde doelstellingen

Voldoende

Matig/ voldoende

35

positionering Media- en middelenkeuze passend binnen strategie Voorstel interne toespraak

Persbericht intro Bora aan de zakelijke/economische pers Realistische schatting inzet mensen en financiële middelen Managementsamenvatting aanwezig Goede formulering en correct taalgebruik Toegankelijkheid adviesrapport

Goede middelenkeuze en ook duidelijk uitgewerkt. Mooie scheiding tussen intern en extern De inhoud is goed, maar jullie gebruiken redelijk zakelijk taalgebruik en technische termen. Je moet ervoor zorgen dan ook de medewerkers met “mindere functies en niet zo veel hersens” snappen wat er gezegd wordt. Er zijn mensen die niet weten wat positionering is en wat houdt de verbeterings/ontwikkelingsstrategie precies in?? Voor jullie is het logisch, maar denk eraan dat je met mensen te maken hebt, die niet bekend zijn met deze termen. En dus ook niet snappen wat er bedoelt wordt Ziet er goed uit, kies alleen voor een kortere Titel, deze is erg lang!

Voldoende/ goed

Duidelijk weergegeven budgettering

voldoende

Niet zichtbaar voor mij

????

Taalgebruik is op HBO niveau

voldoende

Goed te lezen en toegangkelijk

voldoende

matig

voldoende

Eindoordeel

36

Bijlage 4: Reflectie peer-to-peer verslagen

Peer-to-peer Gwen Mostert en Sander Koek

Wij hebben de feedback van Gwen en Sander erg serieus genomen.

In hun totaal oordeel gaven zij aan dat een aantal dingen ontbraken waaronder een inhoudsopgave en een managementsummery. Zij hadden (omdat wij in tijdsnood zaten) deze nog helaas niet ontvangen. Nu is dit opgelost en mogen wij stellen dat hun onvoldoende als voldoende beoordeeld mag zijn.

Wij zijn voor de rest zeer tevreden met de feedback,omdat wij elkaar beoordelen als “echte communicatiedeskundigen”. Dit houdt in dat wij elkaar beoordelen met de kennis van de afgelopen jaren op communicatie deskundigniveau. Peer-to-peer Caroline Muskens, Marjorie Baldinger en Marjoleine Jurriaansen

Helaas ontvangen we de feedback van dit groepje te laat om er nog iets mee te doen in ons rapport. Wij zijn hen wel dankbaar voor de feedback en hebben het ook goed bekeken.

We scoren op geen een punt onvoldoende, wat wij natuurlijk fijn vinden. Wat de SWOT-analyse betreft, wij vinden dat deze eigenlijk uitgebreid genoeg is. We hebben er bewust voor gekozen dit niet in een schema te zetten, omdat hoe we het nu hebben voor ons het fijnst werkt.

Wij vinden niet dat we teveel doelgroepen hebben. We hebben goed bekeken wat de doelgroepen van Bora zijn en in de communicatie mag je geen doelgroep over het hoofd zien. De doelstellingen die hiervoor geformuleerd zijn, hebben betrekking op de kennis, houding en gedrag. Het zijn er natuurlijk wel veel, maar het is dan ook erg belangrijk. Het zijn succesfactoren die goed in de gaten moeten worden gehouden.

De toespraak bevat inderdaad wat technische termen, maar ze dekken wel de hele lading. Bovendien zijn de mensen die het aanhoren gewoon ontwikkelde mensen die een opleiding hebben gevolgd. Daarnaast is het een feit dat de veranderingen al een tijdje gaande zijn en mensen op een officieuze manier al geïnformeerd waren. Tenslotte is er een mogelijkheid om vragen te stellen en zullen de mensen door de filiaaldirecteuren verder ingelicht worden.

37

Bijlage 5: Onze peer-to-peer verslagen

Peer-to-peer voor Caroline Muskens, Marjorie Baldinger en Marjoleine Jurriaansen

Hogeschool Leiden Cluster Management en Bedrijf Opleiding Communicatie Studiejaar 2006/2007 4e jaar Module Communicatiemanagement Beoordelingsformulier Communicatiebeleidsadvies Onderdeel

Opmerkingen

Oordeel

Duidelijke beschrijving uitgangssituatie

Weinig inhoudelijke informatie. Probeer nog iets meer over de huidige organisatiestructuur te vertellen. Duidelijk. Is er echter sprake van sponsoren en raad van commissarissen? Kijk ook eens op www.abu.nl, wellicht ook in te delen bij de stakeholders Soms onduidelijk wat er met de punten wordt bedoeld. Probeer deze toe te lichten. Kijk nog eens goed naar jullie punten; specialisatie is interne bedreiging (zie rapport)

Onvoldoende

Duidelijke keuze van prioriteiten

Voldoende

Er mist een onderverdeling van de interne doelgroepen Doelstellingen zijn duidelijk. Er is echter geen duidelijke onderverdeling van interne en externe doelgroepen Duidelijk wat er bereikt moet worden

Matig

Heldere inventarisatie stakeholders

Duidelijke analyse van kansen en bedreigingen

Beargumenteerde keuze prioriteiten communicatiebeleid Adequate keuze communicatiedoelgroepen Adequaat geformuleerde doelstellingen Verantwoorde keuze strategie Passend voorstel positionering Media- en middelenkeuze passend binnen strategie

Voorstel interne toespraak Persbericht intro Bora aan de zakelijke/economische pers

Duidelijke positionering. Kan nog wel iets meer uitgewerkt worden Media en middelenkeuze is niet ingedeeld in intern en extern. Probeer n.a.v. de vorige feedback ook interne comm. middelen zoals werkoverleg, nieuwsbrieven etc. in te zetten Duidelijk. Alleen is het onduidelijk wara de toespraak wordt gehouden Weinig nieuwswaarde; regels van persbericht niet toegepast (lay-out)

Voldoende

Onvoldoende

Matig

Voldoende

Voldoende Onvoldoende

Voldoende Matig

38

Realistische schatting inzet Budget goed uitgewerkt mensen en financiële middelen

Voldoende

Managementsamenvatting aanwezig Goede formulering en correct taalgebruik Toegankelijkheid adviesrapport

Ja

Voldoende

-

Voldoende

Er missen nog een aantal belangrijke punten. De onderverdeling intern en extern is nog te onduidelijk binnen dit rapport. Wanneer jullie vanuit dit oogpunt werken, kunnen jullie een veel betere argumentatie voor je middelenkeuze maken. Eigenlijk is de Boca case zowel een interne communicatieadvies (vanwege de interne veranderingen), maar daarnaast wordt ook gevraagd om de externe visie (hoe de positionering te bereiken)

Matig

Eindoordeel Extra opmerkingen: Inhoudsopgave klopt niet helemaal. In de inleiding komt de naam Bora niet terug, probeer hier nog iets over te vertellen De SWOT is naar onze mening nog niet helemaal goed. Externe kansen horen bij interne kansen te staan. Kijk hier nog eens goed naar (is aangegeven in het rapport) Peer-to-peer voor Gwen Mostert en Sander Koek

Hogeschool Leiden Cluster Management en Bedrijf Opleiding Communicatie Studiejaar 2006/2007 4e jaar Module Communicatiemanagement Beoordelingsformulier Communicatiebeleidsadvies Onderdeel Duidelijke beschrijving uitgangssituatie Heldere inventarisatie stakeholders Duidelijke analyse van kansen en bedreigingen

Opmerkingen

Oordeel goed goed

Had iets uitgebreider gekund

Voldoende

39

Beargumenteerde keuze prioriteiten communicatiebeleid Adequate keuze communicatiedoelgroepen Adequaat geformuleerde doelstellingen Verantwoorde keuze strategie

goed

Passend voorstel Een beetje te algemeen positionering Media- en middelenkeuze passend binnen strategie Voorstel interne toespraak Erg overtuigend! Persbericht intro Bora aan de zakelijke/economische pers Realistische schatting inzet mensen en financiële middelen

matig

Voldoende goed goed

Managementsamenvatting aanwezig Goede formulering en correct taalgebruik Toegankelijkheid adviesrapport

goed goed goed

goed

ja prima goed Goed! Eindoordeel

40

Bijlage 6: De individuele reflectieverslagen Reflectieverslag Anne van Ekeren Doordat we hiervoor de case van FSC al samen hebben gemaakt, ging het samenwerken nog vlotter dan voorheen. We hebben allemaal een beetje dezelfde denkwijze en zijn er niet vies van om hard te werken.

Op het laatste moment was er sprake van een behoorlijke tijdsdruk, maar toch is het ons gelukt de deadline te halen en een ,naar mijn idee, goed en volledig product af te leveren.

Mijn persoonlijke leerdoel was: beter leren plannen. Ik ben nogal chaotisch en stel het liefst alles uit tot het laatste moment. Door het afsluiten van dit blok was het erg druk en was plannen erg moeilijk, omdat ik er simpelweg geen tijd voor had. Uiteindelijk heb ik toch een grove planning gemaakt en me hier aan gehouden.

Het belangrijkste wat ik geleerd heb dit project is dat je goed naar elkaars werk moet kijken. Je moet natuurlijk zorgen dat je op dezelfde richtlijn zit, maar je kunt elkaar op deze manier ook aanvullen. Dit laatste was vooral voor ons het geval. Wij vullen elkaar uitstekend aan en als we ergens niet uitkomen, dan is er altijd iemand die kan bijspringen en wilt helpen.

Reflectieverslag Lara Elsenbroek

De Bora case was weer een hele uitdaging. Ik vind het leuk dat de cases die we krijgen steeds meer van ons vragen zodat we steeds meer leren. Hoewel mijn voorkeur uitgaat naar externe communicatie (marketing) vond ik het juist leuk om me nu eens op de interne communicatie te storten. Het werd me wederom duidelijk dat interne communicatie van levensbelang is voor de externe kant. De samenwerking is ook prima verlopen. Als een van ons even vast kwam te zitten of gewoon een vraag had konden we elkaar goed bereiken en helpen. Daardoor hebben we vlot en efficiënt kunnen werken. De planning is deze keer dan ook goed aangehouden. We hebben ook veel gehad aan het inlevermoment van Anja. Met de feedback hebben we ons rapport kunnen optimaliseren voor het beste resultaat.

Ik vond het leuk en leerzaam om weer met deze groep aan de case te werken.

Reflectieverslag van Jacqueline Leget

Nu we het op school steeds drukker beginnen te krijgen (afstudeeropdracht), wordt het voor mij steeds moeilijker om mijn aandacht goed te verdelen.

41

Ik heb nu zoveel huiswerk en dingen aan mijn hoofd dat ik mij niet voor 100% kan geven. Dat vind ik wel jammer. Ik vind wel dat ik niet meer kan doen dan mijn best en ik heb niet meer tijd dan ik heb. Daarom ben ik best trots dat ik mijn taken volledig heb kunnen uitvoeren.

Ik ben ook trots op mijn projectgroep, want net als ik hebben Lara, Ingrid en Anne het ook druk. Het was voor mij de eerste keer dat ik met hen in een projectgroep zit. De combinatie is super! Iedereen wil elkaar helpen en niemand is beroerd hard te werken.

Ik heb de Bora case als een uitdaging ervaren. Het was een best pittige case waar ik veel literatuur voor heb moeten gebruiken. Reflectieverslag Ingrid Olsthoorn Na onze goede start met FSC, kregen we dit keer te maken met een case van wat moeilijker aard. Het werd me al snel duidelijk dat in de Bora case zowel de interne als externe aspecten behandeld moesten worden. Kijkend naar de vorige case hebben we geleerd om een reëele tijdsplanning op te stellen om zo genoeg ruimte te hebben om aanvullingen cq. verbeteringen aan te brengen. Deze tijdsplanning hebben we allemaal zeer goed aangehouden. De Bora case vond ik een stuk ingewikkelder dan de FSC case, mede omdat er intensief gekeken moest worden naar zowel de interne als de externe communicatie. De samenwerking verliep weer prima zoals ik onderhand wel gewend ben in het samenwerken met Anne, Jacqueline en Lara.

42

Communicatiebeleidsadvies

Recommend Documents