Coachingmanagement.nl

Coachingmanagement.nl

13-11-2006

‘Nederlands Grootste Business Magazine.’

Startte in 2005 met haar 2e serie interviews met internationale management goeroes over ‘Leiderschap in de 21e Eeuw’. De artikelen vindt u op www.mt.nl . Het 2e boek dat Dominique Haijtema nu uitbrengt heeft de titel ‘De essentie van Leiderschap’. De lessen die de geïnterviewden aan ‘potential’ leiders geven zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Les 1 Luisteren Les 2 Werkvloer Les 3 Vertrouwen Les 4 Voorbeeld Les 5 Teamwerk Les 6 Bescheiden Les 7 Dromen

Enkele citaten van deze goeroes willen wij u nu weer niet onthouden: Nr. 15; 23 september 2005.

Muhammad Yunus (CEO van de Grameen Bank1) (vraag:) ‘Het opzetten van uw bank is gebaseerd op uw droom. Kan dat?’ (Yunus:) “Het moet mogelijk zijn. (….) Wat zou dromen anders voor nut hebben? Laat ons gezamenlijk dromen van een mooie wereld. Alleen al het denken aan een betere wereld zal de wereld verbeteren.” ‘Volgens Covey is Leiderschap een Keuze en geen positie. Bent u het daar mee eens?’ “De positie maakt de leider en soms maakt de leider de positie. Een positie is niet noodzakelijk om een leider te zijn. Het gaat erom of mensen naar je luisteren. Aan de andere kant kan de positie er ook voor verantwoordelijk zijn dat je een leider wordt. Het kan dus allebei. Als je (echter) een hoge positie bekleedt en er niet wijs mee omgaat, ben je geen leider.” ‘Wat voor eigenschappen heeft een leider?’ “Vooruit kunnen denken. De realiteit kunnen inschatten en anders interpreteren dan de meeste (anderen). De juiste richting aanvoelen en aangeven. Alsof je in het midden van de 1

Een bank die zich sinds 1976 in Bangladesh speciaal richt op het verstrekken van kleine financieringen van ca. $ 100,-(!). Een ‘markt’ die andere banken lieten / laten liggen en die zo de mogelijkheden voor (het opzetten van) kleine organisaties beperkten. Deze kleine organisaties vormen nu een basis voor de Bengaalse economie.

www.coachingmanagement.nl

1

13-11-2006

oceaan bent, waar iedereen een andere kant op wil.” Verder: “Als leider moet je je volgers begrijpen. Ik moet in staat zijn besluiten te nemen die medewerkers (ook) kunnen uitvoeren. (….) Het potentieel van mensen herkennen en weten wie wat het beste kan doen – teambuilding dus – is tevens een van de belangrijkste eigenschappen.” ‘Kun je leiderschap ontwikkelen?’ “Leiderschap is hard werken. Het vereist een heleboel denken en voelen. Je bent verantwoordelijk voor het werk waar anderen zich voor inspannen. Als zij het gevoel hebben dat je hun energie verspilt, krijg je hun vertrouwen niet. En dat vertrouwen winnen is leiderschap.” ‘U bent geen voorstander van termen als ‘human resource’ en ‘human capital’, waarom niet?’ “Je bent een mens met opties en keuzes, en voldoende potentieel om ondernemer te worden. Je hoeft van niemand orders aan te nemen. Die keuze is aan jou. (….) Er dienen natuurlijk organisaties te zijn die de keuzes mogelijk maken. Maar je moet geen dromen van mensen afnemen. Als je de droom van iemand afneemt, is hij niets meer.” ‘Volgens sommige managementexperts zijn veel organisaties gevangenissen. Waarom doen mensen zichzelf dat aan?’ “Omdat mensen niet geloven dat ze een keuze hebben. Zo zijn ze niet opgevoed. Je moet een baan nemen en hard werken. Als je nooit alle keuzes en mogelijkheden hebt gezien, ben je niet in staat om tegen je baas te zeggen: ‘Rot op, ik hoef hier niet te werken als het mij niet bevalt.’” ‘Als iedereen ondernemer kan worden, hebben we dan nog grote bedrijven nodig?’ “Nee, eigenlijk niet. (…..) We hoeven niet eens een kantoor te hebben. Je komt gewoon voor bepaalde projecten bij elkaar. En als het project klaar is, is het bedrijf klaar.” ‘Is dat het belangrijkste verschil tussen de 20e en de 21e eeuw?’ “Het meest belangrijke verschil is de snelheid waarmee alles gebeurt. Zoals het vandaag is, is het morgen niet meer. (….) Nu gaat alles sneller, beter en goedkoper. Er is geen weg meer terug. Wat over 10 jaar gebeurt, kunnen we ons nu niet eens voorstellen.” Nr. 17; 21 oktober 2005.

Peter Bakker (Bestuursvoorzitter van TNT) (vraag:) ‘Maakt u een onderscheid tussen leiderschap een management?’ (Bakker) “Ik geloof wel dat er verschil is, maar ik hou niet zo van academische debatten.” ‘Bent u het eens met de deskundigen die vinden dat er te veel wordt gemanaged en te weinig wordt geleid?’ “Jawel. Maar er wordt te veel gesuggereerd dat leiderschap iets hogers en beters is dan management. Er zijn veel situaties waar je helemaal niets hebt aan leiderschap, maar wel veel aan management. Als je niet strak en efficiënt managet, hoef je geen leider meer te hebben, want dan haal je het simpelweg niet. Zonder goed management is leiderschap overbodig.”


2

13-11-2006

‘De belangrijkste vraag die bestuursvoorzitters volgens onderzoekers aan de London Business School moeten kunnen beantwoorden is: waarom zou er iemand door mij geleid willen worden. Heeft u daar een antwoord op?’ “Dan volgt er meestal een overweldigende stilte, toch? Ik weet dat wel. Omdat ik iets uitstraal en bij mensen los kan maken wat nog het meest lijkt op inspiratie. Dat heeft niets te maken met dwang dat mensen mij moeten volgen. Ik kan een bepaald beeld schetsen en uitleggen waarom dat beter is voor ons allemaal. En waarom het leuk is om daar naartoe te gaan. Dat heet sense of purpose volgens mij.” ‘Hoe doet u dat?’ “Door mezelf te zijn. Door eerst een tijd goed na te denken. Mijn eerste honderd dagen als ceo bestonden vooral uit goed luisteren. Ik heb drie uur met iedereen uit de top-50 van het bedrijf gesproken. Dan krijg je veel input waardoor beelden en ideeën ontstaan. Vervolgens moet je zorgen dat je mensen om je heen hebt waar je die ideeën op kunt toetsen. (….)Een groot deel bedenk ik met mijn hoofd, maar voor de rest komt het hiervandaan. (Slaat op zijn buik). Intuïtie.” ‘Dat klinkt vrij ad hoc.’ “Nee. Dat is juist een van de uitdagingen van leiderschap. Er is een enorme hoeveelheid informatie vanuit de maatschappij of internet. Maar je moet proberen de hele brei simpel te houden. Dat heet advanced simplicity.” ‘Wat is de grootste uitdaging voor leidinggevenden in deze eeuw?’ “Voorkomen dat je door angst wordt geregeerd.” ‘Hoe laat je een grootschalige reorganisatie positief?’ “Dat is lastig. Door er verantwoordelijk mee om te gaan en veel tijd te besteden aan het uitleggen waarom het nodig is. (…). Ik heb geen enkele illusie dat iemand die zijn baan kwijtraakt, geraakt wordt door ons voedselprogramma of veiligheid. Die denkt alleen: ‘Lazer toch op man, zorg voor een baan.’ Die emotionele binding is nauwelijks goed te houden. Maar als we het tijdig en verantwoordelijk doen, hebben we nog een kleine kans.” ‘U was afgelopen jaar ook bij een bijeenkomst met Jack Welch. Vindt u hem een inspirerende leider?’ “Dat is een leider van de vorige generatie. In zijn tijd zal het wel goed zijn geweest. Maar ik vind hem te macho. De man is groter dan zijn bedrijf en dat is niet van deze tijd. Daar hebben we genoeg voorbeelden van gezien dat het fout kan gaan.” ‘Waar gaat het dan wel om?’ “Je verantwoordelijkheid nemen in de wereld hoort bij een nieuw type leiderschap. Dat zouden meer bedrijven moeten doen omdat leiderschap verschuift van industry leadership naar social leadership2.” ‘Wat heeft het tonen van de emoties voor effect op de medewerkers?’ “Heel veel trots. Het is menselijk. In ons mission statement staat natuurlijk van alles over ‘delivering values to customers’, maar iedereen in onze branche vervoert spullen van a naar b en wil dat zo goed mogelijk doen. Wat ons echt onderscheidt is dat wij in staat zijn trots in onze medewerkers te voeden, waarde voor de aandeelhouders te creëren en tegelijk 2

TNT werkt samen met de Verenigde Naties in het World Food Program.


3

13-11-2006

een verantwoordelijkheid te delen in de wereld waarin wij opereren. Dat zegt niemand in deze combinatie. We zijn een mensenbedrijf met gewone mensen.” Nr. 19; 18 november 2005.

Louis Gerstner (v/m CEO van IBM) (vraag:) ‘Wat onderscheidt leiders?’ (Gerstner) “Wat de echte leiders onderscheidt van mensen die maar doen alsof. Is de vaardigheid om uit te voeren. Dat er dingen daadwerkelijk veranderen.” ‘U gelooft niet in de kracht van een Visie?’ “Visies zijn vaak leeg en vaag. Een leider zorgt voor een gevoel van urgentie, richting en een sense of purpose. Een visie zonder richting of gevoel van urgentie heeft geen enkele zin.” Sense of purpose ligt ten grondslag aan de strategie. “Veel managers zijn niet in staat de verbinding te leggen tussen strategie en uitvoering. Daar gaat het vaak mis terwijl dat één van de belangrijkste taken van de manager is.(….) Een andere belangrijke taak van een manager is: medewerkers helpen om de taak te verrichten waarvoor zij gevraagd zijn en betaald worden.” ‘Maakt u een onderscheid tussen leiderschap en management.’ “Zeker. Leiderschap is gericht op passie, emotie en betrokkenheid. Management is gericht op processen.” “Goede leiders zijn betrokken bij de dagelijkse werkzaamheden en stropen de mouwen op om echt aan de slag te gaan. Zij nemen verantwoordelijkheid voor dingen die misgaan en doen niet alsof ze nergens vanaf wisten.” “Een leider is iemand die de organisatie voorziet van energie en opwinding. Een leider is als een warme wind die de temperatuur van de organisatie verhoogt.” ‘Veel managementdeskundigen stellen dat leiderschap in de 21e eeuw anders is dan in de voorgaande eeuw. Bent u het daarmee eens?’ “Nee, de uitdagingen van leiderschap zijn altijd hetzelfde gebleven en zullen altijd hetzelfde zijn. Wat is veranderd is de rol van de manager. De uitdagingen voor managers zijn veranderd. Het is vooral de snelheid van veranderingen in het zakenleven die exponentieel is toegenomen.” ‘Wat is nog belangrijk voor een manager?’ “Eerlijke feedback vragen en krijgen, het is moeilijk maar één van de belangrijkste facetten voor een manager. Je moet de beste mensen krijgen en daar vervolgens goed mee omgaan. (zowel door feed back te geven als door het te ontvangen).” Nr. 02; 10 februari 2006.

Frederik Willem de Klerk (v/m President van Zuid Afrika) (vraag) ‘Wat is een belangrijke taak van een manager?’ (De Klerk) “Een van de belangrijkste taken van een leider is te accepteren dat een bestaand concept mislukt is en iedereen ervan te overtuigen dat verandering noodzakelijk is.” “Beschouwt u zichzelf als leider?” www.coachingmanagement.nl

4

13-11-2006

“Ik heb gedurende mijn politieke loopbaan leiderschap getoond, vooral toen ik president was. Maar ik had het nooit alleen gekund. Ik denk dat de tijd van de dominante leider voorbij is. De man die wel even vertelt hoe het moet. Het meest belangrijke van leiderschap in de 21ste eeuw is teamwerk. Een leider moet meerdere dingen kunnen. Hij moet zijn teamgenoten en mede-leiders met zich mee voeren met een visie waardoor zij zich aangesproken voelen. Hij moet ook voor een actieplan zorgen, de stappen aangeven hoe de visie kan worden verwezenlijkt.” “Houdt u ervan om macht en invloed te hebben?” “Ik wil niet als een heilige klinken, maar leiderschap moet je verdienen. Je moet het niet opzoeken. Ik hou niet van mensen die op zoek gaan naar een leiderschapstaak. Het moet naar je toe komen. Het gaat erom dat mensen je vertrouwen en dat je geen onzin uitkraamt. Zij bepalen of jij de leider wordt en voorop gaat lopen, niet jij. Je moet het verdienen. Als je te ambitieus bent en te hard op zoek gaat naar leiding, zal dat niet lukken.” “Leiderschap heeft toch ook te maken met ambitie en macht?” “Nee, het gaat om dienstbaarheid. Je moet anderen en een hoger doel kunnen dienen. Iets doen dat de moeite waard is voor jezelf en anderen. Je moet doen waar je het beste in bent. Een leider moet weliswaar vooruit kunnen denken en -lopen, maar nooit te ver voorop waardoor zijn volgers hem niet meer kunnen volgen.” (……) “Sommige leiders dienden als voorbeeld hoe het niet moet. Leiders die geen verantwoordelijkheid nemen en anderen voor hun mislukkingen de schuld geven.” (…..) “Verantwoordelijkheid nemen is ook leiderschap tonen.”

Nr. 04; 10 maart 2006.

Deepak Chopra (managementcoach & -guru: spiritueel leiderschap) (vraag) ‘Wat was voor u de moeilijkste les om te leren?’ (Chopra) “Dat je anderen niet kan veranderen, alleen jezelf.” (vraag) ‘U heeft het vaak over spiritueel leiderschap. Wat moeten wij ons daarbij voorstellen?’ “Spiritualiteit is creativiteit en bewustzijn. Een spiritueel leider is het symbool van de gezamenlijke ziel van en groep individuen. Hij kanaliseert de energie en creativiteit Allereerst moet een leider zijn eigen ziel ontdekken. Vervolgens moet hij het potentieel van zijn volgers verwezenlijken. Het gaat niet over jezelf, maar over de talenten en behoeften van anderen. Een spirituele leider zorgt voor verbondenheid, vertrouwen en gevoelens van zekerheid. Dat zijn mensen zich geborgen voelen. Spiritueel leiderschap gaat over zaken als teambuilding en emotionele binding met het bedrijf.” ‘U werkt als persoonlijke coach voor bestuursvoorzitters. Wat zijn hun grootste problemen en angsten?’ “De loyaliteit en het commitment van hun medewerkers. Als je medewerkers niet tevreden zijn is de zaak ook niet succesvol.” ‘En wat moeten managers in het bedrijfsleven nodig leren?’ “Het belangrijkste is dat zij vragen leren stellen aan hun medewerkers. Wat zijn de


5

13-11-2006

behoeftes en hoe kan je die als manager verwezenlijken. Ik zou hun alles leren over de menselijke behoeftes: zekerheid, zingeving of intuïtie.” ‘Geen businessvaardigheden?’ “Teambuilding is een business skill. De rest kan je aan de accountants overlaten.” ‘Is er voldoende leiderschap in de wereld?’ “Nee, absoluut niet. Er is een enorm verlangen naar leiderschap. Een grote honger om het menselijke potentieel te verwezenlijken.” ‘Kan het werkelijk veranderen? En welke rol speelt leiderschap daarbij?’ “Ja, wij kunnen alles veranderen en alles ontwikkelen. Leiderschap speelt een cruciale rol. Ik geloof niet in geboren leiders. Voor elke leider is tijd en plaats bepalend. Het is de context die een leider maakt.”

Nr. 06; 07 april 2006.

Ricardo Semler (mede-eigenaar van SEMCO Brasil, een op een, uniek, democratisch principe georganiseerde onderneming) (vraag) ‘Wat kunnen managers anders doen?’ (Semler) “Meer vertrouwen hebben in medewerkers. Maar dat is moeilijk in een omgeving waar alles gebaseerd is op wantrouwen en controle. Je moet opnieuw leren denken, durven loslaten. Er is in de meeste bedrijven weinig beloning voor managers die proberen controle los te laten.” ‘Hoe kan een organisatie meer democratisch worden?’ “Door niets vanzelfsprekend te vinden en veel zaken in twijfel te trekken. Wij hebben bijvoorbeeld een onderzoek gedaan naar de hoeveelheid tijd die onze medewerkers in het verkeer doorbrengen. Dat doet bijna geen enkel bedrijf. Het zal hun worst wezen hoe de medewerkers naar hun werk komen als ze maar op komen dagen. Bij ons waren dat een miljoen uren per jaar. Om dat terug te brengen moet je drastische maatregelen nemen zoals het hoofdkantoor opdoeken. Het slaat nergens op om mensen uit het hele land in de 21ste eeuw helemaal naar je hoofdkantoor te laten komen. Zelfs als ze allemaal fysiek bij elkaar komen, sturen ze nog e-mails naar mensen die twee meter verderop werken. “Als je op maandagochtend chagrijnig wakker wordt, hoef je van ons niet naar je werk te gaan. Wij willen niet eens dat je dan komt werken omdat je simpelweg niets toevoegt. Wij willen medewerkers die er klaar voor zijn en er zin in hebben. Als dat betekent dat ze maar twee keer per week komen werken, ook goed. Het gaat om resultaten.” ‘Hoe ontwikkelt u managers bij Semco? Stuurt u ze naar business scholen?’ “Wij sturen nooit iemand ergens naartoe. Iedereen is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen carrière en opleiding. Medewerkers gaan overal naartoe om een cursus te doen. Dat kan van alles zijn, daar hebben wij niets over te zeggen. Iedere medewerker heeft een budget en daar mag hij mee doen wat hij wil. “Wij hebben nooit een tekort gehad aan mensen die managementtaken op zich willen nemen. Die willen coördineren of anderen dirigeren. In ons systeem worden managers elke zes maanden anoniem geëvalueerd door hun ondergeschikten. En als zij niet voldoen, mogen ze geen


6

13-11-2006

leiding meer geven. Zo simpel is het. Je bent een leidinggevende zolang je medewerkers dat goedvinden. Er is dus geen leiderschaps-programma bij ons en geen gebrek aan leiderschap. “Het komt ook voor dat een goede professional ineens leiding geeft, dat helemaal niet leuk vindt en weer wat anders gaat doen voor een tijdje en dan op een later tijdstip wel weer besluit leiding te geven. Alles kan, niets staat zomaar vast.” ‘Is leiderschap achterhaald in de 21ste eeuw?’ “Nee, leiderschap is van alle tijden. Wij willen ons veilig voelen en iemand hebben die ons vertelt waar het allemaal naartoe moet. Wat gedateerd is, is het idee dat leiderschap gepland of gestructureerd en ontwikkeld kan worden in een bepaald tijdsbestek. De architectuur van een organisatie dient zodanig te zijn dat je leidinggevenden op elk moment kan verwisselen zonder dat ze de organisatie hoeven te verlaten.” ‘Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor managers in de 21ste eeuw?’ “Mijn belangrijkste advies zou zijn om alles af te breken. De hele kostschoolmentaliteit dient te verdwijnen. Net als alle militaire aspecten van bedrijfsvoering. Zo heb je bijvoorbeeld geen hr-afdeling nodig: mensen gaan het hele bedrijf aan, niet slechts één afdeling.” ‘De meeste goeroes vinden dat er een enorm gebrek heerst aan leiderschap in de wereld.’ “Luister, ik ken een heleboel denkers die iemand als president Bush veroordelen en geen goede leider vinden. Maar hoe zit het dan met al die mensen die op hem stemmen? Hebben al deze mensen ongelijk? Zij vinden hem blijkbaar een goede leider. Bush weerspiegelt de behoefte aan leiderschap in de VS.” “Er is helemaal geen gebrek aan leiderschap. Waar je ook kijkt in de wereld zie je hotelmanagers, docenten of burgemeesters die leiderschap vertonen. De wereld krijgt het leiderschap waar het om vraagt. De intelligente elite zou graag ander leiderschap zien. Dat zegt meer over hen dan over de wereld.” Nr. 08; 05 mei 2006.

Jach Welch (CEO General Electric v/m) (vraag) ‘Uw leiderschapsstijl bij GE was niet bepaald zachtaardig. U was ongeduldig, confronterend en u heeft duizenden medewerkers ontslagen. Wellicht waren uw medewerkers wel door angst gemotiveerd.’ (Welch) “Nee. Ten eerste heb ik op de lange termijn vooral werkgelegenheid gecreëerd bij GE. Ten tweede kregen de medewerkers waar ze recht op hadden: een oprechte beoordeling van hun functioneren. De zwakste schakel in een organisatie bestaat uit managers die roepen dat ze te aardig zijn om medewerkers te vertellen dat ze het niet goed doen. Dat vind ik zelfs crimineel.” ‘Waarom is het voor managers zo moeilijk om oprechte feedback te geven?’ “Het is de menselijke natuur. Wij zijn getraind om beleefd en aardig te zijn. Maar daar hebben medewerkers niets aan. Zij zijn veel beter af als zij weten waar ze aan toe zijn. Medewerkers die niet goed presteren of de verkeerde waarden hanteren moeten er uit. Simpel. Je doet ze er een plezier mee en waarschijnlijk komen ze ergens anders beter tot hun recht.” ‘Welke leiderschapsmethodes hanteerde u?’


7

13-11-2006

“Openheid, medewerkerbetrokkenheid en differentiatie in beloning. Dus niet iedereen hetzelfde betalen, maar kijken naar talent en betrokkenheid. De slechtste medewerkers ontslaan en de beste goed belonen. Mijn theorie over management is overal toepasbaar en werkt goed.” ‘Hoe ontwikkelde u deze theorie?’ “Mijn leiderschapsmethodes zitten in mijn karakter. Ik was altijd al open en geloofde dat je een winnend team neerzet door de beste spelers te selecteren en die vervolgens goed te belonen. Dat heb ik op jonge leeftijd afgekeken van sportteams. Daar ga je ook op zoek naar de sterspelers en gooi je de zwakste spelers eruit. Het zijn basisprincipes die ik later meenam naar het bedrijfsleven en steeds verder heb verfijnd.” ‘Is er in de 21e eeuw ander leiderschap nodig in de twintigste eeuw?’ “Natuurlijk. De tijd van command and control is voorbij.” ‘Oh? De meeste bedrijven zijn nog steeds hiërarchisch.’ “Ik heb het over goede bedrijven zoals GE. Daar komen de ideeën vanuit alle lagen van het bedrijf. Wij belonen medewerkers die risico’s nemen en hun nek uitsteken. De top van een organisatie heeft niet alle antwoorden maar zet alleen de richting uit.” ‘Maakt u onderscheid tussen een leider en een manager?’ “Dat is echt academische nonsens. Goede leiders zijn goede managers en goede managers zijn goede leiders. Daar kan je wellicht een prima paper over schrijven in de Harvard Business Review, maar in het bedrijfsleven speelt dat onderscheid niet.” ‘Er staan wel degelijk nuttige artikelen in de HBR. Zoals het artikel waarin aan leidinggevenden wordt gevraagd waarom iemand door hun geleid zou willen worden.’ “Ja, dat is een relevante vraag. Wat is jouw bijdrage? Daar moet je een antwoord op hebben.” ‘En wat is uw antwoord?’ “Ik kan een visie neerzetten en mensen zover krijgen dat ze daar opgewonden van worden. Ik beloon ze onderweg. Stap op de trein met mij en het wordt een geweldige rit.” ‘Is leiderschap iets dat je kan leren of is het aangeboren?’ “Beide. Energie en passie zijn belangrijk maar dat kan je moeilijk leren. Je kunt wel leren duidelijk te zijn en ja of nee te zeggen.” ‘Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor managers in de 21ste eeuw?’ “Leidinggevenden dienen zich dringend te realiseren dat het niet over hen gaat, maar over de ontwikkeling van hun medewerkers. De belangrijkste taak van een manager is het bouwen van excellente teams waar energie en enthousiasme overheersen. Iedereen in het team dient van zijn werk te houden en van groei.” Nr. 11; 02 juni 2006.

Noreena Hertz (Econome & milieu activiste; het interview gaat m.n. over dit laatste.) (vraag) “De ene na de andere wantoestand in de wereld passeert in uw werk de revue. Het is om depressief van te worden.”


8

13-11-2006

(Hertz giechelt): “Oh, dat spijt me. Krijg je daardoor het gevoel dat er geen hoop meer is? Ik beschrijf een heleboel wantoestanden in de wereld zoals corruptie en armoede, maar laat ook zien dat wij een keuze hebben over hoe we de toekomst kunnen vormgeven en veranderen. Ik laat al die schokkende statistieken zien zodat wij actie ondernemen. De wereld is er inderdaad niet best aan toe. Maar hopeloos is het zeker niet. Mijn boek werd door zoveel verschillende mensen gelezen. Ik was op een feest van Goldman Sachs en werd door wel vijftien investment bankers aangesproken die mijn boek hadden gelezen.” “U heeft zelf een mba van Wharton. Bent u het eens met de recente kritiek dat businessscholen te weinig aandacht besteden aan de menselijke kant van organisaties?” (lange pauze): “Ik heb een heleboel vaardigheden op Wharton geleerd die ik anders niet zou hebben. Mijn hoofdvak was finance. En daar werd inderdaad weinig aandacht besteed aan menselijk gedrag of ethiek. (…)De menselijke kant van organisaties leer je volgens mij beter door dingen gezamenlijk te doen dan door een klas over samenwerken te geven. Wellicht zouden zij de studenten vrijwilligerswerk kunnen laten doen om iets over ethiek en mensen te leren.” “Beschouwt u zich als een leider?” “Ja. Als leiderschap betrekking heeft op het mobiliseren van mensen en het initiëren van verandering, dan ben ik zeker een leider.” “Wie vindt u een inspirerende leider?” “Ik word niet geïnspireerd door beroemde iconen. Maar juist door een Zweedse vrijwilliger in Tanzania die zijn comfortabele leven heeft opgegeven om iets aan de armoede in Afrika te doen. In Rusland was ik onder de indruk van een vrouw die letterlijk niets had en mij thuis met alle gastvrijheid ontving. Dat zijn mensen waar ik mijn inspiratie vandaan haal.” Nr. 14; 08 september 2006.

Ingvar Kamprad (Eigenaar / CEO IKEA) (vraag) ‘Waarom omhelst u zo graag iedereen?.’ (Kamprad) “Het gaat over het hart van je medewerkers. Dat is waar de wereld nu op zit te wachten. Mensen zijn geen nummertjes. Zij willen zich gewaardeerd en belangrijk voelen. Ik probeer elke medewerker duidelijk te maken dat hij er toe doet.” “Hoe ontwikkelt u leiderschap bij Ikea?” “Ik vind dat de meeste leiders tegenwoordig te veel op hun kantoor zitten. Ik bezoek nog zo’n vijfentwintig keer per jaar vestigingen en ontmoet dan tussen de tweehonderd en driehonderd medewerkers. Ons bezoek begint dan om half zes ’s ochtends en dan praten wij bijvoorbeeld met vrachtwagenchauffeurs of ze wel een kopje koffie krijgen aangeboden als ze de hele nacht hebben gereden om spullen bij ons af te leveren. Wij zijn tenslotte allemaal mensen en wij proberen dit te respecteren. Dat doen we niet alleen om aardig te zijn, maar ook omdat we weten dat medewerkers dan beter hun best doen.” “U kunt niet alle vestigingen bezoeken, hoe zorgt u ervoor dat uw filosofie door het management wordt uitgedragen?” “Behalve trainingen over onze bedrijfsfilosofie moet je als leider het goede voorbeeld geven. Ik vraag nooit iets van mijn personeel wat ik zelf niet zou doen. Daarom vlieg ik ook geen business class en neem ik de bus of de trein omdat het goedkoper is. Ik kan moeilijk www.coachingmanagement.nl

9

13-11-2006

verwachten dat mijn personeel op de kosten let en economy class vliegt als ik zelf in een Rolls Royce voor komen rijden. Wij zijn bij Ikea erg kostenbewust omdat wij de meerderheid van de mensen willen bedienen. Dan moet je als leider ook het goede voorbeeld geven.” “Is er ander leiderschap nodig in de 21ste eeuw?” “Jazeker. Nu zijn er zoveel bedrijven die unieke dingen proberen te doen. Het is veel moeilijker je te onderscheiden. Bedrijven besteden inmiddels meer aandacht aan hun medewerkers en proberen hen te begrijpen en gelukkig te maken. Bedrijven beseffen nu veel meer dat het van groot belang is dat medewerkers het gevoel hebben dat ze er toe doen.” “Er zijn behoorlijk wat publicaties over Ikea verschenen die proberen het succes te verklaren. Hoe verklaart u het?” “Wij gaan geen eiken tafels aan de Duitsers verkopen, dat kunnen ze zelf veel beter. Wij willen de Zweedse levensstijl overbrengen. Samenwerken is voor ons het allerbelangrijkst. En wij geven echt om onze medewerkers. (…)Wij zijn een groot team, ik noem het de grote Ikea-familie. Bescheidenheid is voor ons een belangrijke eigenschap. Wat wij vandaag goed doen, moeten we morgen net iets beter doen. De Ikea-leiding hecht veel aan feedback. En moedigt fouten aan. Alleen iemand die slaapt maakt geen fouten zeg ik altijd.” Nr. 17; 20 oktober 2006.

Madeleine Albright (vm. USA Secretary of State) (vraag) ‘De meeste managementdeskundigen zeggen dat luisteren een belangrijke vaardigheid is van een leider.’ (Albright) “Ik denk dat het dé belangrijkste eigenschap is. Een goede leider weet welke kant hij of zij op wil, maar is altijd nieuwsgierig naar de meningen en ideeën van anderen. Een leider heeft een diep besef dat hij niet alles weet.(….) Wat ik een andere belangrijke eigenschap vind van een leider is de vaardigheid om je in anderen te kunnen verplaatsen. Je gesprekspartner kunnen begrijpen is cruciaal. Of je nou met arme mensen praat of met een politicus.” ‘Vindt u dat er een gebrek heerst aan leiderschap in de wereld?’ “Absoluut. Er zijn weinig goede leiders op dit moment. Misschien vindt elke generatie dat van haar tijdgenoten, maar het is wat mij betreft wel ontzettend droevig gesteld met inspirerende persoonlijkheden.” ‘Wie vindt u dan een inspirerende leider?’ “Nelson Mandela. Niet alleen voor wat hij gedaan heeft voor Zuid-Afrika, maar ook als persoon. Na alles wat hem is aangedaan, bleek hij in staat om te vergeven en verder te gaan. Maar dat zie ik verder tegenwoordig weinig in de wereld. Tegenwoordig lees ik veel over het leiderschap van Abraham Lincoln en Franklin Roosevelt.” ‘En waar blijven de vrouwelijke politieke leiders in de wereld?’ “We hebben er inmiddels een in Chili en in Duitsland en Finland. In de VS zijn we minder ver ook al denken we graag dat we overal de eerste in zijn. Ik denk dat vrouwen verschillen van mannen in hun aanpak en eigenschappen, maar geloof er niet in dat de wereld er anders of beter uit zou zien als meer vrouwen aan de macht zouden zijn. Ik was bijvoorbeeld een van de felste voorstanders van militair ingrijpen in Kosovo. Maar over het algemeen zijn vrouwen betere luisteraars en praten ze bovendien minder over dingen waar


10

13-11-2006

ze geen verstand van hebben. Het is wel lastig voor vrouwen. Zij moeten een balans vinden. Ik denk dat iedere vrouw last heeft van schuldgevoelens. Zolang we niet uitvinden hoe mannen kinderen kunnen krijgen, worden wij geregeerd door biologie.” ‘Wat ziet u als de belangrijkste uitdaging van de 21ste eeuw?’ “De enorme inkomensverschillen en de armoede in de wereld. Daar zijn zoveel problemen als vluchtelingen of slechte gezondheidszorg aan gerelateerd. Armoede is het meest belangrijk, maar zal niet onmiddellijk opgelost kunnen worden. Het meest urgent op dit moment is dat terroristen elk wapen of onderdelen voor massale vernietigingswapens kunnen kopen op de wereldmarkt. Dit gegeven en de toenemende jacht op grondstoffen is een gevaarlijke combinatie. Dat vind ik zorgwekkend.” Nr. 18; 03 november 2006.

Desmond Tutu (Zuid Afrikaans activist én aartsbisschop) (vraag) ‘U heeft het in uw werk vaak over Oeboentoe. Wat bedoelt u daarmee?’ (Tutu) “Oeboentoe is een concept in het Bantoe. Het gaat over de essentie van menselijkheid. Het betekent dat we een mens zijn door andere mensen. We zijn gemaakt voor interafhankelijkheid, voor verbondenheid met anderen. Als je Oeboentoe hebt, omhels je anderen. Dan heb je compassie en ben je vrijgevig van aard. Als de wereld meer Oeboentoe zou hebben was er geen oorlog.” ‘En welke rol hebben leiders in de wereld?’ “Een leider moet meerdere dingen zijn en kunnen. Inspiratie is bijvoorbeeld belangrijk, maar waar het vooral over om gaat, is dat een leider beseft dat hij er is vanwege en voor degenen die hij leidt. Kijk maar naar leiders als de Dalai Lama of Nelson Mandela. Die zijn geen leiders vanwege zichzelf, maar om er voor anderen te zijn. Zij geven bovendien iets van zichzelf, ze zijn altruïstisch, niet egoïstisch. Leiderschap gaat ook over lijden, over opoffering. Goede leiders zijn bereid offers te brengen voor hun overtuigingen. Mensen kijken op naar leiders omdat zij de goede dingen vertegenwoordigen die zij zelf graag zouden ontwikkelen. Leiders dienen als voorbeeld.” ‘Ziet u zichzelf als leider?’ “Ik kan moeilijk op tafel gaan staan en roepen dat ik een leider ben, dat is aan anderen om te bepalen.” ‘Heeft u geen leiderschap getoond gedurende de apartheid? Daar heeft u tenslotte een Nobelprijs voor gekregen.’ “Ja, ik kreeg de gelegenheid leiderschap te tonen. Maar dat was meer per ongeluk omdat onze echte leiders in de gevangenis zaten of niet in het land waren. Ik denk dat ik samen met anderen een diepe behoefte van onze mensen vertegenwoordigde waardoor mijn leiderschap werd geaccepteerd. Ik was wellicht een beetje moedig, maar daar ben je op dat moment niet zo bewust van. Ik geloof niet dat je ’s ochtends wakker wordt en denkt: “Laat ik maar eens moed tonen vandaag.” Voor mij is het alsof ik door God aan mijn nek werd gegrepen. Ik kon simpelweg niet stil blijven over onrecht en onderdrukking. Het was als een vuur in mijn borst dat ik niet kon negeren. Weinig mensen zullen dit geloven, maar ik ben eigenlijk heel verlegen en helemaal niet uitgesproken van aard. Een van mijn grote zwaktes is tevens dat ik graag aardig gevonden wil worden. Het was dus niet makkelijk voor mij om als Ogre gezien te worden.”


11

13-11-2006

‘Wat is een Ogre?’ “Een Ogre is een dienaar van satan en wordt gebruikt om kinderen bang te maken. Ik werd vooral door de blanke gemeenschap in Zuid-Afrika als Ogre gezien en dat was niet plezierig. Ik kwam vaak ergens binnen en de sfeer veranderde onmiddellijk. Erg vijandig. Als blikken konden doden, was ik al duizenden keren overleden. Nu is dat compleet anders. Ik krijg alleen maar positieve reacties.” ‘Vindt u dat er een gebrek aan leiderschap heerst in de wereld?’ “Er zijn weinig inspirerende leiders in machtige posities. De meeste zijn gevangenen van ideologieën, zoals Bush in de VS. Mensen vinden het heel moeilijk te veranderen.” ‘Kun je leiderschap leren?’ “Sommige aspecten kun je zeker leren.” ‘Is passie iets dat je kan leren? Of integriteit?’ “Waarom niet? Je kunt toch leren dat het belangrijk is anderen aan te moedigen en te bevestigen? Op zoek gaan naar de goede eigenschappen van mensen. Je kunt leren luisteren.” ‘Wat is de belangrijkste les die mensen volgens u moeten leren?’ “Het besef dat wij allemaal bij elkaar horen.”

---------------------------------------


12

Coachingmanagement.nl

Recommend Documents